Анализ мотивации и стимулирования персонала на примере компаний «google» и «яндекс. Медитация — еще один способ мотивации или почему Google выделяет для них комнаты
Как вице-президент по вопросам персонала, компания с 6 тыс. сотрудников выросла в могущественную глобальную корпорацию, в которой работает 60 тыс. человек.
Со своей командой Бок перестроил стратегию менеджмента так, чтобы сделать Google одним из самых желанных мест работы для технических талантов и самой счастливой компанией в Америке.
Вот правила управления персоналом, которыми он пользовался.
1. Наполняйте смыслом работу сотрудников.
Ваша компания не сможет расти, если ваши сотрудники будут работать просто ради денег или чтобы стать лидером рынка. Работа должна быть связана и с более высокими ценностями, вот почему у Google есть миссия, которую невозможно выполнить. Нанимая сотрудников, которые хотят «сделать поиск по всей мировой информации доступным и удобным всем», Google преследует и высшие, и бизнес-цели, и по крайней мере одна из них – вечна.
2. Доверяйте вашей команде.
Как менеджер, вы должны направлять развитие ваших сотрудников. Вы не должны заниматься микроменеджментом, чересчур контролировать всех и пытаться сделать работу вместо них. Этот уровень доверия принесет пользу всем. У Google есть полугодовой анонимный опрос для сотрудников, в котором они составляют рейтинг менеджеров, а затем менеджеры обсуждают результаты с командой.
3. Нанимайте только тех, кто лучше вас.
Никогда не идите на компромиссы с качеством, какой бы ни была ситуация. Найдите кого-нибудь, кто будет делать работу лучше вас.
4. Разделяйте беседы о развитии с подведением итогов и выставлением оценок.
Если единственным временем, когда ваши сотрудники получают «фидбек» станет время составления годовых и полугодовых отчетов, то сотрудники начнут ассоциировать вашу критику с провалом задач.
Лучше регулярно говорить с сотрудниками об их работе, а результаты оценивать строго относительно выполнения или невыполнения поставленных годовых целей. Если вы будете делать это хорошо, то итоговые оценки не будут сюрпризом, потому что вы общались с сотрудниками на протяжении всего пути, и сотрудник постоянно имел возможность прибегнуть к вашему совету и поддержке.
5. Уделяйте внимание вашим лучшим и худшим работникам.
Определите, что делает ваших лучших сотрудников таковыми, и пусть они научат этому остальную команду.
И смотрите на ваших худших сотрудников. Вспомните, почему вы их наняли и затем определитесь, в чем дело: сотруднику не подходит его должность или он сам не подходит компании? Если первый вариант, то дайте ему новые обязанности и шанс проявить себя. Если второй – дайте ему уйти не только ради компании, но и ради него самого.
6. Тратьте обдуманно.
Многие знаменитые «плюшки» сотрудникам Google или бесплатны для компании или относительно недороги. Нет необходимости тратить деньги на дорогие тренинговые программы, которые не гарантируют результата. Используйте в качестве учителей ваших лучших сотрудников или пригласите друзей компании.
Сохраните деньги для того, чтобы дать сотрудникам привилегии, которые им действительно нужны – например, позаботьтесь об их здоровье или пустите их на выплату премий уходящим на пенсию. Например, в Google мы много тратим на бесплатные ланчи.
7. Платите непрозрачно.
В Google бывали времена, когда один сотрудник получал в разы больше другого на аналогичной позиции. Чтобы понять логику, сравните с профессиональной бейсбольной командой: тот, что получал больше, был элитный игрок.
Команда «Detroit Tigers», например, платила Джастину Верлендеру $28 млн, потому что он – звезда, и не хотелось бы, чтобы он ушел в другую команду. Google имеет достаточно ресурсов, чтобы переманить лучших из лучших у конкурентов, но по большому счету эта же логика применима и для маленьких компаний.
8. Подталкивайте ваших сотрудников в правильном направлении.
Не нужно требовать от них быстрых перемен. Показывайте дорогу искусными жестами.
Например, если вы хотите выработать у сотрудников командный дух, вы можете делать массовую рассылку, в которой будет рассказываться о рабочих успехах каждого.
9. Облегчайте перемены.
Вы можете допустить ошибки, пытаясь улучшить производительность вашей команды. Если вы хотите экспериментировать, пусть ваши цели будут известны и понятны сотрудникам.
Это позволит превратить их из критиков в сторонников, и они не закидают вас камнями, если у вас не получится.
10. Веселье и новаторство.
Важно понимать, что нет такой вещи, как идеальная рабочая обстановка или офисная культура: с управлением персоналом нужно постоянно экспериментировать и вносить что-то новое, это не должно превратиться в рутину. Все эти усилия цепляются друг за друга и вместе помогут вам создать креативную и высокопродуктивную организацию.
Все мы знаем про то, что IT специалистов не хватает и что за ними ведется хантинг и внедряются разнообразные стратегии удержания и мотивации удержанных сотрудников.
Хоть это и удивительно, но Google стал инноватором и в этом процессе, компания уже пару лет как запустила проект обучения сотрудников медитации и осознанности. В рамках этого проекта Google приглашает известных учителей буддизма для лекций и обучения, строит комнаты медитаций и т.п.
Почему это может работать и как можно использовать эти методы в своей компании под катом.
Как компании удерживают специалистов и результат.
На сегодняшнем перегретом рынке IT программисты и другие специалисты отрасли стали ценным ресурсом, который составляет основную ценность бизнеса (основной ресурс). Поэтому компании вынуждены разрабатывать стратегии мотивации и удержания сотрудников. Широко распространены следующие приемы:- полное удовлетворение базовых потребностей специалиста по теории Маслоу () - зарплата, страховка, фитнес, корпоративы, праздники.
- личный рост - обучение языку, рост профессиональных навыков и т.п.
- создание внутреннего бренда команды - мы хорошие (лучшие, настоящие и т.п.)
Однако раньше или позже, но всегда приходит время, когда сотрудник устает морально (или ментально или...) и производительность падает и проблемы в коммуникации и… он меняет работу, а у компании мега проблемы - надо искать нового человека и внедрять его в продукт и команду. А в условиях современных скоростей это дорого и сложно.
Поэтому любой инструмент, который позволяет продлить эффективное состояние сотрудников с приемлемым уровнем финансовых и трудовых затрат обладает высокой ценностью и потенциалом внедрения.
Почему практика медитации подходит как одна из граней мотивации.
Итак, у нас есть факты, Google запустил программу обучения сотрудников медитации, строит лабиринт и комнаты для медитаций (в конце статьи источники). Руководители крупных IT компаний Силиконовой долины встречаются с буддийскими учителями и тоже внедряют эти методы.То есть пришло время нового инструмента для повышения эффективности - деньги, карьерный рост, страховки и кооперативы и даже переезды уже многие прошли и график энтузиазма (и общей производительности) идет вниз. И флагманы индустрии выбрали буддийскую медитацию (подчеркиваю вид, так как их много) как новый инструмент повышения эффективности и мотивации.
Что же такое есть в этой практике, что позволяет перезапускать внутренний мотор энтузиазма и самомотивироваться целым командам и\или отдельным сотрудникам?
Чтобы понять надо начать с основ. Я конечно же буду всё обозначать тезисно и только то, что подходит к нашей теме. На эту темы написано тысячи книг и даже прямое учение Будды занимает 108 томов. То есть нереально все вместить в одну статью.
Даже наверное по пунктам. Итак, согласно буддийской теории:
- Мы живем бесконечно в цикле перерождений, наш ум (приблизительно душа, сознание, но НЕ логический ум или наше самоопределение, наше Я) не рождался и никогда не умрет
- Наша (и вообще любых чувствующих существ) базовая потребность - счастье.
- В поисках счастья мы стараемся притянуть всё приятное и оттолкнуть неприятное. При этом мы все воспринимаем обособленно - есть явления, люди, счастье, несчастье и т.п.
- Согласно буддизма абсолютно все вещи и явления взаимосвязаны и не имеют независимого бытия. Также абсолютно все непостоянно - нет ничего неизменного, ни планет, ни любви, ни жизни, ни смерти, ни счастья, ни несчастья, ни....
- Поэтому все что мы чувствуем и воспринимаем - иллюзорно и временно. На уровне эмоций, если я чувствую злость, то это неприятное чувство я выбрал сам и с таким же успехом могу ощущать радость. Обоснования «я зол потому что...» это только привычки ума.
- Так как все происходит в нашем уме и при этом не имеет независимого существования, то мы полностью свободны в выборе своего мира и ощущений.
- Однако мы не можем просто выбирать «счастье и эффективность», так как это скорее всего не сработает в силу привычек ума, которые складываются за очень долгое время.
- Для перестройки ума в буддизме есть специальные методы - логические объяснения + медитация.
- Логические объяснения могут занимать очень мало места, основное - регулярные медитации.
- Первичным результатом медитаций является большая самодостаточность и в то же время связанность с людьми и внешним миром, а также спокойствие, радость, энергичность, энтузиазм и куча других фич, которые так нужны для эффективной работы. Насколько ценно например качество терпения и сострадания - другой наш товарищ злится и косячит - мы ему помогаем и улучшаем его работу. И это происходит естественно.
- Корпоративная цель достигнута.
Хочу заметить, что буддизм, конечно же, идет далеко за пределы описанных состояний, но, при этом, не отрицает (даже одобряет) ценность обычного человеческого счастья. Считается, что счастливый и активный (в работе, семье и мире) человек - лучшая база для последующего полного Пробуждения.
Что делать, куда бежать?
Как же начать внедрять модную фичу медитации в компанию и как избежать при этом недоучек и шарлатанов, которые крутятся вокруг этого модного термина?Как мне кажется, перед постановкой вопроса выбора правильной школы буддизма (которых много), правильных медитаций (которых еще больше) и правильного внедрения всего этого в жизнь компании, руководителю компании важно самому попробовать эти методы на себе и убедиться в том, что регулярная медитация и обучение успешно преодолевают кризис «привычности стандартных морковок».
В случае, если произойдет реальная перезагрузка или апгрейд руководителя, станет понятнее как с этим работать и внедрять.
По моему мнению однозначно не стоит подписывать на это сторонние организации или, что еще хуже, непонятных личностей. Сначала пройти самому, потом с помощью проверенных на себе людей внедрить, потом появятся в организации те, кто будет внедрять дальше. Самомотивация - страшный вирус.
Также поступил и Google - один из из сотрудников основал Search Inside Yourself, который теперь занимается не только обучением сотрудников, но и сторонних людей и организаций.
Факты про медитации в Google
- Google приглашает известных буддийских учителей для лекций о жизни и обучении медитации (
Секреты самого продвинутого в мире HR-департамента
Бонусы в Google - предмет белой зависти сотрудников многих других компаний. Действительно, кто откажется от бесплатных услуг парикмахерской, прачечной, врача в офисе, фитнеса и прочих радостей и приятных мелочей? Очевидно, что это не простая трата денег. В HR-подразделении знают, как одновременно сделать сотрудников счастливыми и принести пользу компании.
Легко представить, какого труда стоит поддержание корпоративной культуры в гиганте вроде Google. И HR-специалисты кропотливо работают над этим. Глава департамента по работе с персоналом Лазло Бок рассказал о некоторых «механизмах счастья» Google.
Само собой, Google не бросает деньги на ветер, только чтобы показаться привлекательной. Для всего есть обоснования. Отдел персонала похож на научную лабораторию, в которой изучают потребности сотрудников, их реакцию на льготы и бонусы и на то, что действительно повышает эффективность работы. В последние годы Google привлекает для этой работы социологов, которые помогают ответить на вопрос «Как управлять большой компанией?».
Новые сотрудники
В первые несколько лет работы Google была печально известна в Долине своим длительным процессом найма. Поскольку люди - это все, считалось, что каждый специалист компании должен иметь возможность побеседовать с потенциальным новичком. Не надо говорить, насколько медленно искали новых сотрудников, и это вредило репутации Google в среде технических специалистов. Поэтому Тодд Карлайл, который сейчас занимает пост директора в отделе персонала, провел исследование, чтобы выяснить, какое количество интервью с кандидатом будет оптимальным. Он просил рекрутеров оценивать поведение кандидатов после каждого интервью. Подсчитывая баллы, он понял, что после четвертого собеседования кандидат начинает терять энтузиазм и интерес к компании. Карлайл представил результаты своего исследования, убедил руководство - и нанимать сотрудников стали гораздо быстрее.
Отпуск по уходу за ребенком
Несколько лет назад в Google заметили, что многие женщины покидают компанию. Как и многие компании в Кремниевой долине, Google работала в основном с мужчинами, и среди приоритетов было увеличение количества женщин. Но уход сотрудниц был проблемой не только с точки зрения гендерного равенства команды. Google жестко конкурирует за сотрудников с Apple, Facebook, Amazon, Microsoft и целой ордой стартапов, и уход каждого влечет за собой изнурительный поиск замены. Кроме того, Google так заботится о благосостоянии сотрудников, что кому-то за пределами Маунтин-Вью это может показаться даже слегка абсурдным. И уход женщин заставил HR-специалистов задуматься о поломке в «машине счастья». Поэтому главной миссией отдела кадров на тот момент стало решение этого вопроса.
И выяснилось, что проблема не «женская», а скорее «материнская»: компанию покидали женщины, у которых недавно родился ребенок. Тогда в Google (конкретно в офисе в Маунтин-Вью) матерям предлагали стандартные для США условия: 12 недель оплачиваемого отпуска после рождения ребенка. А новоиспеченные отцы тоже могли взять отпуск на семь недель, но это распространялось не на все офисы.
В 2007 году программу изменили. Теперь женщинам предоставляются 5 месяцев оплачиваемого отпуска, которые она может «разделить» по своему усмотрению - например, уйти в отпуск непосредственно перед предполагаемой датой рождения ребенка, через некоторое время выйти на работу, а потом взять еще часть отпуска. Кроме того, 7-недельный отпуск для отцов стал привилегией работников Google по всему миру.
Восемь компетенций для менеджера
Еще одним важным выводом HR-специалистов Google была важность выбора «среднего» менеджмента. В свое время Сергей Брин и Ларри Пейдж были настроены идеалистично и думали, что смогут создать компанию без боссов, где никто не будет чьим-то начальником или подчиненным (конечно, с частью иллюзий пришлось расстаться). Эйчары и социологи вновь прибегли к исследованиям: проанализировали мнения о миддл-менеджерах, их навыках и компетенциях - оценили точку зрения подчиненных и точку зрения руководства. Разница между хорошими и плохими руководителями среднего звена: сотрудники первых на порядок реже уходили из компании и работали значительно эффективнее.
После сбора достаточного количества данных HR-специалисты поняли, что больше всего ценят сотрудники в руководителях (они, как правило, хорошие коучи, обладают высокими коммуникативными навыками и не пытаются контролировать все даже на микроуровне), и вывели универсальную «формулу» хорошего руководителя, которая включает в себя восемь компетенций. И их менеджеры должны в обязательном порядке развивать, чтобы работать в Google. Скептики скажут, что это звучит странно, но этот принцип «большой восьмерки» работает: с 2009 года оценки менеджеров среднего звена растут.
Как дать сотруднику больше денег
В 2010 году даже Google страдала от последствий мирового финансового кризиса и от растущей конкуренции со стороны других компаний (в частности, Facebook, с которой Google по-прежнему соперничает за лучших разработчиков). И поэтому СЕО Эрик Шмидт решил, что всем сотрудникам необходимо увеличить вознаграждение. На плечи HR-специалистов легла новая задача: найти наилучший вариант, который максимально мотивирует специалистов. И снова было решено применить научный подход. В ходе исследования всех сотрудников компании попросили рассказать, какой принцип оплаты они считают наиболее комфортным. Например, предпочли бы они получить прибавку в $1000 к базовой зарплате или $2000 к опциональному бонусу?
По словам HR-аналитика Google Прасада Сетти, большая часть сотрудников высказалась в пользу базового оклада, долгосрочная перспектива и уверенность были для них важнее. Поэтому когда специалистам в 2010 году объявили, что зарплату поднимут на 10%, они были вне себя от радости, и многие называют это одним из самых счастливых моментов в Google. В итоге сотрудники стали работать с большей отдачей, и скоро конкуренция со стороны других компаний перестала быть такой пугающей.
Какое время ожидания в кафе идеально?
Да, эйчары Google не упускают никаких мелочей - даже таких, как время ожидания обеда в корпоративной столовой. Согласно результатам их исследования, оптимальный интервал - 3–4 минуты. Сотрудников не утомляет ожидание, у них не создается ощущения, что они понапрасну теряют много времени, но при этом они успевают познакомиться и пообщаться с соседями, а это важно. Кроме того, HR-специалисты нашли и тарелки идеального размера - посуда 12-дюймового диаметра в кафетериях была заменена на посуду диаметром 8 дюймов. Сотрудники стали питаться более сбалансированно.
Что необходимо руководителю высокого класса? И от каких привычек ему лучше избавиться? На эти вопросы многие компании хотели бы найти ответы. В решили выяснить все опытным путем.
На основе проведенных в компании масштабных исследований, в которых принимали участие руководители и линейные сотрудники, а также анализа уровня производительности и удовлетворенности специалистов, в Google пришли к выводам относительно качеств и компетенций идеального менеджера.
Вот эти восемь качеств, которые приведут управленца к гарантированному успеху в корпорации Google.
1. Он является хорошим коучем.
2. Расширяет полномочия своих подчиненных, расширяет зону их ответственности, при этом никогда не занимается микроменеджментом.
3. Он заинтересован в успехах своей команды, интересуется делами сотрудников, проявляет интерес, в числе прочего, и к их личному благополучию.
4. Хороший управленец продуктивен и ориентирован на результат.
5. Обладает отличными коммуникативными навыками: он действительно умеет слушать и правильно распространять информацию.
6. Помогает подчиненным в развитии карьеры.
7. Имеет четкий план развития команды, видит стратегию.
8. Владеет профильными навыками и знаниями (в случае Google - это, естественно, высокие технологии) - он при необходимости должен помочь своим сотрудникам, дать совет, высказать экспертное мнение и т. д.
"Положительными" рекомендациями аналитики Google не ограничились - они отметили также те качества и особенности поведения, которых управленцу лучше избегать, обстоятельствах, которые могут отрицательно сказаться на управленческой карьере.
1. Непростой, минующий некоторые этапы переход с одной позиции на другую (например, специалиста неожиданно повысили до управленческой должности, или же наняли не слишком опытного руководителя извне).
2. Отсутствие "согласованной" философской системы, последовательного подхода к организации работы и развитию карьеры.
3. Неправильное распределение приоритетов: недостаточное внимание к коммуникации и управленческим процессам.
Получив результаты этих исследований, представители высшего менеджмента Google стали уделять особое внимание развитию и применению нужных качеств у управленцев "на местах" (с получением обратной связи дважды в год). Это помогло проводить профилактику неэффективных методик управления на начальных этапах, а также позволило пересмотреть кадровый состав менеджеров.
Мы спросили экспертов сферы HR, насколько универсальным является этот список (будет ли он работать не только в Google, но и в других компаниях).
Инструкция для руководителей "нового формата"
Управляющий партнер Михаил Торчинский считает, что данный список можно назвать универсальным для руководителя нового формата, который является скорее лидером для своих подчиненных, нежели классическим менеджером.
"Как мы видим из предъявляемых в Google требований, уже не достаточно просто ставить задачи и контролировать их исполнение. Нужно проявлять заботу, обучать, развивать таланты своих подчиненных, персонализировано подходить к проблемам. Подобный подход возможен далеко не во всех компаниях, но Google может себе это позволить. Во-первых, компании супер-тщательно подбирает себе людей и имеет уникальную возможность привлекать лучших кандидатов с рынка. Во-вторых, те продукты, которые создает Google - на 100% интеллектуальны. Создавать и продвигать их на рынке могут люди, чей общий уровень образования и развития выше среднего (по сравнению с другими отраслями). Как следствие, подобные сотрудники ожидают, что ими будут руководить люди особого склада, коучи, по призванию готовые объяснять задачи и делегировать полномочия, а не "стоять над душой" каждую минуту", - поясняет Михаил Торчинский.
Подобные начальники приобретают все большую популярность, но, как отмечает эксперт, не стоит забывать, что финансовые результаты бизнеса все равно стоят превыше всех остальных. Если менеджер, несмотря на всю свою сногсшибательную обаятельность, проницательность и коммуникабельность не в состоянии организовать работу так, чтобы бизнес был прибыльным для акционеров, он, скорее всего, не то, что нужно организации.
Важно говорить на одном языке с командой
"На мой взгляд, этот список компетенций вполне универсален. Он справедлив для разных отраслей. Конечно, не последнюю роль играют нюансы конкретной компании: список может меняться, дополняться, но это зависит, скорее, от корпоративной культуры компании и особенностей ее менеджмента в целом.
Если говорить применительно к сфере высоких технологий, то я особенное внимание обратила бы на пункт 8 из списка Google. У эффективного менеджера обязательно должен быть опыт работы в отрасли, а в идеале - профильное образование. В связи с тем, что сфера Hitech - очень динамичная и специфичная, важно, чтобы управленец говорил со своей командой на одном языке, а трудностей во взаимопонимании возникало как можно меньше", - рассказывает старший консультант по подбору персонала направления "ИТ, телекоммуникации, автоматизация" кадрового холдинга Екатерина Власова.
Портрет идеального топ-менеджера
По словам старшего консультанта Анастасии Овчаренко, аналитики Google составили идеальный портрет топ-менеджера для любой коммерчески-ориентированной и открытой компании, которая активно развивается с каждым годом и не собирается сбавлять темпы своего роста.
Тем не менее, отмечает эксперт, этот список всегда можно редактировать.
"Например, стоит отметить, что полное отсутствие микроменеджемнта допустимо только в случае работы уже с профессионально состоявшимися подчиненными, в то время как за начинающими специалистами всегда нужен "глаз да глаз". Полностью избежать такой функции удастся далеко не всем руководителям компаний подобного типа. Кроме того, говоря о такой компетенции как "коммуникабельность", нельзя забывать о значимости сопутствующего его качества - умения продавать. Хороший управленец должен уметь продавать идею не только своим подчиненным, мотивируя их на развитие новых навыков и умений, но и вышестоящему руководству. Конечно, специфика компании Google, позволяющая сотрудникам тратить 20% своего рабочего времени на личные проекты, минимизирует необходимость наличия у руководителя навыков лоббирования, так как все сотрудники априори трудятся в комфортных для творчества и саморазвития условиях. В компаниях, где нет такой возможности, персонал приходится развивать более сложным путем".
Конечно, отмечает Анастасия Овчаренко, не все компании приемлют такого управленца.
"Например, такой тип руководителя категорически не подойдет для компаний "министерского" (закрытого) типа. Как правило, это отечественные компании-гиганты, имеющие четко прописанные должностные обязанности для каждого специалиста, компании, для которых развитие и инновационность не являются ценностями. Власть у них строится на власти и авторитете, основанном на связях и рычагах давления", - резюмирует эксперт.
Сегодня Google – одна из самых узнаваемых корпораций в мире, но мало кто знает, что основной рецепт ее успеха – это мотивация персонала в компании Google. Когда у ее владельцев спрашивают, как им удалось за 10 лет выйти в мировые лидеры, как им удается вот уже на протяжении 15 лет демонстрировать высокие темпы роста, они единодушно отвечают – все это сделала мотивация персонала в компании Google. Только надежная и сплоченная команда позволяет достигнуть таких высот. Так в чем же заключаются секреты мотивации персонала компании Google?
Для начала обратите внимание на некоторые статистические детали. Официально компания стартовала в 1998 году, а к сегодняшнему дню проводит индексацию страниц на 195 языках мира. За 2012 год она заработала более 50 млн. долл и каждый год увеличивает свою прибыль на 10% в год. За какой параметр ни возьмись, везде компания выбивается в лидеры. Так в чем же заключаются секреты мотивации персонала компании Google.
Люди – прежде всего
Компания во главу угла поставила бережное и трепетное отношение к своему персоналу. Даже на сайте компании висит претенциозный слоган: Google – это в первую очередь люди. И это не пустые слова. Четыре года подряд компания выдерживает лидерство в рейтинге лучшего работодателя, а по версии журнала Forbes – четвертое. Почему? Давайте разберемся.
Мотивация персонала в компании Google
Каждый знает, что высокая зарплата – лучшая мотивация персонала. Она вдохновляет специалистов на новые подвиги и удерживает их в данной компании. У Google самые высокие зарплаты в своем регионе.
В компании мотивация персонала выражается и через разнообразные бонусы. Это могут быть не только надбавки и премии, но также различные курсы, образовательные программы и прочее. По словам одного из руководителей компании, мотивация персонала заключается в поддержании всех сфер жизни сотрудников: от физической до эмоциональной.
Если говорить конкретно, то мотивация персонала в компании Google заключается в:
Поддержки семьи – дополнительная неделя отпуска молодым родителям;
возврат средств, истраченных на образование;
бесплатный спорткомплекс возле офиса;
медицинская помощь прямо в офисе, в том числе и массаж;
бесплатная еда.
предполагает эргономичную организацию рабочих мест, удобный распорядок дня – если это возможно, допустимо установление ненормированного рабочего дня. Ведь намного важнее, чтобы сотрудник выполнил задание, а не отсидел положенные часы в офисе.
Отдельная мотивация персонала – оформление офисов . К их обустройству приглашают лучшие умы из сферы дизайна и архитектуры. Характерная черта – множество живых растений. В некоторых случаях совещания могут проводиться на крыше домов на удобных топчанах или креслах – расслабленная и непринужденная обстановка является лучшей мотивацией персонала.
Еще одна интересная и существенная особенность мотивации персонала компании – посмертная выплата семье умершего работника половины размера его зарплаты некоторое время. Если в семье есть несовершеннолетние дети, каждому из них до достижения 19 лет каждый месяц выплачивают по 1 тыс. долл.
Вот такая удивительная мотивация персонала в компании Google позволяет ей удерживаться на лидирующих позициях в мире технологий.