Правильная и эффективная организация работы организация работы в офисе. Организация работы персонала

Работа с сотрудниками — это одна из самых важных частей в организации любой компании. Для компаний, которые занимаются разработкой и внедрением продуктов в сфере ИТ-технологий или веба, важно уметь грамотно нанимать персонал, мотивировать его и увольнять. Все это складывается в единую систему организации работы сотрудников. Здесь нужно быть немного психологом, чтобы уметь правильно разруливать все сложившиеся в коллективе ситуации, а также чтобы грамотно управлять персоналом.

Задачей менеджмента компании является мотивация сотрудников для достижения целей компании. Если у компании нет целей, то и у сотрудников их не будет. Для того, чтобы правильно организовать работу сотрудников, компании нужно руководствоваться некоторыми принципами, внедрять в управление различные методики, которые будут приносить свои плоды.

Итак, давайте рассмотрим 10 способов организовать в компании мотивированную и сильную команду, которая будет сверхпродуктивной и сможет зарабатывать для компании намного больше, чем средний показатель на рынке.

1. Понимание цели сотрудниками. Неопределенность не приносит ничего хорошего. Если человек не знает, куда ему нужно двигаться, он, скорее всего, будет стоять и думать, что же делать? Неопределенность в компании может погубить многие хорошие начинания. Если вы не вызываете доверия, как компания, у вас нет видения того, для чего вы все это делаете, то, скорее всего, сотрудники у вас задерживаться на долго не будут. Особенно перспективные. Поскольку они будут стремиться туда, где смогут расти. Рост и определение плана движения компании — вот что сотрудники должны четко понимать. Разработайте систему продвижения сотрудников по карьерной лестнице. Нанимая человека, не оставляйте его в неведении о том, что его ждет в плане зарплаты, обязанностей, возможностей и так далее. Также у вашей компании должна быть цель. Пусть сотрудники знают ее. Например, продать 100 единиц продукции в следующем месяце. Цели должны мотивировать. То есть, если в этом месяце мы продаем 98 единиц продукции, а в прошлом продали 96, то цель в 100 единиц вряд ли будет чем-то захватывающим. Поднимите планку до 120, а еще лучше до 150 единиц продукции. Вот тогда у вас будет над чем поработать!

2. Имея перед собой четкую цель, сотрудник всегда будет намного лучше выполнять свою работу. У компании помимо основных целей в виде достижения какого-то одного большого результата, должны быть еще цели-мотиваторы, которые бы стимулировали сотрудников достигать качественных промежуточных результатов. И вот эти промежуточные результаты стоит награждать, чтобы сотрудники лучше были мотивированы. Кроме этого, стоит визуализировать то, как вы хотите награждать сотрудников. Например, вы можете пообещать им при выполнении определенного плана продаж поездку по Европе или любые другие мотивирующие призы и подарки.

Главное в этом принципе — празднование побед при достижении промежуточных результатов. Создать мотивированную и успешную команду сотрудников в офисе можно, с успехом применяя этот принцип в своем бизнесе.

3. Используйте в своих проектах все, что узнали. Очень часто сотрудники и руководство компании сталкиваются с тем, что входящей информации очень много, а вот реального результата от ее потребления практически не видно. Вам стоит понимать, что вся та информация, которая к вам поступает, должна быть либо использована вами, либо не стоит тратить на нее время! Как часто многие люди тратят по половине рабочего дня на чтение почты, просмотры аккаунтов в соцсетях и так далее, при этом расходуется ценное рабочее время человека, а результативность работы снижается. Неспособность адекватно реагировать на информацию, не просматривать ту часть данных, которая вам не нужна, — одно из важных качество продуктивного сотрудника. А если вы уже решили, что все равно будете изучать часть информации, то делайте это так, чтобы любые данные можно было использовать для пользы компании. Иными словами — узнали что-то, так примените это на практике!

Лучше всего, конечно, избегать потоков информации настолько, насколько это возможно. Вы тратите много времени на почту и новости? У вас серьезные проблемы с продуктивностью. Во-первых, если ваша работа и так связана с компьютером и монитором, то ваша производительность с часами работы будет снижаться. Поскольку у вас низкая физическая активность, то вы будете делать меньше за тот же период времени. Так что лучше ограничьте время пребывания в соцсетях и время, которое вы тратите на письма. Старайтесь в рабочее время потреблять только ту информацию, которая может быть вам полезна. Используйте в своей деятельности все, что узнаете. Учите этому своих сотрудников.

4. Ограничьте количество информационных потоков. А также следите за качеством входящих данных. Это очень важно с точки зрения продуктивности. Во-первых, при потреблении только той информации, которая может быть вам полезна, вы волей-неволей будете повышать свои рабочие навыки и умения. Если исключить из ежедневного информационного меню всю шелуху типа новостей и статей не по теме, то можно не только повысить продуктивность работы сотрудников, но также значительно повысить их компетенции и образовательный уровень. Старайтесь также ограничивать количество информационных потоков. Так будете меньше соблазнов отвлекаться на деятельность, которая не относится к рабочей, а также читать и смотреть все то, что волей-неволей попадается под руку.

5. Здоровое питание и активность ваших сотрудников. Если в офисе будет здоровая атмосфера, то вы будете удивлены тем, насколько продуктивнее работают ваши сотрудники. Пропаганда среди собственных сотрудников здорового питания, а также предоставление им возможности заниматься спортом в перерывах между работой, позволяет намного сильнее мотивировать каждого отдельного сотрудника на выполнение своих обязанностей. Уже давно доказано, что если человек чередует умственную нагрузку с физической, то он работает продуктивнее. Также здоровое питание позволяет снизить риски заболеваемости среди сотрудников и просто увеличивать мозговую активность, а также усидчивость и продуктивность труда.

6. Эффективное использование рабочего времени. Каждый ваш сотрудник потенциально может увеличить свою продуктивность как минимум на 25 процентов. Подумайте, как вы можете снизить расход времени, которое ваши сотрудники тратят на разговоры по телефону, на общение между собой и так далее. Обычно хорошо помогают тренинги по тайм-менеджменту. Кстати, любые интенсивные тренинги можно использовать как иллюстрацию того, насколько важно работать быстро, эффективно, в любой команде и практически в любых условиях. Когда приходишь на тренинг, то уже времени не остается на то, что бы с кем-то разговаривать, писать кому-то письма и сообщения, которые никак не связаны с работой. Вот если бы так было на работе! Вы можете хотя бы частично организовать такой процесс в своем офисе, если проведете несколько тренингов по тайм-менеджменту и объяснить сотрудникам, почему нужно работать максимально эффективно и как это отразится на их зарплате.

7. Делитесь секретами друг с другом. Имеются в виду профессиональные секреты, которые могут помочь вам всем эффективнее выполнять свою работу. Вы можете создать в компании атмосферу доверия, работая в которой повышается производительность каждого сотрудника. При этом профессиональные секреты важны не только с точки зрения информативности, но также с точки зрения предоставления каждому сотруднику возможности выступить в роли лектора, преподавателя, советчика и так далее. Подберите удобный вам формат, в котором каждый из участников сможет делиться тем, что узнал. Вы увидите, что сотрудники стали намного дружнее, а также то, что у всех будет повышаться уровень восприятия работы, которую делают.

8. Воспитывайте синтетических сотрудников. Это люди, которые могут делать в вашей компании практически все. Естественно, есть такие специфические пункты, как юридическое или бухгалтерское обслуживание. Но, при желании эту работу можно отдать на аутсорсинг, а в своей компании заниматься только тем, что приносит доходы, то есть производством, продажей продукта. Практически любая компания может воспитать так называемого синтетического сотрудника, который будет выполнять много разных интересных функций. Что это дает компании? Продуктивность в работе, поскольку переключаясь с одного вида деятельности на другой производительность часто вырастает. Также это дает возможность снизить необходимость в таких кадрах, как секретари и офис-менеджеры, функции и роль которых в компания очень часто размыты. В-третьих, воспитывая синтетического работника, который имеет представление о том, как работает и на чем зарабатывает компания, вы будете меньше подвержены рискам понести убытки из-за того, что кто-то из сотрудников уволится.

В компании также станет возможным наладить структуру работы, которая мало будет зависеть от количества персонала, зато во многом будет зависеть именно от системы организации труда, которую вы сможете построить. В этом ключ к успеху компании.

Инструкция

Изучите работу вверенного вам подразделения, ознакомьтесь с методами и технологиями, используемыми в работе, продумайте, как их можно . Разбейте весь процесс на технологические блоки, которые можно поручить выполнять разным группам людей. Определитесь с тем, что вы имеете на входе и что должны получить на выходе.

Познакомьтесь с сотрудниками своего подразделения поближе. Определите действительную степень и опыта каждого. Присмотритесь к их характеру и поведению, изучите психотипы. Зная это, вы сможете как поведет себя в разных ситуациях тот или иной сотрудник, какую работу можно ему поручить с тем, чтобы она была для него наиболее подходящей и соответствовала его психотипу. Составьте с учетом этого рабочие группы, в которых каждый будет дополнять своих коллег психологически, чтобы оптимизировать рабочие процессы.

Поговорите с каждым из своих сотрудников, объясните, как важен его труд и творческий подход в технологической цепочке, которую выполняет ваше подразделение. Расскажите о тех надеждах, которые вы возлагаете на него, обрисуйте перспективы. Ваши работники должны ощущать, что от них многое зависит, что они могут участвовать в обсуждениях, в которых принимаются окончательные решения. Это один из мощнейших стимулов для каждого сотрудника.

Ваша задача – объединить всех своих подчиненных в единый коллектив, чтобы у всех была зона своей ответственности, и любой ощущал важность выполняемой им задачи. Проводите регулярные планерки в подразделении, чтобы рабочий процесс обсуждался и труд каждого был на виду. В этом случае, сами коллеги не позволят кому-то из сотрудников работать плохо или некачественно.

Мотивируйте своих сотрудников и справедливо поощряйте их материально. Каждый должен быть уверен, что стоимость его труда напрямую зависит от качества работы. Не тешьте самолюбие, поощряя льстецов, не заводите фаворитов. Это будет способствовать спокойной, рабочей обстановке в вашем отделе и самым положительным образом отразится на производительности труда.

Несколько сильных и опытных сотрудников могут никогда не добиться отличного результата работы без правильной организации. Грамотная и продуманная координация работы подчиненных поможет существенно ускорить выполнение поставленных целей и застрахует от неудач.

Вам понадобится

• - должностные инструкции.

Инструкция

Определите план работы всей компании или отдела на определенный отчетный период. Вы должны иметь четкое представление о том, какие ресурсы необходимы для ее осуществления. Исходя из этого, вы сможете понять, как лучше распределить работу между подчиненными.

Проанализируйте существующую деятельность сотрудников. Если вы работаете в данной компании уже давно, наверняка вам не составит труда оценить потенциал работников, их способность действовать в команде, результативность. Используйте полученные данные для последующего планирования работы.

Пропишите для каждого работника должностные инструкции. Данный документ не должен носить формальный характер: сотрудник должен четко понимать свой функционал и в полной мере выполнять требования.

Ставьте конкретные задачи в рамках общей стратегии развития. Это может быть работа над определенным проектом, либо выполнение плана в отчетном периоде (месяце, квартале). Каждый сотрудник должен получить свой личный список задач с указанием ожидаемых итогов и показателей. Такой подход помогает подчиненному структурировать работу, а также настроиться на конкретный результат.

Введите систему отчетности. Это может быть регулярная сдача отчетов в электронном виде, либо коллективное обсуждение итогов работы в устной форме. Второй вариант поможет скорректировать общую работу подразделения или всей компании. Никогда не пускайте работу подчиненных на самотек, даже если имеете дело с опытным сотрудником. Своевременная отчетность поможет вам всегда держать ситуацию под контролем.

Продумайте систему мотивации сотрудников, которая является также важным организующим фактором. Например, введите прогрессивную систему оплаты, либо стимулируйте персонал определенными бонусами за перевыполнение плана.

Видео по теме

Руководитель является важной составной частью коллектива, он особый работник организации и выполняет несколько основных функций. Это планирование, организация, выработка мотивации и контроль. Коллектив только тогда достигнет свой цели, когда руководитель сможет правильно организовать свою работу.

Инструкция

Планирование заключается в нескольких вариантах. Планируйте свой рабочий график с учетом специфики организации. Как правило, рабочий не лимитирован. В течение дня проводятся встречи и заседания, разговоры по телефону и проверка документации, поездки на объекты и т.д. Временные затраты на каждый пункт рабочего дня должны соблюдаться согласно производственной необходимости.

Основу работы любой организации составляет планирование ее рабочего процесса. Для этого руководитель должен четко представлять миссию и функции предприятия, а также видеть конечный результат. Составьте план развития, распишите предполагаемые результаты по , кварталам и месяцам. План распределите между отделами или конкретными сотрудниками, в зависимости от величины организации.

Организуйте слаженное взаимодействие структурных подразделений. Для этого каждому отделу или цеху пропишите задачи, которые в совокупности приведут к желаемому результату. Донесите эти задачи до руководителей структурных отделений, распределите их по срокам и объемам.

Для того чтобы определенные вами задачи выполнялись точно по объемам и срокам, распишите мотивацию для сотрудников. Помимо оговоренной в трудовом контракте заработной платы, просчитайте систему дополнительных вознаграждений. Это могут быть ежемесячные или квартальные премии, льготные путевки в санатории и т.д. Систему мотивации держите под контролем, периодически она может меняться у каждого работника. Для этого поручите кадровой службе вести пометки в личных делах; если предприятие небольшое и отдельного отдела кадров нет, ведите учет мотивации самостоятельно.

Контроль над процессом выполнения выработанной вами стратегией осуществляйте совместно руководителями подразделений. Для этого введите систему , ежемесячных, еженедельных или ежеквартальных, в зависимости от специфики организации. На этих собраниях починенные отчитываются в выполнении плана, который вы составили. Озвучиваются причины невыполнения, перевыполнения, а также обсуждаются мероприятия, направленные на улучшения показателей эффективности предприятия. Учитывается не только рост прибыли, но и сокращение расходов.

Постоянно проводите анализ текущего состояния организации. Сравнивайте его с эталоном, который вы выработали в начале своей деятельности. Выявляйте сильные и слабые стороны, своевременно принимайте меры по увеличению эффективности деятельности своего предприятия. В настоящее время окружающий мир подвержен быстрым и радикальным переменам, и успешному руководителю нужно всегда быть в курсе событий.

Нередко найм нового продавца не решает существующую проблему, а создает ряд новых: конфликты в коллективе, снижение мотивации «старичков» и многие другие. Как организовать процесс адаптации таким образом, чтобы в выигрыше остались все сотрудники и компания в целом?

Медленно и верно

Руководители очень часто совершают серьезную ошибку: нанимая человека, они сразу же бросают его «в гущу событий». В итоге он не показывает ожидаемых результатов, а менеджеры жалуются на то, что «хороших специалистов нет». Однако проблема здесь заключается вовсе не в том, что подчиненный «не такой».

Для того чтобы новый сотрудник работал хорошо, нужно вводить его в должность постепенно – ему нужен трамплин. Этот этап я называю «стажерским корпусом».

В течение небольшого периода времени сотрудник знакомится с компанией, а она – с ним. Ему дают простые задания, которые касаются той должности, на которую его берут (степень простоты зависит от позиции и квалификации специалиста). Для продавца это может быть составление договора, опрос постоянных клиентов, работа на выставках, сбор какой-то аналитики, мониторинг рынка и написание отчета и т.д. Все это показывает, насколько новичок способен завершать циклы, а также позволяет одновременно оценить скорость выполнения заданий и лояльность к компании. Руководитель сможет увидеть, справляется ли подчиненный, получает ли он результаты, которых от него ждут.

Для нового сотрудника «стажерский корпус» также весьма полезен. Ведь если мы даем человеку несложные задания, то мы позволяем ему с самого начала чувствовать себя победителем. А чем больше персональных побед – тем выше уверенность в себе и лучше отношение к компании. Сотрудника начинают привлекать в организации не просто какие-то карьерные перспективы или денежные суммы, но и атмосфера комфорта. Его мотивация растет – без каких-либо дополнительных усилий со стороны руководства.

Продолжительность «стажерского корпуса» может варьироваться, в среднем, от двух недель до двух месяцев (особенно в случае, если речь идет о длинных продажах – скажем, недвижимости или земли). Так или иначе, оптимальный способ выяснить, сколько должен продолжаться «стажерский корпус» в вашей компании – это попробовать применить данный инструмент. И на своем опыте понять: две недели – это много или мало. Не стоит ожидать, что после «стажерского корпуса» руководитель будет знать на 100% - подходит ли ему этот человек. Однако он даст представление о том, стоит ли пытаться сотрудничать с ним дальше.

Данный подход применим не только в продажах, но и в любых других подразделениях компании. Ведь, как показывает практика, руководители разных отделов в одинаковой степени склонны забывать о том, что новичок будет результативен лишь в том случае, если введение в должность будет плавным и комфортным для него.

Деньги или знания?

Наиболее распространенный подход к оплате труда продавцов – это давать им минимальную фиксированную ставку и переменную часть в виде некоего процента от заключенных сделок. Этот процент может быть разным для различных организаций, но главный критерий – он должен быть понятным сотрудникам. Не слишком маленьким и не слишком большим: таким, чтобы продавцы понимали, что им нужно шевелиться, чтобы заработать. Но если они будут работать, то получат достаточно.

Естественно, что новичок первое время будет зарабатывать меньше своих более опытных коллег. Некоторые организации, чтобы хотя бы отчасти компенсировать эту разницу, доплачивают новым сотрудникам в течение первых месяцев. По моему мнению, делать этого не стоит. Однако на начальном этапе можно компенсировать людям низкий уровень дохода профессиональным обучением. Для сотрудников, которые ориентированы на долгосрочное развитие, это гораздо привлекательнее, чем небольшие суммы денег, которые им могут выплатить. Ведь даже если после одного-двух месяцев «стажерского корпуса» человек уйдет из компании, то полученные знания останутся с ним. По сути, человек приобретает профессию и получает за это деньги – пусть поначалу и небольшие.

Образование новичков может включать в себя посещение переговоров, общение с менеджментом, тренинги. В первую очередь, заниматься этим должен руководитель. Однако гораздо эффективнее, если к этому процессу подключится и существующая команда продавцов.

Каждому – по наставнику

Новичку стоит определить наставника из числа опытных сотрудников. В его обязанности будет входить постановка задач, получение отчетов, их проверка и корректировка. Все это должно отнимать у наставника час-полтора в день, не больше – иначе это может отразиться на его собственных результатах. Но этого времени должно быть достаточно для того, чтобы вырастить хорошего продавца – если уделять ему время ежедневно. А если сотрудник «потянет», можно поручить ему и больше одного подопечного.

Если правильно коммуницировать идею о наставничестве сотрудникам, она может даже привести к повышению их мотивации. Ведь когда человек отвечает не только за себя, но и за кого-то еще, это повышает его статус в глазах окружающих и своих собственных: всем очевидно, что он не только сам умеет хорошо продавать, но и помогает другим научиться этому. Кроме того, исходя из своего опыта, я сделал наблюдение: сотрудники, которые играют роль наставников, и сами начинают продавать лучше. Возможно, потому что это позволяет им отвлечься от рутины.

Но чтобы добиться такого положительного результата, нужно тщательно отбирать тех сотрудников, кому вы сможете доверить обучение новичков. Ведь случается, что продавцы полагают, будто выращивают себе конкурентов. Но это, скорее, относится к не самым сильным сотрудникам. Как правило, успешные продавцы не боятся делиться своими знаниями. Они понимают, что только выиграют, если команда в целом будет эффективна. Если, к примеру, в отделе продаж есть два отличных продавца и пять дилетантов, то некомпетентные могут испортить немало сделок своим коллегам. Дилетанты создают не самый лучший имидж для своей компании – и потом даже самым успешным продавцам будет сложнее общаться с клиентами.

Поскольку наставники тратят на обучение новичков свое рабочее время, руководителю нужно позаботиться о том, чтобы изменить систему мотивации. Необходимо, чтобы наставничество вознаграждалось и публично признавалось. К примеру, одна российская компания использует такую практику: они выдают наставникам небольшие денежные премии, когда их подопечные достигают определенного объема продаж. И важна здесь не столько сумма, сколько обстановка: награждение происходит раз в месяц, в присутствии всего коллектива. Руководитель подводит итоги, все хлопают…

Такой подход к наставничеству позволяет этой компании оставаться одной из самых быстро развивающихся организаций в своей сфере бизнеса.

Суета из-за базы

Многие руководители считают, и небезосновательно, что позволять новичку тренироваться на реальных клиентах – довольно опасно. Сначала нужно протестировать, насколько он умеет общаться, переходить от одного этапа продаж к другому и т.д. Для этого можно предоставить в его распоряжение небольшую базу – скажем, клиентов, по каким-то причинам отказавшихся от услуг компании. И поручить ему попытаться восстановить контакт с ними, «расшевелить» их. Если же новичку сразу дать рабочую базу, то это сильно его расслабит – не будет стимула искать новых клиентов, - а компания рискует потерять ценных покупателей.

По окончанию «стажерского корпуса» сотрудник получает свою часть базы в результате ее перераспределения. Конечно, это может вызвать недовольство со стороны остальных продавцов (особенно если новичок подает большие надежды).

Задача руководителя – вовремя заметить эту угрозу, защищать сотрудника и не позволять остальным мешать ему работать.

Заметить вредительство можно, если обращать внимание на настроение подчиненных. А увидев, что что-то не так – стоит провести мгновенную инспекцию, задать сотрудникам несколько вопросов о том, что происходит. Скорее всего, кто-нибудь обязательно расскажет о конфликте – такие вещи сложно держать в секрете. Главное, чтобы руководитель не боялся увидеть, что сотрудники не ладят между собой, не смотрел на свой отдел сквозь розовые очки.

Кроме того, есть такая закономерность: если в коллективе есть проблема, то снижаются показатели не только у того, кому мешают работать, но и у того, кто мешает. Он тратит слишком много времени и сил на «военные действия». Когда его результаты снизятся, он обязательно найдет этому логическое обоснование. Но для руководителя обвал показателей должен стать сигналом к тому, чтобы разобраться в ситуации.

Оценка по-новому

Оценивая работу новичков, стоит ориентироваться на количественные показатели, а не на такие субъективные факторы, как их лояльность. Но и доход, который они приносят компании, не должен быть главным фактором оценки в течение первых месяцев работы сотрудника. Руководитель может держать его в уме, чтобы понимать – сколько денег уже заработал новичок для организации, однако не стоит принимать решения, основываясь только на этом.

Во время обучения продавца в «стажерском корпусе» можно оценивать его по количеству выполненных поручений (или по процентному соотношению выполненных и невыполненных), числу проведенных презентаций, сделанных звонков, установленных контактов, отправленных коммерческих предложений, по сумме выставленных счетов. Иначе говоря, принимать во внимание показатели, ведущие к доходу (в будущем, когда сотрудник перестанет считаться новичком, руководителя будут интересовать лишь показатели дохода и, возможно, суммы выставленных счетов). Конечно, возможна ситуация, когда новичок совершает множество звонков и делает массу презентаций, но сделки не заключает. В этом случае нужно обратить внимание на качество его работы. К примеру, проверить, тем ли людям он звонит, и правильно ли общается с ними.

Вечный двигатель

Чтобы новый сотрудник успешно влился в коллектив, система мотивации в отделе продаж должна быть выстроена грамотно. По моим наблюдениям, одним из самых эффективных методов мотивации продавцов являются статусы.

Я рекомендую пятиступенчатую систему: стажер, помощник менеджера, менеджер, ведущий менеджер, эксперт. Переходя с одного уровня на другой, сотрудник может получать финансовые поощрения (в том числе в виде прибавки к окладу) и другие привилегии (хорошее кресло, новый компьютер, бесплатные обеды, место на парковке, отдельный кабинет и т.д.).

Повышение от стажера до помощника менеджера может происходить очень быстро: достаточно выполнить ряд заданий. Чтобы стать менеджером, необходимо достичь определенного показателя объема продаж за некий период – к примеру, месяц. Или же разово заключить очень выгодную сделку. А ведущим менеджером и экспертом может быть тот, кто вырастил парочку менеджеров. Переход на ступень ниже тоже возможен – в частности, если объемы продаж в течение нескольких месяцев стабильно падают.

Еще одним полезным инструментом мотивации как новичков, так и старожилов является соревнование. Не стоит путать его с подходом «продавец продавцу - волк». В этом случае люди просто «съедают» друг друга, и никто не остается в выигрыше. Соревнование же позволяет добиться повышения мотивации. Предложите сотрудникам побороться за несколько призовых мест – скажем, по объему продаж за определенный период. Можно также придумать несколько других номинаций: «самый быстрый старт», «самая крупная сделка», «самое большое количество продаж за неделю» и т.д. Тогда поучаствовать в соревновании смогут все, в том числе новички, которые еще не могут конкурировать с остальными сотрудниками по объему продаж.

Соревнование не дает людям скучать. А ведь для отдела продаж, как ни для какого другого подразделения в компании, важно не позволять сотрудникам «застаиваться». Им нужно постоянно находиться в движении – только так они смогут находить новых клиентов и заключать новые сделки.

Котов Евгений Игоревич

Генеральный директор компании «Practicum Group»

• Лидерство, Менеджмент, Управление компанией

Зачастую мы проводим на работе от 60 до 80 процентов своего времени. И, конечно же, весьма важно максимально грамотно распределять своё рабочее время, чтобы успевать выполнять всё и не задерживаться во вне урочное время, и, тем более, не брать задания домой. Ведь это чревато стрессами, непониманием, ссорами и, как следствие, жизнь начинает проходить мимо, ускользать безвозвратно. Так как же выжать максимум из рабочего времени?

Как организовать свою работу эффективно

Сперва нужно выяснить, что является препятствием, "прополоть сорняки". Это же даст возможность снизить стрессовые ситуации.

Не откладывать ничего "на потом".

Это важнейшее правило. Следуя, хотя бы ему во всём вы увидите, что все начинает делаться как-то само собой. Все задания выполняйте сразу по мере их поступления, тем самым вы не подставите никого, и постепенно станете своеобразным "локомотивом" рабочего процесса.

Анализ телефонных звонков.

Телефон стал неотъемлемой частью каждого из нас, но зачастую мы совершенно не контролируем время и важность телефонных разговоров, что может быть причиной нашей "неуспеваемости". Поэтому следует проанализировать ситуацию со звонками, проведя учёт телефонных разговоров примерно за один месяц.

Нужно рассортировать по следующим пунктам: дата и время, тип (входящий, исходящий), продолжительность, кто звонил, тема, периодичность, важность(от 0 до 10) и небольшой комментарий.

В результате полученной информации можно выделить наиболее важные и максимально сократить время, затрачиваемое на не имеющие отношения к работе переговоры. Но все делать трезво, без крайностей.

Не тратьте себя попусту.

Старайтесь концентрироваться на задачах, поставленных перед вами и не распыляйтесь на бесконечные просьбы коллег. Вы не всесильны. И ваше время и затраченные усилия никто не вернёт.

Порядок на рабочем месте.

Старайтесь держать рабочее место(компьютера это тоже касается) в порядке. Это позволит вам сэкономить время и нервы во время поиска важных документов и записей. Да и приятней будет работать, а для поддержания порядка нужно всего - ничего 10 минут в день и сразу класть вещи на свои места. Подготовьте пять папок, или коробок. Самую большую отведём папку под мусорную корзину, а остальные обозначим так "Архив", "До выяснения", "Чужие бумаги" и "Текущие задания". Рассортируем всё по местам, и теперь остаётся только поддерживать порядок и иногда перепроверять содержимое.

Самое сложное.

Руководителям любого ранга зачастую очень сложно делегировать, пусть даже немного, свои полномочия сотрудникам. Даже если они осознают, что таким образом значительно оптимизируют своё рабочее время и всеобщий процесс. Придерживаясь всего двух правил можно эффективно делегировать полномочия: первое - если есть необходимость делегирования - делайте это сразу, и второе - грамотно выбирайте исполнителя, излагая суть поручения четко, ясно, без двусмысленностей и каких-либо недомолвок, оговаривая сроки выполнения.

И, напоследок, старайтесь не попадать по информационный "пресс" - невозможно знать всё и обо всём. Акцентируйте внимание только на самом важном, фиксируя различными пометками и записями. Это позволит не держать в уме всё, лучше знать, где взять нужную в этот момент информацию, и то, как организовать свою работу, перестанет быть сложностью.

Вы старались, прилежно выполняли свои обязанности, задерживались в офисе в будние дни и выходили на работу в выходные. В конце концов, руководство компании это заметило и поставило вас начальником отдела. Отойдя от первой эйфории назначения и столь желанного (или нежеланного) назначения, вы начинаете осознавать, что в этом непростом деле нужно нарабатывать навыки руководства и управления персоналом с самого начала.

Первое, к чему нужно привыкнуть начинающему начальнику отдела - всю работу нельзя делать самостоятельно, даже если вы объективно понимаете, что можете выполнить все поставленные руководством задачи быстрее и качественнее, чем весь ваш отдел вместе взятый. И это делать нельзя по двум причинам. Во-первых, ваши сотрудники должны постоянно учится новому и профессионально расти, во-вторых, они должны чувствовать ответственность. Если же вы будете сами делать все сложные задания, то они никогда не начнут расти как профессионалы, а вы можете просто «надорваться».

Второе, чему придется научится начинающему руководителю - это правильно ставить задачу. То есть, спокойно и внятно объяснить подчиненному что именно, в каком виде и к какому сроку нужно сделать. На первом этапе нужно проговаривать каждый момент, а не ожидать, что сотрудники будут понимать вас с полуслова. У каждого руководителя свой стиль изложения задач, и чтобы добиться взаимопонимания в отделе нужно время.

Третье, что придется научится делать руководителю - это понимать своих сотрудников. Каждый из них отличается своим темпераментом, типом характера, профессиональным и жизненным опытом. С одной стороны, это делает работу руководителя более сложной, с другой - позволяет максимально эффективно выполнять поставленные перед отделом задачи. Однако на первоначальном этапе нужно понять сильные и слабые стороны каждого: кем-то основная работа делается более тщательно и ответственно, кто-то постоянно предлагает креативные идеи, кто-то отличается высокой скоростью работы. Задание, которое по своему внутреннему содержанию отвечает потребностям и интересам самого работника, значительно повышает мотивацию и производительность.

Не менее важно для начинающего руководителя научиться правильно контролировать персонал . Постоянное «дерганье» вызывает у них раздражение, которое постепенно может перерасти в открытое оспаривание авторитета. Лучше всего при распределении заданий оговаривать сроки предоставления промежуточных отчетов с указанием как позитивных моментов, так и тех сложностей, которые возникли при выполнении работы. Это позволит не только проконтролировать деятельность работника, но и глубже понять процесс, что особенно важно для тех руководителей, которые плохо знакомы со спецификой данной работы.

И самое главное - научитесь уважать своих сотрудников, давать им второй шанс, но при этом помнить, что важно не только выполнить поставленную задачу, но и создать команду, которая сможет выполнять сложные задачи снова и снова.