Управление на бюджета - защо е необходимо на едно предприятие

Здравейте! В тази статия ще говорим за бюджетиране в една организация.

Днес ще научите:

1. За какво е бюджетирането?
2. Какво включва системата за бюджетиране?
3. Какъв е бюджетният цикъл;
4. Какво включва бюджетът на организацията?
5. Как да бюджетираме организация.

Бюджетиране и неговите характеристики

Във всяка фирма, голяма или малка, има набор от приходи и разходи. Управлението на паричните потоци и планирането на дейности въз основа на текущи икономически показатели са важни функции на компанията, които са същността на бюджетирането.

Бюджетирането е процес на управление на бюджета и включва изготвяне на прогнози, тяхното разпределение и коригиране в съответствие с настъпилите промени.

Съвкупността от всички приходи и разходи е бюджетът, от който зависи функционирането на цялото предприятие.

Бюджетирането е широка концепция, която засяга не само големите фирми, но и отделни лица индивидуален. Освен това последният може да влияе не само на собствения си бюджет, но и да действа като двигател на икономическите програми на държавно ниво.

Например, проактивното бюджетиране предполага, че гражданите са свободни да предлагат своите идеи за харчене на държавната хазна.

Важно е да можете да управлявате паричните потоци: ефективността на този процес влияе върху средствата, които могат да бъдат разпоредени в този моментбез да се засяга бъдещето.

Бюджетирането е предназначено за постигане на следните цели:

• Оценка на състоянието на компанията към текущата дата (колко ефективно работи компанията и дали дейността й трябва да се коригира);
• Регулярно планиране на дейностите на база показатели, характеризиращи текущата дейност;
• Одобрение на планове, предназначени да спестят пари и да ги управляват разумно;
• Ефективно използване на всички налични ресурси (така че да носят максимална печалба и разходите да са възможно най-ниски);
• Подробно проучване на основите на инвестиционната дейност (въвеждането на тази област с цел получаване на допълнителен доход);
• Разглеждане на планираните проекти за тяхната необходимост и възможна печалба за предприятието (изискване към ръководителите на проекти - всеки от тях е длъжен да обоснове целта на въвеждане на една или друга посока);
• Развитие и по-нататъшно укрепване на дисциплината в предприятието като цяло и конкретно по финансови въпроси;
• Координация на всички нива на компанията за постигане на максимална производителност;
• Сигурност подробен анализвсички налични разходи (бюджетирането на разходите ви позволява да намалите разходите на предприятието и да насочите спестените средства към други цели на компанията);
• Наличие на добре изградена система за наблюдение на изпълнението на задачите, възложени на по-ниските нива;
• за целите на организацията;
• Спазване на установеното законодателство и поетите договорни задължения.

Списъкът от цели, които се решават с помощта на бюджетирането, е доста голям и можем да заключим, че този процес играе важна роля в предприятието. важна роля.

Бюджетирането е препоръчително да се извършва в големи предприятия: то се извършва от служители на няколко отдела, чиито дейности се координират от ръководството.

Ако предприятието е малко, освен това има малък брой служители, тогава можете да се справите само с кратки доклади от самия мениджър: това няма да отнеме много време и ще направи процеса по-бърз и по-ефективен.

Какви са функциите на бюджетирането

Организацията на бюджетирането е цял набор от мерки, насочени към подобряване на ефективността на финансовото управление.

Всяка компания разработва свои собствени задачи, които трябва да бъдат решени чрез въвеждане на общ механизъм за контрол парични потоци. Функциите на бюджетирането обаче имат общ фокус за всяко предприятие.

Нека да разгледаме какви задачи решава бюджетирането.

Основните включват:

• Повишаване на икономическата ефективност на предприятието. Те ще доведат до повече ефективна работа, което ще се отрази положително на бюджета;
• Оценка на работата на фирмата. Съотношението на всички парични потоци формира пълна картина на функционирането на компанията. Въз основа на получените данни се формират планове за коригиране и изместване на фокуса на управлението в полза на Слабостикомпании;
• Създаване на планове на база текущи показатели. Планирането е важна стъпка към постигане на целите. В зависимост от текущото състояние е възможно да се коригират определени области на компанията и да се насочат към ефективното решаване на наболели проблеми. Планирането може да има както краткосрочна перспектива (за следващите месеци), така и дългосрочна перспектива (за период над 5 години). Оптималният период за изпълнение на плановете е от 12 месеца до 5 години;
• Обосновка на направените разходи. Всяка компания трябва да има конкретен списък с разходи, които ще трябва да бъдат направени в следващите дати или в бъдеще. Списъкът с разходи може да бъде планиран или да не е включен във възможните разходи. Обосноваването на последното е важна задача въз основа на размера на изразходваните средства и ползите, които те са донесли на компанията;
• Въведение специално звеноза оценка на направените разходи. Всеки разход трябва да носи полезна същност за организацията. Ако няма такъв, тогава е необходимо да се изключи позицията на разходите от бъдещия период;
• Минимизиране на потенциалните рискове. Движението на потоците Парипри ниско ниво на управление те могат да причинят загуби и за да ги елиминират или минимизират, е необходимо да се увеличи степента на участие на компанията във финансовите въпроси;
• Оценка на работата на персонала. Ако бизнесът на компанията върви нагоре, тогава служителите изпълняват своите функции компетентно. Ако има недостатъци в работата на компанията, тогава си струва да помислите за нивото на квалификация лицаи предприемете подходящи действия. В този случай се взема решение за мотивиране на служителите, обучението им или замяната им с други специалисти;
• Създаване на комуникационна среда в компанията. Лидерът поставя цели, мениджърите на съответните нива са заети с решаването им. Качеството на работата на персонала от по-ниско ниво зависи от това колко подробно и цялостно е представена информацията от ръководството;
• Координация между фирмените отдели. Решаването на глобалните проблеми не се решава отделно от ръководителя или неговите представители. Към този въпрос трябва да се подходи заедно, за да разберете всички възможни начинирешения, вземат предвид съществуващите мнения и създават холистична картина на реалността;
• Обучение и повишаване на квалификацията на персонала. Поставянето на нови задачи от страна на ръководителя принуждава мениджърите да прилагат всички възможни умения в работата и да се научат да откриват нови възможности. Мотивацията в този въпрос е важен фактор. Ако служител знае какво конкретен резултаттой има право на подходящо възнаграждение, той ще се опита да постигне целите по различни начини.

Системата за бюджетиране и нейните важни компоненти

Има и такова нещо като система за бюджетиране. Това е набор от добре установени функции, насочени към подобряване на ефективността на компанията. Системата за бюджетиране ви позволява да постигнете целите си за по-кратко време. Формира се постепенно и зависи от характеристиките на фирмата.

Управлението на бюджетирането включва добре координирана дейност на различни отдели на компанията, която е предназначена да увеличава икономически показателии изведете компанията на следващото ниво.

Тази система предоставя много предимства, които се изразяват в следните характеристики:

• Анализът на текущите дейности ви позволява да формирате посоката на движение на компанията не само на микро ниво, но и на макро ниво. Решава се набор от задачи, включително вътрешната структура на компанията, както и нейното положение спрямо останалите участници на пазара;
• По редица показатели за конкретен период е възможно да се оцени дейността на предприятието за различни нива, което помага да се изчислят тесните зони, които трябва да бъдат подобрени;
• Оценка на работата, извършена от мениджърите на всички отдели (всеки показател в оценката характеризира нивото на квалификация на отделните служители и ви позволява да координирате техните дейности);
• Наличност ниски резултатиТова е чудесна възможност за мотивиране на служителите. Формираните конкретни задачи за отделни позиции на разходите и приходите ще помогнат за бързото справяне с проблемните области;
• Подобряване на взаимното разбирателство на служителите, заемащи различни позиции. Съвместното решаване на общи проблеми води до изграждане на екип и съответства на ускорен процесизпълнение на целите;
• Информиране на всички отдели (благодарение на добре изградена система, новата информация достига от по-високо ниво до по-ниско с висока скорост. А това от своя страна допринася за решаването на една голяма задача едновременно на всички нива);
• Обучение на мениджъри (задълбочаване в вътрешни процесикомпания ви позволява да видите текущата ситуация по-подробно, което означава, че можете да предложите по-ефективно решение на проблема).

Какви са фазите на бюджетния цикъл

Планирането и разпределението на приходите и разходите е отделен етап от дейността на предприятието, който обикновено се нарича бюджетен цикъл. Този процес се повтаря с честотата, приета в предприятието и е цикличен.

всеки нов етапБюджетирането включва няколко фази. Тяхното присъствие се дължи на редица специфични задачи, които ръководството на компанията си поставя.

Има общо три основни фази:

• Планиране. На този етапима проучване на текущите показатели, въз основа на които се съставя план за бъдеща реализация. Това е важна стъпка, тъй като от това зависи по-нататъшната дейност на компанията. Ако нещо е пропуснато, тогава коригирането на грешки може да бъде скъпо. Важно е да се обмислят възможните рискове и начините за минимизирането им. Разработва се конкретен списък с насоки, които компанията трябва да следва през следващите няколко месеца или години;
• Внедряване. Етапът включва набор от дейности, които помагат за напредване на планираните задачи. Важно е стриктното спазване на планирания план и навременните правилни действия. Това ще помогне за намаляване на разходите и постигане на целите навреме. Фазата включва набор от действия на всички отдели на компанията, които по някакъв начин могат да повлияят на резултата. Целият период на изпълнение на задачите е разделен на няколко малки интервала, в които също е подходящо да се поставят съответните планове. Това ще помогне да се коригират индикаторите своевременно, да се разбере тяхната целесъобразност или да се премахне възникналият проблем;
• Завършване. Обобщават се резултатите от дейността на дружеството и предходните два етапа. Заложените като цели показатели се сравняват с постигнатите. Ако има съществена разлика между тях, значи фирмата е функционирала изключително неефективно. При спазване на планираните норми се поставят цели за следващия период, изпълнението на които ще допринесе за по-нататъшния просперитет на компанията.

Бюджетът на организацията и нейният състав

В широко понятие бюджетът на организацията включва всички приходи и разходи на компанията. Въпреки това, сред тези позиции на баланса има много подраздели, които играят значителна роля при формирането на бюджета на компанията. Бюджетните раздели зависят от размера на фирмата, нейните дейности и опит на пазара.

Съвкупността от съществуващи бюджети може да бъде разделена на два основни типа:

• Оперативен бюджет;
• Финансов бюджет.

От своя страна оперативният бюджет се състои от следните раздели:

• Приходи от производство;
• Печалба от продажба на стоки, услуги:
• разходи за суровини;
• Изплащане на заплати на служителите;
• Амортизация;
• Плащане на данъци;
• Общи разходи за поддръжка стопанска дейности производствения процес.

Финансовото бюджетиране има по-сложна структура и се основава на прогнозата на следните компоненти:

• Отчет за финансовите резултати (който се приема като основа за всички дейности на компанията);
• Отчет за паричните потоци (разпределението на финансовите потоци в компанията е важен фактор, който формира основата за планиране);
• Баланс (неговите елементи са показател за ефективността на текущата дейност на компанията в сравнение с предходния период);
• поток собствен капитал(важно е да го насочите към онези цели, които са най-важни за компанията, и тези, които ще увеличат производството в бъдеще).

Трябва също така да знаете основите на бюджетирането, което може да бъде представено в три формата:

• Нагоре. AT този случайцялата информация се събира от по-ниските нива на компанията до ръководството. Информацията се предава от всеки отдел и се предоставя за преглед от ръководството на компанията за евентуални корекции и поставяне на цели;
• Отгоре надолу. Ръководството самостоятелно прави прогнози и ги изпраща за изпълнение на персонала на по-ниските звена. Такива методи на бюджетиране задължават мениджърския екип да фиксира ясни цели с конкретен набор от задачи за всяко конкретно звено;
• Комбиниран. Повечето ефективен методза постигане на продуктивно взаимодействие на всички структури в компанията. Информацията идва от ръководството, но е важно и мнението на служителите. Всички несъответствия се разрешават при възникване с общи усилия.

Ние съставяме бюджета на организацията: инструкции стъпка по стъпка

Технологията за бюджетиране не е лесен процес, особено в рамките на голямо предприятие. Тази отговорност е на ръководството и финансовите отдели, които прилагат своя опит, отчитат спецификата на дейността на компанията и принципите на бюджетиране.

При изготвянето на бюджета ще трябва да преминете през няколко етапа, пропускането на който и да е от тях ще доведе до бъдещи грешки и невъзможност да ги коригирате своевременно.

Гледайте видео за основите на бюджетирането и бюджетирането в една компания:

Предлагаме да се придържате към следния план за бюджетиране на организация:

1. Проучване на търсенето на стоки / услуги на компанията. Най-важната стъпка, която определя всички по-нататъшни дейности на компанията. Отчитат се пазарната ниша, географското местоположение на производството, категорията на купувачите и сезонните фактори;
2. Отчитане на стопански разходи. Тук важна роля играят разходите за промоция на марката, а именно рекламата на компанията. Избират се най-ефективните маркетингови модели, изследват се типовете клиентско поведение, въз основа на които ще се създаде обща представа за продуктите;
3. Бюджетиране на производствения процес. Основно внимание се обръща на оборудването и неговата мощност. Решават се въпроси за подмяна на оборудване или увеличаване качествени характеристикина разположение;
4. Платени административни разходи. Включва разходи за комунални услуги, оборудване на работните места на персонала, заплащане на телеком оператори и др.;
5. За позициите на баланса се съставя прогнозен отчет. Взети са предвид текущи показатели, които могат да разкажат много за дейността на компанията. Важно е да се обърне внимание на слабите страни на организацията, за да се избегнат евентуални проблеми в бъдеще;
6. Разпределение на паричните потоци между основните, финансови и инвестиционни дейности на фирмата. Най-важният етап, който формира процеса на функциониране на компанията на базата на поставените планове.

На етапа на бюджетиране е важно да се съпоставят текущите показатели за изпълнение с тези, получени през предходния период. По този начин можете да прецените ефективността на компанията.

Не е толкова трудно и скъпо да се направи преходът към управление на бюджета - достатъчно е да си поставите цел, да проучите механизма за бюджетиране, да включите програмист в тази работа, за да създадете допълнителни отчети в 1C. На първия етап това ще бъде достатъчно, за да се получат действителни данни за разходите на всеки център за финансова отговорност (наричан по-долу FRC). След това добавете планираните данни към действителните данни - и можете да съставите консолидиран бюджет за предприятието. Ръководството незабавно ще одобри това и ще поиска максимални подробности. На този етап ще може да се говори за закупуване на допълнителен софтуерен продукт. Като начало финансово-икономическият отдел трябва да разбере и правилно да използва механизма за бюджетиране, да включи персонала в този въпрос (включително ръководителите на Централния федерален окръг) и да включи клауза за изпълнението на бюджетните показатели в мотивационните програми на всеки участник в процеса. И ако все още не са разработени мотивационни програми, тогава бюджетирането може да послужи като основа за тяхното създаване.

Бюджетиране(управление на бюджет) - операционна система за управление на компания от центрове за отговорност чрез бюджети, която ви позволява да постигнете целите си чрез най-ефективното използване на ресурсите.

Всяка компания може да има свои собствени специфики на бюджетиране. Зависи от обекта финансово планиране, и от системата на финансовите и нефинансовите цели. Следователно, говорейки за назначаване на бюджетиране, трябва да се помни, че във всяка компания като технология за управлениеможе да преследва собствените си цели и да използва собствени средстваи инструментариум.

Бюджетите могат да се съставят както за предприятието като цяло, така и за неговите отдели.

Основен (общ) бюджет- това е работен план на предприятието като цяло, координиран от всички отдели и функции, съчетаващ блокове от отделни бюджети и характеризиращ информационния поток за приемане и контрол управленски решенияв областта на финансовото планиране.

Основният бюджет определя количествено бъдещите печалби, паричните потоци и поддържащите планове. Основен бюджетпредставлява резултат от множество дискусии и решения за бъдещето на предприятието, осигурява както оперативно, така и финансово управление.

Изчисленията, извършени в процеса на формиране на бюджета на предприятието, позволяват пълно и своевременно определяне на необходимия размер на средствата за изпълнение на взетите решения, както и източниците на тези средства (собствени, кредитни, инвеститорски средства и др. .).

Освен това функциите на бюджета се променят в зависимост от фазата на формиране и изпълнение, в която се намират. В началото на отчетния период бюджетът е план за продажби, разходи и други финансови транзакции през следващия период. В края на отчетния период той играе ролята на измервателен уред, който ви позволява да сравнявате резултатите с планираните показатели и да коригирате по-нататъшни дейности.

Разпределете три основни подходакъм процеса на бюджетиране:

• отгоре надолу;
• нагоре;
• отдолу нагоре/отгоре надолу.

Подход отгоре надолуозначава, че висшето ръководство извършва процеса на бюджетиране с минимално участие на мениджъри на отдели и отдели на по-ниско ниво. Този подход дава възможност да се вземат предвид напълно стратегическите цели на компанията, да се намалят разходите за време и да се избегнат проблеми, свързани с координирането и агрегирането на отделните бюджети. В същото време недостатъкът на този подход е слабата мотивация на по-ниските и средните мениджъри по отношение на постигането на целите.

Подход нагореотнася се за големи предприятия, където ръководителите на отдели изготвят бюджетите на участъците, техните отдели, които след това се комбинират в бюджетите на цеха, производството и завода, съответно. В този случай средните и висшите мениджъри ще трябва да съгласуват и координират различни бюджетни показатели. Един от недостатъците на този подход е, че планираните показатели за разходите могат да бъдат надценени, а за приходите - подценени, за да се получи горе-долу очаквания резултат при неизпълнение.

Подход отдолу нагоре / отгоре надолуе най-балансиран и избягва негативни последицидвама от неговите предшественици. При този подход висшето ръководство дава общи насоки по отношение на целите на компанията, а мениджърите от по-ниско и средно ниво изготвят бюджет, насочен към постигане на целите на компанията.

Като цяло може да се разграничи четири етапа на създаване на система за бюджетиране.

Етап I. Одобряване на организационната структура.По правило в някои предприятия не се обръща нужното внимание на създаването и утвърждаването на организационната структура, а това е важен документ за прехода към управление на бюджета. Задачата на този етап- преразглеждане на организационната структура и утвърждаване на нейния състав и форма изпълнителен директор. За удобство е представен във формата йерархичен списък.

Пример 1

Търговско-производствено предприятие произвежда хранителни продукти и ги продава на едро на различни групи купувачи. Фирмата предоставя и консултантски услуги и отдава под наем помещения. Компанията разполага с:

• производствена площ;
• склад за съхранение на суровини и готова продукция;
• собствена логистична служба.

Административните функции (управление на персонала, секретариат, правна служба, счетоводство, финансов отдел и др.) се извършват централизирано за всички видове бизнес. Решението за придобиване на нетекущи активи в предприятието се взема от Съвета на директорите.

Организационната структура на това предприятие е показана на фиг. един.

Фигура 1. Организационна структура на търговско-производствено предприятие

Етап II. Формиране на финансовата структура.Целта на втория етап (формиране на финансовата структура) е да се разработи модел на структурата, който позволява да се установи отговорност за изпълнението на бюджетите и да се контролират източниците на приходи и разходи. Развива се на базата на финансовата структура. В рамките на тази работа CFD се формират от организационни единици (подразделения). Въз основа на разделението на Централния федерален окръг по видове приходи / разходи, които се определят въз основа на функционалните дейности на центъра, пет основни вида CFD:

1) инвестиционни центрове(CI);

2)центрове за печалба(ПРОЦЕСОР);

3) центрове за пределни доходи(CMD);

4) центрове за доходи(CD);

5) разходни центрове(CZ).

Всеки CFD извършва своите дейности в съответствие с бюджета на приходите и/или разходите, планиран за текущия период. Основна задача CFD трябва да изпълни своите производствени цели в рамките на бюджетираните цели. Всеки CFD работи въз основа на своя собствена наредба относно CFD.

Да обединим CFDвъв финансовата структура има определени правила(фиг. 2). Едно от правилата за бюджетиране: отписването на режийните разходи се извършва по системата "директни разходи". Система за директни разходи- разпределение на режийните разходи по определена база, приложима за управленско счетоводство, но неприложима за бюджетно управление.

Фигура 2. Финансова структура на асоциацията на Централния федерален окръг

Финансовата структура показва как да управлявате бизнес с помощта на CFD (Таблица 1).

Таблица 1. Управление на бизнеса с помощта на CFD

След това се създава директория на центровете за финансова отговорност ( Справочник на Централния федерален окръг) с определяне на отговорно лице за всеки CFD. Към базата данни 1C се добавя допълнителна директория и при въвеждане на документ се избира съответният CFD (Таблица 2).

Таблица 2. Директория на CFD

След леко усложняване на отчитането е възможно да се получат отчети в контекста на Централния федерален окръг и позициите на разходите. За да направите това, когато въвеждате в базата данни 1C такива документи като банково извлечение, касови документи, движение на материали, услуги на трети страни, счетоводен отчет и други документи, свързани с разходната част или паричния поток, се попълват допълнителни анализи:

• разходна позиция (приход);
• Ставка на ДДС (ако е необходимо).

Важно е!Счетоводството може да се организира за няколко юридически лица. Обобщеният отчет при избор на групиране по CFD и разходна позиция ще изглежда така по следния начин(виж таблица 3).

Пример 2

През януари компанията е направила следните разходи:

• е закупен електрокар - 1 милион рубли;
• комуникация, платена на отдела за продажби - 1 хил. Рубли;
• платена комуникация със складовата услуга - 1,5 хиляди рубли;
• наем на офис помещения - 50 хиляди рубли;
• производство на електроенергия - 10 хиляди рубли;
• счетоводен семинар - 3 хиляди рубли.

След месец получаваме следващия отчет.

Таблица 3. Отчет за разходите, извършени от предприятието за месеца

За да генерирате доход, трябва да създадете директория с приходи и публикации извлечение от банкова сметкав съответствие с позициите на доходите и Централния федерален окръг.

Така, след като сме събрали приходи и разходи, съставяме бюджет за паричния поток на група компании.

Етап III. Определение на видовете бюджети.На третия етап се определят видовете бюджети, които трябва да се поддържат от предприятието, установяват се връзките между тяхното формиране, нивата на консолидация и вътрешната им структура въз основа на справочници на бюджетни пера. На този етап се определя общата схема за формиране на консолидирания бюджет на предприятието.

всичко CFD формират собствените си бюджетипо позиции на разходите въз основа на действително получените данни, които вече можем да получим от 1C, и в съответствие с целите на предприятието, въз основа на тях, три основни прогнозни бюджета:

1) бюджет на паричния поток (BDDS) - управление на ликвидността;

2) бюджет за приходи/разходи (BDR) - управление на рентабилността;

3) балансов бюджет (управленски баланс) - управление на стойността на бизнеса.

Тези прогнозни доклади на етапа на планиране позволяват да се представи конкретно състоянието на предприятието, до което ще стигне, ако е възможно да се изпълнят всички планирани решения за постигане на целите. Ако ръководството е убедено чрез анализ, че такъв резултат го устройва, тогава плановете се приемат за изпълнение, ако не, процесът се повтаря, докато се намери най-добрият вариант. Изготвеният и съгласуван прогнозен бюджет, след анализ за съответствие с поставените цели, се одобрява от ръководството и се превръща в директивен документ, който е задължителен за всички ДЗР и предприятието като цяло.

Етап IV. Разработване на вътрешна счетоводна политика, система за планиране, анализ и регулиране.В резултат на четвъртия етап се формира счетоводната и финансовата политика на организацията, т.е. правилата за водене и консолидиране на счетоводството, производственото и оперативното счетоводство, в съответствие с ограниченията, приети при подготовката и контрола (мониторинга) на изпълнение на бюджета. Определя се редът на планиране- от формирането на план за продажби до одобряването на основния бюджет на предприятието, като се посочват участниците в процеса на планиране, правилата за техните действия, формата на документите и времето за тяхното разработване, координиране и одобрение.

Анализът се извършва на всички етапи от управлението на бюджета- първо се анализират плановете, след което се анализират отклоненията, възникващи в текущия режим. Последният е анализът на отчитането на действителното изпълнение на бюджета на Централния федерален окръг и цялото предприятие, както на междинни етапи (седмица, месец, тримесечие), така и след края на бюджетния период (година).

Данните от анализа се използват за вземане на управленски решения – в текущ режим; след приключване на бюджетния период и формиране на нов бюджет - за коригиране на планове за следващия планов период. Трябва да се направи бюджет за следващата година и след това действията се повтарят.

Целият процес приключва изготвяне на нормативни документи(вътрешно право):

• Правилник за финансовата структура;
• Наредби за центровете за финансова отговорност;
• Наредби за бюджетите;
• Наредба за счетоводна политика;
• Наредба за планиране;
• Правилник за финансово-икономически анализ.

Желателно е тези документи да бъдат разработени и процесът да се извърши независимо от промените в персонала на финансовия отдел или ръководителите на CFD. Когато процесът е отстранен, формализиран и визуално представен (например в таблична форма), тогава разходите за време са минимални, а точността и резултатът са максимални.

управление -това е целенасочен процес на въздействие на субекта върху обекта с цел постигане на определен резултат.

Управлението като цяло е доста сложна, многоизмерна концепция, може да се разглежда от гледна точка на различни подходи:

- инструментален подход- като набор от определени инструменти, методи, методи на въздействие;

- процесен подход- като специфичен процес;

- функционален подход– като набор от функции;

- системен подход - като системи.

От по-пълна гледна точка, системен, Приближаване - управление на бюджета е сложен процес, който представлява единство от управлявани и управляващи системи, където съвкупността от финансови и бюджетни институции (институции) действа като управляваща система (субекти на бюджетно управление), а съвкупността от бюджетни отношения действа като управлявана система (обекти). управление на бюджета).

AT последно времепо целия свят, включително в Русия, в областта на държавната и общинската администрация все повече се използват управленски инструменти, заимствани от бизнес сферата (стратегическо планиране, фокусиране върху крайния резултат, ефективност на изпълнението), във връзка с това, появи се ново понятие - б управление на бюджета

управление на бюджетае процес на управление на формирането, разпределението и използването на държавни (общински) ресурси и оптимизиране на паричните потоци в интерес на социално-икономическото развитие на отделните територии и страната като цяло, както и подобряване на качеството на живот на населението. населението на тези територии.

От гледна точка на системния подход може да се структурира съдържанието на системата за управление на бюджета следната форма(фиг.4.2.)

I. Субекти на управление на бюджета:финансови и бюджетни институции (апарат за управление на бюджета)

Бюджетният апарат се състои от Голям бройоргани и служби, които могат да се класифицират по два основни признака - степен на специализация в управлението на бюджетните отношения и ниво на управление.

а) Общо управлениебюджетите са:

Федерално ниво(в районите и общините управлението на бюджета се изгражда по аналогия с федерално ниво)

Президент на Руската федерация(гласи бюджетното послание, което отразява основните насоки на бюджетната политика (например през 2010 г. президентът изнесе бюджетното послание на 29 юни, където очерта повишаването на ефективността на бюджетните разходи като основен приоритет, а на На 30 юни правителството одобри Програмата за подобряване на ефективността на бюджетните разходи), подписва федерални закони, включително „За федералния бюджет“ (има право на „последен“ подпис), издава укази и заповеди по финансови въпроси.

Основното нещо Контролен отделПрезидент на Руската федерация(под администрацията на президента на Руската федерация) - надарен с редица контролни правомощия в публичния сектор, но не може самостоятелно да прилага санкции, може само да изпраща заповеди за отстраняване на финансови нарушения в публичния сектор.

Федерално събрание на Руската федерация(разглежда и одобрява проекти на федерални закони във финансовата и бюджетната сфера; проект на федерален бюджет, както и отчет за неговото изпълнение).

Правителството на Руската федерация(регулира и контролира финансовата дейност на министерствата и ведомствата, междубюджетните отношения, информира Държавна думаотносно изпълнението на федералния бюджет, а също така предоставя на Сметната палата информацията, необходима за упражняване на нейните контролни правомощия).

Така президентът на Руската федерация определя стратегията за управление на бюджетните отношения, има правото на окончателен подпис върху финансовите закони и има контролни правомощия. Органите на изпълнителната власт организират работата по управление на бюджета, осъществяват планиране, оперативно управление на бюджета и текущ контрол. Органите на представителната власт упражняват парламентарен контрол при разглеждането и одобряването на бюджетите и следене на резултатите от тяхното изпълнение. Такова разделение на функциите в сферата на управление на бюджетната власт се проектира на регионално и общинско ниво.

б) Специализирани органи за управление на бюджетните отношения

Министерство на финансите на Руската федерация -федерален изпълнителен орган, който осигурява провеждането на единна финансова политика в държавата, управление на организацията на финансите в страната.

Основните правомощия на Министерството на финансите в публичния сектор(Член 165 от ВС на РФ) :

Разработва основните направления на бюджетната и данъчната политика на Руската федерация;

Разработва прогноза на основните параметри бюджетна система RF, вкл. консолидирана бюджетна прогноза;

Изготвя проект на федерален бюджет и предоставя методически указания в областта на съставянето и изпълнението на бюджетите на бюджетната система на Руската федерация;

Отговаря за изпълнението на федералния бюджет;

Поддържа регистър на разходните задължения на Руската федерация;

Разпределя междубюджетните трансфери между регионите;

Разработва бюджетни отчетни форми за всички бюджети и др.

Федерална хазна -осигурява изпълнението на федералния бюджет, касови услуги за изпълнение на бюджетите на бюджетната система на Руската федерация, осъществява предварителен и текущ контрол върху провеждането на операции със средства от федералния бюджет (член 166.1. BC на RF).

От 1 януари 2008 г. (във връзка с приемането на ново издание на BC на RF) член 215 беше изключен от BC на RF, който се наричаше „Изпълнение на бюджетите на хазната“ (като алтернатива на „банково изпълнение на бюджетите“ преди приемането на BC на RF през 2000 г.), вместо него се появи нова статия - „Основи на изпълнението на бюджета“, където се възлага Федералната хазна "касово обслужване изпълнение на бюджета", т.е. извършване и осчетоводяване на операции по парични постъпления в бюджета и парични плащания от бюджета (член 6 от БК на Руската федерация), като по този начин изпълнение на бюджетитесега предоставени органи на изпълнителната власт(Правителството на Руската федерация, администрацията на Смоленска област или град Смоленск) и организирани от съответните финансови органи(Министерство на финансите на Руската федерация, отдели на финансите на Смоленска област и град Смоленск), а Министерството на финансите действа не като управител, а като касиер, касиер (обаче Федералното министерство на финансите може също да прехвърли функциите на касиер на изпълнителните органи, при условие че касовото изпълнение ще бъде осигурено за сметка на собствените приходи на региона).

Федерална служба за финансов и бюджетен надзор(от 2005 г.) – изпълнява функциите на контрол и надзор във финансовата и бюджетната сфера, както и функциите на орган за валутен контрол (член 166.2 от BC на Руската федерация). Основната му специализация в областта на бюджетния контрол е контролът върху използването на средства от федералния бюджет, средствата на VBF, върху спазването на изискванията на бюджетното законодателство на Руската федерация от получателите на финансова помощ от федералния бюджет, гаранции на Правителството на Руската федерация, бюджетни заеми.

Федералната данъчна служба- федерален изпълнителен орган, който упражнява контрол върху правилното изчисляване, пълнотата и навременността на данъчните плащания към съответния бюджет (тъй като данъците играят преобладаваща роля в бюджетните приходи, неговата роля е много голяма).

Федерална митническа служба– контрол върху постъпването на митническото законодателство и постъпването на митнически плащания в бюджета.

Сметната палата на Руската федерация(Член 167.1 от BC на Руската федерация) е постоянен независим орган за финансов контрол, който се отчита пред Федералното събрание на Руската федерация.

Основната специализация в областта на бюджетния контрол е контролът върху изпълнението на федералния бюджет и използването на федералната собственост, както и финансовата експертиза на проекти на федерални закони, които предвиждат изпълнението на бюджетните разходи или засягат формирането и изпълнението на бюджета. федерален бюджет и извънбюджетни фондове.

II. Обект на управление на бюджета:бюджетни отношения.

III. Нива на управление:федерален, регионален, общински, който от 1 януари 2006 г. е разделен на 2 поднива (в съответствие с Федерален закон № 131 от 2003 г.):

- ниво общински районии градски квартали;

Нивото на градските и селските селища.

IV. Функционални елементи на бюджетното управление:бюджетно планиране и прогнозиране, оперативно управление на бюджета, бюджетен контрол

функция- това е външно отражение на вътрешната същност на едно явление, т.е. това е работата, която извършва една или друга категория.

Прогнозиранеизобщо - това е интелигентността на бъдещето

1. Бюджетно прогнозиране- разумна преценка за перспективите за възможното състояние на бюджета в бъдеще, алтернативи за неговото развитие и срокове за изпълнение.

Целта на прогнозирането еобосновка на предпоставките за вземане на определени управленски решения по формирането и изпълнението на бюджета в средносрочен или дългосрочен план.

Методи за прогнозиране на бюджета:

2 групи методи

1. Формализирани методи(математически)

Моделиране;

Корелационно-регресионен анализ.

2. Методи за експертни оценки(по-субективно, по-малко формализирано)

Проблеми в областта на бюджетното прогнозиране.Критериите за качество на прогнозите са тяхната точност и наличие на систематично отклонение. В чуждестранната практика са разпространени 2 вида прогнози - консервативни и оптимистични. При консервативна прогноза приходите целенасочено се подценяват, при оптимистична прогноза държавните данъци се увеличават неоправдано. разходи, което води до редовно превишаване на нормативно установените размери на бюджетния дефицит. Надценяването на очаквания доход е изпълнено с бюджетен дефицит и увеличаване на дълга или намаляване на разходите. Подценяването на бюджетните приходи (по-често наблюдавано в нашата практика на всички нива) води до непълно използване на ресурсите, което намалява ефективността на разходите.

Прогнозата на бюджетните показатели трябва да се разглежда в общия контекст на макроикономическите показатели (БВП, темп на инфлация и др.). Най-очевидна е връзката между макроикономическите показатели и прогнозата за данъчните постъпления. Грешка в прогнозата за инфлацията изкривява реалната цена на законовото финансиране. У нас тази грешка се наблюдава от година на година – например за 2010 г. се прогнозираше инфлация от 6,5%, а реално беше 8,8%. Неточното прогнозиране на обменния курс може да промени разходите за обслужване на външния дълг. Но на първо място са важни компетентните прогнози за световните цени на суровините.

За да се оцени точността и качеството на бюджетното прогнозиране в Руската федерация, могат да се дадат следните цифри - в условията на кризата от 2008-2009 г. за растежа на БВП Министерството на икономическото развитие направи грешка в оценките с 14,6%, въпреки че отклонение от 0,5% се счита за приемливо, а за инвестициите - с 30,8% при процент от 1,5%. През 2009 г. на фона на необуздания ръст на цените на петрола плановете за приходи и разходи бяха повишени. Първоначално цената на барел беше определена на 52 долара, а приходите на 7,4 трилиона рубли. Но цените на петрола скочиха до 129 долара за барел, Министерството на финансите беше "убедено" да включи в бюджета цената на барел над 90 долара. Доходите бяха увеличени до 10,9 трилиона рубли и срещу тях бяха поети увеличени задължения, включително пенсионни и социални. Тогава паднаха и петролът, и приходите, но не можеше да се излезе от кръга на поетите задължения, спасени от Резервния фонд. Така, поради лошото качество на прогнозите, съществуват сериозни рискове за фискалната политика и в крайна сметка за общата макроикономическа стабилност.

2. Планиране на бюджета -дейности по разработването и съставянето на бюджета, които осигуряват баланса и пропорционалността на бюджетните приходи и разходи, координация и координация на дейността на участниците в бюджетния процес в процеса на изпълнение на бюджета.

Бюджетното планиране е един от етапите на бюджетния процес.

Изготвянето на проектобюджетите се предшества от:

1. разработване на прогнози за социално-икономическото развитие на Руската федерация, субектите на Руската федерация, общинии сектори на икономиката;

2. изготвяне на консолидирани финансови баланси.

Методи за планиране на бюджета:

Икономически анализи;

Екстраполации;

Нормативна;

Баланс;

индекс;

Програмна цел

Проблеми в областта на бюджетното планиране . Понастоящем в Русия съставянето на бюджети се основава на метода „от постигнатото“, когато бюджетните позиции за предстоящата финансова година се определят чрез индексиране на бюджетните показатели за предходната финансова година. Един от индексите е CPI, който определя нивото на инфлация. Ситуацията в областта на бюджетното планиране трябва да се промени чрез програмен подход към бюджетирането, основаващ се не на индексиране на разходите от предходния период, а на постигане на конкретни цели и задачи, за които се планира определен размер на финансиране, заложен в формата на програма с конкретно посочване на дейности, срокове, изпълнители.

3. Оперативно финансово управление в публичния сектор -набор от мерки, разработени на базата на оперативен анализ на текущото финансово състояние, преследващи целта за постигане на максимален ефект при минимални разходи.

Оперативното управление на бюджетите се извършва от изпълнителните органи на всички нива - Министерството на финансите на Руската федерация, Министерството на финансите на Смоленска област, финансовият отдел на администрацията на Смоленск и други органи и служби, които управляват бюджетните отношения на на дневна база.

4. Бюджетен контрол- ви позволява да сравнявате действителните резултати от използването на бюджетните ресурси с планираните показатели, да идентифицирате резерви за тяхното нарастване, да очертаете начини за по-ефективното им използване.

Класификация на финансовия контрол по различни функции, като основните са:

1.Видове контрол- административни, парламентарни, ведомствени, вътрешностопански, независими, обществени и др.

2.Форми на контрол- ревизия, проверка, надзор и др.

3. По време- предварителни, текущи, последващи

4. органи,упражняване на контрол, вкл. и в публичния сектор

Като част от бюджетния процес много от неговите участници са надарени с контролни функции. По този начин определени контролни правомощия се упражняват от президента на Руската федерация, изпълнителните и законодателните органи, специализираните контролни органи (Федералната хазна, Сметната палата на Руската федерация, FSFBN и др.), Както и разпоредителите на бюджетни средства (министерства, отдели).

Важно е да се има предвид, че съществуват тесни връзки между всички функционални елементи на системата за управление на бюджета, включително обратна връзка. В този случай специална роля принадлежи на контрола, който трябва да се извършва на всички етапи от управлението на бюджета.

V. Методи на въздействие:данъчно облагане, бюджетно финансиране, бюджетно кредитиране и др.

VI. Инструменти за влияние:глоби и наказания за нарушения на бюджетното и данъчното законодателство, данъчни стимули, помощи, субвенции, субсидии, бюджетни заеми и др.

VII. Правна подкрепа:Конституцията на Руската федерация, Бюджетният и Данъчният кодекс, законите, регулиращи бюджетните правоотношения.

VIII. Регулаторна подкрепа:инструкции, норми, нормативи, тарифи.

IX. Информационна поддръжка:бюджетна и финансова отчетност, статистически данни, интернет ресурси и др.

X. Цел и резултат от въздействието:подобряване качеството на живот на населението.

Напоследък терминът управление на бюджета (или бюджетиране) на предприятие стана популярен в управленската и счетоводната литература, който се позиционира като модерен инструмент за управление на финансовите дейности на компаниите, работи само в най-напредналите предприятия и им осигурява лидерство на пазара . Какво означава управление на бюджета, какви елементи включва системата за бюджетиране и защо едно предприятие се нуждае от това? Повече за това по-късно в статията...

Бюджетирането като съвременен инструмент за управление

От курса икономическа теорияИзвестно е, че всички ресурси, включително финансовите, са ограничени. Затова управлявайте тези ограничени ресурсипредприятието трябва да бъде максимално ефективно, за да запази и увеличи тези ресурси. За тези цели предприятието трябва да има план (или бюджет). Но самият план не осигурява ефективно разпределение на ресурсите, следователно, заедно със системата за планиране, трябва да се създаде система за счетоводство, контрол, анализ на планирани и действителни данни, за да се проследяват отклоненията от плана своевременно и предприеме коригиращи действия.

Под управление на бюджета (бюджетиране)разбрах модерна технологияфинансово планиране, което позволява планиране, контрол и анализ на дейността на предприятието чрез системата от одобрени бюджети.

Основният инструмент тук е бюджетът. Под бюджетразбрах финансов план, в който всички показатели се отнасят или за приходи, или за разходи. Всички финансови дейности на предприятието се отразяват в бюджета.
Бюджетите варират според периода на планиране. Разграничаване:

• краткосрочен (период на планиране до една година);
• средносрочен (срок - от една до три години);
• дългосрочни бюджети (съставени за период от три до пет години).

На Запад технологията за бюджетиране отдавна е престанала да се счита за модерна, преминавайки в категорията на редовните инструменти за управление. В момента в Русия почти нито едно успешно предприятие не работи без бюджет под една или друга форма. За много чужди компанииналичието на финансов бюджет в предприятието като неразделна част от бизнес плана е задължителен критерий за инвестиране в развитието на това предприятие. Самият процес на бюджетиране се разглежда като помагащ за намаляване на несигурността и риска, присъщи на пазара.

Бюджетът определя основните стратегически насоки на дейност на предприятието, в него се моделират сценарии за развитие. Честа практика за предприятията е да се разработят няколко сценария за развитие (стандартът е да се използват поне 3: оптимистичен, песимистичен и най-реалистичен), което позволява на ръководството да бъде готово да взема гъвкави решения в зависимост от сценария.

Разработените бюджети трябва да бъдат координирани помежду си, ако бюджетът е планиран за печалба, тогава са планирани начини за разпореждане с печалбите, ако са планирани загуби, е необходимо да се осигури попълване оборотен капиталза покриване на текущи разходи, за сметка на заемни средства, например получаване на заем от банка.

Бюджетиране за малки, средни и големи предприятия

Може да изглежда, че бюджетирането е необходимо само за големи и средни предприятия. Наистина, защо един малък бизнес ще има нужда от бюджет?

Факт е, че проблемите на малките предприятия са свързани главно с липса на ресурси, маржът на финансовата сила на такива предприятия е много малък, следователно, без подходящ контрол върху себестойността на продуктите, наличието на средства (чрез контролиране на вземанията и платими), тези предприятия могат лесно да бъдат нерентабилни и да доведат до фалит на техните собственици. Първоначално тези въпроси се решават от ръководителя на предприятието, но човешките възможности са ограничени, така че ръководителят не е в състояние да изчисли десетки сценарии за развитие на събитията, да води записи и да анализира получените отклонения, той просто няма достатъчно време за това. Но все пак трябва да организирате действителния производствен процес ...

Това води предприятията до необходимостта от използване на инструменти за управленски контрол и анализ на финансовите дейности, един от които е изграждането на система за управленско счетоводство и бюджетиране в предприятието.

Големите предприятия несъмнено имат повече ресурси за създаване на управление на бюджета, както човешки, така и финансови, но те също имат много проблеми: наличието на разнородни бизнеси, голям асортиментпродукти, обширна структура на разходите, комплекс организационна структура. Ръководството е изправено пред различни управленски проблеми, решението на които определя дали предприятието в крайна сметка ще получи печалба или не, например какво е по-изгодно - да го произвеждаме сами или да използваме услугите на производители на трети страни, какви видове продуктите са по-изгодни за производство и т.н.

Всички тези проблеми водят до факта, че без ефективно управление ресурсите ще се изразходват нерационално, без подходяща информация няма да се вземат оптимални управленски решения.

Както показва практиката, системата за бюджетиране е необходима за всяко предприятие, независимо от техния мащаб (както за големи и средни, така и за малки предприятия). Основната разлика е във формата и състава на бюджетите (броят на необходимите бюджети за малките предприятия обикновено е малък, което не може да се каже за големите), както и сложността на тяхното попълване и координиране.

Основните елементи на системата за управление на бюджета

Разработени са много методи за създаване на управление на бюджета в предприятието. В същото време всяка техника съдържа някои основни елементи, на които се основава структурата на системата. Основните елементи на системата за управление на бюджета са:

• Финансова структура;
• структура на бюджета;
• Правила за управление на бюджета.

Под финансова структурасе отнася до организацията на центровете за финансова отговорност, която определя тяхната йерархия и е предназначена да управлява стойността на дейностите на предприятието. при което, Център за финансова отговорност (CFD)са структурни подразделения на предприятието, отличаващи се не с функционалните си характеристики, а със способността да генерират приходи за предприятието или да натрупват разходи и да могат да отговарят за размера на направените разходи или придобития доход. Така, например, във всяка търговска организациямогат да бъдат разпределени отдели, отговорни за размера на направените разходи (обикновено производствени отдели), наречени разходни центрове, както и отдели, отговорни за генериране на приходи, или центрове за приходи на CFD (например отдел продажби).

Под бюджетна структурасе разбира набор от бюджети, според които се извършва планирането и отчитането на дейността на предприятието.

Структурата на бюджета обикновено включва три основни бюджета:

• Бюджет на приходите и разходите (BDR)- осигурява управление на рентабилността/рентабилността на предприятието;
• Бюджет на паричния поток (CDBS)- допринася за управлението на ликвидността на дружеството;
• Балансов бюджет (BBL)- предназначени за управление на активите на предприятието,

както и различни оперативни бюджети (бюджет за продажби, бюджет за преки разходи, бюджет за режийни разходи и др.), които са в основата на формирането на основните бюджети.

Наредби или разпоредби за управление на бюджета в предприятиетопредназначени за организиране на бюджетни дейности. Те съдържат основните принципи на управление на бюджета в предприятието. Обикновено се използват следните правила:

• Наредби за финансовата структура- определя финансовата структура на предприятието;
• Правилник за структурата на бюджета- определя бюджетната структура на предприятието;
• Правилник за планиране и финансово-икономически анализ- регламентира последователността на планиране, реда и методите за оценка на постигнатите резултати.

По този начин съвкупността от горните основни елементи определя методологията за създаване на система за управление на бюджета в предприятието.

Създаване на система за управление на бюджета в предприятието

Поради факта, че създаването на управление на бюджета в едно предприятие не е лесна задача, която изисква много време и пари, общоприетата практика е да се привлекат външни консултанти за съвместно разработване на проект за внедряване на бюджетиране. В същото време се постига оптимизация на времето, тъй като външните консултанти, първо, са експерти в предметната област и обикновено имат готова ясна последователност на изпълнение; второ, консултантите са фокусирани върху проекта, те не се разсейват от други задължения (като служители на предприятие, което внедрява система за планиране самостоятелно); трето, отстрани често се вижда по-добре слаби местаорганизация на предприятието и по-лесно се преодоляват организационните бариери, които съществуват в предприятието от години.

Най-общо, създаването на система за управление на бюджета в предприятието може да бъде представено като последователност от следните стъпки:

1. Анализ на съществуващия модел на финансово планиране на предприятието
2. Формиране на финансовата структура на предприятието
3. Формиране на бюджетната структура на предприятието
4. Формиране на управленската счетоводна политика на Предприятието
5. Отчет за счетоводно и управленско счетоводство
6. Определяне на методология на планиране и финансово-икономически анализ
7. Избор на програма за автоматизиране на бюджетирането
8. Създаване на програма за автоматизирано бюджетиране
9. Разработване на разпоредби за бюджетиране в предприятието, обучение на потребители

Той заема специално място в системата на бюджетиране със създаването на счетоводство и управленско счетоводство в предприятието. Освен това, ако счетоводството се изисква от изискванията на законодателството, то необходимостта от управленско счетоводство е свързана със съвременните пазарни реалности. Това кара някои предприятия да организират отделно звено, занимаващо се с управленско счетоводство. Въпреки това, като се има предвид, че управлението и счетоводството имат много общи допирни точки (поне основната счетоводни документи), така че поддържайте 2 услуги, занимаващи се с различни видовесчетоводството е неподходящо. Следователно си струва да се оптимизират процедурите за съставяне на аналитични характеристики и комбиниране на интересите на двете сметки.

Както и да е, необходимостта от управленско счетоводство води до факта, че тежестта върху счетоводния отдел се увеличава, изискванията към счетоводителя се увеличават: времето за отчитане се намалява, детайлността и обемът на данните се увеличават. Но това допринася за повишаване на статуса на счетоводител - от обикновен счетоводител той се превръща в анализатор, предоставяйки на мениджъра необходимата информация за вземане на адекватни управленски решения.

Обобщавайки, бих искал да отбележа, че тази статия предоставя само най-общите принципи за създаване на система за бюджетиране в предприятие. Практиката показва, че въвеждането на управление на бюджета в предприятието помага за повишаване на финансовата дисциплина, подобряване на икономическата осъществимост на решенията, подобряване на системата оперативно управлениеразходи, повишаване на професионалните умения на персонала в областта на финансовия мениджмънт.

Бисквитката е малък текстов файл на вашето устройство, който позволява функциите и функционалността на уебсайта.

Бисквитката е малък текстов файл, който уебсайт изисква от вашия уеб браузър и съхранява на вашето устройство, за да запомни предпочитания от вас език и друга подобна информация за вас и да активира функциите и функционалността на уебсайта.

В Comindware се стремим да бъдем ясни и прозрачни за това какви данни събираме за вас и как ги използваме. И тази Политика предвижда подробна информацияза това кои бисквитки събираме и как използваме данните за вас. Тази политика за бисквитки се прилага за уебсайта на Comindware.

Винаги включен

Осигурете вашето персонализирано изживяване и правилното функциониране на уебсайта.

Винаги активираните бисквитки ни помагат да ви предоставим персонализирано изживяване на уебсайта и не могат да бъдат деактивирани в нашата система. Можете да настроите вашия уеб браузър да блокира или да ви предупреждава за тези бисквитки, но тогава някои части от уебсайта може да не работят.

Скорост на сайта

Използва се за непрекъснато оптимизиране и подобряване на уебсайта.

Бисквитките за ефективност ни помагат непрекъснато да оптимизираме и подобряваме уебсайта. Тези бисквитки ни позволяват да броим посещенията на уебсайта, да проследяваме източниците на трафик, да определяме кои страници са най-популярни и облагодетелстват посетителите и да научаваме как потребителите навигират в уебсайта. Всички данни се събират в тези бисквитки в обобщен вид и следователно са анонимни.