Человек решающий деннис бакке. «Человек решающий. Как построить организацию будущего, где решения принимает каждый» Деннис Бакке. Как построить организацию будущего, где решения принимает каждый

Деннис Бакке «Человек решающий» May 29th, 2017

Как это обычно бывает, книга Денниса Бакке «Человек решающий. Как построить организацию будущего, где решения принимает каждый» на самом деле называется The Decision Maker.
Unlock the Potential of Everyone in Your Organization, One Decision at a Time - "Человек, принимающий решения. Раскрой потенциал каждого в вашей организации, шаг за шагом (или: не все сразу)". Но, вопреки сложившейся практике, наш перевод даже точнее отражает суть книги, за исключением термина "организация будущего", про это там ни слова нет.

Сюжет этого бизнес-романа еще проще, чем у этого жанра: два менеджера становятся успешными предпринимателями и покупают средненькую компанию, которую делают очень хорошей за счет того, что дают возможность всем сотрудникам принимать любые решения.

Основные принципы подхода, проповедуемого автором, таковы:

Каждый человек уникален. Справедливость не предполагает совершенно одинакового отношения абсолютно ко всем. Некоторым важно иметь больше свободного времени, другим нужна зарплата повыше, поэтому нет смысла применять одну и ту же систему поощрений к каждому сотруднику: у всех разные интересы и потребности. Мы относимся к каждому как к личности, задействуем мотивацию и раскрываем его потенциал.

Каждый человек способен на творческий подход к работе. Сталкиваясь с проблемой, люди находят остроумные решения. Им не нужно все время подсказывать, как действовать. Более того, те, кто оказывается ближе всего к ситуации, часто имеют больше возможностей найти оптимальное решение. Когда мы позволяем людям творчески подходить к задачам, они нередко предлагают вариант, который ни за что не найти с помощью лишь правил и инструкций.

Каждый человек способен учиться. Начиная работать после университета, люди не перестают совершенствоваться. Все способны к самообучению, особенно если сталкиваются со сложной, интересной задачей, - и даже других могут научить.

Каждый человек ошибается. У любого есть области знания, в которых он некомпетентен. А иногда люди просто делают неверный выбор. Чтобы работать с максимальной эффективностью, практически всем требуются помощь и знания коллег.

Каждый человек любит сложности. Люди не роботы: они рождены не для того, чтобы снова и снова делать одно и то же. Людям нравится справляться с трудными и неординарными задачами.

Каждый человек хочет внести свой вклад. Любой может предложить что-то уникальное, и всем нравится быть частью большого важного дела. Люди действуют с максимальной эффективностью, если знают, что мир становится лучше благодаря ним.

Каждый человек несет ответственность за свои действия. И каждый должен отвечать за последствия принимаемых им решений.

Каждый человек способен принимать важные решения. Руководители не единственные люди в организации, от которых можно ожидать серьезных шагов. Когда процесс принятия решений не узурпирован руководством, а разумно распределен между всеми сотрудниками, повышается и качество предпринимаемых действий, и удовлетворенность сотрудников, и эффективность компании в целом.

Кто должен принимать решения
[...]
Близость к проблеме. Кто из сотрудников ближе всего к проблеме? Достаточно ли глубоко он осознает контекст, детали ситуации, понимает ли общую картину?

Точка зрения и кругозор. Близость к проблеме - это важно, но не менее значима и точка зрения. Иногда способность посмотреть на проблему с разных сторон оказывается более ценной, чем знание деталей.

Опыт. Имеет ли сотрудник опыт принятия похожих решений? Каковы были результаты предпринятых им шагов?

Мудрость. Какие решения принимает этот сотрудник в других областях? Удается ли ему делать удачный выбор? Уверены ли вы в этом человеке и его способностях?

Зачем в системе, где любой сотрудник может принять любое решение, менеджеры и чем они занимаются? Пусть это останется маленькой тайной.) Да ладно, ладно, расскажу. Основная задача руководителя - выбрать того, кто будет принимать решение и время от времени проверять, что алгоритм принятия, в основе которого лежит принцип "посоветоваться со всеми", не был нарушен.

Собственно, добавить больше нечего. Разве что стоит упомянуть, что автор, по его словам, сам внедрил эти принципы в двух крупных компаниях и на личном опыте убедился в их эффективности.

Как бизнес-роман книга так себе: работники компании все какие-то бесконечно позитивные, готовы к изменениям, их можно уговорить на что угодно, и они все быстро понимают и сами приходят к начальству, чтобы рассказать, почему их должность больше не нужна. А начальство еще лучше - никого не увольняет ни за какие косяки, а вводит систему премий и дает сотрудникам еще больше полномочий.

Резюмирую: эта книга одной идеи, которая лично мне нравится, но подводные камни, ее сопровождающие, в книге даже не упомянуты. Почитать можно, но ответов ни на какие серьезные вопросы вы не получите.

Название:	Человек решающий. Как построить организацию будущего, где решения принимает каждый
	Бакке Деннис
Жанр(ы):	Деловая литература , Управление, подбор персонала ,
Издательство:	Манн, Иванов и Фербер
Год издания:	2017
ISBN:	978-5-00100-656-5
Эта книга – бизнес-роман, основанный на опыте Денниса Бакке, в котором он показывает, как делегирование решений людям, которые находятся «в поле», может изменить вашу компанию. Книга поможет вам раскрывать потенциал каждого вашего сотрудника. На русском языке публикуется впервые.

Правообладателям! Представленный фрагмент книги размещен по согласованию с распространителем легального контента ООО "ЛитРес" (не более 20% исходного текста). Если вы считаете, что размещение материала нарушает Ваши или чьи-либо права, то сообщите нам об этом.

Самый Свежачок! Книжные поступления за сегодня

Зеркало
Буше Шарлотта
Периодика

Лаура увидела в зеркале необычную картину. Крупным планом оно «показывало» щеголя в безупречном костюме и с усиками а-ля Пуаро. Он склонился у кровати, на которой лежал спящий Майкл, и вставлял в руку парню окровавленный нож. Он что-то говорил при этом, но настолько неразборчиво, что Лаура не поняла ни слова. Она только видела, как шевелятся его губы и как они потом искривились в издевательской ухмылке.

Ракурс немного поменялся – теперь зеркало показывало ту же комнату, но с другой стороны.

– Нет! Нет! – вскрикнула Лаура от неожиданности.

Это, должно быть, ей снится. Она крепко зажмурилась, потом открыла глаза, но картинка в зеркале осталась: на полу рядом с кроватью Майкла лежала она, Лаура Джонс, из раны в области сердца сочилась кровь пульсирующей струей…
Цикл "Пространство". Компиляция. кн. 1-7
Кори Джеймс
Фантастика , Космическая фантастика

Человечество успешно колонизировало Солнечную систему. Марс, Луна и Пояс Астероидов уже заселены, но звезды по-прежнему таят немало опасностей. Итак, мы не одиноки. На Ганимеде, житнице внешних планет, марсианка-спецназовец становится свидетелем гибели своего взвода, истребленного чудовищным супер солдатом. На Венере обосновалась чуждая протомолекула, производя таинственные трансформации и угрожая распространиться по Солнечной системе. Автором написано 10 романов, но переведены только романы вошедшие в этот сборник. 8-Двигатель, 9-Мясник станции Андерсон.,10-Боги риска - ждём перевода этих трёх романов

1.Пробуждение Левиафана.

2.Война Калибана.

3. Врата Абаддона.

4.Пожар Сиболы.

5.Игры Немизиды.

6.Пепел Вавилона.

7.Восстание Персеполиса.
Шаг через бездну
Глебов Макс Алексеевич
Фантастика , Альтернативная история , Боевая фантастика , Героическая фантастика , Космическая фантастика , Попаданцы

Земная Федерация готовится к отражению атаки нового врага. Адмирал флота Игорь Лавров чувствует уверенность в победе, зная, что в предстоящем сражении вместе с его флотом примут участие имперские боевые корабли. Но в Империи начинают происходить странные события, и она внезапно превращается в крайне ненадежного союзника, фактически оставляя людей и ящеров наедине с противником, сражаться с которым на равных они не в состоянии.
Я согласна на дракона!
Волкова Риска
,

Слабо дракона поднять с кладбища?! Мне – нет! Потому что я в них не верю! В оформлении обложки использованы иллюстрации с сайта pixabay по лицензии CC0.
Цари мира
Толстой Николай Алексеевич
Фантастика , Научная Фантастика , Приключения , Приключения , Мистика

Интрига романа католического священника и писателя-фантаста Н. А. Толстого (1867–1938) «Цари мира» связана с небывалым изобретением русского ученого Филиппова, позволяющим передавать на большие расстояния взрывную электрическую энергию. За изобретением охотятся масоны-сатанисты, французские власти и итальянская каморра…
Vigil: Knight in Cyber Armor
Constantine Bard
Фантастика , Киберпанк

Soldier. Mercenary. Vigilante. Hero.

All Jett Thorne wanted to do was survive the end of the world. Placed in hibernation for over three centuries, he awakens to a country he no longer knows in Neo York, a city that thrives on corruption and violence. A chance encounter with a dying vigilante gives him the drive to do something about the depravity around him. Adopting the mantle of Vigil, he will wage a one-man war on the criminals who prey on the citizens of Neo York.

But war is not without repercussions, and Jett finds himself in need of allies when the criminal underworld pushes back. He encounters the enigmatic man named Incognito and Ronnie Banks, an ambitious detective with a personal agenda. Jett will have to decide whether or not to trust them with his secrets, and he will have to choose quickly. Because enemies high and low conspire against him, and every one of them wants to be the first to kill Neo York"s new hero.

Vigil is born of superhero tropes, mixing the tech of Iron Man with the stealth and cunning of Batman. Fans of graphic novels and associated movies will feel right at home. Be sure to grab your copy today!

Набор «Неделька» -- топ новинок -- лидеров за неделю!

2. Проклятый ректор
Летняя Лена
Любовные романы , Любовно-фантастические романы , Фантастика , Детективная фантастика ,

Мне оставалось отучиться год. Один год – и я могла получить свободу и независимость, о которых мечтала с детства. Однако внезапная и очень подозрительная смерть матери перевернула мой мир. Она оставила после себя множество вопросов, а единственный шанс найти ответы – отправиться в самый элитарный университет Республики. Я думала, что снобизм новых сокурсников станет главной моей проблемой, но ошиблась. Ответы, которые я ищу, могут стоить мне жизни, а меня почему-то теперь больше заботит жизнь местного ректора, над которым висит проклятие.
Академия Арктур. Невеста волка
Лайм Сильвия
Фантастика , Юмористическая фантастика

Иногда предательство - это не конец, а начало.

Изредка - это дверь в иной мир, где война стоит на пороге. Где оборотни до смерти дерутся за своих женщин, а люди заряжают оружие серебряными пулями. Где бродит таинственный убийца, перегрызающий глотки всем, кто так похож на тебя. Где добродушные улыбки - верный шанс попасть в ловушку, а волчье рычание за спиной - шанс спастись.

Готовься, здесь тебя ждёт академия оборотней, маньяк за дверью и таинственный мужчина, с какой-то стати решивший, что ему можно заявляться к тебе по ночам.

А все потому, что предательство - это не конец, а только начало.
Академия Арктур 2. Жена волка
Лайм Сильвия
Фантастика , Киберпанк

Говорят, жизнь и доверие теряют только раз. Однажды мне повезло, но вряд ли везению суждено повториться. Маньяк, убивающий девушек найден, но кукловод все еще дергает за ниточки своих кукол. Смерть следует по пятам неотступно, и я обязана быть на шаг впереди. На этот раз чтобы спасти не только себя, но и оборотня, с которым связана нерушимыми узами. Он сильнее остальных, и в этом его слабость. Чтобы сохранить ему жизнь, мне придется его предать. Или есть другой выход?

У меня больше нет права на ошибку. Потому что жизнь и доверие теряют только раз.

О книге

Читать полностью

О книге
Бизнес-роман о том, как можно изменить компанию к лучшему, дав возможность сотрудникам самим принимать решения.

Кто принимает важные решения в вашей компании? Стратегия, развитие продукта, бюджетирование, зарплата - обычно такие важные решения принимаются лидерами. Для этого и нужны боссы, не так ли? Но, возможно, босс - не самая подходящая кандидатура для принятия таких решений.

К такому выводу пришел Деннис Бакке и с его помощью построил энергетическую компанию AES с 27 000 сотрудников в 27 странах (описанную Фредериком Лалу в его книге "Открывая организации будущего" в качестве примера "бирюзовой" компании будущего). И затем использовал вновь, основав Imagine Schools - самую крупную в США некоммерческую сеть чартерных школ.

Будучи студентом Гарвардской бизнес-школы, Бакке принимал сотни решений, используя кейс-метод, и понял две вещи: принятие решений - лучший способ развивать людей; и это не должно заканчиваться в бизнес-школе. Он распределил принятие решений по всей своей организации, полностью вовлекая людей в процесс на всех уровнях. Сегодня Бакке дает тысячам людей возможность принимать решения, которые действительно имеют значение.

Эта книга - бизнес-роман, основанный на опыте Денниса Бакке, в котором он показывает, как делегирование решений людям, которые находятся "в поле", может изменить вашу компанию.

Идея очень проста. Результаты впечатляющие.

Эта книга поможет вам раскрывать потенциал каждого человека в вашей компании.

Для кого эта книга
Для менеджеров и руководителей.

Об авторе
Деннис Бакке - основатель и бывший президент AES, глобальной энергетической компании из списка Fortune 200, описанной Фредериком Лалу в его книге "Открывая организации будущего" в качестве примера "бирюзовой" компании будущего. Бакке был президентом AES с 1994 по 2002 год. Сооснователь Imagine Schools. Автор нескольких бизнес-бестселлеров.

Скрыть

На обложке указано, что это «Книга основателя «Бирюзовой организации». Поэтому прежде чем говорить о книге, скажу несколько слов об авторе и «бирюзовых» организациях. Думаю, такое отступление позволит получить более полное представление о книге «Человек решающий».

Автор
Деннис Бакке - один из основателей и бывших руководителей компании The AES Corporation (Applied Energy Services). Компании, которая выросла до одного из крупнейших мировых производителей и поставщиков электроэнергии. Предприятия компании расположены в 27 странах мира, а штат компании насчитывает 27 000 сотрудников.

Бирюзовые организации
Эту компанию и некоторые другие называют бирюзовыми.Такое название им дал Фредерик Лалу в своей замечательной книге «Открывая организации будущего». Лалу в своём исследовании рассмотрел эволюцию организационных моделей и заметил, что

«Изобретённые в ходе истории виды организаций всегда привязаны к господствующему на данный момент мировоззрению и к данной стадии развития сознания. Каждый раз, когда мы как биологический вид меняли способ познания мира, мы поднимались до новых, более эффективных видов организации».

Не буду приводить предложенную Лалу классификацию организаций, отмечу только, что по его мнению наиболее эффективными в настоящее время являются бирюзовые организации, которые характеризуются общими чертами:
- самоуправление;
- целостность;
- эволюционная цель.
Конечно из этих 3-х слов не поймёшь, что же такое есть бирюзовая организация, поэтому нужны дополнительные слова.
Приведу описание Лалу общих культурных элементов для «самоуправления», поскольку именно к нему имеет непосредственное отношение «Человек решающий». Описания «целостности» и «эволюционной цели» будет в конце рецензии для заинтересовавшихся. От себя же добавлю, что работать в таких организациях захотели бы большинство людей, если бы они знали об их существовании.

Самоуправление
Доверие
- Мы относимся друг к другу, исходя из предположения, что намерения у всех самые добрые.
- Мы по умолчанию доверяем коллегам, пока нет доказательств, что доверие не заслуженно.
- Свобода и ответственность - две стороны одной медали.
Информационные потоки и принятие решений
- Вся деловая информация является достоянием каждого.
- Каждый из сотрудников в состоянии правильно реагировать на неприятные и деликатные известия.
- Мы верим в силу коллективного разума. никто не может превзойти в уме остальных. Поэтому все решения принимаются в процессе внутреннего консультирования.
Ответственность
- Каждый несёт полную ответственность перед организацией. Есил мы считаем необходимым какие-либо действия, то обязаны обратить на это внимание остальных. Неприемлемо ограничивать обеспокоенность рамками выбранной роли и взятых на себя обязанностей.
- Не нужно стесняться напоминать другим об их обязанностях в форме замечания, пожелания или возражения.

Человек решающий
Книга Денниса Бакке - это бизнес-роман. Действие его разворачивается на заводе, который совсем недавно перешёл под руководство двух новых партнёров. На заводе происходит ЧП - взрывается один из важных станков. При чём взрыв мог предотвратить рабочий, который за этим станком и работал, но принять такого решения он не мог, поскольку остановка станка привела бы к остановке всей производственной линии. Поэтому по инструкции он должен был доложить о неполадке начальнику производства, который был уполномочен на принятие такого решения. Пока действовали по инструкции неисправный станок продолжал работать, пока не взорвался и вся линия встала.

Произошедшее ЧП заставило одного из новых руководителей задуматься и начать менять работу предприятия так, чтобы наделить людей полномочиями принимать необходимые решения. И здесь началось самое интересное, потому что речь идёт не о какой-то группе решений (например, о выключении станков), а обо всех решениях, которые принимаются на заводе:

Какие технологии и материалы использовать;
- где, сколько и каких материалов закупать;
- кому, когда и на сколько уходить в отпуск;
- кого нанимать и кого увольнять;
- у кого какая должна быть заработная плата;
- какую страховую компанию нанять;
- где провести рабочую встречу генерального директора во время обеда;
- и т.д.

И мало принять решение о наделении людей полномочиями, нужно ещё решить вопросы как определять кому передавать конкретное решение; как за него будет нестись ответственность; как обеспечить доступность информации, необходимой для принятия решения; как обеспечить что принятое решение, будет учитывать интересы всего предприятия, а не отдельно взятых отделов или цехов.

Теперь время вспомнить, что было написано у Лалу про «самоуправление». Книга Бакке - это художественное описание как построить в организации такое самоуправление. Достоинство художественного подхода заключается в том, что в таких произведениях не начинают с конца. То есть не описывают сразу, что, например, для внедрения на предприятии самоуправления делай раз, два, три и далее по списку. Повествование начинается с возникшей проблемы и желания её решить. И дальше решение её идёт путём проб и ошибок. И в ходе этого пути открываются новые проблемы и вопросы, которые необходимо решить для достижения поставленной цели. Находятся новые решения. Тем самым читатель становится свидетелем того, как постепенно формируются те самые культурные элементы, про которые пишет Лалу.

По своему опыту скажу, что усваивается и запоминается такой материал существенно легче именно в форме бизнес-романа. Поэтому книга Денниса Бакке достойна прочтения, если подобная проблематика вас интересует. Книга читается легко и увлекательно. Кроме этого издательство «Манн, Иванов и Фербер», выпустившее обе упомянутые здесь книги, планирует издать ещё одну книгу Денниса Бакке «Работа в радость», в которой будет рассказана история The AES Corporation, о которой было упомянуто в начале рецензии.

Ещё немного о бирюзовых организациях
Как и обещал, для заинтересовавшихся бирюзовыми организациями привожу описание из книги Лалу 2-х оставшихся характерных черт таких организаций.

Целостность
Одинаковая ценность
- Мы все принципиально равноценны.
- В то же время мы считаем, что наше сообщество только обогатится, если мы позволим каждому члену вносить собственный уникальный вклад с учетом различий в обязанностях, образовании, опыте, интересах, навыках, чертах характера, мировоззрении и т.д.
Безопасное и комфортное рабочее место
- Любую жизненную ситуацию можно оценивать как с позиции страха и разделения, так и с позиции любви и единения. Мы выбираем любовь и единение.
- Мы стремимся к созданию эмоционально и духовно безопасного окружения на работе, где каждый может вести себя естественно и быть самим собой.
- Мы приветствуем атмосферу … (любви, заботы, признания заслуг, благодарности, любопытстве, радости, игры и т.д.).
- Нас не смущает употребление на рабочем месте таких слов, как забота, любовь, служение, высокая цель, душевность и т.д.
Преодоление разделения
- Мы стремимся к созданию такого рабочего места, где будут уважать все стороны нашей натуры: интеллектуальную, физическую, эмоциональную и духовную, рациональную и интуитивную, женское начало и мужское.
- Мы признаём, что все мы глубоко взаимосвязаны, что все мы - часть большего целого, включающего природу и все формы жизни.
Обучение
- Любая возникшая проблема - это приглашение учиться и внутренне совершенствоваться. Мы всегда должны оставаться учениками. Мы никогда не сможем выучить все до конца.
- Неудача - всегда новая возможность, если мы отважно стремимся к высокой цели. Мы обсуждаем наши промахи открыто и учимся на них. Прятаться от проблемы или игнорировать возможность учиться на ошибках неприемлемо.
- Замечание по работе или уважительное противостояние - это наша помощь друг другу в процессе роста.
- Мы концентрируемся на сильных, а не слабых сторонах, на возможностях, а не на проблемах.
Взаимоотношения и конфликты
- Изменить других невозможно. Изменить можно только самого себя.
- Мы берём на себя ответственность за собственные мысли, убеждения, слова и действия.
- Мы не распространяем слухов. Мы не говорим о ком-либо за спиной.
- Разногласия мы улаживаем один на один, не втягивая в конфронтацию других людей.
- Мы не виним в своих проблемах других. Когда у нас появляется желание кого-то в чём-то обвинить, мы воспринимаем это как приглашение задуматься, а не являемся ли мы сами частью проблемы (и её решения).
Эволюционная цель
Коллективная цель
- Мы смотрим на организацию как на одухотворённый организм, имеющий собственную эволюционную цель.
- Мы стараемся вслушаться и понять, какое направление развития предпочтительнее для организации, не забывая, что подталкивать её в том или ином направлении неприемлемо.
Личная цель
- Как ради самих себя, так и ради нашей организации мы обязаны выяснить, в чём состоит наше личное призвание и насколько оно созвучно с эволюционной целью организации.
- Мы стараемся выполнять наши обязанности от души, а не из эгоистических побуждений.
Планирование будущего
- Бесполезны попытки предсказать и контролировать будущее. Мы делаем прогнозы, только если того требуют конкретные решения.
- Жизнь развернётся перед нами более щедро и обильно, если мы откажемся от попыток контролировать будущее и начнём вместо этого просто ощущать перемены вокруг и реагировать на них.
Прибыль
- В долговременной перспективе высшая цель организации и необходимость получать прибыль не соперничают друг с другом. Если сосредоточиться на достижении высокой цели, прибыль не замедлит себя ждать.

P.S. Хотел ещё добавить из книги Бакке принципы корпоративной культуры, стимулирующей принятие решений, но с объёмом рецензии и так уже вышел у меня перебор (я не волшебник, я только ещё учусь), поэтому надеюсь, что книга вас заинтересовала и вы сами их прочитаете в ней.

Dennis Bakke

The Decision Maker

Unlock the Potential of Everyone in Your Organization, One Decision at a Time

Издано с разрешения Pear Press и Perseus Books, LLC, a subsidiary of Hachette Book Group, Inc., acting jointly with PROJEXINTERNATIONAL LLC and Alexander Korzhenevski

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

* * *

Посвящается Эйлин Харви Бакке, любимой, радости всей моей жизни и лучшему в мире другу

Введение

Чтобы как следует понять суть сложившейся в компании культуры, необходимо разобраться, как в организации принимаются решения.

Доверяют ли руководители членам команды? Дают ли право принять решение тем, на кого повлияла проблема? Владеют ли сотрудники ситуацией и несут ли ответственность за свои действия? И главный вопрос: кто в компании принимает решения?

Ничто не влияет на компанию сильнее, чем решения, которые принимают ее сотрудники.

Это прекрасно известно всем успешным предпринимателям. И в рамках любого курса по бизнесу процесс принятия решений изучается в деталях. С тех пор как в Гарварде был придуман формат обучения на основе реальных ситуаций (кейсов), прошло почти сто лет, и до сих пор этот метод широко применяется. Почему? С помощью кейсов студенты получают возможность оказаться в роли сотрудников компаний, делающих тот или иной выбор. За два года гарвардского курса МВА студенты изучают и прорабатывают более 500 кейсов. Ничто так не способствует профессиональному и личностному развитию, как получение собственного опыта. Очевидно, что решать задачи в реальной жизни важнее и увлекательнее, чем работать с учебными ситуациями.

Однако за пределами бизнес-школы мало кто из руководителей способен делегировать сотрудникам право принятия решений и полностью использовать возникающие благодаря этому возможности. Чаще всего от членов команды требуется строгое выполнение указаний. И тогда работа становится скучной. Бывает и другая ситуация: в компании действует принцип коллегиальных решений, предполагающий, что каждый высказывает свое мнение по конкретной проблеме, но окончательный выбор делает все-таки руководитель. В этом случае творческий и интеллектуальный потенциал команды также не используется. Я же предлагаю подойти к организации принятия решений совершенно иначе. В компании, где корпоративная культура стимулирует человека действовать самостоятельно:

Руководитель выбирает сотрудника, который принимает решение;

Сотрудник должен собрать мнения и проконсультироваться с коллегами (включая руководителя);

Не руководитель, а сотрудник принимает окончательное решение.

И в AES, электроэнергетической компании со штатом 27 000 человек и офисами в 27 странах мира, а затем и в некоммерческой организации Imagine Schools, управляющей крупнейшей сетью независимых школ в США, мне посчастливилось организовать работу так, чтобы предоставить тысячам сотрудников право принимать решения и нести за них ответственность. Мой подход прост: к членам команды нужно относиться как к людям, а не как к роботам. Делегируя право и принимать решения, и контролировать ситуацию, руководители раскрывают в сотрудниках огромный творческий потенциал.

В книге «Человек решающий» рассказывается вымышленная история, но она во многом отражает мой опыт. Идеи, полностью изменившие AES и Imagine Schools, могут преобразить любую компанию. Я описываю несуществующих героев, но накал страстей и проблемы – реальность для многих компаний. Предложенные подходы напрямую влияют на финансовые показатели: современные исследования это подтверждают. Корпоративная культура, стимулирующая принятие решений, способствует росту прибыльности компании. Но дело не только в цифрах. Главная тема книги – люди: что именно заставляет их увлекаться и работать с полной отдачей; чего они могут достичь, если получают свободу и несут полную ответственность за свои решения.

В основе книги «Человек решающий» лежит еще одна идея: каждый из нас способен принимать хорошие, правильные решения. Эта история не только для руководителей, но и для менеджеров и начальников любого уровня, которым важно максимально использовать потенциал своей команды.

На какой бы ступени организационной иерархии вы ни находились, перемены могут начаться именно с вас.

Глава 1
Насколько все плохо?

Том Андерсон увидел белые клубы дыма над производственным цехом и поспешил к месту аварии; он еще не понял, что произошло.

Станок был не просто сломан или разбит – казалось, что взрыв полностью уничтожил его: в груде покореженного металла зияла дыра, под ногами хрустело битое стекло.

Партнер Тома, Джим Траверс, был уже здесь.

– Насколько все плохо? – спросил Том.

Джим покачал головой:

– Не подлежит ремонту. У нас есть страховка для подобных случаев, но как все восстановить? – Он посмотрел в сторону рабочих.

Том оглянулся. Сложно поверить, что оборудование практически не пострадало от взрыва. Но сейчас оно не работало – как и люди, стоявшие небольшими группками между станками.

Том и Джим только две недели назад пришли в компанию «МедикТех», которая занималась производством медицинского оборудования; они купили в ней доли, вложив все личные сбережения. Хелен Харрис, одна из самых мудрых и опытных инвесторов в отрасли, тоже вложила деньги в этот бизнес, хорошо зная предыдущие успехи Тома и Джима. Им уже доводилось управлять похожими компаниями, правда, без доли в собственности. Бизнес-план, составленный для «МедикТех» новыми владельцами, значительных трат не предполагал. И теперь, мысленно сопоставив основные показатели, Том пришел к выводу, что долгого простоя им не выдержать.

Джим вздохнул:

– По крайней мере все живы.

Только сейчас Том понял: он так испугался за оборудование, что даже не подумал, все ли в порядке с людьми. Невероятно, но все и правда целы.

– Не может быть, – произнес он, разглядывая обломки станка. Если уж металл не выдержал, то у человека рядом вообще не было шансов. – Что с рабочим? Или на нем был бронежилет?..

Джим покачал головой:

– Его здесь просто не было.

У Тома сердце ушло в пятки. Едва приступив к работе в «МедикТех», партнеры поняли, что у компании проблемы с дисциплиной. Они решили смотреть на это как на интересную возможность: отличная команда выпускала хороший продукт, но до сих пор ни способности сотрудников, ни потенциал продуктовой линейки не использовались в полной мере. Том и Джим рассчитывали с помощью своих управленческих навыков и опыта быстро повысить эффективность работы компании. Во всяком случае таковы были ожидания. Бизнес-план предполагал изменения, ведущие «МедикТех» к званию «Лучший работодатель». Уже поставили в холле пару старых красивых автоматов для игры в пинбол, оборудовали крошечную кухню и даже организовали доставку бесплатной вкусной еды для сотрудников. Но проблема, похоже, не решалась пинболом и питанием.

– Почему рабочего не было на месте? – изумился Том. – Где же он находился?

– Делал то, что положено, – ответил Джим. – Он сразу заметил, что показания датчиков изменились. Он отправился сказать об этом начальнику смены.

– Как хорошо, что он ушел, – выдохнул Том.

– Но почему он самостоятельно не выключил оборудование? Не знал как? – продолжал Том.

– Пожалуй, этот рабочий лучше всех на заводе умеет отключать станок. В конце смены именно он прекращает подачу электроэнергии к технике. Но сейчас у него не было полномочий: в течение дня только руководитель имеет на это право.

– И поэтому машина взорвалась.

Джим кивнул.

Том проговорил почти по слогам:

– Безумие.

– И в самом деле безумие.

Андерсон обвел взглядом рабочих. Один из них встретился с ним глазами и быстро отвернулся, словно опасался, что подобное общение с начальником не доведет до добра. Том узнал этот страх: много раз он сам так же отводил глаза от своих руководителей.

– Посмотри на них, – произнес он.

– Я как раз стараюсь этого не делать, – ответил Джим. – Каждый час их простоя обходится нам в тысячи долларов.

– Речь не об этом. Посмотри же на них.

Джим оглянулся.

– Да в чем дело? – спросил он через минуту.

– Смотри, как они похожи на нас, – объяснил Том. – На нас прежних, еще не купивших этот бизнес. Они тоже стараются смотреть в сторону, не привлекать внимания, не попадаться боссам на глаза. Их взгляд напоминает наш в былые времена.

– Каким образом?

– Это отсутствующий взгляд, – объяснил Том. – Как будто ты на работе вообще ни о чем не хочешь думать.

Джим скрестил руки и покачал головой.

– Может, ты и прав. Но сейчас главное – отыскать мастера, который сможет все это починить. Или каким-то образом найти новый станок, и лучше бесплатно. Не думаю, что настроение рабочих – то, о чем нужно думать в этот момент.

– Да, станок важнее, – согласился Том, и Джим направился к кабинету.

Том пошел вслед за партнером, но размышлял все-таки не о взорвавшемся оборудовании. Ему не давали покоя выражения лиц рабочих. Конечно, рано или поздно станок приведут в порядок, даже если это будет стоить серьезных денег. Но люди не машины. Они гораздо сложнее, и инструкций к ним нет.

«Что же не так?» – думал Том.

Глава 2
Как рыбе зонтик

На следующее утро, когда Том только вошел в цех, он увидел идущего по проходу коренастого седого мужчину в синей рабочей рубашке. Это был Бен Малкмус, начальник производства. Том протянул руку в знак приветствия.

Заметив его, Бен слегка улыбнулся:

– Что нового?

Андерсон пожал ему руку, спросив в свою очередь:

– Как дела на производстве?

– Стараемся, – ответил Бен. – Все, что могли, наладили. Но без станка не обойтись.

– Это я понимаю, – сказал Том. – И знаю, что тот, кто на нем работал, заметил проблему еще до взрыва.

Бен насторожился:

– Он ни в чем не виноват. Антон – отличный специалист, он действовал по регламенту.

Том кивнул:

– Ничего не имею против Антона. Меня волнует именно регламент. Рабочий знал, как выключить станок, но не сделал этого.

Том отлично знал, что Эд Харкнесс, предыдущий владелец компании, прежде всего старался найти виновного, поэтому Бену приходилось все время защищать себя и своих подчиненных и никогда не удавалось нормально обсудить ни одной проблемы.

– Я хотел бы поговорить как раз о том, как у нас организована работа, – признался Том. – Вчера все пошло совсем не так, как нужно.

– Что вы предлагаете? – Бен скрестил руки на груди.

– Хочу, чтобы у сотрудников компании были полномочия принимать необходимые решения. Скажем, они могли бы выключить станок, с которым определенно что-то не так.

– Хотите дать им право отключать машины или даже всю линию? – удивился Бен. – Но рабочие не всегда хорошо представляют себе ситуацию, это должен делать начальник производства.

Том кивнул:

– Конечно. Но, если бы вчера Антон имел возможность принять решение, сегодня утром линия работала бы.

Малкмусу нечего было возразить, но эта мысль ему явно не нравилась:

– Для чего тогда начальник, если не он будет определять порядок действий?

– Мы часто принимаем решения вместе с вами, – начал объяснять Том, – а сейчас приходим к мысли, что сами не всегда в состоянии найти оптимальный выход.

– Конечно, вы тут босс, – сдался Бен.

Том вовсе не эту мысль хотел донести до него, но пока сменил тему:

– А где Антон?

Бен провел руководителя через ряды станков к рабочей зоне, где высокий темнокожий мужчина осматривал груду металлических обломков. Заметив начальника производства, он поднял голову:

– Думаю, почти все это мы сможем использовать. Я проверил спецификацию, и похоже, что вот эти части до взрыва были в порядке.

– Антон, – сказал Малкмус, – это Том Андерсон, новый владелец «МедикТех».

На лице рабочего Том заметил ту же озабоченность, что и у Бена. Антон отложил деталь, которую проверял, и посмотрел на менеджеров. Похоже, он готовился к неприятному разговору.

– Я хочу вас поблагодарить, – произнес Том.

Озадаченный, Антон перевел взгляд на Бена. Тот пожал плечами.

– Знаю, что во взрыве виноваты не вы, а мы, – объяснил Том. – Вы все сделали правильно, пытаясь спасти машину. Если бы у вас были полномочия, вы бы ее действительно спасли. В следующий раз, заметив нечто подобное, пожалуйста, смело отключайте оборудование.

На лице Антона отразилось откровенное недоверие:

– Вам легко так говорить сейчас. Но если бы я отключил машину, а угрозы взрыва на самом деле не было? Тогда вы тут же прибежали бы и стали кричать, что линия встала из-за меня.

– И вы объяснили бы, что остановили линию ради спасения станка, – ответил Том.

Антон поднял брови, явно ничего не понимая.

– Нам нужно обсудить что-нибудь еще? – вмешался Бен. – Сегодня много работы.

– Нет, пока это все, – подытожил Том.

И он отправился в свой кабинет, совершенно не довольный разговором. Привычка к тотальному контролю и стремление в любой сложной ситуации первым делом искать виновных укоренились в культуре «МедикТех» даже глубже, чем казалось на первый взгляд. И ни Бен, ни Антон, похоже, не были в восторге от попытки руководителя решить все эти проблемы.

Том остановился в холле: хоть здесь было что-то, чем уже можно гордиться. У ярких игровых автоматов стояли трое. Андерсон подошел; женщина напротив него улыбнулась, мужчина рядом кивнул.

Том понял, что его не узнали. «МедикТех» не очень большая компания, но все же не все друг друга знали в лицо, тем более что он работал здесь лишь две недели. И, похоже, никто из этой троицы не предполагал, что владелец компании может вот так запросто оказаться в холле.

Когда игра закончилась, Андерсон не удержался:

– Неплохо, да? От Харкнесса мы бы такого развлечения не дождались.

Мужчина лет тридцати с небольшим, с длинными светлыми волосами – видимо, один из исследователей – закончил игру и посмотрел на Тома удивленно и с явным непониманием.

– Абсолютно никчемная затея, эти автоматы для пинбола, – ответил он. – Видели объявление? Они же собираются проводить вечеринки по пятницам!

Том кивнул, вечеринки придумал он. Конечно, игровые аппараты – это неплохо, но хотелось, чтобы между сотрудниками сложились настоящие дружеские отношения и они почувствовали, как их ценят. Ему показалось, что вечеринки – отличный способ решить две эти задачи сразу, да и в пинбол можно сыграть.

– Согласен, – сказал другой мужчина. – Если бы здесь не было так ужасно, они бы и этих автоматов не поставили.

Том почувствовал себя уязвленным.

Женщина посмотрела на часы:

– Опоздаем.

Один из собеседников Тома освободил место:

– Автомат в вашем распоряжении. – И вся группа разошлась.

Андерсон отправился в кабинет. Ванесса Домингес, его помощница, встретила руководителя с улыбкой:

– Доброе утро.

Том остановился:

– Ванесса, вы выглядите вполне довольной и счастливой.

На приятном лице женщины появилось недоумение. Она отвечала быстро и точно на вопросы о работе, но сейчас даже не знала, что сказать.

– Да, все в порядке.

– Вы довольны, что тут работаете? Вам нравится работа?

Недоумение сменилось широкой улыбкой.

Тому стало немного легче: хоть один человек, кажется, доволен, что работает в «МедикТех».

– Мистер Андерсон, – Ванесса продолжала улыбаться, – об этом не волнуйтесь.

Том тоже улыбнулся.

– Я и не рассчитывала никогда, что буду довольна работой, – неожиданно сказала Домингес.

– Что же, вы не чувствуете себя счастливой?

– Я счастлива дома. С семьей. А благодаря этой работе могу заботиться о своих родных.

– Но здесь вы не ощущаете удовлетворения? – настаивал Том.

Ванесса засмеялась и протянула ему розовый листок, на котором было записано телефонное сообщение.

– Работа и не должна быть удовольствием. – Домингес казалось, что она вынуждена говорить очевидное. – Потому-то она и называется работой.

Том не стал заходить в свой кабинет, а повернул к Джиму. Тот сидел за огромным столом из красного дерева, оставшимся от Харкнесса. Увидев партнера, он откинулся в кресле.

– Я только что из цеха, – объяснил Том.

Джим усмехнулся:

– А я только закончил анализировать цифры. Если удастся отремонтировать машину в обещанные сроки, мы выполним месячный план. – И он с облегчением выдохнул. – Иначе я не представлял, как объяснить Хелен, почему в первом же месяце не достигнуты плановые показатели.

– По-моему, у нас проблема, – сказал Том.

Джим перестал улыбаться.

– Что-то еще сломалось? Не может быть. Мы же перед сделкой проверяли все оборудование.

– Нет, дело не в станках, – объяснил Том, – все серьезнее.

В сложные времена Джим умел взять себя в руки, пережить неприятности и двигаться дальше. Андерсон очень ценил это – и поэтому доверял партнеру. Сейчас же он заметил, как тот насторожился:

– Так что?

– Наши люди. Они несчастливы.

Том увидел, что коллега старался отнестись к этой новости со всей серьезностью, но все же явно не считал это такой же важной проблемой, как неработающее оборудование.

Джим начал издалека:

– Мы знали, что в коллективе есть проблемы. Но работать планировали совсем не в стиле Харкнесса. И как только люди начнут приходить в холл, а потом на твои вечеринки…

– Мне кажется, что холл – это как раз часть проблемы. Они думают, что это все пустая трата времени и мы просто хотим отвлечь их от проблем.

– Кто это «они»? – поинтересовался партнер.

Том хотел объяснить, что его волнует, но словно не мог сформулировать проблему: непонятно было даже, какие слова подобрать. Это не означало, что о тревожных ощущениях не стоило говорить. Том занервничал.

– Это все, с кем я говорил, – сказал он. – Кажется, ни один из них не доволен работой. А мы с тобой хотели совсем не этого. Мы рассчитывали, что в собственном бизнесе сможем действовать так, как считаем нужным, чтобы наши сотрудники были довольны и даже счастливы. Мы же не думали, что будем единственными из всей команды, чьи желания сбываются?

– Всех сразу не осчастливишь, – парировал Джим.

– Да. Но сейчас вообще никто не счастлив.

Джим настаивал:

– Я не меньше тебя хочу, чтоб все в компании были довольны. Даже с экономической точки зрения заботиться об удовлетворенности сотрудников важно и нужно. Если людям нравится их работа, они трудятся лучше и меньше занимаются ерундой. Тут я с тобой и не спорю. Но сейчас это не главная проблема, как мне кажется. Понимаешь, о моральном климате надо думать не на этом этапе.