Bkg maatriksi näide ehitusest ja analüüsist xls. Boston Consulting Group Matrix: põhjalik ülevaade

BCG maatriksi kontseptsioon ja olemus

Maatrikskvadrandid

Analüüsi objektid

BCG maatriks: konstrueerimise ja analüüsi näide Excelis

Graafiline ekraan

Telgede vormingu muutmine

Allkirjad

Sortimendi ühikute analüüs

Strateegiad

BCG maatriks: Wordi ehitamise näide

· T Turu kasvutempo ei saa näidata tööstuse kui terviku atraktiivsust. Segmendi atraktiivsust mõjutavad paljud tegurid – sisenemisbarjäärid, makro- ja mikromajanduslikud tegurid. Turu kasvutempo ei näita, kui pikaajaline trend on.

1. Taustinfo kogumine

2. Turu kasvutempo arvutamine

3. Toote turuosa arvutamine

4. BCG maatriksi koostamine müügimahu järgi

5. BCG maatriksi konstrueerimine kasumimahu järgi

6. Analüüs, järeldused ja strateegia väljatöötamine

BCG maatriksil on oma piirangud ja puudused ning sellisena on need järgmised:

· turu kasvutempo ei saa näidata tööstuse kui terviku atraktiivsust. Segmendi atraktiivsust mõjutavad paljud tegurid – sisenemisbarjäärid, makro- ja mikromajanduslikud tegurid. Turu kasvutempo ei näita, kui pikaajaline trend on.

· turu kasvutempo ei näita valdkonna kasumlikkust, kuna kõrge kasvutempo ja madalate sisenemisbarjääride korral võib tekkida tihe konkurents ja hinnakonkurents, mis muudab valdkonna ettevõtte jaoks väheperspektiiviks.

· suhteline turuosa ei saa näidata toote konkurentsivõimet. Suhteline turuosa on varasemate jõupingutuste tulemus ega taga toote juhtpositsiooni tulevikus.

· BCG maatriks pakub õigeid investeerimissuundi, kuid ei sisalda taktikalisi juhiseid ega piiranguid strateegia elluviimisel. Ilma selgete konkurentsieelisteta tootearendusse investeerimine ei pruugi olla efektiivne.

BCG maatriksi ehitus

BCG maatriksi analüüs

BCG maatriksil põhinevad strateegiad

Järeldused BCG maatriksi kohta

BCG maatriksi eelised ja puudused

BCG maatriksi näited

BCG maatriksi ehitus

BCG maatriksi kasutamine ettevõttes

BCG maatriks ettevõtte näitel

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Suhtelise turuosa arvutamiseks jagatakse ettevõtte toote absoluutne turuosa analüüsitavas segmendis juhtiva konkurendi turuosaga analüüsitavas segmendis. Suhteline turuosa on joonistatud piki maatriksi horisontaaltelge ja see on ettevõtte toote konkurentsivõime näitaja selles valdkonnas.

Turu kasvumäärade arvutamine on joonistatud piki BCG maatriksi vertikaaltelge ja see näitab selle turu küpsust, küllastumist ja atraktiivsust, kus ettevõte oma kaupu või teenuseid müüb. See arvutatakse kõigi turusegmentide kaalutud keskmisena, kus ettevõte tegutseb.

Esimene kvadrant: "küsimärgid" või "rasked lapsed"

Teine kvadrant: "tähed"

Kolmas kvadrant: sularaha lehmad

Neljas kvadrant: "koerad"

Sarnased dokumendid

Ettevõtted, kes toodavad kaupu või osutavad teenuseid suures valikus, on sunnitud ellu viima võrdlev analüüs ettevõtte äriüksused otsustavad investeerimisressursside jaotamise üle. Maksimaalne finantsinvesteeringud saab maksimaalset kasumit tootva ettevõtte prioriteetse tegevusvaldkonna. Tootesortimentide haldamise tööriist on BCG maatriks, mille koostamise ja analüüsi näide aitab turundajatel teha otsuseid ettevõtte äriüksuste arendamise või likvideerimise kohta.

Ettevõtte pikaajaliste plaanide kujundamine, korralik jaotus finantsilised vahendid ettevõtte strateegilise portfelli komponentide vahel toimub Boston Consulting Groupi loodud tööriista abil. Sellest ka tööriista nimi - BCG maatriks. Süsteemi ülesehitamise näide põhineb suhtelise turuosa sõltuvusel selle kasvumäärast.

Seda väljendatakse suhtelise turuosa näitajana ja kantakse X-teljele Näitaja, mille väärtus on suurem kui üks, loetakse kõrgeks.

Turu atraktiivsust ja küpsust iseloomustab selle kasvutempo väärtus. Selle parameetri andmed kantakse maatriksile piki Y-telge.

Pärast iga ettevõtte toodetava kauba suhtelise osa ja turu arvutamist edastatakse andmed süsteemi, mida nimetatakse BCG maatriksiks (süsteemi näidet käsitletakse allpool).

Kui tooterühmad on jaotatud BCG mudeli järgi, langeb iga sortimendiüksus ühte neljast maatriksi kvadrandist. Igal kvadrandil on oma nimi ja soovitused otsuste tegemiseks. Allpool on tabel, mis koosneb BCG maatriksiga samadest kategooriatest, mille konstrueerimise ja analüüsi näidet ei saa teha ilma iga tsooni iseärasusi teadmata.

Metsikud kassid

Uute toodete piirkond.
Kõrge müügitase.
Vajadus investeeringuks edasiseks arendamiseks.
Lühiajaliselt madalad kasumimarginaalid.

Kasvava turu liidrid.
Kõrge müügitase.
Kasvav kasum.
Olulise investeeringu tegemine.

Ebatõotav grupp, mis on ebaõnnestunud või tooted ebaatraktiivselt (langevalt) turult.
Madal sissetulek.
Soovitav on neist lahti saada või investeerimine lõpetada.

Raha lehmad

Turustada langeva müügitasemega tooteid.
Stabiilne kasum.
Kasvu puudumine.
Minimaalsed kulud ametikohtade hoidmiseks.
paljutõotavatele tooterühmadele.

BCG maatriksi koostamise ja analüüsimise näide on võimatu ilma kaupade tuvastamiseta, mida saab selle süsteemi projektsioonis arvesse võtta.

Tegevusalad, mis ei ole omavahel seotud. See võib olla: juuksuriteenused ja elektriliste veekeetjate tootmine.
Ühel turul müüdava ettevõtte sortimendigrupid. Näiteks korterite müük, korterite üürimine, majade müük jms. See tähendab, et mõeldakse kinnisvaraturule.
Tooted, mis on klassifitseeritud ühte rühma. Näiteks klaasist, metallist või keraamikast valmistatud lauanõude tootmine.

Et määrata toote elutsükkel ja strateegiline planeerimine ettevõtte turundustegevust, võetakse artikli teema mõistmiseks arvesse fiktiivsete andmetega näidet.

Esimene etapp on analüüsitud kaupade andmete kogumine ja tabelite koostamine. See toiming on lihtne, peate Excelis looma tabeli ja sisestama sinna ettevõtte andmed.

Teine samm on turunäitajate arvutamine: kasvutempo ja suhteline osakaal. Selleks peate loodud tabeli lahtritesse sisestama automaatse arvutamise valemid:

Lahtris E3, mis sisaldab turu kasvumäära väärtust, näeb see valem välja järgmine: =C3/B3. Kui saate palju komakohti, peate biti sügavust vähendama kahele.
Protseduur on iga toote puhul sarnane.
Lahtris F9, mis vastutab suhtelise turuosa eest, näeb valem välja järgmine: = C3/D3.

Tulemuseks on täidetud tabel.

Tabeli järgi on näha, et esimese toote müük langes 2015. aastal 37% ja toote 3 müük kasvas 49%. Konkurentsivõime ehk suhteline turuosa esimese tootekategooria puhul on konkurentide omast 47% madalam, kuid kolmandal ja neljandal tootel on see vastavalt 33% ja 26% kõrgem.

Tabeliandmete põhjal koostatakse BCG maatriks, mille näide Excelis põhineb "mull" tüüpi diagrammi valimisel.

Pärast diagrammi tüübi valimist ilmub tühi väli, millel paremklõpsates tuleb avada andmete valimise aken tulevase maatriksi täitmiseks.

Rea lisamisel täidetakse selle andmed. Iga rida on ettevõtte korrutis. Esimese toote andmed on järgmised:

Rea nimi on lahter A3.
X-telg - lahter F3.
Y-telg on lahter E3.
Mulli suurus on lahter C3.

Nii luuakse BCG maatriks (kõigi nelja kauba jaoks), ülejäänud kaupade konstrueerimise näide on sarnane esimesega.

Kui kõik tooted on kuvatud, tuleb need jagada kvadrantideks. Seda eristavad teljed X, Y. Peate ainult muutma automaatsed seadistused teljed. Klõpsates hiirega vertikaalsel skaalal, valitakse vahekaart "Format" ja paneeli vasakus servas kuvatakse aken "Format Selection".

Vertikaalse telje muutmine:

Maksimaalne väärtus on keskmine ODR korrutatuna 2-ga: (0,53+0,56+1,33+1,26)/4=0,92; 0,92*2=1,84.
Peamine ja vahejaotus on keskmine ODR.
Ristmik X-teljega on keskmine ODR.

Horisontaaltelje muutmine:

Eeldatakse, et minimaalne väärtus on "0".
Eeldatakse, et maksimaalne väärtus on "2".
Ülejäänud parameetrid on "1".

Saadud diagramm on BCG maatriks. Sellise mudeli koostamise ja analüüsimise näide annab vastuse ettevõtte sortimendiüksuste prioriteetse arendamise kohta.

BCG süsteemi ehitamise lõpuks lõpuleviimiseks jääb alles luua telgede ja kvadrantide allkirjad. Peate valima diagrammi ja minema programmi jaotisesse "Paigutus". Liigutage kursor ikooni "Sissekirjutus" abil esimesse kvadrandi ja kirjutage selle nimi. Seda protseduuri korratakse maatriksi järgmises kolmes tsoonis.

BCG mudeli keskel asuva diagrammi pealkirja loomiseks valige samanimeline ikoon "Sissekirjutus" kõrval.

Järgides vasakult paremale Excel 2010 tööriistariba jaotises Paigutus sarnaselt eelmiste siltidega, luuakse teljesildid. Selle tulemusel on BCG maatriksil, mille konstrueerimise näidet Excelis käsitleti, järgmine vorm:

Diagrammi koostamine turuosa sõltuvusest selle kasvutempost on pool probleemi lahendusest Otsustav on kaupade turupositsiooni õige tõlgendamine ja edasiste tegevuste (strateegiate) valik nende arendamiseks või likvideerimine. BCG maatriks, analüüsi näide:

Toode nr 1, mis asub tsoonis madalad näitajad turu kasv ja suhteline osakaal. See tooteartikkel on oma elutsükli juba läbinud ega too ettevõttele kasumit. Reaalses olukorras oleks vaja läbi viia üksikasjalik analüüs sellised kaubad ja määravad kindlaks nende müügist kasumi puudumisel vabastamise tingimused. Teoreetiliselt on parem see tooterühm välja jätta ja suunata vabanevad ressursid paljutõotavate kaupade arendamiseks.

Toode nr 2 on kasvaval turul, kuid nõuab investeeringuid konkurentsivõime tõstmiseks. See on paljulubav toode.

Toode nr 3 on oma elutsükli tipus. Seda tüüpi sortimendiüksustel on kõrged ODR-i näitajad ja turu kasvumäärad. Investeeringu suurendamine on vajalik selleks, et seda toodet tootva ettevõtte äriüksus saaks tulevikus stabiilset tulu.

Toode nr 4 on kasumi generaator. Selle kategooria sortimendiühiku müügist ettevõttele laekuvad vahendid on soovitav suunata kaupade nr 2, 3 arendamiseks.

BCG maatriksi koostamise ja analüüsi näide aitab esile tuua järgmised neli strateegiat.

Turuosa suurendamine. Selline arendusplaan on vastuvõetav "Metsikute kasside" tsoonis asuvate toodete puhul eesmärgiga viia need "Tähed" kvadranti.
Turuosa säilitamine. Cash Cowsist stabiilse sissetuleku saamiseks on soovitatav kasutada seda strateegiat.
Turuosa vähenemine. Rakendame kava nõrkadele "Rahalehmadele", "Koertele" ja vähetõotavatele "Metskassidele".
Elimineerimine on koerte ja lootusetute metskasside strateegia.

Mudeli loomise meetod Wordis on töömahukam ja pole täiesti selge. Vaadeldakse näidet Excelis maatriksi koostamiseks kasutatud andmete põhjal.

Ilmub veerg "Turu kasvumäär", mille väärtused arvutatakse järgmiselt: (1-kasvumäära andmed)*100%.

Ehitatakse neljast reast ja veerust koosnev tabel. Esimene veerg ühendatakse üheks lahtriks ja märgitakse "Turu kasvumäär". Ülejäänud veergudes peate ühendama read paarikaupa, nii et saate tabeli ülaossa kaks suurt lahtrit ja allosas kaks rida. Nagu pildil.

Alumisel real on koordinaat “Suhteline turuosa”, selle kohal - väärtused: vähem või rohkem kui 1. Tabeli andmetele (selle kahele viimasele veerule) viidates algab kaupade defineerimine kvadrandi järgi. Näiteks esimese toote puhul tähendab ODR = 0,53, mis on väiksem kui üks, selle asukoht on kas esimeses või neljandas kvadrandis. Turu kasvumäär on negatiivne, võrdub -37%. Kuna maatriksi kasvutempo jagatakse väärtusega 10%, siis langeb toode number 1 selgelt neljandasse kvadranti. Sama jaotus toimub ka ülejäänud sortimendi ühikutega. Tulemus peaks vastama Exceli diagrammile.

BCG maatriks: ehitus- ja analüüsinäide määrab ettevõtte sortimendiüksuste strateegilised positsioonid ja osaleb ettevõtte ressursside jaotamise otsuste tegemisel.

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Postitatud aadressil http://www.allbest.ru/

Bostoni maatriksi sortimendi portfell

Sissejuhatus

2.2 Peamiste analüüs majandusnäitajad ettevõtte LLC "Empire Bags" tegevus

2.3 Empire Bags LLC kaubamärkide strateegilise analüüsi läbiviimine Boston Advisory Groupi maatriksmeetodil

Järeldus

Sissejuhatus

Loodavate juhtimissüsteemide uurimisest, nende ratsionaalsest ehitamisest ja vajalikest investeeringutest sõltub suuresti organisatsioonide, ettevõtete, osaluste ja kogu rahvamajanduse efektiivsus. Investeeringu vajadus loomisel kaasaegsed süsteemid juhtimine on alati suur ja kättesaadavad investeerimisressursid on alati piiratud. Sellega seoses seisab organisatsioonide juhtkond praktikas alati silmitsi ülesandega valida juhtimissüsteemidesse investeeringute tegemiseks kõige tõhusam variant.

Praegu on juhtimissüsteemide uurimiseks palju meetodeid.

Portfellistrateegia väljatöötamine, analüüsimine ja haldamine on pikk protsess, mis nõuab põhjalikku arusaamist turusuundumustest ja sisemised protsessid ettevõtted. Portfellianalüüs uurib toote konkurentsivõimet, tugevusi ja nõrgad küljed toode, turu dünaamika, muutused tarbijakäitumises ja mitmed muud tegurid, mis mõjutavad tööstuse pikaajalist atraktiivsust.

Portfellistrateegiad võimaldavad teil raha paigutada kõige tõhusamal viisil piiratud ressursid ettevõtetele, et toetada ja arendada mitmekesist tootevalikut.

Ülemaailmses praktikas kasutatakse portfellistrateegia kinnitamiseks järgmisi sortimendi analüüsi mudeleid: Boston Advisory Groupi maatriks ja GE / McKinsey maatriks.

BCG maatriks aitab vastata küsimusele "Investeeringud, milliste kaupade ja teenuste arendamisse on kõige tulusamad?" ja töötama välja iga tootevaliku jaoks pikaajalised arendusstrateegiad.

GE/McKinsey maatriks aitab valida ettevõtte jaoks kõige stabiilsema tootesegmendi, võttes arvesse ettevõtte toote konkurentsivõimet ja sihtturu potentsiaali.

Selles artiklis uuritakse Boston Advisory Groupi maatriksmeetodit.

Boston Advisory Groupi maatriksmeetodi kasutamise asjakohasus seisneb selles, et see meetod võimaldab teil leida viise probleemi lahendamiseks ja töötada välja strateegia ettevõtte tulemuslikkuse parandamiseks.

Optimaalse ja stabiilse sissetulekutaseme tagamiseks peab ettevõtte juhtkond perioodiliselt läbi viima ettevõtte tooteportfelli strateegilist analüüsi.

Turumajanduse praeguses staadiumis ning uute turgude kiire tekke ja arenguga suureneb konkurentsi tase, mis omakorda paneb ettevõtte juhtkonna mõtlema oma positsioonile turul. Samuti käib tarbija ajaga kaasas ja omandab kiiresti konkreetses valdkonnas esilekerkivad uuendused. Ja sellega seoses peab arenev ettevõte otsima uusi arenguvõimalusi, investeerima vabu vahendeid uute kaupade ja teenuste loomisse, et säilitada või parandada oma positsiooni turul.

Käesoleva töö eesmärgiks on uurida ISU Boston Advisory Groupi maatriksmeetodi teoreetilisi aspekte, analüüsida tegevust ja töötada välja soovitused ettevõtte Empire Bags LLC tooteportfelli täiustamiseks.

Lähtuvalt püstitatud eesmärgist said täidetud järgmised ülesanded:

Maatriksmeetodi teoreetiliste aspektide uurimine

ISU Bostoni nõuanderühm

Ettevõtte "Empire Bags" LLC tegevuse peamiste majandusnäitajate analüüsi läbiviimine ja ka "Empire Bags" LLC kaubamärkide strateegiline analüüs, kasutades Boston Advisory Groupi maatriksmeetodit.

Selle uuringu objektiks on LLC "Empire Bags".

Uuringu teemaks on MIS-i Bostoni nõuanderühma maatriksmeetod.

Uuringu infobaas sisaldab kodumaiste autorite publikatsioone ja uuringu käigus tehtud arvutuste tulemusi.

1. peatükk. Teoreetilised aspektid Bostoni nõuanderühma maatriksmeetod MIS-is

1.1 BCG maatriksi olemus ja peamised näitajad

Praegu üks laialdaselt kasutatavaid hindamisvahendeid majanduslik tegevus organisatsioon on portfelli analüüs.

Ettevõtte portfell on ühele omanikule kuuluvate suhteliselt iseseisvate äriüksuste (strateegiliste äriüksuste) kogum.

Portfellianalüüs on tööriist, mille abil ettevõtte juhtkond uurib ja hindab oma äritegevust, et investeerida raha kõige tulusamatesse või perspektiivikamatesse valdkondadesse ning vähendada/lõpetada investeeringuid ebaefektiivsetesse projektidesse.

Samal ajal hinnatakse turgude suhtelist atraktiivsust ja ettevõtte konkurentsivõimet kõigil neil turgudel. Ettevõtte portfell peaks olema tasakaalus, st peab olema õige segu divisjonidest või toodetest, mis vajavad kasvuks kapitali äriüksustega, millel on veidi üleliigset kapitali.

Portfelli analüüsi tehnikate eesmärk on aidata juhtidel luua selge pilt mitmekesise ettevõtte kulu- ja kasumimustrist. Portfellianalüüs annab juhtidele tööriista portfellistrateegiate analüüsimiseks ja kavandamiseks, et teha kindlaks mitmekesise ettevõtte tegevuse mõistlik hajutamine.

Portfellianalüüsi tulemuste üks olulisemaid kasutusvõimalusi on ettevõtte ümberstruktureerimise otsuste tegemine, et kasutada ära tekkivaid võimalusi nii ettevõtte sees kui ka väljaspool seda.

Portfellianalüüs on mõeldud järgmiste probleemide lahendamiseks:

Äristrateegiate või ettevõtte äriüksuste strateegiate koordineerimine. Selle eesmärk on tagada tasakaal kiire tuluga äriüksuste ja tulevikku ette valmistavate valdkondade vahel;

Inim- ja finantsressursside jaotamine äriüksuste vahel;

Portfelli bilansi analüüs;

Täitevülesannete kehtestamine;

Ettevõtte ümberkorraldamine (ühinemine, omandamine, likvideerimine ja muud toimingud ettevõtte juhtimisstruktuuri muutmiseks, äritegevuse laiendamiseks või vähendamiseks).

Üks turunduse strateegilise analüüsi ja planeerimise tööriistu on BCG maatriks. BCG maatriksi lõi Boston Consulting Groupi (Boston Consulting Group – juhtiv rahvusvaheline juhtimisnõustamisele spetsialiseerunud ettevõte) asutaja Bruce D. Henderson, et analüüsida ettevõtte toodete asjakohasust, lähtudes nende positsioonist turul võrreldes ettevõttega. nende toodete turu kasv ja analüüsiks valitud ettevõtte turuosa turul. BCG maatriks (nimetatakse ka kasvu-turuosa maatriksiks) töötati välja 1960. aastate lõpus ja see on üks esimesi portfelli analüüsi mudeleid.

BCG maatriks põhineb kahel hüpoteesil: segmendi juhtival ettevõttel on tootmiskuludes konkurentsieelis ja seega ka kõrgeim kasumlikkuse tase turul; kiirelt kasvavates segmentides efektiivseks tegutsemiseks peab ettevõte investeerima kõrgel tasemel tootearendusse; vastupidi, madala kasvumääraga turul viibimine võimaldab teil vähendada tootearenduse kulusid.

BCG maatriks eeldab, et ettevõte peab raha teenima ja sealt välja võtma edukad ettevõtted küpsetel turgudel ja investeerima neid kiiresti kasvavatesse, atraktiivsetesse uutesse segmentidesse, tugevdades neis oma toodete ja teenuste positsiooni, et luua tulevikus jätkusuutlikku sissetulekut.

Riis. 1. BCG tabeli näide

Seega on BCG mudeli põhieesmärk määrata kindlaks prioriteedid ettevõtte tootevaliku arendamises ja määrata kindlaks tulevaste investeeringute võtmevaldkonnad. Meetod aitab vastata küsimusele "Investeeringud, milliste kaupade ja teenuste arendamisse on kõige tulusamad?" ja töötama välja iga tootevaliku jaoks pikaajalised arendusstrateegiad.

BCG mudelis saab analüüsida järgmisi tooteid:

· ettevõtte eraldiseisvad ärivaldkonnad, mis ei ole omavahel seotud.

· ettevõtte poolt ühel turul müüdavad eraldi kaubagrupid.

· üksikud kauba- ja teenuseühikud ühe kaubagrupi piires.

BCG maatriksi koostamine algab iga mudelis sisalduva tootegrupi kolme näitaja arvutamisega: ettevõtte toote suhteline turuosa, turu kasvutempo ja analüüsitavate tooterühmade müügi/kasumi maht.

Kui ettevõtte toote suhtelise turuosa väärtus on suurem kui üks, siis on ettevõtte tootel turul tugev positsioon ja kõrge suhteline turuosa. Kui suhtelise turuosa väärtus on väiksem kui üks, siis on ettevõtte tootel turul nõrgem positsioon võrreldes juhtiva konkurendiga ning suhtelist osakaalu peetakse madalaks.

Kui turu kasvumäär on üle 10%, on turg kiiresti kasvav või suure kasvutempoga turg. Kui turu kasvumäär on alla 10%, on tegemist aeglaselt kasvava turuga või madala kasvutempoga turuga.

Müügimahtu näidatakse maatriksis läbi ringi suuruse. Kuidas suurem suurus, seda suurem on müügimaht. Infot kogutakse ettevõtte olemasoleva sisestatistika alusel ja see näitab selgelt, millistele turgudele on koondunud ettevõtte peamised rahalised vahendid (joonis 2).

Riis. 2. Näide ettevõtte BCG maatriksi täitmisest

1.2 BCG maatriksi tõlgendamine ja analüüs

BCG maatriksi koostamise tulemusena jagatakse kõik ettevõtte tootegrupid või üksikud tooted 4 kvadranti. Tooterühma arendusstrateegia sõltub sellest, millises kvadrandis toode asub. Igal kvadrandil on eraldi soovitused (joonis 3):

Riis. 3. BCG maatriksi nelja kvadrandi kirjeldus

BCG maatriksi esimeses kvadrandis on sellised ettevõtte ärivaldkonnad, mis on esindatud kiiresti arenevates tööstusharudes või segmentides, kuid millel on madal turuosa või teisisõnu, neil on turul nõrk positsioon. Sellised tegevused nõuavad suuri investeeringuid, et kasvada kooskõlas turuga ja tugevdada toote positsiooni turul.

Kui äriliin satub sellesse BCG maatriksi kvadranti, peab ettevõte otsustama, kas sellel turul on toote arendamiseks praegu piisavalt ressursse (antud juhul: investeeringud on suunatud teadmiste ja toote peamiste eeliste arendamisele, turuosa intensiivsele kasvule). Kui ettevõttel ei ole nendel turgudel toote arendamiseks piisavalt ressursse, siis toode ei arene.

BCG maatriksi teine kvadrand sisaldab ettevõtte ärivaldkondi, mis on oma kiiresti kasvavas tööstusharus liidrid. Ettevõte peab seda tüüpi ettevõtlust toetama ja tugevdama ning seetõttu investeeringuid mitte vähendama, vaid võib-olla suurendama.

Nendele ärivaldkondadele tuleks eraldada osa ettevõtte parimatest ressurssidest (personal, teadusareng, fondid). Seda tüüpi äri on tulevane stabiilne tarnija Raha Ettevõtte jaoks.

Esindab ärivaldkondi, millel on kõrge suhteline turuosa aeglaselt kasvavatel või isegi stagneerunud turgudel. Ettevõtte tooted ja teenused, mis on esitatud selles BCG maatriksi kvadrandis, on peamised kasumi ja raha generaatorid.

Need tooted ei nõua suuri investeeringuid, vaid selleks, et säilitada praegust müügitaset. Ettevõte saab selliste kaupade ja teenuste müügist saadavat rahavoogu kasutada oma perspektiivikamate tegevussuundade arendamiseks – "tähed" või "küsimärgid".

See BCG maatriksi kvadrand koondab madala suhtelise turuosaga ärivaldkonnad aeglaselt kasvavatele või stagneeruvatele turgudele. Need ärivaldkonnad toovad tavaliselt vähe kasumit ja on ettevõtte jaoks vähetõotavad. Nende kaupadega töötamise strateegia: kõigi investeeringute vähendamine, ettevõtte võimalik sulgemine või selle müük.

1.3 Ideaalse portfelli moodustamine BCG mudeli järgi ja strateegiliste otsuste väljatöötamine maatriksi analüüsimisel

Ideaalne portfell peaks koosnema kahest kaubagrupist:

· kaubad, mis võivad anda ettevõttele tasuta raharessursse ettevõtluse arendamiseks investeerimise võimaluseks (tähed ja rahalehmad).

· kaubad, mis on turule toomise ja kasvu staadiumis, vajavad investeeringut ning on suutelised tagama ettevõtte edaspidise stabiilsuse ja jätkusuutlikkuse (küsimärgid).

Teisisõnu, esimese rühma kaubad tagavad ettevõtte praeguse eksistentsi, teise rühma kaubad tagavad ettevõtte tulevase tulu.

Analüüsi käigus tehtavad otsused:

1. Iga BCG maatriksi toote jaoks tuleb vastu võtta arendusstrateegia. Õige strateegia aitab määrata kaupade positsiooni maatriksis:

· "staaride" jaoks - juhirolli säilitamine

· “koertele” – turult lahkumine või aktiivsuse vähenemine

· "küsimärkide" jaoks - investeering või valikuline arendus

· "rahalehmade" jaoks - maksimaalse kasumi saamine

2. Koerte rühma kuuluvad tooted tuleb portfellist võimalikult kiiresti välja arvata. See rühmitus tõmbab ettevõtet alla, jätab selle vabadest vahenditest ilma ja sööb ressursse. Portfellist väljajätmise alternatiiviks võib olla toote värskendamine ja ümberpositsioneerimine.

3. Kui olemasolevatest rahalistest vahenditest napib, tuleks pikas perspektiivis välja töötada programmid “rahalehmade” või “staaride” arvu suurendamiseks ning lühemas perspektiivis uute toodete tootmist vähendada (alates 2010. aastast ettevõte ei suuda toetada kõigi uute toodete väljatöötamist vajalikul tasemel)

4. Kui tulevikus raha napib, on vaja portfelli tuua suurem hulk uusi tooteid, millest võib tulevikus saada “staarid” või “rahalehmad”.

Ideaalis peaks ettevõtte tasakaalustatud tooteportfell sisaldama 2-3 toodet - "Lehmad", 1-2 - "Tähed", mitu "Probleemi lapsed" tuleviku alusena ja võib-olla ka väike arv tooteid - "Koerad". Vananevate kaupade liig (“Koerad”) viitab majanduslanguse ohule, isegi kui ettevõtte praegused tulemused on suhteliselt head. Uute toodete liig võib põhjustada rahalisi raskusi.

Peatükk 2. Boston Advisory Groupi maatriksmeetodi praktilised aspektid MIS-is

2.1 Ettevõtte LLC "Empire Bags" omadused

Ülevenemaaline kauplustekett "Empire of Bags" on Venemaa suurim suurte spetsialiseeritud kaupluste jaemüügikett, mis tegeleb kottide müügiga. Võrgustik on osa JUULI ettevõtete grupist. Alates 1994. aastast on "JULI" tegelenud kottide kaubanduse ja tootmisega. Grupile kuulub kolm omatoodang Venemaal (Peterburis, Samaras ja Voronežis). Nad toodavad laia valikut kaupu kaubamärkide "Mr.Bag", "Navigator", "Passo Avanti" all. Samal ajal töötab võrk parimate Venemaa ja välismaiste tootjatega.

Ettevõte tegutseb 86 Venemaa linnas. Kett koosneb 230 kauplusest. Kaupluste kett ehitati frantsiisisüsteemi kasutades. Igal frantsiisiomanikul on õigus kasutada kaubamärki "Empire of Bags", kaupade tarnimise eritingimusi, ainuõigusi teatud territooriumile (linn, piirkond, piirkond). Ufas tegutseb viis kauplust (kaupluste aadressid: Oktyabrya Ave., 113; 2 hüpermarket "O" KEY, Marshala Zhukov St., 37; 3 kaubandus- ja meelelahutuskeskus "Juuni", Komsomolskaja tn. 112; TC "Tsentralny", Tsyurupy St., 97; 5 Oktyabrya Ave., 11).

Keti valikus on naiste-, meeste-, laste-, reisi-, spordi-, noorte-, laste- ja noorte seljakotid, ärikotid, mapid, kohvrid ja portfellid, ratastel kotid, kohvrid, kärud, kotid videokaameratele, ranna- ja poekotid , rahakotid ja vöökotid, koolikotid ja seljakotid. Tootevalik koosneb enam kui 10 000 kaubast.

Ettevõte müüb järgmisi kaubamärke: Francesco Molinary, Poshete, Marzia, Grott, Ecotope, Rain Berry, Mr.Bag, Navigator, Passo Avanti, Eminent, Ecotope, Rain Berry, Bolinni, David Jones, Gianni Conti, Giorgio Ferretti, Sergio Belotti , Tri slona, ükssarvik, Valentino Rudy, Wanlima, Askent.

Valikus on nii ehtsast nahast, kunstnahast kui ka laias valikus sünteetilistest kangastest valmistatud tooteid. JULY kontsern ise impordib oma toodete jaoks toorainet. Kõik veebis müügiks pakutavad tooted vastavad kehtivatele kvaliteedi- ja terviseohutuse standarditele.

2.2 Ettevõtte LLC "Empire of Bags" peamiste majandusnäitajate analüüs

Tabel 1 Empire Bags LLC peamised majandusnäitajad, tuhat rubla.

Näitajad	Absoluutne muutus, tuhat rubla.	Muutus, % (kasvutempo)
	2012. aasta aastaks 2011	2013. aasta aastaks 2012	2013. aasta aastaks 2011	2012. aasta aastaks 2011	2013. aasta aastaks 2012	2013. aasta aastaks 2011
Tulu kaupade ja teenuste müügist tegelikes hindades (ilma käibemaksuta ja aktsiisimaksuta)
Müüdud kaupade maksumus
Brutokasum
Müügitulu
Netokasum
Puhaskasum müügi 1 rubla kohta, kopikaid
Keskmine töötajate arv, inimesed.
Aastane palgafond
Keskmine kuus palk, hõõruda.
Tööviljakus, tuhat rubla.
Põhivara aasta keskmine maksumus, tuhat rubla.
Kapitali tootlikkus, hõõruda.
Kapitali intensiivsus, hõõruda.
Kapitali ja tööjõu suhe, hõõruda.

Tabelis 1 toodud andmete põhjal on näha, et 2011. aasta kujunes kauplusele tulusaks, kuna 2012. ja 2013. aastal töötas kauplus kahjumiga. Puhaskasum langes ka võrreldes 2011. aastaga, kuigi 2013. aasta tulud olid suuremad. Selle probleemi põhjustab asjaolu, et kauplusel on tarnijate ees kasvav võlgnevus. Võlgade teket võib seletada müügimahtude vähenemisega, mis on tingitud naha- ja kunstnahatoodete paisutatud hindadest ning inflatsioonimäärade tõusust. Müügi ergutamiseks korraldab ettevõte regulaarselt kampaaniaid, et alandada teatud kaubamärkide või teatud tooterühmade hindu kuni 30, 40 ja 70%.

Ettevõte oleks pidanud hoolikamalt uurima tarbijate eelistusi ja arvestama kõikvõimalike sortimendiga seotud soovidega, toetades ettevõtte portfellis kõige populaarsemaid brände.

2.3 Bag Empire LLC kaubamärkide strateegilise analüüsi läbiviimine Boston Advisory Groupi maatriksmeetodil

Kasutades vaadeldavat meetodit, portfelli analüüsi BCG mudeli järgi, on võimalik optimeerida ettevõtte "Empire Bags" LLC sortimendiportfelli, mis aitab suurendada kaupluse müügimahtu ja tagada edaspidi stabiilse kasumi.

Uuritavad kaubamärgid on kaubamärgid, mille tooteid esindavad mitmed tooterühmad. Need kaubamärgid on: Francesco Molinary, Poshete, Marzia, Askent, Passo Avanti.

Vajalik on koguda andmeid müügi ja kasumi analüüsi kohta rühmad ühte tabelisse (tabel 2):

Tabel 2 Andmed uuritavate kaubamärkide müügimahu ja kasumi kohta 01/01/13-07/01/13, tuhat rubla.

	Müügimaht, hõõruda	Kasumi maht, hõõruda
	01.01.13-01.07.13	01.01.13-01.07.13
Francesco Molinary

Tabel 3

	Müügimaht, hõõruda	Kasumi maht	Kasvumäär	Turumaht	Kaalutud tempo	Kasv maatriksi jaoks
	01.01.13-01.07.13	01.01.13-01.07.13
Francesco Molinary

Saadud andmete põhjal võib selguda, et kaubamärkidel Francesco Molinary, Askent, Passo Avanti on kasvutempo madal, kaubamärkidel Poshete ja Passo Avanti kõrge.

Arvutame iga kaubamärgi suhtelise turuosa. Vastavalt saadud andmetele määrame iga kaubamärgi kohta, milline on suhteline turuosa - "madal" või "kõrge" (tabel 4).

Tabel 4

	Müügimaht, hõõruda	Kasumi maht, hõõruda	Brändi turuosa segmendis	Peamise konkurendi turuosa	Suhteline turuosa	Maatriksi murdosa
	01.01.13-01.07.13	01.01.13-01.07.13
Francesco Molinary

Saadud andmed näitasid, et kaubamärgid Francesco Molinary, Poshete, Marzia hõivavad väikese turuosa ning kaubamärgid Askent ja Passo Avanti omavad suurt turuosa.

Nüüd, teades toote suhtelist turuosa ja turu kasvutempot, saame iga ettevõtte portfellis oleva kaubamärgi jaoks määrata selle koha BCG maatriksis. Saadud teabe põhjal koostame BCG maatriksi, mis kajastab igas lahtris kaubamärgi nime, müügimahtu ja kogu müügimahtu brändide kaupa (joonis 4)

	Nimi	Müügimaht	Nimi	Müügimaht
Kasvumäär	kõrge (üle 10%)	RASKE LAPSED

	Madal (alla 10%)	Francesco Molinary 600	Passo Avanti 4000

	Madal (vähem kui 1)	Kõrge (rohkem kui 1)
	Suhteline turuosa

Riis. 4. BCG maatriks müügimahu järgi

Ehitame kasumi saamiseks sarnase BCG maatriksi(Joonis 5.)

	Nimi	Müügimaht	Nimi	Müügimaht
Kasvumäär	kõrge (üle 10%)	RASKE LAPSED

	Madal (alla 10%)	Francesco Molinary 200	PIIMALEHMAD Passo Avanti 1 800

		Madal (vähem kui 1)	Kõrge (rohkem kui 1)
		Suhteline turuosa

Riis. 5. BCG maatriks kasumimahu järgi

Olles analüüsinud saadud BCG maatrikseid müügimahu ja kasumi järgi, on võimalik teha järeldusi ja määrata Empire Bags LLC portfelli arendusstrateegia.


RASKE LAPSED
Nr 4 Grupi madal osakaal portfellis. Vaja on suurendada uute toodete ja arenduste hulka. Olemasolevaid kaubamärke Poshete ja Marzia tuleks arendada järgmise skeemi järgi: konkurentsieeliste loomine - leviku kasv - tugi	Nr 2 Ettevõttel puuduvad tähed. Tuleb kaaluda võimalust arendada "Poshete" ja "Marzia" staarideks (konkurentsieeliste tugevdamine, distributsiooni ehitamine, tootealaste teadmiste arendamine). Kui olemasolevatest "rasketest lastest" on võimatu staare kujundada, kaaluge uute tootekategooriate või kaubamärkide loomist, mis võiksid selle koha hõivata




	PIIMALEHMAD
Nr 1 Esimene samm, mille ettevõte peab otsustama, on Francesco Molinary saatus. See tooterühm tuleb sulgeda. Kui turu maht on suur, võite proovida teha kaubamärki "Passo Avanti" - siis on vaja programmid toote ümberpositsioneerimiseks või täiustamiseks	Nr 3 Toetuse põhirõhk peaks olema "Passo Avanti" - see annab põhiosa müügist. Eesmärk on positsiooni hoida.

Portfelli tasakaal: rahuldav. On vaja arendada uusi perspektiivikaid valdkondi ja tugevdada uute toodete positsiooni - rasked lapsed turul.

Empire Bags LLC portfellil on ilmsed kõrvalekalded ideaalsest portfellist, kuna see ei sisalda kaubamärke, mille tooted ei ole "staarid", mis omakorda võiks pakkuda ettevõttele suurt kasumit.

Järeldus

Juhtimissüsteemide uurimine mille eesmärk on arendada ja täiustada juhtimist vastavalt pidevalt muutuvatele välis- ja sisetingimustele. Dünaamilises keskkonnas kaasaegne tootmine ja ühiskondlik struktuur, juhtimine peab olema pideva arengu seisundis, mida täna ei ole võimalik tagada ilma selle arengu teid ja võimalusi uurimata, alternatiivseid suundi valimata.

Portfellistrateegia põhiolemus on reageerida järgmised küsimused: millised ärivaldkonnad on pikemas perspektiivis kasumlikud, milliseid tootegruppe tuleks arendada ja millised valdkonnad on parem sulgeda, kuna need tõmbavad ettevõtet alla. Teisisõnu kasutatakse portfellistrateegiaid turunduses, et seada prioriteediks mitme kaubamärgi või mitme tooterühma haldamine ühe kaubamärgi või kogu ettevõtte piires.

Ettevõtte portfellistrateegia väljatöötamisel on vaja silmas pidada peamist eesmärki: hinnata iga tegevusala potentsiaali ja iga tegevusvaldkonna puhul määrata sortimendi arenguvektor.

Ettevõtte tegevuse analüüsimiseks kasutatavad meetodid aitavad tuvastada probleemi, mis takistab ettevõtte normaalset toimimist.

Esitatud Empire Bags LLC majandusnäitajate põhjal võib näha, et 2011. aasta kujunes kauplusele tulusaks, kuna 2012. ja 2013. aastal töötas kauplus kahjumiga. Puhaskasum langes ka võrreldes 2011. aastaga, kuigi 2013. aasta tulud olid suuremad. See probleem on tingitud sellest, et kauplusel on tarnijate ees üha suurenev võlg. Võlgade teket võib seletada müügimahtude vähenemisega, mis on tingitud naha- ja kunstnahatoodete paisutatud hindadest ning inflatsioonimäärade tõusust. Müügi ergutamiseks korraldab ettevõte regulaarselt kampaaniaid, et alandada teatud kaubamärkide või teatud tooterühmade hindu kuni 30, 40 ja 70%.

Ettevõte oleks pidanud hoolikamalt uurima tarbijate eelistusi ja arvestama kõikvõimalike sortimendiga seotud soovidega, toetades ettevõtte portfellis kõige populaarsemaid brände.

Uuringu tulemused näitasid, et ettevõtte "Empire Bags" portfellis pole BCG maatriksi kõige olulisema kvadrandi - "staaride" esindajaid, kes oleksid müügiliidrid ja tooksid ettevõttele suurt tulu, mis võimaldaks investeerida uute toodete arendusse ja tootmisse .

Uuringust selgus, et Empire Bags LLC portfelli bilanss on rahuldav. On vaja arendada uusi perspektiivikaid valdkondi ja tugevdada uute toodete positsiooni - rasked lapsed turul.

Investeerimise seisukohast on portfelli bilanss hea: "Passo Avanti" kasum suudab toetada "Poshetet ja Marziat". Ja “mittelikviidse sortimendi - Francesco Molinary koerte” osakaal portfellis pole nii suur. Investeerimisprioriteet: Passo Avanti toetamine, Marzia kaubamärgi arendamine, uute toodete loomine. Poshete bränd – esmalt on vaja tõsta tootmise kasumlikkust, muidu ei tasu investeering end ära. Askenti kaubamärk - minimaalne tugi.

Francesco Molinary kaubamärki tuleb värskendada või ümber paigutada.

Passo Avanti kaubamärgi jaoks tuleks välja töötada programmid tootmismahu suurendamiseks pikemas perspektiivis ning lühiajaliselt uute toodete tootmist vähendada (kuna ettevõte ei suuda toetada kõigi uute toodete väljatöötamist vajalikul tasemel). tase).

Tulevikus rahapuuduse tõttu on vaja portfelli tuua rohkem uusi tooteid kaubamärkide Рoshete ja Marzia all.

Empire Bags LLC portfellil on ilmsed kõrvalekalded ideaalsest portfellist, kuna see ei sisalda kaubamärke, mille tooted ei ole "staarid", mis omakorda võiks pakkuda ettevõttele suurt kasumit.

Kasutatud kirjanduse loetelu

1. Ignatieva A.V., Maksimtsov M.M. Juhtimissüsteemide uurimine. Õpik käsiraamat ülikoolidele. - M.: UNITY-DANA, 2000 - 71 lk.

2. Mylnik V.V., Titarenko B.P. Juhtimissüsteemide uurimine. Õpik käsiraamat ülikoolidele. - E. Akadeemiline Avenue, 2003. - 176 lk.

3. Kaupluse "Empire of Bags" ametlik veebisait http://ufa.imperiasumok.ru/?c

4. Artikkel "Sissejuhatus portfellistrateegiate väljatöötamisse" - http://powerbranding.ru/marketing-strategy/assortiment/

5. "Portfelli analüüsi eesmärgid ja etapid" - http://www.std72.ru/dir/menedzhment/strategicheskij_menedzhment_uchebnoe_posobie_babanova_ju_v/glava_8_portfelnyj_analiz/196-1-0-3368

6. http://ru.wikipedia.org/wiki/Boston_consulting_group

7. http://matrix-sales.ru/articles/61-matritsa-bkg- BKG maatriksi ideaal

Postitatud saidile Allbest.ru

PJSC "NKMZ" finantsnäitajate analüüs. Kulude minimeerimise viiside väljatöötamine, valides kulude arvutamiseks ja hindade määramiseks optimaalse meetodi. Ettevõtte ressursside kasutamise efektiivsuse mõju selle finantsstabiilsusele.

lõputöö, lisatud 14.05.2015

Ahellause meetodi tunnused. Tasuvusanalüüs omakapital kasutades kahe- ja kolmefaktorilisi mudeleid. Ettevõtte kasumlikkuse üldnäitajate arvutamine ja nende analüüs ahelaasenduste meetodil.

kursusetöö, lisatud 01.05.2015

Planeerimise liigid ja planeeringu koostamise meetodid. Ettevõtte BratskAqua LLC peamiste tulemusnäitajate analüüs. Kasumlikkuse ja tasuvuse analüüs. Juhtimissüsteemi täiustamise, müügi- ja turunduspoliitika sellest ettevõttest.

lõputöö, lisatud 08.12.2011

Ettevõtte finantsseisundi üldanalüüsi läbiviimine. Faktoranalüüsi tegemine koostatud multiplikatiivse faktori mudeli alusel. Faktorite mõju hindamine ahela asenduste meetodil ja absoluutsete erinevuste meetodil.

test, lisatud 02.04.2011

Ettevõtte finantsseisundi analüüsimise olemus, eesmärgid ja eesmärgid. Finants- ja majandustegevuse ning tehniliste ja majanduslike näitajate analüüs OAO Neftekamskneftekhimi näitel. Soovituste väljatöötamine ettevõtte toimimise parandamiseks.

lõputöö, lisatud 14.11.2010

Eesmärk, eesmärgid ja teabebaasärihinnangud. Netovara meetodi ja tulu kapitaliseerimise meetodi analüüs ettevõtte väärtuse hindamisel. Tehingumeetodi rakendamine. Ettevõtte praeguse juhtimise efektiivsuse suurendamine. Investeerimisotsuse tegemine.

kursusetöö, lisatud 26.03.2013

Hinne finantstegevus MTS OJSC näitel. Meetmete väljatöötamine selle parandamiseks. Peamiste finantsnäitajate analüüs. Majanduslik hinnang kavandatava projekti tõhusust finantsseisundi parandamisel.

kursusetöö, lisatud 06.06.2014

Tegevusalad ja ettevõtte finantsseisundi üldanalüüs kasumiaruande alusel. Ettevõtte likviidsus, finantsseisund. Maksevõime, finantsstabiilsuse, kasumlikkuse ja äritegevuse analüüs.

kursusetöö, lisatud 15.05.2012

Ettevõtte majandustegevuse ja finantsseisundi peamiste näitajate analüüs. Põhilised finantssuhtarvud. Ettevõtte pankroti tõenäosuse hindamine. Tootmis- ja majandustegevuse täiustamise suundade väljatöötamine.

kursusetöö, lisatud 24.08.2010

Ettevõtte organisatsiooniline ja õiguslik vorm. Põhivara struktuurianalüüs. Äritegevuse ja finantstsükli analüüs. Finantsstabiilsus, bilansi likviidsus, kasumlikkus. Soovitused ettevõtte finantsseisundi parandamiseks.

BCG Matrix on tööriist kaupade, ettevõtete ja divisjonide turupositsiooni strateegiliseks portfellianalüüsiks nende turukasvu ja turuosa põhjal. Sellist tööriista nagu BCG maatriks kasutatakse praegu laialdaselt juhtimises, turunduses ja muudes majandusvaldkondades (ja mitte ainult). BCG Matrixi töötasid välja juhtimiskonsultatsioonifirma Boston Consulting Group eksperdid 1960. aastate lõpus Bruce Hendersoni juhtimisel. Maatriks võlgneb oma nime sellele ettevõttele. Boston Consulting Group Matrixist sai üks esimesi portfelli analüüsi tööriistu.

Miks vajate ettevõtte BCG maatriksit? Olles lihtne, kuid tõhus vahend, võimaldab see tuvastada ettevõtte kõige lootustandvamad ja, vastupidi, "nõrgemad" tooted või divisjonid. BCG maatriksit konstrueerides saab juht või turundaja selge pildi, mille põhjal saab teha otsuse, milliseid tooteid (divisjone, tootegruppe) tasub arendada ja kaitsta ning millised kõrvaldada.

Graafilises mõttes koosneb BCG maatriks kahest teljest ja neljast ruudukujulisest sektorist, mis on ümbritsetud nende vahel. Vaatleme BCG maatriksi samm-sammult ülesehitust:

1. Algandmete kogumine

Esimene samm on koostada nimekiri toodetest, osakondadest või ettevõtetest, mida BCG maatriksi abil analüüsitakse. Seejärel peavad nad koguma andmeid teatud perioodi müügimahtude ja/või kasumi kohta (näiteks viimase aasta kohta). Lisaks vajate sarnaseid müügiandmeid peamise konkurendi (või mitme suurema konkurendi) kohta. Mugavuse huvides on soovitatav esitada andmed tabelina. See muudab nende töötlemise lihtsamaks.

Esimene samm on koguda kõik lähteandmed ja rühmitada need tabeli kujul.

2. Aasta turu kasvutempo arvutamine

Selles etapis peate arvutama müügi (tulu) või kasumi aastase kasvu. Teise võimalusena saate arvutada nii aasta tulude kui ka kasumi kasvu ning seejärel arvutada keskmise. Üldiselt on meie ülesanne siin arvutada turu kasvutempo. Näiteks kui eelmisel aastal müüdi 100 tk. kaubad ja sel aastal - 110 tükki, siis on turu kasvumäär 110%.

Seejärel arvutatakse iga analüüsitud toote (divisjoni) turu kasvumäär.

3. Suhtelise turuosa arvutamine

Olles arvutanud analüüsitavatele toodetele (divisjonidele) turu kasvutempo, on vaja arvutada nende suhteline turuosa. Selleks on mitu võimalust. Klassikaline versioon– võtta ettevõtte analüüsitava toote müügimaht ja jagada see peamise (võtme, tugevaima) konkurendi sarnase toote müügimahuga. Näiteks meie toote müügimaht on 5 miljonit rubla ja tugevaim konkurent, kes müüb sarnast toodet, on 20 miljonit rubla. Siis on meie toote suhteline turuosa 0,25 (5 miljonit rubla jagatud 20 miljoni rublaga).

Järgmine samm on suhtelise turuosa arvutamine (põhikonkurendi suhtes).

4. BCG maatriksi konstrueerimine

Neljandas ja viimases etapis viiakse läbi Boston Consulting Groupi maatriksi tegelik ehitamine. Lähtest lähtudes tõmbame kaks telge: vertikaalne (turu kasvutempo) ja horisontaalne (suhteline turuosa). Iga telg on jagatud pooleks kaheks osaks. Üks osa vastab näitajate madalatele väärtustele (madal turu kasvutempo, madal suhteline turuosa), teine – kõrgetele väärtustele (kõrge turu kasvutempo, suur suhteline turuosa). Tähtis küsimus, mis siin tuleb otsustada, milliseid turu kasvutempo ja suhtelise turuosa väärtusi tuleks võtta keskväärtusteks, mis jagavad BCG maatriksi teljed pooleks? Standardväärtused on järgmised: turu kasvutempo puhul – 110%, suhtelise turuosa puhul – 100%. Kuid teie puhul võivad need väärtused olla erinevad; peate vaatama konkreetse olukorra tingimusi.

Ja viimane tegevus on BCG maatriksi enda konstrueerimine, millele järgneb selle analüüs.

Seega on iga telg jagatud pooleks. Selle tulemusena moodustub neli ruudukujulist sektorit, millest igaühel on oma nimi ja tähendus. Nende analüüsist räägime hiljem, kuid praegu peaksime analüüsitud tooted (jaotused) kandma BCG maatriksiväljale. Selleks märkige järjepidevalt telgedele iga toote turu kasvutempo ja suhteline turuosa ning tõmmake nende väärtuste ristumiskohale ring. Ideaalis peaks iga sellise ringi läbimõõt olema proportsionaalne antud tootele vastava kasumi või tuluga. Nii saate muuta BCG maatriksi veelgi informatiivsemaks.

Olles koostanud BCG maatriksi, näete, et teie tooted (divisjonid, kaubamärgid) on erinevates ruutudes. Igal neist ruutudest on oma tähendus ja eriline nimi. Vaatame neid.

BCG maatriksi väli on jagatud 4 tsooni, millest igaühel on oma tootetüüp/jaotis,
arendusomadused, turustrateegia jne.

TÄHED. Neil on suurim turu kasvumäär ja neil on suurim turuosa. Nad on populaarsed, atraktiivsed, paljutõotavad, arenevad kiiresti, kuid nõuavad samal ajal märkimisväärseid investeeringuid iseendasse. Sellepärast on nad "tähed". Varem või hiljem hakkab “tähtede” kasv aeglustuma ja siis muutuvad nad “rahalehmadeks”.

PIIMALEHMAD(teise nimega "Rahakotid"). Neid iseloomustab suur turuosa ja madal kasvumäär. “Rahalehmad” ei nõua kulukaid investeeringuid, tuues samas stabiilse ja kõrge sissetuleku. Ettevõte kasutab seda tulu muude toodete rahastamiseks. Sellest ka nimi, need tooted sõna otseses mõttes "piim". METSIKASSID (tuntud ka kui "tumedad hobused", "probleemsed lapsed", "probleemid" või "küsimärgid"). Nende jaoks on see vastupidi. Suhteline turuosa on väike, kuid müügi kasvutempo kõrge. Nende turuosa suurendamine nõuab suuri jõupingutusi ja kulutusi. Seetõttu peab ettevõte läbi viima BCG maatriksi põhjaliku analüüsi ja hindama, kas “Tumedad hobused” on võimelised saama “Täheks” ja kas tasub neisse investeerida. Üldiselt on pilt nende juhtumite puhul väga ebaselge ja panused on kõrged, mistõttu nad on "Dark Horses".

SURNUD KOERAD(või “Lame Ducks”, “Dead Weight”). Kõik on nende jaoks halb. Madal suhteline turuosa, madalad turu kasvumäärad. Nende teenitav tulu ja kasumlikkus on madalad. Tavaliselt maksavad nad ise, aga ei midagi enamat. Väljavaateid pole. "Surnud koerad" tuleks utiliseerida või vähemalt nende rahastamine lõpetada, kui neid on võimalik vältida (võib tekkida olukord, kus neid läheb vaja näiteks "Stars" jaoks).

Tuginedes kaupade analüüsile vastavalt Boston Consulting Groupi maatriksile, saab välja pakkuda järgmised BCG maatriksi põhistrateegiad.

TURUOSA KASVATAMINE. Kohaldatav "Dark Horses" jaoks eesmärgiga muuta need "Stars" - populaarseks ja hästi müüdavaks tooteks.

TURUOSA SÄILIMINE. Sobib "Cash Cows" jaoks, kuna nad toovad head stabiilset sissetulekut ja seda olukorda on soovitav säilitada nii palju kui võimalik.

TURUOSA VÄHENDAMINE. Võib-olla seoses "Koertega", vähetõotavate "Probleemsete lastega" ja nõrkadega "Rahalehmad".

LIKVIDEERIMINE. Mõnikord on selle ärivaldkonna likvideerimine ainus mõistlik valik “Koertele” ja “Probleemsetele lastele”, kellest tõenäoliselt pole määratud “staarideks” saada.

Olles koostanud ja analüüsinud Boston Consulting Groupi maatriksit, võib sellest teha mitmeid järeldusi.

BCG maatriksil kui portfelli analüüsi tööriistal on oma plussid ja miinused.

Loetleme mõned neist.

BCG maatriksi eelised:

läbimõeldud teoreetiline alus (vertikaalne telg vastab toote elutsüklile, horisontaaltelg tootmismastaabi mõjule);
hinnanguliste parameetrite objektiivsus (turu kasvumäär, suhteline turuosa);
ehituse lihtsus;
selgus ja selgus;
suurt tähelepanu pööratakse rahavoogudele;

BCG maatriksi puudused:

turuosa on raske selgelt määratleda;
hinnatakse ainult kahte tegurit, samas kui teised sama olulised tegurid jäetakse tähelepanuta;
kõiki olukordi ei ole võimalik 4 õpperühma piires kirjeldada;
ei tööta tööstusharude analüüsimisel madal tase konkurents;
peaaegu ei võeta arvesse näitajate ja suundumuste dünaamikat;
BCG maatriks võimaldab teil välja töötada strateegilisi otsuseid, kuid ei ütle midagi nende strateegiate rakendamise taktikaliste aspektide kohta.

Maatriks “Kasv – turuosa” või BCG maatriks- üks levinumaid klassikalisi tööriistu ja eelkõige ettevõtte strateegiate portfellianalüüs. Maatriks saavutas kuulsuse ja nime tänu Boston Consulting Groupi (BCG ehk vene keeles Boston Consulting Group, BKG) ja selle grupi asutaja B. Hendersoni tööle.

1970. aastatel BCG töötas välja originaalse meetodi toodete klassifitseerimiseks, mis aitas optimeerida sularahavood positsiooni järgi, koht, mille toode või teenus maatriksiväljal hõivab. BCG maatriks võimaldab teil klassifitseerida ettevõtte (organisatsiooni) toodetud kaupu või teenuseid sõltuvalt tarbija eelistuste dünaamikast konkreetse toote suhtes või sõltuvalt sellest. Seega peegeldab mudel otseselt tarbija eelistusi konkreetse toote suhtes.

BCG maatriks kasutab ettevõtte olemasolevate ja võimalike tootestrateegiate klassifitseerimiseks kahte kriteeriumi:

sihtturusegmendi kasvumäärad selle atraktiivsuse tunnusena;
turuosa kõige ohtlikuma (suurima) konkurendi suhtes konkurentsivõime tunnusena.

Iga kriteeriumi puhul määratakse hinnang kahendsüsteemi abil: turu kõrge/madal kasvumäär ja suur/väike suhteline turuosa. Tulemuseks on nelja kvadrandiga maatriks, millest peaaegu igaüks on saanud hulga nimesid (vt joonist).

Selles maatriksis vastab turu kasvumäära telge piki horisontaalne mediaanjoon, mis eraldab tähed ja metskassid rahalistest lehmadest ja koertest, keskmisele kasvumäärale. kogutoodang kõnealusel turul erinevate ärisegmentide kasvumäärade kaalutud keskmine, kus ettevõte tegutseb, või muu turusegmentide võrdleva atraktiivsuse näitaja.

Vertikaalne mediaanjoon piki suhtelise turuosa telge, mis eraldab tähed ja rahalised lehmad metsikutest kassidest ja koertest, vastab joonele konkreetse ettevõtte turuosa ja juhtiva konkurendi osa vahel konkreetses turusegmendis. konkreetse toote järgi.

Teistes valikutes kasutatakse ka nende näitajate absoluutväärtusi.

Turuosa näitaja jaoks on võimalik kasutada logaritmilist skaalat. Suhtelisus tähendab konkreetsete toodete hinnangute jagamist nendega kõrgeimad väärtused teie või konkurentide toodete jaoks. Seega muutuste ulatus suhtelised näitajad jääb vahemikku 0 kuni 1. Turuosa näitaja jaoks kasutatakse sel juhul vastupidist skaalat, st. maatriksis jääb see vahemikku 1 kuni 0, kuigi mõnel juhul võib kasutada ka sirget skaalat. Turu kasvumäär määratakse kindlaks teatud aja jooksul, näiteks aasta jooksul.

Samuti on maatriksi muudetud versioon, milles igal hinnangul on kolm võimalikud väärtused: alla turu keskmise, keskmise tasemel ja üle turu keskmise. Kvadrantide arv suureneb seega üheksani (3 x 3). Tavaliselt kasutatakse BCG maatriksi kasutamisel kolmandat indikaatorit, mille väärtus määrab toote asukohta maatriksis iseloomustava punkti ümber tõmmatud ringi raadiuse või ringi pindala. Enamikul juhtudel või kasutatakse sellise näitajana toote osalemist katvuses ja kasumis.

BCG maatriks on koostatud nii üksikute turgude kui ka kogu turu jaoks. Lisaks üksikute toodete tasemele rakendatakse seda strateegiliste äriüksuste (SBU) ja organisatsiooni kui terviku tasemel.

BCG maatriks põhineb kahel põhihüpoteesil ja eeldusel:

Mida suurem on turuosa, seda tugevam positsioon organisatsioonid sisse konkurentsi. Märkimisväärne turuosa peegeldab kulude kokkuhoidu, kuna väike turuosa peegeldab suurenenud kulusid. Sellest järeldub, et suurimal konkurendil on kõige suuremad ja soodsamad rahavood.
Mida suurem on kasvutempo, seda suuremad on arenguvõimalused. Kohalolek kasvavatel turgudel tähendab suurenenud vajadust ja aeglaselt kasvavatel turgudel vastavalt madalat vajadust nende järele.

On lihtne näha, et neli kvadranti peegeldavad toote elutsükli erinevaid etappe ja igaüks neist nõuab spetsiaalseid strateegilisi otsuseid, mis hõlmavad erilisi konkurentsistrateegiaid, mille kombinatsioonist kujuneb üks või teine portfellistrateegia.

Kui tooteid iseloomustavad mõlema näitaja kõrged väärtused, nimetatakse neid "tähed", tuleks neid toetada ja tugevdada. Tõsi, "staaridel" on üks puudus: kuna turg areneb kiires tempos, nõuavad "staarid" kõrget hinda, "söödes ära" teenitud raha.

Kui tooteid iseloomustab indikaatori X kõrge väärtus ja madal Y, siis neid nimetatakse "raha lehmad" ja on organisatsioonile raha generaatorid, kuna toote ja turu arendamisse pole vaja investeerida (turg ei kasva või kasvab vähe), kuid neil pole tulevikku.

X indikaatori madala väärtuse ja kõrge Y väärtuse korral nimetatakse tooteid "metsikud kassid" ("probleemsed lapsed"), tuleb neid spetsiaalselt uurida, et teha kindlaks, kas teatud investeeringute korral võivad need muutuda tähtedeks.

Kui mõlemal indikaatoril, X ja Y, on madalad väärtused, nimetatakse tooteid "kaotajad" ("koerad", "suured koerad") toovad kas väikest kasumit või kahjumit. Need tuleks võimaluse korral utiliseerida, välja arvatud juhul, kui nende säilitamiseks on mõjuvaid põhjuseid (nõudluse võimalik taastumine, toote sotsiaalne tähtsus jne).

Edukad tooted saavad tavaliselt alguse metskassidena, neist saavad staarid, nõudluse täitumisel rahalehmad ja lõpuks koerad. Täpsemalt näeb see välja selline.

"Rahalehmad" ("aeglane kasv / suur osakaal"): tooted, mida põhimõtteliselt saab toota rohkem raha kui on vaja nende turuosa säilitamiseks. Ühel või teisel objektiivsel põhjusel, mis on enamasti seotud turu küpsuse ja küllastumisega, võib turu kasvutempo ja antud toote müügimahud selles kvadrandis olla nullis. peamist rolli"lehmad": nad on rahaallikad mitmekesistamise või uurimistöö arendamiseks, et toetada teisi tootekategooriaid teistest kvadrantidest. Prioriteetne strateegiline eesmärk on “koristamine”.

“Koerad” (“aeglane kasv/madal osa”): kõige ebameeldivam positsioon turul. Tavaliselt ebasoodsa hinnaga ja seetõttu on vähe lootust turuosa suurendada, eriti kuna turuvõitlus on suures osas lõppenud. Mõnikord säilitatakse selliseid kaupu kangekaelsusest, viljatus lootuses imekombel tagasi “neeruks” muutuda, mõnikord nišši täitmiseks, et konkurente mitte kiusatusse viia. Prioriteetne strateegia on igal juhul tagasihoidlik olemasolu.

“Metskassid” (“kiire kasv/madal osakaal”): selle grupi tooted nõuavad kasvu säilitamiseks märkimisväärseid rahalisi vahendeid. Selle kõige „türavama“ osa tootevalikust kuuluvad tooted, mille osakaal on suhteliselt väike, kuid mille kasvutempo on suur. Kuigi nad on liidriga võrreldes ebasoodsamas olukorras, on neil turu laienedes eduvõimalus. “Küsimärgid” ei saa kauaks oma kvadrandis püsida. Kui nendele toodetele ei anta rahalist toetust, et liikuda tähtede kategooriasse, arenevad need "koerteks", kuna turudünaamika olemus muutub vähem atraktiivseteks väärtusteks, seega on alternatiiv: suurendada turuosa või loobuda investeerimisest.

"Tähed" ("kiire kasv / suur osakaal"): juhtivad tooted kiiresti kasvaval turul. Samuti vajavad nad kasvu säilitamiseks märkimisväärseid vahendeid. Kuid tänu oma konkurentsivõimele suudavad nad teenida märkimisväärset kasumit; Turu küpsedes vahetavad need välja varasemad sularahalehmad. Kui te ei investeeri nende positsioonide tugevdamiseks ja kaitsmiseks piisavalt raha, võib "staar" kiiresti muutuda mitte ainult "lehmaks", vaid ka "koeraks".

Ettevõtte ulatust selles maatriksis saab näidata ringiga, mille pindala on proportsionaalne müügimahu või tuluga ning veelgi õigemini - proportsionaalne püsikulude ja kasumi katmise osaga, kuna muutuvkulud kõik tooted peavad olema eelnevalt kaetud.

Analüüs tuleks läbi viia dünaamiliselt, jälgides iga ettevõtte arengut aja jooksul. Arengu olemust võib kajastada maatriksi ühe või teise kvadrandi poole suunatud vektor, samuti uue läbimõõduga (toote tulevast kasumlikkust peegeldav) ringi punktiirkujutis.

BCG maatriksi üks peamisi saavutusi oli see, et see lõi tiheda seose strateegilise positsioneerimise ja finantsnäitajad. Kuid sellel on ka oma piirangud:

maatriksi rakendatavus on piiratud masstootmisega tööstusharudega, kus mastaabisäästu mõju avaldub selgelt;
maatriks ei kajasta kõige sagedamini nn väliseid konkurentsieeliseid, mis on saadud eduka segmendi valiku ja toodete piisava eristamise kaudu;
rangelt analüütiline lähenemine maatriksi kasutamisele nõuab palju andmeid, sh. konkurentide kohta nii mineviku- kui ka tulevikuvormis (viimane on eriti raske);
maatriksist tehtud järeldused jäävad sageli üldiseks ja ebamääraseks.

Tuleb märkida, et BCG maatriks annab staatilise pildi SHE positsioonist ja äriliikidest turul, mille põhjal on võimatu anda ennustavaid hinnanguid nagu: „Kuhu maatriksiväljas uuritavad tooted jäävad. asuda aasta pärast?” See puudus Seda saab kompenseerida, tehes teatud ajavahemike järel korduvaid mõõtmisi ja registreerides üksikute toodete maatriksivälja liikumissuunad. Sellisel teabel on juba teatav ennustav väärtus.

BCG maatriksi põhilisteks puudusteks on võimetus arvestada vastastikust sõltuvust () üksikud liigidäri. Kui selline sõltuvus on olemas, annab see maatriks moonutatud tulemusi.

Tuleb märkida, et turu atraktiivsuse hindamine ainult müügimahu muutumise kiiruse ja äripositsiooni tugevuse hindamine ainult turuosa näitaja järgi on tugev lihtsustus. Iga valdkonna kohta tuleb läbi viia mitme kriteeriumi hindamine, mida tehakse ettevõtte maatriksi kasutamisel.

Bibliograafiline kirjeldus:

Nesterov A.K. BCG Matrix [Elektrooniline ressurss] // Haridusliku entsüklopeedia veebisait

BCG maatriks on konkurentsianalüüsi kahemõõtmeline mudel, see skeem kasutatakse konkurentsiolukorra hindamiseks. Selle töötas välja Boston Consulting Group ja selle teine nimi on maatriks "kasvumäär - turuosa". Selle kõige tavalisema kaasaegse juhtimise analüüsimise tööriista lõi Boston Consulting Groupi asutaja Bruce Henderson.

BCG maatriks on konstrueeritud järgmiselt. Horisontaalne telg näitab suhtelist turuosa (ettevõtte turuosa ja juhtiva ettevõtte turuosa suhe). Vertikaalne telg näitab turu kasvumäärade näitajaid, st tarbijanõudluse kasvu, mis iseloomustab turu atraktiivsust.

BCG maatriksi kvadranditeks nimetatakse rahalehmad, tähed, küsimärgid (ka selle kvadrandi jaoks on nimed rasked lapsed ja metskassid) ja koerad.

BCG maatriksi näide:

Ja veel üks näide:

BCG maatriks koosneb neljast kvadrandist. Turu kasvumäärad varieeruvad 0 kuni 30%. Eraldatav horisontaaljoon vastab 15% tasemele. Metoodika võimaldab ka alternatiivseid kasvumäärasid sõltuvalt turust.

Suhteline turuosa on määratletud kui ettevõtte turuosa ja tema suurima konkurendi turuosa suhe. Ekstreemne vasak väärtus Suhteline turuosa skaala vastab juhule, kui liidri müügimaht on 10 korda suurem kui suuruselt teise konkurendi müügimaht.

Vertikaalne eraldusjoon vastab suuruselt teise konkurendi müügimahule ja parempoolne punkt vastab suhtelisele turuosa väärtusele 0,1 (ettevõtte müügimaht on 10% liidri müügimahust).

BCG maatriks on jagatud neljaks kvadrandiks, millest igaüks sisaldab erinevaid ettevõtteid.

Lüpsi lehmad.

Need on ettevõtted, millel on suur osa aeglaselt kasvaval turul. Need on väga kasumlikud, saavutavad mastaabisäästu ega vaja investeeringuid.

Need on kiiresti kasvava turu liidrid. Nende kasumlikkus on kõrge, kuid juhtpositsiooni säilitamiseks vajavad nad investeeringuid. Kui turg stabiliseerub, muutuvad nad "rahalehmadeks".

Küsimärgid / rasked lapsed / metskassid.

Need on ettevõtted, mille osakaal kiiresti kasvaval turul on väike. Neil on nõrk positsioon ja suur vajadus rahaliste vahendite järele.

Need on ettevõtted, millel on aeglase kasvuga turgudel väike osakaal. Tavaliselt on need kahjumlikud ja nõuavad oma positsioonide säilitamiseks lisainvesteeringuid. "Koeri" toetavad suurettevõtted, kui nad on seotud nende tegevusega, näiteks teevad oma toodetele garantiiremonti.

BCG maatriks tähendab, et reeglina läbivad ettevõtted täistsükkel. Nad algavad "küsimärkidena", seejärel saavad edu korral "staarideks", turu stabiliseerumisel muutuvad nad "rahalehmadeks" ja lõpuks "koerteks". See on põhitsükkel.

Samuti võib ettevõtte tee muutuda sõltuvalt juhtimistegevusest ja konkurentsist. Seega ei pruugi küsimärgid saada tähtedeks, vaid ebaõnnestuda ja muutuda koerteks. Tähed võivad teatud uuenduste ja muudatuste tulemusena naasta küsimärkide positsioonile, mitte liikuda rahalehmade kategooriasse, sarnaseid metamorfoose saab teha ka rahalehmaga, kellest saab pärast moderniseerimist staar. Koerad on muutustele kõige vähem vastuvõtlikud ja edukate muutuste korral ettevõttes saavad nad liikuda vaid küsimärkide kategooriasse.

Maatriksipõhine BCG strateegiad ettevõtted saavad muutuda vastavalt selle mudeli standardstrateegiatele.

Sõltuvalt sellest, millisesse kvadranti konkreetne ettevõte satub, võimaldab BCG maatriks ennustada selle strateegilist käitumist ja valida konkreetse strateegia.

BCG maatriksistrateegiad:

staarid otsivad usinalt investeeringuid, et laiendada tootmist ja tootmismahtu, st säilitada või suurendada äritegevuse osakaalu antud turul;
rahalehmad püüavad kõigest väest oma turuosa säilitada, nad on valmis üleliigset raha suunama teiste ärivaldkondade arendusse ja tegutsema teaduslikud uuringud ja arengud;
küsimärgid vajavad sihipäraseid investeeringuid, et saada staariks või säilitada olemasolevat turuosa või on sunnitud seda äri vähendama;
koerad on sunnitud likvideerima, välja arvatud juhul, kui nende säilitamiseks on erilisi põhjusi.

Graafiliselt saab BCG maatriksi strateegiaid kujutada järgmiselt:

Strateegiad vastavad oma asukohas BCG maatriksi kvadrantidele.

Tulu, rahaühikud

juhtiv konkurent, rahaühikud

Hinnangulised näitajad

Turu kasvumäär, %

2014. aasta

2015. aasta

juhtiv konkurent, rahaühikud

Turu kasvutempo

Suhteline turuosa

Turu kasvumäär, %

Tuleb märkida, et BCG maatriksit kasutatakse ka ettevõttes portfelli analüüs ettevõtetele. Need. kasutatakse sama maatriksit ja analüüsimudelit, kuid üksiku analüüsitava ettevõtte sisemiste ärivaldkondade suhtes.

BCG maatriks ettevõttes on üles ehitatud samal põhimõttel, kuid ettevõtte asemel saab analüüsida ettevõtte toodetud kaupu, vaatame seda näitega.

Ehitame BKG maatriksi ettevõttele Kashtan LLC, mis tegeleb elektriliste kodumasinate müügi, remondi, tarne ja paigaldusega. Samal ajal jagunevad ettevõttesisesed seadmed elektroonikaks: telerid, meediakeskused, DVD-mängijad jne; ja kodumasinatele: pliidid, külmikud, pesumasinad. Maatriks on konstrueeritud järgmiselt. Ettevõte on elektroonikat müünud pikka aega ja on seda teinud enamus tulu sellest konkreetsest kaubagrupist, seetõttu paneme selle raha lehmade kvadranti. Kodumasinate müük areneb ettevõtte sees aktiivselt ja selle valdkonna kasumlikkus kasvab - see on täht. Uue suuna – seadmete remondi – väljavaated pole selged, seega omistame selle BCG maatriksi ülemisele parempoolsele kvadrandile – kas tegemist on metskassiga või küsimärk. Kohaletoimetamine ja paigaldus on seotud teenus ja seda ei saa muuta tõsiseks ärivaldkonnaks, kuid ilma selleta on ettevõtte toimimine keeruline. See on koer – BCG maatriksi alumine parem kvadrant.