Расчет премии сотрудника отдела оптовых продаж. Расчет премии менеджерам продаж. Что это такое

Денежное вознаграждение всех сотрудников компании должно складываться из двух частей — постоянной и переменной (премии), зависящей от показателей производительности. При определении размера премии обязательно учитывается выполнение плана продаж, при этом выделяются диапазоны — верхний, нижний и средний. Такая система позволяет работникам стратегически развивать свой потенциал в работе с клиентами. Однократное невыполнение плана для них не катастрофа, а сигнал, что в следующем месяце необходимо подтянуться и улучшить свои показатели.

Минимальный план продаж для компании рассчитывается на основе постоянных показателей с учетом общей ситуации на рынке. В период кризиса это точка безубыточности + 30% на защиту бизнеса, в период роста рынка — максимальный оборот компании за месяц (конечно, он не должен быть ниже, чем «кризисный» вариант).

К выполнению плана продаж привязывается премирование не только сотрудников отдела продаж, но и другого персонала, например бухгалтеров. Премия менеджеров по продажам чаще всего рассчитывается как процент от валовой прибыли в рублях (оборот компании минус постоянные затраты), а для бухгалтера можно ввести такой показатель, как объем обработанной бухгалтерской документации. Так как все сотрудники делятся на две категории — влияющие и не влияющие на финансовые показатели, — их производительность в зависимости от этого должна измеряться либо в деньгах, либо в натуральных единицах.

Схема вознаграждения может быть описана в едином полном документе, доступном для всех сотрудников, или в отдельных документах по подразделениям. Существенно, чтобы каждый мог рассчитать свой доход и понимал, как этот доход рассчитывается. Какую еще информацию стоит показывать, а какую нет, зависит от обстоятельств. То, что поможет развитию духа здорового соревнования, обязательно нужно довести до всеобщего сведения; о том, что может создать напряженность, лучше сообщать только ограниченному кругу лиц и индивидуально (которых это непосредственно касается).

При определении постоянной части вознаграждения для сотрудников отдела продаж я рекомендую ориентироваться на следующие соотношения:

В период стабильности и роста рынка зарплата должна составлять в среднем 50% совокупного дохода сотрудника в месяц и начисляться при условии соблюдения им трудовой дисциплины и выполнения норм, определенных стандартом (например, 25 звонков новым клиентам или 30 звонков постоянным клиентам).
В период финансовой нестабильности постоянная часть уменьшается до 30%, а переменная, соответственно, увеличивается до 70% и должна составлять больший процент от общей суммы сделок, чем в первом варианте.
В настоящий момент предлагаю середину — зарплата выплачивается в соотвествии с выполненным личным планом продаж, то есть чем больше продал, тем больше получил и процентов, и окладной части.

Пример по компании, которая строит систему продаж на постоянных клиентах:

должность	Бонус за стандарты	План в месяц
Старший менеджер
Менеджер

Руководитель отдела продаж
Администратор офиса

Условия:

Переход на более высоку категорию может осуществляться при выполнении плана в месяц.

Если сотрудник не выполняет личный план продаж, то он переводится на предыдущий уровень.

Стандарты компании:

1. Выполнения нормативов дня (на испытательный срок в период формирования клиентской базы 120 звонков или 5 встреч в офисе или на выезде)

2. Выполнение минимального плана продаж

3. Дисциплина, деловой дресс код

Многие компании хотят вернуться к схеме 1990-х годов, когда менеджеры по продажам получали только процент. Конечно, это выгоднее для предприятия с точки зрения оплаты труда, но не стоит забывать, что люди хотят стабильности, а смена персонала — это всегда потеря времени.

Важно отразить в схеме вознаграждения ваше отношение к сотрудникам — любите вы их или нет, довольны ими или недовольны. Это отношение прямо отражается на их желании хорошо работать и, соответственно, на результате. При необходимости наши специалисты разрабатывают для компаний психологические стандарты, которые помогают сплачивать коллектив, направлять действия работников, улучшать профессиональные и человеческие качества, в целом изменяют взгляд руководителей на подчиненных. Если нас не устраивают наши сотрудники, мы должны менять не их (если это не алкоголики, не наркоманы и не воры), а свое отношение к ним. Наши сотрудники — зеркало наших собственных недостатков как управленцев, и нашего развития в области управлениями людьми. Лишь у немногих есть от природы талант управлять людьми, и этому мастерству нужно постоянно учиться. Управление бывает трех видов: командно-административное, социально-психологическое и экономическог. Этими тремя рычагами надо и пользоваться. При чем экономические рычаги сочетаются с двумя другими, а вот социально-психолигический рычаг никогда не может использоваться с командным. Искусство управления — это воздействия на психику и задача управленца. Чтобы после такого влияния руководителя хотелось бежать и горы свернуть. Лучше давить на совесть. Правильно построенная схема вознаграждения напрямую связывает фактическую заработную плату сотрудников отдела продаж с достижением целей компании и, тем самым, делает сотрудников и компанию союзниками. Менеджер, заинтересованный в результатах своего труда, проявляет инициативу и берет на себя ответственность, действуя в интересах компании. Он знает, по каким показателям оценивается его работа и выполняет ли он план. Уровень доходов сотрудника определяется результатами его собственных усилий и достигает максимума при полном выполнении задач, поставленных компанией, поэтому сотруднику ясна перспектива собственного развития. А поскольку в большинстве случаев сумма вознаграждения зависит от прибыли компании либо от факторов, напрямую влияющих на эту прибыль, сдельная оплата фактически означает участие в прибылях.

При применении единой системы сдельной оплаты труда к какой-либо категории сотрудников (в данном случае — к менеджерам по продажам) возможно прозрачное начисление зарплаты. При этом не возникает конфликтов по поводу того, «кто больше получил», — все знают, что больше получает тот, кто добивается лучших результатов.

Сдельная оплата помогает совершенствовать планирование и прогнозирование финансовых показателей, развивать оперативный контроль (самоконтроль) результатов работы и другие элементы управления бизнесом. Сотрудники самостоятельно действуют в интересах компании, не нуждаясь на каждом шагу в указаниях руководителя.

Премии и бонусы

Приказ о премировании сотрудников отдела продаж издается каждый месяц, чтобы при изменении схемы начисления премий можно было внести в него необходимые изменения, не дожидаясь конца года. Понятно, что если производительность вас не устраивает, то вознаграждение — один из самых важных рычагов, с помощью которых можно повлиять на сотрудников, хотя когда схема работает эффективно, одна и та же форма приказа может служить без изменений долгое время.

Важный вопрос — от чего, т.е. от значения какого показателя должен рассчитываться процент. Этим показателем может быть объем продаж, оборот или упрощенная маржа. Если маржа различается для разных групп товаров (например, для товара, который компания закупает, наценка одна, а для того, который она производит самостоятельно — другая), то и процент от суммы сделки будет зависеть от того, какой товар продал коммерсант. Если же руководитель не хочет раскрывать систему наценок (на что у него есть полное право), он может использовать среднюю маржу по компании.

При планировании продаж по месяцам учитываются сезонные колебания спроса. Плановые показатели лучше разбить на при подгруппы: план-максимум, план-норма и план-минимум. За минимум берется тот план, который компания выполнила, за максимум — тот, который вы стремитесь выполнить, норма — среднее между ними.

У каждого сотрудника должен быть личный план продаж. При невыполнении этого плана к сумме комиссионных применяется понижающий коэффициент, зависящий от того, на сколько процентов выполнен план (см. таблицу 1).

Таблица 1. Пример схемы расчета понижающего коэффициента при невыполнении плана.

Например, если план выполнен на 73% и сумма комиссионных составила 23 000 рублей, ее следует умножить на понижающий коэффициент 0,9: 23 000×0,9 = 20 700. Соответственно, при перевыполнении плана может использоваться повышающий коэффициент (см. таблицу 2).

Таблица 2. Пример схемы расчета повышающего коэффициента при перевыполнении плана.

Еще более мощный инструмент — бонусы сотрудникам отдела за выполнение общего плана продаж. Здесь выплачивается уже фиксированная сумма, а не процент: например, отдел выполнил план — начальник получает дополнительно 10 000 рублей, а менеджеры — по 5 000. Бонус дается даже тем, у кого не выполнен личный план — требуется только, чтобы у менеджера в этом месяце были продажи (см. таблицу 3).

Таблица 3. Пример схемы расчета бонусов за выполнение плана.

Бонусы помогают добиться конкретных финансовых результатов от команды в целом. К примеру, если менеджер не выполняет в этом месяце план продаж, но уже видит, что в следующем месяце у него точно будет перевыполнение, он, скорее всего, не станет лезть вон из кожи, чтобы обязательно совершить сделку с таким-то клиентом еще до конца месяца. И совсем другое дело, когда от этого зависит общий план, а от этого плана — общая (и его собственная) премия. Начальнику отдела в дополнение к бонусам за выполнение плана начисляются бонусы за постоянство. Они платятся, если план выполняется два или более месяцев подряд.

Разработка системы сдельной оплаты

Система сдельной оплаты труда может разрабатываться для заданного подразделения или заданной категории сотрудников компании; возможна также разработка нескольких взаимосвязанных систем оплаты для разных категорий сотрудников (например для директора сети салонов, начальников салонов и различных категорий сотрудников салонов).

На этапе подготовки системы сдельной оплаты необходимо:

определить цели компании, стоящие перед подразделением/сотрудниками;
определить (выявить) результаты деятельности подразделения/сотрудников, которые должны быть объективными, измеримыми, защищенными от фальсификации и соответствующими целям компании; при необходимости разработать и внедрить также систему оперативного контроля результатов;
разработать и утвердить план достижения результатов для подразделения/сотрудников, определяющий сроки и качество достижения целей компании;
принять решение о необходимости разработки сдельной системы оплаты труда для подразделения/сотрудников. Определить и при необходимости согласовать с директором и/или начальником подразделения предполагаемый интервал доходов сотрудников;
определить возможное соотношение фиксированной и переменной частей в доходах сотрудников;
определить факторы, от которых зависит достижение результатов и целей компании и которые находятся в сфере существенного влияния со стороны сотрудников; при необходимости разработать и внедрить систему оперативного контроля указанных факторов;
определить (выбрать) основную зависимость заработной платы, начисляемой сотрудникам, от результатов и/или факторов, а также от степени выполнения плана;
выбрать прототип для разрабатываемой системы оплаты труда;
разработать систему расчета заработной платы: порядок расчета фиксированной части, механизм расчета переменной части, порядок премирования и/или штрафования;
проверить разработанную систему сдельной оплаты труда:
на соответствие результатов расчета заработной платы планируемому интервалу доходов сотрудников: при расчете по результатам предыдущих периодов, при выполнении плана, при недовыполнении плана, при перевыполнении плана, при значительных (в 2-3 раза в ту или другую сторону) отклонениях от плана;
на то, в какой степени сотрудники могут воздействовать на факторы, учитывающиеся в системе оплаты, и кто (что) еще может воздействовать на эти факторы (в том числе ущемляя интересы сотрудников);
на прозрачность схемы расчета для сотрудников: есть ли у них возможность самостоятельно рассчитывать собственную зарплату, отслеживать изменение своих будущих доходов?
на сбалансированность интересов сотрудников и компании: не будет ли система оплаты косвенно подталкивать сотрудников к манкированию некоторыми служебными обязанностями (теми, выполнение которых не отражается прямо на их доходах)?
на устойчивость к возможным злоупотреблениям со стороны сотрудников;
на возможность соотнести ее с предыдущей системой оплаты;
на степень, в которой она будет стимулировать профессиональный рост и личностное развитие сотрудников.

На этапе внедрения необходимо:

согласовать разработанную систему оплаты труда с директором и/или начальником подразделения, юристами, бухгалтерами и (при необходимости) с сотрудниками; внести в систему оплаты предложенные поправки и провести повторную проверку системы (см. выше);
определить срок введения в действие новой системы оплаты труда, и перечень документов, которые необходимо перед этим подготовить;
проверить оперативный учет и процедуры контроля исходных данных, необходимых для расчета заработной платы;
провести собрание с сотрудниками, на котором объявить о введении новой системы оплаты, представить ее сотрудникам, объяснить принципы расчета заработной платы, ответить на вопросы сотрудников; убедить сотрудников в превосходстве новой системы, провести внутренний PR;
подготовить необходимые документы, включая приказ об изменении системы оплаты труда;
ввести систему оплаты в эксплуатацию.

На этапе эксплуатации системы необходимо:

постоянно поддерживать обратную связь с начальником подразделения и сотрудниками, выявляя сбои, неточности и узкие места в работе системы; рассматривать предложения по доработке и развитию системы, регулярно проводить ее проверку (см. выше);
при необходимости оперативно корректировать систему (если возникнет такая ситуация, ее нужно обязательно обговорить с сотрудниками, не оставляя ничего на откуп недомолвкам и догадкам; старайтесь не ущемить финансовые интересы сотрудников);
не рассматривать систему оплаты как нечто неизменное, а непрерывно совершенствовать и развивать ее в соответствии с изменением и развитием целей компании.

Пример 1

Атмосфера в двух магазинах одной и той же фирмы, торгующей строительными материалами, заметно различается: в магазине ковровых покрытий царит доброжелательность, в магазине обоев клиентов почти ненавидят. Почему? Система расчета заработной платы в обоих случаях одна и та же — продавцы получают определенный процент от валовой выручки (денег, полученных от продажи товара). Но ковровые покрытия дороже обоев, поэтому при одинаковой трудоемкости каждой продажи (показать, уговорить, оформить) выручка от нее в магазине ковровых покрытий выше.

В таблице 4 приводятся результаты работы магазина ковровых покрытий за месяц, в таблице 5 — результаты за тот же месяц для магазина обоев.

Таблица 4. Результаты работы магазина ковровых покрытий.

Таблица 5. Результаты работы магазина обоев.

Примечание: Цифры в обеих таблицах условные.

Все ясно: продавцы в магазине обоев работали лучше, чем в магазине ковровых покрытий (продаж у них больше, а оборот — почти эталонный), «не дотянули» до плановых показателей совсем чуть-чуть, но выручили они меньше, и премию им начислили ниже. Налицо несправедливость. Как же ее устранить? Для этого введем еще один показатель — общую результативность, которая в данном случае будет рассчитываться как произведение результативности по обороту на результативность по числу продаж. Для магазина ковровых покрытий общая результативность за рассматриваемый месяц составит 0,88 × 1,03 = 0,91 (91%), а для магазина обоев — 0,96 × 0,97 = 0,93 (93%).

Теперь перейдем непосредственно к заработной плате. Она будет состоять из двух частей — «базовой» (постоянной), которая устанавливается каждому продавцу независимо от выработки (но может зависеть от знаний, опыта и т.п), и «премиальной» (переменной).

«Но ведь это общеизвестно, — скажет читатель. — Оклад плюс премия». А вот и нет! Ведь мы еще не сказали, как будем рассчитывать премию. Мы рассчитаем ее не как процент от оборота, прибыли или валовой выручки, а как произведение базовой части на общую результативность.

Размер базовой части установим так, чтобы итоговая заработная плата (сумма базовой части и премии) при общей результативности 70% соответствовала среднерыночной. Тогда фактическую премию (доход, превышающий среднерыночный) сотрудник начнет получать, только если покажет более высокий результат.

Другими словами, у нас получится справедливая схема оплаты, при которой сотрудник адекватно вознаграждается за достижения и умеренно страдает в случае неудач. При таком подходе нам уже не потребуется определять «вклад сотрудника в общее дело», чтобы скомпенсировать явно недостаточный размер премии (рассчитанной как процент от прибыли, валовой выручки и т.п.). Что не менее важно, у сотрудников не будет повода для недовольства «несправедливым» распределением премий, и неприятные мысли перестанут отвлекать их от работы.

Расчет зарплаты в обоих магазинах по предложенной схеме приведен в таблице 6.

Таблица 6. Расчет зарплаты с использованием коэффициента общей результативности.

Такая схема и была применена. Теперь магазины «дружат семьями».

Пример 2

Иногда говорят: «Хорошо задавать минимальную результативность там, где у сотрудников есть и постоянная, и переменная часть заработной платы. А если постоянной части вовсе нет? Например, когда речь идет об агентах? Ведь агент, по сути дела, «сидит на проценте» и, как бы ни работал, «есть не просит». Имеет ли руководитель моральное право давить на агентов?»

Однажды директор фирмы, торгующей дорогими товарами, решил переманить к себе лучших торговых агентов города и для этого поднял процент агентского вознаграждения по сравнению с конкурирующими фирмами в два раза — с 15 до 30% (благо наценка позволяла). Результат получился отнюдь не блестящий. Агентов, конечно, собралось много, но высокий процент манит всех — и лучших, и средних, и худших. Поэтому доля хороших работников как была, так и осталась низкой.

«Ничего страшного, — рассуждал директор. — Зарплаты они не просят. Есть сделка — есть процент, нет сделки — нет процента». Но в действительности это не так. Хотя агент не получает фиксированной зарплаты, предприятие все-таки тратит на него деньги: он занимает рабочее место, использует телефон, ксерокс, неизбежно отвлекает управленческий состав и других сотрудников, а если работает спустя рукава, то создает вокруг себя «расслабленную» атмосферу.

Избавиться от нерадивых агентов (или, что то же, заставить агентов работать лучше) помогло введение новой схемы вознаграждения, при которой процент, причитавшийся агенту, зависел от продуктивности его работы (см. таблицу 7). Если агент принес в компанию мало денег, процент оказывается низким, и ему нет смысла работать в этой фирме — конкуренты заплатили бы больше (например, 15% вместо 10%).

Таблица 7. Определение процента, причитающегося агенту, в зависимости от результативности.

Посмотрим теперь, как рассчитать зарплату агента. Пусть согласно стандарту агент должен заключать в месяц минимум четыре сделки на сумму не менее $1000, а фактически заключил три сделки на общую сумму $1100. Тогда его результативность по обороту равняется $1100/$1000 = 110%, результативность по количеству сделок — 3/4 = 75%, общая результативность — 1,1 × 0,75 = 0,825 (83%). Находим по таблице вознаграждение: при результативности от 81-90% это 23% от оборота, т.е. агент должен получить $1100 × 0,23 = $253.

Распространенные ошибки

Подведем итог: какие же ошибки мешают менеджерам правильно выстроить систему вознаграждения?

1. Использование в качестве базы для начисления премии самых «понятных», но далеко не всегда самых подходящих финансовых показателей, таких как прибыль или оборот фирмы.

2. Ложная альтернатива: предположение, что базой может быть лишь какой-то один показатель: например, либо оборот, либо число продаж, но не то и другое вместе. В обоих наших примерах используется комбинированный показатель — общая результативность, — и именно благодаря этому мы получаем удовлетворительное решение. Так что учет двух показателей вполне возможен.

3. Отсутствие понятных персоналу (или, как говорят рекламисты, «спозиционированных») эталонов результативности. Зачастую не понятно, что такое плохая, а что такое хорошая работа, что и как конкретно поощряется, а что — нет.

4. Усреднение зарплаты менеджеров с одинаковыми функциями, но разными типами клиентов. В результате становится практически невозможно установить эталон.

5. Распределение премий между сотрудниками в отсутствие единой, понятной системы оценки результативности работы, что вызывает много конфликтов и мелких обид.

6. Попытки предотвратить «расслоение» сотрудников на «богатых» и «бедных». Коммунизм нельзя построить даже в «одной отдельно взятой фирме».

Моральное поощрение

Очень действенным способом морального поощрения лучших продавцов я считаю доску почета. Можно назвать ее как-нибудь иначе — например, «Забойщик месяца», «Лидер продаж», «Звезда месяца» и т.д., — лишь бы фантазии хватило. Важно, чтобы доска была и чтобы на ней вывешивались профессионально сделанные фотографии формата 18×24. В моей практике был случай, когда менеджеры соревновались друг с другом не за рубль, а за право красоваться на доске почета.

Чтобы поддержать дух соревнования, стоит также хвалить лучших менеджеров на планерках и совещаниях: объявлять, у кого самые высокие показатели (например, звонков, прихода заявок, отгрузок, встреч), ставить этих сотрудников в пример остальным. Другим тоже хочется публичности, и очень часто они, интуитивно стремясь к этому, начинают работать лучше.

Каждый работодатель должен обеспечить своим сотрудникам не только условия для выполнения должностных обязательств, но и своевременную выдачу вознаграждения.

Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:

ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .

Это быстро и БЕСПЛАТНО !

Заработная плата рассчитывается по определенной системе, которая может служить дополнительным способом мотивации сотрудников. Но иногда она становится камнем преткновения и методом обмануть добросовестный персонал, ожидающий обещанную оплату по результатам работы.

Одной из таких систем является бонусная , имеющая одинаковое количество преимуществ и недостатков.

Что это такое

Бонусная система – это эффективная система, при которой основной вид заработка зависит от производительности персонала. Характеризуется возможностью увеличивать вознаграждение трудоспособностью и независимостью от другого персонала.

Бонусная система по своим характеристикам схожа со сдельной и повременной системой. Сотрудники осведомлены о том, что только качественная и быстрая работа приводит к ожидаемым результатам, за что полагается хорошее вознаграждение. В ином случае – официальный оклад, размер которого не превышает МРОТ.

Особенности системы

Бонусная система используется сейчас довольная часто. Она имеет множество особенностей:

позволяет руководителям увидеть работоспособность и трудолюбие сотрудников, выявить недобросовестных лиц, нежелающих работать в полную силу;
позволяет ежемесячно выполнять планы по производству и продажам, повышать рентабельность и доход компании;
предотвращает конфликтные ситуации среди персонала, возникающие на фоне отсутствия слаженной работы;
избавляет от налогообложения на крупные суммы (подоходный налог снимается только с окладной части);
работодатели имеют возможность снизить расходы на больничные, отпускные, декретные.

Бонусная система выгодна, прежде всего, работодателям. У них появляется возможность ввести таблицу депремирования, создать перечень штрафов.

Персоналу, который соглашается работать с оплатой по данной системе, придется соблюдать огромное количество правил и ежемесячно выполнять поставленные задачи.

Заработная плата по бонусной системе рассчитывается следующим образом: количество выполненной работы умножается на единицу стоимости работы. Проще говоря, оплата производится за единицу товара.

При бонусной системе возможны и другие варианты расчета заработной платы. К примеру, премия выдается только при выполнении плана, либо премиальная часть выдается за несколько показателей.

В любом случае, метод расчета заработной платы и стоимость услуг сотрудника каждой профессии и категории должны быть указаны в трудовом договоре.

Где применяется

Бонусная система применяется преимущественно в торговле и страховании. Законодательством РФ оплата данным способом не одобряется, поскольку у трудящихся нет никаких гарантий.

Они получают официальный оклад, который отображается в документах, а премиальная часть и вовсе может не выдаваться.

Поэтому большинство компаний, практикующих бонусную систему, всегда нуждаются в работниках и легко принимают всех, независимо от возраста, образования, наличия трудоустройства.

Изначально бонусная система в сфере оказания услуг представляла собой заработок методом «навязывания».

Работникам приходилось торговать товаром любыми способами, предлагать различным контингентам людей, рассказывать о несуществующих достоинствах продукции.

Продав одну штучку, можно было получить определенный процент от вырученных средств. Так и родилась бонусная система, активно использующаяся современными бизнесменами.

Бонусная система может применяться и на производстве в некрупной компании. В этом случае у трудящихся премиальная часть выдается за несколько достижений: выполнение плана (или за количество сделанной работы), за стаж работы в компании, отсутствие нарушений и т.д.

Если работодатель лишает персонал одной части, то сотрудники все равно получают премию, помимо официального оклада.

Пример расчета

Рассмотрим на примере самый простой способ расчета заработной платы. В компании «Н» ставка за единицу проданного товара составляет 2 рубля.

Официальный оклад равен 8 000 рублей. За месяц Иванов продает 5000 единиц товара и получает за это бонус в 10 000 рублей. Итого за месяц Иванов зарабатывает 18 000 рублей.

Другой пример. Иванову за месяц нужно продать 1000 единиц товара, тогда за каждую единицу ему будет заплачено 10 рублей. Если он не выполняет плана, то стоимость единицы составит 6 рублей.

Простым математическим уравнением выясняем, то премиальная часть Иванова за выполнение плана составит 10 000 и более, при невыполнении плана – менее 6 000 рублей.

Возможен и еще один вариант. Бонус в размере, например, 15 000 рублей выплачивается только при выполнении плана и продаже 1000 и более единиц товара. Если план не выполняется, то премия не выплачивается.

Приводить примеры расчета можно бесконечно. Если работодатель добросовестный, то он устанавливает следующую систему: оплачивает каждую единицу реализованного товара или услуги.

В случае выполнения плана или при повышении эффективности компании выплачивается дополнительная премия. Работать на таких условиях согласятся все трудоустраивающиеся, если стоимость их услуг выше минимальных значений.

Бонусная система оплаты труда менеджерам по продажам

Менеджеры по продажам – это наиболее распространенная профессия в сфере оплаты по бонусам. Зарплата таких сотрудников зависит напрямую от выполненной работы, а точнее – от привлеченных клиентов и проданной продукции.

Личные достижения менеджера позволяют ему получать неплохое вознаграждение, значительно превышающее окладную часть.

Заработная плата менеджера по продажам должна формироваться с учетом нескольких правил:

Окладная часть должна составлять не более 50% от премиальной	Это дает стимул для повышения эффективности работы. Так, работать за «голый» оклад менеджеру не выгодно, а получать каждый месяц заработную плату, превышающую официальную часть в 2-3 раза, очень привлекательно
Оклад должен быть не ниже среднерыночного	Нередко случается так, что компания принимает новых людей, обучает их, стажирует, а они уходят в другую организацию. И причина вполне объяснима – конкурент предлагает сотрудникам более выгодный оклад. А поскольку первое время менеджеры работают практически исключительно за официальную часть зарплаты, трудоустраиваться они будут туда, где обещают хороший оклад
Менеджеры должны знать, сколько могут получить, и сколько будут зарабатывать первое время	Не стоит обещать новым сотрудникам «золотых гор» и говорить, что уже с первых месяцев работы они будут зарабатывать столько же, сколько зарабатывают менеджеры с приличным стажем. Работникам нужно рисовать схему или предоставлять таблицу, в которой указаны все показатели его возможного заработка

От работы менеджеров по продажам напрямую зависит прибыль компании. Поэтому мотивация персонала должна быть эффективной.

Если в бонусную систему будут включены дополнительные премиальные составляющие, то сотрудники будут настроены только на продуктивную работу.

К примеру, обещать менеджерам надбавку за выполнение плана. И если в текущем месяце он не был выполнен, то у сотрудников появится стимул повысить производительность и увеличить товарооборот компании.

Плюсы и минусы

Немного о преимуществах бонусной системы мы рассказали выше. Действительно, данный способ начислять заработную плату сотрудникам иногда оказывается весьма эффективным, если работодатель устанавливает четкие требования и не скупится на окладной части.

Итак, основными плюсами системы для работников является:

возможность регулировать свой доход, повышать эффективность выполненной работы, стремиться к улучшению показателей за отчетный период;
позволяет знакомиться с рынком, оценить спрос, нарабатывать клиентскую базу;
возможность дополнительного заработка при официальном трудоустройстве в другой организации;
свободный график работы (в большинстве организаций) позволяет самостоятельно организовывать распорядок дня;
полная независимость от других работников компании;
возможность быстрого карьерного роста при хороших показателях в работе.

Казалось бы, идеальная работа. Особенно с учетом того, что ее можно совмещать с другим способом заработка. Но не все так хорошо.

Рассмотрим минусы:

Что касается работодателя, то бонусная система несет в себе лишь положительные моменты. Ответственность за выплату премиальной части компания не несет, выдавать бонусы можно периодически.

Строго говоря, правильнее было бы использовать термин «Система стимулирования», но, так уж повелось, что большинству менеджеров привычнее использовать термин «Система мотивации». Существует множество вариаций схем мотивации менеджеров отдела продаж и в этой статье мы расскажем о наиболее популярных из них.

Мотивация отдела продаж #1: Процент с продаж

Пожалуй, самая распространенная система мотивации для менеджеров по продажам. Сотрудник получает определенный процент с суммы продаж его клиентам. Существуют несколько разновидностей такой мотивации:

Фиксированный процент. Ставка процента постоянная и не зависит от объема продаж;

Прогрессивный процент. В этом варианте вводится шкала, по которой процент с продаж увеличивается по достижении определенной планки. Например, продал в месяц на 100000 — получи 5%, достиг 200000 — твои 7%.

Стоит отметить, что база для расчета процента также может быть разной:

Процент от общей выручки (оборота). Самый простой для понимания менеджерами и часто встречающийся вариант. Основным недостатком такого метода является то, что менеджер, будучи заинтересован только в объеме продаж, может давать клиентам необоснованно низкие цены и, тем самым, снижать прибыль компании;

Процент от прибыли. Разумеется, показатель прибыли в полном смысле этого слова (выручка за вычетом всех расходов) использовать нельзя — так менеджеры запутаются и перестанут понимать от чего зависит их доход. Скорее тут речь идет о разнице между закупочной и продажной ценой. Такая схема мотивации наиболее уместна в тех компаниях, которые занимаются исключительно дистрибуцией. Вариант хорош тем, что желание менеджеров идти на лишние уступки клиентам всегда будет упираться в их личный карман. Дал скидку — потерял часть премии.

Мотивация отдела продаж #2: Премия за выполнение плана

Второй по популярности метод расчета переменной части оплаты продажников. Суть проста — в начале месяца руководитель устанавливает определенную планку, по достижении которой менеджеры получают премию. Основной плюс такой схемы заключается в том, что плановые показатели могут меняться в зависимости от сезонности и прогнозов продаж. Например, план по выручке в декабре (пик сезона) и в мае (низкий сезон) может отличаться в два раза, а премия при этом быть одинаковой.

При этом, как и в случае с процентом с продаж, размер премии может быть фиксированным или прогрессивным:

Фиксированная премия — конкретная сумма, на которую увеличивается зарплата менеджера в случае выполнения плана. Схема подходит для компаний с высокой культурой планирования, когда вы можете довольно точно прогнозировать ожидаемые продажи и устанавливать план чуть выше. Стоит отметить, что в таком варианте большая часть дохода продавца должна складываться из фиксированной части (оклада), а премия быть небольшим, но приятным дополнением;

Прогрессивная премия или так называемая витрина премий. В этом варианте назначается несколько уровней премий, каждому из которых соответствует определенный уровень выполнения (или, вернее сказать, перевыполнения) плана. Например:

Уровень премии
Выполнение плана

Размер премии

10000 рублей

20000 рублей

30000 рублей

Плюсы такой системы мотивации продажников очевидны — с одной стороны, у менеджеров всегда есть стимул к перевыполнению плана, с другой — компания застрахована от случайных «вылетов» за рамки бюджета, когда в результате одной ключевой (и, возможно, случайной) сделки премия менеджера превышает все разумные пределы.

Мотивация отдела продаж #3: KPI

KPI (англ. Key Performance Indicators — Ключевые Показатели Эффективности) это система, являющаяся продвинутой версией варианта с премией за выполнение плана с одной важной особенностью — в рамках одной мотивационной схемы можно сочетать разные показатели.

Рассмотрим возможности применения KPI на примере отдела продаж, занимающегося привлечением новых клиентов. Очевидно, что самым наглядным показателем является все тот же объем продаж (то есть денег, которые новые клиенты заплатят компании). Но так же важен и другой показатель — количество новых клиентов. Ведь, во-первых, новый клиент может начать с небольшого пробного заказа и постепенно, в течение нескольких месяцев, выходить на рабочие объемы. Во-вторых, всегда есть риск, что замотивированные лишь на объем продаж менеджеры будут недостаточно внимательно отрабатывать клиентов с небольшими начальными заказами. Ниже приведен пример мотивационной карты менеджера, в которой эти два показателя увязаны между собой:

Показатель

Выручка по клиентам, руб.

Количество клиентов, шт.

Общий итог

Здесь нужна расшифровка граф:

План. В начале месяца в это поле ставим плановое значение показателя;

Факт. Это фактическое значение, достигнутое по итогам работы менеджера к концу месяца;

Вес. определяет степень значимости каждого показателя. Сумма весов всех показателей должна быть равна единице. В приведенном примере каждый из показателей имеет одинаковый вес, но в зависимости от задач мы может смещать приоритеты, уменьшая или увеличивая веса показателей. Например, можно установить веса 0,8 и 0,2 соответственно. В таком варианте итоговый результат будет на 80% зависеть от выполнения плана по выручке и лишь на 20% от количественного плана;

Итог. В этой графе рассчитываем фактический вклад достигнутых результатов по каждому показателю в итоговый процент выполнения плана (определяется по формуле (факт/план)*вес*100%);

Общий итог. Здесь суммируем итоги по всем показателям и получаем общий процент выполнения плана.

В нашем примере менеджер перевыполнил план по выручке, но провалил план по числу клиентов. В результате общий процент выполнения плана по KPI составил лишь 80%.

Показателей может быть и больше двух. Существуют целые библиотеки показателей KPI, где легко найти несколько десятков показателей практически для любой сферы и должности. Однако, не стоит увлекаться и включать более четырех показателей в одну мотивационную карту — так сотрудникам становится крайне сложно понять какие их действия в итоге ведут к получению премии. Оптимальный вариант — два-три ключевых показателя эффективности.

Какую формулу стоит использовать при начислении зарплаты менеджера по продажам, чтобы его мотивация постоянно росла, и при этом у сотрудников не было недовольства? Стоит ли применять коэффициенты за стаж в компании? Своим опытом делятся эксперты Бизнес.ру.

Мнения экспертов о расчете зарплаты менеджеров по продажам

Идеальной формулы зарплаты менеджеров по продажам не бывает, в силу специфики должности, где основная цель – действовать в зависимости от ситуации. То есть основная мотивация менеджера – продать больше, выполнить задачу, исходя из интересов работодателя, и получить свой процент.

Единственное, что стоит учесть, это гибкость KPI. Например, если на складе залежался некий товар и его необходимо сбыть, следует сделать мотивационную схему, чтобы продавцу захотелось (было выгодно для себя) продавать этот товар.

Например: при выполнении плана продаж – такой-то процент, при выполнении плана по определенным моделям – повышающий коэффициент.

Второй момент, план продаж. Учитываем здесь, что продавец должен не только выполнить свой личный план продаж, но и должен быть заинтересован в выполнении плана продаж его отделом, должен существовать и повышающий коэффициент для всего отдела по выполнению плана продаж. То есть выполняет продавец свой личный план продаж – один процент, выполняет отдел полностью – повышающий коэффициент.

Если продавец выполнил свой план продаж, а отдел в целом не выполнил, то зарплатный коэффициент этого сотрудника следует понизить относительно продаж всего отдела. Также помимо продажи основного товара для продавца должна существовать мотивационная система вознаграждения за кросс-продажи.

CRM-система Бизнес.Ру позволит полностью контролировать отдел продаж, рассчитывать заработную плату менеджеров, управлять взаимоотношениями с клиентами, вести продуктивную работу с лидами, а также повышать эффективность работы сотрудников.

С продажи кросс-товаров или услуг тоже идет неплохая прибыль, и продавец не должен пренебрегать данным фактом. Можно еще добавить коэффициент повышения вознаграждения за клиентскую удовлетворенность. В целом, тут все зависит от фантазии управляющего бизнесом и возможностей компании.

Например, некий процент за выполнение собственного плана, плюс повышающий коэффициент (например, 1,5) за выполнение плана отделом полностью, плюс процент с прибыли продажи дополнительных услуг и общий повышающий коэффициент 0,5 ко всей сумме за высокую оценку по клиентской удовлетворенности.

Для управляющего только важно понимать, что система мотивации должна быть прозрачна (понятна продавцу) и проста в расчете, чтобы продавец понимал, как ему насчитывают зарплату. Но, в то же время, не стоит слишком ее упрощать.

Например, ставить план продажи такого-то количества товара, и все на этом. Это скорее демотиватор, так как продавец нацелится на выполнения именно этого конкретного плана, выполнит его, и далее будет сидеть смирно и ждать конца месяца.

Нужно ли, полезно ли это бизнесу? Система мотивации должна мотивировать, стимулировать продавца, заставить его выйти из зоны комфорта, но при этом он должен быть уверен, что все обещанные бонусы в конце месяца он получит.

Екатерина Овчаренко, соучредитель, Spikes Russia:

В нашей оптовой компании Spikes Russia зарплата менеджера складывается из 5 показателей:

Фиксированная часть (составляет 25% от общей суммы к выдаче).

Премия за сумму личных продаж (25%).

Премия за выполнение общего плана компании (15%).

Премия за план по количеству первичных клиентов (31%).

Премия «за отсутствие претензий от клиентов» (9%).

Например, фиксированная часть составляет 8 000 рублей. Премия «за отсутствие косяков» - 2 000 рублей. Это неизменяемые величины. Фактически это – минимум, на который может рассчитывать менеджер при стабильно положительной работе.

План по обороту компании ставится ежемесячно. Например, план составляет 2 млн. рублей. Если по итогам месяца план сделан на 100%, менеджер получит + 5 000 рублей. Если план выполнен на 80%, то есть выручка составила 1,6 млн руб, то менеджер получит 80% от 5000 рублей, то есть 4000 рублей.

Такая система позволяет мотивировать менеджера продавать больше (первичные заказы) и продавать повторно существующим клиентам (премия за план по обороту компании).

Тимур Лавронов, Директор по PR, Vertex:

Существуют несколько ловушек, в которые может попасть управленец. Ловушка номер один – у вас нет четырех управленческих функций, которые должны быть: мотивировать подчиненных, правильно организовать работу, устанавливать план, контролировать. Очень часто одна из управленческих функций вам не дана.

Например, вы не можете менять мотивацию сотрудников по своему усмотрению. Руководитель говорит: «Я хочу платить премию за выполнение плана, дай мне увеличение плана в два раза». Уважаемый собственник! Невозможно сделать увеличение плана в два раза, сохраняя мотивацию «премия за выполнение плана». Если вы хотите сильного роста продаж, то мотивация должна быть «процент», а если точнее, «прогрессивный процент».

Это значит, что чем больше продаст менеджер, тем бóльшую комиссию он получит. Если, например, менеджер продал в месяц товаров на 1 млн. руб., то он получает 5% от выручки. Если продал на 1,2 млн. руб., то с части этой суммы в 1 млн. руб. он также получит 5%, а с 200 тыс. руб. он получает уже 7% от выручки.

А если менеджер продал на 1,5 млн руб., то комиссия с такой суммы разбивается так: с 1 млн руб. - 5%, с 200 тыс. руб. - 7%, а с 300 тыс. руб. - 10%. Здесь можно использовать более гладкую формулу, не обязательно ступенчатую. Можно также использовать линейную зависимость между минимальным и максимальным процентом, который получает менеджер.

Чем больше продает, тем больше комиссия от всей суммы в целом. Подобная финансовая мотивация способствует тому, чтобы менеджер продавал максимально много. Такую финансовую мотивацию стоит использовать в случае, если ваша компания молодая, и вам нужны большие продажи, либо если вы выводите на рынок новый для себя продукт.

Никакого «процент от чистой прибыли» – это все вранье, в которое не поверит менеджер. Он не видит вашу чистую прибыль, потому что чистая прибыль считается за вычетом зарплаты, вашу зарплату вы никому не скажете, как директор, все затраты на офис вы никому не скажете, и так далее. Поэтому, считается от выручки или от валовой прибыли.

Если мотивация «премия за выполнение плана», то это стабилизирующая мотивация, которая не ведет к резкому увеличению роста продаж, а ведет к стабилизации сбыта. Если у вас как у руководителя нет возможности менять мотивацию, то вы ограничены, вы связаны по рукам.

Есть другой способ финансовой мотивации – отталкивающийся от выполнения плана. Если менеджер выполняет план, он получает бонус. Если не выполняет – получает меньший бонус или не получает его совсем. Если менеджер перевыполнил план, ему положен обычный или увеличенный бонус.

В каких случаях это используется? Когда компания уже прошла период становления. Предположим, вы используете схему с прогрессивной комиссией. На начальном этапе менеджер по продажам может продавать в месяц на 1 млн. руб. и получать 5%. Это 50 тыс. руб. плюс оклад в размере, допустим, 20 тыс. руб. Итого - доход 70 тыс. руб. в месяц.

Проходит два-три года, менеджер обрастает клиентами, продажи уже носят повторный характер. Работа, которую делает менеджер, требует меньше трудозатрат. А сумма, на которую он продает, выросла, предположим, до 5 млн. руб. в месяц. В результате 5% от 5 млн руб. - 250 тыс. руб. Плюс оклад. Доход менеджера равен 270 тыс. руб. Это слишком большая сумма. Вы переплачиваете менеджеру: он осуществляет повторные продажи, требующие меньше сил и времени.

В этом случае разумно использовать именно планово-бонусную систему. При этом начинающему менеджеру ставьте план меньше, опытному - больше. Данная система позволяет снизить зависимость от менеджера и не переплачивать ему. Но она вызывает недовольство со стороны менеджеров по продажам.

Во-первых, из-за недоверия менеджера к справедливости того, как вы ставите план. Дело в том, что от достижения плана будет зависеть, получит он свой бонус или нет. Если план завышен, велика вероятность, что бонус менеджер так и не получит. Во-вторых, менеджеры не согласны с тем, что им ставят разные планы.

Например, один работает пять лет и для него план составляет 5 млн. руб. Другой сотрудник работает год и для него план - 1,5 млн. руб. При этом они получают одинаковые оклад и бонус. Недовольство опытного сотрудника можно преодолеть финансовым поощрением, например надбавкой за выслугу лет либо повышением в должности.

Необязательно назначать менеджера руководителем. Можно сделать его старшим менеджером, ведущим менеджером, менеджером по ключевым клиентам, аккаунт-менеджером.

Если у вас нет возможности ставить план и норматив, да, есть некий план, который устроит вашего генерального директора, но можете ли вы по своему усмотрению определять план между сотрудниками? Распределять этот план между разными продуктами? Регионами? Отделами? Нет, не можете – окей, вы скованы еще дополнительно по ногам.

Есть еще одна вещь. Доверие рождает желание это доверие оправдать, а не обмануть, как многие думают. На моем последнем тренинге возникло много вопросов к видео, которое есть на нашем канале, о том, что у нас часть сотрудников выписывают себе премии самостоятельно.

Ведь они по идее должны завысить свои премии, задрать их, что бы ободрать контору. Нет. Доверие вызывает чувство ответственности у сотрудника. У нас ни разу не было ничего задрано, вот так. Не ожидали такой реакции? Почему вы так плохо думаете о людях?

CRM-система для магазина от Бизнес.Ру позволяет контролировать рабочее время продавцов, фиксировать открытие и закрытие магазина. А специальный журнал событий позволит быстро выявить некомпетентного сотрудника.

Сергей Оселедько, управляющий партнер агентства Notamedia:

В Notamedia отсутствует формула расчета заработной платы для менеджеров по продажам. Фиксированная сумма к выплате на конец месяца довольно высока, но ее можно сделать выше. Мы применяем систему, которую зовем «карма сотрудника». Этот метод мотивации приносит свои плоды. «Карма сотрудника» ― это своеобразный виртуальный счет, гибкий и понятный. Если KPI сотрудника выше, то его карма растет.

Этот способ применим для всех сотрудников, в том числе и для тех, кто занимается продажами. Введение специальной системы, по которой можно было бы определить сумму заработной платы менеджера по продажам, представляется нам нецелесообразным. Независимо от направления, в котором трудится человек, мотивация не должна повышаться только при помощи финансовой составляющей.

Или же, частично при помощи финансовой составляющей, но в рамках одного направления, например, продаж. Расти должна мотивация всех сотрудников. В конечном счете, каждый из них вносит свой вклад в одно общее большое дело.

Светлана Макарова, директор, Макарова С.А.:

Менеджер по продажам – достиженец, поэтому при разработке универсальной формулы расчета заработной платы, важно уделить внимание мотивационной части. Менеджер не может получать только оклад – это обязательное условие, которое не влияет на желание стать лидером по продажам, поставить рекорды продаж и т.д.

Поэтому, разрабатывая формулу расчета заработной платы, заложим такое понимание как бонусы/премии с продаж. Скупость в данном вопросе может обернуться финансовыми потерями для компании. Здесь работает правило – чем быстрее менеджер получит премию с продажи, тем большую прибыль он принесет компании.

Итак, закладываем окладную неизменную часть, которую менеджер получит при любых условиях. Вторая составляющая дохода – премии, которые не должны иметь «потолка» . Сколько заработал – столько получил. Проще говоря, выделяем процент, который мы готовы выплачивать с продажи каждого продукта компании.

Этот процент менеджер должен получать по умолчанию, так он будет понимать, что может увеличить свой доход. Тем не менее, надо учитывать, что менеджер по продажам достаточно непостоянный кадр, посему оклад+премия с продаж – не панацея для удержания и развития сотрудника.

Поэтому добавим к этой формуле дополнительную мотивацию, которая станет катализатором для увеличения объемов продаж для всего отдела. Так компания получит максимальный результат, каждый сотрудник будет стремиться принести еще больше продаж в компанию.

Дополнительная мотивация строится из нескольких уровней, можно взять за основу 3 ступени. Чтобы не изобретать велосипед увеличим премию с продаж на 5, 10 и 25% следовательно, при перевыполнении объема продаж на 25, 50 и 70%:

Плановый объем продаж = оклад + премия с продаж.

Перевыполнение на 25% = оклад + премия с продаж х 5%.

Перевыполнение на 50% = оклад + премия с продаж х 10%.

Перевыполнение на 70% и более = оклад + премия с продаж х 25%.

И завершающим штрихом задаем несколько планок – объемов продаж за 3-6-12 месяцев, по достижению которых менеджер увеличивает свою окладную часть.

Таким образом, компания получает сотрудника, который выложится на 200%, будет понимать: сколько он сможет заработать и что ему для этого нужно.

А также можно с легкостью отделить зерна от плевел, так как сотрудник, не нацеленный на результат, на фоне коллег получающих в несколько раз больше, либо начнет активно действовать, либо компания сможет планомерно произвести замену кадра без вреда для производительности компании.

Пожалуйста, не забывайте во время открыть вакансию и заменить сотрудника, который не приносит желаемого результата, такой человек в штате будет демотивировать коллег!

Читайте статьи об организации работы менеджера по продажам:

В сочетании с доходностью капитала.
Премирование менеджеров в неприбыльных организациях
Преимущества и недостатки использования различных видов ценных бумаг для премирования менеджеров
Менеджеры фирм, практикующих плановое премирование, более склонны применять те учетные методы, которые увеличивают отчетную прибыль текущего периода. Такой выбор, по-видимому, увеличивает текущую дисконтированную стоимость премий, если только комитет совета директоров , ведающий вознаграждениями, не проводит корректировку в зависимости от выбранного метода .
Основой исчисления премиальных должны быть благоприятные отклонения от плана. Под этим подразумевается, что, вообще говоря, персонал и руководство подразделений работают за заработную плату и при этом за точное достижение плановых показателей заслуживают О премиальных (это совершенно нормально, когда за свой должностной оклад работник четко справляется с возложенными на него функциями). Премиальный же фонд как предприятия в целом, так и отдельных работников, менеджеров и подразделений начинает начисляться при перевыполнении планового (бюджетного) задания. Это как раз и не соблюдается на большинстве российских предприятий, где основой премирования чаще всего служат абсолютные показатели (снижение на 1% себестоимости выпуска, увеличение на 1% объема продаж и др.), причем не по сравнению с плановым заданием, а по сравнению с базой, то есть показателями предшествующего бюджетного периода.
Менеджер программы распределяет между соисполнителями (специалистами целевого коллектива) фонд премирования за инновацию. Кроме того, он может делать представления вышестоящим менеджерам о поощрении или наказании исполнителей по результатам их участия в программе.
Подобные работники могут быть мотивированы переменами, если видят, что это сулит им повышение заработка. Однако если схема вознаграждения смоделирована неправильно, они сумеют найти ее слабые стороны и лазейки, чтобы получать более высокое вознаграждение, невзирая даже на то, что их действия могут подрывать самую суть и перспективу перемен. В качестве примера можно привести схему персонального премирования, предложенную Центром проведения конференций своим менеджерам, зависящую от количества заказов на проведение крупномасштабных курсов обучения с оплатой 80% от прейскурантной цены . Менеджеры тут же сообразили, что наилучшей стратегией в данном случае будет продажа только некоторых услуг с оплатой 80% и включение в их состав ряда других, более мелких услуг бесплатно (таких, как предоставление лекционных плакатов, демонстрационных теле- и видеоматериалов, фотокопирования учебных материалов). Это позволяло им заключать больше сделок и получать высокие премии. Только после того, как схема премирования просуществовала целый год, высшее руководство осознало, что его целью должно было быть стимулирование получения максимального дохода от сделок, независимо от их количества. Аналогично, если сотрудничество с коллегами, что является разумным подходом в период стремительных перемен, таит угрозу снижения личного вознаграждения, работник постарается свести совместную работу до минимально возможного уровня.
В компании была разработана система оценки оплаты труда управленческого персонала . Система содержит 10 критериев, по каждому из критериев установлено несколько степеней сложности . Каждая степень сложности оценивается определенным количеством баллов. По результатам аттестации каждому сотруднику назначен оклад (основная гарантированная часть заработной платы). На основе данных табл. 11.5 определите заработную плату менеджера по производству, управляющего кадрами и ведущего инженера компании. Условия премирования данными сотрудниками за текущий месяц выполнены, а дополнительная часть заработной платы составляет для менеджера - 15%, управляющего кадрами - 10% и инженера - 10% от основного оклада. Один балл оценивается в 100 денежных единиц.
Отдельные элементы стратегии мотивации разрабатываются независимо один от другого, особенно если каждый из них включает несколько компонентов, предназначенных для разных категории персонала (например, многочисленные программы премирования для менеджеров и рядовых работников, децентрализованная система обучения персонала и т.п.)
После многочисленных усовершенствований и проверок инициативная группа получила "добро" от руководства на внедрение разработанной программы премирования . Одновременно менеджеры убедились, что персонал в достаточной степени знаком и понимает суть предстоящих изменений.
Формирование определенного количества фокус-групп из рядовых работников и менеджеров для изучения реакции на содержание новой программы премирования.
Разработка детализированного пакета информации для всех линейных менеджеров и их помощников, включавшего краткое изложение содержания и структуры программы премирования по результатам деятельности,
Хотя компания так и не внедрила какую-либо прогрессивную систему коммуникаций, менеджеры отмечают значительное повышение производительности тру да и улучшение качества продукции . Они видят в этом значительную заслугу активной политики капитального инвестирования и других мероприятий, среди которых неизменно отмечается и внедрение премирования по результатам деятельности . Подводя итоги внедрения, менеджеры отмечают, ято одно из главных достижений на данный момент состоит в гораздо более глубоком осознании персоналом стратегических целей компании и условий ее функционирования.
Менеджеры считают, что за полтора года своего действия программа премирования завоевала популярность среди персонала и побудила работников интересоваться оперативной и текущей финансовой информацией о деятельности компании. Как сказал один из топ-менеджеров, "Ее самое большое преимущество состоит в том, что теперь весь персонал в курсе наших производственных проблем, а энергия работников сосредоточена на приоритетных для процветания компании направлениях".
Таблица 2.2. Программа премирования помощников менеджеров /info/22662">Распространение информации о программе премирования . Инициативная группа сочла необходимым создать специальную информационную программу , посвященную как дальнейшим перспективам развития бизнеса , так и внедрению и результатам использования новой программы премирования . Было решено, что в реализации этой программы примут участие не только топ-менеджеры, но и региональные менеджеры . Информационные материалы включали набор слайдов, брошюры с описанием программы стимулирования и процедуры ее внедрения. Кроме того, проводились совещания менеджеров и их помощников, чтобы убедиться втом, что они правильно понимают содержание нововведений. На совещаниях разбирались примеры расчета вознаграждений на основе данных за прошлые годы и плановых показателей на будущий год. Надо отметить несомненно положительное отношение сбытового персонала к внедрению новой программы стимулирования.
В дополнение к выплатам по результатам труда (оклад, бонусы, программы долгосрочного премирования) неприбыльные организации часто предоставляют сотрудникам дополнительные льготы и компенсации. Как правило, их получают топ-менеджеры, т.е. "неправомочные лица ", поэтому существенное значение имеет контроль за обоснованностью этих выплат. Ниже мы рассмотрим наиболее распространенные виды таких льгот и компенсаций, а также связанные с ними проблемы.
Роль текущего премирования в стратегии оплаты труда менеджеров
Рассмотрим некоторые примеры концепции непосредственной связи между деятельностью менеджера и динамикой показателей для премирования.
На помощника менеджера по производству распространяется программа текущего премирования , в основу которой положена зависимость размера премии от динамики объема продаж компании . Корпорация имеет восемь заводов в США и два в Европе В данном случае между деятельностью помощника менеджера и общим объемом продаж транснациональной компании нет никакой связи, т е. ключевой показатель системы премирования находится вне его контроля К тому же, команда менеджеров данной компании слишком велика, чтобы помощник менеджера по производству одного из заводов мог играть в ней заметную роль. Чтобы повысить эффективность