Социално-психологически основи на лидерството. Социална психология на управлението

За ефективно управление на предприятието мениджърът трябва да обърне специално внимание на своите подчинени. знание психологически особеностиподчиненипозволява на лидера по-ефективно да изпълнява социално-психологическата функция. Основата на социално-психологическата функция служи делегацияръководител на техните правомощия и мотивацияподчинени.

Делегиране - е прехвърлянето на правомощия за решаване на проблеми от лидера на неговите подчинени. В същото време отговорността за изпълнението на тази работа не е делегирана.

правомощия - това е правото да се използват ресурсите на предприятието, подходящи за изпълнение на конкретна задача и да се координират усилията на определени служители за нейното изпълнение.

Отговорност - това е задължение да се отговаря за своите действия, постъпки. Размерът на отговорността влияе върху заплатата на служителя (колкото по-голяма е отговорността, толкова по-висока е заплатата).

При прехвърляне на правомощия за извършване на работа служителят, който ги е делегирал, носи пълна отговорност за тях. Правомощията се делегират на длъжността, а не на лицето, което я заема.

Делегирането на правомощия няма да има смисъл, ако не се стимулира работата на служителите. Способността да накара служител да изпълнява работа с минимални разходи за себе си и за предприятието като цяло определя професионализма на мениджъра.

За да направите това, мениджърът трябва да обърне специално внимание мотивация на служителите .

мотиви - това са движещите сили (нуждите), които мотивират човек да върши работа.

Мотивация - това е набор от вътрешни и външни движещи сили (мотиви), които подтикват човек към дейност, определят границите и формите на дейност, придават на тази дейност ориентация, насочена към постигане на определени цели..

Основни видове мотивация:

1. Външни влиянияпредизвикват се определени мотиви, които подтикват човек към желания резултат за мотивиращия субект (опция за търговска сделка).

2. Желателноза субекта на мотивацията мотивите за действия са отслабени или онези мотиви, които пречат на ефективния резултат, са отслабени.

Мотивация на служителитебазиран на способност за задоволяване на потребности и изисквания.

Работникът може да свърши работата:

1. в съответствие с личните качества (трудолюбие, отговорност);
2. под влияние на своите потребности, които той може да задоволи в резултат на изпълнение на определени функции.

Лидерът трябва да знае:

1. стандарта на живот на подчинения;
2. състав на семейството му;
3. образцова среда;
4. Интереси и хобита.

Това ще позволи на мениджъра да разпредели работата по-ефективно.

Мениджърът трябва:

1. обръщат значително внимание на условията на труд на служителите;
2. осигуряват социални гаранции, които привличат хората в предприятието;
3. да се грижи за психологическия климат;
4. осигури заплатите, които ще му доведат необходимите служители.

Социално-психологически функции се основават на познанията на мениджъра за професионалните качества на служителите и техните психологически характеристики.

Психологически особености:

1. черти на характера;
2. стандарт на живот;
3. социален кръг и др.

Един от аспектите на разделението на труда е разделението на лидери и подчинени. Дълго време в нашата литература лидерството се разглеждаше само като вид обществено-политическа и юридическа дейност. Понастоящем дейността на лидера се разглежда като професионална, а именно управленска, която има свои психологически, етични и педагогически характеристики. Дейността на мениджъра се определя като вид професионална изпълнителска и административна работа в областта на управленските отношения.

Да ръководиш означава да можеш да управляваш хората, икономическите ресурси и времето, с които една организация разполага, за да изпълни специфичните си задачи. Ръководителят на екипа в нашето общество е служител, който има ясно определени функции, права и задължения, както и професионални принципи на работа. Издава се специална литература за мениджъри, има образователни институции, които обучават професионални мениджъри, усъвършенстват се научни методи за подбор на оценки и активно психологическо обучение на управленски персонал.

Както отбелязват авторите на книгата "Психология и колегиалност" Д. Кайдалов и Е. Суименко, психологията на лидерството включва изучаването на социално-психологическите аспекти на управленската дейност на ръководителя. нейната основа е силата на единоначалието, а начинът за нейното решаване са методите и стилът на ръководство. Решаването на проблемите на оптимизирането на лидерството, както в теоретичен, така и в практически аспект, започва с изучаването на функциите на лидера. Първо трябва да определим какво ще считаме за функцията на лидера.

Функцията в този случай е набор от хомогенни задачи, които се повтарят и трябва да бъдат решени, за да се осигури нормалното функциониране на дадена система и нейното преминаване от едно състояние в друго, което по-добре отговаря на изискванията.

Има няколко класификации на управленските функции, при които се използват различни критерии. Много изследователи говорят за функцията, като последователно разглеждат етапите на цикъла на управление. Този подход е започнат от основателя на научната организация на труда на Запад А. Файол, който отделя такива елементи на така наречените административни операции: предвиждане; организация; поръчка; споразумение; контрол.

Изследователят Ю. Тихомиров във функцията на ръководител включва: организацията на системата за управление; избор на цели; прогнозиране; планиране; информация; вземане на решение; организационна и масова дейност; контрол; оценка на ефективността на управлението.

В. Афанасиев назовава следните основни управленски функции: разработване и приемане на управленско решение; организация; регулиране и настройка; счетоводство и контрол.

V. Afanasiev и Yu.

Психолозите и социолозите (за разлика от специалистите по управление), подчертавайки функциите на лидера, възприемат като основа за класификация не само цикъла на управление, но и цялата структура на дейността на лидера в трудовия колектив. Ръководителят се разглежда не само като изпълнител на административна роля, но също така взема предвид разнообразието от социални и образователни задължения, които изпълнява.

Като се има предвид общата блокова схема на функциите на лидера в организационните системи, В. Рубахин и А. Филипов отделят общи и специални функции.

Общи управленски функции:

Изпълнение на решенията на държавни органи;

Определяне на целта и основните насоки на дейност, както и перспективите за развитие на организацията на екипа и производството като цяло;

Създаване на сплотен, ефективен екип;

Формиране на рационален организационна структура;

Разпределение на функционалните отговорности, наличните ресурси и средства в екипа;

Разработване и внедряване на ефективна организация и управление на труда.

Специални функции са планово-икономически, кадрови, технологични и управленски.

Планово-икономическата функция е свързана с:

Определяне на необходимостта от човешки и материални ресурси, наблюдение на тяхната наличност и използване;

Обща координация на дейностите на подчинените с цел осигуряване ефективно използванечовешки, материални ресурси, технологии;

Прогнозиране на възможни т.нар. тесни места и планиране на дейности за отстраняването им;

Самоконтрол на работата си;

Социалното планиране на производството като цяло.

Функцията HR е свързана с:

Кадрово осигуряване и общо управление на персонала при изпълнение на функционалните му задължения;

Организация на работата с цел изучаване на персонала и определяне на перспективите за по-нататъшното им използване;

Осигуряване на развитие на персонала, оптимални условия на труд и безопасност;

Разработване на система от морални и материални стимули за подчинените;

Премахване на производствени конфликти;

грижа за битово обслужванепроблеми на служителите.

Технологичната и управленска функция включва:

Дефиниране на задачи и оценка на производствената ситуация;

Определяне на методи и средства за изпълнение на задачите в съответствие с възможностите на производствения екип (количество, квалификация, време, материал, технология);

Вземане на решения, определяне на задачи на подчинените;

Осъществяване на координация в екипа, в организацията;

Контрол на изпълнението с дефиниране на задачи;

Маневриране на наличните резерви;

Оценка, обобщаване, решаване на задачи.

Както можете да видите, предмет на управленската дейност е прогнозиране, организиране, администриране, координиране и контрол. Особено значение в процеса на изпълнение на тези функции се отдава на процесите на вземане на решения, координация и комуникация на всички звена на производството.

Като цяло дейността на мениджъра, според В. Рубахин и А. Филипов, се определя от два компонента: управленски, свързан с общата организация на дейността на производствения екип, и организационен, свързан с изпълнение на производствени задачи, които се повтарят циклично.

И така, управленската дейност е многостепенна и разнообразна, тя се свежда до непрекъснато решаване на определен набор от задачи.

Какви са общите психологически характеристики на тази дейност?

1. Управленската дейност има социално-технически характер, свързан с управлението, управлението на технически и технологични системи и обществени производствени организации.

2. Посредничество и дистанционно управление на реални обекти и процеси.

3. Голям обем и разнообразие от оперативни задачи и дейности.

4. неалгоритмичен характер на много операции, което е свързано с липса на информация и дейности в условия, които се променят често.

5. Твърдо определяне на части от операциите от времевите параметри на организационната система като цяло.

6. Високо психическо напрежение, свързано с голяма отговорност при вземане на решения. Обърнете внимание на дейността на ръководителя на Повече ▼социално обусловени. Тя се основава на широкото използване на социална информация, както и на социално-психологически знания за екипа, в който се осъществява управлението.

Изпълнявайки функциите си в съответствие с различните интереси на служителите, всеки ръководител влияе върху тяхното поведение в съответствие с изискванията на обществото, включва ги в процеса на социално развитие, управление и формира общественото съзнание и осигурява висока ефективност на всеки служител.

Някои изследователи отбелязват, че ефективността на дейността на лидера зависи от ефективността и стабилността на екипа от мениджъри на ниско ниво и качеството на взаимоотношенията в екипа.

Други изследователи, като Л. Умански, разглеждат организационната дейност като крайно звено в системата за управление на хората. Той отбелязва, че в първичния екип лидерската дейност се съчетава с организационната.

Първата функция на организационната дейност е интегрирането на индивидите чрез запознаване на служителите с общи задачи, цели, определяне на средствата и условията за тяхното постигане, както и чрез планиране, координиране на работата в екип, отчитане и контрол.

Втората функция е комуникацията. Това се отнася до установяването на хоризонтални комуникации в рамките на основния екип и външни вертикални комуникации с най-високите нива на управление.

Третата и четвъртата функция на организационната дейност са обучение и образование (в най-широк смисъл).

Както отбелязва Л. Умански, във всяка конкретна организационна дейност всички изброени функции са в единство и взаимозависимост.

Е. Кузмин, И. Волков, Ю. Емелянов разграничават следните функции:

Административни (наряди за работа, координация на отделните действия и контрол върху изпълнението);

Стратегически (дефиниране на цели и избор на методи за постигането им, планиране и прогнозиране)

Експертни консултации;

Комуникационни и регулаторни;

Представи на групата във външната среда;

дисциплинарна;

образователни;

Психотерапевтични.

А. Ковальов разглежда следните управленски функции:

поставяне на цели;

Планиране и прогнозиране;

Координация;

стимулиране;

контрол;

Възпитание.

Според Л. Бляхман съдържанието на дейността на лидера се проявява в такива функции:

поставяне на цели;

Административно-организационни (формиране на органи за управление, разпределение на задачите между подчинените, координация на техните действия и контрол на изпълнението);

Експерт (консултации на служители и специалисти);

Дисциплинарни и стимулиращи (оценка на качеството на работа на подчинените, определяне на награди и наказания)

Представител (към външни организации);

Образование и пропаганда (създаване на благоприятен социално-психологически климат в екипа, развитие на способностите и инициативата на подчинените, подбор и поставяне на персонал, участие в обучението на резерва за повишение).

Словашкият психолог И. Сипоша смята, че съдържанието на управленската дейност е да осигури оптималното функциониране на организационната система и да я реализира. Психологията в областта на управлението трябва да помогне да се предвиди поведението на хората и да се гарантира неговата оптимизация.

Словашкият психолог Ф. Липтак класифицира всички човешки действия в системи, които се отнасят до лидера, както следва:

1. Човек действа в смесени системи и в повечето случаи е елемент от много системи, но отношенията се различават по време и пространство.

2. От организационна гледна точка всеки човек се явява в три аспекта:

Автоорганизация (човек се организира сам)

Подорганизации (като организатор на други системи и подсистеми);

Метаорганизации (самият човек е обект на организация на други хора, които го организират).

3. При решаването на задачи по организацията на труда е необходимо да се вземат предвид следните две точки:

Способността на човек да бъде елемент от всяка система (личностни характеристики);

Условията, при които човек може да действа като такъв елемент.

На всяко ниво на системата се създават механизми за регулиране. Психолозите трябва да се интересуват точно от тези системи, които човек контролира.

Системите, управлявани от хора, попадат в две категории:

Управление на технически средства (човек-машина)

Управление на социално-икономическите системи (човек - човек).

Вторият тип управление е комплексно, тъй като индивидите, които се управляват (като единици), имат определени способности за управление, свои собствени цели и сами вземат решения.

Според двата типа управление има двойна стратегия за регулиране на системата (което се отнася до функцията на лидерството):

Биотехнологичен – който отчита материалната среда на отделния работник и се основава на обективни критерии, които могат да бъдат измерени;

Психосоциологични - насочени към модифициране на колективните дейности на социални и професионални групи, които като цяло създават екипа на предприятието.

В психологическата литература има и други списъци с управленски функции, които се различават до известна степен от дадените.

Актуална задача днес е да се анализират функциите на лидера въз основа на емпирични изследвания.

Един от първите опити за такъв подход е направен от А. Журавльов, В. Рубахин, В. Шорин, които откриват дванадесет управленски функции според оценките на самите лидери и ги разделят на две групи:

производство;

Социално-психологически.

Установено е, че мениджърите на различни нива обръщат повече внимание на производствените функции, отколкото на социално-психологическите. Въпреки това, средните мениджъри (например ръководители на магазини) в сравнение с по-ниското ниво на управление придават по-голямо значение на социално-психологическите функции. С напредване на възрастта на мениджърите и трудовия опит нараства и вниманието им към социално-психологическите фактори.

В проучване, проведено от L. Pochebut, функциите на мениджър в производствен екип са разделени на два вида:

Производствено-технологични (специални професионални);

Социално-психологически.

В процеса на изпълнение на производствено-технологичната функция мениджърът действа като специалист в конкретно производство, решава проблеми в рамките на системата "човек-техника". Под социално-психологически функции разбирайте всички функции, които се изпълняват в системата "човек-човек". За да се уточни структурата на социално-психологическата функция, беше проведено анкетно проучване на 232 мениджъри от различни нива (от бригадири до началник на цех) на асоциация Светлана. С помощта на корелационен и факторен анализ беше разкрита структурата на социално-психологическите функции на дейността на мениджърите, която съдържа следните компоненти:

Информационни;

Организационни;

социализиране;

Взимам решения.

Във всяка от функциите беше отбелязана централна характеристика (т.нар. сърцевина на функцията), която тясно корелира с всички характеристики на определена функция и отговорностите на ръководителя.

Интерес представлява работата на А. Китов, която поставя въпроса за т. нар. блокове от социална дейност на лидера (среща, изучаване на документи, приемане на посетители и др.), разглеждани като емпирични единици на дейност. А. Китов отбелязва, че във всяка такава единица дейност могат да се разграничат три теоретични единици дейност:

Диагностика и прогнозиране, тоест изследване на състоянието на нещата и прогнозиране на техния ход в бъдеще

Разработване на програма за действие за подчинените, която да насочи тази дейност в правилната посока;

Насърчавайте подчинените да изпълняват конкретна програма.

Делът на тези единици дейност варира в зависимост от ситуацията.

Социолозите от Харков установиха, че мениджърите на ниско ниво обръщат много малко внимание на разработването и внедряването на съвременни методи на труд, дейности по рационализация, повишаване на квалификацията на своите подчинени и общо образование, както и собствените си и да подобрят културното и политическо ниво. Средно това отнема шест минути на ден. А именно работата по такъв план определя преди всичко квалификацията на мениджърите от по-ниско ниво, води до намаляване на ефективността в дейностите на основния екип.

Познаването на функциите и отговорностите трябва да съвпада с моралната готовност на лидера да ги изпълнява. Тогава официалните изисквания се подсилват от собствената им взискателност към себе си.

Анализирайки структурата на дейността на мениджъра, трябва да вземете предвид и субективните елементи, т.е. собствените нужди на мениджъра в такива дейности и формирането на тяхна основа на система от отношение към работата си, към себе си, подчинените и висшите мениджъри. . Както показват специални изследвания, показателят за активността на мениджърите в комуникацията и контактите с подчинените, в информирането, вземането на решения значително зависи от съдържанието на работата на лидера и опита, степента на независимост при изпълнението на определени функции. Например, в рамките на управлението на магазина се установява по-високо задоволяване на специалните потребности в управлението (вземане на решения, прогнозиране, контрол), но по-слабо задоволяване на нуждите в неспецифични дейности - в контакти и комуникация с подчинени.

Така че, с увеличаване на нивото на лидерство в структурата на дейността на лидера, има преразпределение на неговите компоненти и функции за разширяване на независимостта при вземането на решения.

Фанис Вагизович Шарипов

Психологически основи на управлението

Вместо предговор

В контекста на прехода на икономиката към пазарни отношения проблемът за повишаване на ефективността на управлението на предприятия, организации и техните подразделения е от първостепенно значение. Успехът на неговото решаване до голяма степен зависи от управленската и социално-психологическата компетентност на мениджърите, от способността им да си сътрудничат с хората.

Както е известно, съвременните системи за управление на икономиката в развитите капиталистически страни се основават на управлението. Същността на понятието "мениджмънт" първоначално отразява способността да се обикалят конете и да се управляват. Тази дума се основава на английския глагол "to manage" (управлявам), който идва от латинското "manus" (ръка). Буквално терминът "мениджмънт" означава "управление на хора".

В научната литература, посветена на въпросите на икономическото управление, понятието "мениджмънт" се разглежда като наука, практика и изкуство на управление.

Мениджмънтът като наукауправлението на организацията и хората е система от знания за принципите, методите и формите на управление, стила на управление, изискванията към личността на лидера, мотивацията на служителите и др.

Управлението като практикауправлението се отнася до процеса, извършван от мениджърите за постигане на целите на организацията. В този контекст управлението е определен вид дейност за насочване на хората, заети в определена област на обществения живот, националната икономика.

Изкуството на управлениетокато сливане на науката и управленската практика означава ефективно управление на хората, способността на мениджъра да постига цели, използвайки знанията, опита и способностите на други хора, организирайки и ръководейки техните дейности.

Според мен лошата подготовка на мениджърите от всякакъв ранг в областта на управлението, тоест теорията и практиката на управлението, е една от причините за продължителната икономическа криза в Русия. Нашите ръководители, обучавани в условията на административно-командната система на управление, обикновено са свикнали командахора (да командват, управляват). Те не се интересуваха особено от личността на работника, неговите интереси, нужди, желания, взаимоотношения, душевно състояние, способности и други компоненти на човешката психика. За началника неговият личен успех остава основната грижа, в най-добрия случай успехът на организацията, свързана с изпълнението на плана. Изпълнете плана на всяка цена - това е мотото от предишни години.

Пазарна икономикаизисква от съвременните лидери, т.е. мениджъри, различни подходи, нова култура и управление и лидерство. Основната задача на мениджъра е да създаде условия за високоефективна дейност и социално развитие на всеки служител поотделно и на групата (организацията) като цяло. За успешното решаване на този проблем мениджърът трябва добре да познава, от една страна, съдържанието, технологията на самата трудова или друга дейност и всичко свързано с нея (цели, средства, процес и т.н.), а от друга страна, предметът на дейност, нивото на неговата подготовка, способности, мотиви, черти на характера и други личностни черти.

Психологическите познания на мениджъра му позволяват по-добре да изучава (познава), разбира себе си и другите хора, особено подчинените. Познаването на човешката психика включва идентифициране и оценка на нейните психологически свойства, състояние, ориентация, взаимоотношения и характеристики на когнитивната, емоционалната и волевата сфера. Психологическите знания помагат на мениджъра и предприемача да взаимодействат по-добре с хората, да установяват психологически контакт с тях, да им влияят, ако е необходимо, да общуват ефективно с хората, да управляват персонал (подчинени), да обучават и образоват млади служители, да създават благоприятен психологически климат в групата ( екип). ), формират и развиват положителна мотивация за трудова и творческа дейност.

Учебникът се опитва да обобщи вътрешния и чуждестранния опит в областта на теорията и практиката на управлението на хора въз основа на използването на психологически знания.

Разкрива индивидуалните психологически характеристики на човек, изискванията към мениджъра и предприемача, функциите на управленската дейност, методите и стиловете на лидерство. Проблемите на мотивацията на служителите и бизнес комуникацияв организации; дадена е социално-психологическата характеристика на малка група и трудов колектив. Особено внимание се отделя на въпросите на управленската етика, подготовката и приемането на управленски решения, психологията на работа с персонала и проблема за здравето на мениджъра.

Бих искал специално да отбележа, че седма глава е написана съвместно с доцент Р. А. Насибулин; Изказвам му своята искрена благодарност за съдействието при подготовката на ръкописа.

Професор Ф. В. Шарипов

Глава 1. ПРЕДМЕТ И ЦЕЛИ НА ПСИХОЛОГИЯТА НА УПРАВЛЕНИЕТО

1. Предмет на психологията на управлението

Думата "психология" произлиза от две гръцки думи: psyche - душа и logos - наука. С други думи, науката за душата, тоест за вътрешния свят на човека. Това е наука за законите, механизмите и фактите на психичния живот на хората и животните. Възникнала като клон на философията, психологията по-късно придобива пълна самостоятелност. Освен това от него са възникнали редица клонове: психофизиология, психология на животните, сравнителна психология, социална психология, детска психология, психология на образованието, психология на развитието, психология на труда, психология на управлението, психология на творчеството, медицинска психология, патопсихология, невропсихология, инженерна психология, психолингвистика, народопсихология и др.

Едно от най-важните понятия в психологията психика.Използва се като характеристика на жива система (животни, хора) специфично сигнално взаимодействие с околната среда. Същността на психиката това е субективен образ на обективния свят, идеално отражение на действителността.Цялото разнообразие от форми на психично съществуване обикновено се обединява в четири групи.

1. Психични процеси на човека: когнитивни (внимание, възприятие, памет, мислене и др.); емоционални (чувства); волеви.

2. Психични образувания на човек (знания, умения, навици, мироглед и др.).

3. Психични свойства на човек (ориентация, темперамент, характер, способности).

4. Психични състояния: функционални (емоционални, когнитивни и волеви) и общи (настроение, готовност за действие, увереност, активност или пасивност и др.).

От гледна точка на влиянието върху човешката дейност и поведение се разграничават две взаимосвързани регулаторни функции на психиката: мотивация (мотивационната сфера на психиката) и изпълнение (сферата на дейността). Други функции включват: рефлексия, формиране на образ, формиране на смисъл, функция на връзката, натрупване на опит, целеполагане и др.

Що се отнася до въпроса за произхода на човешката психика в онтогенезата, трябва да се подчертае: човешката психика е резултат от неговото общуване с други хора и включване в различни дейности (игра, учене, работа, размисъл, оценка и др.).Особена роля в развитието на организма играе втората сигнална система - езикът и речта като външна форма на човешкото мислене.

контрол- функция на организирани системи от различно естество (биологични, социални, технически), осигуряващи запазването на тяхната специфична структура, поддържане на начина на дейност, изпълнението на техните програми и цели.

Социално управление -целенасочено въздействие върху социална системаза неговото рационализиране, опазване, подобряване и развитие. Управлението е една от най-важните функции на всяка организирана система, без която тя не може да съществува и неизбежно умира. Социалното управление включва процесите на събиране и анализиране на данни за функционирането и дейността на екипа, разработването и изпълнението на решенията, процесите на наблюдение на изпълнението на взетите решения и оценка на резултатите и мотивацията на служителите на организацията. Всички тези процеси се основават на знанията и практическия опит на мениджърите и се осъществяват с помощта на мисленето, паметта, възприятието, вниманието, комуникацията, речта, волеви усилия и др. С други думи, управлението е психичен процес на взаимодействие между ръководител и подчинени при подготовката и прилагането на организационни решения. Следователно предмет на психологията на управлението е психиката на хората, участващи в процесите на управление, а именно ръководители и изпълнители (подчинени).

Основни стъпкипроцес на управление: събиране и обработка на информация; неговия анализ, диагностика на състоянието на обекта на управление, прогноза за по-нататъшното му изменение (развитие); поставяне на цели; разработване на решение, насочено към постигане на целта; последователно инстанциране общо решениепод формата на планиране, проектиране, програмиране; разработване на конкретни (частни) управленски решения; организиране на дейности за изпълнение на решения; контрол върху тази дейност; събиране и обработка на информация за резултатите от дейностите (след това цикълът се повтаря).

В управлението, както знаете, огромна роля играе работата с хора, които трябва да бъдат успешно управлявани, а за това трябва да познавате тяхната психология, техните възможности, желания, нужди и т.н. Освен това трябва да знаете и собствени възможности, способности и перспективи за собствено развитие.

2. Цели, задачи и значение на дисциплината

Основната цел на курса "Психология на управлението" е формирането на система от знания и методи на дейност (умения), необходими за успешното решаване на социални и управленски и психолого-педагогически задачи в трудовите колективи. В резултат на изучаването на курса студентите трябва да знам:

Социално-психологически функции и задачи на управлението;

Изисквания към личността и дейността на ръководителя;

Методи и стил на лидерство; начини за мотивиране на трудовата дейност на служителите;

Технологични и психологически особености на подготовката, приемането и изпълнението на управленски решения;

Видове бизнес комуникация; изисквания за устно представяне (публично изказване); особености на разговор, дискусии, преговори; начини за работа с хората;

Основните характеристики, функции и характеристики на работната сила; начини за формиране на благоприятен социално-психологически климат в екипа;

Социално-психологически аспекти на формирането на кадровия потенциал.

Студентите трябва да могат да:

Да разкрие и обясни теоретичните въпроси на психологията на управлението;

Съставяне на социално-психологически портрет на лидер, мениджър; използване на различни методи за оценка на управленския потенциал на специалист;

Използвайте психологически и педагогически методи за въздействие върху съзнанието и поведението на хората;

Взема управленски решения и организира работата на хората за тяхното изпълнение;

Провеждане на бизнес разговори, преговори, дискусии; говори публично (без текст); пишете бизнес писма;

Да проучи и оцени състоянието на социално-психологическия климат в екипа;

Подгответе и провеждайте урок (урок) в системата за обучение на работници; участват в атестирането на персонала. Изучаването на психологията като цяло и по-специално на психологията на управлението е от голямо значение за бъдещия специалист, тъй като изучаването на нейните проблеми и въпроси има за цел да осигури психологическо обучение на мениджъри, мениджъри от различни нива, да формира или развие техните психологическа управленска култура, създават необходимите предпоставки за теоретично разбиране и практическо приложениеНай-важните въпроси в областта на управлението, които включват:

Разбиране на психологическата природа на управленските процеси;

Познаване на основите на организационната структура;

Ясно разбиране на основните принципи и стилове на управление и лидерство, както и начините за подобряване на ефективността на управлението;

знание информационни процесии средства за комуникация, необходими за управление на персонала;

Познаване на евристични методи за решаване на управленски проблеми;

Способност да изразявате мислите си устно и писмено;

Компетентност в управлението на хора, подбор и подходящо обучение на специалисти, в оптимизиране на формалните и неформални взаимоотношения между служителите на организацията;

Способността да оценяват собствените си дейности, да правят адекватни заключения и да подобряват уменията си въз основа на изискванията на текущия ден и прогнозираните промени;

Ясно разбиране на структурни особеностиорганизация, мотиви и механизми на поведение на служителите.

Психологическите познания са необходими на мениджърите от всички нива на управление за успешно решаване на следните задачи:

Самопознание, самоанализ и самооценка на поведението и психологическите свойства (рефлексивни задачи);

Проучване, идентифициране и оценка на индивидуалните психологически характеристики на служителите в организацията; комуникация и сътрудничество със служителите, като се вземат предвид техните психологически свойства;

Подобряване на комуникативните качества;

Управление на хора с помощта на съвременни методи за управление, включително работа с персонала (подбор и назначаване на персонал, тяхното сертифициране и повишаване на квалификацията);

Мотивация и самомотивация на служителите;

Изпълнение на педагогически функции (обучение и възпитание на млади служители);

Участие в обществена работа и вземане на решения социални въпроси; повишаване на гражданската и правна активност (своя и подчинени);

Самообразование, системно професионално развитие, развитие на личностните качества.

AT съвременни условияС усложняването на информационните, техническите, технологичните, организационните и управленските задачи във всички сфери на човешката дейност, психологическата грамотност на специалиста става част от неговата професионална култура.

3. Връзки на психологията на управлението с други науки

Психологията на управлението е тясно свързана с други социални, хуманитарни и природни науки (виж диаграма 1).

Какво означават тези връзки? Както знаете, философията е методологическата основа на други науки, включително психологията. Той определя такива категории като личност, дейности, потребности, интереси, ценностни ориентации, мироглед и др., които се използват широко в психологията и социологията. Философията разработва изследователска методология и оборудва психологията и другите науки с научни методи (наблюдение, теоретичен анализ, синтез, моделиране, експеримент и др.).

Той допринася за разбирането на най-общите закономерности в развитието на обективната реалност, произхода на живота, смисъла на човешкото съществуване, както и разбирането на причините за протичащите процеси и явления в човешкото съзнание. Философията има решаващ принос за формирането на светогледа на човека.

Общата психология е основна наука за всички психологически дисциплини, включително психологията на управлението.Изучава и разкрива закономерностите на възникване, формиране, развитие, функциониране и проявление на индивидуалната и груповата психика, индивидуалните психични явления и механизми в различни условия на живот и дейност на хората.

На пресечната точка на психологията и социологията е социалната психология, чийто предмет са: личността в групата, междуличностните отношения и общуване, социално-психологическите явления и процеси в екипа и др. Връзката между етиката и психологията на управлението намира отражение в етиката на лидера, в отношенията му с подчинените, в проявлението на моралните качества, в действията.

Говорейки за значението на дисциплината, не може да не се спрем на психодиагностиката, която действа като клон психологическа наукаи в същото време това е най-важната форма на психологическа практика, която е свързана с разработването и използването на различни методи за разпознаване на индивидуалните психологически характеристики на човек. Самият термин „диагностика“ произлиза от добре познатите гръцки корени („диа“ и „гнозис“) и се тълкува буквално като „различително знание“.

Схема 1

Структурата на отношенията между психологията на управлението и другите науки

В момента психодиагностиката се използва активно в управленската психология. За психодиагностика говорим, когато говорим за особен вид обекти на диагностично познание - за конкретни хора, надарени с психика. Мениджърът трябва да владее елементарните методи на психодиагностиката и да ги прилага в практическата си дейност.

Психологията на управлението като приложна дисциплина е тясно свързана с индустриалната педагогика, тъй като задачата за обучение и възпитание на млади служители е една от професионалните функции на мениджъра. В своята дейност управителят се опира на трудовото и икономическото законодателство, защото е длъжен да спазва стриктно съответните закони (Кодекс на труда, Данъчен кодекс и др.). Модерният мениджър трябва да е добре запознат с икономическите въпроси, да притежава такива понятия като „рентабилност на производството“, „печалба“, „производствени разходи“ и др. Знанията и уменията на мениджъра в областта на информатиката и информационните технологии са от голямо значение в управленската дейност.

По този начин психологията на управлението е свързана с много науки, чието познаване допринася за подобряване на системата за социално управление в организациите.

Въпроси за самоконтрол

1. Какъв е предметът на психологията на управлението (управление)?

2. Какви са целите и задачите на изучаването на психологията на управлението?

3. Какво е значението на психологическите познания за живота на един мениджър?

4. Какви науки са свързани с психологията на управлението и какво влияние оказват върху управленските дейности?

Глава 2. СОЦИАЛНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИ ОСНОВИ

1. Понятие, видове и структура на дейностите

Във философията и психологията понятието "дейност"се определя като специфичен вид човешка дейност, насочена към познаване и творческо преобразуване на заобикалящия свят, включително себе си и условията на своето съществуване. В дейността човек създава предмети на материалната и духовната култура, развива своите способности, запазва и подобрява природата, преобразува обществото и т.

Човешката дейност има социален, обществено-исторически характер. То се определя от социалните и личните потребности, нивото на социално-икономическото, културното, научното и технологичното развитие на обществото. Например преходът на страната ни към пазарни отношения създава условия за развитие на различни видове предприемаческа дейност (търговска, промишлена, финансова, посредническа и др.)

Има четири основни вида човешки дейности: общуване, игри, знанияи работа.Всички те са от характер на развитието, тоест с активното участие на човек в тях, започвайки от детството, се осъществява неговото интелектуално, морално, емоционално, естетическо и физическо развитие.

Ако вземем за основа на класификацията ключовите области на обществения живот, тогава всички видове трудова и познавателна дейност могат да бъдат включени в следните групи: 1) материално-производствена, включително сферата на търговията и услугите; 2) духовен; 3) обществено-политически; 4) управленски; 5) социално възпроизводство на хората (образование, образование, профилактика и лечение на заболявания).

Материално-производствена дейност (труд)хората обхваща цялата сфера на националната икономика (индустрия, селско стопанство, транспорт и др.) и е основното условие за съществуването на обществото.

Към типове духовна дейноствключват образователни и научно-познавателни дейности - самообразование на индивида, ценностно-ориентирани дейности (оценка на събития, явления, обекти, поведение на хората и др.; мотивация на действията и действията; развитие на жизнени планове, ориентации), емоционални -сензорни (преживявания, емпатия, изразяване на чувства и емоции) и художествено-естетически (приобщаване към изкуство и литература, художествено творчество, възприемане на красотата на света и др.).

Всяка дейност е насочена към създаване на определен материален или духовен продукт. А. Н. Леонтиев изхожда от разграничението между външна и вътрешна дейност. Външен -това е материална, чувствено-обективна дейност, вътрешен -това е дейността по опериране с образи, представи за обекти (умствена дейност).

Анализът на дейността като обект на изследване показва, че тя се характеризира с редица характеристики. Между тях:

Социално-исторически характер на дейността;

Обективност на дейността;

Целенасоченост и мотивация на дейността;

Опосредстваният характер на дейността;

Продуктивен характер на дейността;

Йерархия, структурирана дейност;

Процесуалният характер на дейността.

Разбира се човешка дейностсвързани с такива области на личността (предмет на дейност) като емоции и чувства, морал, култура (естетика), здраве, знания, умения, способности, интереси и др. Именно в различни видове дейност се формират, развиват качествата на личността и проявени; осъществяват се творчески потенциал, самореализация, самоизява на личността.

2. Същност и структура на управленските дейности

Дейността на ръководителя (лидера) е да извършва организационна работа, свързана с интегрирането и синхронизирането на усилията на отделните членове и звена на трудовия колектив. Според Л. И. Умански, организационната дейност е познаването на психологията на хората и прилагането на прякото въздействие върху тях, научено в практиката и взаимодействието с тях в процеса трудова дейност. Въздействието на ръководителя върху подчинените има характер на административни, икономически, психологически и педагогически методи, средства и похвати.

Отличителна черта на управленската дейност е управлението на хората, това е постигането на целите на предприятието чрез организиране на координираната работа на персонала (екипа на предприятието).

Схематично може да се представи управленската дейност на мениджъра по следния начин(вижте диаграма 2).

Схема 2

Елементарна схема на управленските дейности

Въз основа на общата структура на дейността ще разкрием обобщеното съдържание на структурните елементи на управленската дейност.

Предметът на тази дейносте мениджър (в първичната група) или група от мениджъри (в организацията като цяло). Потребностно-мотивационната сфера на мениджърите е свързана с желанието да доминират (доминират) над хората, с материални стимули, желанието да покажат своите способности и т.н. обект на управленска дейностдействат персоналът (група служители или колективът на организацията), трудовата дейност на персонала и отношенията на хората в организацията.

Трябва да се подчертае, че всеки служител в група, колектив сам по себе си е субект на труд, комуникация и знание, следователно в управленската дейност връзката между ръководителя и подчинените не е субект-обект, а субект-субект (това ще бъде разгледано по-подробно на стр. 144).

Целта на управленските дейностие да се осигури ефективна, колективна (съвместна) работа на персонала на организацията. Ефективността на работата на служителите се определя от резултата, изразен в икономическите и социалните показатели на организацията. Съдържанието на икономическите показатели за функционирането на организацията зависи от нейната цел и обхвата на производството (услугите). Например, това включва количеството и качеството на произведените и продадени продукти, производителността на труда, размера на получените доходи и др. Социалните показатели на организацията са: нивото на образование, квалификация и професионални умения на служителите, тяхното здравословно състояние , заплати, състоянието на трудовата дисциплина, текучеството на персонала, условията на труд, живота и почивката на работниците, състоянието на психологическия климат в първичните работни групи и много други показатели.

Управленски дейностимениджър са: устна реч („жива“ дума), писмен език(заповеди, заповеди, бележки), регулаторни документи (харта на предприятието, закони, инструкции и др.), стимули за труда (материални и духовни стимули), технически средства за предаване на информация. Освен това мениджърът, когато взаимодейства с подчинените си, разчита на групови норми, ценности, мнения и традиции.

Трябва да се подчертае сложността и интензивността на дейността на мениджъра. През работния ден той извършва много различни действия. Сред тях най-важните са: определяне на цели и задачи, разпределяне на задачите между служителите, инструктаж, провеждане на разговори, срещи, преговори, подготовка и вземане на решения, внимание към трудовата дисциплина, проверка на заданията, трудова мотивация, представителство, разпространение на информация, разрешение конфликтни ситуациии т.н. Както виждаме, повечето отот които се отнася до контролни действия (до пряка връзка). Обратната връзка в тази система за управление означава получаването на информация за резултатите от колективната работа на персонала до мениджъра (ръководството), въз основа на което той разработва нови управленски решения. За осъществяване на обратна връзка е необходимо систематично да се наблюдава работата на персонала, да се събира и обработва информация за основните показатели на производствените дейности на единица или организация като цяло.

Управленската дейност (както всяка друга) се извършва при определени условия: материално-технически, социално-психологически, санитарно-хигиенни и др.

Един от основните резултати от организационната дейност на мениджъра е новото състояние на трудовия колектив и всеки служител. С умелата, висококачествена организационна дейност на лидера, екипът се развива, социалната му структура, социално-психологическият климат, благосъстоянието и настроението на хората се подобряват, променя се отношението им към работата, работното време, оборудването и др. към по-добро се увеличава трудовата и социалната активност на хората, взискателността един към друг и обратното, с некомпетентната организационна дейност на мениджъра се влошават производствените, социалните, социално-психологическите и моралните показатели на трудовия колектив.

3. Управленски функции

За първи път функциите и принципите на управление са описани от известния френски мениджър Анри Файол (1841–1925). Въз основа на дългогодишния си управленски опит като ръководител на голяма минна компания, той разработва система за управление на голяма организация, която очертава в книгата "Основи на индустриалния мениджмънт" (1916). Той определя основните функции на управлението – планиране, организиране, ръководство, координация и контрол. А. Файол разработи следните принципи на управление:

1. Разделение на труда.Работата трябва да бъде разпределена между изпълнителите в съответствие с технологията.

2. Силови правомощия.Правото да дава нареждания и задължението на служителите да се подчиняват.

3. Трудова дисциплина.

4. Единство на командването.Изпълнителят трябва да получава поръчки само от едно лице.

5. Подчиняване на личните интереси на общите.Целите на организацията са над всичко.

6. Единство на целта.Действията за постигане на целта трябва да бъдат определени за всеки изпълнител.

7. Възнаграждение за труд.

8. Централизация.Степента на централизация трябва да съответства на ситуацията.

9. Йерархия на подчинение.Изисква се отгоре надолу.

10. Поръчка.Всяко нещо, всеки работник на мястото си в точното време.

11. справедливост.Коректност и уважение към всеки служител.

12. Стабилност на работата.Всеки служител трябва да е спокоен за работното си място.

13. Инициативност.Мениджърите трябва да насърчават служителите да поемат инициатива

14. корпоративен дух.Необходимостта да се възпитава у служителите чувство за принадлежност към тяхната организация.

Сред многото съвременни подходи към управлението, по отношение на теорията и практиката на управление, преобладава теорията на системното и ситуационно (оперативно) управление. Тя се основава на пет основни функции: планиране, организиране, персонал (персонал), ръководство и контрол.

Планиранее функция, която мениджърите и съответните служби изпълняват, когато вземат решения за избор на хора, обекти, технологии, методи за организиране на работа. Той също така служи за избор на подходящ момент на действие, условия, място и определяне на размера на разходите за ефективно използване на ресурсите. Да се ​​планира означава да се разработи схема за бъдещата дейност на организацията.

Процесът на планиране на дейността на предприятието включва следните етапи: изясняване на възможностите (ресурси, производство, капацитет); дефиниране на целите на конкретни планове (крайни резултати); задаване на основните параметри на плана; избор на оптимален вариант на посоката на дейност; оценка на алтернативни дейности; разработване на програми и правила за изпълнение на плана, а също така включва прогнозиране, моделиране и програмиране.

Втората функция на управлението е организиране на трудова колективна дейност: определяне на видовете дейности, необходими за постигане на целта на всяко звено; тяхното групиране; присвояване на създадени групи на определени отдели и мениджъри; издаване на задачи и инструктаж за изпълнението на съответните дейности; осигуряване на координация на правомощията и информационните връзки хоризонтално и вертикално (структурата на организационната дейност беше разкрита от нас по-горе).

функция на персоналае осигуряване на кадрова обезпеченост, назначаване на компетентни специалисти на предвидените в организационната структура длъжности. Тази функция включва: отчитане, оценка и подбор на кандидатите за длъжността; определяне на заплатите; професионално обучение и различни видове повишаване на квалификацията; професионално израстване, сертифициране на персонала; повишаване и трансфер на персонал; модерни подходиза обучение на персонал, включително мениджъри.

Следната функция е управление -засяга въпросите за делегиране на правомощия, междуличностни отношения между ръководители и подчинени в екипи, избор на методи и стил на лидерство. Управлението включва стимулиране и мотивация, т.е. дейности за създаване на устойчиви стимули за високоефективна работа (дейностите на специалистите и мениджърите за мотивиране на трудовата дейност са описани в отделен параграф).

Крайна функция - контрол -означава оценка и коригиране на дейностите на подчинените, за да се гарантира, че резултатите от работата съответстват на планираните. В същото време резултатите се сравняват с целите и плановете, появяват се отрицателни отклонения и чрез мерки за коригирането им се постига изпълнението на планираните програми и цели. Най-важните елементи на контрола са счетоводството и анализът. С помощта на счетоводството се извършват наблюдения, събиране и обработка на данни, характеризиращи контролирания процес.

Контролът, като една от основните функции на управлението, има редица изисквания. Тя трябва да бъде системна, оперативна, обективна и икономична. Контролът не трябва да е пълен. В противен случай се потиска независимостта и иновативната активност на служителите. Добре организираният контрол се осъществява явно. Подчинените знаят кой ги контролира, под каква форма се упражнява контролът, кои са основните му средства. Контролът е проява на внимание към служителя, към неговите трудови постижения. Недопустимо е контролът да се използва като наказателно средство при работа с персонала. Резултатите от контрола трябва да бъдат съобщени на изпълнителя, те са важни за служителя като важна производствена информация, като оценка на труда и стимул за по-нататъшна работа.

Специфичните функции и задачи, съдържанието на дейността на ръководителя зависят от неговия статус, заеманата длъжност и спецификата на производството. В същото време функциите, посочени по-горе, се изпълняват от мениджъри от всякакъв ранг, включително ръководители на първични трудови колективи (екипи от екипи, секции, лаборатории, отдели и др.), Които по правило са завършили технически университети .

За успешното управление на хората е необходимо систематично да се изучават и оценяват техните квалификации, лични качества, индивидуални психологически характеристики и, като се вземат предвид тези характеристики, да се използват адекватни методи и техники за въздействие върху отделните членове на екипа, да се разпределят задълженията и задачите, организират качественото им изпълнение, своевременно упражняват контрол, оценка и стимулиране на труда. Ръководителят на първичния екип също трябва да се грижи за поддържането на нормален социално-психически климат, подобряването на междуличностните отношения, формирането на здравословно обществено мнение, укрепването на трудовата дисциплина и премахването на всички видове нарушения в дейността на хората. По този начин ръководителят на трудовия колектив едновременно действа и като технически специалист, и като организатор (ръководител), и като възпитател (психолог и учител).

Има и други подходи към анализа на управленската дейност на мениджъра. Според Г. Минцберг в процеса професионална дейностМениджърът изпълнява поредица от специфични роли, групирани в три групи – междуличностни, информационни и роли за вземане на решения. Те изглеждат така:

1. Междуличностни роли.Мениджър като ръководител на отделизвършва представителни действия с правно и социално съдържание; като лидер на групата– осъществява бизнес комуникация със служителите, обучава ги и формира трудова мотивация; като представител на организацията- поддържа връзки с други организации и обществеността.

2. информационни роли.Мениджърът събира и анализира цялата информация от значение за неговата организация и след това я предава на своите служители. Освен това той се изявява като лектор (лектор, лектор, модератор) на срещи, семинари, конференции, презентации, изложби и др.

3. Взимам решения.Мениджър като предприемачизвършва действия по иновации и реорганизация, взема необходими меркив лицето на усложнения и трудности. Като мениджър той разпределя материални, финансови и други ресурси между хората и отделите. Управителят също е участник в бизнес преговорите.

Колко време отделят мениджърите за изпълнение на определени функции? Зависи от нивото на управление и спецификата на производството. Проучванията, проведени от Чарлз Макдоналд в американски предприятия, показват, че работното време на мениджър от средно ниво (ръководител на отдел или цех, директор на малка фирма) се разпределя приблизително както следва (виж таблица 1).

Таблица I

Работно време на управителя

Таблицата показва, че мениджърът на средно ниво прекарва 53% от работното време за изпълнение на управленски функции (1, 3, 4, 6, 10); за различни форми на делово общуване (5, 8, 9, 11, 12, 13, 14) - 28%, за изпълнение на педагогически функции (2, 7) - 19%.

Академик Р. X. Шакуров, анализирайки дейността на лидера, идентифицира три групи управленски функции: 1) целеви, 2) социално-психологически и 3) оперативни. Да се целфункциите, според него, включват производствените функции на мениджъра (създаване на необходимите условия и организация на производствения процес); социална функция, насочена към задоволяване на материалните и духовни нужди и интереси на работниците.

Социално-психологическифункциите включват: организиране на трудовия колектив за съвместна дейност, неговото сплотяване; активизиране и мотивиране на трудовата дейност; подобряването му; развитие на самоуправление в екипа.

Между операционни залиИзтъкват се управленските функции: планиране, инструктаж и контрол.

Така в подхода на П. X. Шакуров към анализа на управленската дейност на мениджъра, наред с традиционните функции на управлението, се проследяват социални и социално-психологически функции, насочени към развитието на личността на всеки служител и трудовия колектив като цяло. .

Също така направихме опит да изясним функциите, изпълнявани от ръководителите на отдели в промишлените предприятия. Чрез анализиране на управленската дейност, изучаване на съответната местна и чуждестранна литература и интервюиране на мениджъри в предприятията е съставен списък от задачи, които те решават при изпълнение на своите функции. Те включват:

1. Управленски задачи:

- определяне на целите на работния екип;

– планиране на екипната работа;

- издаване на задачи на служителите; организация на съвместната им дейност;

– контрол на изпълнението на работата и оценка на резултатите;

– мотивация на трудовата дейност на служителите, материално и морално стимулиране на труда;

– осигуряване на трудовата дисциплина и законността;

– събиране, обработка и анализ на информация; подготовка и приемане на управленски решения.

2. Комуникационни задачи:

– установяване на нормални взаимоотношения с хората; делово и неформално общуване с тях; управление на емоциите; разбиране на психологическото състояние на събеседника и адекватен отговор на него;

- отчитане на социалните и психологически характеристики на хората в общуването (възраст, пол, професия, ниво на образование и обща култура, националност, начин на живот, кръг от интереси, черти на характера и др.);

- подготовка и провеждане на разговори, срещи, брифинги, дискусии, преговори, брейнсторминг, бизнес игри; устни презентации ( публична реч) без текст, използване на технически средства за комуникация;

- изготвяне на бизнес писма бележки, планове, отчети и др., анализ на кореспонденцията;

3. Социално-психологически задачи:

- изследване и идентифициране на индивидуалните психологически характеристики на всеки служител в основния екип, прилагане на индивидуален подход към служителите;

- навременна оценка на психологическото състояние на работната сила, формиране на благоприятен социално-психологически климат, разрешаване на конфликтни ситуации;

- анализ и подобряване на социалната и социално-психологическата структура на работната сила, изучаване и формиране на общественото мнение; участие в планирането и осъществяването на социалното развитие на работната сила;

4. Задачи на персонала:

– подбор, разположение и повишаване на персонала, оптимизиране на текучеството на персонала;

– участие в обучението, повишаването на квалификацията и преквалификацията на персонала;

– ускоряване на професионалната и социално-психологическата адаптация на младите хора в работната сила;

- проучване и оценка на работата и личностните качества на всеки служител, съставяне на устно или писмено описание на дейността и личността на специалист, участие в сертифицирането на персонала;

– формиране на резерв от ръководни кадри;

5. Социално-педагогически задачи:

- създаване на условия за развитие и използване на творческия потенциал, квалификация, опит и способности на всеки служител;

– повишаване на общообразователното, професионалното и културното ниво на служителите;

- включването им в различни форми на самоуправление, социална работа, любителско творчество, физическа култура и спорт;

– подобряване на условията на труд, живот и почивка на служителите, развитие на социалната инфраструктура на предприятието, грижа за нормалното психологическо и физическо състояние на всеки служител;

– трудово и морално възпитание на младите работници, наставничество;

- подготовка и провеждане на занятия в системата на икономическото и техническо образование на работниците.

За успешното решаване на управленски проблеми в работните колективи, мениджърите трябва да познават социалната психология на екипа, психологията на индивида, социалната психология на управлението, психологията на комуникацията и индустриалната педагогика; те трябва да могат да използват тези знания в работата с хора.

4. Методи и стил на ръководство

При решаването на проблемите на производственото и социалното управление мениджърите (мениджърите) използват различни методи. Методите на ръководство (управление) са набор от методи за целенасочено въздействие на ръководителя върху служителите, осигуряващи координация на тяхната работа. В психологията на управлението се разграничават три групи методи на управление: административни, икономически и социално-психологически.

Административниметоди предлагат пряко въздействиеръководител на подчинени, висши ръководни органи на по-ниски. Такова въздействие се проявява в административни заповеди, заповеди и инструкции, в различни наредби, инструкции, стандарти и други официални инструкции, които организационно регулират дейността на подчинените и гарантират тяхната отговорност.

Конкретните форми и мащаб на прилагане на административните методи се определят от задачите на управлението, нивото на организация на производството, нивото на развитие на работната сила и личните качества на ръководителите. Колкото по-високо е нивото на организация на труда и социалното развитие на екипа, толкова по-добре обучени и авторитетни лидери, толкова по-малка е необходимостта от използване на административни методи на управление.

ИкономическиМетодите се основават на използването на набор от стимули, които осигуряват материалния интерес и материалната отговорност на трудовите колективи и ръководителите. Те включват: регулиране на заплатите на работниците в зависимост от количеството и качеството на продуктите, материални стимули или наказания, използване на такива лостове като печалба, цена, кредит и др. Пазарната икономика създава условия за разширяване на методите за икономическо стимулиране на трудовата дейност на работниците чрез прехвърлянето им на част от имуществото (акциите) на предприятието, получаването на доходи (дивиденти) от печалбата и др.

Социално-психологическиМетодите на управление се основават на психологическите и педагогически знания и умения на лидера, неговия личен авторитет сред служителите. Те включват: убеждаване, изясняване, предложение, разговор, съвет, молба, личен пример на ръководителя, методи за морално насърчаване и наказание, изисквания за спазване на трудовата дисциплина и др. Психологическите познания на мениджъра също са необходими за индивидуален подход към служители, като се вземат предвид характеристиките на характера, темперамента, способностите на всеки от тях. В условията на групова (колективна) трудова дейност са ефективни критиката и самокритиката, формирането на здраво обществено мнение, осигуряването на публичност, организирането и провеждането на срещи, дискусии и други групови събития, конкуренцията между служителите и между групите (подразделенията). методи и техники за въздействие върху човешкото съзнание и поведение.организации), използването на нагледни средства (плакати, стендове), медиите и др.

При решаване на управленски проблеми всички методи на управление трябва да се използват в комбинация в зависимост от конкретната ситуация, нивото на развитие на екипа, индивидуалните психологически характеристики на хората и други фактори. Следователно ефективността на използването на различни методи на управление зависи преди всичко от това доколко лидерът взема предвид компонентите на човешкия фактор. Необходимо условие за създаването и прилагането на ефективни методи на управление в практиката е социалната, психологическата и педагогическата компетентност на лидерите на всички нива на управление. Въпреки това, както показват данните социологически изследвания, готовността на мениджърите за работа с хора често е ниска. Например, 60% от анкетираните мениджъри на магазини имат слаба представа как да организират дискусия, да проведат среща или да проведат личен разговор. Данните от самооценката на управителите на магазини показват, че те са по-уверени в способността си да използват административни методи, по-малко в социално-психологическите. Междувременно психологически компетентен лидер се отнася към своя подчинен като към личност, проявява уважение към подчинените си, взема предвид техните интереси, мнения, оценки, предложения, стреми се да създаде атмосфера на взаимно разбирателство, сътрудничество и съвместно създаване.

Стил на лидерство- обичайният начин на поведение на лидера по отношение на подчинените, за да им повлияе и да ги насърчи да постигнат целите на организацията, това е определена система от управленски методи и техники, използвани от мениджъра при решаване на управленски, социално-психически и други задачи.

През 30-те години немският психолог Кърт Левин (1890–1947), емигрирал от Нацистка Германияв Съединените щати, провежда серия от експерименти, въз основа на които откроява три стила на лидерство, които са станали класически: авторитарен, демократичен и либерален. Засега неговият подход към анализа на лидерските стилове е най-разпространеният. Въпреки че сега те се характеризират повече като директивни, колегиални и коварни.

Авторитарен (директивен)стилът се основава на предположението, че хората са вродени мързеливи, не обичат да поемат отговорност и могат да бъдат контролирани само с помощта на пари, заплахи и наказания. Характеризира се с висока централизация на ръководството, единоначалие при вземане на решения и строг контрол върху дейността на подчинените. Служителите трябва да правят само това, което им е наредено. В същото време те получават минимум информация. Лидерът от този стил като правило отказва услугите на експерти, мненията на подчинените и не представя своите предложения за предварително обсъждане. Той се стреми да избягва такива ситуации, в които може да се прояви неговата некомпетентност. Поради постоянен мониторинг, този стил на управление осигурява доста приемливи резултати от работата (според непсихологически критерии: печалба, производителност, качество на продукта може да бъде добро), но има повече недостатъци, отколкото предимства: 1) висока вероятност от грешни решения; 2) потискане на инициативата, креативността на подчинените, забавяне на иновациите, стагнация, пасивност на служителите; 3) недоволството на хората от тяхната работа, позицията им в екипа; 4) неблагоприятният психологически климат причинява повишен психологически стрес, вреден е за психическото здраве.

демократичен (колегиален)стилът се характеризира с желанието на лидера да разработва решения, като взема предвид мненията на подчинените, разпределението на властта и отговорността между лидера и подчинените. Ръководителят на колегиалния стил обсъжда най-важните производствени проблеми със заместника и служителите и въз основа на дискусията се разработва решение. В същото време той силно насърчава инициативата от страна на подчинените. Редовно и своевременно информира екипа по важни за него въпроси. Общуването с подчинените е приятелско и учтиво. Изпълнението на взетите решения се контролира както от ръководителя, така и от самите служители.

Демократичният стил е най-ефективен, тъй като осигурява висока вероятност за правилни информирани решения, висока производствени резултатиработа, инициативност, активност на служителите, удовлетвореност на хората от тяхната работа, благоприятен психологически климат и сплотеност на екипа. Прилагането на демократичен стил обаче е възможно при високи интелектуални, организационни и комуникативни способности на лидера.

Най-убедителните данни за ефективността на демократичния стил на ръководство са получени от Р. Ликерт, директор на Института за социални изследвания към Мичиганския университет, на базата на големи промишлени предприятия. Той прилага техниката на преход от авторитарна към демократична система на вземане на решения. Мотивацията, комуникацията, поставянето на цели, контролът и стандартите за изпълнение се превърнаха в основни фактори, които се отразяват в груповото участие във вземането на решения.

Демократичният стил на ръководство доведе до повишаване на производителността на труда, намаляване на разходите, намаляване на непроизводителните загуби, подобряване на трудовите отношения, намаляване на текучеството на персонала, увеличаване на доходите. Изводът на Ликерт е прост: висока производителност на труда и икономически успех на компанията могат да бъдат постигнати само ако всички служители, участващи в разработването на основните цели, се стремят към постигането им.

Либерален (разрешителен)лидерският стил се характеризира с минимално участие на ръководителя в управлението на екипа. Такъв лидер обикновено оставя нещата да вървят по своя път, действайки за всеки отделен случай или когато върху него се окаже натиск отгоре или отдолу. Предпочита да не поема рискове, да се отдалечи от трудна задача, да прехвърли своите функции и отговорности на други. Подчинените са оставени сами на себе си; тяхната работа рядко се контролира.

Комуникацията с подчинените се провежда в поверителен тон, действа чрез убеждаване и установяване на лични контакти. Той е толерантен към критиката, съгласен е с нея, но като правило не прави нищо. Този стил на лидерство може да бъде приемлив само при определени обстоятелства: в творчески екипи, в които служителите се отличават с независимост и творческа индивидуалност, или когато в групата има един или двама души, които всъщност я управляват.

При либерален стил на ръководство резултатите обикновено са ниски, хората не са доволни от работата си, лидерът, психологическият климат в екипа е неблагоприятен, няма сътрудничество, няма стимул за съвестна работа, участъци от работата се състоят от индивидуални интереси на лидерите на подгрупата, възможни са скрити и явни конфликти, има стратификация в конфликтни подгрупи.

При избора на лидерски стил, както отбелязват Е. В. Ксенчук и М. К. Киянова, трябва да се вземат предвид следните три фактора:

1. Ситуация (стресираща, спокойна, несигурна). При недостиг на време, в екстремни ситуации, в условията на най-остра пазарна конкуренция, авторитарният стил е напълно оправдан.

2. Задача (ясно структурирана). При решаване на сложни проблеми, които изискват множество решения, теоретичен анализ и висок професионализъм на изпълнение, колегиалният стил е най-приемлив.

3. Група (нейните характеристики по пол, възраст, етническа принадлежност, време на съществуване, личностни характеристики). За обединяване на група, заинтересована от успеха на дадена дейност, от решаването на проблем, демократичните, а в творческите екипи, дори либералният стил на ръководство ще бъде достатъчен.

От това може да се заключи, че важно качество на лидерапритежаване на различни стилове и способност за прилагането им в зависимост от конкретната ситуация, спецификата на решаваните задачи, социално-психологическите характеристики на двамата служители и техните личностни качества. Лидерите в своите дейности също трябва да вземат предвид, че хората са много различни по своята култура, темперамент, възгледи за живота. Следователно реакцията им към един и същ стил на лидерство далеч не е еднозначна.

Бележки

См.: Ксенчук Е. В., Киянова М. К.Технология на успеха. - М., 1993.

Край на безплатния пробен период.

Въведение
Глава 1. Психологически аспектимотивация за работа.
1.1. Трудова мотивация в управлението
1.2. Структурата на мотивационната сфера на човека
1.3. Психологически аспекти на мотивацията
Глава 2. Подобряване на системата за управление на персонала на Morning Star OJSC
2.1. Обща характеристика на организацията
2.2. Методи за мотивация на персонала
2.3. Анализ на мотивацията на персонала на структурното звено
Заключение
Списък на използваните източници

Въведение

В началото на 21 век човечеството навлиза в ера на динамична промяна, както социална, така и икономически отношениякоето определя прехода на обществото към ново ниво на развитие. Напредъкът в науката и технологиите, от една страна, и нарастването на потребностите на хората (заедно с нарастващите възможности за задоволяване на такива възможности), от друга страна, коренно промениха обществото и работата на лидера.

Мениджърите започват да чувстват, че губят способността си да управляват организацията (предприятието или друг икономически субект) с обичайните, традиционни методи и средства. Променящите се хора и външната икономическа, политическа и бизнес среда на обществото диктуват необходимостта от преструктуриране на работата на лидерите, както и въвеждането на нови методи, процедури и управленски инструменти в съвременния мениджмънт.

Управлението е съвкупност от принципи, методи, средства и форми на управление на производството с цел повишаване на ефективността на производството и неговата рентабилност.

В руската икономика обаче все още не е узряло разбирането, че материалната собственост не е основното в икономиката. Основното нещо е човек с неговите идеи, човек, който движи материалната собственост по такъв начин, че икономиката от рентоориентирана да стане ориентирана към печалбата. Текущата и стратегическа устойчивост на предприятието, конкурентоспособността, нормата на печалба и просперитет в пазарни условия се определят от вътрешната последователност и последователност на системата от интереси на всички участници в икономическия процес. В противен случай конфликтът на интереси подкопава пазарната позиция и конкурентоспособността на организацията и обществото като цяло.

Всеки съвременен лидер управлява предприятието, като изпълнява следните управленски функции: планиране, организация, контрол, координация и мотивация.

Лидерите прилагат решенията си в действие, като прилагат на практика основните принципи на мотивацията.

Мотивацията е процес на мотивиране на себе си и другите да действат, за да постигнат лични или организационни цели.

Много учени са допринесли за теорията на мотивацията, като се започне с основателя на научния мениджмънт Ф. Тейлър, който поставя проблемите на сътрудничеството между работодатели и служители, тяхното обучение и образование, разпределението на труда и отговорността между администрацията на предприятието и служители.

Съдържателният и процесният подход към мотивацията, разработен от теоретиците на управлението и психологията, са доста близки, на практика те се допълват взаимно и са тясно преплетени помежду си. Американският философ Д. Дюи обръща внимание на факта, че най-дълбокото желание, присъщо на човешката природа, е „желанието да бъдеш значим“. Най-дълбоката характеристика на човешката природа е страстното желание да бъдеш оценен от другите хора. Следователно лидерът има голямо „мотивационно поле“ на влияние върху човек, основано на такова разбиране на основните нужди на хората, когато работят заедно в екип.

Трябва да се отбележи, че мениджърите трябва винаги да са наясно с необходимостта да насърчават хората да работят за организацията. Те не трябва да мислят, че за това е достатъчна обикновена материална награда. Това погрешно схващане трябва да бъде разсеяно, тъй като парите не винаги карат човек да работи повече.

Истинските мотиви, които карат човек да дава максимални усилия за работа, са трудни за определяне и са изключително сложни. Но след като усвои съвременните модели на мотивация, мениджърът ще може значително да разшири възможностите си за привличане на образован, богат съвременен служител за изпълнение на задачи, насочени към постигане на целите на организацията.

Цели на курсовата работа:

– консолидират теоретичните знания по дисциплината: "Мотивация на трудовата дейност";

Изградете ефективен модел на трудова мотивация.

Цели на курсовата работа:

• да изучават специалната литература по даден проблем;
• събират и анализират изходни данни;
• разработване на предложения за подобряване на системата за мотивация на персонала в организацията.

Глава 1. Психологически аспекти на трудовата мотивация.

1.1. Трудова мотивация в управлението

Мотивацияв управлението, това е подбуждането на волята на служителя, за да развие своята дейност в производствен процес.

От друга страна, мотивацията е насочена към задоволяване на индивидуалните и групови потребности на хората (мотивация - мотивация).

В теорията на бихейвиоризма (от английски - поведение) или теорията за поведението на личността мотивацията се свързва със социалното поведение на човек. Бихевиоризмът разглежда човешкото поведение като набор от отговори (реакции) на човек на въздействието (стимули) на външната среда или система "стимул-отговор".

Мотивацията в управлението е система от стимули, която организира служител или група служители за активно участие в трудовата дейност, подчинявайки личните си интереси на общите интереси на организацията и стремейки се към качествено постигане на целите на организацията.

Мотивацията като управленска функция се осъществява чрез система от стимули, тоест всяко действие на подчинен трябва да има положителни или отрицателни последици за него по отношение на задоволяването на неговите нужди или постигането на целите му.

При изграждането на социален „организъм“ на предприятието мениджърът изпълнява следните основни групи дейности:

Провежда планиране и набиране на персонал;

Създава система за мотивация, качество и възнаграждение;

Извършва рационализация на трудовите процеси;

Създава условия за социално-психическа стабилност на организацията.

Персоналорганизациите са съвкупност от служители, организационно обединени от еднакви цели и интереси в процеса на дейността на организацията.

Механизъм за мотивация на персоналае система от социално-икономически отношения, свързани с мотивационно въздействие върху отделните служители и върху целия персонал на организацията, както и набор от функционални и организационни структури, форми, методи, стимули, чрез които се осъществяват тези социално-икономически отношения. .

Регулирането на поведението означава мотивиране въз основа на идентифициране на функционални или желани поведения, укрепване на тези поведения и потискане на нежеланите поведения с отрицателни стимули.

Типичен процес за повлияване на поведението на служителите включва:

Идентифициране на проблема или желаната промяна в поведението;

Разработване на система от оценки и мерки, които ви позволяват да оцените и видите промяната в поведението;

Управление на мотивацията.

Структурата на мотивационния механизъм включва компоненти на краткосрочно, дългосрочно, индивидуално и групово мотивационно въздействие върху персонала на организацията.

С цялото разнообразие от методи и подходи към мотивацията, четири относително независими групи стимули са доказали своята ефективност: парични; цел (комплекс); обогатяване на съдържанието на труда; участие.

Дефинират се два основни („класически“) подхода към управленската мотивация: съдържателен и процедурен. В първия се прави опит да се разбере какво мотивира човек да започне и да работи качествено, какво е съдържанието на мотивите и какви стимули допринасят за успеха в работата.

Процесната теория на мотивацията отговаря на въпроса какви стимули карат човек да се напряга, за да се придвижи към целта, поставена от организацията. Разработват се най-новите комплексни системи за мотивация. (виж таблица 1.1)

Таблица 1.1. Теория на мотивацията

Теории за мотивацията	Резюме
(1)	(2)
един). Йерархията на нуждите на Маслоу	Съдържателни теории за мотивацията Според теорията съществуващите пет основни типа потребности (физиологични, сигурност, социални, успех, себеизразяване) образуват йерархична структура, която като доминанта определя човешкото поведение. потребности по-високи ниване мотивирайте човек, докато поне част от нуждите не бъдат удовлетворени по-ниски нива. Тази йерархична структура обаче не е абсолютно твърда и строга.
2). Теорията на МакКлеланд за нуждите	Вярвайки, че класификацията на нуждите, предложена от Маслоу, не е пълна, Макклеланд я допълва, като въвежда концепцията за нуждите от власт, успех, принадлежност.
3). Двуфакторната теория на Грецберг	Той стигна до извода, че факторите, действащи в процеса на работа, влияят върху задоволяването на потребностите. Хигиенните фактори (размерът на заплащането, условията на труд, междуличностните отношения и естеството на контролната роля от страна на властите) просто не позволяват да се развие чувството на неудовлетвореност от работата. За постигане на мотивация е необходимо да се осигури въздействието на мотивиращи фактори - като чувство за успех, повишение, признание от другите, отговорност, нарастване на възможностите.
един). Теория на очакванията	Процесни теории за мотивация Тя се основава на предположението, че човек насочва усилията си към постигане на цел само когато е сигурен, че има голяма вероятност да задоволи нуждите си или да постигне целта. Мотивацията е функция на фактора очакване "разходи за труд - резултати", очаквания - "резултати - награда" и валентност (тоест относителната степен на удовлетворение).
(1)	(2)
	Най-ефективната мотивация се постига, когато хората вярват, че усилията им определено ще им позволят да постигнат целта и ще доведат до особено ценна награда. Мотивацията отслабва, ако вероятността за успех или стойността на наградата не се оценяват високо от хората.
2). Теория на справедливостта	Предполага, че хората субективно оценяват съотношението на възнаграждението към изразходваните усилия и го сравняват с това, което според тях са получили други служители за подобна работа. Несправедливото, според техните оценки, възнаграждение води до появата на психологически стрес. Като цяло, ако човек смята работата си за подценена, той ще намали изразходваните усилия. Ако той смята работата си за надценена, тогава той, напротив, ще остави количеството изразходвани усилия на същото ниво или дори ще го увеличи.
3). Модел на Портър-Лоулър	Основава се на факта, че мотивацията е функция на нуждите, очакванията и възприятието на служителите за справедливо възнаграждение. Ефективността на един служител зависи от усилията, които полага. характерни особеностии възможности, както и оценката му за ролята му. Количеството изразходвани усилия зависи от оценката на служителите за стойността на наградата и увереността, че тя ще бъде получена. Производителността генерира удовлетворение, а не обратното.
един). Участие на работещите в управлението на организацията	Най-новите теории за мотивацията Това включва участието на служителите в обсъждането на решения и други проблеми от текущия живот на организацията, което им позволява да се събудят и / или да покажат чувство за участие в делата и работата на предприятието.
2). Участие на работниците в печалбите на предприятието	Предполага се, че мениджърът прилага принципа на участие в печалбата (всеки получава част от дохода в зависимост от приноса към общата кауза, т.е. квалификацията и заеманата длъжност).
3). Участие в собствеността на организацията	Психолозите смятат, че основният интерес на всеки човек е чувството за собственост. Именно притежаването на собственост дава на човек усещане за сигурност и икономическа свобода.
(1)	(2)
	Следователно мениджърите могат да предложат на служителя за изразходваните усилия част от собствеността на организацията. Въпреки че този дял има малка материална стойност, но в психологически смисъл значението му е изключително голямо.

По този начин може да се отбележи, че класическите теории за мотивация, основани на изучаването на нуждите, както и процесните подходи, ще позволят на предприятията да включат хората в творческа работа и на тази основа да увеличат тяхната производителност.

Класическите подходи към мотивацията са дали много положителни неща за повишаване на производителността. Най-новите теории за мотивацията отчитат новите обстоятелства на съвременния живот:

Темпото на живот рязко се увеличи; жизнената среда и бизнес средата (условията на работа) са се променили качествено - различни машини, сензори, Мобилни телефони, факсове и др.);

Скоростта на промяна на моделите и поколенията продукти се е увеличила;

Конкуренцията се е увеличила на всички пазари, което налага работодателите да обръщат повече внимание на качеството на работната сила;

Работа придобива глобален характер, което (заедно с усложняването на продуктите) всъщност прави невъзможен контрол върху работата на персонала и алтернативата е съзнателно (творческо) отношение към работата.

Последователното въвеждане на нови методи за управление на мотивацията на труда и неговото качество води до повишаване на производителността на труда. Необходимо е обаче да се вземат предвид не само факторите на външната среда, но и факторите на вътрешната среда, които влияят върху поведението на човек в трудовия процес, които включват мотивационната сфера на човека.

По-подробно структурата на мотивационната сфера на човек ще бъде разгледана в параграф 1.2. тази курсова работа.

1.2. Структурата на мотивационната сфера на човека

В човешкото поведение има две реално и функционално взаимосвързани страни: стимулираща и регулативна.

Стимулът осигурява активност и ориентация на поведението; регулаторният е отговорен за това как това поведение се развива от началото до края (до постигане на целта) в определени условия.

Терминът "мотивация" се използва по два начина:

1) като обозначаване на система от фактори, които определят поведението (по-специално нужди, мотиви, намерения, цели, интереси и др.);

2) като характеристика на процес, който поддържа поведенческа активност на определено ниво.

От всички мотивационни концепции най-важна е концепцията потребности.

потребности- състояние на човешка нужда в определени условия, които им липсват за нормално съществуване, развитие.

Състоянията на нужда винаги са свързани с наличието на неприятно вътрешно чувство на неудовлетвореност, с обективен дефицит на необходимото на организма, за да го елиминира. Потребността активира тялото, генерира неговото поведение, насочено към намиране на необходимото.

Количеството и качеството на потребностите, които хората имат, зависи от тяхното ниво на организация, начин на живот и условия на живот и т.н.

Хората като индивиди се различават един от друг по разнообразието от нужди, които имат (органични, материални, духовни и социални) и тяхната специална комбинация.

Основните характеристики на потребностите са, както следва: сила, честота на възникване и методи за задоволяване, както и предметното съдържание на потребностите, т.е. съвкупност от онези предмети, с помощта на които дадена потребност от този човекмогат да бъдат напълно удовлетворени.

мотив- вещта, която отговаря на действителната нужда, т.е. действайки като средство за неговото задоволяване, тя организира и по определен начин насочва поведението на хората.

Така посоката и организацията, т.е. целесъобразност и рационалност, поведението може да осигури само определен мотив – предмет на тази потребност. Следователно, за пълна мотивация, т.е. за стимулиране и насочване на поведението в определена посока са необходими поне два мотивационни фактора: потребност и мотив.

Разликата между потребности и мотиви се проявява във връзка с различната им роля в мотивирането на поведението като процес. Всяка съществуваща потребност, степента на нейното удовлетворение или неудовлетвореност се проявяват субективно и, като правило, несъзнателно, в емоциите. Мотивът, от друга страна, се появява в съзнанието на човек като обект или цел, към която в крайна сметка е насочено поведението.

Мотивът винаги по някакъв начин е свързан с процесите на познание: възприятие, мислене, памет и реч.

Цел- непосредствен, задължително осъзнат резултат, към който е насочено поведението в момента.

Целта е това мотивационно-мотивиращо съдържание на съзнанието, което се възприема от човека като непосредствен и непосредствен очакван резултат от неговата дейност. Той е основният обект на внимание, заема краткосрочен и RAM; мисловният процес, който се развива в даден момент от време и повечето от емоционалните преживявания са свързани с него.

Обсъдените по-горе мотивационни образувания: потребности, мотиви и цели са основните компоненти на мотивационната сфера на човека.

Всяка потребност може да се реализира в множество мотиви, а всеки от мотивите може да бъде задоволен от различен набор от взаимосвързани, последователно постигани цели. От своя страна поведението, насочено към задоволяване на потребност, се разделя на отделни видове дейност (комуникация), съответстващи на лични мотиви, а всеки вид дейност (комуникация) се разделя на редица действия, съответстващи на конкретни цели.

Мотивационната сфера на човек може да се оцени и по следните критерии: развитие, гъвкавост и йерархичност.

1) Развитие на мотивационната сфера - качествено разнообразие от мотивационни фактори, представени на всяко от нивата. Колкото по-разнообразни потребности, мотиви и цели има човек, толкова по-развита е неговата мотивационна сфера.

2) По-гъвкава мотивационна сфера се счита за тази, в която могат да се използват по-разнообразни мотивационни стимули от по-ниско ниво за задоволяване на мотивационен импулс от по-общ характер (по-високо ниво).

Развитието и гъвкавостта характеризират мотивационната сфера на човек по различни начини. Развитието е разнообразието от потенциален набор от обекти, които могат да служат на дадено лице като средство за задоволяване на действителна потребност, а гъвкавостта е мобилността на връзките, които съществуват между различните нива на организация на мотивационната сфера: между мотиви и потребности , мотиви и цели, потребности и цели.

3).Йерархизацията е характеристика на структурата на всяко от нивата на организация на мотивационната сфера, взети поотделно. Потребностите, мотивите и целите не съществуват като подредени набори от мотивационни фактори. Някои потребности (мотиви, цели) са по-силни от други и се появяват по-често от тях; други са по-слаби и се актуализират по-рядко. Колкото повече са разликите в силата и честотата на актуализация на мотивационни образувания от едно и също ниво, толкова по-висока е йерархизацията на мотивационната сфера.

Освен потребностите, мотивите и целите, като стимули за човешкото поведение се разглеждат и интереси, задачи, желания и намерения.

интерес- специално когнитивно мотивационно състояние от познавателен характер, което по правило не е пряко свързано с нито една централна нужда в даден момент.

Човек се интересува от всичко, което потенциално може да служи като средство за задоволяване на неговите потребности и мотиви, постигане на целите му.

Интересът съответства на специален вид дейност, която се нарича ориентировъчно-изследователска. Най-високото ниво на развитие на такива дейности са научните и художествено-творческите изследвания.

Задача- частен ситуационен и мотивационен фактор, който възниква в процеса на извършване на действие, насочено към постигане на поставената цел, и който трябва да бъде преодолян, за да продължите напред.

Същата задача може да възникне по време на изпълнението на повечето различни дейностии следователно е толкова неспецифичен за нуждите, колкото и интересът.

Желания и НамеренияМотивационни субективни състояния, които възникват мигновено и доста бързо, като се сменят взаимно, съответстващи на променящите се условия за извършване на действия.

Интересите, задачите, желанията и намеренията, въпреки че са включени в системата от мотивационни фактори, участват в мотивацията на поведението, но играят в него не толкова стимул, колкото инструментална роля. Те отговарят повече за стила, отколкото за посоката на поведение.

1.3. Психологически аспекти на мотивацията

При разглеждането на "технологията" на трудовата мотивация е необходимо да се вземе предвид разнообразието от психологически механизми, които са в основата на съзнателното отношение към труда. В тази връзка нека обърнем внимание на два психологически механизма на мотивация за труд, които определят целия процес на формиране и утвърждаване на отношението на хората към него. Като такъв съществува механизъм за задоволяване на водещите потребности и интереси; механизмът на действие на стимулите и мотивите.

Практическата полза от ориентацията в тези механизми се състои в това, че тя помага да се представят както обективните, така и субективните страни на психологическия процес на формиране и утвърждаване на отношението на хората към труда, както и да се разбере психическото единство на тези страни.

Психологическият механизъм на трудовата мотивация първоначално е потребностите и интересите на хората. Потребностите изразяват връзката им с външния свят. Колкото по-адекватно тази връзка отразява всичко необходимо за живота на човека, толкова по-благоприятно е неговото личностно развитие. Потребности, пречупени през нуждите на телесното и духовно развитие на човек, опосредствани от неговата психика, действащи в неговия ценностно-мирогледен комплекс като интереси. Като цяло нуждите и интересите формират един вид основа за мотивиране на човек към дейност. Ето защо насоченото формиране на потребности (предимно разумни), актуализацията на определени интереси е едно от първоначалните условия за мотивиране на работата на персонала. Ако това условие не е изпълнено, тогава психологическото разположение на хората (техните социални нагласи, ценностни ориентации и т.н.) може да не е подходящо за задачите на трудовата мотивация.

Потребностите и интересите подтикват хората към определени дейности, определят техните действия, придават на действията им съзнателен характер. Въпреки това, тези действия, действия могат или не могат да бъдат извършени. Потребностите и интересите стимулират, мотивират човека, но не го привеждат окончателно в състояние на активност. Мост, свързващ чувствено-рационалната готовност на човек за дейност с неговия волев апарат, действащ като механизъм на стимули и мотиви. Той обяснява как се осъществява взаимодействието на потребностите и интересите на хората с външни условия, в реалната ситуация, в която те се намират поради производствени обстоятелства.

стимул -това е външно влияние, което изостря в съзнанието на човека някои значими за него нужди и интереси.

Психологически това изостряне формира в съзнанието лично отношение (смисъл) към външни влияния под формата на определен емоционален волеви акт с връзката на мисленето. Целият този сложен процес на работа на съзнанието, пряко включващ действията на хората, се нарича мотив. Мотивът присъства в действието. Може да е повече или по-малко съзнателно, но няма действия без мотиви.

По този начин стимулите превръщат въздействието на нуждите и интересите в мотиви, тоест в конкретна семантична причина за действията на хората. Както знаете, външните причини действат чрез вътрешните състояния на психиката на хората. Ако потребностите действат като първоначална причина за външно въздействие, тогава мотивите са онези вътрешни условия, които завършват насочената организация на емоционалния и ценностно-мирогледния комплекс, определят проявата на волята.

Казаното по-горе предполага, че трудовата мотивация е проблем, преди всичко психологически. Никакви форми и методи на мотивация няма да могат да дадат желания ефект, ако по време на тяхното разработване и прилагане не се вземат предвид основните взаимовръзки на човешката психика с външния свят.

Тези взаимоотношения са най-пълно отразени в описаните по-горе психологически механизми на мотивация. За да се разбере действието на тези механизми, е полезно да се знаят общите и специфичните изисквания към организацията на трудовата мотивация.

Общите изисквания включват това, което е свързано с формирането на потребности и интереси чрез научната организация на труда.

Успехът на мотивацията за трудова дейност зависи в голяма степен от това как се реализират такива изисквания като умел избор на цели, представянето им пред хората и страстта към тези цели.

Също така, най-важното изискване за организацията на трудовата мотивация е да се осигури личният интерес на служителите в работата.

Личният интерес е желанието на човек да действа за цели, чието постигане съответства на неговите нужди и интереси, удовлетворява неговите очаквания. Колкото по-пълно е реализиран личният интерес, толкова повече човек е настроен и страстен към дейности, които допринасят за това.

Намаляването на личния интерес към работата води до изостряне на възприятието от служителите отрицателни аспектиестеството и съдържанието на труда, неговата организация, взаимоотношенията в екипа и в резултат на това до намаляване на производителността на труда.

Заедно с Общи изискванияМотивацията на труда трябва да отговаря на редица специфични изисквания:

1) Цялостно разглеждане на обективните условия на труд, които могат да окажат или оказват влияние върху формирането на впечатленията и представите на служителя за работата, върху неговото психофизиологично състояние. Помислете за някои от тези условия:

стайна температура;

Стайно осветление;

Цветово оформление на оборудване и помещения;

Изявление за информация;

Ритъм на работа;

Организация на работното място;

нормиране на труда;

Санитарно-хигиенни условия;

Взаимоотношения в екипа;

2) осигуряване на органичното единство на материалните и моралните стимули, непрекъснатостта на комбинацията от материална и морална мотивация на съзнателното отношение на хората към труда;

3) водещите методи за трудова мотивация са поощрението и наказанието, които действат като специфични мерки за материални и морални стимули за съзнателно отношение на хората към труда.

Трудовата мотивация играе ролята на вид механизъм, който пряко засяга съзнанието на човек. Следователно тя трябва да бъде всестранно психологически обоснована. В тази връзка при организирането му е от особено значение спазването на редица психологически и дидактически принципи:

Сигурност - това означава, че е необходимо да се предвиди как мотивационната система правилно ориентира служителите професионално и морално.

Мотивацията на труда трябва да насочва хората към решаване на конкретни проблеми на производството. Последователното спазване на принципа на сигурност в мотивацията включва не само икономическия, но и морално-психологическия аспект на последствията, които могат да бъдат причинени от въвеждането на определени показатели. Тези показатели за мотивация трябва от своя страна да бъдат обмислени. Необходимо е да се прогнозират техните последствия, тяхното въздействие върху съзнанието на хората.

справедливост.

Този принцип е от особено значение при прилагането на материални и морални наказания.

Навременност.

Психологическият ефект на наградата и наказанието е пряко свързан с този принцип. Често неспазването на графика на стимулите е една от причините за текучеството на персонала от предприятието.

видимост.

Този принцип най-активно засяга съзнанието на хората (фотоизложби, почетни табла и др.). Цялата система на материално и морално стимулиране се нуждае от визуален израз. С други думи, колкото повече е визуалната стимулация, толкова по-висок е психологическият ефект от нейното приложение.

Така че, трябва да се отбележи, че хората не са безразлични към формите на изразяване на мотивацията, нейното представяне.

Всички тези психологически и дидактически принципи образуват система, чието прилагане изисква строга последователност и умело прилагане в организацията на мотивацията на персонала. Като цяло психологическите препоръки за организацията на трудовата мотивация, тяхното прилагане на практика са надежден лост за повишаване на ефективността на труда, използване на вътрешни резерви за икономически растеж на производството.

Глава 2. Подобряване на системата за управление на персонала на Morning Star OJSC

2.1. Обща характеристика на организацията

Отворено акционерно дружество "Утринна звезда", наричано по-долу "Дружеството", е регистрирано с указ на ръководителя на администрацията на Централния район на Хабаровск на 04.08.93 г. № 298. Организацията е юридическо лице и работи на въз основа на Хартата и законодателството на Руската федерация. Дружеството е правоприемник по всички имуществени и гражданскоправни отношения, както и част от изпълнението на договорните задължения към трудовия колектив на Общинско предприятие „Хармония”.

Корпоративно име на организацията: Затворено акционерно дружество "Утринна звезда"

Основната цел на организацията:извличане на печалба.

Основатели на OAO Morning Star:

• Далекоизточна търговска банка "Dalkombank", 680000, Хабаровск, ул. Дзержински, 34-а
• CJSC Trading Firm Complex, Корсаков, Сахалинска област, ул. Съветски, 46
• Физическо лице Слободенюк Олга Дмитриевна, Корсаков, Сахалинска област, ул. Лермонтов, 37.

Хартата на следните дейности:

• строителство на жилищни сгради, гаражи, изби, постройки и др.
• производство и продажба на потребителски стоки и продукти за промишлени цели както на територията на Руската федерация, така и в чужбина
• превоз на стоки в рамките на Руската федерация и международни маршрути
• предоставяне на туристически услуги, организиране и управление на хотелиерството, отдаване под наем на туристическа екипировка и др.
• производство и разпространение на видео и аудио материали
• Рекламна дейност
• организиране на салон за красота (!)
• всякакви сделки с недвижими имоти
• организация на фризьорски салон (!)
• организиране на масажен салон (!)
• предоставяне на здравни услуги, включително сауна, фитнес зала и други видове здравни услуги
• провеждане на развлекателни, вариететни, културни събития
• организиране на хазартен бизнес в съответствие със законодателството на Руската федерация
• и други.

От горните дейности, Компанията предоставя следния списък от услуги:

• организиране на салон за красота (всички видове козметични услуги, изпъване на бръчки, лифтинг, лимфен дренаж, маникюр, педикюр и др.)
• организиране на фризьорски салон (всички видове прически, боядисване на коса, къдрене и др.)
• организиране на салон за масаж (акупресура, меден масаж, масаж за отслабване и др.).

Органи за управление на организациятаса:

• Общо събрание на акционерите;
• Генерален директор (едноличен изпълнителен орган);

Изпълнителният директор е избран обща срещаакционери по начина, предписан от Устава на предприятието.

OJSC се ръководи от генерален директор, който е пряко подчинен на заместник генералния директор. Подчинен на зам ген. Директорът има следните отдели:

• 1 офис заема директно
• 2 клон с основна дейност
• 3 клон
• финансово-счетоводен отдел с ръководител гл. касиер счетоводител
• АХО, ръководена от ръководителя, ангажирана със снабдяването на АД с необходимите материални ресурси, необходими за изпълнение на дейностите
• Отдел за работа с потребителите, ангажиран с промотирането на услуги на пазара и оценка на качеството на работа на клоновете.

Организационната структура на OJSC е разделена на съответните структурни блокове (отдели, служби). Този подход към формирането на организационна структура в теорията на управлението се нарича департаментизация. . И предвид факта, че служителите са групирани в организацията в съответствие с функциите, които изпълняват, организационната структура на АД може да се нарече функционална департаментизация.

Все пак трябва да се отбележи, че АД използва смесена форма на различни организационни структури. Това се случва, защото целите и задачите на управлението на компанията се променят, броят на структурните звена се намалява, изпълняват се краткосрочни проекти и др. В съвременните условия е много трудно да се направи избор на ефективна организационна структура. Скоростта на промяна на околната среда се е увеличила толкова много, че съвременните лидери трябва да търсят не толкова специфична, постоянна структура, колкото временна структура, която отразява определен етап от развитието на организацията.

Ръководството на АД трябва да вземе предвид, че ефективна структура може да бъде избрана само с широк интегриран подход към промените в предприятието и неговата среда.

Процесът на корекции на организационната структура трябва да включва:

• систематичен анализ на функционирането на организацията и нейната среда с цел идентифициране на проблемни области. Анализът може да се основава на сравнение на конкурентни или свързани организации, представляващи други области на икономическа дейност;
• разработване на генерален план за подобряване на организационната структура;
• последователно изпълнение на планираните промени;
• Насърчаване на служителите да повишат нивото си на информираност, което ще повиши тяхната отчетност за планираните промени.

Уставният капиталорганизация е 23 000 000 (двадесет и три милиона рубли) рубли.

Състои се от 230 обикновени акции с номинална стойност 100 000 (сто хиляди) рубли всяка.

Акциите се разпределят между акционерите в следния ред:

Dalcombank - 20 акции на обща стойност 2 000 000 (два милиона) рубли

АД "Търговски фирмен комплекс" - 200 акции на обща стойност 20 000 000 (двадесет милиона) рубли

Слободенюк О.Д. – 10 акции на обща стойност един милион рубли.

Уставният капитал на организацията може да бъде увеличен чрез увеличаване на номиналната стойност на всички акции в обращение или акции от определена категория (видове) или чрез поставяне на допълнителни акции.

Намаляване Уставният капиталевентуално чрез намаляване на номиналната стойност както на всички акции в обращение, така и на акции от определена категория (видове).

Към 01.01.2001 г. средната численост на персонала е 24 души.

Възрастовият диапазон на персонала е от 22 до 47 години.

Трябва да се отбележи, че през 2000 г. персоналът е увеличен с 20% поради разширяване на обхвата на дейността.

Съгласно Устава на предприятието, организацията има смесена форма на възнаграждение: тарифна заплата +% от изпълнения план.

Организацията е приела собствена тарифна система с 10 цифри. Тарифната заплата е строго регламентирана. В сервизните клонове се доплаща 0,5% от общата сума на клиентското обслужване.

Всеки служител има право на 24 дни отпуск. Ако работи през почивните дни или празниците, той има право да добави платен ден към отпуската. Заплащането за отпуск се изчислява в съответствие със законодателството на Руската федерация. За заплащане на ваканция всеки служител получава материална помощ в размер на месечна заплата.

Според резултатите от работата в края на финансовата година служителите получават бонус (на принципа на 13 заплати) в размер на 2% от печалбата.

В Morning Star OJSC при наемане на служител и администрация се сключва споразумение, което урежда правата и задълженията на двете страни. Администрацията се задължава да осигури на служителя технически оборудвано работно място, да създаде безопасни условия на труд, да изплати отпуск по болест, да осигури редовен отпуск в рамките на договорения срок, да предостави отпуск за обучение и, ако е необходимо, по преценка на организацията, да изпрати служители на курсове за повишаване на квалификацията.

Решенията за повишаване се вземат от главния изпълнителен директор, като се вземат предвид препоръките, дадени от ръководителите на отдели и други служители.

Съгласно приетата практика, неформални вечери за почивка се провеждат в екипа веднъж на всеки 2 месеца.

Подробно какви методи за мотивация на персонала се използват в OAO "Morning Star" ще бъдат разгледани по-долу.

2.2. Методи за мотивация на персонала

В хода на анализа на учредителните документи бяха идентифицирани анализът на работата на предприятието, взаимоотношенията между администрацията и служителите, методите за мотивиране на персонала.

Таблица 2.1. Методи за мотивация на персонала

Организационни	Административни	Икономически	Социално-психологически
1. пълно техническо оборудване на работното място 2. участие на служителите във вземането на решения за движението на персонала (досега теоретично) 3. провеждане на информационни срещи длъжностна характеристика за всяка категория служители	1.документално оформени отношения между служители и администрация в трудов договор 2. организиране на обучение на персонала (курсове за обучение)	1. Добавка към заплатата (% от размера на трудовия стаж) 2. месечни бонуси за персонала (% от приходите) 3. годишен бонус в края на годината финансова помощ за почивка	1. изплащане на болнични листове 2. провеждане на вечери за почивка 3.осигуряване на допълнителни дни отпуск

Според проучване на представители на администрацията и служителите, тези методи на мотивация могат да постигнат следните цели:

1. Удовлетворението на служителите от състоянието на работното място
2. Участие на служителите във вземането на решения за движението на персонала в организацията
3. Информираност на служителите за делата на организацията
4. Ясно разграничаване на правата, задълженията на администрацията и служителите
5. Ясно представяне от страна на служителите на техните служебни задължения
6. Материален интерес на служителите за подобряване на работата
7. Създаване на положителен морален и психологически климат в екипа
8. Повишаване нивото на професионализъм на служителите
9. Усещане от страна на служителите социална сигурност
10. Увеличаване на печалбата на организацията

Служителите смятат, че използваните методи трябва да бъдат разширени. Служителите по време на анкетата изразиха следните желания:

1. Чувствайте се по-ангажирани в процеса на вземане на решения
2. Почувствайте повече социална сигурност
3. Гъвкави условия на работа (гъвкава работа, работа на непълно работно време, неплатен отпуск, ако е необходимо)
4. Предоставяне на възможности за кариера
5. Увеличаване на финансовите награди за резултатите от работата

В резултат на анализа трябва да се отбележи известно несъответствие между желанията на служителите и действителните методи за стимулиране на персонала.

За по-структурен и подробен анализ ще бъде разгледано едно подразделение на Morning Star OJSC - 1 подразделение.

Характеристики на структурната единица

И така, основната цел на 1-ви отдел е да предоставя обслужване на клиенти в следните области:

фризьорски услуги,

козметични услуги,

Масажни услуги.

Първият клон е един от трите основни отдела, но най-големият от всички.

Начело на отдела е началникът, който е пряко подчинен на заместник и главен специалист обслужване на клиенти. Общо в отдела работят 10 души, от които 3 души ръководен персонал, 7 души служители. Отделът ежедневно провежда информационна среща за служителите, на която се обсъждат текущи проблеми.

Всички служители на отдела, както и ръководният персонал имат професионално образование.

Всеки член на отдела има описание на работатакъдето са посочени неговите задължения.

2.3. Анализ на мотивацията на персонала на структурното звено

Следващият етап от работата беше определянето на социалната структура на отдела.

Основният състав на отдела са служители под 29 години - 60%, 30-40 години и 50-60 години са разпределени равномерно по 20%, съответно.

70% от служителите имат висше образование, 20% го получават чрез задочно обучение в университети, 10% имат средно техническо образование, но планират да влязат в университети през лятото на 2001 г.

В резултат на това в отдела работят предимно служители под 29 години (60%), 90% имат висше образование или го получават. 50% от служителите работят от 4 години, останалите 50 са назначени миналата година поради разширяване на обхвата на дейност.

Наети са 5 души до 29 години с висше образование. Администрацията на предприятието смята, че учебният отпуск на студентите от кореспондентския отдел пречи на постигането на целите на организацията, в резултат на което при подбора на служители се дава предимство на кандидати, които вече имат висше образование.

За изясняване на отношението към работата интерес представляваше степента на удовлетвореност от работата на служителите на отдела в зависимост от социалната структура. В резултат на това бяха получени следните данни в таблиците по-долу:

Таблица 2.2. Отношение към работата в зависимост от възрастта

Доволни ли сте от работата	До 29 години		30-40 години		40-50 години		Обща сума
	хората	%	хората	%	хората	%	хората	%
1. Много съм доволен от работата	1	10	1	10	–	–	2	20
	3	30	1	10	1	10	5	50
3. Работата е безразлична	–	–	–	–	–	–	–	–
4. По-скоро недоволен	2	20	–	–	1	10	3	30
5. Напълно недоволен	–	–	–	–	–	–	–	–
6. Труден отговор	–	–	–	–	–	–	–	–
ОБЩА СУМА	6	60	2	20	2	20	10	100

Таблица 2.3. Отношение към работата в зависимост от образованието

Доволни ли сте от работата	Среднотехнологични		Не е добре. по-висок		По-висок		Обща сума
	хората	%	хората	%	хората	%	хората	%
1. Много съм доволен от работата	1	10	1	10	–	–	2	20
2. По-скоро доволен, отколкото недоволен	–	–	1	10	4	40	5	50
3. Работата е безразлична	–	–	–	–	–	–	–	–
4. По-скоро недоволен	–	–	–	–	3	30	3	30
5. Напълно недоволен	–	–	–	–	–	–	–	–
6. Труден отговор	–	–	–	–	–	–	–	–
ОБЩА СУМА	1	10	2	20	7	70	10	100

Таблица 2.4. Отношение към работата в зависимост от трудовия опит

В резултат на това 20% от анкетираните са доволни от работата си, 50% са по-скоро доволни, отколкото недоволни, а 30% са по-скоро недоволни.

Младежите под 29 години в мнозинството (30%) са по-скоро доволни, отколкото недоволни, 20% са по-скоро недоволни. Пълно удовлетворение от работата е изразено от 1 човек. Това означава, че младите хора все още могат да намерят себе си. На тази възраст са необходими много методи за мотивация за удовлетворение.

Анкетираните са на възраст 30-40 години, възрастта, в която човек се е утвърдил като личност, формирал е своите потребности и цели. Сред тях 10% са доволни от работата, 10% са по-скоро доволни.

Анкетираните на възраст 40-50 години са разпределени поравно между отговор 2 и 4.

Следователно най-голямо недоволство от работата се изразява от хората под 29 години, пълното удовлетворение е поравно разпределено между анкетираните под 29 години и 30-40 години. В по-голяма степен служителите са доволни от работата си, независимо от възрастта, или по-скоро доволни, отколкото недоволни.

Хората с висше образование не изразяват пълна удовлетвореност от работата си, от тях се състои броят на тези, които са по-скоро недоволни от работата си. Анкетираните със средно техническо образование са доволни от работата си.

Анкетираните, които работят в компанията от 4 години, са по-скоро доволни, отколкото недоволни от работата си. В тази група няма отговор 4. От групата на респондентите, които работят от 1 година, общият брой е по-скоро неудовлетворен.

В общи линии ситуацията е следната:

70% са доволни от работата си или по-скоро доволни, предимно респонденти, които са работили повече от 4 години, имат висше или незавършено висше образование на възраст под 29 години.

30% са по-скоро недоволни, това са респонденти, които са работили 1 година, имат висше образование до 29 години.

Това означава, че основният фактор, влияещ върху удовлетвореността от работата, е периодът на работа в тази организация (въпреки факта, че възрастта и образованието в двете групи са еквивалентни). Правейки тези изводи, трябва да се отбележи, че в процентно изражение повечето служители на отдела са на възраст под 29 години и имат висше (или незавършено висше образование).

При оценката на трудовата мотивация особено интересни са данните за причините, които насърчават персонала на предприятието да работи. Всички служители на отдела бяха помолени да отговорят на въпроса „Какво ви мотивира да работите днес“. Данните за отговорите бяха поставени в таблици и класирани в зависимост от социално-демографските фактори.

Таблица 2.5. Причини за работа в зависимост от възрастта

Причини за работа	До 29 години		30-40 години		40-50 години		Обща сума
	хората	%	хората	%	хората	%	хората	%
1. Да правя това, което обичам	1	10	1	10			2	20
2.Работя до пенсия
					2	20	2	20
			1	10			1	10
6. работа до съкращаване
	5	50					5	50
ОБЩА СУМА	6	60	2	20	2	20	10	100

Таблица 2.6. Причини за работа в зависимост от образованието

Причини за работа	Средна техн.		Някои по-високи		По-висок		Обща сума
	хората	%	хората	%	хората	%	хората	%
1. Да правя това, което обичам	1	10	1	10			2	20
2.Работя до пенсия
3. В други предприятия подобна ситуация					2	20	2	20
4. Като работим, можем да променим нещата					1	10	1	10
5. Ползвам социални помощи
6. работа до съкращаване
Работи, но търси най-добрия вариант			1	10	4	40	5	50
ОБЩА СУМА	1	10	2	20	7	70	10	100

Таблица 2.7. Причини за работа в зависимост от опита

Причини за работа	Една година		4 години			Обща сума
	хората	%	хората	%		хората	%
1. Да правя това, което обичам			2	20		2	20
2.Работя до пенсия
3. В други предприятия подобна ситуация	1	10	1	10		2	20
4. Като работим, можем да променим нещата			1	10		1	10
5. Ползвам социални помощи
6. работа до съкращаване
Работи, но търси най-добрия вариант	4	40	1	10		5	50
ОБЩА СУМА	5	50	5	50		10	100

В резултат на това 20% от анкетираните определят работата си като любима, като половината от тях са на възраст под 29 години, другата половина на възраст 30-40 години, всички са с висше образование или са в процес на придобиване на такова, и също така работят в компанията повече от 4 години.

Служители, които работят за организацията, но се търсят най-добрият вариант 50% от общия брой анкетирани. От тях 50% са хора до 29 години, предимно с висше образование и работещи в предприятието от една година. Сред тези, които са работили в ОАО "Утренняя звезда" повече от 4 години, само 10% от анкетираните работят по тази причина.

Анкетираните, които смятат, че чрез работа могат да променят ситуацията, са 10% от общия брой служители на отдела. Това са служители на възраст 30-40 години, с висше образование, работещи в предприятието повече от 4 години.

Пасивни служители на отдела (мислят, че ситуацията е идентична и в други организации) 20% от общия брой на анкетираните. В по-голямата си част това са хора с висше образование. Те са разпределени равномерно според броя на отработените години.

Следователно повечето служители в клона търсят по-изгодна възможност за работа. Като се има предвид, че по-голямата част от служителите на предприятието са на възраст под 29 години и имат висше образование или са го получили, основният фактор, който влияе върху причините, които ги мотивират да работят в тази организация, е трудовият стаж.

Въз основа на наблюдение, анализ на работата и анкетиране е изградена схема от форми на стимулиране на персонала. (Приложение А)

Анализът на действителните форми на стимулиране на служителите на отдела позволи да се определи следното.

Като набор от мерки, насочени към повишаване на трудовата активност на работниците, повишаване на ефективността на труда и неговото качество, се използват както морални, така и материални форми на стимули.

Най-значими за служителите са материалните форми на стимули, като заплата, участие в печалбата и допълнителни плащания. Според персонала те са мотивите за подобряване на качеството на работа. Паричният доход е основният стимул сред другите, тъй като най-често се споменава като фактор от първо ниво, като причина за подобряване на представянето. Подобряването и увеличаването на доходите в повечето случаи има стимулиращ ефект, влошаването води до сериозно недоволство.

Организацията също използва допълнителни формистимули, които могат да бъдат отнесени към факторите от второ ниво. Това са образователна помощ, вечери за почивка, представяне на платени дни неработоспособност, отпуски, почивни дни и др.

Повечето служители се интересуват от наличието на стимули от ниво 2, тъй като те търсят главно стабилна позиция в организацията (възможности за обучение, възможност да се разболеят без риск от загуба на работата си и т.н.), както и установяване на положителен климат в екипа (вечери за почивка).

Всеки интервюиран служител отбеляза, че има нужда от повече стимули и в резултат на това беше проведено проучване за определяне на вида, силата и посоката на мотивация на служителите на отдела.

Анкетният въпросник на респондентите е даден в Приложение Б.

Данните от проучването бяха въведени в таблицата за изчисляване на средния резултат на респондентите по мотивационни групи.

Таблица 2.8. Анализ на изискванията

номер на респондента	1 подгрупа				2 подгрупа			Среден резултат	3 подгрупа			4 подгрупа			Среден резултат	Отговор на въпрос номер 49
–	50	55	60	61	52	54	56	–	48	53	58	51	57	59	–	–
1	3	2	2	2	1	1	1	1,7	3	2	3	2	2	2	2,3	2
2	1	2	2	1	1	2	2	1,6	3	1	3	1	2	2	2,0	2
3	2	1	1	1	2	2	1	1,4	3	1	3	1	2	1	1,8	3
4	2	2	2	2	1	1	1	1,6	3	2	3	2	3	2	2,5	2
5	1	2	2	3	2	1	1	1,9	3	3	3	3	2	1	2,5	2
6	1	3	3	3	2	2	2	2,3	3	1	2	1	3	3	2,2	1
7	3	1	2	2	3	1	1	1,8	2	2	3	1	2	2	2,0	3
8	3	2	1	2	2	2	2	2,0	3	1	2	2	2	1	1,8	1
9	2	2	2	1	1	2	1	1,6	3	3	2	3	1	3	2,5	2
10	3	3	2	3	1	1	1	2,0	3	2	2	3	2	2	2,3	2

Получената таблица по силата на мотивацията, посоката на мотивацията и вида на мотивацията

Таблица 2.9. Силата на мотивацията, посоката на мотивацията и нейният тип

номер на респондента	Ч. № групи за мотивация	ср групов резултат	Тип мотивация	ср мотивационен резултат	Силата на мотивацията	Ориентация на мотивацията
1	2	2,3	3	1,8	средно аритметично	Запазване на мотива
2	2	2,0	3	1,7	средно аритметично	Запазване на мотива
3	2	1,8	3	1,4	средно аритметично	Запазване на мотива
4	2	2,5	3	1,8	средно аритметично	Запазване на мотива
5	2	2,5	3	2,1	средно аритметично	Запазване на мотива
6	1	2,3	1	2,1	средно аритметично	Запазване на мотива
7	2	2,0	3	1,7	средно аритметично	Запазване на мотива
8	1	2,0	1	1,8	средно аритметично	Запазване на мотива
9	2	2,5	3	1,8	средно аритметично	Запазване на мотива
10	2	2,3	3	2,0	средно аритметично	Запазване на мотива

В резултат на това третият тип мотивация, който преобладава в огромното мнозинство от 90%, е фокусът върху задоволяване на материални нужди (заплата, просперитет и т.н.), кариерно израстване, възможност за общуване с хора и възможност за спечелване на уважение. Същите 90% имат средна сила на мотивация, насочена към поддържане на съществуващите стимули. Служителите не са били силно мотивирани и фокусирани върху постигането на целите си. Затова администрацията трябва да повиши нивото на интерес на служителите.

10% от анкетираните отбелязват липса на мотивация като такава.

При тази ситуация администрацията трябва да обърне внимание, че хората, водени от стимули, работят много по-ефективно.

Въз основа на въпросника (Приложение Б) респондентите бяха помолени да оценят степента на важност на изискванията и възможността за тяхното удовлетворяване по 10-бална скала.В резултат на това получихме следните данни:

Таблица 2.10. Степента на важност на изискванията и възможността за тяхното удовлетворяване по 10-точкова скала

№	Изисквания към формуляра за кандидатстване	Ранг на важност на изискванията	Ранг на възможността за удовлетворение	отклонение
1	Добри печалби	10	5	5
2	Интересна работа, приятна	7	4	3
3	Възможност за повишение	7	2	5
4	Възможност за облагодетелстване на хората	4	2	2
5	Възможност за получаване на жилище, организиране на дете Детска градина, вземете билет	8	1	7
6	Способността да изпълняваш дълг към обществото, да правиш необходимото	3	2	1
7	Възможност за подобряване на уменията и знанията	6	4	2
8	Способността да се произвеждат продукти, които се търсят	3	1	2
9	Възможност да спечелите уважение	8	7	1
10	Осигурете богатство, получете това, което искате	10	4	6
11	Възможност за общуване с хора	7	5	2
12	Възможност да приложите своите знания и умения	5	4	1
13	Бъдете независими в работата, сами решавайте какво да правите	6	1	5

В хода на горните данни става очевидно, че най-голямата разлика между важността на изискванията на служителите и възможността за тяхното удовлетворяване се е развила в изискванията за материално благосъстояние, за възможността за участие във вземането на решения процес, както и за възможността за кариерно израстване.

Въз основа на това се предлага ОАО "Утринна звезда". интегрирана системамотивация на персонала за задоволяване на идентифицираните потребности.

Използването на тези методи ще повиши степента на удовлетворение и интерес на персонала към подобряване на резултатите от работата, както и ще промени мотивите за постигане и ще увеличи силата на мотивацията на служителите.

Таблица 2.11. Мотивация на служителите

№	Компоненти на мотивацията	Инструменти, методи	Цели на мотивацията
1	Кадрова политика	Преместване на служители между отдели, овладяване на свързани професии	Вътрешнопроизводствена мобилност и гъвкавост при прилагане на професионални квалификации
2	Участие във вземането на решения	Делегиране на отговорност, доброволно участие във вземането на решения	Участие в делата на организацията, поемане на отговорност от служителите
3	Организация на работното място	Психологически елементи, условия на работа (цветов дизайн на интериора на офиса)	Удовлетворение от работата
4	Гъвкаво адаптиране на работното време	Плъзгащ се работен график, увеличена ваканция за служителите	Отговорно използване на работното време
5	Оценка на персонала	Оценка на поведението и работата на служителите чрез методи за нематериално стимулиране	Положително влияние върху поведението на личността
6	Системата за участие в разпределението на печалбата	Колегиално решение % от бонуса за изпълнение	Съсредоточете се върху корелацията на разходите и резултатите
7	Форми на социални помощи	Застраховка живот, застраховка злополука	Усещане за социална сигурност от служителите

Заключение

В тази статия бяха разгледани теоретичните аспекти на трудовата мотивация на персонала в организацията, формулирани са целите и задачите, мястото и ролята на трудовата мотивация в системата за управление на персонала.

Уместността на избраната тема не е под съмнение, т.к. В хода на изучаването на теоретичните аспекти на темата и провеждането на практически изследвания е безспорно, че трудовата мотивация заема едно от водещите места в системата за управление на персонала като цяло.

Когато планира и организира работата, ръководителят определя какво точно трябва да направи тази организация, кога, как и кой според него трябва да го направи. Ако изборът на тези решения е направен ефективно, мениджърът получава възможност да координира усилията на много хора и съвместно да реализира потенциала на група работници. Въпреки това, на практика мениджърите често погрешно вярват, че ако определена организационна структура или определен вид дейност „работи“ добре на хартия, тогава те също ще „работят“ добре в живота. Но това далеч не е вярно. Лидерът, за да се придвижи ефективно към целта, трябва да координира работата и да принуди хората да я направят.

Управлението на персонала на настоящия етап е от особено значение: то ви позволява да обобщите и реализирате цял набор от въпроси за адаптиране на индивида към външни условия, като вземете предвид личния фактор при изграждането на система за управление на персонала на организацията.

В хода на теоретичните изследвания беше установено, че системата за трудова мотивация трябва да отчита елементите на всички разгледани в гл. 1 теории за мотивацията, тъй като днес няма нито една правилна теория за мотивацията. Следователно, както и в теорията на управлението като цяло, е необходимо да се вземат предвид ситуационните фактори и в съответствие с тях да се мотивират служителите да подобряват работата.

Въз основа на проведеното изследване са направени следните изводи:

1. Основният стимул за подобряване на производителността са заплатите и другите форми на финансови стимули(бонуси, финансова помощ и др.)

2. В допълнение към материалния интерес служителите на организацията изразяват своите желания:

Възможност за кариерно израстване

Наличие на допълнителни социални гаранции

Похвала и признание за професионални успехи

Възможност за участие в процеса на вземане на решения

Приемане на дял от отговорността

Възможност да спечелите уважение в екипа

Възможност да се реализираш

Способност за общуване с хора и др.

Удовлетворяването на мотивационните потребности е по-ефективно и по-евтино за организацията от тяхното неудовлетворяване. За да определи как и в какви пропорции е необходимо да се прилагат методите и инструментите за мотивация, администрацията трябва да знае какви са нуждите на нейните служители. Лидерът трябва внимателно да наблюдава своите подчинени, за да реши какви нужди се променят и не може да се очаква един и същ мотив да работи ефективно през цялото време.

Бързо развиващото се производство не оставя време на съвременния мениджър да трупа опит чрез проба-грешка. Освен това днес, когато технологиите са от голямо значение за бизнеса, мениджърът трябва да овладее теорията на управлението, което му позволява ефективно да управлява организацията. Една от важните части на управлението е мотивацията. Условия и механизми за задоволяване на мотивационни потребности – физически, икономически, социални и др. са многобройни и някои от тях са изброени в този документ. С тяхна помощ можете да постигнете добро лидерство и устойчив растеж на организацията.

Списък на използваните източници

1. Андреев Г.М. Социална психология– М.: МГУ. 1999 г
2. Weil P. Изкуството на управлението - М .: Новини, 1993
3. Веснин В.Р. Практическо управление на персонала: ръководство за работа с персонала - М .: Юрист, 1998
4. Веснин В.Р. Управление за всеки. - М.: Адвокат, 1994
5. Громова О.Н. и др. Организация на управленския труд. - М.: GAU, 1993
6. Dessler G. Управление на персонала. - М.: "БИНОМ", 1997 г
7. Дятлов В.А. Управление на персонала. - М.: "ПРИОР", 1998 г
8. Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. Отдел Човешки ресурси. – М.: Дело, 1993
9. Кибанов А.Я. Организация на управлението на персонала в предприятието. - М.: GAU, 1994
10. Маслов Е.В. Управление на персонала на предприятието. ― М.: Инфра-М, 1998
11. Мескон и др.. Основи на управлението. – М.: Дело, 1992
12. Управление на организацията./ Ред. З.П. Румянцева. М.: Инфра-М, 1995
13. Основи на управлението на персонала. / Ед. Б.М. Генкина и други - М .: висше училище, 1996
14. Старобински E.E. Как да управляваме персонала. - М .: "Интел-Синтез", 1995 г
15. Управление на персонала на организацията. / Ед. И АЗ. Кибанова - М .: Инфра-М, 1998.

Дипломна работа на тема "Психологически аспекти на трудовата мотивация"актуализиран: 2 декември 2018 г. от: Научни статии.Ru

Важна функция на управлението е функцията на организацията, която се състои в установяване на постоянни и временни връзки между всички отдели на компанията, определяне на процедурата и условията за функциониране на фирмите. Организацията като процес е функция на координиране на много задачи.

Функцията на организацията се осъществява по два начина: чрез административно-организационно управление и чрез оперативно управление.

Административното и организационно управление включва определяне на структурата на компанията, установяване на взаимоотношения и разпределение на функциите между всички отдели, предоставяне на права и установяване на отговорности между служителите на управленския апарат.

Оперативното ръководство осигурява функционирането на дружеството в съответствие с утвърдения план. Състои се в периодично или непрекъснато сравняване на реално получените резултати с планираните от плана резултати и тяхното последващо коригиране. Оперативното управление е тясно свързано с текущото планиране.

Има два основни аспекта на организационния процес:

1. Делегиране на правомощия.

Под организационна структура на фирмата се разбира нейната организация от отделни подразделения с техните взаимовръзки, които се определят от целите, поставени пред фирмата и нейните подразделения и разпределението на функциите между тях. Организационната структура предвижда разпределението на функциите и правомощията за вземане на решения между ръководителите на компанията, които отговарят за дейността на структурните звена, които съставляват организацията на компанията.

Основните проблеми, които възникват при развитието на управленските структури са: установяване на правилни взаимоотношения между отделните звена, което е свързано с определянето на техните цели, условия на труд и стимули; разпределение на отговорността между ръководителите; избор на конкретни управленски схеми и последователност от процедури за вземане на решения; организация на информационните потоци; избор на подходящи технически средства.

Проблемът за подобряване на организационната структура на управлението включва изясняване на функциите на звеното, определяне на правата и задълженията на всеки ръководител и служител, премахване на многоетапното дублиране на функции и информационни потоци. Основната задача тук е да се подобри ефективността на управлението.

Организационната структура е насочена предимно към установяване на ясни взаимоотношения между отделните подразделения на компанията, разпределението на правата и отговорностите между тях. Той реализира различни изисквания за подобряване на системите за управление, изразени в определени принципи.

Организационната структура на компанията и нейното управление непрекъснато се променят, подобрявайки се в съответствие с променящите се условия. Най-важните фактори, обуславящи необходимостта от структурно преструктуриране на предприятията са следните:

– ускорено разработване на нови видове продукти под влияние на науч
технически прогрес в условията на нарастваща конкуренция;

– интензивно въвеждане на най-съвременни технологии;

- систематично въвеждане на нови методи за организация и управление на производството, основаващи се на активното използване на компютърни технологии.

Организацията като процес е функция за координиране на много задачи: има два основни аспекта на организационния процес:

1. Разделяне на организацията на подразделения според цели и стратегии.
2. Делегиране на правомощия.

Делегирането, като термин, използван в теорията на управлението, означава прехвърляне на задачи и правомощия на лице, което поема отговорност за тяхното изпълнение.

Организационна структура по продукти.

Това включва създаването в структурата на компанията на независими бизнес единици - производствени отдели, фокусирани върху производството и маркетинга на специфични видове продукти. При което

планира се да се специализират производствени отдели в компанията майка за определени видове или групи продукти и да им се прехвърли правомощията за управление на производството и маркетинга дъщерни дружества. Функционалните служби на производствените отдели едновременно поддържат тесни контакти със съответните централни служби, като получават инструкции от тях по всички въпроси за провеждане на единна политика и координиране на дейността в рамките на фирмата като цяло.

Тъй като самият производствен отдел действа като център за печалба, той упражнява не само финансов, но и оперативен контрол върху дейността на предприятията в глобален мащаб. Този контрол често се упражнява чрез съвместни или взаимосвързани дирекции, допълнени от пътувания на ръководителя на производството до конкретни дъщерни дружества.

Организационна структура по региони

Предполага се, че управленската отговорност за дейността на ТНК се разпределя между независими звена. Тези подразделения по отношение на съдържанието и характера на своята дейност могат да действат като производствени отдели и да бъдат център на печалба и отговорност. Те координират дейността на дъщерни дружества и производствени компании за всички видове продукти. Отделът се ръководи от мениджър, който се отчита пряко на висшето ръководство и осъществява дейността си в тесен контакт с всички централни служби. Той може да има в свое подчинение ръководители на отделни отдели.

1. смесена структура.

Предполага комбинация от различни видове организационни управленски структури.

Най-честата комбинация от отраслов и регионален принцип в изграждането на организационната структура. Тази структура е най-често срещаната. Това отразява общите закономерности на развитие на производствения процес в съвременните условия, което изисква интегриран подход към формирането на организационната структура на компанията, като се вземе предвид обхващането на всички страни, области и области на дейност. При тези условия съчетанието на отраслови и регионални аспекти най-пълно задоволява нуждите от развитие на компанията.

контрол

Контролът е систематично наблюдение на изпълнението на плановете, задачите и резултатите от стопанската дейност, осигурявайки обратна връзка с контролирания обект с помощта на информация. Счетоводството и контролът са необходими за управлението на плановата, финансовата, производствената и трудовата дисциплина в предприятието. Контролът като основна функция на управлението съчетава всички видове управленски дейности, свързани с формирането на информация за състоянието и функционирането на контролния обект (счетоводство), изучаването на информация за процесите и резултатите от дейността (анализ), работата по диагностика и оценка на процесите на развитие и постигането на целите. Процесът на контрол се състои в определяне на стандарти, промяна на реално постигнатите резултати и извършване на корекции, ако постигнатите резултати се различават съществено от установените стандарти. С помощта на контрола мениджърът идентифицира проблемите, техните причини и предприема активни мерки за коригиране на отклоненията от целта и плана за дейност.

Има три основни вида контрол: предварителен, текущ и окончателен.

Предварителният контрол обикновено се осъществява под формата на определени политики, процедури и правила. На първо място, това се отнася за трудовите, материалните и финансовите ресурси.

Текущият контрол се извършва, когато работата вече е в ход и обикновено се извършва под формата на контрол върху работата на подчинен от неговия непосредствен ръководител. Окончателният контрол се извършва след приключване на работата или изтичане на определеното за нея време.

Текущият и финалният контрол се осъществяват на база обратна връзка. Системите за управление в организациите имат отворена обратна връзка, тъй като мениджърът, който е външен елемент по отношение на системата, може да се намесва в нейната работа, променяйки както целите на системата, така и естеството на нейната работа.

В процеса на контрол има три ясно разграничими етапа: разработване на стандарти и критерии, сравнение на реалните резултати с тях и приемане на необходимите коригиращи действия. На всеки етап се прилага набор от различни мерки.

Първият етап от процеса на контрол е определянето на стандарти, т.е. конкретни, измерими цели, които имат времеви ограничения. Управлението изисква стандарти под формата на показатели за ефективността на обекта на управление за всички негови ключови области, които се определят по време на планирането.

На втория етап на сравнение на показателите за функциониране с зададените стандарти се определя мащабът на допустимите отклонения. В съответствие с принципа на изключване, само значителни отклонения от дадените стандарти трябва да задействат системата за контрол, в противен случай тя ще стане неикономична и неустойчива.

Следващата стъпка - измерването на резултатите - обикновено е най-трудната и скъпа. Чрез сравняване на измерените резултати с предварително определени стандарти, мениджърът е в състояние да определи какви действия трябва да бъдат предприети. Такива действия могат да включват промяна на някои вътрешни системни променливи, промяна на стандарти или ненамеса в работата на системата. За да може управлението да изпълни истинската си задача, т.е. за да постигне целите на организацията, тя трябва да притежава няколко важни свойства.

Контролът е ефективен, ако има стратегически характер, насочен към постигане конкретни резултатинавременна, гъвкава, проста и икономична. Когато организациите извършват своя бизнес на чужди пазари, контролната функция придобива допълнителна степен на сложност. Контролът в международен мащаб е особено труден поради Голям бройразлични сфери на дейност и комуникационни бариери. Ефективността на контрола може да се подобри, ако периодично се провеждат срещи на отговорните ръководители в централата на организацията и в чужбина. Особено важно е чуждестранните мениджъри да не бъдат ангажирани с решаването на проблеми, които са извън техния контрол.

Както бе споменато, във връзка с развитието на обществото и производствената система се появиха нови функции. И днес към основните функции са добавени мотивация, стимулиране, хуманизация и корпоративност.

Мотивация

Когато планира и организира работата, ръководителят определя какво точно трябва да направи тази организация, кога, как и кой според него трябва да го направи. Ако изборът на тези решения е направен ефективно, мениджърът получава възможност да приложи решенията си в действие, прилагайки на практика основните принципи на мотивацията.

Мотивацията като основна функция на управлението се свързва с процеса на насърчаване на себе си и другите хора да работят чрез формиране на мотиви за поведение за постигане на личните цели на организацията. изследването на човешкото поведение на работното място дава някои общи обяснения на мотивацията и ви позволява да създавате прагматични модели на мотивация на служителите на работното място.

Мотивът е мотив, причина за действие. Възможно е да се подтикне към дейност чрез обогатяване на идеи, ... воля, знания, определяне на размера на възнаграждението, обвързването му с резултата от дейността, както и идентифициране на ценностната система на човека, задоволяване на потребността от власт, в зависимост от способността на човека да влияе на други хора. Различните теории за мотивацията се разделят на две категории: съдържание и процес. Съдържателните теории за мотивацията се опитват преди всичко да идентифицират нуждите, които мотивират хората да действат, особено когато определят обхвата и съдържанието на работата. За да разберем значението на теорията за съдържанието и мотивацията на процеса, първо трябва да разберем значението

фундаментални понятия: нужди и награди.

Потребностите са съзнателното отсъствие на нещо, което предизвиква импулс за действие. Първичните потребности са заложени генетично, а вторичните се развиват в процеса на познание и натрупване на житейски опит. Нуждите не могат да бъдат пряко наблюдавани или измерени. За тяхното съществуване може да се съди само по поведението на хората. Потребностите служат като мотив за действие. Нуждите могат да бъдат посрещнати с награди. Наградата е нещо, което човек смята за ценно за себе си. Мениджърите използват външни награди (парични плащания, промоции) и вътрешни награди (усещане за успех при постигане на цел) чрез самата работа. Теорията на мотивацията е специална област на знанието, която се формира последователно от началото на 20 век.

Според теорията на Маслоу, пет основни типа потребности (физиологични, сигурност, социални, успех, себеизразяване) образуват йерархична структура, която като доминанта определя човешкото поведение. Потребностите на по-високите нива не мотивират човек, докато потребностите на по-ниското ниво не бъдат поне частично удовлетворени. Тази йерархична структура обаче не е абсолютно твърда и строга. Съдържателните теории за мотивацията се основават на потребностите и свързаните с тях фактори, които определят поведението на хората. Процесните теории разглеждат мотивацията по различен начин. Те анализират как човек разпределя усилията за постигане на различни цели и как избира определен тип поведение. Процесните теории не оспорват наличието на потребности, но смятат, че поведението на хората се определя не само от тях. Според процесните теории, поведението на индивида също е функция на неговите възприятия и очаквания, свързани с дадена ситуация, и възможните последствия от типа поведение, което е избрал.

Има три основни процесни теории на мотивацията: теория на очакванията, теория на справедливостта и моделът на Портър-Лоулър.

Теорията на очакванията се основава на предположението, че човек насочва усилията си към постигане на цел само когато е сигурен, че има голяма вероятност да задоволи нуждите си или да постигне целта чрез това. Мотивацията е функция на фактора очакване „разходи за труд – резултати“, очаквания – „резултати – награда“ и валентност (т.е. относителна степен на удовлетворение). Най-ефективната мотивация се постига, когато хората вярват, че усилията им определено ще им позволят да постигнат целта и ще доведат до особено ценна награда. Мотивацията отслабва, ако вероятността за успех или стойността на наградата не се оценяват високо от хората.

Теорията за справедливостта предполага, че хората субективно оценяват съотношението на възнаграждението към изразходваните усилия и го сравняват с това, което според тях са получили други работници за подобна работа. Несправедливото, според техните оценки, възнаграждение води до появата на психологически стрес. Като цяло, ако човек смята работата си за подценена, той ще намали изразходваните усилия. Ако той смята работата си за надценена, тогава той, напротив, ще остави количеството изразходвани усилия на същото ниво или дори ще го увеличи. Широко поддържаният модел на Портър-Лоулър се основава на факта, че мотивацията е функция на нуждите, очакванията и възприятието на служителите за справедливо възнаграждение. Изпълнението на един служител зависи от положените от него усилия, неговите характеристики и възможности, както и оценката му за ролята му. Количеството изразходвани усилия зависи от оценката на служителя за стойността на наградата и увереността, че тя ще бъде получена. Според модела на Портър-Лоулър производителността на труда продължава удовлетворението, а не обратното, както вярват привържениците на теорията за човешките отношения.

Стимулиране

Стимулирането е функция, свързана с процеса на активиране на дейността на хората и трудовите колективи, осигурява на служителите увеличаване на резултатите от тяхната работа. Тази функция се използва за морално и материално стимулиране на служителите в зависимост от качеството и количеството на вложения труд. В допълнение, тази функция осигурява интерес за постигане на висока ефективност на цялото предприятие. Това включва създаването на условия, при които в резултат на активна трудова дейност служителят ще работи по-ефективно и по-продуктивно, т. ще извърши повече работа, отколкото е уговорено предварително. Тук стимулирането на труда създава условия за осъзнаване на работника или служителя, че може да работи по-продуктивно и възникване на желание, което от своя страна поражда необходимост да работи по-продуктивно. Тези. появата на мотиви на служителите за по-ефективна работа и прилагането на този мотив (мотиви) в процеса на труда.Въпреки че стимулите насърчават човек да работи, те сами по себе си все още не са достатъчни за продуктивна работа. Системата от стимули и мотиви трябва да се основава на определена база - нормативното ниво на трудова дейност. Самият факт, че служителят встъпва в трудово правоотношение предполага, че той трябва да изпълнява определен кръг от задължения срещу предварително уговорено възнаграждение. В тази ситуация все още няма място за стимули. Тук в сферата на контролираната дейност работят мотивите за избягване, свързани със страха от наказание за неизпълнение на изискванията.

Трябва да има поне две такива наказания, свързани със загубата на материални блага: частично изплащане на трудовото възнаграждение или прекратяване на трудовото правоотношение. Служителят трябва да знае какви изисквания му се налагат, какво възнаграждение ще получава при стриктното им спазване, какви санкции следват при нарушаването им.

Дисциплината носи елементи на принуда, ограничаване на свободата на действие. Границата между контрол и стимулация обаче е условна и подвижна, т.к. служител със силна мотивация има самодисциплина, навик съвестно да изпълнява изискванията и да ги третира като собствени норми на поведение. трудовите стимули са ефективни, ако властите са в състояние да постигнат нивото, за което плащат. Целта на стимулите е не само да насърчи човек да работи като цяло, но и да го насърчи да прави по-добре (повече) това, което се дължи на трудовите отношения.

Според вида на потребностите, които стимулите задоволяват, последните могат да бъдат разделени на вътрешнии външен. Първите включват чувство на самоуважение, удовлетворение от постигането на резултати, усещане за съдържанието и значимостта на работата, „луксът на човешкото общуване“, възникващ в процеса на извършване на работа, и други. Те също могат да бъдат наречени морални стимули. Външното възнаграждение е това, което се предоставя от компанията в замяна на извършената работа: заплати, бонуси, повишения, символи на статус и престиж, похвала и признание, различни предимства и стимули. Могат да се нарекат още парични и материално-социални стимули.

Система за стимулиране на труда:

Материални парични стимули

Парие най-очевидният и най-използваният начин, по който една организация може да възнагради служителите.

Материални и социални стимули

Те включват:

- създаване на необходимите условия за високопроизводителен труд. Тези условия включват: оптимална организация на работното място, липса на разсейващи шумове (особено монотонни), достатъчно осветление, темп, работен график и др.

- възможността за отдалечаване от монотонния към по-интересен, творчески, смислен трудов процес. Някои разбират монотонността като обективна характеристика на самия трудов процес, докато други разбират само психическото състояние на човек, което е следствие от монотонността на работата.

– стимулиране на свободното време. В резултат на липсата на свободно време много служители работят с чувство на хронична умора и изпитват постоянно нервно-емоционално претоварване.

- Подобряване на взаимоотношенията в екипа.

Вътрешните условия за създаване на психологически микроклимат в екип, който има благоприятен ефект върху състоянието на служителите, включват авторитета и личностните черти на лидера, неговия стил на лидерство, съвместимостта на членовете на екипа по отношение на характери, ценностни ориентации, емоционални и други свойства, наличието на влиятелни лидери в неформални групи и отношението на тези лидери към производствените задачи, стоящи пред екипа и др.

Кариерно развитие.

Един от най-ефективните стимули, т.к Първо, това увеличава заплатата; второ, кръгът от правомощия се разширява и съответно служителят се включва във вземането на важни решения; трето, степента на отговорност се увеличава, което кара човек да работи по-ефективно и да избягва грешки и грешки; Четвърто, подобрява достъпа до информация. 3.

Морални и психологически стимули.

Тези стимули са насочени към мотивацията на човек като личност, а не само към механизъм, предназначен да изпълнява производствени функции. За разлика от гореописаните стимули, моралните стимули са вътрешни стимули, т.е. те не могат да засегнат пряко човек.

Хуманизацията отразява социалния характер на управлението и ролята на човешкия фактор като обект на управление.

Хуманизацията засяга етиката на дейността, естеството и механизмите на въздействие като една от страните на човешката социална дейност. С помощта на хуманизиращата функция се формира и развива културата на компанията, културата на управление.

Корпоративност - нова функция на управление включва дейности за формиране на атмосферата на компанията, нейния социално-психологически климат.