Lahkuminek 

Nafta- ja gaasiettevõtte tegevusriskide juhtimine. Miks on vaja ettevõtte riskikaarti ja kuidas seda koostada. Riskijuhtimise meetodite klassifikatsioon

Finantsriskide tuvastamise ja hindamise käigus kasutatakse erinevaid graafilisi meetodeid, mis annavad visuaalse ülevaate riskide jaotusest ajas, tegevusliigis, äriprotsessi etappides, ruumis (näiteks ruumide kaupa), tuvastatud kahju suuruse järgi jne. Kuid kõige universaalsem info visualiseerimise tööriist, mida riskijuhtimises laialdaselt kasutatakse, on nn riskikaart. See on üles ehitatud mõõtmisprotsessi käigus saadud riskide ning nende kvalitatiivsete ja kvantitatiivsete tunnuste registri alusel. Riskikaardi saab koostada kas kogu organisatsiooni või mis tahes osakonna kohta. Lisaks saab koostada riskikaardid organisatsiooni tegevuse suuna või eraldi projekti või programmi jaoks.

Enamik lihtsad kaardid riskid on tavaliselt esitatud tabelivorm. Juhtudel, kui riskide mõõtmiseks kasutatakse kvalitatiivseid ja kvantitatiivseid tõenäosuse ja tagajärgede skaalasid, kasutatakse maatriksriskikaarte. Maatriksriskikaart on piiratud arvu organisatsiooni riskide graafiline ja tekstiline kirjeldus, mis paikneb ristkülikukujulises tabelis, mille ühel teljel on märgitud mõju tugevus või riski olulisus ja teisel selle esinemise tõenäosus või sagedus. Juhtudel, kui riskide mõõtmiseks kasutatakse kvalitatiivseid ja kvantitatiivseid tõenäosuse ja tagajärgede skaalasid, jagatakse kogu riskide ring lahtritesse. Sest väline sarnasus Seda riskikaarti nimetatakse mõnikord "maatriksiks".

Üldiselt on riskikaardi koostamise metoodikad sama erinevad kui ettevõtete riskid. Riskikaardi koostamine võib toimuda nii riskijuhtimissüsteemi juurutamise osana kogu organisatsiooni tasandil kui ka eraldi riskijuhtimisülesannete ringi lahendamiseks. Meetodid, mida konsultandid (eksperdid) riskikaardi koostamisel kasutavad, hõlmavad intervjuu , vormistatud Ja mitteametlikud küsimustikud arvustuste jaoks Ja tööstusuuringud , ettevõtte dokumentatsioonikomplekti ja numbriliste hindamismeetodite analüüs ja nii edasi.

Konsultantide (ekspertide) meeskonna koosseis on riskide kaardistamise protsessi õnnestumiseks väga oluline. Professionaalsete konsultantide töö tegemisel kuuluvad meeskonda (töörühma) tavaliselt need spetsialistid, kellel on kogemused ja asjatundlikud teadmised. Kogemus näitab, et meeskond töötab tõhusalt, kui see koosneb kuuest kuni kümnest inimesest. Ainult analüüsi piiride määratlemisega saate kindlaks teha, kes meeskonda kaasatakse. Ettevõtte finantsriskide kaardi koostamisel peab meeskonda kuuluma finantsosakonna juht, juriidilise, kontrolli, GG osakonna juhataja jne. Analüüsi nõutav detailsusaste on iga riski puhul spetsiifiline ja varieerub ühelt riskilt teisele, vaid sõltub peamiselt organisatsiooni eesmärkidest.

Kaardistamine on keeruline protsess, mis hõlmab paljusid konkreetseid tegevusi, kuid üldiselt hõlmab see tuvastatud riskide visualiseerimist. Riskide tuvastamine hõlmab finantsriskide analüüsi, mille eesmärk on riskide tuvastamine ja hindamine.

Tuletagem meelde, et tuvastamine on riskianalüüsi esimene ja üks peamisi etappe. Riskide tuvastamise tulemused võimaldavad kirjeldada ja koostada riskiregistrit. Riski hindamine hõlmab riski peamiste kvalitatiivsete ja kvantitatiivsete parameetrite (suuruse) kindlaksmääramist (arvutamist).

Riskide tuvastamise ja hindamise tulemused kantakse finantsriskide kaartidele. Finantsriskide kaardi (edaspidi Kaart) koostamiseks tuleb läbida järgmised järjestikused sammud ning täita kõik alljärgneva tabeli veerud (tabel 2.6).

Peal esialgne etapp identifitseerimine eeldab riskiomaniku (riski subjekti) valik. Meie kaardil on see joon - töö nimetus.

Nn riskiomanikud (inglise keelest - riskiomanikud) – Need on töötajad, spetsialistid, kellele juht annab ülesandeks jälgida mõne konkreetse riski vallandajaid, samuti juhtida reageerimisprotseduure selle riski ilmnemisel. Töötajatest saavad riskiomanikud konkreetse probleemiga seotud eriteadmiste tõttu või seetõttu, et neil on teatud risk konkreetse riski üle.

Siin valitakse töötaja ametikoht ja tuvastatakse tema tegevuste liigid ja nende tegevustega seotud juhtimisobjektid. Sisestame valitud tegevuse tüübi veerg 2 Kaardid.

Suurenenud finantsriskiga subjektide rühma kuuluvad need, mida iseloomustavad:

  • oluliste rahaliste ressursside jaotamisega seotud volituste olemasolu;
  • kõrge aste nende töö spetsiifikast tingitud tegevusvabadus;
  • kontaktide kõrge intensiivsus organisatsioonide ja nende esindajatega.

Järgmine samm on loendi määratlemine töökohustused kõrge finantsriskiga. Riskide väljaselgitamine ja hindamine toimub konkreetse töökohustuste loetelu järgi suure finantsriskide tõenäosusega.

3. veerg kaardid hõlmab töötingimuste arvestamist ja analüüsi. Tavaliselt eristatakse järgmisi tingimusi:

FINANTSRISKI KAART nr____________________

Osakond: __________________________________________________________

Töö nimetus: ____________________________________________________

Täidetud

(üksuse juht) (allkiri) (Perenimi I. O.) (kuupäev) KOKKULEPPEL

Organisatsiooni (divisjoni) juht _________________________________________________________________

______________________________________________________________________

  • (EKSPERT/KONSULTANT)
  • tavaline (planeeritud tegevused) – tähistatakse tähega “N”;
  • hädaolukord (intsidendid ja muud hädaolukorrad) – tähistatakse tähega “A”.

Valitud tegevustega seotud teatud tüüpi finantsriskide tuvastamine on kirjendatud veerg 4 Kaardid.

Tuvastatud riske kirjeldatakse ja dokumenteeritakse finantsriskide registri vormis (tabel 2.7).

Tabel 2.7

Finantsriskide register

Riskiobjekt

Riski nimi

Riski kirjeldus

Riskifaktor

P

Count 5 Kaardid hõlmab olemasolevate meetmete väljaselgitamist ohtude mõju vastu (eeskirjad, meetmed) valitud tegevuse (töö) jaoks. Ohtudega kokkupuutumise vastased meetmed hõlmavad järgmist:

  • koolitus ja täiendõpe finantsriskide minimeerimise alal;
  • töökohtade sertifitseerimise läbiviimine;
  • töökohtade sertifitseerimise läbiviimine vastavalt töötingimustele;
  • rakendatud standardite, normide, eeskirjade testimine;
  • kontrollidega hõlmamata äriprotsesside valdkondade tuvastamine;
  • ebatõhusate kontrollide tuvastamine;
  • uute finantsriskide näitajate kasutuselevõtt;
  • muud sarnased meetmed.

Organisatsioonis toimunud intsidentide (äriline altkäemaks, ametivõltsimine, siseteabe kauplemine, võimu kuritarvitamine jne) tuvastamine täidetakse veerg 6 Kaardid. Info juhtumite kohta on koondatud esitatud tabelisse (tabel 2.8).

Tabel 2.8

Teave vahejuhtumite kohta

Ohtliku sündmuse tõsiduse kirjeldus (eeldatav – statistika puudumisel) ohu võimalikust mõjust (veerg 7 kaardid) võttes arvesse olemasolevate meetmete rakendamist selle mõju vastu (finantsriskide minimeerimise standardid).

Kõige keerulisem samm on riski hindamine. Tuvastatud ohuga seotud riskihinnang registreeritakse veerud 7–10 Kaardid.

Tuvastatud ohuga seotud riski hinnatakse järgmise valemi abil:

kus P on risk; T – kahjustuse raskusaste; – ohu esinemise tõenäosus; – kokkupuude ohtudega.

Kahju raskusastet (T) hinnatakse punktisüsteemis (näiteks kümnepallisüsteemis) ja täidetakse tabelina (tabel 2.9).

Tabel 2.9

Kahju raskus T

Iseloomulik

Pankrot

Esmase finantsdokumendi kaotamine

Kahju raskusaste määratakse kaardistamist läbi viiva töörühma eksperthinnanguga. Nad määravad raskusastme ja määravad punkte äriüksuse spetsiifika alusel. Seetõttu on näiteks välisvaluutas tehingute tegemise litsentsi tühistamisest tulenev kahju mõne organisatsiooni jaoks 9 punkti ja teiste, mittepõhiorganisatsioonide jaoks, palju väiksem.

Kahju tekkimise tõenäosust (B) arvestavad eksperdid ohu esinemise tõenäosuse ja ohuga kokkupuutumise seisukohalt ning see täidetakse järgmises tabelivormis (tabel 2.10).

Tabel 2.10

Kahju tekkimise tõenäosus B

Ohu esinemise tõenäosus, B1

Kokkupuude ohuga, B2

1 üritus päevas

Alates 90% tööajast

1 üritus kuus või vähem

80-90% tööajast

1 sündmus kvartalis

70-80% tööajast

1 üritus poolaastas

60-70% tööajast

1 sündmus 9 kuu jooksul

50-60% tööajast

1 sündmus 1 aasta jooksul

40-50% tööajast

1 sündmus kahe aasta jooksul

30-40% tööajast

1 sündmus 3 aasta jooksul

20-30% tööajast

1 sündmus 4 aasta jooksul

10-20% tööajast

1 sündmus 5 aasta jooksul

Kuni 10% tööajast

Lisaks peavad tuvastatud riskid olema sorteerida. Vaatame tegelikku sorteerimistehnikat suur kogus riske, mis on end tõestanud sadades ettevõtetes. Seda kasutab ja propageerib aktiivselt riskijuhtimise erihuvirühm ( RMSIG ) projektijuhtimise instituudist. Meetodi olemus on riskide jaotamine spetsiaalse kaardi (selle teine ​​nimi on PI- maatriks). Kaart peaks välja nägema nagu tabelis näidatud. 2.11. Tavaliselt jaotatakse kõik tuvastatud riskid riskimeeskonna liikmete vahel. Reeglina vastutab riski eest see, kes riski tuvastas (allikas märgitud aadressil RMC- kaart). Menetluses mitteosalejate tuvastatud riskid jagatakse võrdselt kõigi teiste osalejate vahel. Seejärel jagavad osalejad oma riskid kindlatele ruutudele, s.t. reastada nende riskide tõenäosused ja mõjuastmed.

Tabel 2.11

Riskide sorteerimise kaart

Tõenäosus

Mõju tase

Võib osutuda vajalikuks parandada riskide tõenäosust ja mõju käsitlevate üksikotsuste kvaliteeti. Soovitatav on meeskonnaliikmetele jagada erinevat värvi markereid ja paluda neil pärast kõigi riskide ülevaatamist ära märkida need, millega nad ei nõustu ja mis nende hinnangul vajavad eraldi läbirääkimist. Seejärel arutatakse märgistatud riske ja tehakse asjakohased muudatused. Selle etapi lõpus loetakse iga riski tõenäosus ja mõju projektile kindlaks tehtud ning RMC- kaardid, sisestatakse antud riski tõenäosus ja mõju määr.

Lisaks riskisorteerimise protseduurile peavad need olema levitada need. määratleda R.R. (inglise keelest - riskide järjestus) iga riski kohta. Määramise valem R.R. Kas see on:

R.R. = Riski tõenäosus (IN) × Riski kokkupuude ( Y ).

See samm kordab riskide sorteerimist kaardil, kuid eksperdid soovitavad seda teha, kuna seda läheb tulevikus vaja. Seejärel saate määrata, millised riskid riskijuhtimisprotsessi kaasatakse. Riskide loetelu väärtuse järgi R.R. võimaldab teil neid sorteerida. Nii saab edasisest analüüsist eemaldada riskid, mille esinemise tõenäosus on väga väike või millel on projektile väga väike mõju.

Selles etapis on kõige olulisem otsustada riskide läviväärtuste üle, mida edaspidi kaalutakse. See keeruline küsimus, mille kohta on raske konkreetseid soovitusi anda. Siin mängib tohutut rolli projektijuhi kogemus, aga ka riskitasemed, mida ettevõttes lävenditena aktsepteeritakse. Kui ettevõte on võtnud projekti maksimaalseks riskitasemeks 70, siis kõik riskid, mis on R.R. üle 45–50 tuleks pidada oluliseks. Kõik riskid, mis on R.R. alla 45–50, on dokumenteeritud, kuid neid ei panda riskijuhtimistöösse. Tuvastatud riskid järjestatakse, nende kirjalik kirjeldus koostatakse, mis kantakse spetsiaalsesse tabelisse (tabel 2.12). Sarnase tabeli täidab iga ekspert.

Tabel 2.12

Riskide järjestuse kaart

Riskiobjekt

Riski nimi

Riskifaktor

Esinemise tõenäosus

Kahju riskist

Riskindeks (I r = B × Y)

P

Riskide tuvastamise ja hindamise tulemused sisestatakse juhtkonnale esitamiseks kaartidesse. Identifitseeritud, sorteeritud ja järjestatud riskid sisestatakse lõpliku kaardi esimesse versiooni korruptsiooniriskid. Tegelikult oleme osa sellest tööst tabelit täites juba ära teinud. 2.6.

Visuaalsema esituse saamiseks sisestatakse tuvastatud ja sorteeritud riskid maatriksi riskikaardile. Olenevalt ohuastmest eristatakse mitut riskikategooriat. Kategooriate arv vastab uuringu vajadustele. Alustuseks võite kasutada allolevat tabelit. 2.13. See aitab kindlaks teha Kõrge , Keskmine või Madal risk sõltuvalt selle tõenäosusest ja tagajärgedest. Näiteks kombinatsioon Suure tõenäosusega + Kõrge mõju ilmselgelt tähendab Kõrge riskitase.

Tabel 2.13

Riski tase

Tagajärgede tõsidus/esinemise tõenäosus

Üldine riskitase

Suur kahju/suur tõenäosus

Suur kadu / keskmine tõenäosus

Suur kaotus/väike tõenäosus

Keskmine/Madal

Keskmine kaotus / suur tõenäosus

Keskmine kaotus/Keskmine tõenäosus

Keskmine/Madal

Keskmine kaotus/väike tõenäosus

Väike kaotus/suur tõenäosus

Väike kahjum/keskmine tõenäosus

Väikesed kaotused/väike tõenäosus

Need üheksa lihtsat riskitunnuste kombinatsiooni võib esitada ka tabelina järgmisel viisil(Tabel 2.14).

Tabel 2.14

Riski tase ja meetmed selle maandamiseks

Tõenäosus/mõju

Lahtrid esindavad tõenäosuste ja tagajärgede kombinatsioone, mida saab ohutult ignoreerida. Lahtrid esindavad kombinatsioone, mis nõuavad kiireloomulisi riskijuhtimismeetmeid. Lahtrid esindavad kombinatsioone, mis nõuavad tulevikus suurt tähelepanu ja regulaarset ümberhindamist.

Riskianalüüs kehtib teatud aja. Tõenäosusteooria aparaadi rakendamiseks peab see periood olema üsna pikk (kolm kuni viis aastat). Kui sündmuse (näiteks varguse) tõenäosus on väike, tuleks vaadeldavat perioodi veelgi pikendada. Kuid selle aja jooksul muutub olukord oluliselt ja vanad hinnangud kaotavad tähenduse. Sellest tulenevalt võib riskide hindamisel jätta tähelepanuta sündmused, mille tõenäosus on väiksem kui teatud läviväärtus, hoolimata sellest, et nendest tulenev potentsiaalne kahju võib olla suur. Pange tähele, et see on vastuolus traditsioonilise tavaga, kus juhid kipuvad pöörama liigset tähelepanu suure kahju ja väikese tõenäosusega riskidele. Tegelikult peaksid esiplaanil olema mõõduka kahjustusega, kuid suure tõenäosusega riskid (nt pahatahtlikud rünnakud tarkvara), mida vaadeldaval perioodil rakendatakse mitu korda. Samas tuleb silmas pidada, et negatiivse sündmuse tõenäosust on väga raske ühegi täpsusega hinnata. Seetõttu on soovitatav kaaluda riske mitte kui arvväärtusi, vaid punktidena lennukis, kus koordinaatteljed toimida tõenäosuste ja kahjudena (joonis 2.4). Riskifunktsiooni tasemejooned on hüperboolid.

Sündmuse risk U1 on üks neist, mida juhid tavaliselt üle hindavad; praktikas väikese tõenäosuse tõttu enamjaolt Selliseid riske on soovitatav eirata.

Väga oluline samm riskianalüüsis on riskitaluvuse piiri määramine. Riskitaluvuse piir - riskitaluvuse kriitiline piir. Tolerantsi piiri valik tehakse ettevõtte juhtkonna tahtejõulise otsusega. Finantsriske, mis asuvad piirist kõrgemal ja paremal, peetakse „vastuvõetamatuks“ ja nõuavad viivitamatut juhtkonna tähelepanu. Piiri all ja vasakul asuvaid ohte peetakse praegu talutavaks.

Riis. 2.4.

meie poolt. Riskitaluvuse piir muutub sõltuvalt organisatsiooni riskiisust. Kui klassifitseerite riske olulisuse/tõenäosuse alusel, saate isegi ilma numbrilise hinnanguta hinnata väärtust ligikaudselt rahalisi kaotusi sellest või teisest riskist, mis võimaldab mingil määral määrata organisatsiooni riskiisu ja määrata kaardil riskitaluvuse piiri. Riskitaluvuse piiride (taluvus, aktsepteeritavus) visuaalseks kujutamiseks esitatakse finantsriskide kaart alljärgneval kujul (joonis 2.5).

Riis. 2.5.

Riskide vastuvõetavuse piirid võimaldavad koheselt visuaalselt määrata riskide jaotuse kategooriatesse vastavalt nendest tulenevale ohule. Riskikaart võib olla veidi keerulisem ja värviline. Näiteks maatriks Riskikaart võib välja näha selline (joonis 2.6).

Riis. 2.6.

Sellel riskikaardil kuvatakse vertikaalteljel tõenäosus või sagedus ja horisontaalteljel mõju või olulisus. Sellisel juhul suureneb riski esinemise tõenäosus vertikaalteljel liikudes alt üles ja riski mõju piki horisontaaltelge vasakult paremale. Kaardil olevad araabia numbrid tähistavad riske, mis on klassifitseeritud nii, et igale tõenäosuse/olulisuse kombinatsioonile on määratud üks riskitüüp.

See klassifikatsioon, mis asetab iga riski konkreetsesse eraldi "kasti", ei ole kohustuslik, kuid lihtsustab prioriteetide seadmise protsessi, näidates iga riski positsiooni teiste suhtes (suurendab selle meetodi lahutusvõimet). Paks katkendjoon on riskitaluvuse kriitiline piir; rakud on tõenäosuse ja olulisuse (tagajärgede) kombinatsioonid, mida võib täiesti ohutult ignoreerida. Kriitiliste riskide tuvastamisel peetakse vastuvõetamatuks stsenaariume, mis viivad selle piiri ületavate riskideni.

Need on märgitud kaardil ja . Lahtrid esindavad kombinatsioone, mis nõuavad tulevikus suurt tähelepanu ja regulaarset ümberhindamist. Tuvastatud lubamatute (talumatute) riskide põhjal on vaja mõista, kuidas selliseid riske vähendada või üle kanda, samas kui piirist allapoole jäävad riskid on operatiivselt juhitavad. Riskijuhtimine vastab punktide liikumisele piki tasapinda. Tavaliselt püüavad nad läheneda koordinaatide alguspunktile mööda ühte telge ilma teise koordinaadi väärtust muutmata. Kui aga saab mõlemat koordinaati korraga vähendada, on see veelgi parem. Tegelikult saate sõltuvalt ehituseesmärkidest ehitada palju erinevad tüübid riskikaardid või antud riskikaardi variatsioonid.

Peamine on register ja selle alusel koostatud riskikaardid teabebaas teha otsuseid edasise riskiravi kohta. Võimalikult täpseima riskihindamise jaoks on oluline arvestada täisgrupp riski määravad tegurid. Riskitegurite kogum peab kajastama kõiki organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna tingimusi, mis põhjustavad võimalikke korruptsiooniriske.

Riskikaart on koostatud, nüüd on vaja välja töötada meetmed nende riskide neutraliseerimiseks, mis osutusid üle taluvuspiiri. Osakondade kaartide alusel koostavad eksperdid (konsultandid) koos organisatsiooni huvitatud allüksuste ja spetsialistidega 10 tööpäeva jooksul “Organisatsiooni (divisjoni) lubamatute riskide registri”. Töörühm peaks otsustama, kas jätta kõik nii, nagu on, mitte võtta ette lisameetmeid ega arendada uus plaan riskijuhtimismeetmed, kui te ei ole nende tagajärgedega rahul. Läbiviidud tegevuste tulemusena on võimalik vähendada riski tõenäosust , vähendada kahjude tõenäosust , või muuta riski tagajärgi.

Tegevuskava loomise eesmärk on välja mõelda, kuidas liigutada iga talumatu risk edasi vasakule – madalamale talutavasse tsooni. Tuleb märkida, et on vaja kaaluda sellise sammu kulusid ja sellest saadavat kasu. Vastuvõetamatute riskide jaoks kavandatud kontrollimeetmeid tuleb esmalt hinnata uute ohtude ja nendega seotud riskide esinemise suhtes. Riski vastuvõetavuse määr sõltub iga riskiobjekti tähtsusest ning tema eesmärkidest ja ootustest. Valitakse riski mõjutamise meetod. Näiteks kui risk on tunnistatud vastuvõetamatuks, töötatakse välja selle maandamise võimalus. Kui see ei vähenda riskitaset vastuvõetava tasemeni, kasutatakse vältimise võimalust. Kui riski ei ole võimalik üle kanda, tuleb see ettenägematute asjaolude korral aktsepteerida kohustusliku rahalise reservatsiooniga.

Riskijuhtimise tehnoloogia seisukohalt riskikaardi ehitamisega juhtimisprotsess ei lõpe, vaid alles algab. Pealegi on riskikaart "elusorganism", mis reageerib tehtud otsustele ja tehtud toimingutele. See elab ja areneb koos organisatsiooni arenguga, koos uute võimalustega tekivad uued riskid, mõned vanad riskid kaotavad oma aktuaalsuse ning muutuvad organisatsiooni jaoks tähtsusetuks ja tähtsusetuks. Seetõttu on oluline, et riskide kaardistamise ja kaardi selgitamise protsess oleks organisatsiooni tegevustesse sisse ehitatud. See võimaldab organisatsiooni riske ajakohastada nii sageli kui vaja. Tavaliselt on "planeeritud ajakohastamise" periood aasta, mõnikord on see seotud teatud tsüklitega (hooajaline, kalender), kui need organisatsiooni tegevuses esinevad. Kui aga ilmnevad isegi nõrgad signaalid sündmuste kohta, mis võivad oluliselt mõjutada organisatsiooni riskiobjekte, tuleks sageduseta hinnata nende mõju organisatsiooni riskikaardile. Oluline on mõista, et riskikaardi väärtus ei seisne mitte riskide tõenäosuse või kahjude täpse suuruse määramises, vaid ühe ohu suhtelises asukohas teise suhtes ja nende asukohas vastuvõetavuse piiri suhtes.

Seega on riskide kaardistamine universaalne analüütiline tööriist majandusüksuste finantsriskide mõistmiseks, tähtsuse järgi järjestamiseks ja meetmete ettevalmistamiseks nende minimeerimiseks.

  • URL: iemag.ru/master-class/detail.php?ID=15716

Riskikaart on lõppkasutajatele maiuspala. Konsultatsiooniprojektides sai üks autoritest need kaardid käsitsi PowerPointis 10-15 minutiga selgeks joonistatud koos kaunite ringide ja legendiga. Kuid käsitsitöö on metoodiliselt vale, kuna see suurendab vea tõenäosust. Sellest lähtuvalt otsustasime teha formaadis riskikaardi Microsoft Excel.

Tehnilise spetsifikatsioonina võtsime lehe ““ terminoloogias kõige visuaalsema riskikaardi. Alates olemasolevad tüübid Microsoft Exceli diagrammide jaoks saate kasutada mull- ja hajutatud (XY) diagramme. Tulemus hüpoteetilise ettevõtte riskikaardi näitel Excel2016-s – . Varasemates versioonides pole automaatset nummerdamist võimalik teha (tegelikult polnud sellist artiklit varemgi).

Toimingute jada inimestele, kes tunnevad Microsoft Excelit:

  • luua diagramm. Sel juhul valime kahjustuse piki abstsisstellge, tõenäosuse piki ordinaattelge ja lisame andmeallika seeria nimeks riskinumbrid. Mulldiagrammi jaoks arvutame lisaks iga riski matemaatilise ootuse osakaalu kogu matemaatilisest ootusest. Soovitatav on kasutada seda konkreetset parameetrit, kuna suurus peaks peegeldama midagi uut ja selle seostamine kahjustuse või tõenäosusega toob kaasa banaalsuse kujul, et mida paremale ja suurem risk, seda suurem on ring. Pange tähele, et õige suurus ringid, peavad riskid olema üksteisest sõltumatud, mis saavutatakse automaatselt, kui järgite vastava soovitusi;
  • lisage andmeallkirjad, asetage need allkirjad rea kohale. Kuvame riskinumbrid allkirjana. Et ringid oleksid ühesuurused, asendame riskinumbrid 1 kuni 9 tekstivorminguga “1”, “2” jne. (vabandust perverssuse pärast, aga muud võimalust ei leitud);
  • Valikuliselt kujundame diagrammi: lisame pealkirja, märgistame teljed, valime gradiendi täidise ja mängime gradientidega, lisame kahjustuste jaoks logaritmilise skaala, kaunistame andmeseeriaid jne.

Milliseid probleeme Microsoft Excelis riskikaardi automaatsel koostamisel tuleb täiendavalt lahendada:

  1. Kui riskid on väärtuselt identsed või sarnased, kuvatakse neist ainult üks. Näiteks hüpoteetilise ettevõtte riskikaartidel pole riske nr 9 ja nr 22 näha. Likvideerimisvõimalused: (1) muutke veidi algandmeid, st kahe riski asemel, mille tõenäosus on 50% ja kahju 100 miljonit rubla. joonistage riske tõenäosusega 48 ja 52% ning kahjuga 96 ja 104 miljonit rubla, (2) täitke kätega ringid või (3) suurendage diagrammi suurust (nagu vaadeldaval juhul, kui neid pole identsed riskid tõenäosuse ja kahju osas).
  2. Joone kujul olev tolerantsijoon automaatrežiimis ei kajastu. Abinõud: (1) kasutage gradienttäitmist; Microsoft Excel 2016-s võtab see automaatselt soovitud värvid (muide näeb see eriti ilus välja, kui määrate kahjustuse logaritmilisele teljele) või (2) lõpetage rida käsitsi .
  3. Kõige visuaalsema riskikaardi jaoks tuleb käsitsi täita ringid riskidega, mis kaardile ei lange.
  4. Legendisse on riskide nimetusi peaaegu võimatu sisestada. Tegelikult pole see probleem, kuna Microsoft Exceli automaatsed tööriistad ei ole diagrammi ruumi kasutamisel eriti ökonoomsed ja selle tulemusena tundub diagramm printimisel väiksem, kui see võiks olla.

Nendele puudustele vaatamata sai ülesanne täidetud. Seda saab kasutada, kui mitte lugupeetud inimestele esitlemiseks, siis kontrolliprotseduurina.

Või muid meetodeid või nende kombinatsioone) tuleb töödelda ja visuaalselt esitada, et nendega edasist hindamis- ja juhtimistööd teha. Kõige visuaalsem, lihtsam ja populaarsem viis on ehitada kaardid või riskimaatriksid .

Lihtsaim võimalus riskide kohta teabe esitamiseks on koostada riskide loetelu nende olulisuse tunnuste kahanevas järjekorras.

Riski olulisust juhtimise seisukohast ei määra aga üks parameeter, mis tuleneb selle tõenäosuslikkusest. Ilmselgelt võib riski, mis realiseerudes kannab suuri kahjusid, pidada ohtlikuks ja vajab juhtimist. Kuid kui selle riski esinemise tõenäosus on äärmiselt väike, võib selle tähelepanuta jätta. Sellest lähtuvalt ja vastupidi: väikese potentsiaalse kahjuga, kuid väga sageli realiseeritav risk toob lõpuks kaasa märkimisväärse kogukahju. Seetõttu on vaja iga tuvastatud riski iseloomustada, kasutades selle kahte peamist parameetrit: esinemise tõenäosust ja võimaliku kahju suurust.

Märkigem, et kuigi riskide realiseerumise tagajärjed ei ole mitte ainult rahalised, vaid ka moraalsed, maine, millega kaasnevad elu- ja tervisekaotused jms, on majanduslikes olukordades tavaks pidada peamisteks rahalisi ja materiaalseid. . See on tingitud asjaolust, et in majanduslik tegevus See on selline kaotus kõrgeim väärtus ja ka asjaolu, et enamikul juhtudel saab järelejäänud kahjumit, kuigi teatud kokkuleppega, väljendada kuludes.

Seega iseloomustatakse iga tuvastatud riski, kui seda hinnata, kahe väärtusega: selle esinemise tõenäosus ja kahjude suurus. Riskide nimekirja saab koostada, reastades riskid ühe väärtuse järgi kahanevas järjekorras, kuid üldiselt on aktsepteeritud kasutada mõlemat näitajat samaaegselt nn. riskikaardid või maatriksid .

Juhul kui mõlemal suurusel – riski esinemise tõenäosusel ja võimalikul kahjul – on kvantitatiivne väljend, saame konstrueerida riskikaart .

Riskikaart on tuvastatud riskide visuaalne esitus punktide kujul koordinaattasand, kus piki ühte telgedest (tavaliselt OY) on kujutatud riski realiseerumise tõenäosused (ühiku murdosades või protsentides) ja piki teist (tavaliselt OX) realiseerimisest tulenevat kahju (rahaühikutes) . Riskikaardi näide on näha joonisel 1.

Joonis 1 – Riskikaardi skemaatiline esitus

Nagu jooniselt näha, on riskidel 1 ja 4 sama suur võimalik kahju, kuid riski 1 esinemise tõenäosus on suurem. Riskide 2 ja 5 esinemise tõenäosus on sama, samas kui potentsiaalne kahju on suurem riskil 5. Neid riskipaare saab võrrelda ja öelda, kummal neist on kõrgem tase (kui võtta tõenäosuse/kahju paariks riskitase). Teiste riskide puhul on aga selline võrdlus keeruline. Seega on riskil 1 väiksem kahju kui riskil 5, kuid selle esinemise tõenäosus on oluliselt suurem.

Et teha kindlaks, kas risk on vastuvõetav või mitte, võib koostada riskikaardi riskitaluvuse piir , või riski vastuvõetavuse piir (vt joonis 1). See kujutab endast kõverat, kuna suure kahjuga riske, isegi väikese tõenäosusega, võib pidada vastuvõetamatuks, samuti riske, mille kahju on väike, kuid tõenäosus on suur. See on üles ehitatud ideede põhjal organisatsiooni riskiisu ja eraldab vastuvõetavate riskide valdkonna, st need, mida organisatsioon aktsepteerib ja haldab, vastuvõetamatutest. Vastuvõetamatud riskid on riskid, millest organisatsioon keeldub, kui neid ei suudeta juhtida nii, et need lõpuks langeksid vastuvõetavate riskide valdkonda. Olenevalt riskijuhtimise poliitikast ja riskide eripärast saab lubamatutest riskidest koheselt loobuda, ilma nende maandamise võimalusi täpsustamata.

Selguse suurendamiseks saab riske kaardil lisaks numbritele tähistada ka erinevate värvidega, olenevalt nende tüübist. Riskikaardile tuleb lisada riskide loetelu.

Seega on riskikaart väga visuaalne ja üsna lihtsalt konstrueeritav ettekujutus ettevõtte või organisatsiooni riskidest.

Mõnel juhul ei ole aga võimalik tõenäosust ja kahju kvantitatiivselt mõõta. See kehtib eriti tõenäosuse kohta. Siiski on vaja teatud riskide järjestamist vastavalt nende esinemise tõenäosusele. Sel juhul kasutatakse kvalitatiivseid, omistatavaid tõenäosushinnanguid, nagu "väga tõenäoline", "ebatõenäoline", "uskumatu" jne. Kvaliteediskaala astmete arv võib olla mis tahes. Kahju hinnatakse sarnaselt, näiteks “suur”, “keskmine” ja “madal”. Tõenäosuse ja kahjustuse skaalade astmete arv võib olla võrdne või erinev.

Selle teabe põhjal koostatakse riskimaatriks - riskide pilt tabeli kujul, kus veerud on riskide realiseerimisest tuleneva kahju suuruse astmed ja read on nende tõenäosuse astmed. rakendamine. Riskid ise asuvad tabeli lahtrites. Igal rakul on riskitaseme tõlgendus. Selge näide riskimaatriksist on toodud tabelis 1.

Tabel 1 – riskihindamise maatriks (näide)

Riskimaatriksis saab kujutada ka riskitaluvuse piiri, kuid sagedamini on tavaks värvida tabeli lahtrid erinevates värvides: roheline - madal risk, kollane - keskmine risk, punane - kõrge risk (mida küllastunud on punane värv , seda suurem risk). See pildi versioon on visuaalsem.

Samuti saab tabeli lahtritele (vt tabel 1) määrata teatud väärtused, mis kajastavad riskitaset. Nende väärtuste põhjal saab teha arvutusi näiteks koguriski kohta. Need väärtused on aga tingimuslikud, meelevaldsed, nagu ka nendel põhinevad arvutused, ja neid ei saa pidada statistilisteks tunnusteks.

Iga riski tõenäosuse ja kahju kvalitatiivseid hinnanguid saab saada kahel viisil.

Esimesel juhul saab neid määrata kvantitatiivsete hinnangute põhjal, see tähendab, et tegemist on lihtsustusega. Näiteks riskijuhtimise poliitika määrab, et risk tõenäosusega 0 kuni 0,05 on ülimadal, 0,05 kuni 0,1 on madal, 0,1 kuni 0,4 on keskmine, 0,4 kuni 0,7 – kõrge ja 0,7 kuni 1 – äärmiselt suur. kõrge. Omades hinnanguid tuvastatud riskide esinemise tõenäosuse kohta, saame muuta riskikaardi maatriksiks. Sama kehtib ka võimaliku kahju suuruse kohta. Sel juhul võib riskimaatriksi koostamine olla, kuigi võib-olla visuaalsem, vähem informatiivne viis riskide kohta teabe esitamiseks kui riskikaart.

Siiski koostatakse riskimaatriks sagedamini siis, kui kvantitatiivseid riskihinnanguid pole võimalik saada. Näiteks on võimatu hinnata riskide esinemise tõenäosust ei tõenäosusteooria meetoditega või vastava statistika põhjal. Sellistel juhtudel saab kasutada nn subjektiivseid tõenäosusi ehk eksperthinnanguid või lihtsalt riskiintervjuude töötlemise tulemusi selle kohta, kui sageli teatud riskid intervjueeritavate arvates realiseeruvad (või realiseeruvad). Ilmselgelt töökindlam sel juhul Hinnangud antakse pigem kvalitatiivsel kui kvantitatiivsel kujul. Sellistes olukordades ei ole riskimaatriksi kasutamine mitte ainult visuaalne ja mugav, vaid ka üsna usaldusväärne (kui järgitakse kvalitatiivse hinnangu saamise reegleid) ettevõtte või organisatsiooni riskide kohta teabe esitamise viis.

Oluline on märkida, et sellistel juhtudel maatriksi koostamiseks kasutatav "tõenäosus" ei ole üldjuhul tõenäosus klassikalises ega statistilises mõttes. Ingliskeelses kirjanduses kasutatakse seda terminit selle tähistamiseks tõenäosus, mida võib tõlkida kui "usutavus" ja riskide kontekstis - kui "riskide realiseerumise võimalust". Mõistes, et tõenäosus on riskide realiseerumise võimalikkuse mõõdupuu, võib sõna “võimalus” siiski tõlgendada pigem kvalitatiivse kui kvantitatiivse tunnusena.

Seega on kaart ja riskimaatriks tegelikult sama viis riskide kohta informatsiooni esitamiseks, mis erinevad üksteisest riskitunnuste hindamise tüübi poolest.

Kirjandus

1. Sinjavskaja T.G., Tregubova A.A. Majandusriskide juhtimine: teooria, korraldus, meetodid. Õpetus. / Rostovi osariik majandusülikoolist(RINH). – Rostov Doni ääres, 2015. – 161 lk.

Erinevate majandussektorite esindajad, sealhulgas ka meie kliendid, esitavad meile kui riskijuhtimise konsultantidele sageli küsimuse: kas on olemas lihtsad ja selged, mittespetsialistidele kättesaadavad meetodid, mis aitaksid vähemalt ligikaudselt hinnata riske ettevõtte arengus. uued strateegilised ärivaldkonnad, suured investeerimisplaanid jne. Juhtub, et strateegia väljatöötamise käigus hinnatakse kuni kümmet võimalikku strateegiat. Igal neist on oma sageli katastroofilised riskid. Niisiis, kas on võimalik kiiresti ja lühidalt kuvada oma organisatsiooni äririske, mis takistavad teil oma strateegilisi eesmärke saavutada? Kuidas kirjeldada mitmel leheküljel nende riskide üksikasju, samuti nende vähendamise või kõrvaldamise tegevuste koostist, kuidas paika panna ja jaotada töö lõpetamise ajaraam, edukuse mõõdikud ja eduka lõpuleviimise eest vastutavad tegijad?

Seda saab teha oma organisatsiooni riskikaardi või eraldi strateegilise suuna koostamisega äritegevuse arendamiseks.

Mis on riskikaart ja kuidas see kasulik on?

Riskikaart on piiratud arvu organisatsiooni riskide graafiline ja tekstiline kirjeldus, mis paikneb ristkülikukujulises tabelis, mille ühel teljel on näidatud riski mõju tugevus või olulisus ning teisel tõenäosus või riski olulisus. selle esinemise sagedus. Joonisel 1 on kujutatud riskikaardi konkreetne näide.

Hmidagi, mida saate ise teha: riskikaardi koostamise protsess.

Üldiselt on riskide kaardistamise protsess osa süstemaatilisest metoodikast, mis hõlmab ettevõtte tegevuse kõiki aspekte, mis võimaldab tuvastada, prioriseerida ja kvantifitseerida (klassidesse jaotada) organisatsiooni riske. Meetodid, mida konsultandid riskikaardi koostamisel kasutavad, on intervjuud, ametlikud ja mitteametlikud küsimustikud, ülevaated ja tööstusuuringud, ettevõtte dokumentatsioonipaketi analüüs, numbrilised hindamismeetodid jne. Tuleb märkida, et finantsriskide hindamisel on oluline just kvantitatiivne analüüs finantsaruanded ettevõtted. Loomulikult dikteerivad sobiva andmete kogumise ja analüüsi meetodi kliendiettevõtte individuaalsed omadused ja vajadused.

Kirjeldame näidet iseseisva riskide kaardistamise protsessist organisatsiooni jaoks kriitiliste (organisatsiooni olemasolu ohustavate) riskide väljaselgitamise probleemi lahendamisel, tuues välja vaid peamised sammud. Need sammud hõlmavad esmast koolitust, analüüsi piire, meeskonna koosseisu, ajahorisonte, stsenaariumide analüüsi ja järjestamist, riskitaluvust, tegevuskava, kvantifitseerimis- ja modelleerimistehnikaid.

Algkoolitus.

Organisatsiooni riskikaardi koostamisel on väga oluline, et vähemalt üks-kaks ettevõtte töötajat saaks riskijuhtimise aluste koolituse. Need aitavad veelgi luua dialoogi meeskonnaliikmete vahel ja juhendavad kogu meeskonda kaardistamisprotsessi ajal. Selleks on vaja läbi viia eelkoolitus, mis võib kesta ühest kuni viie päevani. Meie kogemuse kohaselt saavutatakse parimad tulemused, kui orienteerumisseminarid kestavad kaks-kolm päeva. Sellise koolitatud ettevõtte töötaja roll on ettevõttesisese riskide kaardistamise protsessi juht, suunates meeskonda pidevalt soovitud eesmärk. Juhtudel, kui on vaja spetsiifilisi teadmisi, võidakse meeskonda lisada ekspert. Muidugi, kui teie organisatsioonis on palju pädevaid spetsialiste, tugevdab see meeskonda.

Ärge usaldage tööd amatööridele. Kui te ei kavatse konsultantidega ühendust võtta, koolitage oma töötajaid välja.

Analüüsi piirid.

Analüüsi piirid, mis määravad, milliseid äriotsuste valdkondi kaardistamine mõjutab, määratakse kindlaks protsessi alguses. Riskijuhtimise konsultandid teevad seda ka organisatsiooni hindamise esimeses etapis. Vaadeldavas näites defineerime piirid kui kõikide riskide väljaselgitamist, tähtsuse järjekorda seadmist ja mõistmist, mis takistavad ettevõtte strateegiliste eesmärkide saavutamist konkreetse strateegilise plaani elluviimisel. Pange tähele, et analüüsi ulatus võib olla nii lai või kitsas, kui organisatsioon soovib. Siiski peab valitsema tasakaal ulatuse laiuse, teabe sügavuse ja riskide kaardistamise protsessist saadava teabe väärtuse vahel. Näiteks võib ühe riskikaardi väärtus kogu ettevõtte kohta olla oluliselt väiksem kui iga äriüksuse või ettevõtte mis tahes äriüksuse riskikaartide väärtus või vastupidi.

Otsustage teabe eesmärgid, kättesaadavus ja maksumus. Seejärel visandage riskikaardi koostamiseks analüüsi piirid.

Käskude struktuur.

Meeskonna koosseis on riskide kaardistamise protsessi õnnestumiseks ülioluline. Professionaalsete konsultantide töö teostamisel kuulub meeskonda (töögruppi) tavaliselt ettevõtte tippjuhtkond, s.o. need spetsialistid, kellel on kogemused ja asjatundlikud teadmised. Sõltumatu riskikaardistuse puhul on konsultant sisuliselt organisatsiooni tippjuhtkonna “kollektiivne intelligentsus”, mida juhivad koolitatud töötajad. Kogemus näitab, et meeskond töötab tõhusalt, kui see koosneb kuuest kuni kümnest inimesest.

Ainult analüüsi piiride määratlemisega saate kindlaks teha, kes meeskonda kaasatakse. Näiteks ettevõtte strateegiliste riskide kaardi koostamisel kuuluvad meeskonda peaadministraator, finantsosakonna juhataja, riigikassa juht, õigus-, kontrolli- ja IT osakonna juht ning ettevõtte juht. strateegilise planeerimise osakond, kui ettevõttel see on. Kui ettevõttel on juba riskijuhtimise osakond, siis loomulikult kaasatakse selle juht töögruppi.

Kitsama valdkonna jaoks, näiteks konkreetse divisjoni või tegutseva äriüksuse riskide tuvastamiseks ja kaardistamiseks, koosneb meeskond divisjoni juhtkonna tippjuhtkonnast. Või kui analüüsitakse teatud tegevusvaldkonna, näiteks e-kaubanduse riske, siis moodustatakse meeskond vastavate funktsionaalsete valdkondade ja osakondade kõrgematest esindajatest, kelle huve see puudutab.

Kõige olulisem on, et meeskond esindaks võimalikult palju oma ettevõtte institutsionaalseid teadmisi ja hõlmaks tippjuhtkonda.

Stsenaariumide analüüs ja järjestamine.

Selles etapis viib meeskond läbi juhendatud ajurünnaku, et selgitada välja kõik ettevõtte potentsiaalsed riskid antud arengustrateegia raames ja nende tekkimisega kaasnevad stsenaariumid. Pärast tuvastamist arutatakse riske ja stsenaariume, saavutatakse konsensus ja koostatakse stsenaariumide kirjalik kirjeldus. Iga stsenaariumi põhipunktid on ettevõtte “haavatavus” (riskiobjekt), “käivitusmehhanism” (riskitegurid) ja “tagajärjed” (võimalike kahjude suurus).

Haavatavus või riskiobjekt on ettevõtte väärtus, mis on vastuvõtlik võimalikele ohtudele. Käivitusmehhanismid (riskitegurid) põhjustavad riskiobjektidele negatiivseid tagajärgi. Tagajärjed väljenduvad riskiobjekti haavatavusest tulenevate kahjude olemuses ja suuruses ning käivitusmehhanismi olemuses. Samal ajal juhtub, et näiliselt erinevad stsenaariumid ja käivitusmehhanismid, mis viivad riskiobjektile samade tagajärgedeni, liidetakse linnulennult vaadatuna üheks stsenaariumiks. Juba selles tööetapis tuleks püüda mõista, kas võib tekkida palju väikseid riske, mida organisatsiooni töötajad reeglina tuvastavad, kui iseseisev töö, ühineda mõneks rühmaks, mille põhjal seda teha.

Kui piiratud arv stsenaariume on tuvastatud ja konsensus saavutatud, peab meeskond järjestama stsenaariumid "mõju" ja "tõenäosuse" alusel. Meeskond määratleb nii mõju kui ka tõenäosuse organisatsiooni jaoks oluliste mõistetega. Näiteks kvalitatiivses mõttes võib nelja mõju astet määratleda kahanevas järjekorras kui (1) katastroofiline, (2) kriitiline, (3) oluline ja (4) marginaalne. Tõenäosusastmed, mida meie kaardil on kuus, on samuti määratletud kvalitatiivselt alates "peaaegu võimatu" kuni "peaaegu kindlasti juhtub". Nii tõenäosust kui ka olulisust saab põhimõtteliselt ka ettevõte kvantifitseerida. Meeskond võib kasutada mis tahes kvantitatiivset määramist, kuid see protseduur on palju keerulisem ja nõuab märkimisväärset analüüsiaega.

Riskitaluvuse piiri määramine.

Riskitaluvuse kriitiline piir on katkendlik jäme joon, mis eraldab need riskid, mis on hetkel talutavad, nendest, mis vajavad praegu pidevat jälgimist. Piirist kõrgemal ja paremal asuvaid äririske peetakse talumatuks ja nõuavad viivitamatut juhtkonna tähelepanu. Organisatsiooni strateegia väljatöötamise puhul on soovitatav enne strateegia vastuvõtmist aru saada, kuidas neid juhtida või kõrvaldada, kas see ei too kaasa äritegevuse kasumlikkuse sellist langust, et strateegia muutub ebaatraktiivseks? Neid ohte, mis asuvad piirist allpool ja vasakul, peetakse praegu talutavaks (see ei tähenda, et neid ei oleks vaja üldse ohjata).

Riskitaluvuse piir muutub sõltuvalt organisatsiooni riskiisust. Riskide klassifitseerimisel olulisuse/tõenäosuse järgi saate ka ilma numbrilise hinnanguta umbkaudselt hinnata konkreetsest riskist tuleneva rahalise kahju suurust, mis võimaldab teatud määral määrata organisatsiooni riskitaluvust ja määrata riskitaluvuse piiri. kaart.

Ja siin on riskikaart!

Kaardistamise viimane samm on äririskide paigutamine riskikaardile nende mõjujärje ja tõenäosusjärjestuse alusel, s.o. sisuliselt riskide klassifikatsioon kahe parameetri järgi. Üldiselt võib keerulisemal juhul selliseid parameetreid olla kolm või viis. Siis ei saa te ilma matemaatikata hakkama. Meie näites on kaks parameetrit ja meeskonna eesmärk on paigutada iga risk sobivasse mõju/tõenäosuse lahtrisse. Sel juhul langeb ühte lahtrisse ainult üks risk.

Oluline on mõista, et organisatsiooni riskikaardi lõplik väärtus ei seisne mitte konkreetse ohu täpse mõju või tõenäosuse taseme kindlaksmääramises, vaid ühe ohu suhtelises positsioonis teiste ohtude suhtes ja nende positsioonis seoses ohuga. riskitaluvuse piir. Selle strateegia aktsepteerimiseks, kui see meile kasumlikkuse parameetrite poolest sobib, on oluline mõista, kuidas kõik punase-lilla “talumatuse” tsoonis peituvad riskid rohelisse tsooni üle kanda.

Tegevuskava.

Riskid, mis jäävad üle taluvuspiiri, nõuavad kohest tähelepanu. Seetõttu on oluline välja töötada konkreetsed tegevuskavad, et vähendada antud riskist tuleneva kahju suurust või tõenäosust. Samuti on vaja määrata sihtindikaatorid ja riskijuhtimise edukuse mõõdupuu, sihtnäitajate saavutamise kuupäevad ning määrata vastutus. Siinse tegevuskava eesmärk on välja mõelda, kuidas liigutada iga "väljakannatamatu" risk edasi vasakule ja allapoole "taluvusse". Siinkohal tuleb märkida, et peate võrdlema sellise käigu kulusid sellest saadava kasuga ning arvestama ka sellega, et ettevõtte riskide tugev vähenemine võib kaasa tuua suurema osa kasumlikkusest kaotuse.

Kvantifitseerimine ja modelleerimine.

Analüüsi nõutav detailsusaste on iga riski puhul spetsiifiline ja erineb riskiti, kuid sõltub peamiselt organisatsiooni poolt taotletavatest eesmärkidest. Kui Lääne pangad sageli võitlevad võimalike kahjude hindamisel murdosa protsendi eest, siis sellist täpsust ei vaja ka meie pangad, rääkimata majanduse reaalsektori ettevõtetest. Üldjuhul, kui hinnata üsna laia valikut äririske, ei ole vaja või ei saa seda teha olulist detaili. Muud riskid ja tegevuskavad nõuavad üksikasjalikumat uurimist ja kvantifitseerimist, kui on võimalik saavutada küsimustike, ajurünnakute, tööstuse andmete uuringute jms abil.

Täiendavat analüüsi vajavate riskide puhul tuleb kasutada keerukaid kvantitatiivseid hinnanguid ja modelleerimistehnikaid.

Riskikaart – pilt või protsess?

Riskijuhtimise tehnoloogia seisukohalt riskikaardi ehitamisega juhtimisprotsess ei lõpe, vaid alles algab. Pealegi on teie ettevõtte riskikaart "elusorganism", mis reageerib tehtud otsustele ja tehtud toimingutele. See elab ja areneb koos teie ettevõtte arenguga, koos uute võimalustega ilmnevad uued riskid, mõned vanad riskid kaotavad oma tähtsuse ja muutuvad teie ettevõtte jaoks tähtsusetuks. Seetõttu on oluline, et riskide kaardistamise ja kaardi selgitamise protsess oleks organisatsiooni tegevustesse sisse ehitatud.

See võimaldab ettevõtte riske ajakohastada nii sageli kui vaja. Tavaliselt on "kavandatud ajakohastamise" periood aasta; mõnikord on see seotud hooajaliste tsüklitega, kui need esinevad äritegevuses jne. Kui aga ilmnevad ka nõrgad signaalid sündmuste kohta, mis võivad ettevõtte riskiobjekte oluliselt mõjutada, tuleks sageduseta hinnata nende mõju ettevõtte riskikaardile.

Ettevõttele väärtuse loomine.

Ettevõtte riskide kaardistamist tuleks kasutada olemasolevate strateegiate testimiseks realiseerunud ja realiseerimata riskide ja ettevõtte kasumlikkuse loomise võimaluste kontekstis ning kasutuselevõtu toetamiseks. juhtimisotsused uute strateegiliste suundade väljatöötamise kohta.

Vaatame traditsioonilisi lähenemisviise strateegilisele planeerimisele. Kui enamik ettevõtteid teostab teatud tüüpi formaalset strateegilist planeerimist (need on kõik hästi tuntud), siis ettevõtetel puudub äriprotsess võimaluste ja riskide tuvastamiseks, hindamiseks ja integreerimiseks, s.t. mingi "õpetamisstrateegia". Seda saab hõlpsasti illustreerida e-kaubanduse näitel, kus traditsioonilised strateegilise planeerimise meetodid ei suuda muutuste kiirusega toime tulla. Tehnoloogiliste muutuste olemus tähendab, et paljude tänaste otsuste puhul õigeks peetavad põhjused (tulu ja riskid) ei ole suure tõenäosusega seda kuue kuu pärast ega sarnane kolme aasta pärast toimuvate põhjustega.

Nende vahel, kes tavaliselt läbivad strateegilise planeerimise protsessi, ja nende vahel, kes suhtlevad klientidega ja kes vastutavad käimasoleva äriprotsessi tulude või tegelike ärikahjude eest, on katkestus. Traditsioonilised "strateegilised planeerijad" toetuvad teatud ajahetkel saadaolevatele teadmistele, samas kui liinijuhtimine tugineb "elavatele" teadmistele, mis põhinevad tegelikul turudünaamikal, mida võib nimetada "õppestrateegiaks". Äri edu sõltub dünaamilises olevikus tehtud otsuste kvaliteedist. Käimasolev riskide kaardistamise protsess, mis on suunatud ettevõtte strateegiale, võib ületada või vähendada lõhet "strateegia planeerijate" ja liinijuhtide vahel, sealhulgas "reaalajas" turuteavet selle kohta, kus ettevõtte konkurentsieelist tegelikult saab realiseerida.

Seega on riskide kaardistamine võimas analüütiline tööriist ettevõtte äririskide mõistmiseks ja tähtsuse järjekorda seadmiseks. Lisaks on riskikaart paljudel juhtudel ettevõtte jaoks majandusliku väärtuse loomise allikaks, sest Juba praegu on selge, et seda metoodikat saab rakendada ka väljaspool riskijuhtimisprotsessi. Ta mängib oluline roll strateegilises ja praegune planeerimine, rakendades olemasolevaid ja hinnates tulevasi äristrateegiaid.

Üks peamisi ja kättesaadavaid riskijuhtimise meetodeid paljudele ettevõtjatele, ka neile, kes ei ole riskiteaduse valdkonna spetsialistid, on riskikaardi koostamine. Ettevõtjad saavad seda riskijuhtimise meetodit kasutada oma äritegevuse strateegilise planeerimise, uute investeerimisprojektide jms puhul. Juhtub ju nii, et uut äri planeerides on ettevõtjal otsuste ja prognooside tegemiseks palju valikuvõimalusi ning nende otsuste elluviimisega kaasnevat riski on lihtsalt ebaotstarbekas mitte hinnata. Kuid tõsiasi on see, et see riskihindamine, kasutades riskikaardi koostamist, on üsna konarlik ja ligikaudne.

Riskikaardi koostamise meetod võimaldab kiiresti ja lühidalt hinnata riske, mis on võimalikud ettevõtja juhtimisotsuste elluviimisel.

Riskikaart on ettevõtte riskide põhiarvu kuvamine graafikute ja nende kirjeldamise teel. Riskikaardi horisontaalteljel kuvatakse löögi tugevus, s.o. riski olulisust ning piki vertikaaltelge on tavaks riske tähistada nende esinemise sageduse ehk teisisõnu riski tõenäosuse järgi Nedosekin A.O., Maksimov O.B. Põhjalik hindamine rahaline seisukord fuzzy_multiple lähenemisviisil põhinevad ettevõtted // www.vmgroup.ru

Saate koostada erinevaid riskikaarte erinevate indikaatorite komplektidega. Joonisel 5 on kujutatud üks riskikaardi koostamise võimalustest.

Siin näitab vertikaaltelg riski esinemise tõenäosust või sagedust ja horisontaaltelg antud riski olulisust või löögi tugevust.

Riis. 5.

Enne sellise riskikaardi koostamist liigitab spetsialist hinnatud riskid esmalt mitmesse olulisuse kategooriasse. Joonisel on need kategooriad näidatud rooma numbritega I kuni IV. Sama spetsialist määrab seejärel riskitõenäosuste kategooriad. Joonisel on näidatud esinemise tõenäosuse kategooriad ladina tähtedega. Araabia numbrid 1 kuni 10 tähistavad riske, mis on liigitatud erinevatesse tõenäosuse ja olulisuse kategooriatesse. Riskikaarti koostav meeskond peab välja selgitama kõik võimalikud ettevõtte riskid, mis ettevõtte arengustrateegiat arvestades on potentsiaalsed. Järgmiseks koostab meeskond saadud stsenaariumide kirjaliku kirjelduse. Iga stsenaariumi kirjeldamisel on oluline määratleda riskiobjekt ehk “ettevõtte haavatavus”, riskitegurid või “käivitusmehhanism”, võimalike kahjude suurus või “riskitagajärjed”. Järgmise sammuna määrab meeskond iga stsenaariumi auastme. Pingerida tehakse "tõenäosuse" ja "mõju" alusel. Saadud andmed koondatakse mugavuse huvides tabelisse (tabel 3) ning seejärel kantakse “tõenäosuse” ja “olulisuse” väärtused üle riskikaardile. Nii koostatakse iga riski esinemise tõenäosuse ja olulisuse kombinatsioonide graafik ning oluline on, et iga kombinatsioon vastaks ühele riskitüübile. Kaardile on tõmmatud paks katkendlik joon, mis tähistab riskitaluvuse piiri. See piir algab tõenäosusväärtuse A ülemisest vasakust nurgast ja kulgeb piki keskmisi väärtusi kaardi alumise parema nurga suunas. See eraldab riskid, mida võib praegusel ajahetkel pidada talutavaks, nendest, millega tuleb kohe tegeleda. suurt tähelepanu ja viia need range kontrolli alla. Spetsialist tuvastab kriitilised riskid, mis on üle taluvuspiiri ja mida peetakse ettevõtte jaoks talumatuks. Enne õige strateegilise otsuse tegemist peab spetsialist võtma kasutusele meetmed nende vähendamiseks või teistele ülekandmiseks. Ja riskid, mis jäävad alla taluvuspiiri, on juhitavad.

Kõik need arvutused, tuvastatud riskide hindamine ja analüüs, samuti taluvusgraafiku koostamine on võimalik ise teha. Kuid vaatamata meetodi näilisele lihtsusele eelneb riskikaardi koostamise protseduurile tohutu töö kvantitatiivse riskihindamise ja nende vormistamise spetsialistide poolt. Pealegi kvantitatiivne analüüs, peavad spetsialistid tõenäosuste ahela koostamiseks palju tööd tegema.

Peamine ülesanne, mida riskikaardi ehitamisega lahendatakse, on tsüklite ja otsustusaja vähendamine. Riskide kaardistamise protsess ise on metoodika rakendamine kogu ettevõtte poolt, mis võimaldaks riske tuvastada, tähtsuse järjekorda seada ja kvantifitseerida, jaotades need samas klassidesse. Tihti ei juhi piisava finantsvõimekusega ettevõte riske ise, vaid kasutab konsultantide või spetsialistide abi.

Konsultandid kasutavad erinevaid meetodeid riskikaardi koostamisel. Need on intervjuud, erinevad formaalse ja mitteametliku iseloomuga vormid ja küsimustikud, valdkonnauuringud, ettevõtte dokumendivoo analüüs jne. Kui räägime ettevõtte finantsriskidest, nimelt nende hindamisest, siis ilma analüüsita ei saa hakkama. ettevõtte finantsaruannetest. Siin oleks õigem kasutada kvantitatiivseid hindamis- ja andmeanalüüsi meetodeid. Kui ettevõttel on omadused tegevuse liigi või selle vormi järgi, siis antud juhul tuleb neid tunnuseid arvestada, kui konsultandid selle ettevõtte riskianalüüsi teevad.

Järgnevalt kirjeldame iga ettevõtte poolt iseseisva riskikaardi koostamise protsessi, et tuvastada kriitilised riskid, mis ohustavad organisatsiooni olemasolu. See protsess koosneb mitmest etapist, millest igaühel on oma eripärad.

  • 1. Algkoolitus. Riskide analüüsimiseks ja hindamiseks ei piisa pealiskaudsetest oskustest, vajalik on, et vähemalt mitmed finantsosakonna töötajad läbiksid formaalse koolituse erialal “Riskijuhtimine”. Isegi kui seda koolitust ei saa kõik riskiuuringutega seotud finantsspetsialistid, vaid ainult osa neist, toob see juba kasu. Koolitatud spetsialistid juhendavad meeskonda õiges suunas ja juhivad riskide kaardistamise protsessi. Saate läbi viia ainult eelkoolituse, mis võtab aega kolm kuni viis päeva. Kuid praktika on näidanud, et õppimiseks on kõige tõhusamad riskijuhtimise sissejuhatavad kursused või seminarid, mis kestavad umbes kolm päeva. Eelinstallatsioon töötajate koolitamise näol riskijuhtimise põhitõdedes üldiselt ja eelkõige kaardistamisprotsessis on suunatud tavalise finantstöötaja koolitamisele, et viia ta kaardistamisjuhi tasemele, kes suunab meeskonna õige eesmärgi poole. . Kui lihtsalt koolitatud mitmest juhist ei piisa, siis on ettevõttel võimalik kasutada selle ala asjatundjate abi, keda saab kaardistamise ajaks meeskonda tuua. Loomulikult, mida rohkem koolitatud spetsialiste ettevõttes töötab, seda tõhusam on selle tegevus ja tugevam meeskond. Oluline on meeles pidada, et te ei tohiks selle ala tööd amatööridele usaldada. Parem on pöörduda spetsialistide poole või koolitada oma töötajaid.
  • 2. Analüüsi piirid. Ettevõtte riskikaardi koostamise esimene samm on alati määrata tulevase analüüsi piirkond ja piirid. Analüüsi piiride all mõistetakse tavaliselt neid strateegilisi otsuseid, mida riskikaart on võimeline katma. Seda tehakse organisatsiooni täieliku uuringu kaudu. Analüüsi piirid võivad olla nii laiad kui ka üsna kitsad. See sõltub organisatsiooni enda soovidest. Analüüsi piiride kehtestamine on võrdne riskide tuvastamise, prioriteetide seadmise ja riskide mõistmisega, mis võivad takistada ettevõtte korporatiivsete eesmärkide saavutamist. Kuigi piiride suuruse määrab ettevõte ise, peab valitsema tasakaal piiride laiuse ning riskide kaardistamise protsessist saadava teabe hulga ja väärtuse vahel. Näiteks võib juhtuda, et kogu organisatsiooni riskikaardi koostamine ei pruugi olla nii väärtuslik kui mitme riskikaardi koostamine tegevusalade kaupa või iga üksiku äriüksuse kohta. Võimalik on ka vastupidine olukord. Oluline on, et meeskond otsustaks esmalt info eesmärgid, kättesaadavuse ja maksumuse ning seejärel seab kaardistamise analüüsi piirid.
  • 3. Meeskonna koosseis. Kaardistamisprotsessi kõige olulisem samm on meeskonna valimine, kes seda teostab. Kaardistamisprojekti edu ja edukas läbimine sõltub õigetest spetsialistidest. Kui ettevõte kasutab riskianalüüsi ja -hindamise alal kolmandatest isikutest konsultantide abi, siis sel juhul kuuluvad töörühma ettevõtte tippjuhid, s.o. kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistid, kellel on suured kogemused ja teadmised riskivaldkonnas ning on võimelised läbi viima eksperthinnanguid. Kui organisatsioon kasutab ainult oma jõude, siis sel juhul on töörühmas meeskond, mida juhivad koolitatud töötajad, s.o. “kollektiivne intelligentsus”, millele on orienteeritud mitmed spetsialistid. Nagu praktika on näidanud, on kõige tõhusam ja koordineeritum töö kuus kuni kümme inimest. Selline riskikaardi koostamise etapp nagu meeskonna koosseisu valimine peab tingimata järgnema analüüsi piiride kindlaksmääramise etapile, mitte vastupidi. Oluline on ju välja selgitada riskist mõjutatud osakondade ring ja sellest lähtuvalt meelitada nendele osakondadele spetsialiseerunud töötajaid. Kõige sagedamini osalevad riskikaardi koostamises need töötajad, kellel on volitused teha strateegilisi otsuseid. Nende hulka kuuluvad administraatorid ning finants-, rahandus- ja juriidiliste osakondade juhid ning nad võivad olla ka strateegilise planeerimise osakondade juhid, kui need ettevõttel on. Mõne ettevõtte kaardistamises osalevad ka kontrolliosakonna ning info- ja arvutitehnoloogia osakonna juhatajad. Kui ettevõtte allüksuste hulgas on riskijuhtimise osakond, kaasatakse töörühma ka selle juht. Kui on vaja koostada riskikaart eraldi jaotus ettevõte või konkreetne tegutsev äriüksus, siis meeskonna koosseisu kuuluvad juhid ja selle divisjoni juht.
  • 4. Stsenaariumide analüüs ja järjestamine. Peal selles etapis Ettevõtte “kollektiivne intelligentsus” viib läbi “ajurünnaku”, mis on seotud kõigi potentsiaalselt võimalike riskide tuvastamisega, mis antud valitud strateegiaga organisatsiooni tegevust ohustavad, ja nende riskisündmuste toimumise võimalikkusega. Nende riskide tuvastamise ja tuvastamise tulemusena käsitletakse riskide olemasolu kohta saadud tulemusi ja nende esinemise stsenaariume. Järgmisena püüab meeskond saavutada konsensuse kõigis tuvastatud küsimustes: koostatakse kirjalik kirjeldus igat tüüpi riskide ja nende esinemise stsenaariumide kohta. Iga stsenaariumi puhul on olulised kolm omadust. Need on riskiobjekt (ettevõtte haavatavus), riskitegurid (käivitusmehhanism) ja võimalike kahjude suurus (tagajärjed). Riskiobjekt esindab ettevõtte väärtust, mis on pidevalt avatud potentsiaalsetele ohtudele. Käivitusmehhanism viitab riskiteguritele, mis põhjustavad ohustatud objektidele negatiivseid tagajärgi. Tagajärjed näitavad riskiobjekti haavatavusest ja riskitegurite olemusest põhjustatud kahjude suurust. Selles etapis võib tekkida olukord, kus näiliselt erinevad stsenaariumid ja erinevad riskitegurid, mis viivad samade tagajärgedeni, oleks soovitatav üheks stsenaariumiks ühendada. Samuti on oluline kindlaks teha paljude väikeste riskide ühendamise vajadus suuremateks gruppideks ja alus, mille alusel see kombinatsioon on võimalik. Pärast töögrupp Kui teatud arv stsenaariume on tuvastatud ja konsensus saavutatud nende sisu osas, saab meeskond hakata stsenaariume järjestama, kasutades mõju-tõenäosuse meetodit. Tähtis on määrata pingerea kvantitatiivsed või kvalitatiivsed omadused. Kvalitatiivse pingerea näiteks on võimaliku riski jaotamine katastroofiliseks, kriitiliseks, oluliseks ja marginaalseks. Nagu on näidatud joonisel 5, saab riske järjestada nende esinemise tõenäosuse järgi. Seega on olemas kuus tõenäosuse taset, mis on kvalitatiivselt määratletud alates "peaaegu võimatust" kuni "peaaegu kindlasti juhtumiseni". Riskide tõenäosuse ja olulisuse pingerida on võimalik määrata ka kvantitatiivselt, kuid see on vaevarikas meetod, mille analüüsimiseks kulub palju aega. Stsenaariumianalüüsi ja pingerea tulemused esitatakse tabeli kujul. Laual on tavaliselt järgmine vaade(Tabel 3).

Tabel 3 Zinkevitš V.A., Tšerkašenko V.N. Riskikaart - tõhus vahend juhtimine // www.consult.ru


Kaubandusfirma Crocus tegeleb kodukeemia müügiga. Ettevõtte juhtkond otsustas oma tootevalikut laiendada, lisades mõned parfüümid. Pandi kokku spetsialistidest koosnev meeskond, kellele tehti ülesandeks koostada selle projekti jaoks riskikaart. Sel juhul selgitati välja peamised objektid sellest projektist. Need on: kasum parfüümikaubandusest, ettevõtte kogukasum, kasv kaubanduspind, reklaamikampaania ja toote edendamise kampaania, turundusuuringud, parfüümitoodete spetsialistide palkamisega seotud töötajate arvu suurendamine, kulude suurenemine palgad töötajad jne. Seejärel selgitasid eksperdid välja kõik võimalikud riskitegurid ning ühel objektil võib olla mitu „käivitusmehhanismi“. Siis otsustati võimalikud tagajärjed millega organisatsioon kokku puutub, kui need riskid sellest siiski üle lähevad. Kõik need andmed sisestatakse tabelisse 4.

Tabel 4


Riskikategooriad ehk olulisus on määratletud järgmiselt: I – katastroofiline, II – kriitiline, III – oluline, IV – marginaalne. Ja kahjude tõenäosust tähistatakse järgmiselt: A - juhtub kindlasti, B - peaaegu kindlasti juhtub, C - ei pruugi juhtuda, D - võimalik, E - peaaegu võimatu, F - võimatu.

Saadud andmete põhjal koostatakse riskikaart (joonis 5), millele tõmmatakse katkendlik joon - taluvuspiir.

  • 5. Riskitaluvuse piiri määramine. Nagu on näidatud joonisel 5, eraldab jäme katkendjoon – tolerantsipiir – riske, mis Sel hetkel on ettevõttele talutavad, nendest, mis tuleb kohe üle vaadata ja mille puhul tuleb võtta meetmeid nende vähendamiseks, kõrvaldamiseks või nende riskide üleandmiseks kolmandatele isikutele. Tolerantsijoonest kõrgemal ja paremal on seda tüüpi riskid, mis nõuavad pidevat jälgimist ja juhtkonna erilist tähelepanu, neid peetakse väljakannatamatuks. Seda tüüpi riskid, mis on sellest piirist allpool ja vasakul, on praegu talutavad, kuid see ei tähenda, et neid tuleks tähelepanuta jätta, nad lihtsalt ei vaja hetkel juhtimist. Klassifitseerides riske nende olulisuse järgi, on võimalik ligikaudselt tõmmata taluvuse piir ja ligikaudselt määrata igast riskiliigist võimalike kahjude suurus.
  • 6. Riskikaardi koostamine. Viimane samm See kaardistamisprotsess hõlmab vastuvõetud ja saadaolevate andmete joonistamist kaardile. Riskid kaardistatakse nende mõju ja tõenäosuse astme alusel. Siin käsitleme riskide klassifitseerimist ainult kahe parameetri – mõju ja tõenäosuse – järgi. Kuid võib olla rohkem klassifikaatoreid. Sel juhul ei saa kasutada kvalitatiivseid meetodeid, tuleb kasutada matemaatilisi meetodeid. Pärast riskikaardi koostamist on oluline võtta kasutusele kõik võimalikud meetmed, et riskid liiguksid ülemisest talumatute riskide tsoonist alumisse. Selleks on vaja välja töötada tegevuskava, et vähendada võimalike kahjude suurust ja tõenäosust negatiivsed tagajärjed risk (tabel 5). See on eelkõige sihtnäitajate väljatöötamine, sihttulemuste saavutamise kuupäeva määramine, aga ka nende tegevuste elluviimise eest vastutajate määramine. Planeeringu eesmärk on antud juhul sama – leida võimalused mõne talumatu riski ülekandmiseks talutavasse tsooni. Ja kõige tähtsam on hinnata ja võrrelda selle liikumise kulusid ja sellest saadavat kasu. Samuti tuleb arvestada sellega, et ettevõtte riskitaseme oluline vähenemine võib kaasa tuua kasumlikkuse taseme olulise languse.

Tabel 5 Zinkevitš V.A., Tšerkašenko V.N. Riskikaart - tõhus juhtimistööriist // www.consult.ru


Võib öelda, et kui riskide kaardistamine on lõppenud, on riskijuhtimise protsess alles alanud. Lisaks peetakse riskikaarti "elusorganismiks". See areneb ja muutub äri arenedes ja muutudes. Ilmuvad uued riskid ja uued võimalused, vanad riskid kaotavad oma tähtsuse ja muutuvad mõne uue riskiga võrreldes äri jaoks ebaoluliseks. Ja kõiki neid muudatusi tuleb ettevõtte riskikaardil pidevalt teha. See ei ole koostatud eluks ajaks, selle kehtivusaeg on teatud ajavahemik, pärast mida vajab korrigeerimist ja täpsustamist. Olenemata riskikaardi koostamise orienteeruvast perioodist (aasta, hooaeg vms), tuleks uute sündmuste ilmnemisel, mis võivad ettevõtte riskiobjekte mõjutada, koheselt kasutusele võtta meetmed nende sündmuste hindamiseks, analüüsimiseks ning rakendada neid uute riskide kaardistamiseks.