Testid 

Juhtimisotsuse sotsiaalne efektiivsus avaldub. Juhtimise ja juhtimisotsuste tulemuslikkuse hindamine

Juhi alternatiivi valiku probleem on üks olulisemaid kaasaegne teadus juhtimine, kuid see on sama oluline võtta tõhus lahendus. Et SD oleks tõhus, on mitmeid tegurid (Joonis 4.4):

1) hierarhiast kinnipidamine otsuste tegemisel - otsustusõiguse delegeerimine lähemale tasandile, kus on rohkem vajalikku teavet ja mis on otseselt seotud otsuse elluviimisega. Rohkem kui ühe hierarhiataseme madalamal (kõrgemal) alluvatega kontaktid ei ole lubatud;

2) sihtotstarbeliste funktsionaalsete rühmade kasutamine millesse neid moodustavad liikmed valitakse organisatsiooni erinevatelt osakondadelt ja tasanditelt;

3) otseste (otseste) horisontaalsete linkide kasutamine otsuste tegemisel. AT sel juhul teabe kogumine ja töötlemine toimub kõrgema juhtkonna poole pöördumata. See lähenemine hõlbustab otsuste tegemist veelgi lühike aeg, vastutuse suurendamine tehtud otsuste elluviimise eest;

1) juhtimise tsentraliseerimine otsuste tegemisel . Otsustusprotsess peaks olema ühe (ühise) juhi kätes. Sel juhul kujuneb otsustamisel hierarhia, s.t. iga nooremjuht lahendab oma probleeme (teeb otsuseid) oma otsese juhtkonnaga, mitte kõrgema juhtkonnaga, minnes mööda oma otsesest ülemusest.

Nagu juba märgitud, valitakse parim lahendus iga pakutud alternatiivi järjestikuse hindamise teel. Määratakse kindlaks, mil määral tagab iga lahendusvariant organisatsiooni lõppeesmärgi saavutamise. See määrab selle efektiivsuse, s.t. Lahendust peetakse tõhusaks, kui see vastab nõuded mis tuleneb lahendatavast olukorrast ja organisatsiooni eesmärkidest (joonis 4.5):

Esiteks peab lahendus olema tõhus , st. tagama võimalikult suures ulatuses organisatsiooni seatud eesmärgi saavutamise;

Teiseks peab lahendus olema ökonoomne , need. tagada seatud eesmärgi saavutamine madalaima kuluga;

Kolmandaks peab lahendus olema õigeaegselt . Me räägime mitte ainult otsuste tegemise, vaid ka eesmärkide saavutamise õigeaegsusest. Lõppude lõpuks, kui probleem on lahendatud, arenevad sündmused. Võib juhtuda, et suurepärane idee (alternatiiv) vananeb ja kaotab tulevikus oma mõtte. Ta oli minevikus hea;

Neljandaks peab lahendus olema õigustatud . Esinejad peavad olema veendunud, et otsus on õigustatud. Sellega seoses ei tohiks segi ajada faktide paikapidavust ja selle tajumist esinejate poolt, nende arusaamist argumentidest, mis ajendavad juhti just sellist otsust langetama;

Viiendaks peab lahendus olema realistlik teostatav , st. te ei saa teha ebareaalseid, abstraktseid otsuseid. Sellised lahendused on masendavad ja lõhestavad ning põhimõtteliselt ebatõhusad. Tehtud otsus peab olema tõhus ja vastama seda ellu viiva meeskonna jõududele ja võimalustele.

Otsuste tõhususe saavutamisel on eriline roll meetodid tehtud otsuste täitjateni viimiseks. Otsuste täitjateni toomine algab tavaliselt alternatiivi jagamisest rühma- ja üksikülesanneteks ning täitjate valikust. Selle tulemusena saab iga töötaja konkreetse ülesande, mis sõltub otseselt tema ametiülesannetest ja paljudest muudest objektiivsetest ja subjektiivsetest teguritest.

Arvatakse, et võime ülesandeid esinejatele üle anda on otsuse tõhususe peamine allikas. Sellega seoses on otsuste täitmata jätmisel neli peamist põhjust:

1) otsus ei olnud juhataja poolt selgelt sõnastatud;

2) otsus oli selgelt ja selgelt sõnastatud, kuid esitaja ei saanud sellest hästi aru;

3) otsus on selgelt sõnastatud ja täitja sai sellest hästi aru, kuid tal puudusid selle täitmiseks vajalikud tingimused ja vahendid;

4) otsus oli vormistatud õigesti, täitja sai selle teada ja tal olid selle elluviimiseks kõik vajalikud vahendid, kuid tal puudus sisemine kokkulepe juhi pakutud lahendusega.


Töövõtjal võib sel juhul olla sellele probleemile oma, tema arvates tõhusam lahendus.

Eelnev viitab sellele, et lahenduse tõhusus ei sõltu mitte ainult selle optimaalsusest, vaid ka suhtlemisvormist esinejatega (otsuste sõnastus ning juhtide ja esinejate isikuomadused). Organisatsiooni juhtkonna poolt vastuvõetud otsuste täitmise korraldus kui juhi spetsiifiline tegevus eeldab, et ta hoiab otsused silme ees, leiab võimaluse neid mõjutada, juhib. Käsku "hakake otsust ellu viima" ei saa anda enne, kui juht on kindel, et kõik täitmisega seotud lülid on oma ülesannetest õigesti aru saanud ja neil on kõik vahendid nende täitmiseks.

Kogu ülesannete täitjatele toomise töö peamine tähendus on täitjate teadvuses teatud kuvandi (tehnoloogia) loomine tulevasest SD juurutamise tööst. Esialgse mulje tulevasest tööst kujundab tegija ülesande kättesaamisel ja tajumisel. Pärast seda ideed (ülesandemudel) viimistletakse, rikastatakse, kohandades seda sise- ja väliskeskkonna tegelike ja objektiivsete tingimustega. Selle põhjal töötatakse välja lahenduse juurutamise tehnoloogia (ideaalne teostaja tegevuse mudel juhi ülesande täitmiseks).

Tuleb meeles pidada, et selleks, et esineja tegevusmudel saaks teostatud vastavalt juhi esialgsele ideele, esitatakse sellele (mudelile) mitmeid nõudeid (joonis 4.6).

täielikkus Otsustusmudel kirjeldab selle vastavust ühelt poolt juhi kavatsusele, tema otsusele ja tema seatud ülesannetele ning teiselt poolt tegevuste sisule, struktuurile ja tingimustele. Ideaalne variant oleks selline mudeli täielikkus, milles seda laiendatakse nii, et juba enne töö algust saab esineja vaimselt ette kujutada kõiki eelseisva tegevuse peensusi.

Täpsus mudel on vajalik, sest kui ülesanne on püstitatud abstraktselt, üldiselt, siis seda ei sooritata üldse või tehakse formaalselt. Kontrollisüsteem, milles operatiivsete otsustusmudelite kujunemise täpsus pole muutunud seaduseks, on sisuliselt lagunemas.

Peegelduse sügavus iseloomustab töömudel esitades selles kogu eelseisva tegevuse dünaamika.

Stressi taluvus ja mudeli tugevus eeldab esineja oskust enda peas välja kujunenud tegevusplaani mis tahes keerulistes olukordades selgelt ellu viia.

Paindlikkus mudelid - kriteerium, mis on justkui vastuolus kõigi loetletud nõuetega. Ilmselgelt võib tardunud ja muutumatutes struktuurides olla aktsepteeritav absoluutselt jäik, järeleandmatu kuvand, mida looduses ja ühiskonnas ei ole ega saagi olla. Probleemiks on valida optimaalne tasakaal mudeli stabiilsuse (liikumatuse) ja paindlikkuse vahel.

Järjepidevus otsustusmudel on tingitud asjaolust, et esitaja teeb otsuse enamasti üksi. Seetõttu tuleb tema tegevust koordineerida nii ülesannete, aja, koha jms osas. koos teiste esinejatega.

Teada on, et lahenduse mõistmine ja selle ideaalse mudeli assimilatsioon ei taga täielikult esinejate jõudude õiget mobiliseerimist ning seetõttu on vajalik motiveerima nende tegevust. Organisatsiooni juhtkonna tehtud otsuste elluviimiseks tööjõu mobiliseerimise peamine tähendus on mõju motiividele, mis innustavad esinejaid olema aktiivsed, sisemised vajadused ja ülesandeid täitma.

13.2. Juhtimisotsuse tõhusus

Organisatsiooni juhtimise efektiivsuse tõstmine on tihedalt seotud efektiivsuse tõstmisega juhtimisotsused kõigil hierarhia tasanditel. Kuna juhtimisotsus on suunatud organisatsiooni efektiivsuse tõstmisele, peaks juhtimisotsuste tulemuslikkuse mõõdupuu olema just tootmise efektiivsus. Otsustamine on peamine mõjujuhtimise tööriist, sest just otsuste väljatöötamises, vastuvõtmises, korraldamises ja kontrollis peitub kogu juhtimisaparaadi tegevus. Juhtimisotsuste tõhususe kindlaksmääramise ülesanne on aga juhtimise kõige keerulisem ja vastuolulisem probleem ning seetõttu pole seda veel täielikult lahendatud.

Üldjuhul saab juhtimissüsteemi efektiivsust määrata hallatava objekti toimimise tulemuste kaudu. Tulemused määratakse eesmärgi saavutamise astme järgi. Organisatsiooni juhtimistaset saab hinnata kaupade või teenuste tootmismahu, tööviljakuse, müügimahtude, kasumi, kasumlikkuse taseme jms alusel.

Sellel meetodil on hoolimata selle loogilisest kehtivusest ja lihtsusest siiski tõsiseid puudusi. Esiteks seostatakse juhtimise efektiivsust ainult tootmise efektiivsusega. Vahepeal on võimalik saavutada samu tehnilisi ja majanduslikke tulemusi ning koos erinevad tasemed juhtimisorganisatsioonid. Seetõttu on ebareaalne hinnata sellisel viisil iga konkreetse juhtimissüsteemi, samuti selle allüksuste ja üksikute töötajate efektiivsust. Teiseks ei võta see lähenemine arvesse ajafaktorit - teatud ajavahe kontrolltoimingu ja selle tulemuse vahel, kuna otsuse saab teha ühe juhi alluvuses ja tulemust, mis mõne aja pärast ilmneb, kasutab teine.

Juhtimissüsteemi vahetuid tulemusi hinnates tuleb lähtuda sellest, et juhtimine on teatud toodang, mille töö produkt on juhtimisotsus. Seega, hinnates tehtud otsuste tulemuslikkust, hinnatakse ka kontrollisüsteemi tulemuslikkust.

Juhtimisotsuse tõhusust ja selle elluviimist ei saa käsitleda eraldiseisvalt. See on tingitud asjaolust, et otsuse tõhusus ei seisne mitte niivõrd selle absoluutses õigsuses, vaid selles, et järjepidevalt ja õigeaegselt rakendades saavutatakse see eesmärk. Järelikult sõltub juhtimisotsuste tõhusus nii otsuste endi kvaliteedist kui ka nende elluviimise kvaliteedist.

Juhtimisotsuste tõhusust mõjutavad paljud tehnilist, organisatsioonilist, majanduslikku ja sotsiaalpsühholoogilist laadi tegurid, mille mõju on mitmetähenduslik ja avaldub erinevad etapid lahenduste väljatöötamise ja juurutamise protsess. Peamised neist on:

Esinejate motiveerimine;

Otsuse teinud isiku teadlikkuse aste;

Otsustaja pädevus ja kogemused;

kollegiaalsuse tase lahenduse väljatöötamise protsessis;

Kontrollitud otsuste osakaal;

Juhtide vastutuse olemus ja määr otsuse tulemuste eest;

Lahenduse rakendamisel välja töötanud juhtide ja spetsialistide otsese osalemise määr.

Samu eesmärke on võimalik saavutada erinevate kuludega, seega on lahenduse efektiivsuse peamiseks kriteeriumiks selle rakendamise tulemusel saavutatava efekti suhe, mis on väljendatud eesmärgi saavutamise astme näitajana, summasse. lahenduse väljatöötamise ja rakendamise kulud. Sellistes olukordades on üheks enamkasutatavaks lahenduse efektiivsuse hindamise meetodiks “kulu-kasumi” meetod, mille puhul efektiivsust iseloomustab kvantitatiivselt kasum kuluühiku kohta, kus “kasumi” all mõistetakse teatud kriteeriumide kogum, mis iseloomustab konkreetset lahendust. Sellised kriteeriumid võivad hõlmata nii objektiivseid näitajaid, nagu maksevood, tasuvusaeg, kasumlikkus, tootmismaht ja muud, kui ka subjektiivseid hinnanguid, nagu projekti sotsiaalne tähtsus, ettevõtte kuvand jne.

Varem sõnastatud eesmärkide mõistlik muutmine tõstab oluliselt lahenduse efektiivsust, mis on suunatud probleemi kõrvaldamisele. Üldjuhul realiseeritakse see läbi efektiivsemate tulemuse saavutamise vahendite kasutamise, kuid sageli saadakse kogu töö positiivne tulemus tänu organisatsiooni töö orientatsiooni muutumisele. Kvaliteetse lahenduse saamiseks kasutatakse korduvat tsüklit: probleemi sõnastamine, lõppeesmärkide valimine, eesmärkide saavutamise viiside väljatöötamine, nende efektiivsuse hindamine, eksperimentaalne kontrollimine, lõppeesmärkide selgitamine, uute lahenduste väljatöötamine jne. põhimõtteliselt on võimalik naasta igast ettevalmistusprotsessi etapist, otsuse tegemisest ja elluviimisest eelmistesse etappidesse, st töö juhtimisotsusega peaks toimuma iteratiivses režiimis.

Loomulikult ei pruugi reaalse tegevuse tingimused, hetkeolukorra eripära jne vajalikke iteratsioone läbi viia. Seetõttu tuleb töö käigus olla paindlik. Uute tegurite ilmnemisel on vaja saadud tulemusi ümber hinnata ja mõnel juhul muuta otsuse aluseks olevaid ideid. Eesmärkide, nende saavutamise viiside ja vahendite pidev muutmine on lubamatu, kuna see segab organisatsiooni tegevuse selget orientatsiooni. Kuid sama ohtlik on formaalne suhtumine käsilolevasse ülesandesse ja järjepidev soov lahendada see varem valitud vahendite abil, vastupidiselt sündmuste tegelikule käigule.

Teiste võimaluste hulgast kõrge jõudluse saavutamiseks võib välja tuua: lahenduste arendusprotsessi efektiivsuse tõstmise, organisatsiooni struktuuri optimeerimise jne.

Organisatsiooni tulemuslikkust saab parandada mõne mõistliku paralleelsusega töös või tööde dubleerimisega, mis aga nõuab teatud täiendavat inim-, ressursi- ja ajavõimekust. Soovitav on otsida neid võimalusi ja ressursse ning mitte koondada neid ühele tööle, ühele suunale, juhul kui jõudude “hajutamine” võimaldab hankida erinevaid ideid ja potentsiaalselt paljulubavaid valdkondi. tulevasest tööst.

Kontsentreerib ülesande püstitamisel meeskonna tähelepanu tööle, mitte meeskonnasisestele suhetele;

Väldib oma arvamuse ebaviisakat pealesurumist töötajatele, järgides organisatsiooni tegevuses üldjoont;

Julgustab kõiki meeskonnaliikmeid, sh opositsiooniosa, osalema meeskonna lahendatud ülesannete arutelus, loob õhkkonna, mis soodustab kõigi töötajate oma arvamuse vaba väljendamist, mis ei ole seotud inimestevaheliste suhetega;

Kasutab praeguseid, vahepealseid, edukaid tulemusi meeskonnas soodsa tööõhkkonna loomiseks;

Julgustab meeskonda saadud tulemusi täiel määral edasises töös kasutama, julgustab töötajaid tegema nendele tulemustele adekvaatseid otsuseid;

Väldib enneaegset otsustamist, kui pole veel selge, milles probleem seisneb;

Stimuleerib organisatsiooni üleminekut järjest keerukamatele ja suuremahulistele juhtumitele, arvestades organisatsiooni tegelikke võimalusi.

Tõeline võimalus juhtimisotsuste tõhustamiseks on lahenduste otsimine, mis on vaid piisavalt lähedal optimaalsele, kuid mitte. Selline lähenemine säästab aega, mis tähendab, et on võimalik konkurentidest ees püsida, pakkudes täiesti väärt toodet, millel pole veel rivaale. Lõpuks on veel üks oluline töö tõhususe parandamise allikas "inimfaktor". Otsuse elluviimise tõhusust tõstab see, kui seda tunnustavad nii selle elluviijad kui ka need, keda see puudutab.

Tõepoolest, arenenud ja edukalt tegutsevate ettevõtete kogemus annab tunnistust mitte ainult materiaalse tasu, vaid ka töötajate mittemateriaalse stiimuli ergutamise suurest tähtsusest. See asjaolu on oluline, sest positiivsed mõjud põhjustavad tavaliselt muutusi käitumises soovitud suunas. Negatiivne mõju mis tahes sanktsioonide ähvardamise näol muudab inimeste käitumist, kuid sageli ettearvamatul ja soovimatul viisil.

Organisatsiooni efektiivsuse üheks oluliseks teguriks on ka atmosfäär meeskonnas. Kui valitseb terve võistlusvaim, teineteise toetamine ja iga töötaja kaasamine üldisesse edusse, paranevad töötulemused. Ja vastupidi, rivaalitsemise õhkkond, pidev konkurents, võitlus "koha pärast päikese käes" tekitavad suhetes närvilisust ja keerukust ning objektiivseid kaotusi töö efektiivsuses. Meeskonna ühendamiseks on vaja kindlat programmi. Ei ole soovitav, et meeskonna saatuse ja selle arengu suuna määraks see, kes on selles juhtival kohal. Kui organisatsioonil on selge tegevusprogramm, kui igal töötajal on kindel koht ja roll, siis jääb ebaterve rivaalitsemine olematuks.

Juhtimisotsus on juhtimistegevuse tulemus. Järelikult kehtivad juhtimisotsuse tegemisel ka olulisemad tavatoodete iseloomustamiseks kasutatavad näitajad, nagu tõhusus, tulemuslikkus ja tootlikkus.

Iga süsteemi tõhusus peegeldab efekti ja selle saavutamise kulude suhet. Tõhusus iseloomustab organisatsiooni võimet toota tooteid, mis vastavad etteantud ajale s m või kvantitatiivsed parameetrid või neist paremad. Tööviljakus on üks majandusliku efektiivsuse näitajaid töötegevus personal, mis on määratletud kui toodetud toodete arvu ja selle tootmiskulude suhe.

Tõhusus on alati vajalike näitajate kujunemise ja saavutamise keskmes ning on mitmetahuline mõiste, arvestades, et sõna "mõju" tähendab kellegi poolt kellestki jäänud muljet. See mulje võib olla erineva värviga (organisatsiooniline, majanduslik, sotsiaalne, tehnoloogiline, psühholoogiline, õiguslik, keskkonnaalane jne). Mõju võrreldakse kuludega võrreldavalt ning seejärel analüüsitakse protsessi või nähtuse efektiivsust. Tõhusus võib olla nii positiivne kui ka negatiivne.

Tõhusust on mitut tüüpi. Üks selle tüüp võib muutuda teise arvelt või seda osaliselt kompenseerida. Saadud efektiivsus on igat tüüpi efektiivsuse kompleks.

Juhtimisotsuse organisatsiooniline tõhusus tuleneb organisatsiooni eesmärkide saavutamisest väiksema jõupingutusega, vähemate inimeste arvu või ajaga.

Juhtimisotsuse majanduslikku efektiivsust iseloomustab konkreetse juhtimisotsuse elluviimisel saadava ülejäägi omahinna ning selle koostamise ja elluviimise kulude suhe. Ülejääkprodukti saab esitada kasumi, kulude vähendamise, tootlikkuse kasvu, laenude jms kujul.

Juhtimisotsuse tehnoloogiline efektiivsus on äriplaanis kavandatud tööstusliku, riikliku või maailma tootmistehnoloogilise taseme saavutamise tulemus lühema või vähema ajaga finantskulud.

Juhtimisotsuse sotsiaalseks efektiivsuseks loetakse sotsiaalsete eesmärkide saavutamist suurema hulga töötajate ja ettevõtte jaoks lühema ajaga, väiksema töötajate arvu ja väiksemate finantskuludega.

Juhtimisotsuse psühholoogiline efektiivsus on seotud psühholoogiliste eesmärkide saavutamisega suurema hulga töötajate või elanikkonna jaoks lühema ajaga, väiksema töötajate arvuga või väiksemate psühholoogiliste kuludega.

Juhtimisotsuse õiguslikku tõhusust hinnatakse selle järgi, mil määral saavutatakse organisatsiooni ja personali õiguslikud eesmärgid lühema ajaga, väiksema töötajate arvu või väiksemate finantskuludega.

Juhtimisotsuse keskkonnategevuse tulemuslikkus on organisatsiooni ja personali keskkonnaalaste eesmärkide saavutamise tulemus lühema ajaga, vähemate töötajatega või väiksemate finantskuludega.

Juhtimisotsuse tulemuslikkust saab jagada selle arendamise ja elluviimise tasandite, inimeste ja ettevõtete katvuse järgi. Juhtimisotsuse efektiivsus on olemas ettevõtte, kontserni, majandusharu, piirkonna, riigi tootmise ja juhtimise tasandil. Reaalsetel näitajatel, normidel ja standarditel põhinev kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete hinnangute süsteem juhib juhtimisotsuse tulemuslikkust. Juhtimisotsuse tulemuslikkus võib avalduda ettevõtte erinevates tegevusvaldkondades.

Juhtimisotsuse kui juhtimistegevuse toote oluliseks tunnuseks on selle immateriaalne olemus.

Klassikaline suhtarv, mis võimaldab hinnata majanduslikku efektiivsust (E e), on järgmisel kujul:

Juhtimisotsus, mis esitatakse teabe kujul, moodustab tingimused toodete, teabe või teadmiste loomiseks. Veelgi enam, enne selle konkreetset rakendamist on veel palju juhtimis- ja tootmistoiminguid, millest igaühel võib olla nii positiivne kui ka negatiivne mõju lõpptulemusele. Järelikult on juhtimisotsuse elluviimisest saadavat kasumit keeruline välja arvutada, samas kui juhtimisotsuse koostamise ja elluviimise kulusid saab hõlpsasti kajastada kuluarvestuses.

Juhtimisotsuse positiivne majanduslik mõju mõjutab toodete tootmise ja müügi positiivset majanduslikku mõju. Tuntumad meetodid majandusliku mõju hindamiseks on toodud allpool:

Kaudne sobitamise meetod erinevaid valikuid;

Meetod lõpptulemuste järgi;

Tegevuse otsestel tulemustel põhinev meetod.

Need meetodid annavad hinnangulisi tulemusi teatud vahemikus, nõudmata ranget täpsust.

1. Erinevate võimaluste võrdlemise kaudne meetod põhineb kahe sama tootmise iseloomuga juhtimisotsuse elluviimisel saadud lõpptoote majanduslike näitajate võrdlemisel. See võimaldab juhtimisotsuse turuväärtuse asemel kasutada valmistatud toodete turuväärtust ja selle tootmiskulusid.

Majanduslikku efektiivsust arvutatakse järgmiselt:

kus To- proportsionaalsuse koefitsient, võttes arvesse juhtimisotsusele omistatavat efektiivsuse osa (tavaliselt);

P 1 (P 2) - kasum toodete müügist juhtimisotsuse esimeses (teises) versioonis;

C 1 (C 2) - tootmiskulud juhtimisotsuse esimese (teise) versiooni jaoks.

2. Lõpptulemuste meetod on seotud tootmise efektiivsuse kui terviku arvutamisega ja sellest kindla (statistiliselt põhjendatud) osa eraldamisega ( To = 0,2–0,3):

See sobib organisatsiooni juhtidele, kuna võimaldab mõistlikult eraldada vahendeid juhtimisaparaadi töötajate julgustamiseks seoses saadud kasumiga.

3. Tegevuse vahetutel tulemustel põhinev meetod on seotud juhtimisotsuse otsese mõju hindamisega eesmärkide saavutamisel, funktsioonide, meetodite elluviimisel jne. Peamisteks parameetriteks on siin aja-, ressursi-, finants- ja muud standardid.

Hindamine viiakse läbi iga ressursi kohta ( E E i), mis põhineb järgmisel seosel:

kus C on kasutuse (jäätmete) standard (norm) i th ressurss juhtimisotsuste ettevalmistamiseks ja elluviimiseks;

P – tegelik kasutus (kulud) i th ressurss juhtimisotsuste ettevalmistamiseks ja elluviimiseks.

Seega koosneb organisatsiooni kui terviku efektiivsus juhtimisotsuse tulemuslikkusest, toote efektiivsusest, ettevõtte võimest toota uusi tooteid ning kõrgest kuvandist tarnijate, töövõtjate ja klientide seas. Juhtimisotsuse tõhusus on esitatud iga tõhususe tüübi puhul ja see on nende oluline komponent.

Juhtimisotsuse tulemuslikkus on organisatsioonis juhtimisotsuse koostamise või elluviimise protsessi tulemusena uue ressursi jagamise või vana ressursi suurenemise ja selle protsessi kulude jagatis. Ressursside hulgas eristuvad uued organisatsiooni jaotused, finantsid, materjalid, personali tervishoid, töökorraldus jm Kuludena - vanad divisjonid, personal, rahandus jne. Inimese vajaduste ja huvide rahuldamise määr meeskond ja organisatsioon tervikuna on igat tüüpi tõhususe, sealhulgas tegevuse tõhususe oluline osa.

Raamatust Juhtimisarvestus USA-s autor Krasova Olga Sergejevna

1. peatükk USA juhtimisarvestuse instituut. Juhtimisarvestuse põhisätete analüüs ja struktuur aastal

Raamatust Juhtimine autor Dorofeeva L I

1.1. Juhtimisarvestuse põhimõtete ja sätete olemus Ameerika Ühendriikides. Juhtimisarvestuse viis peamist kategooriat SMA 1A kohaselt on juhtimisarvestus finantsteabe tuvastamise, mõõtmise, kogumise, analüüsimise, ettevalmistamise, tõlgendamise ja aruandluse protsess,

Raamatust Juhtimine: loengukonspektid autor Dorofeeva L I

15. Juhtimisotsuse mõiste ja koht juhtimisprotsessis. Juhtimisotsuste klassifikatsioon Juhtimisotsus on juhtimistöö tulemus ja selle vastuvõtmine on protsess, mis viib selle toote tekkimiseni. Otsuste tegemine on teadlik

Raamatust Management Theory: Cheat Sheet autor autor teadmata

1. Juhtimisotsuse kontseptsioon ja selle koht juhtimisprotsessis Juhtimisotsus on juhtimistöö produkt ja selle vastuvõtmine on protsess, mis viib selle toote tekkimiseni. Otsuste tegemine on teadlik valik saadaolevate suunavalikute hulgast.

Raamatust Juhtimisotsused autor Lapõgin Juri Nikolajevitš

25. ÜLESANNETE TUNNISTAMINE JA EELNÕU LAHENDUSE VÄLJATÖÖTAMINE LAHENDUSE ARENDAMISE PROTSESSI LOOMINE (1. ETAPP) 1. etapp - mõtlemine, loominguline tegevus 1. etapi sisendiks on tekkinud probleem või kõrgema juhi poolt püstitatud ülesanne, mis

Raamatust Control Systems Research: Lecture Notes autor Ševtšuk Denis Aleksandrovitš

26. LAHENDUSE ARENDAMISE PROTSESSI LOOMISE, TÖÖDE PLANEERIMISE, LAHENDUSE ARENDAMISE PROTSESSI JA KVALITEEDI ÜLE JUHTIMISSÜSTEEMI LOOMISE OTSUSE SELGITAMINE (2. JA 3. sisend on etapi väljund) 1.: 1) eelseisva tegevuse eesmärgid ja eesmärgid, mille tulemusena

Raamatust Juhtimine autor Tsvetkov A. N.

2.1. Juhtimisotsuse funktsioonid Juhtimisotsuse väljatöötamise esmaseks aluseks on juhtimispraktikas pidevalt esile kerkivad probleemsituatsioonid. Probleemi mõiste tähendab olemasolevat või eeldatavat lõhet soovitud ja tegeliku seisundi vahel.

Raamatust Juhtimine: koolituskursus autor Makhovikova Galina Afanasjevna

Teema 3 Juhtimisotsuste olemus ja sisu 3.1. Otsuste tegemise olemus 3.2. Juhtimisotsus kui nähtus ja protsess 3.3. Juhtimisotsuste tegemise ülesanne 3.4. Haldusotsuste vastuvõtmise tsükli üldine skeem 3.5. Otsustamisprobleemid 3.1.

Raamatust Dudling loomeinimestele [Õpi teistmoodi mõtlema] autor Brown Sunny

4.3. Juhtimisotsuse väljatöötamise protsessi metoodika Metoodika on meetodite kogum, mida kasutatakse igas teaduses Protsess on nähtuse kulg, olekute, arenguetappide järjestikune muutumine, järjestikuste toimingute kogum, mille eesmärk on saavutada.

Raamatust Tõhusa juhi psühholoogia. Paindlikkus. Tõhus juhtimine. Juhi psühholoogia. Raamat 2. Juhtimise teema autor Zavalkevitš Leonard

10.1. Juhtimisotsuse sihiorienteeritus Ettevõte on avatud sihtsüsteem ja ettevõtte eesmärgid määravad subjektid erinev olemus. Ideaalis peaksid kõigi eesmärkide seadmise subjektide (kaasa arvatud võistlejate) eesmärgid olema täidetud. Aga sisse

Autori raamatust

IV jagu Juhend distsipliini õppimiseks "Juhtimisotsuse väljatöötamine" Juhend distsipliini õppimiseks Käesoleva juhendi eesmärk – aidata üliõpilasel ainevaldkonnas orienteeruda – dikteeris küsimuste formuleerimisel põhineva struktuuri, mille eesmärk on aidata üliõpilasel ainevaldkonnas orienteeruda.

Autori raamatust

29. loeng Kuna juhtimisotsus on kindel tulemus, on igasugune juhtimisotsus

Autori raamatust

Küsimus 148 Mis on tõhusus üldiselt ja juhtimise tõhusus konkreetselt? Vastus Tõhusus on mis tahes tegevuse tõhususe universaalne tunnus. Seda mõõdetakse tulemuse ja selle hankimise maksumuse suhtega. tõhusus võib olla

Autori raamatust

7.2. Juhtimisarvestuse põhimõtted Juhtimisarvestuse mõiste moodustavad selle põhimõtted, funktsioonid, eesmärgid ja eesmärgid. Juhtimisarvestuse seadistamine peaks toimuma vastutuse, kontrollitavuse, usaldusväärsuse, vastastikuse sõltuvuse,

Autori raamatust

Autori raamatust

Lahenduse tõhusus ja paindlikkus - Kõike ei saa lahendada - Me ei lahenda kõike, lahendame ainult vajaliku, kasuliku ja ihaldusväärse. - On lahendamatuid probleeme. - Sellepärast lendame lennukite ja rakettidega, ja mitte nagu lind – Ma tahan lahendada lahendamatut .– Lahenda, see tähendab seda

Organisatsioonide majandus- ja finantstegevuse käigus tekib pidevalt olukordi, kus on vaja valida mitmest võimalikust tegutsemisvariandist üks. Sellise valiku tulemusena tehakse kindel otsus.

Turumajanduses on kõrge aste turu subjektide majandusliku käitumise ebakindlus. Seetõttu on siin oluline roll prospektiivsetel analüüsimeetoditel, mis võimaldavad teha juhtimisotsuseid võimalike tulevikuolukordade hinnangust ja valikust mitme alternatiivse lahenduse hulgast. Tõhusate juhtimisotsuste väljatöötamine ja elluviimine on kõige olulisem eeldus organisatsiooni toodete ja organisatsiooni enda konkurentsivõime tagamisel turul, aga ka organisatsiooni optimaalse struktuuri loomine, mõistliku elluviimine. personalipoliitika ja organisatsiooni tegevuse muude aspektide ratsionaliseerimine.

Valik õige ja tõhus juhtimisotsus on tulemus integreeritud kasutamine majanduslikud, organisatsioonilised, juriidilised, tehnilised, informatiivsed, loogilised, matemaatilised, psühholoogilised ja muud aspektid.

Eelneva põhjal jõuame järeldusele, et juhtimisotsused on püsiv viis kontrolli allsüsteemi mõju juhitavale allsüsteemile, see tähendab kontrolli subjekti kontrolli objektile. See mõju viib lõpuks kavandatud eesmärkide saavutamiseni.

Eelneva põhjal saame anda juhtimisotsuse järgmise definitsiooni.

Juhtkonna otsus organisatsioonis on juhtimissubjekti (organisatsiooni või rühma juhi) tegu juhid), mille eesmärk on valida mitme alternatiivse variandi hulgast organisatsiooni arendamiseks üks võimalus, mis tagab seatud eesmärkide saavutamise madalaima kuluga.

Kõik juhtimisotsused võib jagada kahte tüüpi:

  • traditsiooniline varem korduvalt toimunud otsused; sel juhul tuleks valida üks juba olemasolevatest alternatiividest;
  • ebatavaline, mittestandardsed juhtimisotsused; nende arendamine on seotud uute alternatiivide otsimisega.

Seoses sellega saab traditsioonilisi, tüüpilisi, korduvaid juhtimisotsuseid formaliseerida ehk teha ja ellu viia etteantud algoritmi järgi. Seega vormistatud juhtimisotsus tähistab etteantud toimingute jada sooritamise tulemust. Näiteks masinate ja seadmete remondi ajakava koostamisel lähtutakse standardist, mis määrab seadmete hulga ja remonditööliste arvu suhte. Seega, kui antud organisatsiooni masinatöökojas töötab sada ühikut seadmeid ja selle hooldusstandard on 10 ühikut ühe remonditöölise kohta, siis tuleks selles töökojas hoida kümme remonditöölist. Lisaks, kui otsustatakse rahaliste vahendite investeerimise küsimus väärtpaberitesse, siis tehakse valik nende üksikute liikide vahel, lähtudes sellest, millised väärtpaberid võimaldavad saada maksimaalset kasumit investeeritud kapitali kohta.

Otsuste tegemise formaliseerimise tulemusena tõuseb juhtimise efektiivsuse tase, vähendades nii vea tegemise tõenäosust kui ka säästes aega, kuna puudub vajadus selle lahenduse väljatöötamiseks nullist alustades.

Sellest tulenevalt püüab organisatsiooni juhtkond vormistada juhtimisotsuseid nende olukordade puhul, mis selle organisatsiooni tegevuses süstemaatiliselt korduvad. Juhtimisotsuste vormistamine seisneb teatud reeglite, juhiste, standardite väljatöötamises, mis võimaldavad teha ja ellu viia pädeva juhtimisotsuse.

Korduvate olukordade kõrval on ka ebatüüpilisi olukordi, mida pole varem ette tulnud ja mis ei allu ametlikule lahendusele.

Oluline on teada, et suurem osa juhtimisotsustest jääb nende kahe tüübi vahele, mis võimaldab nende otsuste tegemisel kasutada nii formaliseeritud meetodeid kui ka nende otsuste väljatöötajate omaalgatust.

Juhtimisotsuste kvaliteedi ja tõhususe määrab probleemide lahendamise metoodika, nimelt lähenemisviiside, põhimõtete ja meetodite kehtivusaste.

Organisatsioonide majandusjuhtimise analüüs võimaldab kindlaks teha vajaduse järgmiste lähenemisviiside järele:
  • süsteemne;
  • kompleks;
  • integratsioon;
  • turundus;
  • funktsionaalne;
  • dünaamiline;
  • reproduktiivne;
  • protsess;
  • regulatiivne;
  • kvantitatiivne (matemaatiline);
  • administratiivne;
  • käitumuslik;
  • situatsiooniline.

Ükskõik milline neist lähenemisviisidest väljendab üht suunda juhtimisprotsess. Kirjeldame neid lühidalt.

Süsteemne lähenemine juhtimine eeldab, et mis tahes süsteemi või objekti käsitletakse omavahel seotud komponentide kogumina, millel on väljund, st eesmärk, sisend, seos väliskeskkonnaga, tagasisidet. Sellises süsteemis muudetakse "sisend" "väljundiks".

Kasutustingimuste alusel integreeritud lähenemine ettevõtte juhtimisel on äärmiselt oluline võtta arvesse juhtimise tehnilisi, keskkonnaalaseid, majanduslikke, organisatsioonilisi, sotsiaalseid, psühholoogilisi, poliitilisi, demograafilisi valdkondi, aga ka nende omavahelisi seoseid. Kui vähemalt ühte neist valdkondadest ei võeta arvesse, ei saavutata sellele probleemile täielikku lahendust. Kahjuks integreeritud lähenemist tegelikkuses traditsiooniliselt ei järgita. Seega jääb uute ettevõtete ja organisatsioonide rajamise kontekstis sotsiaalsete probleemide lahendamine sageli hiljaks. See lükkab selle rajatise kasutuselevõtu edasi või põhjustab selle osalist kasutamist. Võib tuua ka teisi näiteid. Seega ei pöörata uute seadmete projekteerimisel piisavalt tähelepanu nende keskkonnasõbralikkusele, mis toob kaasa selle seadmete ebakonkurentsivõimelisuse.

Integratsiooni lähenemisviis juhtimine hõlmab üksikute alamsüsteemide ja juhtimissüsteemi elementide vaheliste suhete uurimist ja tugevdamist, samuti juhtimisobjekti elutsükli etappide vahel, üksikute juhtimistasandite vahel vertikaalselt ja lõpuks üksikute juhtimissubjektide vahel horisontaalselt. .

Turunduslähenemine juhtimine näeb ette juhtimisalamsüsteemi suunamise tarbijale probleemide lahendamise tingimustes.
Tuleb märkida, et turundusliku lähenemisviisi peamised kriteeriumid on järgmised:

  • kontrollobjekti kvaliteedi parandamine vastavalt tarbijate nõuetele;
  • tarbija raha säästmine kvaliteedi parandamise kaudu;
  • säästes ressursse omatoodang tootmise mastaabitegurite, teaduse ja tehnoloogia arengu ning teaduslikult põhjendatud juhtimissüsteemi kasutamise tõttu.

funktsionaalne lähenemine Ettevõtte juhtimine seisneb sisuliselt selles, et mis tahes vajadust käsitletakse funktsioonide kogumina, mida tuleks selle rahuldamiseks täita. Pärast funktsioonide määratlemist luuakse nende funktsioonide rakendamiseks mitu alternatiivset objekti. Seejärel valitakse üks neist objektidest, mis nõuab selle objekti elutsükli jooksul minimaalselt kogukulusid selle kasuliku mõju ühiku kohta.

Essents dünaamiline lähenemine juhtimine seisneb sisuliselt selles, et selle rakendamisel käsitletakse juhtimise objekti selle dialektilises arengus, selle põhjus-tagajärg suhetes. Siin tehakse järgnev retrospektiivne analüüs viimase 5-10 või enama aasta kohta, samuti prospektiivne (prognoos) analüüs.

Reproduktiivne lähenemine ettevõtte juhtimine on keskendunud seda tüüpi toodete tootmise pidevale taasalustamisele, et rahuldada turu vajadusi. ϶ᴛᴏm puhul peaksid seda tüüpi toodete kogukulud kasuliku efekti ühiku kohta olema madalamad kui sellel turul olevad parimad sarnased tooted.
Tuleb märkida, et reprodutseerimise lähenemisviisi peamised elemendid on järgmised:

  • juhtiva võrdlusbaasi kasutamine seda tüüpi toote uuendamise kavandamisel;
  • mineviku, elava ja tulevase tööjõu säästmine antud tooteliigi elutsükli jooksul selle kasuliku mõju ühiku kohta;
  • seda tüüpi toote toodetud, kavandatud ja paljutõotavate mudelite suhete arvestamine;
  • väliskeskkonna elementide (peamiselt antud riigi makrokeskkonna ja antud piirkonna infrastruktuuri) proportsionaalne taastootmine;
  • teaduse ja tootmise integreerimine suurtesse organisatsioonidesse.

Protsessi lähenemine organisatsiooni juhtkond arvestab oma suhetes juhtimisfunktsioone. Juhtimisprotsess on kõigi funktsioonide kogusumma, see tähendab, et see on pidevate omavahel seotud toimingute jada.

Regulatiivne lähenemine juhtimine seisneb juhtimisstandardite kehtestamises kõigi oma allsüsteemide jaoks. Need standardid tuleks kindlaks määrata kõige olulisemate elementide järgi:

  • sihtallsüsteem (see hõlmab toodete kvaliteedi ja ressursimahukuse näitajaid, turuparameetreid, tootmise organisatsioonilise ja tehnilise taseme näitajaid, organisatsiooni meeskonna sotsiaalse arengu näitajaid, keskkonnakaitse näitajaid);
  • funktsionaalne allsüsteem (plaanide kvaliteedi standardid, juhtimissüsteemi korraldus, raamatupidamise ja kontrolli kvaliteedi standardid, kvaliteetse töö stimuleerimise standardid);
  • toetav alamsüsteem (standardid töötajate, aga ka organisatsiooni üksikute osakondade varustamiseks kõige edukaks tööks, nende ülesannete täitmiseks, teatud tüüpi ressursside kasutamise tõhususe standardid kogu organisatsioonis) Loetletud standardid peavad vastama nõuetele. keerukusest, tõhususest ja väljavaadetest.
    Mis puutub väliskeskkonna elementide toimimise standarditesse, siis organisatsioon neid standardeid ei halda, küll aga peab tal olema standardite andmepank ja neid, eelkõige õigus- ja keskkonnastandardeid, rangelt järgima. Organisatsioon peaks osalema ka keskkonnastandardite süsteemi kujundamisel ja arendamisel.

Essents kvantitatiivne lähenemine juhtimine seisneb üleminekus kvalitatiivsetelt hindamistelt kvantitatiivsetele hindamistele, kasutades matemaatilisi ja statistilisi meetodeid, tehnilisi arvutusi, eksperthinnanguid, punktisüsteemi jne.

Administratiivne (direktiiv) lähenemine ettevõtte juhtimine hõlmab funktsioonide, õiguste, kohustuste, kvaliteedi kulustandardite reguleerimist.

Peamine ülesanne käitumuslik lähenemine organisatsiooni juhtimine suurendab organisatsiooni efektiivsust, parandades selle tööjõuressursside kasutamist. Käitumisteaduse kasutamine aitab parandada nii üksikute töötajate kui ka organisatsiooni kui terviku tulemuslikkust. Fakt on see, et käitumisteaduse rakendamise tulemusena organisatsiooni juhtimisel aidatakse üksikutel töötajatel mõista oma võimeid ja loomingulisi võimeid, mis lõppkokkuvõttes toob kaasa organisatsiooni efektiivsuse tõusu.

Essents situatsioonipõhine lähenemine Ettevõtte juhtimine seisneb sisuliselt selles, et üksikute juhtimismeetodite sobivuse astme määrab konkreetne olukord. Kuna tegureid, mis organisatsiooni tegevust mõjutavad nii sisemiselt kui ka väliselt, on palju, on võimatu leida ühtegi üksikut parim viis juhtimine. Selles konkreetses olukorras on tõhus meetod, mis sobib praeguse olukorraga kõige paremini.

Need on peamised lähenemisviisid, mis määravad juhtimisotsuste kvaliteedi ja tõhususe.

Muide, juhtimisotsuste arenguetapid

Juhtimisotsuse väljatöötamise protsessi korraldamine on keeruline tööde kogum. Uurime juhtimisotsuste väljatöötamise põhietappe.

Esimene aste— ϶ᴛᴏ olukorra kohta teabe saamine. See informatsioon peab olema täielik ja usaldusväärne. Puudulik või ebatäpne teave võib põhjustada ekslikke või ebatõhusaid otsuseid. Olukorra paremaks kujutamiseks ei kasutata mitte ainult kvantitatiivset, vaid ka kvalitatiivset teavet.

Teine faas- eesmärkide määratlemine.Alles pärast nende eesmärkide määratlemist määratakse kindlaks tegurid, mehhanismid, mustrid, ressursid, mis mõjutavad selle olukorra kujunemist. Olulist rolli mängib siin eesmärkide prioriteedi tuvastamine, kuna mis tahes eesmärkide valik tehakse alati juhtimisprotsessis.

Kolmas etapp— hindamissüsteemi väljatöötamine. Juhtimisotsuse tegemise etapis on äärmiselt oluline seda olukorda, selle erinevaid aspekte adekvaatselt hinnata. Kõik ϶ᴛᴏ on äärmiselt olulised, et neid eduni viivate otsuste tegemise protsessis arvesse võtta.

Neljas etapp- ϶ᴛᴏ olukorra analüüs. Juhul kui on vajalikku teavet selle olukorra ja konkreetse eesmärgi kohta, mille saavutamiseks organisatsioon püüab, siis peaksite hakkama olukorda analüüsima. Sellise analüüsi eesmärk on välja selgitada selle olukorra kujunemist mõjutavad tegurid.

Viies etapp— ϶ᴛᴏ olukorra diagnostika. Vaja defineerida kriitilised probleemid, millele tuleks eelkõige tähelepanu pöörata protsesside eesmärgipärase juhtimise seisukohalt. Samuti on vaja uurida nende probleemide mõju vaadeldavatele protsessidele. Just ϶ᴛᴏmis on olukorra diagnoosimise ülesanne.

Organisatsioonil pidevalt seatud eesmärkide saavutamine nõuab sihipärast tegevust. See on hädavajalik tagamaks, et olukord areneks organisatsioonile soovitavas suunas.

Tuleb meeles pidada, et olukorra adekvaatne diagnostika tagab suures osas tõhusate juhtimisotsuste vastuvõtmise.

Kuues etapp- ϶ᴛᴏ olukorra arengu prognoosi koostamine. Sa ei saa juhtida organisatsiooni ilma sündmuste kulgu ennustamata. Seetõttu on otsustusprotsessis kõige olulisem roll analüüsitavate olukordade eeldatava arengu ning erinevate alternatiivsete juhtimisotsuste elluviimise eeldatavate tulemuste hindamisega seotud küsimustel.

peal seitsmes etapp genereeritakse alternatiivsed võimalused juhtimisotsuste tegemiseks. ϶ᴛᴏm protsessis on äärmiselt oluline kasutada täielikult ära teavet otsustusolukorra kohta, samuti selle olukorra analüüsi ja hindamise tulemusi, selle diagnoosimise ja olukorra arengu prognoosimise tulemusi erinevates võimalikes. sündmuste arengusuunad.

Kaheksas etapp sisaldab valikut haldusvõimalusi.

Pärast juhtimismõjude alternatiivsete võimaluste väljatöötamist, millel on teatud ideede, kontseptsioonide, tehnoloogilise toimingute jada ja ka võimalikud viisid Erinevate lahenduste rakendamisel on äärmiselt oluline teha nende eelanalüüs, et lükata tagasi ebaelujõulised, mittekonkurentsivõimelised ja ebaefektiivsed võimalused.

Üheksas etapp- hõlmab olukorra kujunemise stsenaariumide väljatöötamist.

Ärge unustage, et stsenaariumide väljatöötamise protsessis on kõige olulisem ülesanne kindlaks teha tegurid, mis iseloomustavad antud olukorda ja selle arengusuundi. Välja arvatud ülaltoodu, on siin üheks peamiseks ülesandeks määrata kindlaks alternatiivsed võimalused olukorra muutmiseks ja selle muutumise suundumused ajas, samuti välja selgitada tõenäolised alternatiivsed võimalused olukorra oodatavateks muutusteks kontrollimeetmete olemasolul, nagu kui ka nende puudumisel.

Olukorra arengu mitmete alternatiivsete stsenaariumide analüüs aitab kaasa kõige tõhusamate juhtimisotsuste vastuvõtmisele, kuna see analüüs on kõige teabemahukam.

Kümnendal etapil viiakse läbi eksperthinnang kontrollimeetmete peamiste võimaluste kohta.

Ekspertiis, mis annab võrdleva hinnangu kontrollitoimingute alternatiivsetele võimalustele, iseloomustab esiteks nende toimingute teostatavuse astet, aga ka võimalust saavutada nende abiga teatud eesmärke ning teiseks võimaldab juhtimistoiminguid järjestada kasutades. ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙis olemasolev hindamissüsteem ja eesmärgi saavutamise erinev tase, vajalikud kulud töö, materjal ja finantsressursid, samuti ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙ ja kõige enam tõenäolised stsenaariumid selle olukorra arengut.

Oluline on märkida, et üheteistkümnes etapp— kollektiivse vastastikuse eksperdihinnangu ϶ᴛᴏ etapp. Oluliste juhtimisotsuste tegemisel tuleks kasutada kollektiivseid ekspertteadmisi, mis annavad tehtud otsustele suurima paikapidavuse ja tulemuslikkuse.

Kolmeteistkümnes etapp— tegevuskava väljatöötamise etapp. ϶ᴛᴏm etapis on kavandatud teatud organisatsioonilised ja tehnilised meetmed vastuvõetud juhtimisotsuse elluviimiseks. Neljateistkümnendal etapil jälgitakse väljatöötatud plaani täitmist. Plaani elluviimise edenemist tuleks süstemaatiliselt jälgida ning süstemaatiliselt üle vaadata kõik tingimuste muutused või kõrvalekalded plaani elluviimisel.

Juhtimisotsuste väljatöötamise viimases, viieteistkümnendal etapil analüüsitakse selle olukorra kujunemise tulemusi pärast juhtimismõjusid. Siin läbitakse valminud majandamise tegevuskava põhjalik analüüs, et hinnata tehtud juhtimisotsuste ja nende elluviimise tulemuslikkust.

Juhtkonna mõjude tulemuste analüüs koos tuleviku prognoosimisega võib olla aluseks antud organisatsiooni võimete täpsustatud hinnangule.

Juhtkonna otsuste tegemise tulemuslikkuse hindamine ja nende analüüsimeetodid

Juhtimisotsuse vastuvõtmine on sisuliselt vahefaas juhtimisotsuse ja juhtimismõju vahel. Lähtudes punktist ϶ᴛᴏgo, tuleks juhtimisotsuste tulemuslikkust iseloomustada kui kombinatsiooni juhtimisotsuste väljatöötamise tulemuslikkusest ja nende juhtimisotsuste elluviimise tulemuslikkusest.

Tõhusus— ϶ᴛᴏ tootmise, töö või juhtimise tulemuslikkus

Arvutatakse suur hulk organisatsiooni töötajate majandusliku efektiivsuse eranäitajaid (kokku on selliseid näitajaid üle kuuekümne)

Need näitajad hõlmavad kasumlikkust, käibekapitali käivet, kapitali tootlikkust, kapitalimahukust, kapitaliinvesteeringute tasuvust, tööviljakust, tööviljakuse kasvumäärade ja keskmise palgad, ja jne.

Võimalik on hinnata nii antud organisatsiooni juhtimisaparaadi kui terviku tegevuse kui ka üksikute juhtimisotsuste tulemuslikkust. Samuti mahunäitajad, samuti spetsiifilised kvaliteedinäitajad. Siin väljendub ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙis ja vastuvõetud juhtimisotsusega rakendatud organisatsiooniliste ja tehniliste meetmete tõhusus nende tegevuste kulude ja nende rakendamise tulemusena saadud tulemuste võrdlemises.

Juhtimistegevuse tulemuslikkuse hindamisel saab kasutada kumulatiivse majandusliku efekti kontseptsiooni, kuna saadud tulemused hõlmavad organisatsiooni meeskonna erinevate ametitega liikmete teatud tööpanust.

Organisatsioonid juhinduvad ühelt poolt vajadusest rahuldada oma toodete (tööde, teenuste) tarbijate nõudmisi, teiselt poolt aga oma majandus- ja finantstegevuse majandustulemuste parandamisest.
Sellest tulenevalt on juhtimisotsuste tulemuslikkuse hindamisel äärmiselt oluline arvestada nii sotsiaalsete kui majanduslikud aspektid tõhusust.

Uurime juhtimisotsuste tulemuslikkuse hindamise korda kaubandusorganisatsiooni näitel.

Juhtimisotsuste tulemuslikkuse õigeks kindlaksmääramiseks on äärmiselt oluline läbi viia kaubandusorganisatsiooni tulude ja kulude eraldi arvestus üksikute tooterühmade kontekstis. Samas on praktikas selliste arvestuste pidamine väga keeruline. Sellest tulenevalt on analüüsis soovitatav kasutada nn spetsiifilisi kvalitatiivseid näitajaid, nimelt kasumit 1 miljoni rubla käibe kohta, samuti turustuskulusid 1 miljoni rubla laoseisu kohta.

Juhtimisotsuste tõhusus kaubandusorganisatsioonis üldistatakse kvantitatiivsel kujul kaubavahetuse mahu suurenemisena, kaubakäibe kiirenemisena, laovarude vähenemisena.

Juhtimisotsuste elluviimise lõplik finantsmajanduslik tulemus avaldub kaubandusorganisatsiooni tulude suurenemises ja kulude vähenemises.

Majanduslik efektiivsus

Juhtimisotsuste majandusliku efektiivsuse määramine, mille elluviimise tulemusena kasvas käive ja sellest tulenevalt kasum, saab läbi viia järgmise valemi järgi:

Ef \u003d P * T \u003d P * (Tf - Tpl),

  • ef- majanduslik efektiivsus (tuhandetes rublades);
  • P- kasum 1 miljoni rubla käibe kohta (tuhandetes rublades);
  • T- kaubavahetuse väärtuse kasv (miljonites rublades);
  • tf- tegelik käive, mis toimub pärast käesoleva juhtimisotsuse täitmist;
  • Tpl- planeeritud käive (või käive võrreldaval perioodil enne käesoleva juhtimisotsuse rakendamist)

Vaadeldavas näites väljendub juhtimisotsuse tegemise ja täitmise majanduslik efektiivsus kaupade bilansist tulenevate turustuskulude (müügi- või kommertskulude) väärtuse vähenemises. See toob kaasa saadud kasumi summa suurenemise. Muide, selle tõhususe saab määrata järgmise valemiga:

Ef \u003d IO * Z \u003d IO * (Z 2 - Z 1),

  • ef— selle juhtimismeetme majanduslik efektiivsus (tuhandetes rublades);
  • JA KOHTA- 1 miljoni rubla suuruse kaubavarude turustuskulude väärtus (tuhandetes rublades);
  • 3 - kaubavarude muutuse (vähenemise) suurus (miljonit, rubla);
  • 3 1 - kaubavarude väärtus enne juhtimisotsuse (meetme) rakendamist (miljonit rubla);
  • 3 2 - kaubavarude väärtus pärast käesoleva juhtimisotsuse rakendamist.

Kui eeltoodut jätta, mõjutas käibe kiirenemist teostatud juhtimisotsuse majanduslik efektiivsus. Seda mõju saab määrata järgmise valemiga:

Ef \u003d Io * Ob \u003d Io (Ob f - O pl),

  • ef— juhtimisotsuse majanduslik efektiivsus (tuhat rubla);
  • Ja umbes- turustuskulude samaaegne väärtus (tuhat rubla);
  • Umbes- kaubakäibe kiirenemine (päevades);
  • Umbes pl- kaubakäive enne juhtimisotsuse täitmist (päevades)
  • Umbes f- kaupade käive pärast juhtimisotsuse täitmist (päevades)

Juhtimisotsuste analüüsimeetodid

Uurime peamiste analüüsimeetodite ja -võtete rakendamise korda juhtimisotsuste tegemise ja täitmise tulemuslikkuse hindamisel.

Võrdlusmeetod võimaldab hinnata organisatsiooni tegevust, tuvastada näitajate tegelike väärtuste kõrvalekaldeid baasväärtustest, tuvastada nende kõrvalekallete põhjused ja leida reserve organisatsiooni tegevuse edasiseks täiustamiseks.

Indeksi meetod kasutatakse keeruliste nähtuste analüüsimisel, mille üksikuid elemente ei saa mõõta. Nagu suhtelised näitajad indeksid on vajalikud kavandatud eesmärkide elluviimise taseme hindamiseks, samuti dünaamika määramiseks erinevaid nähtusi ja protsessid.

See meetod võimaldab jaotada üldistava näitaja absoluutsete ja suhteliste hälvete teguriteks.

tasakaalu meetod on võrrelda omavahel seotud organisatsiooni tulemuslikkuse näitajaid, et tuvastada üksikute tegurite mõju, samuti otsida reserve organisatsiooni tulemuslikkuse parandamiseks. ϶ᴛᴏm abil väljendatakse üksikute näitajate vahelist seost teatud võrdluste tulemusel saadud tulemuste võrdsusena.

kõrvaldamise meetod, mis on indeksi, tasakaalu ja meetodite üldistus ahela asendused, võimaldab välja tuua ühe teguri mõju organisatsiooni tulemuslikkust üldistavale näitajale, lähtudes eeldusest, et ülejäänud tegurid toimisid muidu võrdsetel tingimustel, s.o. nagu plaani järgi planeeritud.

Graafiline meetod on viis organisatsiooni tegevuste visuaalseks illustreerimiseks, samuti mitmete näitajate määramise ja analüüsi tulemuste vormistamise viis.

Funktsionaalne kuluanalüüs(FSA) on süstemaatiline uurimismeetod, mida kasutatakse ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙii uuritava objekti (protsesside, toodete) määramisega, et suurendada kasulikku mõju, see tähendab objekti elutsükli kogukulude tootlust ühiku kohta.

Ärge unustage seda oluline omadus funktsionaalne kuluanalüüs seisneb funktsioonide loetelu teostatavuse kehtestamises, mida projekteeritav objekt peab teatud kindlates tingimustes täitma, või olemasoleva objekti funktsioonide vajaduse kontrollimises.

Majanduslikud ja matemaatilised analüüsimeetodid saab kasutada parimate valikute valimiseks, mis määravad juhtimisotsused olemasolevates või kavandatavates majandustingimustes.

Majanduslike ja matemaatiliste analüüsimeetodite abil saab lahendada järgmisi ülesandeid:
  • majanduslikke ja matemaatilisi meetodeid kasutades koostatud tootmisplaani hindamine;
  • tootmisprogrammi optimeerimine, selle jaotus töökodade ja üksikute seadmete vahel;
  • olemasolevate tootmisressursside, lõikamismaterjalide jaotuse optimeerimine, samuti varude ja nende ressursside tarbimise normide ja standardite optimeerimine;
  • toote üksikute komponentide, aga ka tehnoloogiliste seadmete ühtlustamise taseme optimeerimine;
  • organisatsiooni kui terviku, samuti üksikute töökodade ja tootmiskohtade optimaalse suuruse kindlaksmääramine;
  • optimaalse tootevaliku loomine;
  • tehasesisese transpordi kõige ratsionaalsemate marsruutide määramine;
  • seadmete ja selle remondi kõige ratsionaalsemate töötingimuste kindlaksmääramine;
  • ühikuliigi ressursi kasutamise majandusliku efektiivsuse võrdlev analüüs juhtimisotsuse optimaalse variandi seisukohast;
  • võimalike tootmissiseste kadude kindlaksmääramine seoses optimaalse lahenduse vastuvõtmise ja rakendamisega.

Võtame kokku ϶ᴛᴏpeatüki tulemused. Organisatsiooni toimimise efektiivsus sõltub väga suurel määral juhtimisotsuste kvaliteedist. See määrab, kui oluline on omandada kõik haldusaparaadi vastutavad töötajad ja eelkõige organisatsioonide juhid teoreetiliste teadmiste ja praktiliste oskustega optimaalsete juhtimisotsuste väljatöötamisel ja elluviimisel.

Juhtimisotsuse väljatöötamine ja vastuvõtmine— ϶ᴛᴏ traditsiooniliselt ühe mitmest alternatiivsest valikust. Juhtimisotsuste tegemise vajaduse määrab teadlikkus ja eesmärgipärasus inimtegevus. Materjal avaldatud saidil http://
Muide, see vajadus tekib juhtimisprotsessi kõikides etappides ja on osa mis tahes juhtimisfunktsioonist.

Tehtavate juhtimisotsuste olemust mõjutab väga palju konkreetse olukorra kohta saadaoleva teabe täielikkus ja usaldusväärsus. ϶ᴛᴏgo põhjal saab juhtimisotsuseid teha nii kindluse tingimustes (deterministlikud otsused) kui ka riski või ebakindluse tingimustes (tõenäosuslikud otsused)

Juhtimisotsuste tegemise protsess- ϶ᴛᴏ juhtimissubjekti tegevuste tsükliline jada, mis on suunatud selle organisatsiooni probleemide lahendamisele ja seisneb olukorra analüüsis, alternatiivsete võimaluste genereerimises ja nende hulgast valimises parim variant ja seejärel - valitud juhtimisotsuse elluviimine.

Juhtimisotsuste ettevalmistamise ja elluviimise praktika toob arvukalt näiteid vigadest majandusjuhtimise kõigil tasanditel. See on paljude põhjuste tegevuse tagajärg, kuna majanduse areng koosneb suur hulk erinevaid olukordi nõudes ϲʙᴏ tema luba.

Ärge unustage, et kõige olulisem koht ebatõhusate juhtimisotsuste vastuvõtmise ja rakendamise põhjuste hulgas on teadmatus või mittejärgimine nende arendamise tehnoloogiale ja nende rakendamise korraldamisele.

Ärge unustage seda oluline roll mille eesmärk on mängida küberneetilist lähenemist juhtimisotsuste väljatöötamisele, mis sai tuntuks otsustusteooriana. Väärib märkimist, et see põhineb matemaatilise aparaadi ja kaasaegse arvutitehnoloogia laialdasel kasutamisel.

näha kui sotsiaalsete eesmärkide saavutamise tulemust

töötajate arv ja ettevõte, lühema ajaga, vähem

töötajate arv. Seda tõhusust saab väljendada järgmiselt:

- inimesele - võimalus osaleda loometöös,

suhtlemise, eneseväljenduse ja -ilmumise võimalus;

− ettevõtte jaoks - elanikkonna nõudluse rahuldamise määr

(tarbijad, kliendid) kaupade ja teenuste jaoks, vähendades personali voolavust,

stabiilsuse tagamine, organisatsioonikultuuri arendamine.

Tulemuseks võib olla hea sotsiaalpsühholoogiline

kliima osakondades, vastastikune abi, positiivne mitteametlik

suhted.

4. Juhtimisotsuste tehnoloogiline efektiivsus- See

riikliku või ülemaailmse tööstuse saavutamise tulemus

tootmise tehniline ja tehnoloogiline tase lühemas

aja või väiksema kuluga. Selle tulemusena kaasaegsed tehnikad loominguline

tööjõud, suurenenud toodete konkurentsivõime, professionaalsus

personal.

5. Õiguslik tõhusus SD on hinnatud

organisatsiooni ja personali juriidiliste eesmärkide saavutamise määr enam kui

lühike aeg, vähem töötajaid või vähem rahalisi vahendeid

kulud. Tõhusust väljendatakse järgmistes tegurites:

- isikule - turvalisuse, organiseerituse ja korra tagamine,

õiguskaitse haldusliku omavoli eest;

− ettevõtte jaoks – õigusriigi tagamine, turvalisus ja

töö stabiilsus, positiivsed tulemused suhetes

valitsusorganid ja partnerid.

Tulemuseks võib olla töö õigusvaldkonnas, langus

karistused õigusrikkumiste eest jne.

6. Juhtimisotsuste ökoloogiline efektiivsus- See

organisatsiooni ja personali keskkonnaeesmärkide saavutamise tulemus

lühem aeg, vähem töötajaid või vähemaga

finantskulud.


SD tõhususe hindamine

Tõhusus määratakse asjakohaste finants- ja majandustegevuse näitajate alusel. Sellisena näiteks bilansiline kasum, ettevõtte käsutusse jääv kasum, tulu alates väärtpaberid, dividendid, teatud asjaoludest tingitud kasumi kasv, põhi- ja käibevara aasta keskmine maksumus, põhivara uuendamise, juhtimisaparaadi korrashoiu ja tagamise kulu jne.

Konkreetsete meetodite, protseduuride ja matemaatilise aparatuuri valiku efektiivsuse hindamiseks määrab hindamisobjekti keerukus ja iseloom. Seega määrab lihtsate objektide, näiteks rahaliste vahendite paigutamise deposiitkontole, efektiivsuse hinnangu hoiusele intressina laekunud summa ja hoiuse suuruse suhtega.

Tulemusnäitajate hulgas sisaldama kasumlikkuse näitajaid, äritegevuse näitajaid, samuti kapitali tootlikkuse ja kapitalimahukuse näitajaid. Nende näitajate arvutamise meetodeid uuritakse kursustel raamatupidamine, ärianalüüs ja finantsjuhtimine. Seetõttu me neid käesolevas loengus ei käsitle.

Koos juhtimisotsuste tõhususe otsese hindamisega on vaja kasutada hindamismeetodid ettevõtte juhtimise kui terviku tõhusust. Vaatleme mõnda neist.

Efektiivsuse hindamise metoodika juhtimine, mis põhineb kogu ettevõtte juhtimissüsteemi diagnostilisel uurimisel. Põhinedes plokkideks rühmitatud ettevõtte juhtimise probleemide järjekindlale analüüsile, annab see meetod juhtimisprotsessi automatiseerimiseks ja ratsionaliseerimiseks võetavate meetmete majandusliku tõhususe hindamise. Selle lähenemise originaalsus seisneb eelkõige selles, et selle mõjuna tehakse ettepanek käsitleda tootmiskadude suurust, mida juhtimissüsteemi täiustamise tõttu on võimalik vältida. Seda lähenemist kasutati kriisiolukorda sattunud autotehases. Kriis sai edukalt üle.

funktsionaalne lähenemine Ettevõtte juhtimise tulemuslikkuse hindamise aluseks on erahinnangute väljatöötamine üksikute juhtimisfunktsioonide tõhususe kohta: turundus, planeerimine, korraldus ja kontroll. See lähenemine on kõige sobivam ettevõttesisese juhtimise tõhususe hindamiseks. See võimaldab teil tuvastada konkreetsed rikkumised ettevõtte juhtimissüsteemi toimimises.

ressursside lähenemisviis ettevõtte juhtimise tulemuslikkuse hindamiseks on eesmärkide saavutamisse kaasatud ettevõttes olemasolevate ressursside kasutamise efektiivsuse määramine. Kõik ressursid saab rühmitada järgmiselt: kapital, materiaalsed ressursid, tööjõuressursid ja teave. Olles arvutanud nende ressursside haldamise tõhususe konkreetsed väärtused, saame sobiva majandusliku ja matemaatilise aparatuuri abil anda ettevõtte juhtimise tõhususe üldise hinnangu.

Keskmiselt suunatud lähenemine Ettevõtte juhtimise efektiivsuse hindamiseks on vaja analüüsida ettevõttele seatud eesmärkide täitmisastet. Oluline on selgelt määratleda eesmärkide hierarhia ja nende seos.

Teine ebatraditsiooniline lähenemine juhtimise tõhususe hindamisele võib olla lähenemine vaatenurgast juhtimistehnoloogiad . Selle sisuks on hinnata juhtimise tehnoloogiliste etappide efektiivsust: ettevõtte arengu eesmärkide ja strateegiate väljatöötamist, juhtimisotsuste tegemise ja elluviimise protsessi ning teabe tugi juhtimine.

Juhtimisotsuste väljatöötamise tõhususe kvalitatiivsed näitajad võivad hõlmata järgmist:

− otsuse eelnõu esitamise õigeaegsus;

− otsuste teadusliku valiidsuse aste, mitmekülgsus

arvutused, rakendus tehnilisi vahendeid arendusjärgus;

− orienteeritus progressiivse õppimisele ja kasutamisele

kodu- ja välismaist kogemust.

Juhtimisotsuste tõhususe kvantitatiivne hindamine väljatöötamise ja vastuvõtmise staadiumis on suuresti raske spetsiifiliste tõttu

juhtimistöö tunnused, mis on järgmised:

− juhtimistöö, sh arendus- ja otsuseid tehes,

valdavalt loominguline, raskesti standarditav ja arvestatav;

− lahenduse rakendamine on seotud teatud sotsiaalselt

psühholoogilised tulemused, mille kvantitatiivne väljendus on endiselt

keerulisem kui majanduslik;

– otsuste elluviimise tulemused avalduvad kaudselt läbi

ettevõtte meeskonna tegevust tervikuna, millest on raske välja tuua

osa juhtkonna tööjõukuludest.

SD rakendamise korraldus

Teoorias ja praktikas on välja töötatud põhimõtted otsuste täitmise korraldamiseks, mida tuleb järgida. Kõigepealt lõikab juht tükkideks üldine programm toimingud eraldi osades (rühmaülesanded) konkreetsetele esitajatele. Seejärel sisaldab lahenduse juurutamise korraldamise protsess kolme omavahel seotud etappi: ülesannete toomine täitjatele pähe; esinejate ettevalmistamine ülesandeks; esinejate motivatsiooni selle kohusetundlikuks rakendamiseks.

Ülesannete täitmisel püütakse saavutada, et tegijatel oleks selge ettekujutus: mida, millal, kuidas, millistel tingimustel, milliste jõudude ja vahenditega, mis ajaks, milliste kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete näitajatega on vaja teha.

Ülesande paremaks tajumiseks selgitatakse esmalt meeskonna ees seisva probleemi lahendamise üldine idee. Selle sügav ja ühemõtteline mõistmine on individuaalse ülesande assimilatsiooni algtingimus. Järgmisena tuleks näidata iga ülesande koht üldises töös, suhe teiste ülesannetega. Lõpuks selgitatakse eesmärki ehk näidatakse ära töö eeldatav tulemus, valmimise tähtajad, tulemuste hindamise kriteeriumid. Erilist tähelepanu juhitakse võimalikele raskustele, nende ületamise viisidele, tööohutuse reeglitele.

Ülesannete täitjani toomiseks kasutatakse erinevaid vorme ja meetodeid: koosolekud ja koosolekud, vestlused, juhised, esituse näidiste näitamine, dokumentide uurimine jne.

Iga üksiku ülesande juht justkui "kaotab" ennast, asetades end sobivates tingimustes täitja asemele. Vead probleemi olemuse, ulatuse või sisu määramisel vähendavad lahenduse kui terviku efektiivsust. Selle vältimiseks tuleks järgida järgmisi reegleid:

Iga ülesande vastavuse tagamine ettevõtte ja psühholoogilised omadused esineja. Tuleks kaaluda professionaalne tipptase töötaja (tema eriteadmised oskused, kogemus sarnase töö tegemisel). Ülesanne korreleerub ka indiviidi temperamendi omadustega. Teatavasti ei anta flegmaatikule kiiret ümberkorraldust vajavat tööd, selleks sobivad pigem koleerikud. Temperament mõjutab ka iga uue ülesande tajumist.

Ülesannete jaotus peaks stimuleerima kollektivistlikke tundeid (näiteks on välistatud, et kogenud töötajad saavad kasu teiste brigaadiliikmete auastme säilitamise või vähendamise arvelt; alati õiglane tööosaluskoefitsiendi kehtestamine jne. )

Ühise ülesande täitjate vastastikune usaldus. Peab olema usk, et meeskonnaliige ei pane toime üleastumisi, mis võivad negatiivselt mõjutada töö üldisi tulemusi. Igaüks on kindel, et kõik teised saavad töötada täie pühendumusega ja kvaliteetselt. Oluline on meeskonnaliikmete töö motiivide ligikaudne homogeensus. See saavutatakse suure kasvatus- ja korraldustöö tulemusena.

Koostöötavate inimeste vastastikune kindlustus ja vastastikune abi. Otsus on terviklik idee, mille osadeks jagamine erinevatele esitajatele on seotud võimalike kuludega ja üldidee vaesumisega. Seetõttu tuleks ülesannete jaotamisel anda alluvate selge orientatsioon kogu meeskonna saavutatud lõpptulemusele. Iga esineja jaoks tuleks pakkuda stiimuleid, mis julgustaksid teda hoolitsema mitte ainult enda, vaid ka kolleegide ülesannete eest.

Meeskonna mobiliseerimine. See on omamoodi tegevus otsuste elluviimise korraldamiseks. Seda rakendatakse samaaegselt ülesannete esitajatele toomise protsessiga. Selle olemus seisneb selles, et sihipärase hariduslike ja organisatsiooniliste meetmete süsteemi abil saab juht koos ühiskondlikud organisatsioonid(ametiühing), kujundab meeskonna ja iga töötaja moraalse ja psühholoogilise meeleolu kohusetundlik sooritusülesanne (otsus tehtud). Töö toimub etapiviisiliselt: esmalt organisatsiooni varadega, seejärel koostatakse mobilisatsiooniplaan (organisatsioonilised ja tehnilised meetmed) üksuste ülesande täitmiseks.


SD rakendamise kontroll

kontroll tuleks määratleda kui protsessi, mille käigus tuvastatakse, hinnatakse ja teavitatakse tegelike väärtuste kõrvalekaldeid antud väärtustest või nende kokkulangevusi ja nende analüüsi tulemusi. Kontrolli eesmärk– otsustamise ja täitmise ühtsuse tagamine, võimalike vigade ja puuduste ennetamine, etteantud programmist, ülesannetest ja tähtaegadest kõrvalekallete õigeaegne avastamine.

Juhtimissüsteemis lahendab kontroll mitmeid ülesandeid.

Esiteks võimaldab see tuvastada organisatsiooni välis- ja sisekeskkonnas olevaid tegureid, mis võivad oluliselt mõjutada selle toimimist ja arengut, ning seetõttu õigeaegselt reageerida. Lisaks jälgitakse selle protsessi käigus organisatsiooni arengu suundumusi, nende suunda ja sügavust.

Teiseks võimaldab kontroll õigeaegselt avastada rikkumisi, vigu ja vigu ning võtta kiiresti kasutusele vajalikud meetmed nende kõrvaldamiseks.

Kolmandaks, kontrolli tulemused on aluseks organisatsiooni ja selle personali teatud perioodi töö, juhtimissüsteemi tõhususe ja usaldusväärsuse hindamisel.

klassifikatsioon kontrolli tüübid saab teha järgmistel põhjustel:

a) kuuludes kontrolli kandja ettevõttesse (sise- ja väliskontroll või kontrollimine);

b) kohustuslik kontroll (vabatahtlik kontroll, harta kohane kontroll, lepinguline kontroll, kontroll vastavalt seadusele);

c) kontrolliobjekti poolt (kontroll objekti üle, kontroll otsuse üle, kontroll tulemuste üle);

d) korrapärasuse järgi (regulaarne ja ebaregulaarne kontroll, erikontrollid);

e) kontrolli ulatuse järgi (täielik, täielik või valikuline kontroll);

f) seoses kontrollitud juhtimisotsuste ja tegevuste elluviimise ajaga (esialgne, jooksev ja järgnev kontroll).

Sõltuvalt teostatavatest funktsioonidest ja teostuse omadustest eristatakse juhtimist esialgset, suunavat, filtreerivat ja järgnevat.

Enne otsuse täitmist kasutatakse esialgseid kontrollimeetodeid, mis võimaldavad määrata selle rakendamise optimaalse variandi kvalitatiivsed, kvantitatiivsed ja struktuursed omadused. Eelkontrolli ülesanne on teha kindlaks, kas eesmärgid on õigesti sõnastatud ning eeldused ja strateegia kindlaks määratud.

Direktiivset kontrolli rakendatakse lahenduse praktilise rakendamise algusest kuni viimase etapini. See hõlmab: mõõtmist, võrdlemist, objekti hindamist, lõpptulemuste saavutamisele suunatud parandusmeetmete väljatöötamist ja rakendamist.

Filtreerimise juhtimismeetodit rakendatakse ühekordselt lahenduse juurutamise ajal. Selle sisu hõlmab otsuse täitmise peatamist mis tahes valdkonnas tegelike tulemuste järskude kõrvalekallete korral kavandatust.

Otsuse täitmisel rakendatakse tulemustepõhise kontrolli meetodit (järelkontroll) ja see on kasulik edaspidise töö nüansside arvestamiseks. Järelkontrolli materjale tuleks läbi vaadata koosolekutel (koosolekutel), sõltumata otsuse eesmärgi saavutamise astmest. Samal ajal analüüsitakse kõiki otsuse ettevalmistamise, vastuvõtmise ja elluviimise etappe, hinnatakse sooritajate õnnestumisi ja puudujääke, võttes arvesse arutelu, on need suunatud uute probleemide lahendamisele.

Tehtud otsuste täitmise jälgimise süsteem.

Tehtud otsuste elluviimise jälgimise süsteemi loomisel on vaja ettevõttes, organisatsioonis või asutuses läbi viia tegevuste kogum kontrollitegevuste planeerimiseks ja korraldamiseks. Kontrolli korraldamise toimingute kogum peaks sisaldama järgmisi elemente.

Tehtud otsuste elluviimise jälgimise süsteemi loomisel on vaja ettevõttes, organisatsioonis või asutuses läbi viia tegevuste kogum kontrollitegevuste planeerimiseks ja korraldamiseks.

SD rakendusprogramm


Sarnane teave.


Me kõik peame aeg-ajalt otsuseid langetama ja pean ütlema, et see pole lihtne ülesanne. Kuid palju keerulisem on neil, kes on sunnitud tegema valiku kogu organisatsiooni (ettevõtte osakonna) jaoks. Siin ei saa ilma juhtimisotsuste tõhusust ja kvaliteeti hindamata.

Majandusotsuste tulemuslikkuse näitajad ja kriteeriumid

Juhtimisotsuste kvaliteedist rääkimiseks on vaja defineerida otsuste efektiivsuse mõiste ja selle liigid. Majandusteaduses tähendab tõhusus ettevõtte tulemuslikkuse suhet. Tavaliselt iseloomustab neid kasum ja selle kättesaamiseks kulutatud rahasumma. Aga üks majanduslik hindamine juhtimisotsuste majanduslikku efektiivsust ei saa öelda, sest otsuseid tehakse peaaegu kõigis ettevõtte valdkondades. Seetõttu on tõhusust mitut tüüpi.

  1. Organisatsiooni efektiivsus võib avalduda töötajate tööfunktsioonide muutmises, töötingimuste parandamises, ettevõtte organisatsioonilise struktuuri optimeerimises, töötajate arvu vähendamises, uue osakonna loomises jne.
  2. Juhtimisotsuste sotsiaalne efektiivsus võib olla töötajate loovaks tööks tingimuste loomine, klienditeeninduse parandamine, personali voolavuse vähendamine, parandamine. psühholoogiline kliima kollektiivis.
  3. Tehnoloogiline efektiivsus võib väljenduda kaasaegsete tehnoloogiate kasutuselevõtus tootmises, uute seadmete soetamises, tööviljakuse tõstmises.
  4. Keskkonnatõhusus võib väljenduda töötajate ohutuse tagamises, ettevõtte keskkonnaohutuses.
  5. Õiguslik tõhusus seisneb töö ohutuse, seaduslikkuse ja stabiilsuse tagamises, vähendades karistusi.

Juhtkonna otsuste tegemise tulemuslikkuse hindamine

Efektiivsuse hindamise meetodeid on palju, need liigitatakse vastavalt teostamise keerukusele, tehtud töö iseloomule, saadud tulemuste täpsusele, kulude suurusele jne. Seetõttu on juhtimisotsuste tulemuslikkuse hindamine usaldatud kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistide rühmale. Vaatleme peamisi juhtimisotsuste tõhususe hindamise meetodeid.

  1. Võrdlusmeetod seisneb kavandatud näitajate võrdlemises tegelike väärtustega. Võimaldab avastada kõrvalekaldeid, nende põhjuseid ja viise kõrvalekallete kõrvaldamiseks.
  2. Indeksimeetodit on vaja keerukate nähtuste hindamisel, mida ei saa elementideks jagada. Võimaldab hinnata protsesside dünaamikat.
  3. Bilansimeetod seisneb omavahel seotud näitajate võrdlemises. See võimaldab tuvastada erinevate tegurite mõju organisatsiooni tegevusele ja leida reserve.
  4. Graafilist meetodit kasutatakse juhtudel, kui on vaja ettevõtte tegevuse visuaalset illustreerimist.
  5. FSA (funktsionaalne kuluanalüüs) on süstemaatiline lähenemine uurimistööle tootluse (kasuliku efekti) suurendamiseks.

Meetodid juhtimisotsuste tõhustamiseks

Juhtimisotsuste tõhustamise meetoditest võib rääkida pikalt, kuid laias laastus on neid kaks - lahenduse väljatöötamise tõhustamine ja otsuse täitmise kontrolli suurendamine.

Lõppude lõpuks, kui lahendus ei too soovitud tulemust või ei too seda täielikult, siis tehti selle väljatöötamisel vigu või tegid esitajad midagi sassi. Ja seda saab teada ainult üksikasjalik analüüs juhtimisotsuse tegemine. Hindamine, nagu saime teada, ei ole lihtne ja kulukas ülesanne (eriti kui kaasatakse kolmandate osapoolte spetsialiste), mistõttu tuleb olla tähelepanelik lahenduse väljatöötamise etappide suhtes ning jälgida selle rakendamise järjekorda. Samuti peate suutma innovatsiooni ideed töötajatele õigesti edastada, et ei tekiks arusaamatusi.