Обязанности руководителя в области оперативного управления подчиненными. Правила и советы руководителю, как общаться с подчиненным

Если искомые обязанности представить в виде перечня, то он будет выглядеть так:

1. Постановка задачи.
2. Организация выполнения.
3. Распределение обязанностей.
4. Обеспечение взаимодействия.
5. Формирование позитивного отношения к работе.
6. Выстраивание межличностных взаимоотношений.
7. Анализ результатов.
8. Аудит эффективности процессов.

Обязанность «Организация выполнения»

Хорошая работа начинается отнюдь не с большого перекура, а с тщательной организации. Если мы хотим, чтобы работа была выполнена с должным качеством и в необходимые сроки, то именно организации и необходимо уделить самое пристальное внимание.

Мы должны провести декомпозицию нашей задачи до уровня простейших рабочих заданий, при этом учесть целый ряд условий - от уровня квалификации подчиненных до приоритетности конкретной задачи в рамках общего поля.

Нам также необходимо определиться с приоритетами, оптимальной последовательностью выполнения работ, выстроить график и отметить на нем как необходимые места контроля, так и точки для принятия решения об уточнении дальнейшего хода работ. Наверное, полезно было бы учесть те ресурсы, которые нам потребуются для обеспечения надлежащего уровня исполнения. Возможно также, что характер задачи предполагает уместность оценки внутренних/внешних рисков и разработку соответствующих профилактических либо реактивных мероприятий.

Конечно, все эти процедуры должны быть согласованы как с содержанием самой задачи, так и со сроками ее выполнения. Никто вам не предлагает «бить из тяжелых орудий по воробьям». На практике чаще всего господствует иной подход, который можно сформулировать, например, так: «упремся - разберемся». Считается: для того чтобы задача была выполнена в нужные сроки, необходимо… как можно быстрее приступить к делу, а там жизнь покажет.

Последствия же достаточно предсказуемы: после быстрого старта участники начинают спотыкаться о неучтенные препятствия, что резко замедляет ход выполнения задачи. Более того, это приводит к тому, что часть важных составляющих не исполняется вовсе или о них вспоминают в последний момент, после чего, на фоне всеобщего ожидания, выполняют в скомканном режиме. Печальный итог: задачи решаются слишком долго, слишком дорого и слишком некачественно. А бывает, что после окончания работы оказывается, что ту задачу, выполнение которой, по идее, должно было способствовать достижению цели, следовало формулировать совершенно иначе.

Если же поступать не так, как принято, а так, как правильно, то время, затраченное на организацию выполнения, многократно окупается управляемостью процесса, оптимальностью использования ресурсов структуры и качеством самой работы.

Если у вас нет времени на качественную организацию работы, то вы находитесь в очередной «самозатягивающейся петле», пытаясь сделать за счет скорости то, что следует решать посредством изменения подхода. Конечно, для этого вначале потребуется инвестировать дополнительное время, которого и так не хватает. Но иначе этот замкнутый на первый взгляд круг не разорвать никак. Жизненные наблюдения показывают, что хорошо организованная работа выполняется быстро, интенсивно и … незаметно. В свою очередь громкие крики, потные лица и всеобщая суета свидетельствуют скорее не об энтузиазме подчиненных, а о низком качестве управления.

Обязанность «Распределение обязанностей»

Извините за невольную тавтологию. Эта часть работы руководителя, наверное, наиболее понятна по своему содержанию. Поскольку мы считаем, что руководитель должен достигать результата в первую очередь за счет эффективной эксплуатации подчиненных, то и работу необходимо распределить между ними. Конечно, в идеале всю. Но, говоря откровенно, вряд ли получится. Проблема в том, что без полноценного выполнения своих предыдущих, по списку, обязанностей, вам будет довольно затруднительно эффективно исполнить эту.

Действительно, как можно правильно распределить работу, если толком не ясны приоритеты, неизвестны ресурсы и не определены этапы? Насколько вероятно оптимальное совмещение параметров работы с тактико-техническими характеристиками подчиненных. Согласитесь, трудновато придется.

Так вот, одной из причин перегрузки руководителей при недостаточно интенсивной работе подчиненных и является как раз этот казус. Руководитель не распределяет обязанности, потому что очень хорошо понимает: в таком «непрожеванном» виде работу передавать подчиненным нельзя и в оставшееся время только он сам может попытаться героически выполнить все необходимое.

Кроме того, распределение обязанностей связано еще и с таким обязательным нюансом, как полномочия. Ведь нельзя обязывать, не оговаривая права. Конечно, те или иные полномочия оговорены в должностных инструкциях, но, так сказать, в «фоновом» режиме. Полномочия же конкретного сотрудника в рамках выполнения актуального на данный момент задания в стандартном регламенте содержаться просто не могут. И не стоит надеяться на то, что подчиненный, взяв за основу перечень своих служебных обязанностей, самостоятельно определит набор своих полномочий в рамках конкретной работы, которые и будет использовать в процессе достижения известных, видимо, ему целей.

Вывод: если вы не уделили достаточного количества внимания и, соответственно, времени постановке задачи и организации выполнения, то у вас практически нет шансов адекватно распределить работу между подчиненными. Попадая в эту ситуацию, руководитель интуитивно выбирает одну из двух моделей.

Модель 1. Основная часть работы выполняется самостоятельно, подчиненных используют исключительно в режиме «подай- принеси». Если не получается все выполнить самому, боремся за сокращение объема работ, расширение штата, улучшение мотивации, набор хороших подчиненных.

Модель 2. «Перебрасываем» (распределением такие действия назвать никак нельзя) подчиненным работу в том виде, как есть, в глубине души прекрасно понимая, что в результате все окажется либо совсем не так, как надо, либо - в лучшем случае - не совсем
так, как надо. Когда предчувствия сбываются, то теряем веру в человечество, разочаровываемся в себе, боремся за сокращение объема работ, расширение штата, улучшение мотивации, набор «хороших» подчиненных.
Многообразные и неприятные последствия регулярной реализации как первой, так и второй модели достаточно понятны, поэтому мне кажется, что останавливаться на этом не стоит.

Обязанность «Обеспечение взаимодействия»

Допустим, что обязанности подчиненных в рамках проекта мы с вами распределили, пошла работа. Но, как бы тщательно мы все ни организовали, на пути к заветным целям обязательно появятся некие дополнительные вводные. Это могут быть как неучтенные
на предварительной стадии препятствия, так и просто новые факторы, которые требуют рассмотрения, дополнительной информации, а то и внесения коррекций в изначальную диспозицию.

Естественно, что ранее распределенные полномочия просто не могут учитывать неизвестное, а право самостоятельно решать любые вновь возникающие вопросы может быть делегировано только самым проверенным и надежным. Вывод: сотрудникам необходим контакт с руководителем, и лучше бы, чтобы это проходило как-то организованно.

Кроме того, вашим подчиненным необходимо взаимодействовать со своими коллегами на «горизонтальном» уровне как внутри своей структуры, так и, может быть, с выходом на другие подразделения.

Можно, конечно, рассуждать следующим образом: лояльные и озабоченные интересами дела сотрудники сами решат между собой все возникающие вопросы наилучшим образом, причем корпоративные интересы будут, безусловно, превалировать как над ведомственными, так и над личными.

Такая предпосылка зачастую удобна еще и тем, что позволяет руководителю не сильно заботиться об управлении подчиненными, а все усилия сосредоточить на производстве результата. Правда, практика показывает, что на вышеописанную благость сильно рассчитывать не стоит и руководителя, который решит действовать именно так, как подсказывает его интуиция, ожидает немало сюрпризов.

Если ваши подчиненные обладают высоким уровнем исполнительской дисциплины, то задача несколько упрощается. По завершении процесса распределения
обязанностей достаточно было бы договориться о том, что при столкновении с любым препятствием и/или неожиданным фактором они немедленно сигнализируют об этом вам. Но и об этом надо не забыть договориться.

Советую также приготовиться к тому, что кто-нибудь из тех подчиненных, которые обладают несколько большим хитроумием, попытается использовать предоставленную возможность для того, чтобы спихнуть часть распределенных ему обязанностей обратно руководителю.

Поэтому надо учиться отличать тех, кто исправно рапортует в рамках предварительной договоренности, от тех, кто беззастенчиво пытается снять с себя часть возложенной вместе с полномочиями ответственности.

Нельзя забывать и о еще одном аспекте бытия. Любую работу, даже ту, при выполнении которой изначально не возникает никаких неожиданностей и не требуется каких-то совместных действий, необходимо контролировать. Если же руководитель склонен этим пренебрегать, то ему не стоит удивляться тому, что в точке, где он ожидал получить некий конечный или промежуточный результат, таковой будет отсутствовать. Возможно, и даже весьма вероятно, что причины такого положения дел будут самыми объективными.

Правда, возникает вопрос, насколько сильным это будет утешением.

Методы и интенсивность контроля в немалой степени зависят от квалификации и дисциплинированности подчиненных, а кроме того - от характеристик поставленной задачи.

Поэтому не стоит думать, что, распределив обязанности, можно с упоением отдаться любимому производству результатов. Все только начинается, и обеспечению эффективного взаимодействия подчиненных требуется уделять ровно столько времени, сколько необходимо для оптимального выполнения поставленных задач, не больше, но и не меньше.

Обязанность «Формирование отношения к работе»

К работе люди склонны относиться по-разному. Кто-то относится к своим обязанностям ответственно и при выполнении поставленных задач честно делает все от него зависящее, а иногда и чуть больше. Другие же, наоборот, считают, что «от работы кони дохнут» и ведут себя соответственно. Для некоторых работа является отличным способом хорошо провести время, часть же воспринимает ее как печальную необходимость, мешающую наслаждаться жизнью.

Люди все разные. Одним из важных отличий человека от неживой природы является свобода воли. Занимаясь эксплуатацией сотрудников, это свойство необходимо учитывать как одну из ключевых характеристик доверенного вам «нематериального» актива. В старом советском мультфильме «Баранкин, будь человеком!» есть эпизод, в котором два отъявленных двоечника, пытаясь сбежать от тягот школьной жизни, превращаются… в муравьев. Вначале они радостно улеглись отдыхать, с насмешкой поглядывая на неутомимо трудящихся собратьев по муравейнику. Но внезапно почувствовали на себе неумолимую власть инстинктов и, удивляясь самим себе, включились в работу наравне с коллегами. Имея дело с людьми, о таком можно только мечтать. Отношение к работе 80% сотрудников зависит… от качества управления. Иными словами, такая тонкая материя, как отношение к работе, входит в юрисдикцию руководителя.

Поэтому те разнообразные сетования на неподобающее поведение сотрудников, которым руководители так часто и в различных формах предаются, абсолютно неправомерны. То, что ваши подчиненные относятся к работе не так, как следовало бы, является следствием вашей недоработки, а не их профнепригодности.

Если этот параметр вас не устраивает, то ваша прямая обязанность - заняться его настройкой и регулировкой, применяя для этого необходимые управленческие инструменты, или (как мы будем говорить уже со следующей главы) компетенции.

Если же процесс периодической настройки заблудшего окажется нерентабельным, так как будет препятствовать надлежащему выполнению прочих обязанностей и, допустим, не будет окупаться полученными результатами, то от такого персонажа необходимо избавиться. Но после того, как вы осознали, что применили для настройки необходимый по ситуации набор пресловутых компетенций. До того - неэтично, за исключением кризисных ситуаций.

Как ни странно это может прозвучать, но подчиненный не виноват в том, что ваша управленческая квалификация оставляет желать лучшего. Напомню, что, стремясь управлять другими, начинать следует с себя. Надеюсь, что нет никакой необходимости объяснять то, что именно от отношения подчиненных к делу эффективность эксплуатации зависит самым серьезным образом. Это понимают все, но многие ошибочно полагают, что единственный ключ к решению - подбор хороших подчиненных. Это, конечно, может быть частью решения, но никак не решением. Пока вы их наберете, если еще сможете это сделать… А работать-то сегодня надо… Так что это ваша прямая обязанность, а никак не расчет на благоприятное стечение обстоятельств.

Обязанность «Выстраивание межличностных взаимоотношений»

Не хотелось бы подробно останавливаться на том, какими должны быть взаимоотношения в коллективе. С одной стороны, материалов более чем достаточно. Тема эта описывается и в аспекте командообразования, и в разрезе формирования корпоративной культуры.

С другой стороны, все далеко не так просто. Дело в том, что взаимоотношения не бывают хорошими или плохими, исключая, безусловно, так называемые крайние состояния.

В зависимости от целей и характера задач, стоящих перед компанией, тот или иной тип взаимоотношений в коллективе может быть как хорошим, так и плохим. Параметр этот относительный, а никак не абсолютный, и зависит вовсе не от сложных этических концепций, а от того, насколько эти самые отношения способствуют эффективной эксплуатации.

Поэтому большой ошибкой является стремление к некоему мифическому хорошему климату в коллективе. А еще, пожалуй, большей ошибкой было бы считать, что чем лучше взаимоотношения, тем эффективнее будет идти работа.

Почему же у нас зачастую возникает подобная иллюзия? Рассмотрим так называемую прямую логику.

Если сотрудники находятся между собой в хороших отношениях, то они легко будут общаться по рабочим вопросам, спокойно и конструктивно договариваться по спорным моментам, в коллективе не будет ссор и сплетен, в конце концов всем будет приятно и радостно работать, люди будут меньше уставать, и никто не захочет увольняться.

Убедительно? А как же! Возможно, я не охватил всех деталей, но общая идея понятна. Как же выглядит оборотная сторона такого счастья?

В коллективах, где складывается подобный стиль отношений, неизбежно возникает несколько дополнительных моментов:

Снижается взаимная требовательность.
Обязательства друг перед другом становятся более значимыми,
чем перед компанией и непосредственным руководителем.
Та или иная информация скрывается от руководителя, а если
руководитель является частью «содружества», то - от вышестоящих
инстанций (организаций).
Процветает круговая порука.

Не хотелось бы отвлекаться на подробности. Уверен, что, используя свой опыт, вы легко представите себе все возможные детали, а также их влияние на управляемость рабочего процесса. Я вовсе не хочу сказать, что отношения в коллективе должны быть плохими.

Это тоже не принесет ничего хорошего, и все последствия такого психологического климата прогнозируются не менее четко. Где же выход?

Руководитель обязан уметь поддерживать в коллективе должный баланс между сотрудничеством и соперничеством. Межличностные взаимоотношения - не данность, а управляемая субстанция, понятия же «хорошо» и «плохо» достаточно условны. Весь вопрос в рейтинге ваших собственных или же корпоративных критериев, при отсутствии которых вы будете опять использовать собственные, которые часто и не поддаются логике.

Обязанность «Анализ результатов»

Выполнение этой обязанности кажется само собой разумеющимся делом. Но пробовали ли вы задать кому-либо из подчиненных вопрос: «Как вы оцениваете свою работу?» Если собеседник полагает, что работает хорошо, попробуйте задать следующий вопрос: «А почему вы так думаете?» А самому себе вы такой вопрос задавали?

Дело в том, что результаты своей работы далеко не всегда подвергаются осознанному анализу. Во многом это связано с изначальным отсутствием правильно сформулированных целей работы. Но и даже там, где цели были, анализ как промежуточных, так и итоговых результатов часто отсутствует. То есть анализ результатов деятельности, конечно, проводится по ходу дела, но нигде не фиксируется, чтобы можно было его внимательно изучить. Но так устроена психика человека, что он подсознательно всегда стремится избежать нежелательного понижения самооценки и потому склонен приписывать огрехи различным внешним причинам, любые же результаты представлять оптимальными и единственно возможными.

В связи с этим рекомендую заниматься анализом промежуточных и конечных результатов на регулярной основе, запланировав это как обязательную процедуру и оформляя все так, чтобы было все предельно ясно и никаких дополнительных комментариев не требовало.

Уверяю, такая привычка существенно повышает эффективность управления, хотя иногда и портит настроение.

Обязанность «Аудит эффективности процессов»

Суть обязанности полностью соответствует названию и не содержит никаких подводных камней. Руководитель обязан замерять и оценивать правильность организации работы, соотносить это с ключевыми параметрами эффективности и, в случае расхождения или прогнозирования такой возможности в перспективе, обеспечивать разработку необходимых изменений. Анализу могут и должны подлежать все технологии, которые влияют на эффективность, от производственных до индивидуальных, используемых самими сотрудниками в процессе работы. Имеются в виду в первую очередь технологии, которые должны использовать в своей работе менеджеры и руководители или же те, которые должны способствовать наилучшему исполнению ими своих обязанностей.

Так, если руководитель, проведя анализ, обнаруживает, что система мотивации не способствует качественному выполнению поставленных задач, то он должен либо организовать разработку конкретных предложений по изменению ситуации, либо, если квалификация в этом вопросе недостаточна, привлечь необходимый для этого ресурс. Если же он не обладает соответствующими полномочиями, то обязан суметь убедить вышестоящего руководителя в наличии проблемы. В реальной жизни аргумент о недостаточной мотивации сотрудников предпочитают использовать при подготовке объяснений по поводу неудачной реализации рабочих заданий.

Другой характерный пример касается использования такого известного инструмента, как time-management. Часто бывает, что оценивается не то, насколько он применяется в повседневной практике, а то, прошли ли сотрудники соответствующее обучение.

Если прошли - ставим галочку и ищем еще какую-нибудь чудодейственную вакцину. Я очень часто сталкиваюсь с такой ситуацией в процессе организации корпоративного обучения.

При разработке программы я всегда начинаю именно с вопроса о time-management, так как абсолютно убежден, что если руководитель не использует этот инструмент полноценно, то все остальные применить ему будет практически нереально. Утешает то, что в такой убежденности я не одинок, аналогичного мнения придерживался и Питер Друкер. Так вот, составляя списки кандидатов на обучение, начинают отмечать тех, кто еще не учился.

Вопрос же о том, что обученные сотрудники поняли и должны применять на практике полученные знания, повисает в воздухе. Более того, часто сам руководитель компании доверительно признается, что обучение прошел, но до применения у него руки не дошли.

Почему я так заостряю внимание на этом вопросе?

Если руководитель сам не использует инструмент, то его подчиненные с высокой вероятностью также этого делать не будут. И не только потому, что отсутствует положительный пример (хотя поэтому тоже). Дело в том, что если вы сами не пользуетесь управленческой технологией, то контроль ее использования подчиненными будет требовать дополнительных усилий и, скорее всего, постепенно сойдет на нет. Без постоянного контроля технология, вероятнее всего, применяться не будет, а будет только создаваться
видимость ее использования. И наоборот, если вы с инструментарием на «ты», то всегда сможете ненавязчиво, без лишних усилий, и проверить, и помочь подчиненным.

Вопрос уровня эффективности вообще, и адекватности инструментария в частности, становится отнюдь не праздным и при определении оптимальной численности персонала.

Меня, например, при обсуждении этой темы в первую очередь интересует именно аудит эффективности процессов. Согласитесь: ведь пока мы не оценили уровень используемых в работе технологий, на вопрос об адекватности количества персонала внятно ответить нельзя. Поэтому прежде чем оценивать рабочую загрузку сотрудников (обычно пытаются начинать именно с этого), целесообразно оценить инструментарий. Если, образно говоря, сотрудники старательно, по 10 часов в день, копают траншею канцелярскими скрепками, то насколько целесообразно увеличивать количество людей для ускорения хода процесса?

Конечно, бывают ситуации, когда без этого никак не обойтись. Но в первую очередь приходит в голову мысль о замене орудий труда. Правда, надо приготовиться к огромному количеству убедительных контраргументов о нежелательности подобной замены: придется услышать, что люди привыкли, что им так удобнее, таковы традиции отрасли и многое другое.

Еще пример: поднимается вопрос о том, что сотрудники департамента продаж слишком загружены и не могут уделять клиентам должного количества времени, поэтому страдает качество обслуживания и, соответственно, падает лояльность клиентов. Вносится предложение об увеличении штата. На первый взгляд цель благая.

Но сначала давайте проанализируем две технологии: методику управления продажами и то, как используются техники планирования.

Давайте, как минимум, проверим, есть ли:

регламент посещений клиентов в зависимости от их характеристик
и значимости для компании;
сами характеристики, которые формализованы, обоснованы
и заведены в базу данных;
четкий и обоснованный график посещения клиентов с предварительной
проработкой целей встречи;
привязка графика посещений к рабочему плану каждого сотрудника;
отчет о встрече, который позволяет руководителю реально оценить
качество проделанной работы.

Слово «реально» выделено, потому что в приведенном выше перечне я отнюдь не имею в виду те никому не нужные документы, существование которых часто предусмотрено корпоративными правилами, но которые не приносят реальной пользы ни тому, кто их заполняет, ни тому, кто, по служебному положению, должен их анализировать. Я говорю о реально работающих регламентах, которые руководитель должен уметь разрабатывать, внедрять и использовать.

Трудно предположить, что менеджеры оптимально используют свое рабочее время, если в системе управления отсутствуют достаточно важные компоненты. Кроме двух перечисленных технологий я бы еще проверил систему мотивации: выявил, как оплачивается работа по укреплению лояльности, есть ли критерии оценки ее результатов и как различаются размеры вознаграждения за эти результаты. А может быть, есть еще и так называемые «пороговые значения», когда ставится вопрос о профессиональной пригодности сотрудника, не сумевшего их достичь?

Ну а если «горит»? Некогда внедрять всякие новшества, а необходимо спасать ситуацию? Тогда, конечно, набирайте дополнительных сотрудников, но все равно параллельно займитесь улучшением эффективности процессов, а по мере внедрения управленческих технологий повышайте рабочую нагрузку. Возможно, проведя аудит, вы придете к выводу, что к обычным рабочим задачам следует добавить работу по перенастройке самих рабочих процессов. Так что вышеприведенный перечень обязанностей руководителя можно представить себе в виде круга или своеобразной спирали.

Исходя из вышесказанного, отметим, что выполнение аудита эффективности процессов - не хобби, а обязанность. А если так, то ее выполнение должно оставлять следы в виде перечня объектов анализа, описания методик оценки и возможности ознакомиться с результатами. Как мы уже с вами отмечали неоднократно, работу, не оставляющую доступных к изучению результатов, никак нельзя считать выполненной. К обязанностям руководителя это тоже относится.

Успех любой организации всегда напрямую зависит от сотрудников. А точнее, от хорошего взаимопонимания руководства и подчиненных. На управленцев выпадает сложная задача: руководить персоналом так, чтобы мотивировать на достижение общей цели, обеспечить дружелюбную, рабочую обстановку в коллективе. Итак, каким образом должен быть выстроен управленческий процесс, чтобы все сотрудники, начиная от уборщицы и заканчивая главным руководителем, работали на благо фирмы?

Главные правила руководителя

Управление персоналом – целая наука. 90% успеха организации зависит именно от руководства. Правильная мотивация, четкое определение целей – основа высококачественной работы. Для эффективного управления персоналом руководящему сотруднику в первую очередь нужно помнить о ряде правил:

Принципы компании. Их должен понимать каждый сотрудник, независимо от своего положения. А руководителю стоит прислушиваться к мнению работников, особенно в проблемных ситуациях. Нет, это не значит, что глобальные решения нужно принимать всем коллективом за круглым столом! Дело в том, что каждый сотрудник решает те или иные вопросы каждый день, независимо от того, делает он копии документов или ведет важные переговоры с клиентами. Если все будут четко знать принципы компании, понимать цель своих действий, то руководитель может быть уверен, что на всех уровнях будут правильно приниматься верные решения.
Работа в команде. Коллектив нужно мотивировать на дружное сотрудничество. нужно строить таким образом, чтобы каждый работник компании был настроен не на свои достижения, а все вместе выполняли одну поставленную цель.
Разделение ответственности. Руководителю крупной компании просто физически не по силам контролировать каждый процесс. Необходимо назначить ответственных лиц по различным вопросам.
Инициатива не наказуема. Любой развивающийся бизнес требует появления новых идей. Нужно давать возможность сотрудникам высказывать свои мысли, участвовать в реализации нового дела. И помнить, что право на ошибку имеет каждый.
Информированность. Если руководитель не хочет появления слухов, игнорирования своих указаний, то стоит доводить до сведения коллектива информацию о реальном положении дел компании. Тогда коллективом будут приниматься более эффективные решения.
Незаменимых нет. При управлении персоналом об этом нужно помнить. Не стоит выделять конкретных подчиненных и сообщать перед всем коллективом, что работа без них «встанет». Цените всех сотрудников, не замыкайтесь на ком-то одном.
Проверенная методика. Управление персоналом требует стабильности. Не нужно делать из подчиненных подопытных кроликов, испытывая на них новейшие веяния управления. Хорошо работают там, где работать комфортно.
Дисциплина. Несмотря на предыдущее правило, в организации должна присутствовать строгая дисциплина и правила поведения.

Хороший пример. Часто говорят: «Какой руководитель, такие и работники». И говорят не зря. Управленец должен своим поведением и работой подавать положительный пример всему коллективу.

Понять работника

Выше уже было сказано о том, что коллектив должен быть в курсе текущих дел. Это необходимо для достижения единого результата. Руководящий работник должен не только выдавать приказы, но и общаться с персоналом. Нужно дать понять коллективу, что каждый сотрудник важен для компании. А чтобы это были не пустые слова, управленцу придется научиться понимать каждого работника. При возникновении проблем в работе не стоит сразу вызывать подчиненного «на ковер» и обвинять в чем-либо. Для начала стоит разобраться в ситуации в целом, найти первопричину проблемы и спокойно ее устранить.

Каждый человек имеет свои жизненные принципы, приоритеты и цели. При устройстве на работу это все никуда не девается. Руководителю придется работать с уже сформировавшейся личностью и в какой-то степени подстраиваться под нее. Все цели работника обычно подчиняются одной из трех потребностей:

Материальная награда. Человек приходит в компанию, чтобы заработать деньги.
Социальный статус. Сотрудник хочет уважения к себе как к личности, настроен на .
Самовыражение. Желание высказывать свое мнение по каждому вопросу, работать самостоятельно над какой-то областью.

Исходя из целей подчиненного, руководитель должен найти к нему персональный подход. При достижении этой цели не будет никаких проблем в работе с персоналом.

Командная работа

В любом сработавшемся коллективе есть определенный командный дух. Чаще все он зависит от личных целей членов коллектива и, конечно, руководства. Для взаимопонимания между работниками и руководителем второму придется научиться излагать суть своих требований, задачи подчиненных в соответствии с их целями. То есть управление персоналом – это своего рода психология. Руководящему сотруднику придется анализировать поведение подчиненных, понимать их сомнения и страхи.

Понимание персоналом поставленной цели и доступность общего плана – основа правильно организованной командной работы. Необходимо дать коллективу понять, что именно в команде они справятся с любыми задачами.

Также существует ряд факторов, способных значительно снижать трудоспособность в коллективе:

цель проекта не определена;
недостаточное обеспечение работников ресурсами;
конфликтные ситуации среди подчиненных;
плохой настрой руководством на командное выполнение задания;
непостоянная цель, часто меняющиеся задачи и требования.

Правильная мотивация

Для достижения наилучшего результата при выполнении проекта самое главное – правильно мотивировать сотрудников. Как правило, мотивация может быть материальная и нематериальная.

С первой все более или менее понятно. Большая часть коллектива ходит на работу, чтобы зарабатывать деньги. Есть два основных способа материально мотивировать работников:

Поощрения. Всевозможные бонусы и премии за качественное выполнение работы. Это заставит человека работать быстро и результативно.
Штрафы. В общем-то, все просто. Работаешь хорошо – получаешь надбавку к зарплате. Работаешь плохо – лишаешься премий, получаешь штрафы.

С все несколько сложнее и интереснее. Рассмотрим методы такой мотивации:

Повышение. Редко кто отказывается занять более высокую должность. Сотрудник должен понимать, что хорошая работа вознаграждается карьерным ростом.
Дружный коллектив. Большинство увольнений по собственному желанию происходит именно из-за конфликтных ситуаций на службе или непонимания. Руководитель должен сделать все, чтобы этого не допустить.
Стабильность. Работник должен быть уверен в завтрашнем дне. Работа должна быть официальной, заработная плата своевременной, оплата больничного и отпуска.
Коллективный отдых. Если управленец желает, чтобы в коллективе была хорошая обстановка и позитивное настроение, необходима организация разного рода развлекательных мероприятий, дающих возможность сотрудникам лучше узнать друг друга. Это могут быть корпоративные вечера, выезды на природу, спортивные соревнования. Но эффективнее это делать не в выходные дни и не в приказном порядке.
Повышение квалификации. Необходимо периодическое переобучение сотрудников. Людям нужны новые знания для более эффективной работы. Если разного рода курсы будут оплачиваться организацией – это будет тоже своего рода награда.

Это основные методы. В каждой компании руководитель найдет свои нематериальные способы поощрения. Все зависит от возможностей организации и потребностей коллектива. Главное, чтобы между сотрудниками не было недосказанности, была понятна система поощрений или наказаний.

Качественная и быстрая работа всего коллектива зависит напрямую от управляющего персоналом. Секреты эффективной работы просты. Если руководитель просто требует беспрекословного выполнения приказов сотрудниками, он, вероятно, получит кое-как сделанную работу и напряженную обстановку среди подчиненных. А при конкретном изложении целей и задач, правильной мотивации, человеческом отношении – отлично выполненную работу в короткие сроки, дружелюбные взаимоотношения между работниками и доверительное отношение к себе.

Новая должность, отдельный кабинет, собственный штат подчиненных и «нимб» руководителя над гордо поднятой головой... Все эти привилегированные полномочия вы приобрели совсем недавно, получив место в административном отделе и автоматически пополнив число «избранной вышки» своей компании. Но не успели вы еще отойти от невесомого состояния эйфории и головной боли от вчерашнего празднества в честь повышения, как в бочку с медом буквально свалилась ложка дегтя в виде проблем с подчиненными, которые развернули целые баталии в отделе, открыто или втайне отказываясь принимать личность нового босса.

«Повстанцы» игнорируют поручения, оспаривают информацию, намекая на ее недостоверность, критикуют методы управления, всем своим видом демонстрируя нежелание подчиняться. На первых порах не все новоиспеченные руководители решаются на карательные операции в виде штрафов, увольнений и битья стекол машин своих подчиненных темной ночью (это, конечно, преувеличение, но чем черт не шутит), и незримая война затягивается на неопределенное время. Нежеланный босс бросается за советами к более опытным коллегам либо исследует недра сети Интернет с целью найти способ, и стать достойным руководителем. Рассмотрим, что советуют в подобных случаях психологи.

Тонкая грань между прутиком и пряником

Самое первое и, пожалуй, главное правило - каким бы ни был метод управления, он не должен наносить вред ни сотруднику, ни рабочему процессу. Независимо от того, сколько вы проштудировали литературы по этой теме, посмотрели обучающих роликов, наслушались противоречивых советов от коллег во время обеда, стиль вашего управления не должен слепо копировать инструкции, напечатанные в книгах и озвученные опытными руководителями. Психология управления людьми в вашей интерпретации должна нести в себе индивидуальные отпечатки натуры, естественные особенности характера, отточенные умением контролировать свои эмоции, и собственный опыт пройденного пути от низов к верхам иерархической лестницы. Ваше отношение к подчиненным должно быть ровно таким, какого вы ожидали от своего босса, сидя в кресле обычного клерка. Попробуйте отыскать золотую середину между злобным придирчивым занудой, отказывающимся выдавить из себя даже звук похвалы, и мягким ведомым боссом, который не решается выказать свое недовольство.

«Вето» руководителя, или Чего не следует делать

Перед тем как найти желанный ответ и действенный метод, как подчинить себе подчиненных, следует ознакомиться со списком запрещенных действий, нарушение которых охарактеризует вас как крайне неприятного и невоспитанного начальника-самодура:

Переход на личности. Разбор личных, не имеющих отношения к делу качеств сотрудника - верный способ восстановить против себя коллектив.
Повышенный тон, переходящий в крик. Дикий ор не напугает сотрудников и не заставит их подчиняться, более того, таким поведением вы продемонстрируете свою слабость и неумение сдерживать эмоции, а следовательно, и управлять.
Регулярная самопохвала и демонстрация собственной значительности. Начальник, расхваливающий исключительно себя и не упускающий возможности похвастать своими успехами, показать, насколько значима его фигура для компании, никогда не сможет вызвать у вверенного ему коллектива уважения и поддержки, а уж тем более восхищения.
Нарушение и распорядка рабочего дня по праву вхождения в число «господ». Если руководитель позволяет себе действия, относящиеся к разряду запрещенных им же (в виде нескончаемых телефонных разговоров со своей пассией, использования наушников, просиживания в интернете, скайпе не по рабочим вопросам, перекуса в отделе), подчиненные сотрудники вскоре начнут брать с него пример, быстро превратив официальные запреты в формальные.
Вялая работоспособность, незаинтересованность в результате, отсутствие ярких идей и инициативы. Каков начальник, таковы и сотрудники. Лидер, не ратующий за родное предприятие, в любом случае заразит своим безразличием людей, идущих за ним.

Категории управления, приемы и хитрости

Несмотря на многогранность, практическая психология управления людьми делится на две категории:

Путь к успеху, сидя верхом на шее подчиненных, или Приемы бесчувственного лидера.
Путь к успеху в качестве победителя на руках подчиненных, или Сила вдохновения.

Лидер выбирает соответствующую тактику - в зависимости от личных качеств, собственного опыта и отношения к людям в целом.

Манипуляция

Манипуляция в качестве скрытого управления подразумевает под собой ловкое, хитрое, направленное на достижение собственных целей воздействие на человека. В редких случаях конечные цели бывают благими, но манипулирование, по своей природе, есть не что иное, как акт влияния на людей, незаметное принуждение к принятию ими невыгодных решений. Основное его отличие от добровольного подчинения состоит в том, что человеку просто не оставляют выбора избрать иной путь, кроме навязываемого.

В нашем случае рассматриваемое понятие, в зависимости от характера руководителя, может применяться для достижения собственных корыстных целей либо во благо компании. Управление подчиненными по принципу манипулирования включает умело вызванную обиду, злость, страх, чувство вины.

Обида, злость

Брошенная вскользь или напрямую руководителем нелестная фраза относительно деловых качеств сотрудника на фоне развернутой похвалы другого подчиненного в 9 случаях из 10 достигает цели, а все благодаря присущему людям чувству соперничества. Стимулирующее заявление выглядит примерно так: «Петров блестяще справился с поставленной задачей, но вы ведь так не сможете?» или «Вы Петрову в подметки не годитесь!», либо «Вы не способны ни на что, а вот Петров!» Захлестнувший сотрудника коктейль взрывоопасных чувств - злость, обида, желание продемонстрировать свои способности и доказать, что он тоже многое может и умеет, - подталкивает манипулируемого к выполнению самых разных задач. Не задумываясь о характере своих действий, подчиненный, сам того не ведая, способствует воплощению идей начальника.

Страх

Невозможно с точностью определить природу страха перед начальством: он может быть вызван авторитетом лидера-деспота, слабой волей подчиненного либо запугиваниями в форме: «За непослушание и невыполнение поставленных задач - увольнение!» Пара запугиваний, закончившихся расчетом строптивых работников для подтверждения слов, окажут нужное действие: сотрудники, дорожащие местом, пойдут на поводу у начальника. Только в этом случае отношения руководителя и подчиненного будут основаны не на уважении, самоотдаче во имя предприятия, а на банальном страхе потерять работу.

Чувство вины

Скрытое управление, построенное на чувстве вины, включает методы, при которых начальник объявляет о лишении всех сотрудников отдела премиальных или отпуска ввиду некачественной работы одного из них; либо без премии (отпуска) остается один работник из-за недостаточного рвения остальных. Прием давления, основанный на чувстве вины, направлен вызвать мотивацию работать лучше, дабы не подвести других.

Психология управления людьми, основанная на умелой провокации, способна дать задуманные результаты, но применима в тех случаях, когда скрытое воздействие необходимо для благих целей, а не для собственной корысти, с использованием чужих сил и ресурсов.

Положительное влияние

Чтобы стать хорошим лидером, необходимо осознать, что ваше поведение, поступки и взаимоотношения с подчиненными напрямую влияют на микроклимат отдела, отношение сотрудников к работе и результативность выполняемых задач. Руководитель должен уметь брать на себя ответственность, вдохновлять свой коллектив, заражать их своим энтузиазмом, подавать пример и быть для них идеалом. Прекрасный лидер - не тот, кто вызывает у подчиненных животный страх, подавляет и провоцирует на конфликты. Истинный вождь - тот, кто, зная психологию каждого сотрудника, его стремления, ценности и желания, направляет поток энергии в нужное русло. Для него нет сословий «начальник и подчиненный», он отдается работе настолько, что не может не вызвать восхищения, его любят, ценят, уважают все и с готовностью следуют за ним.

Похвала, лесть, поощрение

Не секрет, что любой человек нуждается в регулярной похвале, поощрении и одобрении своих действий. Руководитель - именно тот, кто может дать желаемое своим подчиненным. Заслуженная похвала, система премирования лучших сотрудников, признание их достижений - действенный инструмент для завоевания доверия, уважения коллектива и вдохновения его на еще более блестящие результаты.

Эффективным методом управления является также авансированная похвала, когда босс заранее выражает подчиненному признательность, например: «Я решил доверить это задание вам, так как только вы сумеете с ним справиться». Ободренный и благодарный сотрудник (а то как же: «Шеф считает меня лучшим, и я просто не могу подвести его!») выполняет поручение с удвоенным рвением и старанием. В этом случае начальник, четко представляющий, как подчинить себе подчиненных, одним выстрелом кладет на лопатки двух зайцев: добивается отличного выполнения поставленной задачи и увеличивает число преданных ему людей.

Искусство вдохновения

Важно уметь направлять множество людей с различными целями, разной степенью работоспособности и умений на единый путь. Для этого к каждому члену команды необходимо найти индивидуальный подход, узнать его стремления и мотивы и, исходя из этого, разработать мотивацию. Ведь когда понятны мотивы, легче двигаться вперед, превратив разрозненную толпу в сильную, нацеленную на конечный результат дружную команду. Руководитель должен не только уметь вдохновлять, но и поддерживать боевое настроение, идти против ветра, раздувая веру в непременный успех, когда невольно опускаются руки… Кроме того, одним из отличных качеств босса в его арсенале является способность эффективно и оперативно разрешать ссоры между сотрудниками без ущерба для обеих сторон. А конфликт «руководитель-подчиненный» у профессионального лидера бывает лишь единожды - в самом начале управленческой карьеры, и то не всегда.

Компетентность

Подчиненные часто обращают внимание на то, насколько компетентен их начальник во вверенной ему сфере, обладает ли он нужными знаниями и навыками. Вы должны быть готовы к тщательной оценке, пристальному интересу и подробному разбору своих способностей со стороны ваших подопечных. Поэтому вам просто необходимо знать о своей деятельности практически все, постоянно совершенствоваться и пополнять багаж знаний. В глазах коллектива руководитель - воплощение совершенства, гениальности и яркого, нестандартного ума, иначе как ему удалось добиться этой должности? Вы ведь не хотите разочаровать своих сотрудников, а уж тем более чувствовать себя недостойным лидером, регулярно обращаясь за помощью к ним в незнакомых вам вопросах? Изучайте, анализируйте и постоянно учитесь, чтобы стать асом в своей области, не взваливая собственных обязанностей на сотрудников, иначе в чем смысл понятий «руководитель» и «подчиненный»?

Обращайтесь по имени

Пользуйтесь советом известного психолога Д. Карнеги, который утверждал, что имя - это самый сладостный звук для нас. Обращение по имени повышает значимость человека в собственных глазах и вызывает доверие к собеседнику. Называйте своих подчиненных не по фамилии, прозвищам, а строго по имени, и ни в коем случае не путайте и не коверкайте его. Этот простейший прием гарантирует вам расположение и уважение окружающих.

Умение слушать - тоже искусство

Научитесь внимательно слушать собеседника, сохраняя на лице выражение вежливого интереса, без тени нетерпения или, что еще хуже, безразличия. В том случае, если вы не согласны с его словами, не спешите перебивать разговор своими аргументами. Выслушайте сотрудника до конца, отметьте ценность его мнения и только потом высказывайте свое видение данного вопроса. Умение слушать и считаться с мнением подчиненных лишь поднимет ваш авторитет и завоюет уважение коллектива.

Применив в своей описанные выше методы и советы, вы поймете, как подчинить себе подчиненных, а возможно, и станете одним из лучших лидеров нашего времени.

Времена, когда работники крепко держались за свое место, боялись увольнения и безропотно выполняли все капризы руководства, канули в лету. Теперь хороший специалист знает себе цену и не боится сменить место работы.

Поэтому от знания, как управлять подчиненными, во многом зависит успех вашего бизнеса. Угрозы об увольнении, повышенный тон, надменное отношение руководителя к подчиненным приближает предприятие к неминуемому краху, потому что в 21 веке сотрудников необходимо мотивировать, а не пытаться держать в железной узде.

Что самое важное в управлении подчиненными?

Для слаженной работы компании жизненно важно, чтобы сотрудники выполняли свою работу с максимальной отдачей, выполняли приказы и распоряжения руководства, занимались узкой специализацией, не распыляясь на несколько дел одновременно. Все эти факторы зависят от желания и умения начальства выполнять свои обязанности. Чем важнее управленческий аппарат, тем критичнее невыполнение распоряжений или их неправильная интерпретация.

Руководитель компании среднего звена за день отдает до сотни приказов. Не трудно представить, что будет, если эти указания не будут выполняться. Чтобы такая ситуация не случилась в вашей компании, необходимо понимать, в какой среде приказы и распоряжения руководства будут выполняться эффективно. Организуйте у себя такую атмосферу, и за будущее вашего предприятия можно не беспокоиться – мощное ядро хороших специалистов поднимут любую компанию со дна и помогут ей пережить самый затяжной кризис.

Как управлять подчиненными так, чтобы был результат

1. Грамотный руководитель и профессиональный сотрудник — идеальный тандем

Ваши сотрудники должны соответствовать следующим критериям:

Иметь достойный уровень образования и знания, подкрепленные практикой;
Обладать развитым интеллектом, способностью к логическому мышлению, адекватной оценке рабочих процессов и своей работы;
Знать профессиональный язык;
Обладать способностью концентрироваться на поставленной задаче.

Если сотрудники – профессионалы, не стоит на них экономить, потому что достойные специалисты – самый ценный актив в любой компании. , токсичная атмосфера и неравенство должны быть сведены на ноль. Если же персонал не имеет должной квалификации, у вас есть два выхода: обучать самостоятельно или сократить и собрать новую команду. Второе чаще дороже, чем первое, поэтому вам решать, как поступить.

2. Интонация, тон и манера отдавать приказы

«Интонация руководителя» становится причиной большинства конфликтов между руководителями и подчиненными. Даже если руководитель говорит правильные вещи, но делает это в грубой форме, оскорбляя или даже унижая сотрудника, на какую отдачу можно рассчитывать? Вопрос риторический. Босс, который не следит за манерами при общении с сотрудниками, пытается решить свои психологические проблемы. Таким людям нужно обращаться к психотерапевту и помнить, какой ценой им обходится пренебрежительное отношение к людям, обеспечивающим функционирование его предприятия. Неграмотность в вопросе, как управлять подчиненными, может стать (что чаще всего происходит) причиной развала компании.

3. Четкие указания, один смысл, никаких намеков

Приказ не должен нести в себе двусмысленное послание. Делайте его предельно конкретным и четким. Работа руководителя с подчиненными должна выстраиваться на взаимном понимании, а не витании в облаках. Если босс сам не знает, чего хочет, не стоит надеяться на профессионализм сотрудников – хорошие спецы к высокопарным двусмысленным указаниям относятся соответствующим образом. И тем более не полагайтесь на то, что приказы и распоряжения руководства совпадут с видением ситуации сотрудниками. Приказы с двойным смыслом и иронией не приводят ни к чему хорошему, поэтому если вы хотите получить конкретный результат – делайте точные указания, без художественных образов и абстрактных метафор.

Все сотрудники, подчиненные и руководитель, работая над проектом, плывут в одной лодке. Представьте ситуацию, когда командующий судном отдает приказ: «Плывите туда, сами знаете куда». Именно так выглядят неконкретные водянистые формулировки. Избегайте их.

4. Не персонифицируйте обращения

Среди рекомендаций о том, как управлять подчиненными, есть негласное правило: не используйте при общении с подчиненными слова «я сказал», «я хочу», «мне нужно» и подобные персонификации. Это вызывает отторжение и непроизвольное желание сделать не так, «как он сказал». Перефразируйте фразу, уберите категоричность и дайте сотруднику почувствовать себя свободным от навязчивой необходимости. Подобные вещи, как адекватное отношение руководителя к подчиненным, сдержанность и тактичность – удел лидера, которого уважает коллектив, старается заслужить похвалу и одобрение.

5. Обращайтесь к сотруднику по имени

Слышать намного приятнее, чем безликое обращение по типу «эй, вы» или «как вас там». Запоминание ФИО подчеркивает уважительное отношение руководителя с подчиненными, что сотрудники всегда заметят и оценят. Если в коллективе появляется новый работник, отдавайте ему распоряжения на равных с остальными, называя его по имени (или имени и отчеству, если так принято в компании). Это позволит сотруднику легче адаптироваться в коллективе, вы же, как руководитель, проявите себя грамотным и лояльным управленцем.

6. Используйте тактическую хитрость

Если конфронтация сотрудников, подчиненных и руководителя неизбежна, воспользуйтесь простым, но безотказным тактическим маневром — спросите совет. Начните с фразы: «Как вы считаете, Виктор Павлович, как стоит поступить в этой ситуации…» и предложите варианты, один из которых формально будет являться указаниям к действию. Сотрудник получит свою долю самоуважения, а вы – его расположение и мотивацию на выполнение поручения. Работа руководителя с подчиненными по методу «поглаживания» гораздо эффективнее «кнута и пряника».

Да, последний в краткосрочной перспективе может дать ощутимый прирост производительности, который упадет столь же быстро, как и вырос. В свою очередь, построение адекватного отношения руководителя с подчиненными дает пользу на длительном временном этапе. Возможно, вы не получите резкого скачка продуктивности сразу, но выиграете в стратегическом масштабе.

7. Позвольте сотруднику диктовать вам указания

Этот пункт – высший пилотаж. Если у вас получится создать атмосферу, в которой сотрудники сами будут принимать эффективные решения, предлагать концепции и внедрять их в жизнь, вы можете считать себя идеальным руководителям. Такое возможно в тех случаях, когда собранная команда состоит из профессионалов с большой буквы. Соберите людей, которые на голову выше вас в с своей сфере деятельности и позвольте им самостоятельно прийти к решению оперативных и стратегических задач. Это сложно, но достижимо. В конце концов, руководитель не должен знать все и быть умнее каждого сотрудника. Иначе зачем их нанимать?

Ваша задача как руководителя — управлять подчиненными таким образом, чтобы продуктивность работы повышалась, при этом каждый сотрудник чувствовал свою причастность к процессу, а вы выстроили слаженную систему работы.

Мало кто из рядовых работников не мечтает занять должность руководителя. Разве кого-то не обрадует перспектива быть начальником, раздавать задания подчиненным, указывать им на ошибки и наслаждаться новым положением?

Однако, как известно, новая ответственная должность – это не только неограниченная власть, но и новые обязанности, большая ответственность и потребность в постоянном контроле работы коллектива.

Как же научиться правильно руководить? Как найти подход к каждому работнику, чтобы обстановка в коллективе была спокойной и гармоничной, а к вашему мнению прислушивались все без исключения? Ниже мы поговорим о десяти золотых правилах о том как стать успешным руководителем?

Одна из негативных черт многих руководителей – это неумение четко сформулировать и донести задачу до подчиненного. Когда руководитель не знает, чего он хочет, то, скорее всего, он непонятно что получит в результате, обрушив свой гнев на плохого, по его мнению, работника.

Четко поставленные цели, а также порядок выполнения заданий существенно облегчат коммуникацию между начальником и подчиненными и ускорят процесс выполнения работы.

Ругать только наедине

Если человек не справился с поставленной задачей, то ни в коем случае нельзя отчитывать его на общем собрании или при других подчиненных. Этот ход может существенно испортить ваши с ним отношения и оскорбить человека. Все свои претензии выскажите ему непременно, но с глазу на глаз. К тому же это позволит вам не нажить врага в коллективе.

Похвала

Большая часть руководителей весьма щедро ругает подчиненных за проступки и некачественное выполнение работы, в то же время забывая хвалить их за хороший результат. Между тем все мы знаем, что похвала обычно является лучшим стимулом, чем порицание, и заставляет человека выполнять работу в разы лучше. Если есть за что, обязательно хвалите сотрудников и вы увидите, как изменится их отношение к вам и к работе.

Дружественная атмосфера в коллективе

Руководитель задает тон развитию отношений между сотрудниками. Вы обязательно добьетесь успеха, если создадите в коллективе теплую и доброжелательную атмосферу, в которой не будет места склокам и интригам. Кроме того, работников очень порадует, если вы будете проводить плановые еженедельные собрания с кофе и печеньем или пиццей.

Научите сотрудников самостоятельно контролировать процесс своей работы

Сначала установите правило: ежедневно в конце рабочего дня каждый работник компании должен сделать небольшой отчет своей работы, чтобы и он, и вы могли понимать, что он сделал за день. Не следует заставлять людей писать тонны пояснений. Вполне достаточно будет устного ответа. Вскоре это войдет в привычку, и работа будет протекать продуктивнее.

Четкая организация рабочего процесса

Ваши подчиненные должны знать, что с таким начальником, как вы, нужно выполнять работу быстро и качественно. Дайте им понять, что вы намерены контролировать все этапы работы, а в случае каких-либо проблем готовы помочь.

Сохраняйте спокойствие

Нет ничего хуже в работе, чем истерика и крик руководителя на подчиненных. Часто он является не вполне обоснованным, а практически в 100% случаев – абсолютно не нужным. Все можно уладить путем спокойного диалога. Это поможет сохранить хорошие отношения с людьми и правильно выяснить ситуацию.

Не бойтесь брать на себя ответственность за неудачи или ошибки своих подчиненных

В конце концов это вы контролировали то, как выполнялась работа, и раз уж не смогли проследить за качеством, то за это нужно отвечать. Вы существенно добавите себе баллов в глазах подчиненных, если при разговоре с вышестоящим начальством возьмете всю ответственность на себя, а позже на собрании с коллективом сделаете работу над ошибками. Никто не любит людей, которые кричат о своей значимости, а когда приходит время отвечать за работу, прячутся за спины работников.

Будьте примером для других

Когда человек видит в начальнике не только руководителя, но и умного, развитого, харизматичного человека, ему вдвойне приятно с ним работать. Очень важно, чтобы авторитет зарабатывался не только благодаря должности, но и личностным качествам. Когда работники будут гордиться своим начальником, они постараются более качественно выполнять работу.

Субординация

Не допускайте на работе фамильярных обращений к себе. Вы руководитель, и точка!

Постоянно совершенствуйтесь

Если вы действительно хотите стать успешным руководителем, вы должны постоянно развиваться как личность, совершенствовать свои навыки руководителя, вы должны стать лидером команды который берет ответственность за продуктивность и успешную работу своих подчиненных.

Обязательно читайте бизнес книги, книги для руководителей, по психологии взаимоотношений — руководитель это еще и психолог который умеет найти правильный подход к своим подчиненным, умеет правильно мотивировать своих сотрудников, создать благоприятную атмосферу в коллективе.

Ниже представлены курсы и тренинги для руководителей:

Мотивация

Секреты мотивации. 15 способов удержать ценного сотрудника. Перейти .
Три инструмента точечной мотивации. Перейти .

Управление персоналом

Секреты управления персоналом в крупной компании. Перейти .
Как управлять вовлеченностью персонала. Перейти .
Развитие персонала компании с минимальными затратами. Перейти .
Создание эффективной управленческой команды. Перейти .

Руководителям

Максимальная эффективность руководителя. Перейти .
Навыки руководителя 3.0. Перейти .

Лидерство

Инновационное лидерство. Перейти .
Вертикальное развитие лидеров. Перейти .

Видение переговоров

Вербальное айкидо. Как использовать силу оппонента на переговорах. Перейти .
Как проводить конструктивные переговоры: стратегия и анализ ошибок. Перейти .
Игры и сценарии жёстких переговоров в продажах. Перейти .
Эффективные навыки ведения коммерческих переговоров. Перейти .
Искусство вести переговоры. Как выжать максимум из оппонента? Перейти .

Электронная переписка

Деловая электронная переписка: правила игры. Перейти .
Проблемная переписка от А до Я. Перейти .

Стать успешным руководителем непросто, однако, прислушиваясь к некоторым советам и своему коллективу, можно найти подход к каждому сотруднику.

А как считаете Вы, какими навыками, знаниями и личностными качествами характера должен обладать успешный руководитель? Поделитесь своим мнением, а возможно опытом в комментариях к данной статье.

Удачи вам и до встречи в следующей статье.