Стратегическое маркетинговое планирование. Реферат: Стратегическое планирование маркетинга

Основными маркетинговыми стратегическими вопросами являются следующие.

Определение рынков, на которых будет работать компания. Наверное, эти стратегические маркетинговые решения должны базироваться на определенных стратегических направлениях (сферах) деятельности компании. Если одним из стратегических направлений определены производство мебели, то именно рынки мебели должны анализироваться в стратегическом маркетинге.

Сегментирование рынков и определение целевых сегментов. Вопросы стратегии - с какими сегментами рынка будет работать компания, какие сегменты являются наиболее интересными, перспективными для нее.

Позиционирование продукции, торговой марки, компании в целом. Товарная дифференциация - реакция компаний на современные условия рыночной конкуренции. "Дифференцируйся или умирай!", - Провозглашает Дж. Траут, разработчик теории позиционирования. Кажется, несколько жесткий призыв. Врач никогда не скажет: "Лечись или умирай". Поэтому, возможно, лучше не поощрять к гибели, а дружески предупредить: "Дифференцируйся, иначе умрешь".

Компании нужно определить свое "рыночное лицо", - чем ее товар будет отличаться от других товаров, которые имеются на рынке. Рыночный авторитет компании должен быть признан самим рынком, его потребителями, чтобы в их сознании сформировались "правильные" ("желаемые") представление о товарах компании. То есть позиционирование в стратегическом смысле является вопросом определения особенностей товарного предложения компании в расчете на то, что они станут реально привлекательными для потребителей.

Разработка, реализация и корректировки маркетинговой стратегии является тем фундаментальным компонентом, на котором базируются возможности эффективному сочетанию компании с ее внешней средой. Эффективность такого сочетания является ключевым фактором для компании, так как именно ее внешнее окружение является единственным источником получения того, к чему она стремится.

Решение стратегических маркетинговых вопросов требует определенной организации, приложения управленческих усилий. Управление процессом стратегического маркетинга предполагает реализацию таких общих функций управления, как планирование, организация, мотивация и контроль. При этом планирование рассматривается как исходная, базовая функция управления.

Маркетинговое стратегическое планирование создает необходимое условие для обеспечения рыночной ориентации коммерческой организации. Это планирование должно выполнять роль основы стратегии организации.

Масштабы деятельности компании определяют приоритетные уровне маркетингового стратегического планирования. Так, для небольшого бизнеса, а также во многих случаях и среднего, такое планирование осуществляется на корпоративном уровне. Для крупного бизнеса характерным может быть сочетание маркетингового стратегического планирования на корпоративном уровне, уровне БУ и функциональном.

Кроме того, на практике не происходит использования какого унифицированного подхода к маркетинговому стратегического планирования, в частности относительно его составляющих, временного горизонта. Маркетинговый стратегический план является творческим продуктом каждой компании.

"Дифференциация" маркетинговых стратегических планов не является признаком проблем с уровнем профессиональной подготовки менеджеров. Теория стратегического планирования является, скорее, теорией, описывающей технологию процесса, методику его осуществления, чем устанавливает какие-то каноны, нормы, абсолютные правила. Поэтому наше знакомство с процессом маркетингового стратегического планирования е выяснением методики его проведения и того значения, которое оно имеет в управлении, в деятельности организации.

Процесс маркетингового стратегического планирования можно разделить на следующие стадии:

1. Анализ рынка и собственного состояния (ситуационный анализ).

2. Определение маркетинговых целей.

3. Разработка программы (плана) маркетинга.

Это этапы именно процесса планирования. После этого начинается работа по реализации плана маркетинга, затем происходит контроль и оценка выполнения плана.

1. Ситуационный анализ. Компания в целом или ее БО осуществляют свою деятельность на определенном рынке (рынках). Состояние рынка, рыночная ситуация неустойчивыми, динамическими факторами. Условия деятельности компаний постоянно меняются: с разной скоростью на разных рынках. Во-первых, нужно постоянно отслеживать рыночные изменения, а, во-вторых, анализ рынка, тенденций его развития должен быть первым шагом в процессе создания маркетингового стратегического плана.

Анализ рынка включает следующие основные вопросы:

Емкость рынка;

Динамика емкости рынка;

Потребители;

Конкуренты.

Анализ рынка должен сочетаться с оценкой себя как субъекта этого рынка. Одновременно с исследованиями рынка и потребителей большое значение имеет оценка состояния и возможностей предприятия - текущих и перспективных. Анализ потенциала предприятия в системе его общего управления имеет двойную роль: с одной стороны, элемента маркетинговых исследований, с другой - элемента стратегического планирования предприятия. Очень важно правильно оценить себя, свои возможности и найти наиболее оптимальное их использование в планах на будущее. Эта оценка должна иметь следующие основные аспекты:

Доля рынка;

Динамика доли рынка;

Конкурентные возможности.

Достаточно удобной методикой проведения ситуационного анализа считается SWOT-анализ. Аббревиатура читается так:

Strength - сильные стороны;

Weakness - слабые стороны;

Opportunities - возможности;

Threats - угрозы.

SWOT-анализ - это методика оценки предприятия как рыночного субъекта, предполагает определение внутренних факторов, то есть тех, которые зависят прежде всего от самого предприятия (его сильных и слабых сторон), а также внешних факторов, то есть тех, что действуют практически независимо от предприятия (их разделяют на позитивные - создающие для него возможности для развития, и негативные - факторы-угрозы будущему предприятия).

В табл. 10.1 отражены гипотетические внутренние и внешние факторы для условного трубного предприятия Украины.

SWOT-анализ, который подается в виде таблицы, - удобная схема, позволяет системно рассмотреть рыночные возможности предприятия. ее применения необходимо для формирования правильного стиля управления предприятием, для лучшей организации бизнес-мышление менеджеров. По этой общей схеме должна стоять скоординированная аналитическая работа ключевых структурных управленческих подразделений предприятия - маркетинга, финансов, технического, сбыта.

Таблица 10.1. Условный SWOT-анализ для трубного предприятия

2. Определение маркетинговых целей. По результатам ситуационного анализа нужно предложить определенную товарно-рыночную стратегию. ее вариантами могут быть:

Стратегия расширения представительства на рынке. Она заключается в увеличении объемов реализации тех товаров, которые производятся компанией, на имеющихся рынках. ее еще можно назвать стратегией интенсификации рыночной деятельности.

Стратегия развития рынка. Заключается в поиске новых покупателей для той продукции, которую выпускает компания. Такой поиск может происходить в двух направлениях: географическом и структурном. Компания, которая производит фильтры для очистки воды, может выйти на внешние рынки ("географический прирост"), а может попробовать "отобрать" часть клиентов у компаний, которые предоставляют услуги по доочистки воды.

Стратегия дифференциации. Она заключается в создании нового для компании продукта, который будет предлагаться на новом для нее рынке. То есть "двойное новое". Конечно, это двойной риск. Предположим, что компания "АвтоЗАЗ" принимает решение о запуске линии по производству тракторов: новый продукт, новый рынок. Это ответственное решение.

3. Разработка программы (плана) маркетинга. Результаты второго этапа формируют базу для-определения стратегических вопросов на функциональном уровне, или уровне отдельных составляющих комплекса маркетинга - товарной, ценовой, коммуникационной, сбытовой деятельности компании. Так, если принято стратегическое решение о создании нового продукта и вывода его на рынок, то нужно определить целый ряд важных маркетинговых вопросов к нему - свойства, дизайн, упаковка, цена, позиционирование, коммуникационная поддержка и др. Для этого нужно иметь ресурсы - деньги и время. Необходимо формировать и утверждать бюджет маркетинговой деятельности, определять временные ориентиры реализации отдельных составляющих плана действий.

ТЕМА 10. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

И КОНТРОЛЬ МАРКЕТИНГА

2. Подходы к стратегическому планированию: матрица "товар-рынок", матрица БКГ, " Pims ", стратегическая модель Портера

3. Маркетинговый контроль

1. Стратегическое планирование маркетинга и его этапы

Планирование - это процесс установления целей, стратегий и конкретных путей их реализации. Планирование маркетинга обычно подразделяется на стратегическое (как правило, долгосрочное) и тактическое (текущее). Стратегический план маркетинга направлен на реализацию стратегических задач маркетинговой деятельности, а текущий план (чаще всего годовой) характеризует маркетинговую ситуацию предприятия в текущем году.

Стратегическое планирование - этой управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными шансами в сфере маркетинга.

Стратегический план маркетинга, как правило, бывает долгосрочным и разрабатывается на несколько лет. Он включает следующие взаимосвязанные разделы:

· маркетинговые долгосрочные цели предприятия;

· маркетинговые стратегии;

· развитие хозяйственного портфеля предприятия.

Маркетинговыми целями могут быть любые цели, направленные на превращение потребностей покупателей в доходы предприятия, на достижение желаемых результаты на конкретных рынках, а также цели - миссии, которые воплощают в себе социальную значимость предприятия.

Маркетинговые цели достижимы только в случаях, если:

· предприятие имеет доступные ресурсы;

· не противоречат условиям внешней среды;

· соответствуют внутренним возможностям предприятия.

В основе формирования маркетинговых целей предприятия должен лежать "SWOT" (СВОТ) - анализ (первые буквы английских слов: strengths- сильные стороны, weaknesses - слабые стороны, opportunities - возможности, threats - опасности). В результате этого анализа выявляются позиции предприятия в конкурентной борьбе за рынки сбыта продукции и ставятся маркетинговые цели.

Маркетинговые цели предприятия достигаются с помощью стратегии маркетинга. Стратегия маркетинга - целостная совокупность основополагающих принципов, методов решения ключевых задач для достижения генеральной цели фирмы. Общие маркетинговые стратегии конкретизируют стратегию развития предприятия в целом и включают конкретные стратегии маркетинговой деятельности на целевых рынках. Стратегии маркетинга могут быть очень разнообразны, например:

· увеличение объема производства товаров старой номенклатуры для освоенных рынков;

· проникновение на новые рынки;

· разработка новых товаров;

· формирование рынка;

· диверсификация.

Хозяйственный портфель - перечень продукции, выпускаемой предприятием. Развитие хозяйственного портфеля - это совокупность стратегических направлений развития производства и товарного ассортимента продукции.

Процесс стратегического планирования включает:

1) определение корпоративной миссии . Миссия (программа) компании - ее долгосрочная ориентация на какой-либо вид деятельности и соответствующее место на рынке. Какие группы потребителей обслуживаются, какие функции выполняются.

2) постановка целей. Существуют следующие категории целей: высшие цели, подчиненные цели (конкретизируются высшие цели с точки зрения конкретных функций). По содержанию цели классифицируются на:

· рыночные цели: сбыт, доля рынка;

· финансовые (прибыль, рентабельность);

· цели, связанные с продуктом и обществом - качество, обеспечение гарантии деятельности предприятия.

3) план развития СХП (хозяйственный портфель). СХП - стратегические хозяйственные подразделения, т.е. самостоятельные подразделения, отвечающие за ассортиментную группу товаров, с концентрацией на конкретном рынке и управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию.

СХП - это основные элементы построения стратегического плана маркетинга. Характеристики: конкретные ориентации, точный целевой рынок, контроль над ресурсами, собственная стратегия, четко обозначенные конкуренты, явное отличительное преимущество. Концепция СХП была разработана компанией "Маккинси" для фирмы "Дженерал электрик" в 1971 г., в которой действует 30 СХП (бытовая техника, средства освещения, электромоторы, двигатели и т.д.).

4) ситуационный анализ . Определяются возможности фирмы и проблемы, с которыми она может столкнуться. Ситуационный анализ ищет ответа на 2 вопроса: каково нынешнее положение фирмы и куда она движется в перспективе. Изучают окружающую среду, возможности, определяют сильные и слабые стороны в сравнении с конкурентами.

5) стратегия маркетинга . Как нужно применять структуру маркетинга, чтобы удовлетворять целевые рынки и достичь целей организации. Для каждого СХП нужна отдельная стратегия, эти стратегии должны координироваться.

Стратегию роста фирмы можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях. На первом уровне выявляют возможности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста ). На втором уровне выявляют возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста ). На третьем этапе выявляют возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста ).

ИНТЕНСИВНЫЙ РОСТ. Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда фирма не до конца использовала возможности, присущие ее нынешним товарам и рынкам. Существует три разновидности возможностей интенсивного роста.

1. Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга.

2. Расширение границ рынка заключается в попытках фирмы увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки.

3. Совершенствование товара заключается в попытках фирмы увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков.

ИНТЕГРАЦИОННЫЙ РОСТ. Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда у сферы деятельности прочные позиции и/или когда фирма может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали. Регрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков. Для усиления контроля над системой поставок издательство «Модерн паблишинг компани» может купить фирму-поставщика бумаги или фирму-печатника. Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения. Издательство «Модерн паблишинг компани» может усмотреть выгоду в приобретении предприятий оптовых распространителей журналов или подписных бюро. Горизонтальная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов. Издательство «Модерн паблишинг компани» может просто закупить на корню другие журналы по проблемам здоровья.

ДИВЕРСИФИКАЦИОННЫЙ РОСТ. Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Диверсификация не означает, что фирме следует хвататься за любую подвернувшуюся возможность. Компания должна выявить для себя направления, где найдет применение накопленный ею опыт, или направления, которые будут содействовать устранению имеющихся у нее ныне недостатков. Существует три разновидности диверсификации.

1. Концентрическая диверсификация, т.е. пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической и/или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы. Как правило, эти товары будут привлекать внимание новых классов клиентов. Например, издательство «Модерн паблишинг компани» может обзавестись собственным производством книг в мягкой обложке и воспользоваться для их продажи преимуществами уже налаженной сети дистрибьюторов своих журналов.

2. Горизонтальная диверсификация, т. е. пополнение своего ассортимента изделиями, которые никоим образом не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры. Например, издательство «Модерн паблишинг компани» может открыть собственные клубы здоровья в расчете на то, что их членами станут подписчики его журнала по проблемам здоровья.

3. Конгломератная диверсификация, т.е. пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам Издательство «Модерн паблишинг компани» может захотеть проникнуть в новые сферы деятельности, такие, как производство персональных компьютеров, продажа привилегий на торговлю недвижимостью или открытие предприятий общепита быстрого обслуживания.

6) тактика представляет собой конкретные действия, выполняемые с целью реализации данной маркетинговой стратегии. Следует принять 2 важных решения - определить: 1) вложения в маркетинг; 2) последовательность маркетинговых операций во времени.

7) контроль за результатами. При реализации планов маркетинга могут возникнуть различные отклонения, поэтому необходим контроль за их выполнением. Маркетинговый контроль нацелен на то, чтобы установить эффективность деятельности предприятия. Контроль за выполнением стратегического плана маркетинга заключается в регулярной проверке соответствия исходных стратегических целей предприятия имеющимся рыночным возможностям. Контроль за выполнением тактического плана состоит в выявлении отклонений результатов от запланированного уровня. Для этого используют бюджеты, графики о сбыте, об издержках. В некоторых случаях планы пересматриваются.

ТЕМА 10. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

И КОНТРОЛЬ МАРКЕТИНГА

2. Pims

3. Маркетинговый контроль

1. Стратегическое планирование маркетинга и его этапы

· маркетинговые долгосрочные цели предприятия;

· маркетинговые стратегии;

· развитие хозяйственного портфеля предприятия.

Маркетинговые цели достижимы только в случаях, если:

· предприятие имеет доступные ресурсы;

· не противоречат условиям внешней среды;

· соответствуют внутренним возможностям предприятия.

· увеличение объема производства товаров старой номенклатуры для освоенных рынков;

· проникновение на новые рынки;

· разработка новых товаров;

· формирование рынка;

· диверсификация.

Процесс стратегического планирования включает:

· рыночные цели: сбыт, доля рынка;

· финансовые (прибыль, рентабельность);

· цели, связанные с продуктом и обществом - качество, обеспечение гарантии деятельности предприятия.

Матрица Игоря Ансоффа "товар-рынок"

Матрица предусматривает использование 4 альтернативных стратегий маркетинга для сохранения или увеличения сбыта. Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство.


	Проникновение	Развитие рынка
	Развитие продукта	Диверсификация

Рис.1. Матрица И.Ансоффа с учетом возможностей по товарам-рынкам

1. Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Фирма пытается расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках путем интенсификации товародвижения и наступательного продвижения (снижение цен, реклама, упаковка и т.д.).

2. Стратегия развития рынка эффективна, когда местная фирма стремится расширить свой рынок. Цель - расширить рынок:

а) в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты;

б) для хорошо известной продукции выявляются новые области применения;

в) фирма может проникать на новые географические рынки;

г) фирма выходит на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен;

д) необходимо использовать новые методы сбыта;

ж) вариации продукта - по-новому предлагать существующие товары;

е) интернационализация и глобализация рынков.

3. Развитие продукта (инновации) . Данная стратегия эффективна, когда СХП имеет ряд успешных торговых марок и пользуется доверием потребителей.

а) продажа новых продуктов на старых рынках - подлинные инновации (новые на рынке);

б) квази-новые продукты (или модификации);

в) Me-tooпродукты (новые товары для фирмы).

4. Диверсификация

Фирма отходит от исходных сфер деятельности и переходит к новым. Причины: стагнирующие рынки, уменьшение риска, финансовые выгоды. Производственная программа включает продукты, не имеющие никакой прямой связи с прежними изделиями.

Формы диверсификации:

а) горизонтальная - автомобильная компания производит также мотоциклы;

б) вертикальная - фирма, производящая текстиль, открывает фирму по производству одежды;

в) латеральная - без различимой вещественной взаимосвязи - "Пепси-Кола" в производстве спортивного инвентаря, фирма "Филипп Моррис" в производстве сигарет и продуктов питания.

Преимущества матрицы:

1) наглядное структурирование реальности;

2) простота использования.

Недостатки:

1) ориентация на рост;

2) ограничения по 2 характеристикам (не учитываются технология и издержки).

Матрица Бостон Консалтинг Групп

Одной из первых была матрица "Рост-доля", предложенная Бостон Консалтинг Групп из штата Массачусетс. На вертикальной оси - темпы роста рынка, горизонтальной - доля на этом рынке.

Темпы роста спроса, %

Высокие темпы

Низкие темпы

Низкая доля Высокая доля Доля на рынке, %

Рис. 2. Матрица маркетинговой стратегии БКГ

Матрица БКГ позволяет компании классифицировать каждое из своих СХП по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Используя эту матрицу, фирма может определить:

· какое из ее СХП играет ведущую роль по сравнению с конкурентами;

· какова динамика ее рынков.

Эта матрица использовалась в основном для оценки потребностей в финансировании.

Эта модель основывается на концепции жизненного цикла товара (ЖЦТ) и кривой опыта. Теоретической базой различных моделей является портфельный анализ, который является одним из наиболее часто применяемых инструментов стратегического планирования.

1. Кривая опыта . С ростом объемов производства и опыта снижаются затраты ресурсов на единицу продукции. Исследования показали, что при удвоении объемов производства удельные затраты снижаются в среднем на 20-30%. Для этого надо наращивать долю рынка.

2. Концепция ЖЦТ (концепция Портфолио). Предприятие описывается как совокупность стратегических производственных единиц ( СПЕ) или СХП, т.е. независимые друг от друга сферы деятельности предприятия, которые характеризуются особой, связанной с клиентами рыночной задачей, отличаются продуктами и группами клиентов. СПЕ, которые занимают в матрицах стратегическое исходное положение, объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить нормативные стратегии, которые используются для стратегического планирования.

В матрице различают 4 основных типа СПЕ.

1. "Звезды" - СХП, занимающие лидирующее положение, завоевавшие высокую долю рынка в развивающейся отрасли (быстрый рост в растущих секторах экономики). "Звезды" приносят большую прибыль, которая уходит на укрепление собственных позиций (для финансирования продолжающегося роста). Долю на рынке поддерживают через снижение цены, активную рекламу, изменение продукта. При замедлении роста они превращаются в "дойные коровы".

2. "Дойные коровы". СХП, завоевавшие большие доли рынка в зрелых отраслях (медленный рост). Имеют преданных клиентов и конкурентам сложно их привлечь. За счет высокой прибыли она может финансировать рост других СХП. Маркетинговая стратегия фирмы - напоминающая реклама, ценовые скидки, поддержание каналов сбыта.

3. "Трудный ребенок", или "знак вопроса" - СХП, имеющие небольшие доли рынка в быстро растущих отраслях. Ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для увеличения доли рынка нужны значительные средства. Они обещают высокие темпы роста, однако требуют больших инвестиций. Фирма должна решить, следует ли увеличить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшать характеристики товара и снизить цены или уйти с рынка.

4. "Собака", или "хромые утки" - СХП с низкой долей рынка в стагнирующих отраслях (фаза насыщения или дегенерации). Не имеют ни большой доли рынка, ни высоких темпов роста. Компания, имеющая такое СХП, может попытаться выйти на специализированный рынок или уйти с рынка. В течение определенного времени такие продукты необходимо исключить из Портфолио-анализа.

Недостатки данной стратегии: СПЕ оцениваются только по двум критериям. Качество, расходы на маркетинг, интенсивность инвестиций остаются без внимания.

PIMS ( profit impact of market strategies )

PIMS - программа воздействия рыночной стратегии на прибыль.

Программа предполагает сбор данных от ряда корпораций для того, чтобы установить взаимосвязь между различными экономическими параметрами и двумя характеристиками функционирования организации: доходом от инвестиций и движением наличных средств. В проведенном в 1983 году исследовании получены данные, что на доход влияли следующие факторы, связанные с маркетингом: доля на рынке относительно трех ведущих конкурентов; стоимость, добавленная компанией; рост отрасли; качество продукции; уровень инновации/дифференциации и вертикальная интеграция (обладание последующими каналами сбыта продукции). Что касается движения денежных средств, данные PIMSговорят о том, что растущие рынки требуют от компании средств, относительно высокая доля на рынке улучшает поступление денег, а высокие уровни инвестиций поглощают деньги.

Эмпирическое исследование факторов, влияющих на рентабельность предприятия (долгосрочную прибыльность), было проведено в 70-х годах Институтом стратегического планирования (Кембридж, США). В ходе проекта было исследовано 300 предприятий мира (3000 североамериканских и европейских компаний). Считают, что эта модель, использующая около 30 переменных, позволяет выявить 67% факторов успеха компании.

Использование эмпирического материала является ее огромным достоинством. Факторы, оказывающие самое сильное влияние на прибыль (в порядке убывания): 1) капиталоемкость; 2) качество продукта; 3) доля компании на рынке; 4) производительность труда.

Большое преимущество модели: 1) пытаются измерить относительное качество продукта; 2) содержится попытка оценить соответствие структуры производства структуре потребностей. Недостаток: технический подход к планированию стратегии.

Стратегическая модель Портера

Профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер в 1975-1980 гг., в период замедления роста и стагнации во многих отраслях промышленности разработал концепцию конкурентной стратегии.

Исследования М. Портера привели к следующему выводу: почти все крупные предприятия с большой долей рынка, и небольшие специализированные фирмы, имеют шанс достичь требуемого уровня рентабельности. Важной составной частью данной стратегии является глубинный анализ конкуренции.

По Портеру анализ конкуренции предполагает 4 диагностических компонента: 1) будущие цели (цели конкурентов); 2) предположения конкурента относительно отрасли и других действующих компаний; 3) текущая стратегия конкурента; 4) возможности (цели, оценки - сильные и слабые стороны).

Пять сил конкуренции по Портеру:

1) проникновение новых конкурентов;

2) угроза появления товаров-субститутов;

3) возможности покупателей;

4) возможности поставщиков;

5) конкуренция на рынке.

Общая стратегическая модель Портера рассматривает 2 основные концепции планирования маркетинга и альтернативы каждой из них: выбор целевого рынка и стратегическое преимущество (уникальность или цена).

Объединяя эти две концепции, модель Портера идентифицирует следующие базовые стратегии:

· преимущество по издержкам;

· дифференциация;

· концентрация.

Чтобы опередить своих конкурентов, необходимо сконцентрироваться на одной из трех стратегий.

1. Стратегия преимущества по издержкам (лидерство в области затрат). Основная идея - все действия и решения фирмы должны быть направлены на сокращение затрат. Фирма ориентируется на массовое производство, на этой основе следует минимизировать удельные издержки и предлагать низкие цены. Это позволяет иметь более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами. Компания, завоевавшая лидерство в снижении издержек, не может позволить игнорировать принципы дифференциации.

3. Стратегия дифференциации. Продукт фирмы должен отличаться от продукции конкурентов и должен быть уникальным. Например, Мерседес. Фирма нацеливается на большой рынок. Эта стратегия предполагает более высокие издержки. Дифференциация может заключаться в самой продукции, методах распределения, в условиях маркетинга и т.д.

Необходимые предпосылки: особая известность предприятия; широкие исследования; соответствующий дизайн; применение материалов высокого качества.

Преимущества:

·потребители приобретают лояльность к марке, их чувствительность к цене снижается;

·лояльность клиентов и неповторимость продукта создают высокие входные барьеры на рынок;

·высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками.

4. Стратегия концентрации или сфокусирования. Компания выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное распределение. Существует два вида стратегии: компания пытается достичь преимуществ в снижении издержек либо путем дифференциации продукта.

Согласно модели Портера зависимость между долей на рынке и прибыльностью носит U-образную форму.

Фирме с небольшой долей рынка может преуспеть посредством разработки четко сконцентрированной стратегии. Компания, имеющая большую долю рынка, может преуспеть в результате преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии. Компания может застрять, "завязнуть в середине", если она не располагает эффективной и уникальной продукцией или преимуществом по общим издержкам.

В отличие от матрицы БКГ и программы PIMS, согласно модели Портера, небольшая фирма может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной "нише", даже если ее общая доля на рынке будет незначительной. Фирме не обязательно быть большой, чтобы иметь хорошие показатели.

Риск, связанный с отдельными стратегиями

1. Стратегия по издержкам:

а) технологические изменения могут обесценить прежние инвестиции;

б) конкуренты могут перенять методы снижения затрат;

в) непредсказуемые повышения затрат могут привести к уменьшению разрыва в ценах по сравнению с конкурентами.

2. Риск дифференциации:

а) отрыв в цене лидера по затратам может стать настолько важным, что для покупателей финансовые соображения будут главнее, чем верность марке;

б) могут измениться системы ценностей у потребителей, что отразится на покупательском спросе.

3. Непрогрессивная стратегия - фирмы развитых стран поставляют на рынки развивающихся или слаборазвитых стран морально устаревшие и менее качественные товары.

4. Стратегия "нового изобретения" - для зарубежных рынков специально разрабатываются новые товары. Эта стратегия более рискованна и требует больших затрат времени и средств.

Стратегия осуществляется 3 способами:

· по аналогии (концентрическая диверсификация);

· дальнейшее развитие (горизонтальная);

· создание абсолютно новых товаров (конгломерантная).

Компания "Проктер энд Гэмбл" при выходе на европейский рынок использовала концентрическую товарную политику, разработав новый стиральный порошок "Ариэль", отвечающий европейским стандартам.

3. Маркетинговый контроль

Отделу маркетинга необходимо вести постоянный контроль за ходом выполнения маркетинговых планов. Системы маркетингового контроля нужны для того, чтобы быть уверенным в эффективности деятельности фирмы. Контроль маркетинга осуществляется с помощью ревизий, аудита и инвентаризации наличия материальных ресурсов. Можно выделить три типа маркетингового контроля.

заключается в том, что специалисты маркетинга сопоставляют текущие показатели с контрольными цифрами годового плана и при необходимости принимают меры к исправлению положения. Контроль прибыльности заключается в определении фактической рентабельности различных товаров, территорий, сегментов рынка и торговых каналов. Стратегический контроль заключается в регулярной проверке соответствия исходных стратегических установок фирмы имеющимся рыночным возможностям. Рассмотрим эти типы маркетингового контроля.

Контроль за выполнением годовых планов

Цель контроля за выполнением годовых планов - убедиться, действительно ли фирма вышла на запланированные на конкретный год показатели продаж, прибылей и прочие целевые параметры. Контроль этого типа включает в себя четыре этапа. Во-первых, руководство должно заложить в годовой план контрольные показатели в разбивке по месяцам или кварталам. Во-вторыx, руководство должно проводить замеры показателей рыночной деятельности фирмы. В-третьих, руководство должно выявлять причины любых серьезных сбоев в деятельности фирмы. В-четвертых, руководство должно принимать меры к исправлению положения и ликвидации разрывов между поставленными целями и достигнутыми результатами. А это может потребовать изменения программ действий и даже замены целевых установок.

Какими же конкретными приемами и методами контроля за выполнением планов пользуется руководство? Четырьмя основными средствами контроля являются: анализ возможностей сбыта, анализ доли рынка, анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом и наблюдение за отношением клиентов. Если при использовании одного из этих средств выявляются недостатки в выполнении плана, тотчас принимают меры к исправлению положения.

АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ СБЫТА. Анализ возможностей сбыта заключается в замерах и оценке фактических запродаж в сопоставлении с плановыми. Фирма может начать с анализа сбытовой статистики. Допустим, годовым планом была предусмотрена продажа в первом квартале на сумму 4000 долл. К концу квартала было продано товаров на сумму 2400 долл. Объем сбыта оказался на 1600 долл., или 40%, меньше ожидаемого. Фирме следует внимательно разобраться, почему именно не удалось достичь запланированного уровня.

Одновременно фирма должна проверить, все ли конкретные товары, территории и прочие единицы разбивки обеспечили выполнение своей доли оборота. Допустим, фирма торгует на трех сбытовых территориях. Одна территория недовыполнила план на 7%, вторая перевыполнила его на 5, а третья недовыполнила на целых 45%. Третья территория вызывает наибольшую тревогу. Вице-президент по сбыту может конкретно заняться изучением причин плохих торговых показателей этой территории.

АНАЛИЗ ДОЛИ РЫНКА. Статистика сбыта еще не говорит о положении фирмы относительно конкурентов. Предположим, что объем продаж растет. Рост этот может объясняться либо улучшением экономических условий, что благотворно сказывается на всех фирмах, либо совершенствованием деятельности фирмы в сравнении с конкурентами. Руководству необходимо постоянно следить за показателями доли рынка фирмы. Если доля эта увеличивается, конкурентное положение фирмы укрепляется, если уменьшается, фирма начинает уступать конкурентам.

АНАЛИЗ СООТНОШЕНИЯ МЕЖДУ ЗАТРАТАМИ НА МАРКЕТИНГ И СБЫТОМ. Контроль за выполнением годового плана требует удостовериться, что фирма не тратит слишком много в своем стремлении обеспечить намеченные цели сбыта Постоянный контроль за соотношением между затратами на маркетинг и объемом продаж поможет фирме держать маркетинговые издержки на нужном уровне.

НАБЛЮДЕНИЕ ЗА ОТНОШЕНИЕМ КЛИЕНТОВ. Бдительные фирмы пользуются разными методами слежения за отношением к ним со стороны клиентов, дилеров и других участников маркетинговой системы. Выявляя изменения в потребительских отношениях до того, как они скажутся на сбыте, руководство получает возможность заблаговременно принять необходимые меры. Основными методами слежения за отношениями клиентуры являются системы жалоб и предложений, потребительские панели и опросы клиентов".

КОРРЕКТИРУЮЩЕЕ ДЕЙСТВИЕ. Когда фактические показатели слишком сильно отличаются от целевых установок годового плана, фирмы предпринимают корректирующие действия. Рассмотрим следующий случай. Показатели сбыта крупной фирмы по производству удобрений отставали от намеченных контрольных цифр. Пытаясь поправить положение, фирма приняла ряд мер все более ужесточающегося характера: 1) было приказано сократить производство; 2) началось выборочное снижение цен; 3) усилилось давление на собственный торговый персонал, чтобы все продавцы выполнили назначенные им нормы сбыта; 4) урезаны ассигнования на наем и обучение персонала, на рекламу, деятельность по организации общественного мнения, благотворительность, исследования и разработки; 5) начаты временные и постоянные увольнения сотрудников и отправка их на пенсию; 6) предпринят ряд замысловатых бухгалтерских действий; 7) началось сокращение капиталовложений на приобретение машин и оборудования; 8) принято решение о продаже производства части ассортиментных групп товаров другим фирмам; 9) началось рассмотрение возможностей продажи фирмы в целом или слияния ее с другой компанией.

Для устранения расхождений с показателями годового плана многим фирмам оказывается достаточным принять и менее решительные меры.

Контроль прибыльности

Помимо контроля за выполнением годового плана, многим фирмам необходимо проводить также контроль рентабельности своей деятельности по различным товарам, территориям, сегментам рынка, торговым каналам и заказам разного объема. Такие сведения помогут руководству решить, следует ли расширять, сокращать или совсем сворачивать производство тех или иных товаров, проведение той или иной маркетинговой деятельности. Рассмотрим следующий пример.

Вице-президент по маркетингу фирмы, выпускающей газонокосилки, хочет установить степень рентабельности продажи этих косилок по трем разным торговым каналам: магазины технических товаров, магазины садово-огородных принадлежностей и универмаги.

На первом этапе выявляют все издержки по продаже товара, его рекламе, упаковке, доставке и оформлению расчетных документов. На втором этапе выясняют суммы издержек по перечисленным видам деятельности в ходе торговли через каждый из интересующих каналов. Определив эти издержки, на третьем этапе готовят расчет прибылей и убытков по каждому каналу в отдельности. Фирма может обнаружить, что при торговле через магазины садово-огородных принадлежностей она фактически теряет деньги, едва обеспечивает безубыточность при торговле через магазины технических товаров, а почти весь доход получает за счет универмагов.

ОТЫСКАНИЕ НАИБОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНЫХ КОРРЕКТИРУЮЩИХ ДЕЙСТВИЙ. До принятия какого-либо решения нужно прежде всего дать ответы на следующие вопросы:

В какой мере зависит совершение покупки от типа рознично- торгового заведения, а в какой - от марки товара?

Каковы тенденции развития значимости каждого из этих трех каналов?

Оптимальны ли маркетинговые стратегии фирмы применительно к этим трем каналам?

Получив ответы на эти вопросы, руководство службы маркетинга будет в состоянии оценить ряд вариантов действий, выбрать и принять необходимые меры.

Стратегический контроль

Время от времени фирмам необходимо производить критические оценки их маркетинговой эффективности в целом. Каждая фирма должна периодически переоценивать свой общий подход к рынку, пользуясь для этого приемом, известным под названием ревизии маркетинга. Ревизия маркетинга представляет собой комплексное системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды фирмы (или организационной единицы), ее задач, стратегий и оперативной деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей и выдачи рекомендаций относительно плана действий по совершенствованию маркетинговой деятельности этой фирмы.

Ревизору маркетинга должна быть предоставлена полная свобода в проведении интервью с управляющими, клиентами, дилерами, коммивояжерами и прочими лицами, которые могут пролить свет на состояние маркетинговой деятельности фирмы. На основе собранной информации ревизор делает соответствующие выводы и предоставляет рекомендации.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Анализ процесса маркетингового планирования деятельности в системе стратегического управления. Основные этапы и принципы стратегического маркетингового планирования. Стратегия на различных этапах жизненного цикла товара. Структура маркетингового плана.

курсовая работа , добавлен 23.03.2016

Анализ конкурентной позиции предприятия (организации) как одно из важных направлений маркетингового анализа. Способы оценки конкурентоспособности продукции и задачи анализа конкурентоспособности товара. Системный подход в стратегическом планировании.

контрольная работа , добавлен 13.09.2015

Особенности маркетингового планирования в спортивном секторе. Варианты процесса стратегических маркетинговых планирований. Интегрированный маркетинг-план спортивных организаций. Корпоративные миссии и цели. Анализ рыночной среды. Обзор плана и управление.

реферат , добавлен 22.11.2011

Сущность, элементы и целевые аудитории маркетинговых коммуникаций. Процесс их планирования. Основные составляющие комплекса продвижения. Характеристика продукции, распространяемой предприятием. Анализ его политики продвижения и оценка ее эффективности.

курсовая работа , добавлен 16.12.2013

Концепция и содержание маркетингового исследования. Общая характеристика маркетинговой деятельности ООО "Эльдорадо".Методика расчёта ёмкости рынка стиральных машин. Оценка экономической эффективности применённых маркетинговых мероприятий на предприятии.

курсовая работа , добавлен 16.06.2014

Оптовая торговля и издержки обращения торгово-строительной организации. Виды оптового товарооборота. Оценка готовности к реализации маркетинговых коммуникаций. Разработка и анализ эффективности маркетинговых коммуникаций для организации "Бест Керамикс".

дипломная работа , добавлен 05.08.2011

Теоретические основы маркетинговых исследований. Формирование товарной, ценовой и коммуникационной политики, основы организации хозяйственной деятельности на предприятии. Разработка мероприятий по совершенствованию маркетинга и конкурентоспособности.

дипломная работа , добавлен 07.07.2011

Принципы, цели и виды маркетинговых исследований, источники маркетинговой информации. Способы маркетингового исследования, экспериментальные разработки. Результаты маркетинговых исследований в качестве информационных ресурсов как собственность заказчика.

Стратегия маркетинга - формирование целей, достижение их и решение задач предприятия-производителя по каждому отдельному товару, по каждому отдельному рынку на определенный период. Стратегия формируется в целях осуществления производственно-коммерческой деятельности в полном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями предприятия.

Стратегия предприятия разрабатывается на основе исследований и прогнозирования конъюнктуры товарного рынка, изучения покупателей, изучения товаров, конкурентов и других элементов рыночного хозяйства. Наиболее распространенными стратегиями маркетинга являются:
1. Проникновение на рынок.
2. Развитие рынка.
3. Разработка товара.
4. Диверсификация.

В зависимости от маркетинговой стратегии формируются маркетинговые программы. Маркетинговые программы могут быть ориентированы:
- на максимум эффекта независимо от риска;
- на минимум риска без ожидания большого эффекта;
- на различные комбинации этих двух подходов.

Тактика маркетинга - формирование и решение задач предприятия на каждом рынке и по каждому товару в конкретный период времени (краткосрочный) на основе стратегии маркетинга и оценки текущей рыночной ситуации при постоянной корректировке задач по мере изменения конъюнктурных и других факторов: например, изменение индекса цен, обострение конкурентной борьбы, сезонное падение спроса, уменьшение интересов покупателей к товару и другое. Примерами постановки тактических задач могут быть следующие:
1. Провести усиленную рекламную кампанию в связи с падением спроса.
2. Расширить номенклатуру товара на основе уточненных данных о потребностях потребителей.
3. Расширить ассортимент услуг, предоставляемых сервисными службами для привлечения новых покупателей.
4. Увеличить долю рынка в связи с сокращением объема продаж конкурентами.
5. Конструктивно улучшить товар в соответствии с требованиями конкретного рынка.
6. Провести мероприятия по стимулированию персонала.

Планирование маркетинга в условиях рынка состоит из 2-х частей:
- стратегическое планирование;
- тактическое (текущее) планирование (планирование маркетинга).

Стратегическое планирование - управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между усилиями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.

Оно опирается на четко сформулированную программу фирмы и включает следующие этапы (рис. 14.1).

Рис.14.1. Этапы стратегического планирования

1-й этап "Программа" содержит конкретную цель. Она должна ответить на вопросы:
- Что представляет собой наше предприятие?
- Кто является нашими клиентами?
- Что ценно для этих клиентов?
- Каким будет предприятие?
- Каким оно должно быть?

Hа вопросы нужно отвечать с точки зрения удовлетворения нужд и запросов клиентов. Программа должна быть не слишком широкой и не слишком узкой.

2-й этап: Программа фирмы, изложенная на предыдущем этапе, развертывается в подробный перечень вспомогательных усилий и задач для каждого уровня руководства.

3-й этап: План развития хозяйственного портфеля разрабатывается на основе оценки привлекательности каждого товара, производимого фирмой на конкретном рынке. Для этого учитываются следующие показатели:
- размеры и емкость рынка;
- темпы роста рынка;
- размеры получаемой на нем прибыли;
- интенсивность конкуренции;
- цикличность и сезонность деловой активности;
- возможность снижения себестоимости.

Главный планируемый показатель на этом этапе - это объем продаж каждого вида товара. (Хозяйственный портфель - сумма этих товаров).

4-й этап: Стратегия роста фирмы разрабатывается на основе анализа, проведенного на 3-х уровнях, представленных в табл. 14.1.

Таблица 14.1

1-й уровень	2-й уровень	3-й уровень
Интенсивный рост	Интеграционный рост	Диверсификационный рост
1. Глубокое внедрение на рынок 2. Расширение границ рынка. 3.Совершенствование товара	Регрессивная интеграция Прогрессивная интеграция Горизонтальная интеграция	Концентрическая диверсификация Горизонтальная диверсификация Конгломератная диверсификация

Интенсивный рост оправдан, когда предприятие не до конца использовало возможности, присущие ее товарам и рынкам. Поэтому планируются конкретные мероприятия по увеличению сбыта на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга (стимулирование потребителей, установление более низких цен, использование рекламы...).

Расширение границ рынка осуществляется за счет внедрения товаров на новые рынки.

Совершенствование товара заключается в попытках предприятия увеличить сбыт за счет разработки нового или усовершенствованного товара на существующих рынках.

Интеграционный рост оправдан, когда предприятие может получить долю выгоды за счет перемещения в рамках своей отрасли вперед, назад или по горизонтали. Регрессивная интеграция заключается в попытках фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контроль поставщиков (перемещение в отрасли назад); например, фирма покупает предприятие поставщиков.

Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения (перемещение вперед), например, можно купить предприятие по оптовой торговле товарами своей фирмы.

Горизонтальная интеграция - попытки фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий конкурентов (перемещение по горизонтали).

Диверсификационный рост оправдан, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста, или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее и фирма может использовать свой накопленный опыт.

Существует 3 разновидности диверсификации:
- концентрическая - расширение номенклатуры товарами, похожими на существующие;
- горизонтальная - пополнение ассортимента товарами, не связанными с уже существующими, но могущими вызвать интерес у существующей клиентуры;
- конгломератная - пополнение ассортимента товарами, не имеющими отношения ни к применяемой технологии, ни к существующим рынкам.

Стратегическое планирование фирмы определяет, какими производствами она будет заниматься и излагает задачи этих производств. Текущий план представляет собой совокупность отдельно разработанных планов по каждому товару и каждому рынку. Разрабатываются планы производства, выпуска товара, планы рыночной деятельности. Все эти планы в совокупности обозначаются одним термином "План маркетинга". Состав элементов плана маркетинга представлен на рис.14.3.:

Рис.14.2. Этапы текущего планирования

Сводка контрольных показателей включает:
- объем продаж в рублях и в % к прошлому году;
- размер текущей прибыли в рублях и в % к прошлому году;
- бюджет для достижения этих целей в рублях и в %- от запланированной суммы продаж;
- размер бюджета на рекламу в рублях и в % от запланированной суммы продаж.

Такая информация поможет высшему руководству фирмы быстро понять основную направленность плана маркетинга. За сводкой помещается оглавление плана и описываются его разделы.

В разделе "Текущая маркетинговая ситуация " описываются сегменты рынка, приводятся основные товары, перечисляются конкуренты и указываются каналы распределения (торговые агенты, торговые точки, прямые поставки, магазины...).

В разделе "Опасности и возможности " перечисляются все опасности и возможности, которые могут возникнуть перед товаром.

Опасность - осложнение, возникающее в связи с неблагоприятной тенденцией или некоторым событием, которое при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий может привести к подрыву жизненного цикла товара или к его прекращению.

Маркетинговая возможность - привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором фирма может добиться конкурентного преимущества.

Перечень задач и проблем формируется в виде конкретных целей (например, добиться завоевания 15% доли рынка при существующих 10%, или увеличить прибыль до 20%...). Чтобы добиться этих целей, разрабатывается стратегия маркетинга, то есть сценарий действий на целевых рынках с указанием этих рынков, новых товаров, рекламы, стимулирования сбыта... Каждую стратегию нужно обосновать и уточнить, каким образом она учитывает вышеизложенные опасности и возможности.

Стратегия маркетинга - рациональное логическое построение, руководствуясь которым фирма рассчитывает решить свои маркетинговые задачи. Стратегия маркетинга должна точно назвать сегменты рынка, на котором фирма сосредоточит свои основные усилия. После разработки стратегии маркетинга, разрабатывается детальная программа мероприятий по производству и реализации товара с закреплением ответственных исполнителей, установлением сроков и определением затрат. Эта программа позволит составить бюджет на текущий год.

Одновременно, руководитель предприятия должен рассмотреть комплекс маркетинга и в общих чертах уточнить конкретные стратегии в отношении таких элементов комплекса маркетинга, как:
- новые товары;
- организация продаж на местах;
- реклама;
- стимулирование сбыта;
- распределение товаров;
- цены.

Бюджеты: План мероприятий в программе действий позволяет управляющему разрабатывать соответствующий бюджет, который прогнозирует прибыли и убытки. Бюджет содержит 3 основных графы: поступление, расход, прибыль.

В "Поступлениях" содержится прогноз относительно числа и средней цены товарных единиц, которые планируются к продаже.

В графе "Расходы" указываются издержки производства, товародвижения и маркетинга.

В графе "Прибыль" - разность между "Поступлениями" и "Расходами".

Утвержденный бюджет служит основой для закупки материалов, разработки графиков производства, планирования потребностей в рабочей силе и проведении маркетинговых мероприятий.

Порядок контроля: Здесь излагается порядок контроля за ходом выполнения всего намеченного плана. Обычно цели и бюджетные ассигнования расписывают по месяцам или кварталам. Это значит, что высшее руководство фирмы может оценивать результаты, достигнутые в конкретные отрезки времени и выявлять производства,. не сумевшими добиться поставленных показателей.

При разработке бюджета маркетинга используют две схемы. Первая -планирование на основе показателей целевой прибыли. Вторая - планирование на основе оптимизации прибыли.

Рассмотрим первую схему по этапам:
1.Оценка общего объема рынка на следующий год. Она формируется путем сопоставления темпов роста и объемов рынка в текущем году.
2. Прогнозирование доли рынка в будущем году. Hапример, сохранение доли рынка, расширение рынка, выход на новый рынок.
3. Прогноз объема продаж в будущем году, то есть, если доля рынка составляет n %-, а прогнозируемый общий объем рынка в натуральных единицах равен m единиц, то расчетный объем составит X единиц.
4. Определение цены, по которой товар будет продан посредникам (цена за единицу).
5. Расчет суммы поступлений планируемого года. Определяется умножением объема продаж на цену за единицу.
6. Расчет себестоимости товара: сумма постоянных и переменных издержек.
7. Прогноз валовой прибыли: разность валовой выручки (дохода) и валовой себестоимости реализованной продукции.
8. Расчет контрольного показателя целевой прибыли от сбыта, в соответствии с планируемым коэффициентом рентабельности.
9. Расходы на маркетинг. Определяются как разница суммы валовой прибыли и целевой прибыли по плану. Полученный результат показывает, какую сумму можно истратить на проведение маркетинга с учетом расходов на налогообложение.
10. Распределение бюджета на маркетинг по следующим составляющим комплекса маркетинга: реклама, стимулирование сбыта, маркетинговые исследования.

Вторая схема планирования на основе оптимизации прибыли. Оптимизация прибыли требует от руководства фирмы четкого осознания взаимосвязи между объемом продаж и различными составляющими комплекса маркетинга. Для обеспечения взаимосвязи между объемом продаж и одним или несколькими этапами комплекса маркетинга можно использовать термин "Функция реакции сбыта". Функция реакции сбыта – прогноз вероятного объема продаж в течение определенного отрезка времени при разных условиях затрат на один или несколько элементов комплекса маркетинга (рис. 14.3.)

Рис.14.3. Возможный вид функции реакции сбыта

Предварительную оценку функции реакции сбыта применительно к деятельности фирмы можно сделать тремя способами: статистическими, экспериментальными, экспертными.

Цель контроля за выполнением планов – своевременное принятие управленческих решений в случае отклонения от его параметров.

Основными средствами контроля являются: анализ возможностей сбыта, анализ доли рынка, анализ соотношений между затратами на маркетинг и сбытом и наблюдение за отношением клиентов.

Фирмы применяют три типа маркетингого контроля своей рыночной деятельности:
- контроль за выполнением годовых планов;
- контроль прибыльности;
- стратегический контроль.

Контроль за выполнением годовых планов заключается в постоянном слежении за текущими маркетинговыми усилиями и достигнутыми результатами, чтобы убедиться в достижении запланированных на год показателей сбыта и прибыли. Основными средствами контроля является анализ возможностей сбыта, анализ доли рынка, анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом, наблюдение за поведением клиентов.

Контроль прибыльности требует выявления всех издержек и установления фактической рентабельности деятельности фирмы по товарам, сбытовым территориям, сегментам рынка, торговым каналам и заказам разного объема.

Стратегический контроль – это деятельность по анализу выполнения маркетинговых задач, стратегии и программы фирмы. Осуществляется такой контроль посредством ревизии маркетинга, которая представляет собой комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды, задач, стратегий и оперативной деятельности фирмы. Цель ревизии маркетинга - в выявлении открывающихся маркетинговых возможностей и возникающих проблем и в выдаче рекомендаций относительно плана перспективных и текущих действий по комплексному совершенствованию маркетинговой деятельности фирмы. Структура комплексного анализа и контроля маркетинговой деятельности приведена в схеме алгоритма.

Разработке плана предшествует системное осмысление ситуации, более четкая координация усилий фирмы, более точная постановка задач, что должно привести к росту сбыта и прибыли. Основными этапами планирования являются стратегическое и тактическое.
Стратегическое планирование состоит из выработки программы фирмы, формирование ее задач и целей, анализа хозяйственного портфеля и перспективного планирования роста организации.
Для обеспечения роста фирмы используются следующие стратегии: интенсивного роста, интеграционного роста, диверсификационного роста.
На основе стратегических планов фирма разрабатывает тактические планы (планы маркетинга). Основными разделами плана маркетинга являются: сводка контрольных показателей, изложение текущей маркетинговой ситуации, перечень опасностей и возможностей, перечень задач и проблем, изложение стратегий маркетинга, программы действий, бюджеты и порядок контроля.
Фирма использует три типа маркетингового контроля: контроль за выполнением годовых планов; контроль прибыльности; стратегический контроль.