التقسيم الوظيفي للعمل. مفهوم هيكل المنظمة ؛ التقسيم الوظيفي للعمل ، التقسيم الرأسي للعمل

صفحة 1

التقسيم التكنولوجي للعمل هو تخصص العمال في أداء العمل المتعلق بتوحيد العمليات التكنولوجية. هذا يساهم في الافراج عن أنواع مختلفةأنشطتهم هي عمليات نمطية ورسمية يمكن تنفيذها بمساعدة الوحدات المجهزة بالوسائل التقنية اللازمة.

يرتبط التقسيم التكنولوجي للعمل بالتقسيم عملية الإنتاجعلى مراحل ، دورات ، إعادة التوزيع.

يمكن أن يكون التقسيم التكنولوجي للعمل قابلاً للتشغيل ، عندما يتم تقسيم عملية الإنتاج إلى عمليات مترابطة ، ومفصلة ، عندما يتكون إنتاج المنتجات من تصنيع الأجزاء الفردية.

التقسيم التكنولوجي للعمل ، حيث يكون عدد التقنيات في كل عملية صغيرًا ، يساهم في اكتساب عمال مستدامين: مهارات الإنتاج وتقليل الوقت الذي يقضيه في العمليات. ومع ذلك ، فإن تنفيذ نفس الأساليب البسيطة لفترة طويلة يتسبب في رتابة العمل ، ويفقد العامل الاهتمام بالعمل المنجز ، والذي في النهاية لا يمكن أن يؤدي فقط إلى انخفاض في إنتاجية العمل ، ولكن أيضًا يجعل من الصعب على الموظفين الانتاج. لذلك ، يجب أن تتضمن عملية العمل ، إن أمكن ، ليس فقط عناصر بسيطة ولكن معقدة من العمل تتطلب المعرفة والمبادرة والإبداع من العامل.

التقسيم التكنولوجي للعمل هو سمة مميزة ليس فقط للعاملين في المجال المادي ، ولكن أيضًا العمل العقلي. على سبيل المثال ، يتخصص التقنيون ومصممو الأدوات والتجهيزات في عمليات تكنولوجية معينة.

يعتمد التقسيم التكنولوجي للعمل على تقسيم العملية التكنولوجية إلى مراحل ومراحل وعمليات فردية. أساس مواقع الإنتاج وأماكن العمل المتخصصة هو تقسيم المراحل إلى مراحل.

ينشأ التقسيم التكنولوجي للعمل نتيجة تقسيم عملية الإنتاج إلى عمليات إعادة التوزيع والمراحل والدورات.

يتم التعبير عن التقسيم التكنولوجي للعمل في الحفر في حقيقة أن منظمات الحفر مقسمة إلى وحدات متخصصة تؤدي مجموعات العمل للمراحل الفردية لبناء الآبار: ورش تركيب ديريك التي تعمل في تركيب وتفكيك منصات الحفر ؛ أطقم الحفر التابعة مباشرة للخدمات الهندسية والتكنولوجية الإقليمية ، وحفر الآبار ؛ ورش عمل اختبار جيد تشارك في التنفيذ المرحلة الأخيرةإنشاء - تطوير (اختبار) الآبار.

التقسيم التكنولوجي للعمل يعني التمايز نشاط العملحسب العملية التكنولوجية. يتم تجميع العمال حسب المهن والتخصصات. الأعمال التي يؤديها عمال من نفس التخصص تختلف في تعقيدها. هذا هو أساس تقسيم العمل وفقًا للمؤهلات ، مما يجعل من الممكن تحرير العمال المهرة من الأداء وظائف بسيطة، المدمج وقت العملوتحسين إنتاجية العمل.

تم تصميم التقسيم التكنولوجي للعمل لضمان الفصل إلى مجموعات منفصلة من العمل على أساس تجانسها التكنولوجي. تصنيف الأعمال والعمليات إلى مجموعات اعتمادًا على طبيعة التكنولوجيا المستخدمة في تنفيذها (على سبيل المثال ، تقسيم المجمع الكامل لأعمال ورش الآلات إلى أعمال معدنية ، وتحويل ، إلخ. قسم العمليات ، وهو مزيد من التطويروتعميق التقسيم التكنولوجي للعمل.

التقسيم التكنولوجي للعمل هو تقسيم العمال ، الذي يحدده هيكل العملية التكنولوجية وتكوين المعدات. بناءً على التقسيم التكنولوجي للعمل ، يتم تشكيل التكوين المهني للعمال ، ويتم تمييز مختلف المهن والتخصصات.

يتضمن التقسيم التكنولوجي لعمل الموظفين تقسيمه إلى أنواع من العمل والعمليات مع التخصص المقابل للعمال. وبالتالي ، تتكون أنشطة المديرين بشكل أساسي من العمل التنظيمي والإداري ، والذي يتم دمجه عضوياً مع أداء العمل التحليلي ، والذي يرتبط بإعداد واعتماد أهم القرارات ذات الأهمية الأساسية لعمل الكائن المُدار. . النشاط الرئيسي للمتخصصين هو العمل التحليلي والبناء. إلى جانب ذلك ، يتم استخدام جزء من وقت عمل المتخصصين في أداء المهام الموكلة إليهم للعمل التنظيمي اللازم لتنفيذ الحلول التي طوروها. يؤدي المؤدون الفنيون المعلومات والعمل الفني. كما يشارك بعضهم ، مثل السكرتارية ، في الخدمات التنظيمية والفنية للمديرين.

يتكون التقسيم التكنولوجي للعمل من تقسيم عملية الإنتاج بأكملها إلى عمليات متجانسة تقنيًا. كل مهنة تتوافق مع دائرة عمل محددة بوضوح.

يتم تنفيذ التقسيم التكنولوجي للعمل على أساس تقسيم عملية الإنتاج إلى مراحل (التحضير والمعالجة والتجميع) وإعادة التوزيع والمراحل والعمليات والعمليات التكنولوجية الجزئية. في إطار التقسيم التكنولوجي للعمل فيما يتعلق بأنواع معينة من العمل ، اعتمادًا على درجة التمايز في عمليات العمل ، هناك تمييز بين التقسيم التشغيلي والتفصيلي والموضوعي للعمل.

مع التقسيم التكنولوجي للعمل ، تنقسم عملية الإنتاج إلى مراحل وأنواع عمل وعمليات منفصلة.

مصطلح "منظمة" يعني أن أعضائها قد اتفقوا فيما بينهم على القواعد والالتزامات لتقسيم العمل بطريقة يتم تنفيذه بأكبر قدر من الكفاءة.

دعونا نلقي نظرة على بعض القضايا الرئيسية المتعلقة بتقسيم العمل كموضوع لمزيد من التنسيق. أهمها لفهم مشكلة تقسيم العمل في المنظمة الأسئلة التالية:

• كيف يلزم وجود موظفين متخصصين ومدى دقة تحديد مسؤوليات كل شخص ؛
• ما ينبغي أن يكون الهيكل التنظيميفي الطائرات "الأفقية" و "الرأسية" ؛
• ما هو نطاق السيطرة لكل قائد ودور وحدة القيادة في هذه الإدارة ؛
• إلى أي مدى يجب أن يكون اتخاذ القرار اللامركزي المهم إذا كان هناك أي مركزية للخدمات المشتركة ؛
• ما يجب أن يكون تقسيم المسؤولية بين المديرين التنفيذيين والرئيسي فريق الإنتاج;
• على أي أساس يجب تجميع أعضاء المنظمة في أقسام وإدارات وما إلى ذلك.

التخصص وتحديد المسؤوليات

السؤال الأول الذي يجب طرحه هو إلى أي مدى يجب أن يكون التخصص عميقًا وكم يجب تحديد المسؤوليات؟ درجة الاستقلالية أو حرية العمل التي يحصل عليها الأشخاص في العمل ستكون مرتبطة أيضًا بدرجة التخصص في العمل.

في الشركات الكبرىكقاعدة عامة ، يكون تخصص الأعمال أكثر وضوحًا منه في الأعمال الصغيرة.

في مجال الإدارة ، تختلف الوظائف أيضًا في درجة تخصصها وتفاصيل الوصف. ومن المعروف أن الرواد في المالية والإنتاجية و المناطق الإداريةيميلون إلى عدم توضيح عملهم رسميًا وصف الوظيفة. يفضل مديرو مجالات النشاط المتخصصة (الشراء ، ومراقبة الجودة ، وإدارة شؤون الموظفين) الحصول على وظائف محددة بشكل رسمي. هذا يرجع إلى حد كبير إلى انتماء القادة الأوائل إلى مراكز تكوين الربح ، والثاني - إلى مراكز المسؤولية.

هناك نوعان رئيسيان من التخصص. الأول "قائم على المعرفة" ، والثاني "روتيني".

الأول يشمل: المبرمجين ، والمخططين ، وجراحي الأعصاب ، وما إلى ذلك ، الذين ينصب اهتمامهم على نطاق ضيق نسبيًا من المشكلات ، على الرغم من أن هذه المشكلات معقدة في حد ذاتها ولا يمكن تسميتها بالقوالب النمطية.

يعتمد النوع الثاني من التخصص على حقيقة أن المهام مقسمة إلى عناصر أبسط ، حيث يُعهد بتنفيذ كل منها ، كإجراء موحد متكرر باستمرار ، إلى متخصصين مختلفين. التخصص "الروتيني" شائع في مجال الإنتاج والعمل الكتابي والمحاسبة. يقلل هذا التخصص من القدرة على فهم العمل والمهارة بشكل صحيح ، مما يتطلب من الموظفين العمل كآلية جيدة و "بدون أداء هواة".

تظهر الممارسة أن مناصب جديدة وإضافية في المنظمات تظهر:

• إذا كان من الضروري تطبيق أساليب تكنولوجية جديدة ، عندما لا يمكن للمتخصصين المعينين مسبقًا إعادة تدريب ، على سبيل المثال ، فإن المتخصصين ذوي التعليم الأساسي في مجال الإلكترونيات الدقيقة والنانوية مطلوبون ؛
• تغيير حاد في الملف الشخصي أو زيادة في الرقم لزيادة حجم الإنتاج.

في الحالة الأولى ، يؤدي وصول متخصصين جدد إلى تعقيد الإدارة من قبل المديرين. من ناحية أخرى ، يجب على مدير الموارد البشرية إظهار الكفاءة في اختيار المتخصصين الجدد. من ناحية أخرى ، من الضروري ضمان توافق أنشطة موظفي التخصصات "القديمة" و "الجديدة" من أجل منع تطور العداوات في المنظمة.

إن التخصص الروتيني ، الذي يتحقق من خلال تجزئة المهام وإدارتها وتوحيدها ، يجلب الكثير آثار سلبية. بادئ ذي بدء ، لا تضمن مثل هذه المهام تطوير قدرات العامل المغامر.

المخرج من هذا الوضع هو فكرة "إثراء العمل" ، عندما يتم نقل جزء من المسؤولية للعامل قرار. لكن إدخال خطط عمل مبتكرة يتطلب تقييمًا جادًا من قبل الموظفين المتأثرين بهذا التغيير. بالإضافة إلى ذلك ، قد يتطلب إثراء الأعمال استثمارات رأسمالية كبيرة وإعادة هيكلة التكنولوجيا.

كيف يجب أن تكون مفصلة المسؤوليات؟ تظهر الممارسة أن العديد من الموظفين يشكون من عدم اليقين في عملهم ، وغالبًا ما يشعرون بالقلق بشأن تجاوزهم لسلطاتهم. بالإضافة إلى ذلك ، قد يقلقون بشأن كيفية الحكم على أدائهم. ومع ذلك ، في حالة عدم وجود توصيف وظيفي رسمي ، يمكن أن يكون لدى كل من القائد (المدير) والمرؤوسين أفكار واضحة جدًا حول العمل ، ولكن فهم مختلف تمامًا له.

كما هو الحال مع القضايا الهيكلية الأخرى (مثل القرار بشأن درجة التخصص) ، يجب تحقيق توازن بين جميع الإيجابيات والسلبيات. بالإضافة إلى ذلك ، هناك مواقف في الحياة يكون فيها التعريف الدقيق للغاية للعمل غير مقبول (على سبيل المثال ، في المؤسسات الصغيرة - ما يصل إلى 50 موظفًا - المرونة مطلوبة ؛ في الأقسام التي تتقدم بسرعة ، تصبح التعليمات قديمة بسرعة).

على مستوى المتخصصين المحترفين والمؤهلين ، هناك اتجاه نحو التخصص الضيق. على المستويين الإنتاجي والكتابي ، هناك اتجاه نحو عدم التخصص. ومع ذلك ، على كلا المستويين هناك اتجاه نحو الأقل التعريف الدقيقيعمل. عند تحديد العمل ، يجب معالجة الأسئلة التالية: ما هو جزء العمل الذي يجب تركه لتقدير المرؤوسين ؛ ما الذي يجب مراعاته عند تحديد العمل: كيف يجب القيام به ، أو ما يجب القيام به.

مشكلة التبعية.عند دراسة مشكلة التقسيم الوظيفي للعمل ، يتم النظر في سؤالين متصلين:

• كم عدد الأشخاص الذين يجب أن يكونوا في منطقة مسؤولية كل قائد ؛
• ما إذا كان من الضروري السعي لضمان أن كل موظف مسؤول أمام رئيس واحد فقط.

الهيكل التنظيمي عبارة عن مجموعة من الطرق التي يتم من خلالها تقسيم عملية العمل أولاً إلى مهام عمل منفصلة ، ثم يتم تحقيق تنسيق الإجراءات لحل المشكلات (Henry Mintzberg ، "هيكل في قبضة"). في الأساس ، يحدد الهيكل التنظيمي توزيع المسؤوليات والصلاحيات داخل المنظمة. كقاعدة عامة ، يتم عرضها في شكل هيكل تنظيمي - مخطط رسومي ، عناصره عبارة عن وحدات تنظيمية مرتبة بشكل هرمي (الأقسام ، المناصب الوظيفية).

يتم إنشاء هيكل المؤسسة بناءً على حجم ومحتوى المهام التي تحلها المؤسسة ، واتجاه وكثافة تدفقات المعلومات والوثائق التي تطورت في المؤسسة ، مع مراعاة قدراتها التنظيمية والمادية.

التقسيم الأفقي للعمل

يؤدي التقسيم الأفقي للعمل إلى حقيقة أن كل عامل يتحول إلى عامل جزئي. بمعنى آخر ، إنه لا ينتج منتجًا نهائيًا ، ولكنه يقوم فقط ببعض العمليات اللازمة للحصول على منتج نهائي. من أجل الحصول على المنتج النهائي في نهاية المطاف ، يجب تنسيق إجراءات جميع العمال الجزئيين ، كما هو مذكور أعلاه ، أي أن الإدارة ضرورية.

وحيث لا يوجد تقسيم وتعاون فلا داعي للحكم. كلما كانت المنظمة أكبر وأكثر تعقيدًا ، زادت أهمية الدور وزادت تعقيد عملية الإدارة. لذلك ، إذا كان من الممكن دمج أداء الوظائف الإدارية في المؤسسات الصغيرة مع أنشطة أخرى ، فإن إدارة المؤسسات الكبيرة هي نوع منفصل من النشاط.

التقسيم الرأسي للعمل

نظرًا لأن العمل في منظمة ينقسم إلى أجزاء مكونة له ، ويتم تنفيذه من خلال الجهود المشتركة للعديد من الأشخاص ، ويحتاج إلى إدارته ، يجب على شخص ما إدارته. إذا كانت المنظمة تضم عددًا كافيًا من الأشخاص والمجموعات التي يجب تنسيق أنشطتها ، فسيكون هناك العديد من المنسقين. وهذا يعني أنه من بين المنسقين ، ينشأ أيضًا تقسيم للعمل وأن أنشطتهم يجب أن تكون منسقة أيضًا. وبالتالي ، يظهر الأشخاص في المنظمة التي تتمثل مهمتها في تنسيق العديد من المنسقين والمديرين. من الواضح أن العمل الذي سيقوم به المديرون ، بالتنسيق المباشر مع فناني الأداء ، سيختلف بشكل ملحوظ عن عمل رؤسائهم.

وبالتالي ، فإن المنظمة لديها اثنين أشكال داخليةتقسيم العمل. الأول هو تقسيم العمل إلى مكونات تشكل أجزاء من النشاط الكلي ، أي التقسيم الأفقي للعمل. والثاني ، يسمى التقسيم الرأسي للعمل ، يفصل عمل تنسيق الإجراءات عن الإجراءات نفسها ويسلط الضوء على مستويات هذا التنسيق.

التقسيم الوظيفيالعمل - تقسيم العمل حسب طبيعة مشاركة فناني الأداء في عملية الإنتاج. في نفس الوقت يميزون:
- العمال: الرئيسيون والمساعدون ؛
- المديرين: الخطي والوظيفي ؛
- المتخصصون: المصممون والتقنيون والموردون ، إلخ ؛

25.1 الذاكرة: التذكر. شروط تفضي إلى الحفظ الهادف. أنواع الحفظ.

حفظ. تتم في ثلاثة أشكال: الطبع ، الحفظ غير الطوعي ، الحفظ التعسفي.

يعد الطباعة عملية حفظ دائمة ودقيقة للأحداث في الذاكرة قصيرة المدى وطويلة المدى كنتيجة لعرض تقديمي واحد للمادة لعدة ثوانٍ.

في الذاكرة قصيرة المدى ، تظهر الصور الاستدلالية - يتم تخزين صورة ما يُرى في العقل ككل ، ويتم الحفاظ على اللون والشكل المستقر.

في الذاكرة طويلة المدى ، تحدث البصمة تحت انطباع عاطفي قوي.

الحفظ اللاإرادي هو تخزين الأحداث في الذاكرة نتيجة لتكرارها المتكرر.

تعكس الذاكرة اللاإرادية أحداثًا دائمة ومتكررة

الحفظ التعسفي - نشأ في نشاط العمل ، وغالبًا ما يلجأ الشخص إلى الحفظ.

فيما يتعلق بالنص الأصلي ، هناك حرفية قريبة من النص ودلالي.

وفقًا لطبيعة الاتصالات ، يتم تمييز الحفظ الميكانيكي والدلالي.

أنماط الحفظ:

1. عن قصد. 2. عن طريق عرض المادة. 3. حسب التركيب المنطقي. 4. على تنظيم عملية التعلم.

الحفظ. أكثر أو أقل الاحتفاظ المطول في الذاكرة للمعلومات التي تم الحصول عليها في التجربة.

للحفظ جانبان: الحفظ الفعلي والنسيان.

تشغيل. الاستجمام في النشاط ونقل المواد المخزنة في الذاكرة.

يتضمن ثلاثة مستويات: التعرف ، الاستنساخ ، الاسترجاع.

نسبة مستويات تطور الحفظ والحفظ 1. الحفظ السريع- النسيان السريع .2 - الحفظ البطيء - النسيان البطيء .3 - الحفظ السريع - النسيان البطيء. ذاكرة بطيئة - نسيان سريع.

نشاط العمل متنوع للغاية. هناك أنواع مختلفة من النشاط العمالي: أ) أساسي ، مساعد. ب) يدوي وآلي. ج) العقلية والجسدية. د) علمي وعملي هـ) بسيط ومعقد. ه) الإدارية والتنفيذية. ز) التقنية والاقتصادية وغيرها الكثير.

المشاركون الرئيسيون في العديد من العمليات الدورية هم شركات ومنظمات وشركات ومؤسسات مختلفة.

يساهم جميع موظفي المؤسسة بعملهم الفردي في هذه العملية. لذلك ، يجب تخطيط وتنظيم عمل كل شخص ، وفريق المؤسسة ، والشركة مسبقًا.

كلما تم تحديد وظائف كل مكان عمل ، والوظيفة في مؤسسة معينة بشكل أفضل ، كلما كان من الممكن تحديد نطاق الواجبات ومحتوى عمل كل فئة من العمال بدقة أكبر. هنا ، يسمح التقسيم الصحيح للعمل لجميع المشاركين في عملية الإنتاج أن يتم تكليفهم بهذه الوظائف ، مع مراعاة خصائصهم الشخصية وصفاتهم المهنية والتجارية. تقسيم العمل يعني الفصل أنواع مختلفةالعمل ، وتكليفهم بالمشاركين في هذه العملية.

يساهم التقسيم السليم للعمل في نمو جيد صفات محترف، تحت الأرض في الإنتاج ، إلخ.

هناك ثلاثة أنواع من تقسيم العمل:

1) التقسيم العام للعمل. (تنوع الأنشطة على الصعيد الوطني ، مثل الزراعة.)

2) التقسيم الخاص للعمل. (تمييز الأنشطة داخل الصناعة ، مثل مصففي الشعر والأكشاك)

3) التقسيم الفردي للعمل (الفرق في الأنشطة داخل المؤسسة ، تقسيمها).

في المؤسسات والمنظمات والشركات ، هناك عدة أشكال لتقسيم العمل: 1) التقسيم التكنولوجي.

2) الفصل الوظيفي ؛

4) قسم التأهيل ، إلخ.

يمثل التقسيم الوظيفي التمايز في فصل أنشطة الموظفين عن طريق وظائف الإدارة فيما يتعلق بمجالات النشاط المستقلة.

يوفر الفصل الوظيفي الفصل في المنظمات بين الأعمال الفردية وفئات الموظفين ، اعتمادًا على محتواها ووظائفها. مجموعة كبيرةيمثل فريق العمل ، ويمكن تقسيمهم إلى مساعد ، رئيسي. ينشغل العمال الأوائل بإعادة إنتاج الوظائف الرئيسية للإنتاج ، بينما تعمل الوظائف الثانية لضمان تنفيذ هذه الوظائف بشكل مثمر (معدات الإصلاح ، مواد التحكم.)

وفقًا لأداء الوظيفة ، يتم تمييز فئات مختلفة من الموظفين: أ) المدير.

ب) متخصص.

ج) الخدم.

د) فناني الأداء.

ه) صغار الموظفين.

في المؤسسات الحديثة ، يعتبر الفصل الوظيفي أساس الاستخدام الجيد لجميع فئات الموظفين.

تفترض زيادة التقسيم الوظيفي الجيد للعمل تخصص العمال والموظفين على أساس تقسيم واضح لوظائف التسويق والتصميم والإدارة وإنتاج السلع وإدارة شؤون الموظفين ، إلخ.

وبالتالي ، يمكن أن يأتي تقسيم العمل على أساس وظيفي من عمل موظفين محددين مكلفين بأداء عملية معينة وحتى كبار المديرين الذين يقودون ويتحكمون في عمليات محددة.

يؤدي التقدم العلمي والتكنولوجي إلى تطوير وتحسين أدوات العمل - الآلات والآليات والأدوات ، إلى تغييرات تدريجية في تكنولوجيا الإنتاج. كلما زاد الإنتاج آليًا وآليًا ، كلما ابتعد المؤدي العامل عن موضوع العمل وعن تحوله المباشر. يتم تنفيذ وظائف العامل بواسطة آلة أو آلة أوتوماتيكية أو معدات مناسبة. في الوقت نفسه ، يظهر اتجاهان متناقضان إلى حد ما: من ناحية ، يتم تسهيل عملية العمل ، ولكن في نفس الوقت ، يتطلب الأمر مؤهلاً أعلى من العامل لتنفيذه (معرفة الآلة ، مهارات الإدارة ، دراسة التكنولوجيا ، وما إلى ذلك). من ناحية أخرى ، فإن ميكنة عمليات العمل مصحوبة بتقسيمها العميق إلى عمليات عمالية صغيرة وغير مهمة ، مما يؤدي إلى رتابة العمل. نتيجة لذلك ، يزداد إجهاد الموظف ، ويفقد الاهتمام بالعمل ، وهناك رغبة في ترك مكان العمل هذا وتغيير مجال تطبيق العمل.

في إطار التقسيم الوظيفي للعمل ، هناك تغيير في المجموعات الوظيفية للعمال: بشكل عام ، يتناقص عدد العمال مع زيادة عدد الموظفين ، وبين العمال هناك نمو فائق في حصة العمال. العمال المساعدين والخدمة مقارنة بالعاملين الرئيسيين.

تقسيم العمل على أساس وظيفي ، كما اكتشفنا ، ينقسم إلى مصنعين مباشرين ، وعمال مساعدين ، وموظفي صيانة وموظفي إدارة ومتخصصين.

بشكل عام ، تتضمن عملية تقسيم العمل التعريف في النشاط:

· الاماكن العاملة؛

· وحدات وظيفية؛

الإجراءات (وظائف العمل المستدامة) ؛

عمليات.

لتحديد عناصر النشاط هذه ، نستخدم ما يسمى بنهج المستوى الوظيفي ، والذي من موقعه يعتبر النشاط كنظام متعدد المستويات ، لكل مستوى عناصره الخاصة. كل عنصر من هذه العناصر ينفذ وظائف معينة فيما يتعلق بالمستوى "الأعلى" أو بالنشاط بأكمله.

تجمع مجالات النشاط الوظيفية عناصر النشاط التي ترتبط بتنفيذ بعضها الوظيفة التنظيمية- المالية أو الإنتاج أو إدارة شؤون الموظفين. عادةً ما يكون لكل وظيفة محددة في المؤسسة وحدتها الهيكلية (أو المدير).

وحدات النشاط الوظيفية (FED) هي بالفعل مكونات مجال النشاط ، "المسؤولة" عن تنفيذ بعض المهام القريبة من حيث المحتوى والتعقيد. على سبيل المثال ، في أنشطة المدير الذي يدير شؤون الموظفين ، هناك العديد من هذه الوحدات: التدريب (تدريب وإعادة تدريب الموظفين ، والتدريب المتقدم ، وما إلى ذلك) ، والتحكم (التحكم في الامتثال للانضباط ، والمعايير قانون العملإلخ) والتواصلية (إجراء مقابلات ومقابلات مع المرشحين) وغيرها.

يتضمن كل FED إجراءات معينة. هذه هي أصغر وحدات النشاط التي تحتفظ بجميع خصائصها. العمل مستدام وظيفة العمل، أي أنه فعل سلوكي يتم فيه الحفاظ على معنى السلوك - يتم إدراك الموضوع (ما يهدف النشاط إليه) ، ويتم فهم الهدف ، والتفكير في الإجراء ، ووسائل تنفيذه هي تم اختياره بوعي. استمرارًا لعملية تقسيم العمل على مثال مدير شؤون الموظفين ، في وحدة التدريب الخاصة بنشاطه ، يمكن تمييز الإجراءات التالية: تحديد الحاجة إلى التدريب ، وتطوير أهداف التعلم ، ووضع خطة تدريبية ، إلخ.

تتكون الأفعال من عمليات - في أغلب الأحيان من جسيمات آلية غير واعية. أي عند إجراء عملية معينة ، لا يفكر الشخص عمليًا في موضوعها والغرض منها.

ضع في اعتبارك الأنواع التقسيم العامالعمل:

التقسيم العام للعمل ينطوي على عملية عزل أنواع مختلفة من النشاط العمالي في إطار المجتمع بأسره.

التقسيم الخاص للعمل - هذه هي عملية فصل أنواع مختلفة من الأنشطة إلى الصناعات والقطاعات الفرعية.

تقسيم واحد للعمل يعني فصل أنواع مختلفة من العمل داخل المنظمة أو المؤسسة أو داخل أقسامها الهيكلية ، وكذلك توزيع العمل بين الموظفين الأفراد. 19

هناك مخطط كلاسيكي يتم بموجبه تقسيم العمل في منظمة ما في الأشكال التالية: المؤهل التكنولوجي والوظيفي والمهني.

التقسيم التكنولوجي للعمل - هذا هو تقسيم عملية الإنتاج إلى عمل متجانس تقنيًا ؛ تقسيم عملية الإنتاج إلى مراحل ، مراحل ، عمليات.

في إطار التقسيم التكنولوجي ، هناك تقسيم عملي وموضوعي وتفصيلي للعمل.

التقسيم التشغيلي للعمليتضمن التوزيع والتخصص لأداء العمليات الفردية أو مراحل العملية التكنولوجية للعمال الفرديين ، وتنسيب العمال لضمان توظيفهم الرشيد والتحميل الأمثل للمعدات.

التقسيم الموضوعي للعمليعين مجموعة كاملة من الأعمال لمقاول معين ، مما يسمح بتصنيع المنتج بالكامل.

تقسيم مفصل للعملهو تخصص في إنتاج الأجزاء الفردية للمنتج النهائي في المستقبل.

يحدد التقسيم التكنولوجي للعمل توزيع العمال وفقًا لتكنولوجيا الإنتاج ويؤثر إلى حد كبير على مستوى محتوى العمل. مع التخصص الضيق ، تظهر الرتابة في العمل ، مع تخصص واسع جدًا ، تزداد احتمالية الأداء السيئ للعمل. تتمثل المهمة المسؤولة لمنظم العمل في إيجاد المستوى الأمثل للتقسيم التكنولوجي للعمل. عشرين

التقسيم الوظيفي للعمل - الفصل بين مختلف أنواع النشاط العمالي وأداء عمل محدد من قبل مجموعات العمال ذات الصلة والمتخصصة في أداء المحتويات المختلفة و الأهمية الاقتصاديةوظائف الإنتاج أو الإدارة.

يعمل التقسيم الوظيفي للعمل في الظروف الحقيقية كتقسيم للعمال إلى وظائف منفصلة.

على هذا الأساس ، ينقسم الموظفون إلى عمال وموظفين. ينقسم الموظفون إلى مديرين (خطي ووظيفي) ، ومتخصصين (موظفون يؤدون وظائف اقتصادية وقانونية ووظائف خاصة أخرى) وفنيون (موظفون يؤدون وظائف مكتبية). في المقابل ، يمكن للعمال تشكيل مجموعات وظيفية من العمال الرئيسيين وعمال الخدمة والعاملين المساعدين.

الشركات الرئيسية التي تعمل في الإنتاج المباشر للمنتجات أو أداء العمل الأساسي ؛

المساعدة ، التي توفر عملهم لعمل الشركات الرئيسية ؛

مقدمو الخدمات الذين لا يشاركون بشكل مباشر العملية التكنولوجية، ولكن تهيئ الظروف لعمل العمال الرئيسيين والمساعدين. 21

يتكون تصنيف العمليات التي تفي بمتطلبات تقسيم العمل بين المديرين والمتخصصين وفناني الأداء الفني من ثلاث مجموعات مترابطة من الوظائف:

1) التنظيمي والإداري - يتم تحديد محتواها من خلال الغرض من العملية والدور في عملية الإدارة. يؤديها بشكل رئيسي المديرون ؛

2) الوظائف التحليلية والبناءة غالبًا ما تكون إبداعية وتحتوي على عناصر جديدة ويقوم بها متخصصون ؛

3) وظائف تقنية المعلومات ذات طبيعة متكررة ومرتبطة باستخدام الوسائل التقنية. يؤديها طاقم فني. 22

التقسيم المهني للعمل يتكون من حقيقة أنه يوجد داخل كل مجموعة وظيفية تقسيم بين العمال حسب مهنهم.

نتيجة التقسيم المهني للعمل هناك عمليةفصل المهن وداخلها - تخصيص الاختصاصات. المهنة هي نوع من نشاط الشخص الذي يمتلك معرفة نظرية معينة ومهارات عملية يتم الحصول عليها نتيجة للتدريب المهني. التخصص - نوع من المهنة ، تخصص الموظف داخل المهنة. 23

بناءً على هذا الشكل من تقسيم العمل ، يتم تحديد العدد المطلوب من العمال في مختلف المهن.

قسم التأهيل للعمل - تقسيم عمل فناني الأداء حسب مدى تعقيد ودقة ومسؤولية العمل الذي يؤدونه ، وفقًا للمعرفة المهنية والخبرة العملية. 24

تعبير عن تقسيم مؤهلات العمل هو توزيع العمل والعاملين حسب الفئة والموظفين - حسب الوظيفة. يتم تقسيم العمل وفقًا لمستوى تأهيل العمال ، بناءً على المؤهل المطلوب للعمل. من هذا التقسيم ، يتم تشكيل هيكل التأهيل لموظفي المنظمة.

بالإضافة إلى تلك المذكورة أعلاه ، هناك أيضًا تقسيم رأسي وأفقي للعمل.

التقسيم الرأسي للعمل ينتج عن المنظمة تسلسل هرمي لمستويات الإدارة. مشرف افضل مستوىيدير أنشطة قادة المستويات المتوسطة والدنيا ، أي يتمتع رسميًا بسلطة أكبر ومكانة أعلى. 25 مع التقسيم الرأسي للعمل ، يكون لكل زعيم مجال نشاط يكون مسؤولاً عنه (مجال السيطرة) أو عدد معين من الموظفين التابعين له. يتم تشكيل ما يسمى بهرم السيطرة. على التين. يوضح الشكل 1 أربعة مستويات من هذا القبيل من العمال.

أرز. 1 التقسيم الرأسي للعمل

يوضح الرسم البياني أن هناك مستوى أعلى ومتوسط ​​وأدنى. كبار المديرين (أو كبار المديرين) هم المديرين العامين ونوابهم. عمل كبار المديرين كبير ومعقد. يقومون بالتنظيم الإداري ، وتنفيذ التخطيط الاستراتيجي العام.

تسود حلول المهام التكتيكية في عمل مديري المستوى المتوسط. تشمل هذه الفئة من الموظفين المديرين الذين يرأسون الأقسام الهيكلية وإدارات المنظمة.

مديرو المستوى المتوسط ​​هم قادة سياسة المنظمة وفي نفس الوقت يوفرون سيطرة مباشرة على تنفيذ العمليات والعمليات. من بين الاكثر أعمال مهمةالتي يقومون بها تشمل ما يلي:

الإدارة والتحكم في سير العمل ؛

نقل المعلومات من أعلى إلى أسفل ومن أسفل إلى أعلى ؛

تخطيط العمل؛

تنظيم العمل؛

تحفيز الموظفين

الحفاظ على الاتصالات الداخلية والخارجية ؛

عمل تقرير. 26

فيما يتعلق بالاتجاه نحو تفويض السلطة ، يتعين على مديري المستوى المتوسط ​​في كثير من الأحيان حل مشاكل وضع سياسة لتطوير الإدارات ؛ بالإضافة إلى ذلك ، فهم يتحملون مسؤولية كبيرة في تنظيم عمل المنفذين لتنفيذ خطط التغيير التنظيمي المنحدرة من الأعلى. 27

يتواصل المديرون على مستوى القاعدة الشعبية مباشرة مع المؤدين (العمال). تشمل مسؤولياتهم حل المهام التشغيلية في المقام الأول. غالبًا ما يكون عمل مديري القواعد الشعبية ذا طبيعة روتينية: قرارات تتعلق بتنفيذ المهام وتعظيم الاستفادة من الموارد المخصصة لهذا الغرض. 28 لذلك فهم المسؤولون بشكل مباشر عن عمل الوصيين. أيضًا ، تشمل واجبات المديرين من المستوى الأدنى ليس فقط حل المجموعة الكاملة من الأسئلة والمهام التي تظهر هنا ، ولكن أيضًا تحليل المواقف التشغيلية ونقل معظم المهام في الوقت المناسب معلومات مهمةإلى المستوى المتوسط ​​التالي لاتخاذ القرارات التي تهم الأنظمة الفرعية الأخرى أو المنظمة ككل.

في الكتاب المدرسي ن. ينص كابوشكين "أساسيات الإدارة" على أنه في سياق التقسيم الرأسي للعمل: "... تتشكل علاقات التبعية - العلاقات بين المستويات العليا والدنيا للإدارة (أي بين أولئك الذين يتخذون القرارات وأولئك الذين يتخذون القرارات خارجهم). تظهر علاقات التبعية بعد اتخاذ القرار من قبل المدير الأعلى وتحويله إلى المزيد مستوى منخفضللتنفيذ. يجب أن يتولى شخص ما واجبات القبطان من أجل تحديد مسؤوليات المرؤوسين ، وتخطيط وتنظيم وتنسيق ومراقبة جميع الهياكل والروابط الخاصة بالمنظمة. هناك دائمًا لحظتان في مثل هذا العمل: فكرية (التحضير واتخاذ القرار) وإرادية (تنفيذها). 29

التقسيم الأفقي للعمل - هذا تقسيم للعمل يتم فيه تقسيم حجم العمل بأكمله إلى مجموعات صغيرة. يتضمن هذا التقسيم تكوين أنظمة فرعية وظيفية. يوضح الشكل 2 مثالًا كلاسيكيًا. هذه أنظمة فرعية وظيفية مثل التسويق والإنتاج والتمويل والموظفين والبحث والتطوير. مع التقسيم الأفقي للعمل ، يتم توزيع المتخصصين على المجالات الوظيفية المختلفة ويتم تكليفهم بأداء المهام المهمة من وجهة نظر هذا المجال الوظيفي. ثلاثين

أرز. 2 النظم الفرعية للتقسيم الأفقي للعمل

تنفذ جميع المنظمات تقسيمًا أفقيًا للعمل ، وتقسيم كل العمل إلى مهام مكونة. تقوم المؤسسات الأكبر حجمًا بعمل هذا التقسيم عن طريق إنشاء أقسام أو أقسام ، والتي يتم تقسيمها أيضًا إلى وحدات أصغر. الإدارة ضرورية لتنسيق جميع مهام المنظمة. 31

ن. يلاحظ كابوشكين أنه "في عملية التقسيم الأفقي للعمل في العمل الجماعي ، يتم استثمار علاقات التنسيق (علاقات التنسيق). إنهم يفترضون تنسيق إجراءات الموظفين ومديري الأقسام الفرعية التي لا تخضع لبعضها البعض ، والتي تنتمي إلى نفس المستوى من الإدارة وتنفذ أنشطة مشتركة لتحقيق هدف مشترك. هذه العلاقات ليست إدارية ؛ الهدف المشترك للمنظمة يجبر جميع الموظفين على الدخول في مثل هذه العلاقات. ومن الأمثلة على ذلك العلاقة بين رؤساء الأقسام في هيئة إدارة واحدة أو رؤساء الأقسام الهيكلية لقسم واحد. 32

بناءً على ما سبق ، تجدر الإشارة إلى أن تقسيم العمل يعني التعايش المتزامن لأنواع مختلفة من نشاط العمل والمسرحيات دور مهمفي تنظيم العمل ، للأسباب التالية:

إنه عنصر ضروري في عملية الإنتاج وشرط لزيادة إنتاجية العمل ؛

يسمح لك بتنظيم المعالجة المتسلسلة والمتزامنة لشيء العمل في جميع مراحل الإنتاج ؛

يساهم في تخصص عمليات الإنتاج (يقتصر كل إنتاج على تصنيع نوع معين من المنتج المتجانس) وتحسين مهارات العمل للعمال المعنيين. 33