Методи за управление на човешките ресурси. Теза: Методи, проблеми и перспективи за подобряване на управлението на човешките ресурси
Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу
Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.
публикувано на http://www.allbest.ru/
Федерална държавна бюджетна образователна институция
висше професионално образование
"Петербургски държавен университет по комуникации"
(FGBOU VPO PGUPS)
Катедра Мениджмънт и маркетинг
Курсова работа
на тема: Методи на управление от човешки ресурсина примера на компанията LLC "Феникс"
Извършва се от ученик
Факултет на ESU
група МНБ-208
Кудинова С.А.
Учител
Крикун В.П.
Санкт Петербург, 2013 г
Въведение
Глава 1. Организационни методи за управление на човешките ресурси
Глава 2. Изследване на методите за управление на човешките ресурси на примера на Phoenix LLC
Заключение
Въведение
Лидерите винаги са били наясно, че мотивационните аспекти стават все по-важни в съвременния мениджмънт. Мотивацията на персонала е основното средство за осигуряване на оптимално използване на ресурсите, мобилизиране на съществуващите човешки ресурси. Основната цел на процеса на мотивация е да се получи максимална възвръщаемост от използването на наличните трудови ресурси, което подобрява цялостната ефективност и рентабилността на предприятието.
Особеност на управлението на персонала в прехода към пазара е нарастващата роля на личността на служителя. Съответно се променя съотношението на мотивите и потребностите, на които може да разчита мотивационната система. За да мотивират служителите, компаниите днес използват както финансови, така и нефинансови методи на възнаграждение.
Актуалността на разглеждания проблем се дължи на факта, че преходът към социално ориентиран пазар предполага необходимостта от създаване на адекватен механизъм за мотивиране на труда. Без това е невъзможно да се разгледат на практика обективните предпоставки за повишаване на ефективността на производството - основата за растеж на реалните доходи и стандарта на живот на населението. икономическо управлениепсихологически персонал
Проблемът за мотивацията на персонала днес е широко разгледан в научната и публицистичната литература. Опитите за адаптиране на класическите теории за мотивацията към настоящето обаче до голяма степен не са систематизирани, което затруднява използването на технологиите и методите за мотивация на практика. Сложността на практическата организация на системата за мотивация на персонала се определя и от слабото проучване на характеристиките на мотивацията на работниците, заети в определени сектори на икономиката и видове производство.
Целта на тази работа е да проучи теоретичните основи на методите за управление на човешките ресурси и да разгледа тяхното приложение на примера на Phoenix LLC, както и да даде практически препоръки за подобряване на методите за управление на човешките ресурси във Phoenix LLC.
Тази курсова работа се състои от въведение, основна част, заключение на списъка с използвани ресурси и приложения.
Глава 1.Организационни методи за управление на човешките ресурси
1.1 Икономически методи за управление на персонала
Икономически методи на управление - набор от методи на въздействие чрез създаване на икономически условия, които насърчават служителите на предприятията да действат в правилната посока и да постигнат решение на задачите си.
1. Планираното управление на икономиката е основният закон на функционирането на всяко предприятие (организация), което има ясно разработени цели и стратегия за постигането им. Планът за икономическо развитие е основната форма за осигуряване на баланс между пазарното търсене на продукт, необходимите ресурси и производството на продукти и услуги. Държавната поръчка се трансформира в портфолио от поръчки на предприятието, като се вземат предвид търсенето и предлагането. За постигане на поставените цели е необходимо ясно да се дефинират критерият за ефективност и крайните резултати от производството под формата на набор от показатели, установени в плана за икономическо развитие. По този начин ролята на планираното икономическо управление е да свърже изброените по-горе категории и да мобилизира работната сила за постигане на крайния резултат.
2. Икономическото счетоводство е метод за управление на икономиката, основан на сравнението на разходите на предприятието за производство на продукти с резултатите от икономическата дейност (продажби, приходи), пълно възстановяване на производствените разходи от получения доход, осигуряване на рентабилността на производството, икономичното използване на ресурсите и материалния интерес на служителите в резултата от труда.
Тя ви позволява да комбинирате интересите на предприятието с интересите на отделите и отделните служители. Икономическото счетоводство се основава на независимост, когато предприятията (организациите) са юридически лица и действат на пазара като свободни производители на стоки, работи и услуги.
3. Платете. Заплата (възнаграждение на служител) - възнаграждение за работа в зависимост от квалификацията на служителя, сложността, количеството, качеството и условията на извършената работа, както и компенсационни плащания (доплащания и надбавки с компенсаторен характер, включително за работа в условия, които се отклоняват от нормалните, работят в специални климатични условияи в територии, изложени на радиоактивно замърсяване, и други плащания с компенсаторен характер) и стимулиращи плащания (допълнителни плащания и надбавки от стимулиращ характер, бонуси и други стимулиращи плащания).
Системите за възнаграждение, включително размера на тарифните ставки, заплати (служебни заплати), допълнителни плащания и надбавки от компенсаторен характер, включително за работа в условия, които се отклоняват от нормалните, системи за допълнителни плащания и бонуси от стимулиращ характер и системи за бонуси, са установени с колективни договори, споразумения, местни нормативни актове в съответствие с трудовото законодателство и други нормативни актове правни актовесъдържащи трудово право.
Директно в Кодекса на труда на Руската федерация е регламентирана процедурата за прилагане само на тарифни системи за заплащане (член 143 от Кодекса на труда на Руската федерация). Тази статия установява следните определения:
· тарифни системи за заплащане - системи за заплащане, базирани на тарифната система за диференциация на заплатите на работници от различни категории;
· тарифната система за диференциация на заплатите на работниците от различни категории включва: тарифни ставки, заплати (официални заплати), тарифна скала и тарифни коефициенти;
· тарифна скала - набор от тарифни категории работа (професии, длъжности), определени в зависимост от сложността на работата и изискванията за квалификация на работниците с помощта на тарифни коефициенти;
категория на заплатата - стойност, която отразява сложността на работата и нивото на квалификация на служителя;
квалификационна категория - стойност, която отразява нивото на професионална подготовка на служителя;
· фактуриране на труда - разпределяне на видовете труд към тарифни категории или квалификационни категории в зависимост от сложността на работата.
Сложността на извършената работа се определя въз основа на фактурирането им.
Тарифните системи за заплащане се установяват с колективни договори, споразумения, местни разпоредби в съответствие с трудовото законодателство и други регулаторни правни актове, съдържащи норми на трудовото право. Тарифните системи за заплащане на труда се установяват, като се вземат предвид единната тарифна и квалификационна директория на работите и професиите на работниците, единната квалификационна директория за длъжностите на ръководители, специалисти и служители, както и като се вземат предвид държавните гаранции за заплати.
Системата за възнаграждение и стимули за работа, включително увеличение на заплащането за работа през нощта, през почивните дни и неработни празници, извънреден труд и в други случаи, се установява от работодателя, като се взема предвид становището на избрания синдикален орган. на тази организация. Във всеки случай посочените допълнителни такси не могат да бъдат по-ниски от установените в съответните членове от Кодекса на труда на Руската федерация.
По този начин трудовото законодателство предвижда организациите, ангажирани в различни полетапредприемаческа дейност, правото самостоятелно да избират и установяват форми и системи за възнаграждение на своите служители.
В момента видовете форми и системи за възнаграждение не са определени в Кодекса на труда на Руската федерация. В настоящата версия на Кодекса на труда на Руската федерация не се споменава безтарифната система на възнаграждение. Преди това имаше система от форми и системи за възнаграждение, която се прилагаше доста ефективно, като се отчитаха отрасловите и други специфики на дейността на икономическите субекти. Тъй като чл. 135 от Кодекса на труда на Руската федерация изрично предвижда, че организацията може да прилага всякакви форми и системи на възнаграждение, с изключение на забранените от закона, а съществуващите форми и системи не са забранени за използване, по наше мнение, това Препоръчително е да се дадат практически препоръки за използването на определени форми и системи на възнаграждение, доста добре доказани през последните години (включително в периода преди пазарните отношения).
4. Данъчната система е важен икономически механизъм за попълване на държавната хазна чрез събиране на пари от предприятията и гражданите. Тя се определя от държавата, съществува извън предприятието, има пряко въздействие върху персонала, но винаги оставя поле за маневриране на мениджъра дори в условията на данъчна система.
1.2 Административни методи за управление на персонала
Административно-правните методи са начини за прилагане на управленско въздействие върху персонала въз основа на властови отношения, дисциплина и система от административно-правни наказания. Има пет основни начина на административно и правно въздействие: организационно и административно въздействие, дисциплинарна отговорност и наказания, отговорност и наказания, административна отговорност и наказания.
Организационното въздействие е насочено към организиране на производствения и управленския процес и включва:
1. Организационна регламентация. Организационният регламент определя какво трябва да прави служителят на управлението и е представен от регламенти за структурни подразделения, които установяват задачи, функции, права, задължения и отговорности на отдели и служби на организацията и техните ръководители. Въз основа на разпоредбите се съставя персонална това звено се организира ежедневната му дейност. Прилагането на разпоредбите ви позволява да оцените резултатите от дейността на структурното звено, да вземете решения относно моралните и материални стимули за неговите служители.
2. Организационна регламентация. Организационното регулиране в организациите предвижда голям брой стандарти, включително:
Качествени и технически стандарти (технически условия, организационни стандарти и др.);
стандарти за поддръжка и ремонт (планиране и превантивен характер);
трудови стандарти (категории, ставки, бонуси);
финансови и кредитни (размер на оборотния капитал, изплащане на банкови заеми);
· норми на рентабилност и отношения с бюджета (отчисления към бюджета);
· логистични и транспортни стандарти;
Организационни и управленски стандарти (правила за вътрешния трудов ред, процедура за наемане, уволнение, преместване, командировки).
3. Организационно-методически инструктаж.
Организационно-методическият инструктаж се извършва под формата на различни инструкции и инструкции, действащи в организацията. В актовете за организационни и методически инструкции се дават препоръки за използването на някои съвременни инструменти за управление и се взема предвид ценният опит, който служителите на управленския апарат имат.
Актовете за организационно и методическо обучение включват:
длъжностни характеристики, които установяват правата и функционалните задължения на ръководния персонал;
· методически указания, които определят процедурата, методите и формите на работа за решаване на конкретен технически и икономически проблем;
Работни инструкции, които определят последователността от действия, съставляващи процеса на управление.
Актовете за организационно регулиране, стандартизация и организационни и методически инструкции са нормативни. Те се издават от ръководителя на организацията, а в случаите, предвидени от действащото законодателство - съвместно или съгласувано със съответните обществени организации и са задължителни за звената, службите, длъжностните лица и служителите, до които са адресирани.
Административното въздействие се изразява под формата на заповед, заповед или инструкция, които са правни актове с ненормативен характер. Те се издават, за да осигурят спазването, прилагането и прилагането на приложимите закони и други разпоредби, както и да придадат правна сила на управленските решения. Заповедите се издават от прекия ръководител на организацията. Заповедите и инструкциите се издават от ръководителя на производственото звено, отдела, службата на организацията, ръководителя на функционалното звено.
1.3 Социално-психологически методи за управление на персонала
Социално-психологическите методи са методи за прилагане на управленски въздействия върху персонала, основани на използването на законите на социологията и психологията. Тези методи са насочени както към група служители, така и към отделни лица. Според мащаба и методите на въздействие те могат да бъдат разделени на: социологически, насочени към групи служители в процеса на тяхното производствено взаимодействие, и психологически, целенасочено засягащи конкретно вътрешния свят.
1.социологически методи. Те играят важна роля в управлението на персонала, позволяват ви да установите назначаването и мястото на служителите в екипа, да идентифицирате лидери и да осигурите тяхната подкрепа, да свържете мотивацията на хората с крайните резултати от производството, да осигурите ефективна комуникация и разрешаване на конфликти. Социологическите методи представляват научен инструментариум в работата с персонала, те предоставят необходимите данни за подбора, оценката, поставянето и обучението на персонала и ви позволяват разумно да вземате кадрови решения.
2. Психологически методи. Психологическите методи играят важна роля в работата с персонала, тъй като са насочени към конкретната личност на работника или служителя и като правило са строго персонализирани и индивидуални. Тяхната основна характеристика е обръщението към вътрешния свят на човек, неговата личност, интелект, образ и поведение, за да насочат вътрешния потенциал на човек за решаване на конкретни проблеми на организацията.
Прилагането на един или друг метод за управление на персонала зависи от установените норми и ценности на работната сила, както и от целите и философията на осъществявания бизнес и предизвиква различни реакции сред индивидите. В тази връзка се разграничават следните видове трудово поведение на служител в организация:
Първи тип – човек напълно приема и споделя нормите и принципите на поведение в организацията;
вторият тип - човек не приема ценностите на организацията, но се опитва да следва напълно нормите и формите, приети в организацията;
Третият тип - човек приема ценностите на организацията, но не приема съществуващите в нея норми на поведение.
Трудовото поведение на служител на организация се влияе от различни регулатори: заповеди, заповеди, разпоредби, разпоредби, традиции, обичаи, държавни закони, социални правила на поведение, семейни традиции.
Така можем да заключим:
Икономическите методи представляват косвено въздействие върху обекта на управление (персонал). Тяхната същност е, че на изпълнителите се поставят цели, ограничения и обща линия на поведение. Навременността и качеството на изпълнение на задачата се насърчават чрез материални награди, дължащи се на получените: спестявания или допълнителна печалба. Размерът на възнаграждението трябва да зависи пряко от постигнатия резултат.
Тези методи имат своите недостатъци. Например, те са неефективни за хора с интелектуални професии в случаите, когато е необходим твърде дълъг период за постигане на резултат, в случаи на стратегическа дейност.
Административните методи са управлението и регулирането на дейността на персонала въз основа на заповеди, разпореждания, конкретни задачи на изпълнителите. Същевременно на последните се предоставя минимална самостоятелност в процеса на изпълнение на възложената работа. Тези методи могат да бъдат придружени от награди и санкции за успешно или неуспешно изпълнение.
Основната характеристика на тези методи е субективността. Те насърчават усърдието, а не инициативността. Тяхната ефективност до голяма степен зависи от лидерите и почти не зависи от изпълнителите.
Социално-психологическите методи включват насърчаване на служителите да работят ефективно чрез психологическо, морално и социално въздействие. Те са насочени към създаване на благоприятен морален и психологически климат в екипа, развитие на доброжелателни отношения между членовете на персонала. От друга страна, те са необходими за разкриване на личния потенциал на способностите на всеки служител. Основната цел на тази група методи е самореализацията на всички членове на екипа на предприятието.
Всеки от тези методи може да бъде оптимален в конкретни ситуации. Следователно теглото им се прилага в различна степен, в съответствие с развиващата се ситуация. Освен това трябва да се подчертае, че в управлението на персонала Специално вниманиенеобходимо е да се обърне внимание на социално-психологическите методи на управление. Това се обуславя от факта, че сближаването на формалните и неформалните управленски структури до голяма степен се опосредства от този метод.
Обобщавайки, трябва да се каже, че всеки от тези методи ще бъде по-ефективен, ако се използва заедно с още два метода.
Глава 2. Изследване на методите за управление на човешките ресурси на примера на Phoenix LLC
2.1 Общи характеристики на Phoenix LLC
PHOENIX LLC е успешно развиваща се компания на пазара за продажби и оборудване на строителни проекти и организации в Санкт Петербург, Северозапад и други региони на Русия от 2009 г.
Основните дейности са:
· Търговия на едро, дребно и дребно със санитарен фаянс.
· Окомплектовка на строителни обекти с материали.
Професионален екип, минимални цени, постоянна наличност на широка гама от продукти, бързина и качество на обслужване.
Тази компания предлага санитарен фаянс от последно поколение, както икономична класа, така и скъп елитен санитарен фаянс на едро и дребно. Разгледайте икономическите резултати на компанията, а именно динамиката на основните икономически показатели през последните три години.
Оборотният капитал е неразделна част от активите на всяко предприятие. Тяхната абсолютна стойност и дял в структурата на активите оказват влияние върху ефективността на работа и финансовата стабилност на фирмата. Следователно, за анализ финансови дейностипредприятията трябва да вземат предвид структурата на баланса.
Тенденцията за постепенно нарастване на печалбата и намаляване на разходите. Ако през 2012 г. печалбата възлиза на 1,5 милиона рубли, то през 2013 г. печалбата се е увеличила със 700 000 хиляди рубли. Тези промени се дължат на по-бързи непрекъснати увеличения на цените и по-добро обслужване на клиентите.
Тази компания е сравнително нова на пазара, следователно тази компания не е достигнала зрелостта на своето съществуване, така че компанията постепенно увеличава своя персонал.
Персоналът на фирмата се увеличава, оборотът на фирмата расте и има нужда от нови трудови ресурси. Ръководството намери за необходимо да назначи нови служители като: началник отдел продажби, ръководител отдел продажби, началник отдел доставки и спедитор.
Заключение: компанията набира скорост всяка година, поради увеличаване на цените и продажбите. LLC "Phoenix" привлича нови трудови ресурси за разширяване на компанията. На този моментВъв фирмата работят 17 души. Увеличаването на броя на персонала, пряко ангажиран в продажбите, може да доведе до повишаване на интереса на служителите към делата на предприятието и към постигнатите резултати. Компанията е в етап на развитие, целта на компанията е да разшири продажбите си не само в европейската част на Русия, но и в чужбина.
2.2 Анализ на методите за управление на човешките ресурси във Phoenix LLC
Основната задача на системата за подбор на персонал във Phoenix LLC, която включва търсене, подбор, оценка и адаптиране на нови служители, е набирането на висококвалифициран персонал. Наред с високата квалификация, служителите на компанията имат голям потенциал за развитие, тъй като кадровата политика на компанията е насочена предимно към „растеж отвътре“ – чрез кадрови резерв. В тази връзка компанията въвежда съвременни технологии за оценка и развитие на персонала. Това ще позволи на компанията да обучава и развива по-ефективно своя персонал.
Усилията на мениджърите са насочени към постоянно развитие на творческия и професионален потенциал на служителя и гарантират, че заинтересованото отношение към работата е ежедневна норма. Това е необходимо, за да може всеки служител да се чувства съпричастен към дейността на компанията, споделяйки нейните ценности, допринасяйки за постигането на общите цели.
Стилът на лидерство може да се определи като комбинация от авторитарен и либерален стил. Това ви позволява да увеличите максимално предимствата на тези стилове. Наличието на авторитарен стил се показва от такива признаци като: за лидера основното са производствените резултати; контролът е твърд и постоянен; отношенията с подчинените са официални, спазва се дистанция. Това гарантира строг ред, качество на работа, производителност. Признак на либералния стил е, че ръководителят поставя задачата, осигурява условията за нейното изпълнение, на подчинените се дава пълна свобода при вземането на решения и при избора на начини за изпълнение на задачите, те самостоятелно контролират качеството на работата. В резултат на това се осигурява висока отговорност и независимост на подчинените, повишава се инициативността и интереса на служителите.
Основните качества, които допринасят за кариерното израстване на служителите: професионализъм, компетентност, креативност, креативност и разумна инициативност. Всеки служител, който притежава тези качества, има възможност да премине през всички етапи кариерна стълбадо ръководни позиции.
Ръководството се опитва да осигури на служителите не само добри условия на труд, но и да осигури на служителите свободно време, както и да ги научи на нови техники за продажба.
Във Phoenix LLC за възнаграждение се използва базирана на време система и се използва нейната версия с бонус време. По споразумение на страните за работниците, специалистите и служителите по трудови договори (договори) се установяват подходящи системи за възнаграждение, ставки и надници, бонуси и други стимули. Размерът на основната заплата зависи от позицията на служителя в йерархичната структура на предприятието.
Фондът за заплати се състои от всички материални плащания за работа на служителите, основните от които са плащанията с постоянен и променлив характер на плащанията. Фиксираната част от заплатата на служителите на организацията се състои от:
Фонд за заплащане по тарифни ставки (заплати).
Фонд за допълнителни плащания.
Средната заплата в Санкт Петербург е 36 375 хиляди рубли. Така служителите на компанията получават средната заплата в града.
Като цяло, системата за парични плащания на Phoenix LLC е предназначена да осигури на мнозинството от служителите желаното ниво на доходи, при условие че добросъвестно отношение към работата и изпълнение на техните задължения.
Предпоставките за успешното функциониране на бонусната система в LLC "Phoenix" могат да бъдат разгледани:
Правилният избор на система от показатели въз основа на конкретните задачи, стоящи пред организацията;
Диференциране на показателите в зависимост от ролята и характера на звената, нивото на длъжностите;
Ориентиране на бонусните показатели към приноса към крайните резултати, ефективност и качество на работа, отчитане на общофирмените постижения;
Конкретност, яснота на критериите за оценка на постиженията.
Що се отнася до размера на бонуса, даден на служителя, влияе размерът на общата печалба, получена от предприятието, този бонус се изплаща веднъж годишно и се нарича 13 заплати, това е месечната заплата на служителя. Бонусите въз основа на представянето и бонусите за постигане на индивидуални резултати се използват само при плащане на мениджъри по продажбите, тяхната заплата зависи пряко от това колко добре ще изпълнят плана за продажби.
Други методи за мотивация в LLC "Феникс" включват непряка икономическа мотивация - мотивация със свободно време. Неговите форми са: намалено работно време, удължени отпуски, плъзгащо се или гъвкаво работно време и предоставяне на отпуск.
За да се проучи системата за материална мотивация на LLC "Феникс" и да се идентифицират проблемите в нейната система за управление, беше проведено проучване сред персонала на предприятието. Бяха интервюирани общо 25 души от различни специалности. Средната възраст на анкетираните е 30 години. В анкетата участваха мъже и жени.
Както показа проучването, мнозинството от респондентите не са напълно доволни от съществуващата система за бонуси за персонала в предприятието и от начина, по който тя работи. На въпрос дали често се изплащат бонуси в предприятието, 30% от анкетираните отговарят, че компанията има бонуси, но те се изплащат доста рядко, най-често в края на годината и размерът им не е достатъчно голям.
На въпроса за нивото на заплатите беше получен отговор, че всички некатегории работници в това предприятие са доволни от съществуващото ниво на заплащане.
По този начин проучването показа, че персоналът на предприятието като цяло оценява незадоволително системата за бонуси като част от системата за мотивация в предприятието и отбелязва необходимостта от нейното преразглеждане и подобряване.
След анализ на компанията отвътре могат да се направят няколко извода:
1) компанията се опитва да подобри своите методи за управление на персонала;
2) има няколко проблема в тази компания, като например не всички служители са доволни от заплатата си, тъй като малко внимание се обръща на административно-правния метод;
3) организацията успешно работи на пазара, благодарение на кооперативността на своя персонал, стимулирайки го с икономически методи (предимно).
2.3 Практически препоръки за подобряване на методите за управление на човешките ресурси във Phoenix LLC
След като направихме заключение за проблемите на тази компания, можем да предложим следните препоръки.
Подобряване на системата за заплати:
1. Системата за заплати е безнадеждно остаряла и не отговаря на днешните реалности, трябва да се актуализира.
2. Посоката на системата за стимулиране трябва да съответства на тактиката и стратегията на управление на предприятието, неговите подразделения и персонал. Приоритизирането на различните задачи не трябва да се извършва с административни методи, а трябва да има обективен икономически характер.
3. Стимулиращите плащания трябва да бъдат тясно свързани с индивидуалните и колективните резултати.
4. Размерът на стимулиращите плащания трябва да бъде значителен и значим за служителя.
5. Ръстът на заплатите във връзка с растежа на производителността на труда (производителността на продажбите) трябва да се регулира в съответствие със задачите за планиране.
Основните задачи в екипа:
1. Осигуряване на растеж на производителността на труда, квалификацията и професионалните умения на служителите,
2. по-добро използване на работното време, укрепване на трудовата дисциплина, въвеждане на напреднали форми на организация на труда;
Организацията на състезанието включва:
1. Поставяне на месечни производствени задачи на целия екип от служители;
2. Разпространение на напредналия опит на победителите в конкурса и опита от неговото организиране;
3. Организиране на счетоводството и отчитането на състезанието и представяне на резултатите от него на всеки служител на екипа, морално и материално насърчаване на победителите.
Победителите в конкурса се избират по набор от показатели. За производствените единици например се определят следните показатели:
1) изпълнение на плана за продажба на продаваеми продукти в дадена номенклатура;
2) изпълнение на плана по себестойност (оценка на разходите);
3) нивото на образователна работа в екипа (липса на нарушения на трудовата дисциплина, отсъствия и др.).
Бонусите на победителите се изплащат тримесечно в размер на: за първо място - 20%, на ръководителя на отдела - 40%, за второ място - 10%, на ръководителя - 20%.
Най-отличилите се получават ценен подарък и се записват в почетния списък, който се актуализира веднъж годишно.
За общите резултати от годината, в зависимост от изпълнението на плана за реализация на продукцията и печалбата, служителите могат да бъдат насърчавани с допълнително възнаграждение. Размерът на трудовото възнаграждение се определя в зависимост от трудовата дейност на служителя, размера на получаваната от него средна работна заплата за годината и трудовия стаж във фирмата.
Важен елемент от управлението на персонала е работата с младежта. Младите работници са по-склонни да мислят нетрадиционно, да проявяват инициатива и да имат по-голяма ефективност. От техния брой могат да растат бъдещи шефове, ръководители на предприятието. В същото време младите хора имат особена скала от ценности и собствени социални насоки, неразвити, понякога лесно променящи се възгледи за живота, малко работа и житейски опит. Ето защо при работа с млади служители по препоръка беше избран пътят на интензивна подкрепа за положителните личностни качества, които допринасят за повишаване на ефективността на производството.
Заключение
Необходимо и най-важно условие за ефективната работа на служителя, продуктивното изпълнение на взетите решения и планираната работа в организацията е неговата мотивация - процесът на насърчаване на всеки служител и всички членове на екипа да бъдат активни, за да отговорят на своите нужди и постигане на целите на организацията.
В науката на базата на емпирични изследвания са разработени няколко теории, които описват факторите, влияещи върху мотивацията и съдържанието на мотивационния процес. Така наречените теории за съдържанието се фокусират върху това как различните групи нужди влияят на човешкото поведение. Широко признатите концепции на тази група са йерархията на теорията на нуждите на Маслоу, двуфакторната теория на Херцберг и теорията на придобитите потребности на МакКлеланд. Процесът на мотивация се разкрива в теории, които се опитват да обяснят защо хората са готови да извършват определени действия с повече или по-малко усилия. Теория на очакванията, теория на справедливостта, теория на сложния процес на мотивация, обясняващи как хората трябва да бъдат повлияни, за да бъдат насърчени да се представят добре, дават на мениджърите ключа към изграждането на ефективна система за мотивиране на хората.
Проблемите на мотивирането на служителите на предприятието, като един от ключовите в работата на предприятието, изискват неуморно внимание на мениджъри, ръководители на отдели, отдели и служби. Необходимо е да се следи ефективността на формите и методите на мотивация, действащи в предприятието, като се занимава с тяхната корекция, като се вземат предвид съвременните изисквания и подходи.
Ръководителят на предприятието трябва да се ръководи от съвременните методи и форми на мотивация на служителите, да е добре запознат с теоретичните и практическите проблеми на тази дейност.
Основният мотивационен фактор за служителите в предприятията е нивото на заплатите.
Както показва анализът на системата за възнаграждение на Phoenix LLC, извършен в тази статия, в това предприятие основната форма на пряка икономическа мотивация във Phoenix LLC е заплатата за изпълнение на основната работа, променливата част от която се заплаща под формата на бонус. Основанията за бонуси в LLC "Феникс" са главно показатели за продажби и предоставени услуги. Бонусите за представяне и индивидуалните бонуси за изпълнение се използват само за заплащане на мениджъри по продажбите.
Системата за бонуси въз основа на резултатите от работата на екипа (работната група) в изследваното предприятие не се прилага.
Резултатите от проучването показват, че служителите на LLC "Феникс" не всички са доволни от размера на заплатите, някои смятат заплатите си за несправедливи, което не съответства на тяхната представа за тяхната заплата, липсата на нейната връзка с резултатите от тяхната работа. Те смятат, че новата добре изградена система на заплащане трябва да премахне недоволството им.
Проблемите, идентифицирани при анализа на системата за възнаграждение, позволяват да се заключи, че основният проблем на управлението на системата за бонуси на Phoenix LLC в момента е необходимостта от създаване на гъвкава система за възнаграждение, състояща се от два компонента: основна ставка и допълнителна стимулиращи плащания в зависимост от индивидуалните резултати и/или представяне на звеното/компанията.
Тази система на заплащане предполага образуването нова системабонуси и разработване на нова наредба за бонусите.
Списък на използваните ресурси
1. Apish F.N. Основи на съвременните теории за мотивацията. - Майкоп: Ajax LLC, 2011. - 150 с.
2. Верхоглазенко, В. Система за мотивация на персонала / В. Верхоглазенко // Консултант на директора. - 2010. - № 4. - стр. 23-34
3. Аширов Д.А. Управление на персонала. - М.: Висше образование и наука, 2012. - 336 с.
4. Герасева, Н.Б. Изграждане на система за мотивация на служителите. - 2007. - № 1. стр.40-48.
5. Генкин B.M. Мотивация. - М .: Норма-Инфа, 2008.- 346 с.
6. Герчиков В.И. Мотивация, стимулиране и възнаграждение на персонала. Урок. – ДУ – Висше училище по икономика, 2006. – 110 с.
7. Волгин А.П. Модин А.А. Матиркина В.П. Управление на персонала в условия пазарна икономика. - М.: Дело, 2011. - 331 с.
8. Рачкова С.Б. Оценка на резултатите от мотивационни изследвания. Избор на система за мотивация, която е адекватна на стратегията на компанията, как да се въведат промени в системата за мотивация.//Фармацевтичен преглед.- М.: Uniko Inform, април 2006 г. - 64 с.
9. Крикун В. П. Управление на персонала. Насокиза изучаване на дисциплината. - Санкт Петербург; ПГУПС, 2004-43 с.
10. Егоршин А.П. Управление на персонала. - М.: Единство, 2011. - 499 с.
11. Кодексът на труда на Руската федерация от 30 декември 2001 г. е приет от Държавната дума на Федералното събрание на Руската федерация на 21 декември 2001 г. (с измененията на 25 ноември 2009 г.) (с измененията на 1 януари 2013 г. ).
12. Герчиков, В.И. Управление на персонала / V.I. Герчиков. - М.: Инфра-М, 2012. - 136 с.
13. Дракър Питър Ф. Практика на управление. : пер. от английски: Proc. надбавка. - М.: Уилямс, 2008. - 398 с.
14. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление на персонала. - М.: ПРИОР, 2011.-520 с.
15. Зайцев Г.Г., Черкаская Г.В. Управление на бизнес кариера. Урок. - Санкт Петербург, Санкт Петербургски държавен университет, 2004 г. - 288 с.
16. Вичев В.П. Морал и социална психика. - М.: Инфра, 2011. - 341 с.
17. Емелянов Е.Н., Поварницина С.Е. персонал в организацията. - М.: Инфра, 2006. - 246 с.
18. Дубровина И.В. Психология на управлението на персонала. - М.: Инфра, 2008. - 331 с.
19. Гезман А. Я. Психология на емоционалните отношения. - М.: Инфра, 2007. - 379 с.
20. Ершов А.А. Личност и екип. - Санкт Петербург: Питер, 2010. - 231 с.
Хоствано на Allbest.ru
...Подобни документи
Концепцията и характеристиките на класификацията на методите за управление на човешките ресурси. Характеристики и механизми за използване на административни, социално-психологически, икономически, количествени методи на управление. Методи за психологическо въздействие.
контролна работа, добавена на 12.12.2016 г
Разглеждане на същността на управленските въздействия върху персонала. Обща характеристика на "Октомврийската железница". Анализ на обезпечеността на предприятието с човешки ресурси. Практически препоръки за подобряване на методите за управление на персонала.
курсова работа, добавена на 13.01.2016 г
Стойността на изследователските методи за управление на човешките ресурси в компаниите. Годишна формализирана оценка на работата на служителите. Изследване на ефективността на практическите методи за управление на човешките ресурси в руските компании.
контролна работа, добавена на 12/03/2011
Задачи на управлението на човешките ресурси в условията на пазарни отношения. Принципи на концепцията за управление на човешките ресурси на РАО "ЕЕС на Русия". Организация и структура на службата за управление на човешките ресурси: функции и структура на службата за персонал.
резюме, добавено на 27.08.2009 г
Концепцията за управление на човешките ресурси (УЧР). Характеристики на системите за УЧР. Етапи на управление на човешките ресурси. Обща характеристика на предприятието LLC "World of Books". Анализ на системата за стратегическо планиране и системата за управление на човешките ресурси в предприятието.
курсова работа, добавена на 20.04.2017 г
Промяна на концепцията за управление на човешките ресурси. Структурата на персонала на организацията. Кадрови потенциал. Проблеми на управлението на човешките ресурси. Качеството на човешките ресурси. Модел на кадровата политика. Услуга за управление на човешките ресурси.
контролна работа, добавена на 19.12.2008 г
Основни принципи за разработване на стратегия за управление на човешките ресурси в една организация. Разликата между управление на човешките ресурси и управление на персонала. Анализ на стратегическото управление в "Ecocourier Int". Нива на изразеност на мениджърската компетентност.
дисертация, добавена на 27.10.2015 г
Съвременни подходи за решаване на проблеми в областта на управлението на човешките ресурси. Характеристики на управлението на човешките ресурси в Русия. Изследване на проблема с мотивацията в ООО "Пармалат МК". Решения за подобряване на системата за мотивация.
курсова работа, добавена на 11/02/2014
Системата за обучение и преквалификация на служителите на центровете за управление на персонала. Приоритетни направления на работа на службите за управление на персонала. Анализ на кадровата обезпеченост с човешки ресурси в "Транснационална компания Райфайзен Интернешънъл".
тест, добавен на 28.01.2016 г
Същност и характеристики на човешките ресурси. Анализ на текущото състояние на управлението на човешките ресурси в руските организации. Характеристики на формирането на вътрешнофирмен механизъм за управление, разработване на препоръки за неговото подобряване.
Методите за управление на човешките ресурси в организациите систематично се подобряват и преразглеждат, като се вземат предвид промените в условията на пазара на труда, икономическите фактори. Принципите се основават на разработването на оптимални системи, с които можете да решите всички стратегически задачи на компанията.
От статията ще научите:
Кои са основните използвани методи за управление на човешките ресурси
Методите за управление на човешките ресурси на организацията се основават на определения, които рационално могат да бъдат групирани в няколко групи:
|
Мотивиращ |
Процесите са насочени към целенасочена промяна в мотивацията |
|
Разгледани са основните функции на ефективното управление |
|
Описателни определения |
Процесите са насочени към повишаване на продуктивността, креативността, активността |
|
Счита се за помощно средство за ефективно лидерство |
|
телеологичен |
Функционалната ориентация на процесите осигурява ефективността на управлението |
|
Позволяват да се определят количествените и качествените характеристики на персонала |
|
Описателно-телеологични определения |
Процесите съчетават характеристиките на най-важните цели и функции |
|
Съчетават се с методи за целенасочено използване на персонала |
Методите за управление на човешките ресурси включват комбинация от такива аспекти като:
- административна;
- организационни;
- социално-психологически;
- икономически.
Всяка организация разработва специфични методологии, за да гарантира качествен персонал, гарантират висока производителност на труда, създават рационална основа за повишаване на квалификацията.
Административни методи за управление на човешките ресурси в организацията
Икономически методи за управление на човешките ресурси
Може да ви е интересно да научите:
Социално-психологически
|
Мотивационно въздействие |
Прилагат се всички методи на мотивационно въздействие - от психологически и индиректни материални до материални. |
|
Създаване на групи и екипи |
Психотипите се вземат предвид, за да се осигури благоприятен психологически климат в съществуващите групи |
|
Включване на служителите в управлението |
Изготвянето на предложения, като се вземат предвид спецификите на работата на организацията, спомага за създаването на ефективна система за управление |
|
Организиране на събития, насочени към задоволяване на духовни и културни потребности |
Насърчава сплотеността на екипа |
|
Развитие на етнически, социални норми |
Осигурява удовлетворение в екипа |
|
Разработване на програми за социална защита |
Програмите включват разширено медицинско обслужване, заплащане на храна, пътуване, подкрепа за служителите с обезщетения, допълнителни бонуси |
|
Делегиране на правомощия |
Делегирането на правомощия помага на всеки служител да придобие представа за спецификата и сложността на изпълнението работни задълженияна различни позиции |
|
Система за санкции |
Помага за поддържане на дисциплина |
Към днешна дата мениджърите използват кумулативните методи и функции на управлението на човешките ресурси. Ефективността зависи от спецификата на предприятието. Авторитарната система на лидерство включва използването на административни техники. Държавните и общинските организации все повече избират социално-психологически формати. Икономическите стимули работят добре, когато цялата система на управление се основава на създаването на материални стимули, които помагат по-добре от другите начини за повлияване на високата производителност. трудова дейност.
Неща, които трябва да имате предвид при проектирането на практики за управление на човешките ресурси
На първо място професионалисти в областта на управлението на персоналатрябва да се има предвид, че трудовите ресурси са част от трудоспособното население с интелектуални и физически възможности. Невъзможно е да се произвеждат съответните продукти, материални блага или да се предоставят услуги без потенциал работна сила.
Човешките ресурси се отнасят до основната ценност на една организация. развитие ефективни системилидерството ви позволява да разчитате на ефективността на труда, конкурентоспособността. Една сложна социално-техническа система не може да функционира без квалифициран персонал. Независимо от нивото на модернизация, оборудване и техническа поддръжка на компанията, човешките ресурси се считат за основа на икономическото благосъстояние. Само с помощта на персонала задачите могат да бъдат изпълнени.
Как се подобрява системата от методи за управление на човешките ресурси
Системата от методи за управление на човешките ресурси ще се провали, ако не се подобрява постоянно и допълва с методи, които са подходящи в променящите се условия. За пълноценно, бързо и ефективно решаване на текущи и стратегически задачи е необходимо да се вземат предвид следните принципи:
- планирано развитие и промяна на системите за управление;
- научен подход;
- демократичен централизъм;
- единството на всички административни решения;
- лична отговорност на главния изпълнителен директор на дружеството;
- разработване на методи за ефективно търсене и подбор на персонал;
- оптималността на съотношението на проявата на единство на командването или колегиалност по въпросите на централизацията или децентрализацията в компанията;
- ефективност на всички системи за управление: целеви, линейни или функционални;
- осъществяване на системен контрол върху изпълнението на взетите решения.
Успехът на една организация зависи от качеството на нейната работна сила. За да се гарантира, е необходимо да се организира система за непрекъснато професионално обучениеи развитие на персонала. Това се обръща внимание на първо място при прегледа и коригирането на всички методи на управление.
Основните методи за управление на човешките ресурси се препоръчват да се преразглеждат поне веднъж годишно. Подобряването на системата се извършва с помощта на методи като:
системен анализ;
разграждане;
структуриране на текущи и стратегически цели;
параметричен метод;
експертно-аналитичен метод;
експериментален метод;
балансов метод.
За най-добър резултат е рационално да се използват всички методи в определена последователност или да се прилага тяхната комбинация, като се вземат предвид текущите промени на пазара на труда, в икономическата сфера.
Какви са принципите на управление на човешките ресурси?
При управлението на човешките ресурси се прилагат методи и принципи, базирани на развитие и актуализиране:
начини за ефективен подбор на персонал;
допълнително обучение или повишаване на квалификацията;
насърчаване и стимулиране;
Корпоративна култура;
социални фактори.
Мениджърите трябва да имат предвид, че важността на всички основни техники не трябва да се подценява. Организацията остава силна, конкурентоспособна при променящите се условия на пазара на труда, икономическата нестабилност, ако компанията има единни принципи на управление, които й позволяват да се развива и постига целите си.
Принципите и методите за управление на човешките ресурси се преразглеждат, като се вземе предвид настоящата корпоративна култура, чиято роля не може да бъде подценявана. Здравословната среда в екипа се счита за ключ към успеха и системното развитие на компанията. По-лесно се разрешават всякакви кризисни ситуации, когато се обръща повишено внимание на развитието и прилагането на корпоративната култура.
Следващата стъпка е да се разработи такава система за мотивация и насърчаване, която наистина да има стимулиращ ефект и да спомага за повишаване на производителността на труда. При подобряване основни лидерски техникипреразглежда се системата за справедливо и своевременно оценяване на резултатите от труда.
Рационално е да се извърши постепенен преход от системата на административни методи на ръководство към социално-психологически или социално-икономически. Такива принципи ще помогнат за формирането на група от съмишленици, гръбнакът на предприятието.
Работещ екип се състои от специалисти с достатъчно образование и опит. Затова не по-малко внимание се обръща на подбора и наемането на персонал. На това се основава успехът на компанията. Всички системи и методи се преглеждат на редовни интервали. Те променят системите за тестване, структурата на интервютата и въпросниците.
М Методи, проблеми и перспективи за подобряване на управлението на човешките ресурси
Формирането на пазарни отношения в Русия постави редица нови предизвикателства пред вътрешния мениджмънт като цяло и в частност в курортната индустрия. Въпросите за преструктуриране на работата на персонала днес придобиха особена неотложност в това отношение. Проблемите за повишаване на ефективността на труда, по-добро използване на скъпите и дефицитни човешки ресурси са приоритети, които те придобиха ключова стойностза оцеляването и адаптирането на предприятията към нова за тях икономическа ситуация.
Основните фактори на промяната бяха научно-техническият прогрес, концентрацията на научен и индустриален потенциал, високата конкуренция на курортните услуги както в световен мащаб, така и в Русия. В условията на днешна Русия се формира нова парадигма на управление на предприемаческата дейност, която по най-добрия начин отговаря на интересите на местното управление.
Настоящите реформи във формите и методите на управление, организационните структури, насочени към стимулиране на предприемачеството и развитие на пазарните отношения с различни форми на собственост, често не са достатъчно ефективни и не постигат целите си. Една от основните причини за това е недостатъчната наличност на необходимия персонал, способен нестандартно, на високо професионално ниво, да решава сложни задачи на управлението на персонала в съвременните икономически условия.
Унищожаването на браншови изследователски центрове, занимаващи се с проблемите на практическата социология и психология в техните предприятия, допълнително влоши и без това плачевното състояние на съвременната наука и практика в областта на управлението на хората.
Ключовият проблем за съвременните мениджъри е определянето на адекватни стилове и методи за управление на персонала, създаването на ефективни системи за трудова мотивация, като се вземат предвид специфичните фактори на външната и вътрешната среда на предприятието, докато са необходими мениджъри, които са дълбоко запознати в основите на кадровата политика, способни да вземат предвид характеристиките на хората, техните нужди, възможности. , навици. И не може да има унифицирани рецепти. За да извърши избора на оптимални методи и методи на управление, всеки мениджър трябва самостоятелно.
Въпреки това, в последно времевиждаме положителни тенденции в руското управление. Дейностите на организациите се трансформират във връзка с промените във външната среда: адекватният отговор на промените в пазарните условия става все по-характерен, усвояват се нови области и бизнес инструменти, стиловете и техниките на управление се подобряват - много руски предприятия днес се прилагат качествено нови подходи за управление и се въвеждат по-модерни методи на работа с персонала, нивото на работата на персонала като цяло се повишава. Идва ново поколение мениджъри. Това са млади, енергични, целеустремени хора, стремящи се към успех в бизнеса и живота.
Реформите в руската икономика променят стереотипите на организацията на управлението, методите и подходите при осъществяването на трансформациите. Днес мениджърът е не само ръководител на управлението на персонала, администратор и финансист, но и предприемач - отговорен за бизнеса на своето предприятие.
В момента в Русия се появи цяло поколение професионални мениджъри, които се отличават с фокуса си върху управлението като такова, върху управлението като специалност.
Важно е, че днес много организации предоставят на хората възможност да допринесат за постигането на техните цели. Следователно организационната структура не трябва да бъде прекалено твърда, в противен случай напрежението в екипа не може да бъде избегнато.
По този начин изкуството на управлението е един от основните лостове на бизнеса в съвременните икономически условия.
Горепосоченият проблем е предрешен цел дипломно изследване,който се състои в изучаване на подходите за управление на персонала в съвременните икономически условия, идентифициране на проблеми и перспективи за стратегия за управление на човешките ресурси.
AT задачитезата включва:
1. Да се направи преглед на основните научни подходи в науката за управление.
2. Покажете характеристиките на управлението на персонала в съвременните икономически условия.
3. Анализирайте стилове, методи за управление на персонала; да се определят особеностите на стратегията и тактиката на управление на човешките ресурси и ролята на мениджъра като субект на управление в съвременната организация.
4. Идентифицирайте проблемите на управлението на човешките ресурси в съвременните условия.
6. Оценете ефективността на управлението на персонала, определете перспективите за подобряване на стратегията за управление в предприятието санаториум "Светлана » .
Предмет изследване -финансово-стопанска дейност на санаториум „Светлана » .
Предмет изследвания– управление на човешките ресурси: научни подходи, съвременното състояние и проблеми на руското управление, основните направления в областта на трудовата мотивация в предприятията.
Теоретичната основа на изследванетобяха произведения на известни чуждестранни и местни учени. Сред тях са произведенията на М. Вебер, Г. Деслер, Т. Питърс, Ф.У. Тейлър, А. Файол, А.К. Гастева, И.Н. Герчикова, А.Л. Журавлева, А.Б. Крутик, Т.С. Кабаченко, И.В. Романенко, О.С. Вихански, А.И. Наумова, В.П. Пугачов и др.
Практическа основа на работапослужили като материали от административно-стопанската дейност на санаториума „Светлана » .
1. Анализ на основните подходи към организацията на управлението на персонала в съвременните организации
1.1 Концепцията и принципите на управлението: преглед на научните подходи
Английският термин „мениджмънт“ произлиза от израза to manage, който има няколко значения: да управлявам, да управлявам, да ръководя, да умея да се справям, да притежавам, да подреждам, управлявам, да се справям. В същото време management не е чисто английски, а идва от латинското manus - ръка.
Думата "управление" не се превежда на руски буквално. Прието е да се превежда като "управление", а думата "мениджър" - като "лидер".
Мениджмънтът като феномен е възникнал много отдавна. През 600 г. пр.н.е Цар Навуходоносор осъзна необходимостта от контрол на производството и стимулиране на труда чрез заплати. През 500 г. пр.н.е Менциус провъзгласи необходимостта от стандарти и системи; в същото време китайците признаха необходимостта от специализация.
През 400 г. Сократ изразява идеята за универсалността на управлението, а древногръцкият писател и историк Ксенофонт (основното му произведение „Гръцка история“ в 7 тома) определя управлението като специален вид изкуство. В същото време, по указание на персийския цар Кир, се провеждат изследвания на мотивацията.
Изследването на научните методи на труда и работния ритъм е подето за първи път от гърците през 350 г. пр.н.е. През 900 г. Алфараби, който почтително е наричан Втори (Първи – Аристотел), формулира изискванията към лидера, а персийският философ Газали през 1100 г. формулира изискванията към мениджъра.
Следващата стъпка в развитието на мениджмънта е направена от венецианците през 1436 г. Оттогава се използват проверки за контрол, определят се инвентарни номера, контролират се запасите и разходите.
През 1525 г. Н. Макиавели определя качествата на лидера. В същото време беше осъзната необходимостта от целенасоченост в организацията.
Възникването на научния мениджмънт датира от 1900 г. и се свързва с имената на американците Дж. Уортън и Ф. Тейлър. Дозеф Уортън разработи първия си систематичен курс за преподаване в колеж. Но управлението получава широко признание едва през 1911 г. във връзка с публикуването на книгата „Принципи на научното управление“ от Фредерик Тейлър (1856-1915) и организирането на Х.
Въпреки че благодарение на усилията на Ф. Тейлър мениджмънтът получи всеобщо признание, не Ф. Тейлър се счита за баща на мениджмънта, а Хенри (Анри) Файол, който създаде първата интегрална теория на управлението и формулира нейните основни принципи и функции. Той беше този, който през 1916 г. повдигна въпроса за преподаването на курсове по управление в образователните институции.
В.И. Ленин. В своя труд „Непосредствените задачи на съветската власт“ той предлага основните принципи на управление: единоначалие, дисциплина, власт и отговорност, подчинение на частните интереси на общите, централизация, интерес към работата (мотивация). За разлика от А. Файол (и работата му съвпада с работата на В. Ленин) и повечето други теоретици на управлението, дори съвременните, В.И. Ленин подчертава задачата за повишаване на производителността на труда (а не увеличаване на печалбите) като най-важен компонент за подобряване на благосъстоянието на хората.
Една от последните стъпки в теорията на управлението е направена през 1985 г. от Т. Питърс. Неговата заслуга е, че предлага да се третира персоналът на организацията като важен ресурс за развитие на бизнеса.
Обобщаването на основните положения на управлението като наука започва едва в средата на 20 век. В мениджмънта са развити идеи, взети от теорията на управлението, психологията, социологията, икономиката и др.
Учените разграничават шест основни школи на управление:
1. Класическа (традиционна) школа по мениджмънтили рационалистичен, чийто основател е Ф. Тейлър.
За да държи работниците в постоянно очакване на награда, Тейлър предложи прогресивна система на заплатите.
Тейлъризмът се основава на принципи като: плащане на човек, а не на място; определяне на цени въз основа на точни познания, а не на догадки; еднаквост на цените. Благодарение на това се увеличи производителността на труда, стоките поевтиняха, работниците получиха по-високи заплати, проявиха интерес към интензивна работа, сътрудничество с предприемачи и др.
Тейлър вижда работниците не като хора, не като индивиди, а като най-ефективното средство за изпълнение на задачи. Използвайки наблюдения, измервания, анализи, той раздели работата на най-простите специфични задачи, избра изпълнимите задачи за работниците в съответствие с техните способности и организира графика и последователността на операциите възможно най-ефективно.
Представители на тази школа бяха такива известни учени като Х. Емерсън, Г. Гант, Г. Форд, Дж. Муни, Е. Брах, М. Вебер, Р. Шелтън и др.
2. Административно-функционално училище.Г. Файол се смята за основател на класическата школа. За разлика от Ф. Тейлър, който дойде от "дъното", Файол управлява минна компания в продължение на 30 години, която по време на пристигането му на поста беше на ръба на колапса и до края на кариерата си придоби глобално значение . Тук бяха разгледани основните принципи на управление, управленските функции, процесен подходкъм управление, изграждане на организации, централизация и децентрализация на властта, мотивация на работата и стабилност на персонала, разделение на труда, власт и отговорност, справедливо заплащане, контрол на работата.
Сред представителите на тази школа могат да бъдат посочени още Л. Гюлик и Р. Урвик, Г. Кунц, К. Бернар.
Въпреки това, изучавайки въпросите за ефективността на труда, изграждането на продуктивни организации, някои изследователи смятат, че резервите за това трябва да се търсят не само в методологиите и технологиите на управление, но и в самия човек. Постепенно започва да се формира "школата на човешките отношения". В края на 50-те години. някои представители на "школата на човешките отношения" се откроиха в школата на "поведенческите науки" (бихейвиористучилище), което изучава не методите за установяване на междуличностни отношения, а самия човек.
3. Школа за "човешки отношения":В исторически план това е третото училище, а в началото му стоят Г. Мюнстерберг, М. Фолет, Е. Мейо. Последователите на тази школа (А. Райс, Г. Саймън, Д. Макгрегър, А. Маслоу, Р. Ликерт, Р. Акоф и др.) изхождат от факта, че непосредствените мотиви на дейността на хората са само частично удовлетворените потребности от помощта на парите. При благоприятен морален и психологически климат хората са много отзивчиви към грижите на ръководството, доволни са от позицията си и ако им се осигурят подходящи условия, те автоматично ще работят по-продуктивно.
Например, представител на училището за човешки отношения Д. Макгрегър предложи два подхода към организацията на управлението: първият се основава на използването на принуда и насърчаване („морков и тояга“), вторият е на създаване на условия за стимулиране на инициативността, изобретателността и самостоятелността на служителите при постигане на целите на организацията.
4. Школа по социални системи.Възниква под влияние на концепциите за структурно-функционален анализ, разработени от Т. Парсън, Р. Мертън, както и общата теория на системите от Л. Берталанфи и А. Рапопорт.
5. Емпирична школа по мениджмънт.Включва Р. Дейвис, Л. Епли, Е. Петерсен, Е. Плауман, А. Коуел, А. Свенсън, Т. Левит, П. Дракър и др.
6. Нова школа по мениджмънт.Негови основатели са Л. Берталанфи, С. Беер, Е. Арноф, В. Леонтиев и др.
Всички доктрини за контрол могат да бъдат разделени на две големи групи: едномерни и синтетични.
Отделно се изучават едномерни учения: работа (задачи), човек, администрация и др.
Синтетичните учения изследват управлението като многостранен, сложен феномен, свързан с вътрешната и външната среда на организацията. Пример за синтетична доктрина е ЗУ теорията. Ouchi, проектиран като алтернатива на X и Y концепциите на McGregor.
Има четири основни научни подхода към управлението на фирми:
- традиционен;
- процес;
- система;
- ситуационен.
Въз основа на обекта се разграничават общо и функционално управление.
Общото или общото управление се състои в управлението на дейността на организацията като цяло или нейните независими икономически единици (центрове на печалба).
Функционалното или специално управление е управлението на определени области на организацията или нейните връзки, например управление иновативни дейности, персонал, маркетинг, финанси и др.
Управление на иновациите - иновации в областта на техниката, технологиите, организацията на труда и управлението, основани на използването на научни постижения и най-добри практики, както и използването на тези иновации в различни области и области на дейност.
Според съдържанието управлението се различава нормативно, стратегическо и оперативно.
Регулаторното управление осигурява разработването и прилагането на философията на организацията, нейната предприемаческа политика, определяне на позицията на организацията в конкурентна пазарна ниша и формиране на общи стратегически намерения.
Стратегическото управление включва разработването на набор от стратегии, тяхното разпределение във времето, формирането на потенциала за успех на организацията и осигуряването на стратегически контрол върху тяхното изпълнение.
Оперативното управление предвижда разработването на тактически и оперативни мерки, насочени към практическото изпълнение на приетите стратегии за развитие на организацията.
Теорията и моделите на управление трябва да бъдат адаптирани към културната, икономическата и идеологическата рамка на обществото, в което се прилагат.
Лидерите на организацията, но топ мениджърите обикновено се наричат директори;
Ръководители на структурни звена;
Организатори на определени видове работа (администратори).
Характеристика на съвременното управление е фокусирането му върху ефективно управление на икономиката в условията на недостиг на ресурси, постепенно намаляване на регулирането на производството с административни методи и интензификация на производството. Модерният мениджмънт трябва да допринесе за развитието на пазара, стоково-паричните отношения в търговия на едросредства за производство, конвертируемост на парите, стабилизиране на пазарните цени.
Управлението на съвместната дейност на хората се състои във взаимосвързаността, от една страна, на единството на командването, а от друга, на самоуправлението на групата. Всички административни, организационни и изпълнителни функции могат да бъдат концентрирани в ръцете на висш мениджър или делегирани на по-ниските нива на управленската йерархия, функционалните служби и звената за поддръжка. Управлението на съвместната дейност на хората е същността на управлението - особен вид икономическа дейност.
Лидерът постига целта на съвместната дейност поради факта, че умножава своите физически и интелектуални сили за сметка на колективните сили на своите подчинени и ги използва целенасочено. Това е задачата на ръководителя на всяко управленско ниво.
Изборът на методи за въздействие върху подчинените е в основата на управлението. Ръководителят е длъжностно лице, което при определени условия насочва подчинените си към постигане на целите на организацията с ефективен метод на въздействие. Това влияние се постига чрез определяне на нормите на поведение на подчинените, задоволяване на нуждите им по най-добрия възможен начин и защита на техните интереси пред ръководителите на горното ниво на управление.
За да избере ефективен метод на въздействие, мениджърът получава, трансформира, анализира и използва различни видове информация. Икономически, организационни, административни, морални и много други фактори определят междуличностните отношения в работната сила, които ви позволяват да я въздействате целенасочено.
Следователно предмет на работа на мениджъра, освен информацията, са взаимоотношенията в екипа. Дейностите по установяване на тези връзки са от професионален характер. Това определя необходимостта от професионално обучение и подбор на служители за системата за управление, познаване на теоретичните положения и изучаване на управленската практика.
По този начин управлението действа като независим вид професионална дейност. Професионалист в тази област е назначен като мениджър. Съвременно производствосе основава на използването на най-новите технологии в комбинация с високо ниво на професионализъм на служителите. Като специалист от високо ниво, мениджърът осигурява връзката и единството на целия производствен процес и влияе върху ефективността на производството. Следователно работата на мениджъра е продуктивна работа. Ръководството обединява под своя надзор работата на много специалисти: икономисти, статистици, инженери, психолози, юристи, счетоводители и др.
Една от основните задачи на мениджмънта е да определи целите на организацията. Целите в една организация са конкретни крайни състояния или желани резултати, които екипът иска да постигне, когато работи заедно. Официалните организации определят целите чрез процес на планиране.
Управлението на цели е процес, състоящ се от четири етапа:
1) разработване на ясно и кратко изложение на целта;
2) разработване на реалистични планове за постигането им;
3) системно наблюдение и измерване на качеството на работата и резултатите;
4) предприемане на коригиращи мерки за постигане на планираните резултати.
Трудовата дейност на човека стана обект на систематично научно изследване сравнително наскоро - от втората половина на 19 век. Целта на тези изследвания първоначално е да се намерят методи за рационално изпълнение на производствените операции.
Формирането на науките за труда и персонала се извършва както на базата на емпирични данни, така и в резултат на използването на постиженията икономическа теория, математика, статистика, физиология и психология на човека, социология, право, технологии, организация на производството.
Ф. Тейлър смята управлението за истинска наука, чиято основа е изградена от точни закони, правила и принципи. Той формулира важното заключение, че управленската работа е специалност и че организацията като цяло печели, ако всяка група работници се фокусира върху това, което може да направи най-добре.
Тейлър също така формулира четири научни принципа или "закони за контрол", чиято същност е следната:
1. Създаване на научна основа, която заменя старите практически методи на работа, научното изследване на всеки отделен вид трудово действие.
2. Подбор на работници и ръководители по научни критерии, тяхната подготовка и образование.
3. Сътрудничество между администрация и служители.
4. Равномерно и справедливо разпределение на задълженията и отговорностите между работниците и ръководителите.
Вебер отбелязва, че действието на човек придобива характер на социално действие, ако в него присъстват два момента:
а) субективна мотивация на индивида;
б) ориентацията на индивида към другия (другите).
AT общ изгледсърцевината на "разбиращата" социология на Вебер е идеята за рационалност, която е намерила своя последователен израз в съвременното общество с неговото рационално управление.
Според Анри Файол (1841–1925), „да управляваш означава да предвиждаш, разполагаш, координираш и контролираш. В книгата си "Общо и индустриално управление" (1916 г.) А. Файол разглежда следните принципи, залегнали в основата на ефективното функциониране на механизма за управление:
Подобно разделение е до известна степен условно: когато изучават ефективността на използването на трудовите ресурси, както Файол, така и Тейлър, както и Емерсън, използват научни методи на изследване, докато и тримата са включени в кохортата на класиците на научното управление. .
Управлението е система от целенасочени въздействия върху контролиран обект с цел превръщане на първоначалното му състояние в желано крайно състояние.
В процеса на управление има взаимодействие на две страни: обект на управление (това, което се управлява) и субект на управление (този, който управлява).
Контролното действие (положително или отрицателно) може да бъде признато за валидно само когато се възприема от контролния обект, в противен случай контролното действие трябва да се счита за неуспешно.
Тези влияния се осъществяват под формата на вземане на решения върху персонала, което е една от най-важните характеристики на управлението. Управленските решения относно персонала са насочени към:
1) формиране на необходимата информационна база (например получаване на информация за промените в ефективността на функциониране на определени категории персонал във времето);
2) оптимизация на състава;
Приемането на управленски решения за персонала предизвиква реакция от управлявания обект. Очевидно ефективността на такова взаимодействие зависи от пълнотата, точността и качеството на взетото решение, въз основа на което се формира отговорът.
Разработването на ефективни решения е основна предпоставка за осигуряване на конкурентоспособността на продуктите и фирмите на пазара, формирането на рационални организационни структури, провеждането на правилна кадрова политика и работа, регулирането на социално-психологическите отношения в предприятието, създаване на положителен имидж и др.
В зависимост от творческия принос на мениджърите в разработването на решения се разграничават четири нива на решения: рутинни (вземат се по добре установен механизъм), селективни (инициативата и свободата на действие се проявяват в ограничена степен), адаптивни (изчислени). за допълнителни, непредвидени затруднения) и иновативни (свързани със сложността и непредсказуемостта на събитията, пораждащи необходимостта от вземане на извънредни решения, съдържащи иновации).
Според Муни и Райли най-важният принцип на организацията е по-специално координацията, от която логически правилно произтичат други два - скаларният и функционалният принцип. Скаларният определя йерархичния ред, а функционалният определя мястото и функцията на индивида в йерархичната пирамида чрез предписването на всеки негов мандат.
Уруик и Гюлик разшириха броя на функциите и принципите. Например, Urwick идентифицира 29 принципа на управление.
Класическата школа е първата, която излага принципа на департаментизацията, който все още се използва ефективно в практиката. Според този принцип се предполага да се изгради организация отдолу нагоре, като се анализира на всеки етап необходимостта от създаване на нови звена.
Съветските учени също работят върху усъвършенстването и детайлизирането на класическата геометрия на труда. Сред тях беше например А.К. Гастев, който основава Научноизследователския институт за научна организация на труда (НОТ) в СССР.
Въз основа на анализа на научните подходи към организацията на управлението, най-важните задачи на управлението на персонала в една организация включват следното:
– социално-психологическа диагностика, анализ и регулиране на групови и личностни взаимоотношения;
– управление на индустриални и социални конфликти и стресове;
– информационна поддръжка на системата управление на персонала;
- оценка и подбор на кандидати за свободни позиции; анализ на потребностите от човешки ресурси и персонал; маркетинг на персонала;
– планиране и контрол на бизнес кариерата; професионална и социално-психическа адаптация на служителите;
– управление на трудовата мотивация; психофизиология, ергономия и естетика на труда.
Има логично обяснение за това: доскоро самото понятие „управление на персонала“ отсъстваше в руската управленска практика. Но процесът на създаване на специални изследователски и сервизни услуги в местните предприятия вече е започнал. На базата на традиционните служби на отдела за персонала, отдела за организация на труда и заплатите, отдела за защита и безопасност на труда и др., се създават нови служби за управление на персонала, които да се занимават с кадровата политика на предприятието, за да координира дейностите по управление на труда.
Основният стратегически курс на компаниите днес трябва да бъде насочен към високо ниво на образование, квалификация и етика на служителите, непрекъснато усъвършенстване на професионалните умения, използване на разнообразни системи за мотивация и развитие организационна култура.
HR решенията са насочени към:
1) формиране на необходимата информационна база;
2) оптимизация на състава;
3) регулиране на дейността (вътрешнофирмено взаимодействие);
4) развитие и усъвършенстване на системи за мотивация и др.
Въздействието върху персонала като обект на управление се осъществява чрез различни методи. Те включват:
1. Методи за административно въздействие.
2. Методи за дисциплинарно наказание.
3. Икономически методи.
4. Правни методи.
5. Социално-психологически методи.
Ефективността на прилагането на тези методи за управление зависи пряко от спазването на редица принципи:
1) минимизиране на въздействието;
2) сложността на въздействието;
3) системно въздействие;
4) вътрешна последователност на въздействието.
Характерът на управленското въздействие върху персонала на организацията показва най-вече кой лидер управлява екипа, какви са неговите ценностни ориентации, нивото на професионализъм и др. Но дори високопрофесионален мениджър може да има негативно отношение към делегирането на правомощия (което е типично за руските лидери) или колективното вземане на решения, когато екипът вече действа като субект на управление.
Чуждестранният управленски опит показва, че рационалното делегиране на правомощия е задължително условие за нормалното функциониране на организациите. Това е делегирането на правомощия, което позволява да се разшири обхватът на управление на ръководителя, да се съсредоточи върху решаването на дългосрочни задачи. Именно делегирането освобождава главата за задълбочено развитие на така наречения стратегически фактор. Освен това делегирането на правомощия е полезно не само за ръководителя, но и необходимо за служителите, тъй като създава предпоставки за по-добро използване на потенциала на изпълнителите, създава допълнителна мотивация и повишава ангажираността в изпълнението на взетите решения.
В чуждестранната управленска практика колективното вземане на решения също е широко разпространено.Това се дължи, от една страна, на развитието на процесите на демократизация на управлението, а от друга страна, на сложността на задачите, които трябва да бъдат решени.
Така от научна гледна точка управлението на персонала се състои в прилагането на целенасочени въздействия върху съответните му категории или отделни служители, за да успешно решениезадачи пред предприятието. Тези влияния се осъществяват под формата на вземане на решения върху персонала, което е една от най-важните характеристики на управлението на социално-техническите системи.
От гореизложеното следва, че управлението е много обемно понятие и се характеризира в съвременните икономически условия като специален вид социална управленска дейност, способност за постигане на цели с помощта на труда, интелигентността и поведенческите мотиви на други хора.
1.2 Характеристики на управлението в съвременнотоикономически условия
Съвременната система от възгледи за управлението се формира под влияние на обективни промени в общественото развитие.
Основните фактори на промяната бяха научно-техническият прогрес, концентрацията на научен и индустриален потенциал. В условията на днешна Русия се формира нова управленска парадигма в предприемаческата дейност, която по най-добрия начин отговаря на интересите на вътрешната микросреда.
Съвременният мениджмънт може да се разглежда в три аспекта:
Като комбинация от наука и изкуство на управление.
Като вид дейност и процес на вземане на управленски решения.
Като апарат за управление на дейността на организацията.
Съвременният мениджмънт се основава на следните аксиоми:
Управлението е най-трудната област на човешката дейност, която трябва да се учи цял живот;
Във всяка организация служителят е преди всичко човек с неговите разнообразни и противоречиви нужди и едва на последно място - инструмент за осигуряване или реализиране на печалба.
Управляваният обект се намира в изключително променлива и мобилна външна среда, която се характеризира с многообразие и интегрираност.
Несъмнено процесът на формиране на вътрешния модел на управление е силно повлиян от чуждия опит. Положително в този смисъл е, че основното внимание все повече се насочва към личността като социален аспект на управлението: управлението е насочено към човека, идентифицирайки неговия потенциал, правейки хората способни на съвместни действия, правейки усилията им по-ефективни.
Като цяло са разработени основните подходи за управление, които са насочени към постигане на най-ефективните резултати от дейността чрез активиране на творческите способности на служителите, рационална организация на работата, задълбочено проучване на пазара и др. Най-новите технологии в областта на управлението се използват активно в практиката на руските компании.
Формирането на пазарни отношения в Русия постави редица нови задачи, чието решение е невъзможно въз основа на стари идеи, подходи и методи за управление на предприятията и персонала. Въпросите за преструктуриране на работата на персонала днес придобиха особена неотложност в това отношение. Проблемите за повишаване на ефективността на труда, по-доброто използване на скъпите и дефицитни човешки ресурси са приоритетни, станаха ключови за оцеляването и адаптирането на предприятията към новата за тях икономическа ситуация.
Напоследък много предприятия използват в ежедневната си практика системи за конкурентно заместване на ръководни позиции и избор на мениджъри, използват услугите на специализирани агенции за подбор на персонал, активно си сътрудничат с консултантски центрове по този въпрос, увеличават разходите за обучение на персонала и др. Предприемат се мерки за подобряване на системата за управление на персонала в страната като цяло.
Най-важната цел на управлението на персонала е използването на личния потенциал на всеки служител, което е комплексна характеристика на способността на служителя да действа като активен субект на дейност.
Принципът за ефективно използване на личния потенциал на човек, който е в основата на управлението на персонала на настоящия етап, се прилага в три основни направления:
1. Създаване на необходимите условия за цялостно развитие на личностния потенциал на човека.
2. Осигуряване на условия за най-пълно мобилизиране на потенциала на служителите на организацията за постигане на поставените пред тях задачи.
3. Непрекъснато и системно развитие професионални качестваработници в съответствие с дългосрочните цели за развитие на организацията.
Според И.В. Романенко основата на ефективното управление на персонала е следният набор от принципи.
1) Хуманизъм. Този принцип означава, че управлението на персонала трябва да се основава на нормите на бизнес етиката, както и на нормите на морала и етиката, приети в обществото.
2) Демокрация. В Руската федерация всички служители, съгласно закона, имат право да участват в управлението на предприятия, институции, организации. Те прилагат това правило чрез общи събрания (конференции) на трудовия колектив, съвети на трудовия колектив, профсъюзи и други органи, упълномощени от колектива да правят предложения за подобряване на работата на предприятието, институцията, организацията, както и по въпроси на социално-културното и потребителско обслужване.
3) Диференциацията е разделянето на големи проблеми на по-малки:
а) по блокове (оперативни, стратегически, иновативни);
б) насоки на развитие (технология, технология, качество, конкурентоспособност на продуктите и др.);
в) подразделения (цехове на основното производство, заводско управление и др.);
г) видове работа (разделение на труда) и др.
4) Единство на командването. Този принцип означава, че производствените и икономическите дейности на предприятието (неговото подразделение), както и дейността на служителя, се управляват само от един упълномощен ръководител. Последици от принципа на единоначалието са принципите:
5) единство на права, задължения и отговорности;
6) йерархии;
7) единство на ръководството.
8) Изпълнителна дисциплина - задължението на подчинените да следват инструкциите на ръководителите.
9) Комплексност - разглеждане на проблемите в тяхната взаимовръзка и взаимно влияние. Прилагайки този принцип, субектът на управление:
– осигурява взаимно съгласуване на задачите за решаване;
- координиране на взаимодействието между различните отдели в предприятието.
10) Научен характер - необходимостта от научна обосновка на всички аспекти на управленската дейност: организационната структура на управлението, принципите на контролинг и маркетинг на персонала и др.
11) Обратна връзка. Между субекта и обекта на управление се установява механизъм за обратна връзка, за който те използват: диспечиране, отчитане и контрол.
12) Професионализъм. Този принцип предполага, първо, компетентно ръководство и, второ, компетентно изпълнение на взетите решения.
13) Регламент - установяването на правила, които определят реда за работа на предприятие (организация, институция), както и на неговите отделни структурни подразделения, ръководители, специалисти, служители, работници. Основните документи, регламентиращи дейността на персонала на предприятието са: трудово законодателство; учредителни документи; правила за вътрешен ред; регламенти за вътрешнофирмено взаимодействие; провизии; инструкции за работа.
14) Социално-икономическа адаптация. Управляваната система се намира в условията на постоянни социални и икономически промени (външни и вътрешни), поради което трябва своевременно да реагира на тези промени, активно се адаптира към тях. Ефективността на системата за социално-икономическа адаптация до голяма степен зависи от развитието на творческата инициатива, включваща максимален възможен брой служители в управлението.
15) Подчинение. Принципът на подчиненост включва разработването на правила за служебна дисциплина и установяването на тяхна основа на система за официално подчинение на младши към старши.
16) Целеполагане - познаване на целите на предприятието и съответните:
– управленски задачи;
– приоритетни направления на развитие;
- тенденции на развитие на всички видове политика на предприятието (кадрова, техническа, финансова и др.).
17) Ефективност. Тази концепция обхваща широк кръг от въпроси, от икономическа ефективностмениджмънт към търсене на ефективни лидерски стилове, адекватна мотивация за дейности, подобряване на организационната структура, оптимизиране на процесите на вземане на решения и др.
Съвременната наука за управлението обаче не стига веднага до такива заключения.
Трябва да се добави, че управлението в организациите е много сложно явление, в което има три незаменими елемента.
Моделът на управление в съвременната организация е показан на фиг. 1 където:
Първо, обектът на изследване като някакъв вид реалност;
Второ, самият изследовател (или наблюдател) е субектът, който извършва изследването;
Трето, това е проблем, който се представя като някакво несъответствие между реално съществуващото и това, което изследователят иска да получи.
 |
 |
|||||||
|
|
|||||||
|
||||||||
Ориз. 1 Модел на управление в организациите
Качеството на персонала се определя от: отношение към промяната, професионална квалификация и умения, способност за решаване на организационни проблеми, концепция за мотивация, способност за преодоляване на съпротива и днес е най-важната стратегическа задача на руските организации, изпитващи остър недостиг. на квалифициран персонал.
Реформите в руската икономика неизменно променят стереотипите на организацията на управлението, методите и подходите при осъществяването на трансформациите. Днес мениджърът е не само ръководител на управлението на персонала, администратор и финансист, но и предприемач - отговорен за бизнеса на своето предприятие. И тъй като бизнесът винаги е свързан с риск, основната цел на мениджъра, особено за условията на днешна Русия, е да гарантира, че в най-лошия случай можем да говорим само за известен спад на печалбите, но в никакъв случай не има въпрос за възможността за фалит на предприятието. Опитът не само на руски, но и на западни компании ни убеждава, че фалитите почти винаги са свързани с груби грешки в управлението.
Така в руската практика предприемаческият риск се характеризира със субективна оценка на очакваната стойност на максималния и минималния доход (загуба) от капиталови инвестиции. А управлението е система за управление не само на риска и икономическите (финансови) отношения в бизнеса, които възникват в процеса на организиране на управленски действия, но и система за управление на човешките ресурси, въз основа на която мениджърът взема рискови решения и начини за избор на опция за решение.
Основните задачи на мениджъра са добре известни: да открие зона с повишен риск, да оцени степента му, да разработи и предприеме ранни мерки, а ако вече е настъпила щета, тогава начини за компенсиране на щетата. Разпознаването, оценката, контролът на рискови ситуации може да избегне много загуби.
Рискът в бизнеса действа като самата същност на предприемачеството в бизнеса и спецификата на управлението. Никой мениджър не е в състояние напълно да елиминира риска, но чрез идентифициране на зоната на повишена опасност, точното й измерване, оценка на приемливото ниво на риск и прилагане на необходимите процедури за контрол, добрият мениджър като лидер винаги е в състояние да контролира положението.
Съвременният мениджмънт по същество не е толкова науката и практиката на управлението, колкото изкуството да се управляват хора. Професионалните качества на мениджъра са в пряка зависимост от неговите лични качества и характеристики. Що се отнася до "желаните", сред тях са следните.
1. Експозиция.
2. Учтивост.
3. Такт.
4. Скромност.
5. Нетърпимост към ласкателството.
6. Чувствителност.
7. Самокритичност.
8. Самодисциплина.
9. Взискателен.
10. Еднакво третиране за всички.
От голямо значение е дали мениджърът е собственик на бизнеса си или е служител. Мениджърите-собственици имат най-малко значимо тегло на управленски професионализъм, но способността за работа в различни области е висока, те поемат всичко, което бизнесът обещава.
Мениджърите с дял в даден бизнес са по-ориентирани към професионализъм, адаптивност, надеждност и доверие.
Най-важното заключение на експертите е следното: най-успешните предприемачи в Русия са по своя тип по-скоро успешни и многостранни индустриалци в широкия смисъл на думата - способни да организират фабрики, заводи, доставки, производство и маркетинг, финанси и персонал, и в крайна сметка да се създаде производството на търсените продукти.
Трябва да се добави, че способността на мениджъра да създава и осигурява функционирането на еластични самонастройващи се структури, които обикновено се наричат екипи, е от особено значение днес. Способността да се събере екип се цени в строителството, финансите и производството. Екипът е внимателно сформиран, добре управляван, самоорганизиращ се екип, който бързо и ефективно реагира на всяка промяна в пазарната ситуация, като решава всички проблеми като цяло.
Изкуството на мениджъра предполага добро познаване на индивидуалната и груповата психология, така че всеки служител е личност със своите преживявания, искания, пренебрегването на които може да застраши постигането на целите на компанията. Човешкият фактор е централен фактор във всеки модел на управление.
Модерният мениджмънт е професионално извършено управление на предприятие в съвременни икономически условия във всяка социална сфера на икономическа дейност, насочено към получаване на печалба, като се използва такъв стил на работа, който се основава на непрекъснато търсене на начини за рационално привличане и използване необходимите ресурси и повишаване на ефективността на производството.
1.3 Еволюция и специфика на руския мениджмънт основните насоки за неговото усъвършенстване
Произходът на руския мениджмънт, като местна школа по мениджмънт, може да се разглежда от 20-те години на ХХ век, с името на Алексей Капитонович Гастев, когото вече споменахме по-горе, който създава Института за изследване на труда (ЦИТ) и методологичен подходи към научната организация на труда в домашни условия.
Ръководството на научния екип на ЦИТ стана всепоглъщащо за Гастев и, както самият той призна, "изключителна ивица от живота".
А. Гастев и неговите сътрудници бяха сигурни, че основното е да се овладее логиката на съвременната организация на производството, а това е контрол, счетоводство, регулиране, стандартизация, координация.
А. Гастев и съмишлениците му трябваше да се борят срещу „групата комунисти“, които активно изучаваха научната организация на труда. Противниците оперираха с остарели методи на революционна пропаганда, които нямаха нищо общо с науката. Методологията на Гастев беше очевидно изгодна и модерна. Той призова да се заемат от Запада методи на работа и организация на труда. Институтът обхвана всички повече или по-малко забележителни разработки в областта на NAT и анализира съвременни техники и новости. Учени и общественици като Н. Богданов, Н. Бахрах, Л. Брагински, П. Голубков, М. Журавлев, С. Коган, Д. Хлебников и др. Авторският екип включваше инженери и учени от САЩ, Германия и Швейцария. Отговорен редактор на списанието беше А. Гастев.
Трябва да се отбележи, че чуждестранните колеги на Гастев често разбираха идеите му по-добре от своите сънародници.
Според A.I. Кравченко, Гастев имаше рядка демократичност, умение да изслушва другите, безкористно да спори и страстно да убеждава опонентите.
През 60-те години в страната се появяват първите социологически услуги, главно в големи, напреднали, богати предприятия. Те усетиха по-остро загубите от недостатъчното използване на човешкия фактор. Този подход обаче не е широко развит.
Русия би могла да стане много по-силна, а нейната икономика - много по-стабилна, системата на управление - по-мъдра, а културата на професионална работа - по-висока, ако се развиваше по различен начин от сталинския.
Анализирайки научните постижения и практическия опит в управлението през 20-те години, могат да се разграничат следните принципи на вътрешното управление:
Като се вземат предвид тези принципи, е разработена теория на функциите, структурите и процесите на управление в предприятията и държавните органи. Най-важната характеристика на руското управление, което все още има много общо с административно-командната система за управление, е желанието да се контролира целият цикъл на бизнеса. Колкото по-пълна е вертикалната интеграция, колкото по-пълен е наборът от свързани индустрии, толкова по-уверен се чувства мениджърът на централния бизнес, защото всичко е контролирано.
В края на 80-те години трудовата етика в Русия отново се промени фундаментално след поредната радикална промяна в идеологията и социалния ред. 90-те години също направиха някои корекции, което беше отразено в многобройни изследвания на съвременния руски мениджмънт. Ако по-рано персоналът не е участвал в управлението на бизнеса, днес много предприятия използват форми на участие на персонала в управлението на производството като методи за мотивиране на участието на служителите в работата на предприятието.
Най-важните аспекти на управлението на риска на руския пазар се основават на натрупания местен управленски опит, спецификата на условията и манталитета на Русия.
Вътрешният управленски опит през ХХ век беше в центъра на вниманието на такива изследователи като S.N. Булгаков, О.С. Вихански, А.И. Наумов, Б.М. Генкин, И.Н. Герчикова, Ф.Б. Михайлов, А.А. Румянцев и др.
Пазарният модел в съвременните икономически условия предвижда поведението на предприятията и организациите бързо и адекватно да реагира на пазарните регулатори. Акцентът е върху собствените силни страни (не толкова върху собствени средстваколко върху способността за самостоятелно прогнозиране на ситуацията). Такива предприятия са активни във всички отношения. Те установяват нови икономически връзки, като традиционно се фокусират върху традиционните пазари, опитват се да разширят географията на продажбите и да навлязат на външния пазар, преструктурират производството, целенасочено търсят инвестиции и адаптират производствената структура към изискванията на пазара.
Много съвременни предприятия имат интегриран подход към мотивацията на труда, който включва:
Корпоративна култура: обща за целия персонал система
Предприятия на ценностни ориентации и норми;
Система на участие: развитие на партньорски отношения;
Принципи на лидерство: предписания и правила за регулиране на отношенията между ръководители и подчинени в рамките на концепцията за управление, действаща в организацията;
Участие при вземането на решения, които са особено значими за предприятието: определяне на формите на отговорност, доброволно участие във вземането на решения;
Кадрова политика: планиране и избор на мерки за повишаване на квалификацията и вътрешноиндустриална мобилност, като се вземат предвид нуждите, желанията и професионалните способности на служителите;
Регулиране на работното време: гъвкаво адаптиране на работното време към нуждите на служителя и фирмата;
Информация за служителите: комуникация със служителите необходимата информацияза делата на предприятието;
Система за оценка на персонала по определени предварително определени критерии;
Програмата на предприятието "Имидж на предприятието" е специална програма за подобряване на имиджа на предприятието.
Проучванията, проведени от експерти в 14 най-големи индустриални центрове на Русия, показват, че най-важният ресурс за ефективно управление в Русия може да се счита за: професионализъм (35%); доверието, авторитетът сред равни по статус се оценяват приблизително по същия начин като способността за създаване на екип (24% и 26%); универсализъм (15%).
По този начин ефективното руско управление се характеризира с акцент върху професионализма и способността за взаимодействие с околната среда. Това предполага, че у нас бизнес комуникацията играе доминираща роля във възприемането на качествата на топ мениджъра. В същото време универсализмът, способността за работа в различни области на дейност, сега се цитира в бизнес средите като най-значимият ресурс за ефективен мениджър (Таблица 1).
Таблица 1. Тегла на ресурсите за ефективност на управлението
В санаториума „Светлана » ярко изразено е взаимното влияние на правителството и бизнеса. Въпреки това в Русия като цяло взаимодействието между бизнеса и правителството се счита за естествено.
Икономическите и социалните цели на управлението на персонала са тясно свързани, тъй като фокусът върху развитието на способностите на служителите и създаването на благоприятна психологическа атмосфера е най-важното условие за творческа дейност, която осигурява технически прогрес в предприятието.
Ако едно предприятие се стреми да повиши ефективността на дейността си, тогава първият етап от подготовката за трансформации трябва да бъде създаването на нова система от ценности, идеология, организационна култура, промяна на стиловете на управление и принципите на трудова мотивация.
Основните етапи на подготовка на промените в областта на управлението на персонала могат да бъдат схематично представени под формата на диаграма (фиг. 2).
 |
 |
 |
Ориз. 2 Основните етапи в подготовката на трансформациите на системата за управление на персонала
По този начин, обобщавайки горното и при разработването на концепции за управление на руските предприятия, препоръчително е да се съсредоточите върху две общи категории: 1) дисциплина (ред); 2) творчество.
В Русия по редица причини проблемите с дисциплината и реда в предприятията остават нерешени от десетилетия. Дълго време обаче една от тези причини беше недостигът на работници, при който работникът можеше да наруши дисциплината, без да се страхува от сериозни последствия. Сега манталитетът на работниците се променя. Както показва опитът на ефективните предприятия, постоянната грижа за поддържането на дисциплина и ред е в основата на всички организационни системи. Под една или друга форма изискванията за дисциплина трябва да бъдат включени в ценностната система (бизнес кодекса) на всяко предприятие.
2. Анализ на стратегията за управление на човешките ресурси (на примера на пансион "Светлана")
2.1 Кратко описание на предприятието
Основните дейности на санаториум "Светлана" са както следва.
Предоставяне на следните видове услуги :
– сертификат за съответствие № POCCRU AYA U0060 за услугата „кетъринг“ № 0657080, издаден от АНО „Сертификационен център“, гр. Сочи. Валидна от 22.05.2003 г. до 21.05.2006 г.;
– сертификат за съответствие № POCCRU.GO013.04UI00.14 за услугата „настаняване в санаториуми“ № 0000526 издаден от АНО „Сертификационен център“, гр. Сочи. Валидна от 21 май 2003 г. до 21 май 2006 г.;
– лиценз К 038945* Рег.№ 2240/176 от 27.03.2002 г. за медицински дейности. Валидна от 27.03.2002 до 27.03.2007
Изобразяване услуги по автомобилен транспортюридически и физически лица:
– сертификат за съответствие за поддръжка и ремонт на товарни автомобили и автобуси POCCRU AYa U00610 № 0657087, издаден от ANO Certification Center, Сочи. Валидна от 26.05.2003 г. до 26.05.2006 г.;
Продажба на стоки през бара.
– сертификат за съответствие № POCCRU.U164.U00610 за услугите на общинска институция № 0602286, издаден от Центъра за независима експертиза в Сочи. Валидна от 31.03.2003 г. до 30.03.2006 г.;
Предоставяне на платени услуги на почиващите ;
Според хартата целта на дейността на санаториума "Светлана" е печалба.
Основните дейности са:
- санаториални и курортни дейности, свързани с лечебно-профилактични и рекреационни дейности на базата на лечебни заведения;
- осигуряване на условия за престой в санаторно-курортни институции;
– предоставяне на медицински, оздравителни, рехабилитационни, диагностични услуги;
– предоставяне на медицински услуги в рамките на програмите за доброволно и задължително медицинско осигуряване;
– фармацевтична дейност, производство и продажба на лекарства;
– придобиване и продажба на лекарствени суровини, в т.ч лечебни билки, материали и медицинско оборудване;
- организация на работата на ресторанти, барове, кафенета, столове и други заведения за обществено хранене;
– извършване на търговия на едро и дребно с произведени и закупени продукти;
- предоставяне на туристически услуги, организация и управление на хотелиерството;
– спедиционни, сервизни, посреднически, наемни и други услуги;
- автомобилен превоз на пътници;
- ефектно задържане, разнообразие, културни събития;
- публично прожектиране на филми и видеоклипове;
– организиране на конференции, семинари, бизнес срещи, бизнес турове, круизи;
– експлоатация на инженерни мрежи и комуникации, котли, съдове, тръбопроводи, работещи под налягане; газови съоръжения, ползване на подпочвени и повърхностни (морски) води за битово и питейно-техническо водоснабдяване;
– електроснабдяване, топлоснабдяване и топла вода;
– експлоатация на електрически и топлопреносни мрежи;
– сделки с недвижими имоти, лизинг, пренаемане, безвъзмездно ползване, отдаване под наем на движимо и недвижимо имущество;
– проектиране, строителство, ремонт и експлоатация на жилищни и нежилищни сгради, помещения, постройки;
- други видове дейности, които не са забранени от действащото законодателство на Руската федерация.
Санаториумът се намира в квартал Хостински на Сочи, срещу жилищния район от морето, на територия от 5,3 хектара. Санаториумът разполага със собствен плаж с аерариум за дозирано климатолечение.
Санаториум "Светлана" е основан през 1964г. Включва девет етажна сграда с общ капацитет 500 души, столова за 500 места, танцово-игрови комплекс, създаден по индивидуален проект, административна сграда с разположен в нея медицински блок.
В съответствие с изискванията на Държавния стандарт санаториумът разполага с удобни пътища за достъп, добре поддържана и осветена прилежаща територия, зона с твърда настилка за паркиране и маневриране на превозни средства, табела с името и др.
Архитектурните, планови и строителни елементи на санаториума, използваното техническо оборудване отговаря на SN и P 2.08.02. - 89, SanPiN 2.1.3.1375-03 " Хигиенни изискванияза разполагане, устройство, оборудване и експлоатация на болници, родилни домове и други лечебни заведения. В санаториума се спазват санитарните и хигиенните норми и правила, установени от органите за санитарен и епидемиологичен надзор в санаториумите, спазват се стандартите за експлоатация и санитарно-епидемичен режим на санитарно оборудване, изхвърляне на отпадъци и защита от насекоми и гризачи.
Цялото електрическо, газово, водопроводно и канализационно оборудване е монтирано съгласно „Правилника техническа експлоатациясгради и тяхното оборудване.
Електрозахранващата система предвижда две изолирани вериги - от основен източник и резервен (авариен).
Поддържането на инженерното оборудване в работно състояние се постига чрез наблюдение на използването на оборудването. Санаториумът е оборудван с противопожарни системи, предупреждения и противопожарни средства.
Санаториумът разполага с локална компютърна мрежа и интернет, което дава възможност за резервиране на стаи и билети.
Санаториумът е оборудван с инженерни системи и оборудване, осигуряващи:
– денонощно топла и студена вода
– канализация
- отопление, което поддържа температурата в жилищните помещения най-малко 18 ° C.
- вентилация (естествена и принудителна)
- телевизор
- телефонна връзка
- вътрешно осветление естествено и изкуствено,
- захранване
– климатична система.
През 2007 г. за почиващите на санаториум "Светлана" са организирани повече от 120 екскурзии и пътувания с посещения на забележителности и места. Черноморско крайбрежиевключително:
Детската стая на пансион "Светлана" е оборудвана с различни играчки, игри, конструктори и велосипеди. На оборудвана детска площадка модерни черупки, създаде жив кът с малки животни.
За любителите на открито редовно се провеждат спортни състезания:
- индивидуално първенство по дартс;
– лично първенство по тенис на маса;
– лично първенство по билярд;
- първенство на санаториума по волейбол;
- индивидуален шампионат по петанк;
– първенство на санаториума по стрийтбол;
– участие в първенството на санаториумите на Мамайка по волейбол;
- походи в планината и др.
В съответствие със Споразумението за защита на труда през 2007 г.:
- закупени справочна литератураза сумата 15 хиляди рубли .;
– 1 86,1 хиляди рубли;
- 12 5,5 хиляди рубли
Санаториумът редовно провежда всички видове инструктажи, проверяващи знанията на правилата и инструкциите за защита на труда.
Съвместно с градската поликлиника и SES на Сочи, в съответствие с графика, бяха проведени медицински периодични медицински прегледи на всички категории служители на санаториума.
Работните места на всички служби на санаториума "Светлана" са оборудвани с комплекти за първа помощ. Решенията по оперативните въпроси се вземат еднолично от директора.
Броят на служителите се определя, като се вземе предвид капацитетът на анализираното съоръжение по отношение на площта, капацитета на оборудването, възможния брой работни места, търсенето на конкретни видове услуги, работи и продукти, както и тяхното качество.
Квалификационната структура на персонала на предприятието е представена в таблица 2.
Таблица 2. Квалификационна структура на персонала на предприятието
| № п / стр | Длъжност | Кол |
Действителна квалификация | Квалификация изисква се |
Възраст |
Директор Управител Главен счетоводител Началници на отдели |
Средна спец. |
||||
| Общо AUP: | 7 | ||||
служители Шофьори |
По-високо - 2 ср спец. – 2 Средно - 1 N/ср., ср. |
ср. специалист. |
|||
| Обща сума: | 42 |
Броят на заетите в предприятието през 2007 г. се е увеличил спрямо 2006 г. (от 33 на 42), което се дължи на следните причини:
Разширяване на сервизните бази, където използването на средства за автоматизация засега е практически невъзможно;
Необходимостта от въвеждане на допълнителни звена счетоводни служители, което е свързано с усложняване на счетоводната система;
Както знаете, оценката на труда и работното място служи за изучаване на различни трудови функции в предприятието, за да се установи тяхната връзка помежду си по отношение на съдържанието или изискванията към тях. Оценките на труда и работното място се използват за определяне на заплатите, а също така цифрово изразяват степента на тежест на работата, което е важно за подбора на персонала.
Има и аналитична оценка на труда. При такава оценка на труда не се оценява натоварването като цяло, а степента на натоварване за всеки вид изискване. Общото натоварване се изчислява въз основа на индивидуални преценки за стойността (Таблица 3)
Таблица 3. Динамика на натоварването въз основа на индивидуални ценностни преценки
Оценката на персонала в предприятието се извършва редовно, така че служителите да виждат резултатите от работата си, справедливо оценени от комисията, а ръководителите, въз основа на резултатите от оценката, да могат по-добре да управляват своите подчинени.
Личната оценка се използва за определяне на размера на възнаграждението, развитието на персонала, изясняване на целите за по-нататъшно обучение, рационално използване на служител, преместване, повишение, мотивация за работа, т.к. това е импулс, насочен към увеличаване на постиженията, подобряване на организацията на работа на персонала и др.
Основните цели на личната оценка могат да бъдат обобщени, както следва:
Обективизация на служителите;
Подобряване качеството на управление на персонала;
Единство на действие в управлението;
| Повече ▼ ефективно използванепотенциала на служителите.
Общата система на заплащане и стимули за служителите е както следва:
2. Доплащане за условия на труд:
– сменност (режим) на работа.
- степента на заетост по време на смяната.
3. Доплащания:
- за производителност над нормата (заработки на парче, заплащане на работа с по-малка от стандартната бройка).
– за личен принос за подобряване на ефективността и рентабилността.
– за високото качество на продуктите, изпълнението на спешни и отговорни задачи.
4. Награди:
– за качествено и навременно изпълнение на договорите и етапите на работа;
- според резултатите от работата за годината;
– награди за активно участие в разработването на нови технически и организационни предложения;
Възнагражденията на ръководителите и служителите се изплащат по две основни системи - проста (по договор) и бонусна.
За взаимна оценка е разработена специална форма, която се попълва от всеки служител (Таблица 4).
Задачата на служителя е да огради оценката (за всеки критерий), която според него заслужава всеки служител, включително ръководителят на отдела. Въпреки привидната простота на формата, тя се оказа доста информативна.
По този начин, в допълнение към следващата атестационна оценка, компанията се опитва да получи доста голямо количество информация не само за всеки служител, но и за звеното като цяло.
Постоянно провежданият анализ ни позволява да идентифицираме нововъзникващите тенденции в областта на мотивацията и стимулирането на труда и да ги оценяваме - това допринася за вземането на по-информирани управленски решения.
Голям интерес представляват проучванията и оценката на персонала за промените в условията на труд, заплатите, социален статусв екипа, степента на удовлетвореност от работата, времето за адаптиране в нов екип, развитието на трудовите стандарти и др.
2.3 Предложения за подобряване на системата за мотивация
и
стимулиране на труда
За да се подобри ефективността на системата за мотивация на персонала в предприятието, могат да се направят следните съображения.
Мотивацията на персонала в предприятието трябва да се превърне в един от ключовите фактори за успех на предприятието.Има всички предпоставки за това.
Основният "технолог" за изграждане на система за мотивация в предприятието е службата за управление на персонала, поради факта, че функцията за мотивация е една от функциите, внедрени в системата за управление на персонала. Фирмата извършва бизнес оценка на персонала и постоянен мониторинг на пазара на труда.
Изпълнението на функцията за бизнес оценка на персонала осигурява развитието необходимата информация(оценка на професионалните, бизнес и личните качества на служителите, степента на съответствие с техните длъжности, както и резултатите от тяхната работа) и решения в системата за материално и нематериално стимулиране на персонала.
Понастоящем инвестиционният подход за изграждане на система за управление на персонала може да се счита за най-обещаващ. При инвестиционния подход разходите за персонал се разглеждат като инвестиция в човешки ресурси. С други думи, разходите за персонал се прехвърлят от категорията на постоянните разходи в категорията на инвестициите. В този случай е възможно да се оцени ефективността на тези инвестиции.
Ефективността на предприятието (EDP) може да бъде представена по формулата:
EDP=((D-I)/INV)×100%, където:
D - доход на предприятието
I - разходи
INV - инвестиран капитал.
Следвайки тази логика, ефективността на инвестициите в човешки ресурси (HIDI) може да бъде представена с формулата:
EIHD=((D-I/HDI)×100%,където:
D - доход на предприятието
I - разходи (с изключение на разходите за персонал)
HDI - инвестиции в човешки ресурси (разходи за персонал).
В този случай ефективността на инвестициите в човешки ресурси не е нищо друго освен ефективността на системата за управление на персонала. Проследена по този начин в динамика, ефективността на системата за управление на персонала ви позволява да фокусирате работата на службата за управление на персонала върху икономическия резултат на предприятието.
С този подход, разбира се, службата за управление на персонала престава да бъде „нещо само по себе си“, повишава се статусът й на служба, която реално управлява значителна част от финансови ресурсипредприятие и по разбираем за ръководството начин, който засяга резултатите на предприятието като цяло.
За постигането на този резултат е необходимо да се осигури качествено отчитане и анализ на всички разходи за персонал, а именно:
Организация на работните места;
Наемане на работа;
Заплата, бонуси, социални плащания, компенсационни пакети;
Нематериално стимулиране;
Професионално развитие на персонала
В този случай основните фактори, които определят нивото на ефективност на мотивационната система, ще бъдат:
Наличието на ясно дефинирана кадрова политика и стратегия за управление на персонала, фокусирани върху стратегията и бизнес целите на предприятието;
Наличието на организационна структура, която осигурява ефективно взаимодействие между отдели и служители, гъвкаво и своевременно реагиране на всички значителни промени във външната и вътрешната среда на предприятието;
Наличието в системата за управление на предприятието на ключови организационни механизми:
Механизмът за задаване и коригиране на системата от цели,
Механизъм за идентифициране, анализиране и решаване на проблеми в развитието,
Механизъм на развитие на организационната структура.
Наличието на ключови управленски компетенции (знания, умения, способности и опит за ефективни управленски дейности) сред членовете на управленския екип;
Работата по организационно развитие се извършва редовно в предприятието.
Параметри за определяне размера на материалните възнаграждения и компенсационните пакети на административно-управленския персонал.
Приблизителни параметри за определяне на основните заплати и компенсационни пакети:
1. Нивото и степента на значимост за предприятието на взетите решения.
2. Степента на свобода при вземаните решения.
3. Сложността на изпълняваните функции.
4. Нивото на специални знания и изискваната квалификация.
5. Ниво на комуникации.
6. Управление на хора.
Приблизителни параметри за определяне на бонусите:
1. Фокусирайте се върху корпоративните интереси на предприятието.
2. Ниво на квалификация и степен на съответствие със заеманата длъжност.
3. Желанието за подобряване на професионалното ниво.
4. Резултатите от постигането на целите, изпълнението на целите и възложените функции.
5. Нивото на трудова дисциплина.
6. Трудов стаж в предприятието.
Като цяло мотивацията на персонала в предприятието има основните характеристики на системата за мотивация и стимули, но изисква значително подобрение, тъй като никой от ръководителите на предприятието не може да характеризира профила на своя персонал като цяло и всеки служител индивидуално. Следователно в тази организация трябва да има мотиватори на трудовата дейност на персонала. За да се приложи горният инвестиционен подход към организацията на системата за мотивация на персонала, отделът по персонала трябва да разработи подходяща Наредба за мотивация на труда и да я одобри на среща на трудовия колектив.
3. Подобряване на управлението на човешките ресурси: методи, проблеми и перспективи
3.1 Стилове, методи, стратегия и тактика на управление на персонала
Традицията за изучаване на структурните елементи на стила на управление произхожда от трудовете на К. Левин, който отделя авторитарен, демократичен и либерален стил на управление въз основа на две променливи (съдържанието на решенията и методите за изпълнение на решенията). А.Л. Журавлев, използвайки променливите, описани от Левин: "директивност, колективност и ненамеса", идентифицира седем стила, които от своя страна могат да бъдат представени в три версии (изразени: оперативни и неизразени: варианти на конкретни стилове). В момента, за да се опишат характеристиките на съдържанието и цялостна структурастил, като правило се използват многоизмерни модели. А.А. Русалинова, например, използва седемфакторен модел, който може да бъде смислено фокусиран или върху интересите на производството, или върху междуличностните отношения.
Ние отделяме основните видове професионална ориентация, които определят следните стилове на управленска дейност.
1. Стил, който е максимално ориентиран към задачите и минимално към хората. Лидерът, който прилага този стил, разглежда хората като инструменти за производство. Стремейки се към най-добро изпълнение на задачата, той слабо се интересува от мислите и чувствата на своите подчинени. Този стил въплъщава преобладаващата субективна значимост на всичко, което съответства на институционалните подсистеми на организацията, включително средствата за постигане на целите.
2. Стил, който е максимално ориентиран към хората и минимално ориентиран към задачите, което свежда до минимум упражняването на власт. Този стил до голяма степен свидетелства за субективната значимост на неформалната подсистема на организацията. Именно в рамките на тази система се задоволяват статусните потребности на специалист. Трябва да се обърне внимание и на факта, че използваните в случая средства също съответстват на неформалната подсистема на отношенията.
3. Стил с минимален фокус върху хората и задачата. Лидерът, който прилага този стил, прави възможно най-малкото, за да поддържа статус във формална структура, но по такъв начин, че да не действа като проблемен човек по отношение на другите членове на екипа. В този контекст статусът във формална организация действа като средство за постигане на цели, които не отразяват целите на организацията. Постигането на целите на организацията не е от значение за индивида. При тази ориентация звученето на неформална система на отношения много често е актуално, но се използва и като средство за постигане отново на чисто индивидуални цели, а именно поддържане на статус във формална организация.
4. Стил, отразяващ средната степен на интерес към хората и задачата. Дейността е насочена към намиране на компромисни подходи. Такъв лидер е фокусиран върху колегиалното вземане на решения, като критерий за избор на алтернативи е мнението на мнозинството. Този стил показва приблизително еднаква ориентация към целите на институционалната и неформалната подсистеми, с приоритет на средствата на неформалната подструктура.
5. Стил, който характеризира максимален интерес към хората, с максимален фокус върху задачата, който съответства на приоритета както на формалната, така и на неформалната ориентация.
6. Опортюнизъм, олицетворен от променлива комбинация от стилове, насочени към задоволяване на чисто егоцентрични потребности.
7. Патернализъм, при който водещи са мотивите за поддържане, придобиване на висок статус в неформална подструктура.
Въз основа на горния двуизмерен модел можем да назовем следните стилове на управление:
Консултативна демократична;
На базата на участие.
На практика обаче следните едноизмерни стилове на лидерство са по-често срещани:
1. Директивен (автократичен). При стриктно прилаганеПри този лидерски стил лидерът изгражда поведението си в съответствие с принципите на формалната структура. Такъв лидер поддържа дистанция по отношение на екипа, опитва се да избягва неформални контакти. Той поема пълната власт и отговорност за случващото се в организацията, опитва се лично да контролира целия обем на отношенията в организацията, като обръща внимание не само на резултата, но и на процеса. Решенията се вземат само от него, служителите получават само най-необходимата информация за изпълнение на работата. Лидер от този тип, като правило, е властен, взискателен, фокусиран само върху целевата функция.
2. Демократичен (колегиален). Този тип лидер съчетава в работата си ориентация както към формалната, така и към неформалната структура на отношенията с подчинените, поддържа неформални отношения с тях, като същевременно избягва фамилиарността. В стремежа си да сподели властта между себе си и своите подчинени, когато взема решения, той взема предвид мнението на екипа, стреми се да контролира само крайния резултат, без да навлиза в детайлите на процеса. Служителите от такъв лидер получават доста пълна информация за мястото си в изпълнението на обща задача, за перспективите на своя екип.
3. Пасивният (разрешителен) стил на управление е максимално фокусиран върху поддържането на неформални отношения със служителите, делегирането на правомощия и отговорност към тях. Лидерът предоставя на подчинените пълен обхват, те самостоятелно организират дейността си, решенията се вземат колективно. Ръководителят само при необходимост се включва в производствения процес, упражнява контрол, стимулира работата.
В съответствие с този подход бяха описани теориите X, Y, Z, където X съответства на авторитарен тип управление, Y на демократичен тип, а Z на по-развит колективистичен тип.
Сред едномерните стилове на управление има и по-рядко срещани: бюрократичен и патриархален.
Не по-малко сложни се оказват моделите, които описват стила на управленска дейност въз основа на разнообразните характеристики на интегралната индивидуалност на човека.
Първото нещо, което привлича вниманието в специализираната литература, е разнообразието от модели, използвани за подчертаване на стиловете на управленска дейност. По правило изследователите разграничават три подхода към избора на стил на управление:
1. Личен подход, който установява връзка между успеха на дейността и индивидуалните характеристики на лидера;
2. Поведенчески или поведенчески, обясняващ определено ниво на ефективност на лидера чрез особеностите на неговото поведение;
3. Системен или ситуационен подход, който свързва такива променливи като характеристиките на лидера, подчинените (екип), ситуации на дейност (задачи).
Към тази квалификация могат да се добавят и така наречените многомерно-функционални и програмно-ролеви подходи.
Прилагането на определен лидерски стил, както и резултатите от него зависят от много фактори. Това е на първо място пълно владеене на един от стиловете на лидерство, предразположението на екипа към възприемането на стила на управление, понякога наложен отгоре.
Анализът на дейността на мениджърите на различни предприятия позволи на специалистите да идентифицират най-много често срещани грешкиразрешени от управителите. Първите десет грешки в управлението на човешките ресурси могат да бъдат обобщени, както следва:
1. Желанието да направите всичко сами.
2. Тенденцията да оставиш нещата да вървят по своя път.
3. Предразсъдъци към определени работници.
4. Замразени, схематични или доктринерски инсталации.
5. Прекомерна податливост към чуждо, включително критично мнение.
6. Самодоволство или арогантност.
7. Имунитет към предложенията на служителите.
8. Явно неуважение към личността на служителя.
9. Изрично недоверие към служителите.
10. Недостатъчна последователност в действията.
Обратно, опитът на успешните предприятия показва, че лидерите на тези предприятия в много по-голяма степен:
Оценявайте познанията по материята;
Отнасяйте се към хората като към равни;
Наградете справедливо;
Обективно откриване на грешки;
Надежден и лоялен;
Изслушвайте мнения, които се различават от техните;
Имат способността за иновации;
Без пристрастия;
Издържат на критика;
По-способни за промяна от лидерите на нискоуспешни предприятия.
По този начин от гореизложеното може да се види, че в момента управлението на персонала се разглежда както от теоретици, така и от практици като единство на науката и изкуството. Въпреки разнообразието от подходи за описание на индивидуалните стилове на управленска дейност, има три основни: авторитарен, демократичен и либерален, които като правило не съществуват в „чиста“ форма, те са доста променливи.
Стиловете на управленска дейност зависят от факторите на околната среда: околната среда на човек, естеството на неговата професионална дейност, както и от личностни чертилидер. Тези фактори заедно влияят върху формирането на индивидуален стил на управление на персонала.
Съвременните компании или държавни агенции, когато избират кандидат за позицията на мениджър, използват различни методиоценка на професионалните качества на кандидата. Ето само някои от тях: изпит, експертни оценки, психологическо тестванеи т.н.
Методите и техниките, чрез които се постига решаването на проблемите на управлението, се наричат методи на управление.
Има пет групи методи за управление:
1. Административни методи. Те са свързани с властния характер на правителството.
2. Организационни методи. Тези методи на управление се основават на организационните взаимоотношения между членовете на организациите.
3. Методи правна уредба. Те се използват от държавата като средство за правно регулиране на отношенията между хората.
4. Икономически методи. С тяхна помощ се осъществява въздействие върху икономическите отношения.
5. Психологически методи. Те са предназначени да влияят върху психологическите модели на дейността на хората и социално-психическите отношения.
Според друга класификация вместо административно-организационни методи се разграничават методи на административно въздействие и методи на дисциплинарно въздействие.
Методите на административно въздействие се използват по-специално за решаване на текущи проблеми, които не са предвидени от организационно и стабилизиращо влияние. Те позволяват компенсиране на неотчетените моменти на организацията, коригиране на съществуващата организация в съответствие с нови задачи или условия на работа. Методите от тази група се изпълняват под формата на заповед, директива, инструкция, заповед, резолюция, предписание и др.
Методите за дисциплинарно наказание са насочени към поддържане на организационните основи на дейността, ясно и навременно изпълнение на поставените задачи, премахване на възникващи отклонения в организационната система. Те се изпълняват под формата на санкции и искания.
Между всички методи има органична връзка. Когато се използват всички методи на управление, е необходимо да се вземе предвид психологическият контекст, тъй като има случаи, когато използването на това или онова влияние, което е абсолютно адекватно от правна или административна гледна точка, не изключва неговата психологическа двусмисленост. .
Това поставя допълнителна задача пред мениджъра да създаде условия, които осигуряват адекватно възприемане на подходящите стимули както на ниво отделен изпълнител, така и на екипа като цяло.
В рамките на методологията на управлението на персонала интерес представляват предимно организационни, икономически и социално-психологически методи.
организационни методи.
Чуждестранни и местни изследователи обърнаха голямо внимание на разглеждането на тези методи. В резултат на това имаме доста ясно формулирани принципи и правила за изграждане на организационни структури.
Основните организационни методи за управление на персонала са насочени към:
1. Формиране на апарата на организацията (инициация).
2. Определяне на конкретния състав на изпълнителите.
3. Текущо управление на дейността, което включва установяване на основанията за поръчки, определяне на съдържанието на поръчките, осигуряване на изпълнението на поръчките.
Формирането на персонала е комплекс от следните основни процедури:
Определяне на нуждите на предприятието от персонал;
Сравнение на реално и необходимо състояние;
Разработване на предложения за обучение, преквалификация, преместване и съкращаване на съществуващи служители;
Разработването на политика за набиране на персонал, както и нейното прилагане - от обявяването на набирането на персонал (или сключването на договори с образователни институции) преди подбора на кандидати за свободни позиции;
Декор трудови отношения, включително сключването на споразумения (договори).
Икономически методи.
Икономическите методи са свързани с производствения процес чрез такива регулатори като заплати, печалби, дивиденти и др.
Размерът на заплатите е основният фактор, който влияе върху ефективността на работата на служител в предприятието. Заплатата на служителя включва:
1) тарифната част - заплащане по тарифни ставки и заплати;
2) допълнителни плащания и компенсации;
3) надбавки;
4) премии.
Тарифните ставки и работните заплати определят размера на възнаграждението в съответствие с неговата сложност и отговорност.
Целта на допълнителните плащания е да компенсират допълнителните разходи за труд поради обективни различия в условията и тежестта на работа. Компенсацията взема предвид фактори извън контрола на предприятието, включително увеличения на цените.
Добавките и бонусите се въвеждат за стимулиране на добросъвестното отношение към работата, подобряване на качеството на продукцията и ефективността на производството. Разликите между надбавките и бонусите се състоят в това, че надбавките се изплащат в един и същи размер всеки месец за определен период, докато бонусите могат да бъдат нерегулярни и размерът им варира значително в зависимост от постигнатите резултати.
Типичната структура на доходите на служител на предприятие може да бъде представена по следния начин:
1. Заплащане по тарифни ставки и работни заплати.
2. Доплащане за условия на труд:
Характеристики на производствената среда.
Смяна (режим) на работа.
Процент на заетост по време на смяна.
3. Доплащания:
За производителност над нормата (заработки на парче, заплащане на работа с по-малко от нормативната бройка).
За личен принос за подобряване на ефективността и рентабилността.
За високото качество на продуктите, изпълнението на спешни и отговорни задачи.
4. Награди:
За качествено и навременно изпълнение на договорите и етапите на работа.
В края на годишната работа.
От фонда на ръководителя на катедрата.
Награди за активно участие в разработването на нови технически и организационни предложения.
Анализът на структурата на работната заплата показва, че има тенденция към увеличаване на дела на тарифната част. Така делът на тарифата в заплатите на индустриалните работници в САЩ достига 80 - 85%, в Япония - 85%, във Великобритания - 75 - 80%.
На практика се използва цяла гама от методи - от традиционните (заплати, базирани на време с нормализирана задача, система с бонуси за уроци, различни форми на бонуси) до най-модерните (заплащане за единица умение, гъвкави заплати и ставки).
Икономисти и социолози свързват бъдещето на системите за стимулиране с привличане към стимули от по-висок порядък, създаване на условия за самореализация на личността и обогатяване на труда.
Гъвкавостта на системата за възнаграждение се осигурява чрез периодично атестиране на служителите, въз основа на което се определя нивото на възнаграждението за техния труд за следващия период.
AT модерни системизаплати, особено внимание се обръща на засилването на интереса на всеки служител към подобряване на ефективността на производствените ресурси. Ръстът на заплатите трябва да се постави в зависимост от намаляването на разходите за труд и материали, подобряването на качеството на продуктите и увеличаването на продажбите.
Днес все повече се използва договорната система на възнаграждение. Продължителността на договора обикновено е 3-5 години. Основните му раздели са:
1) общи характеристики на договора;
2) условия на труд;
3) заплати;
4) социално осигуряване;
5) процедурата за прекратяване на договора;
6) разрешаване на спорове;
7) специални условия.
Заплащането на труда на ръководителите на предприятията, техните заместници, както и ръководителите на относително независими подразделения може да се извършва като процент от печалбата на предприятието.
Заплатата е една от формите на външна мотивация. Има и административна форма на мотивация, което означава работа в екип, поръчка, т.е. чрез пряка принуда.
Икономическата мотивация по очевидни причини е по-ефективна. Стимулиращите заплати могат да се прилагат както на ниво отделни работници, така и на ниво група.
Въпреки водещата роля на икономическите методи в процеса на мотивиране на труда на служителите, широкото използване на социално-психологическите методи е не по-малко важно. Обмислете тяхното съдържание.
Социално-психологически методи.
Анализът на реалността на местното управление показва, че много проблеми, свързани с използването на социално-психологически методи на управление, са резултат от недостатъчното разбиране на същността на тези методи.
Теоретичната недоразвитост на този проблем се проявява много ясно в опитите за класифициране на тези методи. Нека се спрем на това по-подробно.
Ако се обърнем към справочниците по управление, можем да видим, че социално-психологическите методи на управление са следните:
1. Формиране на трудови колективи, като се вземат предвид социално-психологическите характеристики на хората: способности, темперамент, черти на характера, което създава благоприятни условия за тяхната съвместна работа и социално развитие на екипа;
2. Създаване и развитие на социални норми на поведение, включително чрез поддържане на добрите традиции;
3. Въвеждането на система за социално регулиране, която включва внимателно отчитане на реалното взаимодействие на социалните интереси. Социалното регулиране включва използването на договори, задължения, установяване на процедурата за разпределяне на всякакви ползи, реда, по който те се получават;
4. Социално стимулиране - създаване на среда на социално-психологически интерес при изпълнението на всяка важна работаили за постигане на някаква цел. Особено важно е стимулирането на повишаване на общообразователното ниво, културното израстване, нравственото и естетическото развитие; задоволяване на културни и социални потребности;
5. Възпитателна работа;
6. Създаване и поддържане на благоприятна социално-психологическа атмосфера - атмосфера на целенасоченост, активност, взискателност, нетърпимост към нарушения на дисциплината.
Разкривайки същността на методите за управление на групови процеси и явления, се разграничават следните подкласове:
а) Методи за активиране. Те включват инициативност и новаторство, обмяна на опит, конкуренция, морално стимулиране, критика и самокритика, обещание, информиране за положителните резултати от плана.
б) Методи на социално регулиране. Тези методи имат за цел да рационализират и хармонизират социалните отношения чрез въвеждане на норми, които управляват поведението на индивидите, социални групии екипи в различни ситуации. Те включват традиции, ритуали, използване на атрибути на запомнящи се традиции, подаръци, фотоалбуми. Това включва и методи за социална превенция - публично наблюдение на членове на екипа с обществено опасни наклонности, предупреждение, поръчителство.
Методите за социално регулиране също включват методи за дисциплинарна помощ, включително обсъждане на действия на общо събрание и в обществени организации, обществено порицание, налагане на обществени санкции по реда на получаване на материални облаги и социално осигуряване.
в) Методи за промяна на ролята, основани на промяна на престижа на ролята чрез въвеждане на униформи, знаци, както и чрез промяна на съдържанието на ролята.
г) Методи на пропаганда и агитация.
Психологическите методи на управление включват:
1. Социално-психологически методи.
2. Психологически методи на мотивация.
3. Психологически методи за хуманизация на труда.
4. Психологически методи на професионален подбор и обучение.
Социално-психологическите методи включват подобряване на комуникацията, информиране по въпроси, свързани с екипа.
Повишаването на ефективността на прилагането на социално-психологическите методи на управление трябва да се основава на обучението на мениджърите както на нивото на овладяване на средствата за въздействие, така и на специфични техники, методи и технологии. Те трябва не само да имат представа за целите, които се постигат с тяхна помощ, но и да извършват декомпозиция на психологическите задачи, които осигуряват тяхното постигане, да познават разнообразието от методи за тяхното решаване и да могат да ги оценяват от етична гледна точка.
Като се има предвид социално-психологическият аспект на проблема за управлението на персонала, трябва да се обърне специално внимание на категорията "социално партньорство". Това е вид идеология, форми и методи за координиране на партньорите на социалните групи, за да се осигури тяхното конструктивно взаимодействие. Стабилността на социалната система и ефективността на пазарната икономика зависят до голяма степен от характера на взаимоотношенията между предприемачи и работници.
Икономическата основа на социалното партньорство е оценката на приноса на различни социални групи за създаването на доходите на предприятията и националния доход на страната. AT развити странизабелязва се тенденция към увеличаване на справедливия обмен на резултатите от труда на различни социални групи, което е важна предпоставка за социално партньорство. Организирането на справедливо заплащане е един от факторите за повишаване на ефективността на производството.
3.2 Организация на индивидуалните процеси и методи за задоволяване потребностите на служителите като условие за формиране на трудова мотивация
Характерът на участието на персонала в решаването на проблемите на организацията се определя от цял набор от фактори. На първо място, трябва да се създаде цяла система от икономически и психологически предпоставки за дейността на персонала. Във всеки конкретен случай оптимизирането на участието на хората в изпълнението на техните задължения се представя от специфичен, уникален алгоритъм. Но този алгоритъм включва много специфичен набор от задачи:
Въздействие върху източниците на активност;
Фактори, които изпълняват регулативна функция;
Психологически състояния, които служат като фон за осъществяване на всяка форма на дейност.
Мотивационният процес като цяло и най-прост моделмотивирано поведение са представени на фиг. 1 и фиг. 2.
Обратна връзка
Ориз. 2 Модел на мотивирано поведение
Сред методите за задоволяване на нуждите на работниците с цел формиране на ефективна трудова мотивация в Руски условияможе да се припише:
1. Създаване на единен екипен дух на работното място.
2. Провеждане на периодични срещи с подчинените.
3. Запазване на неформалните групи, ако те не нанасят реални щети на организацията.
4. Осигуряване на по-смислена работа на подчинените.
5. Предоставяне на положителна обратна връзка за постигнатите резултати.
6. Оценяване и насърчаване на постигнатите резултати от подчинените.
7. Участие на подчинените във формулирането на целите и разработването на решения.
8. Делегиране на права и правомощия на подчинени.
9. Повишаване на подчинените в службата.
10. Осигуряване на обучение и преквалификация.
11. Насърчаване на подчинените творчески способности.
12. Предоставяне на подчинените на сложна и отговорна работа.
Умението на мениджър-лидер е да комбинира рационално средствата на формалните и неформалните подсистеми. Но най-важното е, че мениджърът трябва да се стреми да насърчава служителите да взаимодействат в рамките на групата и да извършват съвместни дейности, ако е необходимо, за постигане на целите на организацията.
През последните години бяха проведени проучвания, сравняващи работата на успешни и неуспешни лидери на организации. Според проучване, проведено от компанията Hagberg Consulting»Успешните лидери, в сравнение с неуспешните, прекарват по-малко време в наблюдение на изпълнението (25% срещу 53%), по-ангажирани в развитието на екипа и съгласуваността на работата (34% срещу 18%) и фокусират по-голямата част от усилията си върху формирането на стратегия (41 % спрямо 29%).
Тези данни са в съответствие с резултатите от други проучвания. Например, висши ръководители в 150 американски организации идентифицираха области на умения, които според тях трябва да бъдат развити първо в мениджърите на техните организации.
Някои местни експерти обръщат внимание на стратегическия аспект на мотивацията.Методът на плащане сам по себе си не решава проблемите със задържането на персонала и насърчаването му към високопродуктивна работа, ако не се разглежда в контекста на корпоративната стратегия. Стратегическият хоризонт на планиране на повечето малки местни компании по правило не надвишава две години. В същото време, според експерти, стратегията засяга пряко мотивационната система. Разходите за персонал, политиката за развитие и мотивация на персонала се прогнозират, като се вземат предвид тенденциите в икономическото развитие, възможните промени на пазара на труда и др. Членовете на организация, която има ясна кадрова политика, се чувстват по-уверени, защото разбират правилата, по които се изграждат отношенията в нея. Има повече справедливост, повече стабилност. От голямо мотивационно значение е познаването на целите на компанията от служителя, разбирането на собствената му роля в консолидираните усилия на екипа.
Тази „неочевидна“ страна на мотивацията има няколко полезни „странични продукта“:
Първо, в процеса на разработване на стратегия мениджърите на компанията се обединяват, тъй като съвместната творческа дейност генерира ефект на изграждане на екип.
Второ, всички мениджъри преследват общи цели, което води до разработване на единна позиция и постигане на последователност в управленските действия.
На трето място, управленският екип волно или неволно ги излъчва „надолу” – към подчинените; целите на организацията престават да бъдат „нещо само по себе си“, ставайки близки до служителите.
Четвърто, изграждането на „дърво на целите“, което съчетава стратегическите цели с конкретните цели на служителите, е важен фактор за формирането на корпоративната култура.
Пето, на тази основа може да се изгради система за управление по цели (MBO) и други механизми за управление и мотивация.
Системата за стратегическа мотивация има "пластова" структура. Дългосрочната мотивация включва доста традиционни форми на мотивация, които пряко произтичат от стратегическите цели и формират основата на политиката за персонала:
Плащания, свързани със стратегическото представяне на компанията;
Плащания, свързани с дългосрочните резултати от дейността на служителя;
Бонуси за отложено плащане, опции и др.;
Надбавки за прослужено време;
Нематериални форми - присъждане на титла, признание за стратегически значими резултати, специална позиция в йерархията, планиране на кариера.
Средносрочната мотивация е предназначена за период до една година и включва доста традиционни механизми: тримесечни и годишни бонуси. Ако дългосрочната мотивация е насочена към задържане на служителите в компанията, тогава само някои форми на средносрочна мотивация имат такова свойство: например отказ да се плати годишен бонус, ако служител напусне в средата на годината или право на служител на обезщетения, ако е работил цяла година и др.
Сравнително ефективни са кумулативните и отложените форми на мотивация: например така нареченият жетон, когато служителят знае какво и колко е спечелил, но получава цялата сума в брой или в натура не по-рано от една година.
Краткосрочна мотивация - месечно възнаграждение и месечен бонус. Нематериалните форми на мотивация тук не са толкова ефективни. Краткосрочната мотивация, повече от другите си видове, е насочена към стимулиране на ефективна работа и тук трябва да работят формулите за начисляване. Но тук възникват трудности поради факта, че формулите не работят.
Според Е. Абрамова, друг изследовател на проблемите на трудовата мотивация, всяка организация е уникална и разработването на система за мотивация, на първо място, включва идентифициране и анализ на характеристиките на корпоративната култура (норми и ценности, поддържани от членовете на екипа) , стил на управление, емоционална атмосфера в екипа, ниво на мотивация на служителите и редица други параметри. Данните, получени в хода на експертна оценка на ситуацията, позволяват на опитен консултант да идентифицира фактори, които намаляват желанието на служителите да работят и проблеми, които изискват спешно разрешаване, както и да идентифицира неизползваните ресурси на организацията.
Изготвянето и провеждането на диагностика на ситуация в една компания отнема определено време. Междувременно събитията понякога изискват бърз отговор на случващото се: например, един по един те отиват на работа в други организации добри специалисти. В този случай има редица лесно приложими мерки. Е. Абрамова предлага следните мерки.
Подготовка на информация и вземане на управленски решения.Натрупвайки информация и анализирайки случващото се в компанията, е полезно да проведете среща с участието на мениджъри различни нива, по време на които да разберете мнението на служителите за необходимите действия при текущата ситуация в организацията.
Организация на изпълнението на решението.Според „златното правило“ на мениджмънта, най-важната способност на лидера е да получава резултати чрез своите служители. Делегирането на правомощия на служителите психологически предполага единството на доверие и взискателност. Доверявайки се, вие предоставяте възможност на служителя да подходи творчески към решаването на стоящата пред него задача, да използва максимално своя опит, знания и способности. Изисквайки, увеличавате неговата отговорност за резултата.
При делегиране на правомощия на етапа на организиране на изпълнението на решение е необходимо да се формулират задачи, така че всеки служител ясно да разбере каква задача трябва да изпълни и в какъв срок; представяше си за какво отговаря; притежава достатъчно правомощия и средства за успешно изпълнение на работата.
Контрол върху изпълнението на решението.Често лидерът не следва „златното правило” от страх да не изгуби контрол над ситуацията. Въпреки това, отличен обединяващ и мотивиращ ефект се осигурява от схемата за взаимен контрол на отделите, когато резултатите от работата на друг зависят от качеството на работата на един отдел.
Оценка на крайните резултати.При оценката на крайните резултати получаването на информация за резултатите от работата на компанията и значимостта на неговия личен принос към резултата позволява на всеки служител да се почувства необходим член на екипа, да съпостави своите постижения с постиженията на компанията, да свърже своите бъдеще с бъдещето на организацията, разберете, че признаването на компетентност, кариерно израстване, материално възнаграждение - всичко това е логично следствие от правилно организираната работа на сплотен екип от професионалисти.
Добре обмислената система за мотивация ви позволява ефективно да управлявате бизнес поведението на персонала, осигурявайки просперитета на организацията.
Голям практически интерес представлява моделът, предложен от Ю.К. Балашов и А.Г. Ковал в статия, публикувана през 2006 г. в списание Enterprise Personnel.
мотивация -това е присъщо свойстволичност, съставна част от характера му, свързана с интересите му и определяща поведението му в организацията.
Стимул- това е някакво въздействие върху човек, чиято цел е да насочи дейността му, да коригира поведението в организацията.
1 клас избягваща мотивация(избягваща мотивация - човек се стреми да избегне нежелани последствия от поведението си);
2) клас мотивация за постижения(мотивация за постижения - човек се държи по такъв начин, че да постигне определени етапи, към които се стреми).
Можете да си представите следната диаграма, показваща ефекта от стимул (въздействие) върху човек с мотивация от една или друга класа.
Ориз. 3 Влияние на стимулите върху човешкото поведение с различни видове и степени на мотивация
Нека анализираме показаното на фиг. 3 графика. На хоризонталната ос точките съответстват на степента на мотивация. Колкото по-голям резултат е желан за човек с мотивация за постижения, толкова по-вдясно е точката, описваща степента на мотивация (в дясната половина на графиката). Съответно, колкото по-нежелано е въздействието в случай на избягваща мотивация, толкова по-вляво лежи съответната точка на оста (в лявата половина).
Лицето има стимулиращ ефект. То може да бъде както адекватно, така и неадекватно.
При изключително адекватен стимул човешкото поведение е изключително активно (конструктивно) – съответната точка лежи на кривата в горната половина на графиката. Колкото повече стимулът се различава от максимално адекватния, толкова по-ниска е точката, описваща поведението на човека на вертикалния сегмент, минаващ през точката, описваща степента на мотивация на човека. При някакъв вид въздействие човек спира да реагира на стимула и поведението му по никакъв начин не е свързано с него. Това съответства на нулевата (вертикална) точка на сегмента - точката на неговото пресичане с хоризонталната ос.
Ако стимулиращият ефект е недостатъчен, тогава поведението на човека става пасивно или деструктивно. Това се отразява от точки, разположени под хоризонталната ос. При изключително неадекватна система за стимулиране поведението става изключително разрушително, съответната точка лежи на кривата в долната част на фигурата.
В горния десен квадрант на графиката кривата се насища - преминаването към по-висока степен на мотивация с изключително ефективен стимул води до непропорционално по-малка промяна в поведението. Това се дължи на естествените ограничения, създадени от технологиите и бизнес процесите в една организация. Когато тези граници бъдат достигнати, дори най-ефективното поведение не води до повишаване на ефективността на организацията, тъй като сме изправени пред ограничения на ефективността на ниво технология и бизнес процеси. Същото важи и за долния десен квадрант. Разрушителното поведение е ограничено от „силата“ на технологията и бизнес процесите.
Кривите от лявата страна на фигурата имат същия характер, но нивото на наситеност е значително по-ниско, отколкото при мотивацията за постижения. Това се обяснява с:
- първо, психологически, растежът на страха е ограничен и бързо достига прага;
- второ, в арсенала на организацията възможностите за наказание са доста ограничени (максималното наказание е уволнение, което заема място далеч от страха за живота в скалата на човешките ценности и т.н.);
Трето, има важна характеристика - да прилагайте наказание(санкция), необходимо е докажиотклонение в поведението на човека от изискваното, като има ограничени възможности за доказване.
Сега идеите за мотивационните типове са детайлизирани.
Всеки човек е комбинация от всички или някои от мотивационните типове в определена пропорция. По този начин всеки човек се описва с мотивационен профил, показващ степента, в която всеки мотивационен тип присъства в него. Условно делът на мотивационния тип се описва с число от 0 (съответният характер на мотивацията напълно липсва) до 100 (човекът се описва с „чист” мотивационен тип), а сумата от всички числа е 100.
Има следните "чисти" видове мотивация:
Лумпенизирана (избягваща класа);
Инструментална (клас постижения);
Професионален (постигане на класа);
Патриотичен (клас за постижения);
Магистър (клас за постижения).
Нека обозначим всеки тип мотивация с код (според първите две букви):
1. LU - лумпенизиран тип;
2. IN - инструментален тип;
3. PR - професионален тип;
4. БП - патриотичен тип;
5. XO - тип хост.
Фигура 4. Човек като комбинация от чисти мотивационни типове
Всеки човек, от гледна точка на своята мотивация, е комбинация в определени пропорции от пет чисти мотивационни типа (фиг. 4).
Бучка тип.Принадлежи към избягващия клас мотивация. Характеристика:
Няма значение каква работа да работите, няма предпочитания;
Съгласете се с ниско заплащане, при условие че другите не получават повече;
Ниска квалификация;
Не се стреми към повишаване на квалификацията, противодейства на това;
Ниска активност и говорене срещу активността на другите;
Ниска отговорност, желанието да я прехвърлите на други;
Стремеж към минимизиране на усилията.
Тип инструмент.
Интересува се от цената на труда, а не от неговото съдържание (т.е. трудът е инструмент за задоволяване на други потребности, откъдето идва и името на този тип мотивация);
Разумността на цената е важна, не иска "подаяния";
Способността да се осигури собствен живот е важна.
професионален тип.Отнася се за класа на мотивация за постижения. Характеристика:
Интересува се от съдържанието на работата;
Не се съгласява да работи, която не му е интересна, колкото и да плащат за нея.
Интерес към трудни задачи - възможност за себеизразяване;
Счита свободата на действие за важна;
Професионалното признание като най-добрият в професията е важно.
Патриотичен тип. Отнася се за класа на мотивация за постижения. Характеристика:
Необходима е идея за преместването им;
Общественото признание на участието в успеха е важно;
Основната награда е всеобщото признание за незаменимост в компанията.
Главен тип.Отнася се за класа на мотивация за постижения. Характеристика:
Доброволно поема отговорност;
Характеризира се с повишено изискване за свобода на действие;
1. Отрицателни - недоволство, наказание, заплаха от загуба на работа.
2. Парични средства - заплати, включително всички видове премии и надбавки.
3. Натурални - закупуване или наемане на жилище, осигуряване на автомобил и др.
4. Морални - грамоти, почетни знаци, представяне за награди, почетна табла и др. Най-много са нравствените форми. Понастоящем формите на морални стимули практически не се използват в Русия под претенциозния претекст за формиране на пазарни отношения, въпреки че на Запад, както вече отбелязахме, те се използват много активно.
5. Патернализмът (загрижеността за служителя) е допълнителна социална и здравна осигуровка, създаване на условия за отдих и др.
6. Организационни – условия на труд, неговото съдържание и организация.
7. Включване в съсобственост и участие в управлението.
И така, човек, който е описан от определен мотивационен профил, за да промени поведението си в организацията, се влияе под формата на някакъв стимул. След като получи стимул, човек реагира на него в съответствие с мотивационния си профил. Тази реакция може да бъде: положителна и човекът ще промени поведението си, както е предвидено; неутрален; отрицателни, когато нежеланото поведение само се засилва.
Концептуалният модел "Мотивация-стимул" установява връзка между чистите видове мотивация и приемливите за тях форми на стимулиране. Това съотношение е показано в таблица 5.
Таблица 5. Съответствие на мотивационни видове и форми на стимулиране
| Форми на стимулиране | Мотивационен тип | ||||
| Инструментал | Професионален | Патриотичен | магистърска | Лумпенизиран | |
| Отрицателна | Неутрален | Забранен | Приложимо | Забранен | Основен |
| Пари в брой | Основен | Приложимо | Неутрален | Приложимо | Неутрален |
| естествено | Приложимо | Неутрален | Приложимо | Неутрален | Основен |
| Морален | Забранен | Приложимо | Основен | Неутрален | Неутрален |
| Патернализъм | Забранен | Забранен | Приложимо | Забранен | Основен |
| Организационни | Неутрален | Основен | Неутрален | Приложимо | Забранен |
| Участие в управлението | Неутрален | Приложимо | Приложимо | Основен | Забранен |
Описаният модел „Мотивация-стимул“ може да се използва при формирането на политика за стимулиране на персонала.
Ключът към успешната работа в съвременните организации е обучение, което ви позволява да развиете набор от качества, които през последните години се наричат "емоционална интелигентност" - способността да общувате, да говорите с хора, да разбирате настроението и интересите на присъстващите , мотивация - всички тези качества имат привидна простота и в същото време не са толкова очевидни, колкото специфичните и добре дефинирани технически знания и умения.
Темите на обученията могат да бъдат адаптирани към сферата на дейност на предприятието. Ето пример за общи курсове за обучение в областта на развитието на управлението. Условно ги групираме в две области (табл. 6).
Таблица 6. Теми на обучението
При един и същи предмет на обучение нивото му може да бъде индивидуално, в зависимост от характеристиките на организацията. За някои компании обучението за потребителски опит може да бъде фокусирано върху изграждането на общ стратегически фокус, преминавайки от ориентация към продукта към ориентация към клиента и услугата.
и резултатите от производствената дейност на предприятиетоКакто е известно, еволюцията на управленската дейност в чуждестранния мениджмънт има тенденция да развива групови форми на разработване на решения, което не е типично за руската практика. В редица страни те са много разпространени, в други са основни, например в Япония. Известното патерналистично направление в развитието на управлението също е свързано с различни формиучастие на работниците в процедурата за вземане на управленски решения. Понякога това се осъществява под лозунгите на движението за самоуправление и има различни имена: „икономическа демокрация“, „индустриално самоуправление“, „демокрация на работното място“ и др.
Според мен специфичните форми на участие на служителите в управлението включват три степени:
1) съвместно консултиране, т.е. администрацията се запознава с мнението на работниците, въпреки че последното не е обвързващо;
2) съвместно решаване, форма на участие на служителите във вземането на решения с равни права с администрацията;
3) „работнически контрол” в случаите, когато работниците имат решаващи права.
В някои страни участието на работниците в управлението има законово основание. В Германия (бивша Германия) още през 1951 г. е приет "Закон за съвместно вземане на решения", в Швеция през 1976 г. - "Закон за съвместно регулиране на трудовия живот", в Норвегия - "Закон за представителство в управлението на производството ".
Днес учените признават, че развитият капитализъм се развива към социализиране на използваните принципи на дейност.
Под демокрация японците, например, разбират възможността за хармонична работа чрез консенсуса на всички, включително и на низшите сфери на организацията. Всички решения са групови. Колективното решение е окончателно и обвързва всички участници в разработката. Никой не може да го отмени, колкото и силно да е то.
Процедурата за вземане на решения в японските фирми има редица предимства: не се налага "отгоре", лишавайки изпълнителите от ентусиазъм в работата; допринася за установяването на групова сплотеност и солидарност; груповата компетентност надвишава индивидуалната компетентност. Груповото вземане на решения е уникална черта на японския мениджмънт.
Разбира се, необходимостта от въвеждане на японски опит в управлението руски предприятияе спорен. Въпреки това изглежда очевидно, че в Русия участието на служителите в управлението е на много ниско ниво и тази ситуация трябва да се промени в посока на разширяване на възможностите на изпълнителите да реализират по-пълно своя творчески потенциал. Такива възможности могат да бъдат предоставени на служителите от така наречените нови мениджъри. За това трябва да се създадат определени предпоставки, а това на първо място е стабилен бизнес в предвидима икономическа среда.
Забележка Руски стилуправлението днес е класически пример за държавен капитализъм. За да бъде успешен в бизнеса, руският мениджър трябва преди всичко да се научи как правилно да взаимодейства с властите на местно, регионално и федерално ниво. Участието на служителите в управлението на предприятията е следващият етап от развитието на икономическите системи, за който вече са формирани всички необходими предпоставки.
На първо място, отбелязваме, че в началните етапи на развитие на всяка организация съвместната дейност в пълния смисъл на тази концепция е невъзможна, тъй като в групата няма диференцирано възприятие. С други думи, членовете на групата не се познават достатъчно добре, за да си взаимодействат тясно. В по-късните етапи на развитие процесите на междуличностно и междугрупово възприятие започват да регулират формирането и развитието на колективния предмет на дейност.
Позицията на субектите в структурата на организацията оказва голямо влияние върху характера на взаимодействието. За лидера отговорният подчинен се свързва с усърдие и дисциплина, а за преките колеги отговорният колега е надежден човек, който не се опитва да прехвърли отговорностите си на други. Ето защо лидерът понякога не си представя съвместната дейност с подчинените „на равни начала“, той вижда членовете на екипа изключително в ролята на своите подчинени и нищо повече. Това отношение е пречка за разработването на адекватни „сценарии” на взаимодействие.
В руската управленска практика има много примери за това.
Например, според ръководителя на петролната компания ЮКОС М. Ходорковски, винаги има един отговорник. Той каза дословно следното: „... Едно от основните правила на една ефективна компания е следното: корпорацията трябва да бъде с такъв размер, че да може ефективно да се управлява от един човек.“ От друга страна, Ходорковски признава, че голяма компания се управлява от хиляди мениджъри, но само един човек взема стратегически решения. Всъщност в Русия мениджърите от висшия мениджмънт се опитват, доколкото е възможно, да навлязат във всички повече или по-малко значими дела на компанията, в противен случай те не се чувстват "контролиращи ситуацията".
Да управляваш в Русия означава преди всичко желанието да поемеш отговорност за всички дела на компанията. Консенсус остава само красива дума, която се използва от време на време, когато се обсъжда руският мениджмънт. Но на практика той отсъства в дейността на фирмите по много причини. Една от тях е липсата на информираност на персонала за действителното състояние на предприятието, поверителния характер на големи сделки и т.н. В домашни условия е трудно да си представим ръководител на компания, който посвещава екипа си на сложни проблеми, пред които е изправен предприятието, особено след като тези проблеми трябва да бъдат разгледани днес, а не утре на общото събрание на трудовия колектив. Трудната, нестабилна икономическа среда диктува на мениджърите свои правила за правене на бизнес, в които все още няма място за демократизиране на разработването на решения.
Още един пример. Б. Кузик е директор на компанията Нови програми и концепции (NPK). Той не развива подробности за текущото управление, те са заети с неговия екип. Прерогативът на режисьора е да види целта, да предложи стратегия, но в същото време да знае детайлите. Отново има желание да се рови в детайлите.
Същата картина е и в банковия сектор. В. Савелиев, управителят на банката "Менатеп" в Санкт Петербург, откровено твърди, че основният недостатък на управлението в Русия е невъзможността да се делегират правомощия и отговорност. Да правиш всичко сам е нереалистично. Въпреки това, общият проблем на всяка мрежова корпорация е желанието на регионалните мениджъри да „правят собствен бизнес". Един от начините за решаване на този проблем е правилната мотивация, обучение за показване на перспективи за кариера. Признато е като изключително важно – непрекъснато обучение, повишаване на квалификацията.
Почти всички известни топ мениджъри в Русия са съгласни с едно нещо: невъзможно е да се управлява компания без авторитет.
По този начин руските мениджъри не смятат за необходимо да делегират правомощията си на служителите. Вероятно на този етап това е оправдано, тъй като пазарната история на нашата икономика е сравнително кратка, институтът на съвместна дейност между администрацията и персонала не е развит. Развитието на тази институция най-вероятно ще се случи по естествен начин, когато топ мениджърите просто не могат да се справят сами, управлявайки сложни икономически системи. Не е толкова далечно бъдеще.
Заключение
Теоретичен и практически анализ на проблемите на управлението на човешките ресурси показа, че днес са необходими нови подходи към кадровата политика. Това се дължи на редица причини.
първо,старите административни форми на управление на персонала са напълно изчерпани и това кара много мениджъри да търсят нови техники и методи за работа с хората.
второ,преходът към пазара принуди да търси нови резерви и ресурси. При тези условия мнозина обърнаха внимание на ефективното използване не само на материалните, но и на „човешките ресурси“ като най-важен фактор за повишаване нивото на производството и услугите.
на трето място,пазара на труда в страната. Имаше възможност за подбор, необходимост от търсене на квалифицирани кадри, тяхната оценка и други елементи на пазарния подход към управлението на персонала.
четвърто,значително е подобрена научно-методическата база за работа с персонала. Публикувани са много научни трудове, които позволяват повишаване на ефективността на работата с персонала на качествено ново ниво.
Днес много руски организации виждат положителни промени в областта на вътрешното управление, въвеждат по-модерни методи за работа с персонала и подобряват подбора на кандидати за ръководни длъжности.
Основните стилове на управленска дейност са:
Автократичен;
демократичен;
Либерален.
Основни методи за управление на персонала:
Организационни;
Икономически;
Социално-психологически.
Мениджърът днес трябва да извършва дейността си в тясно сътрудничество с екипа. Неговата дейност като цяло трябва да се характеризира с:
Професионализъм;
Надеждност и отговорност;
Ориентация към творческия потенциал на служителите.
Основният механизъм, който определя управленската стратегия в организацията, са процесите на целеполагане на мениджъра-лидер. С други думи, дали мениджърът е настроен за съвместна дейност с подчинени или предпочита да решава всичко сам.
Също така е важно да се отбележи значението на знанията за мотивацията в управленските дейности на ръководството на организация, заинтересована от повишаване на производителността на своите служители, тяхната пълна възвръщаемост в предприятието. Разбирането и прилагането на практика на системата за мотивация на техните служители ще доведе не само до общо повишаване на ефективността на организацията, но и до удовлетворение от работата на самите служители, подобряване на психологическия климат и общото настроение на служителите . И в резултат на това отново повишаване на производителността на самата организация. Компетентният лидер трябва ясно да знае, че не всички служители са мотивирани до степен, която допринася за повишаване на ефективността на труда и постигане на целите на организацията. Следователно той трябва точно да разпознае действителните мотиви на всеки от своите служители и да се опита да отговори на нуждите на всеки, доколкото е възможно.
Статията обосновава, че моделът на мотивация за нашия обект на изследване - санаториум "Светлана" в случай на прилагане на инвестиционния подход може да се основава на следните основни принципи.
Системата за стимулиране трябва да е в съответствие със стратегията за развитие на бизнеса и организацията, както и с приетата политика за стимулиране.
Избраните форми на стимулиране трябва да са адекватни на мотивационния профил на фирмата.
Прилагането на системата за стимулиране трябва да бъде справедливо, т.е. ако има основание за стимулиране, трябва да се прилагат само онези форми, които ще бъдат посочени в Правилника за стимулиране на персонала като съответстващи на това основание. Не трябва да се прилагат стимули без надлежна обосновка.
Използването на система за стимулиране трябва да бъде неизбежно. Стимули трябва да се предоставят винаги, когато възникнат подходящи основания за стимули.
9. Витке Н.А. Научна организация на управлението // Научна организация на технологията на управление.-М., 1924.
10. Вихански О.С., Наумов А.И. Мениджмънт: учебник за ВУЗ. - М.: Гардарика, 1998
11. Ветитнев А.М. Курортен бизнес: учебник / A.M. Ветитнев, Л.Б. Журавлева/.
12. Гайденко П.П., Давидов Ю.Н. История и рационалност: Социологията на Макс Вебер. - 2-ро изд. М., 1998.
13. Гастев А.К. Организация и научен живот на института по труда //Организация на труда. - 1921. - Принц. 2.
14. Гастев А.К. Настройки на труда. - М. 1924 г.
15. Генкин B.M. Икономика и социология на труда. Учебник за средните училища. - М .: Издателска група НОРМА-ИНФРА-М, 1998.
16. Герчикова I.N. Управление. Учебник. - М.: Банки и борси. ЕДИНСТВО, 1997.
17. Daft R.L. Управление. - Санкт Петербург: Питър, 2002.
18. Дружинин Е. Кортьева Н. Мениджър-новатор: от идеята до нейното изпълнение.//Управление на персонала. - 2000. - № 1.
19. Дънкан Д.У. Фундаментални идеи в управлението. Уроци от основоположниците на управлението и управленската практика. - М.: Дело, 2005.
20. Евланов Л.Г. Теория и практика на решенията. - М.: Икономика, 1984.
21. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Световен опит в управлението на персонала. М., 2005.
22. Журавлев A.L. Стил и ефективност на управление на производствения екип. - М., 1976.
23. Зайцев О.А., Радугин А.А. Основи на управлението: Учебник за университети / Научен редактор A.A. Радугин. – М.: Център, 1998.
24. Управление на иновациите: Учебник за ВУЗ / Изд. S.D. Ильенкова. - М.: Банки и фондови борси, UNITI, 1997.
25. Кабаченко Т.С. Психология на управлението: учебно ръководство. - М., 2000.
26. Кибанов А.Я. Управление на персонала на организацията. М.: ИНФРА, 1999.
27. Кочеткова А.И. Основи на управлението на персонала. М.: Тейс, 1999.
28. Кравченко А.И. Класици на социологията на управлението: Ф. Тейлър и А. Гастев. - Санкт Петербург: RKhGI, 1998.
29. Круглов M.I. Стратегическо управление на фирмата. Учебник за ВУЗ. - М .: Руска бизнес литература, 1998.
30. Крутик А.Б. Маркушевич О.Г. Механизмът на управление на предприятието в свободната икономика. - М., 1999.
31. Литвак Б.Г. Управленски решения. - М.: Тандем, 1998.
32. Магура M.I. Патриотизмът на персонала по отношение на тяхната организация е решаващо конкурентно предимство // Управление на персонала, 1998, № 11.
33. Маслов Е.В. Управление на персонала на предприятието. Москва: INFRA-M, Новосибирск: NGAEiU, 2006.
35. Мескон М.Х., Алберт М., Хедури Ф. Основи на управлението: Пер. от английски. – М.: Дело, 2006.
36. Милгром П., Робъртс Дж. Икономика, организация и управление. В 2 т. Санкт Петербург: Училище по икономика, 2006.
37. Маркетинг на спа услуги / Vetitnev A.M. – М.: Медицина, 2005.
38. Овсянко Д.В. Основи на управлението: учеб. селище - Санкт Петербург: Издателство на Санкт Петербургския университет, 2004 г.
39. Основи на управлението на персонала / B.M. Генкин, Г.А. Кононова, В.И. Кочетков и др. - М .: Висше училище, 2006.
40. Ouchi U.G. Методи за организиране на производството: японски и американски подходи / Пер. от английски - М., 1993.
41. Павлуцки А., Павлуцкая Е., Алехина О. Управление на третото хилядолетие: системно-еволюционен подход към развитието на организациите.// Управление на персонала. - 2001. - № 2.
42. Питърс Т., Уотърман Р. В търсене на ефективно управление: опит най-добрите компании. – М.: Прогрес, 1988.
43. Романенко И.В. Управление на персонала: Записки от лекции. - СПб., 2000.
44. Русалинова А.А. Някои характеристики на ръководителя като субект на управление на трудовия колектив // Трудов колектив като обект и субект на управление. - Л., 1980.
45. Седем бележки на управлението. - Трето изд., доп. - М .: CJSC "Journal Expert", 1998.
46. Smolkin A.M. Мениджмънт: Основи на организацията: Учебник. М.: ИНФРА-М, 1999.
Хоствано на http://www.allbest.ru/
Федерална агенция за железопътен транспорт
Държавна бюджетна образователна институция за висше професионално образование
Иркутски държавен транспортен университет
Катедра "Управление на качеството"
Управление на човешките ресурси: Принципи, функции и методи Курсова работа
По дисциплина: " Управление на персонала»
Вариант номер 1
Готово: ученик
групи UK-09-1
Портяная Л.В.
Проверен от: ст
катедра учител
"Управление на качеството"
Иркутск 2011 г
Въведение
Концепция за управление на човешките ресурси
Принципи на управление на персонала
Методи за управление на персонала
Функции по човешки ресурси
Социалната структура на трудовите ресурси на предприятието
Анализ на движението на персонала
Управление на човешките ресурси
Анализ на използването на трудовите ресурси на предприятието
Заключение
Списък на използваната литература
Въведение
Уместността на курсовата работа е, че съвременната концепция за управление на персонала се основава както на принципите и методите на административното управление, така и на теорията на човешките отношения, принципите на мотивацията и цялостното развитие на личността. Управлението на персонала е стратегическа функция и включва: разработване на стратегия за персонала, набиране на персонал въз основа на философията на предприятието, насърчаване на колективните усилия, насочени към развитие на предприятието, стимулиране, отчитане на качеството на индивидуалната дейност, минимизиране на трудовите спорове и създаване на положителен социално-психически климат на работното място.
Целта на курсовата работа е да се изучат принципите, методите и функциите на управлението на човешките ресурси и анализ на използването на трудовите ресурси на предприятието. За постигане на поставените цели е необходимо да се решат следните задачи:
1) Разгледайте същността на принципите, методите и функциите на управлението на човешките ресурси;
2) Анализирайте структурата и динамиката на заетостта на персонала, социалната структура, както и анализирайте движението на персонала.
Обект на изследването е управлението на човешките ресурси, предмет са принципите, методите и функциите на управлението
1 Управление на човешките ресурси
1.1 Концепцията за управление на човешките ресурси
Персоналът (от латински personalis - „личен“) е персоналът на организациите, включително всички служители, както и работещи собственици и съсобственици.
Необходимо е да се осигурят следните признаци на персонала - това е наличието на трудови отношения с работодателя, които трябва да бъдат законодателно (юридически) формализирани; притежаване на определени качествени характеристики (професия, специалност, компетентност, квалификация и др.); целева ориентация на дейността на персонала, т.е. осигуряване на постигане на целите на организацията.
Персоналът на компанията е по-малко мобилен от технологиите, знанията, капитала и суровините, които могат да станат достъпни почти моментално. Но за разлика от дълготрайните и оборотни активи, които се износват в процеса на използване, човешкият капитал придобива опит, умения и става по-добър с възрастта в рамките на своя жизнен цикъл.
Управлението на персонала в предприятието се дефинира като процес на въздействие върху потенциалните и действителните служители с помощта на комбинация от специални методи за бързо и ефективно постигане на целите на организацията. В новите бизнес условия процесът на управление на персонала в организацията трябва да бъде предшестван от разработването на концепция за управление на персонала, съдържаща обобщени идеи за същността, целите, целите, принципите, методологията, структурата на системата за управление на персонала и технологията за управление на персонала. . Системата за управление на човешките ресурси на предприятието е набор от взаимосвързани елементи, които осъществяват процеса на управление на персонала на организацията. Централният елемент на системата за управление на персонала е службата за управление на персонала - подразделение на организацията, което е специализирано в изпълнението на функциите за управление на персонала в организацията. Съвременните служби за управление на персонала се различават значително от традиционните отдели по персонала по отношение на тяхната функционалност, методология, принципи, технология на работа и др. Отделът по персонала, характерен за съветската епоха, извършва главно счетоводна или кадрова работа. По този начин в съвременните услуги за управление на персонала счетоводните дейности са доминирани предимно от управленски дейности: управление на мотивацията, конфликтите, стреса, развитието на служителите, иновациите и др. Настоящият етап на развитие на науката за управление на персонала се характеризира с включването на служителите управление в цялостната стратегия на организацията. Същността на съвременния етап на управление на персонала е: възлагане на функцията за управление на човешките ресурси на най-високото ниво на управление на организацията; участие на управлението на човешките ресурси при определяне на стратегията и организационната структура на компанията; участие на всички ръководители от различни нива в провеждането на единна кадрова политика; интегриране на дейностите на служителите по персонала и мениджърите, постоянното участие на първите като съветници на мениджърите при решаването на въпроси, свързани с персонала във всички отдели и на всички нива на корпорацията; системно, цялостно решение на проблемите на управлението на човешкия капитал въз основа на единна концепция за персонала на предприятието.
Разнообразието от подходи за управление на персонала логично произтича от историческите и социално-икономическите предпоставки, присъщи на различни страни. Днес в развитието на икономиката на повечето държави най-значимите проблеми се признават в областта на работата с персонала. При пазарна икономика у нас специално значениепридобиват въпроси за практическото приложение на съвременните форми на управление на персонала, позволяващи повишаване на социално-икономическата ефективност на всяка организация.
През последните десетилетия управлението на персонала се превърна в вид професионална дейност, а управленският персонал се превърна в един от най-масивните компоненти на работната сила. Основните фактори на конкурентоспособността на организацията са: наличието на квалифицирана работна сила, степента на нейната мотивация, организационни структури и форми на работа, които определят ефективността на използването на персонала.
През двадесети век настъпи промяна в трите основни концепции за управление на персонала, поради промени в икономическото, социалното и техническото развитие на обществото.
В началото на века се развива концепцията за управление на персонала, в която вместо човек като личност се разглежда неговата трудова функция. С други думи, категорията "персонал" характеризира не качеството на отделно лице, а съвкупността от работници, обединени за постигане на поставените организационни цели. Службите по персонала изпълняваха основно счетоводно-контролни и административни и административни функции.
След Втората световна война научно-техническият прогрес, който причини сложността на производствения процес, наложи въвеждането на нови механизми за мотивиране на работниците, повишаване на техните умения, регулиране на трудовите отношения на основата на партньорство и сътрудничество, активно включване на персонала в управлението , дял в печалбата. През 50-те и 60-те години на миналия век, когато технократският подход към управлението губеше позиции, концепцията за управление на персонала замени концепцията за управление на персонала. В новата концепция, където служителят вече не се разглежда само като личност, но и като субект на трудовите отношения, ролята и мястото на кадровите услуги в организационната структура на управлението на предприятието се променят. Системата за управление на персонала вече обхваща широк спектър от въпроси на управлението: планиране на нуждите от персонал, подбор и професионална адаптация на нови служители, разработване на компенсационни програми, корпоративно обучение на служители и др. Но досега услугите за управление на персонала, като правило, изпълняват обслужваща роля, тъй като са функционални единици, а персоналът се разглежда като разход, който трябва да бъде оптимизиран.
От 80-те години. С развитието на социално-икономическите аспекти в управлението, засилването на интелектуализацията и компютъризацията на бизнеса, ускоряването на иновационните процеси се формира концепцията за управление на човешките ресурси, която разглежда знанията, способностите, уменията на хората като ключов ресурс. и нематериални активи на организация, които гарантират тяхната ефективност и конкурентоспособност.
Таблица 1. - Еволюцията на концепцията за управление на човешките ресурси в организацията
Управлението на човешките ресурси е стратегически и холистичен подход за управление на най-ценните активи на организацията, а именно хората, които допринасят за постигането на целите на фирмата.
Интензификацията на управлението и подобряването на качеството на работата на персонала са възможни само в резултат на прилагането на принципно нови подходи към работата с персонала, и по-специално със служителите, заети с управленска работа. Новите подходи към работата с хора се крият в нейния комплексен характер, по-широкото използване на елементи на планиране и използването на индивидуални форми на работа. В съвременната теория и практика на управлението на персонала доминират два основни подхода към съдържанието и организацията на тази работа: американски и японски. При "американския" или "пазарен" подход инструментите за управление на персонала са насочени основно към външния пазар на труда, състоянието на икономиката, търсенето на определен продукт и т.н. Основните принципи са: съответствие на служителя с изискванията на работното място, функции, задачи, служебни задължения, условия на труд, изисквания за трудово поведение (ориентация към текущи задачи). Японското управление се основава предимно на отчитане на човешкия фактор, основните му принципи са: фокус върху качеството на образованието и личния потенциал на служителя (дългосрочна ориентация).
Същността на управлението на човешките ресурси се състои в това, че хората се разглеждат като собственост на компанията в конкурентната борба, която трябва да бъде поставена, мотивирана, развивана заедно с други ресурси, за да се постигнат стратегическите цели на организацията. Управлението на човешките ресурси (управление на персонала) е свързано с динамиката на всички аспекти на външната среда на организацията и изисква интегриран подход. Висшето ръководство трябва да участва пряко в процеса на управление на ресурсите.
Управлението на човешките ресурси обхваща всичко управленски решениякоито влияят на връзката между една организация и нейните хора и означава, че практиките в областта на човешките ресурси са все по-свързани с бизнес стратегията. Следователно управлението на персонала е проактивно и има за цел да подобри работата на организацията и да отговори на нуждите на служителите. От всички характеристики на човешките ресурси, които го отличават от традиционното „управление на човешките ресурси“, нищо не е по-фундаментално от интегрирането му с бизнес стратегията.
Основните принципи на концепцията за управление на човешките ресурси са следните:
1) Хората са решаващ фактор за ефективността и конкурентоспособността на една организация, основният източник на добавена стойност;
2) Фокус върху стратегически подход към управлението на човешките ресурси;
3) Признаване на икономическата целесъобразност на инвестирането във формирането и развитието на човешките ресурси;
4) Социално партньорство и демократизация на управлението;
5) Обогатяване на труда и подобряване качеството на трудовия живот;
6) Непрекъснато обучение и развитие на човешките ресурси;
7) Професионализация на управлението на човешките ресурси.
Най-важната тенденция в развитието на управлението през последните десетилетия е системният подход, който се счита за модерен начин на управленско мислене, който ви позволява да представите цялостно и цялостно управление на организация и нейните подсистеми в сложна пазарна среда.
Прилагането на системен подход позволява да се разкрие вътрешната структура на системата за управление на човешките ресурси като цялостна система, състояща се от три взаимозависими подсистеми за управление на формирането, използването и развитието на човешките ресурси в организацията.
Основната цел на системата за управление на човешките ресурси е да осигури висококачествено и рационално формиране, развитие и развитие на човешките ресурси за постигане на икономическа ефективност и конкурентоспособност на организацията.
Управлението на човешките ресурси в съвременните организации се осъществява в процеса на извършване на определени целенасочени действия (управленски функции), които са взаимосвързани и формират структурата на службата за персонал като независима функционална единица на предприятието.
Управление на човешките ресурси Човешките ресурси (ЧР) са комбинация от различни качества на хората, които определят способността им да работят за производството на материални и духовни блага и са общ показател за развитието на общественото производство. Управлението на човешките ресурси е човешкият аспект на управлението на предприятието и връзката на служителите с техните компании.
Методи на управление МЕТОДЪТ НА КОНТРОЛ е начин за въздействие, начин за използване на контроли. МЕТОДИ ЗА УПРАВЛЕНИЕ са методи и техники за целенасочено въздействие на управляващата система върху контролираната система, за да се установи най-ефективният начин за използване на трудови, материални, финансови и други ресурси за постигане на поставените цели.
Административни методи на управление Това са начини за прилагане на управленски въздействия върху управлявана система, основани на власт и дисциплина. Системата от законодателни актове Системата от нормативни и методически документи Системата за оперативно управление ВКЛЮЧВА
Форми на административно въздействие Организационно влияние - осигурява взаимодействието на всички елементи на системата за управление и е насочено към непрекъснато подобряване на организационната структура и структурата на управление. Организационно нормиране (норми на производство, оптимални размери на бригади и ферми, стандартни срокове, стандартни разходи и др.) Поръчка Поръчка Резолюция Планерка, среща Устна инструкция
Икономически методи на управление Това е съвкупност от начини за въздействие върху икономическите интереси на обекта на управление, основани на материалния и икономически интерес на изпълнителите и ръководителите от последиците от предприетите действия и взетите решения.
Основните характеристики на методите за икономическо управление са в основата на системата за мотивация Създайте условия за обекта на управление да изпълнява своите икономически интереси Насърчавайте управлявания обект да действа в посоката, необходима на органа за управление без голяма намеса от него Дайте възможност на обекта на управление да избира средства и методи за изпълнение на поставените задачи Постепенно и дългосрочно въздействие върху обекта на управление
Социално-психологически методи на управление Това са начини за прилагане на управленски въздействия, основани на използването на законите на психологията и социологията. По отношение на мащаба и методите на въздействие Социологически методи - насочени към група хора и тяхното взаимодействие в процеса на съвместна дейност Психологически методи - насочени към личността на конкретен човек
Социологическите методи на управление ви позволяват да установите назначаването и мястото на служителите в екипа, да идентифицирате лидери и да осигурите тяхната подкрепа, за да свържете мотивацията на хората с крайните резултати от производството, за да осигурите ефективна комуникация, за да осигурите разрешаването на конфликти в екипа
