Ettevõtte konkurentsieelised. Kuidas kasvatada konkurentsieelist

Kursuse töö

Konkurentsi eelised ettevõtetele

Sissejuhatus

1. Ettevõtte konkurentsieeliste teoreetilised alused

1.1 Konkurentsieeliste kontseptsioon ja olemus

2.2 OJSC “Arnest” organisatsiooniline struktuur

Järeldus

Sest tüüpiline viga seda probleemi analüüsides lähevad konkurentsivõime ja konkurentsieelise mõisted segamini, mistõttu teeme need mõisted selgeks.

„Toote konkurentsivõime on toote lahutamatu võrdlev omadus, selle parameetrite (tarbija-, majandus-, organisatsiooni- ja kaubanduslik) igakülgne hindamine seoses turunõuete või sarnaste toodete parameetritega. Toote tegelik konkurentsivõime määratakse ainult selle tarbija jaoks oluliste parameetrite võrdlemisel sarnaste konkureerivate toodete omaduste ja müügitingimustega. ”

„Konkurentsivõime on objekti omadus, mida iseloomustab konkreetse vajaduse tegelik või potentsiaalne rahuldamise määr võrreldes turul pakutavate sarnaste objektidega. Konkurentsivõime määrab võime taluda konkurentsi antud turul võrreldes sarnaste objektidega. ”

Ettevõtte konkurentsivõime - võime konkureerida turul teiste sarnaste toodete tootjate ja tarnijatega nii selles osas, mil määral nende kaubad või teenused vastavad klientide spetsiifilistele vajadustele, kui ka äritegevuse efektiivsuse osas. Kõige sagedamini hindavad seda ettevõtte spetsialistid ning konkurentsieeliseid hindavad tarbijad, kes võrdlevad ettevõtte ja konkurentide pakkumisi. Selles mõttes on ka konkurentsieelise mõiste suhteline. Konkurentsieelised võimaldavad saavutada suuremat tarbijalojaalsust, vastavalt määravad need suuresti ettevõtte konkurentsistrateegia, s.o. kuidas ta võistleb.

“Konkurentsieelis on ettevõtte ja selle toote eripära tarbija silmis. ”

"Õppeainete konkurentsieelised võivad olla pärilikud, konstruktiivsed, tehnoloogilised, informatiivsed, kvalifikatsioonilised, juhtimisalased, looduslikud ja klimaatilised jne."

„Süsteemi konkurentsieelis on mis tahes eksklusiivne väärtus, mis süsteemil on, mis annab talle konkurentide ees paremuse. ”

„Konkurentsi edu võtmeteguriteks nimetatakse tavaliselt turunõuetest tulenevaid tegureid, mis võivad anda ettevõttele eelise konkurentide ees. ”

“Olemasolevate konkurentide rivaalitsemine taandub sageli püüdele saavutada kõigi vahenditega soodsat positsiooni, kasutades hinnakonkurentsi taktikat, toote turuleviimist ja intensiivset reklaami. “

„Ettevõtte võimekuse ja konkurentsimõju allikate tundmine võimaldab tuvastada valdkonnad, kus ettevõte võib konkurentidega avalikku vastasseisu minna ja kus seda vältida. Kui ettevõte on odavtootja, suudab ta seista vastu tarbijate võimule, sest ta saab müüa neile tooteid, mis ei ole asendustoodete suhtes haavatavad. ”

Konkurentsieelise allikad on mitmekesised, kuid enamasti põhinevad need:

Tegevuse efektiivsuse kohta, s.o. sarnaste tegevuste teostamine konkurentidest paremini (teenuse või toote kvaliteet, töötunnid ja asukoht, teeninduse kiirus, kulueelis jne);

Strateegiline positsioneerimine, st. konkurentidest eraldiseisvate või sarnaste tegevuste läbiviimine, kuid muul viisil. Strateegiline positsioneerimine põhineb konkurentsieelisel (peamisel konkurentsieelisel). See võib olla toote või teenuse ainulaadsus, kaubamärgi maine, tehnoloogiline juhtpositsioon, ainulaadne tegevuste kombinatsioon jne.

Seega peab ettevõtte pakkumine olema tarbijatele tähendusrikas, et seda saaks liigitada konkurentsieeliseks. Siiski on olulisuse aste erinev.

„Et konkreetne tegur kujuneks ettevõtte konkurentsieeliseks, peab see olema tarbija jaoks võtmetähtsusega ja samas lähtuma ettevõtte äritegevuse unikaalsusest. ”

Konkurentsiteooriat, konkurentsieeliste juhtimist käsitlevas välis- ja kodumaises kirjanduses on enim tsiteeritud autor M. Porter. Järgmises lõigus referaat Arvesse võetakse Michael Porteri konkurentsieelise teooriat.

1.2 Michael Porteri konkurentsieelise teooria

Tugevas konkurentsis ellujäämiseks või võitmiseks peavad igal süsteemil olema teatud eelised konkurentide ees. Viimastel aastatel on peaaegu igas konkurentsi, konkurentsieelise või konkurentsivõime teemalises raamatus viidatud Michael Porteri põhjapanevale raamatule International Competition.

M. Porter pakkus välja tüüpiliste strateegiate kogumi, mis põhines ideel, et igaüks neist põhineb konkurentsieelisel ja ettevõte peab selle saavutama, valides oma strateegia. Ta peab otsustama, millist konkurentsieelist ta soovib saada ja millises valdkonnas.

“Seega on selle mudeli puhul strateegilise valiku esimene komponent konkurentsieelis, mis jaguneb kaheks põhitüübiks: madalamad kulud ja toodete diferentseerimine. ”

„Madalad kulud peegeldavad ettevõtte võimet arendada, toota ja müüa võrreldavat toodet konkurendist madalama hinnaga. Müües kaupu konkurentidega sama (või ligikaudu sama) hinnaga, saab ettevõte sel juhul suurt kasumit. ”

Eristumine on võime pakkuda kliendile ainulaadset ja suuremat väärtust uue tootekvaliteedi, eriliste tarbijaomaduste või müügijärgse teeninduse näol. Diferentseerimine võimaldab ettevõttel dikteerida kõrgeid hindu, mis konkurentidega võrdsete kuludega annab suuremat kasumit.

Raske, kuid siiski võimalik saavutada konkurentsieelist nii madalamate kulude kui ka diferentseerumise põhjal. Iga tõhus strateegia peab aga tähelepanu pöörama igat tüüpi konkurentsieelistele, kuigi mitte ühest neist rangelt kinni pidama. Madalatele kuludele keskenduv ettevõte peab siiski pakkuma vastuvõetavat kvaliteeti ja teenust, samuti ei tohi eristuva ettevõtte toode olla nii kallis, et see oleks ettevõttele kahjulik.

„Ettevõtte konkurentsieelise määrab see, kui selgelt ta suudab korraldada suhteid tarnijate ja klientidega. Neid ühendusi paremini korraldades saab ettevõte konkurentsieelise. Regulaarsed ja õigeaegsed tarned võivad vähendada ettevõtte tegevuskulusid ja vähendada laoseisu. Need seosed tekivad siis, kui ühe tegevuse meetod mõjutab teiste kulusid või tõhusust. »

Tihti viivad suhted selleni, et üksikute tegevuste üksteisega "sobitamise" lisakulud tasuvad end tulevikus ära. Ettevõtted peavad konkurentsieelise nimel selliseid kulusid kandma kooskõlas oma strateegiaga.

M. Porter märgib, et ettevõtted saavad konkurentsieelise:

Asub nendes riikides, mis võimaldavad kõige kiiremini koguda spetsiaalseid ressursse ja oskusi;

Kui ettevõtte kodumaal on kättesaadavam ja täpsem teave kaupade ja tehnoloogiate vajaduste kohta;

Püsiinvesteeringu võimaluse korral;

Kui omanike, juhtide ja töötajate huvid langevad kokku.

“Seega on paljude organisatsioonide üks peamisi eesmärke saavutada eelis oma otseste konkurentide ees. Keskne küsimus on järgmine: kuidas organisatsioon selle eelise saab? M. Porter vastab sellele olulisele küsimusele, tuues esile peamised üldised strateegiad. ”

Kolm sellist strateegiat on kulude juhtimine, individualiseerimine ja keskendumine. Igaüht neist käsitletakse kursusetöö järgmises osas.

1.3 Konkurentsieelise saavutamise strateegiad M. Porteri järgi

Konkurentsieeliste saavutamise strateegiad kuuluvad konkurentsistrateegiate rühma, kuhu kuuluvad ka konkurentsikeskkonnas käitumise strateegiad. Kõik need strateegiad põhinevad vajadusel saavutada teatud konkurentsieelis.

„Konkurentsieeliste all mõistetakse siin ettevõtte ainulaadset materiaalset või immateriaalset vara või eripädevust selle äritegevuse jaoks olulistel tegevusaladel (seadmed, kaubamärk, tooraine omamine, paindlikkus, kohanemisvõime, personali kvalifikatsioon jne). ”

Pange tähele, et kaasaegsete ettevõtete konkurentsieelised ei ole alati seotud tootmistehnoloogiaga, vaid sageli liiguvad nad turunduse, teeninduse, teadus- ja arendustegevuse, juhtimis- ja finantsuuenduste staadiumisse. Konkurentsieelised realiseeruvad tavaliselt strateegiliste äriüksuste tasandil. Mõelge konkurentsieeliste saavutamise peamiste strateegiate omadustele.

Konkurentsikeskkonna analüüs ja organisatsiooni konkurentsipositsiooni kindlaksmääramine hõlmab keerukuse ja dünaamilisuse määratlemist. konkurentsikeskkond. Universaalsed meetodid sellisest analüüsist on M. Porteri viie jõu mudel ja konkurentide kuluanalüüs.

Viie jõu mudel hõlmab struktuurianalüüsi läbiviimist, mis põhineb konkurentsi intensiivsuse määramisel ja potentsiaalsete konkurentide turule sisenemise ohu, ostjate võimsuse, tarnijate võimsuse, toote või teenuse asendajate ohu uurimisel.

Konkurendi kulude analüüs taandub kulusid määravate strateegiliste tegurite kindlakstegemisele, kulude analüüsile ja konkurentide kulude modelleerimisele.

„Konkurentsieelise saamiseks saab ettevõte kasutada kolme üldist konkurentsistrateegiat: kulujuhtimine (ülesanne on saavutada kululiider teatud valdkonnas nende kontrollimise meetmete kogumi abil), individualiseerimine (see peaks saavutama toote või teenindusorganisatsiooni eristatus konkurentide toodetest või teenustest). selles valdkonnas), keskendumine (ülesanne on keskenduda konkreetsele rühmale, turusegmendile või geograafilisele piirkonnale). ”

Kulude juhtimine. Selle strateegia rakendamisel on ülesanne saavutada oma tööstusharus kulude osas juhtpositsioon selle konkreetse probleemi lahendamisele suunatud funktsionaalsete meetmete kogumi abil. Strateegiana hõlmab see ranget kontrolli kulude ja üldkulude üle, kulutuste minimeerimist sellistes valdkondades nagu teadus- ja arendustegevus, reklaam jne. Samuti on vaja tervet ostjate kihti, kes tunnevad eeliseid hindades väljendatud madalatest kuludest.

Madala hinnaga positsioon annab organisatsioonile oma valdkonnas head tulu isegi siis, kui selles valdkonnas valitseb karm konkurents. Kulujuhtimise strateegia loob sageli uue aluse konkurentsile tööstusharudes, kus on juba tekkinud erinevates vormides karm konkurents.

Individualiseerimine. See strateegia hõlmab organisatsiooni toote või teenuse eristamist tööstusharu konkurentide pakutavatest toodetest või teenustest. Nagu Porter näitab, võib lähenemine isikupärastamisele esineda mitmel kujul, sealhulgas pilt, bränd, tehnoloogia, eristavad omadused, spetsiaalne klienditeenindus jne.

Kohandamine nõuab tõsist uurimis- ja arendustegevust ning turundust. Lisaks peaksid ostjad andma oma meeldivuse igale tootele kui millelegi ainulaadsele. Strateegia potentsiaalne risk on konkurentide algatatud turumuutus või analoogide vabastamine, mis hävitab igasuguse konkurentsieelise, mille ettevõte on juba saavutanud.

„Fookusstrateegia hõlmab kitsa segmendi või segmentide rühma valimist tööstuses ja selle segmendi vajaduste täitmist tõhusamalt, kui seda suudavad laiemat turusegmenti teenindavad konkurendid. Fookusstrateegiat saab rakendada nii antud segmenti teenindav kululiider kui ka turusegmendi erinõuetele vastav eristaja kõrget hinda võimaldaval viisil. ”

Seega saavad ettevõtted konkureerida laialdaselt (teenindavad mitut segmenti) või keskenduda kitsalt (sihitud tegevus). Mõlemad fookusstrateegia variandid põhinevad sihtmärgi ja ülejäänud tööstusharu segmentide erinevustel. Just neid erinevusi võib nimetada sellise segmendi kujunemise põhjuseks, mida konkurendid, kes teostavad suuremahulisi tegevusi ja kes ei suuda kohaneda selle segmendi spetsiifiliste vajadustega, halvasti teenindavad. Kulukeskne ettevõte võib ületada tarbijale orienteeritud ettevõtet oma võimega kõrvaldada "ülejäägid", mida selles segmendis ei hinnata.

Kui see strateegia on valitud peamine ülesanne on koondumine konkreetsele tarbijarühmale, turusegmendile või geograafiliselt eraldiseisvale turule. Idee on teenindada hästi konkreetset sihtmärki, mitte tööstust tervikuna.

Eeldatakse, et organisatsioon suudab seega teenindada kitsast sihtrühma paremini kui tema konkurendid. See positsioon pakub kaitset kõigi konkurentsijõudude eest. Keskendumine võib tähendada ka kulude juhtimist või toote/teenuse kohandamist.

1.4 Konkurentsieelise saavutamise strateegiad F. Kotleri järgi

F. Kotler pakub välja omapoolse konkurentsistrateegiate klassifikatsiooni ettevõtte (firma) turuosa alusel:

1. "Juhi" strateegia. Tooteturul "juhtival" ettevõttel on turgu valitsev seisund ja seda tunnustavad ka tema konkurendid. Juhtiva ettevõtte käsutuses on rida strateegilisi alternatiive:

Esmase nõudluse laiendamine, mille eesmärk on leida tootele uusi tarbijaid, laiendada selle kasutusala, suurendada toote ühekordset kasutamist, mida on tavaliselt soovitatav rakendada toote elutsükli algfaasis kaitsestrateegiat. mida uuendaja kaitseb oma turuosa kõige ohtlikumate konkurentide eest;

Ründav strateegia, mis enamasti seisneb kasumlikkuse suurendamises kogemuse efekti maksimeerimise kaudu. Kuid nagu praktika näitab, on teatud piir, millest ületamisel muutub turuosa edasine suurendamine kahjumlikuks;

Deturundusstrateegia, mis hõlmab enda turuosa vähendamist, et vältida süüdistusi monopolis.

2. "Väljakutse" strateegia. Firma, kes ei oma domineerivat positsiooni, võib rünnata juhti, s.t. väljakutse talle. Selle strateegia eesmärk on asuda juhi kohale. Sel juhul saab võtmeks kahe kõige olulisema ülesande lahendamine: liidri ründamiseks hüppelaua valimine ning tema reaktsiooni- ja kaitsevõimaluste hindamine.

3. “Juhi järgimise” strateegia. “Järgi liidrit” on väikese turuosaga konkurent, kes valib adaptiivse käitumise, viies oma otsused vastavusse konkurentide otsustega. Selline strateegia on kõige tüüpilisem väikeettevõtetele, seega vaatame lähemalt võimalikke strateegilisi alternatiive, mis tagavad väikeettevõtetele kõige vastuvõetavama kasumlikkuse taseme.

Loometuru segmenteerimine. Väikeettevõte peaks keskenduma ainult teatud turusegmentidele, kus ta saab oma pädevust paremini kasutada või suuremat paindlikkust suuremate konkurentide vältimiseks.

Kasutage teadus- ja arendustegevust tõhusalt. Kuna väikeettevõtted ei suuda konkureerida suurte ettevõtetega valdkonnas fundamentaaluuringud, kuivõrd nad peaksid kulude vähendamiseks keskenduma teadus- ja arendustegevusele tehnoloogiate täiustamisele.

Jää väikeseks. Edukad väikeettevõtted keskenduvad pigem kasumile kui müügi või turuosa suurendamisele ning pigem spetsialiseeruvad kui mitmekesistavad.

Tugev juht. Juhi mõju sellistes ettevõtetes ulatub kaugemale strateegia kujundamisest ja selle töötajatele edastamisest, hõlmates ka ettevõtte jooksva tegevuse juhtimist.

4. Spetsialisti strateegia, “Spetsialist” keskendub peamiselt ainult ühele või mitmele turusegmendile, st teda huvitab rohkem turuosa kvalitatiivne pool.

Tundub, et see strateegia on kõige tihedamalt seotud M. Porteri keskendumisstrateegiaga. Pealegi, hoolimata asjaolust, et "spetsialist" ettevõte domineerib teatud viisil oma turunišši, peab ta selle toote turu (laias tähenduses) kui terviku seisukohalt samaaegselt rakendama "järgimise" strateegiat. juht".

1.5 Organisatsiooni konkurentsieeliste klassifikatsioon

Ettevõtte konkurentsieeliste juhtimine toimub samade juhtimis- (juhtimis)funktsioonide järgi nagu teiste objektide haldamine.

„Organisatsiooni konkurentsieelise tegurid jagunevad välisteks, mille avaldumine vähesel määral sõltub organisatsioonist, ja sisemisteks, mille määrab peaaegu täielikult organisatsiooni juhtkond. »

Tabel 1.1 Organisatsiooni konkurentsieelise välistegurite loetelu

Organisatsiooni konkurentsieelise väline tegur	Mida on vaja teha konkurentsieelise saavutamiseks ja kasutamiseks Venemaal
Riigi konkurentsivõime tase	Avage organisatsioon kõrge konkurentsivõimega riigis või suurendage oma riigi konkurentsivõimet
Tööstuse konkurentsivõime tase	Võtke meetmeid tööstuse konkurentsivõime tõstmiseks või jätke see mõnele teisele, konkurentsivõimelisemale tööstusele
Piirkonna konkurentsivõime tase	Võtta meetmeid piirkonna konkurentsivõime tõstmiseks või jätta see mõnele teisele, konkurentsivõimelisemale piirkonnale
Riigi toetus väikese ja keskmise suurusega ettevõtetele riigis ja piirkondades	Töötada ümber väikeste ja keskmise suurusega ettevõtete õiguslik raamistik, suunates selle tõhusale ja seaduskuulekale äritegevusele
Riigi ja piirkondade majanduse toimimise õiguslik reguleerimine	Majanduse kui koodide ja õiguste süsteemi (konkurentsivastane, monopolivastane, haldus-, tööjõu jne) toimimise seadusandlik raamistik ümber töötama.
Ühiskonna ja turgude avatus	Rahvusvahelise koostöö ja integratsiooni arendamine, rahvusvaheline vaba konkurents
Riigi, tööstuse, piirkonna jne majandusjuhtimise teaduslik tase, uue majanduse vahendite rakendatavus	Teemas 2-5 käsitletud turusuhete toimimise majandusseaduste rakendamine, organiseerimise seadused staatikas ja dünaamikas, 20 juhtimisteaduslikku käsitlust ja konkreetsed põhimõtted erinevate objektide haldamisel, juhtimismeetodid kõigil hierarhia tasanditel. Kui juht ei valda teaduslikke meetodeid, siis vaevalt esineja neid valdab.
Riiklik standardimis- ja sertifitseerimissüsteem	Töö aktiveerimine selles valdkonnas, kontrolli tugevdamine rahvusvaheliste standardite ja kokkulepete täitmise üle, juriidiline tugi rahvusvahelise süsteemiga harmoniseerimiseks
Riigi toetus inimarengule	Suurendada kümneid kordi Venemaa eelarve kulutusi haridusele, tervishoiule ja sotsiaalsfäärile
Riigi toetus teadusele ja innovatsioonile	Täiustada ülekandesüsteemi (uuenduste arendamine, nende innovatsioon ja levitamine), kümnekordistada eelarvekulutusi teadusele
Juhtimisinfo toe kvaliteet hierarhia kõigil tasanditel	Rahvamajanduse valdkondade või harude ühtsete riiklike teabekeskuste loomine, vastutav viimane sõna teaduse ja tehnoloogia
Integratsiooni tase riigis ja globaalses kogukonnas	Venemaa astumine rahvusvahelistesse organisatsioonidesse ja areng vastavalt rahvusvahelistele seadustele
Maksumäärad riigis ja piirkondades	Vaadake maksusüsteem üle, võimalusel dokkige ja ühtlustage määrad
Intressimäärad riigis ja piirkondades	Vaadata uuesti läbi intressimäärade süsteem kõigil juhtimistasanditel ja investeerimisvaldkondades
Kättesaadavate ja odavate loodusvarade kättesaadavus	Suurendada riigile kuuluvate kaevandatavate ressursside ja maapõue osakaalu vähemalt 50%-ni. Parandada valitsuse kontrolli ressursside kulutamise üle
Juhtivate töötajate välja- ja ümberõppe süsteem riigis	Selle valdkonna rahvusvaheliste, riiklike ja sponsorinvesteeringute laekumine ja nende kulutamine peaks olema riigi kontrolli all ja andma konkreetse tulemuse.
Riigi või piirkonna kliimatingimused ja geograafiline asukoht	Kaitsta looduskeskkonda, parandada elukeskkonna kvaliteeti ja arendada selles vallas konkurentsieeliseid
Konkurentsi tase kõigis riigi tegevusvaldkondades	Turusuhteid igakülgselt kujundada ja rakendada

Tabel 1.2 Organisatsiooni konkurentsieelise sisemiste tegurite loetelu

Organisatsiooni konkurentsieelise sisemine tegur	Mida on vaja teha konkurentsieelise saavutamiseks ja kasutamiseks
organisatsiooni tootmisstruktuur	Projekteerimisorganisatsioonid, mis põhinevad paindlikel tootmissüsteemidel, alates automatiseeritud moodulitest ja süsteemidest
organisatsiooni missioon	Missioon peaks sisaldama originaalset ideed, eksklusiivset tegevusvaldkonda, konkurentsivõimelist toodet, populaarset kaubamärki, kaubamärki jne.
organisatsiooni organisatsiooniline struktuur	Organisatsiooni struktuur peaks olema üles ehitatud organisatsiooni eesmärkide puu alusel, kus juht koordineerib horisontaalselt kogu tööd konkreetse toote nimel (probleem-sihtorganisatsiooni struktuur)
Tootmise spetsialiseerumine	Viia läbi struktuuride ja protsesside ratsionaliseerimise põhimõtete analüüsist lähtuv organisatsiooni projekteerimine, kasutades modelleerimismeetodeid
valmistatud toodete ühtlustamise ja standardimise tase ning koostisosad tootmine	Tehke mitmesuguseid töid erinevate objektide ühendamisel ja standardimisel, et neid ühtlustada vastavalt standardsuurusele, tüüpidele, meetoditele jne.
arvestus ja tootmisprotsesside reguleerimine	Kaasake organisatsiooni struktuuri automatiseerimisvahendid proportsionaalsuse, järjepidevuse, paralleelsuse, üksikute protsesside voo rütmi põhimõtete järgimiseks.
töötajad	Personali konkurentsivõime tagamiseks pidevalt valida personali, tõsta nende kvalifikatsiooni ja luua tingimused edutamiseks, motiveerida kvaliteetset ja tulemuslikku tööd
juhtimise info- ja normatiiv-metoodiline baas	Struktuuride projekteerimisel ja arendamisel Infosüsteemid tuleks sätestada kvaliteetne teave ning regulatiivsed ja metoodilised dokumendid
konkurentsi tugevus süsteemi väljundis ja sisendis	Valides tegevusala ja tooraine, materjalide, komponentide, seadmete, personali tarnijaid, analüüsige konkurentsi tugevust ja valige konkurentsivõimelised tarnijad
Allikas: tarnijad juurdepääs kvaliteetsele odavale toorainele ja muudele ressurssidele	Parima väljavalimiseks analüüsige pidevalt konkurentsikeskkonda, tarnijate arvu, nendevahelise konkurentsi tugevust, konkurentsivõimet. Jälgige turu parameetreid, et mitte kaotada võimalikku juurdepääsu kvaliteetsele ja odavale toorainele
igat tüüpi ressursside kasutamise arvestus ja analüüs organisatsiooni suurte objektide elutsükli kõigil etappidel	Stimuleerige sellise analüüsi läbiviimist, kuna tulevikus on nende toodete tarbijate jaoks ressursside säästmine organisatsiooni prioriteet, konkurentsieelise tegur.
ressursitõhususe optimeerimine	Toetage tööd ressursside optimeerimisel, kuna konkurentsi globaalne eesmärk on säästa ressursse ja parandada elukvaliteeti
Tehniline: patenteeritud kaubad	Jätkata tööd leiutiste ja patentide arvu suurendamiseks
patenteeritud tehnoloogia ja seadmed	Suurendada progressiivsete tehnoloogiliste seadmete osakaalu, vähendada nende keskmist vanust
töö kvaliteet	Konkurentsieelise säilitamiseks rakendage kaasaegseid kvaliteedikontrolli ja edendamise meetodeid
Juhtimine: juhid	Suurendada konkurentsivõimeliste juhtide osakaalu
organisatsiooni seaduste rakendamise analüüs	Lähtudes organisatsiooni seaduspärasuste analüüsi tulemustest tuleks välja töötada ja rakendada meetmed protsesside parendamiseks
tooraine ja materjalide tarnimise korraldamine vastavalt põhimõttele "õigel ajal"	Selle konkurentsieelise säilitamine nõuab kõrget distsipliini kogu materjalitsükli jooksul.
organisatsiooni juhtimissüsteemi (konkurentsivõime) toimimine	Süsteemi väljatöötamine ja juurutamine
kvaliteedijuhtimissüsteemi toimimine organisatsioonis	Selle konkurentsieelise edasine säilitamine nõuab kõrgelt kvalifitseeritud personali, rakendust teaduslikud meetodid juhtimine
toodete ja süsteemide sisemise ja välise sertifitseerimise läbiviimine	Kvaliteedijuhtimissüsteem peab vastama rahvusvahelistele standarditele ISO 9000:2000. teaduslikud lähenemised ja kvaliteedijuhtimise põhimõtted
Turg: juurdepääs turule organisatsioonile vajalike ressursside jaoks	Selle eelise saamiseks on vaja uurida süsteemi (organisatsiooni) sisendis olevate turgude parameetreid ning selle säilitamiseks jälgida turu infrastruktuuri
turuliidri positsioon	Selle peamise eelise säilitamiseks on vaja pidevalt võtta meetmeid, et säilitada kõik organisatsiooni konkurentsieelised.
organisatsiooni toote eksklusiivsus	See eelis saavutatakse toodete kõrge patenteeritavusega, mis omakorda tagab nende konkurentsivõime asendustoodetega võrreldes.
turustuskanali ainuõigus	See eelis saavutatakse logistika kõrge tasemega, mida hoiavad konkurentsivõimelised turundajad ja müügitöötajad.
organisatsiooni toodete reklaamimise eksklusiivsus	Eelise säilitamiseks on vaja kõrgelt kvalifitseeritud reklaamitöötajaid ja selleks piisavalt raha.
tõhus müügiedenduse ja müügijärgse teeninduse süsteem	Eelise saavutavad kõrgelt kvalifitseeritud majandusteadlased, psühholoogid ja organisatsiooni juhid. loomulikult vajalikud vahendid
Hinnapoliitika ja turu infrastruktuuri prognoosimine	Selle konkurentsieelise säilitamiseks on vaja analüüsida nõudluse, pakkumise, konkurentsi jne seaduse mõju nende toodetele, omada kvaliteeti. teabebaas ja kvalifitseeritud spetsialistid.
Organisatsiooni toimimise tõhusus: Kasumlikkuse näitajad (toodete, toodangu, kapitali, müügi kasumlikkuse suhtarvude järgi)	Majandusnäitajad määravad organisatsiooni toimimise kvaliteedi kõigis aspektides ja valdkondades. Seetõttu peab organisatsioon konkurentsieeliste säilitamiseks tõstma juhtimise teaduslikku taset.
Kapitali kasutamise intensiivsus (vastavalt ressursiliikide või kapitali käibekordajatele)	Kasumlikkuse tase, kapitali kasutamise intensiivsus ja organisatsiooni toimimise finantsstabiilsus määratakse individuaalselt
organisatsiooni rahaline jätkusuutlikkus	Mida suurem on konkurentsi tugevus tööstuses, seda madalam on kaupade kasumlikkus ja maksumus, kuid seda kõrgem on kaupade kvaliteet.
Teadusmahukate kaupade ekspordi osakaal	Konkurents on ka kõigi ressursside kasutamise efektiivsust tõstev tegur.

Loetletud tabelis. 1.1 ja 1.2 organisatsiooni konkurentsieelise välised ja sisemised tegurid on abstraktse organisatsiooni jaoks maksimaalselt võimalikud. Konkreetse ettevõtte jaoks võib konkurentsieeliste arv olla mis tahes.

„Iga hüve väärtust saab aja jooksul kvantifitseerida ja analüüsida. Vaevalt on aga võimalik kõiki eeliseid koondada ühte näitajasse. ”

Põhimõtteliselt, mida rohkem on organisatsioonil konkurentsieeliseid praeguste ja potentsiaalsete konkurentide ees, seda suurem on tema konkurentsivõime, ellujäämisvõime, efektiivsus ja väljavaated. Selleks on vaja tõsta juhtimise teaduslikku taset, saada uusi konkurentsieeliseid ja vaadata julgemalt tulevikku.

1.6 Peamised konkurentsiedu tegurid

Peamisteks eduteguriteks nimetatakse tavaliselt turunõuetest tulenevaid tegureid, mis võivad anda ettevõttele eelise konkurentide ees.

Näiteks võib võtmeteguriks olla "nišš", st olemasolevate tootjate rahuldamata vajadused, mida pakutav toode suudab rahuldada (või sagedamini, mille jaoks tuleks välja töötada täiesti uus toode).

Seega leiab iga ettevõte turusegmendi, millega ei tegele Sel hetkel, ja on sellel heaks kiidetud, mis tagab ärilise edu. Loomulikult oli iga kord "ökoloogiline nišš" oluliselt erinev.

Edu võtmeteguriteks võivad olla ka muutused jaotusvõrgus, kaupa tootva süsteemi valiku poliitikas jne.

„Võtmetegurid selguvad alati, kui võrrelda oma toodet ja ettevõtet konkurentidega. Tippadministratsioon otsustab pärast võrdlust, milliste näitajate järgi ta konkurente edestama ja milliste näitajate osas peaks sellega samal tasemel püsima või isegi mingil moel tootma. ”

Tuleb meeles pidada, et mõnikord on peamised edutegurid seda laadi, et ettevõte ei suuda neid üksi omada. See seab tõsiselt kahtluse alla sellele turule sisenemise otstarbekuse ja sellele peaks ettevõtte juhtkond pöörama suurt tähelepanu.

„Võtmetegurite juhtimisel tuleb ennekõike välja selgitada, milline turunduse „väliskeskkond“ või „sisekeskkond“ on vastutav võtmetegurite kasutamisel takistuste tekkimise eest. Järgmisena otsustage, kas ettevõte on võimeline olemasolevat olukorda muutma; kui jah, siis tööta välja muutuste programm ja kui ei, siis uuri välja võimalus töötada mõnel teisel turul või sektoris. ”

Selles küsimuses on väga oluline roll ettevõtte sisestruktuuri elementidel, mida nimetatakse "vastutuskeskusteks". Väga sageli on siin peidus peamised edutegurid. Vastutuskeskused on need üksused, kellele on määratud eriülesanded kavandatud finantstulemuste saavutamisel.

Kulukohad - tootmisüksused, mis seavad standardid materjalide tarbimise ja tööjõuressursse. Nende keskuste juhtide eesmärk on minimeerida tegelike kulude kõrvalekaldeid planeeritust.

Müügikeskused on müügiüksused, millel on müügi suurendamise eesmärgil keelatud hindu langetada, kuid neil on käsk püüda maksimaalse müügimahu poole.

Diskretsioonikeskused on haldusjaotused, milles ei ole võimalik rangelt kehtestada "kulude / tulemuste" norme: siin on vaja tagada tegevuste võimalikult kõrge kvaliteet turunduseelarve kuluartikli paindlikkusega.

Kasumikeskused - tavaliselt kõik divisjonid, mis on ühel või teisel viisil seotud "tooteorientatsiooni" struktuuri joontega, ja kasumi suurus määratakse nende turunduselementide põhjal, mida vastav divisjon on tõesti võimeline juhtima.

investeerimiskeskused. Nendes on tulemusnäitaja "kapitali tasuvus" (kasum miinus makstud kapitali maks) Kõigile neile keskustele (firmade divisjonidele) antakse sellised õigused, et nad saaksid oma ressursse maksimaalselt kasutada. Seega annavad konkurentsivõime võtmetegurid ettevõttele konkurentsieelised, mis selgitab nende kasutamise vajadust ettevõtte tegevuses.

2. Konkurentsieeliste juhtimine organisatsioonis

2.1 Arnest OJSC tegevuse iseloomustus

Ettevõte Arnest on Venemaa liider aerosoolide valdkonnas kõrgtehnoloogia, tootmismahud ja toodete müük. Ettevõte kulutab palju aega ja raha sotsiaalprogrammide elluviimisele. Arnest on üle 30 aasta tootnud kosmeetikatooteid ja kodukeemiat.

Omandivorm: eraomand. Organisatsiooniline ja juriidiline vorm: avatud aktsiaselts.

Aktsiaselts tähendab äriühingut põhikapital mis on jagatud teatud arvuks aktsiateks. Aktsionärid, s.o. selle ettevõtte aktsiate omanikud ei vastuta selle kohustuste eest, vaid kannavad ettevõtte tegevusega kaasneva kahju riski oma aktsiate väärtuse piires, s.o. on piiratud vastutusega. ”

“Aktsiaseltsid jagunevad avatud ja suletud. Esimesel juhul saavad äriühingus osalejad oma aktsiaid võõrandada ilma teiste osanike nõusolekuta, teisel juhul jaotatakse aktsiad ainult osalejate vahel. Avatud aktsiaseltsi aktsionäride arv on piiramatu. ”

Nimekirjas kuulsad kaubamärgid: “Charm”, “Symphony”, “Lyra”, “Deadly Force”, “Garden”, “Mebelux” jne. Nende kaubamärkide aktiivse arendamise kaudu on ettevõte traditsiooniliselt säilitanud liidripositsiooni juuksekujundustoodete, õhuvärskendajate, universaalsete insektitsiidide ja poleerimisvahendite turul.

Ettevõtte sortiment täieneb pidevalt ja tänaseks on sellel üle 350 tootenimetuse. Toodete kõrget kvaliteeti on korduvalt kinnitanud mainekaimad auhinnad.

Ettevõte on varustatud juhtivate Euroopa ettevõtete kõige kaasaegsemate ja kvaliteetsete seadmetega. Tootmisvõimsus on 150 miljonit aerosoolpakendit ja 15 miljonit polümeerpudelit aastas.

"Arnest" astus Venemaal esimesena tootmise ja toodete kvaliteedikontrolli rahvusvahelisele tasemele, omab kvaliteedisüsteemi sertifikaati ISO 9001 ja keskkonnasertifikaati ISO 14001-98 vastavuse kohta.

Tänaseks on ettevõtte tooted esindatud kõigis Venemaa linnades, SRÜ riikides, Balti riikides ja Iraanis. Ettevõtmise võtmepartnerite hulgas on Euroopas maailmakuulsad parfüümi- ja kosmeetikafirmad: Schwarzkopf, L`oreal, Unilever, aga ka Venemaa kontsern Kalina.

Ettevõte Arnest on keskendunud kvaliteetsete toodete tootmisele ning püüab võimalikult palju tarbija vajadusi rahuldada. Kõige kaasaegsemate uuenduslike tehnoloogiate kasutamine võimaldab Arnestil säilitada Venemaal liidri staatust.

Ettevõtte olulisemad ülesanded on:

Juhtpositsioonide säilitamine ja parandamine aerosoolide turu põhisegmentides,

Ettevõtte kõigi töötajate ühendamine ühiste ärieesmärkide, ettevõtte väärtuste, põhimõtete, normide ja reeglite alusel,

Kosmeetikatoodete, kodukeemia ja insektitsiidide turuleviimise pidev laienemine geograafilise laienemise ja uutele potentsiaalselt atraktiivsetele turgudele ja segmentidele sisenemise kaudu.

Ettevõte Arnest pakub toote valmistamiseks täielikku valikut teenuseid:

Primaarkomponentide (aerosoolpurk või polümeerpudel) ja rühmapakendite soetamine või tootmine ettevõttes;

Igat tüüpi tooraine soetamine parimatelt tootjatelt kõikjalt maailmast või töö toormaterjalidega;

Täiendav puhastus ettevõttes endas ja süsivesinikpropellentide viimine vajaliku rõhuni;

Toimeaine koostisosade segamine ja täitmine aerosoolpurkidesse ja polümeerpudelitesse Euroopa tootjate liinidel;

Kavandite trükieelne ettevalmistamine ja kohandamine Venemaa õigusaktide nõuetele;

Retseptide väljatöötamine vastavalt tarbijate esitatud soovidele;

Valmistoote sertifitseerimine koos kogu vajalike dokumentide komplekti täitmisega;

Valmistoote ladustamine meie enda ladudes;

Optimaalsete logistiliste skeemide väljatöötamine valmistoote tarnimiseks kliendi ladudesse.

Uuritav organisatsioon tegutseb organisatsiooni arengustrateegia ja eelkõige mõõduka kasvustrateegia raames, mille kasutamine eeldab agiilsust; välisressursside kasutamine; äritegevuse mitmekesistamine; alusuuringute laiendamine; jõupingutuste koondamine uuenduste rakendamisele.

JSC "Arnest" edasise arengu väljavaated on tingitud Venemaa ja välismaiste ostjate toodete tarbimise kasvust.

Vaatamata toodetud toodete mahu kasvule ei ole ettevõte veel saavutanud vajalikku juurutamise taset, mis võimaldab meeskonnal järjepidevalt ja sihikindlalt lahendada eesseisvaid konkurentsieeliste maandamise ülesandeid.

2.2 OJSC organisatsiooniline struktuur"Arnest"

Ettevõtte tegevuse juhtimise funktsioone viivad ellu juhtimisaparaadi osakonnad ja üksikud töötajad, kes astuvad samal ajal omavahel majanduslikesse, organisatsioonilistesse, sotsiaalsetesse ja psühholoogilistesse suhetesse.

Personalijuhtimissüsteemi organisatsiooniline struktuur on personalijuhtimissüsteemi ja ametnike omavahel seotud allüksuste kogum.

Juhtimise tsentraliseeritus on kõrge. Juhtimispõhimõtted, mis on organisatsiooni struktuuri aluseks:

Juhtimistasandite hierarhia, milles iga madalamat taset kontrollib kõrgem ja on sellele allutatud;

Juhtkonna töötajate volituste ja kohustuste vastavus nende kohale hierarhias;

Tööprotsessi jaotamine eraldi funktsioonideks ja töötajate spetsialiseerumine vastavalt täidetavatele funktsioonidele;

Tegevuse vormistamine ja standardiseerimine, töötajate tööülesannete täitmise ühtsuse tagamine ja erinevate probleemide lahendamise koordineerimine.

Juhatust juhib president ja see koosneb mitmest juhatuse poolt määratud liikmest. Ta juhib teatud töövaldkondi, tema liikmed osalevad juhatuse koosolekutel küsimuste lahendamisel. Juhatus näeb ette üldkoosolek aktsionäride majandusaasta aruanne, bilanss ja kasumi jaotamise projekt. Juhatuse funktsioonid: jooksev planeerimine; uurimistöö, tootmise, müügi juhtimine; konkreetse tegevussuuna, programmide ja meetodite väljatöötamine; otsuste tegemine organisatsiooniliste juhtimisvormide kohta; volituste delegeerimine madalamate juhtimistasandite ametnikele; personalipoliitika rakendamine; kontroll ettevõtte finantsseisundi üle; ettevõtte eelarvete kinnitamine; kontroll tegevuse kasumlikkuse üle; ettevõtetevahelise side ja arvelduste tagamine.

Juhatuse töö kvaliteedi olulisemateks kriteeriumiteks on stabiilse kasumi tagamine, optimaalne müügimaht, toodete kõrge kvaliteet ja uudsus ning tarbijale osutatavad teenused.

Juhtkonna kesktasand on mõeldud ettevõtte toimimise ja arengu efektiivsuse tagamiseks, koordineerides kõigi osakondade tegevust.

Keskteenused on funktsionaalsed teenused, mis täidavad olulisemaid juhtimisfunktsioone: turundus, planeerimine, koordineerimine, arvestus ja kontroll, teadus-, tehnika- ja tootmis- ning turundustegevuse pakkumise juhtimine. Kesktalituste tegevus põhineb vastavate osakondade töö koordineerimisel tootmisosakondades. Keskteenuste põhitegevuseks on funktsionaalsete linkide juurutamine:

Madalam juhtimistasand on keskendunud organisatsiooni jaoks ülesannete operatiivsele lahendamisele majanduslik tegevus struktuuriüksuste raames, mille põhiülesanne on toodete tootmiseks ja kasumiks seatud ülesannete täitmine.

Tootmisosakondade alla kuuluvad väiksemad divisjonid – osakonnad, sektorid. Osakondi juhivad juhid, kes on jooksvate probleemide lahendamisel täiesti sõltumatud.

2.3 Arnest OJSC turundusstrateegia ja eesmärgid

Turusuhete arendamise tingimustes pöörab Arnest CJSC erilist tähelepanu ettevõtte turundustegevuse erinevate aspektide operatiivsele ja peaaegu igapäevasele analüüsile.

Ettevõtte kõrgeim, peamine eesmärk turumajanduses on kasumi maksimeerimine. Organisatsiooni teatud arengu ja toimimise etappidel on aga vahe-eesmärgid, näiteks: kasumiläve tagamine; võita suur osa kaupade ja teenuste turul; reguleerida tootepakkumist vastavalt nõudlusele; laiendada müügiturgu; tagada näitajate maksimaalne kasv;

Kõik need vaheeesmärgid toimivad alati vahendina peamise (peamise) eesmärgi saavutamiseks. JSC "Arnest" peamine strateegiline eesmärk on säilitada pikaajaline konkurentsivõime aerosooliäri Venemaa turul. Selle eesmärgi saavutamiseks rakendab Arnest OJSC järgmisi strateegiaid:

1. Orienteerumine Venemaa turule ja SRÜ turule, kasv läbi arengu siseturu laienemisel.

2. Toodete ekspordimahu ja osakaalu suurendamine.

3. Kliendile orienteeritud arendusstrateegia - ettevõtete tellimuste elluviimine toodete valmistamiseks, allahindlussüsteemide loomine, allahindluste väljatöötamine ja rakendamine ettevõtte kaupluste püsiklientidele.

OAO “Arnest” turundusstrateegia:

Müüginumbrite suurendamine, vähendades samal ajal tootmiskulusid;

Keskendumine paljutõotavale turusegmendile;

Toodete eristamine;

Ostjatele allahindlussüsteemide ja kliendikaartide arendamine;

Sarnaselt mõtlevate klientide klubi loomine;

Kliendikeskse strateegia loomine.

2.4 OJSC “Arnest” turu- ja konkurentsikeskkonna analüüs

Konkurentsikeskkonna pidev jälgimine on vajalik tingimus turuolukorra analüütiliseks hindamiseks ja tootmise suunamiseks turu vajaduste kõige tõhusamale rahuldamisele.

Kvaliteedijuhtimise tagamiseks ettevõttes tuleks välja töötada paljulubavad strateegiad konkurentsivõime vallas ning vajalikud organisatsioonilised meetmed kõigi majandusjuhtimise aspektide jaoks.

Ettevõtte peamised konkurendid on: "Zavodbytovoykhimii" LLC, "Dzeržinski kodukeemiatehas" CJSC, "Spektr" CJSC, "Vershina" LLC, "Household Chemicals Factory" CJSC. Joonisel on näidatud Arnest OJSC hõivatud osa aerosooltoodete tootjate turul, samuti tema peamiste konkurentide osakaal.

Riis. Turuosade jaotus

Konkurentsi suurenemine ja samal ajal aerosooltoodete turu laiendamine loob lisanõudeid tootevaliku ajakohastamiseks ja tootekvaliteedi parandamiseks. Konkurentide eelised võivad kaasa tuua nii olemasolevate kui potentsiaalsete klientide kaotuse; ning toob kaasa ka turuosa kaotuse.

Et seda ei juhtuks, peab ettevõte leidma ja kõrvaldama konkurentidest mahajäämise põhjused, samuti püüdma konkurendist muude eelistega "ümber saada".

„Tarbijaorganisatsioonidel on sellistel turgudel kaupade ostmiseks tavaliselt selged juhised. Need on kaupade populaarsus, müüja usaldusväärsus, kvaliteedi stabiilsus, tarnekindlus, hindade kättesaadavus. Teatud tingimustel võivad aga teatud spetsiifilised tegurid omandada suurema tähtsuse. ”

Sisuliselt saavutatakse igasugune üleolek konkurentidest läbi innovatsiooni ning seetõttu on ettevõtte konkurentsivõime vajalik komponent võimalus juurutada ettevõtte tegevuses uusi, turueelisi pakkuvaid tehnilisi ja tehnoloogilisi elemente. Tiheda konkurentsiga keskkonnas on paremus kvaliteedis, hinnas ja müügivaldkonnas täna elu toetavaks teguriks turul edu saavutamiseks.

2.5 JSC "Arnest" kvaliteedipoliitika kui konkurentsieelis

AS "Arnest" prioriteetne eesmärk on vastata tarbijate ja teiste huviliste nõudmistele ja ootustele, hoida sellel alusel ettevõtte mainet ja tõsta toodete konkurentsivõimet.

Selle eesmärgi saavutamiseks viib JSC "Arnest" läbi:

Sortimendi pidev täiendamine, uut tüüpi toodete toodangu suurendamine;

Kaasaegsetel seadmetel põhinevate uute tehnoloogiate juurutamine;

Keskkonnaalaste õigusaktide ja muude kohustuslike nõuete täitmine ökoloogia valdkonnas;

oma tegevuse negatiivse keskkonnamõju vähendamine;

Personali ökoloogilise kultuuri kujundamine;

Kõigi töötajate koolitamine kvaliteedi- ja keskkonnateemadel;

Personali kaasamine kvaliteedi parandamise tegevustesse;

Kõigi sidusrühmadega vastastikku kasulike partnerluste loomine;

JSC "Arnest" integreeritud kvaliteedijuhtimissüsteemi täiustamine parfümeeria- ja kosmeetikatoodete ning kodukeemiatoodete osas vastavalt GOST R ISO 9001-2001 ja GOST R 14001-98 nõuetele.

OJSC "Arnest" juhtkond kohustub järgima seda poliitikat ning tagama selle rakendamiseks vajalikud ressursid ja tingimused kõigi töötajate poolt.

Venemaa ettevõte "ARNEST" kuulutas end kõrgetasemeliseks ettevõtteks, saades 2000. aastal rahvusvahelise kvaliteedistandardi ISO 9001-96 nõuetele vastavuse sertifikaadi.

2003. aasta aprillis taassertifitseeriti kvaliteedijuhtimissüsteem vastavalt ISO 9000 seeria standardite uuele versioonile.

2004. aasta detsembris sertifitseeriti JSC "Arnest" keskkonnajuhtimissüsteem ISO 14000 seeria nõuetele.

Nende sertifikaatide saamine tähendab, et ettevõte ei hooli mitte ainult oma toodete kvaliteedist, vaid ka piirkonna keskkonnaseisundist.

Toodete töökindluse tagavad ettevõttes olemasolevad kontrollitüübid alates tooraine ja materjalide sissetulevast kontrollist kuni kontrollini. valmistooted.

Toodete, pooltoodete, osade, tooraine rahvusvahelistele standarditele vastavust kontrollitakse ulatusliku dokumentatsioonivõrgu kaudu. Toodetele esitatakse kohustuslikud nõuded:

Pakendi ja toote koostise usaldusväärsus tagab klientide elu ja tervise ohutuse.

Osoonisõbralikul raketikütusel toodete valmistamine aitab kaasa keskkonnakaitsele.

2.6 Arnest Company konkurentsieelised

Arnesti peamised konkurentsieelised on:

Oma tugevate kaubamärkide olemasolu peamistes turuniššides;

ISO 9001-2001 (kvaliteedijuhtimissüsteem), ISO 14001-2000 (ökoloogia) olemasolu;

Alumiiniumist silindrite omatoodang. Venemaal on selline tootmine peale OAO "Arnest" ainult ühes tehases. Tuleb rõhutada, et peaaegu pooled aerosooltoodetest saab täita ainult alumiiniumpurki. See kehtib stiilivahtude (vahude), deodorantide ja higistamisvastaste ainete, paljude antistaatiliste ainete, mõnede puhastusvahendite ja kõigi muude agressiivse koostisega toodete kohta. Lisaks alumiiniumsilindrite unikaalsusele on nende tootmine võrreldes tinasilindrite tootmisega tunduvalt suurema liikuvusega, mis põhineb esmasel tinale trükkimisel koos järgneva voltimise ja rulllehtede jootmisega;

Euroopa standardsete ventiilide ja pihustusseadmete omatoodang, sealhulgas mitme konfiguratsiooniga pead, mitut tüüpi korgid ja pihustuskorgid. JSC "Arnest" on rakendanud ventiilide ja düüside täieliku tootmistsükli, mis võimaldab mitte ainult täita täielikult täitmise vajadusi, vaid ka müüa neid klientidele eraldi. Toodetud ventiilide ja korkide kvaliteet vastab rahvusvaheliste klientide nõudmistele;

Plekkpurgi valmistamine. JSC "Arnest" territooriumil asub Saksamaa ettevõte, mis toodab kuni 100 miljonit tükki tinasilindreid. aastal. Toodete kvaliteet teeb sellest tootjast ainsa ettevõtte Venemaal, kelle tooted vastavad rahvusvaheliste klientide nõudlusele tinapakendite järele aerosoolide lepinguliseks täitmiseks;

Kaasaegne UVP (süsivesinikpropellentide) ladu ja seadmed UVP puhastamiseks. Kogu tootevaliku jaoks on toodetud 8 erinevat survet ja segu.

JSC "Arnest" omab raketikütuste tootmiseks oma tehast, samal ajal kui ühelgi Venemaa aerosoolide tootjatel ja kuni 90% maailma tootjatel pole neid võimalusi, vaid nad ostavad valmissegusid. Lisaks on tõsiseks konkurentsieeliseks UVP puhastussüsteem, mis võimaldab osta puhastamata odavat isobutaani fraktsiooni ja mille aerosoolide üks põhikomponent on konkurentidest vähemalt 40% odavam;

Oma laod toorainete ja valmistoodete jaoks: L Oreali logistikalao olemasolu, oma ajutise ladustamise lao olemasolu (ajutise ladustamise ladu) imporditud kaupade tollivormistuseks. Laoterminal (11 tuhat ruutmeetrit). .) on valmimisjärgus;

Oma STC (teadus-tehniline keskus) - retseptide väljatöötamine, sertifitseerimine, riik. registreerimine. Oma akrediteeritud keemilise analüüsi labor;

Rakendatud MS Axapta ERP süsteem;

Lai ja arenev turustusvõrk, mis hõlmab praegu enam kui 100 ettevõtet Venemaal ja välismaal;

Tugev juhtkond keskendus lõpptulemusele.

Eeltoodud Arnest ettevõtte konkurentsieeliste analüüsi põhjal võib järeldada, et ettevõte töötab edukalt aerosooltoodete tootmise ja müügiga, sealhulgas tänu sellele, et suudab konkurentsis pidada vastu sarnaste objektidega sellel turul. .

Järeldus

Kokkuvõtteks tuleb märkida, et kõvas konkurentsis ellujäämiseks või võitmiseks peavad igal organisatsioonil olema teatud eelised konkurentide ees.

Ettevõtte võimaluste ja konkurentsimõju allikate tundmine võimaldab tuvastada valdkonnad, kus ettevõte võib konkurentidega avalikku vastasseisu minna ja kus seda vältida.

Mida rohkem on organisatsioonil konkurentsieeliseid praeguste ja potentsiaalsete konkurentide ees, seda suurem on tema konkurentsivõime, ellujäämisvõime, efektiivsus ja väljavaated. Selleks on vaja tõsta juhtimise teaduslikku taset, saada uusi konkurentsieelisi.

Ettevõte Arnest on Venemaa liider aerosoolide äris kõrgtehnoloogiate, tootmismahtude ja tootemüügi vallas.

Ettevõtte strateegia on leida parimad viisid, kuidas pakkuda tarbijatele kõrgeima kvaliteediga tooteid. Organisatsioon suurendab pidevalt pakutavate toodete valikut ja püüab arendada ettevõtte turunduskomponenti.

Samuti on Arnest OJSC prioriteetseks eesmärgiks tarbijate ja teiste huviliste nõuete ja ootuste täitmine, selle alusel ettevõtte maine hoidmine ning toodete konkurentsivõime tõstmine.

Ettevõtte Arnest konkurentsieeliste uuring näitab ettevõtte edukat tööd aerosooltoodete tootmisel ja müügil, sealhulgas tänu sellele, et ettevõttel on sellel turul konkurentide ees teatud eelised.

Bibliograafia

1) Beljajev V.I. Turundus: teooria ja praktika alused. – M.: KNORUS, 2005. – 672 lk.

2) Burtseva T.A., Sizov V.Ts., Tsen' O.A. Turunduse juhtimine. – M.: Economit, 2005. – 271 lk.

3) Hammas A.T. Strateegiline juhtimine. – M.: Prospekt, 2007. – 432 lk.

4) Lapusta M.G. Ettevõtte direktori kataloog. – M.: INFRA-M, 2004. – 912 lk.

5) Markova V.D. Turunduse juhtimine. - M. Omega-L, 2007. - 204 lk.

6) Okeanova Z.K. Turundus. – M.: Prospekt, 2007. – 424 lk.

7) Pankrukhin A.P. Turundus. – M.: Omega-L, 2007. – 656 lk.

8) Parakhina V.N., Maksimenko S.V., Panaseenko S.V., Strateegiline juhtimine. - M.: KNORUS, 2007. - 496 lk.

9) Petrov A.N. Strateegiline juhtimine. - Peterburi: Piter, 2007. - 496 lk.

10) Porter M.E. Võistlus. – M.: Williams, 2005. – 608 lk.

11) Razdorozhny A.A. Organisatsiooni (ettevõtte) juhtimine. - M.: Eksam, 2006. - 637 lk.

12) Reznik G.A., Spirina S.G., Sissejuhatus erialale “Turundus”. - Rostov n / D .: Phoenix, 2006. - 224 lk.

13) Sinjajeva M.A. Väikeettevõtte turundus. – M.: UNITI-DANA, 2006. – 287 lk.

14) Titov V.I. Ettevõtlusmajandus. – M.: Eksmo, 2008. – 416 lk.

15) Fakhtudinov R.A. Strateegiline juhtimine. – M.: Delo, 2005. – 448 lk.

16) Fahhtudinov R.A. Organisatsiooni konkurentsivõime juhtimine. – M.: Eksmo, 2006. – 544 lk.

17) Tsahajev R.A., Murtizalieva T.V. Aliev S.A., turunduse alused. - M.: Eksam, 2005. - 448 lk.

Reznik G.A., Spirina S.G., Sissejuhatus erialasse "Turundus". - Rostov n / D .: Phoenix, 2006. - 87 lk.

Markova V.D. Turunduse juhtimine. - M. Omega-L, 2007. - 136 lk.

Reznik G.A., Spirina S.G., Sissejuhatus erialasse "Turundus". - Rostov n / D .: Phoenix, 2006. - 100 lk.

Reznik G.A., Spirina S.G., Sissejuhatus erialasse "Turundus". - Rostov n / D .: Phoenix, 2006. - 101 lk.

Lapusta M.G. Ettevõtte direktori kataloog. - M.: INFRA-M, 2004. - 16 lk.

Titov V.I. Ettevõtlusmajandus. – M.: Eksmo, 2008. – 36 lk.

Okeanova Z.K. Turundus. – M.: Prospekt, 2007. – 160 lk.

Kokkupuutel

Klassikaaslased

Sellest artiklist saate teada:

• Millised on ettevõtte konkurentsieeliste tüübid
• Millised on ettevõtte peamised konkurentsieelised
• Kuidas käib ettevõtte konkurentsieeliste kujunemine ja hindamine
• Kuidas kasutada konkurentsieelisi müügi suurendamiseks

Aja jooksul jõuab inimkond uutesse kõrgustesse, saades üha uusi teadmisi. See kehtib ka ettevõtluse kohta. Iga ettevõte jahib kõige kasumlikumaid turunduslahendusi, püüdes luua asju erinevalt ja esitleda oma tooteid parim valgus. Kõik ettevõtted seisavad varem või hiljem silmitsi konkurentsiga ning seetõttu mängivad turul olulist rolli ettevõtte konkurentsieelised, mis aitavad tarbijal tootevaliku üle otsustada.

Millised on ettevõtte konkurentsieelised

Konkurentsi eelised ettevõtted on need kaubamärgi või toote omadused, omadused, mis loovad ettevõttele teatud paremuse otseste konkurentide ees. Majandussfääri areng on võimatu ilma konkurentsieelisteta. Need on osa ettevõtte korporatiivsest stiilist ja pakuvad sellele ka kaitset konkurentide rünnakute eest.

Ettevõtte jätkusuutlikuks konkurentsieeliseks on ettevõttele tulusa arengukava väljatöötamine, mille abil realiseeritakse tema kõige perspektiivikamad võimalused. Sellist plaani ei tohi kasutada tegelikud või väidetavad konkurendid ning plaani elluviimise tulemusi ei tohi nad omaks võtta.

Ettevõtte konkurentsieeliste kujundamine põhineb tema eesmärkidel ja eesmärkidel, mis saavutatakse vastavalt ettevõtte positsioonile kaupade ja teenuste turul, samuti nende elluviimise edukuse tasemele. Toimiva süsteemi reform peaks looma aluse ettevõtte konkurentsieeliste tegurite efektiivseks väljaarendamiseks, samuti looma tugeva seose selle protsessi ja olemasolevate turutingimuste vahel.

Millised on ettevõtte konkurentsieeliste tüübid?

Millised on ettevõtte konkurentsieelised? Konkurentsieelisi on kahte tüüpi:

1. Kunstlikud konkurentsieelised: individuaalne lähenemine, reklaamikampaaniad, garantii ja nii edasi.
2. Ettevõtte loomulikud konkurentsieelised: toote maksumus, ostjad, pädev juhtkond ja nii edasi.

Huvitav fakt: kui ettevõte ei püüa kaupade ja teenuste turul edasi jõuda, viidates paljudele sellistele ettevõtetele, on tal mingil moel loomulikud konkurentsieelised. Lisaks on tal kõik võimalused arendada ettevõttele kunstlikke konkurentsieeliseid, kulutades selleks veidi aega ja vaeva. Siin on vaja kõiki teadmisi konkurentide kohta, sest nende tegevust tuleb kõigepealt analüüsida.

Miks on vaja analüüsida ettevõtte konkurentsieelist?

Huvitav märkus Runeti kohta: reeglina ei analüüsi umbes 90% ettevõtjatest oma konkurente ega arenda selle analüüsi abil ka konkurentsieeliseid. Toimub vaid mõningate uuenduste vahetus, st ettevõtted võtavad omaks konkurentide ideed. Pole vahet, kes esimesena millegi uuega välja mõtles, ikka “ära võetakse”. Nii tulid päevavalgele sellised klišeed:

• Kõrgelt kvalifitseeritud spetsialist;
• personaalne lähenemine;
• Parim kvaliteet;
• Konkurentsivõimeline kulu;
• Esmaklassiline teenindus.

Ja teised, mis tegelikult ei kujuta endast ettevõtte konkurentsieelist, sest ükski endast lugupidav ettevõte ei deklareeri, et tema tooted on halva kvaliteediga ja töötajad on uued tulijad.

Kummalisel kombel saab seda vaadata ka teisest küljest. Kui ettevõtete konkurentsieelised on minimaalsed, siis on alustavatel ettevõtetel lihtsam areneda ehk koondada oma potentsiaalseid tarbijaid, kes saavad laiema valiku.

Seetõttu on vaja õigesti välja töötada strateegilised konkurentsieelised, mis pakuvad klientidele kasumliku ostu ja positiivseid emotsioone. Kliendi rahulolu peab tulema ettevõttest, mitte tootest.

Mis on ettevõtte konkurentsieelise allikad

Ettevõtte konkurentsieeliste struktuur on üsna väljakujunenud. Michael Porter tuvastas omal ajal kolm peamist allikat ettevõtte konkurentsieeliste arendamiseks: diferentseerimine, maksumus ja keskendumine. Nüüd neist igaühe kohta üksikasjalikumalt:

• Eristumine

Selle ettevõtte konkurentsieeliste strateegia elluviimise aluseks on senisest tõhusam teenuste osutamine ettevõtte klientidele, aga ka ettevõtte toodete esitlemine parimas valguses.

• Kulud

Selle strateegia elluviimise aluseks on ettevõtte järgmised konkurentsieelised: minimaalsed kulud töötajatele, tootmise automatiseerimine, minimaalsed mastaabikulud, piiratud ressursside rakendamise võimalus, samuti tootmiskulusid vähendavate patenteeritud tehnoloogiate kasutamine.

• Keskendu

See strateegia põhineb samadel allikatel, mis kaks eelmist, kuid ettevõtte aktsepteeritud konkurentsieelis katab kitsa kliendiringi vajadused. Sellest grupist väljapoole jäävad kliendid ei ole ettevõtte selliste konkurentsieelistega rahul või ei ole neid kuidagi mõjutanud.

Ettevõtte peamised (loomulikud) konkurentsieelised

Igal ettevõttel on loomulik konkurentsieelis. Kuid mitte kõik ettevõtted ei hõlma neid. See on grupp ettevõtteid, mille konkurentsieelised on nende arvates ilmselged või varjatud tavapärasteks klišeedeks. Seega on ettevõtte peamised konkurentsieelised järgmised:

1. Hind. Meeldib see või mitte, mis tahes ettevõtte üks peamisi eeliseid. Kui ettevõtte kaupade või teenuste hind on konkurentsivõimelistest hindadest madalam, näidatakse seda hinnavahet tavaliselt kohe. Näiteks "hinnad on 15% madalamad" või "pakkume jaemüügitooteid hulgihinnaga". Väga oluline on sel viisil hindu näidata, eriti kui ettevõte tegutseb korporatiivses sfääris (B2B).
2. Ajastus (aeg). Kindlasti määrake iga tooteliigi jaoks täpne tarneaeg. See on väga oluline punkt ettevõtte konkurentsieelise arendamisel. Siin tasub vältida mõistete ebatäpseid määratlusi (“toimetame kiiresti”, “toimetame õigel ajal”).
3. Kogemus. Kui teie ettevõtte töötajad on oma ala professionaalid, kes teavad kõiki äritegevuse "lõkse", siis edastage see tarbijatele. Neile meeldib teha koostööd spetsialistidega, kelle poole saab pöörduda kõigis huvipakkuvates küsimustes.
4. Eritingimused. Need võivad sisaldada järgmist: eksklusiivsed tarnepakkumised (allahindlussüsteem, ettevõtte mugav asukoht, ulatuslik laoprogramm, kaasas olevad kingitused, tasumine pärast tarnimist ja nii edasi).
5. Asutus. Autoriteedi teguriks on: ettevõtte erinevad saavutused, auhinnad näitustel, konkurssidel ja muudel üritustel, auhinnad, tuntud tarnijad või ostjad. Kõik see suurendab teie ettevõtte populaarsust. Väga oluline element on professionaalse eksperdi staatus, mis hõlmab teie töötajate osalemist erinevatel konverentsidel, reklaamintervjuudel ja Internetis.
6. Kitsas spetsialiseerumine. Seda tüüpi konkurentsieelist saab kõige paremini selgitada näitega. Kalli auto omanik soovib oma autos mõnda osa välja vahetada ja ta seisab valiku ees: minna spetsialiseeritud salongi, mis teenindab ainult tema margi autosid, või tavalisse autoremonditöökotta. Loomulikult valib ta professionaalse salongi. See on ainulaadse müügipakkumise (USP) komponent, mida kasutatakse sageli ettevõtte konkurentsieelisena.
7. Muud tegelikud eelised. Sellised ettevõtte konkurentsieelised on: laiem tootevalik, patenteeritud tootmistehnoloogia, kaupade müügi eriplaani vastuvõtmine jne. Peamine on siin silma paista.

Ettevõtte kunstlikud konkurentsieelised

Kunstlikud konkurentsieelised oskavad aidata ettevõttel endast rääkida, kui tal pole eripakkumisi. See võib olla kasulik, kui:

1. Ettevõtte ülesehitus on sarnane konkurentidega (konkreetse tegevusvaldkonna ettevõtete konkurentsieelised on samad).
2. Ettevõte asub suur- ja väikeettevõtete vahel (ei oma suurt kaubasortimenti, ei ole kitsa fookusega ja müüb tooteid tavahinnaga).
3. Ettevõte on arengu algstaadiumis, millel puuduvad erilised konkurentsieelised, kliendibaas ja populaarsus tarbijate seas. Sageli juhtub see siis, kui spetsialistid otsustavad töökohalt lahkuda ja luua oma ettevõtte.

Sellistel juhtudel on vaja välja töötada kunstlikud konkurentsieelised, milleks on:

1. Lisaväärtus. Näiteks tegeleb ettevõte arvutite müügiga, kuid ei suuda hinda hoida konkurentsi. Sel juhul saate kasutada järgmist ettevõtete konkurentsieelist: installige arvutisse operatsioonisüsteem ja vajalikud standardprogrammid ning suurendage seejärel pisut seadmete maksumust. See on lisaväärtus, mis sisaldab ka kõikvõimalikke soodustusi ja boonuspakkumisi.
2. Isiklik kohandamine. See ettevõtte konkurentsieelis töötab suurepäraselt, kui konkurendid varjavad end tavapäraste klišeede taha. Selle tähendus on näidata ettevõtte nägu ja rakendada valemit MIKS. Ta on edukas igal tegevusalal.
3. Vastutus. Üsna tõhus ettevõtte konkurentsieelis. See sobib hästi isiksuse häälestamisega. Inimesele meeldib suhelda inimestega, kes saavad oma toodete või teenuste eest käendada.
4. Garantiid. Üldjuhul on kahte tüüpi garantiisid: asjaolu (näiteks vastutusgarantii – "kui te ei ole kviitungit saanud, siis maksame teie ostu eest") ja toote- või teenusegarantiid (näiteks tarbija võimalus kauba tagastamiseks või vahetamiseks kuni ühe kuu jooksul).
5. Arvustused. Kui neid muidugi ei tellita. Potentsiaalsete tarbijate jaoks on oluline teie ettevõttest rääkiva inimese staatus. See eelis toimib suurepäraselt, kui ülevaated esitatakse spetsiaalsel vormil, millel on isiku kinnitatud allkiri.
6. Demonstratsioon. See on ettevõtte üks peamisi konkurentsieeliseid. Kui ettevõttel eeliseid ei ole või need ei paista silma, saab ta teha oma tootest illustreeritud esitluse. Kui ettevõte töötab teenindussektoris, saate teha videoesitluse. Peamine on siin õigesti keskenduda toodete omadustele.
7. Juhtumid. Kuid juhtumeid ei pruugi olla, eriti uustulnukate puhul. Sel juhul on võimalik välja töötada kunstlikud juhtumid, mille sisuks on teenuse osutamine kas endale või potentsiaalsele ostjale või olemasolevale kliendile tasaarvelduse alusel. Seejärel saate juhtumi, mis näitab teie ettevõtte professionaalsuse taset.
8. Ainulaadne müügipakkumine. Seda on selles artiklis juba mainitud. USP tähendus on see, et ettevõte tegutseb teatud detailidega või esitab andmeid, mis eraldavad teda konkurentidest. Seda ettevõtte konkurentsieelist kasutab tõhusalt ära koolitusprogramme pakkuv ettevõte "Practicum Group".

Personal kui ettevõtte konkurentsieelis

Kahjuks ei näe täna mitte iga juhtkond töötajates ettevõtte suurepärast konkurentsieelist. Tuginedes väljatöötatud strateegiatele ja eesmärkidele, jõuavad ettevõtted vajaduseni üles ehitada, arendada ja tugevdada neile vajalike töötajate isikuomadusi. Kuid samal ajal jõuavad ettevõtted vajaduseni rakendada teatud kombinatsiooni väljatöötatud strateegiatest (see kehtib ka sisemise juhtimise kohta).

Sellest lähtuvalt tuleb tähelepanu pöörata paarile olulisele punktile: tuvastada ja arendada personali omadusi, luues ettevõttele konkurentsieelise ning selgitada sellesse ressurssi investeerimise kasulikkust.

Kui juhtimise eesmärk on luua ettevõttele personali ees konkurentsieelis, siis tegeletakse töötajate isikuomaduste, aga ka meeskonnatöös avalduvate aspektide olemuse ja efektiivsuse kontseptsiooniga (tekkimine ja sünergia), on siin väga olulised.

Meeskonnaks kujunemise protsess kui ettevõtte konkurentsieelis ei ole täielik, kui pole lahendatud mõningaid punkte, mida ettevõtte juhtkond peaks arvestama:

1. Töötajate tegevuse pädev korraldamine.
2. Töötajate huvi ülesannete eduka täitmise vastu.
3. Meeskonna soovi kujundamine aktiivselt osaleda kõrgete tulemuste saavutamise protsessis.
4. Ettevõttele vajalike töötajate isikuomaduste toetamine.
5. Ettevõtte pühendumuse arendamine.

Tasub pöörata tähelepanu pakutud aspektide olemusele, mis moodustavad ettevõtte konkurentsieelise oma töötajate ees.

Vähesed tuntud suurorganisatsioonid ei võida konkursil just tänu personali efektiivsele kasutamisele ettevõtte konkurentsieelisena, aga ka tänu töötajate huvitaseme järkjärgulisele tõusule eesmärkide saavutamise vastu. Peamised edukriteeriumid kõigi võimalike ressursside kasutamise protsessis on: töötajate soov jääda ettevõtte osaks ja töötada selle hüvanguks, töötajate pühendumus oma ettevõttele, töötajate kindlustunne edu ja jagamise vastu. nende poolt oma ettevõtte põhimõtetest ja väärtustest.

Seda iseloomustavad järgmised elemendid:

• Identifitseerimine. Eeldab, et töötajad tunnevad uhkust oma ettevõtte üle ja on ka eesmärkide omastamise tegur (kui töötajad võtavad ettevõtte ülesandeid enda omaks).
• Kaasamine. See eeldab töötajate soovi investeerida oma jõudu, osaleda aktiivselt kõrgete tulemuste saavutamises.
• Lojaalsus. See tähendab psühholoogilist seotust ettevõttega, soovi jätkata selle nimel tööd.

Need kriteeriumid on äärmiselt olulised ettevõtte konkurentsieelise kujundamisel personali ees.

Töötajate lojaalsuse määr on tihedalt seotud personali reaktsiooni tasemega välisele või sisemisele stimulatsioonile.

Ettevõtte konkurentsieelise kujundamisel personali ees tasub tähele panna mõningaid aspekte, mis näitavad töötajate pühendumust:

• Pühendunud töötajad püüavad oma oskusi täiendada.
• Pühendunud töötajad jäävad oma seisukohtade juurde, ilma et neid manipuleeritaks või muul viisil negatiivselt mõjutataks.
• Pühendunud töötajad püüavad saavutada maksimaalset edu.
• Pühendunud töötajad oskavad arvestada kõigi meeskonnaliikmete huvidega, nägema midagi väljaspool eesmärgi piire.
• Pühendunud töötajad on alati avatud millelegi uuele.
• Pühendunud töötajatel on kõrgem austus mitte ainult enda, vaid ka teiste inimeste vastu.

Lojaalsus on mitmetahuline mõiste. See sisaldab meeskonna eetikat ja motivatsiooniastet, tegevuse põhimõtteid ja tööga rahulolu astet. Seetõttu on konkurentsieelis personali ees üks tõhusamaid. See pühendumus kajastub töötajate suhetes kõigi nende ümber töökohal.

Kui juhtkond soovib luua töötajate ees konkurentsieelise, on väljakutseks töötajate lojaalsuse suurendamine. Moodustamise eeldused jagunevad kahte tüüpi: töötajate isikuomadused ja töötingimused.

Ettevõtte konkurentsieelised personali ees kujunevad töötajate järgmiste isikuomaduste abil:

• Selle tegevusala valimise põhjused.
• Töö motiveerimine ja tööpõhimõtted.
• Haridus.
• Vanus.
• Perekondlik staatus.
• olemasolev tööeetika.
• Ettevõtte territoriaalse asukoha mugavus.

Ettevõtte konkurentsieelised töötajate ees kujunevad järgmistel töötingimustel:

• Töötajate huvitase ettevõtte maksimaalse edu saavutamise vastu.
• Töötajate teadlikkuse tase.
• Töötajate stressiaste.
• Töötajate oluliste vajaduste (palk, töötingimused, võimalus näidata oma loomingulist potentsiaali ja nii edasi) rahuldamise määr.

Kuid on vaja arvestada lojaalsuse sõltuvusega personali isiklikest omadustest ja õhkkonnast ettevõtetes endis. Ja seetõttu, kui juhtkond kavatseb luua ettevõttele oma töötajate ees konkurentsieelise, tuleb kõigepealt analüüsida, kui palju süvenevad selle ettevõtte probleemid, mis võivad töötajate lojaalsust negatiivselt mõjutada.

Bränd kui ettevõtte konkurentsieelis

Tänapäeval lisavad ettevõtted konkurentidega võitlemiseks lisateenused põhiliste hulka, võtavad kasutusele uusi äritegemise meetodeid, seavad esikohale nii personali kui ka iga tarbija. Ettevõtte konkurentsieelised tulenevad turu analüüsist, selle arendamise plaani koostamisest, olulise info hankimisest. Konkurentsis ja pidevas muutumises olevate ettevõtetega tuleb koostööd teha sisemine juhtimine organisatsiooni ja strateegia väljatöötamist, mis tagab stabiilse konkurentsivõime tugeva positsiooni ning võimaldab jälgida muutuvat olukorda turul. Tänapäeval on konkurentsivõime säilitamiseks oluline, et ettevõtted valdaksid kaasaegsed põhimõtted ettevõttele konkurentsieelise loovate toodete juhtimine ja tootmine.

Ettevõtte kaubamärk (bränd) võib õige kasutamise korral suurendada oma tulusid, suurendada müükide arvu, täiendada olemasolevat valikut, teavitada ostjat toote või teenuse eksklusiivsetest eelistest, jääda sellel tegevusalal ja ka tutvustada tõhusaid arendusmeetodeid. Seetõttu võib bränd olla ettevõtte jaoks konkurentsieelis. Juhtkond, kes seda tegurit ei arvesta, ei näe kunagi oma organisatsiooni juhtide hulgas. Kuid kaubamärk on ettevõtte konkurentsieelise jaoks üsna kallis variant, mis nõuab erilisi juhtimisoskusi, ettevõtte positsioneerimismeetodite tundmist ja kogemust kaubamärgiga töötamisel. Brändi arendamisel on mitu etappi, mis on seotud konkreetselt selle seose teemaga konkurentsiga:

1. Eesmärkide seadmine:
   • Ettevõtte eesmärkide ja eesmärkide sõnastamine (ettevõtte konkurentsieeliste kujunemise algetapp).
   • Brändi tähtsuse väljaselgitamine ettevõtte sees.
   • Brändi vajaliku positsiooni väljakujundamine (ettevõtte omadused, pikaajalised, konkurentsieelised).
   • Määrake mõõdetavad brändikriteeriumid (KPI-d).

1. Arengukava:
   • Olemasolevate ressursside hindamine (ettevõtte konkurentsieeliste kujunemise algetapp).
   • Klientide ja kõigi esinejate heakskiit.
   • Arendustähtaegade kinnitamine.
   • Täiendavate eesmärkide või takistuste tuvastamine.

1. Brändi olemasoleva positsiooni hindamine (kehtib olemasolevate kaubamärkide kohta):
   • Brändi populaarsus klientide seas.
   • Potentsiaalsete klientide bränditeadlikkus.
   • Brändi lojaalsus potentsiaalsetele klientidele.
   • Brändilojaalsuse määr.

1. Hinnang turu olukorrale:
   • Konkurentide hindamine (ettevõtte konkurentsieeliste kujunemise algetapp).
   • Potentsiaalse tarbija hindamine (kriteeriumideks eelistused ja vajadused).
   • Müügituru hindamine (pakkumine, nõudlus, areng).

1. Brändi olemuse sõnastus:
   • Brändi eesmärk, positsioon ja eelised potentsiaalsetele klientidele.
   • Eksklusiivsus (ettevõtte konkurentsieelised, väärtus, omadused).
   • Kaubamärgi atribuudid (komponendid, välimus, põhiidee).

1. Brändihalduse planeerimine:
   • Töö turunduselementide väljatöötamise ja brändijuhtimise protsessi selgitamise kallal (sisaldub organisatsiooni brändiraamatus).
   • Brändi edendamise eest vastutavate töötajate määramine.

1. Brändi tutvustamine ja populaarsuse suurendamine (just sellest etapist sõltub ettevõtte konkurentsieeliste edu brändi edendamisel):
   • Meediaplaani väljatöötamine.
   • Reklaammaterjalide tellimine.
   • Reklaammaterjalide levitamine.
   • Multifunktsionaalsed lojaalsusprogrammid.

1. Brändi efektiivsuse ja tehtud töö analüüs:
   • Esimeses etapis kindlaks määratud kaubamärgi kvantitatiivsete omaduste (KPI) hindamine.
   • Saadud tulemuste võrdlemine kavandatutega.
   • Strateegias muudatuste tegemine.

Vajalikuks kriteeriumiks kaubamärgi kui ettevõtte konkurentsieelise efektiivseks rakendamiseks on kinnipidamine ühtsest firmastiilist, milleks on ettevõtte kuvandi visuaalne ja semantiline terviklikkus. Firmastiili komponendid on: toote nimi, kaubamärk, kaubamärk, moto, ettevõtte värvid, töötajate vormirõivad ja muud ettevõtte intellektuaalomandi elemendid. Ettevõtte stiil on suuliste, värviliste, visuaalsete, individuaalselt kujundatud konstantide (komponentide) kogum, mis tagab ettevõttele nii ettevõtte toodete visuaalse ja semantilise terviklikkuse, teaberessursside kui ka üldise struktuuri. Ettevõtte stiil võib toimida ka ettevõtte konkurentsieelisena. Selle olemasolu viitab sellele, et ettevõtte juhi eesmärk on jätta klientidele hea mulje. Brändingu peamine eesmärk on tekitada kliendis positiivseid tundeid, mida ta koges selle ettevõtte tooteid ostes. Kui teised turunduse komponendid on parimal tasemel, siis firmastiil suudab luua ettevõttele teatud konkurentsieelised (just konkurentsivõimaluste teema raames):

• Sellel on positiivne mõju ettevõtte esteetilisele positsioonile ja visuaalsele tajule;
• See suurendab kollektiivse töö tulemuslikkust, suudab koondada töötajaid, tõstab töötajate huvi ja vajadust organisatsiooni vastu (ettevõtte konkurentsieelis personali ees);
• Aitab kaasa terviklikkuse saavutamisele organisatsiooni reklaamikampaanias ja muus turunduskommunikatsioonis;
• Vähendab side arenduskulusid;
• Suurendab reklaamiprojektide efektiivsust;
• Vähendab uute toodete müügikulusid;
• See hõlbustab klientidel infovoogudes navigeerimist, võimaldab täpselt ja kiiresti leida ettevõtte tooteid.

Brändiühendus koosneb neljast elemendist, mida on oluline arvestada ka ettevõtte konkurentsieeliste kujundamisel:

1. immateriaalsed kriteeriumid. See hõlmab kõike, mis on seotud bränditeabega: selle idee, populaarsuse tase ja eripärad.
2. Käegakatsutavad kriteeriumid. Siin mängib väga olulist rolli mõju meeleelunditele. Need kriteeriumid on funktsionaalsed (spetsiaalne vorm näiteks mugavamaks kasutamiseks), füüsilised, aga ka visuaalsed (brändi kuvamine reklaammaterjalidel). Ettevõtte konkurentsieelise kujundamisel on olulised nii materiaalsed kui ka mittemateriaalsed kriteeriumid.
3. emotsionaalsed omadused. Bränd on ettevõtte jaoks konkurentsieelis, kui see inspireerib positiivseid emotsioone ja klientide usaldust. Siin on vaja kasutada käegakatsutavaid kriteeriume (näiteks unikaalne reklaamikampaania). Eksperdid väidavad, et need kriteeriumid loovad klientide seas arvamuse kaubamärgi immateriaalsete omaduste kohta.
4. Ratsionaalsed omadused. Need põhinevad toote toimivuskriteeriumidel (nt ökonoomsed sõidukid Volkswageni või Duracelli akudest, mis kestavad kuni kümme korda kauem), tarbijatega suhtlemise viisidel (näiteks Amazon) ning klientide ja omava ettevõtte vahelistel suhetel. kaubamärk (erinevate lennufirmade püsiklientidele mõeldud kampaaniad). Ratsionaalsete omaduste arvestamine on ettevõtte konkurentsieeliste kujunemisel väga oluline.

Ettevõtte konkurentsieeliste väljatöötamisel on vaja teada ettevõtte stiili komponentide peamisi kandjaid:

• Teenuskomponentide elemendid (suured kleebised, suured paneelid, seinale kinnitatavad kalendrid jne).
• Kontoritöö komponendid (ettevõtte kirjaplangid, makkide blanketid, märkmete jaoks mõeldud pabermaterjalide plokid jne).
• Reklaam paberkandjal (kataloogid, igasugused kalendrid, brošüürid, brošüürid jne).
• Suveniiritooted (täitesulepead, T-särgid, kontoritarbed ja nii edasi).
• Propaganda elemendid (materjalid meedias, erinevate ürituste saalide kujundus, propagandaprospekt).
• Dokumentatsioon (visiitkaardid, passid, töötajate sertifikaadid ja nii edasi).
• Muud vormid (ettevõtte bänner, ettevõtte sümboolikaga pakkematerjalid, töötajate vormiriietus jne).

Kaubamärk mõjutab ka ettevõtte konkurentsieelist personali ees, aidates kaasa nende töötajate koondamisele, kes tunnevad oma tähtsust organisatsioonis. Selgub, et kaubamärk on ettevõtte arendusprotsessi element, mis suurendab selle tulusid ja müüki, samuti aitab kaasa tootevaliku täiendamisele ja klientide teadlikkuse tõstmisele kõigist. positiivseid külgi teenust või toodet. Need tingimused suurendavad ettevõtte konkurentsieeliseid.

Ettevõtte konkurentsieelised: näited globaalsetest hiiglastest

Näide nr 1. Apple'i konkurentsieelised:

1. Tehnoloogia. See on uuendusliku ettevõtte üks peamisi konkurentsieeliseid. Iga tarkvara ja tehnoloogilise toe element töötatakse välja ühe ettevõtte raames ning seetõttu harmoneeruvad komponendid tervikuna ideaalselt. See muudab arendajate töö lihtsamaks, tagab kvaliteetse toote ja vähendab kulusid. Tarbija jaoks mängib olulist rolli kasutusmugavus ja seadmete elegantne välimus. Vajalike osade ja programmide komplekt ei ole mitte ainult ettevõtte konkurentsieelis, vaid ka fakt, mis paneb tarbijaid uusi vidinaid ostma.
2. H.R.Üks ettevõtte juhtivaid konkurentsieeliseid on personal. Apple palkab kvaliteetseid spetsialiste (kõige võimekamad, loovamad ja arenenumad) ning püüab neid ettevõttes hoida, pakkudes korralikku palgad, erinevad boonused isiklike saavutuste eest. See säästab ka kvalifitseerimata tööjõu ja lapstööjõu kulusid Inventeci ja Foxconni tarnijatehastes.
3. Tarbijate usaldus. Tõhusa PR-strateegia ja turundusettevõtte strateegia abil õnnestub organisatsioonil luua endale püsiv kliendibaas ning tõsta brändi populaarsust. Kõik see suurendab rahvusvahelise ettevõtte Apple konkurentsieeliste rakendamise edukust. Näiteks teeb ettevõte koostööd lootustandvate muusikutega (YaeNaim, Royksopp, Feist jne). Kuulsad organisatsioonid(näiteks SciencesPoParis) sõlmivad lepingud oma raamatukogude täielikuks komplekteerimiseks ettevõtte toodetega. Üle maailma on umbes 500 kauplust, mis müüvad ainult Apple'i tooteid.
4. Innovatsioon. See on innovaatilise ettevõtte peamine konkurentsieelis. Investeerides teadus- ja arendustegevusse, reageerib organisatsioon kiiresti klientide esilekerkivatele vajadustele. Näitena võib tuua 1984. aastal välja töötatud Macintoshi, mis saavutas kaubandusliku populaarsuse ja millel olid kasutajate seas nõutud graafilised elemendid, samuti tehti muudatusi käsusüsteemis. 2007. aastal ilmus esimene iPhone, mis saavutas tohutu populaarsuse. MacBookAir ei kaota oma positsiooni, jäädes endiselt meie aja õhemaks sülearvutiks. Need ettevõtte konkurentsieelised on suur edu ja need on vaieldamatud.
5. Tarneahela korraldus. Apple'i kaubamärgi populaarsus aitab kaasa asjaolule, et ettevõte on sõlminud tarnijatehastega palju tootlikke lepinguid. See tagab ettevõttele oma tarne ja katkestab pakkumise konkurentidele, kes peavad ostma turult õigeid komponente kõrgema hinnaga. See on ettevõttele suur konkurentsieelis, mis nõrgestab konkurente. Apple investeerib sageli tarneahela täiustustesse, mis toovad rohkem tulu. Näiteks 90ndatel vedasid paljud ettevõtted arvuteid mööda vett, kuid Apple maksis jõulude eel toodete õhutranspordi eest üle 50 miljonit dollarit. See ettevõtte konkurentsieelis kõrvaldas konkurendid, sest nad ei tahtnud või ei osanud kaupa sel viisil transportida. Lisaks hoiab ettevõte tarnijate üle ranget kontrolli, nõudes pidevalt kulude dokumentatsiooni.

Näide nr 2. Coca-Cola konkurentsieelised

1. .Peamised eelised Kaubandusettevõtte Coca-Cola peamiseks konkurentsieeliseks on populaarsus, sest tegemist on karastusjoogitootjate seas suurima kaubamärgiga, omades umbes 450 tooteliiki. See bränd on maailma kalleim, see hõlmab veel 12 tootmisettevõtet (Sprite, Fanta, Vitaminwater, Coca-Cola Lite jne). Ettevõtte konkurentsieelis seisneb selles, et ta on esimene igat tüüpi karastusjookide tarnija.
2. Tehnoloogiad alates Coca-Cola(see on ettevõtte peamine konkurentsieelis). Jookide salaretsepti soovijaid oli palju. See retsept asub USA-s Trust Company Of Georgia pangahoidlas. Selle saavad avada vaid vähesed organisatsiooni tippjuhid. Juba valmistatud joogipõhi saadetakse tootmisettevõtetesse, kus see segatakse spetsiaalse täpse protsessi abil veega. Selle joogi aluse loomine täna pole kaugeltki kõige lihtsam ülesanne. Nipp seisneb selles, et joogi koostis sisaldab "looduslikke maitseid", mille konkreetseid elemente ei täpsustata.
3. Innovatsioon(see hõlmab ettevõtte konkurentsieelist ökoloogia valdkonnas):
   • Ettevõte soovib kaasaegsete seadmete abil tõsta madalat müügitaset. Sellised seadmed on võimelised valama rohkem kui 100 sorti jooke ja valmistama originaalsegusid (näiteks kerget ja dieetkoolat).
   • Coca-Cola Company keskkonnaalane konkurentsieelis seisneb taaskasutusprogrammi Reimagne väljatöötamises. See aitab kaasa sellele, et ettevõtte juhtkonnal on lihtsam jäätmeid taaskasutada ja sorteerida. Sellisesse masinasse saate panna plastikust ja alumiiniumist valmistatud mahuteid, välja arvatud sorteerimisprotsess. Lisaks kogub seade punkte, mida kasutatakse firmajookide, kaubamärgikottide ostmiseks ja erinevate meelelahutusprojektide külastamiseks.
   • See ettevõtte konkurentsieelis töötab suurepäraselt, sest ettevõte püüab toota keskkonnasõbralikku toodet. Lisaks arendab Coca-Cola programmi eStari autode kasutamiseks, mis töötavad ilma elektrimootoritest tingitud kahjulike heitmeteta.
4. Geograafiline eelis. Ettevõtte kui ehitusettevõtte geograafiliseks konkurentsieeliseks on see, et ta müüb oma tooteid 200 riigis üle maailma. Näiteks meie riigis on 16 Coca-Cola tootmistehast.

Näide nr 3. Nestlé konkurentsieelised.

1. Tootevalik ja turundusstrateegia. Ettevõtte konkurentsieelis seisneb selles, et ta tegutseb laia tootevalikuga, aga ka suures valikus kaubamärke, mis tugevdavad teda kaubaturul. Tooted koosnevad ligikaudu 30 suuremast kaubamärgist ja suurest hulgast kohalikest (kohalikest) kaubamärkidest. Nestle’i konkurentsieelis seisneb riikliku strateegia loomises, mis lähtub inimeste vajadustest. Näiteks Nescafe kohvijook, mille tootmisstruktuur on riigiti erinev. Kõik sõltub ostja vajadustest ja eelistustest.
2. Tõhus juhtimis- ja organisatsioonistruktuur. Ettevõtte väga oluline konkurentsieelis. Edukuse näitajaks on kriisiks peetud ettevõtte müügikäibe kasv 2008. aastal 9%. Organisatsioonil on edukas personalijuhtimine ning uute projektide ja programmide tõhus rahastamine. Need programmid on teiste, isegi konkureerivate ettevõtete aktsiate ostmine. Seega seisneb ettevõtte konkurentsieelis laienemises. Lisaks aitab Nestle turumuutustele kiiresti reageerida ettevõtte detsentraliseeritud juhtimissüsteem ja selle struktuuride kompetentne juhtimine.
3. Innovatsioon. Ettevõtte olulisim konkurentsieelis on suurim investor teaduslikud projektid ja tehnoloogilised uuendused, mis juhivad ettevõtte arengut klientide vajadustele vastavate tehnoloogiate kasutuselevõtu, toodete eristamise ja maitseelamuste parandamise kaudu. Lisaks kasutatakse uuendusi tootmisprotsesside moderniseerimisel. See ettevõtte konkurentsieelis lahendab keskkonnasõbraliku toote tootmise ja tootmise optimeerimise küsimuse.
4. Ülemaailmne kohalolek maailmaturgudel. Ettevõtte vaieldamatu konkurentsieelis, mis põhineb selle loomise ajalool, sest turule ilmumise hetkest on see järk-järgult laienenud ja täienenud, hõlmates kogu maailma. Nestle on huvitatud tarbija ettevõttele lähemale toomisest. See võimaldab oma osakondadel iseseisvalt määrata juhte, korraldada toodete tootmist ja tarnimist ning teha koostööd usaldusväärsete tarnijatega.
5. Kvalifitseeritud personal. See ettevõtte konkurentsieelis personali ees seisneb ettevõtte suurtes kuludes töötajate koolitamisele rahvusvahelisel tasemel. Nestle moodustab oma töötajatest kõrgelt kvalifitseeritud juhtide meeskonna. Meie riigi töötajate peakorteris töötab ligikaudu 4600 inimest ja ettevõtte globaalne inimressurss on ligikaudu 300 tuhat töötajat.

Näide number 4. Toyota konkurentsieelised

1. Kõrge kvaliteediga tooted. Ettevõtte peamiseks konkurentsieeliseks on tipptasemel toode. Meie riigis müüdi 2015. aastal umbes 120 tuhat selle kaubamärgi autot. Asjaolu, et see ettevõtte konkurentsieelis on määrav, ütles endine president Fujio Cho. Ja seetõttu on Toyota auto ostmisel tarbijale tagatud kaasaegsete tehnoloogiliste arengute komplekt.
2. Lai mudelivalik. Toyota müügisalongid töötavad kõigi kaubamärgi autode mudelitega: Toyota Corolla (kompaktne sõiduauto), Toyota Avensis (universaalne ja mugav auto), Toyota Prus (uus mudel), Toyota Camry (esitletakse terve seeria autosid), Toyota Verso ( auto kogu perele), Toyota RAV4 (väikesed maasturid), Toyota LandCruiser 200 ja LandCruiser Prado (populaarsed kaasaegsed maasturid), Toyota Highlander (nelikveolised krossoverid), Toyota Hiace (mugav, väike auto). See on ettevõtte suurepärane konkurentsieelis, sest autode mudelikomplekti pakutakse erinevate eelistuste ja rahaliste võimalustega tarbijatele.
3. Tõhus turundus. Ettevõtte suurepäraseks konkurentsieeliseks on Toyota Testedi ülevaatusega autode sertifitseerimine. Kliendid, kes ostavad sellise auto meie riigis, saavad võimaluse saada ööpäevaringset abi, mis seisneb pidevas tehnilise toe teenuste töös. Firma autosid saab osta Trade-In programmi raames, mis lihtsustab ostu sooritamist tänu Toyota soodsatele pakkumistele.
4. Klient on esikohal. Veel üks oluline konkurentsieelis ettevõttel, mille jaoks töötas Toyota 2010. aastal välja programmi Personal & Premium, esitledes seda Moskvas rahvusvahelisel autonäitusel. Programm sisaldab kasuliku kättesaadavust laenupakkumised auto ostmisel. Uute autode ostmise uuringu spetsialistid leidsid, et Venemaa tarbijad on Toyotale kõige lojaalsemad.
5. Tõhus ettevõtte juhtimine. See ettevõtte konkurentsieelis väljendub tõhusa ERP-programmi olemasolus, mis suudab Internetis kontrollida kogu Toyota automüügitegevust Venemaal. Programm töötati välja 2003. aastal. Selle programmi ainulaadsus Venemaal seisneb selle kombinatsioonis positsiooniga turul, meie riigis äritegevuse erinevate omadustega ja meie kehtivate seadustega. Teiseks ettevõtte konkurentsieeliseks on terviklik ettevõtte struktuur, mis aitab ettevõttel ja tema partneritel kiiresti opereerida andmeid teatud tootemudelite saadavuse kohta müügisaalides, ladudes jne. Lisaks sisaldab Microsoft Dynamics AX kogu dokumentatsiooni autodega tehtavate toimingute kohta.

Näide number 5. Samsung Groupi konkurentsieelised

1. Tarbijate usaldus. Ettevõte asutati 1938. aastal ja on aastatepikkuse raske tööga saavutanud tohutuid tulemusi (näiteks 20. koht brändi väärtuses, teine ​​koht seadmete vallas). Tarbijate usaldus on Samsungi grupi kõige olulisem konkurentsieelis. Dokumendihaldusorganisatsioon osutus “kõige usaldusväärsemaks” maailmas. Need on näitajad, mis näitavad, kuidas ettevõtte kujunemislugu, kaubamärk ja klientide usaldus muutub ettevõtte tohutuks konkurentsieeliseks.
2. Ettevõtte juhtimine. See ettevõtte konkurentsieelis seisneb nii suures kogemuses juhtimisvaldkonnas kui ka juhtimismeetodite pidevas täiustamises muutuval turul. Näiteks hiljutise ettevõtte reformi tulemusena 2009. aastal saavutasid ettevõtte divisjonid suurema iseseisvuse, lihtsustades seeläbi kogu juhtimisprotsessi.
3. Tehnoloogia. See ettevõtte konkurentsieelis seisneb selles, et ta töötab kõrgtehnoloogiaga. Samsung Group oli teerajaja kolb- ja pöördkompressorite, optilise kiu, energia rakendamise ja kontsentreerimise tehnoloogias. Lisaks on ettevõte välja töötanud kõige õhemad liitiumioontoiteallikad. Ettevõtte konkurentsieelised ehitusettevõttena väljenduvad selles, et ta on esikohal ärivaldkondade sidesüsteemide arendamisel ning liigub edasi nii gaasi- ja naftatorustike tehnoloogiate loomisel kui ka muudes valdkondades. ehitusest.
4. Ettevõtte uuendusliku eelise olemasolu. See ettevõtte konkurentsieelis seisneb väsimatus töös seadmete moderniseerimise ja uuenduslike tootekomponentide vallas. Organisatsioonil on palju teaduslikke osakondi üle maailma. Nad teostavad uurimistegevus keemiliste vooluressursside, tarkvara ja erinevate seadmete valdkonnas. Samsung rakendab elektrotehnika edendamise skeemi ja tegeleb energiaressursside säilitamise viisidega. Ettevõtte konkurentsieeliseks on ka kõrgelt kvalifitseeritud töötajate palkamine erinevatest maailma paikadest. Lisaks teeb korporatsioon koostööd maailma parimate tehnoloogiaülikoolidega, investeerides nende arendustesse ja ideedesse.
5. Ettevõtte edukas turundussüsteem. Ettevõtte konkurentsieeliseks on ka tugev turunduskampaania paljudel tegevusaladel (konkurentsis Apple Corporationiga viis Samsung läbi üsna agressiivse reklaamipoliitika, püüdes seda ületada). Selles valdkonnas töötab ettevõtte "Cheil Communications" allüksus. See töötab reklaami, turundusanalüüsi ja turuolukorra analüüsi valdkonnas. Lisaks on ettevõtte konkurentsieelise üheks elemendiks abistamine heategevuse vallas, mis võidab tarbijaid ja suurendab populaarsust. Ettevõttel on ka spetsiaalsed heategevuse osakonnad.

Kuidas toimub ettevõtte konkurentsieeliste kujundamine nullist

Loomulikult on igal organisatsioonil oma plussid ja miinused, isegi kui see ei ole juhtival kohal ega paista turul silma. Nende nähtuste põhjuste analüüsimiseks ja ettevõttele tõhusate konkurentsieeliste väljatöötamiseks tuleb kummalisel kombel pöörduda oma tarbija poole, kes nagu keegi teine ​​oskab olukorda õigesti hinnata ja puudustele välja tuua. .

Kliendid saavad välja tuua ettevõtte erinevad konkurentsieelised: asukoht, usaldusväärsus, lihtne eelistus jne. Need andmed on vaja koostada ja hinnata, et ettevõtte kasumlikkust oleks võimalik tõsta.

Sellest aga ei piisa. Kirjeldage kirjalikult oma ettevõtte tugevaid ja nõrku külgi (mis teil on ja mis mitte). Ettevõttele tõhusate konkurentsieeliste kujundamiseks tasub kõik detailid selgelt ja konkreetselt täpsustada, näiteks:

Abstraktsioon	spetsiifikat
Töökindluse garantii	Meie omadus on töökindlus: kindlustame transpordi 5 miljoni rubla eest.
Professionaalsus garanteeritud	Umbes 20-aastane kogemus turul ja enam kui 500 väljatöötatud programmi aitavad meil mõista ka kõige keerulisemaid olukordi.
Toodame kõrge kvaliteediga tooteid	Oleme tehniliste tootekriteeriumide osas GOST-ist kolm korda ees.
Personaalne lähenemine kõigile	Me ütleme "ei!" püksikud. Töötame ainult individuaalselt, töötades läbi kõik ettevõtte olulised üksikasjad.
Esmaklassiline teenindus	Tehniline tugi 24 tundi, seitse päeva nädalas! Lahendame ka kõige keerulisemad ülesanded vaid 20 minutiga!
Madal tootmiskulud	Oma tooraine tootmise tõttu on hinnad turuhindadest 15% madalamad.

Kõik ettevõtte konkurentsieelised ei peaks selles plokis kajastuma, kuid siin on oluline välja tuua kõik organisatsiooni plussid ja miinused, millest on vaja edasi arendada.

Keskenduge, jagage paberileht kaheks osaks ja hakake oma ettevõtte plusse ja miinuseid sinna panema. Seejärel hinnake puudujääke ja muutke need ettevõtte konkurentsieeliseks. Näiteks:

Viga	Muutub eeliseks
Ettevõtte kaugus kesklinnast	Jah, aga kontor ja ladu on lähedal. Siis saavad ostjad oma auto probleemideta parkida ja kohapeal toodete kvaliteeti hinnata.
Hind on kõrgem kui konkurentsivõimeline	Hind sisaldab lisateenuseid (näiteks operatsioonisüsteemi ja kõigi suuremate programmide installeerimine arvutisse).
Pikk tarneaeg	Kuid sortiment sisaldab mitte ainult standardset tootekomplekti, vaid ka eksklusiivseid tooteid individuaalseks kasutamiseks.
Uustulnuk firma	Kuid ettevõttel on kaasaegsed omadused (mobiilsus, tõhusus, uus pilk asjadele jne).
Piiratud tootevalik	Kuid kindlustunne konkreetse kaubamärgi originaalsuse vastu ja toodete üksikasjalikum tundmine.

Siin pole kõik nii raske. Seejärel on seda nimekirja kasutades vaja arendada ettevõtte konkurentsieelised esmastest kõige ebaolulisemateni. Need peaksid olema potentsiaalsele kliendile selged, lühikesed ja tõhusad.

Samuti on üks aspekt, mida paljud ettevõtted salajas hoiavad. Seda saab rakendada perioodiliselt, kui ettevõtte muid konkurentsieeliseid ei ole võimalik realiseerida või kui on vaja oma eeliste efektiivsust aktiveerida. Organisatsiooni eelised peavad olema õigesti ühendatud tarbija vajaduste rahuldamisega.

Illustreerivad näited:

• See oli: Kogemus - 15 aastat.

• Sellest sai: Kulude vähendamine 70%, tänu ettevõtte aastatepikkusele kogemusele

• See oli: Kaupade hinnad alandatud.

• Sellest sai: Tootmiskulud on oma sõidukite olemasolu tõttu 20% madalamad ja transpordikulud 15% madalamad.

Kuidas hinnatakse ettevõtte konkurentsieelist?

Ettevõtte konkurentsieelise edukust saab hinnata, kui hinnata täielikult ettevõtte konkurentsipositsiooni tugevaid ja nõrku külgi ning võrrelda analüüsi tulemusi konkurentide omadega. Analüüsi saab läbi viia KFU eksponentsiaalse hindamise meetodil.

Hästi koostatud tegevuskava võib muuta konkureerivate ettevõtete puudused teie ettevõtte konkurentsieeliseks.

Selle analüüsi kriteeriumid on järgmised:

• Ettevõtte stabiilsus oma positsiooni kaitsmisel oma tegevusalade turumuutuste, karmi konkurentsi ja konkureerivate ettevõtete konkurentsieeliste raames.
• Tõhusate konkurentsieeliste olemasolu ettevõttes või nende puudumine või puudumine.
• Võimalused saavutada konkursil edu selle tegevuskava elluviimisel (ettevõtte positsioon konkurentsisüsteemis).
• Ettevõtte stabiilsuse tase käesoleval perioodil.

Konkurentide tegevuse analüüsi saab läbi viia kaalutud või kaalumata hinnangute meetodil. Esimesed määratakse kindlaks, korrutades ettevõtte punktisumma teatud konkurentsivõimaluste näitajaga (1-10) selle kaaluga. Teine eeldab asjaolu, et kõik jõudlustegurid on võrdselt olulised. Ettevõtte kõige tõhusamad konkurentsieelised realiseeruvad siis, kui sellel on kõrgeimad reitingud.

Viimane etapp eeldab, et ettevõtte spetsialistid peavad tuvastama strateegilised vead, mis mõjutavad negatiivselt ettevõtte konkurentsieeliste kujunemist. Tõhus programm peaks sisaldama väljapääsusid mis tahes keerulisest olukorrast.

Selle etapi ülesandeks on koostada ühtne loetelu probleemidest, mille ületamine on ettevõtte konkurentsieeliste ja strateegia kujunemisel esmatähtis. Nimekiri kuvatakse ettevõtte tegevuse, turuolukorra ja konkurentide positsiooni hindamise tulemuste põhjal.

Neid probleeme on võimatu tuvastada ilma järgmistele punktidele viitamata:

• Millistel juhtudel ei suuda vastuvõetud programm kaitsta ettevõtet väliste ja sisemiste probleemsituatsioonide eest?
• Kas vastuvõetud strateegia pakub korralikku kaitset konkurentide praeguste tegevuste eest?
• Mil määral toetab vastuvõetud programm ettevõtte konkurentsieeliseid ja on nendega kombineeritud?
• Kas selles tegevusvaldkonnas vastuvõetud programm on liikumapanevate jõudude mõju arvestamisel tõhus?

Tuleb püüda tagada, et ettevõtte konkurentsieelised rakendaksid müügiinimesed. Neil on tavaliselt laialdased teadmised toote ja ettevõtte kohta, kuid mitte oma organisatsiooni konkurentide kohta, mis on tõsine viga. Oma ettevõtte konkurentsieeliste tundmine ja konkurentsieeliste kallal töötamise oskus on müügijuhtide üks olulisi oskusi.

Peaaegu kõigil on võimalus kehtestada allahindluste süsteem. Ettevõtte konkurentsieeliste õige kasutamine ei väljendu dumpingus, vaid oma organisatsiooni positsiooni ja selle huvide tugevdamise kunstis.

Selle kunsti valdamiseks saab osaleda Practicum Group organisatsiooni koolitustel. See pakub teenuseid koolitusprogrammide läbiviimiseks, mis parandavad personali, juhtkonna tulemuslikkust, ettevõtte konkurentsieeliseid, samuti suurendavad müüki ja tugevdavad suhteid tarbijaga.

Teenuste nimekiri:

• Müügijuhtide koolitusprogramm "PROFESSIONAL".
• Koolitused juhtidele ja töötajatele.
• Juhtimiskoolitus.
• Koolitused spetsialiseeritud keskuses "Practicum Group".

Practicum Groupi organisatsiooni asutaja on Evgeniy Igorevitš Kotov. See on tegutsenud alates 2006. aastast ja kogu selle aja jooksul on õnnestunud koolitada rohkem kui 40 tuhat inimest: töötajaid, juhte, igat tüüpi juhte jne.

Organisatsioon hõlmab umbes 100 linna SRÜ riikides, aga ka Türgis, Moldovas, Lätis, Kõrgõzstanis ja Kasahstanis

Föderaalne haridusagentuur

Kursusetöö teemal "> teemal: "Ettevõtte konkurentsieelised" Kontrollis ____________________ ______________________ Lõpetas rühma õpilane ___________ _____________________ SISUKORD SISSEJUHATUS Tänapäeval liigub ettevõtetevaheline konkurentsivõitlus uus tase mis pole nende juhtkonnale alati selge. Liiga paljud ettevõtted ja nende tippjuhid mõistavad valesti konkurentsi olemust ja nende väljakutseid: nad keskenduvad finantstulemuste parandamisele, valitsuse abiraha saamisele, stabiilsuse loomisele ja riskide vähendamisele liitude ja ühinemiste kaudu teiste ettevõtetega. Tänapäeva konkurentsivõitlus nõuab juhte. Juhid usuvad muutustesse, toovad oma organisatsioonidesse energiat, mida on vaja pidevaks uuendustegevuseks, nad mõistavad, kui oluline on nende kodumaa positsioon nende ettevõtete konkurentsiedu jaoks, ja töötavad selle positsiooni parandamise nimel. Kõige tähtsam on see, et juhid mõistavad raskuste ja väljakutsete tähtsust. Kuna nad on valmis aitama valitsusel teha piisavaid, ehkki valusaid poliitilisi otsuseid ja reegleid, austatakse neid sageli tiitliga. riigimehed ”, kuigi vähesed neist peavad end selliseks. Nad on valmis vaikse elu raskuste vastu vahetama, et lõpuks konkurentide ees eeliseid saada. Uurimisteema aktuaalsus on tingitud majanduskriisi jääkmõjude esinemisest Venemaa majanduses, konkurentsi tihenemisest, mille käigus on ettevõtted kliendi leidmiseks valmis oma toodete või teenuste hindu langetama, mõnikord viia need miinimumtasemele. Esitletava uurimuse eesmärk on laiendada teoreetilist teadmistebaasi konkurentsieeliste teemal, et tulevikus välja töötada strateegia mitte ainult ellujäämiseks, vaid ka enda ettevõtte arenguks. Püstitatud eesmärgi raames sõnastatakse järgmised ülesanded: - paljastada mõiste "konkurentsieelis" tähendus; - arvestama ettevõtte konkurentsieeliseid; - uurida mitmeid strateegiaid ettevõtte konkurentsieeliste saavutamiseks. Uurimistöö objektiks on konkurentsieelised kui majandussuhete vorm, mis väljendub ettevõtte paremuses otsese konkurendi suhtes mis tahes tarbija poolt tunnustatud tegevusalal.Uurimise objektiks on kujunemisprotsess. ettevõtte või strateegia jätkusuutlik konkurentsieelis. Uuringu teoreetiliseks ja metodoloogiliseks aluseks on Venemaa ja välismaiste juhtivate teadlaste tööd, mis on pühendatud konkurentsieeliste kontseptsioonile (G.L. Azoev, M. Porter, A. Yudanov ...). selle konkurentsieelise. Üldjoontes on konkurentsieelised mõnes valdkonnas paremus, mis tagab edu konkurentsivõitluses. Konkurentsieelise mõiste konkreetne sisu sõltub esiteks konkurentsi teemast ja teiseks konkurentsi staadiumist. Võistlusvõitlus, mis on piiratud ressursside tagajärg, sunnib meid otsima vastust küsimusele majandusüksuse käitumismustrite kohta sellistes tingimustes, selle vastuse annab teadus - majandusteooria, selle võitluse käigus. toimub muutus selle rakendamise meetodites (konkurentsieeliste saavutamise poliitika, konkurentsieeliste allikad), mis kajastub konkurentsieelise kontseptsiooni arengus. Piiratud ressursid avalduvad kõigil tasanditel: vastavalt inimesel, ettevõttel, regioonil, riigis, mõistet “konkurentsieelised” saab rakendada erinevatele konkurentsiobjektidele. 01.2011) .

Konkurentsieeliste mõiste kõige täielikum tõlgendus majandusuuringutes peegeldab G.L. Azoeva. Selle tõlgenduse kohaselt mõistetakse konkurentsieeliste all „kontsentreeritud üleoleku ilminguid konkurentide ees ettevõtte majanduslikus, tehnilises, organisatsioonilises valdkonnas, mida saab mõõta majanduslike näitajatega (lisakasum, suurem kasumlikkus, turuosa, müügimaht). ”. Vastavalt G.L. Azoeva arvates on paremus konkurentidest ettevõtte majanduslikus, tehnilises ja organisatsioonilises valdkonnas konkurentsieelis ainult siis, kui see kajastub müügi, kasumi ja turuosa suurenemises2. Seega on konkurentsieelis toote või kaubamärgi need omadused ja omadused, samuti konkreetsed ärikorralduse vormid, mis annavad ettevõttele teatud paremuse konkurentide ees. Peamised konkurentsieelist mõjutavad edutegurid on: - tehnoloogilised: kõrge uurimispotentsiaal, uuendusvõime tootmises; - tootmine: tootmise mastaabisäästu ja kogemuste täielik ärakasutamine, kvaliteetne tootmine, tootmisvõimsuse optimaalne kasutamine, kõrge tootlikkus, vajalik tootmise paindlikkus; - turundus: turunduse mastaabisäästu ja kogemuste kasutamine, kõrge müügijärgse teeninduse tase, lai tootesari, tugev müügivõrk, toodete kiire kohaletoimetamine, madalad turunduskulud; - juhtimisalane: võime kiiresti reageerida muutustele väliskeskkonnas, juhtimiskogemuse olemasolu; võimalus kiiresti turule tuua kaup alates teadus- ja arendustegevuse etapist; - teised: võimas infovõrk, kõrge maine, soodne territoriaalne asukoht, juurdepääs finantsressurssidele, võime kaitsta intellektuaalomandit3. Ettevõtte põhiülesanne konkurentsi valdkonnas on luua sellised konkurentsieelised, mis oleksid reaalsed, ilmekad ja olulised. Konkurentsieelised ei ole püsivad, need saavutatakse ja säilitatakse ainult ettevõtte kõigi tegevusvaldkondade pideva täiustamise kaudu, mis on aeganõudev ja kulukas protsess. 1.2 Ettevõtte konkurentsieeliste tüübid Vaatleme ettevõtte konkurentsieeliste tüpoloogiat. Esimene tüpoloogia (sisemised ja välised konkurentsieelised) Sisemise konkurentsieelise aluseks on ettevõtte paremus kulude osas, mis võimaldab toodetavate toodete maksumust olla konkurentide omast madalam. Madalam hind annab ettevõttele eelise, kui toode vastab tööstusharu keskmistele kvaliteedistandarditele. Vastasel juhul võidakse madalama kvaliteediga toodet müüa selle hinda langetades, mis vähendab kasumi osa. Sellest tulenevalt ei anna kulueelis selles teostuses eeliseid. Sisemine konkurentsieelis on kõrge tootlikkuse ja tõhusa kulude juhtimise tagajärg. Suhteliselt madalad kulud tagavad ettevõttele suurema kasumlikkuse ja vastupidavuse turu või konkurentsi poolt kehtestatud hinnakärbetele. Madalad kulud võimaldavad vajadusel teostada hinnadumpingupoliitikat, turuosa suurendamiseks madalamate hindade kehtestamine, samuti on madalad kulud kasumiallikaks, mida saab reinvesteerida tootmisse, et parandada toote kvaliteeti, muid tootevorme diferentseerimine või muude ärivaldkondade toetamiseks suunatud . Lisaks loovad tõhus kaitse viie konkurentsijõu vastu (M. Porter). Näiteks uute konkurentide tekkimine, asendustoodete tekkimise võimalus, tarbijate võimalus oma huve kaitsta, tarnijate võimalus oma tingimusi kehtestada, konkurents juba olemasolevate ettevõtete vahel. Sisemine konkurentsieelis põhineb peamiselt väljakujunenud tootmisprotsessil ja ettevõtte ressursside tõhusal juhtimisel. Väline konkurentsieelis põhineb eristavad omadused toode või teenus, millel on ostja jaoks rohkem hinna ja kvaliteedi suhet kui konkurentide sarnastel toodetel. See võimaldab teil küsida kõrgemat müügihinda kui konkurentidel, kes ei paku sama iseloomulikku kvaliteeti. Iga innovatsioon, mis annab organisatsioonile tõelise tõuke tema turuedule, on konkurentsieelis. Organisatsioonid saavutavad konkurentsieelise, leides oma tööstuses uusi võimalusi konkureerimiseks ja nendega koos turule sisenedes, mille võib kokku võtta ühe sõnaga – "innovatsioon". Innovatsioon laiemas tähenduses hõlmab nii tehnoloogia täiustamist kui ka äritegevuse viiside ja meetodite täiustamist. Innovatsioon võib väljenduda toote või tootmisprotsessi muutumises, uutes lähenemisviisides turundusele, uutes toote turustamisviisides, uutes konkurentsisfääri kontseptsioonides jne. Kõige tüüpilisemad välise konkurentsieeliste saamise allikad on: - uued tehnoloogiad; - muutused üksikute elementide struktuuris ja maksumuses kaupade tootmise ja müügi tehnoloogilises ahelas; - uued klientide soovid; - uue turusegmendi tekkimine; - muudatused "mängureeglites" turul. Eriallikaks on teave teie ettevõtte kohta ja professionaalsed oskused, mis võimaldavad teil sellist teavet hankida ja töödelda, nii et töötlemise lõpptoode on tõeline konkurentsieelis. Ainuüksi kuludel põhinevad konkurentsieelised ei ole tavaliselt nii püsivad kui eristumisel põhinevad eelised. (Madala auastme eeliseks on odav tööjõud.) Kõrgema taseme või tellimuse konkurentsieeliseid, nagu patenteeritud tehnoloogia, unikaalsetel toodetel või teenustel põhinev eristumine, tõhustatud turundustegevusel põhinev organisatsiooni maine, tihedad suhted klientidega, saab säilitada pikemat aega. Reeglina on kõrge kasu saavutamine võimalik tänu pikaajalistele ja intensiivsetele investeeringutele tootmishoonetesse, personali erikoolitusse, teadus- ja arendustegevusse ning investeeringutega turundusse. Konkurentsis püsimiseks peab organisatsioon looma uusi eeliseid vähemalt nii kiiresti, kui konkurendid suudavad olemasolevaid kopeerida ilmingud eristavad: - konkurentsieelised T&A valdkonnas, mis väljenduvad uudsuse astmes, rakendusliku T&A teadus- ja tehnilises tasemes ning T&A, T&A kulude optimaalne struktuur ja nende majanduslik efektiivsus , arenduste patendipuhtuses ja patenteeritavuses, T&A tulemuste tootmise arendamiseks ettevalmistamise õigeaegsus, väljatöötatud toodete tarbimistingimuste arvestamise terviklikkus, T&A kestus; - konkurentsieelised tootmisvaldkonnas, mis on väljendatud vastavalt tootmise kontsentratsiooni tasemele vastavalt turutüübile (kõrge kontsentratsiooni tase puhta monopoli, monopoolse ja oligopoolse konkurentsi tingimustes, madal tase vaba konkurentsi tingimustes) , tootmiskorralduse progressiivsete vormide (spetsialiseerumine, koostöö, kombineerimine) kasutamisel, ettevõtte tootmisvõimsuse ulatuses, kõrgtehnoloogia, tehnoloogia, konstruktsioonimaterjalide kasutamisel, kõrgel kutse- ja kvalifikatsioonitasemel. tööjõupersonal ja töö teaduslik korraldus, tootmisressursside kasutamise efektiivsus, tootmise projekteerimise ja tehnoloogilise ettevalmistamise efektiivsus ning tootmise kui terviku efektiivsus; - konkurentsieelised müügivaldkonnas, mis väljenduvad paremas hinnakujunduses, tõhusamas kaupade jaotamises ja müügiedenduses, ratsionaalsemates suhetes vahendajatega, tõhusamates arveldussüsteemides tarbijatega; - konkurentsieelised teenindussektoris, mis väljenduvad toodete tõhusamas müügieelses ja järelteeninduses, garantii- ja garantiijärgses teeninduses. Neljas tüpoloogia (ilmumise tüübi järgi) Ilmumise tüüpide järgi tuleb eristada tehnilisi, majanduslikke, juhtimisalaseid konkurentsieelisi: - tehnilised konkurentsieelised avalduvad paremuses tootmistehnoloogias, masinate ja seadmete paremates tehnilistes omadustes, tehnoloogilises tooraine tootmisel kasutatavad omadused, materjalid, toodete tehnilised parameetrid ; - majanduslikud konkurentsieelised seisnevad ettevõtte soodsamas majanduslikus ja geograafilises asendis ning ratsionaalsemas asukohas, ettevõtte suuremas majanduslikus potentsiaalis, ettevõtte ressursside efektiivsemas kasutamises, mis võimaldab vähendada tootmiskulusid, võrreldavate toodete paremates majanduslikes omadustes. konkurentidele, ettevõtte parem finantsseisund, krediidiressursside kättesaadavuse hõlbustamine ja investeerimisvõimaluste avardamine; - juhtide konkurentsieelised avalduvad tootmis- ja majandustegevuse prognoosimise, planeerimise, korraldamise, reguleerimise, arvestuse, kontrolli ja analüüsi funktsioonide tõhusamas rakendamises. Konkurentsieeliste viies tüpoloogia Eristatakse järgmisi konkurentsieeliste liike: 1) majanduslikel teguritel põhinevad konkurentsieelised; 2) struktuurse iseloomuga konkurentsieelised; 3) regulatiivse iseloomuga konkurentsieelised; 4) turu infrastruktuuri arendamisega kaasnevad konkurentsieelised; 5) tehnoloogilise iseloomuga konkurentsieelised; 6) infotoe tasemega kaasnevad konkurentsieelised; 7) geograafilistest teguritest tulenevad konkurentsieelised; 8) demograafilistel teguritel põhinevad konkurentsieelised; 9) õigusriigi põhimõtet rikkuva tegevuse tulemusena saavutatud konkurentsieelised. Majanduslikel teguritel põhinevad konkurentsieelised määravad: 1) turgude, kus ettevõte tegutseb, parim üldine majanduslik olukord, mis väljendub suures keskmises tööstuse kasumis, pikkades tasuvusaegades, soodsas hinnadünaamikas, kõrges kasutatava sissetuleku tasemes elaniku kohta, maksmata jätmised, inflatsiooniprotsessid jne; 2) nõudlust stimuleerivad objektiivsed tegurid: suur ja kasvav turuvõimsus, tarbijate madal tundlikkus hinnamuutuste suhtes, nõudluse nõrk tsüklilisus ja hooajalisus, asenduskaupade vähesus; 3) tootmise mastaabi mõju. 4) tegevuse ulatuse mõju, mis väljendub suutlikkuses rahuldada väga erinevaid tarbija vajadusi, kehtestades samal ajal tootele selle keerukuse tõttu kõrged hinnad; 5) õpikogemuse mõju, mis väljendub tööliikidele ja töömeetoditele spetsialiseerumise, tootmisprotsesside tehnoloogiliste uuenduste, seadmete optimaalse laadimise, ressursside parema kasutamise, uute tootekontseptsioonide kasutuselevõtu tõttu tööjõu suuremas efektiivsuses; 6) ettevõtte majanduslik potentsiaal. Struktuurse iseloomuga konkurentsieelised määravad peamiselt tootmis- ja müügiprotsesside kõrge integreerituse tase ettevõttes, mis võimaldab realiseerida ettevõttesiseste suhete eeliseid sisemiste siirdehindade, juurdepääsu koguinvesteeringutele. , tooraine, tootmine, innovatsiooni- ja inforessursid ning ühine müügivõrk. Integreeritud struktuuride raames luuakse potentsiaalsed võimalused konkurentsivastaste kokkulepete ja kontserniliikmete (nii horisontaalse kui vertikaalse) kooskõlastatud tegevuse sõlmimiseks, sh riigiasutustega. Ettevõtte konkurentsipositsiooni tugevdamise võimas allikas on erinevate osakondade ja strateegiliste juhtimisvaldkondade vaheliste suhete kasutamine. Sünergiaefektiks nimetatakse nähtust, kui ressursside ühisest kasutamisest saadav tulu ületab samade ressursside eraldi kasutamisest saadava tulu summa. Struktuursed konkurentsieelised hõlmavad ka kiiret tungimist vabadesse turusegmentidesse. Regulatiivse iseloomuga konkurentsieelised põhinevad seadusandlikel ja haldusmeetmetel, samuti valitsuse stimuleerival poliitikal investeeringumahtude, krediidi-, maksu- ja tollimäärade vallas teatud kaubavaldkonnas. Sellised konkurentsieelised eksisteerivad seaduste, määruste, privileegide ja muude valitsuse ja administratsiooni otsuste alusel. Nende hulka kuuluvad: - ametiasutuste poolt piirkonnale või üksikutele ettevõtetele antud soodustused; - kaupade takistamatu sisse- ja väljaveo võimalus väljaspool haldusterritoriaalset formatsiooni (piirkonda, territooriumi); - ainuõigused intellektuaalomandile, pakkudes teatud perioodiks monopoolseid positsioone. Regulatiivsed soodustused erinevad teistest selle poolest, et neid saab suhteliselt kiiresti heastada vastavate õigusaktide kehtetuks tunnistamisega. Turu infrastruktuuri arendamisega kaasnevad konkurentsieelised tekivad erineval määral: - vajalike sidevahendite (transport, side) arendamine; - tööturgude, kapitali, investeerimiskaupade ja tehnoloogiate organiseeritus ja avatus; - turustusvõrgu arendamine, sh jae-, hulgi-, futuurikaubandus-, nõustamis-, info-, liisingu- ja muud teenused; - ettevõtetevahelise koostöö arendamine. Tehnoloogilised konkurentsieelised määravad tööstuse rakendusteaduse ja -tehnoloogia kõrge tase, masinate ja seadmete tehnilised eriomadused, kaupade valmistamisel kasutatavate toorainete ja materjalide tehnoloogilised omadused ning toodete tehnilised parameetrid. Infotoe tasemega seotud konkurentsieelised määrab hea teadlikkus, mis põhineb ulatusliku andmepanga olemasolul müüjate, ostjate, reklaamitegevuse ja turu infrastruktuuri kohta. Teabe puudumine, ebapiisav ja ebausaldusväärsus muutub tõsiseks takistuseks konkurentsile. Geograafilistel teguritel põhinevad konkreetsed eelised on seotud võimalusega majanduslikult ületada turgude geograafilised piirid (kohalikud, piirkondlikud, riiklikud, globaalsed), samuti ettevõtte soodsa geograafilise asukohaga. Lisaks on potentsiaalsete konkurentide turule sisenemise geograafiliseks tõkkeks kaupade territooriumidevahelise liikumise raskused, mis on tingitud kaubaveoks kasutatavate sõidukite puudumisest, märkimisväärsetest lisakuludest turupiiride ületamisel, kaupade kvaliteedi ja tarbijaomaduste kadumisest selle transport. Demograafilistel teguritel põhinevad konkurentsieelised kujunevad sihtturusegmendi demograafiliste muutuste tulemusena. Pakutavate toodete nõudluse mahtu ja struktuuri mõjutavad tegurid on sihtrühma suuruse, selle soolise ja vanuselise koosseisu muutused, rahvastiku ränne, aga ka haridustaseme ja kutsetaseme muutused. Õigusriigi põhimõtet rikkuva tegevuse tulemusena saavutatud konkurentsieelised on: - kõlvatu konkurents; - otseselt või kaudselt fikseerida müügi- või ostuhinnad või muud kauplemistingimused; - piirata või kontrollida tootmist, turge, tehnilist arengut või investeeringuid; - jagada turge või tarneallikaid; - kohaldada samadele tehingutele teiste osapooltega erinevaid tingimusi, asetades need seeläbi ebasoodsasse olukorda; - muuta lepingute sõlmimise küsimus sõltuvaks sellest, kas teised osapooled võtavad endale täiendavaid kohustusi, mis ei ole nende lepingute esemega seotud jne. Firmad on konkurentsi põhistrateegia valik konkreetse ärivaldkonna suhtes . Konkurentsistrateegia peaks põhinema kahel olulisel tingimusel: - on vaja kindlaks määrata ettevõtte strateegiline eesmärk seoses selle toote või teenusega konkurentsi mastaabis. - peate valima konkurentsieelise tüübi. Ettevõtte strateegiline eesmärk on keskenduda kogu turule või eraldi segmendile. Põhilised konkurentsistrateegiad erinevad sõltuvalt sellest, millisele eelisele nad tuginevad. Siin tuleb otsustada, millist konkurentsieelist eelistada – sisemist, kulude vähendamisel põhinevat või välist, lähtudes toodete unikaalsusest; mida on konkurentsitihedal turul lihtsam kaitsta. Peamisteks konkurentsieelist mõjutavateks teguriteks on: - tehnoloogilised: kõrge teaduspotentsiaal, innovatsioonivõime tootmises; - tootmine: tootmise mastaabisäästu ja kogemuste täielik ärakasutamine, kvaliteetne tootmine, tootmisvõimsuse optimaalne kasutamine, kõrge tootlikkus, vajalik tootmise paindlikkus; - turundus: turunduse mastaabisäästu ja kogemuste kasutamine, kõrge müügijärgse teeninduse tase, lai tootesari, tugev müügivõrk, toodete kiire kohaletoimetamine, madalad turunduskulud; juhtimisvõime: võime kiiresti reageerida muutustele väliskeskkonnas, juhtimiskogemuse olemasolu; võimalus kiiresti turule tuua kaup alates teadus- ja arendustegevuse etapist; - teised: võimas infovõrk, kõrge maine, soodne territoriaalne asukoht, juurdepääs finantsressurssidele, võime kaitsta intellektuaalomandit. Põhilised konkurentsistrateegiad hõlmavad järgmist: - kulujuhtimise strateegia; - diferentseerimisstrateegia; - keskendumisstrateegia. Kulujuhtimise strateegia Valides kulujuhtimise strateegiat, pöördub ettevõte sama tootega kogu turu poole, eirates segmentide erinevusi, püüdes võimalikult palju vähendada toodete tootmiskulusid. See keskendub laiale turule ja toodab kaupu suurtes kogustes. Samas keskendub ettevõte oma tähelepanu ja jõupingutused mitte sellele, kuidas üksikute tarbijagruppide vajadused erinevad, vaid sellele, mis on neil vajadustel ühist. Lisaks annab see strateegia potentsiaalse turu võimalikult laiad piirid. Kogu strateegia fookuses on sisemise konkurentsieelise loomine, mida on võimalik saavutada kõrgema tootlikkuse ja efektiivse kuluhaldussüsteemiga. Firma eesmärk on sel juhul võtta kulude paremus aluseks hinnaliidri või lisakasumi kaudu turuosa saavutamisel. Juhtimine tänu konkurentidest madalamate kulude eelisele annab ettevõttele võimaluse konkureerida oma otseste konkurentidega ka hinnasõja korral. Madalad kulud on potentsiaalsetele konkurentidele suureks sisenemisbarjääriks ja hea kaitse asendajate vastu. Peamised kulude paremuse tegurid on - mastaabisäästust ja kogemustest tulenevate eeliste kasutamine; - kontroll püsikulude üle; - tootmise kõrge tehnoloogiline tase; - töötajate tugevam motivatsioon; - privilegeeritud juurdepääs tooraineallikatele. Reeglina avalduvad need eelised massnõudluse standardtoodete valmistamisel, kui diferentseerumisvõimalused on piiratud ja nõudlus on hinnaelastne ning tarbijate ümberlülitumise tõenäosus muudele kaupadele on suur. Kulude minimeerimise strateegial on puudusi. Kulude vähendamise tehnikaid saavad konkurendid kergesti kopeerida; tehnoloogilised läbimurded võivad neutraliseerida olemasolevad sisemised konkurentsieelised, mis on seotud kogunenud kogemustega; liigse keskendumise tõttu kulude vähendamisele - tähelepanu puudumine turunõuete muutustele on võimalik toote kvaliteedi langus. See strateegia on agressiivne, kõige hõlpsamini rakendatav, kui ettevõttel on juurdepääs eksklusiivsetele odavatele ressurssidele. Diferentseerimisstrateegia toodetud kaupade segmentide (klasside) järgi Iga eristamisstrateegia põhieesmärk on anda tootele või teenusele sarnastest konkureerivatest kaupadest või teenustest eristuvad omadused, mis loovad "ostuväärtust", mis on seotud toote, aja, koha, eelisega. teenus. Väärtus klientidele on kasulikkus või täielik rahulolu, mida nad toote kasutamisest saavad, aga ka minimaalsed kasutuskulud kogu toote eluea jooksul. Eristamisstrateegia põhipunkt on klientide vajaduste mõistmine. Sel juhul võime öelda, et eksklusiivse toote või teenuse teatud omaduste komplektiga loob ettevõte teatud turusegmendis püsiva ostjate rühma, s.t. peaaegu minimonopol. Erinevalt kulujuhtimise strateegiast, mida on võimalik saavutada ainult ühel viisil, saab tõhusa kulustruktuuri kaudu eristamist saavutada mitmel viisil. Peamised eristamisstrateegias kasutatavad lähenemisviisid on: - toote selliste omaduste väljatöötamine, mis vähendavad ostja kogukulusid tootja toodete käitamiseks (suurem töökindlus, kvaliteet, energiasääst, keskkonnasõbralikkus); - toote omaduste loomine, mis suurendavad selle kasutamise efektiivsust tarbija poolt (lisafunktsioonid, täiendavus teise tootega, asendatavus); - tootele klientide rahulolu astet tõstvate omaduste andmine (staatus, kuvand, elustiil). Fookuse olemuse järgi on võimalik eristada uuenduslikke ja turunduslikke eristamise strateegiaid. Uuenduslik eristamine Uuenduslik eristamisstrateegia on tõeline eristamine, mis hõlmab tõeliselt erinevate toodete tootmist erinevate tehnoloogiate abil. See strateegia hõlmab konkurentsieeliste omandamist põhimõtteliselt uute toodete, tehnoloogiate loomise või olemasolevate toodete uuenduste ja modifikatsioonide kaudu. Sel juhul ei mõjuta eristamine mitte ainult tooteid endid, vaid ka rakendatavat tehnoloogiat, mis nõuab teaduse ja tehnoloogia arengu teguri arvessevõtmist. Teaduslikud avastused ja arenevad tehnoloogiad pakuvad uusi võimalusi tarbijate vajaduste rahuldamiseks. Tõeline eristumine on iseloomulik rohkem tööstuskaupade, kõrgtehnoloogiliste tööstusharude toodete turule, kus konkurentsis suurima lõhe määrab tõhus innovatsioonistrateegia. Turunduse eristamine Turunduse eristamise strateegia hõlmab konkurentsieeliste saavutamist, luues mitte toote enda, vaid selle hinna, pakendi, tarneviiside (ilma ettemaksuta, transpordiga jne) seotud eristavate omaduste loomisega; paigutus, reklaamimine, müügijärgne teenindus (garantiid, teenindus), mainet loov kaubamärk. Kättesaadavus eristavad omadused nõuab tavaliselt suuremaid kulutusi, mis toob kaasa kõrgemad hinnad. Edukas diferentseerimine võimaldab aga ettevõttel saavutada suuremat kasumlikkust, kuna tarbijad on valmis maksma toodete unikaalsuse eest. Eristamisstrateegiad nõuavad märkimisväärseid investeeringuid funktsionaalsesse turundusse ja eriti reklaami, et edastada tarbijatele teavet toote väidetavate eripärade kohta. Fookusstrateegia Fookuse (spetsialiseerumise) strateegia on tüüpiline äristrateegia, mis hõlmab keskendumist kitsale turusegmendile või kindlale klientide rühmale, samuti spetsialiseerumist toote teatud osale ja/või geograafilist piirkonda. Siin on peamine eesmärk vastata valitud segmendi vajadustele suurema efektiivsusega võrreldes laiemat turusegmenti teenindavate konkurentidega. Eduka keskendumisstrateegiaga saavutatakse sihtsegmendis kõrge turuosa, kuid see viib alati madala üldise turuosani. See strateegia on eelistatud arendusvõimalus piiratud ressurssidega ettevõtete jaoks. Fookusstrateegia on keskendunud madalate kuludega strateegia, kui segmendi ostjate hinnanõuded erinevad põhituru omadest, või fokusseeritud diferentseerimisstrateegia, kui sihtsegment nõuab ainulaadseid tooteomadusi. Sarnaselt teiste põhiliste äristrateegiatega kaitseb fookusstrateegia ettevõtet konkurentsijõudude eest järgmistel viisidel: segmendile keskendumine võimaldab edukalt konkureerida erinevates segmentides tegutsevate ettevõtetega; ettevõtte spetsiifiline kompetents ja suutlikkus loovad tõkked potentsiaalsetele konkurentidele turuletulekule ja asendustoodete levikule; ostjate ja tarnijate surve väheneb nende endi soovimatuse tõttu suhelda teiste vähem pädevate konkurentidega. Sellise strateegia valiku põhjuseks on ressursside nappus või nappus, turule sisenemise barjääride tugevnemine. Seetõttu on keskendumisstrateegia väikestele ettevõtetele reeglina omane5 http://www.logistics.ru/9/2/i20_64.htm (vaadatud 15.01.2011) 2.2 Konkurentsieeliste realiseerimise probleemid rahvusvahelisel turul Kõik eelpool öeldu konkurentsist ja konkurentsistrateegia, võib võrdselt kehtida nii välis- kui ka siseturgudel. Samas on rahvusvahelisel konkurentsil omad eripärad. Üks omadus Igal riigil on ühel või teisel määral tootmistegurid, mis on vajalikud mis tahes tööstusharu ettevõtete tegevuseks. Suhtelise eelise teooria Heckscher-Ohlini mudelis on pühendatud olemasolevate tegurite võrdlemisele. Riik ekspordib kaupu, mille tootmisel kasutatakse intensiivselt erinevaid tegureid. Kuid tegurid ei ole reeglina mitte ainult päritavad, vaid ka loodud, seetõttu pole konkurentsieeliste saamiseks ja arendamiseks oluline mitte niivõrd hetkeseisu tegurite hulk, vaid nende tekkimise kiirus. . Lisaks võib tegurite rohkus õõnestada konkurentsieelist ja tegurite puudumine soodustada innovatsiooni, mis võib kaasa tuua pikaajalise konkurentsieelise. Rakendatavate tegurite kogum erinevates tööstusharudes on erinev. Ettevõtted saavutavad konkurentsieelise, kui nende käsutuses on madalate kuludega või kvaliteetsed tegurid, mis on konkreetses tööstusharus konkureerimisel olulised. Seega tegi Singapuri asukoht olulisel kaubateel Jaapani ja Lähis-Ida vahel sellest laevaremonditööstuse keskus. Kuid teguritel põhineva konkurentsieelise saamine ei sõltu niivõrd nende kättesaadavusest, kuivõrd nende tõhusast kasutamisest, kuna hargmaised ettevõtted võivad puuduvaid tegureid pakkuda ostes või tegevusi välismaale paigutades ning paljud tegurid liiguvad riigist riiki suhteliselt kergesti. Tegurid jagunevad põhilisteks ja arenenud. Peamised tegurid hõlmavad Loodusvarad, kliimatingimused, geograafiline asukoht, kvalifitseerimata tööjõud jne. Need saab riik pärandina või väikese investeeringuga. Need on riigi konkurentsieelise seisukohast vähe väärtuslikud või nende loodud eelis ei ole jätkusuutlik. Peamiste tegurite roll väheneb nende vajaduse vähenemise või suurenenud kättesaadavuse tõttu (sh tegevuste üleviimise või välismaalt ostude tulemusena). Need tegurid on olulised kaevandustööstuses ja põllumajandusega seotud tööstusharudes. Arenenud tegurite hulka kuuluvad kaasaegne infrastruktuur, kõrgelt kvalifitseeritud tööjõud jne. Just need tegurid on kõrgeim väärtus, kuna need võimaldavad teil saavutada kõrgemat konkurentsieelist. Teine tunnusjoon Riikliku konkurentsieelise teine ​​määraja on sisenõudlus selle tööstusharu pakutavate kaupade või teenuste järele. Mõjutades mastaabisäästu, määrab nõudlus siseturul innovatsiooni olemuse ja kiiruse. Sisenõudluse kasvu maht ja iseloom võimaldavad ettevõtetel saada konkurentsieelise, kui: - välisturul on nõudlus toote järele, mille järele on suur nõudlus siseturul; - on suur hulk sõltumatuid ostjaid, mis loob soodsama keskkonna uuendamiseks; - sisenõudlus kasvab kiiresti, mis stimuleerib kapitaliinvesteeringute intensiivistumist ja uuenemise kiirust; - siseturg on kiiresti küllastunud, mistõttu muutub konkurents karmimaks, milles jäävad ellu tugevaimad, mis sunnib neid välisturule sisenema. Ettevõtted saavutavad konkurentsieelise nõudluse rahvusvahelistumise kaudu siseturul, s.o. kui eelistatakse välistarbijaid. Kolmas tunnus Kolmas riigi konkurentsieelise määrav tegur on tarnijatööstuse või nendega seotud tööstusharude olemasolu riigis, mis on maailmaturul konkurentsivõimelised. Konkurentsivõimeliste tarnivate tööstusharude olemasolul on võimalik: - Tõhus ja kiire juurdepääs kallitele ressurssidele, nagu seadmed või kvalifitseeritud tööjõud ja jne; - tarnijate koordineerimine siseturul; - abi innovatsiooniprotsessile. Riiklikud ettevõtted saavad kõige rohkem kasu, kui nende tarnijad on ülemaailmselt konkurentsivõimelised. Konkurentsivõimeliste seotud tööstusharude olemasolu riigis viib sageli uute kõrgelt arenenud tootmisliikide tekkeni. Seotud tööstusharud on need tööstusharud, kus ettevõtted saavad väärtusahela moodustamise käigus üksteisega suhelda, samuti tööstusharud, mis tegelevad täiendavate toodetega, nagu arvutid ja tarkvara. Interaktsioon võib toimuda tehnoloogia arendamise, tootmise, turunduse, teeninduse valdkonnas. Kui riigis on seotud tööstusharud, mis suudavad konkureerida maailmaturul, avaneb juurdepääs teabevahetusele ja tehnilisele suhtlusele. Geograafiline lähedus ja kultuuriline sugulus toovad kaasa aktiivsema suhtluse kui välismaiste ettevõtetega. Edu ühe majandusharu maailmaturul võib kaasa tuua täiendavate kaupade ja teenuste tootmise arengu. Näiteks USA arvutite müük välismaal on suurendanud nõudlust USA välisseadmete, tarkvara ja USA andmebaasiteenuste järele. Neljas tunnusjoon Neljas oluline tegur, mis määrab tööstusharu konkurentsivõimet, on asjaolu, et ettevõtteid luuakse, organiseeritakse ja juhitakse sõltuvalt konkurentsi iseloomust siseturul, töötades samal ajal välja erinevaid strateegiaid ja eesmärke. Rahvuslikud omadused mõjutavad ettevõtete juhtimist ja nendevahelise konkurentsi vormi. Itaalias on paljud maailmaturul edukad ettevõtted väikesed või keskmise suurusega (suuruses) pereettevõtted. Saksamaal on enam levinud hierarhilise juhtimissüsteemiga suurettevõtted. Lisaks võime meenutada Ameerika ja Jaapani juhtimissüsteeme. Need rahvuslikud iseärasused mõjutavad suuresti ettevõtete positsiooni nende orientatsioonil globaalsele konkurentsile. Tööstuse kõrge konkurentsivõime saavutamisel on eriti oluline tugev rivaalitsemine siseturul, konkurentsiga siseturul luuakse eeliseid kogu riigi tööstusele, mitte ainult üksikutele ettevõtetele. Konkurendid laenavad üksteiselt progressiivseid ideid ja arendavad neid, kuna ideed levivad kiiremini ühe riigi sees kui erinevate rahvuste vahel. Neid eeliseid suurendab konkurentide koondumine ühte geograafilisse piirkonda. Valitsuse roll Valitsuse roll riiklike eeliste kujundamisel seisneb selles, et ta mõjutab kõiki nelja determinanti: - tegurite parameetritelt - läbi toetuste, kapitaliturupoliitika jms; - nõudmisel parameetrid - kehtestades erinevaid standardeid ja riigihankeid; - seotud tööstusharude ja tööstusharude-tarnijate arendamise tingimuste kohta - läbi reklaamikandjate kontrolli või infrastruktuuri arendamise reguleerimise; - ettevõtete strateegia, nende struktuuri ja rivaalitsemise kohta - nende maksupoliitika, monopolivastaste seaduste, investeeringute ja turutegevuse reguleerimise kaudu väärtuslikud paberid jne. Kõigil neljal määrajal võib olla valitsusele ka pöördvõrdeline mõju. Valitsuse roll võib olla positiivne või negatiivne. Riigi konkurentsivõime määrajad on keeruline süsteem, mis on pidevas arengus. Mõned määrajad mõjutavad regulaarselt teisi. Determinantide süsteemi toime viib selleni, et konkurentsivõimelised riiklikud tööstusharud ei jaotu kogu majanduses ühtlaselt, vaid on ühendatud kimpudeks ehk "klastriteks", mis koosnevad üksteisest sõltuvatest majandusharudest. 2.3 Võrdlusuuringud kui konkurentsieelise saavutamise strateegia Ingliskeelne sõna benchmark (bench-place, to marknote) on viis uurida majandusüksuste, eelkõige nende konkurentide tegevust, et kasutada ära positiivseid kogemusi nende töös. Võrdlusuuringud hõlmavad tööriistade komplekti, mis võimaldavad teil süstemaatiliselt leida, hinnata ja korraldada kellegi teise kogemuse positiivsete eeliste kasutamist oma töös. Võrdlusuuringu aluseks on idee võrrelda mitte ainult konkureerivate ettevõtete, vaid ka teiste tööstusharude juhtivate ettevõtete tegevusi. Konkurentide ja edukate ettevõtete kogemuste tark kasutamine võimaldab vähendada kulusid, suurendada kasumit ja optimeerida oma organisatsiooni strateegia valikut. Võrdlusuuringud on pidev konkurentide praktika parimate uurimine, mille käigus võrreldakse ettevõtet oma ettevõtte loodud etalonmudeliga. Võrdlusuuringud võimaldavad teil tuvastada ja oma ettevõttes kasutada seda, mida teised paremini teevad. Benchmarking põhineb pideva tulemuslikkuse parandamise kontseptsioonil, mis näeb ette pideva tegevuste planeerimise, koordineerimise, motiveerimise ja hindamise tsükli eesmärgiga organisatsiooni tulemuslikkust jätkusuutlikult parandada. Võrdlusuuringu tuumaks on parimate äristandardite otsimine, mida teadusorganisatsioon saaks kasutada. Ta ei keskendu sellele lihtne mõõtmine ja saavutuste võrdlemist, vaid seda, kuidas saab mis tahes protsessi parimate tavade rakendamisega parandada. Võrdlusuuringud viitavad sellele, et ettevõte peab olema piisavalt alandlik, et leppida sellega, et keegi teine ​​võib milleski parem olla, ja piisavalt tark, et püüda välja mõelda, kuidas teistele järele jõuda ja isegi ületada. Võrdlusuuringud peegeldavad organisatsiooni pidevaid täiustamispüüdlusi ja aitavad koondada erinevad täiustused ühtseks muudatuste juhtimissüsteemiks. Võrdlusuuringu liigid - sisemine - ettevõtte divisjonide töö võrdlus; - konkurentsivõimeline - oma ettevõtte võrdlemine konkurentidega erinevates parameetrites; - üldine - ettevõtte võrdlus kaudsete konkurentidega vastavalt valitud parameetritele; - funktsionaalne - funktsioonide (müük, ost, tootmine jne) võrdlus. Üldine võrdlusanalüüs on nende toodete toimivuse ja müügi võrdlemine piisavalt suure hulga sarnase toote tootjate või müüjate äritegevusega. Selline võrdlus võimaldab välja tuua selged suunad investeerimistegevuseks. Toote omaduste võrdlemiseks kasutatavad parameetrid sõltuvad konkreetsest tootetüübist. Funktsionaalne benchmarking tähendab müüja üksikute funktsioonide (näiteks toimingud, protsessid, töömeetodid jne) toimimise võrdlemist sarnastes tingimustes tegutsevate parimate ettevõtete (müüjate) sarnaste parameetritega. Konkurentsivõimeline võrdlusanalüüs vaatleb organisatsiooni otseste konkurentide tooteid, teenuseid ja protsesse. Benchmarking on lähedane turundusintellekti mõistele, mis tähendab pidevat tegevust jooksva info kogumisel välise turunduskeskkonna muutuste kohta, mis on vajalik nii turundusplaanide väljatöötamiseks kui ka korrigeerimiseks. Turundusanalüüsi eesmärk on aga koguda konfidentsiaalset infot ning võrdlusuuringut võib vaadelda kui tegevust, mille abil mõeldakse välja strateegia, mis põhineb partnerite ja konkurentide parimal kogemusel. F. Kotler identifitseerib võrdlusuuringu põhianalüüsiga – protsessiga, mille käigus "otsitakse, uuritakse ja omandatakse kõige arenenumad praktikad ja tehnoloogiad, mida organisatsioonid kasutavad erinevates maailma riikides, et tõsta oma organisatsiooni suuremat efektiivsust". Võrdlustuundusest on saamas võimas vahend ettevõtte konkurentsivõime tugevdamiseks ja kunstiks, kuidas mõista, kuidas ja miks mõned ettevõtted saavutavad teistest oluliselt paremaid tulemusi. Võrdlusuuringu abil saate täiustada teiste ettevõtete parimaid tehnoloogiaid, s.h. selle eesmärk on omandada "kõige arenenum maailmakogemus". KOKKUVÕTE Tiheda konkurentsiga ja kiiresti muutuvas olukorras peavad ettevõtted mitte ainult keskenduma sisemisele asjade seisule, vaid välja töötama ka pikaajalise käitumisstrateegia, mille eesmärk on luua jätkusuutlikud konkurentsieelised. Keskkonnamuutuste kiirenemine, uute nõudmiste ja tarbijate positsioonide muutumine, muutused valitsuse poliitikas, uute konkurentide turule tulek toovad kaasa vajaduse pidevalt analüüsida ja optimeerida olemasolevaid konkurentsieelisi. Kõige olulisem või pikaajalisem konkurentsieelis tuleneb minu arvates ettevõtte enda poolt läbi innovatsiooni loodud uue tehnoloogia ehk oskusteabe kasutuselevõtust. Mitte iga ettevõte ei suuda seda konkurentsieelist luua (peamine probleem on piisavate rahaliste ja inimressursside puudumine). Uuringust võime järeldada, et konkurentsieelist, mis oleks kõigile ettevõtetele ühesugune, ei ole. Iga ettevõte on omal moel ainulaadne, seetõttu on iga ettevõtte konkurentsieeliste loomise protsess ainulaadne, kuna see sõltub paljudest teguritest: ettevõtte positsioon turul, selle arengu dünaamika, potentsiaal, konkurentide käitumine. , pakutava toote või pakutava teenuse omadused, majanduse olukord, kultuurikeskkond ja paljud muud tegurid. Samas on mõned fundamentaalsed punktid, strateegiad, mis võimaldavad rääkida üldistest konkureeriva käitumise ja rakendamise põhimõtetest. strateegiline planeerimine kestliku konkurentsieelise loomisele. VIITED 1. Azoev G.L., Chelenkov A.P. Ettevõtte konkurentsieelised. - M.: JSC "Trükikoda" UUDISED ", 2007. 2. Benchmarketing [Elektrooniline ressurss] 3. Golovikhin S.A., Shipilova S.M. Masinaehitusettevõtte konkurentsieeliste kindlaksmääramise teoreetilised alused 4. Zakharov A.N., Zokin A.A., Competitiveness of an enterprise: essence, hindamismeetodid ja mehhanismid suurendamiseks 5. Porter M. “Rahvusvaheline konkurents”: tlk. inglise keelest: toim. V.D. Štšetinina. M.: Rahvusvahelised suhted, 1993 6. Fatkhutdinov R.A. Strateegiline juhtimine. 7. väljaanne, rev. ja täiendav - M.: Delo, 2005. - 448 lk. 7. Shifrin M.B. Strateegiline juhtimine. - SPb.: Peter, 2008, lk 113 8. Yagafarova E. F. Lõputöö uuringu kokkuvõte teemal "Intellektuaalse kapitali roll ettevõtte jätkusuutliku konkurentsieelise kujunemisel"

1. Yagafarova E. F. Lõputöö uuringu kokkuvõte teemal "Intellektuaalse kapitali roll ettevõtte jätkusuutliku konkurentsieelise kujunemisel" [Elektrooniline ressurss] URL:
2. S.A. Golovikhin, S.M. Shipilov. Masinaehitusettevõtte konkurentsieeliste kindlaksmääramise teoreetilised alused [Elektrooniline ressurss] URL: http://www.lib.csu.ru/vch/8/2004_01/023.pdf (juurdepääsu kuupäev 18.12.2010)
3. Shifrin M.B. Strateegiline juhtimine. - Peterburi: Peeter, 2008, lk 113
4. Azoev G.L., Chelenkov A.P. Ettevõtte konkurentsieelised. - M .: OJSC "Trükikoja" UUDISED ", 2007.
5. A.N. Zahharov, A.A. Zokin, Ettevõtte konkurentsivõime: olemus, hindamismeetodid ja suurendamise mehhanismid [elektrooniline ressurss] URL:

⏱ lugemise aeg: 15 minutit

Turundusstrateegia eesmärk on mõista konkurentsi ja sellega toime tulla. Mõned ettevõtted on alati teistest ees. Valdkondlik kuuluvus ei oma tähtsust – lõhe sama tegevusala ettevõtete kasumlikkuses on suurem kui majandusharudevahelised erinevused.

Ettevõtetevahelised erinevused on eriti olulised kriisi ajal, mil loodud konkurentsieelis on suurepärane alus kasumlikuks kasvuks.

Ettevõtte konkurentsieelised

• Eelis Igasugune edutegur, mis suurendab tarbija maksevalmidust või vähendab ettevõtte kulusid.
• Konkurentsieelis- tarbija jaoks oluline edutegur, milles ettevõte ületab kõiki konkurente

Konkurentsieelise loomine tähendab suurema lõhe saavutamist kulude ja ostja valmisoleku vahel toote eest maksta kui konkurentidel.

1. samm. Määrake edutegurid

Vastus küsimusele “kuidas luua ettevõttele konkurentsieelis” ei ole nii oluline. Kui olete kindel, et saavutate 24/7 kohaletoimetamise kaudu konkurentidest paremuse, siis leiate lahenduse, kuidas seda konkurentsieelist realiseerida. Palju keerulisem on kindlaks teha, mis neist täpselt saab.

Selleks paneme kõigepealt kirja kõik eelised ehk edutegurid, mis ostjate jaoks olulised on. Näiteks siin on.

2. etapp. Sihtrühma segmenteerimine

Äriklassi reisijatele on eeliseks eraldi buss. Kuid selle konkurentsieelise saavutamine on "majanduse" segmendis lendajate jaoks täiesti ükskõikne. Konkurentsieeliste määratlemine toimub alati konkreetse sihtrühma segmendi jaoks – koos selle spetsiifiliste vajaduste ja soovidega.

Otsus müüa "kõigile" viib küsimuseni, kust neid "kõiki" leida ja mida neile pakkuda. Selgub, et “kõik” tuleb otsida “kõikjal” ja pakkuda “kõike”. Selline strateegia tapab iga ettevõtte eelarve.

Võtke näiteks lillefirma konkurentsieelise saavutamine. Sihtrühma hulgast tõstame esile segmente, kes ostavad lilli impulsiivselt, valmistavad ette planeeritud kingituse või näiteks kaunistavad maju.

Olles kindlaks teinud, kellele me konkurentsieelise loome, hindame, kas see on seda väärt – anname hinnangu turuvõimsusele ja konkurentsi intensiivsusele igas segmendis.

Lisateavet segmenteerimiskriteeriumide kohta leiate meie artiklist: ""

3. samm. Tehke kindlaks peamised edutegurid

Ostja on nõudlik. Tema jaoks on olulised paljud tegurid – konsultandi naeratusest ja kodulehe kujundusest kuni madalad hinnad. Kui aga ostja midagi tahab, ei tähenda see sugugi, et ta on valmis selle eest maksma.

Konkurentsieelise tähtsus seisneb ostja valmisolekus selle eest maksta. Kuidas rohkem raha valmis maksma konkurentsieelise arendamise eest – seda suurem on selle tähtsus.

Meie ülesandeks on koostada väga lühike nimekiri peamistest eduteguritest, mis võivad tarbija erinevate "soovide" pikast nimekirjast määrata ettevõtte konkurentsieelised.

Meie näites on peamised edutegurid kõigi kolme sihtrühma segmendi jaoks samad. Reaalses elus on igal segmendil tavaliselt 1-2 oma tegurit.

4. samm. Hinnake peamiste edutegurite tähtsust sihtrühma segmentide jaoks

See, mis on oluline ühe sihtrühma segmendi jaoks, võib teise segmendi tarbijate jaoks olla nõrk konkurentsieelis.

Kui tekkis idee osta lilli, et neid täna õhtul kinkida, siis impulsiivse otsuse puhul on peamine välimus (punga avanemise täius) ja ostu kiirus. See on olulisem kui võimalus valida suure sortimendi hulgast, kimbu eluiga – on vaja, et lilled oleksid ja näeksid head välja just sel õhtul.

Vastupidine olukord on lillede ostmine maja kaunistamiseks. Kohaletoimetamine ei "põleta", vaid esile kerkib küsimus, kui kaua lilled vastu peavad.

Seetõttu määratakse edu võtmetegurite tähtsus iga sihtrühma segmendi jaoks eraldi.

*) täpsustame - KFU on võetud eeskujuks, elulähedane, kuid tegelikku juhtumit mitte kajastav.

Meie ettevõtte jaoks on väljatöötatud turundusstrateegia üks peamisi plokke õigete konkurentsieeliste kindlaksmääramine, mis võimaldavad meie klientidel meelitada ligi rohkem tarbijaid, saada neilt rohkem raha ja nendega kauem suhelda. Seetõttu püüame saavutada ideaalse olukorra - kui selle artikli kõigi tabelite iga lahter on väljendatud rahas. Toimivat turundusstrateegiat on võimalik luua ainult CFU maksumusest ostja vaatenurgast aru saades, turu mahtu, kulusid jne.

Kogu see teave on saadaval. Kuid mõnikord pole selleks aega ega ressursse. Seejärel soovitame kasutada võrdlust 5- või 10-pallisel skaalal. Sel juhul pidage meeles, et kõik faktilised andmed on paremad kui oletused. Hüpoteesid tuleb püstitada ettevõtte suurandmete põhjal, jälgides klientide arvustusi, jälgides konkurentide müügiprotsessi, mitte võttes seda peast välja “sest mulle nii tundub”. Ekspertide prognoosid liiga sageli ei tööta.

Samm 5. Võrrelge saavutatud konkurentsieelisi

Sel hetkel saime aru, mis on teie tarbijate jaoks oluline. See on hea. Halb, et ka konkurendid on kursis.

Lähtetingimuste mõistmiseks on vaja hinnata ettevõtte konkurentsieeliste hetke arenguastet. Rangelt võttes on teil konkurentsieelis ainult siis, kui teie pakkumine ületab mõne olulise eduteguri osas kõiki otseseid konkurente.

Konkurentsieeliste hindamine toimub eranditult tarbijate vaatenurgast. Ettevõtte töötajate ja eriti juhtkonna arvamus ei ütle midagi. Direktor võib küll uhke olla oma idee järgi arendatud saidi üle, millele on kulutatud miljoneid, kuid see ei viita kuidagi saidi mugavusele klientide jaoks.

6. samm. Tehke kindlaks konkurentsieelise allikad

Igasugune konkurentsieelis on ettevõtte tegevuse tulemus. Iga tegevus toob kaasa kulusid ja samal ajal mõjutab ostja valmisolekut toodet osta. Nende tegevuste tulemuste erinevused moodustavad konkurentsieelise.

Seetõttu koostame nimekirja kõigist ettevõtte tegevustest, eraldades selle tegevused eraldi protsessideks. Projektides alustame analüüsi tegevustega, mis on vajalikud põhitoote või -teenuse tootmiseks ning alles seejärel lisame sellega seotud tegevused.

7. samm. Peamiste edutegurite ja ettevõtte tulemuslikkuse sidumine

Konkurentsieelis kujuneb erinevate tegevuste ristumiskohas. Näiteks sortimendi kasv lillekaubanduses nõuab käibekapitali suurendamist, toodete laoruumi olemasolu, piisavat müügikohtade pindala, müüjate ja teeninduspersonali täiendavat kvalifikatsiooni jne.

Määrame kindlaks, millised äriprotsessid on seotud iga leitud konkurentsieelise arendamisega ja nende panuse suuruse.

Samm 8. Hinnake ettevõtte kulutusi konkurentsieeliste loomisele

Selles etapis vaatame, kui palju maksab konkurentsieelise saavutamine. Igal ettevõtte tegevusel on oma kulud.

Meie näites hindame kulude taset skaalal 1-10, kuid reaalses elus peab ettevõte oma kulusid enam-vähem täpselt teadma. Pöörake tähelepanu arvutusmetoodikale – tavaliselt kipuvad raamatupidajad suurema osa kuludest tootmises fikseerima, vähendades sellega kaudseid kulusid.

Olles aru saanud kulude suurusest, määrame kindlaks nende juhid. Miks on kulud sellised, nagu nad on? Võib-olla maksame palju saatmise eest, sest ettevõtte suurus on väike ja meil pole piisavalt lasti? Kulude tekitajaid on palju. Need sõltuvad ettevõtte suurusest, geograafilisest asukohast, institutsionaalsetest teguritest, juurdepääsust ressurssidele jne.

Kulutegurite analüüs aitab hinnata konkurentide kulusid sarnase konkurentsieelise loomiseks. Otseselt andmeid on raske hankida, kuid mõistes kulude suurust mõjutavaid ajureid, võib eeldada konkurentide kulutaset.

9. samm. Ressursside otsimine konkurentsieelise loomiseks

Saavutatud konkurentsiüleoleku konstantsel tasemel hoidmine on võimalik vaid piisavate ressursside olemasolul. Lisaks aitab ettevõtte käsutuses olevate ressursside analüüs valida konkurentsieelise kiire kujunemise valdkonna.

Samm 10. Valige konkurentsieelise arendamise suund

Vaatame kahte lõplikku pilti ja kajastame. Konkurentsieelise saavutamiseks on ainult kolm võimalust:

• suurendada valmisolekut toodet osta ilma kulusid liigselt tõstmata
• vähendavad järsult kulusid, mõjutades vähesel määral ostuvalmidust
• suurendada ostuvalmidust ja samal ajal vähendada kulusid.

Kolmas suund tundub kõige atraktiivsem. Kuid sellise lahenduse leidmine on äärmiselt keeruline. Tavaliselt raiskavad ettevõtted lihtsalt väärtuslikke ressursse, püüdes luua üldist konkurentsieelist.

Põhireeglid konkurentsieelise määramiseks.

• Otsime võimalusi, mis tekitavad suurima lõhe ostja maksevalmiduse ja meie kulude vahel.
• Me ei püüa kõiki atraktiivseid valikuid korraga valida. Olles otsustanud hõivata ühe tipu, ei roni me teise. Kõige tulusam on valida tipp, mis pole konkurentidest ülerahvastatud.
• Me mäletame konkurente, mis neid kõiki juhib. Kui otsustate mõnda äriprotsessi muuta, kuidas teie lähim konkurent reageerib?

• edu tegurid. Mida rohkem leiad, seda parem. Harjumusjuhid keskenduvad tavaliselt mõnele tootefunktsioonile. See vähendab tarbija tajutavat kasu ja lähendab teie turundusstrateegiat konkurentide omale. Konkurentsieeliste leidmiseks, mis pole nii konkurentsivõimelised, mõelge eelistele, mida ettevõte loob kõigile oma sidusrühmadele: klientidele, töötajatele, tarnijatele, edasimüüjatele jne.
• Peamised edutegurid. Mida olulisem tegur, seda suuremat ümberstruktureerimist see ettevõtte tegevuses nõuab. Kui te ei kuulu valdkonna liidrite hulka, on parem mitte proovida kohe konkureerida peamiste tegurite või tegurite rühmadega ("kvaliteetselt parim").
• Turg. Küsimus ei tohiks olla "kas suudame luua sellele sihtrühma segmendile konkurentsieelise", vaid "kas suudame luua sellele sihtrühma segmendile konkurentsieelise ja jääda kasumlikuks." Arvestades jooksvaid kulusid, eeldame, kui palju ettevõte maksab edu võtmeteguri muutmise eest täieõiguslikuks konkurentsieeliseks
• Praegune konkurentsipositsioon. Raske on üles ehitada konkurentsieelist, millest oled lootusetult maha jäänud. Eriti kui see on kapitalimahukas või aeganõudev protsess.
• Kulud. Konkurentsieelise saab saavutada, kui keskenduda kuludele, mis erinevad konkurentidest kõige enam, on piisavalt suured, et mõjutada üldist kulustruktuuri ja on seotud eraldi tegevustega.

Hirm takistab sageli konkurentsieelist. Soov saada parimaks toob paratamatult kaasa hindade tõusu või vastupidi meie toote ostusoovi vähenemise. Kulude vähendamine vähendab kliendi soovi meie teenust kasutada (odavlennufirma pilet on odav, aga pagasit kaasa võtta ei saa, süüa pole, lennujaamad on kaugel). Toote jõudluse parandamine toob kaasa suuremad kulud. See on täiesti normaalne. Oluline on vaid suurendada lõhet ostja maksevalmiduse ja ettevõtte kulude vahel.

Samm 11. Loome konkurentsieelised, muutes ettevõtte tegevust

Nagu eespool kirjutasin, on konkurentsieeliste loomine ettevõtte tegevuse tulemus. Selleks, et pakkumine ületaks kõiki konkurente, on vaja osa tegevusi ümber seadistada.

Näiteks konkurentsieelise saavutamine "madala hinnaga". Mõttetu on püüda allahindlusega konkureerida lihtsalt hindu langetades. Edukas allahindlus on muutunud seetõttu, et suur osa ettevõtte tegevustest on pühendatud selle konkurentsieelise loomisele. Kui Walmarti töötaja soovib laenata uut pastakat, tagastab ta vana. Konkurentsieelise loomisel pole pisiasju.

Jällegi vaatleme valitud konkurentsieelise seost ettevõtte tegevusega. Kus see konkurentsieelis luuakse? Ja investeerime valitud äriprotsesside arendamisse.

Esitage endale järgmised küsimused

• Kas meie tegevus erineb konkurentide omast?
• Kas me teeme samu asju, kuid erineval viisil?
• Kuidas saame konkurentsieelise saavutamiseks oma tegevusi muuta?

Selle tulemusena määrake minimaalne ja piisav tegevuste kogum, mida ettevõte peab konkurentsieelise kujundamiseks tegema. Tavaliselt püüavad nad kopeerida ainult ilmselgeid asju, unustades, et palju on vee all peidus. See on tegevuste kompleks, mis loob konkurentsieelise, mida ei saa kopeerida.

Konkurentsieelise arendamisele suunatud tegevused peaksid olema seotud ühe loogikaga. M. Porteri klassikaline näide on SouthWest Airlinesi tegevuste kogum, mis lõi tema konkurentsieelise. Selle tulemusel oli lennufirma 25 aasta jooksul ainus odavlennufirma turul. Sarnast konkurentsieelist on hoobiga võimatu saavutada.

Tegelikult on see turundusstrateegia. Sellist toimingute kogumit on peaaegu võimatu kopeerida ja ületada.

Kaupade ja teenuste reklaamimisel tõstavad turundajad reeglina oma eeliseid. Kuid tiheda konkurentsi tingimustes sellest ei piisa. Konkureerivate ettevõtete tootmisvõimalused on ligikaudu samad, seega võidab võitluse tarbija pärast see, kes kulutab raha mitte niivõrd ainulaadsetele tehnoloogiatele, kuivõrd klientide vajaduste rahuldamisele.

Sellest artiklist saate lugeda:

• Kus on ettevõtluse "raskuskese" ja miks peaks seda nihutama
• Kuidas tagada ettevõtte konkurentsieeliste tõhus kasutamine ja hindamine
• Kuidas suurendada müüki, kui turg on stagneerunud
• Kuidas neljakordistada tulu pass-and-link adopteerimisega

Konkurentsieeliste ärakasutamine pädeva lähenemisega tagab see ettevõtte edu. Peamine raskus selles küsimuses on aga ettevõtte konkurentsieeliste tõhus hindamine, mille eesmärk on "tõmbekeskuse" õige määratlemine.

Kuu parim artikkel

Oleme koostanud artikli, mis:

✩näita, kuidas jälgimisprogrammid aitavad ettevõtet varguse eest kaitsta;

✩ räägivad, mida juhid tööajal tegelikult teevad;

✩selgitada, kuidas korraldada töötajate jälgimist, et mitte seadust rikkuda.

Pakutud tööriistade abil saate juhte kontrollida ilma motivatsiooni vähendamata.

Kliendid ei vali mitte toodet ennast, vaid pigem seda, mis ostuga kaasneb - mittemateriaalsed, kuid olulised väärtused (usaldus kaubamärgi vastu, tarnekindlus, teenuse kvaliteet jne). Et mõista, kui hästi korraldatud on konkurentsieeliste kasutamine teie ettevõttes, esitage endale kolm küsimust.

1. Kas kulutate suurema osa oma kuludest – tootmisele ja teadus- ja arendustegevusele või klientide meelitamisele ja hoidmisele?

2. Miks hindavad tarbijad teie ettevõtet kõige rohkem?

3. Kas teie konkurentsieelis põhineb tootel endal või tõhusal suhtlusel klientidega?

Nendele küsimustele vastates ja aru saades, kus asub teie ettevõtte “raskuskese” võrreldes teiste turuosalistega, saate määrata oma konkurentsivõime taseme ja ettevõtte arengu peamise vektori. Oluline on meeles pidada üht: need ettevõtted, kellel pole veel olnud aega tarbijaväärtustele ümber orienteeruda, seisavad peagi silmitsi toodete depersonaliseerimise, madalamate tulude, klientide väljavoolu ja mõjuvõimu vähenemisega tööstuses. Ja need ettevõtted, kes suudavad nihutada "raskuskese" tootelt tarbijale, saavad liidriteks.

Näide 1. Toote lisaväärtus

Nestlé on olnud kohvitööstuse liider juba aastaid. Kuid 20. sajandi lõpus muutusid konkureerivad tooted üksteisega sarnaseks ja tarbijateks lahustuv kohv lakkas kaubamärkidele tähelepanu pööramast. Võitluses ostjate pärast pidasid teised suuremad tegijad – Tesco, Procter & Gamble, Starbucks jt – omavahel hinnasõda ja püüdsid kohvisõpru erinevatel viisidel enda juurde meelitada.

Vaatamata ägedale konkurentsile otsustas Nestlé uus tegevjuht suurendada müügikasvu 2%-lt 4%-le. Olemasoleva toote arvelt ei saanud seda teha – siis lõi juhtkond uue toote, millel on tarbijale lisaväärtus.

Mille eest on tarbijad nõus maksma? 1974. aastal omandas ettevõte patendi Nespresso kohvimasina tootmiseks ning viis selle süsteemi 25 aasta jooksul täiuslikkuseni, kõrvaldades puudused ja tuues selle turule. Kuni 21. sajandi alguseni ei olnud see toode laialt nõutud. Kui aga turule ilmus uus tarbijatrend – gurmeekohv – otsustas Nestlé, et see konkreetne toode aitab tugevdada tema positsiooni selles valdkonnas ja edestada konkurente.

• Info võistlejate kohta: 3 reeglit selle kogumiseks ja kasutamiseks

Iga kohvimasina omanik võiks kodus alumiiniumkapslitest kvaliteetset espressot valmistada. Tänu sellele ei olnud vaja masinat pidevalt jahvatatud kohvi jääkidest puhastada. Sellest sai täiendav kliendiväärtus, mille eest ostjad olid nõus maksma.

Kuidas uut toodet positsioneerida. Nad otsustasid esitleda kohvimasinat koduseks kohvi valmistamiseks mõeldud esmaklassilise tootena. Selline lähenemine oli harjumatu ettevõttele, kes müüs tavaliselt massiturutooteid jaekettides suurtes kogustes ja madala hinnaga, kasutades ulatuslikke reklaamikampaaniaid. Uue turu arendamiseks oli aga vaja muuta mitte ainult toote levitamist, vaid ka suhtlust klientidega.

Kohvimasinaid sai osta suurelt kaubanduskeskused ja spetsialiseeritud kauplustes kodumasinad. Kapsleid müüdi aga ainult Nespresso Clubis - spetsialiseeritud saidil registreerunud kasutajate kogukonnas. Tänu sellele, et iga ostja jättis tellimuse vormistamisel oma kontaktandmed, sai ettevõte juhtida tarbijakäitumist ja saada vastuse põhiküsimus turundus: kes, millal ja mis hinnaga toodet ostab?

Ettevõtte juhid on kindlad, et just tarbijaklubi (12 miljonit kasutajat) on selle peamine konkurentsieelis, mis takistab teistel mängijatel kohvitööstust vallutamast.

Tulemus. Kohvikapslite osakaal moodustab täna 20–40% Euroopa kohvituru rahalisest mahust, mille suuruseks hinnatakse 17 miljardit dollarit, aasta-aastalt kasvab see segment kogu maailmas 30%. Ettevõtte kliendikesksus on märgatavalt tõusnud: 70% töötajatest on isiklikult kontaktis klientidega, kes tellivad kapsleid brändi kodulehel.

Näide 2. Ostmisel ei riski

Küsige endalt: "Miks potentsiaalsed kliendid meilt ei osta?". Tõenäoliseks sihtrühmaks on ju need inimesed või ettevõtted, kellest peaksid saama sinu kliendid, kuid millegipärast eelistavad konkurente. Võib-olla on kõik seotud ostuga kaasnevate kuludega või riskidega. Kui eemaldate need tõkked ja annate ostjatele palju, valivad nad tõenäoliselt teid. Pidage meeles, et tarbija on nõus oma riskide vähendamise eest maksma üsna kõrget hinda.

• Riskijuhtimine: 13 praktilist sammu

Kuidas probleemi lahendada. Aastate 2008–2009 kriisi ajal langes autode müük kogu maailmas tugevalt, eriti USA-s. Paljud autotootjad (nagu General Motors ja Chrysler) on olnud sunnitud hindu langetama ja suuri allahindlusi tegema. Hyundai kandis ka märkimisväärset kahju, kuna tema sõidukid on suunatud madalama keskmise sissetulekuga tarbijatele. Kuid oli väljapääs.

Ettevõte mõistis, miks inimesed ostmise lõpetasid: nad lihtsalt kartsid, et ei jõua autolaenu õigel ajal tasuda. Seejärel 2009. aasta jaanuaris teatas ettevõte, et viib auto ostmisel riskid miinimumini. Kui ostja kaotas töö või sissetuleku aasta jooksul pärast ostu, võis ta toote tagastada ja see ei mõjutanud kuidagi tema krediidiajalugu.

Tulemus. Programmi esimesel kuul kasvas ettevõtte müük peaaegu kahekordseks, samas kui kogu tööstusharu tulud langesid 37%. Hyndai müüs rohkem sõidukeid kui Chrysler, mille edasimüüjate võrgustik oli neli korda suurem.

Näide 3. Pilt tarbija käitumisest

Turundajad loovad igast tarbijast võimalikult üksikasjaliku portree, jättes nende eelistused meelde. Ühest küljest võimaldab see üsna täpselt ennustada, mida ja millal konkreetne klient ostab, samuti kontrollida tema käitumist. Teisest küljest kasutavad neid relvi tänapäeval väga paljud ettevõtted. Seetõttu kulutate teie ja teie konkurendid palju raha ja aega, püüdes kliente üksteise juurest meelitada.

Selle asemel, et hoolikalt koostada kliendiprofiil ja jahtida tema järgmist tellimust, proovige tuvastada seos tarbijakäitumise vahel meediaruumis ja ostuharjumuste vahel. See aitab jälgida ostjate tegevust, analüüsida nende kaubamärgilojaalsust ja hinnata nende mõju teistele tarbijatele.

• Konkurendid kaubanduses: kuidas oma ideid kaitsta

Sellist turuinfot saab muuta kliendi lisaväärtuseks, kasutades näiteks “pass and link” tehnikat. See võimaldab eelkõige õppida ühelt kliendilt ja kasutada neid teadmisi teise abistamiseks. Seega olete justkui vahendaja kahe osapoole vahel, kellel on tutvumisest kasu.

Kuidas teavet kasutada. Amazon, mis alustas raamatupoena, on vaid 15 aastaga tõusnud üheks maailma suurimaks veebituruks, mis koondab paljusid suurettevõtteid teistest tööstusharudest. Põhjus on selles, et Amazonist ei saa mitte ainult osta kõike, vaid ka saada üksikasjalikku teavet iga toote kohta, mida traditsioonilistes poodides pole, saada teiste ostjate arvamust ja mõista ka seda, mida sarnase maitsega inimesed ostavad.

• Konkurentsivõimeline intelligentsus: kuidas võita kõiki loovusega

See täiendav kliendiväärtus on maailmas nõutud 200 miljoni inimese seas. Kuna Amazon analüüsib iga kliendi ostuajalugu ja korreleerib selle teiste tarbijate andmetega, saab ettevõte ostukäitumisest üldpildi ning annab selle põhjal igale külastajale täpsed, sihipärased soovitused.

Tulemus. Alates 2006. aastast on Amazoni veidi üle 10 miljardi dollari suurune tulu neljakordistunud USA sügava majanduslanguse taustal. Ja alates 2005. aastast on ettevõte iga-aastases ForeSee "Kliendirahulolu" reitingus veebipoodide kategoorias esikohal või teisel kohal. Nimekirjas teisel kohal on Netflix, mille soovitussüsteemist on sarnaselt Amazoniga saanud pikaajaline konkurentsieelis.

Davar N. Ideaalne turundus: mille unustas 98% turundajatest / [Trans. inglise keelest]. - M.: Kirjastus Alpina, 2015. - 214 lk.