Нумерология 

Научная электронная библиотека. Набор и отбор персонала. Этапы отбора персонала

Поиск и отбор персонала

1. Комплексный подход к поиску и отбору кандида­тов на вакантную должность

1. Поиск и отбор кандидатов на вакантную должность, рабочее место не может осуществляться, руководствуясь только одной характе­ристикой человека. Необходим комплексный подход. Комплекс­ный подход предполагает осуществление следующих работ (эта­пов):

1) описание рабочего места, требований к должности;

2) определение деловых и личностных качеств потенциального ра­ботника, необходимых для успешного выполнения конкретной работы на вакантной должности, рабочем месте;

3) выбор доступного, экономного источника и метода привлечения кандидатов на открывшиеся вакансии;

4) определение методов (приемов) оценки пригодности соискателей для занятия вакантных должностей, рабочих мест.

Первые два этапа при их осуществлении дают представление (мо­дель) об идеальном работнике для конкретной должности, рабоче­го места.

Характеристики, требования к вакантной должности, рабочему месту определяют квалификацию и личностные качества, которыми должен обладать претендент, чтобы обеспечить успешное вы­полнение своих обязанностей.

Осуществление третьего этапа связано со спецификой деятельнос­ти организации и зависит от категории подыскиваемых специали­стов, от наличия финансовых средств, выделенных на подбор бу­дущих работников, от срочности заполнения каждой конкретной должности, рабочего места. Исходя из названных факторов реша­ется вопрос выбора источника и метода подбора кандидатов - соб­ственными силами, с помощью СМИ, с привлечением кадровых агентств, других внутренних и внешних источников.

Что касается четвертого этапа, то при отборе кандидатов исполь­зуются не один метод (прием), а целый ряд методов (приемов), таких как сбор и анализ информации о соискателях, интервью, те­стирование, отборочные собеседования и др. Выбор методов дол­жен обеспечить объективную оценку пригодности кандидатов к работе в данной должности, на рабочем месте.

2.Отбор кандидатов на занятие вакантной должности является за­вершающим процессом подбора персонала в соответствии с заяв­ленными потребностями структурных подразделений организации. Отбор - достаточно сложная и дорогостоящая процедура, в идеа­ле она складывается из нескольких этапов (рис. 9).

Приведем краткое описание содержания работ по каждому из эта­пов.

1. Первый этап представляет собой предварительный отбор , при ко­тором может быть отсеяно до 90% претендентов. Осуществляют отбор специалисты отдела персонала по формальным критериям: образование, специальность, стаж работы, пол, возраст. Исходны­ми документами для отбора являются заявка структурного подраз­деления и резюме претендента.




2. На втором этапе устанавливается личный или телефонный кон­такт с отобранными по первому этапу кандидатами, которым пред­лагается представить определенный набор документов согласно действующей в организации Инструкции о порядке проведения от­бора кандидатов. В состав предъявляемых на данном этапе доку­ментов, согласно статье 65 Трудового кодекса, входят следующие:

- паспорт или иной документ, удостоверяющий личность;

- копии документов об образовании, о квалификации или о на­личии специальных знаний или специальной подготовки;

Трудовую книжку, за исключением случаев, когда человек по­ступает на работу впервые или работник поступает на работу на условиях совместительства;

Страховое свидетельство государственного пенсионного страхо­вания;

Документы военного учета - для военнообязанных и лиц, под­лежащих призыву на военную службу;

В отдельных случаях, с учетом специфики работы организации, особенностей условий выполнения должностных обязанностей, не исключено представление дополнительных документов в соответ­ствии с законодательством Российской Федерации.

3. На третьем этапе производится анализ представленных кандида­тами документов. Результатом анализа документов является под­готовка собеседования (интервью), осуществляется проверка при­веденных в них данных, наведение справок, уточнение подлинно­сти отдельных документов.

На третьем этапе возможен отсев кандидатов по причине недосто­верности представленных документов, отдельных сведений о себе, вызывающих сомнения биографических данных и т. п.

4. На четвертом этапе проводится собеседование-интервью с канди­датами, прошедшими три предыдущих этапа. Интервью проводят
подготовленные специалисты отдела персонала организации или
привлеченные работники кадровых агентств, поскольку проведе­ние интервью требует особой подготовки.

Задача интервью не принимать какого-либо решения о подготов­ленности и личных качествах кандидата, а только сбор дополни­тельной информации. Проведение интервью базируется на знании основ психологии общения, психодиагностики и техники проведе­ния интервью.

4.Пятый этап предусматривает личное собеседование будущего
непосредственного руководителя с претендентом (претендента­
ми) на вакантное место. Хотя руководитель использует резуль­таты анализа представленных документов и отчет по проведен­
ному интервью, главная ценность собеседования заключается в
личном контакте начальника с подчиненным, поскольку мне­ние непосредственного руководителя, его оценка претендента
может явиться основным доводом в пользу принятия решения
руководством организации о приеме кандидата на работу. Кро­ме того, в результате собеседования может выявиться необходимость проведения тестирования кандидата, проведения озна­комления с рабочим местом, выполнения в порядке испытания отдельных работ и т. д.

6. Медицинскому осмотру (этап шестой), согласно Трудовому ко­дексу РФ (ст. 69), подлежат кандидаты, не достигшие возраста восемнадцати лет, а также в иных случаях, предусмотренных кодексом и другими федеральными законами Российской Феде­рации.

7. Этап седьмой является заключительным в процессе отбора канди­датов. На основе анализа представленных документов (этапы 4, 5, 6) и учета мнения руководителя соответствующего структурного подразделения работодатель (в лице руководителя организации или уполномоченного на то лица) принимает решение о заключении трудового договора с кандидатом, успешно прошедшим процеду­ру отбора.

8. Этап восьмой заключается в оформлении трудового договора с отобранным кандидатом, в подготовке и издании приказа (распо­ряжения) работодателя о приеме на работу. Основанием для изда­ния приказа (распоряжения) является трудовой договор (ст. 68 Тру­дового кодекса РФ) с предъявлением основных и дополнительных (при необходимости) документов.

Для обеспечения единства подхода к отбору кандидатов на объяв­ленные организацией вакансии на ряде предприятий, серьезных фирм разработаны и действуют Инструкции о проведении отбора.

Отбор персонала является естественным завершением процесса подбора работников в соответствии с потребностями организации в человеческих ресурсах. Это процесс выбора человека, имеющего самую высокую вероятность успеха на определённой должности.

Окончательное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти кандидатам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они сами отказываются от дальнейшего участия, принимая другие предложения.

Как правило, этапами (ступенями) отбора персонала являются следующие:

· Библиографический (резюме);

· Предварительная беседа по телефону;

· Заполнение специальной анкеты;

· Собеседование (интервью);

· Тестирование;

· Проверка достоверности представленной информации, рекомендаций (в том числе, проверка службой безопасности).

Резюме сейчас должен иметь абсолютно каждый человек трудоспособного возраста. Без этого этапа, думаю, сейчас никто не обходится.

Предварительная беседа проводится обычно по телефону. Цель её - познакомиться с кандидатом, выяснить подробнее о его образовании, опыте работы, коммуникативных навыках. От того, насколько профессионально проведена первая ступень, зависит дальнейшая успешность работы с кандидатом.

Затем наступает этап заполнения специальной анкеты . Обычно в анкету включены вопросы личного характера (дата рождения, место рождения, адрес, социальный статус и т.д.), относящиеся к прошлым местам работы, образованию, хобби. Часто присутствуют вопросы, направленные на определение уровня самооценки, отношения к разным явлениям социальной жизни. Следующий этап – собеседование (интервью) , в той или иной степени структурированное и формализованное.

Существуют следующие виды интервью :

· Биографическое интервью . Его задачей является выяснение прошлого опыта кандидата с целью прогнозирования его возможностей и способностей. В процессе биографического интервью уточняются различные аспекты профессиональной деятельности кандидата, которые не раскрыты в резюме. Биографическое интервью не даёт возможности оценить сегодняшнюю ситуацию и мотивацию.

· Ситуационное интервью . Кандидату предлагается решить несколько практических ситуаций (гипотетических или реальных проблем). Этот метод позволяет выявить общие и аналитические способности кандидата, используемые им подходы к решению нестандартных проблем и умение выходить из трудных ситуаций.

· Структурированное интервью . Его целью является выявление профессиональных и личностных качеств кандидата по заранее разработанному структурированному списку вопросов. Этот вид интервью наиболее распространенный. Он может сочетать в себе элементы всех других видов интервью.


· Интервью по компетенциям . Цель этого вида интервью - определить уровень соответствия кандидата ключевым компетенциям, необходимым для работы в данной организации и в данной должности. Для определения уровня компетенции, а также возможностей его развития, интервьюер в процессе интервью обращается к прошлому опыту кандидата.

· Стрессовое интервью . Такой вид интервью применяется с целью оценки кандидата на предмет таких качеств, как стрессоустойчивость, умение корректно вести себя в провокационных, стрессовых ситуациях, скорость и эффективность принятия решения и т.д. Во время стрессового интервью кандидату задают провокационные, некорректные вопросы, например: «Вы уверены, что заслуживаете зарплату, на которую претендуете?» и т.д. Как правило, этот вид интервью проводят два и более интервьюера, что увеличивает стрессовую компоненту. Проведение интервью в неудобных и некомфортных условиях, когда соискателю постоянно приходится отвлекаться и трудно сосредоточить внимание (например, в шумных помещениях). Данная методология применяется, как правило, для оценки кандидатов на такие должности, в которых приходится работать в нестандартных ситуациях (например, секретарь в приёмной, сотрудник службы безопасности и т.д.).

Только при положительном результате всех предыдущих этапов претенденту предлагается пройти этап тестирования . Постепенно человечество нарабатывает многостраничные тесты и инструкции по подбору персонала. Иногда это тесты на интеллект, иногда на кругозор, общий уровень развития и, собственно, профессиональные навыки, т.е.

тестированиеможет быть психологическим, профессиональным, психофизиологическим, интеллектуальным. В каждом конкретном случае разрабатывается специальная программа тестирования (батарея тестов), соответствующая запросу данной вакансии. Тестирование может проводиться в один день или несколько дней, индивидуально или с группой. Важно, чтобы батарея тестов была правильно сформирована, и тест измерял именно те качества, которые являются важными для той или иной должности.

Последний этап - проверка достоверности сведений, рекомендаций. Практика показывает, что, разговаривая с предыдущим руководителем, с коллегами кандидата, можно не только выяснить о нём какую-либо информацию, но и получить интересные рекомендации относительно того, в чём этот человек силён, какие с ним могут быть проблемы, что ему удаётся хорошо, что не очень. При сопоставлении этого с результатами исследований и интервью, картина становится почти законченной и ясной. Мероприятия по подбору специалиста заканчиваются принятием решения кадровой службой о рекомендации на работу тех или иных кандидатов и представлением их работодателю.

Привлечение и отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов (экономисты традиционно выделяют три вида ресурсов: капитал, труд и земля, в смысле ресурсы), имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей в конечном счете зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Часто руководители основное внимание обращают на финансовые, производственные вопросы, вопросы материально-технического обеспечения или сбыта готовой продукции, не уделяя достаточного внимания людям, которые обеспечивают работу организации по всем этим направлениям. Ошибки при подборе персонала - особенно когда речь идет об отборе кандидатов на руководящие должности - слишком дорого обходятся организации. Потери организации от принятия ошибочных решений, аварий, травматизма и брака - это только часть тех расходов, которые приходится нести в результате неудовлетворительной работы по отбору новых работников.

Поиск и отбор кадров традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, для которых набираются новые работники. Здесь необходимо знание основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание нужными для этого навыками. Особенно это актуально для небольших организаций, где набор кадров осуществляется в основном первым руководителем или руководителями подразделений.

От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору и оценке персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Отбор персонала является второй ступенью набора (первая - привлечение). Он представляет собой процесс рационального выбора на основе изучения оценки профессиональных и личностных качеств претендентов, тех из них, кто наилучшим образом отвечает ее требованиям и пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности. Отбор персонала должен быть обеспечен:

  • 1. методически;
  • 2. организационно;
  • 3. кадрово (необходимыми специалистами);
  • 4. материально.

Принципы отбора персонала:

  • 1. ориентация на сильные, а не на слабые стороны людей;
  • 2. поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее перспективных и подходящих для данной должности;
  • 3. отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребность в них отсутствует;
  • 4. обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендентов (образования, стажа, опыта, в ряде случаев - пола, возраста, здоровья, психологического состояния) требованиям должности (однако возможны и исключения);
  • 5. привлечение наиболее квалифицированных кадров, но не более высокой квалификации, чем это требуется;
  • 6. превышение ожидаемого эффекта над затратами;
  • 7. сохранение благоприятного психологического климата;
  • 8. удовлетворение ожиданий принятых на работу сотрудников.

Критерии отбора персонала должны быть:

  • 1. валидными (соответствовать содержанию работы и требованиям к должности);
  • 2. полными (учитывать все главные характеристики, важные для эффективной работы);
  • 3. надежными (обеспечивать достоверность и устойчивость результатов);
  • 4. соответствующими содержанию работ и ключевым требованиям должности;
  • 5. имеющими высокую различительную способность.

Критериев отбора не должно быть много, иначе он окажется затруднительным. Основными критериями считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности.

«На современном этапе набор и отбор персонала является приоритетной задачей. В каждой организации должны быть разработаны критерии отбора и условия продвижения на вышестоящие должности.

Рассмотрим основные этапы набора и отбора персонала:

  • 1. определение требований к кандидату;
  • 2. планирование потребностей;
  • 3. обоснование источников набора;
  • 4. привлечение кандидатов;
  • 5. отбор кандидатов;
  • 6. предложение занять рабочее место;
  • 7. адаптация.

Требования к работнику вытекают из характера работы, которую придется выполнять. Требования должны: относиться непосредственно к работе, быть четко сформулированными, быть легко измеримыми, не являться дискриминационными».

Группы требований:

  • 1. знания и навыки (образование и стаж);
  • 2. способности (физические и умственные);
  • 3. личностные качества;
  • 4. интересы и потребности;
  • 5. дополнительные требования и пожелания.

Также можно выделить: необходимые, желаемые, несовместимые с выполнением данной работы.

Подходы к отбору персонала:

  • 1. наличие выдающихся качеств и характеристик, компенсирует отсутствие других;
  • 2. все требования критические для выполнения работы.

«Управленческие компетенции - знания, опыт, навыки, поведение критические для достижения результатов работы организации. Группы: основная деятельность фирмы (понимание специфики бизнеса), технические/должностные (знания, опыт), личные компетенции.

Наиболее востребованные управленческие критерии - лидерство, творческое мышление, понимание бизнеса, аналитические и концептуальное мышление, гибкость».

Источники набора.

Внутренний - более предпочтительнее, так как менее рискованный, дешевле, занимает меньше времени, повышает удовлетворенность работников. Но есть и минусы - создает конфликт между претендентами на должность, укрепление одного подразделения, может ослабить другое.

Внешний - более рискованный, приносит свежую струю и новые идеи, позволяет использовать опыт другие организаций. Недостатки - вероятность ошибки, так как кандидат не очень хорошо известен, адаптация дольше.

Основные показатели, характеризующие работу частных агентств по подбору персонала:

  • 1. специализация - по отраслям, сферам деятельности предприятия, регионам, характеру заключения договоров;
  • 2. качество работы - точность выполнения заказа, срок выполнения;
  • 3. условия работы с клиентом требование «эксклюзивности» заказа, стоимость выполнения, предоставление скидок;
  • 4. репутация - количество постоянных клиентов, их отзывы, количество лет на рынке;
  • 5. профессиональный уровень сотрудников - образование, опыт работы;
  • 6. дополнительные услуги - обзоры заработной платы, консультации по трудовому праву, обучение работников.

Принятие окончательного решения по итогам отбора может осуществляться:

  • 1. будущим руководителем (в том числе с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога) по итогам собеседования. При этом кадровая служба: осуществляет предварительный отбор кандидатов, а руководитель принимает окончательное решение на основе итогового интервью; проводит все этапы отбора, вплоть до окончательного решения о пригодности группы из 3-5 кандидатов, а линейный руководитель принимает окончательное решение без интервью;
  • 2. специальной конкурсной комиссией, принимающей окончательное решение, которой доверяет или которую возглавляет собственник (руководитель). В нее, помимо администрации, могут входить представители трудового коллектива, общественных организаций, а кадровая служба проводит предварительный отбор кандидатов для собеседования. Комиссия используется для отбора менеджера среднего звена и специалистов на основе предварительных процедур (собеседований, тестов), здесь обеспечивается индивидуальный подход, по возможности и субъективизм;
  • 3. коллективом на общем собрании путем открытых выборов. Комиссия, решения которой принимаются путем голосования, учитывает мнение большинства и не требует предварительных специальных испытаний кандидатов, что позволяет быстро принимать решения.

Требования к кандидатам при приеме на работу

управленческий компетенция персонал кадр

При оценке кандидатов в процессе приема на работу руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать стоит человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и подчиненными. Эффективный отбор и оценка кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

Общие правила приема на работу установлены в ТК РФ. В соответствии с ними, назначение нанимателем человека на какую-либо должность осуществляется по обоюдной доброй воле сторон. Но свобода при принятии решения ни для соискателя, ни для работодателя не считается абсолютной.

Предъявляемые требования. В качестве одного из основных препятствий для осуществления гражданином своего права на труд, которое закреплено конституционно, выступает, кроме фактических обстоятельств, необходимость обладать определенной квалификацией. Для выполнения многих обязанностей требуется диплом, свидетельствующий о получении соответствующего образования, либо специальное разрешение на осуществление отдельных видов деятельности.

Вместе с этим правила приема на работу работников устанавливают и возрастное ограничение. В положениях о тех или иных видах деятельности указан минимальный или верхний предел. Последний, например, имеет место при приеме на работу в органы МВД, воинские формирования и так далее. К кандидату на ту либо другую должность могут предъявляться и иные, не противоречащие закону требования. К примеру, это может быть определенный уровень физической подготовки, наличие каких-либо навыков и так далее».

Особые категории. Правила приема на работу предусматривают запреты в отношении отдельных лиц на осуществление той или иной деятельности. Так, например, женщины и подростки не допускаются к вредным производствам и труду, сопряженному с тяжелой физической нагрузкой. Правила приема несовершеннолетних на работу не допускают назначение этих лиц на должности, связанные с обслуживанием материальных ценностей. Например, они не могут быть инкассаторами, кассирами и так далее. Кроме того, не разрешено участие несовершеннолетних в работе в местах, которые могут негативно отразиться на их моральном состоянии.

Важные моменты. Значительные сложности при приеме на работу могут вызывать требования нанимателя о предоставлении тех или иных бумаг, перечень которых имеется в законодательстве. Являясь документом, который удостоверяет личность, паспорт также может использоваться для выяснения места жительства будущего служащего. Проживание в непосредственной близости от места деятельности не является обязательным условием, но может иметь большое значение для нанимателя. Свобода работодателя в отношении приема на предприятие гражданина может ограничиваться финансовыми средствами, которые предполагаются для оплаты труда последнего.

Требования закона. «Правила приема на работу содержат перечень обстоятельств, при которых наниматель не вправе отказать человеку в назначении его на ту или иную должность. К ним, например, относят:

  • 1. расовую принадлежность;
  • 2. вероисповедание;
  • 3. язык;
  • 4. место жительства;
  • 5. национальность;
  • 6. членство в общественных организациях;
  • 7. должностное, имущественное и социальное положение;
  • 8. пол.

Медицинское освидетельствование.

Правила приема граждан на работу предусматривают эту процедуру для определенных категорий. К ним, в частности, относят:

  • 1. лиц, поступающих на предприятие с вредными условиями труда.
  • 2. несовершеннолетних.
  • 3. лиц, которые будут осуществлять деятельность, касающуюся обслуживания детей, больных, пищевой промышленности (воспитатели, врачи, учителя, повара и так далее).
  • 4. граждан, принимаемых на работу, которая требует специфических психофизических данных (инкассаторы, летчики, водители)».

Управленческие компетенции

Само понятие компетенции получило такую известность, потому что по своей сути оно относится к показателям труда. Оно напрямую связано с теми факторами, которые влияют на высокий уровень индивидуальных результатов работы и, следовательно, на эффективность деятельности организации. В отличие от термина «квалификация» компетенции включают помимо сугубо профессиональных знаний и умений, характеризующих квалификацию, такие качества, как инициатива, сотрудничество, способность к работе в группе, коммуникативные способности, умение учиться, оценивать, логически мыслить, отбирать и использовать информацию. Традиционно, основываясь на корпоративном уровне и уровне организационной структуры компании, выделяют следующие виды компетенций:

  • 1. профессиональные;
  • 2. управленческие;
  • 3. корпоративные.

Профессиональные компетенции это набор личностных характеристик, способностей и мотивов, а также знаний, умений и навыков, необходимых для эффективного выполнения работы на конкретной позиции.

Управленческие компетенции - это компетенции, необходимые для выполнения управленческих обязанностей руководителя.

Корпоративные компетенции присущи всем должностям компании, находящимся на всех уровнях организационной структуры. Ими должны обладать все сотрудники организации вне зависимости от занимаемых ими должностей и выполняемых обязанностей.

Сюда относят корпоративные стандарты поведения, т.е. деловые и личностные качества, которыми должен обладать каждый сотрудник конкретной компании.

Они способствуют формированию и поддержанию корпоративной культуры и реализации стратегических целей компании.

«Управленческим компетенциям отводится ключевая роль в развитии организации посредством создания системы корпоративных компетенций.

Многообразие подходов к понятию «управленческая компетенция» обусловливает необходимость уточнения его структуры и содержания на основе исследования накопленных к настоящему времени знаний о человеке как носителе компетенции, статуса компетенций персонала в системе корпоративных компетенций и современного содержания и специфики управленческого труда».

Управленческие компетенции - это компетенции, необходимые для успешного выполнения функций руководителя в компании.

Основные принципы определения управленческих компетенций:

  • 1. компетенции определяются, исходя целей и задач компании, показывают, какими умениями и деловыми качествами должен обладать управленческий состав компании для достижения целей бизнеса;
  • 2. все компетенции должны быть описаны в форме поведенческих индикаторов;
  • 3. оптимальное количество управленческих компетенций составляет 3-5 штук.

«Компетенции обычно обозначаются определенным названием, которому дается соответствующее описание.

Название, как правило, очень короткий термин, который выделяет одну компетенцию из числа других, являясь одновременно содержательным и легко запоминающимся».

Типичные названия компетенций:

  • 1. стратегическое мышление;
  • 2. работа в команде;
  • 3. ориентация на результат;
  • 4. управление персоналом;
  • 5. развитие подчиненных;
  • 6. лидерские навыки;
  • 7. анализ и решение проблем;
  • 8. управление задачами;
  • 9. ориентация на развитие;
  • 10. ориентация на высокие стандарты;
  • 11. понимание бизнеса.

Управленческие компетенции являются одной из составляющих модели компетенций компании.

Важными моментами на производстве являются . Деятельность человека имеет весьма разнообразную сферу применения, отличающуюся по виду:

Работа за трудовым договором,
индивидуальная деятельность предпринимателя,
творческий труд,
социальная работа и т.д.

Основная характеристика производства – это . Поэтому при подборе кадров важно стремиться к тому, что бы из массы претендентов выбрать наиболее подходящие варианты.

Подбор персонала является важной основой для деятельности компании. В настоящее время является актуальным точная оценочная характеристика квалификации потенциального соискателя на конкретную должность. Изначально необходимо составить план профразвития персонала предприятия, учитывающую корпоративную систему мотивации специалистов разного уровня.

Первый этап подбора персонала

Профессиональная этика вызвана требованиями общества. На первом этапе следует обращать внимание на личностные качества претендента, его моральный облик, его внешний вид. Поэтому при подборе персонала важно учитывать соответствие профессиональной этике. Общие правила основаны на общечеловеческих нормах морали. Частные принципы базируются на требованиях профессии и моральных кодексах.

Это способствует повышению моральных требований к подбору персонала. Сферы деятельности: транспорт, медицина, воспитание, услуги – особо ответственные за жизнь людей области экономики.

Профессиональная этика важна для специалистов любого уровня, когда проходят основные этапы подбора персонала. Для рабочих основные моменты этики закладываются в трудовом договоре и микроклимате коллектива.

Второй этап подбора персонала

Все профессии, как виды труда, требуют необходимых знаний и навыков, приобретаемых в процессе обучения и практической деятельности. Поэтому необходимо сформулировать требования к вакансии. Например, для соискателя на должность директора при подборе персонала, важно указать: Обязанности, требования и условия труда.

Обязанности: Управление в рамках проекта, соблюдая методику и корпоративные стандарты по срокам и бюджету; Умение учитывать риски и нововведения; Организация контроля и умение своевременно проводить анализ хода проекта; Знания проектной документации.

Требования: Данные по практическому опыту, квалификация, образование. Определение сферы деятельности и навыков.

Условия: Размер заработной платы, режима труда.

После объявления вакансии при подборе персонала проводится конкурс на занимаемую должность.

Третий этап подбора персонала

Важным шагом в подборе персонала является (ИС). Он устанавливается на короткий период времени (обычно месяц). В случае, если работник не прошёл его с положительной оценкой, запись в трудовую книжку не производится. Если претендент на вакансию устраивает предприятие, с ним отдел кадров заключает трудовой договор, принимает и хранит его трудовую книжку. В данном документе производится запись о приёме на работу и указывается номер приказа.

Оценочные коэффициенты труда (ОКТ)

ОКТ завершает основные этапы подбора персонала.

Для любого сотрудника можно сформировать результат труда, который разбивается на несколько составляющих и имеет оценочные коэффициенты. Такой метод позволяет перевести коэффициенты в реальные деньги. Практика показывает, что это самая эффективная оплата, способствующая подбору персонала. Особенностью метода является его поэтапное внедрение на небольших участках.

Мы рассмотрели основные этапы подбора персонала , надеемся они были вам полезны и вы их используете в жизни.

Каждая организация, будь то маленькая фирма, основанная несколькими друзьями, или крупная корпорация со сложной внутренней иерархией, стремится заполучить самых трудолюбивых и талантливых сотрудников. Но найти подходящих людей, которые были бы высококлассными специалистами, могли эффективно работать в команде, а также разделяли ваши ценности и цели, не всегда просто. Plarium прошел путь от небольшой студии до крупной компании и знает, как привлечь нужных людей. В этой статье HR-специалисты Plarium поделятся советами об эффективном подборе сотрудников на различные вакансии.


Обычно при зарождении компании подбору кадров уделяется мало внимания. Стартап - это в основном группа энтузиастов, которые верят, что их продукт станет коммерчески успешным. В этом случае основатели предприятия обращаются к знакомым, которые могут помочь в решении тех или иных вопросов. К моменту, когда количество работников фирмы достигает хотя бы тридцати человек, следует начинать плавный переход к организации подбора персонала и передаче этой функции на аутсорсинг рекрутинговой компании или НR-фрилансерам.

После увеличения коллектива предприятия до ста человек его основателям становится сложно уделять время подбору сотрудников и адаптации новичков, так как руководство фокусируется на стратегических задачах: улучшении продукта, поиске новых рынков сбыта и маркетинге. В это время полностью отдавать подбор персонала на аутсорсинг нецелесообразно. Услугами внештатных рекрутеров пользоваться не запрещено, но лучше иметь собственного менеджера по персоналу, который подробно изучит работу организации и будет знать, какие требования - личностные и профессиональные - предъявляются к соискателям в каждом отделе или команде. Сторонний рекрутер может найти специалистов с соответствующим опытом работы, но так как он не понимает всех особенностей компании, ее организационную структуру и корпоративную культуру, ему сложно выяснить, насколько компетентны будущие сотрудники, как они сойдутся с командой и будет ли их работа эффективна.

С компанией до ста человек может работать один HR-менеджер. Что касается фирм с количеством сотрудников более ста, то здесь нужно задуматься о создании команды по управлению персоналом и закрепить за каждым HR-специалистом определенные отделы.

Порой возникают ситуации, когда деятельность компании резко расширяется, в результате чего появляется задача быстро восполнить дефицит кадров. В среднем один HR-менеджер закрывает пять-семь вакансий IT-специалистов в месяц, и, к сожалению, как бы вам не хотелось, набрать большое количество высококвалифицированных работников без посторонней помощи за короткий срок не удастся. В таком случае руководство должно решить, как распределить существующих сотрудников по имеющимся направлениям, пока идет поиск новых.

Способы поиска персонала

Для поиска персонала используют различные методы. Чаще всего это объявления о вакансии на всевозможных сайтах и в социальных сетях. Однако этот способ малоэффективен: откликов бывает много, но потенциальные кандидаты, как правило, не обладают необходимыми опытом и навыками для должности. С помощью одних лишь объявлений невозможно найти специалистов, которые с первых месяцев работы будут полезны компании.

Профессионалы комфортно чувствуют себя на своих рабочих местах, где с них “сдувают пылинки”, всячески мотивируют и поощряют, поэтому они не станут покидать занимаемую должность без видимой причины. Для привлечения высококвалифицированных кадров в ход идет широко известный хедхантинг. Рекрутеры находят контакты кандидата через различные сетевые ресурсы: специализированные форумы, социальные и профессиональные сети, например, ВКонтакте, Facebook, Twitter, LinkedIn, видеохостинги Vimeo и YouTube, персональные блоги и публикации. Затем HR-менеджеры связываются с человеком и стараются его заинтересовать. Переманить опытного специалиста можно интересным проектом либо новой технологией, которую он хотел бы изучить, при условии, что на нынешнем месте работы этого не предвидится. Также возможны ситуации, когда человек задумывается о смене сферы деятельности, например, с банковской отрасли на геймдев. Если кандидата удалось заинтересовать, то его связывают с руководителем отдела для обсуждения нюансов возможного сотрудничества. Далее человеку дают тестовое задание, чтобы оценить его навыки на практике. После успешного выполнения тестовой задачи назначается собеседование. Если и на этом этапе удается достичь общей договоренности, то принимается решение о сотрудничестве.

Анализ резюме

Одна из важных ступеней работы HR-специалиста - это рассмотрение резюме. По резюме можно сделать определенные выводы о претендентах на ту или иную должность. В первую очередь отметьте, насколько прошлый опыт человека соответствует сфере, в которой работает ваша компания. В случае с Plarium мы смотрим, работал ли соискатель в компании-разработчике игр. Если да, то это определенно плюс - чем выше требования по вакансии, тем этот плюс значительнее.

Стоит также упомянуть, что прыгающий опыт в резюме является отталкивающим фактором для HR-менеджера. В нашей студии 80% таких резюме отсекаются. Согласитесь, если человек в течение года сменил несколько компаний, то это вызывает подозрения. Очевидно, что он не может закрепиться на одном месте и работать эффективно в команде. Скорее всего, это ненадежный специалист, у которого нет стремления узнать нюансы своей профессии и понять принципы работы компании. Однако всегда есть исключения. Для студентов последних курсов и выпускников вузов наличие такого опыта лучше, чем его отсутствие.

Оформление резюме также многое говорит о человеке: люди творческих профессий оформляют его более свободно, а технические специалисты - четко и лаконично. Если работа требует от исполнителя высокого уровня грамотности и внимательности, например, для должности копирайтера или редактора, то ошибки в резюме недопустимы.

На некоторые позиции подходят люди и без опыта работы. Например, на должность офис-менеджера можно пригласить даже молодого специалиста, к которому нет особых требований: нужно лишь быть внимательным, аккуратным и стрессоустойчивым.

Порой встречаются резюме, в которых указанный опыт работы лишь частично соответствует требованиям. Таким кандидатам еще до собеседования дают тестовое задание, чтобы проверить их практические навыки и понять, справятся ли они с предстоящими обязанностями. После корректного выполнения теста их приглашают на собеседование.

Живя в информационную эпоху, не пренебрегайте возможностью проверить поведение человека на общую адекватность в социальных сетях. Изучите его личную страницу, посмотрите посты, подписки и фотографии. Следует насторожиться, если человек агрессивен в политических суждениях, проявляет острую религиозную нетерпимость или активно поддерживает идеи националистов. В большом коллективе такая категоричность может привести к конфликтам.

Проведение собеседования

После анализа резюме и тестового задания проводится собеседование, в котором целесообразно сочетать элементы стрессового интервью и комфортной беседы. Вид собеседования зависит от того, в какой отдел собираются пригласить человека. Если работа связана с людьми (в нашей компании это отдел технической поддержки), то важны стальные нервы, умение абстрагироваться от возможных оскорблений пользователей, быстро переключаться с одной задачи на другую. Такого кандидата следует проверить в стрессовой ситуации, например, провести интервью с большим количеством людей. Можно воспользоваться методом “Хороший и плохой полицейский”, где чаще всего в роли положительного героя выступает менеджер по персоналу, который стремится обеспечить комфортную обстановку, а будущий непосредственный руководитель задает каверзные вопросы по работе, старается вывести человека из равновесия, чтобы оценить, как он ведет себя в напряженной обстановке. Спросите у кандидата, как бы он поступил в конкретном случае. Например, запланирован апдейт продукта и для этого необходимо завершить задачу, на которую выделено два часа, но, начав работу, он понимает, что на нее уйдет двадцать часов. Обновление отложить невозможно. Каковы будут его действия?

Чтобы проверить, насколько соискатель компетентен в своей области, можно задавать один и тот же вопрос, меняя его формулировку. Если ответы существенно отличаются между собой, то, скорее всего, человек лжет о своих навыках и опыте.

Не обязательно в ходе собеседования следовать конкретному перечню вопросов. Лучше ориентироваться на реакцию человека: если он напряжен, то создайте комфортные условия, а если уверен в себе, добавьте немного прессинга.

Конечно, менеджер по персоналу должен учитывать требования руководителя отдела, в который ищут сотрудников. Нужно уделить внимание не только профессиональным навыкам, но и личностным характеристикам. Одно и то же качество кандидата может быть плюсом для одной должности и минусом для другой. Например, творческое мышление необходимо для художников, которые создают визуальную часть игры. В то же время для контент-менеджеров это качество не обязательно, им гораздо важнее быть внимательными к деталям и уметь работать с большими объемами информации.

Если человек не соответствует требованиям одной вакансии, его кандидатуру можно рассмотреть для другой. Также следует сохранять резюме всех кандидатов в базе, потому что они могут пригодиться в дальнейшем.

Организация испытательного срока

Специалист, успешно прошедший собеседование, приглашается на испытательный срок. Первое время сотрудник учится и получает необходимую информацию для достижения поставленных перед ним целей. В зависимости от характера занимаемой должности период обучения эффективной работе в компании может занять неделю или месяц. Если человек справляется со всеми задачами, то контракт с ним продлевается.

Некоторые ошибки кандидата нельзя игнорировать ни при каких обстоятельствах. В компаниях с налаженными внутренними процессами и выстроенной системой взаимодействия недопустимо появление человека, который ломает эти процессы или разглашает конфиденциальную информацию. Важно, чтобы кандидат стал частью команды и принял общие “правила игры” коллектива.

Во время испытательного срока руководитель, который непосредственно занимается адаптацией и вступлением человека в должность, обязан сообщать ему о качестве проделанной им работы. Сотруднику необходимо получать объективную оценку своей деятельности: какие знания важно иметь и в каких областях ему нужно совершенствоваться.

По итогам испытательного срока руководитель предоставляет HR-отделу отзыв о работе нового сотрудника, содержащий в себе все положительные и отрицательные моменты. Если претендент не прошел испытательный срок, то было бы неплохо сообщить ему, какие навыки ему следует развить и освоить. В случае успеха новому работнику предоставляют информацию с указанием необходимых умений, благодаря которым он сможет получить продвижение по карьерной лестнице. Важно понимать, что испытательный срок - обоюдный процесс между сотрудником и компанией. Если хотя бы одна из сторон относится к нему недобросовестно, то наладить эффективное взаимодействие не получится.

Каждая фирма выстраивает работу по поиску персонала, ориентируясь на свои предпочтения и требования, но есть момент, который является общим для любых сфер деятельности: организации заинтересованы в привлечении компетентных сотрудников. Мы уверены, что если проводить качественную работу на всех этапах отбора кандидатов, шансы найти настоящих профессионалов многократно увеличатся. Нужно помнить, что люди - это главный актив организации, а миссия HR-отдела - собрать лучших под одной крышей для достижения общих целей.