Các vi phạm quan trọng nhất của các nguyên tắc ủy quyền kiểm soát. Ủy quyền trong quản lý - ưu và nhược điểm

Ủy quyền là việc người đứng đầu giao một nhiệm vụ nhất định cho cấp dưới mà anh ta có khả năng thực hiện một cách có chất lượng, dựa trên thẩm quyền và trình độ của mình. Vai trò của người lãnh đạo chính xác là phân phối công việc giữa các nhân viên một cách hiệu quả nhất có thể để mục tiêu cuối cùngđạt được một cách tốt nhất và nhanh nhất có thể.

Tùy thuộc vào mức độ hợp lý và chính xác của người quản lý trong việc giao quyền cho nhân viên của mình, người ta có thể đánh giá anh ta là một người quản lý tốt hay tồi.

Tầm quan trọng của ủy quyền

Hãy xem quy trình này dùng để làm gì và liệu nó có thực sự quan trọng hay không.

Đầu tiên, để phát triển kinh doanh hiệu quả, người quản lý phải tập trung vào các chi tiết chính của các dự án khác nhau mà không đi sâu vào chi tiết. Một cách tiếp cận khoa trương để kiểm soát, mong muốn kiểm soát mọi thứ và biết mọi thứ dẫn đến lãng phí quá nhiều thời gian. Không thể theo dõi mọi thứ. Không người quản lý nào có thể làm tất cả công việc một mình. Một câu hỏi hợp lý được đặt ra, tại sao sau đó anh ta lại cần những cấp dưới không thể “dỡ hàng” cho sếp. Câu trả lời là rõ ràng.
Thứ hai, giao nhiệm vụ cho những nhân viên trẻ cho phép bạn đào tạo những nhân viên có triển vọng và tạo ra một loại dự bị nhân sự từ những tài năng trẻ.
Thứ ba, việc chuyển giao quyền quản lý cho một số nhân viên có thể đóng vai trò như một loại chỉ báo tâm lý về các mối quan hệ không chính thức trong nhóm. Một người quản lý khôn ngoan sẽ giám sát hiệu quả của một số nhóm làm việc nhất định thực hiện nhiệm vụ của họ, đồng thời đánh giá khả năng của nhân viên được giao phó một nhiệm vụ nhất định.
Thứ tư, ủy quyền hiệu quả ngụ ý rằng nhân viên sẽ đối phó với nhiệm vụ tốt hơn người quản lý. Một nhà quản lý độc lập phải nhận thức rõ rằng nhiệm vụ của anh ta là phân phối công việc mà cấp dưới sẽ làm tốt hơn nếu anh ta tự mình đảm nhận việc thực hiện nó. Việc thúc đẩy một triết lý như vậy trong nhóm có tác dụng có lợi đối với năng suất lao động. Qua con mắt của nhân viên, điều này giống như sự tin tưởng từ ông chủ. Nếu chúng ta coi ủy quyền là một trong những phương pháp động lực phi vật chất hóa ra đây là một phương pháp tuyệt vời để tăng lòng trung thành với cấp quản lý.

Ngoài ra, do nhân viên từ cấp dưới thường nhìn nhận các vấn đề của công ty một cách tỉnh táo và mới mẻ hơn, việc ủy quyền quản lý bất kỳ dự án nào có thể cải thiện đáng kể hiệu quả giải quyết các vấn đề kinh doanh nhất định.

Giữa các thuật ngữ "quản lý" và "ủy nhiệm", bạn cần đặt dấu "bằng". Cho đến khi người quản lý hiểu được bản chất của việc ủy quyền, anh ta sẽ vẫn là một người biểu diễn bình thường, người sẽ không biết phải đảm nhận loại công việc nào.

Với thực tế là không phải cấp dưới nào cũng có thể đương đầu với nhiệm vụ được giao, việc lựa chọn người được ủy quyền phải được tiếp cận cẩn thận. Một người như vậy phải có một số phẩm chất nhất định cho phép anh ta thực hiện hiệu quả những gì người quản lý đã giao phó cho anh ta.

Trước hết, chúng bao gồm trình độ chuyên môn tối thiểu cần thiết, giúp người thực hiện có cơ hội giải quyết vấn đề một cách hiệu quả và trong khung thời gian xác định rõ ràng.

Thứ hai, người quản lý phải chắc chắn rằng cấp dưới đã tham gia vào các dự án tương tự. Đừng làm phiền người mới nhiệm vụ khó khăn. Cung cấp cho anh ta một trợ lý có kinh nghiệm hơn.

Thứ ba, được hướng dẫn bởi việc làm của một hoặc cấp dưới khác. Một người “ngập đầu” với công việc đơn giản là không thể hoàn thành mọi việc với chất lượng cao và đúng thời hạn bàn thắng.

Hãy chú ý đến những phẩm chất như khả năng chống lại căng thẳng và hiệu suất. Điều rất quan trọng là nhân viên phải chuẩn bị tâm lý cho những nhiệm vụ như vậy. Ngoài ra, hãy nhớ rằng sự lựa chọn tốt nhất- Đây là cấp dưới quan tâm, người sẽ nhiệt tình hoàn thành nhiệm vụ của bạn.

Ngoài ra, nếu bạn đang làm việc trong công ty lớn, thì bạn luôn có thể thu hút sự tham gia của các đồng nghiệp từ các bộ phận khác theo các điều khoản đôi bên cùng có lợi.

Nguyên tắc cơ bản của ủy quyền

Sau khi bạn đã chọn một đại biểu, bạn cần tiếp tục quy trình trực tiếp chuyển giao quyền hạn. Để đạt hiệu quả cao hơn, cần tuân thủ các quy tắc ủy quyền cơ bản sau đây.

Nguyên tắc đầu tiên là bạn cần bắt đầu với một dấu hiệu về kết quả cuối cùng. Sự hiểu biết của một nhân viên về những gì anh ta sẽ làm việc sẽ truyền cho anh ta sự nhiệt tình và mong muốn hành động hiệu quả nhất có thể. Cố gắng kết hợp hài hòa các mục tiêu của công ty với nhu cầu của nhân viên cụ thể này. Bằng cách này bạn có thể nhận được kết quả tốt.

Quy tắc thứ hai là xác định rõ khuôn khổ mà đồng nghiệp của bạn sẽ hoạt động. Thông thường, rất nhiều vấn đề xảy ra chính xác là do nhân viên và người quản lý không đồng ý về quy trình hoàn thành nhiệm vụ, ranh giới trách nhiệm, thời hạn và tiến độ thực hiện dự án.

Có 5 cấp độ chính mà cấp dưới có thể chủ động ở mức độ này hay mức độ khác:

Cấp độ đầu tiên hoạt động theo nguyên tắc "chờ hướng dẫn". Nhân viên được trao tối thiểu các cơ hội sáng tạo để hoàn thành nhiệm vụ. Trong hình thức ủy quyền này, không cần phải kiểm soát thời gian và khối lượng công việc.
Cấp độ thứ hai ngụ ý rằng nhân viên được tự do lựa chọn khung thời gian để đạt được kết quả, nhưng hành động của họ bị quản lý kiểm soát chặt chẽ. Có cơ hội thảo luận về các phương án hoàn thành nhiệm vụ với người quản lý, nhưng người lãnh đạo đưa ra quyết định cuối cùng.
Cấp độ thứ ba ngụ ý nguyên tắc "nhận đề xuất và bắt tay vào làm". Người thực thi được trao quyền tự do nhất định trong việc lựa chọn thời gian và phương pháp hoàn thành nhiệm vụ.
Cấp độ thứ tư cho phép nhân viên tự quyết định cách thực hiện một dự án cụ thể, nhưng đồng thời điều kiện bắt buộc là báo cáo ổn định về hành động của họ cho người quản lý để anh ta có thể đảm bảo rằng hướng đã chọn là đúng.
Cấp độ thứ năm ngụ ý hoàn toàn tự do hành động, chỉ bị giới hạn bởi sự kiểm soát có kế hoạch của người quản lý. Kiểu ủy quyền này cho phép nhân viên phát huy tối đa tiềm năng sáng tạo của họ.

Mỗi người quản lý phải có một ý tưởng rõ ràng về hình thức mà anh ta sẽ giao nhiệm vụ cho cấp dưới.

Nguyên tắc ủy quyền thứ ba nói rằng, để hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả, cần phải thảo luận trực tiếp mọi vấn đề với nhân viên. Hãy để anh ấy tự nói ra những thời hạn mà anh ấy sẵn sàng đáp ứng và những gì anh ấy coi là cách để đạt được mục tiêu. Với cách tiếp cận này, không cần thiết phải áp đặt một phiên bản dự án đã được chấp nhận cho một người. Giao tiếp nên diễn ra dưới hình thức hợp tác, không kiểm soát và phụ thuộc.

Bầu không khí tin cậy giữa người quản lý và nhân viên có thể ảnh hưởng đến tất cả mọi người, vì trong quá trình giao tiếp, các phương án thú vị để giải quyết một số vấn đề nhất định có thể xuất hiện. Đồng thời, vẫn cần phải cung cấp một số độc lập cho nhân viên. Nếu một nhân viên liên tục "lôi kéo" sếp về những vấn đề nhỏ nhặt, toàn bộ điểm ủy quyền sẽ bị mất.

Quy tắc thứ tư về ủy quyền và trách nhiệm là chuyển giao quyền cho nhân viên mà không có nguy cơ sai sót. Tự đánh giá xem sức mạnh nào là cần thiết để thực hiện một nhiệm vụ cụ thể và sức mạnh nào sẽ dư thừa. Lọc thông tin có thể đến với cấp dưới. Chỉ chọn một cái thực sự cần thiết để thực hiện các nhu cầu của dự án. Cho đồng nghiệp thấy trách nhiệm mà họ sẽ gánh cho bạn trong trường hợp không hoàn thành các giai đoạn trung gian của nhiệm vụ.

Nguyên tắc ủy quyền thứ năm nói rằng tốt nhất là giao nhiệm vụ cho nhân viên cấp thấp hơn để xem xét khả năng thực hiện nó. Do các nhà quản lý nhìn vấn đề một cách bao quát mà không đi sâu vào chi tiết nên có thể mất nhiều thời gian để thu thập thêm thông tin làm rõ. Đồng thời, các nhân viên cấp dưới có liên quan trực tiếp đến một hiện tượng cụ thể có thể đưa ra các phương án hiệu quả hơn nhiều để giải quyết các nhiệm vụ.

Nguyên tắc ủy quyền thứ sáu là cung cấp tất cả các hình thức hỗ trợ cho người biểu diễn từ người quản lý trực tiếp. Một nhân viên được giao trách nhiệm mới cho anh ta, chắc chắn rằng anh ta không bị bỏ lại một mình với vấn đề, sẽ thực hiện nhiệm vụ của mình hiệu quả hơn nhiều.

Theo nguyên tắc thứ bảy, bạn nên thông báo rõ ràng với tất cả các đồng nghiệp về việc bạn chuyển giao cho ai và những quyền hạn nào. Nếu bạn nhận thấy bất kỳ dấu hiệu nào của việc không muốn tuân theo người lãnh đạo lâm thời mới hoặc biểu hiện của đám đông, lặp lại mệnh lệnh của bạn một lần nữa để mọi người đều đồng lòng nhận thức được điều này.

Dựa trên nguyên tắc thứ tám, người lãnh đạo nên ủy quyền dần dần. Ngoài ra, không nhất thiết phải chỉ giao cho cấp dưới những công việc thường ngày không thú vị. Chia sẻ những nhiệm vụ đòi hỏi một cách tiếp cận sáng tạo. Nếu cấp dưới của bạn nhận ra rằng bạn chỉ giao cho họ những công việc "thô bạo", họ sẽ mất hết hứng thú với công việc đó và năng suất của họ sẽ giảm.

Nguyên tắc thứ chín là ngăn chặn mọi nỗ lực giành lại quyền lực. Cấp dưới của bạn phải làm quen với ý tưởng rằng cần phải có khả năng giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng và không cần sự tham gia của người đứng đầu. Bạn nên hiểu rằng nhóm nên bao gồm những người biểu diễn chuyên nghiệp chứ không phải "mèo con mù". Kiên trì và chân thành giải thích lý do tại sao bạn giao nhiệm vụ này hay nhiệm vụ kia, tạo cho nhân viên một lĩnh vực để thể hiện sự chủ động của họ. Giải thích cho những người muốn nghỉ việc rằng các nhiệm vụ là cần thiết để cải thiện kỹ năng của bản thân nhân viên.

Quy tắc cuối cùng dựa trên cách tạo động lực định tính cho nhân viên để đạt được kết quả cuối cùng. Bất kể bạn định khen thưởng nhân viên như thế nào (về mặt tài chính hay đạo đức), hãy nói về việc anh ta sẽ đóng góp như thế nào vào sự phát triển của toàn bộ doanh nghiệp.

Nếu bạn tuân thủ mười nguyên tắc này trong quá trình giao quyền, thì trong hầu hết các trường hợp, bạn sẽ không gặp phải tình huống phải “vá lỗ hổng” cho một người làm việc kém. Hãy nhớ rằng nhiều vấn đề phát sinh do nhân viên không hiểu chính xác những gì anh ta cần làm.

Những sai lầm chính trong việc chuyển giao quyền lực

Không có khả năng giải thích những gì bạn muốn đạt được có thể là một trở ngại nghiêm trọng cho sự hiểu biết lẫn nhau. Nếu đối với bạn, dường như bạn đã đặt mọi thứ lên giá, thì điều này hoàn toàn không có nghĩa là phường của bạn hiểu bạn. Trong cuộc đối thoại, hãy cố gắng đặt câu hỏi thường xuyên hơn về việc liệu bạn có thể hiện suy nghĩ của mình đủ rõ ràng hay không.

Trong lý thuyết quản lý, có khái niệm về sự ủy quyền và trách nhiệm hư cấu, khi người quản lý cố gắng chuyển giao cho nhân viên quyền hạn mà anh ta đã có. Các bước như vậy có thể làm giảm đáng kể uy tín của bạn đối với cấp dưới.

Bạn cũng có thể phạm sai lầm khi chọn người mà bạn ủy quyền. Trong trường hợp này, bạn cần học cách chi tiêu nhiều hơn phân tích chi tiết khả năng và đặc điểm tính cách của một người trước khi trao cho anh ta một phần sức mạnh của mình.

Đừng tỏ ra quá khích và càu nhàu với cấp dưới. phê bình mang tính xây dựng Nó sẽ không đau, nhưng nhìn chung hãy bình tĩnh và tích cực.

Nếu bạn ủy quyền không phải cho một người mà cho một nhóm, thì bạn nên nêu rõ ngay ranh giới trách nhiệm của từng người trong số họ. Một dự án mà không ai chịu trách nhiệm về bất cứ điều gì thì trong hầu hết các trường hợp sẽ thất bại.

Đừng ngại thừa nhận với đồng nghiệp rằng họ có thể giỏi hơn bạn ở một lĩnh vực nào đó. Nó sẽ không hạ thấp bạn trong mắt họ đâu. Ngược lại, nếu bạn cố gắng làm điều gì đó mà bạn không biết và thất bại, thì quyền lực của bạn có thể bị suy giảm.

Hãy nhớ đừng ủy thác phần lớn quyền hạn của bạn vì điều này có thể dẫn đến những vấn đề không lường trước được. Giữ trách nhiệm trong khi giám sát công việc của cấp dưới càng nhiều càng tốt.

Những quyền hạn nào không nên được ủy quyền

Đầu tiên, đừng thuê ngoài lập kế hoạch tổng thể. Bạn có thể thảo luận một số chi tiết với đồng nghiệp, nhưng hãy tự mình phê duyệt kế hoạch, vì bạn hoàn toàn chịu trách nhiệm về kế hoạch đó.
Thứ hai, mọi vấn đề liên quan đến tuyển dụng, sa thải nhân viên cũng phải do người đứng đầu quyết định. Một nhà quản lý dân chủ có thể tham khảo ý kiến của đồng nghiệp về một số vấn đề nhân sự, nhưng anh ta phải đưa ra quyết định độc đoán.
Thứ ba, nếu bạn muốn thay mặt công ty và tập thể bày tỏ lòng biết ơn đối với nhân viên, thì bạn cần phải tự làm điều đó.
Hãy để lại những việc khẩn cấp, bí mật, rủi ro và đặc biệt quan trọng cho bản thân bạn.

Phân quyền hiệu quả trong quản lý dựa trên tất cả các định đề trên. Bạn không nên coi đó là một cách để giảm bớt trách nhiệm hoặc thoát khỏi công việc "bẩn thỉu". Ủy quyền có nghĩa là phân phối đầy đủ các nhiệm vụ giữa các thành viên trong nhóm để tăng hiệu quả lao động nói chung. Công cụ này cho phép người quản lý tập trung vào công việc, điều quan trọng về mặt chiến lược đối với doanh nghiệp, đồng thời không làm phân tán sự chú ý đến các nhiệm vụ thứ yếu.

Nếu bạn tìm thấy lỗi, vui lòng đánh dấu một đoạn văn bản và nhấp vào Ctrl+Enter.

quyền hạnđại diện cho một quyền và trách nhiệm hạn chế trong việc sử dụng các nguồn lực của tổ chức, độc lập ra quyết định, ra mệnh lệnh và thực hiện.

Quyền hạn được trao cho vị trí, chứ không phải cho người chiếm giữ nó.

Quyền có hai loại chung:

tuyến tính;
phần cứng (nhân viên).

sức mạnh đường dây

Chúng được truyền trực tiếp từ ông chủ đến cấp dưới và xa hơn nữa dọc theo chuỗi đến các cấp dưới khác. Người quản lý có thẩm quyền tuyến tính cũng có quyền đưa ra quyết định và hành động đối với một số vấn đề mà không cần sự đồng ý của người quản lý khác, chẳng hạn như trong giới hạn do luật hoặc điều lệ của tổ chức quy định.

Chuỗi năng lực tuyến tính phát sinh nối tiếp nhau tạo nên một hệ thống phân cấp các cấp độ kiểm soát. Phần lớn ví dụ tốt chuỗi lệnh - phân cấp tổ chức quân sự. Với một chuỗi lệnh dài, tốc độ trao đổi thông tin bị chậm lại đáng kể.

Có hai khái niệm phải luôn được tính đến: nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh và sự cần thiết phải giới hạn định mức kiểm soát.

Dựa theo nguyên tắc thống nhất chỉ huy một nhân viên chỉ nên nhận quyền từ một ông chủ và trả lời cho ông ta.

Tỷ lệ kiểm soát là số nhân viên báo cáo trực tiếp cho người quản lý.

quyền hạn của nhân viên

Những quyền hạn này giúp tổ chức sử dụng các chuyên gia mà không vi phạm nguyên tắc thống nhất chỉ huy để giải quyết các vấn đề có tính chất tư vấn hoặc dịch vụ.

Các loại quyền hạn chính của nhân viên được chia thành khuyến nghị, điều phối, kiểm soát và báo cáo, hòa giải.

khuyến nghị Quyền hạn nằm ở chỗ người nắm giữ chúng, nếu cần, có thể đưa ra lời khuyên cho những người quản lý hoặc người biểu diễn cần chúng về cách tốt nhất để giải quyết vấn đề chuyên môn hẹp này hay vấn đề chuyên môn hẹp khác.

phối hợp quyền hạn gắn liền với việc xây dựng và thông qua các quyết định chung.

Kiểm soát và báo cáo quyền hạn cho phép chủ sở hữu của họ thực hiện, trong khuôn khổ được thiết lập chính thức, kiểm tra hoạt động của người quản lý và người thực thi, yêu cầu họ cung cấp thông tin bắt buộc, phân tích thông tin đó và gửi kết quả thu được cùng với phát hiện cho các cơ quan hữu quan.

Nguyên tắc ủy quyền

Trong khuôn khổ cơ cấu quản lý có sự phân công, phân bổ hợp lý về quyền, nghĩa vụ và trách nhiệm giữa các chủ thể. Quá trình này, các nguyên tắc được phát triển vào những năm 1920. P. M. Kerzhentsev, được gọi là "ủy quyền tổ chức và trách nhiệm."

Phái đoàn- là quá trình chuyển giao một phần chức năng chính thức của mình cho cấp dưới mà không có sự can thiệp tích cực vào hành động của họ.

Nguyên tắc ủy quyền bao gồm việc người đứng đầu chuyển giao một phần quyền hạn, quyền và trách nhiệm được giao cho các nhân viên có thẩm quyền của mình.

thường được ủy quyền các loại sau làm:

công việc thường ngày;
hoạt động chuyên biệt;
những câu hỏi riêng tư và không quan trọng;
công tác chuẩn bị.

Tuy nhiên, có một loạt các nhiệm vụ quản lý, giải pháp nên được giao cho người đứng đầu. Nhiệm vụ của giám đốc điều hành của công ty là đảm nhận các nhiệm vụ có rủi ro cao có chứa các khía cạnh có tầm quan trọng chiến lược và có tính chất bí mật và hoàn toàn bất thường, nằm ngoài các quy định và truyền thống hoạt động đã được thiết lập.

Và các vấn đề như:

thành lập;
phát triển chính sách của tổ chức;
quản lý nhân viên và động lực của họ;
nhiệm vụ bằng cấp caođặt vào may rủi;
trường hợp bất thường, ngoại lệ;
nhiệm vụ có tính chất tuyệt mật.

Khi ủy quyền, người quản lý ủy thác (thiết lập) trách nhiệm; xác định quyền và mức độ trách nhiệm trong việc thực thi thẩm quyền.

Lợi ích của việc ủy quyền:

khả năng tham gia vào các nhiệm vụ đòi hỏi sự tham gia cá nhân của người lãnh đạo;
tập trung vào các mục tiêu chiến lược và kế hoạch dài hạn cho sự phát triển của doanh nghiệp;
nó Cách tốt nhấtđộng lực của người lao động tích cực sáng tạo;
đây là cách tốt nhất để học;
đó là một con đường sự nghiệp.

Hiệu quả của việc ủy quyền là rõ ràng, nhưng không phải nhà quản lý nào cũng vội vàng áp dụng vì những lý do sau:

nghi ngờ về năng lực của nhân viên khác, sợ rằng họ sẽ làm tồi tệ hơn;
sợ mất quyền lực và địa vị;
không tin tưởng vào cấp dưới, đánh giá thấp khả năng của họ;
tham vọng và lòng tự trọng cao;
sợ rằng hành động của mình sẽ bị đồng nghiệp và cấp trên hiểu sai.

Chúng ta hãy xem xét chi tiết hơn tầm quan trọng của việc áp dụng thực tế ủy quyền trong quản lý doanh nghiệp.

Thực tiễn ứng dụng ủy quyền trong quản lý doanh nghiệp

Việc ủy quyền diễn ra không chỉ ở cấp quan chức, mà còn phần lớn trên cơ sở bán chính thức hoặc thậm chí không chính thức, và ngụ ý sự hiện diện của một môi trường tâm lý và đạo đức thuận lợi trong nhóm và sự tin tưởng lẫn nhau giữa các nhà lãnh đạo và những người biểu diễn. Việc ủy quyền được thực hiện trước công việc chuẩn bị quan trọng. Nó bao gồm việc xác định: để làm gì, cho ai, giao quyền như thế nào? Những lợi ích nào có thể thu được cho anh ta, bản thân cấp dưới và toàn bộ tổ chức? Những trở ngại nào có thể phát sinh?

Giá trị thực tế chính Nguyên tắc ủy quyền là người quản lý giải phóng thời gian của mình khỏi các công việc hàng ngày ít phức tạp hơn, các hoạt động thường ngày và có thể tập trung nỗ lực vào việc giải quyết các vấn đề ở cấp độ quản lý phức tạp hơn. Đồng thời, phương pháp này là một hình thức phát triển nhân viên có mục đích, góp phần tạo động lực làm việc, thể hiện tính chủ động và độc lập của họ.

Nhiệm vụ chính của người lãnh đạo- không tự mình thực hiện công việc mà đảm bảo tổ chức quá trình lao động bằng lực lượng, chịu trách nhiệm và sử dụng quyền lực để đạt được mục tiêu.

Một khía cạnh đặc biệt nhạy cảm của nguyên tắc ủy quyền là tổ chức kiểm soát hành động của cấp dưới. Giám hộ liên tục chỉ làm tổn thương. Thiếu kiểm soát có thể dẫn đến đổ vỡ và vô chính phủ. Giải pháp cho vấn đề kiểm soát đã được thiết lập tốt Phản hồi, trong việc trao đổi thông tin miễn phí giữa các đồng nghiệp và tất nhiên, trong quyền lực và kỹ năng quản lý khá cao của người lãnh đạo.

Thường có một vấn đề về sự lựa chọn tâm lý: giao nhiệm vụ gì cho người thực hiện một công việc quen thuộc hoặc mới về cơ bản. Thông thường, việc thực thi được ủy quyền nhiệm vụ mới, đặc biệt nếu nó có vẻ không hấp dẫn đối với người lãnh đạo, một thói quen. Quyết định này không phải lúc nào cũng đúng. Vấn đề là, khi đã chuyển giải pháp của nhiệm vụ cho ai đó, người quản lý vẫn chịu trách nhiệm thực hiện và kiểm soát nó, và hơn thế nữa, việc quan sát (cái gọi là giám sát) việc thực hiện một vấn đề quen thuộc sẽ dễ dàng hơn nhiều .

Các quản trị viên có kinh nghiệm thường chỉ định một người thực hiện có khả năng hơn một chút nhiệm vụ đầy thử thách hơn là anh ta quen làm. Trong trường hợp này, nên chuẩn bị nhiệm vụ dưới dạng một đơn đặt hàng bằng văn bản. đã nhận được nhiệm vụ khó khăn, người biểu diễn bộc lộ bản thân đầy đủ hơn và nhận được sự hài lòng chân thành khi hoàn thành nhiệm vụ và sự tin tưởng đặt vào mình.

Cần lưu ý rằng nguyên tắc ủy quyền ít được sử dụng bởi những người gần đây đã được thăng chức, bởi vì rất khó để họ từ bỏ khuôn mẫu quen thuộc của các hoạt động trong quá khứ. Tuy nhiên, người lãnh đạo, người tự sắp xếp thư từ và gõ máy đánh chữ trước mặt một thư ký buồn chán, gây ra sự tiếc nuối, nhưng không gây thiện cảm.

Thỉnh thoảng nguyên tắc ủy quyền không mang lại hiệu quả như mong đợi: người thực hiện không thực hiện đầy đủ các chức năng quản lý được giao cho mình. Thông thường, điều này xảy ra trong trường hợp cần phải đưa ra các quyết định không phổ biến trong nhóm: áp dụng các hình phạt đối với vi phạm kỷ luật lao động; tước quyền đóng bảo hiểm; điều tra các hành vi trái đạo đức của nhân viên, v.v. Với nhiều lý do khác nhau, người biểu diễn cố gắng chuyển giải pháp cho những vấn đề này cho người lãnh đạo của mình để nhìn vào mắt nhóm từ phía tốt nhất, như đối với anh ta, là bên. Trong số các lý do khác, những lý do thường được trích dẫn nhất là sự không chắc chắn về tính đúng đắn của quyết định có trách nhiệm được đưa ra, thiếu kinh nghiệm và sự bất đồng cơ bản với ý kiến của người lãnh đạo.

Khi phân phối quyền hạn quản lý trong một tổ chức, cần phải tính đến một số trường hợp quan trọng:

Các quyền hạn phải đủ để đạt được các mục tiêu mà đối tượng phải đối mặt. Do đó, cần nhớ rằng các mục tiêu luôn là mục tiêu chính và quyết định số lượng thẩm quyền được cấp.
Quyền hạn của mỗi thực thể phải được liên kết với quyền hạn của những người mà nó phải hợp tác để đảm bảo sự tương tác của họ và cuối cùng là sự cân bằng của toàn bộ hệ thống quản lý.
Quyền hạn trong tổ chức phải rõ ràng để mỗi nhân viên biết: anh ta nhận họ từ ai, anh ta chuyển giao cho ai, anh ta chịu trách nhiệm cho ai và ai sẽ trả lời anh ta.
Người biểu diễn phải độc lập giải quyết mọi vấn đề thuộc thẩm quyền của mình và hoàn toàn chịu trách nhiệm về hoạt động cũng như kết quả của mình.

Ủy quyền là phương tiện mà người quản lý phân phối giữa các nhân viên một tập hợp các nhiệm vụ phải hoàn thành để đạt được các mục tiêu của toàn bộ tổ chức. Nếu bất kỳ nhiệm vụ nào được giao cho người khác, người quản lý buộc phải tự mình thực hiện. Trong nhiều trường hợp, điều này đơn giản là không thể thực hiện được vì thời gian và khả năng của người lãnh đạo là có hạn. M. Follet, một trong những nhà quản lý kinh điển, lưu ý rằng bản chất của quản lý nằm ở khả năng thực hiện công việc của cấp dưới. Để thực hiện ủy quyền chất lượng cao, cần tuân thủ các nguyên tắc nhất định. Việc trao quyền dựa trên các nguyên tắc sau: thống nhất về mệnh lệnh; hạn chế của tiêu chuẩn cán bộ lãnh đạo; được giao trách nhiệm; tuân thủ các quyền với nghĩa vụ; báo sai lệch; chuyển giao trách nhiệm công việc cấp thấp.

Nguyên tắc thống nhất chỉ huy là nhân viên chỉ nên nhận quyền từ một người quản lý và chỉ trả lời cho anh ta. Nhân viên, thực hiện công việc được giao, không có quyền liên hệ với người quản lý cấp cao mà không có sự cho phép của người giám sát trực tiếp của anh ta. Đổi lại, một nhà quản lý cấp cao nhất không thể ra lệnh cho một nhân viên mà không có người giám sát trực tiếp của anh ta.

Nguyên tắc giới hạn tỷ lệ khống chế nghĩa là quản lý trực tiếp có thể quản lý bao nhiêu nhân viên. Nghiên cứu khoa học thấy rằng tiêu chuẩn tốt nhất là 7-10 cấp dưới, mặc dù cấp độ cao hơn quản lý, số lượng của họ dao động từ 4 đến 8, và ở mức độ thấp từ 8 đến 15. Khi ghi nhận số lượng người chịu sự kiểm soát trực tiếp và hiệu quả của người đứng đầu, cấp quản lý, bản chất của việc giải quyết vấn đề, trình độ của cấp dưới và khả năng của cái đầu đóng một vai trò quan trọng. Nếu các tiêu chuẩn quản lý không được tuân thủ ở mức đủ thấp, thì ban quản lý sẽ không thể hoàn thành nhiệm vụ điều phối và kiểm soát cũng như tăng động lực của cấp dưới.

Số lượng nhân viên tối ưu trực tiếp dưới quyền của một người quản lý được xác định bởi: khả năng quản lý của người quản lý; trình độ của nhân viên; Loại công việc; vị trí lãnh thổ; động lực làm việc của nhân viên; tầm quan trọng của công việc.

Nguyên tắc gắn quyền với nghĩa vụ nghĩa là lượng thẩm quyền được giao phải tương ứng với trách nhiệm. Giao nhiệm vụ cho cấp dưới của bạn đồng nghĩa với việc cấp cho anh ta các quyền riêng biệt tương ứng với nhiệm vụ được giao để sử dụng nguồn lực cần thiết. Người quản lý không trao đủ quyền cho cấp dưới vì những lý do sau: không tin tưởng vào khả năng của cấp dưới và công việc sẽ phải tự mình thực hiện; sự không sẵn lòng của các nhà lãnh đạo từ bỏ quyền của họ; thời khắc chính trị.

Nguyên tắc giao trách nhiệm khi ủy quyền, điều đó có nghĩa là chỉ có ông chủ của anh ta mới có thể giải phóng người lãnh đạo khỏi trách nhiệm. Ủy quyền là quá trình phân bổ trách nhiệm cho cấp dưới. Nhưng giao trách nhiệm cho cấp dưới không loại bỏ trách nhiệm của người lãnh đạo.

Nguyên tắc chuyển giao trách nhiệm công việcđến cấp quản lý thấp hơn cho thấy khả năng đảm bảo thực hiện thành công nó. Nhưng nguyên tắc này thường bị vi phạm vì những lý do: tự nhiên miễn cưỡng quay trở lại công việc bình thường hoặc làm những công việc quan trọng hơn.

Nguyên tắc báo cáo chênh lệch bắt buộc phải thông báo cho các nhà quản lý về tất cả những thay đổi thực tế hoặc dự kiến trong việc đạt được các mục tiêu và mục tiêu. Điều này có nghĩa là cấp dưới phải thông báo cho người giám sát của mình về tất cả những sai lệch so với nhiệm vụ dự định.

Trong một tổ chức, ủy quyền là một trong những khía cạnh quan trọng nhất của hệ thống quản lý nhân sự. Trên cơ sở phân công quyền hạn và trách nhiệm mà sự phân công lao động có hiệu quả và hoạt động của toàn bộ cấu trúc phân cấp trong doanh nghiệp. Và việc phân quyền được đảm bảo như thế nào thì mỗi nhân viên bình thường cũng như các nhà quản lý và đại diện của bộ phận nhân sự đều phải biết.

Ủy quyền - nó là gì

Theo quan điểm của lý thuyết quản lý cổ điển, ủy quyền là một quá trình trong đó các chức năng và quyền hạn của ông chủ hoặc một phần của họ được chuyển giao dưới hình thức này hay hình thức khác cho nhân viên cấp dưới. Đồng thời, một trách nhiệm nhất định cũng được giao cho nhân viên để hoàn thành các nhiệm vụ được giao, nhưng trách nhiệm tương tự được chia sẻ hoàn toàn bởi người quản lý. Nhưng trước khi xem xét một số nguyên tắc ủy quyền, bạn cần phải trực tiếp làm quen với ý nghĩa của thuật ngữ này.

Như vậy, quyền hạn có nghĩa là một nhân viên có hoàn toàn đúng tùy ý sử dụng các nguồn lực của người sử dụng lao động. Quyền hạn của nhân viên và người quản lý phải được ghi trong các tài liệu quy định nội bộ của tổ chức - và. Đồng thời, các nguyên tắc ủy quyền của họ có thể được cố định trong tài liệu này.

Ủy thác quyền hạn của lãnh đạo cao nhất hoặc nhân viên khác trong khuôn khổ không chỉ nội bộ, mà còn hoạt động đối ngoại doanh nghiệp, nếu cần, cũng có thể được xác nhận bằng cách cấp giấy ủy quyền phù hợp.

Cần lưu ý rằng thuyết hiện đại phân tách các loại quyền hạn hiện có. Vì vậy, chúng có thể là:

tuyến tính. Những quyền hạn này bao gồm những nhiệm vụ và mục tiêu được chuyển giao trực tiếp từ cấp quản lý cao hơn theo thứ bậc theo thứ bậc tuần tự cho những người thực hiện cuối cùng trong khuôn khổ quy trình làm việc. Quyền tuyến tính cho phép bạn tổ chức hiệu quả toàn bộ quy trình công việc, nhưng trong trường hợp kích thước lớn nhân viên, việc thực hiện tất cả các nhiệm vụ chỉ trong khuôn khổ của loại quyền hạn được chỉ định có thể bị chậm lại rất nhiều, điều này sẽ ảnh hưởng đến hiệu suất chung hoạt động kinh tế doanh nghiệp.
Nhân Viên. Quyền hạn của trụ sở chính được hiểu là các quyền và nghĩa vụ cụ thể áp đặt cho các đơn vị cấu trúc riêng lẻ bên ngoài hệ thống phân cấp tuyến tính chung. Theo đó, quyền hạn của trụ sở chính cho phép bạn nhanh chóng quyết định câu hỏi quan trọng trong bất kỳ năng lực cụ thể nào. Do đó, quyền hạn của nhân viên trong việc giải quyết các vấn đề nhân sự do bộ phận nhân sự đảm nhận, giúp người sử dụng lao động không cần phải có các chuyên gia nhân sự riêng lẻ trong tất cả các bộ phận cơ cấu và trực tiếp đảm bảo việc thực hiện các quyết định nhân sự của tất cả các bộ phận khác chỉ thông qua một cơ cấu.

Mục đích và mục tiêu chính của ủy quyền

Trong bất kỳ tổ chức nào, việc ủy quyền cho phép bạn giải quyết một số vấn đề cùng một lúc và là một quá trình phức tạp, việc sử dụng nó là cần thiết trong quản lý nhân sự hiện đại. Vì vậy, nó cho phép bạn giải quyết các nhiệm vụ chính sau đây của một thực thể kinh doanh hoặc người quản lý:

Việc ủy quyền được thực hiện như thế nào

Quá trình ủy quyền và việc thực hiện thực tế của nó có thể khác nhau nghiêm trọng tùy thuộc vào quy mô của thực thể kinh doanh, lĩnh vực hoạt động của nó và nhiều sắc thái khác. Tuy nhiên, bất kể các yếu tố trên, nguyên tắc chung thủ tục này như sau:

Định nghĩa nhiệm vụ. Người quản lý xem xét các nhiệm vụ trước mắt và sắp xếp chúng theo cách để chuyển một số nhiệm vụ cho cấp dưới của mình.
Chuyển lệnh cho người thi hành. Khi đã xác định một nhiệm vụ cụ thể, người quản lý chuyển nó cho người thực hiện. Đồng thời, để hoàn thành thủ tục nói trên, anh ta phải ra lệnh bằng văn bản hoặc bằng miệng.
Trao quyền cho người thi hành công vụ để giải quyết công việc. Người lao động phải được giao mọi quyền hạn cần thiết để thực hiện công việc được giao theo quy định của nội quy lao động.

Nếu các quyền hạn và nhiệm vụ được chuyển giao không được xem xét dưới bất kỳ hình thức nào với nhân viên và các địa phương khác quy định, thì nhân viên không có nghĩa vụ phải tuân thủ chúng. Theo đó, trước khi tiến hành ủy quyền, cần cung cấp đầy đủ cơ sở pháp lý cho quá trình này và việc tuân thủ các yêu cầu của pháp luật lao động.

nguyên tắc ủy nhiệm

Quá trình ủy quyền phải dựa trên việc tuân thủ bắt buộc một số nguyên tắc nhất định. Cả người sử dụng lao động và nhân viên nên nhận thức được chúng. Các nguyên tắc ủy quyền trong một tổ chức bao gồm:

Nguyên tắc thống nhất chỉ huy. Đây là một trong những nguyên tắc cơ bản mà quá trình ủy quyền cần tuân thủ. Nó ngụ ý rằng mỗi nhân viên chỉ nên có một người giám sát trực tiếp. Nghĩa là, các nhiệm vụ chỉ có thể được giao cho nhân viên bởi người là sếp của anh ta chứ không phải bởi người đứng đầu các bộ phận khác trong cả hệ thống ngang và dọc.
Nguyên tắc chịu trách nhiệm vô điều kiện. Mặc dù trong khuôn khổ ủy quyền, trách nhiệm giải quyết nhiệm vụ được chuyển giao cho nhân viên, người quản lý của anh ta cũng phải chịu trách nhiệm hoàn toàn về việc thực hiện nhiệm vụ đó - cả vì nhiệm vụ này ban đầu được giao cho anh ta và do thực tế là nó người quản lý đưa ra quyết định ủy quyền.
Nguyên tắc kết quả mong đợi. Khi giao quyền, người quản lý phải luôn hiểu loại kết quả nào và trong khung thời gian nào anh ta muốn nhận được từ nhân viên đã được chuyển giao quyền hạn nhất định.
Nguyên tắc cấp ủy quyền. Mỗi nhân viên phải nhận thức được thẩm quyền của họ và không chuyển họ trở lại cấp quản lý cao hơn, ngoại trừ trường hợp khẩn cấp và hoàn toàn không thể thực hiện các nhiệm vụ.
Nguyên tắc định nghĩa. Mỗi người tham gia hệ thống ủy quyền phải nhận thức đầy đủ về phạm vi quyền hạn của mình cũng như quyền và nghĩa vụ của các nhân viên khác khi tiếp xúc với mình.
Nguyên tắc quy kết trách nhiệm. Trách nhiệm được chuyển giao trong khuôn khổ quyền hạn phải tương ứng với phạm vi của chúng. Đó là, nhân viên chỉ phải chịu trách nhiệm trong khuôn khổ thẩm quyền mà anh ta nhận được chứ không phải đối với toàn bộ giải pháp của vấn đề về nguyên tắc.

Các sắc thái và đặc điểm riêng biệt của việc ủy quyền và trách nhiệm

Khi giao quyền, người quản lý cần lưu ý một số tính năng đặc trưng quá trình này. Vì vậy, trước hết cần hiểu những quyền hạn và loại nhiệm vụ nào được khuyến nghị chuyển giao cho cấp dưới:

công việc thường ngày. Chúng bao gồm việc thực hiện các nhiệm vụ cơ bản hàng ngày như một phần của quy trình làm việc.
Câu hỏi nhỏ. câu hỏi khác nhau, bị loại ra khỏi khuôn khổ chung của các nhiệm vụ lao động tiêu chuẩn, nhưng không quá quan trọng, cũng có thể được ủy quyền.
Công tác chuẩn bị và bảo trì. Nếu một số hoạt động yêu cầu đào tạo bổ sung, thì cũng có thể nên chuyển việc đào tạo này cho cấp dưới.
lao động chuyên môn hóa. Người lãnh đạo không phải lúc nào cũng có tất cả các kỹ năng chuyên môn cần thiết mà cấp dưới của anh ta có, vì vậy lao động chuyên môn hóa trong không thất bại nên được ủy quyền, đặc biệt là trong trường hợp không có kinh nghiệm trong việc thực hiện.

Cũng cần phải hiểu rằng không phải tất cả các nhiệm vụ đều có thể được giao cho các nhân viên cụ thể. Vì vậy, người quản lý phải xác định độc lập nhiệm vụ nào nên được giao cho một nhân viên cụ thể. Khi xác định người thi hành sẽ được trao quyền, bạn nên chú ý đến các sắc thái sau:

Nhân viên phải có khả năng hoàn thành nhiệm vụ. Việc đặt ra những nhiệm vụ rõ ràng là bất khả thi sẽ không thúc đẩy nhân viên hoàn thành nó và kết quả là câu hỏi đặt ra sẽ không được giải quyết về nguyên tắc.
Nhiệm vụ không nên gây ra sự từ chối trong nhân viên. Giao nhiệm vụ khó chịu cho nhân viên thực hành xấu. Ra quyết định sa thải nhân viên, hay thậm chí chỉ là thông báo cắt giảm biên chế, hay có những bất đồng cơ bản trong việc thực hiện nhiệm vụ được giao cũng là những lý do không đáng để giao việc.

Một sai lầm phổ biến của nhiều nhà quản lý mới là cơ bản từ chối ủy quyền. Họ có thể không tin tưởng vào cấp dưới của mình, hoặc ngược lại, họ có thể quá tin tưởng vào lực lượng riêng. Ngoài ra, tinh thần trách nhiệm quá mức và nỗi sợ mất vị trí do từ chối giải quyết các nhiệm vụ một cách độc lập cũng có thể cản trở việc ủy quyền. Loại bỏ những yếu tố này là rất quan trọng đối với cả bản thân người lãnh đạo và cấp trên trực tiếp của anh ta.

Ủy quyền là quá trình chuyển giao một số nhiệm vụ nhất định của người quản lý công ty cho cấp dưới, có tính đến trình độ và kinh nghiệm của anh ta.

Quá trình này bao gồm không chuyển trách nhiệm và công việc của một người cho cấp dưới, nhưng phân phối có thẩm quyền của nó giữa toàn thể nhân viên công ty.

Điều này được thực hiện để cải thiện hiệu suất của toàn bộ công ty.

Mục tiêu ủy quyền

Các mục tiêu chính của ủy quyền bao gồm:

Dỡ bỏ nhân viên ở các vị trí quản lý cao hơn, giải phóng họ khỏi doanh thu và tạo điều kiện tối ưu để giải quyết các nhiệm vụ chiến lược và dài hạn quan trọng nhất mang tính chất quản lý;
Nâng cao năng lực của nhân viên cấp dưới;
Kích hoạt “yếu tố con người”, tăng cường sự tham gia của người lao động vào quá trình lao động.

Nguyên tắc phân quyền trong quản lý

Giống như mọi thứ trong quản lý, ủy quyền có nguyên tắc riêng của nó. Nhờ sự tuân thủ của họ, có thể tăng hiệu suất của công ty lên 30-40%.

Các nguyên tắc chính của ủy quyền là:

Nguyên tắc thống nhất. Anh ấy là chìa khóa. Điều đó có nghĩa là mỗi nhân viên phải có một ông chủ duy nhất, người mà anh ta sẽ là cấp dưới.
Những hạn chế. Phải phân định số lượng lao động cụ thể cho từng nhân viên của một chức danh quản lý. Anh ta chỉ có quyền quản lý họ.
Nguyên tắc nghĩa vụ và quyền.Điều đó có nghĩa là bạn không thể trao cho nhân viên nhiều quyền hạn hơn so với quy định trong trách nhiệm công việc của anh ta.
Phân công trách nhiệm. Quá trình ủy quyền không loại bỏ trách nhiệm của người quản lý công ty.
Nguyên tắc chuyển giao trách nhiệm. Khi giao quyền, người quản lý phải biết rằng mọi nhiệm vụ sẽ được hoàn thành.
Nguyên tắc báo cáo. Nếu có bất kỳ sai lệch nào trong việc thực hiện nhiệm vụ, cần phải lập báo cáo cho giám đốc công ty.

Quy tắc ủy quyền

Quá trình ủy quyền phải được thực hiện theo quy tắc nhất định. Những cái chính bao gồm:

Nó là cần thiết để đưa vào tài khoản việc làm của nhân viên. Một nhân viên bận rộn sẽ không thể đối phó với công việc bổ sung một cách định tính. công việc nhận được từ quản lý.
Việc ủy quyền vì lợi ích của công ty là cần thiết.
Quyền lực không nhất thiết phải tập trung vào một chỗ.
Các kế hoạch phải được hình thành với xác suất có thể xảy ra của một đại biểu mắc lỗi.
Trách nhiệm đối với việc thực hiện công việc của người được ủy quyền thuộc về người đứng đầu công ty.

Các giai đoạn ủy quyền

Việc ủy quyền được thực hiện trong một số giai đoạn:

Phân công một số nhiệm vụ cá nhân cho cấp dưới.
Cung cấp cho cấp dưới các nguồn lực và quyền hạn cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ được giao.
Xây dựng nghĩa vụ của nhân viên cấp dưới để thực hiện các nhiệm vụ được giao.

Lợi ích của ủy quyền

Quá trình ủy quyền có những lợi ích sau:

Giám đốc công ty được giải phóng khỏi các công việc thường ngày và có thời gian để giải quyết các vấn đề chiến lược quan trọng;
Thông qua ủy quyền, nhân viên có thể cải thiện kỹ năng của họ.