Palmistry 

Các vi phạm quan trọng nhất đối với các nguyên tắc ủy quyền kiểm soát. Phân quyền trong quản lý - ưu và nhược điểm

Giao quyền là việc người đứng đầu chuyển giao một công việc nhất định cho cấp dưới để cấp dưới thực hiện một cách có chất lượng, dựa trên thẩm quyền và trình độ của mình. Vai trò của người lãnh đạo chính xác là phân phối công việc giữa các nhân viên một cách hiệu quả nhất có thể để mục tiêu cuối cùngđã đạt được tốt nhất và nhanh nhất có thể.

Tùy thuộc vào mức độ hợp lý và chính xác mà người quản lý có thể giao quyền cho nhân viên của mình mà người ta có thể đánh giá anh ta là một nhà quản lý tốt hay tồi.

Tầm quan trọng của việc ủy ​​quyền

Hãy xem quá trình này để làm gì và liệu nó có thực sự quan trọng như vậy không.

  • Đầu tiên, để phát triển kinh doanh hiệu quả, người quản lý phải tập trung vào các chi tiết chính của các dự án khác nhau mà không đi sâu vào chi tiết. Một cách tiếp cận khổng lồ để kiểm soát, mong muốn kiểm soát mọi thứ và biết mọi thứ dẫn đến việc mất quá nhiều thời gian. Không thể theo dõi tất cả mọi thứ. Không người quản lý nào có thể làm tất cả công việc một mình. Một câu hỏi hợp lý được đặt ra, tại sao khi đó anh ta lại cần những cấp dưới không thể “bốc dỡ” sếp. Câu trả lời là hiển nhiên.
  • Thứ hai, giao nhiệm vụ cho nhân viên trẻ cho phép bạn đào tạo những nhân viên có triển vọng và tạo ra một loại dự trữ nhân sự từ các tài năng trẻ.
  • Thứ ba, việc chuyển giao quyền quản lý cho một số nhân viên có thể hoạt động như một loại chỉ báo tâm lý về các mối quan hệ không chính thức trong nhóm. Một nhà quản lý khôn ngoan sẽ giám sát mức độ hiệu quả của một số nhóm làm việc thực hiện nhiệm vụ của họ, đồng thời đánh giá khả năng của nhân viên được giao phó một nhiệm vụ nào đó.
  • Thứ tư, ủy quyền hiệu quả ngụ ý rằng nhân viên sẽ đối phó với nhiệm vụ tốt hơn người quản lý. Một nhà quản lý tự túc phải nhận thức rõ rằng nhiệm vụ của anh ta là phân phối công việc mà cấp dưới sẽ làm tốt hơn so với việc anh ta tự mình đảm nhận công việc đó. Việc thúc đẩy triết lý như vậy trong nhóm có tác động có lợi cho năng suất lao động. Qua con mắt của nhân viên, đây giống như sự tin tưởng từ sếp. Nếu chúng ta coi ủy quyền là một trong những phương pháp động cơ phi vật chất nhân viên, nó chỉ ra rằng đây là một phương pháp tuyệt vời để tăng lòng trung thành với quản lý.

Ngoài ra, với thực tế là các nhân viên từ cấp dưới thường nhìn nhận các vấn đề của công ty một cách tỉnh táo và mới mẻ hơn, việc giao quyền quản lý bất kỳ dự án nào có thể cải thiện đáng kể hiệu quả giải quyết các vấn đề kinh doanh nhất định.

Giữa các thuật ngữ "quản lý" và "ủy quyền" bạn cần đặt một dấu "bằng". Cho đến khi người quản lý hiểu được bản chất của việc ủy ​​quyền, anh ta sẽ vẫn là một người biểu diễn bình thường, người sẽ không biết phải thực hiện loại công việc nào.

Trước thực tế là không phải cấp dưới nào cũng có thể đương đầu với nhiệm vụ được giao, nên việc lựa chọn người giao phó phải được tiếp cận một cách thận trọng. Một người như vậy phải có một số phẩm chất nhất định sẽ cho phép anh ta thực hiện hiệu quả những gì người quản lý đã giao phó cho anh ta.

Trước hết, chúng bao gồm mức độ yêu cầu tối thiểu của trình độ chuyên môn, điều này sẽ mang lại cho người thực hiện cơ hội để giải quyết vấn đề một cách hiệu quả và trong một khung thời gian được xác định rõ ràng.

Thứ hai, người quản lý phải chắc chắn rằng cấp dưới đã tham gia vào các dự án tương tự. Đừng làm phiền một người mới nhiệm vụ khó khăn. Cung cấp cho anh ta một trợ lý có kinh nghiệm hơn.

Thứ ba, được hướng dẫn bởi việc làm của một hoặc một cấp dưới khác. Một người “quá tải” với công việc đơn giản là không thể đạt được tất cả mọi người với chất lượng cao và đúng thời hạn bàn thắng.

Chú ý đến các phẩm chất như khả năng chống căng thẳng và hiệu suất. Điều rất quan trọng là nhân viên đó phải chuẩn bị tâm lý cho những công việc như vậy. Ngoài ra, hãy nhớ rằng sự lựa chọn tốt nhất- Đây là một cấp dưới quan tâm, người sẽ say mê hoàn thành nhiệm vụ của bạn.

Ngoài ra, nếu bạn đang làm việc trong công ty lớn, thì bạn luôn có thể lôi kéo các đồng nghiệp từ các phòng ban khác tham gia theo các điều kiện đôi bên cùng có lợi.

Các Nguyên tắc Cơ bản của Ủy quyền

Sau khi bạn đã chọn một đại biểu, bạn cần phải tiếp tục quy trình trực tiếp chuyển giao quyền lực. Để đạt hiệu quả cao hơn, cần tuân thủ các quy tắc cơ bản về ủy quyền.

Quy tắc đầu tiên là bạn cần bắt đầu với một dấu hiệu của kết quả cuối cùng. Sự hiểu biết của nhân viên về những gì anh ta sẽ làm việc sẽ tạo cho anh ta sự nhiệt tình và mong muốn hành động hiệu quả nhất có thể. Cố gắng kết hợp hài hòa giữa mục tiêu của công ty với nhu cầu của nhân viên cụ thể này. Bằng cách này bạn có thể nhận được kết quả tốt.

Quy tắc thứ hai là xác định rõ khuôn khổ mà đồng nghiệp của bạn sẽ hoạt động. Thông thường, rất nhiều vấn đề xảy ra chính là do nhân viên và người quản lý không thống nhất với nhau về thủ tục hoàn thành nhiệm vụ, ranh giới trách nhiệm, thời hạn và tiến độ thực hiện dự án.

Có 5 cấp độ chính trong đó cấp dưới có thể chủ động ở cấp độ này hay cấp độ khác:

  • Mức độ đầu tiên hoạt động theo nguyên tắc "chờ hướng dẫn." Nhân viên được tạo cơ hội sáng tạo tối thiểu để hoàn thành nhiệm vụ. Trong định dạng ủy quyền này, không cần kiểm soát thời gian và khối lượng công việc.
  • Mức độ thứ hai ngụ ý rằng nhân viên được cho phép tự do lựa chọn khung thời gian để đạt được kết quả, nhưng hành động của họ bị quản lý chặt chẽ. Có cơ hội để thảo luận về các phương án hoàn thành nhiệm vụ với người quản lý, nhưng quyết định cuối cùng là do người lãnh đạo đưa ra.
  • Cấp độ thứ ba bao hàm nguyên tắc "nhận các đề xuất và bắt đầu làm việc." Những người thực hiện được trao quyền tự do nhất định trong việc lựa chọn thời điểm và phương pháp hoàn thành nhiệm vụ.
  • Cấp độ thứ tư cho phép nhân viên tự quyết định cách thực hiện một dự án cụ thể, nhưng đồng thời điều kiện bắt buộc là báo cáo ổn định về các hành động của họ cho người quản lý, để anh ta có thể đảm bảo rằng hướng đã chọn là đúng.
  • Mức thứ năm hàm ý hoàn toàn tự do hành động, chỉ bị giới hạn bởi sự kiểm soát theo kế hoạch của người quản lý. Kiểu ủy quyền này cho phép nhân viên phát huy tối đa tiềm năng sáng tạo của họ.

Mỗi người quản lý phải có một ý tưởng rõ ràng về hình thức mà anh ta sẽ giao nhiệm vụ cho cấp dưới.

Quy tắc phân quyền thứ ba quy định rằng, để hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả, cần phải thảo luận trực tiếp mọi vấn đề với nhân viên. Hãy để anh ấy tự nói những thời hạn mà anh ấy sẵn sàng đáp ứng và những gì anh ấy coi là cách để đạt được mục tiêu. Với cách tiếp cận này, không cần thiết phải áp đặt cho một người một phiên bản dự án đã được cho là đã được chấp nhận. Giao tiếp nên diễn ra dưới hình thức hợp tác, không phải kiểm soát và phục tùng.

Môi trường tin cậy giữa người quản lý và nhân viên có thể ảnh hưởng đến mọi người, vì trong quá trình giao tiếp có thể đưa ra các phương án thú vị để giải quyết một số vấn đề nhất định. Đồng thời, nó vẫn cần thiết để cung cấp một số độc lập cho nhân viên. Nếu một nhân viên liên tục "kéo" sếp về những vấn đề nhỏ nhặt, toàn bộ điểm ủy nhiệm sẽ bị mất.

Quy tắc thứ tư về phân quyền và trách nhiệm là chuyển giao quyền cho nhân viên mà không có rủi ro sơ suất. Tự đánh giá xem những quyền hạn nào là cần thiết để thực hiện một nhiệm vụ cụ thể và những quyền hạn nào sẽ là thừa. Lọc thông tin có thể đến với cấp dưới. Chỉ chọn một trong những thực sự cần thiết để thực hiện các nhu cầu của dự án. Cho đồng nghiệp thấy trách nhiệm mà họ sẽ chịu với bạn trong trường hợp không hoàn thành các giai đoạn trung gian của nhiệm vụ.

Nguyên tắc ủy quyền thứ năm cho rằng tốt nhất là giao một nhiệm vụ cho nhân viên cấp dưới với khả năng thực hiện được. Do các nhà quản lý nhìn nhận vấn đề một cách bao quát mà không đi sâu vào chi tiết, nên có thể dành nhiều thời gian để thu thập thêm thông tin làm rõ. Đồng thời, các nhân viên cấp dưới có liên quan trực tiếp đến một hiện tượng cụ thể có thể đưa ra các phương án giải quyết công việc hiệu quả hơn nhiều.

Quy tắc ủy quyền thứ sáu là cung cấp tất cả các hình thức hỗ trợ cho người biểu diễn từ người quản lý tuyến. Một nhân viên được giao trách nhiệm mới cho anh ta, chắc chắn rằng anh ta không bị bỏ rơi một mình với một vấn đề, sẽ thực hiện nhiệm vụ của mình hiệu quả hơn nhiều.

Tuân theo nguyên tắc thứ bảy, bạn nên thông báo rõ ràng cho tất cả đồng nghiệp biết bạn chuyển giao quyền hạn và quyền hạn cho ai. Nếu bạn nhận thấy bất kỳ dấu hiệu nào của việc không muốn phục tùng người lãnh đạo lâm thời mới hoặc biểu hiện của sự di chuyển, lặp lại thứ tự của bạn một lần nữa để mọi người đều nhất trí về điều này.

Dựa trên nguyên tắc thứ tám, người lãnh đạo nên giao quyền dần dần. Ngoài ra, không nhất thiết phải giao cho cấp dưới chỉ những công việc thường ngày không hứng thú. Chia sẻ những công việc đòi hỏi cách tiếp cận sáng tạo. Nếu cấp dưới của bạn nhận ra rằng bạn chỉ giao cho họ những công việc "thô", họ sẽ mất hết hứng thú với công việc đó, và năng suất của họ sẽ giảm sút.

Quy tắc thứ chín là ngăn chặn mọi nỗ lực giành lại chính quyền. Cấp dưới của bạn phải quen với suy nghĩ rằng cần phải có khả năng giải quyết vấn đề nhanh chóng và không cần sự tham gia của người đứng đầu. Bạn nên hiểu rằng nhóm phải bao gồm những người biểu diễn chuyên nghiệp, chứ không phải "những chú mèo con mù". Kiên trì và chân thành giải thích lý do tại sao bạn giao nhiệm vụ này hoặc nhiệm vụ kia, cho nhân viên một lĩnh vực để họ thể hiện sáng kiến ​​của họ. Giải thích cho những người muốn nghỉ việc rằng các nhiệm vụ cần thiết để cải thiện kỹ năng của bản thân nhân viên.

Quy tắc cuối cùng dựa trên cách tạo động lực định tính cho nhân viên để đạt được kết quả cuối cùng. Bất kể bạn sẽ khen thưởng nhân viên đó như thế nào (về mặt tài chính hay đạo đức), hãy nói về việc anh ta sẽ đóng góp như thế nào vào sự phát triển của doanh nghiệp chung.

Nếu bạn tuân thủ mười nguyên tắc này trong quá trình giao quyền, thì trong hầu hết các trường hợp, bạn sẽ không gặp phải tình huống phải “vá lỗ hổng” cho người có thành tích không tốt. Hãy nhớ rằng nhiều vấn đề nảy sinh do nhân viên không hiểu chính xác những gì anh ta cần làm.

Những sai lầm chính trong việc chuyển giao quyền lực

Không thể giải thích những gì bạn muốn đạt được có thể là một trở ngại nghiêm trọng cho sự hiểu biết lẫn nhau. Nếu đối với bạn, dường như bạn đã đặt mọi thứ lên giá, thì điều này hoàn toàn không có nghĩa là phường của bạn hiểu bạn. Trong cuộc đối thoại, hãy cố gắng đặt câu hỏi thường xuyên hơn về việc liệu bạn có thể hiện đủ rõ ràng suy nghĩ của mình hay không.

Trong lý thuyết quản lý, có khái niệm ủy quyền và trách nhiệm hư cấu, khi một nhà quản lý cố gắng chuyển giao cho nhân viên quyền hạn mà anh ta đã có. Những bước như vậy có thể làm suy giảm đáng kể uy tín của bạn đối với cấp dưới.

Bạn cũng có thể mắc sai lầm khi chọn người mà bạn giao quyền. Trong trường hợp này, bạn cần học cách chi tiêu nhiều hơn phân tích chi tiết khả năng và đặc điểm tính cách của một người trước khi cho anh ta một phần sức mạnh của mình.

Đừng tỏ ra khó chịu và càu nhàu với cấp dưới. Phê bình mang tính xây dựng Nó sẽ không bị tổn thương, nhưng nhìn chung, hãy bình tĩnh và tích cực.

Nếu bạn giao quyền không phải cho một người mà cho một nhóm, thì bạn phải ngay lập tức nêu rõ ranh giới trách nhiệm của từng người trong số họ. Trong hầu hết các trường hợp, một dự án không ai chịu trách nhiệm về bất cứ điều gì sẽ thất bại.

Đừng ngại thừa nhận với đồng nghiệp của bạn rằng họ có thể giỏi hơn bạn ở một số điểm. Nó sẽ không hạ thấp bạn trong mắt họ. Ngược lại, nếu bạn cố gắng làm điều gì đó mà bạn không biết và thất bại, thì quyền hạn của bạn có thể bị suy giảm.

Hãy nhớ đừng ủy thác phần lớn quyền hạn của mình vì điều này có thể dẫn đến những rắc rối không lường trước được. Giữ trách nhiệm trong khi giám sát công việc của cấp dưới càng nhiều càng tốt.

Quyền hạn nào không nên được giao

  • Đầu tiên, đừng thuê ngoài lập kế hoạch tổng thể. Bạn có thể thảo luận một số chi tiết với đồng nghiệp, nhưng hãy tự phê duyệt kế hoạch vì trách nhiệm về nó hoàn toàn thuộc về bạn.
  • Thứ hai, mọi vấn đề liên quan đến tuyển dụng và sa thải nhân viên cũng nên do người đứng đầu quyết định. Một nhà quản lý dân chủ có thể tham khảo ý kiến ​​của đồng nghiệp về một số vấn đề nhân sự nhất định, nhưng anh ta phải đưa ra quyết định độc đoán.
  • Thứ ba, nếu thay mặt công ty và tập thể bạn muốn tri ân nhân viên, thì bạn cần phải tự mình làm điều đó.
  • Để lại những việc khẩn cấp, bí mật, rủi ro và đặc biệt quan trọng đối với bản thân.

Phân quyền hiệu quả trong quản lý dựa trên tất cả các định đề trên. Bạn không nên coi đó là một cách để giảm bớt trách nhiệm cho bản thân hoặc thoát khỏi công việc “bẩn thỉu”. Phân quyền có nghĩa là sự phân bổ công việc đầy đủ giữa các thành viên trong nhóm nhằm tăng hiệu quả lao động nói chung. Công cụ này cho phép người quản lý tập trung vào công việc, điều này quan trọng về mặt chiến lược đối với doanh nghiệp, đồng thời không làm tiêu tan sự chú ý vào các nhiệm vụ phụ.

Nếu bạn tìm thấy lỗi, vui lòng đánh dấu một đoạn văn bản và nhấp vào Ctrl + Enter.

Quyền hạnđại diện cho một quyền hạn chế và trách nhiệm sử dụng các nguồn lực của tổ chức, độc lập ra quyết định, ra lệnh và thực hiện.

Quyền hạn được thể hiện cho vị trí, chứ không phải cho người nắm giữ nó.

Quyền có hai loại chung:

  • tuyến tính;
  • phần cứng (nhân viên).

Quyền hạn dòng

Chúng được truyền trực tiếp từ sếp đến cấp dưới và xa hơn nữa theo chuỗi tới các cấp dưới khác. Người quản lý có thẩm quyền tuyến tính cũng có quyền ra quyết định và hành động về một số vấn đề nhất định mà không cần sự đồng ý của người quản lý khác, ví dụ, trong giới hạn do luật pháp hoặc điều lệ của tổ chức thiết lập.

Chuỗi quyền hạn tuyến tính phát sinh liên tiếp tạo ra một hệ thống phân cấp các mức độ kiểm soát. Hầu hết ví dụ tốt chuỗi lệnh - hệ thống phân cấp tổ chức quân sự. Với một chuỗi lệnh dài, tốc độ trao đổi thông tin bị chậm lại đáng kể.

Có hai khái niệm luôn phải được tính đến: nguyên tắc thống nhất của mệnh lệnh và sự cần thiết phải giới hạn tiêu chuẩn khả năng kiểm soát.

Dựa theo nguyên tắc thống nhất của mệnh lệnh một nhân viên chỉ nên nhận quyền từ một ông chủ và trả lời ông ta.

Tỷ lệ khả năng kiểm soát là số lượng nhân viên báo cáo trực tiếp cho người quản lý.

Quyền hạn của nhân viên

Những quyền hạn này giúp tổ chức sử dụng các chuyên gia mà không vi phạm nguyên tắc thống nhất chỉ huy để giải quyết các vấn đề có tính chất tham mưu hoặc phục vụ.

Các loại quyền hạn chính của nhân viên được chia thành khuyến nghị, điều phối, kiểm soát và báo cáo, hòa giải.

khuyến nghị quyền hạn nằm ở chỗ chủ sở hữu của chúng, nếu cần, có thể đưa ra lời khuyên cho những người quản lý hoặc những người thực hiện cần đến chúng, cách tốt nhất để giải quyết vấn đề này hoặc một vấn đề chuyên môn hẹp khác.

Điều phối quyền hạn gắn liền với việc xây dựng và thông qua các quyết định chung.

Kiểm soát và báo cáo quyền hạn cho phép chủ sở hữu của họ thực hiện, trong khuôn khổ chính thức được thiết lập, kiểm tra hoạt động của người quản lý và người thi hành, yêu cầu họ cung cấp thông tin bắt buộc, phân tích thông tin đó và gửi kết quả thu được cùng với phát hiện cho các cơ quan có liên quan.

Nguyên tắc ủy quyền

Trong khuôn khổ của cơ cấu quản lý, có sự phân bổ và phân bổ hợp lý các quyền, nhiệm vụ và trách nhiệm giữa các chủ thể của nó. Quá trình này, các nguyên tắc đã được phát triển vào những năm 1920. P. M. Kerzhentsev, được gọi là "ủy quyền tổ chức và trách nhiệm."

Phái đoàn- là quá trình chuyển giao một phần chức năng chính thức của mình cho cấp dưới mà không có sự can thiệp tích cực vào hành động của họ.

Nguyên tắc ủy quyền bao gồm việc người đứng đầu chuyển giao một phần quyền hạn, quyền và trách nhiệm đã giao phó cho những nhân viên có năng lực của mình.

Thường được ủy quyền các loại sau làm:
  • công việc thường ngày;
  • hoạt động chuyên biệt;
  • câu hỏi riêng tư và không quan trọng;
  • công tác chuẩn bị.

Tuy nhiên, có một số nhiệm vụ quản lý, giải pháp được giao cho người đứng đầu. Nhiệm vụ của giám đốc điều hành của công ty là đảm nhận các nhiệm vụ có tính rủi ro cao chứa các khía cạnh có tầm quan trọng chiến lược và có tính chất bí mật và bất thường, nằm ngoài các quy định và truyền thống hoạt động đã được thiết lập.

Và các vấn đề như:
  • sự thành lập;
  • phát triển chính sách của tổ chức;
  • quản lý nhân viên và động lực của họ;
  • nhiệm vụ bằng cấp cao rủi ro;
  • các trường hợp bất thường và cá biệt;
  • nhiệm vụ có tính chất tuyệt mật.

Khi giao quyền, người quản lý ủy quyền (thiết lập) các trách nhiệm; xác định quyền và mức độ trách nhiệm trong việc thực thi quyền.

Lợi ích của việc ủy ​​quyền:
  • khả năng tham gia vào các nhiệm vụ đòi hỏi sự tham gia cá nhân của người lãnh đạo;
  • tập trung vào các mục tiêu chiến lược và kế hoạch dài hạn cho sự phát triển của doanh nghiệp;
  • cái này Cách tốt nhấtđộng lực của người lao động sáng tạo và năng động;
  • đây là cách tốt nhất để học;
  • đó là một con đường sự nghiệp.
Hiệu quả của việc ủy ​​quyền là rõ ràng, nhưng không phải nhà quản lý nào cũng vội vàng áp dụng nó vì những lý do sau:
  • nghi ngờ về năng lực của các nhân viên khác, sợ rằng họ sẽ làm việc kém hơn;
  • sợ bị mất quyền lực và chức vụ;
  • không tin tưởng vào cấp dưới, đánh giá thấp năng lực của họ;
  • tham vọng và lòng tự trọng cao;
  • sợ rằng hành động của mình sẽ bị đồng nghiệp và cấp trên hiểu sai.

Chúng ta hãy xem xét chi tiết hơn tầm quan trọng của việc áp dụng thực tiễn của ủy quyền trong quản lý doanh nghiệp.

Ứng dụng thực tiễn của ủy quyền trong quản lý doanh nghiệp

Việc ủy ​​quyền không chỉ diễn ra ở các quan chức, mà còn phần lớn trên cơ sở bán chính thức hoặc thậm chí không chính thức, và ngụ ý rằng sự hiện diện của môi trường đạo đức và tâm lý thuận lợi trong nhóm và sự tin tưởng lẫn nhau giữa các nhà lãnh đạo và người biểu diễn. Việc ủy ​​quyền được thực hiện trước bởi các công việc chuẩn bị quan trọng. Nó bao gồm việc xác định: để làm gì, cho ai, giao quyền như thế nào? Những lợi ích nào có thể thu được cho anh ta, cho bản thân những người dưới quyền và cho cả tổ chức? Những trở ngại nào có thể phát sinh?

Giá trị thực tế chính Nguyên tắc giao quyền là người quản lý giải phóng thời gian của mình khỏi các công việc hàng ngày ít phức tạp hơn, các hoạt động thường ngày và có thể tập trung nỗ lực giải quyết các vấn đề của cấp quản lý phức tạp hơn. Đồng thời, phương pháp này là một hình thức phát triển nhân viên có mục đích, góp phần tạo động lực làm việc cho họ, biểu hiện của tính chủ động và độc lập.

Nhiệm vụ chính của người lãnh đạo- không phải tự mình làm mà đảm bảo tổ chức quá trình lao động bằng lực lượng, chịu trách nhiệm và sử dụng quyền lực để đạt được mục đích.

Một khía cạnh đặc biệt nhạy cảm của nguyên tắc ủy quyền là tổ chức kiểm soát hành động của cấp dưới. Việc giám hộ liên tục chỉ gây tổn thương. Thiếu sự kiểm soát có thể dẫn đến sự gián đoạn và tình trạng vô chính phủ. Giải pháp cho vấn đề kiểm soát là trong một Phản hồi, trong sự trao đổi thông tin tự do giữa các đồng nghiệp và tất nhiên, ở quyền hạn và kỹ năng quản lý khá cao của người lãnh đạo.

Thường có một vấn đề về sự lựa chọn tâm lý: nhiệm vụ nào để giao cho người thực hiện một công việc quen thuộc hoặc về cơ bản là mới. Thông thường, việc thực thi được ủy quyền nhiệm vụ mới, đặc biệt nếu nó có vẻ không hấp dẫn đối với các nhà lãnh đạo, thói quen. Quyết định này không phải lúc nào cũng đúng. Vấn đề là, khi đã chuyển giao giải pháp của nhiệm vụ cho ai đó, người quản lý vẫn chịu trách nhiệm thực hiện và kiểm soát nó, và hơn thế nữa, việc quan sát đơn giản (gọi là giám sát) việc thực hiện một vấn đề quen thuộc sẽ dễ dàng hơn nhiều. .

Các quản trị viên có kinh nghiệm thường chỉ định một người thực hiện có năng lực nhiều hơn một chút nhiệm vụ đầy thử thách hơn những gì anh ấy quen làm. Trong trường hợp này, bạn nên chuẩn bị nhiệm vụ dưới dạng một đơn đặt hàng bằng văn bản. Đã nhận được nhiệm vụ khó khăn, người thực hiện bộc lộ bản thân đầy đủ hơn và nhận được sự hài lòng chân thành từ việc hoàn thành nhiệm vụ và sự tin tưởng đặt vào anh ta.

Cần lưu ý rằng nguyên tắc ủy quyền ít được sử dụng bởi những người gần đây đã được thăng chức, tại vì rất khó để họ từ bỏ thói quen rập khuôn về các hoạt động trong quá khứ. Tuy nhiên, người lãnh đạo tự mình sắp xếp thư từ và gõ trên máy đánh chữ trước mặt một thư ký đang chán nản gây ra sự tiếc nuối, nhưng không phải là sự thông cảm.

Thỉnh thoảng nguyên tắc ủy quyền không mang lại hiệu quả mong đợi: người thực hiện không thực hiện đầy đủ các chức năng quản lý được giao cho mình. Điều này thường xảy ra nhất trong các trường hợp cần phải đưa ra các quyết định không được ưa chuộng trong nhóm: áp dụng các hình phạt khi vi phạm kỷ luật lao động; tước phí bảo hiểm; điều tra các hành vi vô đạo đức của nhân viên, v.v. Dưới nhiều kỹ thuật khác nhau, người biểu diễn cố gắng chuyển giải pháp của những vấn đề này cho người lãnh đạo của mình để nhìn vào con mắt của đội từ những người giỏi nhất, giống như đối với anh ta. Trong số các lý do khác, lý do phổ biến nhất được trích dẫn là sự không chắc chắn về tính đúng đắn của quyết định có trách nhiệm được đưa ra, không đủ kinh nghiệm và không đồng ý cơ bản với ý kiến ​​của lãnh đạo.

Khi phân phối quyền quản lý trong tổ chức, cần tính đến một số trường hợp quan trọng:
  • Quyền hạn phải đủ để đạt được các mục tiêu mà chủ thể phải đối mặt. Do đó, cần nhớ rằng các mục tiêu luôn là mục tiêu chính và xác định số lượng quyền hạn được cấp.
  • Quyền hạn của mỗi đơn vị phải được liên kết với quyền hạn của những người mà đơn vị đó phải hợp tác để đảm bảo sự tương tác của họ và cuối cùng là sự cân bằng của toàn bộ hệ thống quản lý.
  • Quyền hạn trong tổ chức phải rõ ràng, để mỗi nhân viên biết: anh ta nhận họ từ ai, chuyển giao cho ai, anh ta chịu trách nhiệm cho ai và ai phải trả lời anh ta.
  • Người thực hiện phải độc lập giải quyết mọi vấn đề trong thẩm quyền và hoàn toàn chịu trách nhiệm về hoạt động và kết quả của mình.

Ủy quyền là phương tiện mà người quản lý phân phối cho các nhân viên một tập hợp các nhiệm vụ phải được hoàn thành để đạt được các mục tiêu của toàn bộ tổ chức. Nếu bất kỳ nhiệm vụ nào được giao cho người khác, người quản lý buộc phải tự mình thực hiện. Trong nhiều trường hợp, điều này đơn giản là không thể thực hiện được vì thời gian và khả năng của người lãnh đạo là có hạn. M. Follet, một trong những nhà kinh điển về quản lý, đã lưu ý rằng bản chất của quản lý nằm ở khả năng thực hiện công việc của cấp dưới. Để thực hiện ủy thác chất lượng cao, cần tuân thủ các nguyên tắc nhất định. Phân cấp quyền hạn dựa trên các nguyên tắc: thống nhất chỉ huy; hạn chế của các tiêu chuẩn của lãnh đạo; trách nhiệm được giao; tuân thủ các quyền với nhiệm vụ; báo cáo sai lệch; chuyển giao trách nhiệm cho công việc cấp thấp.

Nguyên tắc thống nhất của mệnh lệnh là nhân viên chỉ nên nhận quyền từ một người quản lý và chỉ trả lời cho anh ta. Một nhân viên, đang thực hiện công việc được giao, không có quyền liên hệ với quản lý cấp cao mà không có sự cho phép của cấp trên trực tiếp của anh ta. Đổi lại, người quản lý cấp cao nhất không thể ra lệnh cho nhân viên mà không có người giám sát trực tiếp của anh ta.

Nguyên tắc giới hạn tỷ lệ kiểm soát nghĩa là người quản lý có thể trực tiếp quản lý bao nhiêu nhân viên. Nghiên cứu khoa học nhận thấy rằng định mức tốt nhất là 7-10 cấp dưới, mặc dù cấp độ cao hơn quản lý, số lượng của họ dao động từ 4 đến 8, và ở các cấp thấp từ 8 đến 15. Để nhận biết số lượng người chịu sự kiểm soát trực tiếp và hiệu quả của người đứng đầu, trình độ quản lý, bản chất của giải quyết vấn đề, trình độ của cấp dưới và khả năng của người đứng đầu đóng một vai trò quan trọng. Nếu các tiêu chuẩn quản lý không được tuân thủ ở mức đủ thấp, thì ban lãnh đạo sẽ không thể hoàn thành nhiệm vụ điều phối và kiểm soát, đồng thời làm tăng động lực của cấp dưới.

Số lượng nhân viên tối ưu cấp dưới trực tiếp của một nhà lãnh đạo được xác định bởi: kỹ năng tổ chức của người quản lý; trình độ của người lao động; Loại công việc; vị trí lãnh thổ; động lực của người lao động; tầm quan trọng của công việc.

Nguyên tắc gắn quyền với nghĩa vụ có nghĩa là số lượng quyền hạn được giao phải tương ứng với các trách nhiệm. Giao một nhiệm vụ cho cấp dưới của bạn đồng nghĩa với việc cấp cho anh ta những quyền hạn riêng biệt tương ứng với nhiệm vụ đã cấp để sử dụng nguồn lực cần thiết. Người quản lý không trao đủ quyền cho cấp dưới vì những lý do sau: không tin tưởng vào khả năng của cấp dưới, công việc sẽ phải tự mình làm; sự không muốn của các nhà lãnh đạo từ bỏ các quyền của họ; thời điểm chính trị.

Nguyên tắc giao trách nhiệm khi ủy quyền, điều đó có nghĩa là chỉ có sếp của anh ta mới có thể giải phóng người lãnh đạo khỏi trách nhiệm. Ủy quyền là quá trình phân bổ trách nhiệm cho cấp dưới. Nhưng giao trách nhiệm cho cấp dưới không xóa bỏ trách nhiệm của người lãnh đạo.

Nguyên tắc chuyển giao trách nhiệm trong công việcđối với cấp quản lý thấp hơn cho thấy khả năng đảm bảo thực hiện thành công. Nhưng nguyên tắc này thường bị vi phạm vì những lý do: tự nhiên miễn cưỡng trở lại công việc bình thường hoặc làm công việc quan trọng hơn.

Nguyên tắc báo cáo phương sai có nghĩa vụ thông báo cho người quản lý về tất cả những thay đổi thực tế hoặc dự kiến ​​trong việc đạt được mục tiêu và mục tiêu. Điều này có nghĩa là cấp dưới phải thông báo cho cấp trên của mình mọi sai lệch so với nhiệm vụ đã định.

Trong một tổ chức, phân quyền là một trong những khía cạnh quan trọng nhất của hệ thống quản lý nhân sự. Việc phân công lao động hiệu quả và toàn bộ hoạt động dựa trên cơ sở được ủy quyền và trách nhiệm. cấu trúc phân cấp trong doanh nghiệp. Và việc phân cấp quyền hạn cần được đảm bảo đúng cách như thế nào cần được từng nhân viên bình thường, cũng như các nhà quản lý và đại diện của bộ phận nhân sự biết.

Ủy quyền - đó là gì

Theo quan điểm của lý thuyết quản lý cổ điển, ủy quyền là một quá trình trong đó các chức năng và quyền hạn của ông chủ hoặc một phần của họ được chuyển giao dưới hình thức này hay hình thức khác cho một nhân viên cấp dưới. Đồng thời, một trách nhiệm nhất định cũng được giao cho nhân viên về việc hoàn thành nhiệm vụ được giao cho anh ta, nhưng trách nhiệm đó được chia sẻ hoàn toàn bởi người quản lý. Nhưng trước khi xem xét các nguyên tắc ủy quyền nhất định, bạn cần phải làm quen trực tiếp với ý nghĩa của thuật ngữ này.

Vì vậy, quyền hạn có nghĩa là một nhân viên có hoàn toàn đúng theo sự xử lý của các nguồn lực của người sử dụng lao động. Quyền hạn của nhân viên và người quản lý cần được lưu giữ trong các văn bản quy định nội bộ của tổ chức - và. Đồng thời, các nguyên tắc ủy quyền của họ có thể được cố định trong tài liệu này.

Sự ủy thác quyền hạn của lãnh đạo cao nhất hoặc các nhân viên khác trong khuôn khổ không chỉ nội bộ, mà còn hoạt động bên ngoài doanh nghiệp, nếu cần, cũng có thể được xác nhận bằng cách cấp một giấy ủy quyền thích hợp.


Cần lưu ý rằng lý thuyết hiện đại ngăn cách giữa các loại quyền lực hiện có. Vì vậy, chúng có thể là:
  • Tuyến tính. Những quyền hạn này bao gồm những nhiệm vụ và mục tiêu được chuyển giao trực tiếp từ cấp quản lý cao hơn theo bậc thang thứ bậc một cách tuần tự cho những người thực hiện cuối cùng trong khuôn khổ quy trình làm việc. Quyền tuyến tính cho phép bạn tổ chức hiệu quả toàn bộ quy trình công việc, nhưng trong trường hợp kích thước lớn nhân viên, việc thực hiện tất cả các nhiệm vụ chỉ trong khuôn khổ của loại quyền hạn được chỉ định có thể bị chậm lại rất nhiều, điều này sẽ ảnh hưởng đến hiệu suất chung hoạt động kinh tế doanh nghiệp.
  • Nhân Viên. Quyền hạn của trụ sở chính được hiểu là các quyền và nghĩa vụ cụ thể đặt ra đối với các đơn vị cấu trúc riêng lẻ bên ngoài hệ thống phân cấp tuyến tính chung. Theo đó, quyền hạn của trụ sở chính cho phép bạn nhanh chóng quyết định câu hỏi quan trọng trong bất kỳ năng lực cụ thể nào. Do đó, quyền của nhân viên trong việc giải quyết các vấn đề nhân sự do bộ phận nhân sự đảm nhiệm, điều này giải phóng người sử dụng lao động khỏi nhu cầu phải có các chuyên gia nhân sự riêng lẻ trong tất cả các bộ phận cơ cấu và trực tiếp đảm bảo việc thực hiện các quyết định nhân sự của tất cả các bộ phận khác chỉ thông qua một cơ cấu.

Các mục tiêu chính và mục tiêu của việc ủy ​​quyền

Trong bất kỳ tổ chức nào, ủy quyền cho phép bạn giải quyết nhiều vấn đề cùng một lúc và là một quá trình phức tạp, việc sử dụng chúng là cần thiết trong quản lý nhân sự hiện đại. Vì vậy, nó cho phép bạn giải quyết các nhiệm vụ chính sau đây của một tổ chức kinh doanh hoặc người quản lý:

Cách thức phân quyền được thực hiện

Quá trình ủy quyền và việc thực hiện nó trên thực tế có thể khác nhau nghiêm trọng tùy thuộc vào quy mô của thực thể kinh doanh, lĩnh vực hoạt động của nó và nhiều sắc thái khác. Tuy nhiên, bất kể các yếu tố trên, nguyên tắc chung thủ tục này như sau:

  1. Định nghĩa nhiệm vụ. Người quản lý xem xét các nhiệm vụ trước anh ta và cấu trúc chúng theo cách để chuyển giao một số nhiệm vụ cho cấp dưới của mình.
  2. Chuyển lệnh cho người thi hành. Sau khi xác định một nhiệm vụ cụ thể, người quản lý chuyển nó cho người thực hiện. Đồng thời, để hoàn thành thủ tục nói trên, ông phải ra lệnh bằng văn bản hoặc bằng miệng.
  3. Trao quyền giải quyết công việc cho người thi hành công vụ. Người lao động phải được giao mọi quyền hạn cần thiết để thực hiện công việc theo nội quy lao động.

Nếu quyền hạn và nhiệm vụ được chuyển giao không được xem xét theo bất kỳ cách nào với người lao động và địa phương khác quy định, thì nhân viên không có nghĩa vụ phải tuân thủ chúng. Theo đó, trước khi thực hiện giao quyền, cần cung cấp đầy đủ cơ sở pháp lý cho quy trình này và việc tuân thủ các yêu cầu của pháp luật lao động.

Nguyên tắc ủy quyền

Quá trình phân quyền phải dựa trên cơ sở bắt buộc tuân thủ một số nguyên tắc nhất định. Cả người sử dụng lao động và người lao động nên biết về chúng. Các nguyên tắc phân quyền trong tổ chức bao gồm:

  • Nguyên tắc thống nhất của mệnh lệnh. Đây là một trong những nguyên tắc cơ bản mà quy trình phân quyền cần tuân thủ. Nó ngụ ý rằng mỗi nhân viên chỉ nên có một người giám sát trực tiếp. Có nghĩa là, các nhiệm vụ chỉ có thể được giao cho một nhân viên bởi người là sếp của anh ta, chứ không phải bởi những người đứng đầu các bộ phận khác trong cả hệ thống ngang và dọc.
  • Nguyên tắc trách nhiệm vô điều kiện. Mặc dù trong khuôn khổ ủy quyền, trách nhiệm giải quyết công việc được chuyển giao cho nhân viên, người quản lý của anh ta cũng hoàn toàn chịu trách nhiệm về việc thực hiện - cả vì nhiệm vụ này ban đầu được giao cho anh ta và do thực tế là người quản lý đưa ra quyết định ủy quyền.
  • Nguyên tắc kết quả mong đợi. Khi giao quyền, người quản lý phải luôn hiểu loại kết quả và khung thời gian mà anh ta muốn nhận được từ nhân viên đã được chuyển giao một số quyền hạn nhất định.
  • Nguyên tắc cấp ủy quyền. Mỗi nhân viên có nghĩa vụ nhận thức được quyền hạn của mình và không được chuyển giao họ lại cho cấp quản lý cao hơn, ngoại trừ khẩn cấp và hoàn toàn không thể thực hiện các nhiệm vụ.
  • Nguyên tắc định nghĩa. Mỗi người tham gia vào hệ thống ủy quyền phải nhận thức đầy đủ về phạm vi quyền hạn của mình cũng như quyền và nghĩa vụ của các nhân viên khác có liên hệ với mình.
  • Nguyên tắc phân bổ trách nhiệm. Trách nhiệm được chuyển giao trong khuôn khổ quyền hạn phải tương ứng với phạm vi của họ. Có nghĩa là, nhân viên chỉ nên chịu trách nhiệm trong khuôn khổ quyền hạn mà anh ta nhận được, chứ không phải về nguyên tắc đối với toàn bộ giải pháp của vấn đề.

Các sắc thái và đặc điểm riêng biệt của việc ủy ​​quyền và trách nhiệm

Khi giao quyền, người quản lý cần lưu ý một số tính năng đặc trưng quá trình này. Vì vậy, trước hết, cần hiểu rõ những quyền hạn và loại nhiệm vụ nào được đề nghị chuyển giao cho cấp dưới:

  • công việc thường ngày. Chúng bao gồm việc thực hiện các nhiệm vụ cơ bản hàng ngày như một phần của quy trình làm việc.
  • Những câu hỏi nhỏ. Các câu hỏi khác nhau, ngoài khuôn khổ chung của các nhiệm vụ lao động tiêu chuẩn, nhưng không có tầm quan trọng lớn, cũng có thể được ủy thác.
  • Công tác chuẩn bị và bảo trì. Nếu một số hoạt động yêu cầu đào tạo bổ sung, thì cũng có thể nên chuyển đào tạo này cho cấp dưới.
  • lao động chuyên biệt. Không phải lúc nào người quản lý cũng có tất cả các kỹ năng chuyên môn cần thiết mà cấp dưới của mình có, vì vậy chuyên môn hóa lao động không thất bại nên được ủy quyền, đặc biệt là trong trường hợp không có kinh nghiệm trong việc thực hiện.

Cũng cần hiểu rằng không phải tất cả các nhiệm vụ đều có thể được giao cho những nhân viên cụ thể. Vì vậy, người quản lý phải xác định một cách độc lập nhiệm vụ nào nên được giao cho một nhân viên cụ thể. Khi xác định người thi hành sẽ được cấp quyền, bạn nên chú ý đến các sắc thái sau:

  • Người lao động phải có khả năng hoàn thành nhiệm vụ. Đặt ra những nhiệm vụ rõ ràng là bất khả thi sẽ không thúc đẩy nhân viên hoàn thành nó và kết quả là câu hỏi được đặt ra sẽ không được giải quyết về nguyên tắc.
  • Nhiệm vụ không được gây ra sự từ chối ở nhân viên. Giao nhiệm vụ khó chịu cho nhân viên thực hành không tốt. Ra quyết định sa thải nhân viên, hoặc thậm chí chỉ gửi thông báo cắt giảm nhân viên, hoặc có những bất đồng cơ bản trong việc thực hiện nhiệm vụ được giao là những lý do khiến việc giao phó không đáng có.

Một sai lầm phổ biến của nhiều nhà quản lý mới vào nghề là từ chối giao quyền cơ bản. Họ có thể không tự tin vào cấp dưới của mình, hoặc ngược lại, họ có thể quá tin tưởng vào lực lượng riêng. Ngoài ra, tinh thần trách nhiệm quá mức và lo sợ bị mất vị trí do từ chối giải quyết công việc một cách độc lập cũng có thể gây trở ngại cho việc ủy ​​quyền. Loại bỏ những yếu tố này là tối quan trọng đối với cả bản thân người lãnh đạo và cấp trên trực tiếp của anh ta.

Giao quyền là quá trình người quản lý công ty chuyển giao một số công việc cho cấp dưới, có tính đến trình độ và kinh nghiệm của người đó.

Quá trình này bao gồm không chuyển trách nhiệm và công việc của mình cho cấp dưới mà là sự phân bổ có thẩm quyền của mình giữa tất cả các nhân viên của công ty.

Điều này được thực hiện để cải thiện hiệu suất của toàn bộ công ty nói chung.

Các mục tiêu ủy quyền

Các mục tiêu chính của việc ủy ​​quyền bao gồm:

  • Sa thải nhân viên ở các vị trí quản lý cao hơn, giải phóng họ khỏi sự luân chuyển và tạo điều kiện tối ưu để giải quyết các nhiệm vụ chiến lược và dài hạn quan trọng nhất có tính chất quản lý;
  • Tăng năng lực cho nhân viên của các vị trí thấp hơn;
  • Kích hoạt “yếu tố con người”, tăng cường sự tham gia của người lao động vào quá trình lao động.

Nguyên tắc phân quyền trong quản lý

Giống như mọi thứ trong quản lý, phân quyền có những nguyên tắc riêng. Nhờ sự chấp hành của họ, có thể tăng hiệu quả hoạt động của công ty lên 30 - 40%.

Các nguyên tắc chính của ủy quyền là:

  1. Nguyên tắc thống nhất. Anh ấy là chìa khóa. Có nghĩa là mỗi nhân viên phải có một ông chủ duy nhất, người mà anh ta sẽ là cấp dưới.
  2. Những hạn chế. Mỗi nhân viên của một vị trí quản lý phải được phân công một số lượng nhân viên cụ thể. Anh ta chỉ có quyền quản lý chúng.
  3. Nguyên tắc nhiệm vụ và quyền hạn. Có nghĩa là bạn không thể trao cho nhân viên nhiều quyền hạn hơn quy định trong trách nhiệm công việc của họ.
  4. Phân công trách nhiệm. Quá trình ủy quyền không loại bỏ trách nhiệm của người quản lý công ty.
  5. Chuyển giao nguyên tắc trách nhiệm. Khi giao quyền, người quản lý phải biết rằng mọi công việc sẽ được hoàn thành.
  6. Nguyên tắc báo cáo. Nếu có sai lệch trong việc thực hiện nhiệm vụ phải báo cáo Giám đốc công ty.

Quy tắc ủy quyền

Quá trình phân quyền phải được thực hiện theo quy tắc nhất định. Những điều chính bao gồm:

  • Cần phải tính đến việc làm của người lao động. Một nhân viên bận rộn sẽ không thể đối phó một cách có chất lượng với công việc bổ sung. nhiệm vụ nhận được từ quản lý.
  • Cần phải giao quyền vì lợi ích của công ty.
  • Quyền lực không cần phải tập trung ở một nơi.
  • Các kế hoạch phải được hình thành với khả năng có thể xảy ra sai sót của một đại biểu.
  • Người đứng đầu công ty chịu trách nhiệm về việc thực hiện công việc.

Các giai đoạn của Ủy quyền

Việc phân quyền được thực hiện theo nhiều giai đoạn:

  1. Phân công nhiệm vụ cá nhân nhất định cho cấp dưới.
  2. Cung cấp cho cấp dưới các nguồn lực và quyền hạn cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ được giao.
  3. Xây dựng các nghĩa vụ của nhân viên dưới quyền để thực hiện nhiệm vụ được giao.

Lợi ích của ủy quyền

Quá trình ủy quyền có những lợi ích sau:

  • Giám đốc của công ty được giải phóng khỏi các công việc thường ngày và có thời gian để giải quyết các vấn đề chiến lược quan trọng;
  • Thông qua ủy quyền, nhân viên có thể nâng cao kỹ năng của họ.