Ettevõtluskultuuri kujunemine. Ettevõtte korporatiivse kultuuri kujunemine ja arendamine

Teema: CO-tehnoloogia

Teema: "Ettevõttekultuuri kujunemine"

Sissejuhatus

Iga äsja turule ilmunud või pikka aega tegutsenud ja tuntud ettevõte on huvitatud enda kohta info (loomulikult positiivsest) viimisest oma otseste klientideni. Organisatsiooni pädev juht kasutab selleks vähimatki infovõimalust. Näiteks äriväljaannetes leiate naeratavate moemudelite kõrval alati mitu fotot tegevjuhid ettevõtted oma avaldustega.

Samal ajal, investeerides palju raha imagoreklaami, unustavad juhid sageli, et nende töötajad on samasugused ettevõtte kohta info kandjad ning mõnel juhul esindavad just nemad ettevõtet klienditeenindussituatsioonis. Sellist tõrjuvat suhtumist tarbijatesse, nagu perestroika-eelsel ajal, pole muidugi praktiliselt kusagilt võtta. Aga nagu varemgi, võib koristaja supermarketis kliendi jalanõusid määrdunud lapiga pühkida, turvamees, dokumente kontrollides, tuua külastaja "valgele tulele"... Näiteid võib jätkata. Ja tundub, et vene töötajad ei unusta kunagi, kuidas võõraste juuresolekul töötades oma isiklikke ja perekondlikke probleeme arutada.

Miks me sellega pidevalt silmitsi seisame? Mis on sellise ükskõiksuse põhjus nende potentsiaalsete klientide suhtes? Personali käitumine klientide suhtes peegeldab nagu peeglis, milliseid tellimusi ettevõttes kehtestatakse. Kui a psühholoogiline kliima jätab soovida, ülemuste ja alluvate vahel on palju vastuolusid ja konflikte, see mõjutab paratamatult klientide kohtlemist ja sellest tulenevalt ka ettevõtte mainet.

Sellise personali käitumise põhjuseid organisatsioonis võib olla väga palju, paljud neist on seotud käimasolevaga. personalipoliitika ja teadmatus tsiviliseeritud ettevõtte põhialuste kohta.

Edu aksioom on lihtne: ettevõtte peamine saavutus on personal. Nad püüdsid alati julgustada töötajat paremini töötama. Nõukogude ajal kasutati autahvleid, tasuta vautšereid, preemiaid, kolmeteistkümnendat palka. Praegu on paljud juhid taas hakanud mõistma, et kvalifitseeritud personal on rikkus, mida tuleb kaitsta ja suurendada.

Üks aktiivselt arenevaid valdkondi avalike suhete vallas on ettevõttesisene PR, ettevõttekultuuri kujundamine.

Ettevõtluskultuuri mõiste võeti arenenud riikides kasutusele selle sajandi kahekümnendatel aastatel, kui tekkis vajadus tõhustada suhteid suurettevõtete ja korporatsioonide sees ning mõista nende kohta majandus-, kaubandus- ja töösuhete infrastruktuuris. .

Ettevõtluskultuuri kujundamist hõlbustab algsete ettevõtteeetika standardite kasutamine, mis on kõigile töötajatele kohustuslikud käitumisnormide järgimiseks.

Praegu on ettevõtte kultuur interdistsiplinaarne uurimisvaldkond, mis paikneb mitmete teadmiste valdkonna, nagu juhtimine, ristumiskohas. organisatsiooniline käitumine, sotsioloogia, psühholoogia, kultuuriuuringud.

Valisin selle teema oma esseeks, et mõista täpsemalt ettevõttekultuuri mõistet, selle komponente, kujunemismehhanismi, mõista ettevõttekultuuri kujunemise praktilist tähendust ja reegleid.

1.1. Ettevõtluskultuuri kontseptsioon ja selle eesmärgid

Mõiste "korporatiivne kultuur" ilmus 19. sajandil. Selle sõnastas ja rakendas Saksa feldmarssal Moltke, kes iseloomustas seda suhteid ohvitserikeskkonnas. Sel ajal ei reguleerinud suhteid mitte ainult hartad, aukohtud, vaid ka duellid: mõõgaarm oli ohvitseri "korporatsiooni" kuulumise kohustuslik atribuut. Nii kirjalikud kui ka kirjutamata käitumisreeglid kujunesid professionaalsetes kogukondades välja juba keskaegsetes gildides ning nende reeglite rikkumine võis kaasa tuua nende liikmete kogukondadest väljaarvamise.

Praegu viitab ettevõttekultuur organisatsioonis valitsevale atmosfäärile või sotsiaalsele kliimale. Samas on ettevõttekultuuri kujundamine keeruline ja mitmetahuline ülesanne. Ettevõtte edu sõltub suuresti selle lahendusest (st ettevõttekultuuri kujunemise edukusest).

Sise-PR-i üks ülesandeid on ettevõttekultuuri kujundamine – juhtimistööriist, mis tõstab ettevõtte töötajate tootlikkust ja aitab luua avalikkuse silmis positiivset mainet, head mainet ja austust ettevõtte vastu.

Ettevõtluskultuur on kompleks, mille on välja töötanud ja tunnustavad organisatsiooni töötajad sotsiaalsed normid hoiakud, hoiakud, käitumise stereotüübid, uskumused, kombed, mis panevad inimest, gruppi teatud olukordades teatud viisil käituma. Nähtaval tasandil võtab inimrühma kultuur rituaalide, sümbolite, müütide, legendide, keeleliste sümbolite ja esemete kujul.

AT kaasaegsed tingimused ettevõtte juhtkond on huvitatud paindlikkuse ja innovatsiooni muutmisest ettevõttekultuuri kõige olulisemateks ja lahutamatuteks komponentideks.

Ettevõtluskultuur toimib süsteemina, mis eksisteerib vähemalt kolmel tasandil – sisu, mentaalne ja tegevus.

Sisutasandil on ettevõtte kultuur tekstides ja dokumentides fikseeritud plokkide kogum, mis moodustab organisatsiooni tegevuse reguleeriva raamistiku. Nende plokkide sisu määravad organisatsiooni korporatiivse kultuuri loomise käigus selles organisatsioonis töötavad ja keskkonna suhtes ühel või teisel ametikohal ennast määravad inimesed.

Korporatiivkultuuri olemasolu väljaspool ja lisaks ettevõtte töötajate mentaliteedile pole aga mõtet. Soovitatav on pidada ettevõtte kultuuri vaimset taset, see tähendab selle olemasolu inimteadvuse tasemel ja selle vormides, kui palju keerukamate ülesannete valdkonda kui strateegiate, tehnoloogiate, eeskirjade jne väljatöötamine. Selleks, et luua paljulubavaid strateegiaid, uusi programme, produktiivsemaid norme, efektiivset juhtimisstiili jne võiks hakata "töötama" ja tuua olulisi finantstulemusi, tuleb need ümber kujundada juhtide ja personali uskumusteks, pühendumuseks ja motivatsiooniks. Keskendumine ellujäämisele ja toimimisele tuleks asendada keskendumisega arengule, läbimurdega uutele tõhususe tasemetele ja uutele võimalustele, pühendumisega "kõrgete standardite" põhimõttele, ettevõtte väärtustele ning keskendumisega kõrgemale elukvaliteedile. üldine.

Ettevõtluskultuuri aktiivsustase on inimeste praktilise tegevuse tase, mis on suunatud missiooni ja strateegia saavutamisele, kontseptsiooni, ettevõtte filosoofia, ettevõtte väärtuste ja normide, sobiva juhtimisstiili, traditsioonide, programmide ja projektide elluviimisele. jm. Inimesed tegutsevad vastavalt oma suundumustele ja eesmärkidele, samuti oma ettekujutustele olukorrast ja maailmast tervikuna. Milline on ettevõttekultuuri sisu ja kvaliteet, milline on selle aktsepteerimise sügavus ja aste organisatsiooni töötajate poolt vaimsel tasandil, selline on töötajate tegevus ja nende tegevuste tõhusus.

1.2 Ettevõttekultuuri kujundamise viisid

Ettevõtte kultuur on otseselt seotud ettevõtte vaimuga, töötajate lojaalsusega organisatsioonile. Ettevõtte suhtekorraldusosakonna üks olulisemaid ülesandeid on korporatiivse vaimu hoidmine nii üksikus töötajas kui ka töökollektiivis, ühendades ühiste huvidega töötajaid ja mõistes ettevõtte ühiseid eesmärke.

Kaasaegsetele majanduse ja ettevõtluse nõuetele vastava ettevõttekultuuri kujundamiseks on vaja ümber kujundada inimeste väärtushinnangud, mis on kujunenud juhtimis- ja juhtimismeetodite mõjul ning võtta suund selle poole. kõigi töötajate kategooriate teadvusesse juurutamine turu tüüpi ettevõttekultuuri põhistruktuuri moodustavate elementide sisseviimine. Sellise kultuuri üks olulisemaid näitajaid on keskendumine mitte ainult soodsa õhkkonna, normaalsete suhete loomisele meeskonnas, vaid ka ettevõtte eesmärkide ja tulemuste saavutamisele.

Ettevõtluskultuuri saab luua sihipäraselt ülalt, aga ka spontaanselt altpoolt, erinevatest erinevate struktuuride elementidest, mida toovad sisse inimsuhted töötajate, juhtide ja alluvate vahel, erinevad inimesed kellest said korporatsiooni töötajad.

Kui arendada uus strateegia Organisatsioonid, kes viivad sisse muudatusi juhtimissüsteemi strateegias, struktuuris ja muudes elementides, peaksid ettevõttesisese suhtekorralduse juhid ja juhid hindama nende rakendamise astet olemasolevas ettevõttekultuuris ja vajadusel astuma samme selle muutmiseks. Samas tuleb arvestada, et ettevõtte kultuur on oma olemuselt inertsem kui teised juhtimissüsteemi elemendid. Seetõttu peaksid tegevused selle muutmiseks ettevõttes olema kõigist muudest muutustest ees, mõistes, et tulemusi ei ole kohe näha.

1.3 Ettevõttekultuuri põhikomponendid

Väärtused on ettevõtte kultuuri põhielement. PR-juhtide konkreetsete tegevuste kaudu avalduvad need kogu organisatsioonis ning kajastuvad selle eesmärkides ja poliitikates. Väärtused hõlmavad ideoloogilisi põhihoiakuid ja ettevõttes omaks võetud ideid.

Väärtused annavad igale töötajale kinnitust, et see, mida ta teeb, vastab tema enda huvidele ja vajadustele, aga ka töökollektiivi ja konkreetse üksuse, kus ta töötab, kogu ettevõtte ja ühiskonna kui terviku huvidele ja vajadustele.

Ettevõtluskultuuris on normatiivse väärtusega motod ja loosungid, mis kokkuvõtlikult rõhutavad ettevõtte olulisi suuniseid ja suuniseid. (On ilmselge vajadus seose järele ühelt poolt motode ja loosungite ning teiselt poolt korporatsiooni visiooni ja missiooni vahel).

Ettevõttes mängivad olulist rolli ka müüdid ja legendid, mis võivad kujuneda nii selle juhtide ja PR-osakonna teadlikul pingutusel kui ka spontaanselt altpoolt. Need eksisteerivad reeglina metafoorsete lugude, anekdootide kujul, mida antakse edasi töötajate ja töötajate põlvest põlve. Need on seotud ettevõtte tekkimise ajaloo, selle edasise arengu, "asutajaisade" elu ja tööga ning on mõeldud ettevõtte väärtuste edastamiseks töötajatele visuaalsel, kujundlikul, elaval kujul.

Ettevõtluskultuuri tunnused on sageli määratud tegevusvaldkonnaga. Näiteks finantssektoris on see kindlam, rangem, töötajate käitumine on selgelt piiritletud, suhtlusstiil formaalsem. Ettevõtluskultuur kaubandussektoris on sageli väga mitmekesine, omanäoline; reeglina - see on vähem kindel, võimaldab rohkem variatsioone käitumises, suhtlemises, suhtlusstiil on vähem formaalne, demokraatlikum; teretulnud energia, seltskondlikkus, seltskondlikkus.

Kooskõlas organisatsiooni korporatiivse kultuuriga peavad töötajad kinni reeglitest ja käitumisnormidest. Reeglite ja käitumisnormide kogum, töötajate vaheliste, aga ka nende ja juhtide või meeskondade, ettevõtte osakondade juhtkonna suhete standardid on väljendatud ametlikud dokumendid, aukoodeksid, ettevõtte käitumisreeglid jne.

Ärikood sisaldab reeglina kolme reeglite rühma:

keelavad reeglid (tähendab, et selles organisatsioonis ei saa mingil juhul teha, näiteks ärisaladuse rikkumise keeld, trikitamise keeld),

ettekirjutavad reeglid (ütlevad, mida antud organisatsioonis tuleb teha, näiteks järgige rangelt kokkuleppeid, järgige juhtimisprotseduure),

soovitamine (näiteks on soovitatav üles näidata loomingulist initsiatiivi, olla organisatsioonile pühendunud). Kui ettevõtte kultuur võetakse vastu vaimsel tasandil ja rakendatakse tegevustasandil, hakkab äriseadustik toimima organisatsiooni töötajate suhete ja tegevuste reguleerimise isikupäratu mehhanismina, mis hõlbustab oluliselt juhtide tööd ja suurendab juhtide tööd. personali töö tõhusust tervikuna.

Edaspidi peatun oma essees eeltoodud ettevõttekultuuri elementidel lähemalt.

1.4 Ettevõtluskultuuri tähtsus

Ettevõtte tegevuse aluseks on ilmtingimata ettevõtte filosoofia – moraalsete, eetiliste ja äriliste standardite, põhimõtete, usutunnistuste terviklik, detailne, detailne esitamine, millest ettevõtte töötajad juhinduvad. Ettevõtte filosoofia täidab sisemise organiseerimisprintsiibi funktsiooni, mis on vormistatud ühiskondliku lepinguga.

Paljudes usutunnistustes on põhimõisteteks sellised mõisted nagu "kvaliteet", usaldus, "täiuslikkus", "uhkus", "hoolsus", "teadlikkus". Olgu põhimõtted aga millised tahes, üksi neid ellu ei viida – vaja on luua neile pühendumise õhkkond. Töötajad peavad neid tundma õppima, neid mõistma, hindama ja toetama, ainult siis järgivad inimesed neid põhimõtteid. Selles peaks neid aitama PR-mees, kes seob näidatud ametikohad ühtseks tervikuks ja kavandab nende elluviimise.

Sellise seose üheks oluliseks vahendiks on ettevõttekoolitus, mis hõlmab töötajate pidevat koolitamist põhimõtete paremaks mõistmiseks ja hilisemaks kasutamiseks praktikas ning oskust lihtsalt ja valutult muutustega kohaneda. Samuti tuleb märkida, et ettevõtte reeglid ja seadused ei tohiks olla vastuolus kehtivate osariigi seaduste ja määrustega, kuigi üsna sageli suunab ettevõtte filosoofia töötajaid järgima nõudeid, mis on rangemad kui seadustikuga ette nähtud.

Ettevõtluskultuuri väärtuse mis tahes organisatsiooni arengu jaoks määrab mitmed asjaolud.

Esiteks annab see töötajatele organisatsioonilise identiteedi, määrab ettevõtte grupisisese vaate, olles oluline stabiilsuse ja järjepidevuse allikas organisatsioonis. See annab töötajatele tunde organisatsiooni enda usaldusväärsusest ja oma positsioonist selles ning aitab kaasa sotsiaalse turvatunde kujunemisele.

Teiseks aitab oma ettevõtte organisatsioonikultuuri põhitõdede tundmine uutel töötajatel organisatsioonis toimuvaid sündmusi õigesti tõlgendada, tuvastades kõik, mis neis on kõige olulisem ja olulisem.

Kolmandaks stimuleerib organisatsioonisisene kultuur rohkem kui miski muu talle pandud ülesandeid täitva töötaja eneseteadvust ja kõrget vastutustunnet. Selliseid inimesi tunnustades ja premeerides identifitseerib organisatsioonikultuur nad eeskujudena (rollimudelitena).

Kõik olemasolevad organisatsioonid on ainulaadsed. Igal neist on oma enda ajalugu, organisatsiooni struktuur, kommunikatsioonitüübid, eesmärkide seadmise süsteemid ja protseduurid, organisatsioonisisesed rituaalid ja müüdid, mis koos moodustavad ainulaadse ettevõttekultuuri. Enamik organisatsioonikultuure on ajalooliselt olnud pigem kaudne, kuid sisse viimastel aegadel domineeris kalduvus oma mõju ja rolli ära tunda.

1.5 Ettevõtluskultuuri mõju organisatsiooni välisele ja sisemisele elule

Praegu peetakse ettevõttekultuuri peamiseks mehhanismiks, mis tagab organisatsiooni efektiivsuse praktilise tõusu. See on oluline iga organisatsiooni jaoks, kuna see võib mõjutada:

töötajate motivatsioon;

ettevõtte atraktiivsus tööandjana, mis kajastub kaadri voolavuses;

iga töötaja moraal, tema äriline maine;

Tööviljakus ja töö efektiivsus;

töötajate töö kvaliteet;

Isiklike ja töösuhete olemus organisatsioonis;

töötajate suhtumine töösse;

töötajate loominguline potentsiaal.

Kultuur tervikuna on tabamatu. Tavaliselt toodetakse seda ajal inimtegevus ja omakorda mõjutab seda.

Ettevõttekultuur mõjutab organisatsiooni elu kahel viisil. Esiteks mõjutavad kultuur ja käitumine üksteist vastastikku. Teiseks ei mõjuta kultuur mitte ainult seda, mida inimesed teevad, vaid ka seda, kuidas nad seda teevad. Muutujate kogumi tuvastamiseks, mille kaudu saab jälgida kultuuri mõju organisatsioonile, on erinevaid lähenemisviise. Tavaliselt on need muutujad ankeetide ja organisatsiooni kultuuri kirjeldamiseks kasutatavate küsimustike aluseks.

Vaatleme organisatsiooni tõhususe seisukohalt kõige praktilisemat lähenemist ettevõtte kultuurile. Ettevõtteomaniku seisukohalt määrab ettevõttekultuuri väärtuse selle panus ettevõtte põhieesmärgi – aktsionäride jõukuse ja ettevõtte väärtuse maksimeerimise – saavutamisse. Sellest tulenevalt on iga ettevõtte põhieesmärk luua selle omanikele rikkust. Kõik muu, sealhulgas organisatsioonikultuur, on vaid vahend selle eesmärgi saavutamiseks. Seetõttu on ettevõttekultuuri juhtimise ja rakendamise põhieesmärk ettevõttekultuuri juurutamise ja arendamise tulemusena loodava väärtuse maksimeerimine.

Miks on tugev ja efektiivne ettevõttekultuur ettevõtte omaniku seisukohalt nii oluline? Selle põhjuseks on asjaolu, et ärikeskkond muutub nii kiiresti, et ka tavalised tegijad peavad pidevalt otsuseid langetama, sest. pole aega olukorraga tutvumiseks, otsuste tegemiseks ja täitjateni viimiseks. Ettevõtte plaanid, protseduurid ja standardid vananevad liiga kiiresti. Et olla tõhusad juhised "igaks juhuks". Seetõttu on ainuke kindel ja muutumatu toetus otsuste langetamisel ettevõttes kõigil juhtimistasanditel just ettevõttekultuur, s.o. kõige levinumate ja stabiilsemate väärtuste ja eesmärkide, põhimõtete ja käitumisreeglite süsteem. Seetõttu on tugeva ja stabiilse, kuid ka paindliku, kiiresti muutuva keskkonnaga adekvaatse ettevõttekultuuri olemasolu üks olulisemaid ellujäämise ja edukuse tegureid. Vene äri tuleval sajandil, aga ka üks olulisemaid konkurentsieelisi. Seetõttu peaks ettevõttekultuuri kujundamine ja tugevdamine saama strateegilise ja ettevõtte lahutamatuks osaks operatiivjuhtimineäri ja olla pidevalt ettevõtte tippjuhtkonna vaateväljas.

Peatükk 2. Ettevõtluskultuuri tüüpide ja struktuuri klassifikatsioon

2.1 Ettevõtluskultuuri tüüpide klassifikatsioon

Venemaal on suurte investeeringute puudumisel tööstusesse ja tiheda konkurentsi tõttu Lääne ettevõtetega efektiivsuse tõstmise võimalused seotud uute ressursside leidmisega ettevõtte sees. Tänapäeval Venemaal toimuvad muutused ei ole mitte niivõrd majanduse, kuivõrd ühiskonnas eksisteeriva kultuuritüübi ümberkujundamine. Selle probleemi kiireloomulisus on tänapäevases ilmselge Venemaa olud organisatsioonide toimimine. Muutmata olemasolevat ettevõttekultuuri ettevõtetes, millel on vanad väärtused, nagu distsipliin, kuulekus, hierarhia ja võim, on sageli võimatu luua uut juhtimissüsteemi muude väärtustega - osalemine, isiksuse avalikustamine ja individuaalne lähenemine. töötaja isiksus, loov mõtlemine, ühesõnaga selline, mille omamist peetakse XXI sajandi organisatsioonidele kõige olulisemaks nõudeks. Venemaal ilmus selline mõiste nagu ettevõtte kultuur alles 20. sajandi lõpus ja kahjuks on paljudel juhtidel väga vähe aimu mis tahes organisatsiooni nii olulise komponendi olemusest.

"Ettevõtluskultuuri" mõistel, nagu ka paljudel teistel organisatsiooniliste ja juriidiliste distsipliinide terminitel, ei ole ühest tõlgendust, ettevõttekultuuri tüüpide klassifitseerimisel pole ühtset standardit.

Abstraktselt annan ma klassifikatsiooni, mille on välja pakkunud S.G. Abramova ja I.A. Kostenchuk, mille kaudu nad eristavad järgmist tüüpi ettevõttekultuuri:

1) Vastavalt domineeriva väärtushierarhia vastastikusele adekvaatsuse astmele ja nende rakendamise valitsevatele viisidele on stabiilne ( kõrge aste adekvaatsus) ja ebastabiilsed (madal adekvaatsusaste) kultuurid. Stabiilset kultuuri iseloomustavad täpselt määratletud käitumisnormid ja traditsioonid. Ebastabiilne - selgete ideede puudumine optimaalse, vastuvõetava ja vastuvõetamatu käitumise kohta, samuti töötajate sotsiaal-psühholoogilise staatuse kõikumised.

2) Vastavalt iga töötaja isiklike väärtuste hierarhia vastavusastmele ja grupisiseste väärtuste hierarhilisele süsteemile eristatakse integreerivat (kõrge vastavuse aste) ja desintegratiivset (madal vastavuse aste) kultuure. Integratiivset kultuuri iseloomustab avaliku arvamuse ühtsus ja rühmasisene ühtekuuluvus. Desintegreeriv – ühtse avaliku arvamuse puudumine, lahknevus ja konflikt.

3) Organisatsioonis domineerivate väärtuste sisu järgi eristatakse isiksusele orienteeritud ja funktsionaalselt orienteeritud kultuure. Isikukeskne kultuur kajastab töötaja isiksuse eneseteostuse ja enesearengu väärtusi nii töö- kui ka tööalase tegevuse protsessis ja elluviimise kaudu. Funktsionaalselt orienteeritud kultuur toetab funktsionaalselt määratletud algoritmide rakendamise väärtust kutse- ja töötegevuse ning töötaja staatusest tulenevate käitumismustrite rakendamiseks.

4) Sõltuvalt ettevõtte kultuuri mõju iseloomust ettevõtte üldisele tulemuslikkusele eristatakse positiivset ja negatiivset ettevõttekultuuri.

2.2 Ettevõttekultuuri struktuur

Korporatiivse kultuuritüübi uurimisel, aga ka konkreetse kultuuritüübi kujunemisel ja hoidmisel tuleb arvestada, et igal kultuuril on oma struktuur.

Mõelge ettevõtte kultuurile kolmel tasandil, "puu" metafooris

Kultuuri esimene, kõige ilmsem, pealiskaudne tasand on "kroon", nn artefaktid. Sellel tasandil puutub inimene kokku kultuuri füüsiliste ilmingutega nagu kontori sisemus, vaadeldud töötajate käitumise "mustrid", organisatsiooni "keel", selle traditsioonid, riitused ja rituaalid. Ehk siis kultuuri "väline" tasand annab inimesele võimaluse tunnetada, näha ja kuulda, millised tingimused organisatsioonis selle töötajate jaoks luuakse ning kuidas inimesed selles organisatsioonis töötavad ja omavahel suhtlevad. Kõik, mis sellel tasandil organisatsioonis toimub, on teadliku kujunemise, kasvatamise ja arendamise nähtav tulemus.

Ettevõttekultuuri järgmine, sügavam tasand on “pagasiruumi”, st. kuulutatud väärtusi. See on tase, mille uurimisel saab selgeks, miks organisatsioonis on just sellised tingimused töötamiseks, töötajate puhkamiseks ja klienditeeninduseks, miks inimesed selles organisatsioonis selliseid käitumismustreid demonstreerivad. Teisisõnu, need on väärtused ja normid, põhimõtted ja reeglid, strateegiad ja eesmärgid, mis määravad organisatsiooni sisemise ja osaliselt välise elu ning mille kujundamine on tippjuhtide eesõigus. Need võivad olla kas juhistes ja dokumentides fikseeritud või lahtised. Peaasi, et töötajad neid tõesti aktsepteerivad ja jagavad.

Organisatsioonikultuuri sügavaim tasand on “juured”, s.o. algtaseme. Me räägime sellest, mida inimene alateadlikul tasandil aktsepteerib - see on teatud raamistik inimese tajumiseks ümbritsevast reaalsusest ja selles eksisteerimisest, sellest, kuidas see inimene näeb, mõistab, mis tema ümber toimub, kuidas ta seda peab. õigus tegutseda erinevaid olukordi. Siin räägime peamiselt juhtide põhieeldustest (väärtustest). Sest just nemad kujundavad oma tegelike tegudega organisatsiooni väärtusi, norme ja reegleid.

Peatükk 3. Ettevõttekultuuri põhielemendid

Ettevõttekultuuril on teatud sisu, mis sisaldab subjektiivseid ja objektiivseid elemente. Esimesed hõlmavad uskumusi, väärtusi, rituaale, tabusid, kujundeid ja müüte, mis on seotud organisatsiooni ajaloo ja selle kuulsate liikmete eluga, aktsepteeritud suhtlusnorme. Need on juhtimiskultuuri aluseks, mida iseloomustavad juhtimisstiilid, probleemide lahendamise meetodid ja juhi käitumine. Objektiivsed elemendid peegeldavad organisatsiooni elu materiaalset poolt. Need on näiteks sümbolid, värvid, mugavus ja sisekujundus, hoonete välimus, seadmed, mööbel jne.

Ettevõtte kultuur koosneb justkui kahest organisatsioonilisest tasandist. Tipptasemel on sellised nähtavad tegurid nagu riietus, sümbolid, organisatsioonilised tseremooniad, töökeskkond. Kõrgeim tase esindab kultuuri elemente, millel on väliselt nähtav esitus. Sügavamal tasandil on väärtused ja normid, mis määravad ja reguleerivad töötajate käitumist ettevõttes. Teise taseme väärtused on tihedalt seotud visuaalsete näidistega (loosungid, tseremooniad, ärirõivaste stiil jne), need näivad lähtuvat neist ja määravad nende sisemise filosoofia. Neid väärtusi toetavad ja arendavad organisatsiooni töötajad, iga ettevõtte töötaja peab neid jagama või vähemalt näitama oma lojaalsust aktsepteeritud ettevõtte väärtustele.

Riis. Ettevõttekultuuri tasemed

3.2 Ettevõtte väärtused

Organisatsiooni väärtused on organisatsioonikultuuri tuum, mille alusel kujundatakse välja organisatsioonis kehtivad käitumisnormid ja -vormid. Just organisatsiooni asutajate ja autoriteetsemate liikmete jagatud ja deklareeritud väärtused saavad sageli võtmelüliks, millest sõltub töötajate ühtekuuluvus, vaadete ja tegude ühtsus ning sellest tulenevalt ka organisatsiooni saavutamine. organisatsiooni eesmärkide saavutamine on tagatud.

Juhtimiskonsultantide ja organisatsioonikultuuri seisukohalt võivad ettevõtte väärtused ja normid hõlmata näiteks järgmist:

Organisatsiooni eesmärk ja selle "nägu" (kõrge tehnoloogia tase; kõrgeim kvaliteet; juhtpositsioon oma valdkonnas; pühendumine elukutse vaimule; innovatsioon ja muud);

Vanemus ja võim (ametikohale või isikule omased volitused; staaži ja võimu austamine; staaž kui võimukriteerium jne);

Erinevate juhtivate ametikohtade ja funktsioonide tähtsus (juhtivate ametikohtade tähtsus, osakondade ja talituse rollid ja volitused);

Inimeste kohtlemine (mure inimeste ja nende vajaduste pärast; erapooletus ja soosimine; privileegid; üksikisiku õiguste austamine; koolitus ja edasijõudmise võimalused; karjäär; õiglane tasu; inimeste motiveerimine);

Valikukriteeriumid juhtivatele ja juhendavatele ametikohtadele (staaž või tulemuslikkus; prioriteedid sisevalikul; mitteametlike suhete ja rühmade mõju jne);

Töökorraldus ja distsipliin (vabatahtlik või kohustuslik distsipliin; paindlikkus rollide vahetamisel; uute töökorralduse vormide kasutamine jne);

Otsustusprotsessid (kes teeb otsuse, kellega konsulteeritakse; individuaalne või kollektiivne otsustamine; kokkuleppe vajadus, kompromisside võimalus jne);

Info levitamine ja vahetamine (töötajate teavitamine; infovahetuse lihtsus);

Kontaktide olemus (eelistatakse näost näkku või kirjalikke kontakte; jäikus või paindlikkus väljakujunenud ametlike suhtluskanalite kasutamisel; formaalsete aspektide tähtsustamine; kontakti võimalus tippjuhtkonnaga; koosolekute kasutamine; kes on kutsutud ja millistele koosolekutele käitumisreeglid koosolekute pidamisel);

Sotsialiseerumise olemus (kes kellega suhtleb töö ajal ja pärast seda; olemasolevad barjäärid; suhtlemise eritingimused);

Konfliktide lahendamise viisid (soov vältida konflikti ja kompromisse; ametlike või mitteametlike viiside kasutamise eelistamine; tippjuhtkonna osalemine konfliktiolukordade lahendamisel jne);

Tulemuslikkuse hindamine (reaalne või formaalne; varjatud või avatud; kelle poolt; kuidas tulemusi kasutatakse).

Vaevalt on võimalik esitada üldistatud loetelu ettevõtte väärtustest, kuna organisatsioonikultuur on peaaegu alati algne segu väärtustest, hoiakutest, normidest, harjumustest, traditsioonidest, käitumisest ja rituaalidest, mis on sellele organisatsioonile ainulaadsed. Ühiste väärtuste poole püüdlemine võib ühendada inimesed rühmadesse, luues eesmärkide saavutamisel võimsa jõu. Seda väärtusaspekti kasutatakse organisatsioonikultuuris laialdaselt, kuna see võimaldab suunata inimeste tegevust nende eesmärkide saavutamiseks.

Nagu uuringud on näidanud, tahab kaasaegne kõrgelt kvalifitseeritud töötaja saada organisatsioonilt midagi enamat peale palga. Mitmete sotsiaalsete tegurite esilekerkimine ja mõju on viinud kaasaegse tööjõu olulise kihi kujunemiseni, kelle ootused on väga erinevad eelmise põlvkonna töötajate ootustest. Kaasaegsed töötajad ei oota mitte ainult rahalist edu, vaid eelistavad tunda end ka psühholoogiliselt mugavalt organisatsioonis, mille kultuuriväärtused vastavad nende isiklikele väärtusorientatsioonidele.

Iga organisatsioon teostab oma tegevust oma töötajate jaoks oluliste väärtuste järgi. Organisatsioonikultuuride loomisel on vaja arvestada riigi sotsiaalsete ideaalide ja kultuuritraditsioonidega. Lisaks on organisatsiooni töötajate väärtuste täielikumaks mõistmiseks ja assimileerimiseks oluline pakkuda organisatsioonis erinevat korporatiivsete väärtuste avaldumist. Nende väärtuste järkjärguline omaksvõtmine organisatsiooni liikmete poolt võimaldab saavutada stabiilsust ja suurt edu organisatsiooni arengus.

Kuid mitte kõik ettevõtte väärtused, mida töötaja sellisena realiseerib ja isegi aktsepteerib, ei muutu tema isiklikeks väärtusteks. Teatud väärtuse teadvustamisest ja positiivsest suhtumisest sellesse ilmselgelt ei piisa. Pealegi pole see isegi alati vajalik. Selle ümberkujundamise tõesti vajalik tingimus on töötaja praktiline kaasamine selle väärtuse realiseerimisele suunatud organisatsiooni tegevustesse. Vaid igapäevaselt tegutsedes korporatiivsete väärtuste kohaselt, järgides kehtestatud norme ja käitumisreegleid, saab töötajast saada grupisisesetele sotsiaalsetele ootustele ja nõuetele vastava ettevõtte esindaja.

Töötaja täielik samastumine ettevõttega tähendab, et ta mitte ainult ei realiseeri ettevõtte ideaale, järgib selgelt organisatsioonis kehtivaid käitumisreegleid ja -norme, vaid aktsepteerib ka sisemiselt täielikult ettevõtte väärtusi. Sel juhul muutuvad organisatsiooni kultuuriväärtused töötaja individuaalseteks väärtusteks, millel on tema käitumise motivatsioonistruktuuris tugev koht. Aja jooksul jagab töötaja neid väärtusi jätkuvalt, sõltumata sellest, kas ta on organisatsiooni sees või töötab mujal. Veelgi enam, sellisest töötajast saab nende väärtuste ja ideaalide võimas allikas nii tema moodustanud organisatsioonis kui ka mis tahes muus ettevõttes, ettevõttes jne.

Kaasaegsete ettevõtete põhiväärtusi tajutakse nähtava kehastuse kaudu sümbolite, lugude, kangelaste, motode ja tseremooniate näol. Nende teguritega saab seletada iga ettevõtte kultuuri.

3.3 Ettevõtete loosungid, loosungid, sümbolid

Põhiväärtused ja tõekspidamised ei väljendu mitte ainult programmidokumentides, seaduste koodeksites, aukoodeksites, sisemiste äristandardite raamatutes, vaid ka motodes ja loosungites. Ettevõtluskultuuri ühe elemendina rõhutavad nad lühidalt ja lühidalt konkreetse ettevõtte olulisimaid tugevusi:

"IBM tähendab teenust";

General Electric – "Meie kõige olulisem toode on progress";

Samsung – "Seal, kus me oleme, on hea"

Electrolux - "Mõttega tehtud";

L'Oreal - "Sa väärid seda!".

Samuti on ettevõtte kultuuri kõige olulisem element selle sümbolid. Need on kuidagi seotud korporatiivsete väärtuste süsteemiga.

Näiteks valis Samsung oma filosoofilist kontseptsiooni väljendavateks sümboliteks hinoki ja männipuud. Majesteetlik püramiidne hinoki kasvab aastas 25 sentimeetrit ja jõuab 120 aastaga 30 meetri kõrguseks. Selle aja jooksul omandab hinoki puit kõrgeima kvaliteedi ja on suurepärane materjal peen mööbli valmistamiseks. Lihtne hinoki plaat võib maksta 30 000 dollarit. Samsung on võtnud hinoki sümboliks, kui kavandada pikaajalist ja väga tähtsat arengut. Siin pole kiiret. Kuid ettevõte ei saa alati endale lubada pikka ootamist. Seetõttu on Samsungi teiseks arengu sümboliks mänd, mis kasvab kiiremini, ei vaja erilist hoolt ja suuri kulutusi. “Hinokid kasvavad, männid annavad tulu”: nii mõistetakse sümboolsel kujul arengut idamaiselt.

Samsungi sotsiaalne sümbol on viieharuline täht, mille moodustavad käest kinni hoidvad inimesed. See väljendab viit programmi: sotsiaalkindlustus, kultuur ja kunst, teaduslik tegevus töötajate haridus, loodushoid ja vabatahtlik kogukondlik tegevus.

Veel üks näide sümbolist, mis väljendab muret klientide heaolu ja huvide pärast ning rõhutas külalislahkust ja sõbralikku suhtumist nendesse, huvi pikaajalise koostöö vastu, eksisteeris kuulsas Ameerika reklaamifirmas Leo Barnet. “Ooteruumi lauale asetati kauss punakate õuntega. Selle eesmärk on külastajatele öelda: meil on hea meel, et tulite ooteajal - sööge õun või võtke see lahkudes kaasa ja tulge varsti tagasi.

Kõigile on tuttav kolmeharuline Mercedese täht ringis, kuid vähesed teavad, et nüüd autosid tootva ettevõtte Daimler Benz asutajad tõlgendasid seda kui "domineerivat positsiooni õhus, vees ja maal".

Nii saab selgeks loosungite ja sümbolite suur tähtsus enamiku ettevõtete jaoks nii nende juhtkonna kui ka tavatöötajate jaoks. Venemaa äripraktikat iseloomustavad ebatäpselt valitud, "tühjade" loosungite juhtumid, mis ei väljenda kaubamärginimesid. Jääb mulje, et meie riigis alahinnatakse nende ettevõttekultuuri elementide rolli tugevalt. Kontseptuaalne märk ja ettevõtte filosoofiat selgelt ja lihtsalt väljendav slogan on autori sõnul tugevaimad elemendid, mille ümber korporatiivkultuur on üles ehitatud.

3.4 Ettevõtte mütoloogia

Iga organisatsiooni ettevõtte kultuuri kõige olulisem osa on kummalisel kombel selle mütoloogia. Millest see jutt käib? Arenenud ettevõttekultuurid arendavad üsna mitmekesist mütoloogiat. Ettevõtete mütoloogia eksisteerib metafoorsete lugude, anekdootide kujul, mis ettevõttes pidevalt ringlevad. Tavaliselt seostatakse neid ettevõtte asutajaga ja kutsutakse üles ettevõtte väärtusi töötajatele visuaalsel, elaval, kujundlikul kujul edasi andma.

Ettevõtluse mütoloogias on silmapaistev koht "kangelastele": "sündinud kangelased" mõjutavad ettevõtte tegevust pikka aega. Need on ettevõtte “asutajaisad”, aga ka juhid ja töötajad, kes tõid talle suurima edu. "Olukorra kangelased" on töötajad, kes on saavutanud teatud ajaperioodi jooksul suurima edu. Need "kangelased" annavad võimalikke käitumismustreid, määravad tüübi, saavutusmäära.

Kangelasteks võivad olla edukad juhid, ettevõttele suurimat edu toonud töötajad, "olukorra kangelased" – need on töötajad, kes on ühel või teisel oma tegevusperioodil saavutanud muljetavaldavaid tulemusi. Ettevõtte mütoloogias võib olla legende “kangelastest-eksperimentaatoritest”, “kangelastest-uuendajatest”, “kangelastest, kes annavad kogu aja ettevõttele”. Müüte, legende, lugusid kangelastest kutsutakse üles edastama töötajatele ettevõtte üldisi väärtusi visuaalsel, kujundlikul ja elaval kujul. Omades töötajatele tugevat emotsionaalset mõju, annavad nad vajalikke tegevusjuhiseid, eetilisi käitumismustreid, saavutustüüpe ja -standardeid. Eeskujudeks on legendaarsed kangelased, kes kõlavad töötajate südames. Müüdid ja legendid on loodud demonstreerima, et töökus, töökus, algatusvõime, leidlikkus võivad viia tavalise töötaja meeskonna juhtimiseni; et kriitilistes, ekstreemsetes olukordades ei eksiks “kangelane” ära, näitaks üles julgust, sihikindlust, sihikindlust ning mis peamine – jääks truuks ettevõttele ja selle väärtustele; et juht on ka inimene ja "miski inimlik pole talle võõras". Legendid ettevõtte ja selle kangelaste ajaloost võimaldavad säilitada ja tugevdada kultuuriväärtusi, muuta need osaks töötajate isiklikust motivatsioonist, muutes neist huvitatud liitlased, kes on pühendunud ühisele eesmärgile.

3.5 Ettevõtte rituaalid

Rituaalid on ettevõtte kultuuri nähtavad ilmingud. Rituaal on korduv tegevuste jada, mis väljendab mis tahes organisatsiooni põhiväärtusi, millele reageerib järgmised küsimused: Mis on seatud kõige olulisemad eesmärgid?; Millised inimesed on organisatsiooni jaoks kõige väärtuslikumad ja kes alles hakkavad kaalus juurde võtma?

Rituaalid on vahend ettevõtte väärtusorientatsiooni visuaalseks demonstreerimiseks, need on mõeldud töötajatele meelde tuletama käitumisstandardeid, suhete norme meeskonnas, mida ettevõte neilt ootab.

"Ergutusrituaalid" – on mõeldud näitama ettevõtte heakskiitu kellegi saavutuse või teatud käitumisstiili suhtes, mis sobib korporatiivsete kultuuriväärtuste raamidesse.

"Süüdistamise rituaalid" - annavad märku inimese taunimisest, kes ei käitu selle ettevõttekultuuri normide kohaselt. Ametlikud umbusaldamise rituaalid on vallandamine, alandamine ja sissetulekute vähendamine. Sellise plaani vähem formaalne rituaal võib olla mittekutse tavalisele üritusele, kuhu koguneb kogu meeskond. Häbirituaalid aitavad säilitada ettevõtte terviklikkust. Kui inimesed mõistavad, et teatud ebasoovitava käitumise tagajärjed on iga meeskonnaliikme jaoks samad ja karistusi kohaldatakse õiglaselt, hakkavad nad austama organisatsiooni kui tervikut.

"Integratsioonirituaalid" on juhtkonna tegevused, mis toovad ettevõtte töötajad kokku ja aitavad neil mõista, mis neil on ühist. Töö kontekstis on need konverentsid, seminarid, ärimängud, ja nii edasi. Need on erinevad seltskonnaüritused, peod, ühisreisid, sport.

AT Igapäevane elu ettevõtlikud rituaalid võivad mängida kahetist rolli: ühelt poolt tugevdada ettevõtte struktuuri ja teiselt poolt, kui tegemist on tehtud toimingute tegeliku tähenduse hägustamisega, nõrgendada. Positiivsel juhul on rituaalid otsustava tähtsusega teoste lavaesinemised; need sümboliseerivad uskumusi, mis mängivad ettevõtte elus olulist rolli. Rituaalid lasevad sul näha üldine pilt ettevõte ja selle väärtusorientatsioon.

Kollektiiviga liitumisel läbiviidavaid rituaale nimetatakse initsieerimiseks. Nad peavad uuele töötajale selgelt näitama, mida ettevõttes tegelikult väärtustatakse.

Negatiivsetel juhtudel kaob side rituaalide ja väärtusorientatsioonide vahel. Seejärel muutuvad rituaalid tarbetuks ja esmaseks formaalsuseks, mille abil püütakse aega "surma lüüa", otsustamisest kõrvale hiilida, konflikte ja vastasseise vältida.

Regulaarne rituaalide kuritarvitamine algab siis, kui neid kasutatakse asjade tegeliku seisu varjamiseks (näiteks kohtumised paljude kutsututega, mis on esialgu vajalikud ühiseks lahenduste otsimiseks). Arutelu kujuneb heakskiiduavalduseks, vastuväited ei huvita kedagi, kuna otsus on ammu tehtud. Kohalviibijatele püütakse muljet avaldada, et nad võtsid otsuse tegemisest osa.

Kokkuvõtteks võib öelda, et ettevõtte kultuuris on rituaalidel oluline koht. Küll aga tuleb pidevalt kontrollida, kas need tõesti annavad edasi igapäevareaalsusele vastavaid väärtusorientatsioone.

Peatükk 4. Ettevõtluskultuuri kujunemise tunnused

4.1 Ettevõtluskultuur ja selle kujunemise põhisuunad

Ettevõtluskultuur on kogum olulisematest eeldustest, mida organisatsiooni liikmed aktsepteerivad ja mis väljenduvad organisatsiooni poolt deklareeritud väärtushinnangutes, mis annavad inimestele juhtnööre nende käitumise ja tegevuse kohta. Ettevõttekultuur (mõnikord ka organisatsioonikultuur) koosneb ideedest, hoiakutest, põhiväärtustest, mida organisatsiooni liikmed jagavad. On üldtunnustatud, et väärtushinnangud on see, mis määrab ettevõtte kultuuri tervikuna. Väärtused määravad nii käitumisstiilid kui ka suhtlemisstiilid kolleegide ja klientidega, motivatsiooni taseme, aktiivsuse ja palju muud. Seetõttu on võimatu võtta ettevõttekultuuri jaoks vaid teatud kogumit väliseid märke nagu vormirõivad, tseremooniad jne.

Ettevõtluskultuuri kujunemine tuleb reeglina formaalsetelt juhtidelt (ettevõtte juhtkond) või harvemini mitteformaalsetelt juhtidelt. Seetõttu on oluline, et juht, kes soovib kujundada ettevõttekultuuri, sõnastab enda jaoks (eelkõige) oma organisatsiooni või üksuse põhiväärtused.

Erinevate allikate kohaselt on selgelt väljakujunenud ettevõttekultuuriga ettevõtted personaliressursside (personaliressursside) kasutamisel palju tõhusamad. Ettevõtluskultuur on üks tõhusamaid vahendeid töötajate meelitamiseks ja motiveerimiseks. Niipea, kui inimene rahuldab esimese taseme vajadused (“puhtalt materiaalsed”), on tal teistsuguse plaani vajadused: meeskonnas väärilisel positsioonil, tunnustus, eneseteostus jne. Ja siin tuleb esiplaanile ettevõtte kultuur, üks neist olulisi funktsioone mis on iga meeskonnaliikme toetus, tema individuaalsuse, annete avalikustamine.

Enne ettevõttekultuuri kujundamise või muutmise alustamist on vaja uurida juba "saadaval olevat" kultuuri, selgitada välja selle eelised ja puudused ning vastata kahele küsimusele:

1) Milline on tänane organisatsioonikultuur?

2) Milline peaks olema organisatsioonikultuur, et see toetaks väljatöötatud organisatsiooni arengustrateegiat?

Olemasoleva kultuuri uurimiseks on mitmeid meetodeid. Nende hulka kuuluvad intervjuud, kaudsed meetodid, ankeetküsitlused, suulise folkloori uurimine, dokumentide analüüs, organisatsioonis välja kujunenud reeglite ja traditsioonide uurimine, aga ka juhtimistavade uurimine. Igal juhul on enne millegi vana lõhkumist ja uute ideede ellu viimist vaja aru saada juba olemasoleva struktuurist, ammutada sellest parim ja kasutada seda parimat, et luua progressiivsemaid ja ajatundlikumaid süsteeme.

Ettevõttekultuuri kujundamisel on kaks peamist valdkonda:

1 - Eduka organisatsioonikultuuri väärtuste otsimine, mis vastab kõige paremini järgmistele teguritele: organisatsioonitehnoloogia, organisatsiooni väliskeskkonna võimalused ja piirangud, personali professionaalsuse tase ja rahvusliku mentaliteedi iseärasused;

2 - Organisatsioonikultuuri tuvastatud väärtuste kinnistamine organisatsiooni personali tasandil.

Sel juhul, kui esimene suund organisatsiooni kultuuri kujundamisel on seotud strateegilise arengu sfääriga, mille käigus tuvastatakse organisatsiooni väärtused, mis vastavad maksimaalselt organisatsiooni arengu eesmärkidele ja organisatsiooni personali omadustele. , siis teine ülesannete plokk on seotud taktikalise juhtimisega, mis arendab välja konkreetsete tegevuste ja protseduuride süsteemi, et tugevdada esimeses etapis tuvastatud väärtusi.

Mõlemad etapid on omavahel seotud ja üksteisest sõltuvad: kui õigesti organisatsiooni väärtusi esimeses etapis määratletakse ja sõnastatakse, sõltub nendele pühendumise sügavusest, mida toetavad teise etapi meetmed. Ja vastupidi, organisatsioonikultuuri säilitamise konkreetsete meetmete õigsus, järjepidevus ja süsteemsus määrab suuresti selle tugevuse (katte laiuse).

Meetmed esimese ploki ülesannete elluviimiseks on järgmised: rahvusliku mentaliteedi iseärasuste uurimine organisatsiooni juhtimise teatud põhimõtete seisukohalt; personali võimete ja piirangute kindlaksmääramine; väliskeskkonna peamiste tehnoloogiliste võimaluste ja võimaluste väljaselgitamine.

Kultuuri soovitud väärtused, mille juht tuvastas esimeses etapis, saavad organisatsioonis nende kujunemise teise etapi peamiseks eesmärgiks. Teist ülesannete plokki rakendatakse organisatsioonikultuuri võtmefiguuride või loojate väljaselgitamise kaudu, kes on kutsutud kujundama kultuuri jaoks vajalikke organisatsioonilisi väärtusi.

4.2 Ettevõtluskultuuri kujunemise etapid

Organisatsiooni väärtuste kujundamise protsess on seotud organisatsiooni elutsükliga.

Organisatsiooni loomise esimeses etapis - organisatsioon on kujunemisjärgus, kujuneb toodete elutsükkel. Selles etapis määravad selle asutajad paika kõik moraalid, tavad, põhilised tegevusstiilid, samuti organisatsiooni edu või ebaõnnestumised, mis hiljem organisatsioonis kasutusele võetakse. Nad näevad organisatsiooni missiooni ja seda, milline peaks olema ideaalne organisatsioon. Oma tegevuses juhinduvad nad varasemast kogemusest organisatsiooni loomisel ja selle kultuuriväärtustest.

Algselt väikese suurusega, tavaliselt iseloomulik uus organisatsioon, võimaldab asutajatel oma liikmetele oma seisukohti peale suruda. Pakkumine uus idee, juhinduvad asutajad teatud isiklikest eelarvamustest selle praktilise rakendamise osas. Seega on organisatsioonikultuur ühelt poolt selle asutajate isiklike eelduste ja eelarvamuste ning teiselt poolt organisatsiooni esimeste töötajate kogemuste koosmõju tulemus.

Kui see on loodud, säilitavad kultuuri kasvu- ja aeglustusfaasis organisatsiooni olemasolevad tavad ja protseduurid, mis kujundavad töötajatele sobiva kogemuse. Paljud personaliprotseduurid tugevdavad organisatsioonikultuuri. Nende hulka kuuluvad: valikuprotsess, tulemuslikkuse hindamise kriteeriumid, tasustamissüsteem, koolitus- ja karjäärijuhtimine, edutamine. Kõik need protseduurid on suunatud sellele organisatsioonikultuurile vastavate inimeste hoidmisele ja sellele mittevastajate karistamisele kuni vallandamiseni.

Ettevõtluskultuuri loomine on pikk ja keeruline protsess. Selle protsessi peamised (esimesed) sammud peaksid olema: organisatsiooni missiooni määratlemine; põhiväärtuste määratlemine. Ja juba põhiväärtustest lähtuvalt sõnastatakse organisatsiooni liikmete käitumisstandardid, traditsioonid ja sümbolid. Seega jaguneb ettevõttekultuuri kujunemine neljaks järgmiseks etapiks:

1. Organisatsiooni missiooni määratlemine, põhiväärtused;

2. Organisatsiooni liikmete käitumisnormide sõnastamine;

3. Organisatsiooni traditsioonide kujundamine;

4. Sümbolite väljatöötamine.

Kõiki neid samme ja nende tulemusi on väga mugav ja otstarbekas kirjeldada sellises dokumendis nagu ettevõtte käsiraamat. See dokument on eriti kasulik uute töötajate palkamise ja kohanemise olukordades ning võimaldab peaaegu kohe aru saada, kui palju potentsiaalne töötaja organisatsiooni väärtusi jagab.

Ettevõtluskultuuri kujunemise igal etapil seisavad korraldaja silmitsi teatud raskustega - peatun lühidalt mõnel neist.

1. etapp. Juhtide sõnul on ettevõtte väärtussüsteemi loomine vastus küsimustele:

Mida me teeme?

Milleks me head oleme?

Milleks me võimelised oleme?

Millised on meie hoiakud elus?

Mis on meie plaan?

Mis huvi pakub meie äri klientidele, ettevõtte töötajatele, meie partneritele?

Kus on minu isiklik koht üldises arengukavas?

Väärtused peavad vastama inimeste vajadusele saada kindlustunnet, et põhjus, mida nad teevad, on väljaspool konkreetset äri, konkreetset ametikohta, konkreetset kaastöötajat või konkreetset palka.

Teisisõnu, organisatsioonikultuuri tugevuse määravad vähemalt kaks olulist tegurit: kuivõrd organisatsiooni liikmed aktsepteerivad ettevõtte põhiväärtusi ja mil määral nad on nendele väärtustele pühendunud.

2. etapp. Organisatsioonikultuuri nõutava taseme hoidmise raskus seisneb selles, et äsja palgatud töötajad ei too endaga kaasa mitte ainult uusi ideid ja individuaalseid lahendusviise. professionaalsed ülesanded aga ka nende endi väärtusi, vaateid, tõekspidamisi. Töötajate individuaalsed isiklikud väärtused võivad organisatsioonis väljakujunenud kultuuriväärtusi oluliselt kõigutada. Organisatsiooni olemasoleva kultuuriväärtuste süsteemi säilitamiseks on vaja pidevalt mõjutada töötajate väärtusorientatsioonide kujunemist, et viia nad võimalikult lähedale organisatsiooni enda väärtustele.

Nagu eespool märgitud, võib inimese gruppi kaasamise intensiivsus olla erinev: puhtformaalsest kuulumisest ja formaalsest orientatsioonist kuni organisatsiooni filosoofia ja ideaalide, selle väärtuste, grupinormide ja rituaalide täieliku aktsepteerimiseni ja teadliku järgimiseni. Organisatsioonikultuuri hoidmise eest vastutavate ametnike ülesanne peaks minu arvates olema selgelt eristada neid töötajaid, kes ainult väliselt deklareerivad solidaarsust organisatsiooni kultuuriväärtustega, ja nende vahel, kes sisemiselt neid väärtusi sügavalt jagavad ja järgivad. nende käitumine.

Ja veel üks oluline punkt mida ei tohiks kunagi unustada. Pärast inimese palkamise otsuse tegemist tekib küsimus tema “ainulaadse” koha määramises meeskonnas, st selle töötaja töö korraldamiseks sellise olukorra loomiseks, kus tema omadused avalduvad organisatsioonile maksimaalselt kasulikult. . Organisatsioonikultuuri potentsiaali professionaalne kasutamine ettevõttes või ettevõttes on nähtav juba siis, kui personalijuht pühendab palju aega sellele, et rääkida sellest, mis on ettevõttes aktsepteeritud ja mis mitte. See võib inimese elu palju lihtsamaks muuta, panna ta tundma kasu sellest, mida tähendab olla "selle meeskonna mängija". Jätkates uute töötajate abistamist mõnes "edasijõudnud" ettevõttes ettevõttekultuuri arendamisel, on nad tavaliselt seotud mõne kogenud töötajaga, kellest saab esimese kahe nädala jooksul justkui uustulnuka "suur vend". . Esimene tööpäev ettevõttes algab traditsioonilise tutvustusega, mil "vanem vend" või "õde" tutvustab uuele töötajale kõiki ettevõtte töötajaid, ettevõtte ametlikke ja mitteametlikke elureegleid. Just selles etapis algab inimese hoiakute sihipärane kujundamine, tema kultuurisse sukeldumine. ametialane tegevus selles organisatsioonis.

3. etapp. Ettevõtluskultuuri kujunemise oluliseks osaks on organisatsiooni traditsioonide loomine ja toetamine. Siin on mõned näited traditsioonidest, välistest tunnustest, mida saab kasutada organisatsioonide korporatiivse kultuuri üle otsustamiseks:

Kõik töötajad lähevad tööle kontoristiilis riietuses;

Reedele läbirääkimisi ei planeerita, sest traditsiooniliselt riietuvad sel päeval kõik “rahulikult”;

Kõigil on ühesugused ja kallid tuntud firma pastakad;

- "Töötate tervislike eluviiside nimel – ära suitseta";

Ettevõtte asutamispäev on tormine puhkus koos linnast väljasõiduga;

Kui töötajad hilinevad ületundidega – kostitatakse neid ettevõtte kulul pitsaga õllega;

Iga töötatud aasta eest makstakse teatud lisatasu;

Kõik suhtlevad teie peal ja nimepidi (see on seade);

Vastuvõttu ei toimu - presidendi uks on avatud, võite minna sisse ja esitada oma küsimus;

Kindlasti kasutage (vähemalt avalikult) tooteid (kosmeetika, fotod, aksessuaarid), mida teie ettevõte müüb.

4. etapp. Vaatamata näilisele formaalsusele on sümbolite väljatöötamine oluline etapp ettevõtte kultuuri kujunemisel. Ka kõige lihtsam eelistus ruumide siseviimistluses ja töötajate välimus ettevõtte “juhtivas” värvitoonis mängib olulist rolli meeskonna ühtsuse kujundamisel. Sümboolika kasutamine on kahesuunaline protsess. Ühelt poolt moodustab see organisatsiooni välise kuvandi, võimaldades partneritel ja tarbijatel vastava sümboli paljude seeriate hulgast hõlpsasti ära tunda ja teisest küljest võimaldab sümboolika töötajatel endil tunda sisemist ideed organisatsioon.

4.4 Ettevõtluskultuuri kujunemise põhiprintsiip

Peatükki kokku võttes tuleb märkida järgmist: ettevõtte kultuuri kujunemise põhiprintsiibiks peaks olema selle vastavus juhtimissüsteemi kõikidele elementidele:

Näiteks paljudes vene keeles tööstusettevõtted Töötajate suhtele orienteeritus ja harjumus töötada kogu elu ühes ettevõttes võimaldas ettevõttel rasketel aastatel ellu jääda ja säilitada enamiku spetsialiste. Varem positiivset rolli mänginud aga ei vasta praegusele olukorrale ja takistab ettevõtte tänast arengut. Seega on muudatusi vaja.

Praktikas tähendab see põhimõte, et strateegia, struktuuri ja muude juhtimissüsteemi elementide muudatuste väljatöötamisel või elluviimisel peaksid juhid hindama nende rakendamise astet olemasoleva kultuuri raames ja vajadusel astuma samme selle muutmiseks. Samas tuleb meeles pidada, et kultuur on oma olemuselt inertsem kui muud juhtimissüsteemi elemendid. Seetõttu peaksid selle muutmisele suunatud tegevused olema kõigist muudest muutustest ees, võttes arvesse asjaolu, et tulemused ei ole kohe nähtavad.

Järeldus

Mõni aasta tagasi oli väljend "korporatiivne kultuur" vähe tuntud, kuigi tegelikult oli see loomulikult alati olemas ja paljude rikaste traditsioonidega lääne ettevõtete ärikultuuri elementidel oli NSV Liidus analooge: tööliste juhtide nõukogud. , märgid, aukirjad ja nii edasi on ettevõttekultuuri klassikalised väljendused.

Ettevõtte / organisatsiooni / kultuuri fenomen on alati eksisteerinud, olenemata sellest, kas selle kandjad olid sellest teadlikud või mitte. Kaasaegse ettevõtte juhtimise kõige olulisem tunnus kui sotsiaalne süsteem on pidev produktiivse kompromissi otsimine ettevõtte huvide ja üksikisiku huvide vahel. Määruste või ärireeglite kujundamisele peaks lisanduma töötajate soovi kujundamine neid aktsepteerida ja järgida. See on objektiivselt seotud tsiviliseeritud ühiskonnas toimuvate protsessidega.

Korporatiivne kultuur eksisteerib igas organisatsioonis – kui see pole teadlikult kujundatud, kasvab see spontaanselt, nagu umbrohi mahajäetud aias. Sageli on spontaanne ja teadvustamata ettevõttekultuur takistuseks ettevõtte strateegiliste eesmärkide saavutamisel – kui sa ei juhi korporatiivkultuuri, hakkab see sind juhtima. Kuid kui ettevõtte kultuur luuakse kooskõlas ettevõtte strateegia ja missiooniga, saab sellest universaalne vahend arendamiseks ja seatud eesmärkide saavutamiseks.

Ettevõtte korporatiivne kultuur ei ole "meeskonnakliima" mõiste sünonüüm. See ise viitab kliimale, väärtustele, stiilile, suhetele organisatsioonis. Selle kontseptsioon sisaldab: mõningaid pidevalt korduvaid inimeste käitumise tunnuseid, näiteks: rituaalid, lugupidamise vormid, käitumine, tootmisrühmade normid; filosoofia, mis määratleb organisatsiooni poliitika töötajate või klientide suhtes; "mängureeglid", mida tuleb organisatsioonis edu saavutamiseks järgida.

Ettevõtluskultuuri ei saa taandada ainult välistele ja isegi mõnele organisatsioonilisele aspektile, selle olemus hõlmab neid väärtusi, mida juhid ja kõik ettevõtte töötajad oma töös järgivad.

Ettevõtluskultuur on organisatsiooni meeskonna poolt välja töötatud ja tunnustatud sotsiaalsete normide, hoiakute, orientatsioonide, käitumise stereotüüpide, uskumuste, tavade kompleks, mis paneb inimese või rühma teatud olukordades teatud viisil käituma. Samal ajal võtab inimrühma kultuur nähtaval tasandil rituaalide, sümbolite, müütide, legendide, keeleliste sümbolite ja artefaktide kujul.

Praegu peetakse ettevõttekultuuri peamiseks mehhanismiks, mis tagab organisatsiooni efektiivsuse praktilise tõusu.

BIBLIOGRAAFIA

1. Abramova S.G., Kostenchuk I.A. Mõistest "ettevõtte kultuur". - M., 1999.

2. Bochkarev A.V. Ettevõtluskultuuri kujunemise mehhanism. Personalijuhtimine, nr 6, 2006.

3. Vlasova N. Ettevõttekultuur // Asjad, inimesed XXI, nr 10, 2001.

4. Kandaria I.A. Ettevõttekultuuri kujunemine organisatsioonis. // Personalijuhtimine, nr 19, 2006.

5. Ivanova S. Ettevõttekultuur - tõhus abinõu töötajate motivatsioon. // Personaliteenistus, nr 9, 1998.

6. Sašenkova N. Organisatsioonikultuur ja selle mõju organisatsiooni tulemuslikkusele. - Obninsk, 2001.

7. Shikhirev P.N. Heast kliimast meeskonnas saab ettevõtte strateegiline ressurss. // Finantsuudised, nr 69, 9.7.2001.

Tänapäeval võib üsna sageli kuulda sellist uut terminit nagu korporatiivkultuur, mida Venemaa äris ikka veel harva kasutatakse. Kuid paljud saavad sellest täiesti valesti aru, arvates, et ettevõtte kultuur on vajadus tulla kindlal kellaajal tööle, kanda teatud riideid ja tähistada koos pühi.

Sisuliselt hõlmab see ettevõtte põhisätete kogumit koos sotsiaalsete normide ja väärtustega, mida jagab enamik töötajaid. Ettevõtluskultuur on erinevate käitumissüsteemide kompleks, mis on seotud nii personali kui ka juhtidega. Mõnes mõttes täidab see porgandi ja pulga rolli, motiveerides töötajaid omaksvõetud reegleid täitma ning andes samas kindlustunde tuleviku suhtes ja võimaluse karjääriredelil tõusta.

Ettevõtluskultuuri kandjad on ettevõttes absoluutselt kõik – lihtsast koristajast peadirektorini.

Iga täiskasvanud inimene arendab oma käitumismudelit ja ümbritseva maailma tajumist, mida on peaaegu võimatu muuta. Teiste töötajatega meeskonnas töötades toob see erinev maailmavaade paratamatult kaasa vaidlusi ja konflikte, mis kahandavad drastiliselt ettevõtte efektiivsust.

Seetõttu puudub nendes ettevõtetes, kus puudub väljakujunenud korporatiivne kultuur, väljakujunenud meeskonnatöö.

Ettevõtte kontorist peaks liialdamata saama töötajate teine ja paljude jaoks esimene kodu, kus on reeglid ja kindlad eesmärgid. Sellest lähtuvalt peaksid meeskonnaliikmete suhted olema sellised, et nad mõistaksid üksteist sõnadeta ja konfliktide tõenäosus oleks minimaalne.

Ettevõtluskultuur on terve käitumise ja suhete mudel, mis ei taandu lihtsaks hartaks või reeglistikuks. See ei saa olla universaalne ja peab arvestama ettevõtte tegevuse spetsiifikat, töötajate meeskonna koosseisu, kliendisuhteid ja mitmeid muid olulisi punkte.

Igas meeskonnas toimub paratamatult suhete ja reeglite kujunemine, on omad juhid ja need, kes, nagu öeldakse, "saate sõita". Kui see protsess jätta juhuse hooleks, siis võib selle tulemus olla ettevõtte efektiivse toimimise seisukohalt negatiivne. Seetõttu on vaja esialgu kujundada ettevõtte kultuur juhile kasulikus suunas. Igasugust probleemi on lihtsam ette näha, kui sellega hiljem tegeleda.

Niisiis, teeme kokkuvõtte ja määratleme, millest ettevõtte kultuur koosneb:

Ettevõtte sümboolika, ideoloogia, väärtused, eesmärgid, moto, rituaalid;
sotsiaalsed käitumisnormid ettevõttes;
sidesüsteemid ettevõttes;
iga inimese positsioon ettevõttes.
kinnitatud juhtimissüsteem;
konfliktide lahendamise stiilid;

Ettevõttekultuuri kujundamise põhiprintsiibid:

Vabadus. Vabadustunne on iga inimese jaoks eluliselt tähtis, vastasel juhul satub inimene, kes on surutud vastuvõetamatutesse raamidesse. sisemine konflikt. Ettevõtte ühiste väärtuste ja eesmärkidega peaks isikuvabadust pehmelt piirama. Suurema vabadustundega ettevõttes järgib töötaja truumalt meeskonna põhimõtteid.

õiglus. Ettevõttekultuur on loodud selleks, et tuua kokku inimeste kogukond. Kõik üritused ja reeglid peavad rõhutama töötajate vabaduste ja privileegide võrdsust, sõltumata nende ametikohtadest.

Universaalsed vaimsed väärtused. Ärge tekitage töötajate sisemist konflikti valikul universaalsete vaimsete väärtuste ja ettevõtte kultuuri vahel.

Ebatõhusad meetmed ettevõtte kultuuri kujundamiseks:

Reeglite ja normide administratiivne kehtestamine. Trahvisüsteemi kehtestamine, kontroll töötaja üle ja muud hirmutavad meetmed. Selle tulemusena on äri üles ehitatud hirmudele ja peamise koha hõivab juhikultus. Kõik katsed luua ettevõttekultuuri on ebaõnnestunud.
QC loomise eest vastutavate isikute määramine. Sageli moodustatakse terved osakonnad, mille töötajad hakkavad selle põhimõtete väljatöötamisega selgelt määratlema mõistet "ettevõtte kultuur". Ettevõtluskultuuri väljatöötatud põhimõtted on ära toodud ametlikes dokumentides. Kuid selliste meetmete rakendamine seisab silmitsi tõsiste takistustega. Selle teema ebapiisava mõistmise korral piirduvad töötajate meetmed anorgaanilise pseudokultuuri loomisega, mida meeskond täielikult ei aktsepteeri.
Välisekspertide kaasamine. Mõistes ettevõttekultuuri puudujääke, kuid mõistmata, kuidas neid kompenseerida, hakkab direktor kaasama väliskonsultante. Kuid isegi suur ideoloog ei suuda luua ideaalset ettevõttekultuuri.

Mõned tehnikad ettevõtte kultuuri juurutamiseks organisatsioonis.

Ettevõtluskultuuri väärtuste, reeglite ja loosungite paigutamine erinevatele sõnumitele, brošüüridele, stendidele, meedialehtedele.
Regulaarsed ettekanded ettevõtte juhtkonna poolt, mille käigus ta käsitleb üksikasjalikult organisatsiooni korporatiivseid väärtusi, reegleid ja eesmärke.
Erilised traditsioonid ettevõttes – näiteks organisatsiooni sünnipäeva, föderaal- ja ametipühade auks pidustuste korraldamine.
Töötajate tööle inspireerimise võtted – kõne kaudu kuulsad inimesed, treenerid, parimad töötajad, tuues esile eesmärgid ja saavutused meeskonna ees.
Personali koolitamine ametialaste oskuste, juhtimise, isikliku efektiivsuse ja edu saavutamiseks.
Hästi läbimõeldud ja läbipaistev personali motiveerimise ja enesemotivatsiooni kujundamise süsteem.
Uute tulijate kohanemine, tutvumine ettevõtte kultuuri ja käitumise eetikaga meeskonnas.
Meeskonna loomise tegevused.
Spordiürituste, ekskursioonide, ringreiside, ühise vaba aja veetmise läbiviimine väljaspool organisatsiooni seinu.
Töötajate hobidele, sündmustele ja pidustustele pühendatud videod.

Selleks, et ettevõtte kultuur ettevõtte jaoks toimiks, on vaja järgida selle moodustamise peamisi põhimõtteid. See tingimus on kiiresti kasvavate Venemaa ettevõtete jaoks äärmiselt oluline. Kui tunnete ettevõttekultuuri põhimõtete järjekindlat, vaba ja õiglast rakendamist, kui teod vastavad sõnadele, võite loota selliste muudatuste õnnestumisele. Ees ootab tõesti raske töö, kuid tulemus õigustab selliseid tegevusi täielikult.

Selle raamatu autorid peavad ettevõttekultuuri kujundamise peamisteks põhimõteteks järgmist:

- ettevõtte stsenaariumi väljatöötamise keerukus, mis väljendab mitte ainult ettevõtte liikmete omavahelisi suhteid, vaid ka ideid ettevõtte kui terviku ja selle liikmete eesmärgist, eesmärkidest, toodete olemusest ja turust, mis määravad tootmise efektiivsuse. ja turundustegevus;

- väärtuste määratlemine ettevõtte jaoks vastuvõetav ja soovitav;

- traditsioonide hoidmine, mis määravad suuresti majandussüsteemi olemuse, juhtimisstiili;

- sunniviisiline eitamine, mille kohaselt on võimatu kunstlikult istutada tugevat kultuuri nõrgasse ja vastupidi või seda parandada. Tugeva kultuuri efektiivsus, nagu ka nõrga, sõltub konkreetsetest tingimustest;

- integreeritud hindamine, mille kohaselt peaks kultuuri mõju hindamine ettevõtte tulemustele põhinema integreeritud lähenemisel. See põhimõte näeb ette mitte ainult nende viiside arvestamise, kuidas kultuur selle süsteemi tõhusust otseselt mõjutab, vaid ka paljude nähtamatute kaudsete mõjutamisviiside arvestamist.

Ettevõtluskultuur kujuneb vastavalt oma olemusele teatud organisatsiooni atribuutidest (selgesõnalised ja varjatud normid, käitumismustrid, ajalooline taust jne), eeldusel, et enamik ettevõtte liikmeid tajub neid ja mõjutab nende liikmete käitumist. Seetõttu tuleb organisatsioonikultuuri kujundamisel ja arendamisel koos põhiprintsiipidega arvestada ka mitmeid selle eripärasid (joonis 2.5).

Joonis 2.5 - Ettevõttekultuuri kujunemise peamised tunnused

Ettevõtluskultuuri kujunemise ja arendamise protsessis ei ole väikese tähtsusega seda kõige olulisemat mõju avaldavate tegurite kindlaksmääramine ja arvessevõtmine. Ettevõtluskultuur on seotud ka järgmiste majanduskultuuri oluliste elementidega:

Organisatsiooni eesmärk (missioon, eesmärgid, eesmärgid). Sihitu eksistents on hävitav ja missioon lihtsalt väljendab elu peamist mõtet, eesmärki ja põhimõtteid. Kui see on selgelt sõnastatud (ja koos meeskonnaga) ja selle sätteid igapäevaselt järgitakse, võib sellist organisatsiooni pidada tingimusteta uuendajaks. Ideaalis tuleks ettevõtte eesmärk sõnastada juba enne selle loomist. Veelgi ekslikum on aga välja mõelda missioon lihtsalt sellepärast, et see on klassikalises juhtimises aktsepteeritud või see on teistel. Juht peab tundma sisemist vajadust luua missioon – alles siis liigutakse edasi;

Vahendid, sh organisatsiooni liikmete tegevus, ergutussüsteem, infotugi jms;

Eesmärkide saavutamise ja tulemuste hindamise kriteeriumid;

Sisemise integratsiooni vahendid, mis hõlmavad meetodeid uute liikmete kaasamiseks organisatsiooni, võimu jagamise viise, suhete stiili, preemiate ja karistuste süsteemi, tseremooniaid (kangelaste austamine, sümbolid, organisatsiooni müüdid), rituaale (kujundatud sümboolsed sündmused). tuletada töötajatele meelde käitumist, et nad on kohustatud) jne.

Organisatsioonil ei ole ühise õhkkonna loomise õiguse monopoli. Kultuuri ei saa sotsiaalsele mehhanismile nagu organisatsioon peale suruda, küll aga saab seda moderniseerida. Samas jääb esinduse moodustamine alati võimude eesõiguseks. Juhile antud võim annab talle eeliseid nii korporatiivsete väärtuste kujundamisel kui ka käitumise valikul, kasvõi juba sel põhjusel, et formaalsel juhil on juurdepääs võimuhoobadele, millega ta saab võtmeprotsesse mõjutada. Ja peab seda tegema.

Ettevõttes korporatiivkultuuri kujundamisel tuleks töötada kahes peamises ja omavahel tihedalt seotud valdkonnas: esimene on suhtlemine väliskeskkond, teine - interaktsioon sisemiste jaotustega.

Sisejaotustega suhtlemise spetsiifika kahe peamise teguri tõttu.

Joonis 2.6 - Ettevõtluskultuuri eesmärke mõjutavate tegurite liigitusskeem

Ühest küljest on organisatsiooni töötajate jaoks selle tegevus nende endi tegevuse lahutamatu ja oluline osa ning muutub seetõttu nende jaoks oluliseks. See tähendab, et nad on temaga suhtlemisel kõige "laetud", kõige tundlikumad selle tegevuse suhtes.

Teisest küljest, kuna nemad on tegelikult selle tegevuse vedajad, läbiviijad, siis näevad nad nagu keegi teine, kui palju organisatsioonis väljakuulutatu ja selles tegelikult läbiviidav üksteisele vastavad.

Võrreldes väljakuulutatud väärtusi nende elluviimisega, hakkavad töötajad paremini mõistma tegelikke väärtusi, mis ettevõtet iseloomustavad. Sellest lähtuvalt tehakse järeldusi, mida, miks ja kuidas ettevõttes tehakse. Just selles etapis tekib kas rahulolutunne sellesse organisatsiooni kuulumisega või, vastupidi, rahulolematus selles tööga.

Kui organisatsioon kuulutab kõrgtehnoloogilise tootmise väärtust, peaks sellega kaasnema töökohtade varustamine vastavate seadmetega, luua tingimused selle tõhusaks ja asjatundlikuks toimimiseks. Kvaliteetsete toodete valmistamisel tuleb tagada kvaliteedikontroll. Kui öeldakse, et töötajate professionaalsus on üks kõige olulisemad väärtused organisatsioonidele, siis tuleks käegakatsutavate tegevuste tasandil luua võimalused nende professionaalseks kasvuks ja ametialaste võimete realiseerimiseks. Moraalistandarditest pole mõtet rääkida, kui töötajate asjakohane käitumine ei saa positiivset kinnitust või juhtkonna käitumine diskrediteerib neid.

Tegelikult põhjustab iga organisatsiooni sees läbiviidav tegevus - nii tootmine kui ka mittetootmine - organisatsiooni töötajate ühe või teise suhtumise sellesse ja seetõttu võib see muutuda arutelu objektiks. Selle mõistmine võimaldab tunnetada ettevõttekultuuri kujundamise ja arendamise tegevuste keerukust ja mitmekülgsust.

Sisemiste osakondadega suhtlemine algab meetmete kogumiga, et mõista, sõnastada ja dokumentidesse koondada ettevõtte ideoloogia alused, see tähendab organisatsiooni eesmärk (missioon), peamised eesmärgid ja tegevuse põhimõtted.

Organisatsiooni eesmärgi väljaselgitamine eeldab üksikasjalikku vastust küsimusele: „Miks teeb see organisatsioon? Tegelikult on see selle tegevusest huvitatud inimeste ringi määratlus.

Vastus küsimusele: "Kuhu organisatsioon liigub?" võimaldab sõnastada võtmeeesmärgid, mis näitavad organisatsiooni tegevuse põhisuundi tema missiooni raames. Tegevussuunad, mitte konkreetsed tulemused. Erinevalt sammueesmärkidest suunavad need töötajad pigem lahenduste leidmise suunas kui lahendused ise. Nende peamine ülesanne on suunata ja ühendada, mitte saavutada.

Olles kindlaks teinud, miks ja kuhu organisatsioon liigub, on vaja ka kindlaks teha, kuidas see liigub. Seega on sõnastatud peamised tegevuspõhimõtted. Põhimõtted kirjeldavad tegevuse prioriteetseid omadusi (äritegevuse olemust), mille abil organisatsioon saavutab oma eesmärgid, ning kirjeldavad ka oma vastutusvaldkonda suhtluses huvitatud rühmadega (aktsionärid, töötajad, tarbijad, ühiskond). . Tegelikult piirab see süsteem tegevust teatud suundades, seab personali liikumise juhised valitud suuna piires.

Ühtlasi muutub selliselt sõnastatud seisukoht töötajate jaoks kõige olulisemaks tingimuseks enda ülesannete pädevaks seadmiseks. See määrab individuaalses tegevuses teatud suuna, võimaldab teil luua individuaalseid strateegiaid, kujundada oma käitumiskriteeriumid, ennustada teatud toimingute kvaliteeti. Ja sellest tulenevalt on see tingimus töötajate kindlustunde ja stabiilsuse suurendamiseks suhetes organisatsiooniga ning need on kõige olulisemad tegurid tegevuse motivatsiooni tõstmisel. Loomulikult ei piisa ainult ideoloogia väljatöötamisest, see tuleb ikka töötajateni viia.

Arvestades ülaltoodud asjaolusid, aga ka tootmis- ja majandussüsteemide majandusmudeli moodustamise kontseptsiooni, võib ettevõttekultuuri kujunemise mudeli üldisemalt esitada järgmise diagrammiga (joonis 2.7).

Vaatleme valdusorganisatsioonide ettevõttekultuuri kujunemist, mille ettevõttekultuuri määrab suuresti selle piirkonna või piirkonna arengutase, kus konkreetsed ettevõtted asuvad. Venemaa piirkondliku eripära arvestamine on eriti oluline, kui ettevõtte peamised tootmisüksused asuvad üksteisest kaugel.

Joonis 2.7 – Ettevõtluskultuuri kujunemise mudel

Võtame näiteks sotsiaalpaketi moodustamise. Erinevused selles majandusareng piirkondades seavad töötajate põhiväärtuste süsteemis hinnad ja elanikkonna heaolu teatud nõuded ettevõtte sotsiaalpoliitikale. Suurlinnas ja provintsilinnas ei ole soovitav pakkuda sama soodustuste ja hüvitiste komplekti, sealhulgas töötajate endi ebaselge suhtumise tõttu sotsiaalpaketi elementidesse.

Journal of Company Management kirjeldab järgmist olukorda. Suur valdusfirma ostis tehase ühes Volga piirkonnas föderaalringkond. Pärast aastast edukat tööd otsustati moodustada ühtne sotsiaalpakett filiaalide ja emaettevõtte töötajatele. Selle üheks komponendiks pealinnas oli ettevõtmise baasil juuksurisalongi korraldamine. Suurem osa piirkondlike filiaalide töötajatest olid aga mehed, kes olid harjunud, et nende naine, tüdruksõber või ema lõikab juukseid. Seetõttu ei leidnud keskbüroo algatus toetust ning juhtkonnale avaldati soove selle teenuse rahaks muutmiseks ehk palkade tõstmiseks.

Ametliku ja mitteametliku ettevõttekultuuri sümbioos ühes valdusettevõttes;

Ettevõtluskultuuri negatiivsete ja positiivsete aspektide koosmõju;

Vastasseis filiaalide kultuuride ja majandi peaettevõtte vahel.

Venemaa sotsiaalseid ja töösuhteid eristab asjaolu, et koos arvukate formaliseeritud protseduuridega on neil mitteametlikud reeglid, mis mõjutavad ettevõtte kultuuri kujunemist. Sageli on see tingitud formaalsete ja mitteametlike juhtide olemasolust ettevõttes ning see võib viia kõige ootamatumate tagajärgedeni. Näiteks juht - ametlik juht on huvitatud sellest, et töötajad riietuksid rangelt, klassikaliselt. Kuid mitteametlik juht on sportliku stiili pooldaja ja kõik jõupingutused personali välimuse ühtlustamiseks on tühjad. Teine näide: ametlik juht otsustas tuua ettevõttesse konkurentsivaimu ja määras enamikule võtmetöötajatele konkurendid. Mitteametlik juht, ühendanud rahulolematud, koostas oma tegevusplaani, mille eesmärk oli alaõppijate hirmutamine ja juhi plaan kukkus läbi. Sarnased olukorrad arenevad paljudes ettevõtetes. Uued töötajad püüavad ennekõike mõista mitteformaalseid, kirjutamata reegleid ega ole üldse huvitatud ettevõtte juhistest, regulatsioonidest ja regulatsioonidest.

Eelneva põhjal sõnastame peamised probleemid, mis tekivad kaasaegse tööstusettevõtte ärikultuuri struktureerimise protsessis.

Esiteks, kuidas kanda emaettevõtte kultuur kaugematesse filiaalidesse?

Teiseks, kuidas kõrvaldada üksikute töötajate negatiivne mõju ettevõtte kui terviku kultuurile?

Ettevõtte kultuur võib olla nii positiivne kui ka negatiivne. Selle kvaliteeti saab diagnoosida monitooringuga, mille käigus töötajad hindavad oma ettevõtte korporatiivset kultuuri, kasutades järgmisi definitsioone: julge, noor, konservatiivne, soliidne, igav, hall jne. usaldusväärne, noor, julge rääkida ettevõttekultuuri positiivsest kuvandist; hall, tahke, igav- negatiivse kohta. Asjaolud võivad kujuneda nii, et formaalne ettevõttekultuur on negatiivne ja mitteametlik positiivne. Sel juhul on vaja kiiresti võtta tõsiseid meetmeid: organisatsiooni ähvardab surm. Kui mitteametlik kultuur muutub negatiivseks (mida juhtub palju harvemini), tuleb kõik jõupingutused koondada meetmete väljatöötamisele, mis aitavad kaasa selle kokkuvarisemisele ja mitteformaalse juhi kõrvaldamisele.

Nagu eespool märgitud, ei sõltu ettevõtte kultuur mitte ainult majandussektorist, kus ettevõte tegutseb, vaid ka tootmise tüübist. Näiteks uuenduslikku, teaduslikku meeskonda iseloomustab nõusoleku, edukuse kultuur ja tehast, tehast – reeglite kultuur.

Nagu varem märkisime, on praegusel ajal traditsioonilised ja uuenduslikud meeskonnad. Me nimetame traditsioonilist meeskonda, mis moodustati aastaid tagasi teatud sotsiaalmajanduslikus ja sotsiaalpsühholoogilises keskkonnas, elades kehtestatud reeglite järgi "juhtimine vene keeles, juhtimine nõukogude stiilis". Kaasaegsed juhid seisavad silmitsi selliste töökollektiividega, kui suurlinna või piirkondliku ettevõtte omanik laiendab oma äritegevust, ostes piirkondades tööstusettevõtteid. Pärast eduka tehingu sooritamist avastab mitut haridust, akadeemilist kraadi, sh MBA omav juhtkond, et nii äsja omandatud organisatsioonide ülemused ega teised töötajad ei mõista äritegevuse vorme, meetodeid ega tehnoloogiaid. tänapäevastes tingimustes. Püüdes luua tööd, kirjeldada ja modelleerida äriprotsesse, mis on end emaettevõttes tõestanud, algab juhtimine atesteerimisprotseduuriga.

Järgmine suurem probleem on emaettevõtte ja eraldiseisva piirkondliku allüksuse kultuuride kokkupõrge. Sarnased olukorrad tekivad näiteks siis, kui suurkorporatsioonid omandavad varasid, tootmiskohti erinevaid valdkondi riigid. Olukorra võib keerulisemaks muuta asjaolu, et soetatud struktuuriüksus on eksisteerinud pikka aega iseseisva tootmisüksusena ning seal on õnnestunud välja arendada oma unikaalne kultuur, eriline sotsiaalpsühholoogiline kliima. Selliste kultuuride tüüpiline märk on ettevõttes pikka aega töötavate töötajate patroon. Vana harukultuuri ja uue – emaettevõtte – kokkupõrge avaldub selgelt siis, kui viimane püüab välja selgitada personali erialase ettevalmistuse taset, läbi viia sertifitseerimist, vabaneda personali ballastist ja tõsta tööviljakust.

Personalitöö tulemuslikkust hinnates seisab personaliosakond silmitsi uute töövormide avaliku tagasilükkamisega, kogu protseduuri varjamatu sabotaažiga: "Miks see vajalik on?", "Kes selle tüli välja mõtles?" jne.

Järeldus: emaettevõtete juhid ja spetsialistid peavad meeles pidama, et nad elavad ja ajavad oma äri Venemaal. Ja meie riigis, eriti piirkondades, kus töösturid on nii innukad, on palju kirjutamata seadusi. Muidugi võite rangelt hinnata pearaamatupidaja, kelle lähisugulane on kohaliku omavalitsuse juht, professionaalset taset, vallandada ebapädeva pearaamatupidaja ja kutsuda spetsialisti, kes töötab uute meetodite ja tehnoloogiate järgi, kuid ... peate unustama äritegevuse selles piirkonnas. Kohalikud võimud ei andesta “valet” suhtumist oma sugulasesse ega lase uuel meeskonnal tööle.

Sel juhul on vaja selgelt sõnastada eesmärgid: mitte hinnata, mitte koondada endisi töötajaid, et oma meeskonda tuua, vaid meeskonda raputada, selgitada välja selle valupunktid, visandada sammud edasiseks arenguks ja sundida spetsialiste ennast täiendama. nende oskused.

Igal ettevõttel on küsimus selle strateegiate vastavusest organisatsioonis olemasoleva kultuuriga. Sellele küsimusele vastamiseks on vaja strateegia jaotada selle komponentideks (ülesanneteks), mis moodustavad laiaulatusliku strateegiliste tegevuste programmi. Võttes need ülesanded analüüsi aluseks, on soovitatav neid vaadelda kahest küljest:

iga ülesande tähtsus selle strateegia edu jaoks;

ülesande ja selle pakkumiseks loodud ettevõttekultuuri aspekti ühilduvus.

G. Schwartz ja S. Davis tegid ettepaneku koostada kahe ülaltoodud muutuja põhjal maatriks, mis demonstreerib valitud strateegia rakendamise riskiastet organisatsioonis välja kujunenud kultuuri kontekstis. Selle lähenemisviisiga paigutatakse iga ülesanne maatriksiväljale, kasutades juhtimiskogemust ja intuitsiooni. See annab vastuse küsimusele, mida tuleks ette võtta strateegia ja kultuuri tõsise vastuolu korral.

Strateegia ja kultuuri kokkusobimatuse probleemi lahendamiseks organisatsioonis on mitu peamist lähenemisviisi:

Ignoreeritud kultuur, mis tõsiselt takistab valitud strateegia tõhusat rakendamist;

Juhtimissüsteem kohandub organisatsioonis olemasoleva kultuuriga. Selgitatakse välja kultuuri poolt enne soovitud strateegia elluviimist tekkinud barjäärid ning töötatakse välja alternatiivid nendest takistustest mööda hiilimiseks ilma strateegias endas suuri muudatusi tegemata;

Kultuuri püütakse muuta nii, et see sobiks valitud strateegiaga. See on kõige keerulisem lähenemisviis, mis võtab palju aega ja nõuab märkimisväärseid ressursse. Siiski on olukordi, kus see võib olla ainus viis ettevõtte pikaajalise edu saavutamiseks.

Osaluse OPTIMA INVEST korporatiivkultuuri loomise kogemus ei ole huvita. See ühendab korraga mitut tüüpi äritegevust ja selliseid erinevaid nagu ehitus, kinnisvarahaldus, riskiinvesteeringud innovatsiooni, naftakeemiatoodete tootmine jne. Iga organisatsioon on miniatuurne ühiskond ja seetõttu on kultuur, st subkultuur. oma omadused. Isegi erinevad erialarühmad (näiteks finantsistid, juristid või turundajad) erinevad nii oma maailmavaate kui ka arusaamade poolest, millega holding tegeleb.

Tekkis valduse erinevate valdkondade subkultuuride kokkusobimatuse oht, mis võib viia strateegia ja kultuuri kokkusobimatuseni organisatsioonis. Seetõttu oli oluline välja töötada ühine ettevõttekultuuri strateegia, mis ühendaks kõik ettevõtte subkultuurid, ja seejärel kasutada seda monoliiti mõttekaaslaste meeskonna loomiseks - mitte need, kes mõtlevad sarnaselt, vaid need, kes püüdlevad ühise eesmärgi poole.

Siin on vaja tõhusalt juhtida ettevõtte kultuuri (vt ptk 3.1).

Tundub asjakohane tuua näide õigeusu kaanonitele vastava konkurentsivõimelise ettevõttekultuuri kujunemisest. Organisatsioonis kultuuri loomise protsess koosneb mitmest iteratiivsest etapist:

Probleemi sõnastamine, "emissiooni hinna" määramine;

Lõpplahenduse kirjeldus;

Planeeringu väljatöötamine ja elluviimine.

Esimeses etapis koostab ettevõtte juhtkond enda jaoks õigeusu kaanonitele vastava organisatsioonikultuuri vajalike omaduste loetelu, mis tagab ettevõtte konkurentsivõime pikemas perspektiivis. Siin on mõned neist:

Ettevõtte eesmärkide ja strateegia selgus, mis põhinevad igavestel õigeusu väärtustel ja seadustel;

Teadmised ja jagamine töötajate poolt ettevõtte eesmärkidest, strateegiast ja põhimõtetest;

Tervislik vaimne, moraalne ja psühholoogiline kliima meeskonnas;

Tugevad isiklikud ja tööalased sidemed endiste ja olemasolevate töötajate vahel jne.

Juhtimiskäitumise mudel (sätestatud mitmes sisestandardis, mis kajastavad personali palkamise, arendamise ja vallandamise, töötasustamise ja otsuste tegemise reegleid);

Osakonnajuhatajate ja juhtivspetsialistide käitumismudel (turundus- ja tootmisjuhtimise protsesse reguleerivad standardid, grupisisese suhtluse ja konfliktide lahendamise protsessid);

"Organisatsioonielu" mudel (töögraafik, pühade pidamise reeglid, töötajate mitteprofessionaalsete hobide/võimete väljaselgitamine ja arendamine).

Plaani elluviimine toimub kahes etapis. Esimene- operatiivne - seisneb selgitus- ja õppetegevuse läbiviimises ("ümarlauad" vaimselt kogenud spetsialistide osavõtul tööalastes ja isiklikes küsimustes, õigeusu pühade ühiskoosolekud, abi vajavate õigeusu organisatsioonide abistamine jne).

Teine faas- strateegiline. Organisatsioonikultuuri pikaajalise arendamise kava põhiosadeks on tegevused ettevõtte ja üksikute töötajate vaimseks hindamiseks, ettevõtte juhtkonna seisukohtade selgitamiseks erialastele ringkondadele (artiklite avaldamise, organisatsiooni küsimuste arutamise kaudu). Õigeusu organisatsioonikultuur avalikel seminaridel, ümarlaudadel), osalemine õigeusu kiriku elus .

Praegu areneb ettevõte "N" üsna edukalt, tegeleb aktiivselt äri- ja ühiskondliku tegevusega. Ettevõtte õigeusu organisatsioonikultuur juurdub hästi piirkondlikes filiaalides, leiab mõistmist peaaegu kõigil haldus- ja majandusjõu tasanditel.

Yurasov, I. Kohalik ettevõttekultuur // Ettevõtte juhtimise ajakiri - 2006. - nr 5. - S. 51-55.

Naumov, M. Organisatsioonikultuur kui pikaajalise konkurentsivõime tegur // Ettevõtte juhtimise ajakiri - 2002. - №7. - Lk.69.

Eelmine

Organisatsioonikultuuri fenomen on alati eksisteerinud, sõltumata sellest, kas selle kandjad olid sellest teadlikud või mitte. Kaasaegse ettevõtte kui sotsiaalse süsteemi juhtimise kõige olulisem tunnus on pidev produktiivse kompromissi otsimine ettevõtte huvide ja üksikisiku huvide vahel. Määruste või ärireeglite kujundamisele peaks lisanduma töötajate soovi kujundamine neid aktsepteerida ja järgida. See on objektiivselt seotud tsiviliseeritud ühiskonnas toimuvate protsessidega.

Venemaal on suurte investeeringute puudumisel tööstusesse ja tiheda konkurentsi tõttu Lääne ettevõtetega efektiivsuse tõstmise võimalused seotud uute ressursside leidmisega ettevõtte sees. Tänapäeval Venemaal toimuvad muutused ei ole mitte niivõrd majanduse, kuivõrd ühiskonnas eksisteeriva kultuuritüübi ümberkujundamine. Selle probleemi kiireloomulisus on ilmselge tänapäeva Venemaa organisatsioonide toimimise tingimustes. Muutmata olemasolevat ettevõttekultuuri ettevõtetes, kus on vanad väärtused, nagu distsipliin, kuulekus, hierarhia ja võim, on sageli võimatu luua uut juhtimissüsteemi muude väärtustega - osalemine, isiksuse avalikustamine ja individuaalne lähenemine isiksusele. töötaja loov mõtlemine, ühesõnaga need, mille omamist peetakse 21. sajandi organisatsioonide jaoks kriitiliseks nõudeks. Venemaal tekkis selline mõiste nagu ettevõtte kultuur alles 20. sajandi lõpus. Paljudel juhtidel on väga vähe ettekujutust mis tahes organisatsiooni nii olulise komponendi olemusest.

Ettevõtluskultuur ja selle mõju organisatsiooni tegevusele

Organisatsioonide raames on tekkinud mõiste "korporatiivne kultuur", millel, nagu paljudel teistel organisatsiooni- ja õigusdistsipliinide terminitel, puudub ühtne tõlgendus. Anname kõige täielikuma määratluse, mille on andnud Spivak V.A. Ettevõtluskultuur on konkreetsele ettevõttele omane materiaalsete ja vaimsete väärtuste süsteem, üksteisega interakteeruvate ilmingute süsteem, mis peegeldab tema individuaalsust ning arusaama iseendast ja teistest sotsiaalses ja materiaalses keskkonnas, mis avaldub käitumises, suhtlemises, enesetaju ja keskkond.

Abramova S.G. ja Kostenchuk I.A. pakuvad järgmist klassifikatsiooni, mille kaudu nad eristavad erinevaid ettevõttekultuuri tüüpe (joonis 1):

1) domineeriva väärtushierarhia vastastikuse adekvaatsuse astme ja nende rakendamise valitsevate viiside järgi eristatakse stabiilseid (kõrge adekvaatsusaste) ja ebastabiilseid (madal adekvaatsusaste) kultuure. Stabiilset kultuuri iseloomustavad täpselt määratletud käitumisnormid ja traditsioonid. Ebastabiilne - selgete ideede puudumine optimaalse, vastuvõetava ja vastuvõetamatu käitumise kohta, samuti töötajate sotsiaal-psühholoogilise staatuse kõikumised.

Joon.1 Ettevõtluskultuuri tüüpide klassifikatsioon

2) vastavalt iga töötaja isiklike väärtuste hierarhia ja grupisiseste väärtuste hierarhilise süsteemi vastavuse astmele eristatakse integreerivat (kõrge vastavuse tase) ja desintegratiivset (madal vastavustase) kultuure. Integratiivset kultuuri iseloomustab avaliku arvamuse ühtsus ja rühmasisene ühtekuuluvus. Desintegreeriv – ühtse avaliku arvamuse puudumine, lahknevus ja konflikt.

3) organisatsioonis domineerivate väärtuste sisu järgi eristatakse isiksusele orienteeritud ja funktsionaalselt orienteeritud kultuure. Isikukeskne kultuur kajastab töötaja isiksuse eneseteostuse ja enesearengu väärtusi nii töö- kui ka tööalase tegevuse protsessis ja elluviimise kaudu. Funktsionaalselt orienteeritud kultuur toetab funktsionaalselt määratletud algoritmide rakendamise väärtust kutse- ja töötegevuse ning töötaja staatusest tulenevate käitumismustrite rakendamiseks.

4) sõltuvalt ettevõttekultuuri mõju iseloomust ettevõtte üldisele tulemuslikkusele eristatakse positiivset ja negatiivset ettevõttekultuuri.

Korporatiivse kultuuritüübi uurimisel, aga ka konkreetse kultuuritüübi kujunemisel ja hoidmisel tuleb arvestada, et igal kultuuril on oma struktuur.

Vaatleme E. Shane’i pakutud mudeli alusel korporatiivkultuuri kolmel tasandil, „Puu“ metafooris (joonis 2) Kultuuri esimene, kõige ilmsem pinnatasand on „kroon“, nn. artefaktid. Sellel tasandil puutub inimene kokku kultuuri füüsiliste ilmingutega nagu kontori sisemus, vaadeldud töötajate käitumise "mustrid", organisatsiooni "keel", selle traditsioonid, riitused ja rituaalid. Ehk siis kultuuri "väline" tasand annab inimesele võimaluse tunnetada, näha ja kuulda, millised tingimused organisatsioonis selle töötajate jaoks luuakse ning kuidas inimesed selles organisatsioonis töötavad ja omavahel suhtlevad. Kõik, mis sellel tasandil organisatsioonis toimub, on teadliku kujunemise, kasvatamise ja arendamise nähtav tulemus.

Joonis 2 Kultuuritasemed

Organisatsioonikultuuri sügavaim tasand on “juured”, s.o. algtaseme. Me räägime sellest, mida inimene alateadlikul tasandil aktsepteerib - see on teatud raamistik inimese tajumiseks ümbritsevast reaalsusest ja selles eksisteerimisest, sellest, kuidas see inimene näeb, mõistab, mis tema ümber toimub, kuidas ta seda peab. õigus tegutseda erinevates olukordades. Siin räägime peamiselt juhtide põhieeldustest (väärtustest). Sest just nemad kujundavad oma tegelike tegudega organisatsiooni väärtusi, norme ja reegleid.

Lisaks eelnevale on ettevõttekultuuril teatud sisu, mis sisaldab subjektiivseid ja objektiivseid elemente. Esimesed hõlmavad uskumusi, väärtusi, rituaale, tabusid, kujundeid ja müüte, mis on seotud organisatsiooni ajaloo ja selle kuulsate liikmete eluga, aktsepteeritud suhtlusnorme. Need on juhtimiskultuuri aluseks, mida iseloomustavad juhtimisstiilid, probleemide lahendamise meetodid ja juhi käitumine. Objektiivsed elemendid peegeldavad organisatsiooni elu materiaalset poolt. Need on näiteks sümbolid, värvid, mugavus ja sisekujundus, hoonete välimus, seadmed, mööbel jne.

Kultuur tervikuna on tabamatu. Tavaliselt toodetakse seda inimtegevuse käigus ja see omakorda mõjutab seda.

Vaatleme organisatsiooni tõhususe seisukohalt kõige praktilisemat lähenemist ettevõtte kultuurile. Ettevõtte omaniku seisukohalt määrab ettevõttekultuuri väärtuse selle panus ettevõtte põhieesmärgi – aktsionäride jõukuse ja ettevõtte väärtuse maksimeerimise – saavutamisse. Sellest tulenevalt on iga ettevõtte põhieesmärk luua selle omanikele rikkust. Kõik muu, sealhulgas organisatsioonikultuur, on vaid vahend selle eesmärgi saavutamiseks. Seetõttu on ettevõttekultuuri juhtimise ja rakendamise põhieesmärk ettevõttekultuuri juurutamise ja arendamise tulemusena loodava väärtuse maksimeerimine.

Miks on tugev ja efektiivne ettevõttekultuur ettevõtte omaniku seisukohalt nii oluline? Selle põhjuseks on asjaolu, et ärikeskkond muutub nii kiiresti, et ka tavalised tegijad peavad pidevalt otsuseid langetama, sest. pole aega olukorraga tutvumiseks, otsuste tegemiseks ja täitjateni viimiseks. Ettevõtte plaanid, protseduurid ja standardid vananevad liiga kiiresti. Et olla tõhusad juhised "igaks juhuks". Seetõttu on ainuke kindel ja muutumatu toetus otsuste langetamisel ettevõttes kõigil juhtimistasanditel just ettevõttekultuur, s.o. kõige levinumate ja stabiilsemate väärtuste ja eesmärkide, põhimõtete ja käitumisreeglite süsteem. Seetõttu on tugeva ja stabiilse, kuid ka paindliku, kiiresti muutuva keskkonnaga adekvaatse ettevõttekultuuri olemasolu Venemaa äritegevuse ellujäämise ja edu jaoks tuleval sajandil üks olulisemaid tegureid, aga ka üks olulisemaid tegureid. olulised konkurentsieelised. Seetõttu peaks ettevõttekultuuri kujundamine ja tugevdamine saama strateegilise ja operatiivse ärijuhtimise lahutamatuks osaks ning olema pidevalt ettevõtte tippjuhtkonna vaateväljas.

Organisatsioonikultuuri kujundamise metoodikas on kaks peamist suunda:

1 - eduka organisatsioonikultuuri väärtuste otsimine, mis vastaks kõige paremini järgmistele teguritele: organisatsioonitehnoloogia, organisatsiooni väliskeskkonna võimalused ja piirangud, personali professionaalsuse tase ja rahvusliku mentaliteedi iseärasused;

2 - organisatsioonikultuuri tuvastatud väärtuste kinnistamine organisatsiooni personali tasemel.

Organisatsiooni väärtuste kujundamise protsess on seotud organisatsiooni elutsükliga. Organisatsiooni loomise esimeses etapis - organisatsioon on kujunemisjärgus, kujuneb toodete elutsükkel. Selles etapis määravad selle asutajad paika kõik moraalid, tavad, põhilised tegevusstiilid, samuti organisatsiooni edu või ebaõnnestumised, mis hiljem organisatsioonis kasutusele võetakse. Nad näevad organisatsiooni missiooni ja seda, milline peaks olema ideaalne organisatsioon. Oma tegevuses juhinduvad nad varasemast kogemusest organisatsiooni loomisel ja selle kultuuriväärtustest. Kokkuvõte väärtuste kujundamise protsess organisatsioonis selle elutsükli erinevatel etappidel on toodud tabelis 1.

Algselt väikese suurusega, tavaliselt uuele organisatsioonile iseloomulik,
võimaldab asutajatel oma liikmetele oma seisukohti peale suruda. Uut ideed välja pakkudes juhinduvad asutajad teatud isiklikest eelarvamustest selle praktilise elluviimise suhtes. Seega on organisatsioonikultuur ühelt poolt selle asutajate isiklike eelduste ja eelarvamuste ning teiselt poolt organisatsiooni esimeste töötajate kogemuste koosmõju tulemus.

Tabel 1. Kokkuvõte väärtuste kujunemise protsessist organisatsioonis.

üks . Loomise etapp

2. Kasvuetapp

3. Kasvupeetuse staadium

4. Küpsusaste

5. Uue kasvu etapp

Ettevõtte asutajate filosoofia; tippjuhtkonna tegevus

Ühiste väärtuste tugevdamine kangelaste ja sümbolite abil

Personali sotsialiseerimise valikukriteeriumide ja meetodite vormistamine

Ühiste väärtuste integreeriv roll organisatsioonikultuuris

Töötajate pühendumine sellistele väärtustele nagu professionaalsus, uuendusmeelsus ja lojaalsus ettevõttele kui kriisist ülesaamise aluseks

Enne ettevõttekultuuri kujundamise või muutmise alustamist on vaja uurida juba "saadaval olevat" kultuuri, selgitada välja selle eelised ja puudused ning vastata kahele küsimusele:

1) Milline on tänane organisatsioonikultuur?

2) Milline peaks olema organisatsioonikultuur, et see toetaks väljatöötatud organisatsiooni arengustrateegiat?

Kõige praktilisem rakendusprotsess näib olevat strateegilised muutused, mis Kurt Lewini sõnul koosneb kolmest etapist: sulatamine, teisaldamine, külmutamine.

Sulatamine seisneb selles, et kolmetunnise diagnostilise koosoleku tulemusena peavad kõik, nii ettevõtte juht - juht, kui ka juhtkond - juhtgrupp ja personal - meeskond, teadma oma kaalutlusi ja eeldusi organisatsiooni kohta, tuvastada sarnasusi ja erinevusi nägemuses ettevõtte sisemisest reaalsusest. Teisisõnu, sellise diagnostika eesmärk on paljastada organisatsiooni igapäevane praktika, välja selgitada tegelikud normid ja kirjutamata seadused, selgitada välja, millised ideed, tõekspidamised määravad igapäevase töö, tegevusviisi, otsuste tegemise viisi juhtimises. meeskond. Selles etapis on vaja küsida ja lahendada teatud küsimusi.

Liikumine on muutuse praktiline elluviimine, uue kultuuri juurutamine tegevus- ja käitumisviisi muutmise kaudu, mis sisuliselt tähendab tööd juhi, juhtgrupi ja meeskonnaga, tegevusviisi muutmist praktikas reaalse töö käigus. konkreetsete ettevõtte probleemide kohta seminarikoosolekute ajal.

Külmutamine on muutuste protsessi hindamine ja kaitsmine, et ei tekiks “libisemist” eelmistele positsioonidele. Selleks on vaja vastuvõetud ja kokkulepitud otsused fikseerida haldusdokumentides, määrustes, standardites ning kinnistada uus käitumine, uued juhtimismeetodid.

Mõelge ettevõtte kultuurile sanatooriumide ja kuurortide liidu autonoomse mittetulundusühingu "Liidu kuurordid ja kuurordid" näitel.

Organisatsiooni eesmärkideks on sanatooriumi-kuurortide komplekside arendamine Venemaa Föderatsioon, siseturismi ja puhkemajanduse arendamise prioriteetsete valdkondade kujundamine.

Ühing töötab otselepingute alusel kuurortide ja kuurortidega ning võib pakkuda mis tahes võimalust puhkuseks ja ravimiseks igal ajal aastas. Teenuse kvaliteedi tase võimaldas ühingul hankida püsikliente, sealhulgas piirkondlikke sotsiaalkindlustusfonde, suuri panku ja rahvamajanduse erinevate sektorite ettevõtteid, samuti Moskva elanikkonna sotsiaalkaitse komiteed.

Turismi põhisuund, millega organisatsioon tegeleb, on siseturism, seetõttu on ühingu peamised konkurendid Venemaal puhkuse korraldamise teenuseid pakkuvad reisifirmad. Enamikul neist pole aga sanatooriumidega otselepinguid ning nad ei saa müüa sanatooriumi- ja kuurordivautšereid ravikuurortide hindadega.

Ühingu organisatsioonilise struktuuri skeem on näidatud joonisel 4.

Riis. neli Organisatsiooniline struktuur ANO SKO "Liidu kuurordid ja tervisekuurordid"

Ankeetküsitluste meetodil viidi läbi ANO SKO "Union resorts and health resorts" ettevõttekultuuri uuring. Intervjueeriti kõiki organisatsiooni 19 töötajat, ankeetide küsimustele vastasid küsitleja juuresolekul.

on oma rühmade juhid, sageli nii formaalsed kui ka mitteametlikud;

püüdma hoida kõrget töörütmi, soodustada töötajate tööviljakuse kasvu ning samal ajal ise pingutada ja otsustada pidevalt ületunde teha;

konfliktiolukordades tegutsen vahendajana, esindan gruppi suhetes välismaailmaga ja räägin koosolekutel rühma nimel;

nad teevad ise lõplikud otsused tegevussuuna kohta ja keelduvad perioodiliselt oma tegevust selgitamast;

koostab iseseisvalt tööplaani ja tegutseb rühmaga konsulteerimata;

teha muudatusi ja julgustada rühma rohkem pingutama;

anda töötajatele konkreetsed ülesanded.

Samal ajal märkisid kõik juhid, et:

ei meeldi anda oma alluvatele tegevusvabadust;

ei tervita töötajate kriitilist mõtlemist ega talu ülesannete aeglast täitmist;

harva annab rühmale õiguse teha algatusettepanekuid ja määrata individuaalne töörütm;

mitte kunagi delegeerige oma volitusi töötajatele.

Organisatsiooni juhtimisstiili võib defineerida kui formaliseeritud ja struktureeritud, mida iseloomustab autoritaarsus ja väga väike demokraatia osakaal juhtimises. Juhid on keskendunud eelkõige töö tegemisele ega arvesta inimfaktori mõjuga kogu organisatsiooni tegevusele. Selline juhtimisstiil ei saa muud kui tekitada teatud raskusi organisatsioonis endas, millele viitavad sagedased juhtkonna korralduste täitmata jätmise juhtumid (juhtide endi sõnul), tugev surve töötajatele distsiplinaarrikkumiste korral ja viib organisatsiooni ebaefektiivse toimimiseni. kõik osakonnad ja organisatsioonikultuuri ebakõla soovitud tulemustega.

Kuna ühingu kõik kolm juhti on naised, siis lähtus autor oletusest, et korporatiivne kultuur organisatsioonis on “naissoost” tüüpi. Ankeetküsitluste analüüsi ja isiklike tähelepanekute põhjal jõudis autor aga vastupidisele seisukohale, s.o. et organisatsioonikultuuri "meessoost" tüüpi ühenduses iseloomustab nimelt autoritaarsus ja ühemehejuhtimine juhtimisotsuste tegemisel, pideva kontrolli ja järelevalve teostamisel.

Uurides ühingus uute töötajate valimise ja palkamise protsessi, ilmnes autoril joonisel 5 toodud muster. Pärast joonisel 5 kujutatud diagrammi analüüsi võib järeldada, et organisatsioon soovib näha töötajates eelkõige „oma enda oma inimesed”. Autor märkis, et juhid kipuvad töötajaid tööle võtma just tuttavate ja sõprade soovitusel, kuna nad usaldavad nende hinnanguid kandidaadi professionaalsusele rohkem kui värbamisagentuuride ja taotleja enda arvamust. Lisaks märgati juhtide soovi luua usalduslikke suhteid osade osakondade töötajaga, et saada infot osakonnasisese olukorra kohta.

Riis. 5 Töökohtade allikad ANO SKOs "Union resorts and health resorts".

Autor järeldas, et vähemalt pooled töötajad ei ole oma tööga rahul ega saa piisavalt tagasisidet. Samuti märkis vaid 47%, et töö tekitab neis tunde väärikust ja 73% (s.o suurem osa töötajatest) vajavad täiendavat koolitust. Lisaks selgus, et organisatsiooni meeskonnas arenes vastastikune nõudlikkus (57%), distsipliin (63%) ja range tööregulatsioon (78%). Samas on töötajate seas madalal tasemel vastastikune abistamine (47%), vastastikune vastutus (26%), tegevuste koordineerimine (42%) ja kiindumus organisatsiooniga (57%).

Töötajad märkisid, et nende tööd takistavad tegurid on rollide ebaselgus ja info üleküllus (63%), suur töömaht (68%), kolleegide mõistmatus (57%), liigne kriitilisus juhtkonna (63%) ja kolleegide suhtes. ( 68%), pidev jälgimine ja kontroll (84%).

ANO SKO "Liidu kuurordid ja kuurordid" sotsiaal-psühholoogilise kliima hindamisel märkis autor küsimustike andmete ja isikliku vaatluse põhjal järgmised negatiivsed punktid:

Meeskonnas paistavad silma "vanad inimesed" ja uustulnukad, mis viitab uute töötajate sotsialiseerimisprotsessi halvale läbitöötamisele;

47% töötajatest usub, et nende tööd hinnatakse sageli emotsioonide ja pealiskaudsete vaatluste põhjal, paljud märkisid, et nad ei tea, milliste kriteeriumide alusel nende tööd hinnatakse;

57% töötajatest märkis, et konfliktid tekivad kõige sagedamini pisiasjade tõttu;

ebaõnnestumise korral otsitakse aktiivselt süüdlasi ning sageli saavad veast esimesena teada juhtkond ja kolleegid, mitte töötaja ise;

juurdepääs teabele sõltub töötaja positsioonist juhtkonna silmis;

hakkab avalduma grupi “egoism”, s.t. ebajärjekindlus üksuste tegevuses ja "teki enda peale tõmbamine";

36% töötajatest mõnikord ei arvesta endaga tehtud otsused ja rääkida juhtimisest "need on seal üleval";

26% töötajatest märkas, et saab rahulikult oma tööd teha alles pärast tööpäeva lõppu - see viitab kas suurele töökoormusele või ebaratsionaalsele tööaja jaotusele;

52% töötajatest märkis, et juhid ehitavad juhtimist üles mitte kollegiaalsel alusel, vaid põhimõttel "korraldus-alluvus";

42% ütles, et töötulemuste parandamiseks on sageli keeruline uusi ideid välja pakkuda, osa töötajaid ei saa õpetatut rakendada;

15% märkas, et tööl õnnestub harva;

21% töötajatest üritab maandada, kirjutades memosid jne.

Kuigi need nähtused ei ole kõik selgelt väljendunud ja mõned on üksikud, on vaja võtta asjakohaseid meetmeid, et need ei muutuks kriisiks.

Vastavalt Abramova S.G pakutud klassifikatsioonile. ja Kostenchuk I.A., ANO SKO "liidu kuurordid ja tervisekuurordid" ettevõttekultuuri võib määratleda järgmiselt:

Ebastabiilne - tulenevalt kehtestatud käitumisstandardite ja töötajate adekvaatse käitumise kontseptsiooni puudumisest.

Desintegreeriv – ühtse avaliku arvamuse puudumise ja töötajatevahelise konflikti tõttu.

Funktsionaalselt orienteeritud - töötegevuse ja käitumismustrite rakendamise tõttu, lähtudes töötaja staatusest. Tahan märkida, et iga töötaja lähtub oma töös isiklikest tõekspidamistest, kuidas organisatsioonis käituda – ettemääratud, optimaalsete käitumismudelite puudumise tõttu.

Negatiivne - selgelt määratletud reeglite ja protseduuride puudumise tõttu, aga ka muude ettevõttekultuuri elementide tõttu, millel on negatiivne mõju organisatsiooni kui terviku tegevusele.

Organisatsiooni väärtuste uurimisel märgiti järgmisi tegureid:

vaid 31% töötajatest tunnistas oma töö eesmärgiks klientide rahulolu;

sisesuhete analüüs andis järgmised näitajad - juhipoolse toetuse puudumine (68%) ja kolleegide mõistmise puudumine (57%), aeglane karjäärikasv (52%), madalad kvaliteedistandardid (47%), töörütmi puudumine ( 57%);

mitte liiga kõrge distsipliini tase (63%); Vaid 26% märkis omaalgatuslike töötajate edutamist.

Küsimusele seniste erimeelsuste kohta märkisid kõik töötajad oma vähest osalust turismitoote loomisel, juhtkonna suutmatust teha omaalgatuslikke ettepanekuid ja uudseid meetodeid ning erimeelsusi töötajate vahel, kuidas üht või teist funktsiooni peaks täitma. Töötajad tõid selliste erimeelsuste põhjusena välja juhtkonna ja osa töötajate hirmu teatud riskide võtmise ees, juhtkonna teadmata iseseisvate toimingute teostamise võimatuse ning taas volituste piiratuse.

Küsimusele organisatsiooni ajas orienteerumise kohta märkisid töötajad, et organisatsioon aastal rohkem keskendunud olevikule, s.t. sellele, mis toimub siin ja praegu. Seda kinnitab nii selge lähituleviku tegevusplaani puudumine, rääkimata planeerimisest, kui ka juhtkonna maksimaalne orienteeritus olemasolevate suurklientide teenindamisele ning keskendumine finants- ja majandustegevuse elluviimisele.

Töötajad märkisid, et ülesandeid täites ei ole nad absoluutselt ajaliselt orienteeritud. Tellimisel ei näita juhtkond enamasti ülesande täitmise ajaraami. Sellest lähtuvalt märkisid töötajad, et selline olukord ei ärgita neid kiiresti oma ülesandeid täitma, mis sageli toob kaasa tähtaegade möödalaskmist, probleemide lahendamise venitamist ning isegi, mis tundub väga oluline, muudab klienditeeninduse keeruliseks.

Töötajad tunnistasid intervjuude käigus oma loomingulise ja tööpotentsiaali vähest kasutamist ning ideede keerulist propageerimist. Keskastmejuhid märkisid, et osa töötajate kvalifikatsioon ei vasta ametikohale esitatavatele nõuetele. Samas avaldasid töötajad arvamust, et osa juhte on mõnes asjas ebakompetentsed ja peavad salaja konkreetse probleemi lahendust muutma. Nagu näha, on olukord, kus juhtkond ja töötajad vastanduvad, moodustavad kaks erinevat meeskonda, sageli oma tegevuses ebajärjekindlad, mis viib paratamatult ühingu madala efektiivsuseni.

Koostöö kohta küsides märkisid töötajad, et ühingus on suhe üles ehitatud jäiga hierarhia alusel. Juhtkonnalt nõu küsimine võib olla keeruline, tuleb täita kõik formaalsused töötaja vastuvõtul ja vestlusel mõne tippjuhiga. Märgiti ka töötajate vähest osalust mõne kolleegi probleemide ühises lahendamises. Iga töötaja püüab iseseisvalt eesmärki saavutada ja juhtkonna ees silma paista.

Joonis 6 näitab töötajate arvamust organisatsioonis olemasolevate tüübi kohta

ärikultuuri.

Riis. 6 ANO SKO eelistatud organisatsioonikultuuri profiil "Liidu kuurordid ja tervisekeskused" (vastavalt töötajate küsitluse tulemustele).

Joonisel 7 on näidatud ettevõttekultuuri profiil, mis võib autori hinnangul saavutada suurimat edu turismisektoris. Nagu on näha jooniselt 7, peaks selle valdkonna "ideaalse" ettevõtte ärikultuur olema eelkõige turule orienteeritud. Klanni- ja adhokraatiakultuurid peaksid samuti üsna tugevad olema. Kõige vähem peaks väljenduma kultuuri bürokraatlik komponent.

Riis. 7 "Ideaalse" organisatsiooni ettevõttekultuuri profiil.

Uuringu põhjal on võimalik loetleda need muudatused, mille elluviimine on autori hinnangul vajalik.

Esiteks peaksite looma missiooni ja määratlema organisatsiooni eesmärgid.

Töötajate ja isegi juhtide ebapiisav arusaamine oma tööst, kohast organisatsioonis eeldab dokumendi koostamist, mis sisaldaks organisatsiooni peamisi strateegilisi eesmärke. Väga oluline on mitte ainult sõnastada organisatsiooni ülesanded ja missioon, vaid ka tuua need iga töötaja tähelepanu alla.

Teiseks on vajalik juhtimise detsentraliseerimine – suuremate volituste delegeerimine osakondade juhtidele.

Keskastme juhtide vastutuse ja teadlikkuse tõstmiseks, nende suuremaks kaasamiseks juhtimisprotsessi tuleks juurutada juhtimise detsentraliseerimine.

Kolmandaks tuleks kehtestada töötajatele lisatasude süsteem.

Kõik töötajad peavad mõistma, et juurutatud ettevõttekultuuri väärtustest ja normidest kinnipidamine kajastub palgatasemes. Sellest tõsiasjast aru saades ei näe töötajad selles mitte igavat reeglistikku, vaid mugavat suhete süsteemi organisatsioonis.

Neljandaks on vaja luua tehnoloogia personali valikuks ja kohandamiseks.

Organisatsioonikultuuri kujundamisel on väga oluline, et organisatsiooni valitud uued töötajad vastaksid mitte ainult vastavale ametikohale vastavate ametialaste omaduste poolest, vaid ka lojaalsuse poolest organisatsiooni kultuurile.

Viiendaks on vajalik korraldada juhtidele koolitusi, et tõsta juhtide kompetentsi taset organisatsiooni praktilise juhtimise küsimustes.

Kõigi ülaltoodud tegevuste sooritamisel tuleks aga mõista, et peamine tegur ANO SKO "Union Resorts and Health Resorts" organisatsioonikultuuri edukas kujundamine on tippjuhtkonna otsene osalemine käimasolevates muudatustes.

Järeldus.

Ettevõtluskultuur täidab organisatsiooni sisemise integratsiooni ja välise kohandamise funktsioone. See määratleb ja ühendab organisatsiooni missiooni, eesmärgid ja strateegia. Tänu ettevõttekultuurile areneb organisatsioon vastastikune keel, käitumisreeglid, premeerimis- ja karistussüsteemid, tagatakse tihedam suhtlus töötajate vahel - põhilised eeldused ja teoreetilised sätted, millest konkreetne inimene tõrjutakse.

Bibliograafia.

Dugina O. Ettevõttekultuur ja organisatsioonilised muutused // Personalijuhtimine. -2000 - nr 12

Cameron K., Quinn R. Diagnostika ja muutused organisatsioonikultuuris. Tõlge inglise keelest. - Peterburi: Peeter, 2001. - 100 lk.

Spivak V.A. Ettevõtluskultuur: teooria ja praktika. - Peterburi: Peeter, 2001 -13 lk.

Shane E. Organisatsioonikultuur ja juhtimine. - Peterburi: Peeter, 2002 - 36 lk.

http://www.magistr-mba.ru/aboutusmenu/seniorspublicsmenu/57

SISSEJUHATUS

Organisatsioon on kompleksne organism, mille elupotentsiaali aluseks on organisatsioonikultuur: see, mille nimel inimesed organisatsiooni liikmeks said; kuidas nendevaheline suhe on üles ehitatud; milliseid stabiilseid elu- ja tegevusnorme ja põhimõtteid nad jagavad; mis on nende arvates hea ja mis halb ning palju muud väärtuste ja normidega seonduvat. Kõik see mitte ainult ei erista üht organisatsiooni teisest, vaid määrab oluliselt ka organisatsiooni toimimise ja püsimajäämise edukuse pikemas perspektiivis. Ettevõtluskultuur ei avaldu nii selgelt pealtnäha, seda on raske “tunnetada”. Kui võib öelda, et organisatsioonil on "hing", siis see hing on ettevõtte kultuur. Ettevõtluskultuur on organisatsiooni kuvandi, selle autoriteedi aluseks väliskeskkonnas ja töötajate silmis, mis on organisatsioonile, selle efektiivseks toimimiseks väga oluline. Organisatsiooni kuvandist sõltub tarnijate ja tema partnerite suhtumine organisatsiooni, aga ka ostjate ja klientide suhtumine organisatsiooni ja selle tootesse. Nõudlus toodete järele sõltub ettevõtte kultuurist ja üldiselt mõjutab ettevõtte kultuur kogu organisatsiooni tegevust tervikuna kuni ettevõtte olemasolu küsimuseni.

Ettevõtluskultuuri teema on meil ja välismaal suhteliselt uus ja vähe uuritud. Isegi USA-s hakati seda probleemi uurima alles 80-90ndatel ja Kasahstanis veelgi hiljem. Seetõttu on kätte jõudnud aeg uurida tõsiselt organisatsiooni tegevust organisatsioonikultuuri positsioonilt. Huvist selle probleemi vastu annavad tunnistust nii juhtide ja spetsialistide taotlused kui ka organisatsioonide tegelikud tellimused uurimisprojektide elluviimiseks.

Ettevõtluskeskkonna kasvav dünaamilisus ja muutlikkus tekitab organisatsioonides vajaduse pidevalt suhelda partnerite, tarbijate, töötajatega. Hariduse, kvalifikatsiooni, töötajate ja avalikkuse kui terviku teadlikkuse kasv nõuab juhtkonnalt keerukamate ja peenemate juhtimismeetodite kasutamist. Sündmuste kontrollimiseks ei piisa enam inimeste käitumise kontrollimisest. Tänapäeval on vaja juhtida seda, mida inimesed mõtlevad ja tunnevad, kujundada avalik arvamus ja tuju. Selline juhtimine hõlmab sihipärase süstemaatilise suhtluse loomist ja hoidmist erinevate avalikkuse gruppidega – partneritega, üldsuse ja meediaga, kohaliku kogukonna ja valitsusasutustega, finantsringkondadega ja loomulikult töötajatega. Viimasega töötades tekib vajadus luua ühtne süsteem väärtused, normid ja reeglid, s.o. ettevõttekultuur, mis võimaldab saavutada tulemuslikku tööd, keskenduda ettevõtte eesmärkide saavutamisele ja töötajate endi eneseteostusele. Siin tulevadki "juhtidele" appi suhtekorraldusspetsialistid. Tõepoolest, nende pädevus hõlmab mitte ainult tööd väliskeskkonnaga, vaid ka sisekeskkonnaga, et luua ettevõttest ja selle töötajate seas soodsat kuvandit.

Kasahstanis ei kasutatud "ettevõttekultuuri" mõistet praktiliselt kuni viimase ajani, kuid see ei tähenda, et meie riigis pole arenenud ettevõttekultuuriga organisatsioone. Selliseid ettevõtteid on palju pangandussektoris, masinaehituses, energeetikas, mäetööstuses ja teistes juhtivates majandussektorites. Tegemist on üsna suurte organisatsioonidega, millel on pikk eksisteerimislugu ja suur hulk töötajaid. Asi on selles, et enamik organisatsioonikultuure on ajalooliselt olnud oma olemuselt kaudne, kuna nende rolli ja mõju ettevõtete tööle tervikuna ei ole rõhutatud. Viimasel ajal on tiheda konkurentsiga ja dünaamilises ärikeskkonnas hakatud üha enam rääkima ettevõtte filosoofia kujundamise ja ettevõttekultuuri arendamise olulisusest ja vajalikkusest.

Kuna kultuur mängib organisatsiooni elus väga olulist rolli, peaks juhtkond sellele pöörama suurt tähelepanu. Juhtimine mitte ainult ei vasta ettevõttekultuurile ja on sellest väga sõltuv, vaid võib omakorda mõjutada ettevõttekultuuri kujunemist ja arengut. Selleks peavad juhid suutma analüüsida ettevõtte kultuuri ning mõjutada selle kujunemist ja muutumist soovitud suunas.

Mõiste "ettevõtte kultuur" on suhteliselt uus. Seda mõistetakse kui ühiste arvamuste ja väärtuste süsteemi, mida jagavad kõik organisatsiooni liikmed. Tugeva kultuuriga organisatsiooni puhul hakkab see eksisteerima igast oma liikmest sõltumatult. Seega on organisatsioonidel väärtus iseenesest, olenemata sellest, millist tüüpi kaupu ja teenuseid nad toodavad. See annab neile pikaajalise tunnustuse. Kui organisatsiooni algsed eesmärgid ei ole enam olulised, on organisatsioon endiselt tegevuses. Tõenäoliselt muudetakse ja muudetakse seda vastavalt uutele vajadustele.

Teema aktuaalsus on tingitud konkurentsi kasvust teenindussektoris, kaupade ja teenuste tootmises ning vajalik on konkurentsieeliste kujundamine, millest üks on ettevõttekultuur.

Käesoleva töö eesmärgiks on uurida korporatiivkultuuri kujunemist organisatsioonis.

Selle eesmärgi saavutamiseks on vaja järgmisi ülesandeid:

1) käsitleb ettevõttekultuuri kujunemise teoreetilisi aluseid ja selle sisu. Kaaluge ettevõtte kultuuri tüüpe, tüüpe ja põhielemente;

2) Viia läbi ettevõttekultuuri kujunemise analüüs Kasahstani Vabariigi ettevõtetes (Kazkommertsbank JSC näitel)

3) Kaaluge peamisi viise, kuidas ettevõttes korporatiivset kultuuri parandada.

Just neid küsimusi käsitleme selles artiklis. Paljud inimesed tegelevad praegu selle probleemiga, see areneb ja jääb aktuaalseks väga pikaks ajaks.

Selle töö uurimisobjektiks on organisatsiooni korporatiivne kultuur ja teemaks ettevõttekultuuri kujunemise protsess.

Töö koosneb sissejuhatusest, kolmest peatükist, kokkuvõttest ja kasutatud kirjanduse loetelust.

Uuringu teoreetiliseks ja metoodiliseks aluseks olid juhtimisvaldkonna välis- ja Kasahstani spetsialistide tööd uuritava probleemi kohta, analüüs kaasaegne praktika ettevõttekultuuri kujunemine. Töö kirjutamisel kasutati teatme- ja metoodilisi käsiraamatuid ning regulatiivset dokumentatsiooni.

1 Ettevõtluskultuuri kujunemise teoreetilised ja metodoloogilised aspektid ettevõttes

1.1 Ettevõtluskultuuri kontseptsioon, olemus ja roll organisatsioonis

Organisatsioonijuhtimise valdkonna spetsialistid usuvad, et organisatsioonidel, nagu ka rahvastel, on oma kultuur. Ettevõtluskultuuri kujundamise protsess on organisatsiooni jaoks huvitav ennekõike võimalusega reguleerida personali käitumishoiakuid nende väärtuste alusel, mis on organisatsioonile vastuvõetavad, kuid ei ole prioriteetsed ja mõnikord kalduvad kõrvale. ühiskonnas välja kujunenud väärtused.

Kaasaegses kirjanduses on "ettevõttekultuuri" mõiste definitsioone üsna palju. Nagu paljudel teistel organisatsiooniliste ja juriidiliste distsipliinide terminitel, ei ole ka sellel ühtset tõlgendust. Kaasaegses õppe- ja teaduskirjanduses on umbes 50 „ettevõttekultuuri“ mõistet. Mõelge kõige levinumale:

Ettevõtluskultuur on konkreetsele ettevõttele omane materiaalsete ja vaimsete väärtuste süsteem, üksteisega koosmõjus ilmingud, mis peegeldavad selle individuaalsust ning ettekujutust endast ja teistest sotsiaalses ja materiaalses keskkonnas, mis avaldub käitumises, suhtlemises, enese ja keskkond.

Ettevõtluskultuur on konkreetsele organisatsioonile omane, konkreetse äritegevuse raames läbiviidav seoste, interaktsioonide ja suhete süsteem, äritegevuse loomise ja tegemise viis.

Ettevõtluskultuur on põhimõtete, tavade ja väärtuste süsteem, mis võimaldab kõigil ettevõttes liikuda ühtse üksusena samas suunas.

Ettevõtluskultuur on organisatsiooni liikmete poolt vastu võetud kõige olulisemate sätete kogum, mis väljendub organisatsiooni poolt deklareeritud väärtushinnangutes, mis annavad inimestele juhiseid nende käitumise ja tegevuse kohta.

Ettevõtluskultuur on ainulaadne üldpsühholoogia organisatsioonid.

Ettevõtluskultuur on eelduste, uskumuste, väärtuste ja normide kogum, mida jagavad kõik organisatsiooni liikmed.

Ettevõtluskultuur on keeruline eelduste kogum, mida kõik konkreetse organisatsiooni liikmed aktsepteerivad ilma tõenditeta ja mis seab üldise raamistiku käitumisele, mida enamik organisatsioonist aktsepteerib. Avaldub juhtimisfilosoofias ja -ideoloogias, väärtusorientatsioonides, tõekspidamistes, ootustes, käitumisnormides. See reguleerib inimese käitumist ja võimaldab ennustada tema käitumist kriitilistes olukordades.

Ettevõtluskultuur on grupi ühised ideed, huvid ja väärtused. See hõlmab kogemusi, oskusi, traditsioone, suhtlus- ja otsustusprotsesse, müüte, hirme, lootusi, püüdlusi ja ootusi, mida teie või teie töötajad on tegelikult kogenud. Teie organisatsioonikultuur on see, kuidas inimesed suhtuvad hästi tehtud töösse ning mis võimaldab seadmetel ja töötajatel harmooniliselt koos töötada. See on liim, mis hoiab, see on õli, mis pehmendab... Sellepärast inimesed teevadki erinevaid töid ettevõtte sees. Nii näevad mõned ettevõtte osad teisi ettevõtte osi ja milliseid käitumisvorme iga osakond selle visiooni tulemusel endale valib. Ta ilmutab end avalikult naljades ja karikatuurides seintel või hoitakse luku taga ja kuulutatakse ainult enda omaks. Seda teavad kõik, välja arvatud võib-olla ainult juht.