Google bir personel yönetim sistemidir. Yabancı şirketlerin personel deneyimi. Maddi olmayan motivasyonun efsanevi kuralları

Google'ı bir şampiyon yapan İnternet arama uygulamasının ilkelerinden biri, görevler birkaç işlemci tarafından çözüldüğünde dağıtılmış bilgi işlemdir. Bu şekilde daha hızlı olur. Bu ilkenin hem şirketin personel politikasında hem de yönetimde uygulandığı ortaya çıkıyor.

Meslektaş dayanışması, yani alınan kararların sorumluluğunun dağılımı, şirketi başarıya götürdü. Hala küçük bir fark var: Google, İnternet'te hızlı arama yapıyor ve personel ararken zaman alıyor.

Tatyana, nasıl Google'ın İK direktörü oldun?

HP'de çalışırken İK yönetimine geldim, ardından SAP'de İK yöneticisiydim ve Nisan 2007'de Google'a geçtim. Bir şeyi değiştirmek istedim, yeni bir şeye çekildim, sonuçta SAP'de 5 yıl geçti. uzun zaman. Ayrıca, çok ilginçti: sonuçta Google, Amerika Birleşik Devletleri'nde 1 numaralı işveren ve bu ilgi gördü. İçinde ne olduğunu hissetmek ilginçti. SAP, kültüründe farklı bir şirkettir, satış odaklı bir şirkettir. Ve böylece ortaya çıktı - Google özel, yeni, sıra dışı bir dünya.

Google Rusya'ya ne zaman geldi?

Aralık 2005'in sonunda, 2006'da söylenebilir. İlk çalışanımız Genel Müdürümüz Vladimir Dolgov'du. Başlangıçta, odak noktası satış organizasyonuydu. 2006 yılında mühendisler ve bir geliştirme merkezi ortaya çıktı. Aynı yıl, St. Petersburg'da ofisimiz açıldı (son zamanlarda, St. Petersburg meslektaşları yeni ve güzel bir binaya taşındı), bir pazarlama servisi, bir PR departmanı kuruldu, ancak asıl mesele program geliştirme ve mühendislik.

Google'ın sloganı diğerlerinden daha iyi arama yapmaktır, bize nasıl profesyonel aradığınızı söyleyin - programcılar ve ürün satan kişiler?

Google, kendi yolunda, uzman aramaya yaklaşıyor. Bu, diğerlerinden farklı bir şirkettir. En iyi, en yetenekli insanlara ihtiyacımız var. Arama yaklaşımları tüm ülkeler için aynıdır: şirketin geniş bir işe alım hizmeti vardır, bu nedenle acentelerin hizmetlerini kullanmıyoruz. Bu nasıl olur? Londra'da, örneğin tüm Avrupa'daki pazarlama departmanı için uzmanları seçen bir işe alım görevlisi var. Aynı zamanda zaman bir arama kriteri değildir: Şimdi daha iyisini bulamazsak bekleriz. Pazarda beş kişi varsa onlardan birini almıyoruz. Tam olarak ihtiyacımız olanı aramaya ve bulmaya devam ediyoruz. Çok çeşitli kaynaklar kullanıyoruz: hem sosyal ağlar hem de iş ilanları. Açık pozisyonların yayınlandığı sitemize çok sayıda özgeçmiş gelmektedir. Ayrıca büyük bir tavsiye programı yürütüyoruz: iyi insanlar biliyor ve onlarla iletişim kuruyor. iyi uzmanlar ve bize tavsiye edin. Şirketimizde çok yüksek bir işe alım çıtasına sahip olduğumuza inanıyoruz - yüksek gereksinimler.

Çevrimiçi işe alım ne kadar etkilidir?

Bu bizim ana başlığımız. İş sayfamızı ziyaret edenlerden çok sayıda özgeçmiş geliyor. Google, şirketin Rusya pazarında da tercih edilen bir işveren haline geldiğini biliyor.

Bir kişinin sizin için doğru olduğuna ve başarılı bir ekip üyesi olacağına nasıl karar verirsiniz?

Bu soruyu yanıtlarken ister istemez şirket kültüründen bahsetmeye devam edeceğim. Google'da hiyerarşi hakimiyeti yoktur, tüm kararlar toplu olarak alınır. İşe alımlarda kültürün ortaya koyduğu ilkeler uygulanır. Bir adayla yapılan görüşmeler sadece yöneticiler tarafından değil, aynı zamanda potansiyel meslektaşlar tarafından da yapılır, ortalama olarak yaklaşık sekiz görüşme yapılır. Batı ülkelerinden meslektaşlar, video bağlantısı olan VC aracılığıyla röportajlar yapıyor. Bazı özel pozisyonlar için, örneğin Londra'da belirleyici bir kişisel toplantı atayabilirler. Mülakat dil bilgisi gerektirir, bu aday için temel bir yeterliliktir. Bu arada adayların geldiği video konferans odasındasınız!

Bir adayla görüşen herkes, sonuçlarına göre bir geri bildirim formu doldurur: hangi soruların sorulduğu, kişinin bunları nasıl yanıtladığı ve adayın değerlendirildiği. Form ayrıca bir kişinin takım için ne kadar uygun olduğuna, kişisel niteliklerinin şirket kültürüyle örtüşüp örtüşmediğine dair bir değerlendirme içerir. İşverenler, görüşmeyi yapan çalışanlar tarafından yapılan anketleri, tavsiye mektuplarını ve raporları toplar ve düzenler.

Ardından, görüşmeye katılmayan meslektaşlarımızdan sözde işe alım komiteleri oluşturuyoruz. Çalışanlar, meslektaşlarının raporlarını okur ve İK'lar, yöneticiler tarafından daha da geliştirilen bir karar vermeye yardımcı olur. Her adayın profiline, son işe alım kararını veren Larry Page bakar.

Süreç uzundur, 4 ay veya daha fazla sürebilir. Öte yandan, mükemmel bir ekip kurma fırsatımız var: iki yıl içinde sadece iki çalışan Rus bölümünden ayrıldı ve ardından aile nedenlerinden dolayı. Bence bu iyi bir gösterge.

Ayrıca çalışanlarımıza yatay bir organizasyon yapısı içerisinde ulaşılması çok da kolay olmayan kariyer gelişimi fırsatı sunuyoruz. Çıkış yolu, bir yıldan dört yıla kadar diğer ülkelerde yeni projeler üzerinde çalışmaktır.

Adaylarla nasıl mülakat yapılacağı konusunda yöneticilere ve profesyonellere eğitim veriyor musunuz?

Evet, İK'lar ve daha deneyimli meslektaşlarımız mülakat eğitimi veriyor, özellikle teknik mülakat görevleri zor.

Google gerçekten pazar lideridir. Şirket içinde, yönetimde, kurum kültüründe liderliği nasıl anlıyorsunuz?

Şirketin kurucuları Sergey Brin ve Larry Page, kanlarıyla bir üniversite, kampüs kültürü getirdiler. Şirket çok sayıda yetenekli insanı istihdam ediyor ve yazılım çözümlerinin geliştirilmesinin yanı sıra yönetim kararlarını da toplu olarak alıyorlar.

Liderlik, meslektaşlarınızı sizi takip etmeye, konumunuzu tartışmaya ikna etmektir. Kesinlikle ikna etmek için, çünkü siparişler ve Google uyumsuz şeyler. Projeler uluslararası ekipler tarafından yürütülür, bu nedenle Londra, Zürih, St. Petersburg'dan meslektaşların birlikte çalışması gerekir.

Şirketin her şeyden önce ne tür çalışanlara ihtiyacı var - mühendisler veya satış uzmanları?

Tarihsel olarak öyle oldu ki, Rusya'da bir geliştirme merkezi bulunuyor, bu nedenle programcılara en çok ihtiyaç duyuluyor. Yeni ürünler geliştirenler ve halihazırda yaratılmış ürünleri Rusya pazarına uyarlayanlar. Satış bölümü de büyüyor, ancak aynı oranda değil. Google, öncelikle bireysel kullanıcıya odaklanır. Bu, ürünlerimiz, kolaylıkları ve kullanım kolaylıkları ile şaşırttığımız ve cezbettiğimiz ana müşterimizdir.

Google'da İK standartları nelerdir ve İK programları açısından yenilikler nelerdir?

Ben buna standartlar değil, klasik İK programları diyorum - Performans Yönetimi, maaş ve ikramiye planlaması (Ücret ve Yan Haklar), Yetenek Yönetimi. Bunlar neden standart değil? Çünkü ABD'de Mountain View'da geliştirilirken kimse onları hazır satın almadı ve bu standartların bir kez ve herkes için belirlendiğini söylemedi. Geliştirmede sadece İK çalışanları değil, mühendislerimiz de yer aldı. İK'ların rolü, geliştiricilerden maksimum geri bildirim almak, motivasyon ve gelişimlerinden ne anladıklarını anlamaktı. Doğal olarak, programlar her ülke için tamamen aynı şekilde, meslektaşlar tarafından uyarlanır. Tüm programlar mühendislerimiz tarafından oluşturulur.

Bence bu bir İK için önemli bir sorun - bir BT uzmanından geri bildirim almak.

Evet, kolay değil ama yapabiliriz. Geçen yıl, bir çalışan anketi yaptık, bir çalışan anketi, tazminat konularını tartıştık, çünkü Rusya'da enflasyon Avrupa'dan daha yüksek ve işgücü piyasası oldukça aşırı ısındı. Sonuç olarak, tazminatın yılda bir değil iki kez gözden geçirilmesine karar verildi.

Bir çalışan anketi, yalnızca ücret konusunda değil, aynı zamanda diğer yönlerde de veri almanızı sağlar. Odak grupları topladık ve anketin sonuçlarına dayanarak çalışanlarla şirketin çalışmasında neyin ve nasıl iyileştirilebileceğini tartıştık. Sadece Rusya şubesinde değil, aynı zamanda Avrupa düzeyinde de.

Yetenekli çalışanları şirkette tutmak kolay değil, bu yüzden daha iyi performans ve başarı için onlara rahat bir ortam sağlamak için çaba harcıyor ve istiyoruz.

Rus Google'da ne Amerikan kültüründen kök alıyor, ne almıyor? Amerika'da olduğu gibi Rusya'da da bir destek kültürünü sürdürmek mümkün müdür?

Şirket Amerika kökenli olmasına rağmen, kültürü uluslararasıdır. Geçen Eylül'de onuncu yıl dönümümüzü kutlamıştık bile. Tüm kültürler tarafından kabul gören etkinliklerden biri de TGIF (Şükürler olsun ki Cuma!). Cuma günü, bir iş gününden sonra, çalışanlar bir araya gelir, haberleri, piyasaya sürülen yeni ürünleri tartışır, geliştiricileri tebrik eder ve yeni çalışanlarla tanışır. Adı Amerikan olmasına rağmen parti, doğası gereği uluslararasıdır.

Kültür büyük ölçüde iş dünyası tarafından belirlenir: Google, satış odaklı bir şirketin aksine mühendislik odaklı bir şirkettir. Strateji satıcılar tarafından değil, mühendisler tarafından belirlenir, bu nedenle şirketimizin kültüründe bilimsel ortamdan, akademik ortamdan bir şeyler vardır.

Çok sayıda zeki ve eğitimli insanın bulunduğu böyle bir toplumda destek ve karşılıklı yardımlaşma kültürünün doğal olduğu ortaya çıkıyor. Hiç kimse sorunları açıkça tartışmaktan utanmaz, gizli oyunlar veya entrikalar yoktur. Yani "kötülük yok" ilkesi kendi kendine çalışır, "googlers" için bu doğaldır.

Çalışan gelişimini nasıl yönetiyorsunuz? Kurumsal bir eğitim merkeziniz var mı yoksa staj ve e-öğrenme üzerine mi kurulu?

Şimdi Google-üniversitesi geliştiriliyor. Yeni gelen indüksiyon kursu çalışanları için zaten oluşturuldu. Mühendisler için Zürih ve Mountain View'da gerçekleşen adaptasyon-entegrasyon programları bulunmaktadır. Satış personeli için bir satış akademisi var. Pazarlama için - programları.

Mühendislerin gelişiminde çok ilginç bir yaklaşım vardır: yeni bir ürün yapanlar teknik konuşma yapar. Gelip teknik sorunun nasıl çözüldüğünü anlatıyorlar. Mühendislerimiz en iyi üniversitelerde teknik konuşmalar yapıyor, sürekli programlama yapmıyorlar. Yönetici olmak isteyen mühendisler özel bir kursa gidebilir, eğitim alabilirler.

Evet, bence günde 3-4 saatten fazla programlama yapmak imkansız, 8 saatlik bir iş günü bir programcı için gerçekçi değil.

Bunun için masaj odaları ve sandalyelerden çamaşırhanelere, yiyecek ve yemek siparişi vermeye kadar çeşitli çözümler var. Amerikan pratiğinde bu var. Moskova ofisimiz hala geçicidir, bu nedenle birkaç masaj koltuğumuz, pinpon masası ve langırt var. Henüz kendi spor salonumuz yok, bu yüzden çalışanlara fitness için para ödüyoruz. Mini mutfak büfesi ve sandviç ve içecekler içeren buzdolapları bulunmaktadır. Petersburg'da zaten bir masa tenisi şampiyonası düzenlendi.

Yorgun - örneğin gitar çalın. Masa futbolu ofisimizde çok popüler.

Kurumsal iletişim sistemi nasıl düzenlenir ve kurumsal ideolojiyi teşvik etmede hangi görevlerle karşı karşıyasınız?

Kıdemli meslektaşlarımızdan haberler ve video sunumları içeren, bunlar hakkında yorum yapma ve tartışmalara katılma olanağı sağlayan bir İntranetimiz var. Aynı yerde - yönetim ve liderlik niteliklerinin gelişimi, eğitim hakkında bilgi.

Üç ayda bir, Larry, Sergey, Eric ile VC toplantıları yapılır, çalışmanın sonuçları özetlenir, planlar tartışılır. Aynı şey kayıtta da görülebilir. TGIF hakkında zaten konuştum. Bir intranet, coğrafi olarak dağıtılmış bir şirket için basitçe gereklidir.

Bloglar, örneğin Avrupa Başkan Yardımcımız ve İK Direktörümüz tarafından yönetilir, ayrıca diğer departmanlardan İK'larla iletişim kurabilirim.

Kurumsal web sitesinde çalışanlarımızdan gelen geri bildirim ve eleştirileri kabul ediyoruz, bu iyileştirmeler için önemli bir kaynaktır.

İntranetinizin benzersiz Google mizahı var mı?

Hayır, aslında esprili bir portalımız yok, çünkü insanlarımız mizahı tam olarak mektuplarında, canlı iletişimde gerçekleştirebiliyor. İnsanlar yaratıcı! Bu nedenle, ortam rahat ve üretkendir.

Moskova ofisinde bir yöneticimiz var, özellikle kurumsal tatillerle ilgileniyor - Yeni Yıl, yaz pikniği, mektupları özellikle sevindirici.

Bir İK direktörü olarak şu anda karşılaştığınız zorluklar nelerdir?

Birincisi, yeteneğin seçilmesi ve elde tutulmasıdır. İkinci önemli görev - kişisel kariyer gelişimi - Rusya'daki ve bir bütün olarak Avrupa'daki çalışmalarımızın odak noktasıdır.

Google'ın uzay ilkelerinden biri hakkında bilgi edinin - en yakın büfeye 50m. Bu ilke Rus ofisinde gözlemleniyor mu?

Diğer ofislerde bulunma deneyimime göre, durum tam olarak budur. Zamanla bizde de aynı olacak ama şimdilik - meyve suları, meyveler, çay, kahve ve sandviçler. Mountain View'da - çeşitli ulusal mutfaklara sahip birçok restoran var.

Şirketinizde kurumsal bir yeni yıl olacak mı?

Evet ve bunu kendimiz yapacağız. Geçen sene sipariş vermiştik ama pek memnun kalmadık. Çalışanlarımızın kendileri katılmayı ve program hazırlamayı severler.

Krizle bağlantılı olarak herhangi bir kriz karşıtı İK programı var mı?

Hayır, sadece bütçelerimizi daha dikkatli oluşturacağız. İşe alım planını değiştirmedik. Kısa süre önce üst düzey yöneticilerimiz Sergey ve Eric, çalışanlarımızdan gelen soruları yanıtladı ve yanıtladı. Şirket emin ellerde ve bu zorlukların üstesinden başarıyla gelecek!

Evgeny Vlasov,

Stanford Üniversitesi'nden iki öğrenci olan Larry Page ve Sergey Brin, 1996'da bir arama motoru eğitim projesi üzerinde çalışırken, bir dünya devi üreteceklerinden pek şüphelenmediler. Zaten Eylül 1998'de şirketin kurulduğu açıklandı Google o zamandan beri önemli ölçüde büyüdü. Bugün, popülerlikte ilk olarak kabul edilen en büyük İnternet arama motorudur. Google arama motoru her ay 41 milyar 345 milyon sorguyu işler, 25 milyardan fazla web sayfasını indeksler ve dünyanın 195 dilinde bilgi bulabilir. Çeyreklik rapora göre, şirketin yıllık geliri 50,2 milyar dolar olarak gerçekleşti. Bu rakam 2011 yılına göre yaklaşık %32 oranında büyümüştür.

"Google önce insandır." Şirket resmi web sitesinde bunu söylüyor. Ve yönetim, çalışanlarının liyakatini çok takdir ediyor. Ve yüksek kaliteli ve başarılı çalışma için tüm koşulları yaratır. Google, Amerikan dergisi tarafından derlenen 2013 yılında üst üste dördüncü kez çalışılacak en iyi şirketler sıralamasında birinci oldu. Talih TV kanalı ile birlikte CNN. Buna göre Forbes, çalışanlar arasında yapılan anonim anketlere göre, Google 4. sıradaydı (sıralamada lider, ofislerinde kaykay sürebileceğiniz Facebook idi).

Geçen yıl dünya genelindeki Google ofislerinde 53.861 tam zamanlı çalışanın yer aldığını belirtmekte fayda var (Google'da 37.544, Motorola Mobile'da 11.113 ve Motorola Home'da 5.204). Toplamda, dünyanın 40 ülkesinde 70'den fazla ofis ve daha iyi bilinen adıyla Silikon Vadisi'ndeki Mountain View'daki genel merkez bulunmaktadır. Googleplex. Şirket oraya 2004 yılında taşındı.

Yüksek maaş, Google çalışanları arasında bu tür bir başarının önemli bir bileşenidir. Glassdoor sitesini işe alarak yapılan son araştırmalar, Google'ın geliştiricilerine Silikon Vadisi'ndeki en yüksek maaşları ödediğini gösteriyor. Bu, şirketin yüksek nitelikli personelin rakiplere geçmesini engellemesine yardımcı olur.

Google'daki bir yazılım geliştiricisinin temel maaşı yılda ortalama 128.300 ABD dolarıdır. Rakipler mühendislerine daha az para ödüyor: sosyal Facebook ağı benzer pozisyonlardaki çalışanlara yaklaşık 123,6 bin dolar öder, Elma- yaklaşık 114,4 bin dolar. Bu tür ücret seviyeleri, Wall Street Journal araştırma referansı ile.

Ancak yüksek maaş, başarının tek bileşeni değildir. Her türlü ikramiye, ortalama bir ofis çalışanının standartlarına göre Google'da çalışmayı muhteşem kılıyor.

Arama motorunun resmi web sitesinde "Herhangi bir büyük şirket gibi Google da çalışanlarına sağlık ve emeklilik sigortası ödüyor ve ayrıca birçok başka avantaj sağlıyor" diyor. Ancak bununla sınırlı değiliz. Çalışanlarımıza her konuda destek olmaya çalışıyoruz. Bu nedenle programlarımız sadece finansal ve sosyal alanda değil, hayatın fiziksel ve duygusal alanlarında da koruma sağlıyor.”

"Google çalışanlarının hem işte hem de boş zamanlarında her zaman sevdikleri şeyi yapma fırsatına sahip olmalarını istiyoruz. Her zaman çalışanlarımızın refahı ve ruh hali ile ilgilenmeye çalışıyoruz.”

Peki, şirket çalışanlarının ruh halini korumaya ne yardımcı olur? Tabii ki, bedava yemek, nitelikli sağlık hizmeti ofisten ayrılmadan tam ve ... masaj. Yani geçen yıl çalışanlara 100.000 saat masaj verildi. Ayrıca, işçiler için üç sağlık merkezi ve tekerlekli hokey pisti ve basketbol sahası bulunan bir spor kompleksi inşa edildi.

Önemli bir yön, çalışanların aileleri için destektir. Böylece, yeni yapılan ebeveynler 7 haftaya kadar ek tatiller ve ödemeler alırlar. Şirket, eğitim ve öğretime harcanan parayı tazmin eder.

Google çalışanlarının mekan organizasyonuna ve resmi olmayan bir atmosfer yaratılmasına yaklaşımı da ilginç. Örneğin, Kiev ofisinde sıcak zaman toplantı ve konferanslar ofis merkezinin çatısında, bambu şezlong ve sandalyelerde yapılıyor. Moskova ofisinin tasarımı Rus tadıyla tasarlandı - çataldaki muhteşem bir taş ve dekoratif sinek mantarları olan Baba Yaga'nın görüntüsü ile ve bazı konferans salonlarına "38 papağan", "Pechkin" veya "12 sandalye" adı verildi. " (bu ikonik sandalyeler).

Ana sırlardan biri, yönetimin herkesin ilgi ve hobilerine dayanarak tüm ihtiyaçları dikkate almaya çalışmasıdır.

"Bir dizi avantaj ve ayrıcalık tanımlarken, belirli bir kişinin ihtiyaçlarını temel almaya çalışıyoruz ... ve mevcut bonus paketlerini gözden geçirmeye ve güncellemeye her zaman hazırız."

Ve muhtemelen en önemli ve beklenmedik ikramiye, Amerikan Google'ın geçen yıl Ağustos ayında 34.000 çalışanı için başlattığı ölüm sonrası faydalar. Ödemeler için emsal olup olmadığı henüz bilinmiyor, ancak ölen bir çalışanın eşi maaşının %50'sini alma hakkına sahip. Ayrıca, dul kadın hisse senedi ve 19 yaşın altındaki küçük çocuklar - ayda 1.000 ABD Doları şeklinde bir opsiyon hakkına sahiptir.

Diğer şirketlerden örnekler

Google tek değil evrensel şirket, çeşitli ikramiye ile çalışanları motive eder. evet bilişim şirketi SASİş zekası konusunda uzmanlaşan , 2012 yılında kimyasal gübre kullanmadan sebze ve meyve yetiştirmek için bir çiftlik kurdu. Bahçede yetişen her şey daha sonra işçilere masanın üzerine çıkıyor. İşçilerin sağlığına yönelik endişe bununla sınırlı değildir. SAS, sınırsız hastalık günü sağlar ve sigorta, tedavinin %90'ını kapsar. Ayrıca şirketin kendi tıp merkezi ve yüzme havuzlu bir fitness kulübü bulunmaktadır.

Japon devinde her yaz Hitachi Köpek Günü'nü kutlayın. Her çalışan kendi evcil hayvanını getirir ve herkes birlikte bir yetenek gösterisi düzenler. Bunun ekip oluşturmaya katkıda bulunduğuna inanılmaktadır.

Ve Intel her yeni çalışan kelimenin tam anlamıyla açık kollarla karşılanır: önüne kırmızı bir halı serilir. Bunu, gelecekteki meslektaşlarının alkışlarına çalışanların ofisleri ile bir tanıdık takip eder.

Kısa bir süre önce Fortune dergisi CNN ile birlikte şirket çalışanlarının kendilerini en mutlu hissettikleri bir araştırma yaptı. Başka bir deyişle, hangisi çalışanlarıyla en iyi şekilde ilgileniyor ve yaratıcı ve verimli çalışma için gerekli tüm koşulları yaratıyor. Araştırma, 1000'den fazla şirketin isimsiz bir anketi şeklinde gerçekleştirildi. Tahmin etmek zor olmadığı için ilk sırayı Google aldı. Ancak, arka arkaya dördüncü yıl için bu anketi kazandı. 2013 yılında da benzer araştırmalar yapan Forbes'a göre Good Corporation onurlu bir dördüncü sırayı aldı. Bir kaide üzerinde, dergi şirketin asırlık düşmanı - Facebook'u koydu. Sosyal ağ, Google çalışanlarını kasten yakalamaya başladıktan sonra bir düşman haline geldi. Ve 2005-2010 döneminde. yılda 100'den fazla kişiyi başarıyla işe aldı. YouTube'un yaratıcısı ve Google'ın mobil bölümünün başkanı dahil. Bundan sonra, ikincisi, çalışanları motive etmek için halen yürürlükte olan benzeri görülmemiş önlemler aldı. Tüm küresel kampanyalar için olumlu bir kurum kültürü modeli olmaya devam ediyorlar. Peki, “Corporation of Good” çalışanları neye bu kadar değer veriyor:

1. Yüksek maaşlar.

Yani, gerçekten yüksek maaşlar. Sıradan Google çalışanları aylık yaklaşık 10.000 ABD Doları tutarında para transferi alır. İki kat daha fazla. Bu Silikon Vadisi'ndeki en yüksek maaş. Ve Apple, Microsoft, Dell ve diğerlerinin ana ofislerinin burada çalıştığını hatırlıyoruz. Karşılaştırma için, Amerika Birleşik Devletleri'ndeki aynı maaş, on yıllık deneyime sahip bir kalp cerrahı alıyor. Ve çoğu Google çalışanı henüz 30 yaşında bile değil.

2. Bedava yemek.

"Google insandır." Bu cümlede, şirketin ana kaynağına karşı tüm tutumu. Ve endişelerden biri yemek. Çalışanların kendilerinin de kabul ettiği gibi, çalıştıkları yerden 50 metrelik bir yarıçap içinde, Google çalışanlarına her zaman ücretsiz olarak hizmet vermeye hazır bir kantin veya kafe her zaman bulunur. Bu, merkez ofisler (neredeyse ABD'deki tüm ofisler) için bir kural haline geldi. Çevre sıkılaşıyor. Böylece Rus ofisi, resmi öğle ve akşam yemekleri dışında her an ücretsiz yemek vermeye hazır. Ayrıca, tatlı ve soğuk atıştırmalıkların bulunduğu tüm otomatlar ücretsizdir.

3. Tıbbi yardım.

Çoğu büyük ofis için her zaman yardıma hazır bir doktor bulundurmak da bir kural haline geldi. Ve Palo Alto'daki merkez ofis, eksiksiz bir klinik ve diş muayenehanesine sahiptir. Bu ofisin en çok sayıda olduğu ve kampüs temelinde yaratıldığı göz önüne alındığında - makul bir önlem. Birçok işçi çocukları için endişelenmeyebilir. Çocuk kliniği bulunmaktadır. Çalışanların ayrıca yıllık ücretsiz masaj saatleri hakkı vardır. Zorunlu sağlık sigortası şirket tarafından ödenir.

4. İşçi ailelerine destek.

Google, bir çocuk doğduğunda çalışanlarına fazladan 7 hafta tatil verir. Ayrıca bir çalışan öldüğünde ailesi 10 yıl boyunca maaşının %50'sini almaya devam ediyor. Çalışanın yaşlılığı da emeklilik sigortası ile korunacaktır.

5. Ana sonuç.

Ofislerin yakınında inşa edilen çok sayıda spor salonu ve spor salonu sayesinde Google çalışanları iyi durumda tutulur. Çalışanların ofiste herhangi bir yerde çalışmasına izin verilir (salonlar veya “yumuşak odalar” dahil), asıl mesele sonucu almaktır. Bu arada, üzerinde çalıştığı programcının kodu tüm çalışanlar tarafından çevrimiçi olarak görülebilir. Bunu tek başına bilmek son derece motive edicidir. Sonuçta, şirketin 50 bin çalışanının %90'ı programcı. Elbette, seviyede olmak istersiniz.

6. Eğitim için fonların ödenmesi.

İleri eğitim, ofisler arası çalışan değişimi ve konferanslara katılım için tüm masraflar şirket tarafından karşılanır.

7. Hoş küçük şeyler.

Çalışanlar evcil hayvanları işe götürebilir, çatıda hamaklarda toplantılar yapabilir (Kiev ofisinde sıcak mevsimde olduğu gibi), çalışma zamanlarının beşte birini kendi projeleri, en etkili sonuçları elde etmek için şirketin kaynaklarını kullanın, bir kaykay üzerinde ofiste dolaşın, konut için yumuşak bir kredi alın - yeni çalışanlar için ve çok daha fazlası.

Kriz sonrası Rusya gerçeği, işletmeleri, işgücü verimliliğini artırmak için finansal teşviklerden ziyade psikolojik teşviklere dayanan personel motivasyonuna yönelik yeni yaklaşımlar geliştirmeye zorluyor. Bunun nedeni satışlardaki genel düşüş, iş sayısındaki azalma ve sık sık üretim kesintisi. Bu koşullar altında, iş sürecinin devamlılığını sağlamak ve personeli sadece görevlerini yerine getirmeye değil, aynı zamanda üst düzeyde yapmaya teşvik etmek için işverenin yeni bir araç setine ihtiyacı vardır. Mevcut ücret sistemlerini dönüştürmek ve sadece personeli elde tutmakla kalmayıp, aynı zamanda onları sınırlı finansal kaynaklar koşullarında aktif ve verimli çalışmaya teşvik etmek için tasarlanmıştır.

Personel yönetimi ve motivasyon uygulamalarının gelişimini etkileyen tek faktör kriz değildir. Ekonomik gerçeklik ve işgücü piyasası hızla değişiyor, yeni endüstriler, meslekler, projeler ve teknolojiler ortaya çıkıyor. Personelin sürekli değişime ve yeniyi algılamaya, yeni beceriler kazanmaya hazır olması gerekmektedir. Aynı zamanda kalifiye personel işyerine bağlı değildir, sıklıkla değiştirir veya yeni projelere geçer. Motivasyon ve teşvik politikaları geliştirilirken bu özellikler dikkate alınmalı, nitelikli çalışanların elde tutulması ve büyütülmesine öncelik verilmelidir.

Yaklaşımlar ve kavramlar

Psikolojinin bir yönü olarak motivasyon, belirli bir psikolojik ve bilimsel aygıta dayanır. Personel yönetimi bilimi, temel ve prosedürel olmak üzere iki grup motivasyon teorisini dikkate alır. İçerik teorileri, insan ihtiyaçlarına dayanır ve onları çeşitli şekillerde sıralar. Böyle bir teorinin destekçileri arasında ihtiyaçlar piramidi kavramıyla A. Maslow, D. McClelland ve F. Herzberg ve diğer bazı Amerikalı psikologlar ve araştırmacılar bulunmaktadır.

Süreç teorileri, bir ödül sisteminin oluşumunda temel olarak sadece bireyin ihtiyaçlarını dikkate almayı tercih etmez. Bir kişinin emek ve örgütsel davranışının büyük ölçüde içsel tutum ve beklentilerine dayandığını öne sürerler. Bu teoriler, bir kişinin belirli bir davranış türünü seçme yollarını analiz etmeye ve seçimini belirleyen faktörleri etkilemeye çalışır. Prosedürel motivasyon teorilerinin destekçileri, bir işletmenin bir çalışanının, görevleri ve bunların uygulanması için ücret miktarını değerlendirdiğini, zorluğu kendi niyetleri, güdüleri ve beklentileri ile dengelediğine ve belirli bir davranış türü seçtiğine inanır. Kendisine önerilen görevlere dayalı hedefler belirler, ancak bunları değer yönelimlerine göre azaltır ve değiştirir. Prosedürel yöntemin modifikasyonları arasında Vroom'un beklentiler teorisi ve S. Adams'ın adalet teorisi sayılabilir.

• hayatta kalmak için gerekli olan temel ihtiyaçlar - yemek, barınma ve benzeri fizyolojik ihtiyaçlar;
• bir sonraki seviyede, geleceğe yönelik güvenlik ve güven ihtiyaçları;
• hiyerarşinin üçüncü seviyesinde, sosyal ihtiyaçlar bulunabilir - ekibin görüşüne bağımlılık, kişinin esasını tanıma arzusu, iletişim;
• dördüncü seviyede hiyerarşik ihtiyaçlar vardır - saygıda, otoritede, liderlikte;
• hiyerarşinin en üstünde kendini gerçekleştirme ihtiyaçları vardır.

Maslow'un teorisi, temel ihtiyaçlar karşılandıkça, bir kişinin emek verimliliğinde bir artış ile karakterize edilen bir sonraki seviyeye geçtiğini öne sürüyor. Bu nedenle, kuruluş yönetiminin görevi, ihtiyaçların memnuniyet derecesini izlemek ve iş kapsamı hiyerarşilerine ve personeli motive etmek için tekliflere göre değişiklik yapmak haline gelir. Konsept doğada idealisttir, çünkü her şeyden önce, çalışanların profesyonel seviyesini geliştirmek için motive olmuş bir lidere ihtiyaç vardır. Bununla birlikte, bazı çalışma sistemleri, örneğin derecelendirme sistemi gibi, temel olarak buna güvenir.

Maslow'un piramidine yakın olan K. Alderfer'in SVR teorisidir. Bu kısaltma, üç ihtiyaç grubunu birleştirir: "C" - fizyolojik ve güvenlik dahil olmak üzere varoluş ihtiyaçları, "B" - yapılarında diğer insanların destek ve onay ihtiyacını içeren ilişkilerin ihtiyaçları, "R" - büyümenin ihtiyaçları, kendini geliştirme, kariyer gelişimi ile ilgilidir. Kavramlar arasındaki fark, Maslow'un piramidinin yalnızca aşağıdan yukarıya doğru hareketi ve ihtiyaçların kademeli olarak tatmin edilmesini varsaymasıdır ve SVR teorisi, bu teoriye göre, finansal olarak çeşitli gruplarıyla yatay hareket ve paralel çalışma imkanı sunar. teşvikler, örneğin eğitim veya yetki çemberinin genişletilmesi gibi finansal olmayan teşviklerle değiştirilir.

Yönetim personeli için bir motivasyon sistemi geliştirmek için, David McClelland tarafından geliştirilen ve bu seviyedeki çalışanların en yüksek kategoriden yalnızca üç önemli ihtiyacı olduğunu varsayan teori sıklıkla kullanılır: güç, başarı ve katılım. Bu değerlerin rehberliğinde personel yönetimi ve şirket için faydalı olan davranış motivasyonları, görev yelpazesini, departman kadrosunu, sertifikasyonunu ve çeşitli ileri eğitim yöntemlerini kullanarak gerçekleştirilir.

Temel teorilere dayanarak, uygulama, işletmelerde ve üst yönetimde üç ana personel motivasyonu alanı geliştirmiştir. Bu:

• organizasyonun yönetimine katılım, genellikle bildirim niteliğindedir, ancak sürece dahil olma duygusu yaratır ve ortak amaç için fayda sağlarken, vurgu sosyal ihtiyaçların karşılanması üzerindedir;
• örgütün faaliyetlerinden hem ücret hem de çeşitli ücretler şeklinde karlardan pay almak;
• kuruluşun sermayesinde belirli bir pay almak, örneğin birinci ve ikinci yönleri birleştirmenin en yüksek şekli olan imtiyazlı hisseler.

Çoğu durumda, İK yönetimi en büyük başarıyı bir yaklaşım kombinasyonu ile elde eder, ancak bunlardan yalnızca birinin uygulanabileceği durumlar vardır. İlk yön olan sosyal yönetim, kriz dönemleri için tipik olan, işletmenin karlılığının azaldığı bir durumda pratik olarak tek yön haline gelir. Bu durumda, organizasyonun personel departmanları, personelin farkındalığını ve şirketin kaderi için sorumluluklarını artırmak için yöntemler geliştirir.

Personel motivasyonunun ikinci yönü en yaygın olanıdır, ancak etkinliği için genellikle birinci veya ikinci yönden ödünç alınan unsurlarla birleştirilir ve süreç teorilerinin bazı unsurlarını içerir. Karlara katılım için en etkili motivasyon modelde olur temel göstergeler yeterlik. Rusya'da bu sistem genel olarak kabul görmüş, bölgesel liderlerin ve devlet kurumlarının çalışanlarının faaliyetlerini uygulamada etkinliğini gösterdiği yerde değerlendirmek için yaygın olarak kullanılmaktadır. Bu sistemin özü, organizasyonun faaliyetlerinde, hem finansal hem de hiyerarşik teşvik önlemlerinin uygulanmasının temeli olan, belirli ölçülebilir göstergelerin oluşturulmasıdır. KPI (Anahtar Performans Göstergesi) veya temel performans göstergeleri, bir bütün olarak şirket, bireysel departmanları ve bazı çalışanlar için geliştirilmiştir. Kural olarak, bu sistem altındaki bireysel bir çalışanın motivasyonu, birimi tarafından temel göstergelerin elde edilmesine bağlıdır.

Temel performans göstergelerine dayalı bir motivasyon sistemi şunları mümkün kılar:

• Kuruluşun bir bütün olarak başarısını ve belirlenen hedeflerin alt bölümlerini çeşitli yönlerde kontrol etmek;
• maksimum verimliliğe ulaşmak emek fonksiyonuçalışan ve departman
• tüm şirket için belirlenen sonuçlara ulaşmak için kuruluş personelini yönlendirmek;
• bütçeleme ve ücret hesaplaması için harcanan zamanı en aza indirmek;
• sadece kişisel değil, aynı zamanda toplu olarak performans için hesap verebilirliği sağlamak.

Temel performans göstergeleri, standartlaştırılabilmeleri açısından uygundur. Bu göstergeler arasında:

• belirlenen satış hacimlerine ulaşılması;
• belirli bir kâr miktarının elde edilmesi;
• belirli bir kalitede iş/hizmet performansı;
• alacak hacminde azalma;
• başarı dava;
• rasyonalizasyon önerileri yapmak.

Bu metriklerin neredeyse tamamı sayısal bir formatta ayarlanabilmekte ve ödüller, elde edilen değerlerin belirli bir yüzdesi olarak hesaplanmaktadır. Bu sistem, uygulama sıklığını belirleyen gerekli tüm objektiflik ve adalet kriterlerini karşılamaktadır.

Dünya pratiğinin yönetimine katılım yoluyla etkili bir motivasyon sistemi düzenlemek için çeşitli mekanizmalar oluşturulmuştur. Bunlardan biri, çalışanın bireysel üretim süreçlerinin yönetimine kısmi katılımına dayanan katılımcı yönetim kavramıydı. Bu, işletmenin genel performansına olan ilgisini artırır. Bir çalışanın kendi iş akışını düzenleme sürecini etkileyebiliyorsa, bunun onun ilgisini ve motivasyonunu artıracağı varsayılmaktadır. Katılımcı bir yaklaşım uygulayan işletmeler, bir çalışanı üretim yönetimine dahil etmenin birkaç yolunu bulur:

• çalışan, görevin kendisi tarafından yerine getirilmesi için ana parametreleri ve koşulları bağımsız olarak belirler;
• çalışan sürece dahil olur yönetim kararları lideri;
• çalışan ürün kalite kontrolüne katılır ve işinin kalitesini bağımsız olarak değerlendirme fırsatı bulur;
• çalışan, uygulama ve yenilikçi fikirleri ortaya koyma ve uygulama fırsatı bulur.

Konsept, Amerikalı bilim adamları tarafından yirminci yüzyılın 60'larında, toplumda entelektüel sermayenin değerine ilişkin bir anlayışın şekillenmeye başladığı bir zamanda yaratıldı. Konsept, ikinci yaklaşımı, yani çalışanın faaliyeti için maddi teşvikler yoluyla işletmenin karına katılımını iptal etmez. Aynı zamanda, performans göstergelerinden biri olarak maddi ücreti hesaplama yöntemi, çalışanın yönetime katılımını, faaliyetini ve yaratıcı katkısının boyutunu kullanır.

Üçüncü kavram, bir işletmenin sermayesine katılım, dünya çapında somutlaşmasını bulmuştur, Rusya'da ise hala sadece üst yönetim düzeyinde uygulanmaktadır. Özelleştirmenin başlangıcında yaratılan halk işletmeleri, tüm hisseler girişimcilerin mülkü haline geldiğinden, pratik olarak ortadan kalktı. Aynı zamanda, bazı işletmelerde, belirli performans göstergelerine ulaştıktan sonra şirkette bir pay alma veya belirli bir süre işletmede çalışma seçenekleri veya fırsatı şeklinde bir motivasyon vardır. Yönetici, hem önceden belirlenmiş düşük bir fiyattan hisse satın alarak opsiyonu kullanma hem de ödül olarak piyasa değerini alarak hisseleri reddetme hakkına sahiptir. Uygulamanın gösterdiği gibi, hissedar olan üst düzey yöneticiler, hisse fiyatının büyümesi, şirketin kapitalizasyonu ve karlılığı konusunda çok daha dikkatlidir. Mekanizma sadece hisseleri organize piyasada işlem gören, kendi değerine sahip ve oldukça likit olan, açık piyasada kolayca satılan büyük şirketler için uygulanmaktadır. Özel şirketler için, isteğe bağlı motivasyon sistemi, yalnızca çatışmaların temeli haline gelir.

Motivasyon ilkeleri

Motivasyon sisteminin seçimi, personeli uyarmaktan sorumlu birimin, ihlal edilmesi bilimsel olarak oluşturulmuş herhangi bir sistemin etkinliğini azaltan temel ilkelerinin anlaşılmasına dayanmalıdır. Bu ilkeler arasında:

• nesnellik. Herhangi bir ücretlendirme, çalışanın bir bütün olarak işletmenin başarısına katkısının nesnel bir değerlendirmesine dayanmalıdır. Objektiflik ilkesinin ihlali, diğer çalışanlar için ciddi bir motivasyon kırıcı faktör olarak hizmet edecektir;
• öngörülebilirlik ve kontrol edilebilirlik. Herhangi bir çalışan, kendi çabalarının bir sonucu olarak hangi ödülü alacağını anlamalıdır. Sübjektif ve hesaplanamaz faktörler olmamalı, net olmayan ve gönüllü kararlar olmamalı, personel veya birimlerin değerlendirmesinin, değerlendirme faaliyetlerini yürüten hizmetlerle ilişkilere bağımlılığı olmamalıdır;
• yeterlilik. Ücret, çalışanın gerçek emek katkısına, niteliklerine ve harcanan çabaya karşılık gelmelidir. Orantısız olarak yüksek veya düşük ücretlendirmeler hariç tutulmuştur;
• zamanlılık. Ücretlendirme mantıksal olarak emek çabasını takip etmelidir, uzun molalar çalışanlar üzerinde serinletici bir etkiye sahipken, bazı şirketler tarafından bir ila üç yıl arasında uygulanan ücret için uzun süre beklemek, değerli personeli elde tutmak için her zaman yeterli bir araç olmayacaktır;
• önem. Ücret tutarı, çalışana gerçek bir değer sağlamalıdır;
• adalet ve şeffaflık. Çalışanların ücretlendirilmesine ilişkin tüm kriterler, diğer çalışanlar için açık, kabul edilebilir ve onların bakış açısından adil olmalıdır.

Yalnızca tüm bu ilkelerin bir kombinasyonu, modern motivasyon sistemini hem büyük bir şirkette hem de özel bir aile şirketinde etkili hale getirecektir. Ücretlendirme ilkeleri iç politikalarda belirlenmeli ve personelin kullanımına sunulmalıdır.

Personelin kriz karşıtı yönetim koşullarında motivasyonu

Kriz, motivasyon sistemlerinin çoğunu hayata geçirmeyi mümkün kılmıyor, birçok büyük işletme, insan kaynakları potansiyelini sürdürmek için bile sormak zorunda kalıyor. devlet desteği AvtoVAZ gibi. Maliyet düzeyi düşürüldüğünde bile, personeli teşvik etmek için finansal yaklaşımların kullanılması neredeyse imkansız hale gelmektedir. Katılımcı yöntem veya yönetime dahil olma yöntemi, satışlarda düşüşle bağlantılı bir kriz döneminde personeli motive etmenin pratikte tek yolu haline gelir. Bir örnek, düşen satışlar nedeniyle kapasitelerin %40'tan daha az yüklendiği ve fabrikaların haftada 2-3 gün çalıştığı otomotiv endüstrisinin mevcut durumudur. Aynı zamanda, otomobil endüstrisi işletmeleri genellikle şehir kuruyor, bunların yanı sıra binlerce işçinin iş bulabileceği hiçbir yer yok. Bu koşullar altında, çalışanları anlamlı yönetim kararları almaya dahil etmek gerekir. Bu, bir yandan fabrikayı yönetme sorumluluğunun bir kısmını kendilerine devretmelerine, diğer yandan farkındalık yaratmalarına ve işçinin yönetim için görüşünün önemini vurgulamalarına olanak tanır. Bu koşullar altında toplu sözleşme ve sektörel sözleşmeler, katılımcı yönetimin uygulanmasında ana mekanizma haline gelmektedir.

Aynı zamanda, ana üretim süreçlerinden sorumlu kilit çalışanların elde tutulması, işletmenin yönetimi için önemli bir görev haline gelir. Çoğu zaman yönetim, modern işgücü piyasası koşullarında herhangi bir çalışan için bir yedek bulmanın kolay olacağı pozisyonunu alır. Öyle değil, özellikle mavi yakalı çalışanlar arasında kalifiye eleman sayısı çok az. Gençlerin eğitiminde önceliklerdeki değişiklik, gerçek bir kalifiye işçi sıkıntısına yol açmıştır, bu nedenle bir krizde motivasyon politikasının ana görevi, ekibin vasıflı çalışan çekirdeğini korumak olmalıdır. Aynı zamanda, finansal teşvik sistemi, motivasyon bileşenini sürdürme ilkesi üzerine kurulmalıdır: maaşın sabit kısmında bir azalma ile, çalışanın kişisel verimliliğine bağlı olan ikramiye bileşeni değişmeden kalır. Personel, kuruluşun kârındaki payının ücretinin ne olduğunu açıkça anlamalıdır, bu ona neden belirli sınırları aşmadığının bir açıklamasını verir. Motivasyon sistemindeki herhangi bir değişiklik çalışanlarla tartışılmalıdır. Onur panoları, flamalar, meslekte en iyilerin unvanını verme ve benzeri gibi maddi olmayan teşvik yöntemleri yaygın olarak kullanılmalıdır. Sovyet geçmişiyle olan ilişkilere rağmen, bu tür kişisel ve toplu teşvik önlemleri, çalışma coşkusunun seviyesini ve ekipteki atmosferi etkiler.

Bilgi Toplumunda Personel Motivasyonu

Gücünü uygulamak için birçok seçenek, projelerin veya niteliklerin hızlı bir şekilde değiştirilmesi karşısında personel devri, ancak bir çalışanın kişisel ve ticari niteliklerini değerlendirmeye artan dikkati yönlendirmek, belirli bir şirkette profesyonel gelişimini teşvik etmek ve her birini işaretlemekle önlenebilir. ödüllerle büyüme aşaması. Birinin sürekli ilerlemesini anlamak, bir uzmanı yalnızca işi takdir etmeye değil, aynı zamanda büyüme, şirketin faaliyetlerinden elde ettiği gelir ve diğer tercih türleri ile ilişkiliyken, mümkün olduğunca çabuk büyümeye çalışmaya zorlar. Bazı büyük Rus holdingleri, motivasyon politikalarını personelin iş niteliklerinin gerçek bir değerlendirmesi sistemi üzerine kurmaya çalışıyor.

Bu teorik ilkeye dayalı bir motivasyon sistemi de 1950'lerde ABD'de Edward Hay tarafından oluşturulmuş ve The Hay Chart Profile Method olarak adlandırılmıştır. Yaklaşım, Aristotelesçi işçilik maliyeti kavramına dayanır, belirli bir derece veya derece sistemi sunarken her bir pozisyon için işin maliyetini değerlendirmeyi içerir.

Bu teoriye dayanarak, bir pozisyonun maliyeti aşağıdaki kriterlere göre tahmin edilir:

• bilgi ve yeterlilik gövdesi;
• inisiyatif, standart dışı görevleri çözme yeteneği;
• faaliyet ve sonuçları için sorumluluk düzeyi.

Uygulamada, Rus şirketlerinde, derecelendirme sistemi Rus maaş skalasının mutlak bir analoguna dönüşüyor, bir pozisyonun veya çalışanın maliyeti hiçbir eyleminden değişmezken, bir çalışanı motive etmeyi mümkün kılmaz. gerçek performans. Hay sistemine mutlaka, gelişen kriterlerin karmaşıklığı nedeniyle neredeyse hiç gerçekleştirilmeyen bir değerlendirme eşlik etmelidir: sadece objektif değil, aynı zamanda diğer çalışanlar arasında adaletsizlik hissi yaratmayacak olanlar. Bu ilkeye dayalı olarak, ölçülebilir verilere dayalı bir temel performans göstergeleri sistemi daha objektif hale gelmektedir.

Rus işletmeleri arasında, derecelendirme sistemi Rusal holding'in bazı yan kuruluşlarında (alüminyum üretimi ve diğer bazı varlıklar) tanıtıldı. Grup, personel kompozisyonu ve kurum kültürü açısından heterojen olan işletmeleri içerdiğinden, derecelendirme sisteminin gruptaki tüm şirketler için tek tip motivasyon kurallarının oluşturulmasına yardımcı olması gerekiyordu. İşçiler ve idari uzmanlıklar için ayrı dereceler geliştirildi ve yöneticiler için kendi derece sistemleri ortaya çıktı. ilginç bir çözümçalışma uzmanlık derecelerinin aşağıdaki özelliklere göre değerlendirilmesiydi:

• mesleki beceriler, deneyim ve hizmet süresi;
• işlevlerinin yerine getirilmesinde bağımsızlık, yatay ve dikey bağlantıların dahil edilmesi ihtiyacı;
• bu durumda niteliklerin değerlendirilmesinde ifade edilen entelektüel faaliyet düzeyi;
• pozisyondaki çalışma koşullarının tehlike seviyesi.

Kriterlerin belirgin karmaşıklığına rağmen, sistem pratik olarak Sovyet kategorilerinden farklı değildi, ancak uygulanması idarenin niteliklerinin altında iş yapan işçilere ek ödeme seviyesini düşürmesine yardımcı oldu. Uzmanlar ve orta düzey yöneticiler pozisyonlarını değerlendirirken inisiyatif düzeyleri ve rasyonelleştirme önerilerinin sayısı dikkate alındığında daha şanslıydı. Üst düzey yöneticiler için ana kriter yönetimin kalitesiydi.

Her sınıf için maaş grubunu %20 oranında ayarlama yeteneği, bu sisteme göreceli bir verimlilik düzeyi vermeyi mümkün kılarken, önemli bir önyargı faktörü ve çalışan motivasyonunun kişisel katkısına değil mevcut duruma bağımlılığını yaratır.

Motivasyon sistemlerinin geliştirilmesi

İşletmenin mevcut ekonomik durumu ne olursa olsun, motivasyon sistemi uzun bir süre ve herhangi bir yönde koşullarda daha fazla değişiklik için tasarlanmalıdır. Motivasyon sisteminin değiştirilmesi ve oyunun kurallarının değiştirilmesi, personelin işletmenin gelişimine odaklanmasını ve kişisel gelişim beklentileriyle ilgili olarak kendileri için görevler belirlemesini engeller. Bu nedenle, gelecekte personelin bir kısmını değiştirme niyeti olmadan, geleceğe yönelik ve mevcut personele dayalı bir motivasyon sistemi geliştirilmelidir.

Modern bir motivasyon sisteminin uygulanmasındaki ilk aşama, geliştirilmesi ve tasarımıdır. Sistem, teorilerden birine değil, işletmenin ve personelinin gerçek ekonomik durumuna, beklentilere ve tehditlere dayanmalıdır. Motivasyon sistemi, eğer işletmenin bir sendikası varsa, o zaman temsilcileri ile birlikte emek kolektifi ile birlikte geliştirilmelidir. Ortaya çıkan ücret ve motivasyon politikaları, toplu iş sözleşmesinin bir parçası haline gelebilmelidir.

İkinci aşama planlama ve bütçeleme olacaktır. Tüm motivasyonel ödemelerin kendi bütçe kaynakları olmalı, bölge, bölüm, endüstri ile maliyetlerin yönüne uygun olmalı veya bir çapraz finansman mekanizması sağlanmalıdır. Bütçede yapılacak bir değişiklik Yönetim Kurulu'nun onayını gerektiriyorsa, planlama aşamasında uygun bir gerekçe hazırlanmalıdır. Bütçenin imkanlarına rağmen, motivasyon sisteminin bölgenin işgücü piyasasındaki mevcut tekliflere yeterli olması gerektiği dikkate alınmalıdır.

Motivasyon sisteminin tanıtımı, ya tüm işletmede bir kerede ya da yeni mekanizmaların etkinliğini test edebileceğiniz tek, deneyimli birimlerde gerçekleştirilir. Sistemin tanıtılması, mevcut yöntemlerde ve iş sözleşmelerinde değişiklik yapılması ve her bir çalışanın dikkatine sunulması ile ilişkilidir. Statik bir fenomen olarak kalan herhangi bir motivasyon sistemi çalışmaz, işgücü piyasasındaki değişikliklerle birlikte bireysel parametrelerinde bir değişiklik varsaymak gerekir, bu nedenle temel belgeleri onaylama ve bunlarda değişiklik yapma mekanizması esnek olmalıdır.

Performans izleme, sistemin gerekli bir unsurudur. Bir motivasyon sistemi oluştururken, etkinliğini, işletmenin temel performans göstergelerini değiştirme üzerindeki gerçek etkisini belirlemeye izin veren mekanizmaları içermelidir. Performans değerlendirmesi, yönetim ve insan kaynakları dışında bir departman, tercihen işletmenin iç denetim fonksiyonu tarafından yapılmalıdır.

Motivasyona yönelik modern yaklaşımlar, işgücü piyasasının mevcut durumunun ve personel büyümesinin sürekli olarak izlenmesini içerir. Her kişi, şirketin büyümesinde ilgilendiği bağımsız bir değer haline gelir. Katılımcı bir yaklaşımla birlikte temel performans göstergeleri, dereceler sistemlerinin kullanılması, şirketin bir bütün olarak pazardaki rekabet gücünü artırır.

Ancak ABD'deyseniz, şirketiniz size ortalama 30 dakikadan fazla bir şey öğretmeye harcar. Hem küçük hem de büyük mesleki kuruluşlarda harcanan yıllara dönüp baktığımda, resmi eğitimin bana tam olarak nerede yardımcı olduğunu saptamanın benim için zor olduğunu söyleyebilirim. (Bir istisna, bu bölümde tartışılan eğitim ilkelerini takip eden McKinsey & Company eğitimiydi.)

2009/2010 öğretim yılında ABD okul öncesi eğitime 638 milyar dolar harcadı, bu da şirketlerin çalışan eğitimine yaptığı yatırımın yaklaşık dört katı. Devlet okulları, spor kulüpleri ve bilim kulüpleri gibi ek gelişim programlarının yanı sıra, öğrenci başına yılda 10 kat daha fazla çalışma süresi sağlar. Ve bahse girerim bu kitabı okuyan herkes, 10 yıllık kurumsal eğitim programlarından ziyade 10 yıllık okulda öğrendiklerini kabul edecektir.

Ama sonuç bu kadar önemsizse neden kurumsal eğitime bu kadar çok para yatırılıyor? Çünkü çoğu kurumsal eğitim yanlış hedeflere sahiptir, yanlış kişiler tarafından yürütülür ve etkinliği yanlış ölçülür.

Bir kişi baskı altında değil daha iyi öğrenir

Damon Dunn, profesyonel bir futbolcu olmadan ve bir emlak şirketi kurmadan önce 1990'ların ortalarında Stanford Üniversitesi'ne gitti. Bir gün öğrenciyken mahallesindeki bir partiye gittiğini hatırladı. Saat 11'di, karanlıktı, kampüs şiddetli yağmurla kaplıydı. Damon, antrenman sahasında golf toplarına düzenli olarak vuran yalnız bir figür gördü. Burada. Burada. Burada.

Dört saat sonra, sabahın üçünde Damon partiden yurda dönüyordu. Burada. Burada. Adam hala oradaydı, hala taşak atıyordu. Damon geldi.

Kaplan, ne yapıyorsun? Şimdi sabahın üçü!

Tarihin en ünlü golfçülerinden biri olmaya aday olan çocuk, Kuzey Kaliforniya'da sık sık yağmur yağmaz, dedi. - Yağmur yağdığında oyun oynamak için tek fırsat bu.

Elbette büyük bir sporcudan böyle bir titizliği beklemek oldukça mümkündür. Ancak dikkat çeken başka bir şey var: dikkat ettiği son derece spesifik bir profesyonel teknoloji alanı. Sığınaktan veya kum havuzundan vurma alıştırması yapmadı. Aynı pozisyondan aynı yumruğu uygulayarak yağmurda dört saat geçirdi ve çok özel bir beceriyi mükemmelleştirdi.

Görünüşe göre bu - bu - bir şey öğrenmenin en iyi yolu. Kanonik bilgelik, uzman olmanın 10.000 saat sürdüğünü söylüyor. Ancak Anders Erikson, aksine, bunun harcanan zamanla değil, tam olarak nasıl harcadığınızla ilgili olduğu sonucuna vardı. Keman çalma, cerrahi, spor ve hatta heceleme gibi alanlarda mükemmelliğe ulaşan insanların çalışmalarına diğerlerinden farklı yaklaştıklarına dair kanıtlar sunuyor. Öğrenme sürecini küçük adımlara bölerler: örneğin, yağmurda saatlerce aynı tekmeyi tekrar, tekrar, durmaksızın uygularlar. Ve ne olduğuna her baktıklarında, küçük - bazen algılanamaz - değişiklikler yapın ve iyileştirin. Erickson buna "kasıtlı uygulama" diyor: aynı küçük görevlerin kasıtlı tekrarı, anında geri bildirim, ayarlamalar ve deneyler.

Geri bildirim ve deney olmadan basit eğitim yeterli değildir. Lisede yüzme takımındayken, yorucu 200 yard (182 m) karışıkta diğer şeyler arasında yarıştık: 50 yard (45,5 m) kelebek, sırtüstü, kurbağalama ve serbest stil. Girdim çünkü arkadaşlarımdan daha hızlı yüzdüm ve amcam Romanya milli takımı için polo oynadı, bu yüzden doğal bir avantajım olacağını düşündüm. Ama gerçek yüzücülerle karşılaştırıldığında - altı yaşından beri yüzme takımında olan ve tüm yıl boyunca antrenman yapan çocuklar - çok kötü görünüyordum. Çocukluktan liseye kadar sonuçlarım neredeyse %30 arttı, ancak altı yarışmacıdan beşinci olmak için olağanüstü çaba sarf etmem gerekiyordu.

Erickson, sanırım hemen sorunumun ne olduğunu söylerdi. Günde iki kez antrenman yaptım, koçun istediği tüm mesafeleri yüzdüm ama kendime öğretemedim ve koç tekniğimi geliştirmek için bana birkaç dakika bile ayırmayı gerekli görmedi. Kasıtlı uygulamanın ne olduğunu bilmiyordum. Sonuç olarak, bazı yönlerden daha iyi olmayı başardım, ancak yüksek bir seviyeye ulaşma şansım olmadı.

McKinsey, iki yıllık danışmanların hepsini, aynı anda yaklaşık 50 katılımcıyla bir hafta süren bir etkinlik olan Bağlılık Liderliği Çalıştayı'na gönderirdi. Sınıflar yıl boyunca İsviçre, Singapur ve ABD'de yapıldı. Elbette New Jersey'e gönderildim. Bize öğretilen beceriler arasında kızgın bir müşteriyle nasıl başa çıkılacağı da vardı. Önce eğitmenler bize temel prensipleri anlattılar (panik yapmayın, danışana duygularla başa çıkması için zaman verin, vb.), sonra rol yapma durumları üzerinde çalıştık ve tartıştık. Sonunda, nasıl davrandığımızı açıkça görebilmemiz için bize rol yapma video kasetleri verildi. Ve bu tekrar tekrar oldu. Çok zaman alıcı ve stresli bir eğitim yöntemiydi ama işe yaradı.

Şimdi en son aldığınız eğitim kursunu hatırlayın. Belki sonunda size bir test verildi ya da belki ekip olarak çalışarak soruna çözüm bulmanız istendi. Ama söyle bana, belirli bir geri bildirim aldıysanız ve ardından görevi üç kez daha tekrarlamanız gerekseydi içeriği ne kadar daha iyi öğrenirdiniz?

Bu tür tekrarlar ve öğrenme sürecine odaklanma pahalı bir girişim gibi görünebilir. Ama değil. Daha sonra göreceğimiz gibi, çoğu kuruluş öğrenme sonuçlarını davranış değişikliği yerine harcanan zaman birimleriyle ölçer. Daha az eğitim vererek, ancak akıllarından hemen çıkan bir şeyi "öğretmek" için sayısız saatler harcamak yerine insanların onu kavramasını sağlayarak daha iyi bir yatırım getirisi elde edebilirsiniz.

Amaçlılık, uzun vadeli öğrenme için de geçerlidir. öğretmenler Alt sınıflar benim şehrimde iki yıl çalıştıktan sonra tam zamanlı çalışan oluyorlar. Bundan sonra, maaştaki artış sadece hizmetin uzunluğuna bağlıdır. Anlamlı performans standartları yoktur ve bir çalışanı işten çıkarmak neredeyse imkansızdır. Öğretmenlerin notlarını gözden geçirmek için hiçbir teşvikleri yoktur ve genellikle on yıllardır aynı şeyi öğretirler. 25 yıl kendi konusunu öğreten ABD'li bir tarih öğretmenim vardı ve o yılların en az 20'sinde derslerinin içeriği tek kelime bile değişmedi. 25 yıllık tecrübesi vardı ve 20 tanesi birbirine benziyordu. Geri bildirim olmadan ve kendi durumunda herhangi bir motivasyon olmadan tekrar. Yirmi yıldır herhangi bir iyileştirme yapmadı.

Pozisyonunuz hızlı değişiklikler içermiyorsa, bu evrensel bir tuzaktır. Bugün tam olarak dün gibiyken öğrenmeye devam etmek ve motive olmak zor. Ancak çok basit ama bir o kadar da basit bir yöntemle ekibinizdeki öğrenme hızına ayak uydurabileceksiniz. iyi alışkanlıklar. 1994'te, ikimiz de danışmanken, şu anda Google'ın İnsan Operasyonlarının liderlerinden biri olan Frank Wagner ile çalıştığım için şanslıydım. Her müşteri toplantısından birkaç dakika önce beni bir kenara çeker ve "Bu toplantı için hedeflerimiz nelerdir?" "Müşterilerin nasıl tepki vermesini beklersiniz?" gibi sorular sorardı. zor konu? Bir toplantı yaptık ve ofise dönüş yolunda beni tekrar soru bombardımanına tuttu ve cevap istedi: “Yaklaşımınız nasıl çalıştı?”, “Ne öğrendiniz?”, “Ne yapmaya çalışırdınız? bir dahaki sefere farklı mı?" Ayrıca toplantı sırasında Frank'e kişilerarası dinamikler hakkında sorular sordum ve neden başka bir soruyu değil de bu soruyu zorladığını sordum. Sürekli gelişimimin sorumluluğunu onunla paylaştım.

Her toplantı, sıcak takip geri bildirimi ve daha önce olduğu gibi ne yapılacağı ve bir dahaki sefere nelerin değiştirileceği konusunda planlama ile sona erdi. Artık bir danışman değilim, ancak aynı şeyi genellikle ekibimiz diğer Google çalışanlarıyla görüşmeden önce ve sonra yapıyorum. Bu, bir ekibin performansını sürekli iyileştirmek için sihirli bir araçtır ve yalnızca birkaç dakika sürer ve hazırlanmaya gerek yoktur. Aynı zamanda, insanlar birbirlerinin şirketlerini, soru sorabilecekleri, yeni yaklaşımlar deneyebilecekleri, neler olduğunu gözlemleyebilecekleri ve tekrar deneyebilecekleri bir deney alanı olarak kullanmayı öğrenirler.

Çevrenizde öğretim elemanlarını işe alın

Ekibinizi veya şirketinizi tam olarak ne eğiteceğinizi söyleyemem. Her şey hedeflerinize bağlı. Size hangi öğrenme yönteminin daha iyi olduğunu söyleyemem - yüz yüze veya uzaktan, kendi kendine çalışma veya sınıf. Her şey, çalışanlarınızın nasıl daha iyi öğrendiğine ve yeni bir programlama dili gibi iş için gerekli belirli becerileri mi yoksa ekip tutarlılığının nasıl sağlanacağı gibi daha genel becerileri mi öğrenmeleri gerektiğine bağlı olacaktır.

Ama size en iyi öğretmenleri tam olarak nerede arayacağınızı söyleyebilirim.

Yanınızdaki masaya otururlar.

Size kesin olarak söyleyebilirim: Kuruluşunuzda işinizin her alanında uzman bilgisi olan veya en azından başkalarına öğretmek için yeterli bilgiye sahip insanlar var.

Hepimiz maksimum ve minimum kavramına aşinayız. Teoride, öğretmek için en iyi - en fazla deneyime sahip - akıl hocası istersiniz. Ancak matematik daha incelikli bir kavram sunar: yerel maksimum ilkesi. Bu, sınırlı aralıktaki en yüksek değerdir. En büyük sayı sonsuzdur, ancak en büyük sayı 1 ile 10 - 10 arasındadır. Birçok kişi Yo-Yo Ma'yı dünyanın en iyi çellisti olarak kabul eder. AT Güney Kore en ünlü çellist çok yetenekli Yang Sun Won'dur. Yang yerel maksimumdur.

Şirketiniz, toplam hacim açısından kesinlikle en iyi satış yöneticisine sahip olacaktır. Dışarıdan birini getirmek yerine başkalarına öğretmesini isterseniz, satışları diğer çalışanlarınızdan daha iyi anlayan ve ayrıca şirketinizin ve müşterilerinin özel durumunu anlayan bir öğretmen alırsınız. Groisberg'in vardığı sonucu hatırlıyor musun? Bir şirketten diğerine geçen bir kişinin her yerde olağanüstü bir başarıya sahip olması nadiren olur. Amacınız satış gücünün performansında devrim yaratmaksa, satış yöneticilerinizi başka bir yerde bir satış elemanı tarafından verilen pahalı seminerlere göndererek bunu başarmanız pek olası değildir. Sonuçta, şirketinizin özellikleri gerçekten önemlidir.

Ama belki de en iyi satış elemanınızın başkalarına öğretmek için zaman harcamasını istemiyorsunuzdur. Sadece satışa odaklanması gerekmiyor mu? Bunun dar görüşlü olduğunu iddia ediyorum. Bir bireyin performansı lineer bir fonksiyondur, öğrenme ise geometrik bir fonksiyondur. Ne demek istediğimi açıklayacağım.

Diyelim ki en iyi satış yöneticiniz yıllık hacimde 1 milyon dolar kazanıyor ve diğer 10 kişi her yıl 500.000 dolar satıyor. Bu beş hafta boyunca, bir akıl hocası olarak görev yapacak, yani servislerinin nasıl çalıştığını takip edecek ve satış alanındaki küçük özel görevleri nasıl daha iyi yerine getirebilecekleri konusunda onlara özel tavsiyeler verecek.

Herhangi bir resmi eğitime başlamadan önce bile, kârınız 6 milyon $ (1 milyon + 10 X 500 bin) olacaktır. Yıldızınızın akıl hocalığının ilk yılında size sadece 900 milyon dolar kar getirecek çünkü zamanın %10'unu satmayacak, öğretecek. Ama diğer yöneticilerden sadece %10'luk bir iyileştirme almayı başarırsa, her biri 550 bine satacak ve şirketinizin toplam karı 6.4 milyon dolar olacak.

İkinci yılda, eğitime devam edilmezse, en iyi yöneticiniz 1 milyon dolara satacak, ancak %10'luk bir iyileşme elde eden diğerleri, her biri 550 bine satacak - toplam 6,5 milyon. yıl satışlar için daha az zaman var ve karlar arttı. Ve zaten sonsuza kadar. Ancak ikinci yılda yine de zamanının %10'unu başkalarına öğretmek için harcarsa ve %10'luk bir iyileştirme daha yapıp her biri 605.000 dolar satarsa, toplam satışlar 6.95 milyon dolar olur. Şirketteki satışlar iki yılda %16 (ve yeni satış görevlileriniz için %21) arttı. Bu hızda, yeni gelenler sadece sekiz yıl içinde satışlarını ikiye katlayacak (0, 121, 133, 146, 161, 177 ve 8 yılının başında %195). Hacimler artıyor geometrik ilerleme.

Ve bu yaklaşık tahminin gösterdiği gibi, hepsi tamamen ücretsizdir. Düşük rütbeli oyuncuların başarıları, yıldız satışlarındaki düşüşü fazlasıyla telafi ediyor. Mentorluk işlevini yerine getirmek için ikincisini çalışma ortamından çıkarmanız bile gerekmez. Satış yapma becerisini alt becerilere ayırırsanız, farklı insanlar soğuk satışta, pazarlıkta, anlaşmaları kapatmada ve ilişkileri sürdürmede başarılı olacak. Ve alanında en iyiler gerisini öğretmeli.

Intel'in eski CEO'su Andy Grove, 30 yıldan fazla bir süre önce buna dikkat çekti.

Çalışan eğitimi, bir yöneticinin gerçekleştirebileceği en yüksek kaldıraç faaliyetlerinden biridir. Bir an için, bölümünüzdeki insanlara bir dizi dört ders vermeniz gerektiğini hayal edin. Her ders saati için üç saat hazırlık ayıralım - bu nedenle toplamda 12 saat çalışma. Diyelim ki sınıfınızda on öğrenci var. Önümüzdeki yıl, yaklaşık 20.000 saat miktarında kuruluşunuz için çalışacaklar. Onları eğitme çabalarınız üretkenliklerinde yalnızca %1'lik bir artışla sonuçlanırsa, şirketiniz harcadığınız 12 saate karşılık 200 saatlik fazladan çalışmaya eşdeğer bir kazanç elde edecektir.

Bir öğrenci için mentor olarak gerçek uygulayıcılara sahip olmak, akademisyenleri, profesyonel koçları veya danışmanları dinlemekten her zaman daha etkilidir. Akademisyenler ve antrenörler, kural olarak, teorik bilgi sağlar. İşlerin nasıl yürümesi gerektiğini biliyorlar ama gerçek bir deneyimleri yok. Danışmanlar, genellikle başka bir danışmanın karşılaştırmalı değerlendirme raporlarından veya müşterilerle birkaç aylık deneyimden elde edilen yüzeysel üçüncü el bilgiler sunar. Pratikle kanıtlanmış deneyim dışında her şey burada.

Uzmanlarla seçici bir şekilde çalışarak, onlardan öğrenerek ve sonuçları kuruluşunuz için ortaklaşa uyarlamaya çalışarak değerli bilgiler edinebilirsiniz. Örneğin, Tony Schwartz ve Project Energy, Google çalışanlarının refahında iyileştirmeler yapmamıza yardımcı oldu ve Daniel Coleman aşağıda tartışacağım zihinsel katılım programlarının geliştirilmesine yardımcı oldu. Ancak çoğu zaman eğitim tamamen üçüncü şahıslara yaptırılır.

Genel olarak, bugün benzer işler yapan, daha derin sorulara cevap verebilecek ve yakıcı gerçek örnekler verebilecek kişilerden öğrenmek çok daha faydalıdır. İçeriğinizi daha iyi anlarlar, geri bildirim vermek için her zaman oradadırlar ve neredeyse hiçbir zaman ekstra paraya mal olmazlar.

Ched-Men Tan veya daha yaygın olarak bilinen adıyla Men ("Amerikalıların bir heceden uzun isimleri telaffuz etmenin zor olduğunu fark ettiğimde takma adı kullanmaya başladım") adlı bir Google çalışanı, 107 numaralı çalışanımızdı. 2000'den 2000'e 2008. yazılım mühendisi olarak çalıştı ve mobil arama motorlarında çalıştı ve daha sonra hala Google'da çalışırken, fikrinin yayılmasıyla dünya barışını sağlama arzusuna odaklanarak hayatını ve işini tamamen değiştirdi. psikolojik katılım. Massachusetts Üniversitesi Tıp Fakültesi'nden emekli profesör John Kabat-Zinn, bunu “zihnimiz veya bedenimiz tarafından algılanan her şeye tanık olmak, yargılamadan veya peşine düşmeden kabul etmek, yargılarımızın sadece kaçınılmaz ve ebediyen dar olduğunu anlamak” olarak tanımlıyor. etrafımızda olup bitenlerle ilgili düşünceler." Katılmanın kolay bir yolu, nefes alma sürecine odaklanarak iki dakika sessizce oturmaktır. Aynı zamanda bilişsel işleyişi ve karar vermeyi de geliştirmelidir.

Bir deney olarak, 2013'ün sonlarında, eski bir mühendisten katılım gurusu olan Google çalışanı Bill Duane'i haftalık personel toplantılarıma belirli bir alıştırmayla başlamaya davet ettim. Önce kendi üzerimizde deney yapmak ve işe yararsa, deneyi daha geniş bir Google çalışanı grubuna ve belki de tüm şirkete aktarmak istedim.

İlk hafta nefesimizi dinledik, ardından o sırada kafamızda beliren düşünceleri takip ederek duygularımıza ve onlardan gelen bedensel duyumlara dikkat etmeye çalıştık. Bir ay sonra ekibe devam etmek isteyip istemediklerini sordum. Hepsi olumlu yanıt verdi ve hatta ısrar etti. Toplantılarımızın daha odaklı, anlamlı ve daha az agresif hale geldiği söylendi. Meditasyon yapmak için biraz zaman harcamamız gerekmesine rağmen, daha verimli çalışmaya başladık ve planı her hafta planlanandan önce tamamladık.

Meng, psikolojik angajman ilkelerini şirket genelinde yaymak için "İçeriden Arama" kursunu geliştirdi. Google çalışanları, Me'nin öğretilerine özellikle açıktı çünkü uzun yıllar ABD ve Singapur'da mühendis olarak çalıştı ve Google'ın stresleri ve psikolojik katılımın hayatını nasıl değiştirdiği hakkında bilgi sahibi olarak konuşabildi. Daha sonra konuyla ilgili bir kitap yazdı ve Google'da yarı zamanlı çalışırken yönettiği Inside Search Liderlik Enstitüsü'nü kurdu (“haftada sadece 40 saat” diye şaka yapıyor). Kursu, kitabı ve enstitüsü, "zihinsel katılım ve duygusal akıl yürütme için bilimsel olarak onaylanmış bir müfredat aracılığıyla etkili, yenilikçi liderlerin gelişimini teşvik etmeye" yardımcı oluyor.

Eski bir Site Güvenilirlik Mühendisi olan Bill Duane (Google.com'u çalışır durumda tutma sorumluluğundan dolayı Google), zihinsel katılım ekibine liderlik ediyor.

Bill'e göre iş, "insanların kurucu unsurların rolünü oynadığı bir makinedir" ve psikolojik katılım, "bir şirket için WD-40, Google çalışanları arasında sürtüşmenin olduğu yerlerde kullanılan bir yağlayıcıdır". Bill ayrıca, her gün yaşadıklarını zaten deneyimlediği için diğer mühendislerle nazik ve otoriter bir şekilde konuşuyor.

Kendileri için karar verenler sadece Erkekler ve Bill değil. Ana görev(kendi uzmanlık alanlarındaki üstün çalışmalara ek olarak) - başkalarına öğretmek. Google çalışanlarının birbirlerini toplu olarak eğittiği G2G veya GooglenGoogler adında daha büyük bir programımız var. 2013 yılında, G2G fakültesi 21.000'den fazla Google çalışanı için 2.200 farklı sınıf düzenledi ve yaklaşık 3.000 kişi öğretmen olarak görev yaptı. Bazı dersler birden fazla ve farklı eğitmenler tarafından yapıldı. Çoğu Google çalışanı, toplam 110.000'den fazla katılımcıyla birden fazla sınıfa katıldı.

G2G'de eğitim vermek, Google çalışanlarını günlük sorumluluklarından uzaklaştırır, ancak birçok ders yalnızca birkaç saat sürer ve üç ayda bir yapılır, bu nedenle öğretim üyesi ve öğrenci zamanına yapılan yatırım mütevazıdır. Sınıflar temiz bir nefes, çevreyi değiştirmek için bir fırsat ve işe dönen insanlar daha verimli çalışıyor. %20 kişisel projelerde olduğu gibi G2G, insanların şirkete tamamen katkıda bulunduğu eğlenceli, yaratıcı bir çalışma ortamı sağlar. Kaynakların harcanması küçüktür ve temettüler büyüktür.

Derslerin konuları çok farklıdır: tamamen teknikten (bir arama algoritmasının geliştirilmesi; yedi haftalık mini MBA kursu) tamamen eğlenceye (ipte yürümek; ateş püskürten fakirler; bisiklet tarihi). İşte en popüler temalardan bazıları.

Çevrenizdekilerden öğrenmek için G2G kadar resmi ve popüler bir şey yaratmanıza gerek yok. Google çalışanlarının öğrenmek ve öğretmek için yüzlerce başka fırsatı vardır ve motive olmuş çalışanlarınız varsa bunları ortamınızda kolayca kullanabilirsiniz. Örneğin, teknoloji Google çalışanlarına yardımcı olmak için bire bir oturumlar yürüten deneyimli liderler olan 30'dan fazla teknoloji danışmanımız var. Bu gönüllü danışmanlar, kapsamlı deneyimleri ve Google'ın özelliklerini anlamaları nedeniyle seçilmiştir. Ana görevleri dinlemektir. İçlerinden biri olan Chi Chu, teknik danışman olarak tecrübesini bu şekilde anlatıyor.

Her seferinde tam bir baş ağrısı. En başından beri, güçlü bir gerilim hissediyorum. Bana ne sorduklarını gerçekten anlamıyorum. Birçok seçenek. Ya söyleyecek bir şey bulamazsam?.. Ama konuşma başladığında, çoğu zaman sadece sana söylemek istediklerini dinleyerek özel bir bağ hissetmeye başlarsın. Bağlamı bilmiyorum, ne yapmaları gerektiği konusunda net bir fikrim yok. Ve nihai kararla da kişisel bir ilgim yok, bu yüzden daha çok dinliyor ve iletişim kurmaya çalışıyorum. Bu, doğrudan raporlar ve meslektaşlarla yapılan görüşmelerden çok farklıdır. Burada, aslında, bütün mesele yansımada - bir projeyle değil, bir kişiyle temas halinde.

Ve insanlar bazen korkusuzca konuşabilecekleri açık fikirli birine ihtiyaç duyarlar. Ki kelime.

Bir keresinde bir kadına, yüksek mevkide bir mühendise nasihat ettiğimi hatırlıyorum. Zaten bir çıkmaza girdiğine karar vererek bırakmayı düşünüyordu. Biri onu teknik bir danışmanla konuşmaya ikna etti. 50 dakikalık bir konuşma planladık ve sonuç olarak 2,5 saat konuştuk. Bana çok şey verdi. Akıllı bir danışman gibi davranmadım. Onu sadece dinledim ve ardından çeşitli olasılıkları tartışan ortak bir beyin fırtınası oturumu yaptım. Kararlar verebildi ve sorunlarını ortadan kaldırabildi. Kimsenin ona ne yapacağını söylemesine ihtiyacı yoktu. Dinlemek ve cesaretlendirmek yeterliydi. Halen şirkette çalışıyor.

Danışmanların sadece koğuşlarına birçok yönden yardım etmekle kalmayıp kendilerine de fayda sağlamalarına şaşırdım. Google liderleri sürekli danışmanlık yaparak dinleme ve empati kurma becerisini ve dolayısıyla iç gözlem becerilerini geliştirir. Kulağa basit geliyor, ancak bu seanslardan elde ettikleri faydaların kümülatif bir etkisi var. Becerilerini geliştirdikçe kendilerini daha iyi yöneticiler, liderler ve hatta eşler olarak kurarlar. Yürütmenin idari sorumluluğunu üstlensek de, bunun bir İnsan Kaynakları programı olmadığını lütfen unutmayın. Yönetici Shannon Mahon şunu vurguluyor: "Tüm bilgi birikimi, programın İnsan Operasyonları tarafından değil, mühendisler tarafından ele alınmasıdır." Google çalışanları bunu birbirleri için yarattı.

Ayrıca kişisel konulara daha az, şirket genelindeki liderlik ve yönetim konularına daha fazla odaklanan gönüllü gurular da vardır. O zamanlar Google Online Payments ekibinin bir üyesi olan Becky Cotton, herkesin kariyer tavsiyesi almak için başvurabileceği ilk kariyer gurumuzdu. Seçim prosedürü, eğitim programı yoktu. Sadece yapacağına karar verdi. Başlangıç ​​için, Becky herkese kariyer tavsiyesine ihtiyaç duyanlar için özel randevu saatleri olduğunu e-postayla gönderdi. Zamanla, bu tür tavsiyelere olan talep arttı, diğer kariyer guruları Becky'ye katıldı ve 2013'te binden fazla Google çalışanı onların yardımlarından faydalandı.

Bugün liderlik gurularımız var (kısmen “En İyi Yönetici Ödülü”nün yıllık kazananları arasından işe alıyoruz); satış guruları (örneğin, İtalya'da otomotiv endüstrisinde çalışan bir Google çalışanının Japonya'daki bir gurudan tavsiye alabilmesi için); bebek bekleyenler ve genç ebeveynler için guru; ve tabii ki bir zihinsel katılım gurusu.

Google çalışanlarına yardımcı koçluk yapma ilkesi yalnızca paradan tasarruf etmekle kalmaz (bana bazı üçüncü taraf koçların saatte 300 ABD doları veya daha fazlaya mal olduğu söylendi), aynı zamanda topluluğumuzdaki uyumu da teşvik eder. Becky, "Pek çok şey otomatikleştirilebilir, ancak ilişkiler değil" diyor. Becky hala yılda 150 kişiye danışıyor.

İnsanların onu koridorda sürekli durdurup "Sen olmasaydın şu anda Google'da olmazdım, Becky" diyor.

Başlamak çok kolay - tıpkı Fıstık çizgi romanlarındaki Lucy van Pelt gibi, kapıya bir "Doktor Kabul Ediyor" işareti asın. Lucy, yıllar içinde bir dizi Fortune 500 teknoloji şirketiyle ortaklık kurarak onların kendi "guru programlarını" başlatmalarına yardımcı oldu. Her ikisi de finansal yazılım şirketi Intuit'ten profesyonel İK yöneticisi Sam Hyder ve ürün yöneticisi Karen McDaniel, tam da bunu yaptı. Sam şunları hatırlıyor: "Google Kariyer Gurusu programını Google Kariyer Zirvesi'nde duyduk ve sorunun [dünya çapında bire bir kariyer tavsiyesi verme ihtiyacı] için basit ve esnek bir yanıt olabileceğini düşündük. ]. Fikri test etmek için küçük gruplarla deneyler yaptık ve ardından finans kurumumuzda halihazırda çalışmakta olan programla birlikte uygulamaya başladık. Önümüzdeki birkaç ay içinde yeni uygulama popülerlik kazandı ve küresel düzeyde uygulanmaya başladı.”

Kuruluşunuzun öğrenme ve çıraklık alanındaki muazzam potansiyelini ortaya çıkarmak istiyorsanız, doğru koşulları yaratmanız gerekir. Kuruluşlar her zaman karşılayabileceklerinden daha fazla personel geliştirme ihtiyacı gösterme eğilimindedir ve Google da bir istisna değildir. Geliştirme ekibimizin küresel toplantısında, satış koçlarından biri operasyonları için kendilerine daha fazla fon verilip verilmeyeceğini sordu. şöyle cevap verdim.

Numara. Yapabileceklerinize olan talep her zaman gerçek sonuçlardan daha ağır basacaktır, çünkü işinizin özü insanların öğrenmesine ve daha iyi olmasına yardımcı olmaktır. Düşünceli ve vicdanlı bir insan olduğunuz için her zaman daha fazlası için çaba sarf edeceksiniz. Bu nedenle, daha fazlasını elde edemeyeceğinizden endişelenmeye başlayacaksınız. Daha da kötüsü, Google her zaman sizden daha fazlasını isteyecektir. Ve gerçekten kötü - şirket büyüyor ve gelişiyor ve beğenseniz de beğenmeseniz de sizin ve değerli Google çalışanlarınızın sevdiği şeylerden vazgeçmek zorunda kalacaksınız!. Başka, daha önemli şeyler olacak. Ve onlarla uğraşmak zorundasın. Sen çok değerli bir kaynaksın. Önümüzde bir zorluk var: Google çalışanlarımızın birbirlerinden öğrenmelerine nasıl yardımcı olabileceğimizi birlikte belirleyin.

Yalnızca davranışı değiştiren programlara yatırım yapın

Eğitim için ayrılan para ve zamanın nasıl kullanıldığını anlamak basittir. Eğitimin etkisini ölçmek çok daha zordur ve bu uygulama çok daha az yaygındır. Son 40 yılı aşkın süredir harcanan zamanı değerlendiren İK uzmanları, eğitimin %70'inin doğrudan iş deneyiminden, %20'sinin koçluk ve mentorluktan ve %10'unun da resmi sınıf oturumlarından geldiği sonucuna varmıştır. Gap gibi çok çeşitli şirketler, PwC ve Dell danışmanları kurumsal web sitelerinde 70/20/10 geliştirme programları hakkında konuşuyorlar.

Ancak çoğu eğitim uzmanının kullandığı 70/20/10 kuralı işe yaramıyor. Birincisi, ne yapılması gerektiği net değil. %70, insanların sadece günlük işlerine devam etmeleri ve neyin ve nasıl olduğunu anlamaları gerektiği anlamına mı geliyor? Yoksa bu oran, insanları yeni beceriler öğrenebilmeleri için başka pozisyonlara transfer etmeyi mi ifade ediyor? Belki de insanlara zor görevler vermekle ilgilidir? Ve neden tüm bu yaklaşımlar diğerlerinden daha iyi?

İkincisi, ne yapmanız gerektiğini bilseniz bile, bunu nasıl ölçersiniz? Yöneticilerin ekiplerini eğitmek için harcadıkları zamanı kaydetmeleri gereken bir şirket görmedim. Şirketler, derslere ne kadar zaman ve para harcandığını yanıtlayabilir, ancak bunun dışındaki her şey tamamen varsayımdır. En kötüsü, öğrenmenin %70'inin işte gerçekleştiği iddiası sadece bir bahanedir. Yani, personel memurlarının buna dair herhangi bir kanıt sunmadan eğitimin devam ettiğini iddia etmelerini sağlayan uygun bir “parmaklarda” değerlendirme.

Üçüncüsü, bu durumda eğitim için kaynak tahsisinin işe yaradığına dair sağlam bir kanıt yoktur. Michigan Üniversitesi'nden Scott Derue ve Christopher Myers, bu konudaki literatürü kapsamlı bir şekilde inceledikten sonra şunları söylüyorlar: "Her şeyden önce, bu ifadenin lehine ampirik bir kanıt yoktur, ancak hem bilim adamları hem de uygulayıcılar onu sürekli olarak sunarlar. kanıtlanmış bir gerçek."

Neyse ki, öğrenme sonuçlarını ölçmek için daha iyi bir yaklaşım var; ve birçok harika İK fikrinde olduğu gibi, yeni olmaktan çok uzaktır. 1959'da Wisconsin Üniversitesi'nde profesör ve Amerikan Eğitim ve Geliştirme Derneği'nin eski başkanı Donald Kirkpatrick, müfredat performansını ölçmek için dört seviyeli bir model önerdi: tepki, öğrenme, davranış ve sonuçlar.

Kirkpatrick'in modeli, bir kez açıklandığında her şeyin apaçık göründüğü birçok parlak fikrin özelliğine sahiptir.

İlk seviye - tepki - eğitim programındaki katılımcıların buna nasıl tepki verdiğini değerlendirmeye hizmet eder. Bir kursu yürütüp sonunda öğrencilerden olumlu geri bildirimler almak ne kadar harika! Danışman veya profesörseniz, sınıfta iyi vakit geçiren ve gerçekten bir şeyler öğrendiğini hissettiğini bildiren kişiler, programınız için en iyi lobicilerdir ve gelecekte sizi istihdam edip para kazanmanızı sağlar. Stanford Business School profesörü Frank Flynn bir keresinde bana öğrencilerden nasıl yüksek notlar alacağımı söylemişti: "Onlara fıkralar ve hikayeler anlatın. Öğrenciler çok seviyor." Ardından dinleyicilerin katılımı ile bilgiyi paylaşma yeteneği arasında sürekli bir ilişki olduğunu açıkladı. Hayat hikayeleri, insan ırkının doğasında var olan hikaye anlatımına olan doğal susuzluğu giderir: efsanelerde ve folklorda nesiller boyunca bize ulaşan bilge bir söze olan susuzluğu. Hikayeler, etkili öğrenmenin temel bir özelliğidir.

Ancak öğrencilerinizin dersleriniz hakkında düşündükleri, orada bir şeyler öğrenip öğrenemeyecekleri hakkında hiçbir şey söylemez. Ayrıca, öğrencilerin kendileri genellikle kursun kalitesini değerlendirecek kadar nitelikli değillerdir. Sınıfta, grup ve bireysel egzersizler arasındaki dengenin korunup korunmadığını değerlendirmeye değil, öğrenme sürecine odaklanmalıdırlar.

Seviye iki - eğitim - genellikle eğitim programının sonunda testler veya anketler yoluyla katılımcıların bilgi veya davranışlarındaki değişiklikleri değerlendirir. Ehliyet sınavına giren herkes neden bahsettiğimi anlayacaktır. Bu zaten birinci seviyeye göre çok büyük bir gelişme: Artık sınıf geri bildirimlerini nesnel olarak değerlendirebiliriz. Dezavantajı ise zamanla öğrenilen derslerin unutulmaya başlamasıdır. Daha da kötüsü, öğrendikten sonra değişmeyen koşullara geri dönerseniz, yeni bilgiler hafızadan hızla silinir. Bir çömlek yapımı kursunu yeni tamamladığınızı, bir sırlı tencereyi başarıyla kalıpladığınızı ve pişirdiğinizi hayal edin. Başarınızı tekrarlama fırsatınız yoksa, yeni edindiğiniz becerileri kaybedersiniz ve elbette onları devam ettirmezsiniz.

Kirkpatrick'in modelinin üçüncü düzeyi - davranış - onun sistemindeki en güçlü halkadır. Burada eğitim sonucunda davranışsal özelliklerde meydana gelen değişim değerlendirilir. Bu basit konsept, bazı çok zekice öncüllere dayanmaktadır. Davranış değişikliği, örneğin bir sınavı geçmek için aceleyle öğrenilen ve ardından hemen unutulan materyallerin aksine, eğitimin bitiminden bir süre sonra derslerin uzun süreli belleğe yerleşmesini bekleyerek değerlendirilebilir. Ek olarak, üçüncü seviye sürekli dış doğrulamaya dayanmaktadır. Davranış değişikliğini değerlendirmenin ideal yolu, yalnızca program katılımcılarından değil, aynı zamanda etraflarındakilerden de geri bildirim almaktır. Dışarıdan görüş alma fırsatı, öğrencilerin davranışlarını kapsamlı bir şekilde değerlendirmeye yardımcı olur ve aynı zamanda ikincisini kendi sonuçlarını daha objektif bir şekilde değerlendirmeye teşvik eder. Örneğin, satış yöneticilerinden yeteneklerini değerlendirmelerini isterseniz, büyük çoğunluğu "İşimde en iyilerden biriyim" der. Aynı soruyu müşterilerine soracağınızı yöneticilere bildirirseniz daha mütevazı ve dürüst bir cevap alırsınız.

Son olarak, dördüncü düzey müfredatın gerçek sonuçlarını değerlendirir. Daha iyi mi satıyorsun? Daha iyi bir lider mi oldun? Yazdığınız kod daha mı güzel görünüyor?

Kirkpatrick modelini benimseyen Amerikan Cerrahi Koleji, “eğitim programlarının doğrudan bir sonucu olarak hastaların ve danışanların sağlık ve esenliğinde herhangi bir gelişmeyi” belirlemeyi amaçlamaktadır154. Korneayı yeniden şekillendirmek ve görmedeki kusurları düzeltmek için bir lazerin kullanıldığı lazer görme düzeltmesinde uzmanlaşmış bir göz doktorunu hayal edin. Doktor yeni bir yöntem öğrendikten sonra, iyileşme süresini, komplikasyon sayısını ve görme restorasyonunun derecesini belirledikten sonra hastaların durumundaki değişiklikleri ölçmek mümkündür.

Eğitimin daha az resmi işler veya daha genel beceriler üzerindeki etkisini ölçmek çok daha zordur. Öğrenme ve öğrenme sonuçları arasında ilişkiler kurmak için olağanüstü karmaşık istatistiksel modeller geliştirilebilir ve biz Google'da bunu sıklıkla yaparız. Aslında, bunu yapmak zorunda kalıyoruz çünkü aksi takdirde mühendisler bize inanmayacaklar!

Ancak çoğu şirket için daha kısa bir yol yeterli olacaktır. Okul matematiğine bir ara verin ve aynı gruplardan biri eğitildikten sonra aynı grupların performansını karşılaştırın.

İlk olarak, müfredatla hangi hedeflere ulaşılması beklendiğini belirleyin. Satışlarda artış olsun. Ekibi veya şirketi mümkün olduğunca eşit iki gruba ayırın. Bunu bir laboratuvar deneyi dışında elde etmek zordur, ancak en azından coğrafi bölge, ürün yelpazesi, hizmet süresi, cinsiyet bileşimi vb. kriterlerdeki bariz farklılıkları ortadan kaldırmaya çalışın.

Şimdi gruplardan birini kontrol grubu olarak atayın. Bu, değişmeden kalması gerektiği anlamına gelir. Ders yok, eğitim yok, hayır özel dikkat. İkinci grup deneysel olacak, yani eğitim olacak.

Sonra bekle.

Her iki grup da kompozisyon açısından karşılaştırılabilir ise ve aralarındaki tek fark çalışmanın seyri ise, satış hacimlerindeki herhangi bir değişiklik eğitimin sonucudur.

Ancak bu deneysel yaklaşım, en mantıksız ve beklenmedik şekilde onu reddetmenize neden olabilir. Sorun ne? Ve gerçek şu ki, bir sorununuz varsa, onu tam ve hemen şimdi çözmeye çalışırsınız. "Yönetici Koçluk" eğitimimizi tamamlayan yöneticiler, koçluk puanlarını %13 artırdı. Eğitimin gerçekten faydalı olup olmadığını görmek için tam bir yıl bekledik ve binlerce Google çalışanının bu faydalı programa katılma fırsatını kaçırdığı ortaya çıktı.

Ben başka bir şirkette çalışırken, her yıl çalışanlara operasyonel verimliliği artırması beklenen yeni bir zorunlu satış eğitimi verildi. Ancak, işe yarayacağını düşündüğünüz bir etkinliğe herkesin katılmasını sağlarsanız, gerçekten işe yarayacağı henüz kesin değil. Akıllıca planlanmış bir deney ve beklemek ve sonuçları ölçmek için sabır, size gerçek durumu gösterecektir. Eğitim programı çalışabilir veya çalışmayabilir. Kesin olarak bilmenin tek yolu, bir grupla deney yapmak ve diğerinin sonuçlarıyla karşılaştırmaktır.

Ödev

İnsan doğduğu andan itibaren öğrenmeye başlar. Ancak insanlar öğrenmeyi nasıl etkili hale getirebileceklerini nadiren düşünürler. Pragmatik olarak yaklaşıldığında, bir organizasyonda öğrenme hızı hızlandırılabilir veya istenen beceriler bir dizi daha küçük öğeye bölünebilir ve anında ve özel geri bildirim sağlayabilir. Ancak çok fazla kuruluş, çok geniş olan becerileri çok hızlı bir şekilde öğretmeye çalışır. Ve öğrenme sonuçlarını ölçmek (süreci beğenen insanların sayısı yerine) neyin işe yarayıp neyin yaramadığını size (zaman içinde!) çok net bir şekilde gösterecektir.

Ama sadece öğrenmek istemiyoruz. Biz öğretmeyi seviyoruz. Uzaklara gitmeye gerek yok - ailenize bakın. Ebeveynler öğretir, çocuklar öğrenir. Ve eğer bir ebeveynseniz, o zaman bilirsiniz ki, genellikle çocuk bir öğretmen olur ve ondan öğrenirsiniz.

Frank Oppenheimer'ın, Küçük kardeşÜnlü fizikçi Robert Oppenheimer bir keresinde şöyle demişti: "Öğrenmenin en iyi yolu kendi kendine öğretmektir." Ve haklıydı. İyi bir öğretmen olmak için eğitimin içeriğini düşünmek zorundasınız. Zanaatınızın ustası olmanız ve beceriyi başka birine zarafetle aktarabilmeniz gerekir.

Ancak çalışanların birbirlerine öğretmen gibi davranmaları için daha derin bir neden var. Onlara öğretme fırsatı verirseniz, onlara bir amaç vermiş olursunuz. Günlük sorumluluklarında asıl noktayı görmeseler bile, bilgiyi aktarma süreci her iki katılımcıya da ilham veriyor.

Akran öğrenimi organizasyonu, hepimizin kendimizi büyütmek ve başkalarının büyümesine yardımcı olmak istediğimizin kabulüyle başlar. Ancak birçok şirkette öğrenenler çalışanlar, öğretenler ise profesyonellerdir.

İnsanlar neden her iki rolü de oynamıyor?

Temel kurallar... karşılıklı öğrenmeye dayalı bir organizasyon inşa etmek

Net bir yöntem benimseyin: Seansları net geri bildirimlerle küçük basit bölümlere ayırın ve tekrar tekrar tekrarlayın.

En iyi çalışanlarınızın öğretmen olmasına izin verin.

Yalnızca davranış değişikliğinin ölçülebildiği kurslara yatırım yapın.

Adil ödemeye gerek yok

Pozisyonları aynıysa neden insanlara farklı ödeme yapabilirsiniz?

Halka arz birçok Google çalışanını milyoner yapmış olsa da, bizler uzun yıllar boyunca gösterişçi tüketimin cazibesinden nispeten uzak kaldık. Bu "pencere giydirme", Google'ın bir özelliğinden çok, Silikon Vadisi mühendislerinin tarihsel kurumsal kültürünün bir yansımasıdır. New York Times gazetecisi David Straitfield, Search of Roots'ta bizi, Robert Noyce, Gordon Moore, Eugene Kleiner ve diğer beş kişinin Fairchild Semiconductor'ı kurup seri üretim yöntemini geliştirdiği 1957'de Silikon Vadisi'nin kuruluşuna geri götürüyor. silikon transistörler. Straitfield, "açıklık ve riskle ilgili yeni bir şirket tipinden... bahseder. Doğu'nun katı hiyerarşisine son verildi. Hem de gösterişçi tüketim.” Noyce daha sonra babasına “Para gerçek bir şey değildir” diyecekti. "Bu sadece puan kazanmanın bir yolu." Silikon Vadisi inancı uzun zamandır: "Çok çalışın ama gösteriş yapmayın."

Tabii ki, son yıllarda Google'da bile çok şey değişti. Facebook, LinkedIn ve Twitter gibi şirketlerden milyar dolarlık halka arz akışı ve yakında halka arz edilecek şirketlerin çalışanlarının milyarlarca dolarlık hisse satabileceği ikincil piyasaların ortaya çıkması, Silikon Vadisi'ni büyük paralar, 100.000 $ Tesla Roadster elektrikli sporları ile doldurdu. milyonlar değerinde arabalar ve evler. Peki, izin ver. Gazeteci Nick Bilton, Silikon Vadisi'nin şu anki inancı hakkında şöyle konuşuyor.

New York'ta insanlar etkilemek için giyinirler. San Francisco'da bir sweatshirt ve kot pantolon giymekten ve beş yıldızlı restoranlara gitmekten gurur duyuyorlar (parlak dergiler yasaklasa da).

New York'ta insanlar ne kadar paraları olduğuyla övünürler.

San Francisco'da mı? Tabii ki, Oracle'ın başkanı ve Amerika Kupası'nın galibi Laurence Ellison, servetini sergilemekten çok mutlu. Ancak çoğu zengin insan, Silikon Vadisi inancına aykırı olacağı korkusuyla bunu saklamaya çalışır: "Dünyayı daha iyi bir yer haline getirmek için buradayız." (Kişisel helikopterinin gizlice tutulduğu havaalanına eski bir 1985 Honda kullanan başarılı bir şirketin kurucusunu tanıyorum.)

Ancak Wayne, yalnızca finansal başarıya sıklıkla eşlik eden oburluk krizinden nasıl kaçınılacağı konusunda tavsiye vermek istemedi. Zürih ve Sidney'deki ofislerimizde konferans salonu olarak kullandığımız, kullanımdan kaldırılmış teleferik ve monoray arabaların, sehpaların üzerine serilmiş tahtalardan yapılmış masalarda oturduğumuz ilk günlerden, havai fişeklerden uzak durarak yetiştirildik.

Ürünlerimiz için temiz, özlü bir arama sayfası gerçek inancın bir örneğiydi. O zaman devrimci görünüyordu. Eskiden herkes, kullanıcıların web'deki her şey ve her şey için tek bir portala (web portallarını hatırlıyor musunuz?) ihtiyaç duyduğuna inanırdı; buna düzinelerce başka portal da dahildir. Larry ve Sergey farklı düşündüler. Peki ya bulmak istediğinizi arama kutusuna girmeniz yeterli olsaydı ve sonuç sanki sihir gibi önünüzde belirirse?

29 Şubat 2000'deki iki ana rakibimize kıyasla ana sayfamız şöyle görünüyordu.

Gösterişsiz sunumumuz o kadar alışılmışın dışındaydı ki, karşılaştığımız ilk sorunlardan biri, kullanıcıların bir Google Web sayfasına bakıp hiçbir şey yazmamalarıydı. Bir sonraki adımı atana ve yakındaki bir kolejde öğrencilerin Google'da ustalaşmak için nasıl mücadele ettiğini ilk elden görebildiğimiz bir kullanıcı eğitimi kursu verene kadar nedenini anlayamadık. O zamanlar Google çalışanı ve şimdi Yahoo'nun CEO'su olan Marissa Mayer'e göre, insanlar "parıldayan ve dönen ve maymunu dürtmeyi talep eden" hantal sitelere o kadar alışmışlardı ki, birkaç hamle daha yapmaları gerektiğini düşündüler. Sayfanın yüklenmesinin bitmesini bekledikleri için arama yapmadılar. Mühendislikten Sorumlu Başkan Yardımcısı Jan Fitzpatrick şunları ekliyor: “Telif hakkı simgesini sayfanın en altına koyduk, buna gerçekten ihtiyacımız olduğundan değil, sadece 'İşte bu, bu son' demek için. Böylece simge sorunu çözdü."

Sergei bir keresinde Google'ın ana sayfasının çok boş olduğunu çünkü kendisinin web sayfaları oluşturmak için kullanılan programlama dili HTML hakkında pek bir şey bilmediğini söylemişti. Jen, aslında, “bu bir gurur noktası ve tasarımcıların sizi gereksiz yere rahatsız etmeme niyetinin bir ifadesi haline geldi. Görevimiz sizi buradan gitmeniz gereken yere ışık hızında - ya da elimizden geldiğince hızlı - ulaştırmaktı. Kullanıcılarla çalışmak artık daha kolay, dikkati daha az dağılıyor, sayfa daha hızlı yükleniyor ve hedeflerine ulaşmaları daha az zaman alıyor.”

Wayne, bir halka arzın şirket kültürünü nasıl değiştirebileceğine ilişkin endişelerini dile getirdi ve bu çok şey söyledi, çünkü Google, insanlara tam olarak nasıl ödeme yapılacağı konusunda her zaman ciddi olmuştur - adil ve değerlerimize uygun olarak. Aslında, biz bir yönetim ekibi olarak, işe alımdan çok tazminatı düşünmeye her zaman daha fazla zaman harcadık. Unutmayın, işe alım her zaman önce gelir: Sizden daha iyi olan insanları işe alırsanız, diğer personel sorunları kendi kendilerine bakma eğilimindedir.

İlk bir veya iki yılda para sıkıntısı vardı. Ancak internette açık artırma temelinde reklam vermenin mümkün olduğunu fark ettiğimizde (sadece hayal edin!) Ve fonlar bize akmaya başladığında bile, insanlara tarihimizin en yüksek maaşını ödemeye başlamak hala zordu. Google'ın ilk halka arzından önce, ortalama yönetim maaşı yaklaşık 140.000 dolardı. Bir yandan, bu çok para, diğer yandan sadece en iyisi için tasarlandı. Ve çalışanlarımızın yaşadığı bölgelerde - örneğin Santa Clara veya San Mateo ilçelerinde - yaşam maliyeti ülkedeki en yükseklerden biriydi. Şirketimizdeki ortalama maaş, bölgedeki hanelerin ortalama gelirinden daha düşüktü - 87 bin dolar.

Hemen hemen tüm yeni işe alınanların maaşları kesildi. Bölüm 3'te bahsettiğim gibi, bu tekniği bir işe alma filtresi olarak bile kullandık, sadece riskten kaçınan ve maceraperestlerin yılda 20$, 50$ ve hatta 100.000$'lık bir maaş kesintisini kabul edeceğini varsayarak. Yeni başlayanlar bir testi geçmek zorunda kaldı. 5.000 ek hisse senedi opsiyonu karşılığında maaşlarının 5.000'inden vazgeçebilirler. (Bu anlaşmayı yapan herkes bugün 5 milyon dolar daha zengin.)

Google büyüdü ve ödeme sistemini değiştirmemiz gerektiğini anladık. Düşük maaşlar ve hisse senedi ödülleri vaatleri en parlak yetenekleri çekemez veya en azından onları sonsuza kadar tutamaz. 2005 yılında gazeteci Alan Deutschman, bu konuda Sergei ile röportaj yaptı.

Brin, bir şirkette yalnızca birkaç yüz kişi olduğunda, herkesin yeterli seçeneğe sahip olduğu ve iyi para kazanma şansı olduğu için hisse senetlerinin iyi bir teşvik olduğunu söylüyor. Ancak “zaten binlerce çalışan varsa, böyle bir fayda etkili bir şekilde çalışmaz” çünkü çok sayıda insan var ve seçenekler aralarında çok ince bir şekilde dağıtılıyor. "Ve insanlar gerçekten iyi ödüller almak istiyor." Google'ın şu anda dünya çapında yaklaşık 3.000 çalışanı olmasına rağmen, Sergey, “Ödülün daha çok bir startup gibi [daha az para ve daha fazla hisse senedi seçeneği] olması gerektiğini düşünüyorum. Tamamen değil, çünkü risk artık çok daha düşük. Ama yine de durum böyle. Bir artı - belki tam olarak değil, belki biraz daha az - ve büyük bir başarı şansı sağlıyoruz."

Ayrıca çalışanlarımızın yüksek sonuçlara ulaşmak için hırslarını kaybetmemeleri ve biraz “aç” kalmaları için çaba sarf ettik. Milyonerleri "damgalayan" diğer teknoloji şirketlerinin deneyimlerini yakından inceledik. Deutschman'ın belirttiği gibi, "90'larda Microsoft'ta mühendisler ve pazarlamacılar ofiste fuifv rozetleriyle dolaşıyordu. İlk iki harf ne anlama geliyor, kendiniz tahmin edin. Son üçü şu anlama geliyordu: "Ben" tamamen kazandım "(tamamen sağlandım)".

Bu tam olarak istemediğimiz şeydi!

Önümüzdeki on yılı, gerekli tüm çalışma ortamı faktörlerine ve dahili ödüllere ek olarak (misyonumuz, şeffaflığa odaklanmak, Google çalışanlarının şirketin çalışmalarıyla ilgili tartışmadaki etkili sesi, keşfetme özgürlüğü, onlardan öğrenme fırsatı) sağlayarak geçirdik. kendi hataları, fiziksel alan, işbirliğini teşvik etme) dış ödülleri hizalamak için. Her şey dört ilkeye bağlıdır.

1. Adil ödemek zorunda değilsin.
2. Anlamlıysa başarısızlığı ödüllendirin.

Bir uyarı: Bu bölümde çok büyük sayıları adlandıracağım. Bazıları, matematiği açıklayıcı hale getirmek ve dikkat dağıtıcı ayrıntılarda boğulmamak için yuvarlamanın sonucudur. Ancak bazıları Google'ın çalışanlara sunduğu fırsatları anlatıyor. Kurucularımız her zaman cömert olmuştur. Şirketin ürettiği değerleri çalışanlarla paylaşma ihtiyacına inanırlar. Sonuç olarak, burada çok büyük paralar kazanmak veya ödül olarak almak gerçekten mümkün.

Çoğu teknoloji şirketi, bizim büyüklüğümüze ulaştıklarında, tüm çalışanlarına büyük hisse senedi ödülleri vermeyi bırakır. Şimdi liderlik üyelerine veriliyorlar ve rütbe ve dosyaya verilen ödül miktarı sıfır olma eğiliminde. Sektörümüzün dışında, üst düzey yöneticilere (personelin %0,3'ü), 10,000 doları küçük yöneticilere (sonraki %1) ve 98 milyon dolar değerinde hisse verilmesinin yaygın olduğu bir şirket biliyordum. Çalışanların %0,7'si hiçbir şey almadı. Şirket en iyiyi ödüllendirmek yerine üst yönetime para verdi. Bir üst düzey yöneticinin bana yılda 500.000 dolar emekli maaşı alana kadar emekli olmayacağını söylediğini hatırlıyorum (ama bir mazereti var: o gerçekten harika bir işçi).

Google'da herkes ödül paylaşma hakkına sahiptir: herhangi bir ülkede, kuruluş hiyerarşisinde herhangi bir düzeydeki herkes. Hak kazandığınız ödülde pozisyona veya yerel pazara göre farklılıklar olabilir ancak alacağınızı belirleyen temel kriter performansınızdır. Ödülü herkese dağıtmak zorunda değiliz, ama yapıyoruz. İyi bir iş içindeyiz ve doğru olanı yapıyoruz.

Google'ın ayrıcalıklı bir konumda olduğunun farkındayım. Saati 3,35 Dolar'a çalıştığımı ve 4,25 Dolarlık bir iş bulduğumda ne kadar rahatladığımı hatırlıyorum. Ve yılda 34 bin dolar sabit maaşlı bir pozisyon bulduğumda artık maddi sıkıntılardan sonsuza kadar korunmaya karar verdim. İlk maaşımı aldıktan sonra öğle yemeği için bir restorana gittim ve hayatımda ilk defa hem aperatif hem de ana yemekle birlikte bir içki ısmarlayacak kadar zengin hissettim kendimi. Korkunç savurganlık!

Ve düşük marjlı sektörlerdeki şirketler, hiç kimse onları mecbur etmese bile insanlara ödeme yapmanın çok akıllıca bir karar olduğunu keşfetti. Costco ve Wal-Mart'ın Sam's Club'ı, depo-mağaza perakende satış mağazalarıdır. Colorado Denver Üniversitesi'nden Wayne Cassio, 2006 yılında iki şirketi karşılaştırdı.

Costco, maaş artışına ek olarak, o zaman sağlık sigortası olan işçilerin %82'sine ikramiyelerin %92'sini dağıttı. Çalışanların %91'i emeklilik programına dahil edildi, şirketin bu programa yaptığı yatırımın ortalama büyüklüğü kişi başı 1.330 dolardı. Böylesine maliyetli bir yapıya rağmen, oldukça zengin bir müşteri tabanına sahip olan ve yüksek değerli mallar satan Costco, Sam's Club'ın 11.615 $ gelirinin aksine, saatlik çalışan başına 21.805 $ işletme gelirine sahipti: maaş %55 daha yüksek ve kârda %88 artış Cassio'ya göre, “Cömert maaş ve ikramiyeler karşılığında Costco, perakende sektöründeki en sadık ve üretken çalışanları kazandı... en düşük çalışan hırsızlığı seviyesinde... Costco'nun istikrarlı, üretken işgücü yüksek maliyetini haklı çıkarmaktan daha fazlası."

Adil ödemek zorunda değilsin. En iyi insanlarınız düşündüğünüzden daha iyidir ve onlara ödediğinizden daha değerlidir.

"Adil" olmak için nafile bir girişimde bulunan çoğu şirket, en iyileri ve ayrılmak üzere olanları ödüllendirmesi gereken ödül sistemleri tasarlar. İşte ilk ve son derece önemli ilke: İlk başta rahatsız olsanız bile geleneksel uygulamalara sırtınızı dönün.

Kanıtlanmış ücretlendirme yöntemleri olarak adlandırılan yöntemler, her bir iş için piyasa verilerini toplayarak ve ardından bireysel bir çalışanın ücretinin ortalama piyasa miktarından ve diğerlerinin ücretinden ne kadar sapabileceğini kontrol etmeye yardımcı olacak eşikleri hesaplayarak başlar. Kural olarak, şirketler pazar seviyesinden %20 (her iki şekilde) ve en iyinin iyisi için - belki de pazarın %30 üzerinde - sapmanın kabul edilebilir olduğunu düşünürler. Ortalama bir işçinin maaşı, şirkete bağlı olarak yılda %2-3, istisnai bir şekilde - %5-10 oranında artabilir. Ama burada sonuç çarpık. İstisnai bir işçiyseniz, bir dizi ikramiye alırsınız, ardından maaş artışınız yavaşlar ve sonunda kabul edilebilir ölçeğin üst sınırına yaklaşmaya başladığında durur.

Öyleyse, üst düzey bir satış müdürü, parlak bir muhasebeci veya akıllı bir mühendis olarak harika bir iş çıkardığınızı ve şirketin refahına büyük katkıda bulunduğunuzu hayal edelim. İlk yıl maaşınız %10, sonraki yıl ise sadece %7, sonra diyelim ki %5 artar. ve yakında maaşınız ortalama bir çalışanla aynı şekilde artacak veya "kırmızı daireye" (personel memurlarının terminolojisinde) düşecek ve genellikle bir artış almayı bırakacaksınız! Aynı kısıtlamalar, çoğu kuruluşta uygulanan ikramiye ve hisse paketleri sistemi için de geçerlidir. Zamanında terfi, sizi bir süre şirkette tutabilir, ancak yakında kariyer basamaklarının yeni adımında tavana vuracaksınız.

Burada bir şeyler yanlış! Çoğu şirket, maliyetleri kontrol etmek için ücret sistemlerini bu şekilde kurar ve ayrıca yönetim, tek bir pozisyonda iş verimliliğinin artmasının bir sınırı olduğuna inanır. Ama değil. Robert Frank ve Philip Cooke, The Winner Takes All Society (Kazanan Tüm Toplumu Alır) adlı kitaplarında, her zaman göz önünde olan en iyi performans gösterenlerin diğer şirketlere geçeceği ve dolayısıyla daha fazla hak iddia edebilecekleri için giderek daha fazla işin artan ücret eşitsizliği ile karakterize edileceğini öngördüler. işverenleri için yarattıkları değerden daha büyük pay alırlar. Yankees'in bulduğu şey tam olarak buydu: En iyi oyuncular sadece diğerlerinden daha pahalıya mal olmakla kalmıyor, aynı zamanda sürekli olarak olağanüstü sonuçlar üretiyorlar.

Sorun, genellikle birinin ortak bir amaca kişisel katkısının maaşından çok daha hızlı artmasıdır. Örneğin, büyük bir lig danışmanlık firması, bir MBA mezununa yılda 100.000 ABD Doları ödeyebilir ve müşterilerinden günde 2.000 ABD Doları (yılda 500.000 ABD Doları) - maaşlarının yaklaşık beş katı kadar - ücret alabilir. İkinci yılda, mezun 120.000-150.000 dolar kazanacak ve fatura günde 4.000 dolara (yılda 1 milyon dolar), maaşının sekiz katına çıkacak. Bu danışman ister işverenine ister müşterisine milyonlarca dolar kâr sağlasın, birlikte yaratılan değerdeki payı her yıl düşüyor. Bu istisnai bir örnektir, ancak müşterilere hizmet sunan çoğu profesyonel şirkette uygulanan tam da bu şemadır. Gerçekten de, Stanford Üniversitesi ekonomisti Edward Lazier, erken kariyere sahip kişilerin, amaca katkılarına göre ortalama olarak düşük ücret aldıklarını savunuyor. Dahili ödeme sistemleri yavaş gelişir ve en iyi performans gösterenlere değerlerine göre ödeme yapacak kadar esnek değildir.

İstisnai bir çalışansanız, bu durumda yapılacak en makul şey işten ayrılmak olacaktır.

Fortune İlk 100 listesindeki büyük sanayi şirketlerinde, “C düzeyi” (kısaltılmış adı üç harf içeren ve şef kelimesiyle başlayan) yüksek pozisyonlarında rotasyon yaklaşık 5-10 yılda bir gerçekleşir. 30'lu veya 40'lı yaşlarınızda istisnai bir çalışansanız, yaklaşık her 10 yılda bir şirketinizde bu üst pozisyonlardan birine başvurabilirsiniz. Ve maaşınız hızla artacak: önce birkaç büyük zam alacaksınız ve ardından bir sonraki zamınızı alana kadar tazminatı sınırlayacak personel politikalarıyla karşı karşıya kalacaksınız. Çok hızlı öğrenip büyüyenler ve en iyisini yapanlar için, toplam kara katkınız oranında ödeme almanın tek yolu, tekelleşmiş iç piyasadan çıkıp serbest uçuşa geçmektir. Yeni bir iş bul, gerçekten hak ettiğin maaş için pazarlık etmeye çalış ve sonra ayrıl. Emek piyasasında olan da tam olarak budur.

Şirketler neden en iyileri ve en yeteneklileri ayrılmaya zorlayan sistemler yaratıyor? Çünkü şirketler neyin adil olduğuna dair yanlış bir önermeden yola çıkarlar ve çalışanlarına karşı dürüst olma cesareti yoktur. Ücrette hakkaniyet, belirli bir seviyede bir pozisyona sahip olan herkesin aynı (veya artı veya eksi %20) alması gerektiği anlamına gelmez.

Ödemenin katkıya eşit olduğu durumlarda adalet gözetilir. Bundan, bireylerin ücret miktarında büyük farklılıklar olması gerektiği sonucu çıkar. Alan Eustace'in argümanını hatırlıyor musunuz? Olağanüstü bir mühendisin 300 ortalama değerinde olduğunu söyledi. Bill Gates daha da agresif konuştu. Şu sözlerin kendisine ait olduğunu söylüyorlar: “Önemli bir tornacı ortalamadan birkaç kat daha pahalı; ancak mükemmel bir kod mühendisi, ortalama bir programcının 10.000 katına mal olur.” Yazılım mühendislerinin yarattığı değerin kapsamı, belki de diğer iş türlerinden daha geniştir; ama eğer büyük bir muhasebeci yüz ortalamaya değmiyorsa, o zaman üç ya da dört - kesinlikle!

Ama sözlerimi hafife almayın. 1979'da İnsan Kaynakları Ofisi'nden Frank Schmidt kamu hizmeti ABD, "Kanıtlanmış Seçim Prosedürlerinin Verimlilik Üzerindeki Etkisi" başlıklı çığır açan bir makale yazdı. iş gücü» . Schmidt (3. ve 4. Bölümlerde tartıştığım gibi) çoğu işe alma sürecinin gerçekten yetenekli adayları belirlemede başarısız olduğuna inanıyordu. En iyi çalışanları işe almanın finansal sonuçlarla doğrulandığını kanıtlayabilirse, kuruluşların işe alım konularına daha fazla odaklanabileceğini savundu.

Schmidt, çalışmayı federal hükümet için çalışan orta düzey bilgisayar programcılarını hedef alarak gerçekleştirdi. "Büyük Programcılar" dediği şey tarafından ortalamaya göre ne kadar daha fazla değer yaratıldığını merak etti ve yüzdelik eşdeğerlerini 85 ve 50 olarak verdi.

Daha sonra, seçkin programcıları seçmede daha verimli olsaydı, devletin ne kadar daha fazla değer alacağını tahmin etmeye çalıştı. Ortalama miktar yılda yaklaşık 3 milyon dolardı. Ve federal düzeyde, ülkedeki tüm programcıları değerlendirebilseydik, o zaman bu ortalama değerlendirmeye göre, eyalet 47 milyon dolar daha alacaktı.

"İç eşitliğin" en iyi çalışanların ödüllerini sınırlamayı gerektirdiğini savunuyorlar: eğer bazılarına diğerlerinden daha fazla öderseniz, "eşitsizlik" elde edersiniz. Teknik olarak haklılar. Eşitsizlik - evet; ama adil olacak. Bu bölümün özünün en kesin ifadesi: eşit ödeme yapmayın. Ancak ben "adil ödemeyin" seçeneğini tercih ettim çünkü böyle bir ifade tezimin anlamını daha iyi yansıtıyor. Ayrıca, büyük ölçekli ücret farklılaşması, çalışanlar ve İK yöneticileri için başlangıçta hem eşitsiz (ki bu doğru) hem de haksız (ki değil) görünecektir.

Schmidt tek bir konuda yanıldı. En iyi çalışanlar, onun hayal ettiğinden çok daha fazla değer yaratır. Alan Eustace ve Bill Gates gerçeğe daha da yaklaştı.

Schmidt, iş sonuçlarının normal bir eğri boyunca dağıldığını varsayıyordu. Ama değil.

Profesörler Ernest O "Boyle ve Erman Aguinus, Personel Psikolojisi dergisinde iş performansının aslında üstel olarak dağıldığını yazdılar. Normal (Gauss) ve üstel (kuvvet yasası) dağılım arasındaki en büyük fark, bir nedenden dolayı normal dağılımın olmasıdır. daha sıklıkla 2008 ekonomik krizinden önce bankacılıkta kullanılan finansal modellerin çoğu, örneğin, borsa getirilerinin normal dağılımını varsayıyordu.Finansal piyasalarda günlük %10'luk bir düşüş, her 500 yılda bir defadan fazla olmamalıdır ... Aslında, bu her beş yılda bir olur.

Nassim Taleb, The Black Swan adlı kitabında aynı noktayı vurgulayarak, ekstrem olayların meydana gelme olasılığının çoğu bankacılık modelinin öngördüğünden çok daha fazla olduğunu açıklıyor. Dalgalanmalar ve düşüşler, normal dağılım eğrilerinin öngördüğünden çok daha sık meydana gelir, ancak bir güç yasası veya benzer dağılımın öngördüğü ile yaklaşık olarak aynı frekansta.

Bireylerin performansı da bir güç yasasını takip eder. Birçok alanda, performansları emsallerinden inanılmaz oranlarda daha iyi performans gösteren insanları belirtmek kolaydır. General Electric CEO'su Jack Welch. Apple ve Pixar CEO'su Steve Jobs. Walt Disney ve 26 Oscar'ı - diğerlerinden daha fazla. Belçikalı yazar Georges Simenon 570 kitap ve kısa öykü yazdı ( kahraman birçoğu - tirajı 500-700 milyon kopya olan dedektif Jules Maigret. İngiltere'den Dame Barbara Cartland, 500 milyon ila 1 milyar kopya satan 700'den fazla aşk romanı yayınladı. (Oh, başka kitaplar yazmam gerekiyor.) 2014'ün başlarında Bruce Springsteen, Grammy Ödülü'ne 49 kez, Beyoncé 46 kez, U2 ve Dolly Parton'a 45 kez aday gösterildi, ancak hepsi şef George Solti tarafından geçildi (74 kez). ) ve Quincy Jones (79 kez). Boston Celtics'ten Bill Russell 13 sezonda 11 NBA şampiyonluğu kazandı, Jack Nicklaus 18 büyük golf şampiyonluğu kazandı ve Billie Jean King 39 Grand Slam kazandı.

O "Boyle ve Aguinus, 633.263 bilim insanı, sanatçı ve şov dünyası temsilcilerini, politikacıları ve sporcuları hedef alan beş çalışma yürüttü. Aşağıdaki karşılaştırmalı tablo, normal istatistiksel dağılıma göre her bir gruptan kaç kişinin yüzde 99.7'lik eşdeğere düşeceğini ve ne kadarının ne kadar olduğunu gösteriyor. , gerçekten.

Şirketlerimizdeki çalışanları ödüllendirirken, sezgilerimiz bizi Schmidt'in devlet için çalışan programcıları incelerken yaptığı hatayı yapmaya yönlendiriyor. Ortalama ve ortalama işçinin bir ve aynı olduğunu varsayarak, ortalama ve medyan arasına bir eşit işareti koyarız. Aslında, çoğu çalışan ortalamanın altında performans gösteriyor.

• Bilim insanlarının %66'sı yayınlanan makale sayısı açısından "ortalamanın altında" kategorisine giriyor.
• Emmy'ye aday gösterilen sanatçıların %84'ü, adaylık sayısı açısından "ortalamanın altında" kategorisine giriyor.
• ABD Temsilciler Meclisi üyelerinin %68'i, görev süresi açısından "ortalamanın altında" kategorisine giriyor.
• NBA oyuncularının %71'i, atılan puanlarda "ortalamanın altında" kategorisine giriyor.

Lütfen "ortalamanın altında" ifadesinin "kötü" anlamına gelmediğini unutmayın. Bu saf matematiktir. Verilerin gösterdiği gibi, istisnai çalışanlar diğerlerinden o kadar üstündür ki, sonuçlarıyla ortalama çalışanları ortalama seviyenin çok üzerine çekebilirler.

Kuruluşunuzun veya GE gibi bir şirketin Gauss performans dağılımı göstermesinin tek nedeni, İK ve yönetimin böyle görünmesini istemesidir. Şirketler, sonuçların normal bir dağılım izlemesini bekler ve değerlendiricilere bu kuralı izlemeleri öğretilir. Bu, ödeme sisteminin, bireylerin oluşturduğu değerlerin düzeyine kesinlikle tekabül etmeyen Gauss'u takip etmesi gerektiği anlamına gelir.

Dağıtımın güç yasası düzgün uygulanırsa, 85. yüzdelik Schmidt eşdeğer programcı ortalama programcıdan 11.000 $ değil, 23.000 $ daha fazla kar elde edecektir.Ve 1979'da 99.7 yüzdelik eşdeğer programcılar ortalamadan 140 bin kadar daha fazla kâr elde etti. Enflasyona göre ayarlanmış bu birinci sınıf işçiler, neredeyse yarım milyon dolar daha fazla değer yaratıyor. Alan Eustace'in değerlendirmesi oldukça adil görünmeye başladı.

O'Boyle ve Aguinus bunu daha da detaylandırıyor: "Üretkenliğin %10'u en üst yüzdelik eşdeğerinden geliyor ve sonuçların %26'sı çalışanların ilk %5'inden geliyor." Başka bir deyişle, araştırmacılar en tepedeki %1'in işçiler ortalamadan 10 kat daha fazla değer üretti ve en üstteki %5 - dört kat daha fazla.

Tabii ki, bu kural her zaman takip edilmez. O'Boyle ve Aguinus'un işaret ettiği gibi, "sınırlı bir ölçekte teknolojiyi kullanan ve katı minimum ve maksimum üretkenlik standartları belirleyen kol emeğine dayalı çeşitli endüstriler ve şirketler", iş performansının normal dağılımının örnekleri olarak kabul edilebilir. Bu koşullar altında. , fırsatlar istisnai başarılar son derece küçüktür, ancak diğer yerlerde Gauss dağılımı gösteriyi yönetir!

Böyle bir çalışma ortamında olsaydınız nasıl tepki verirdiniz? Alan bana basit bir test yaptı. Merak etti, "Bir ve sadece Jeff Dean veya Sanjay Ghemawat karşılığında kaç kişiden vazgeçmeye razıyım?" Hatırlarsanız Jeff ve Sanjay, Google'ın ve bilgi teknolojisi dünyasındaki hemen hemen her büyük şirketin varlığını mümkün kılan teknolojilerden birini icat etti.

En iyi çalışanınız için kaç kişiyi vermeye hazırsınız? Beşten fazlaysa, büyük olasılıkla ona düşük ödeme yapıyorsunuzdur. 10'dan fazlaysa, kesinlikle ona düşük ödeme yaparsınız.

Google'da elbette iki kişinin aynı işi yaptığı, ancak katkılarının ve tazminat miktarının yüzlerce kez değiştiği durumlar da var. Örneğin, bir kişinin 10 bin dolara ve aynı alanda çalışan bir başkasının 1 milyona hisse aldığı durumlar oldu.Bu tür göstergeler norm değildir, ancak ücretin hemen hemen her düzeyde yayılması kolayca ulaşabilir. 300-500 . Buna rağmen, kalabalığın arasından sıyrılanlar için birçok seçenek var. Genellikle, "küçük" seviyelerdeki Google çalışanları, "üst düzey" seviyelerdeki ortalamanın çok daha fazlasını başarır. Bu, şirkete daha fazla katkıda bulunanlar için doğal bir sonuçtur ve ödül sistemi bu gerçeği kabul eder.

Bu akıllara durgunluk veren ödüllerin işe yaraması için iki beceriye ihtiyacınız var. İlk olarak, şu veya bu pozisyonun ortak amaca hangi katkıyı ima ettiği konusunda çok net olmalısınız (ve bu nedenle, çoğu şeyin bağlama bağlı olduğunu anlayın. Pazar durumu elverişli mi? Başarının ne kadarı ekip çalışmasının sonucu mu yoksa bir takım çalışmasının etkisi mi? Kurumsal bir marka (Başarınız bir an için mi yoksa uzun bir süre için mi kazanılıyor?) Emeklerinizin değerini anladıktan sonra, nakit bütçenize bakabilir ve ödül eğrinizin nasıl olması gerektiğine karar verebilirsiniz. En iyi çalışan, ortalama çalışandan 10 kat daha fazla değer yaratıyorsa, 10 kat daha fazla kazanmasına gerek yoktur. Ama bahse girerim beş kat daha fazlasını hak ediyor. Böyle bir sistemi benimserseniz, bütçe sınırları içinde kalmanın tek yolu, en kötü performansı gösterenlere, hatta ortalamayı daha düşük ödüllere vermektir. İlk bakışta, bu çirkin bir şey, ancak şimdi en iyi çalışanlara sizinle birlikte kalmaları için bir teşvik sunduğunuz ve diğer herkesin daha iyi olmaya çabalamanız için bir teşvik sunduğunuz konusunda rahat olun.

İkinci gerekli koşul, ödül sistemini yeterince anlayan yöneticilerin, hem ödül alanlara hem de birisinin neden bu kadar yüksek bir ikramiye aldığını ve her çalışanın neyi başarabileceğini kapıyı çarpmaları gerekip gerekmediğini soran diğerlerine düşünceli bir şekilde açıklamasını sağlamaktır.

Başka bir deyişle, üstün ödüller adil bir şekilde verilmelidir. Çalışanlarınıza çok çeşitli ödüllerin temellerini açıklayamıyorsanız, performanslarını aynı olağanüstü seviyeye yükseltmek için onlara özel fırsatlar vermeye hazır değilseniz, o zaman şirketinizde kıskançlık ve kızgınlık baş gösterecektir.

Belki de bu yüzden çoğu şirket tüm bunları yapmayı gerekli görmemektedir. Sonuçta, bu ne kadar iş - birinin diğerinden iki veya on kat daha fazla alacağı bir ödeme derecelendirme sistemi geliştirmek! Ama inanın bana, en iyi çalışanların şirketten nasıl ayrıldığını görünce sizin için çok daha zor olacak. Şimdi soruyorsunuz - hangi şirketler işçilere gerçekten adil olmayan ödeme yapıyor: yıldızların ortalamadan çok daha yüksek ücret aldığı şirketler mi yoksa herkese aynı ücretin verildiği şirketler mi?

Başarıları Kutlayın, Ödülleri Değil

Kasım 2004'te, Google'ı kurduktan altı yıl sonra, ancak halka arzdan yalnızca üç ay sonra, ilk Kurucular Ödüllerini verdik. Şirketin kurucularının 2004 yılında hissedarlara yazdığı bir mektupta Sergei şunları kaydetti.

Şirkete en büyük katkıyı yapanlara cömert davranmanın gerekli olduğuna derinden inanıyoruz. Büyük işler yapanların gerektiği gibi ödüllendirilmemesi yaygındır. Bazen kar paylaşımı o kadar geniş anlaşılır ki, bireysel ücretin büyüklüğü şirket ortalaması ile aynı hizaya getirilir. Diğer durumlarda, kişisel katkılar dikkate alınmaz. Ama biz herkes gibi olmak istemiyoruz. Bu nedenle geçtiğimiz çeyrekte Kurucular Ödülü programını başlattık.

Ödül, seçkin ekiplerin başarıları için olağanüstü ödüller almasını sağlamak için tasarlanmıştır. Başarıyı ölçmek için tek bir kriter yoktur, ancak temel bir kural vardır: Ekip, Google'a olağanüstü değer katacak bir şey yapmalıdır. Ödül, zamanla değeri artacak olan Google paylaşımları şeklinde olacaktır. Ekip üyeleri, bireysel katkılara ve katılıma dayalı ödüller alacak ve en büyük ödüller birkaç milyon dolara ulaşacak...

Küçük bir başlangıç ​​şirketi olan Google, çalışanlarına çalışmalarının sonuçlarına bağlı olarak önemli bir avantaj sağlayacaktır. Ancak start-up'lardan farklı olarak, sonuçların gerçekleşmesini çok daha olası hale getirmek için gerekli araçları ve fırsatları sağlayacağız.

Üç ay önce halka arzdan haberdar olan Google çalışanları, şirkete daha sonra katılanların aynı saatlerde çalışacağından ve daha uzun çalışanlarla aynı değeri yaratacağından ve farklı ödüller alacağından endişeliydi. Yönetim de bunu haksız buldu. Herkesin bilinçaltında dolaşan bir düşüncesi vardı: Halka arzdan sonra çalışma verimliliği düşecek mi? Yaratmaya yardımcı oldukları karı paylaşarak her bir takımı ödüllendirmek ve ilham vermek istedik. Ve gerçekten, milyonlarca dolar kazanma fırsatından daha heyecan verici ve teşvik edici ne olabilir?

Biri kullanıcılar için akıllı reklamlar oluşturmayı başaran, diğeri ise çok önemli bir işbirliği için anlaşabilen iki ekip, Kasım 2004'te ödül şeklinde 12 milyon dolarlık hisse aldı. Ertesi yıl, 45 milyon doların üzerinde 11 takıma dağıttık.

Bu kulağa tamamen saçma gelebilir, ancak program Google çalışanları arasındaki "mutluluk yüzdesini" azalttı.

Biz bir teknoloji şirketiyiz ve kullanıcılar için temel değer, teknoloji Google çalışanları tarafından yaratılır. Hepsi harika şeyler yapan teknik olmayan personelin çoğu, her gün 1,5 milyon kullanıcıyı etkileyecek altyapıya sahip değil. Şirket daha fazla ürün piyasaya sürdükçe, Kurucular Ödülü sahipleri ezici bir çoğunlukla mühendisler ve ürün yöneticileriydi. Ve hemen, teknik dehaların sayısına ait olmayan şirketin yarısı, "Kurucular Ödülü" nün moral bozucu olduğunu, çünkü alma şanslarının olmadığını konuşmaya başladı.

Ancak birçok teknisyenin ödül kazanma fırsatına sahip olmadıklarını düşündükleri ortaya çıktı, çünkü tüm ürünler küresel ölçekte aynı etkiye sahip değil, farklı oranlarda piyasaya sürülüyor ve sonuçları o kadar kolay değil. ölçmek. Diyelim ki İnternet reklamcılık sistemlerinin iyileştirilmesi, ölçülmesi kolay, anında bir etkiye sahip oldu. Bu, Google Haritalar'da görselleri büyütmekten daha değerli veya daha zor olduğu anlamına mı geliyor? Bu kitabın yazıldığı gibi çevrimiçi kelime işlemci işbirliği araçları oluşturmaya ne dersiniz? Söylemesi zor. Zamanla, birçok teknik insan, Kurucular Ödülünü neredeyse erişilemez, bir avuç temel ürün geliştirme ekibine ayrılmış bir şey olarak görmeye başladı.

Kurucu Ödüllerini en sık kazanan ürün geliştiriciler arasında, takdir alacaklar ile almayacaklar arasındaki çizginin nasıl çizileceği konusunda sürekli bir tartışma vardı. Dünyanın en güvenli ve en hızlı web tarayıcısı olmak için Chrome gibi yeni bir ürünü piyasaya sürmek için çok yıllı bir proje hayal edin. Açıkçası, projenin tüm süresi boyunca geliştirme ekibinde bulunan biri ikramiye alacak, peki ya projede sadece bir yıldır olan biri? O hiçbir şeyi hak etmiyor mu? Ve sadece altı aydır takımda olan? Bir tarayıcı güvenlik sorununa değerli bir katkıda bulunan güvenlik ekibinin bir üyesine ne dersiniz? Peki ya harika Chrome reklamlarını yaratan pazarlamacılar? (Çocuğunuz varsa Sevgili Sophie adlı videoya bakın. Ağlamıyorsanız benden daha güçlüsünüz.)

Yönetim, ödülleri verirken, onları hak edenleri belirlemek için elinden gelenin en iyisini yaptı, ancak kasıtlı olarak birini gözden kaybetti. Sonuç olarak, her seferinde bu sürece, bypass edilenlerin, doğru alanlarda çalışıyor gibi görünenlerin diş gıcırdatması eşlik etti, ancak kaderin keyfiliği nedeniyle dağıtım listesine giremediler.

Ve kazananlar, elbette, tamamen mutlu muydu?

Genel olarak, çok değil. Programa, diyelim ki, "havalı PR" eşlik ettiğinden, insanlar ödülün her kazananının bir milyon alacağını düşündüler. Böyle rakamlar da vardı, ama temelde - hayır. En küçük ödül 5.000 dolardı. Şahsen reddetmezdim, ama bir milyon bekleyen ve bu miktarın sadece yüzde yarısını alanların şokunu ve hayal kırıklığını hayal edebilirsiniz.

Ancak, elbette, imrenilen milyonu alan nadir şanslı kişiler ecstasy'de miydi?

Evet, tabii ki mutlulardı. Yani, ne kadar mutlu olduklarının ruhunu yakalar. Pekala, hayat şu andan itibaren değişti.

Ve sonra, tarihimizdeki en şaşırtıcı ürünleri yaratan en iyi, en yaratıcı, en düşünceli geliştiricilerimizden bazıları (hepsi değil) aniden aynı çalışma için ikinci kez Kurucular Ödülünü kazanmanın pek mümkün olmadığını anladı ve hemen yeni projelere geçti.

Farkında olmadan, neredeyse tüm şirketin mutluluğunu azaltan bir ödül sistemi oluşturduk ve birkaç şanslı kişi bile onlara ödül kazandıran çok önemli öncü çalışmayı sürdürmeyi reddetti!

Sonra, her iki yılda bir, hatta daha az sıklıkta yapmaya karar vererek, yıllık ödülleri sessizce terk ettik. Elbette yeni bir ödül belirleme ihtimalimiz her zaman var ama şimdilik buna gerek yok.

Peki bu programın eksiklikleri, size daha önce verdiğim, yani seçkin insanlara ödenmemiş paralar ödenmesi tavsiyesiyle çelişiyor mu? Hiç de bile. Kesinlikle olağanüstü ödüller sağlamalısınız. Bunları adil bir şekilde dağıtmanız yeterli.

Kurucular Ödülü ile yaptığımız hata, parayı istemeden öncelik vermemizdi. Startup tipi ödüller vereceğimizi duyurduk. Google çalışanlarına ödüllerin 1 milyon dolara kadar çıkacağını söyledik. Onlara bunu da teklif edebiliriz.

Ödül sistemleri, kusurlu bilgilere dayalıdır ve kusurlu insanlar tarafından yürütülür. Bu nedenle, kaçınılmaz olarak hem hatalar hem de adaletsizliklerle karakterize edilirler. Programımızı yürütürken paraya çok fazla önem verdik ve bu, elbette, sistemin kendisinin adaleti ve bir memnuniyetsizlik duygusu hakkında sorulara yol açtı.

1975 yılında, Chapel Hill'deki North Carolina Üniversitesi ve Virginia Üniversitesi'nde eski profesörler olan John Thiebaud ve Lawrence Walker, A Fair Process (Adil Süreç) adlı kitaplarında adil bir süreç fikrini önerdiler (bununla ilgilenmediklerini kabul etsem de) kitabı için çekici bir başlık hakkında çok fazla). ) .

Konuyla ilgili daha önceki literatürde, tanımı gereği adaletin insanları mutlu ettiğine dair bir görüş vardı. Maddi servetin, ödüllerin, şöhretin ve diğer her şeyin nihai dağılımının adil olduğu anlaşıldı.

Ancak gerçeklik, bu ifadenin doğruluğunu çürüttü. Bir tüccarın nasıl yaptığıyla değil, yalnızca ne kadar sattığıyla ilgilenmeniz gerektiğini söylemek gibiydi. Kariyerimin başlarında, meslektaşlarını korkutan, müşterilere yalan söyleyen ve sürekli olarak gereğinden fazla teslimat yapan böyle bir satış elemanıyla çalıştım. Sonuç olarak, büyük ödüller aldı. Ancak, sadece niceliksel başarılarını değil, işini yapma şeklini de hesaba katmak gerekiyordu.

Thibaut ve Walker bu fikri "adil süreç" olarak adlandırdı. Dağıtım açısından bakıldığında, o salak satıcı büyük adalet ikramiyesini aldı. Ancak meslektaşları öfkeliydi çünkü adil bir süreç açısından her şeyi yanlış yaptı. Daha da kötüsü, şirket bu davranışı ödüllendirerek dolaylı olarak teşvik etti.

PiLab'ımızdan Dr. Katherine Dekas, bu durumun zararını şöyle anlattı: “Adalet kavramları büyük güç. İnsanların işte ne olduğu hakkında düşündükleri hemen hemen her şeyi, özellikle de yaptıkları işin ne kadar değerli olduğunu, işin bir mutluluk duygusu getirip getirmediğini, liderlerine güvenip güvenmediklerini ve şirkete bağlılık hissedip hissetmediklerini belirlerler.

İş arkadaşlarının çoğu bir araya gelip ayrılmakla tehdit edene kadar, satış elemanının azarlanması ve davranışları düzelmesi değildi... bir nevi.

Ödül programımız, istemeden de olsa, her ikisinin de hakkını veremedi. Ödül alanların yanlış listelerini derledik ve ödüllerin miktarı başarılarla pek orantılı olmadı - adil bir yardım dağılımına saygı gösterilmedi. Ödül sahiplerini belirleme prosedürü şeffaf değildi ve şirketin yarısının gözden kaybolduğu görülüyordu - adil bir süreç sınavı da geçilemedi. Ve şaşırtıcı olmayan bir şekilde, program umduğumuz gibi çalışmadı.

Olağanüstü ödül sistemlerinin hem adil bir fayda dağılımı hem de adil bir sürecin unsurlarını içerdiğini anlamak önemlidir. Bunu fark ederek, daha doğrusu zor yoldan öğrenerek ödül programlarını yeniden tasarladık. Yukarıdan aşağıya halka açık programlarımızın gerçekten şirketteki herkese açık olması gerektiğine karar verdik. Teknik liderlerden ödül adaylarını göndermelerini istemek yerine, ödüller için ekipleri aday göstermek için satış, finans, halkla ilişkiler ve diğer teknik olmayan departman başkanlarına döndük.

Ayrıca, programların odağını parasal ödüllerden pratik olanlara kaydırdık. Daha iyisi için derin bir değişiklik oldu. İnsanlar, fırsatlar ve maddi ödüller biçimindeki ödülleri paradan farklı algılarlar. Nakit, bilişsel düzeyde değerlenir. "Sesli jeton" şeklindeki ödül, hesaplama ile tahmin edilir - maaşınızın boyutuyla karşılaştırır veya onunla ne satın alabileceğinizi hayal edersiniz. Maaş çeki tutarından fazla mı yoksa az mı? Onunla bir cep telefonu alabilir miyim? Yeni bir arabaya ne dersin? Ve para ölçülebilir ve çok işlevli bir şey olduğundan, önemli şeylere eşit derecede iyi harcandığından ve pahalı ayakkabılara veya bir masaj seansına harcandığından, ödül almanın coşkusu hızla kaybolur. İster bir etkinlik (iki kişilik akşam yemeği) isterse bir hediye (Nexus 7 tablet) olsun, parasal olmayan ödüller duygusal bir tepkiyi tetikler. Alıcıları, para cinsinden hesaplamalara değil, ödülün vereceği fırsata odaklanır.

Biz bu sonucu çıkardık bilimsel araştırma, ancak Google'da denemekten korktular. Google çalışanlarına neyi tercih edeceklerini sorduğumuzda, herkes net bir şekilde fiziksel ödüller yerine nakitten yanaydı (%15 çoğunluk ile); Ankete katılanların %31'inin parayı eşyalardan daha önemli bir ödül olarak gördüğü ortaya çıktı. Daha doğrusu - Google çalışanlarına göre, onlara en büyük mutluluk hissini veren paraydı. Ancak Dan Gilbert'in harika kitabında Stumble on Happiness'te açıkladığı gibi, neyin veya ne kadarının bizi mutlu edeceğini tahmin etmekte pek iyi değiliz.

Böylece deney yapmaya karar verdik. Google çalışanı kontrol gruplarının nakit ödüller almaya devam ettiği bir dönem belirlendi. Deney gruplarında terfi adaylarına ücretli turlar verilmiş, kurumsal partiler ve nakit ödüllerle aynı miktarda hediyeler. Hisse senedi opsiyonları çıkarmak yerine çalışanları Hawaii'ye gönderdik. Ödülleri küçük miktarlarda dağıtmak yerine, tatil köyü gezileri, en iyi ekipler için bir restoranda akşam yemekleri veya Google ev TV'si için ödeme yaptık.

Sonuç muhteşemdi. Deney grubu, nakit ödül verilmediğinden şikayet ederek bize koşmak yerine daha mutlu hissetti. Çok. Ankete göre bu tür ödüller %28 daha fazla keyif, %28 daha unutulmaz ve %15 daha anlamlı hale geldi. Ve herkes şunu söyledi: Disneyland'e ödül olarak toplu bir gezi (sonuçta çoğu yetişkin çocuk kalır) veya kendileri için bir hediye seçmek için kuponlar alanlar bile.

Ve hepsi, nakit ikramiye alan Google çalışanlarından daha uzun süre mutluluk duygusunu korudu. Beş ay sonra anketi tekrarladığımızda, nakit ödül alanların mutluluğu %25 düştü. Ve deney grubu, ödülü ilk aldıkları zamandan daha da mutluydu. Paradan gelen coşku geçicidir, ancak anılar inatçıdır.

Olağanüstü nakit ve hisse senedi ödülleriyle seçkin çalışanları ödüllendirmeye devam ediyoruz. İkramiyelerin ve hisselerin yıllık dağılımı da esas olarak bir güç yasasına uyar. Ancak son 10 yılda bir ders aldık: Ödülün boyutu kadar şekli de önemlidir. Faydaların adil dağılımı ve adil süreç ilkelerine uymayan programlar iptal edildi veya iyileştirildi. Ayrıca maddi ödüller yerine maddi ödüllere ağırlık vermeye başladık. Bu tür hediyeler aracılığıyla, önemli bir prim ve paylaşım seçeneği farkıyla kamuoyunun tanınmasını ve özel olarak ödüllendirilmesini sağlarız. Sonuç olarak, Google çalışanlarımız kendilerini daha mutlu hissediyor.

Aşkı ifade etmeyi kolaylaştırın

Şimdiye kadar yönetimin verdiği ödüllerden bahsettik. Ancak çalışanların kendilerinin de ödüllere katılımı bir o kadar önemlidir. Çalışanların kendileri, genel başarıya gerçekten katkıda bulunan yöneticilerden çok daha iyi bilirler. Bu yüzden insanları birbirlerini ödüllendirmeye teşvik etmek mantıklı. gTeşekkür, insanların harika çalışmaları kabul etmesini kolaylaştıran bir araçtır.

Minnettar olmanın eski moda yolunun kötü olduğunu söylemek istemiyorum. Ve ofisimin kapısının dışına, ekibim tarafından alınan övgüleri koyduğum bir "Mutluluk Duvarı" yaptım.

Kanon efsanesine göre, Napolyon'un yazdığı gibi (ama biraz daha az uğursuzca): “En şaşırtıcı keşfi yaptım. İnsanların onur sembolleri için hayatlarını feda etmeye ve hatta ölmeye hazır olduğunu öğrendim!” Basitçe söylemek gerekirse, halkın tanınması en etkili ve en az kullanılan yönetim araçlarından biridir. gTeşekkür'ün bir diğer unsuru, ekranın alt ortasından görülebilen iş arkadaşlarından gelen bonuslardır. Çalışanlara birbirlerini tanımalarını özgürce ifade etme fırsatı vermek önemlidir.

Birçok şirket, ekibin ayın çalışanını seçmesine izin verir, bazı yerlerde meslektaşlarınızdan mütevazi bir miktarda ve personel departmanının veya üstlerinin onayı ile ikramiye verebilirsiniz. Ve Google'da herhangi bir çalışan, herhangi bir iş arkadaşına gözetim veya patron vizesi gerekmeden 175 $ nakit ödül verebilir. Birçok kuruluşta bu çılgınlık olarak kabul edilir. Peki, işçiler hemen "sen - bana, ben - sana" gibi bir anlaşma yapmaya başlamaz mı? Sistemi manipüle edip binlerce dolar ekstra gelir elde etmek mi?

Tecrübelerimiz öyle olmadığını göstermiştir.

10 yıldan fazla bir süre sonra, meslektaş ikramiyesi verme sisteminde nadiren yolsuzluk görüyoruz. Ve bu olursa, Google çalışanları işleri düzene sokar. Örneğin, 2013 yazında bir Google çalışanı, yeni bir ürünü test etmek için gönüllü aradıklarını belirten dahili bir e-posta gönderdi. Her katılımcının teşekkür olarak bir üniversite bonusu alacağını açıkladı.

Akranlardan alınan ikramiyelerin, ödeme veya teşvik olarak değil, olağanüstü kişisel katkılar için verilmesi gerektiği söylenmelidir. Bir saat sonra, o Google çalışanı ikinci bir mesaj gönderdi. Kendisine ikramiyelerin anlamını nazikçe açıklayan bir meslektaşının kendisine yaklaştığını açıkladı. Bir yanlış anlaşılma olduğunu kabul etti ve özür diledi. Her şey iyi bitti.

İnsanların doğru şeyi yapacağına inanırsanız, yapacaklarını gördük. İnsanların birbirlerini ödüllendirmelerine izin vermek, tanınma ve hizmete dayalı bir kurum kültürüne fayda sağlayacak ve çalışanlara çalışan değil, sahip gibi düşünmeleri gerektiğini gösterecektir. Goldman Sachs'ın eski başkan yardımcısı ve Creative Lab'imizin şu anki pazarlama başkanı ve Google Veterans Network'ün kurucusu Carrie Loreno'nun bana açıkladığı gibi, "Google'a taşındığımda, varsayılan güvenim insanlardı. On üzerinden dokuz kez, harika çalışıyor."

Ve şaşırtıcı bir şekilde, övgülerin aktif kullanımına rağmen, çalışanlar birbirlerine daha fazla ikramiye vermediler. Google, insanların takdirlerini ifade etmelerini kolaylaştırdı ve kurumsal mutluluk katsayılarını artırdı. Üstelik ekstra masraf olmadan.

Anlamlıysa başarısızlığı ödüllendirin

Son olarak, başarısızlığı ödüllendirmek önemlidir. Evet, teşvikler ve hedefler önemlidir; ancak kasıtlı risk eylemi, özellikle kötü şans önümüzde beliriyorsa, kendi içinde ödüllendiricidir. Aksi takdirde, insanlar risk almayı tamamen bırakacaktır.

Honeywell CEO'su David Cote, New York Times muhabiri Adam Bryant'a şunları söyledi: “[23 yaşındayken bir balıkçı teknesinde] öğrendiğim ana ders, çok çalışmanın her zaman işe yaramadığıydı.

Yanlış yerde çalışırsan ne kadar çabalarsan çabala yine de bir şey değişmez.”185 En iyilerimiz bile bazen başarısız olur. Önemli olan buna nasıl tepki verdiğinizdir.

Google Wave sistemi 27 Mayıs 2009'da duyuruldu ve Eylül ayında kullanıcılara sunuldu. E-posta, metin hizmetleri ve görüntülü sohbetlerin yerini alması beklenen ve tamamen yeni bir etkileşimli çevrimiçi etkileşim yolu sunan bir ürün yaratmak için seçkin bir ekip tarafından yıllarca süren sıkı çalışmanın sonucuydu.

Teknoloji haber sitesi Mashable, Google Wave'i "Google'ın tarihindeki en büyük yeni ürün lansmanı" olarak nitelendirdi. Öyleyse ne var rekabet avantajları bu ürün var mı?

• Gerçek zamanlı olarak çalıştı.Şu anda çalışmakta olanlar da dahil olmak üzere neredeyse tüm analogların aksine, yorumların görünümünü ve konuşmaların gelişimini insanlar yazmaya başlar başlamaz gözlemlemeyi mümkün kıldı. Ve “dalgaya” daha sonra girdiyseniz, kayıttaki tüm konuşmayı, sanki kendiniz katılmış gibi, geliştirme aşamasında çalabilirsiniz.
• Bu platformdu.Çoğu e-posta veya internet sohbet uygulamasının aksine, Wave platformunun üzerine uygulamalar oluşturmak mümkündü. Medya ekleri ekleyebilir, oyunlar geliştirebilir ve günümüzde çoğu sosyal ağın izin verdiği hemen hemen her şeyi yapabilirsiniz.
• Ücretsiz bir hizmetti. Program kodu herkese açıktı ve değiştirilebilir ve geliştirilebilirdi.
• Üründe sürükle bırak özelliği vardı.Şimdi her yerde var, ancak Wave, kullanıcıların dosyaları ve görüntüleri ekrana sürükleyip bırakarak paylaşmasına izin veren ilk ağ ürünlerinden biriydi.
• Robotları vardı. Robotlar! Sizinle önceden belirlenmiş bir şekilde iletişim kuran otomatik aracılar oluşturmak mümkün oldu. Örneğin, şirketin adı her geçtiğinde hisse fiyatını gerçek zamanlı olarak görüntüleyen bir robot yapmak.

Ancak bu ürün sefil bir şekilde başarısız oldu. 4 Ağustos 2010'da, piyasaya sürüldükten yaklaşık bir yıl sonra, Wave'i sonlandıracağımızı duyurduk. Yolda yeni iyileştirmeler vardı, küçük bir tutkulu Wave hayranları topluluğu vardı, ancak benimseme hızı yavaşlıyordu ve yönetim programı sonlandırmaya karar verdi. Wave ürünü daha sonra ücretsiz ve açık kaynaklı yazılım geliştiren ve dağıtan kar amacı gütmeyen bir kuruluş olan Apache Software Foundation'a bağışlandı. Wave için bazı yenilikçi gelişmeler (gerçek zamanlı eşzamanlı düzenleme gibi) diğer ürünlerin ayrılmaz bir parçası haline geldi.

Wave ekibi, yenilikçi ürünler geliştirmenin yanı sıra başlı başına bir yönetim deneyiydi. Proje kilometre taşlarını belirlemek ve ekiplerin uygun hedeflere ulaşmak için halka arz tipi ödüller vermelerine izin vermek gibi yönetim eylemlerinin başarıyı etkileyip etkilemediğini anlamak istedik.

Wave ekibi, gelecekte çok daha fazlasını elde etme fırsatı için Google'ın ikramiye ve promosyon biçimindeki ödüllerinden vazgeçmeyi seçti. Ürünü oluşturmak için iki yıl çalıştılar ve çevrimiçi deneyimi dönüştürmek için sayısız saatler harcadılar. Hesaplanmış büyük bir risk aldılar. Ve kaybettiler.

Bunun için onları ödüllendirdik.

Bir bakıma, bu en mantıklı şeydi. İnsanlara büyük bir risk almanın ceza ile sonuçlanmayacağını garanti etmek istedik.

Tabii ki, ürün olağanüstü bir başarı olsaydı (ve buna güveniyorduk) ekip onları takip edecek olağanüstü ödülü almadı. Ancak, normal Google ödülünden vazgeçtikleri için insanların finansal olarak zarar görmeyeceğini açıkça belirttik. Umduklarından daha azını, ancak şartlar altında beklediklerinden fazlasını elde ettiler.

Her şey yolunda gibi görünüyordu ama tam olarak değil. Lider, diğer birkaç ekip üyesiyle birlikte istifa etti. Umdukları ile ortaya çıkanlar arasındaki uçurumun çok derin olduğu ortaya çıktı. Mali desteğimiz, birçoğunun yaralarını iyileştirmeye yardımcı oldu - ama hepsinin değil. Yine de birçok ekip üyesi Google'da kaldı ve harika şeyler yaratmaya devam etti. Ana ders, yetenekli başarısızlığı ödüllendirmenin akıllı risk alma kültürünü sürdürmek için hayati önem taşıdığıydı.

Harvard Business School'da fahri profesör Chris Argyris, 1971188'de, mezuniyetten 10 yıl sonra bu kurumun mezunlarının başarılarını analiz eden harika bir makale yazdı. Şirketlerin başkanı ve endüstri lideri olmayı ummalarına rağmen, genel olarak hepsi yönetim hiyerarşisinin orta seviyesinde kaldılar. Ne oldu?

Argyris, yol boyunca bir engelle karşılaşıldığında (ki bu kaçınılmazdır), yeni şeyler öğrenme yeteneğinin başarısız olduğunu keşfetti.

Dahası, birçok kişiye göre bu konuda en iyi olması gereken örgütün temsilcileri aslında ideal olmaktan uzaktır. Bugünün şirketlerinde üst düzey yönetim pozisyonlarını elinde tutan yüksek eğitimli, yetenekli, kendini işine adamış profesyonellerden bahsediyorum... Basitçe söylemek gerekirse, birçok profesyonel yaptıkları işte neredeyse her zaman başarılı oluyor, bu yüzden nadiren başarısız oluyorlar. Ama bu yüzden ondan nasıl öğreneceklerini bilmiyorlar. Savunmaya geçerler, eleştiriyi reddederler ve suçu kendilerine değil herkese ve herkese yüklemeye çalışırlar. Kısacası, öğrenme yetenekleri en çok ihtiyaç duydukları anda bocalıyor.

Wave'den birkaç yıl sonra Jeff Huber, reklam mühendisliği ekibimizin başına geçti. Politikası, dikkate değer her eksiklik veya hatanın "Hangi Dersleri Aldık?" adlı bir toplantıda zorunlu bir toplu tartışmanın konusu haline gelmesiydi. Kötü haberlerin getirilmesini istedi Genel bilgi iyiler kadar açık; o ve diğer liderler neler olup bittiğinin farkında olsunlar; böylece herkes her zaman kendi hatalarınızdan öğrenmenin ne kadar önemli olduğunu hatırlasın.

Bir toplantıda, bir mühendis kederli bir şekilde "Jeff, bir kod satırında hata yaptım ve bu bize bir milyon dolara mal oldu" diye itiraf etti. Ekiple post-programları ve kurulumu tartıştıktan sonra Jeff, "Öğrendiğimiz dersin bir milyon dolar değerinde olduğunu düşünüyor musunuz?" diye sordu. - "Evet". - "Eh, o zaman her şey iş için."

Benzer bir yaklaşım diğer durumlarda da işe yarar. San Francisco bölgesindeki bir devlet okulu - Los Altos'taki Bullis Charter Okulu - bunu matematik öğretiminde kullanıyor. Öğrenci sınavda bir soruyu yanıtlarken hata yaparsa, yarım puan için tekrar deneyebilir. Bu okulun müdürü Vanni Hersey bana şunları söyledi: “Parlak çocuklarımız var ama hayatta her birinin zaman zaman engelleri aşması gerekecek. Geometri, temel ve ileri cebir eğitimi almaları çok önemli, ancak başarısızlıkla tekrar deneyerek ve pes etmeyerek başa çıkmayı öğrenmeleri de bir o kadar önemli.” 2012/2013 yılında akademik yıl Bullis, Kaliforniya'daki tüm liselerin akademik başarısında üçüncü sırada yer aldı.

İnanç Eyleminiz: Dört İlke Nasıl Uygulanır?

Hazır olun: gerçekten kozmik ödeme rakamları, parlaklıklarıyla sizi kör edebilir ve dünyevi vadide bunların neredeyse ulaşılmaz olduğunu biliyorum. Dürüst olmak gerekirse, dünyanın en rekabetçi yetenek pazarlarından birinde mükemmel personel için rekabet etmeniz gerektiği durumlar dışında, bunlar Google'da hiç tipik değil.

Yine de, performansın üstel dağılımı, çalıştığım hemen hemen her yerde, devlet okulu, hayır kurumu, restoran veya danışmanlık firması olsun, geçerliliğini korudu. Herhangi bir ortamda, olağan Gauss performans kontrol eğrilerinden beklediğinizden çok daha iyi performans gösteren insanlar olmuştur. Ve bu seçkin insanlar açıkça, açıkça ve diğerlerinden çok daha iyiydi. Her yıl ödül alan öğretmenler; diğerlerinin üç katı kadar para toplayan bağış toplayıcılar; her akşam benden iki kat daha fazla (çılgın!) bahşiş alan garsonlar. Ve onlara her zaman "adaletle" ödeme yapıldı; başka bir deyişle, gücenebilecekleri için ortalama köylülerden çok daha fazlasını kazanma fırsatına sahip değillerdi. Ve gerçek şu ki, hepimiz onların diğerlerinden ne kadar daha iyi çalıştığını ve ne kadar fazlasını hak ettiklerini gördük. En iyi çalışanınız ortalama on dolar değerindeyse, ona “adil değil” ödemeniz gerekir. Aksi takdirde, istifaya başvurması için onu kışkırtırsınız.

Aynı zamanda, ödülleri dağıtırken, nakit paraya değil, maddi hediyelere odaklanmaya çalışın. İnsanlar genel olarak yaşam yollarını maaş çekleri olarak görme eğiliminde değiller. Arkadaşlar ve meslektaşlarla yapılan sohbetler, akşam yemekleri, ortak etkinlikler hatırlanır. Başarıyı dolarlarla değil etkinliklerle kutlayın.

İnsanlara güvenin - bırakın birbirlerini ödüllendirsinler. Kudos, nazik sözler, küçük ödüller olabilir. Yerel bir kahve dükkanını ziyaret etmek için bir kupon veya anlayışlı eşinize, hanımını geç saate kadar işte tuttuğu için şükranla göndereceğiniz bir şişe şarap. İnsanlara birbirlerine bakma özgürlüğü verin.

Yıldızları hedef alırlarsa ve sadece aya ulaşırlarsa, onları çok azarlamayın. Öğrenmenize izin vererek başarısızlığın acısını hafifletin.

Larry sık sık şöyle der: "Hedefiniz yeterince hırslı ve çılgınsa, başarısızlık bile zaten bir başarıdır."

İş kuralları... haksız ödeme yapmak

• Derin bir nefes alın ve haksız yere ödeyin. Üstel dağılım yasasına göre geniş bir ödeme yelpazesi sağlayın.
• Başarıları kutlayın, ödülleri değil.
• Aşkı ifade etmeyi kolaylaştırın.
• Bir şey öğrenmenize yardımcı olduysa, başarısızlığı ödüllendirin.

Google'ın tesadüfen 2005'ten 2011'e kadar finansmana öncelik vermek için aynı oranları kullandığını unutmayın. Mühendislerin ve kaynakların %70'i temel arama motoru ve reklam ürünlerine ayrılmıştı; %20'si haber uygulamaları ve Google haritaları gibi temel olmayan ürünlere gitti; ve diğer %10'u sürücüsüz arabalar gibi yardımcı programlara gitti. Sergey Brin bu yaklaşımı geliştirdi ve Eric Schmidt ve Jonathan Rosenberg bunu uygulamaya koydu. Eric, Jonathan ve Alan Eagle, How Google Works (Schmidt E., Rosenberg J. How Google Works. Grand Central Publishing, 2014) adlı kitaplarında 70/20/10 yaklaşımını ayrıntılı olarak anlattılar.

DeRue D. S., Myers C. G. Liderlik Gelişimi: Gelecek Araştırmaları İçin Bir İnceleme ve Gündem // Oxford Liderlik ve Örgütler El Kitabı, ed. David V Günü. New York: Oxford University Press, 2014.

Karşılaştırılabilir kompozisyon gruplarıyla çalıştığınız için başka bir yaklaşım daha var: her birinin kendi yolunda öğrenmesine izin verin. Kontrol grubu olmayacak ve birkaç yönü bir arada birleştirmeyi deneyebilirsiniz. Ancak bu yaklaşımın dezavantajı yoktur: sonuçları hangi dış faktörlerin etkilediğini anlamak daha zordur. Örneğin, her iki grup da gelişme gösteriyorsa, nedeni neydi: her iki eğitim programı da işe yaradı mı? Ya da belki ekonomi birden yükseldi ve satmak daha kolay hale geldi? Sonuçlardaki farklılıkların rastgele varyasyonlardan kaynaklanma olasılığı da vardır. Bunu kontrol etmek için istatistiksel ölçümleri kullanabilirsiniz, ancak nicel olmayan bir yöntem de vardır: deneyi birden fazla veya ek gruplarla yürütmek.

.

31