testler

Yönetim kararının sosyal etkinliği kendini gösterir. Yönetim ve yönetim kararlarının etkinliğinin değerlendirilmesi

Bir yönetici tarafından bir alternatif seçme sorunu, en önemli sorunlardan biridir. modern bilim yönetim, ancak almak eşit derecede önemlidir etkili çözüm. SD'nin etkili olması için, bir dizi faktörler (Şekil 4.4):

1) Karar vermede hiyerarşiye bağlılık - karar verme yetkisinin, daha gerekli bilgilerin bulunduğu ve kararın uygulanmasına doğrudan dahil olan seviyeye daha yakın bir şekilde devredilmesi. Birden fazla hiyerarşik düzeyden daha düşük (daha yüksek) olan astlarla iletişime izin verilmez;

2) hedeflenen çapraz işlevli grupların kullanımı kendilerini oluşturan üyelerin organizasyonun çeşitli departmanlarından ve düzeylerinden seçildiği;

3) doğrudan (doğrudan) yatay bağlantıların kullanımı kararlar verirken. AT bu durum bilgilerin toplanması ve işlenmesi, üst yönetime başvurulmadan gerçekleştirilir. Bu yaklaşım, karar vermeyi daha kolay hale getirir. kısa zaman, alınan kararların uygulanması için artan sorumluluk;

1) Karar vermede liderliğin merkezileştirilmesi . Karar verme süreci bir (ortak) yöneticinin elinde olmalıdır. Bu durumda, karar vermede bir hiyerarşi oluşur, yani. her alt düzey yönetici, sorunlarını üst yönetimle değil, doğrudan yönetimiyle çözer (karar verir), bir üst yöneticiyi atlayarak.

Daha önce belirtildiği gibi, en iyi çözümün seçimi, önerilen alternatiflerin her birinin sırayla değerlendirilmesiyle gerçekleştirilir. Her bir çözüm seçeneğinin organizasyonun nihai amacına ulaşmasını ne ölçüde sağladığı belirlenir. Bu, etkinliğini belirler, yani. Bir çözüm, karşılıyorsa etkili olarak kabul edilir. Gereksinimler çözülmekte olan durumdan ve kuruluşun hedeflerinden kaynaklanan (Şekil 4.5):

Öncelikle çözüm olmalı etkili , yani kuruluş tarafından belirlenen hedefe mümkün olan en geniş ölçüde ulaşılmasını sağlamak;

İkincisi, çözüm olmalı ekonomik , onlar. belirlenen hedefe en düşük maliyetle ulaşılmasını sağlamak;

Üçüncüsü, çözüm olmalıdır. zamanında . Sadece karar vermenin zamanından değil, aynı zamanda hedeflere ulaşmanın zamanından bahsediyoruz. Sonuçta, bir sorun çözüldüğünde olaylar gelişir. Harika bir fikir (alternatif) gelecekte modası geçmiş olabilir ve anlamını yitirebilir. Geçmişte iyiydi;

Dördüncüsü, çözüm olmalıdır. haklı . Sanatçılar kararın haklı olduğuna ikna edilmelidir. Bu bağlamda, gerçek geçerliliği ve bunun sanatçılar tarafından algılanması, yöneticiyi böyle bir karar vermeye sevk eden argümanları anlamaları karıştırılmamalıdır;

Beşincisi, çözüm gerçekçi olmalı mümkün , yani gerçekçi olmayan, soyut kararlar veremezsiniz. Bu tür çözümler sinir bozucu ve bölücüdür ve temelde verimsizdir. Alınan karar etkili olmalı ve onu uygulayan ekibin güçlerine ve araçlarına uygun olmalıdır.

Kararların etkinliğinin sağlanmasında, özel bir rol, alınan kararların uygulayıcılara iletilme yöntemleri. Kararları uygulayıcılara vermek, genellikle alternatifin grup ve bireysel görevlere bölünmesi ve uygulayıcıların seçimi ile başlar. Sonuç olarak, her çalışan, doğrudan resmi görevlerine ve bir dizi başka nesnel ve öznel faktöre bağlı olan kendine ait belirli bir görev alır.

Görevleri sanatçılara aktarma yeteneğinin, kararın etkinliğinin ana kaynağı olduğuna inanılmaktadır. Bu bağlamda, kararlara uyulmamasının dört ana nedeni vardır:

1) karar, yönetici tarafından açıkça formüle edilmemiş;

2) karar açık ve net bir şekilde formüle edildi, ancak sanatçı bunu iyi anlamadı;

3) karar açıkça formüle edilmiştir ve uygulayıcı bunu iyi anladı, ancak uygulanması için gerekli koşullara ve araçlara sahip değildi;

4) karar doğru bir şekilde formüle edildi, icracı bunu öğrendi ve uygulamak için gerekli tüm araçlara sahipti, ancak yönetici tarafından önerilen çözümle dahili bir anlaşması yoktu.

Bu durumda yüklenici, bu soruna kendi görüşüne göre daha etkili bir çözüm sunabilir.

Yukarıdakiler, bir çözümün etkinliğinin sadece optimalliğine değil, aynı zamanda icracılarla iletişim biçimine de (kararların formüle edilmesi ve liderlerin ve icracıların kişisel niteliklerinin) bağlı olduğunu gösterir. Örgütün yönetimi tarafından verilen kararların uygulanmasının organizasyonu, yöneticinin belirli bir faaliyeti olarak, kararları göz önünde bulundurduğunu, onları etkilemenin bir yolunu bulduğunu, yönettiğini varsayar. Yönetici, yürütmeye dahil olan tüm bağlantıların görevlerini doğru bir şekilde anladığından ve bunları gerçekleştirmek için tüm araçlara sahip olduğundan emin olmadan “kararı uygulamaya başla” komutu verilemez.

Yürütücülere görev getirme konusundaki tüm çalışmaların ana anlamı, uygulayıcıların zihinlerinde SD'nin uygulanmasına ilişkin gelecekteki çalışmaların belirli bir görüntüsünü (teknolojisini) oluşturmaktır. Gelecekteki çalışmanın ilk izlenimi, icracı tarafından görevin alınması ve algılanması üzerine oluşturulur. Bundan sonra, fikir (görev modeli) rafine edilir, iç ve dış ortamın gerçek ve nesnel koşullarına uyarlanarak zenginleştirilir. Bu temelde, çözüm uygulama teknolojisi geliştirilir (yöneticinin görevini yerine getirmek için icracının faaliyetinin ideal bir modeli).

Oyuncunun faaliyet modelinin yöneticinin ilk fikrine göre yürütülmesi için, ona (modele) bir takım gereksinimlerin getirildiği unutulmamalıdır (Şekil 4.6).

tamlık Karar modeli, bir yandan yöneticinin niyetine, kararına ve kendisi tarafından belirlenen görevlere ve diğer yandan faaliyetlerin içeriği, yapısı ve koşullarına uygunluğunu tanımlar. İdeal seçenek, modelin, çalışmaya başlamadan önce bile, gelecekteki aktivitenin tüm inceliklerini zihinsel olarak hayal edebileceği kadar genişletileceği bir modelin eksiksizliği olacaktır.

Kesinlik model gereklidir, çünkü görev soyut olarak, genel bir şekilde belirlenirse, o zaman hiç yapılmaz veya resmi olarak gerçekleştirilir. Operasyonel karar modellerinin oluşumunun doğruluğunun kanun haline gelmediği kontrol sistemi özünde dağılmaktadır.

yansıma derinliği karakterize eder operasyonel model gelecek faaliyetin tüm dinamiklerini sunarak.

Stres toleransı ve modelin gücü, oyuncunun kafasında gelişen eylem planını herhangi bir zor durumda net bir şekilde uygulayabilme yeteneğini ifade eder.

Esneklik modeller - olduğu gibi, listelenen tüm gereksinimlerle çelişen bir kriter. Açıktır ki, doğada ve toplumda var olmayan ve olamayacak olan donmuş ve değişmeyen yapılarda kesinlikle katı, boyun eğmez bir görüntü kabul edilebilir. Sorun, modelin stabilitesi (hareketsizlik) ve esnekliği arasındaki optimal dengeyi seçmektir.

Tutarlılık Karar modeli, icracının kararı çoğunlukla tek başına vermesi gerçeğinden kaynaklanmaktadır. Bu nedenle, eylemleri görev, zaman, yer vb. diğer sanatçılarla.

Çözümün anlaşılmasının ve ideal modelinin özümsenmesinin, icracıların güçlerinin uygun şekilde seferber edilmesini tam olarak sağlamadığı ve bu nedenle gerekli olduğu bilinmektedir. motive etmek onların faaliyetleri. Oyuncuları aktif olmaya, iç ihtiyaçlara ve görevleri yerine getirmeye teşvik eden güdüler üzerindeki etki, organizasyonun yönetimi tarafından alınan kararları uygulamak için işgücünü harekete geçirmenin ana anlamıdır.

13.2. Yönetim kararının etkinliği

Bir organizasyonu yönetmenin verimliliğini artırmak, verimliliği artırmakla yakından ilişkilidir. yönetim kararları hiyerarşinin tüm seviyelerinde. Yönetim kararı, organizasyonun verimliliğini artırmayı amaçladığından, yönetim kararlarının etkinliğinin bir ölçüsü olması gereken üretimin verimliliğidir. Karar verme, etkiyi yönetmenin ana aracıdır, çünkü kararların geliştirilmesinde, benimsenmesinde, organizasyonunda ve kontrolünde tüm yönetim aygıtının faaliyeti yatmaktadır. Bununla birlikte, yönetim kararlarının etkinliğini belirleme görevi, yönetimin en karmaşık ve tartışmalı sorunudur ve bu nedenle henüz tam olarak çözülmemiştir.

Genel durumda, kontrol sisteminin etkinliği, yönetilen nesnenin işleyişinin sonuçları aracılığıyla belirlenebilir. Sonuçlar, hedefe ulaşma derecesine göre belirlenir. Bir kuruluşun yönetim seviyesinin değerlendirilmesi, mal veya hizmet üretim hacmi, işgücü verimliliği, satış hacimleri, karlar, karlılık seviyeleri vb.

Ancak bu yöntemin mantıksal geçerliliği ve basitliğine rağmen ciddi sakıncaları vardır. İlk olarak, yönetim verimliliği yalnızca üretim verimliliği ile ilişkilidir. Bu arada, aynı teknik ve ekonomik sonuçları elde etmek ve farklı seviyeler yönetim kuruluşları. Bu nedenle, her bir özel yönetim sisteminin, bölümlerinin ve bireysel çalışanlarının etkinliğini bu şekilde değerlendirmek gerçekçi değildir. İkincisi, bu yaklaşım zaman faktörünü dikkate almaz - karar bir lider altında alınabileceğinden ve bir süre sonra kendini gösteren sonuç başka biri tarafından kullanılacağından, kontrol eylemi ile sonucu arasında belirli bir zaman gecikmesi.

Yönetim sisteminin anlık sonuçlarını değerlendirirken, yönetimin belirli bir üretim, bir yönetim kararı olan emeğin ürünü olduğu gerçeğinden hareket etmek gerekir. Böylece alınan kararların etkinliği değerlendirilirken, kontrol sisteminin etkinliği de değerlendirilir.

Bir yönetim kararının etkinliğini ve bunun uygulanmasını tek başına değerlendirmek imkansızdır. Bunun nedeni, kararın etkinliğinin mutlak doğruluğundan çok, tutarlı ve zamanında uygulanması, amaca ulaşacağı gerçeğidir. Sonuç olarak, yönetsel kararların etkinliği hem kararların kalitesine hem de uygulama kalitesine bağlıdır.

Yönetsel kararların etkinliği, etkisi belirsiz olan ve üzerinde kendini gösteren teknik, örgütsel, ekonomik ve sosyo-psikolojik nitelikteki birçok faktörden etkilenir. Farklı aşamalarçözümler geliştirme ve uygulama sürecidir. Başlıcaları:

Oyuncuların motivasyonu;

Kararı veren kişinin farkındalık derecesi;

Karar vericinin yetkinliği ve deneyimi;

Bir çözüm geliştirme sürecinde meslektaş dayanışması düzeyi;

Kontrollü kararların payı;

Kararın sonuçları için yöneticilerin sorumluluklarının niteliği ve derecesi;

Çözümü geliştiren yöneticilerin ve uzmanların uygulanmasına doğrudan katılım derecesi.

Aynı hedeflere farklı maliyetlerle ulaşılabilir, bu nedenle çözümün etkinliği için ana kriter, uygulanması sonucunda elde edilen etkinin, hedefe ulaşma derecesinin bir göstergesi olarak ifade edilen miktara oranıdır. Çözümün geliştirilmesi ve uygulanması için maliyetler. Bu gibi durumlarda, bir çözümün etkinliğini değerlendirmek için en yaygın olarak kullanılan yöntemlerden biri, verimliliğin niceliksel olarak birim maliyet başına kâr ile karakterize edildiği ve “kâr”ın belirli bir değer olarak anlaşıldığı “maliyet-kar” yöntemidir. belirli bir çözümü karakterize eden bir dizi kriter. Bu kriterler hem ödeme akışları, geri ödeme süresi, karlılık, üretim hacmi ve diğerleri gibi nesnel göstergeleri hem de projenin sosyal önemi, şirketin imajı vb. gibi öznel değerlendirmeleri içerebilir.

Önceden formüle edilmiş hedeflerde makul bir değişiklik, sorunu ortadan kaldırmayı amaçlayan çözümün etkinliğini önemli ölçüde artırır. Genel durumda, bu, sonuca ulaşmak için daha etkili araçların kullanılmasıyla gerçekleştirilir, ancak çoğu zaman, kuruluşun çalışmalarının yönelimindeki bir değişiklik nedeniyle tüm çalışmaların olumlu bir sonucu elde edilir. Yüksek kaliteli bir çözüm elde etmek için, bir problem formüle etme, nihai hedefleri seçme, hedeflere ulaşmak için yollar geliştirme, bunların etkinliğini değerlendirme, deneysel doğrulama, nihai hedefleri netleştirme, yeni çözümler geliştirme vb. hazırlık sürecinin herhangi bir aşamasından, karar verme ve önceki aşamalara uygulamadan geri dönmek temelde mümkündür, yani, yönetimsel bir kararla çalışma yinelemeli bir modda gitmelidir.

Doğal olarak, gerçek faaliyetin koşulları, mevcut durumun özellikleri vb. gerekli yinelemelerin yapılmasına izin vermeyebilir. Bu nedenle, çalışma sırasında esnek olmak gerekir. Yeni faktörler ortaya çıktığında, elde edilen sonuçların yeniden değerlendirilmesi ve bazı durumlarda kararın altında yatan fikirlerde değişiklik yapılması gerekir. Kuruluşun faaliyetlerinin net bir şekilde yönlendirilmesine müdahale ettiği için, hedefleri, yolları ve bunlara ulaşmanın araçlarını sürekli olarak değiştirmek kabul edilemez. Ancak, eldeki göreve yönelik resmi bir tutum ve olayların gerçek seyrinin aksine, önceden seçilmiş araçların yardımıyla çözmeye yönelik ısrarlı bir arzu da aynı derecede tehlikelidir.

Yüksek performans elde etmek için diğer fırsatlar arasında şunlar sayılabilir: çözüm geliştirme sürecinin verimliliğini artırmak, organizasyon yapısını optimize etmek, vb.

Bir organizasyonun performansı, işteki makul bir paralellik veya işin tekrarlanması ile geliştirilebilir, ancak bu, belirli ek insan, kaynak ve zaman yetenekleri gerektirir. Bu fırsatları ve kaynakları aramanız ve ayrıca güçlerin “dağılmasının” çeşitli fikirlerin ve potansiyel olarak umut verici alanların elde edilmesini mümkün kılması durumunda, bunları tek bir çalışmaya, tek bir yöne yoğunlaştırmamanız önerilir. gelecekteki çalışmalardan.

Bir görev belirlerken ekibin dikkatini ekip içindeki ilişkilere değil, işe yoğunlaştırır;

Kuruluşun faaliyetlerinde genel çizgiyi takip ederek, kendi görüşünü çalışanlara kaba bir şekilde dayatmaktan kaçınır;

Muhalif taraf da dahil olmak üzere ekibin tüm üyelerini ekip tarafından çözülen görevlerin tartışılmasına katılmaya teşvik eder, kişilerarası ilişkilerle ilgili olmayan tüm çalışanların kendi fikirlerini özgürce ifade etmesine elverişli bir atmosfer yaratır;

Ekipte uygun bir çalışma ortamı yaratmak için güncel, orta, başarılı sonuçları kullanır;

Ekibi, elde edilen sonuçları daha sonraki çalışmalarda tam olarak kullanmaya teşvik eder, çalışanları bu sonuçlara uygun kararlar almaya teşvik eder;

Sorunun ne olduğu henüz net olmadığında erken karar vermekten kaçınır;

Kuruluşun gerçek olanaklarını dikkate alarak kuruluşun giderek daha karmaşık ve büyük ölçekli vakalara geçişini teşvik eder.

Yönetim kararlarının verimliliğini artırmak için gerçek bir fırsat, yalnızca optimale yeterince yakın olan, ancak olmayan çözümler aramaktır. Bu yaklaşım zamandan tasarruf sağlar, bu da henüz rakibi olmayan tamamen değerli bir ürün sunarak rakiplerin önüne geçmeyi mümkün kılar. Son olarak, iş verimliliğini artırmanın bir diğer önemli kaynağı da “insan faktörü”dür. Bir kararın uygulanmasının etkinliği, kararı uygulayanlar ve bu karardan etkilenenler tarafından tanınırsa artar.

Gerçekten de, gelişmiş ve başarılı bir şekilde faaliyet gösteren şirketlerin deneyimi, yalnızca maddi ödemenin değil, aynı zamanda çalışanlar için teşvik edici maddi olmayan teşviklerin de büyük önemine tanıklık etmektedir. Bu durum önemlidir, çünkü olumlu etkiler genellikle davranışta istenen yönde değişikliklere neden olur. Olumsuz etki herhangi bir yaptırım tehdidi şeklinde, insanların davranışlarını değiştirir, ancak genellikle öngörülemeyen ve istenmeyen bir şekilde.

Organizasyonun etkinliğindeki önemli faktörlerden biri de ekip içindeki atmosferdir. Sağlıklı bir rekabet ruhu, karşılıklı destek ve her çalışanın genel başarıya katılımı varsa, çalışmanın sonuçları iyileşir. Ve tam tersi, rekabet ortamı, sürekli rekabet, "güneşte bir yer için" mücadele, ilişkilerde gerginlik ve karmaşıklık ve işin etkinliğinde nesnel kayıplar yaratır. Takımı birleştirmek için belirli bir programa ihtiyaç var. Takımın kaderinin ve gelişiminin yönünün, lider konumda olan kişi tarafından belirlenmesi istenmeyen bir durumdur. Örgütün net bir eylem programı varsa, her çalışanın belirli bir yeri ve rolü varsa, o zaman sağlıksız rekabet boşa çıkar.

Yönetim kararı, yönetim faaliyetinin sonucudur. Sonuç olarak, geleneksel ürünleri karakterize etmek için kullanılan en önemli göstergeler aynı zamanda bir yönetim kararı için de geçerlidir - verimlilik, etkinlik ve üretkenlik.

Herhangi bir sistemin etkinliği, etkinin oranını ve onu elde etmenin maliyetini yansıtır. Verimlilik, bir organizasyonun belirli bir süreyi karşılayan ürünler üretme yeteneğini karakterize eder. s m veya nicel parametreler veya onlardan üstün. Emek verimliliği, ekonomik verimliliğin göstergelerinden biridir. emek faaliyetiÜretilen ürün sayısının üretim maliyetine oranı olarak tanımlanan personel.

Verimlilik, gerekli göstergelerin oluşturulmasının ve elde edilmesinin her zaman merkezinde yer alır ve "etki" kelimesinin birinin birileri üzerinde bıraktığı izlenim anlamına geldiği düşünüldüğünde, çok yönlü bir kavramdır. Bu izlenimin farklı renkleri olabilir (örgütsel, ekonomik, sosyal, teknolojik, psikolojik, yasal, çevresel vb.). Etki, maliyetlerle karşılaştırılabilir terimlerle karşılaştırılır ve ardından bir sürecin veya olgunun etkinliği analiz edilir. Verimlilik hem olumlu hem de olumsuz olabilir.

Birçok verimlilik türü vardır. Türlerinden biri, diğerinin pahasına değişebilir veya kısmen telafi edebilir. Ortaya çıkan verimlilik, tüm verimlilik türlerinin bir kompleksidir.

Bir yönetim kararının örgütsel etkinliği, daha az çaba, daha az insan veya daha az zamanla örgütsel hedeflere ulaşmanın sonucudur.

Bir yönetim kararının ekonomik etkinliği, belirli bir yönetim kararının uygulanması yoluyla elde edilen artı ürünün maliyetinin ve bunun hazırlanması ve uygulanmasının maliyetlerinin oranı ile karakterize edilir. Artı ürün, kar, maliyet düşürme, verimlilik artışı, krediler vb. şeklinde sunulabilir.

Bir yönetim kararının teknolojik etkinliği, iş planında planlanan sanayi, ulusal veya dünya teknolojik üretim düzeyine daha kısa sürede veya daha kısa sürede ulaşılmasının sonucudur. Finansal maliyetler.

Bir yönetim kararının sosyal verimliliği, daha fazla sayıda çalışan ve şirket için sosyal hedeflere daha kısa sürede, daha az sayıda çalışanla ve daha düşük finansal maliyetlerle ulaşılmasının bir sonucu olarak kabul edilir.

Bir yönetim kararının psikolojik etkinliği, daha fazla sayıda işçi veya nüfus için daha kısa sürede, daha az sayıda işçiyle veya daha düşük psikolojik maliyetlerle psikolojik hedeflere ulaşılması ile ilişkilidir.

Bir yönetim kararının yasal etkinliği, kuruluşun ve personelin yasal hedeflerine daha kısa sürede, daha az sayıda çalışanla veya daha düşük finansal maliyetlerle ne derece ulaşıldığı ile değerlendirilir.

Bir yönetim kararının çevresel performansı, organizasyonun ve personelin çevresel hedeflerine daha kısa sürede, daha az çalışanla veya daha düşük finansal maliyetlerle ulaşmasının sonucudur.

Bir yönetim kararının etkinliği, geliştirme ve uygulama düzeylerine, kişilerin ve şirketlerin kapsamına bölünebilir. Bir şirketin, bir şirketler grubunun, bir endüstrinin, bir bölgenin, bir ülkenin üretim ve yönetimi düzeyinde bir yönetim kararının etkinliği vardır. Gerçek göstergelere, normlara ve standartlara dayalı nicel ve nitel değerlendirmeler sistemi, bir yönetim kararının etkinliğini yönetir. Bir yönetim kararının etkinliği, şirketin faaliyetlerinin çeşitli alanlarında kendini gösterebilir.

Yönetim faaliyetinin bir ürünü olarak yönetim kararının önemli bir özelliği, maddi olmayan özüdür.

Ekonomik verimliliğin (E e) değerlendirilmesini sağlayan klasik oran, aşağıdaki forma sahiptir:

Bilgi biçiminde sunulan yönetim kararı, ürün, bilgi veya bilgi yaratma koşullarını oluşturur. Ayrıca, somut olarak uygulanmasından önce, her biri nihai sonuç üzerinde hem olumlu hem de olumsuz bir etkisi olabilecek birçok yönetim ve üretim operasyonu vardır. Sonuç olarak, bir yönetim kararının uygulanmasından elde edilen karı hesaplamak güçken, bir yönetim kararının hazırlanması ve uygulanmasının maliyetleri maliyetlendirme ile kolayca gösterilebilir.

Yönetim kararının olumlu ekonomik etkisi, ürünlerin üretimi ve satışının olumlu ekonomik etkisini etkiler. Ekonomik etkiyi değerlendirmek için en iyi bilinen yöntemler aşağıda sunulmuştur:

Dolaylı eşleştirme yöntemi Çeşitli seçenekler;

Sonuçlara göre yöntem;

Faaliyetin doğrudan sonuçlarına dayanan yöntem.

Bu yöntemler, kesin doğruluk iddiasında bulunmadan belirli bir aralıkta tahmini sonuçlar verir.

1. Farklı seçenekleri karşılaştırmanın dolaylı yöntemi, aynı üretim yapısına sahip iki yönetim kararının uygulanmasından elde edilen nihai ürünün ekonomik göstergelerinin karşılaştırılmasına dayanır. Bir yönetim kararının piyasa değeri yerine, üretilen ürünlerin piyasa değerini ve üretim maliyetlerini kullanmanızı sağlar.

Ekonomik verimlilik şu şekilde hesaplanır:

nerede İle- bir yönetim kararına atfedilebilen verimlilik payı (genellikle) dikkate alınarak orantılılık katsayısı;

P 1 (P 2) - yönetim kararının birinci (ikinci) versiyonunda ürünlerin satışından elde edilen kar;

C 1 (C 2) - yönetim kararının ilk (ikinci) versiyonu için üretim maliyetleri.

2. Nihai sonuç yöntemi, bir bütün olarak üretim verimliliğinin hesaplanması ve ondan sabit (istatistiksel olarak doğrulanmış) bir kısmın tahsisi ile ilişkilidir ( İle = 0,2–0,3):

Yönetim aygıtının çalışanlarını alınan karlarla bağlantılı olarak teşvik etmek için makul bir şekilde fon tahsis etmenize izin verdiğinden, kuruluşun liderleri için uygundur.

3. Faaliyetlerin anlık sonuçlarına dayanan yöntem, bir yönetim kararının hedeflere ulaşmada, işlevlerin uygulanmasında, yöntemlerde vb. doğrudan etkisinin değerlendirilmesi ile ilişkilidir. Buradaki ana parametreler zaman, kaynak, finansal ve diğer standartlardır.

Her kaynak için değerlendirme yapılır ( E ben), aşağıdaki ilişkiye göre:

burada C, kullanım (atık) için standart (norm) ben yönetim kararlarının hazırlanması ve uygulanması için kaynak;

P - fiili kullanım (maliyetler) ben yönetim kararlarının hazırlanması ve uygulanması için kaynak.

Bu nedenle, bir bütün olarak organizasyonun etkinliği, bir yönetim kararının etkinliği, ürün verimliliği, şirketin yeni ürünler üretme yeteneği ve tedarikçiler, yükleniciler ve müşteriler arasında yüksek bir imajdan oluşur. Yönetim kararının etkinliği, her bir etkinlik türünde sunulur ve bunların önemli bir bileşenidir.

Bir yönetim kararının etkinliği, bir kuruluşta bir yönetim kararının hazırlanması veya uygulanması sürecinin ve bu sürecin maliyetlerinin bir sonucu olarak yeni bir kaynağın bölünmesi veya eski bir kaynaktaki artışın bölümüdür. Kaynaklar arasında, organizasyonun yeni bölümleri, finans, malzeme, personel sağlığı, işçi organizasyonu vb.Maliyet olarak - eski bölümler, personel, finans vb. Bir kişinin ihtiyaçlarının ve çıkarlarının memnuniyet derecesi, Bir ekip ve bir bütün olarak bir organizasyon, operasyonların verimliliği de dahil olmak üzere her bir verimlilik türünün önemli bir parçasıdır.

ABD'de Yönetim Muhasebesi kitabından yazar Krasova Olga Sergeyevna

Bölüm 1 ABD Yönetim Muhasebesi Enstitüsü. Yönetim muhasebesinin ana hükümlerinin analizi ve yapısı

Yönetim kitabından yazar Dorofeeva LI

1.1. Amerika Birleşik Devletleri'nde yönetim muhasebesinin ilke ve hükümlerinin özü. Yönetim muhasebesinin beş ana kategorisi SMA 1A'ya göre yönetim muhasebesi, finansal bilgileri belirleme, ölçme, biriktirme, analiz etme, hazırlama, yorumlama ve raporlama sürecidir.

Yönetim kitabından: ders notları yazar Dorofeeva LI

15. Yönetim kararı kavramı ve yönetim sürecindeki yeri. Yönetim kararlarının sınıflandırılması Bir yönetim kararı, yönetimsel çalışmanın bir ürünüdür ve benimsenmesi, bu ürünün ortaya çıkmasına yol açan bir süreçtir. Karar verme bilinçlidir

Yönetim Teorisi kitabından: Hile Sayfası yazar yazar bilinmiyor

1. Yönetim kararı kavramı ve yönetim sürecindeki yeri Yönetim kararı, yönetimsel çalışmanın bir ürünüdür ve benimsenmesi, bu ürünün ortaya çıkmasına yol açan bir süreçtir. Karar verme, yön için mevcut seçenekler arasında bilinçli bir seçimdir.

Yönetim Kararları kitabından yazar Lapygin Yuri Nikolaevich

25. GÖREVİ BİLME VE BİR ÇÖZÜM GELİŞTİRME SÜRECİNİ YARATMAK İÇİN BİR ÖN ÇÖZÜM GELİŞTİRME (Aşama 1) Aşama 1 - düşünme, yaratıcı aktivite 1. aşamanın girdisi, ortaya çıkan bir problem veya bir üst yönetici tarafından belirlenen bir görevdir.

Kontrol Sistemleri Araştırması kitabından: Ders Notları yazar Shevchuk Denis Aleksandroviç

26. ÇÖZÜM GELİŞTİRME SÜRECİ OLUŞTURMA, İŞ PLANLAMA, ÇÖZÜM GELİŞTİRME SÜRECİ VE KALİTESİ ÜZERİNDE KONTROL SİSTEMİ OLUŞTURMA KARARININ AÇIKLANMASI (2 VE 3 AŞAMA) 1: 1) bir sonucu olarak gelecek faaliyetin amaç ve hedefleri

Yönetim kitabından yazar Tsvetkov A.N.

2.1. Yönetim kararının işlevleri Bir yönetim kararının geliştirilmesinin birincil temeli, yönetim uygulamasında sürekli olarak ortaya çıkan sorunlu durumlardır. Problem kavramı, istenen ve gerçek durumlar arasında var olan veya beklenen bir boşluk anlamına gelir.

Yönetim kitabından: bir eğitim kursu yazar Makhovikova Galina Afanasyevna

Konu 3 Yönetim kararlarının özü ve içeriği 3.1. Karar vermenin özü 3.2. Bir olgu ve süreç olarak yönetim kararı 3.3. Yönetsel karar verme görevi 3.4. İdari kararların kabulü döngüsünün genelleştirilmiş şeması 3.5. Karar verme problemleri 3.1.

Yaratıcı insanlar için Dudling kitabından [Farklı düşünmeyi öğrenin] Brown Sunny tarafından

4.3. Bir yönetim kararı geliştirme sürecinin metodolojisi Metodoloji, herhangi bir bilimde kullanılan bir dizi yöntemlerdir.Süreç, bir olgunun seyri, durumların sıralı bir değişimi, geliştirme aşamaları, başarmak için bir dizi ardışık eylemdir.

Etkili Bir Yöneticinin Psikolojisi kitabından. Esneklik. Etkili yönetim. Bir yöneticinin psikolojisi. 2. Kitap Yönetim Konusu yazar Zavalkevich Leonard

10.1. Yönetim kararının hedef yönelimi Bir işletme açık bir hedef sistemdir ve işletmenin amaçları konular tarafından belirlenir. farklı doğa. İdeal olarak, hedef belirlemenin (rakipler dahil) tüm konularının hedeflerine ulaşılmalıdır. Ama içinde

Yazarın kitabından

Bölüm IV "Yönetim kararının geliştirilmesi" disiplininin çalışması için yönergeler Disiplinin çalışması için yönergeler Bu kılavuzun amacı - öğrencinin konu alanında gezinmesine yardımcı olmak - soruların formülasyonuna dayalı bir yapı dikte etti,

Yazarın kitabından

29. Ders Bir yönetim kararı kesin bir sonuç olduğundan, herhangi bir yönetimsel karar

Yazarın kitabından

Soru 148 Genel olarak verimlilik ve özel olarak yönetim verimliliği nedir? Cevap Verimliliği, herhangi bir faaliyetin etkinliğinin evrensel bir özelliğidir. Sonucun elde etme maliyetine oranı ile ölçülür. verimlilik olabilir

Yazarın kitabından

7.2. Yönetim muhasebesi ilkeleri Yönetim muhasebesi kavramı, ilkeleri, işlevleri, amaçları ve amaçlarından oluşur. Yönetim muhasebesinin kurulması sorumluluk, kontrol edilebilirlik, güvenilirlik, karşılıklı bağımlılık ilkelerine uygun olarak yapılmalıdır,

Yazarın kitabından

Çözümün etkinliği ve esnekliği - Her şeyi çözemezsiniz. - Her şeyi çözmeyeceğiz, sadece gerekli, faydalı ve arzu edileni çözeceğiz. - Çözülemeyen problemler var. - Bu yüzden uçak ve roketlerle uçuyoruz, ve kuş gibi değil. .– Çöz, bu şu anlama geliyor

Kuruluşların ekonomik ve finansal faaliyetleri sürecinde, çeşitli olası eylem seçeneklerinden birini seçmeye ihtiyaç duyulduğunda durumlar sürekli olarak ortaya çıkar. Böyle bir seçim sonucunda belli bir karar verilecektir.

Piyasa ekonomisinde var yüksek derece piyasa konularının ekonomik davranışlarının belirsizliği. Bu nedenle, ileriye dönük analiz yöntemleri burada önemli bir rol oynar ve olası gelecekteki durumların değerlendirilmesine ve çeşitli alternatif çözümler arasından seçim yapılmasına dayalı olarak yönetim kararlarının alınmasına izin verir. Etkin yönetim kararlarının geliştirilmesi ve uygulanması, kuruluşun ürünlerinin ve kuruluşun kendisinin pazarda rekabet edebilirliğini sağlamanın yanı sıra, kuruluşun optimal bir yapısının oluşturulması, sağlam uygulamaların uygulanması için en önemli ön koşul olacaktır. personel politikası ve organizasyonun faaliyetlerinin diğer yönlerinin rasyonelleştirilmesi.

Seçim doğru ve etkin yönetim kararı sonuç entegre kullanım ekonomik, organizasyonel, yasal, teknik, bilgilendirici, mantıksal, matematiksel, psikolojik ve diğer yönler.

Yukarıdakilere dayanarak, yönetim kararlarının kalıcı bir yol olduğu sonucuna varıyoruz. kontrol alt sisteminin kontrollü alt sistem üzerindeki etkisi, yani, kontrol nesnesine kontrol konusu. Bu etki nihayetinde amaçlanan hedeflere ulaşılmasına yol açar.

Yukarıdakilere dayanarak, aşağıdaki yönetim kararı tanımını verebiliriz.

Yönetim kararı kuruluşta yönetim konusunun bir eylemidir (kuruluşun veya grubun başkanı liderler), amaçlanan hedeflere en düşük maliyetle ulaşılmasını sağlayan bir seçeneğin organizasyonunun geliştirilmesi için birkaç alternatif seçenek arasından seçim yapmayı amaçladı.

Tüm yönetim kararları iki türe ayrılabilir:

geleneksel daha önce defalarca alınmış kararlar; bu durumda, halihazırda mevcut olan alternatiflerden biri seçilmelidir;
alışılmadık, standart dışı yönetim kararları; onların gelişimi, yeni alternatiflerin aranmasıyla ilişkilidir.

Bununla bağlantılı olarak geleneksel, tipik, tekrarlayan yönetim kararları resmileştirilebilir, yani önceden belirlenmiş bir algoritmaya göre alınabilir ve uygulanabilir. Buradan, resmileştirilmiş yönetim kararıönceden belirlenmiş bir eylem dizisini gerçekleştirmenin sonucunu temsil eder. Örneğin, makine ve teçhizatın tamiri için bir program hazırlandığında, teçhizat miktarı ile tamir işçisi sayısı arasındaki oranı belirleyen standarttan hareket edilir. Bu nedenle, belirli bir kuruluşun bir makine atölyesinde yüz birim ekipman kullanılıyorsa ve bakımı için standart bir tamir işçisi başına 10 birim ise, bu atölyede on tamir işçisi tutulmalıdır. Ayrıca, menkul kıymetlere fon yatırımı konusuna karar veriliyorsa, o zaman hangi menkul kıymetlerin yatırılan sermaye başına maksimum kâr elde etmeyi mümkün kıldığına bağlı olarak bireysel türleri arasında bir seçim yapılır.

Karar almanın resmileştirilmesi sonucunda, bu çözümü sıfırdan geliştirmeye gerek olmadığı için hata yapma olasılığını azaltarak ve zamandan tasarruf sağlayarak yönetimin verimlilik düzeyi artar.

Sonuç olarak, kuruluşun yönetimi, bu kuruluşun faaliyetlerinde sistematik olarak tekrarlanan durumlar olması durumunda yönetim kararlarını resmileştirmeye çalışır. Yönetim kararlarının resmileştirilmesi, yetkin bir yönetim kararının alınmasına ve uygulanmasına izin veren belirli kuralların, talimatların, standartların geliştirilmesinden oluşur.

Tekrarlayan durumların yanı sıra, daha önce karşılaşılmamış ve resmi bir çözüme uygun olmayan atipik durumlar da vardır.

Yönetim kararlarının çoğunluğunun bu iki tür arasında olduğunu bilmek önemlidir, bu da bu kararları verirken hem resmileştirilmiş yöntemlerin hem de bu kararları geliştiricilerin kendi inisiyatifinin kullanılmasını mümkün kılar.

Yönetim kararlarının kalitesi ve etkinliği, problem çözme metodolojisinin, yani yaklaşımların, ilkelerin ve yöntemlerin geçerlilik derecesi ile belirlenir.

Kuruluşların ekonomik yönetiminin analizi, aşağıdaki yaklaşımlara olan ihtiyacı belirlemeyi mümkün kılar:

sistemik;
karmaşık;
entegrasyon;
pazarlama;
işlevsel;
dinamik;
üreme;
işlem;
düzenleyici;
nicel (matematiksel);
Yönetim;
davranışsal;
durumsal.

Bu yaklaşımlardan herhangi biri yönlerden birini ifade eder. Yönetim süreci. Bunların kısa bir açıklamasını yapalım.

Sistem yaklaşımı yönetim, herhangi bir sistem veya nesnenin, bir çıktısı, yani bir amacı, bir girdisi, dış çevre ile bir bağlantısı olan, birbiriyle ilişkili bir dizi bileşen olarak kabul edildiğini varsayar. geri bildirim. Böyle bir sistemde "girdi", "çıkış"a dönüştürülür.

Kullanım koşulları kapsamında entegre bir yaklaşım işletme yönetimi, yönetimin teknik, çevresel, ekonomik, örgütsel, sosyal, psikolojik, politik, demografik yönlerini ve bunların birbirleriyle ilişkilerini dikkate almak son derece önemlidir. Bu alanlardan en az biri dikkate alınmazsa, bu soruna tam bir çözüm sağlanamayacaktır. Ne yazık ki, gerçekte entegre bir yaklaşım geleneksel olarak gözlemlenmemektedir. Bu nedenle, yeni girişim ve organizasyonların inşası bağlamında, sosyal sorunların çözümü genellikle ertelenir. Bu, bu tesisin devreye alınmasını geciktirir veya kısmen kullanılmasına neden olur. Başka örnekler de verilebilir. Bu nedenle, yeni ekipman tasarlama sürecinde, bu ekipmanın rekabetçi olmamasına yol açan çevre dostu olmasına yeterince dikkat edilmemektedir.

Entegrasyon yaklaşımı yönetim, bireysel alt sistemler ve yönetim sisteminin unsurları arasındaki ilişkinin yanı sıra yönetim nesnesinin yaşam döngüsünün aşamaları arasında, dikey olarak bireysel yönetim seviyeleri arasında ve son olarak yatay olarak bireysel yönetim konuları arasındaki ilişkinin incelenmesini ve güçlendirilmesini içerir. .

Pazarlama yaklaşımı yönetim, herhangi bir sorunu çözme koşullarında kontrol alt sisteminin tüketiciye yönlendirilmesini sağlar.
Pazarlama yaklaşımı için ana kriterlerin şunlar olacağına dikkat edilmelidir:

tüketicilerin gereksinimlerine göre kontrol nesnesinin kalitesinin iyileştirilmesi;
kaliteyi artırarak tüketici için para tasarrufu;
kaynakları kaydetmek kendi üretimiüretim ölçeği, bilimsel ve teknolojik ilerleme faktörlerinin yanı sıra bilimsel temelli bir yönetim sisteminin kullanılması nedeniyle.

Işlevsel yaklaşım Kurumsal yönetim, esas olarak, herhangi bir ihtiyacın, onu karşılamak için gerçekleştirilmesi gereken bir dizi işlev olarak görülmesidir. Fonksiyonlar tanımlandıktan sonra bu fonksiyonları gerçekleştirmek için çeşitli alternatif nesneler oluşturulur. Ardından, bu nesnenin yaşam döngüsü boyunca yararlı etkisinin birimi başına minimum toplam maliyet gerektiren bu nesnelerden biri seçilir.

Öz dinamik yaklaşım yönetim, esasen, uygulandığında, yönetim nesnesinin diyalektik gelişimi içinde, neden-sonuç ilişkileri içinde düşünülmesi gerçeğinden oluşur. Burada, son 5-10 veya daha fazla yıl için müteakip bir geriye dönük analiz ve ayrıca ileriye dönük (tahmin) bir analiz yapılır.

üreme yaklaşımı işletmenin yönetimi, pazarın ihtiyaçlarını karşılamak için bu tür ürünlerin üretiminin sürekli olarak yeniden başlatılmasına odaklanmıştır. ϶ᴛᴏm ile, bu tür bir ürün, bu pazardaki en benzer üründen daha düşük faydalı etki birimi başına toplam maliyete sahip olmalıdır.
Unutulmamalıdır ki, yeniden üretim yaklaşımının ana unsurları şunlar olacaktır:

bu tür bir ürünün yenilenmesini planlarken öncü bir karşılaştırma tabanının kullanılması;
belirli bir ürün türünün yaşam döngüsü boyunca birim başına yararlı etkisinin geçmiş, canlı ve gelecekteki emeğinden tasarruf edilmesi;
bu tür ürünlerin üretilen, tasarlanan ve gelecek vaat eden modelleri arasındaki ilişkide dikkate alınması;
dış çevre unsurlarının orantılı yeniden üretimi (esas olarak belirli bir ülkenin makro ortamı ve belirli bir bölgenin altyapısı);
büyük organizasyonlarda bilim ve üretimin entegrasyonu.

süreç yaklaşımı organizasyonun yönetimi, ilişkilerinde yönetim işlevlerini dikkate alır. Yönetim süreci, tüm işlevlerin toplamıdır, yani sürekli birbiriyle ilişkili bir dizi eylem olacaktır.

Düzenleyici Yaklaşım yönetim, tüm alt sistemleri için yönetim standartlarının oluşturulmasından oluşur. Bu standartlar en önemli unsurlar tarafından belirlenmelidir:

hedef alt sistem (ürünlerin kalite ve kaynak yoğunluğunun göstergelerini, pazar parametrelerini, üretimin organizasyonel ve teknik seviyesinin göstergelerini, kuruluş ekibinin sosyal gelişiminin göstergelerini, çevre koruma göstergelerini kapsar);
işlevsel alt sistem (plan kalitesi standartları, yönetim sisteminin organizasyonu, muhasebe ve kontrol kalitesi standartları, yüksek kaliteli çalışmayı teşvik etme standartları);
destekleyici alt sistem (çalışanların yanı sıra kuruluşun bireysel departmanlarının başarılı çalışma, görevlerini yerine getirmeleri için gerekli olan her şeyi sağlama standartları, tüm kuruluşta belirli kaynak türlerinin kullanılmasının verimliliği için standartlar) Listelenen standartlar gereksinimleri karşılamalıdır. karmaşıklık, verimlilik ve beklentiler.
Dış çevre unsurlarının işleyişine ilişkin standartlara gelince, kuruluş bu standartları yönetmez, ancak bir standartlar veri bankasına sahip olması ve özellikle yasal ve çevresel standartlar olmak üzere bunlara kesinlikle uyması gerekir. Kuruluş ayrıca çevre standartları sisteminin oluşumunda ve geliştirilmesinde yer almalıdır.

Öz nicel yaklaşım yönetim, matematiksel ve istatistiksel yöntemler, mühendislik hesaplamaları, uzman değerlendirmeleri, bir puanlama sistemi vb. kullanılarak nitel değerlendirmelerden nicel değerlendirmelere geçişten oluşur.

İdari (yönerge) yaklaşım kurumsal yönetime, kalite için işlevlerin, hakların, yükümlülüklerin, maliyet standartlarının düzenlenmesini içerir.

Ana görev davranışsal yaklaşımörgütün yönetimi, işgücü kaynaklarının kullanımını iyileştirerek örgütün verimliliğini artıracaktır. Davranış biliminin kullanımı, hem bireysel çalışanların hem de bir bütün olarak organizasyonun performansını iyileştirmeye yardımcı olur. Gerçek şu ki, davranış biliminin bir organizasyonun yönetimine uygulanmasının bir sonucu olarak, bireysel çalışanlara yeteneklerini ve yaratıcı yeteneklerini anlamaları konusunda yardım edilir ve bu da nihayetinde organizasyonun verimliliğinde bir artışa yol açar.

Öz durumsal yaklaşımİşletme yönetimine esas olarak, bireysel yönetim yöntemlerinin uygunluk derecesinin belirli durum tarafından belirlenmesidir. Kurumun faaliyetlerini hem dahili hem de harici olarak etkileyen birçok faktör olduğundan, tek bir tane bulmak imkansızdır. en iyi yol yönetmek. Bu özel durumda etkili olan, mevcut duruma en uygun yöntem olacaktır.

Yönetim kararlarının kalitesini ve etkinliğini belirleyen temel yaklaşımlar bunlardır.

Bu arada, yönetim kararlarının gelişim aşamaları

Bir yönetim kararı geliştirme sürecinin organizasyonu, karmaşık bir dizi çalışmadır. Yönetim kararlarının gelişiminin ana aşamalarını inceleyelim.

İlk aşama— ϶ᴛᴏ durum hakkında bilgi almak. Bu bilgi eksiksiz ve güvenilir olmalıdır. Eksik veya yanlış bilgiler hatalı veya etkisiz kararlara yol açabilir. Durumu daha iyi temsil etmek için sadece nicel değil, aynı zamanda nitel bilgiler de kullanılır.

İkinci aşama- hedeflerin tanımı Sadece bu hedefleri tanımladıktan sonra, bu durumun gelişimini etkileyen faktörler, mekanizmalar, modeller, kaynaklar belirlenir. Burada önemli bir rol, hedeflerin önceliğinin belirlenmesiyle oynanır, çünkü herhangi bir hedefin seçimi her zaman yönetim sürecinde yapılır.

Üçüncü sahne— bir değerlendirme sisteminin geliştirilmesi. Yönetimsel bir karar verme aşamasında, bu durumu, çeşitli yönlerini yeterince değerlendirmek son derece önemlidir. Tüm ϶ᴛᴏ, başarıya giden karar verme sürecinde dikkate alınması son derece önemlidir.

dördüncü aşama- ϶ᴛᴏ durumun analizi. olması durumunda gerekli bilgiler bu durum hakkında ve kuruluşun ulaşmak istediği belirli bir hedef hakkında, o zaman durumu analiz etmeye başlamalısınız. Böyle bir analizin amacı, bu durumun gelişimini etkileyen faktörleri ortaya koymak olacaktır.

Beşinci aşama— ϶ᴛᴏ durumun teşhisi. tanımlamanız gerekiyor kritik meseleler Amaca yönelik süreç yönetimi açısından öncelikle dikkat edilmesi gereken husus. Bu sorunların incelenen süreçler üzerindeki etkisinin niteliğini de araştırmak gerekir. Durumu teşhis etme görevi ϶ᴛᴏm'de yatmaktadır.

Bir organizasyonun sahip olduğu hedeflere ulaşmak, sürekli olarak hedeflenen eylemleri gerektirir. Bu, durumun organizasyon için arzu edilen yönde gelişmesini sağlamak için gereklidir.

Durumun yeterli teşhisinin, etkili yönetim kararlarının benimsenmesini büyük ölçüde sağladığı akılda tutulmalıdır.

altıncı aşama- ϶ᴛᴏ durumun gelişimi için bir tahminin geliştirilmesi. Olayların gidişatını tahmin etmeden bir organizasyonu yönetemezsiniz. Bu nedenle, karar verme sürecindeki en önemli rol, analiz edilen durumların beklenen gelişiminin değerlendirilmesi ve çeşitli alternatif yönetim kararlarının uygulanmasının beklenen sonuçları ile ilgili konular tarafından oynanır.

Üzerinde yedinci aşama yönetim kararları için alternatif seçeneklerin oluşturulması gerçekleştirilir. ϶ᴛᴏm sürecinde, karar verme durumu hakkındaki bilgilerin yanı sıra bu durumun analiz ve değerlendirmesinin sonuçları, teşhisinin sonuçları ve durumun çeşitli olası durumlarda gelişiminin tahmin edilmesiyle ilgili bilgilerin tam olarak kullanılması son derece önemlidir. olayların gelişim yönleri.

sekizinci aşama bir dizi yönetim seçeneği içerir.

Belirli fikirler, kavramlar, teknolojik eylem dizisi ve ayrıca yönetimsel etkiler için alternatif seçeneklerin geliştirilmesinden sonra. olası yollarçeşitli çözümlerin uygulanması, uygulanabilir olmayan, rekabetçi olmayan ve etkisiz seçenekleri reddetmek için ön analizlerini yapmak son derece önemlidir.

dokuzuncu aşama- durumun gelişimi için senaryoların geliştirilmesini içerir.

Senaryo geliştirme sürecindeki en önemli görevin, verilen durumu ve gelişme eğilimlerini karakterize eden faktörleri belirlemek olacağını unutmayın. Yukarıdakilerin dışında, buradaki ana görevlerden biri, durumu ve zaman içindeki değişimindeki eğilimleri değiştirmek için alternatif seçeneklerin yanı sıra, kontrol eylemlerinin mevcudiyetinde durumda beklenen değişiklikler için olası alternatif seçenekleri belirlemek olacaktır. hem de onların yokluğunda.

Durumun geliştirilmesi için bir dizi alternatif senaryonun analizi, en etkili yönetim kararlarının alınmasına katkıda bulunur, çünkü bu analiz en bilgi yoğun olacaktır.

Onuncu aşamada kontrol eylemleri için ana seçeneklerin uzman değerlendirmesi yapılır.

Kontrol eylemleri için alternatif seçeneklerin karşılaştırmalı bir değerlendirmesini sağlayan bir uzmanlık, ilk olarak, bu eylemlerin fizibilite derecesini ve bunların yardımıyla belirli hedeflere ulaşma olasılığını karakterize eder ve ikincisi, kontrol eylemlerini aşağıdakileri kullanarak sıralamayı mümkün kılar. ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙ'deki mevcut değerlendirme sistemi ve hedefin beklenen başarı düzeyinin farklı olması, gerekli masraflar emek, malzeme ve finansal kaynaklar, yanı sıra ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙ ve en çok olası senaryolar bu durumun gelişimi.

On birinci aşamanın not edilmesi önemlidir.— ϶ᴛᴏ toplu meslektaş değerlendirmesi aşaması. Önemli yönetim kararları verilirse, alınan kararların en büyük geçerliliğini ve etkinliğini sağlayan toplu uzmanlık kullanılmalıdır.

on üçüncü aşama- bir eylem planı geliştirme aşaması. ϶ᴛᴏm aşamasında, kabul edilen yönetim kararını uygulamak için bazı organizasyonel ve teknik önlemler planlanmaktadır. On dördüncü aşamada, geliştirilen planın uygulanması izlenir. Planın uygulanmasındaki ilerleme sistematik olarak izlenmeli ve koşullardaki herhangi bir değişiklik veya planın uygulanmasındaki sapmalar sistematik olarak gözden geçirilmelidir.

Yönetimsel kararların geliştirilmesinin son, on beşinci aşamasında, yönetsel etkilerden sonra bu durumun gelişiminin sonuçlarının analizi yapılır. Burada tamamlanan yönetim eylem planı, alınan yönetim kararlarının ve bunların uygulanmasının etkinliğini değerlendirmek için kapsamlı bir analize tabi tutulur.

Yönetimsel etkilerin sonuçlarının bir analizi, geleceğe yönelik tahminlerle birlikte, belirli bir organizasyonun yeteneklerinin rafine bir değerlendirmesinin temeli olabilir.

Yönetimsel karar vermenin etkinliğinin değerlendirilmesi ve bunların analizi için yöntemler

Yönetimsel bir kararın benimsenmesi, özünde, bir yönetimsel karar ile bir yönetsel etki arasında bir ara aşama olacaktır. ϶ᴛᴏgo'dan hareketle, yönetim kararlarının etkinliği, yönetim kararlarının geliştirilmesinin etkinliğinin ve bu yönetim kararlarının uygulanmasının etkinliğinin bir kombinasyonu olarak karakterize edilmelidir.

Yeterlik— ϶ᴛᴏ üretim, işçilik veya yönetim performansı

Kuruluş personelinin ekonomik verimliliğinin çok sayıda özel göstergesi hesaplanır (toplamda altmıştan fazla gösterge vardır)

Bu göstergeler arasında kârlılık, işletme sermayesi devri, sermaye verimliliği, sermaye yoğunluğu, sermaye yatırımlarının getirisi, emek verimliliği, emek verimliliği büyüme oranlarının oranı ve ortalama yer alır. ücretler, ve benzeri.

Hem belirli bir kuruluşun yönetim aygıtının faaliyetlerinin etkinliğini bir bütün olarak değerlendirmek hem de bireysel yönetim kararlarının etkinliğini değerlendirmek mümkündür. Ayrıca hacim göstergelerinin yanı sıra belirli kalite göstergeleri. Burada, ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙ'de uygulanan organizasyonel ve teknik önlemlerin etkinliği ve alınan yönetim kararı ile bu faaliyetlerin maliyetleri ve bunların uygulanması sonucunda elde edilen sonuçlar karşılaştırılarak ifade edilir.

Yönetim faaliyetlerinin etkinliğini değerlendirirken, elde edilen sonuçlar kuruluşun ekibinin farklı mesleklere sahip üyelerinin belirli bir emek katkısını içerdiğinden, kümülatif ekonomik etki kavramı kullanılabilir.

Kuruluşlar, bir yandan ürünlerinin (işler, hizmetler) tüketicilerinin gereksinimlerini karşılama ihtiyacıyla ve diğer yandan ekonomik ve finansal faaliyetlerinin ekonomik performansını geliştirerek yönlendirilir.
Sonuç olarak, yönetim kararlarının etkinliğini değerlendirirken hem sosyal hem de ekonomik yönler yeterlik.

Bir ticaret organizasyonu örneğinde yönetim kararlarının etkinliğini değerlendirme prosedürünü inceleyelim.

Yönetim kararlarının etkinliğini doğru bir şekilde belirlemek için, bir ticaret organizasyonunun gelir ve giderlerinin ayrı ürün grupları bağlamında ayrı muhasebeleştirilmesi son derece önemlidir. Aynı zamanda, uygulamada bu tür kayıtları tutmak çok zordur. Sonuç olarak, analizde sözde belirli niteliksel göstergelerin, yani 1 milyon ruble ciro başına kar ve 1 milyon ruble envanter başına dağıtım maliyetlerinin kullanılması tavsiye edilir.

Bir ticaret organizasyonunda yönetim kararlarının etkinliği, ticaret hacminde bir artış, mal cirosunda bir hızlanma, stok miktarında bir azalma olarak nicel bir biçimde genelleştirilecektir.

Yönetim kararlarının uygulanmasının nihai mali ve ekonomik sonucu, bir ticaret organizasyonunun gelirinde bir artış ve giderlerinde bir azalma ile kendini gösterir.

Ekonomik verim

Yönetim kararlarının ekonomik verimliliğinin belirlenmesi, bunun sonucunda cironun artması ve sonuç olarak kârın artması, aşağıdaki formüle göre yapılabilir:

Ef \u003d P * T \u003d P * (Tf - Tpl),

ef- ekonomik verimlilik (bin ruble olarak);
P- 1 milyon ruble ciro başına kar (bin ruble olarak);
T- ticaretin değerindeki artış (milyon ruble olarak);
tf- bu yönetim kararının uygulanmasından sonra gerçekleşen gerçek ciro;
tpl- planlanan ciro (veya bu yönetim kararının uygulanmasından önceki karşılaştırılabilir dönem için ciro)

Söz konusu örnekte, bir yönetim kararının alınmasının ve uygulanmasının ekonomik verimliliği, mallar dengesine atfedilebilen dağıtım maliyetlerinin (satış giderleri veya ticari giderler) değerinde bir azalma olarak ifade edilir. Bu, elde edilen kar miktarında bir artışa yol açar. Bu arada, bu verimlilik aşağıdaki formülle belirlenebilir:

Ef \u003d IO * Z \u003d IO * (Z 2 - Z 1),

ef- bu yönetim önleminin ekonomik etkinliği (bin ruble olarak);
VE HAKKINDA- 1 milyon ruble emtia stokuna atfedilebilen dağıtım maliyetlerinin değeri (bin ruble olarak);
3 - emtia stoklarındaki (milyon, ruble) değişimin (azalmanın) boyutu;
3 1 - yönetim kararının (ölçüm) uygulanmasından önceki emtia stoklarının değeri (milyon ruble);
3 2 - bu yönetim kararının uygulanmasından sonra mal stoklarının değeri.

Yukarıdakiler hariç, uygulanan yönetim kararının ekonomik verimliliği cironun hızlanmasını etkiledi. Bu etki aşağıdaki formülle belirlenebilir:

Ef \u003d Io * Ob \u003d Io (Ob f - O pl),

ef- yönetim kararının ekonomik etkinliği (bin ruble);
Ve hakkında- dağıtım maliyetlerinin eşzamanlı değeri (bin ruble);
Hakkında- mal cirosunun hızlandırılması (gün olarak);
hakkında- bir yönetim kararının uygulanmasından önce malların devri (gün olarak)
f hakkında- bir yönetim kararının uygulanmasından sonra malların devri (gün olarak)

Yönetim kararlarının analiz yöntemleri

Yönetim kararlarının alınmasının ve uygulanmasının etkinliğinin değerlendirilmesinde ana yöntem ve analiz tekniklerini uygulama prosedürünü inceleyeceğiz.

karşılaştırma yöntemi kuruluşun faaliyetlerini değerlendirmeyi, göstergelerin gerçek değerlerindeki temel değerlerden sapmaları belirlemeyi, bu sapmaların nedenlerini belirlemeyi ve kuruluşun faaliyetlerini daha da iyileştirmek için rezervler bulmayı mümkün kılar.

dizin yöntemi bireysel unsurları ölçülemeyen karmaşık olayların analizinde kullanılır. Gibi göreceli göstergeler Endeksler, planlanan hedeflerin uygulanma derecesini değerlendirmek ve dinamikleri belirlemek için gereklidir. çeşitli fenomenler ve süreçler.

Bu yöntem, genelleme göstergesini mutlak ve bağıl sapma faktörlerine ayırmayı mümkün kılar.

denge yöntemi Bireysel faktörlerin etkisini belirlemek için kuruluşun performansının birbiriyle ilişkili göstergelerini karşılaştırmak ve ayrıca kuruluşun performansını iyileştirmek için rezerv aramaktır. ϶ᴛᴏm ile bireysel göstergeler arasındaki ilişki, belirli karşılaştırmalar sonucunda elde edilen sonuçların eşitliği olarak ifade edilir.

eliminasyon yöntemi indeks, denge ve yöntemlerin genelleştirilmiş halidir. zincir ikameleri, diğer faktörlerin aksi takdirde eşit koşullar altında hareket ettiği varsayımına dayanarak, tek bir faktörün kuruluşun performansının genelleme göstergesi üzerindeki etkisinin vurgulanmasını mümkün kılar, yani. plana göre planlandığı gibi.

Grafik yöntemi organizasyonun faaliyetlerini görsel olarak göstermenin bir yolu ve ayrıca bir dizi göstergeyi belirlemenin bir yolu ve analiz sonuçlarını resmileştirmenin bir yolu.

Fonksiyonel maliyet analizi(FSA), yararlı etkiyi, yani nesnenin yaşam döngüsü için toplam maliyetlerin birim başına getirisini artırmak için incelenen nesnenin (süreçler, ürünler) atanmasıyla ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙii'de kullanılan sistematik bir araştırma yöntemidir.

bunu unutma gerekli özellik Fonksiyonel maliyet analizi, tasarlanan nesnenin belirli belirli koşullarda gerçekleştirmesi gereken bir işlevler listesinin fizibilitesinin oluşturulmasından veya mevcut bir nesnenin işlevlerine olan ihtiyacın kontrol edilmesinden oluşur.

Ekonomik ve matematiksel analiz yöntemleri mevcut veya planlanan ekonomik koşullarda yönetim kararlarını belirleyen en iyi seçenekleri seçmek için kullanılabilir.

Ekonomik ve matematiksel analiz yöntemlerinin yardımıyla aşağıdaki görevler çözülebilir:

ekonomik ve matematiksel yöntemler kullanılarak geliştirilen üretim planının değerlendirilmesi;
üretim programının optimizasyonu, atölyeler ve bireysel ekipman türleri arasındaki dağılımı;
mevcut üretim kaynaklarının, kesme malzemelerinin dağıtımının optimizasyonu ve ayrıca stok normlarının ve standartlarının optimizasyonu ve bu kaynakların tüketimi;
ürünün bireysel bileşenlerinin yanı sıra teknolojik ekipmanın birleşme seviyesinin optimizasyonu;
bir bütün olarak organizasyonun optimal büyüklüğünün yanı sıra bireysel atölyeler ve üretim alanlarının belirlenmesi;
optimal ürün yelpazesinin oluşturulması;
fabrika içi nakliye için en rasyonel yolların belirlenmesi;
ekipmanın en rasyonel çalışma koşullarının belirlenmesi ve onarımları;
bir yönetim kararının optimal varyantı açısından bir birim kaynağı kullanmanın ekonomik verimliliğinin karşılaştırmalı analizi;
optimal çözümün benimsenmesi ve uygulanmasıyla bağlantılı olarak olası üretim içi kayıpların belirlenmesi.

϶ᴛᴏinci bölümün sonuçlarını özetleyelim. Kuruluşun işleyişinin etkinliği büyük ölçüde yönetim kararlarının kalitesine bağlıdır. Bu, optimal yönetim kararlarının geliştirilmesi ve uygulanmasında teorik bilgi ve pratik becerilere sahip idari aygıtın tüm sorumlu çalışanlarına ve hepsinden önemlisi organizasyon başkanlarına hakim olmanın önemini belirler.

Bir yönetim kararının geliştirilmesi ve benimsenmesi— ϶ᴛᴏ geleneksel olarak çeşitli alternatif seçeneklerden birinin seçimi. Yönetimsel kararlar alma ihtiyacı, işletmenin bilinçli ve amaçlı doğası tarafından belirlenir. insan aktivitesi. http://sitesinde yayınlanan materyal
Bu arada, bu ihtiyaç yönetim sürecinin tüm aşamalarında ortaya çıkar ve herhangi bir yönetim işlevinin bir parçasıdır.

Alınan yönetsel kararların doğası, belirli bir durum hakkında mevcut bilgilerin eksiksizliği ve güvenilirliğinden çok etkilenir. ϶ᴛᴏgo'ya dayanarak, yönetim kararları hem kesinlik koşulları altında (belirleyici kararlar) hem de risk veya belirsizlik koşulları (olasılık kararları) altında alınabilir.

Yönetim Karar Verme Süreci- ϶ᴛᴏ belirli bir kuruluşun sorunlarını çözmeyi amaçlayan ve durumu analiz etmeyi, alternatif seçenekler üretmeyi ve bunlardan seçim yapmayı içeren yönetim konusunun döngüsel eylem dizisi en iyi seçenek ve sonra - seçilen yönetim kararının uygulanması.

Yönetimsel kararları hazırlama ve uygulama pratiği, ekonomik yönetimin her seviyesinde sayısız hata örneği verir. Ekonominin gelişimi aşağıdakilerden oluştuğundan, bu birçok nedenin eyleminin bir sonucu olacaktır. Büyük bir sayı çeşitli durumlarϲʙᴏ onun iznini gerektiren.

Etkisiz yönetim kararlarının benimsenmesi ve uygulanmasının nedenleri arasında en önemli yerin, bunların geliştirilmesi ve uygulanmasının düzenlenmesi teknolojisine cehalet veya uymama olduğunu unutmayın.

bunu unutma önemli rol Karar teorisi olarak bilinen yönetimsel kararların geliştirilmesine sibernetik bir yaklaşım sergilemek üzere tasarlanmıştır. Matematiksel aparatın ve modern bilgisayar teknolojisinin yaygın kullanımına dayandığını belirtmekte fayda var.

daha büyük amaçlar için sosyal hedeflere ulaşmanın sonucu olarak görülen

çalışan sayısı ve şirket, daha kısa sürede, daha az

çalışan sayısı. Bu verimlilik şu şekilde ifade edilebilir:

- bir kişi için - yaratıcı çalışmalara katılma fırsatı,

iletişim, kendini ifade etme ve kendini gösterme olasılığı;

- şirket için - nüfusun talebinin karşılanma derecesi

(tüketiciler, müşteriler) mal ve hizmetler için personel devrini azaltmak,

istikrarın sağlanması, örgüt kültürünün geliştirilmesi.

Sonuç iyi bir sosyo-psikolojik olabilir.

departmanlarda iklim, karşılıklı yardımlaşma, olumlu gayri resmi

ilişkiler.

4. Yönetim kararlarının teknolojik etkinliği- Bu

endüstriye ulaşmanın sonucu, ulusal veya küresel

teknik ve teknolojik üretim düzeyini daha kısa sürede

zaman veya daha düşük bir maliyetle. Sonuç olarak, modern yaratıcı teknikler

emek, ürünlerin artan rekabet gücü, profesyonellik

personel.

5. Yasal verimlilik SD değerlendirilir

organizasyonun ve personelin yasal hedeflerine ulaşma derecesi,

kısa süre, daha az çalışan veya daha az finansal

maliyetler. Verimlilik aşağıdaki faktörlerle ifade edilir:

- bir kişi için - güvenlik, organizasyon ve düzenin sağlanması,

idari keyfiliğe karşı yasal koruma;

- şirket için - hukukun üstünlüğü, güvenlik ve

iş istikrarı, ilişkilerde olumlu sonuçlar

devlet organları ve ortaklar.

Sonuç yasal alanda çalışma olabilir, bir azalma

yasal ihlaller için cezalar vb.

6. Yönetim kararlarının ekolojik verimliliği- Bu

organizasyonun ve personelin çevresel hedeflerine ulaşmanın sonucu

daha kısa süre, daha az işçi veya daha az

Finansal maliyetler.

SD'nin etkinliğinin değerlendirilmesi

Verimlilik, ilgili mali ve ekonomik faaliyet göstergeleri temelinde belirlenir. Örneğin, bilanço karı, işletmenin elinde kalan kâr, menkul kıymetler, temettüler, belirli koşullar nedeniyle kâr artışı, sabit ve dönen varlıkların ortalama yıllık maliyeti, sabit kıymetleri güncelleme maliyeti, yönetim aparatının bakımı ve sağlanması vb.

Verimliliği değerlendirmek için özel yöntemlerin, prosedürlerin ve matematiksel aparatların seçimi, değerlendirme nesnesinin karmaşıklığı ve doğası tarafından belirlenir. Bu nedenle, örneğin bir mevduat hesabına fon yerleştirme gibi basit nesnelerin etkinliğinin değerlendirilmesi, mevduat faizi şeklinde alınan miktarın mevduat ve mevduat tutarı oranı ile belirlenir.

Performans göstergeleri arasında karlılık göstergelerini, ticari faaliyet göstergelerini ve ayrıca sermaye verimliliği ve sermaye yoğunluğu göstergelerini içerir. Bu göstergeleri hesaplama yöntemleri kurslarda incelenir. muhasebe, iş analizi ve finansal yönetim. Bu nedenle, bu derste onları dikkate almayacağız.

Yönetim kararlarının etkinliğinin doğrudan değerlendirilmesinin yanı sıra, değerlendirme yöntemleri bir bütün olarak kurumsal yönetimin verimliliği. Bunlardan bazılarını ele alalım.

Etkinliği değerlendirme metodolojisi tüm kurumsal yönetim sisteminin tanısal incelemesine dayalı yönetim. Bloklar halinde gruplandırılmış kurumsal yönetim sorunlarının tutarlı bir analizine dayanan bu teknik, yönetim sürecini otomatikleştirmek ve rasyonelleştirmek için alınan önlemlerin ekonomik verimliliğinin değerlendirilmesine yol açar. Bu yaklaşımın özgünlüğü, öncelikle, yönetim sisteminin iyileştirilmesi nedeniyle önlenebilecek üretim kayıplarının miktarını bir etki olarak düşünmeyi önermesinde yatmaktadır. Bu yaklaşım, kendisini bir kriz durumunda bulan bir otomobil fabrikasında kullanıldı. Kriz başarıyla atlatıldı.

Işlevsel yaklaşım kurumsal yönetimin etkinliğinin değerlendirilmesi, bireysel yönetim işlevlerinin etkinliğinin özel değerlendirmelerinin geliştirilmesine dayanır: pazarlama, planlama, organizasyon ve kontrol. Bu yaklaşım, şirket içi yönetimin etkinliğini değerlendirmek için en uygundur. Kurumsal yönetim sisteminin işleyişindeki belirli ihlalleri belirlemenizi sağlar.

kaynak yaklaşımı kurumsal yönetimin etkinliğini değerlendirmek, hedeflere ulaşmada yer alan kuruluşta mevcut kaynakların kullanımının etkinliğini belirlemektir. Tüm kaynaklar şu şekilde gruplandırılabilir: sermaye, maddi kaynaklar, emek kaynakları ve bilgi. Bu kaynakları yönetmenin etkinliğinin belirli değerlerini hesapladıktan sonra, uygun ekonomik ve matematiksel araçları kullanarak işletme yönetiminin etkinliğinin genel bir değerlendirmesini yapabiliriz.

Merkezde hedeflenen yaklaşım İşletme yönetiminin etkinliğini değerlendirmek, işletme için belirlenen hedeflerin yerine getirilme derecesinin analizinde yatmaktadır. Hedefler hiyerarşisini ve aralarındaki ilişkiyi açıkça tanımlamak önemlidir.

Yönetimin etkinliğini değerlendirmek için geleneksel olmayan başka bir yaklaşım, bakış açısından bir yaklaşım olabilir. yönetim teknolojileri . Özü, yönetimin teknolojik aşamalarının etkinliğini değerlendirmektir: şirketin gelişimi için hedef ve stratejilerin geliştirilmesi, yönetim kararlarının alınması ve uygulanması süreci ve bilgi desteği yönetmek.

Yönetim kararlarının geliştirilmesinin etkinliğinin nitel göstergeleri şunları içerebilir:

- taslak kararın sunulmasının zamanlaması;

- kararların bilimsel geçerlilik derecesi, çok değişkenli

hesaplamalar, uygulama teknik araçlar geliştirme aşamasında;

- progresif eğitim ve kullanıma yönelim

yerli ve yabancı deneyim.

Yönetim kararlarının etkinliğinin nicel değerlendirmesi geliştirme ve benimseme aşamasında, belirli nedenlerden dolayı büyük ölçüde zordur.

aşağıdaki gibi yönetimsel çalışmanın özellikleri:

- geliştirme ve Karar vermek,

ağırlıklı olarak yaratıcı, standartlaştırılması ve hesaba katılması zor;

− çözümün uygulanması belirli sosyal olarak ilişkilidir -

psikolojik sonuçlar nicel ifadesi hala olan

ekonomikten daha zor;

- kararların uygulanmasının sonuçları dolaylı olarak şu yollarla ortaya çıkar:

işletme ekibinin bir bütün olarak, ayırmanın zor olduğu faaliyetleri

yönetimsel işgücü maliyetlerinin payı.

SD uygulamasının organizasyonu

Teori ve pratik, uyulması gereken kararların yürütülmesini organize etmek için ilkeler geliştirmiştir. Her şeyden önce, lider parçalara ayrılır. genel program belirli sanatçılara ayrı bölümlerdeki eylemler (grup görevleri). Daha sonra çözümün uygulanmasını organize etme süreci birbiriyle ilişkili üç aşamayı içerir: görevleri icracıların zihnine getirmek; görev için sanatçıların hazırlanması; sanatçıların vicdani uygulamasına motivasyonu.

Görevleri tamamlarken, icracıların net bir fikre sahip olmalarını sağlamaya çalışırlar: ne, ne zaman, nasıl, hangi koşullar altında, hangi güç ve araçlarla, hangi zamanda, hangi nicel ve nitel göstergelerle yapılması gerektiği.

Görevin daha iyi algılanabilmesi için önce ekibin karşılaştığı sorunu çözmenin genel fikri açıklanır. Bunun derin ve açık bir şekilde anlaşılması, bireysel bir görevin özümsenmesinin ilk koşuludur. Ardından, her bir görevin genel çalışma içindeki yerini, diğer görevlerle olan ilişkisini göstermelisiniz. Son olarak, amaç açıklanır, yani çalışmanın beklenen sonucu, tamamlanma süreleri, sonuçların değerlendirilmesi için kriterler belirtilir. Olası zorluklara, bunların üstesinden gelme yollarına, iş güvenliği kurallarına özellikle dikkat edilir.

Görevleri icracıya getirmek için farklı biçimler ve yöntemler kullanılır: toplantılar ve toplantılar, konuşmalar, talimatlar, performans örneklerini gösterme, belgeleri inceleme vb.

Liderin her bir görevi, olduğu gibi, kendisini uygun koşullarda icracının yerine koyarak “kaybeder”. Sorunun niteliğini, kapsamını veya içeriğini belirlemedeki hatalar, bir bütün olarak çözümün etkinliğini azaltır. Bunu önlemek için aşağıdaki kurallara uyulmalıdır:

Her görevin işletme ile tutarlı olmasını sağlamak ve psikolojik özellikler icracı. Değerlendirilebilir profesyonel mükemmellikçalışan (onun özel bilgi becerileri, benzer işleri yapma deneyimi). Görev ayrıca bireyin mizacının özellikleriyle de ilişkilidir. Bildiğiniz gibi, balgamlılara hızlı bir yeniden yapılanma gerektiren işler pek verilmez, choleric insanlar bunun için daha uygundur. Mizaç ayrıca herhangi bir yeni görevin algısını da etkiler.

Görevlerin dağılımı kolektivist duyguları teşvik etmelidir (örneğin, deneyimli işçilerin, tugayın diğer üyelerinin rütbesini koruma veya düşürme pahasına bir kazanç elde etmesi; işgücüne katılım katsayısının değişmez bir şekilde adil bir şekilde oluşturulması vb. )

Ortak bir görevin uygulayıcılarının karşılıklı güveni. Bir ekip üyesinin, işin genel sonuçlarını olumsuz yönde etkileyecek yanlış davranışlarda bulunmayacağına dair bir inanç olmalıdır. Her birey, diğer herkesin tam bir özveri ve yüksek kalite ile çalışabileceğinden emindir. Önemli olan, ekip üyelerinin çalışma amaçlarının yaklaşık homojenliğidir. Bu, büyük eğitim ve organizasyon çalışmalarının bir sonucu olarak elde edilir.

Karşılıklı sigorta ve birlikte çalışan kişilerin karşılıklı yardımı. Bir karar, farklı sanatçılar için parçalara bölünmesi, olası maliyetler ve genel fikrin yoksullaşması ile ilişkili olan bütünsel bir fikirdir. Bu nedenle, görevleri dağıtırken, tüm ekip tarafından elde edilen nihai sonuca astların net bir yönelimi verilmelidir. Her oyuncu için, onu sadece kendi görevleriyle değil, aynı zamanda meslektaşlarının görevleriyle de ilgilenmeye teşvik edecek teşvikler sağlanmalıdır.

Takım seferberliği. Bu, kararların uygulanmasını organize etmek için bir tür faaliyettir. Görevleri icracılara getirme süreciyle eş zamanlı olarak uygulanır. Özü, hedeflenen bir eğitimsel ve örgütsel önlemler sisteminin yardımıyla, liderin birlikte olduğu gerçeğinde yatmaktadır. kamu kuruluşları(sendika), ekibin ve her çalışanın ahlaki ve psikolojik ruh halini oluşturur. vicdani performans görev (karar alındı). Çalışma aşamalar halinde gerçekleştirilir: önce kuruluşun varlıkları ile, ardından birimler için görevi tamamlamak için bir seferberlik planı (organizasyonel ve teknik önlemler) hazırlanır.

SD uygulama kontrolü

kontrol gerçek değerlerin verilen değerlerden sapmaları veya bunların tesadüfleri ve analizlerinin sonuçlarını belirleme, değerlendirme ve bilgilendirme süreci olarak tanımlanmalıdır. Kontrolün amacı- karar ve uygulama birliğinin sağlanması, olası hata ve eksikliklerin önlenmesi, verilen programdan, görevlerden ve son tarihlerden sapmaların zamanında tespiti.

Yönetim sisteminde, kontrol birkaç sorunu çözer. görevler.

İlk olarak, kuruluşun dış ve iç ortamındaki işleyişi ve gelişimi üzerinde önemli bir etkisi olabilecek faktörleri belirlemenize ve bu nedenle zamanında yanıt vermenize olanak tanır. Ayrıca bu süreç, organizasyonun gelişimindeki eğilimleri, bunların yönünü ve derinliğini izler.

İkinci olarak, kontrol, ihlallerin, hataların ve gafların zamanında tespit edilmesini sağlar ve bunları ortadan kaldırmak için gerekli önlemleri derhal alır.

Üçüncüsü, kontrol sonuçları, kuruluşun ve personelinin belirli bir süre için çalışmalarını, yönetim sisteminin etkinliğini ve güvenilirliğini değerlendirmek için temel oluşturur.

sınıflandırma kontrol türleri aşağıdaki nedenlerle yapılabilir:

a) Kontrol taşıyıcısının teşebbüsüne ait olarak (iç ve dış kontrol veya doğrulama);

b) zorunlu kontrol (gönüllü kontrol, tüzüğe göre kontrol, sözleşmeye bağlı kontrol, kanuna göre kontrol);

c) kontrol nesnesi tarafından (nesne üzerinde kontrol, karar üzerinde kontrol, sonuçlar üzerinde kontrol);

d) düzenlilik (düzenli ve düzensiz kontrol, özel kontroller);

e) kontrol kapsamına göre (tam, tam veya seçici kontrol);

f) kontrollü yönetim kararlarının ve eylemlerinin uygulanma zamanı ile ilgili olarak (ön, mevcut ve sonraki kontrol).

Gerçekleştirilen işlevlere ve uygulamanın özelliklerine bağlı olarak, kontrol, ön, kılavuz, filtreleme ve sonraki olarak ayırt edilir.

Kararın uygulanmasından önce ön kontrol yöntemleri kullanılır, bu da uygulamasının optimal varyantının niteliksel, niceliksel ve yapısal özelliklerini belirlemeyi mümkün kılar. Ön kontrolün görevi, hedeflerin doğru formüle edilip edilmediğini ve ön koşulların ve stratejinin belirlenip belirlenmediğini belirlemektir.

Direktif kontrol, çözümün pratik uygulamasının başlangıcından son aşamaya kadar uygulanır. Şunları içerir: ölçüm, karşılaştırma, nesnenin değerlendirilmesi, nihai sonuçlara ulaşmayı amaçlayan düzeltici eylemin geliştirilmesi ve uygulanması.

Filtreleme kontrol yöntemi, çözümün uygulanması sırasında bir defaya mahsus olarak uygulanır. İçeriği, fiili sonuçların planlananlardan keskin bir şekilde sapması durumunda herhangi bir alanda kararın uygulanmasının askıya alınmasını içerir.

Sonuçlara göre kontrol yöntemi (post-kontrol), kararın uygulanmasında uygulanır ve geleceğe yönelik çalışmanın nüanslarını dikkate almak için yararlıdır. Kararın amacına ulaşma derecesine bakılmaksızın, toplantılarda (toplantılarda) takip kontrol materyalleri dikkate alınmalıdır. Aynı zamanda, bir kararın hazırlanması, benimsenmesi ve uygulanmasının tüm aşamaları analiz edilir, sanatçıların başarıları ve eksiklikleri değerlendirilir, tartışma dikkate alınarak, yeni sorunların çözülmesi amaçlanır.

Alınan kararların yürütülmesini izlemek için sistem.

Alınan kararların uygulanmasını izlemek için bir sistem oluşturmak, bir işletme, kuruluş veya kurumda kontrol faaliyetlerini planlamak ve organize etmek için bir dizi eylemin gerçekleştirilmesi gerekir. Kontrolü organize etmeye yönelik eylemler dizisi aşağıdaki unsurları içermelidir.

SD uygulama programı

Benzer bilgiler.

Hepimiz zaman zaman kararlar vermek zorundayız ve söylemeliyim ki bu kolay bir iş değil. Ancak tüm organizasyon (şirket departmanı) için bir seçim yapmak zorunda kalanlar için çok daha zordur. Burada, yönetsel kararların etkililiği ve kalitesi değerlendirilmeden yapılamaz.

Ekonomik kararların etkinliği için göstergeler ve kriterler

Yönetsel kararların kalitesi hakkında konuşmak için, kararların etkinliği kavramını ve türlerini tanımlamak gerekir. Ekonomide verimlilik, bir firmanın performansının oranını ifade eder. Genellikle kâr ve makbuzuna harcanan fon miktarı ile karakterize edilirler. Ama bir ekonomik değerlendirme Yönetim kararlarının ekonomik etkinliği söylenemez, çünkü kararlar şirketin hemen her alanında alınır. Bu nedenle, birkaç tür verimlilik vardır.

Örgütsel verimlilik, çalışanların iş işlevlerinin değiştirilmesi, çalışma koşullarının iyileştirilmesi, bir işletmenin organizasyon yapısının optimize edilmesi, çalışan sayısının azaltılması, yeni bir departman oluşturulması vb.
Yönetim kararlarının sosyal etkinliği, çalışanların yaratıcı çalışmaları için koşullar yaratmak, müşteri hizmetlerini iyileştirmek, personel devrini azaltmak, psikolojik iklim toplu halde.
Teknolojik verimlilik, üretimde modern teknolojilerin tanıtılması, yeni ekipmanın satın alınması ve işgücü verimliliğinin iyileştirilmesi olarak ifade edilebilir.
Çevresel verimlilik, çalışanların güvenliğinin sağlanması, işletmenin çevre güvenliğinin sağlanması olarak ifade edilebilir.
Yasal verimlilik, işin güvenliğini, yasallığını ve istikrarını sağlamak, cezaları azaltmaktır.

Yönetimsel karar almanın etkinliğinin değerlendirilmesi

Etkinliği değerlendirmek için birçok yöntem vardır, yürütmenin karmaşıklığına, yapılan işin doğasına, elde edilen sonuçların doğruluğuna, maliyetlerin miktarına vb. göre sınıflandırılırlar. Bu nedenle, yönetim kararlarının etkinliğinin değerlendirilmesi, bir grup yüksek nitelikli uzmana emanet edilmiştir. Yönetim kararlarının etkinliğini değerlendirmek için ana yöntemleri ele alalım.

Karşılaştırma yöntemi, planlanan göstergelerin gerçek değerlerle karşılaştırılmasından oluşur. Sapmaları, nedenlerini ve sapmaları ortadan kaldırmanın yollarını tespit etmenizi sağlar.
Öğelere ayrılamayan karmaşık fenomenleri değerlendirirken indeks yöntemine ihtiyaç vardır. Süreçlerin dinamiklerini değerlendirmenizi sağlar.
Denge yöntemi, birbiriyle ilişkili göstergelerin karşılaştırılmasından oluşur. Çeşitli faktörlerin kuruluşun faaliyetleri üzerindeki etkisini belirlemeyi ve rezervleri bulmayı mümkün kılar.
Grafik yöntemi, şirket faaliyetlerinin görsel bir gösteriminin gerekli olduğu durumlarda kullanılır.
FSA (fonksiyonel maliyet analizi), getiriyi (faydalı etki) artırmak için araştırmaya sistematik bir yaklaşımdır.

Yönetim kararlarının verimliliğini artırma yöntemleri

Yönetim kararlarının verimliliğini artırma yöntemleri hakkında uzun süre konuşabilirsiniz, ancak genel olarak iki tane var - bir çözümün geliştirilmesini iyileştirmek ve bir kararın uygulanması üzerindeki kontrolü artırmak.

Sonuçta, çözüm istenen sonucu getirmiyorsa veya tam olarak getirmiyorsa, geliştirme sırasında ya hatalar yapılmıştır ya da sanatçılar bir şeyleri karıştırmıştır. Ve bu sadece tarafından bulunabilir detaylı analiz bir yönetim kararı almak. Değerlendirme, bildiğimiz gibi, kolay ve pahalı bir iş değildir (özellikle üçüncü taraf uzmanlar söz konusuysa), bu nedenle bir çözüm geliştirme aşamalarına dikkat etmek ve uygulama sırasını izlemek gerekir. Ve ayrıca bir yanlış anlaşılma olmaması için inovasyon fikrini çalışanlara doğru bir şekilde aktarabilmeniz gerekir.