Tiêu chuẩn quản lý công việc. Rà soát các tiêu chuẩn quản lý dự án quốc tế và quốc gia
Cho đến nay, nhiều tổ chức và nhóm sáng kiến đã phát triển đủ một số lượng lớn tiêu chuẩn liên quan đến quản lý dự án. Một số tiêu chuẩn quốc gia và quốc tế nổi tiếng nhất được thể hiện trong hình. 3.1. Theo các lĩnh vực ứng dụng chính, các tiêu chuẩn có thể được chia thành các nhóm sau:
1) áp dụng cho từng đối tượng quản lý (dự án, chương trình, danh mục dự án) và quy định các quy trình quản lý liên quan;
2) áp dụng cho các đối tượng quản lý (quản lý dự án, thành viên nhóm PM) và xác định các yêu cầu về kiến thức và trình độ của các chuyên gia có liên quan và quy trình đánh giá năng lực;
3) áp dụng cho toàn bộ hệ thống PM và toàn bộ tổ chức và cho phép đánh giá mức độ trưởng thành của hệ thống quản lý tổ chức.
Trên hình. 3.1 trình bày các tiêu chuẩn phổ biến nhất trong lĩnh vực quản lý dự án, bao gồm:
ISO 10006 Hệ thống quản lý chất lượng. Hướng dẫn quản lý chất lượng dự án;
Hướng dẫn PMBOK. Hướng dẫn về Khối kiến thức quản lý dự án. Hướng dẫn về Cơ quan Kiến thức Quản lý Dự án, PMI;
Cơm. 3.1. Các tiêu chuẩn nổi tiếng nhất trong lĩnh vực quản lý dự án
Hướng dẫn PMBOK Phần mở rộng của Chính phủ. Hướng dẫn về Khối Kiến thức Quản lý Dự án cho các Tổ chức Chính phủ, PMI;
WBS. Hướng dẫn Phân tích Công việc Dự án, PMI;
Giá trị thu được. Hướng dẫn Áp dụng Phương pháp Giá trị Thu được, PMI;
TỬ TỬ2. Tiêu chuẩn quản lý dự án, OGC (Văn phòng Thương mại Chính phủ), Vương quốc Anh;
Tiêu chuẩn quản lý danh mục đầu tư, PMI. Tiêu chuẩn Quản lý Danh mục Dự án, PMI;
Tiêu chuẩn quản lý chương trình, PMI. Tiêu chuẩn quản lý chương trình, PMI;
Quản lý các Chương trình Thành công, OGC UK. Tiêu chuẩn Quản lý Chương trình, OGC (Văn phòng Thương mại Chính phủ), Vương quốc Anh;
P2M Nhật Bản. Tiêu chuẩn quản lý chương trình và dự án tổ chức, Nhật Bản;
OPM3. Mô hình trưởng thành của Tổ chức trong Quản lý dự án, PMI;
Đường cơ sở năng lực IPMA (ICB). Yêu cầu năng lực quốc tế đối với người quản lý dự án, IPMA;
NTK Nga. Kiến thức Cơ bản về Kiến thức Chuyên môn và Yêu cầu Năng lực Quốc gia (NTC) đối với Chuyên gia Quản lý Dự án, SOVNET;
PMI PMCDF. Cấu trúc phát triển năng lực quản lý dự án (Project Management Competence Development Framework), PMI;
GPBSPM. Các tiêu chuẩn dựa trên hiệu suất toàn cầu dành cho nhân viên quản lý dự án, Sáng kiến GPBSPM.
Các nhà phát triển tiêu chuẩn chủ yếu là các tổ chức chuyên nghiệp hoặc các nhóm chuyên gia ở cấp quốc gia hoặc quốc tế (xem 1.7).
Tiêu chuẩn chính do IPMA phát triển là ICB (IPMA Competence Baseline, phiên bản 3 phát hành năm 2006). Tiêu chuẩn này xác định các yêu cầu về trình độ của các chuyên gia trong lĩnh vực PM và là cơ sở để chứng nhận quốc tế. Theo các quy tắc và yêu cầu của IPMA ở Nga, các yêu cầu quốc gia về năng lực của người quản lý dự án và chương trình chứng nhận cho các chuyên gia quản lý dự án đã được phát triển. Các chuyên gia đã đạt chứng nhận theo hệ thống này sẽ nhận được các chứng chỉ quốc tế được công nhận trên toàn thế giới.
Một tổ chức có thẩm quyền khác trong lĩnh vực quản lý dự án là Viện Quản lý Dự án, Hoa Kỳ (PMI) với hệ thống thành viên cá nhân: có hơn 200 nghìn người ở 125 quốc gia trên thế giới. PMI có chiến lược phát triển tiêu chuẩn tích cực và rộng rãi nhất.
Ngoài ra, nhiều tiêu chuẩn PM quốc gia đã được xây dựng, do các hiệp hội quản lý dự án quốc gia trình bày: AWP (Anh), VZPM (Thụy Sĩ), GPM (Đức), AFITEP (Pháp), CEPM (Ấn Độ), PROMAT (Hàn Quốc) , vân vân.
Hãy xem xét các tiêu chuẩn chính theo nhóm.
3.1.1. Nhóm tiêu chuẩn áp dụng cho từng đối tượng quản lý riêng lẻ (dự án, chương trình, danh mục dự án)
Phát triển nhất về cấu trúc và nội dung và phổ biến rộng rãi là các tiêu chuẩn chi phối việc quản lý các dự án riêng lẻ. Nhóm tiêu chuẩn này bao gồm:
ISO10006:2003. Những hệ thống quản lý chất lượng. Hướng dẫn quản lý chất lượng công trình;
PMI. Hướng dẫn về Khối kiến thức quản lý dự án. (Hướng dẫn PMBOK). Hướng dẫn nội dung kiến thức về quản lý dự án. Ấn bản thứ ba.
ISO10006:2003. Những hệ thống quản lý chất lượng. Hướng dẫn quản lý chất lượng công trình.
Bản thân tiêu chuẩn này không phải là hướng dẫn về PM. Nó cung cấp hướng dẫn về chất lượng của các quy trình PM.
Tiêu chuẩn cung cấp các nguyên tắc và thực hành cơ bản ảnh hưởng đến chất lượng thiết kế và thực hiện các dự án. Nó nhóm các quy trình dự án thành hai loại: quy trình PM và các quy trình liên quan đến sản phẩm của dự án (tức là, chẳng hạn như thiết kế, sản xuất, xác minh). Hướng dẫn chất lượng cho các quy trình liên quan đến sản phẩm của dự án được đề cập trong tiêu chuẩn ISO 9004-1.
Tiêu chuẩn này có thể áp dụng cho các dự án có độ phức tạp khác nhau, nhỏ hay lớn, ngắn hạn hay dài hạn, trong nhiều môi trường khác nhau, bất kể loại sản phẩm hoặc quy trình. Các yêu cầu khung được trình bày đòi hỏi sự thích ứng tiếp theo của hướng dẫn này với các điều kiện cụ thể để phát triển và thực hiện một dự án cụ thể.
Tiêu chuẩn tách biệt các khái niệm về quy trình quản lý và các giai đoạn thực hiện dự án. Dự án có thể được chia thành nhiều quy trình và giai đoạn phụ thuộc lẫn nhau như một phương tiện lập kế hoạch và kiểm soát việc thực hiện các mục tiêu và đánh giá các rủi ro liên quan.
Các giai đoạn chia vòng đời của một dự án thành các giai đoạn có thể quản lý được, chẳng hạn như phát triển ý tưởng và tài liệu thiết kế, thực hiện, vận hành.
Các quy trình của một dự án là các quy trình cần thiết để quản lý nó cũng như để hiện thực hóa sản phẩm của dự án.
Các quy trình được nhóm theo nguyên tắc ái lực (ví dụ: tất cả các quy trình liên quan đến quản lý thời gian được đưa vào một nhóm). Tổng cộng, 11 nhóm quy trình được xác định trong tiêu chuẩn:
Chiến lược (xác định hướng của dự án);
liên quan đến nguồn lực và nhân sự;
liên quan đến các mối quan hệ;
Về phạm vi;
Về thời gian;
Chi phí liên quan;
liên quan đến việc chuyển giao thông tin;
Liên quan đến rủi ro;
Mua sắm liên quan.
Các quá trình liên quan đến đo lường và phân tích và cải tiến liên tục được xem xét riêng. Tiêu chuẩn chứa một mô tả của từng quy trình, cũng như hướng dẫn quản lý chất lượng của một quy trình cụ thể.
Hướng dẫn quản lý chất lượng trong thiết kế trong tiêu chuẩn này dựa trên tám nguyên tắc quản lý chất lượng (xem ISO 9000:2000, 0.2):
1) định hướng người tiêu dùng;
2) lãnh đạo lãnh đạo;
3) sự tham gia của nhân viên;
4) cách tiếp cận quá trình;
5) cách tiếp cận có hệ thống để quản lý;
6) cải tiến liên tục;
7) ra quyết định dựa trên thực tế;
8) mối quan hệ cùng có lợi với các nhà cung cấp.
Những nguyên tắc chung này tạo thành cơ sở của hệ thống quản lý chất lượng cho tổ chức - người khởi xướng và tổ chức - người thực hiện dự án.
Hướng dẫn PMBOK. Hướng dẫn nội dung kiến thức về quản lý dự án. Viện quản lý dự án, Hoa Kỳ.
Hướng dẫn PMBOK là tiêu chuẩn NC quốc gia của Hoa Kỳ và được sử dụng rộng rãi trên toàn thế giới. Tiêu chuẩn này dựa trên mô hình quy trình để mô tả các hoạt động của PM.
Mục tiêu chính của việc xây dựng Hướng dẫn là thống nhất không gian thuật ngữ và sử dụng tài liệu này như một công cụ tham khảo cơ bản để chứng nhận các chuyên gia quản lý dự án (PMP).
Hướng dẫn xác định:
Cấu trúc của UE (phần 1). Phần này chứa thông tin cơ bản về UE, định nghĩa các thuật ngữ chính và tổng quan chung về các chương của Hướng dẫn. Đặc biệt chú ý đến các khái niệm về vòng đời dự án, cơ cấu tổ chức và môi trường dự án;
Tiêu chuẩn PM (phần 2) bao gồm mô tả 5 nhóm quy trình quản lý: 1) bắt đầu, 2) lập kế hoạch, 3) tổ chức thực hiện, 4) kiểm soát và 5) hoàn thành. Trong các nhóm quy trình này, 44 quy trình quản lý cơ bản và mối quan hệ giữa chúng được mô tả;
Các lĩnh vực kiến thức PM (Phần 3) bao gồm chín lĩnh vực kiến thức: 1) Quản lý tích hợp, 2) Phạm vi, 3) Thời gian,
4) chi phí, 5) chất lượng, 6) nguồn nhân lực, 7) truyền thông, 8) rủi ro, 9) chuyển giao dự án. Phần này cung cấp mô tả chi tiết cho từng quy trình trong số 44 quy trình quản lý, bao gồm mô tả chung về quy trình, thông tin đầu vào và đầu ra cũng như danh sách các phương pháp và công cụ được khuyến nghị.
Hướng dẫn PMBOK bao gồm mô tả về các quy trình quản lý được liệt kê bên dưới.
Quản lý tích hợp dự án là lĩnh vực kiến thức quan trọng nhất, bao gồm các yếu tố khác nhau của PM trong các nhóm quy trình. Khu vực này bao gồm các quy trình sau:
Xây dựng điều lệ dự án;
Phát triển một mô tả sơ bộ về phạm vi của dự án;
Xây dựng kế hoạch PM;
Quản lý và điều hành dự án;
Giám sát và quản lý công việc dự án;
Quản lý thay đổi chung;
Đóng cửa dự án.
Quản lý phạm vi dự án đóng một vai trò khá hỗ trợ do kế hoạch dự án được trình bày chi tiết ở đây về phạm vi công việc với số lượng cần thiết và đủ để thực hiện thành công dự án. Khu vực này bao gồm các quy trình sau:
Lập kế hoạch nội dung;
Định nghĩa nội dung;
Tạo cấu trúc công việc phân cấp (WBS);
Nội dung xác nhận;
Quản lý nội dung.
Quản lý thời gian dự án bao gồm các quy trình quản lý thời gian để tạo lịch trình dự án để đáp ứng thời hạn:
Xác định thành phần của các hoạt động;
Xác định mối tương quan của các nghiệp vụ;
Dự tính các nguồn lực của hoạt động;
Đánh giá về thời gian hoạt động;
Xây dựng kế hoạch lịch;
Quản lý lịch biểu.
Quản lý chi phí dự án nhằm mục đích phát triển thành công ngân sách của nó, thực hiện nhất quán các quy trình lập kế hoạch, phát triển và kiểm soát chi phí. Bao gồm các quá trình sau: - định giá;
Phát triển ngân sách chi phí;
Quản lý chi phí.
Quản lý rủi ro dự án bao gồm việc xác định rủi ro, phát triển bản đồ rủi ro và chuẩn bị kế hoạch ứng phó rủi ro, đồng thời bao gồm các quy trình quản lý sau:
Lập kế hoạch quản lý rủi ro;
nhận diện rủi ro;
Phân tích rủi ro định tính;
Phân tích rủi ro định lượng;
Lập kế hoạch ứng phó rủi ro;
Giám sát và quản lý rủi ro.
Quản lý chất lượng nhằm đáp ứng các yêu cầu chất lượng của cả sản phẩm và dự án. Có tính đến các yêu cầu của Tổ chức Tiêu chuẩn hóa Quốc tế (ISO), cũng như các mô hình chung và của tác giả. Khu vực bao gồm các quá trình sau:
Kế hoạch chất lượng;
Quy trình đảm bảo chất lượng;
Quy trình kiểm soát chất lượng.
Quản lý nguồn nhân lực trong thực hành PM đóng một trong những vai trò chính và việc hoàn thành các mục tiêu và nói chung, đảm bảo sự thành công của dự án phụ thuộc vào mức độ chuyên nghiệp của các quy trình sau:
Lập kế hoạch nguồn nhân lực;
Tuyển dụng đội dự án;
Phát triển nhóm dự án;
Quản lý nhóm dự án.
Quản lý truyền thông dự án bao gồm việc thu thập, phân phối, lưu trữ và sử dụng thông tin kịp thời và đáng tin cậy
Cơm. 3.2. Hướng dẫn cấu trúc quy trình PMBOK
cho tất cả các thành viên của nhóm phù hợp với vai trò của họ trong dự án. Các quá trình sau đây nổi bật:
Lập kế hoạch truyền thông;
Lan tỏa thông tin;
Báo cáo hiệu suất;
Quản lý các thành viên tham gia dự án.
Quản lý cung ứng dự án mô tả các quy trình mua và nhận sản phẩm, dịch vụ và sản phẩm bàn giao, cũng như các quy trình quản lý hợp đồng. Lĩnh vực kiến thức này bao gồm các quy trình sau:
Lập kế hoạch mua hàng và mua lại;
Lập kế hoạch hợp đồng;
Yêu cầu thông tin từ người bán;
Lựa chọn người bán hàng;
Quản lý hợp đồng;
Chốt hợp đồng.
Một trong những hướng phát triển của tiêu chuẩn Hướng dẫn PMBOK là sự thích ứng của nó với các đặc thù của ngành. Các phần mở rộng cho tiêu chuẩn dành cho các dự án xây dựng và chính phủ (Phần mở rộng của Chính phủ đối với Hướng dẫn PMBOK, Phần mở rộng Xây dựng đối với Hướng dẫn PMBOK) hiện đã được phát hành.
Ngoài ra, PMI phát triển các tiêu chuẩn liên quan đến các phương pháp UE riêng lẻ. Cho đến nay, các tiêu chuẩn đã được phát hành quy định các phương pháp phát triển cấu trúc phân cấp của công việc dự án và kiểm soát bằng phương pháp giá trị kiếm được (Tiêu chuẩn thực hành cho cấu trúc phân chia công việc, Tiêu chuẩn thực hành để quản lý giá trị kiếm được).
Một tiêu chuẩn thú vị khác quy định việc quản lý các dự án riêng lẻ đã được phát triển bởi Bộ Thương mại Vương quốc Anh - PRINCE2 (Dự án trong môi trường được kiểm soát). Tiêu chuẩn này cũng quy định các quy trình quản lý và các thông số kiểm soát ở cấp độ của một dự án riêng lẻ. Tiêu chuẩn nêu rõ mối quan hệ giữa các quy trình quản lý và các yêu cầu đối với cấu trúc và đặc điểm của sản phẩm được tạo ra như một phần của dự án. Tiêu chuẩn này được sử dụng rộng rãi trong khu vực công và tư nhân ở Vương quốc Anh và ngày càng được áp dụng rộng rãi trên phạm vi quốc tế.
Một lĩnh vực tiêu chuẩn hóa tương đối mới là các quy trình quản lý cho các đối tượng như danh mục chương trình và dự án.
Những người tiên phong trong lĩnh vực này là các tiêu chuẩn do Bộ Thương mại của Vương quốc Anh ban hành. Gần một thập kỷ nay, các tiêu chuẩn này đã được sử dụng trong các chương trình của chính phủ và để cấp chứng chỉ cho các nhà quản lý chương trình.
Tuy nhiên, cho đến gần đây không có tiêu chuẩn quốc tế trong lĩnh vực này. Các tiêu chuẩn do PMI đưa ra năm 2006 có thể khẳng định vai trò của những tiêu chuẩn được công nhận rộng rãi: Tiêu chuẩn quản lý chương trình và Tiêu chuẩn quản lý danh mục đầu tư. Các tiêu chuẩn này cũng được xây dựng trên nguyên tắc quy trình.
Tiêu chuẩn quản lý danh mục đầu tư. Tiêu chuẩn quản lý danh mục đầu tư dự án. Viện quản lý dự án, Hoa Kỳ.
Các mục tiêu chính của việc phát triển tiêu chuẩn là xây dựng không gian khái niệm về quản lý danh mục đầu tư dự án, xác định các quy trình điển hình và kết quả của chúng mà không cần tham chiếu đến các đặc điểm kinh doanh cụ thể của ngành, cũng như mô tả các vai trò chính của quản lý danh mục đầu tư, các lĩnh vực trách nhiệm và thẩm quyền. Tầm quan trọng lớn được gắn liền với chiến lược của tổ chức, khả năng theo dõi việc đạt được các mục tiêu thông qua các quy trình quản lý tích hợp danh mục dự án, chương trình và dự án riêng lẻ. Mối quan hệ với các lĩnh vực quản lý chức năng được tiết lộ: tài chính, tiếp thị, truyền thông doanh nghiệp, quản lý nhân sự.
Quản lý danh mục đầu tư được liên kết với quản lý chương trình và dự án thông qua việc thực hiện. các chức năng sau quản lý danh mục đầu tư:
Sắp xếp các thành phần theo chiến lược;
Đảm bảo tính cân bằng và bền vững của các thành phần trong danh mục đầu tư dựa trên các chỉ số chính;
Đánh giá giá trị và mối tương quan giữa các thành phần danh mục;
Xác định nguồn lực sẵn có và ưu tiên;
Bao gồm và loại trừ các thành phần danh mục đầu tư.
Hệ thống quản lý danh mục đầu tư để hỗ trợ hiệu quả việc thực hiện các chức năng được trình bày cung cấp sự tham gia quản lý của các vai trò và bộ phận chính sau: ban giám sát quản lý danh mục đầu tư, khách hàng, nhà tài trợ, giám đốc điều hành, quản lý vận hành, quản lý chương trình, văn phòng quản lý chương trình và dự án , người quản lý dự án, người quản lý chức năng, người quản lý tài chính, thành viên của nhóm dự án.
Khi xác định vai trò chính của tiêu chuẩn - người quản lý danh mục đầu tư - các chức năng bổ sung sau đã được xác định để xác định Tính năng, đặc điểm quản lý danh mục đầu tư:
Ưu tiên và liên kết các thành phần quản lý danh mục đầu tư phù hợp với các mục tiêu chiến lược;
Cung cấp kịp thời cho các cổ đông chủ chốt kết quả đánh giá, nhận diện sớm các tác động đến hiệu quả công việc;
Đo lường giá trị của một tổ chức bằng các công cụ đầu tư như ROI, NPV, PP.
Quy trình quản lý danh mục đầu tư được đại diện bởi hai nhóm:
1) nhóm các quy trình hình thành danh mục đầu tư bao gồm các quy trình quản lý danh mục đầu tư nhằm đảm bảo rằng danh mục dự án được cân bằng với các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Nhóm bao gồm các quy trình sau: xác định dự án, phân loại, đánh giá, lựa chọn, ưu tiên, cân đối danh mục đầu tư, ủy quyền;
2) một nhóm các quy trình giám sát và kiểm soát dựa trên các chỉ số hiệu suất, với sự trợ giúp của các thành phần danh mục đầu tư được căn chỉnh định kỳ với các mục tiêu chiến lược. Bao gồm các quy trình thu thập báo cáo định kỳ, phân tích tình trạng của danh mục dự án và quản lý các thay đổi.
3.1.2. Một nhóm các tiêu chuẩn xác định các yêu cầu về trình độ đối với những người tham gia quản lý dự án (người quản lý dự án, thành viên của nhóm quản lý dự án)
Trong số các tiêu chuẩn xác định các yêu cầu về năng lực của người quản lý dự án, có thể kể đến Yêu cầu quốc tế về năng lực của chuyên gia PM (ICB), được phát triển bởi Hiệp hội quản lý dự án quốc tế IPMA (Thụy Sĩ) và Tổ chức phát triển năng lực người quản lý dự án. Khung do PMI phát triển dựa trên cấu trúc và quy trình của Hướng dẫn PMBOK.
Hiện tại, một nhóm sáng kiến quốc tế gồm các chuyên gia trong lĩnh vực quản lý dự án đang hoàn thiện việc xây dựng một tiêu chuẩn khác để đánh giá trình độ của các nhà quản lý dự án dựa trên kết quả đạt được - Tiêu chuẩn dựa trên hiệu suất toàn cầu cho nhân viên quản lý dự án.
Các yêu cầu quốc tế về năng lực của các nhà quản lý dự án. Cơ sở Năng lực IPMA. Các yêu cầu quốc tế về năng lực của các nhà quản lý dự án, cũng như tiêu chuẩn quốc gia Nga dựa trên chúng, được ban hành bởi Hiệp hội Nga UE SOVNET xác định các yêu cầu về kiến thức và trình độ của các chuyên gia, cũng như đối với quá trình chứng nhận của họ theo bốn cấp độ trình độ chuyên môn trong lĩnh vực quản lý dự án:
1) chuyên gia quản lý dự án;
2) quản lý dự án;
3) trưởng ban quản lý dự án;
4) giám đốc chương trình.
Các yêu cầu quốc tế về năng lực của chuyên gia PM (ICB) bao gồm ba nhóm yếu tố kiến thức liên quan đến nhau, bao gồm:
1) 20 yếu tố kiến thức kỹ thuật liên quan đến nội dung quản lý dự án;
2) 15 yếu tố kiến thức hành vi liên quan đến mối quan hệ giữa các cá nhân và nhóm tham gia vào các dự án, chương trình và danh mục đầu tư;
3) 11 yếu tố kiến thức ngữ cảnh liên quan đến vấn đề tương tác giữa nhóm dự án trong bối cảnh của dự án và các tổ chức khởi xướng và tham gia vào dự án.
Các phần yêu cầu bao gồm các yếu tố kiến thức và năng lực sau đây.
Các yếu tố của năng lực kỹ thuật:
Sự thành công của UE;
Các bên liên quan;
Yêu cầu, nhiệm vụ của dự án;
Rủi ro và cơ hội của dự án;
Phẩm chất;
Tổ chức dự án;
làm việc nhóm;
Giải pháp cho vấn đề;
Cấu trúc dự án;
Khái niệm và sản phẩm cuối cùng của dự án;
Thời gian và các giai đoạn của dự án;
Tài nguyên;
Chi phí và tài chính;
Mua sắm và hợp đồng;
Thay đổi;
Kiểm soát và báo cáo;
Thông tin và tài liệu;
Liên lạc;
Khởi công dự án;
Đóng cửa dự án.
Các yếu tố của năng lực hành vi:
Khả năng lãnh đạo;
Sự tham gia và động lực;
Tự kiểm soát;
Tự tin;
Phóng điện;
sự cởi mở;
Sự sáng tạo;
Định hướng kết quả;
Năng suất;
Phối hợp;
Đàm phán;
Xung đột và khủng hoảng;
Độ tin cậy;
Hiểu các giá trị;
Các yếu tố của năng lực ngữ cảnh:
Quản lý theo định hướng dự án;
Quản lý theo định hướng phần mềm;
Quản lý theo định hướng danh mục đầu tư;
Thực hiện các dự án, chương trình và danh mục đầu tư (PPP);
Tổ chức thường trực;
Hoạt động kinh doanh;
Hệ thống, Sản phẩm và Công nghệ;
Quản lý nhân sự;
Sức khỏe, an toàn, bảo hộ lao động và môi trường;
Tài chính;
Về phương diện luật pháp.
3.1.3. Các tiêu chuẩn áp dụng cho toàn bộ hệ thống quản lý dự án của tổ chức và cho phép đánh giá mức độ trưởng thành của hệ thống quản lý dự án của tổ chức
Gần đây, việc phát triển và cải thiện các tiêu chuẩn nhằm hiểu biết toàn diện về hệ thống PM trong toàn tổ chức đã được tiến hành.
Tiên phong trong lĩnh vực này là tiêu chuẩn do Hiệp hội xây dựng phát triển sáng tạo và quản lý dự án tại Nhật Bản, - P2M (Quản lý Chương trình và Dự án Đổi mới Doanh nghiệp).
Tiêu chuẩn OPM3® (Mô hình trưởng thành quản lý dự án tổ chức) do PMI phát triển đang trở nên phổ biến nhất trên thế giới hiện nay.
P2M. Quản lý Chương trình, Dự án Đổi mới Doanh nghiệp. P2M là một trong những tiêu chuẩn hiện đại có thẩm quyền nhất trong lĩnh vực quản lý dự án và chương trình, được các chuyên gia khuyến nghị là tiêu chuẩn quốc tế. Các điều khoản của nó được hướng dẫn trong thực hành quản lý bởi nhiều tập đoàn quốc gia và quốc tế.
Ý tưởng ban đầu về khái niệm tiêu chuẩn P2M là trình bày các dự án và chương trình như những yếu tố cơ bản trong quản lý chiến lược của tổ chức.
Tiêu chuẩn bao gồm cả hai phần mô tả chi tiết các khái niệm và thuật ngữ chung về quản lý dự án và chương trình, và mười một phân đoạn (lĩnh vực) quản lý chính.
Phần quản lý chương trình đưa ra các định nghĩa và hệ thống mối quan hệ giữa các khái niệm chính. Các quy trình quản lý chương trình bao gồm quản lý việc tích hợp các dự án trong chương trình, nhằm mục đích tối ưu hóa chúng. Bộ máy quản lý chương trình cơ bản gồm có:
Từ phương pháp quản lý các dự án riêng lẻ;
Quản lý toàn diện (tích hợp các dự án và chương trình với nhau và với môi trường);
Quản lý phân khúc;
Phương pháp quản lý chương trình chung (xây dựng sứ mệnh, xác định giá trị, hình thành nhóm người thực hiện, người tham gia và các bên liên quan của chương trình, phát triển hệ thống các chỉ số để theo dõi tiến trình của chương trình, tạo kiến trúc và nền tảng của chương trình).
PM theo phân khúc bao gồm các lĩnh vực quản lý sau:
chiến lược;
Tài chính;
các hệ thống;
Cơ cấu tổ chức;
Đạt được các mục tiêu và chỉ số;
tài nguyên;
rủi ro;
Công nghệ thông tin;
Mối quan hệ giữa những người tham gia dự án;
Truyền thông;
Cũng như quản lý dự án nhằm mục đích cải tiến.
Mô hình trưởng thành quản lý dự án tổ chức OPM3®. Cuối năm 2003, PMI đưa ra mô hình trưởng thành quản lý tổ chức Các dự án OPM3 (Mô hình trưởng thành quản lý dự án tổ chức), ban đầu được định vị là một tiêu chuẩn quốc tế trong lĩnh vực này.
Theo PMI, PM tổ chức là việc quản lý có hệ thống các dự án, chương trình và danh mục dự án nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược của công ty. Đây là việc sử dụng kiến thức, kỹ năng, công cụ và kỹ thuật trong các hoạt động dự án của tổ chức để đạt được các mục tiêu chiến lược thông qua việc thực hiện các dự án.
Sự trưởng thành của PM tổ chức mô tả khả năng của một tổ chức trong việc lựa chọn và quản lý các dự án theo cách hỗ trợ hiệu quả nhất cho việc đạt được các mục tiêu chiến lược của công ty.
Mục đích chính của OPM 3:
Cung cấp một tiêu chuẩn cho PM doanh nghiệp xác định các yếu tố chính của hệ thống PM doanh nghiệp ở mọi cấp độ - từ chiến lược và danh mục dự án đến các dự án riêng lẻ;
Để phục vụ như một công cụ cho phép bất kỳ tổ chức nào xác định mức độ trưởng thành của chính mình trong PM, cũng như phát triển phương hướng và các bước cụ thể để phát triển hệ thống PM của công ty.
Tiêu chuẩn OPM3 bao gồm một khối kiến thức (ở định dạng sách thông thường), cũng như cơ sở dữ liệu và bộ công cụ trong ở định dạng điện tử. Truy cập vào cơ sở dữ liệu và các công cụ hiện được cung cấp qua Internet (trong các phiên bản đầu tiên, hệ thống được cung cấp trên đĩa CD).
Nội dung kiến thức, được cung cấp dưới dạng sách, bao gồm mô tả về các khái niệm chính và cấu trúc của tiêu chuẩn, cấu trúc của mô hình làm cơ sở cho tiêu chuẩn và quy trình sử dụng mô hình.
Thành phần công cụ của tiêu chuẩn bao gồm ba yếu tố liên quan đến nhau:
1) yếu tố kiến thức (Kiến thức) đại diện cho cơ sở của các phương pháp hay nhất đối với PM (khoảng 600 phương pháp thực hành liên quan đến các đối tượng quản lý khác nhau: danh mục dự án, chương trình và dự án, và ở các mức độ trưởng thành khác nhau của mô tả quy trình );
2) yếu tố đánh giá (Đánh giá) - một công cụ giúp người dùng, sau khi trả lời bảng câu hỏi (hơn 150 câu hỏi), đánh giá độc lập mức độ trưởng thành hiện tại của PM trong tổ chức, xác định các lĩnh vực năng lực chính và thực tiễn hiện có;
3) nếu một tổ chức quyết định phát triển các phương pháp PM và chuyển sang cấp độ trưởng thành PM mới, cao hơn, thì yếu tố Cải tiến sẽ phát huy tác dụng, giúp các công ty chọn chiến lược và xác định trình tự phát triển của hệ thống PM.
Cơ sở của các phương pháp hay nhất được cấu trúc thành ba lĩnh vực (đối tượng quản lý) - danh mục dự án, chương trình, dự án - và bốn cấp độ chính thức hóa quy trình (quy trình được chuẩn hóa, đo lường được, quản lý được, tối ưu hóa được). Ngoài ra, các phương pháp hay nhất về cơ bản tương ứng với một trong các quy trình quản lý dự án (theo PMBOK): khởi xướng, lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, kiểm soát, hoàn thành.
Tiêu chuẩn PMI mới cung cấp một cách tiếp cận tích hợp để mô tả hệ thống PM trong một tổ chức ở các cấp quản lý khác nhau - từ một dự án và chương trình đơn lẻ đến một danh mục các dự án. Một cấu trúc thuận tiện và trực quan để mô tả các yếu tố của hệ thống đã được đề xuất dưới dạng một hệ thống phân cấp các yếu tố có liên quan với nhau (thực tiễn tốt nhất, khả năng, kết quả và chỉ số). Thậm chí ngày nay, tiêu chuẩn này đã có vị trí trong UE chuyên nghiệp, mặc dù việc sử dụng hàng loạt của nó sẽ yêu cầu bổ sung nghiêm túc cơ sở tri thức.
Nếu nhiệm vụ tối ưu hóa hoạt động phát sinh, thì câu hỏi về việc tuân thủ các tiêu chuẩn sẽ tự phát sinh. Đây là những nhu cầu trực tiếp của một doanh nghiệp tích cực áp dụng các phương pháp quản lý dự án. Người quản lý dự án, không kém gì những người khác, quan tâm đến việc xác nhận kinh nghiệm chuyên môn của mình trước đồng nghiệp và nhà tuyển dụng. Anh ấy muốn chứng minh kiến thức và kỹ năng của mình với tư cách là một PM chuyên nghiệp và được trả tiền cho những điều đó. Về vấn đề này, các tiêu chuẩn quản lý dự án là rất quan trọng. Rốt cuộc, dựa trên chúng, bạn có thể thực hiện công việc lao động của mình và chứng minh tính chuyên nghiệp của chính mình.
Tiêu chuẩn
Chuẩn mực được coi là những chuẩn mực, mẫu vật để so sánh với các hiện tượng khác. Ngoài ra, tiêu chuẩn có thể được gọi là tài liệu chỉ ra các quy tắc, định mức và yêu cầu đã thiết lập cho phép đánh giá việc tuân thủ chúng trong hoạt động lao động. Chỉ giữa định nghĩa thứ nhất và thứ hai là có sự khác biệt quan trọng. Cái đầu tiên tương ứng với lý tưởng, trong khi cái thứ hai chỉ chứa các khuyến nghị về cách tiếp cận nó.
Thực hành thiết kế khác nhau đã được thực hiện trên thế giới trong hơn nửa thế kỷ. Do đó, hàng triệu quy trình thuộc loại này đã được thực hiện, bao gồm cả những quy trình sử dụng các giải pháp độc đáo cho các vấn đề khác nhau. Trong mối liên hệ này, cần phải hệ thống hóa quá trình này, khái quát hóa và thống nhất của nó. Do đó, theo thời gian, nó đã trở thành một nhánh quản lý riêng biệt, nơi phát sinh nhiều phương pháp và tiêu chuẩn quản lý dự án khác nhau.
Đầu tiên, cần xác định các thuật ngữ và khái niệm chung để sau này có thể thu được và khái quát hóa các yêu cầu đối với công việc và chất lượng của nó. Các công nghệ quản lý dự án khác nhau đã được phát triển. Dựa trên điều này, điều hợp lý là cần phải xác định những phẩm chất và kỹ năng cần thiết đối với một người sẽ tham gia quản lý dự án và những bước anh ta phải thực hiện để trở thành một nhà lãnh đạo thành công.
Các loại tiêu chuẩn
Vì vậy, cần phải thành lập các tổ chức nghiên cứu quản lý trong lĩnh vực này. Lúc đầu, mọi thứ được thực hiện ở cấp quốc gia, sau đó là quốc tế. Vì vậy, các tổ chức này đã thu thập, tích lũy và cấu trúc kinh nghiệm để hiểu cách quản lý dự án sao cho nó mang lại kết quả cụ thể. Để xác định các tiêu chuẩn quản lý dự án, các phương pháp hay nhất đã được phân tích và tổng hợp. Để thực hiện điều này, hai thành phần quản lý đã được sử dụng: khách quan và chủ quan. Nghĩa là, các dự án riêng lẻ và toàn bộ công ty được xem xét cùng với các yêu cầu về trình độ của các nhà quản lý dự án. Do đó, các giải pháp phương pháp đã xuất hiện cho phép:
- Định nghĩa và hiểu thuật ngữ, chủ thể hoạt động hướng này và vai trò của tất cả những người tham gia dự án.
- Đảm bảo sự phát triển của các chuyên gia và quản lý thực hành các hoạt động và tăng kết quả và hiệu quả của các dự án tiếp theo.
- Trong quá trình chứng nhận, trước hết, việc đánh giá và xác nhận trình độ của các chuyên gia được thực hiện, và thứ hai, các phương pháp mà những nhân viên này sử dụng được đánh giá.
Các tiêu chuẩn có thể được chia thành bốn loại: quốc tế, quốc gia, ngành và doanh nghiệp.
Viện PMI và các tiêu chuẩn của nó
Sự phát triển của công nghệ quản lý dự án bắt đầu ở Mỹ vào những năm sáu mươi. Điều này bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố, trong đó chủ yếu là sự khởi đầu của thời đại hạt nhân, sự cạnh tranh với Liên Xô để khám phá không gian và tạo ra các chiến lược phòng thủ mới. Đó là thời điểm của sự thay đổi lớn và nhu cầu thiết lập quản lý dự án và tạo ra một mô hình phổ quát cho việc này đơn giản là không thể phủ nhận. Do đó, vào năm 1969, Hoa Kỳ đã tạo ra tổ chức phi lợi nhuận Viện quản lý dự án, đã tham gia vào việc phát triển các tiêu chuẩn. Quản lý dự án dựa trên tiêu chuẩn PMI được thực hiện trên khắp thế giới và có hơn ba triệu chuyên gia trong lĩnh vực này.
Do đó, tiêu chuẩn chính đã được tạo ra, dựa trên phương pháp quản lý là một hệ thống kinh nghiệm tổng quát của tất cả các dự án được thực hiện thành công, được các nhân viên của Viện nghiên cứu thường xuyên. và trở thành tiêu chuẩn quốc gia về quản lý dự án ở Mỹ. Năng suất và sự thành công của tiêu chuẩn này đã đưa nó từ cấp quốc gia đến cấp quốc tế. Do đó, hiện tại, quản lý dự án dựa trên tiêu chuẩn PMI PMBOK được các công ty trên toàn thế giới sử dụng. Hơn nữa, các phiên bản mới của tiêu chuẩn này liên tục được phát triển, dựa trên sự tổng quát hóa thường xuyên các thông lệ tốt nhất và kiến thức lý thuyết.
Mô hình tương tác của các quy trình quản lý dự án
Lý thuyết quản lý dự án hình thành cơ sở của hướng dẫn PMBOK. Nó được xây dựng trên các khía cạnh chính của mô hình quy trình và nó tính đến tất cả các giai đoạn, ngoài ra nó còn tính đến tất cả các lĩnh vực kiến thức chức năng liên quan đến các vùng kiểm soát và tương tác của chúng với các đối tượng nghiên cứu. Kế hoạch quản lý chiếm một vị trí quan trọng trong tiêu chuẩn. Trước khi ấn bản đầu tiên xuất hiện, Viện đã thu thập thông tin và thông tin cần thiết trong hai mươi năm. Và vào năm 1986, PMI đã phát hành hướng dẫn đầu tiên dựa trên nghiên cứu của mình, hướng dẫn này liên tục được cập nhật để phản ánh các xu hướng hiện tại. Hiện tại, đã có năm ấn phẩm khác nhau giúp phát triển kinh doanh thành công và đại diện cho các tiêu chuẩn quản lý dự án quốc gia của Hoa Kỳ.
tiêu chuẩn iso
Đương nhiên, trên thế giới có nhiều tiêu chuẩn đã đạt đến tầm thế giới. Và mỗi người trong số họ lãnh đạo một khốc liệt cuộc đua, cuộc thiđi đầu trong công nghệ quản lý dự án. Có sự phát triển không ngừng của thị trường dịch vụ chứng nhận và tư vấn. Điều này cho thấy triển vọng của hướng này. Và phần lớn nhất của thị trường này có thể bị chiếm giữ bởi tập đoàn sẽ nhận được quyền ở tất cả các cấp - từ chuyên nghiệp đến toàn cầu. Chính cô ấy là người sẽ tham gia vào việc đào tạo và cấp chứng chỉ cho các chuyên gia, cuối cùng sẽ phát triển bằng chi phí của họ.
Đây là tổ chức quốc tế lâu đời nhất và mạnh nhất tiêu chuẩn hóa hầu hết các lĩnh vực kinh doanh và công nghệ. Vì nó là công ty hàng đầu thế giới về tiêu chuẩn hóa, nên nó có quyền đưa bất kỳ tiêu chuẩn mới nào vào hệ thống tổng thể, trên thực tế, đây là điểm khác biệt chính của nó so với các công ty khác. Nó có thể tự cung cấp cho mình các kênh quảng cáo hoàn hảo, vì nó hợp tác với bộ phận quan liêu của hầu hết các bang. Thực tế là tiêu chuẩn quản lý dự án ISO 21500:2012 do công ty này phát hành có mọi cơ hội lãnh đạo. Đây là hướng dẫn chính để quản lý dự án ở hầu hết các quốc gia trên thế giới.
Sự khác biệt giữa ISO 21500:2012 và PMBOK
Tiêu chuẩn quản lý đầu tiên được ISO tạo ra vào năm 2003. Nó chứa các nguyên tắc hướng dẫn chính có thể đảm bảo chất lượng của dự án. Bất chấp kế hoạch phân phối hàng loạt tài liệu của công ty, chúng đã không thành hiện thực. Vì vậy, đến năm 2012, ISO đã phát triển tài liệu mới, cộng tác với PMI. Tiêu chuẩn quản lý dự án hiện đã trở nên giống với đối thủ cạnh tranh của nó về nhiều mặt. Điều này chủ yếu được thể hiện trong việc bảo quản tính nhất quán và đầy đủ của sản phẩm.
Các đặc điểm chính của tiêu chuẩn này như sau:
- xác định những cách tốt nhất để thực hiện dự án, bất kể đặc điểm kỹ thuật của nó;
- vẽ nên một bức tranh tổng thể dễ hiểu đối với tất cả các bên tham gia dự án, chỉ ra các nguyên tắc và cơ chế quản lý hiệu quả;
- cung cấp một khuôn khổ để cải thiện thực hành dự án;
- làm cơ sở thống nhất các tiêu chuẩn của các cấp trong lĩnh vực quản lý dự án.
Hóa ra hai tiêu chuẩn này rất giống nhau về nội dung. Phân tích đầy đủ nhất về sự khác biệt của dự án được thực hiện bởi nhà khoa học người Ba Lan Stanislav Gashik, nhấn mạnh tất cả những khác biệt trong tiêu chuẩn hóa quản lý dự án.
Hướng chuẩn hóa ICB IPMA
Hiệp hội Quản lý Dự án Quốc tế (IPMA) được thành lập tại Thụy Sĩ vào năm 1965. Mục đích chính của sự hình thành của nó là trao đổi kinh nghiệm giữa các nhà quản lý dự án từ các quốc gia khác nhau. Và vào năm 1998, họ đã thiết lập khái niệm đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp trong lĩnh vực dự án. Đó là, hệ thống này phải nhận được một tiêu chuẩn trên cơ sở chứng nhận năng lực của các chuyên gia sẽ được thực hiện. Do đó, tiêu chuẩn ICB đã được phát triển, dựa trên kinh nghiệm tích lũy được và có tính đến các yêu cầu về năng lực quốc gia của hầu hết các nước châu Âu. Đồng thời, một mô hình chứng nhận bốn cấp đã được phê duyệt.
Không giống như quản lý dự án và quốc tế đã được mô tả, ICB IPMA lấy kinh nghiệm, kiến thức và kỹ năng của các nhà lãnh đạo trong lĩnh vực quản lý dự án làm cơ sở. Mục đích chính của nó là thiết lập các yêu cầu được quốc tế chấp nhận đối với năng lực của các chuyên gia PM. Hiện tại, đã có phiên bản thứ ba, trong đó 46 yếu tố được thu thập thành ba nhóm: năng lực kỹ thuật, hành vi và sự đồng thuận. Điều thứ hai được thể hiện ở khả năng của nhà lãnh đạo trong việc xây dựng các chiến lược hiệu quả với sự tham gia của tất cả các bên liên quan.
Một biểu tượng sơ đồ có hình con mắt cũng được phát triển. Nó liệt kê tất cả các nhóm. Sổ tay hướng dẫn không chứa các mô tả cụ thể về phương pháp, quy trình hoặc công cụ quản lý. Nhưng phương pháp luận được chỉ ra về cách tiếp cận đúng kiến thức, kỹ năng và truyền thông. Nhưng với sự giúp đỡ của nó, bạn có thể xác định mức độ sẵn sàng của ứng viên cho vai trò trưởng nhóm RM để đảm nhận nhiệm vụ của mình và những lĩnh vực nào anh ta vẫn cần phát triển.
Từ đó, hóa ra đây là những tiêu chuẩn hoàn toàn khác nhau, liên quan đến việc các phương pháp tiếp cận chứng nhận khác nhau. Chứng chỉ PMI cho phép bạn đạt được danh hiệu PMP và các tiêu chuẩn quản lý dự án quốc tế đều giống nhau trong trường hợp này. Bạn có thể lấy chứng chỉ ở nước ta ở thủ đô và ở St. Petersburg. Bạn cần trải qua ba giai đoạn, đó là: phỏng vấn, vượt qua kỳ thi và sơ tuyển.
Nếu chúng ta lấy hoạt động nhạy cảm của hệ thống làm cơ sở, thì trong trường hợp phương pháp của Mỹ, định hướng là đơn phức tạp kiến thức và khái niệm. Nhưng IPMA đánh giá phẩm chất kinh doanh và cá nhân của người nộp đơn.
NGUYÊN TẮC 2 tiêu chuẩn
Một tiêu chuẩn quản lý dự án quốc gia khác là PRINCE 2 được phát triển ở Anh và hiện đang được sử dụng trên khắp thế giới. Nhưng nó không có khả năng cạnh tranh với giới lãnh đạo Mỹ, vì đây là một kỹ thuật riêng cho một số loại dự án. Nó dựa trên một hướng dẫn rõ ràng, việc thực hiện đảm bảo độ tin cậy của việc thực hiện hiệu quả công việc của dự án. Mặc dù phạm vi hạn chế của tiêu chuẩn được phát triển ở Anh, nó vẫn được sử dụng rộng rãi. Nó được sử dụng trong thiết kế CNTT, phát triển và ra mắt sản phẩm, nhà ở, kỹ thuật và khu vực công.
Phương pháp bao gồm các lĩnh vực nền tảng, kế hoạch, tổ chức, chất lượng và rủi ro, trong số những thứ khác. Khi áp dụng tiêu chuẩn chất lượng quản lý dự án này, cần phải thường xuyên theo dõi chặt chẽ các bộ chủ đề nhất định và bám sát công nghệ, được mô tả rất chi tiết và sâu sắc trong phương pháp luận. Điều chỉnh liên tục đối với môi trường dự án, tạo ra các sản phẩm quản lý và hỗ trợ chúng bằng tài liệu. Tổng cộng có bảy nguyên tắc, chủ đề và quy trình. Điều này cho phép bạn đạt được các tiêu chuẩn chất lượng nhất định để thực hiện dự án. Nhưng cũng có một nhược điểm - không có nghiên cứu nào liên quan đến việc quản lý việc giao hàng liên hệ, các bên liên quan và không có một số quy trình khác được mô tả trong tiêu chuẩn quản lý dự án quốc tế của Mỹ.
Thực hành lựa chọn và chia sẻ các tiêu chuẩn
Ngoài ra còn có các tiêu chuẩn quốc gia của Nga ảnh hưởng đến việc quản lý dự án. Thực tế là nhiều công ty thích sử dụng các tiêu chuẩn nước ngoài để chứng nhận và quản lý các dự án của họ. Nhưng đồng thời, nhiều GOST khác nhau đã được phát triển cho cả các công ty riêng lẻ và các tiêu chuẩn quốc tế.
Đối với sự kết hợp của các tiêu chuẩn, trong nhiều trường hợp, đơn giản là không thể thực hiện được nếu không có nó. Vì vậy, ví dụ, các công ty sử dụng tiêu chuẩn tiếng Anh cần một phương pháp bổ sung tương tự như PMBOK. Đổi lại, việc chỉ sử dụng tiêu chuẩn Mỹ dẫn đến thiếu các phương pháp bản địa hóa. Nhưng ISO hoặc tương tự của nó - tiêu chuẩn quản lý dự án GOST R ISO 21500-2014 - có thể đặt ra các yêu cầu ngắn gọn, trong khi không thích ứng với các yêu cầu cụ thể của công ty. Nói chung, việc áp dụng bất kỳ phương pháp nào cũng cần phải thích ứng với văn hóa quản lý của tổ chức nơi nó được sử dụng.
Sự kết luận
Sau khi phân tích gần như tất cả các tiêu chuẩn quản lý dự án quốc tế chính, chúng ta có thể yên tâm nói rằng các tiêu chuẩn trong nước sẽ không thể áp dụng trong thực tế nếu không có sự bổ sung của nước ngoài. Đổi lại, các tiêu chuẩn thế giới đòi hỏi sự tối ưu hóa và điều chỉnh hệ thống tư duy và quản lý ở nước ta. Vì vậy, điều duy nhất còn lại để tin tưởng là chúng ta sẽ sớm có những tiêu chuẩn trong nước hoàn thiện hơn, có thể đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp và quản lý dự án. Nhưng cho đến khi điều này xảy ra, cần phải kết hợp các tiêu chuẩn khác nhau trong lĩnh vực quản lý dự án để đạt được kết quả hiệu quả từ công việc của các chuyên gia PM.
Bất kỳ công ty nào của Nga đều là một dự án (nguyên liệu thô, sản xuất, chiến lược, v.v., cuối cùng là đầu tư). Nếu mọi thứ diễn ra tốt đẹp, mọi thứ diễn ra tốt đẹp, thì chính dự án này tạo ra các ngành kinh doanh, sản phẩm, dịch vụ mới, doanh nghiệp mới, tức là các dự án khác. Cho đến nay, có 3-5 dự án như vậy - mọi thứ đều nằm trong tầm kiểm soát trực quan của chủ sở hữu: con người, tiền bạc, kết quả, rủi ro. Nếu - nhiều hơn, thì câu hỏi chắc chắn được đặt ra: phải làm gì với nó hơn nữa, làm thế nào để quản lý nó?
Khi chọn cách tiếp cận quản lý dự án trong một công ty cụ thể, cần phải tính đến việc ngày nay có sự lựa chọn lớn phương pháp dựa trên nghiên cứu và khái quát hóa các phương pháp thiết kế tốt nhất và được chính thức hóa bởi các hiệp hội quốc tế và quốc gia nổi tiếng về quản lý dự án, dưới dạng tiêu chuẩn, cũng như thị trường công cụ khá trưởng thành - ứng dụng CNTT để quản lý dự án và danh mục dự án , cả truyền thống, được cài đặt trên thiết bị trong công ty của người dùng và được triển khai trên đám mây (Cloud) trên máy chủ của các nhà cung cấp bên ngoài và có sẵn cho người dùng thông qua các dịch vụ Web ở mọi nơi và mọi lúc.
Cần lưu ý rằng nhiều công ty Nga hiện tại, họ đã phát triển và triển khai các hệ thống quản lý dự án, trong hầu hết các trường hợp - dựa trên phương pháp của Viện Quản lý Dự án (PMI). Và hôm nay họ quan tâm đến các câu hỏi liên quan đến việc phải làm gì tiếp theo và cách cải thiện các hệ thống quản lý dự án đã tạo. Hướng dẫn tìm kiếm các giải pháp khả thi để cải thiện thực tiễn dự án tạo ra các mô hình trưởng thành về quản lý dự án trong các công ty cho phép bạn xác định công ty đang ở cấp độ nào và những yếu tố nào của hệ thống quản lý dự án mà nó nên hoạt động để tăng lên cấp độ trưởng thành cao hơn về mặt quản lý dự án.
Các tiêu chuẩn quản lý dự án đưa ra câu trả lời cho các câu hỏi về cách thức và phương pháp quản lý dự án trong các công ty - cả trong một công ty thương mại nhỏ và trong một tập đoàn quốc tế lớn. Nhưng mỗi doanh nghiệp có thể tìm ra cách riêng của mình trong quản lý dự án, chỉ đạt được kết quả mong muốn. Chỉ sau khi bạn bắt đầu áp dụng các phương pháp quản lý dự án phổ biến, bạn mới hiểu rõ điều gì hiệu quả trong lĩnh vực của mình và điều gì không.
Các phương pháp và cách tiếp cận chung để quản lý dự án được mô tả trong các tiêu chuẩn của các tổ chức chuyên nghiệp quốc tế và quốc gia hợp nhất các chuyên gia quản lý dự án, chẳng hạn như PMI, IPMA, OGC, ISO, GAPPS, APM, PMAJ và hàng chục hiệp hội quốc gia khác từ các quốc gia khác nhau.
Hãy xem xét các phương pháp quản lý dự án phổ biến nhất được phát triển bởi các tổ chức trên.
Tiêu chuẩn Viện quản lý dự án (PMI)
Viện Quản lý Dự án là hiệp hội chuyên nghiệp phi lợi nhuận lâu đời nhất và được kính trọng nhất được thành lập tại Hoa Kỳ vào năm 1969 và tập hợp hơn 285.000 chuyên gia quản lý dự án từ hơn 170 quốc gia thông qua các chi hội hoạt động ở cấp địa phương cũng như cộng đồng: Cao đẳng và Sở thích Đặc biệt Nhóm (SIG).
PMI phát triển các tiêu chuẩn trong các lĩnh vực khác nhau của quản lý dự án, tổ chức hội nghị và hội thảo, chương trình giáo dục và chứng nhận nghiệp vụ cho các chuyên gia tham gia quản lý dự án.
Chi nhánh PMI ở Moscow, được thành lập năm 1998, hiện có hơn 500 người.
Các tiêu chuẩn PMI được nhóm trong thư viện tiêu chuẩn quản lý dự án thành ba loại: tiêu chuẩn cốt lõi; thực tế và tiêu chuẩn khung; phần mở rộng cho các tiêu chuẩn PMI. Theo cách phân nhóm này, thư viện tiêu chuẩn PMI được trình bày trong Bảng. một.
Bảng 1. Thư viện tiêu chuẩn PMI dành cho quản lý dự án
| Tên tiêu chuẩn bằng tiếng Anh | Tên tiêu chuẩn bằng tiếng Nga |
|---|---|
| tiêu chuẩn cơ bản | |
| Hướng dẫn về Khối kiến thức quản lý dự án (Hướng dẫn PMBOK®) - Phiên bản thứ tư | Hướng dẫn về Khối kiến thức quản lý dự án (Hướng dẫn PMBOK®) - Phiên bản thứ tư. Được dịch sang 10 ngôn ngữ, bao gồm cả tiếng Nga Lưu ý: PMI hiện đang phát triển phiên bản thứ năm của tiêu chuẩn này. |
| Mô hình trưởng thành quản lý dự án tổ chức (OPM3®) - Phiên bản thứ hai | Mô hình trưởng thành của tổ chức trong quản lý dự án - Phiên bản thứ hai |
| Tiêu chuẩn quản lý danh mục đầu tư-Ấn bản thứ hai | Tiêu chuẩn quản lý danh mục đầu tư - Phiên bản thứ hai. Vào cuối năm 2011, trong khuôn khổ một dự án tình nguyện của PMI chi nhánh Moscow, phiên bản thứ hai của tiêu chuẩn này đã được dịch và xuất bản bằng tiếng Nga Lưu ý: PMI hiện đang phát triển phiên bản thứ ba của tiêu chuẩn này. |
| Tiêu chuẩn quản lý chương trình - Phiên bản thứ hai | Tiêu chuẩn quản lý chương trình - Phiên bản thứ hai Lưu ý: PMI hiện đang phát triển phiên bản thứ ba của tiêu chuẩn này. |
| Tiêu chuẩn khung và thực tế | |
| Tiêu chuẩn Thực hành Quản lý Rủi ro Dự án | Tiêu chuẩn thực hành quản lý rủi ro dự án |
| Tiêu chuẩn thực hành để quản lý cấu hình dự án | Tiêu chuẩn Thực hành cho Quản lý Cấu hình Dự án |
| Tiêu chuẩn thực hành để lập kế hoạch | Tiêu chuẩn thực hành để xây dựng lịch trình |
| Khung phát triển năng lực quản lý dự án - Ấn bản thứ hai | Khung phát triển năng lực quản lý dự án - Ấn bản thứ hai |
| Tiêu chuẩn thực hành để quản lý giá trị thu được | Tiêu chuẩn thực hành để quản lý giá trị thu được (EVM) |
| Tiêu chuẩn thực hành cho cấu trúc phân chia công việc-Ấn bản thứ hai | Tiêu chuẩn thực hành cho sự phát triển cấu trúc phân cấp tác phẩm (WBS) - ấn bản thứ hai |
| Tiêu chuẩn thực hành để ước tính dự án | Tiêu chuẩn thực hành đánh giá dự án |
| Mở rộng tiêu chuẩn PMI | |
| Phần mở rộng xây dựng cho PMBOK® Guide Phiên bản thứ ba | Phần bổ sung sách hướng dẫn PMBOK® (Ấn bản thứ ba) cho các dự án xây dựng |
| Phần mở rộng của Chính phủ đối với Phiên bản thứ ba của Hướng dẫn PMBOK® | Phần bổ sung sách hướng dẫn PMBOK® (Ấn bản thứ ba) cho các dự án của chính phủ |
Tiêu chuẩn Cốt lõi PMI cho Quản lý Dự án, Hướng dẫn PMBOK, trong ấn bản thứ hai vào năm 1996 và ấn bản thứ ba vào năm 2004, đã được Viện Tiêu chuẩn Quốc gia Hoa Kỳ (ANSI) công nhận là tiêu chuẩn quốc gia tại Hoa Kỳ. Phiên bản thứ ba của tiêu chuẩn này đã được dịch sang 11 ngôn ngữ và được sản xuất với hơn 2 triệu bản trên toàn thế giới. Năm 2006, Business Week đã xếp tiêu chuẩn thứ 4 trong danh sách bán chạy nhất về kinh doanh và tiêu chuẩn này được xếp thứ 10 về doanh số bán sách quản lý và lãnh đạo trên www.amazon.com. Trên thực tế, kể từ lần xuất bản thứ hai, PMBOK đã trở thành một tiêu chuẩn quốc tế về quản lý dự án, tiêu chuẩn này đã trở nên phổ biến trên toàn thế giới. Ba phiên bản cuối cùng của tiêu chuẩn này, bao gồm cả phiên bản năm 2008, đã được dịch sang tiếng Nga. Tiêu chuẩn này mô tả việc quản lý dự án dựa trên cách tiếp cận theo quy trình và mô hình vòng đời dự án.
Dựa trên các xu hướng phát triển của thực tiễn quản lý dự án, cùng với việc phát hành các phiên bản mới của tiêu chuẩn cơ bản, PMI đã chuyển từ đầu những năm 2000 để tạo ra một hệ thống tiêu chuẩn bao gồm quản lý dự án không chỉ ở cấp độ các dự án riêng lẻ, mà còn ở cấp độ chương trình và danh mục dự án, cũng như - các lĩnh vực quan trọng nhất của quản lý dự án (quản lý rủi ro, quản lý tiến độ, quản lý cấu hình), các loại dự án cụ thể (dự án xây dựng và chính phủ) và các phương pháp quản lý dự án chung (WBS và EVM phương pháp, v.v.).
Tiêu chuẩn Hiệp hội quản lý dự án quốc tế (IPMA)
Hiệp hội Quản lý Dự án Quốc tế (IPMA) được thành lập năm 1965 tại Zurich với tư cách là một hiệp hội nghề nghiệp phi lợi nhuận. IPMA hiện tập hợp 50 hiệp hội quản lý dự án quốc gia từ khắp nơi trên thế giới. Nga được đại diện tại IPMA bởi hiệp hội quản lý dự án quốc gia SOVNET.
Tiêu chuẩn IPMA chính để quản lý dự án là ICB - IPMA Competence Baseline, Phiên bản 3.0, mô tả các năng lực mà người quản lý dự án và thành viên nhóm dự án yêu cầu để quản lý dự án, chương trình và danh mục dự án. Để đánh giá năng lực, hệ thống chứng chỉ IPMA bốn cấp được sử dụng:
- Cấp độ A - Giám đốc dự án được chứng nhận;
- Cấp độ B - Chứng nhận Giám đốc Dự án Cấp cao;
- trình độ C - Chứng chỉ quản lý dự án;
- Cấp độ D - Chuyên gia quản lý dự án được chứng nhận.
Ban đầu, các tiêu chuẩn quản lý quốc gia của bốn quốc gia được lấy làm cơ sở cho sự phát triển của ICB:
- Cơ quan kiến thức về APM (Vương quốc Anh và Bắc Ireland; sau đây gọi là Vương quốc Anh);
- Beurteilungsstuktur, VZPM (Thụy Sĩ);
- PM - Kanon, PM - ZERT/GPM (Đức);
- Criteres d'analyse, AFITER (Pháp).
Trong phiên bản thứ ba của tiêu chuẩn ICB 3.0 năm 2006, 46 yếu tố năng lực quản lý dự án, chương trình và danh mục dự án đã được xác định, tất cả chúng được chia thành ba nhóm: năng lực kỹ thuật, hành vi và bối cảnh.
Mỗi hiệp hội quốc gia là một phần của IPMA chịu trách nhiệm xây dựng Đường cơ sở năng lực quốc gia (NCB) của riêng mình, sau đó được IPMA phê chuẩn. Ở Nga, SOVNET đã phát triển một tiêu chuẩn phù hợp để chứng nhận các chuyên gia Nga - Kiến thức cơ bản về kiến thức chuyên môn và các yêu cầu quốc gia về năng lực của các chuyên gia quản lý dự án (phiên bản mới nhất của NTK 3.0 được phát hành vào năm 2010).
Các tiêu chuẩn của Văn phòng Thương mại Chính phủ (OGC)
Văn phòng Thương mại Chính phủ (OGC) là một phần của Nhóm Cải cách và Hiệu quả trong Văn phòng Nội các Vương quốc Anh và được thiết kế để giúp chính phủ đạt được lợi nhuận cao hơn từ chi tiêu công thông qua việc đạt được các mục tiêu sau:
- nhận tiền lãi từ số tiền huy động được với sự giúp đỡ của bên thứ ba;
- thu được kết quả đối với dự án nhà nước đúng thời hạn, chất lượng yêu cầu, trong phạm vi chi phí dự kiến, bảo đảm khai thác lợi ích dự kiến từ dự án;
- sử dụng tốt nhất tài sản nhà nước;
- bảo đảm mua sắm tài sản nhà nước hoạt động ổn định, bền vững;
- hỗ trợ trong việc đạt được các mục tiêu được xác định trong chính sách của chính phủ;
- nâng cao năng lực của chính phủ trong việc mua sắm, quản lý dự án và chương trình, và quản lý tài sản.
OGC phát triển và cải thiện các tiêu chuẩn về mua sắm, quản lý dự án và tài sản công, giám sát và so sánh kết quả của các cơ quan chính phủ với các yêu cầu của tiêu chuẩn và dữ liệu về các thông lệ tốt nhất.
Tiêu chuẩn OGC chính để quản lý dự án là PRINCE2 (Projects IN Controlled Environments - Dự án trong môi trường được kiểm soát).
Phiên bản đầu tiên của tiêu chuẩn PRINCE được phát triển vào năm 1989 bởi CCTA (Cơ quan Viễn thông và Máy tính Trung tâm), sau này được đổi tên thành OGC (Văn phòng Thương mại Chính phủ). Có hiệu lực từ ngày 15 tháng 6 năm 2010, OGC trở thành một phần của Nhóm Cải cách và Hiệu quả mới trong Văn phòng Nội các Vương quốc Anh.
PRINCE ban đầu dựa trên PROMPT, một phương pháp quản lý dự án do Simpact Systems Ltd phát triển vào năm 1975. Năm 1979, PRINCE được CCTA thông qua làm tiêu chuẩn được sử dụng trong tất cả các dự án hệ thống thông tin của chính phủ. Sau khi giới thiệu PRINCE vào năm 1989, nó đã thay thế PROMPT trong các dự án của chính phủ. Phiên bản tiếp theo của tiêu chuẩn - PRINCE2 - được phát triển và xuất bản vào năm 1996. Sự phát triển của nó được thực hiện bởi một tập đoàn gồm khoảng 150 tổ chức châu Âu.
Năm 2009, ấn bản thứ năm của PRINCE2 được chia thành hai cuốn sách: Quản lý các dự án thành công bằng PRINCE2 và Chỉ đạo các dự án thành công bằng PRINCE2. Cuốn sách đầu tiên dành cho các giám đốc điều hành trực tiếp quản lý các dự án, và cuốn sách thứ hai dành cho các nhà lãnh đạo ủy ban dự án, thành viên hội đồng quản trị và các nhà tài trợ dự án. Điều quan trọng là, cuốn sách thứ hai cũng xác định các yêu cầu về trình độ của các nhà tài trợ dự án, vốn là nhu cầu của nhiều công ty.
PRINCE2 như một tiêu chuẩn thực tế được chính phủ cũng như các công ty thuộc khu vực tư nhân sử dụng rộng rãi, không chỉ ở Vương quốc Anh mà còn ở Bỉ, Hà Lan, Luxembourg, Úc, New Zealand, Hồng Kông, Singapore, Malaysia , Nam Phi, Croatia, Ba Lan và một số quốc gia khác.
Các tính năng chính của PRINCE2 là:
- tập trung vào việc biện minh cho dự án từ quan điểm kinh doanh;
- chắc chắn Cơ cấu tổ chức cho ban quản lý dự án;
- cách tiếp cận theo định hướng sản phẩm để lập kế hoạch dự án;
- nhấn mạnh vào việc phân chia dự án thành các giai đoạn có thể quản lý và kiểm soát;
- linh hoạt áp dụng phù hợp với cấp độ công trình.
Mô hình chứng nhận chuyên gia dựa trên PRINCE2 bao gồm hai cấp độ kỹ năng: PRINCE2 Foundation (Cơ bản) và PRINCE2 Practitioner (Người thực hành). Cấp độ PRINCE2 Foundation dành cho những chuyên gia đã học những điều cơ bản và thuật ngữ của PRINCE2. PRINCE2 Practitioner là trình độ chuyên môn cao nhất dành cho những người có khả năng quản lý dự án dựa trên PRINCE2.
OGC đã phát triển thêm một số tiêu chuẩn để quản lý dự án.
Tiêu chuẩn P3M3 (Mô hình trưởng thành về quản lý dự án, chương trình và danh mục đầu tư) là tiêu chuẩn chính cho các mô hình trưởng thành làm cơ sở cho các tổ chức đánh giá mức hiệu suất dự án hiện tại của họ và phát triển các kế hoạch để cải thiện quản lý dự án. phiên bản mới nhất 2.1 của tiêu chuẩn này đã được phát hành vào tháng 2 năm 2010.
Mô hình trưởng thành PRINCE2 (P2MM) - Mô hình trưởng thành PRINCE2 là một tiêu chuẩn làm cơ sở để đánh giá mức độ thực hiện tiêu chuẩn PRINCE2 của một tổ chức liên quan đến quản lý dự án, cũng như để cải thiện thực tiễn dự án của tổ chức dựa trên so sánh với ngành thực hành tốt nhất. Khi phát triển P2MM, các yêu cầu chính của tiêu chuẩn P3M3 đã được tính đến.
Ngoài các tiêu chuẩn được liệt kê ở trên, OCG đã xây dựng hướng dẫn quản lý danh mục dự án (An Executive Guide to Portfolio Management, 2010), quản lý chương trình (Managing Successful Programs Book, 2nd impression, 2007), sử dụng các mô hình dự án, chương trình và văn phòng danh mục đầu tư (Portfolio, Program and Project Offices: P3O, 2008), Management of Risk: Guide for Practitioners, 2007 Edition.
Các tiêu chuẩn của Hiệp hội Quản lý Dự án (APM)
Hiệp hội Quản lý Dự án (APM) là Hiệp hội Quản lý Dự án của Vương quốc Anh và là tổ chức quốc gia độc lập lớn nhất Châu Âu về quản lý dự án. Nó có hơn 19.700 thành viên cá nhân và 500 công ty từ Vương quốc Anh và các quốc gia khác.
Tiêu chuẩn chính của APM là The APM Body of Knowledge, ấn bản thứ năm được xuất bản năm 2006. Tiêu chuẩn này mô tả 52 lĩnh vực kiến thức cần thiết để quản lý dự án thành công. Một phần bổ sung cho tiêu chuẩn này là The APM Competence Framework (2008) - Khung năng lực APM, là tài liệu hướng dẫn xếp hạng và đánh giá năng lực quản lý dự án của từng cá nhân. Khung năng lực APM phù hợp với ICB3 của IPMA và xác định ba nhóm năng lực giống nhau - kỹ thuật, hành vi và ngữ cảnh, đồng thời sử dụng cùng một mô hình bốn cấp như IPMA để chứng nhận các chuyên gia quản lý dự án.
Tiêu chuẩn Hiệp hội quản lý dự án Nhật Bản (PMAJ)
Project Management Association of Japan (PMAJ) - Hiệp hội Quản lý Dự án Nhật Bản - được thành lập năm 2005 là kết quả của sự hợp nhất Diễn đàn Quản lý Dự án Nhật Bản (JPMF) và Trung tâm Chứng nhận Chuyên gia Quản lý Dự án (PMCC).
Để khám phá khả năng tạo ra một cách tiếp cận mới độc đáo của Nhật Bản đối với quản lý dự án và hệ thống trình độ chuyên môn cho các chuyên gia quản lý dự án, Hiệp hội Tiến bộ Kỹ thuật Nhật Bản (ENAA) - Hiệp hội Kỹ thuật Tiên tiến - năm 1999 đã thành lập Ủy ban phát triển mô hình để quản lý các dự án sáng tạo (Ủy ban phát triển mô hình quản lý dự án sáng tạo).
Đến năm 2001, Ủy ban này xây dựng tiêu chuẩn quản lý dự án - The Guidebook for Project and Program Management for Enterprise Innovation (P2M) - Hướng dẫn quản lý các dự án và chương trình giới thiệu đổi mới trong doanh nghiệp.
Ý tưởng chính xuyên suốt toàn bộ tiêu chuẩn P2M là việc doanh nghiệp tạo ra giá trị, dù là thương mại hay không, thông qua một chuỗi nhất quán từ sứ mệnh của mình, thông qua chiến lược thể hiện sứ mệnh, đến các chương trình và dự án là công cụ để thực hiện chiến lược. Tiêu chuẩn nhấn mạnh cách tiếp cận toàn diện, linh hoạt và mô đun, định hướng giá trị để quản lý dự án và chương trình hiệu quả hơn cách tiếp cận truyền thống tập trung vào việc đảm bảo rằng việc phân phối dự án được thực hiện chính xác, đúng ngân sách và phù hợp với yêu cầu cho chất lượng của các kết quả được thiết lập khi bắt đầu dự án.
Phương pháp P2M được xây dựng trên cơ sở “bộ ba bất khả thi”, ba khái niệm cơ bản - độ phức tạp, giá trị và sức đề kháng (Độ phức tạp, Giá trị và Sức đề kháng), tạo nên cái gọi là tam giác hạn chế theo ngữ cảnh, trong đó hoạt động sáng tạo. Vấn đề kinh doanh càng phức tạp thì giải pháp tiềm năng của nó càng chứa đựng nhiều giá trị và càng ít người có thể hiểu nó để chống lại ý tưởng đổi mới tương ứng.
Tiêu chuẩn P2M hiện là tiêu chuẩn PMAJ cốt lõi để quản lý dự án và chương trình. Trên cơ sở đó, một hướng dẫn đã được phát triển để đánh giá khả năng và chứng nhận của các chuyên gia quản lý dự án - Nguyên tắc Chứng nhận Chuyên nghiệp Dựa trên Năng lực (Hướng dẫn CPC).
Tiêu chuẩn của Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế (ISO)
Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế (ISO) là tổ chức phát triển tiêu chuẩn quốc tế lớn nhất thế giới.
ISO ra đời trên cơ sở sáp nhập hai tổ chức - ISA (International Federation of Quốc gia Standardizing Associations - Liên đoàn quốc tế các hiệp hội tiêu chuẩn quốc gia), được thành lập tại New York năm 1926, và UNSCC (Uỷ ban điều phối tiêu chuẩn của Liên hợp quốc - Ủy ban điều phối tiêu chuẩn của Liên hợp quốc) ISO/CD 21500, được thành lập năm 1944.
Vào tháng 10 năm 1946, các đại biểu từ 25 quốc gia, họp tại Viện Kỹ sư Xây dựng ở London, đã quyết định thành lập một tổ chức quốc tế mới, mục đích của tổ chức này là "tạo điều kiện thuận lợi cho sự phối hợp quốc tế và thống nhất các tiêu chuẩn công nghiệp." Tổ chức ISO mới chính thức bắt đầu hoạt động vào ngày 23 tháng 2 năm 1947.
Trong suốt thời gian tồn tại, ISO đã công bố hơn 18.000 Tiêu chuẩn quốc tế cho các ngành và lĩnh vực hoạt động khác nhau.
Là một phần của ISO năm 2007, một Ủy ban Dự án đặc biệt TC 236 - Ủy ban Dự án: Quản lý Dự án đã được thành lập. Vào tháng 9 năm 2012, ủy ban này đã phát hành Hướng dẫn ISO 21500:2012 về tiêu chuẩn quản lý dự án.
ISO 21500:2012 là tiêu chuẩn quản lý dự án đầu tiên được xuất bản bởi ủy ban này. Trước đó, việc phát triển các tiêu chuẩn liên quan đến quản lý dự án đã được thực hiện bởi các ủy ban ISO khác, có tính đến các lĩnh vực chuyên môn của họ. Tiêu chuẩn nổi tiếng nhất trong số các tiêu chuẩn đã được công bố trước đây là ISO 10006 Quản lý chất lượng - Hướng dẫn về chất lượng trong quản lý dự án (Hệ thống quản lý chất lượng. Hướng dẫn về chất lượng trong quản lý dự án), được xuất bản lần đầu vào năm 1997, sau đó là phiên bản thứ hai - năm 2003 với tên được thay đổi. - Quality management systems - Hướng dẫn quản lý chất lượng trong dự án (Quality management systems. Guidelines for quality management in projects). Trong ấn bản tiêu chuẩn năm 1997, tiêu chuẩn PMI cơ bản - Hướng dẫn về Cơ quan kiến thức quản lý dự án trong ấn bản năm 1996. Nhưng vì ISO 10006 được phát triển bởi các chuyên gia chất lượng chứ không phải quản lý dự án, hóa ra lại rất phổ biến và không thực sự được sử dụng trong thực tế quản lý dự án. Trong phiên bản tiêu chuẩn năm 2003, các nhà phát triển nhấn mạnh rằng ISO 10006:2003 không phải là hướng dẫn trực tiếp về "quản lý dự án". Hướng dẫn tập trung vào chất lượng trong các quy trình quản lý dự án, nhưng chất lượng của các quy trình dự án liên quan đến việc tạo ra sản phẩm được đề cập trong một tiêu chuẩn khác - ISO 9004.
Ví dụ về các tiêu chuẩn ISO khác liên quan đến các dự án từ các lĩnh vực chủ đề khác nhau (không gian, xây dựng, công nghệ thông tin) được trình bày trong Bảng. 2.
Bảng 2. Các tiêu chuẩn ISO liên quan đến các dự án trong các lĩnh vực
| số p/p | Tiêu chuẩn ISO liên quan đến quản lý dự án | Mục đích của tiêu chuẩn |
|---|---|---|
| 1 | ISO22263:2008. Tổ chức thông tin công trình xây dựng -Khuôn khổ quản lý thông tin công trình | ISO22263:2008. Tổ chức thông tin về công trình xây dựng. Một khuôn khổ để quản lý thông tin dự án. Tài liệu xác định một khuôn khổ để tổ chức cả thông tin thiết kế liên quan đến quá trình và sản phẩm trong các dự án xây dựng. Mục đích của nó là để tạo thuận lợi cho việc kiểm soát, trao đổi, truy xuất và sử dụng thông tin của công ty xây dựng và dự án có liên quan. Nó dành cho tất cả những người tham gia vào việc quản lý quy trình xây dựng trong toàn bộ tổ chức thiết kế và trong việc điều phối các quy trình và hoạt động phụ của nó. |
| 2 | ISO/TR 23462:2007, Hệ thống vũ trụ - Hướng dẫn xác định khung quản lý cho dự án vũ trụ | ISO/TR 23462:2007. Hệ thống không gian. Hướng dẫn xác định cấu trúc quản lý dự án không gian. Tiêu chuẩn cung cấp một cách tiếp cận toàn diện để quản lý chương trình/dự án có thể được áp dụng cho bất kỳ tổ chức nào thực hiện các chương trình/dự án không gian. Cách tiếp cận này giả định:
|
| 3 | ISO16192:2010. Hệ thống không gian - Kinh nghiệm thu được trong các dự án không gian (Bài học kinh nghiệm) - Nguyên tắc và hướng dẫn | ISO16192:2010. Hệ thống không gian. Kinh nghiệm thu được trong các dự án không gian (Bài học kinh nghiệm) - Nguyên tắc và hướng dẫn. Tiêu chuẩn xác định các nguyên tắc và hướng dẫn để học các bài học áp dụng cho tất cả các hoạt động của dự án không gian (quản lý, khía cạnh kỹ thuật, chất lượng, chi phí và tiến độ). Các yêu cầu của ISO 16192:2010 có thể áp dụng cho hệ thống quản lý chất lượng của nhà cung cấp dự án |
| 4 | ISO/TR 23462:2007. Công nghệ phần mềm và hệ thống - Quy trình vòng đời - Dự án | ISO/IEC/IEEE 16326:2009. Phát triển hệ thống và phần mềm. Các quá trình vòng đời. Quản lý dự án. Tiêu chuẩn xác định các yêu cầu quy định đối với nội dung của các dự án liên quan đến phát triển phần mềm và vòng đời của chúng. |
| 5 | ISO/TS 10303-1433:2010-03. Tích hợp và hệ thống tự động hóa công nghiệp - Biểu diễn và trao đổi dữ liệu sản phẩm - Phần 1433: Mô-đun ứng dụng: Quản lý dự án | ISO/TS 10303-1433:2010-03. Tích hợp và Hệ thống Tự động hóa Công nghiệp - Biểu diễn và Trao đổi Dữ liệu Sản phẩm - Phần 1433: Mô-đun Ứng dụng: Quản lý Dự án. Tiêu chuẩn xác định đặc điểm kỹ thuật của mô-đun ứng dụng quản lý dự án. |
Liên minh Toàn cầu về Tiêu chuẩn Thực hiện Dự án (GAPPS)
Liên minh Toàn cầu về Tiêu chuẩn Thực hiện Dự án (GAPPS) - hiệp hội quốc tế Tiêu chuẩn Quản lý Dự án là một tổ chức tự nguyện được thành lập vào năm 2006, trước đây được gọi là sáng kiến Tiêu chuẩn Dựa trên Hiệu suất Toàn cầu dành cho Nhân sự Quản lý Dự án, tổ chức này tự đặt ra nhiệm vụ phát triển các khuôn khổ và tiêu chuẩn thông qua việc tạo ra một diễn đàn và sự tham gia của các bên liên quan đại diện cho các ban quản lý dự án khác nhau các hiệp hội quản lý dự án và hệ thống thực hiện các dự án ở các khu vực và bối cảnh khác nhau nhằm đáp ứng nhu cầu cấp thiết của cộng đồng quốc tế về các nhà quản lý dự án và chương trình về tính tương thích của các tiêu chuẩn quản lý dự án khác nhau và để tạo cơ sở cho việc công nhận lẫn nhau về các chứng chỉ quản lý dự án. được sử dụng ở các quốc gia khác nhau.
Năm 2006, GAPPS phát triển tiêu chuẩn đầu tiên - A Framework for Performance Based Competency Standards for Global level 1 and 2 Project Managers (Tiêu chuẩn khung về năng lực thực hành của các nhà quản lý dự án thuộc hạng GL1 và GL2). Phiên bản hiện tại của tiêu chuẩn này là phiên bản 1.7a, được phát hành vào tháng 10 năm 2007.
Tiêu chuẩn này nhằm trực tiếp vào các nhà quản lý dự án và xác định hai cấp độ kỹ năng cho họ:
- Cấp độ toàn cầu 1 (GL1) - "Quản lý dự án";
- Cấp độ toàn cầu 2 (GL2) - "Người quản lý dự án có độ phức tạp cao".
Các cấp độ này tương ứng với các mức độ phức tạp khác nhau của các dự án đã triển khai, dựa trên kết quả của một dự án mà năng lực của người quản lý được đánh giá.
Phần chính của tiêu chuẩn GAPPS trên là mô tả chi tiết sáu năng lực tương ứng với các lĩnh vực hoạt động chuyên môn cụ thể của người quản lý dự án. Mỗi lĩnh vực năng lực chứa từ 3 đến 6 yếu tố xác định các yêu cầu công việc chính và mô tả chính xác những gì người quản lý trong lĩnh vực này nên làm. Đối với mỗi yếu tố năng lực, tiêu chuẩn liên kết một số tiêu chí hiệu suất, việc xác nhận việc thực hiện từng yếu tố đó là điều kiện cần thiết để chứng nhận người quản lý dự án.
Chứng nhận GAPPS yêu cầu người nộp đơn nộp một trong những dự án mà anh ta đã thực hiện. Người quản lý phải thu thập và cung cấp bằng chứng tài liệu rằng từng tiêu chí thực hiện đã được đáp ứng trong quá trình quản lý dự án đã đệ trình. Chính danh mục các chứng chỉ đó là tài liệu chính mà người đánh giá GAPPS làm việc, đánh giá mức độ năng lực của người nộp đơn.
Năm 2010, GAPPS xây dựng và đưa ra tiêu chuẩn khác - A Framework for Performance Based Competency Standards for Program Managers (Tiêu chuẩn đánh giá năng lực thực hành của người quản lý chương trình). Vào tháng 5 năm 2011, phiên bản cập nhật 1.2 của tiêu chuẩn này đã được phát hành.
Các tiêu chuẩn quản lý dự án được phát triển ở Nga và các tiêu chuẩn nước ngoài được dịch sang tiếng Nga
Ở Nga, các tiêu chuẩn sau liên quan đến quản lý dự án đã được phát triển và chính thức phê duyệt trong hệ thống GOST-R:
- GOST R ISO 10006–2005. Những hệ thống quản lý chất lượng. Hướng dẫn quản lý chất lượng trong thiết kế;
- GOST R 52806–2007. Quản lý rủi ro dự án. Các quy định chung;
- GOST R 52807–2007. Hướng dẫn đánh giá năng lực Cán bộ quản lý dự án;
- GOST R 53892-2010. Hướng dẫn đánh giá năng lực cán bộ quản lý dự án. Các lĩnh vực năng lực và tiêu chí tuân thủ chuyên môn;
- GOST R ISO/IEC ĐẾN 16326–2002. Kỹ thuật phần mềm. Hướng dẫn áp dụng GOST R ISO/IEC 12207 trong quản lý dự án.
Năm 2008, theo TC 100 "Quản lý chiến lược và đổi mới" của Cơ quan Quy chuẩn Kỹ thuật và Đo lường Liên bang, một tiểu ban "Quản lý Dự án" đã được thành lập. Trong năm 2011 cơ quan liên bang ba tiêu chuẩn mới đã được áp dụng trong các lĩnh vực hoạt động của ủy ban này: “Quản lý dự án. Yêu cầu đối với quản lý dự án”, “Quản lý dự án. Yêu cầu quản lý chương trình” và “Quản lý dự án. Yêu cầu đối với quản lý danh mục đầu tư dự án. Vào ngày 1 tháng 9 năm 2012, chúng chính thức có hiệu lực.
Cần lưu ý rằng, trái ngược với các tiêu chuẩn chính thức của Nga được liệt kê ở trên, hai tiêu chuẩn của các hiệp hội nước ngoài được thảo luận trong phần đánh giá ở trên đã trở nên phổ biến hơn nhiều trong thực tiễn thiết kế của Nga. Đầu tiên trong số này là Hướng dẫn PMBOK® của PMI, được dịch sang tiếng Nga. Thứ hai là NTK 3.0 (Yêu cầu về kiến thức cơ bản và năng lực quốc gia) do SOVNET phát triển dựa trên tiêu chuẩn ICB 3.0 của IPMA.
Tóm lại, tôi muốn thu hút sự chú ý đến các xu hướng phát triển quản lý dự án trên thế giới, điều này sẽ ảnh hưởng đến nhiều công ty ở Nga.
Theo dự báo của PMI:
- so với năm 2006, đến năm 2015 số lao động làm việc trong các ngành có dự án trên thế giới tăng từ 24,4 triệu người lên 32,6 triệu người;
- tổng GDP của các ngành có dự án đang hoạt động sẽ tăng lên 4,5 nghìn tỷ USD vào năm 2016, bao gồm 1,2 nghìn tỷ USD ở Trung Quốc và khoảng 1 nghìn tỷ USD ở Hoa Kỳ;
- Vai trò của đổi mới trong sự phát triển của hầu hết các quốc gia đang trở thành một yếu tố then chốt và sẽ ngày càng tăng lên.
Thế giới quản lý dự án mang đến cho mọi công ty nhỏ cơ hội trở nên lớn mạnh và một công ty lớn trở nên hiệu quả hơn. Các dự án thành công là cơ hội để Nga với tư cách là một quốc gia giành lại sự tôn trọng của người dân và chuyển từ nhóm các nước đang phát triển sang nhóm các nước phát triển.
Một đoạn trích từ cuốn sách "Project Management in a Company: Methodology, Technologies, Practice"
Nhà xuất bản "Sức mạnh tổng hợp" MFPA
Lượt xem: 8 808
Quản lý dự án với tư cách là một lĩnh vực hoạt động chuyên nghiệp độc lập có các phương pháp, công cụ và tiêu chuẩn riêng. Các cộng đồng chuyên gia khác nhau sử dụng các phương pháp quản lý dự án khác nhau phù hợp với mô hình khái niệm cơ bản của cách tiếp cận dự án mà họ chọn.
Được sử dụng rộng rãi nhất là mô hình quy trình, được sử dụng trong các tài liệu nổi tiếng nhất đặt ra nền tảng phương pháp luận của quản lý dự án, chẳng hạn như Cơ quan tri thức quản lý dự án (PMBOK) của Viện quản lý dự án Hoa Kỳ (PMI), được công nhận bởi nhiều như tiêu chuẩn quốc tế trên thực tế và tiêu chuẩn ISO 10006:1997, tiêu chuẩn này đã đưa một số điều khoản quan trọng nhất của PMBOK trở thành tiêu chuẩn theo luật định. Ấn bản năm 1996 của Hướng dẫn về Cơ quan Kiến thức Quản lý Dự án (Hướng dẫn PMBOK), thay thế PMBOK đầu tiên vào năm 1987, được công nhận là tiêu chuẩn quốc gia Hoa Kỳ ANSI/PMI 99-001-2000.
Hiện tại, mối quan tâm ngày càng tăng đối với việc sử dụng các phương pháp tiếp cận khác, đặc biệt là "hoạt động" hoặc "quản lý", được chấp nhận làm cơ sở chính thức tại hơn 30 quốc gia trên thế giới. Cách tiếp cận này được thể hiện trong các tiêu chuẩn trình độ quốc tế ICB IPMA-Cơ sở Năng lực Quốc tế IPMA, và các hiệp hội chuyên nghiệp quốc gia của gần 20 quốc gia đã có Cơ quan Kiến thức RM (RM BOK) của riêng họ, cơ sở chính xác là tiêu chuẩn quốc tế này.
Một tính năng quan trọng của quản lý dự án như một kỷ luật chuyên nghiệp đã được thiết lập là sự tồn tại của các hệ thống chứng chỉ được phát triển cho các chuyên gia quản lý dự án và người quản lý dự án. Các hệ thống này có cả vị thế quốc tế và quốc gia. Mục tiêu chính của họ là tạo ra một cộng đồng các chuyên gia có văn hóa quản lý kiểu thị trường chung.
và kết quả là, một ngôn ngữ chuyên nghiệp thống nhất, một hệ thống giá trị được công nhận và các cách tiếp cận thống nhất để thực hiện dự án. Văn hóa quản lý như vậy không phụ thuộc vào đặc điểm của quốc gia nơi dự án đang được thực hiện, tuy nhiên, nó cho phép tính đến các đặc điểm kinh tế xã hội, truyền thống và văn hóa dân tộc, đặc điểm của tôn giáo, lối sống và tâm lý, vân vân.
Mặc dù thực tế là hơn 20 quốc gia có hệ thống chứng nhận quốc gia riêng, hệ thống chứng nhận quốc tế được sử dụng rộng rãi nhất là hệ thống chứng chỉ quốc tế 4 cấp được hỗ trợ bởi IPMA (PMP IPMA) và hệ thống cấp quốc gia một cấp của Hoa Kỳ được hỗ trợ bởi IPMA. Chỉ số PMI (PMP PMI). Sự khác biệt trong chúng liên quan đến cả các điều kiện đã được thiết lập trong lịch sử để phát triển các phương pháp quản lý dự án "Châu Âu" và "Mỹ" cũng như sự khác biệt trong các mô hình cơ bản của hoạt động dự án. Giờ đây, một trong những hướng cơ bản trong hợp tác quốc tế là hình thành các cách tiếp cận thống nhất để thống nhất kiến thức và tiêu chuẩn hóa các hoạt động của dự án, các nỗ lực đang được thực hiện để hình thành các thuật ngữ và hệ thống yêu cầu thống nhất, v.v.
PM - Quản lý dự án;
IPMA - Hiệp hội quản lý dự án quốc tế;
PMI-Viện quản lý dự án (Mỹ);
AIPM- Australian Institute for Project Management (Úc);
Hiệp hội quản lý dự án ARM (Anh);
COBHET - Hiệp hội quản lý dự án (Nga);
ENAA- Hiệp hội Tiến bộ Kỹ thuật Nhật Bản (Nhật Bản);
GPM-Deutsche Gesellschaft f?r Quản lý dự án;
ICB IPMA - Cơ sở Năng lực Quốc tế IPMA;
NCB - Đường cơ sở năng lực quốc gia;
RM Võ K - Ban Kiến thức Quản lý Dự án,
PMBOK - Tổ chức quản lý dự án PMI (Mỹ).
Phần này bao gồm những điều sau đây:
những gì có thể và nên được tiêu chuẩn hóa trong RM, những gì không phù hợp hoặc không thể tiêu chuẩn hóa và tại sao;
phương pháp tiếp cận khác nhauđến việc chuẩn hóa nội dung, quy trình và phương pháp RM được sử dụng trong các tiêu chuẩn quốc tế và quốc gia;
thống nhất các hoạt động quản lý của cán bộ quản lý dự án thông qua việc sử dụng các tiêu chuẩn (yêu cầu) và chứng chỉ năng lực chuyên môn;
tiêu chuẩn quốc tế và quốc gia về RM;
tiêu chuẩn công ty;
phạm vi tiêu chuẩn.
Các khái niệm cơ bản
"Quản lý dự án" - nhiều cách hiểu khác nhau
Trong thực tế thế giới, khái niệm Quản lý dự án được hiểu một cách mơ hồ tùy thuộc vào mô hình được chọn, cách tiếp cận cấu trúc tri thức (Body of Knowledge), loại và loại dự án, và các yếu tố khác. Các bản dịch thuật ngữ Quản lý dự án sang tiếng Nga cũng rất đa dạng: quản lý dự án (projects), quản lý dự án (project management), quản lý dự án (projects), quản lý dự án (project). Ý nghĩa của các khái niệm "quản lý dự án" và "quản lý dự án" cũng thường mơ hồ.
Điều này là do quản lý dự án, vốn phát triển trong nền kinh tế thị trường, là văn hóa quản lý thị trường và hoạt động chuyên nghiệp trong điều kiện thị trường và trong các hệ thống có tính chất xã hội. Tất nhiên, trong nền kinh tế chỉ huy, có quản lý dự án (chúng được thực hiện và quản lý), nhưng quản lý dự án với tư cách là một văn hóa và hoạt động chuyên nghiệp theo nghĩa hiện đại của chúng thì không và không thể theo định nghĩa.
Về mặt lịch sử, lý thuyết và thực hành quản lý dự án ở Liên Xô coi dự án là việc thực hiện các quy trình và không thừa nhận sự tồn tại của môi trường thị trường và văn hóa quản lý tương ứng với nó. Tuy nhiên, trong những năm trước trong môi trường chuyên nghiệp đã có những thay đổi đáng kể trong cách hiểu và sử dụng quản lý dự án như một nền văn hóa quản lý kiểu thị trường mới đối với Nga.
Vì những lý do trên, các yêu cầu về tính chính xác của thuật ngữ được sử dụng trong phần của chủ đề đang được xem xét ("Chuẩn mực") và để tránh tranh chấp về việc giải thích các bản dịch và ý nghĩa của các thuật ngữ, các tác giả đã quyết định sử dụng thuật ngữ Quản lý dự án trong phần này theo nghĩa được sử dụng trong tiếng Anh. lý thuyết và thực hành.
Về cách hiểu khác nhau về khái niệm “dự án”
Khái niệm "dự án" trong các mô hình và tiêu chuẩn khác nhau được diễn giải từ các vị trí khác nhau. Ví dụ, trong mô hình quy trình (SHO 9000, 10006), dự án được coi là một quy trình. Và trong khuôn khổ của mô hình "quản lý" (tổ chức và hoạt động) (ІСВ ІРМА), "dự án" như một khái niệm được định nghĩa thông qua "doanh nghiệp", "nỗ lực" và "hoạt động".
Bảng 1.1. Một số định nghĩa về thuật ngữ “dự án”
Dự án là:
một doanh nghiệp được đặc trưng bởi tính độc đáo cơ bản của các điều kiện hoạt động của nó, chẳng hạn như mục tiêu (nhiệm vụ), thời gian, chi phí và đặc điểm chất lượng và các điều kiện khác, và khác với các doanh nghiệp tương tự khác bởi một tổ chức thiết kế cụ thể;
nỗ lực tổ chức con người, vật chất và nguồn tài chính theo một cách không xác định trong một hạng mục công việc duy nhất, đặc điểm kỹ thuật nhất định, với các ràng buộc về chi phí và thời gian, sao cho việc tuân theo vòng đời dự án tiêu chuẩn dẫn đến việc thực hiện các thay đổi thành công được xác định thông qua các mục tiêu và mục tiêu định lượng và định tính;
một tập hợp duy nhất các hành động phối hợp với điểm bắt đầu và kết thúc cụ thể, được thực hiện bởi một cá nhân hoặc tổ chức để giải quyết các vấn đề cụ thể với một lịch trình, chi phí và thông số hiệu suất cụ thể.
Đường cơ sở năng lực ICB-IPMA. Phiên bản 2.0.
Ban biên tập IPMA. - Bremen: Eigenverlag, 1999 - tr.23.
Một quy trình duy nhất bao gồm một tập hợp các hoạt động có liên quan và được kiểm soát với ngày bắt đầu và ngày kết thúc, được thực hiện để đạt được mục tiêu đáp ứng các yêu cầu cụ thể, bao gồm các ràng buộc về thời gian, chi phí và nguồn lực.
ISO/TR 10006:1997(E). Quản lý chất lượng- Hướng dẫn chất lượng trong quản lý dự án- p. một.
Doanh nghiệp tạm thời (nỗ lực) được thực hiện (cam kết) để tạo ra sản phẩm độc đáo hoặc dịch vụ.
Hướng dẫn về Khối kiến thức quản lý dự án. Ủy ban Tiêu chuẩn PMI. 2000 Edition., 2000 - tr.4.
Một tập hợp duy nhất các hoạt động (công việc) có liên quan với nhau với ngày bắt đầu và ngày kết thúc cụ thể, được thiết kế để đạt được mục tiêu chung một cách thành công.
AIPM - Viện quản lý dự án Úc, Tiêu chuẩn năng lực quốc gia về quản lý dự án - Hướng dẫn 1996 - tr. mười tám.
Một tập hợp duy nhất các hoạt động phối hợp (công việc) với điểm bắt đầu và điểm kết thúc được xác định, được thực hiện bởi một cá nhân hoặc tổ chức để đạt được các mục tiêu cụ thể với các khung thời gian, chi phí và thông số hiệu suất được chỉ định.
Tiêu chuẩn Anh BS 6079-1:2000. Quản lý dự án - Phần 1: Hướng dẫn Quản lý dự án - p.2.
Bảng 1.1 cho thấy một số định nghĩa về dự án được sử dụng trong các tài liệu có tính chất quy phạm và/hoặc có tư cách là một hệ thống yêu cầu (tiêu chuẩn) quốc tế hoặc quốc gia trong lĩnh vực quản lý dự án, quy trình quản lý dự án hoặc quản lý chất lượng.
Do đó, các hệ thống yêu cầu, hướng dẫn, hướng dẫn và tiêu chuẩn thiết lập các yêu cầu đối với hệ thống, yếu tố, quy trình, thủ tục, phương pháp và công cụ được sử dụng trong quá trình thực hiện dự án.
Đối tượng tiêu chuẩn hóa tại Cộng hòa Moldova
Sự khác biệt trong định nghĩa và diễn giải các khái niệm chính như "dự án", Quản lý dự án, "bối cảnh dự án", v.v., đóng một vai trò quan trọng trong việc tiêu chuẩn hóa trong lĩnh vực RM. Về vấn đề này, nên chia các yếu tố của RM thành:
a) những thứ có thể được mô tả dưới dạng quy trình, đối tượng, phương pháp;
b) những thứ không được mô tả về nguyên tắc hoặc khó mô tả dưới dạng quy trình, đối tượng, phương pháp.
Bảng 1.2. Một số định nghĩa về tiêu chuẩn hóa
Tiêu chuẩn - một tài liệu quy định về tiêu chuẩn hóa, được phát triển, theo quy định, trên cơ sở đồng ý, được đặc trưng bởi việc không có sự phản đối về các vấn đề quan trọng từ phần lớn các bên quan tâm, được thông qua (phê duyệt) bởi một cơ quan (doanh nghiệp) được công nhận (GOST R 1.0-92. Hệ thống tiêu chuẩn hóa nhà nước của Liên bang Nga. Quy định cơ bản ). Tiêu chuẩn (từ định mức tiếng Anh, mẫu) - theo nghĩa rộng của từ này - một mẫu, tiêu chuẩn, mô hình, được lấy làm ban đầu để so sánh các đối tượng tương tự khác với chúng.
Tiêu chuẩn với tư cách là tài liệu quy phạm kỹ thuật thiết lập tập hợp các định mức, quy tắc, yêu cầu đối với đối tượng tiêu chuẩn hóa và được cơ quan có thẩm quyền phê duyệt. Tiêu chuẩn có thể được phát triển cho cả đối tượng vật chất (sản phẩm, tiêu chuẩn, mẫu chất) và cho các định mức, quy tắc, yêu cầu có tính chất khác nhau.
Tiêu chuẩn hóa là hoạt động thiết lập các chuẩn mực, quy tắc, đặc tính (gọi tắt là yêu cầu) nhằm đảm bảo: sự an toàn của sản phẩm, công trình, dịch vụ đối với môi trường, tính mạng, sức khỏe và tài sản; khả năng tương thích kỹ thuật và thông tin, cũng như khả năng thay thế lẫn nhau của các sản phẩm; chất lượng sản phẩm, công trình, dịch vụ phù hợp với trình độ phát triển của khoa học, kỹ thuật và công nghệ; sự thống nhất của phép đo; tiết kiệm tất cả các loại tài nguyên; an toàn của các cơ sở kinh tế, có tính đến rủi ro thiên nhiên và thảm họa nhân tạo và các trường hợp khẩn cấp khác; khả năng phòng thủ và khả năng sẵn sàng động viên của đất nước.
Tiêu chuẩn và định mức - tài liệu thiết lập các nguyên tắc, quy tắc, đặc điểm và yêu cầu chung cho các loại hoạt động hoặc kết quả của chúng trong việc thực hiện dự án. phương pháp tiếp cận hiện đại tiêu chuẩn hóa trong lĩnh vực RM dựa trên những điều sau đây:
đối với các tiêu chuẩn RM quốc tế và quốc gia, theo quy định, bảng thuật ngữ, quy trình và phương pháp được chọn làm đối tượng;
đối với những lĩnh vực của RM, mô tả dưới dạng đối tượng để tiêu chuẩn hóa là không phù hợp hoặc không thể, các tiêu chuẩn (yêu cầu) về trình độ chuyên môn cho các hoạt động của chuyên gia RM (Chuyên gia quản lý dự án) và quản lý dự án (Quản lý dự án) được sử dụng.
Các tiêu chuẩn quốc tế và quốc gia trong lĩnh vực RM
Tiêu chuẩn quốc tế
Không có hệ thống toàn diện về tiêu chuẩn quốc tế cho RM và theo các tác giả là không thể có. Điều này được kết nối cả với sự bất khả thi cơ bản của việc tiêu chuẩn hóa phức tạp các hoạt động trong các hệ thống xã hội (cụ thể dự án hiện đại như một hệ thống), và với sự thiếu kinh nghiệm trong việc phát triển các tiêu chuẩn cho một loạt các vấn đề của RM hiện đại.
Hơn nữa, tiêu chuẩn luôn là con dao hai lưỡi. Một mặt, họ bình thường hóa các hoạt động của dự án, tức là họ trả lời câu hỏi “làm thế nào cho đúng?”. Mặt khác, ranh giới của tiêu chuẩn hóa hoạt động dự án là “duy nhất” (theo định nghĩa) phụ thuộc rất nhiều vào loại và loại dự án, nằm trong phạm vi rất lớn và khó xác định trong môi trường thay đổi.
Một số vấn đề được quy định bởi các tiêu chuẩn quốc tế. Ví dụ, các tiêu chuẩn quốc tế chính về quản lý chất lượng và cấu hình trong các dự án là ISO 9000:2000, 10005, 10006, 10007 và các tiêu chuẩn khác (xem Bảng 1.3), được chấp nhận ở một số quốc gia và ở dạng tiêu chuẩn quốc gia.
Trong lĩnh vực quản lý hệ thống, một số tiêu chuẩn quốc tế được sử dụng, được hỗ trợ bởi các tổ chức quốc tế có liên quan. Các tiêu chuẩn này xác định các định mức và quy tắc để quản lý các quy trình trong các dự án hệ thống kỹ thuật, quy trình vòng đời hệ thống, quy trình thiết kế, v.v., ví dụ ISO/IEC 12207, Công nghệ thông tin - Quy trình vòng đời phần mềm (1995); ISO/IEC TR 15271, Công nghệ thông tin - Hướng dẫn về ISO/IEC 12207(1998); ISO/IEC 15288 CD2, Quản lý vòng đời - Quy trình vòng đời hệ thống (2000), v.v.
tiêu chuẩn quốc gia
Ngoài các văn bản quy phạm và tiêu chuẩn quốc tế, một số quốc gia đã xây dựng và sử dụng các hệ thống tiêu chuẩn và yêu cầu quốc gia. Chúng có tính chất riêng tư và điều chỉnh một số khía cạnh của RM. Bảng 1.3. Tiêu chuẩn quốc tế trong lĩnh vực RM ISO 10006:1997 Quản lý chất lượng - Hướng dẫn chất lượng trong quản lý dự án ISO 10007:1995 Quản lý chất lượng - Hướng dẫn quản lý cấu hình Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000:2000 - Nguyên tắc cơ bản và từ vựng Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9004:2000 - Hướng dẫn cải tiến hiệu suất ISO 15188:2001 Hướng dẫn quản lý dự án về tiêu chuẩn hóa thuật ngữ ISO 15288:2000 Quản lý vòng đời - Quy trình vòng đời hệ thống ISO/AWI 22799 Xây dựng công trình - Quản lý quy trình - Hướng dẫn dành cho hệ thống quản lý dự án IS O/I EC TR 16326:1999 Công nghệ phần mềm - Hướng dẫn áp dụng ISO/IEC 12207 vào quản lý dự án Một trong những hệ thống tiêu chuẩn quốc gia phức tạp, có lịch sử phát triển và tiêu biểu nhất là các tiêu chuẩn quốc gia của Anh về PM. Quá trình hồi cứu của họ cung cấp một ví dụ điển hình để hiểu các cách tiếp cận đối với việc xây dựng và phát triển hệ thống tiêu chuẩn quốc gia về RM (xem Hình 1.4).
Các tiêu chuẩn quốc gia đầu tiên về RM xuất hiện ở Anh vào năm 1981 dưới dạng một bộ tiêu chuẩn cho việc sử dụng các công nghệ mạng để quản lý dự án (có nghĩa là các công nghệ quản lý và lập kế hoạch mạng, được biết đến ở nước ta là các phương pháp SPM ----- quản lý và lập kế hoạch mạng ). Ba tiêu chuẩn đầu tiên được giới thiệu vào năm 1981 và trực tiếp dành cho việc áp dụng các phương pháp mạng, phương pháp đánh giá dự án, việc sử dụng khoa học máy tính, cũng như phân tích tài nguyên và kiểm soát chi phí trong các dự án.
Năm 1984, Hướng dẫn sử dụng các thủ tục quản lý, lập kế hoạch, kiểm soát và báo cáo đã được đưa vào bộ tiêu chuẩn. Ba tiêu chuẩn đầu tiên được giới thiệu vào năm 1981 là phần 2,
3 và 4, và phần cuối cùng - phần 1, tức là các tiêu chuẩn xác định việc sử dụng SPM trong quản lý dự án xuất hiện sớm hơn nhiều so với tiêu chuẩn ban đầu được coi là tiêu chuẩn chính xác định các quy trình RM.
Bảng thuật ngữ được sử dụng trong lập kế hoạch dự án mạng chỉ được giới thiệu vào năm 1987.
Trình tự giới thiệu các tiêu chuẩn RM đầu tiên của Anh tương ứng với mức độ phát triển của các khía cạnh khác nhau của RM tồn tại vào thời điểm đó tại một trong những quốc gia phát triển nhất về mặt này.
"Giai đoạn thứ hai" của các tiêu chuẩn RM của Anh được giới thiệu vào năm 1992 và là bản cập nhật của ba tiêu chuẩn đầu tiên vào năm 1981.
Năm 2000, ba tiêu chuẩn đầu tiên của bộ tiêu chuẩn mới về cơ bản cho RM đã được đưa ra. Trong Hình 1.4, các mũi tên chỉ ra các liên kết xác định mối quan hệ liên tục giữa các tiêu chuẩn lịch sử và hiện tại. Các đường liền nét có mũi tên biểu thị mối quan hệ ưu tiên ngay lập tức vô điều kiện (được đưa ra trong văn bản của tiêu chuẩn) và các đường chấm có mũi tên -? quan hệ ưu tiên có điều kiện, phản ánh sự tuân thủ của các khía cạnh chủ đề của RM, được xác định bởi các tiêu chuẩn lịch sử và hiện tại.
Các tiêu chuẩn trình độ chuyên môn quốc tế và quốc gia dành cho các nhà quản lý dự án và/hoặc chuyên gia RM
Năng lực chuyên môn
Năng lực của các nhà quản lý dự án và các chuyên gia trong lĩnh vực RM được xác định bởi các thành phần sau: kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng và khả năng, đạo đức, cách suy nghĩ chuyên nghiệp (tâm lý), cách hành động chuyên nghiệp (bao gồm cả việc sử dụng các phương pháp và phương tiện của RM).
Các yêu cầu, định mức và tiêu chuẩn cho phép chúng tôi nói về khả năng chuyên nghiệp của người quản lý dự án và chất lượng công việc của anh ấy trong dự án cho Các thành phần khác nhauđược cài đặt theo những cách khác nhau.
Hình 1.5 thể hiện các thành phần năng lực chuyên môn của PM (Project Management Professional) và các nhà quản lý dự án (Project Manager), được chuẩn hóa thông qua các tiêu chuẩn và/hoặc thông qua các yêu cầu về trình độ.
Năng lực chuyên môn được xác định thông qua các kỳ thi cấp chứng chỉ (certification) và được thực hiện khác nhau ở các quốc gia khác nhau. Ví dụ, Chứng chỉ quốc tế IPMA cung cấp 4 cấp độ năng lực và được thực hiện bởi các chuyên gia đánh giá có thẩm quyền của IPMA. Bản thân thủ tục kéo dài từ 1 đến 3 ngày, tùy thuộc vào mức độ yêu cầu của ứng viên và cung cấp cho ứng viên sự tham gia cá nhân bắt buộc. Theo cách tương tự, các hệ thống chứng nhận đang được xây dựng ở các quốc gia đã áp dụng IPMA làm tiêu chuẩn cơ bản. AIPM của Úc cung cấp 7 cấp độ năng lực
Nosti, và đánh giá được thực hiện trong một số giai đoạn. PMI của Mỹ cung cấp một cấp độ năng lực và bài kiểm tra được thực hiện trong vài giờ trong một ngày. Kể từ năm 2000, các bài kiểm tra chứng chỉ đã được tiến hành mà không có sự hiện diện cá nhân của ứng viên, thông qua việc vượt qua các bài kiểm tra "từ xa" qua Internet trong một tổ chức được ủy quyền. Để được nhận vào kỳ thi, cần phải vượt qua sự lựa chọn trên cơ sở các tài liệu được gửi trước đó, tiêu chí lựa chọn chính là sự hiện diện của đủ kinh nghiệm trong các hoạt động nghề nghiệp trong RM.
Cần lưu ý rằng không có hệ thống kiểm tra chứng nhận nào không có thiếu sót. Tuy nhiên, điểm khác biệt chính vẫn nằm ở cách tiếp cận khái niệm đối với dự án: với ưu thế của cách tiếp cận theo quy trình, mô hình PMI là đầy đủ nhất, với ưu thế là phương pháp tiếp cận hệ thống mô hình AIPM là phù hợp nhất và nếu phương pháp tiếp cận "người quản lý" được lấy làm cơ sở, thì nên sử dụng các mô hình IPMA, APM UK, GPM, v.v.
Hàng năm, IPMA xuất bản bộ sưu tập "Chứng nhận IPMA", thông báo về tình trạng chứng nhận, những thay đổi mới nhất, cung cấp danh sách tất cả các nhà quản lý dự án được chứng nhận theo tiêu chuẩn quốc tế và quốc gia, các chuyên gia đánh giá quốc tế và quốc gia chính thức, v.v.
Mã (cơ sở, "cơ thể") của kiến thức (Body of Knowledge)
Các yêu cầu đối với kiến thức được xác định bởi các Mã (cơ sở, hệ thống, "cơ thể") của kiến thức - Cơ thể của Kiến thức. Chúng xác định hệ thống các yêu cầu về kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng của người quản lý dự án và/hoặc chuyên gia RM.
Khối kiến thức được duy trì và phát triển bởi các hiệp hội nghề nghiệp quốc tế và/hoặc quốc gia. Hiện tại, các hiệp hội nghề nghiệp ở hơn 20 quốc gia có Cơ quan Kiến thức Quốc gia về Quản lý Dự án (PM BoK) chính thức và các hệ thống chứng nhận quốc gia. Các Quy tắc Kiến thức này được trình bày dưới dạng Hệ thống Yêu cầu Quốc gia về Năng lực Chuyên môn và/hoặc Tiêu chuẩn Quốc gia về Một số Vấn đề RM.
Trong lĩnh vực RM, tài liệu quy phạm quốc tế xác định hệ thống các yêu cầu quốc tế về năng lực của các nhà quản lý dự án là ICB TRMA (xem Bảng 1.4).
Trên cơ sở đó, sự phát triển của các hệ thống quốc gia về yêu cầu đối với năng lực của các chuyên gia ở các quốc gia đó! ic là thành viên của IPMA. Các hệ thống yêu cầu quốc gia phải tuân thủ ICB-IPMA và được chính thức phê duyệt (phê chuẩn) bởi các cơ quan IPMA có liên quan.
Một số quốc gia bên ngoài IP MA có Hệ thống chứng nhận và Quy tắc tri thức của riêng họ. Ví dụ: PMI Bắc Mỹ, AIPM của Úc, ENAA của Nhật Bản, v.v.
Bảng 1.4. Trình độ quản lý dự án
Tiêu chuẩn trình độ quốc tế chuyên nghiệp Tiêu chuẩn cốt lõi IPMA
ICB- IPMA Competence Baseline, Phiên bản 2.0, Ủy ban biên tập IPMA: Cajupin G>, Knopfel H., MOOTS P., Motzel E., Pannenbacker O. - Bremen: Eigenverlag, 1999. - p,112.
Hệ thống chứng chỉ quốc gia cho các nhà quản lý dự án và/hoặc các chuyên gia quản lý dự án và các tiêu chuẩn trình độ chuyên môn quốc gia
Vương quốc Anh - ARM
Cấu trúc cơ thể. Phiên bản thứ tư - Vương quốc Anh: APM - Hiệp hội các nhà quản lý dự án. - Miles Dixon biên tập - Cambridge Publishing Management, Anh, 2000. - tr.64,
Hướng dẫn về Cơ quan Kiến thức Quản lý Dự án (Hướng dẫn PMBOK), 2000 Ed, Network Square, PA: Viện Quản lý Dự án.
Úc - AIPM
Chuẩn Năng lực, Bậc 4/5/6, Viện Quản lý Dự án AIPM Úc, 1996.
Đức - GPM
ZERT, Zertifizierungsstelle der GPM Deutsche Gesellschaft fur Quản lý dự án e.V.: Quản lý dự án-Kanon - Der deutsche Zugang zum Cơ quan quản lý dự án, Koln, FRG, 1998).
Nga - SOVNET
Quản lý dự án. Kiến thức cơ bản về nghiệp vụ. Yêu cầu quốc gia về năng lực (NTC) của chuyên gia// Ủy ban chứng nhận SOVNET. M.: KUBS, 2001. 265 tr.
Bảng 1.4 liệt kê Cơ quan kiến thức RM của một số hiệp hội và tổ chức quốc gia được sử dụng để chứng nhận các nhà quản lý dự án ở các quốc gia khác nhau.
Tổ chức Tri thức Quốc tế - ICB IPMA
Đường cơ sở năng lực quốc tế (ICB) là Đường cơ sở năng lực RM quốc tế chính thức do IPMA duy trì và phát triển. Đối với 32 quốc gia trên thế giới - thành viên của IPMA, cơ sở để xây dựng Mã tri thức quốc gia trong lĩnh vực RM là 1C B. Hiện tại, 16 quốc gia trên thế giới đã phê duyệt Mã tri thức quốc gia theo ICB.
ICB xác định các lĩnh vực trình độ và năng lực trong RM, cũng như các nguyên tắc phân loại để đánh giá một ứng cử viên cho chứng nhận.
1C B chứa 42 yếu tố xác định các lĩnh vực kiến thức, tính chuyên nghiệp (kỹ năng) và kinh nghiệm chuyên môn trong quản lý dự án (28 cốt lõi và 14 bổ sung).
ICB được xuất bản bằng tiếng Anh, tiếng Đức và tiếng Pháp. Những phát triển quốc gia sau đây được sử dụng làm cơ sở cho sự phát triển của ICB:
Cơ quan kiến thức về AWP (Anh);
Beurteilungsstruktur, VZPM (Thụy Sĩ);
PM-Kanon, PM-ZERT/ GPM (Đức);
Criteres d"analyse, AFITEP (Pháp).
Mỗi Hiệp hội quốc gia là thành viên của IPMA chịu trách nhiệm phát triển và phê duyệt Đường cơ sở năng lực quốc gia (NCB) của riêng mình có tham chiếu và phù hợp với ICB, đồng thời có tính đến đặc điểm quốc gia và văn hoá. Các yêu cầu quốc gia được đánh giá theo ICB và các tiêu chí chứng nhận chính theo EN 45013. Sau đó, chúng được Ủy ban xác thực IP ML phê duyệt.
Mã Kiến thức Quốc gia - NCB
ICB là cơ sở để phát triển và sử dụng làm hệ thống quốc gia về các yêu cầu và tiêu chuẩn của Đường cơ sở năng lực quốc gia (NCB) tại các quốc gia là thành viên của IPMA. Tuy nhiên, ở một số quốc gia không phải là thành viên của IP MA, có Quy tắc tri thức và thủ tục chứng nhận quốc gia của riêng họ, đặc biệt là ở Hoa Kỳ, Úc, Nam Triều Tiên và ở một số nước khác.
Trong số các tiêu chuẩn quốc gia, tài liệu phổ biến nhất trong lĩnh vực RM, được các chuyên gia ở nhiều quốc gia sử dụng, là Hướng dẫn PMI PMBOK. Từ năm 1999, PMI PMI đã trở thành tiêu chuẩn quốc gia của Hoa Kỳ với tư cách là "từ điển thuật ngữ và từ viết tắt" trong lĩnh vực RM. Phiên bản thứ ba của PMBOK Guide 2000 Ed. (phiên bản trước 1987 và 1996) được xác nhận là tiêu chuẩn ANSI vào tháng 3 năm 2001.
Sự phổ biến của PMI PMBOK là do sự đơn giản trong việc trình bày một phần kiến thức PM dưới dạng quy trình và chính sách tích cực của PMI nhằm phổ biến phương pháp này ra bên ngoài Hoa Kỳ. Nhiều chuyên gia sử dụng tiêu chuẩn này làm cơ sở cho các hoạt động của họ và do đó chân thành coi đó là tiêu chuẩn quốc tế trên thực tế.
Tuy nhiên, như chính các nhà phát triển PMBOK lưu ý, "... không một tài liệu nào có thể chứa đầy đủ toàn bộ lượng kiến thức." Tính đơn giản về mặt phương pháp của PMI PMBOK đạt được bằng cách mô tả một mô hình PM đơn giản hóa ở dạng quy trình, được sử dụng để quản lý một dự án riêng biệt. Những gì khó hoặc không thể trình bày dưới dạng các quy trình, chẳng hạn như quản lý dự án chiến lược, quản lý dự án, quản lý đa dự án và nhiều khía cạnh khác của PM hiện đại, đã không được phản ánh chính xác trong tài liệu này.
Tiêu chuẩn, định mức doanh nghiệp
Mong muốn có các tiêu chuẩn ngành và công ty của doanh nghiệp (tổ chức) cho PM (quản lý dự án) cho nhiều công ty đã trở thành ý thức. Tuy nhiên, cần lưu ý rằng việc xây dựng và triển khai chúng dựa trên việc sử dụng tích hợp và hài hòa cả hai loại tiêu chuẩn đã thảo luận ở trên (tiêu chuẩn xác định quy trình RM và tiêu chuẩn xác định yêu cầu trình độ chuyên môn đối với chuyên gia).
Việc chỉ sử dụng một loại tiêu chuẩn để tạo và thực hiện các tiêu chuẩn của công ty RM không thể dẫn đến thành công. Nguyên nhân thất bại sẽ là do mâu thuẫn tất yếu giữa phương tiện PM với trình độ năng lực chuyên môn và văn hóa của nhà quản lý và chuyên viên.
Ví dụ, một cách tiếp cận kỹ trị (nghĩa là nhấn mạnh vào các quy trình và phương pháp PM) mà không thay đổi văn hóa tổ chức và nghề nghiệp của các nhà quản lý và nhân viên (và sử dụng các tiêu chuẩn trình độ chuyên môn phù hợp) có thể dẫn đến thực tế là mức độ năng lực chuyên môn thực tế và văn hóa cán bộ quản lý, chuyên viên sẽ không tương xứng để thực hiện chuẩn.
Việc phát triển các tiêu chuẩn doanh nghiệp trong nước cho các doanh nghiệp quản lý dự án vẫn được thực hiện rộng rãi nhất trong các công ty CNTT và chủ yếu sử dụng các yếu tố của phương pháp tiếp cận hệ thống và quy trình.
Khả năng áp dụng của tiêu chuẩn trong thực tế
Trong khuôn khổ của mô hình RM hiện đại, hoàn toàn có thể xác định chính xác các lĩnh vực ứng dụng loại khác tiêu chuẩn. Đặc biệt, đối với các thành phần khác nhau của nội dung RM hiện đại, bạn có thể sử dụng các tiêu chuẩn được đưa ra trong Bảng. 1.5.
Đồng thời, giới hạn khả năng áp dụng của một số tiêu chuẩn là khá có điều kiện và phụ thuộc vào các dự án cụ thể và nhóm của họ. Thông thường, việc tuân thủ nghiêm ngặt tất cả các tiêu chuẩn chỉ “làm nặng” dự án, đòi hỏi nhiều thời gian và công sức hơn, đồng thời làm tăng chi phí của dự án, nhưng đồng thời không có tác động tích cực đúng mức đến kết quả cuối cùng. Tuy nhiên, nếu nhóm dự án có tính chuyên nghiệp cao và được tích hợp vào bối cảnh của dự án, thì các giao diện trong dự án và các công cụ được xác định thông qua các tiêu chuẩn, quy chuẩn và quy định chỉ là một trong những biểu hiện của tính chuyên nghiệp của các thành viên trong nhóm.
Mặt khác, nếu dự án đủ lớn và một số lượng lớn những người tham gia đa dạng quan tâm đến nó, thì các tiêu chuẩn là bảo hiểm chống lại “hoạt động nghiệp dư”, xung đột lợi ích, vô lý
Bảng 1.5. Phạm vi của tiêu chuẩn quản lý dự án Các thành phần nội dung của Tiêu chuẩn PM xác định chúng Lõi PM chiến lược: ISO 10006, ICB IPMA, PM BOC UK Ed.4 Bổ sung: ISO 10007 Instrumental PM Core: ISO 10006, ICB IPMA, PM BOC UK Ed.4 Bổ sung : BS xxx, DIN xxx Hoạt động RM Cơ bản: ISO 10006, ICB IPMA, PMBOK PMI,
RM BOK UK Ed.4, NTC COBHET, BS xxx, DIN xxx
Bổ sung: ISO 9004:2000, ISO 15288:2000, ISO/IEC TR 15504 SPICE, ISO 12207 PM kỹ thuật ISO 15188:2001, ISO 15288:2000, ISO/AWI 22799, ISO/IEC TR 16326:1999, ISO/IEC TR 15504 SPICE, ISO 12207 và các giải pháp mới khác và công việc phổ thông. Cuối cùng, chi phí bổ sung cho việc phát triển, triển khai và sử dụng các tiêu chuẩn RM của công ty được bù đắp bằng việc tiết kiệm thời gian, giảm thiểu rủi ro, điều phối tốt hơn các hoạt động của người tham gia, v.v.
Hiện nay, toàn cầu hóa tiêu chuẩn hóa trong lĩnh vực RM đang phát triển theo hướng:
thống nhất yêu cầu về năng lực RM của cán bộ quản lý và chuyên viên;
phát triển các tiêu chuẩn cho thuật ngữ và thực hành thống nhất cung cấp ngôn ngữ chuyên môn chung và hiểu biết về công việc có liên quan đến nhau trong các nhóm dự án được phân bổ có tổ chức.
Kết luận về phần 1.
Trong lĩnh vực PM, cần phân biệt giữa cái có thể chuẩn hóa và cái không phù hợp hoặc không thể chuẩn hóa. 2.
Các tiêu chuẩn quốc tế và quốc gia sử dụng các cách tiếp cận khác nhau để chuẩn hóa nội dung của PM. Điều này là do các cách tiếp cận khác nhau đối với cấu trúc hoạt động và các mô hình PM được sử dụng trong thực tế ở các quốc gia và ngành khác nhau. Là đối tượng của tiêu chuẩn hóa, theo quy luật, các thuật ngữ, quy trình và phương pháp khác nhau được chọn. 3.
Các hoạt động quản lý của người quản lý dự án và chuyên gia quản lý dự án được thống nhất thông qua việc sử dụng các tiêu chuẩn (yêu cầu) trình độ chuyên môn và chứng nhận quy trình và thủ tục thiết lập sự tuân thủ kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng và phẩm chất cá nhân của người quản lý dự án và / hoặc chuyên gia quản lý dự án với các yêu cầu và tiêu chuẩn đã được thiết lập.