Виды наказаний работников: дисциплинарные и материальные методы взыскания. Специфика поощрения и наказания в мотивации персонала

А давайте рассмотрим, что вообще является наказанием для сотрудника. Для одних достаточно мимолётного замечания начальника, других можно задеть только материальными санкциями, ударить рублём или долларом. Уровень наказания зависит в первую очередь от целей воздействия. Чего мы добиваемся, наказывая сотрудника? Кстати, давайте задумаемся над словосочетанием «наказываем сотрудника» . Что мы делаем, когда наказываем? Наказываем ли мы сотрудника, или наказываем его неправильное действие или недопустимое бездействие? Давайте определимся с целью воздействия, и это поможет нам в выборе наказания.

Не стоит приводить здесь весь список мер дисциплинарного воздействия, на каждом предприятии он свой. Но если мы решаем наказать сотрудника, а не его действие, то может быть проще и дешевле просто с ним расстаться. А как наказать действия, не наказывая сотрудника, и возможно ли это? И вообще для чего служит наказание?

Основная цель наказания - это недопущение действий, которые могут принести вред фирме. Другими словами - если есть несколько путей развития ситуаций, наказаниями мы отсекаем использование нежелательных маршрутов в будущем. То есть, наказание ценно не само по себе, как «месть» за неправильные действия подчинённого, а как барьер, который не разрешит данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит ориентацией всему трудовому коллективу, своего рода красным светом. За одного битого двух небитых дают. В одной серьёзной западной фирме коммерческий директор из-за своих неправильных действий упустил контракт на двадцать миллионов долларов. Придя на следующий день в кабинет генерального менеджера компании, он спросил, когда ему собирать вещи. «Вы с ума сошли!», ответил ему генеральный, – «Мы только что вложили в ваше обучение двадцать миллионов долларов!». Есть ли здесь наказание? А какова эффективность воздействия!

Наказание эффективно, когда оно исходит из потребностей будущего, ориентировано на оказание психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив. При этом, наказывая нежелательные действия, мы определённым образом поощряем тех сотрудников, которые работают в разрешённом направлении. А что будет, если вообще не наказывать? Те сотрудники, которые лояльны к правилам, будут чувствовать себя в определённой степени дураками, и у них обязательно возникнет соблазн также нарушать эти правила. Отсюда следует ещё один принцип наказания - неотвратимость.

При наказании сотрудника обязательно объяснение, за что и зачем Вы его наказываете. Последнее особенно важно, но очень часто забывается, и наказуемый воспринимает наказание действительно, как месть. О наказании сотрудник должен узнавать от своего непосредственного начальника или, если наказание исходит от более старшего менеджера, то лично от него. Недопустимо использование безличных наказаний, типа появления приказа о наказании на доске объявления. В этом случае обида автоматически переносится на фирму. Ещё хуже, когда о материальном наказании сотрудник узнаёт во время получения зарплаты. Вообще, с материальными наказаниями надо быть очень осторожными. Материальное наказание, накладываемое на окладную часть дохода, вообще приводит к появлению отвращения сотрудника к работе в данной организации. Например, в одной из известных ереванских фирм существуют довольно высокие оклады у сотрудников, выше, чем в среднем по городу, но они постоянно ищут себе персонал, так как постоянные автоматические штрафы за малейшую провинность, ведут к появлению у сотрудников чувства обиды, которая накапливается и приводит сотрудников к увольнению из организации.

Вообще, наказание обязательно должно соответствовать проступку. Материальное же наказание допустимо в том случае, когда действиями сотрудника причинён действительный прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать. И в данном случае оно должно выглядеть не как месть, а как компенсация причинённого ущерба и формулироваться в соответствующих выражениях. Во многих случаях проступка подчинённого, начальнику бывает достаточно просто поговорить с ним и вопрос закрывается. При разговоре о проступке (конечно один на один), желательно создать у подчинённого понимание того, как его нежелательное действие сказалось или могло сказаться на результатах работы организации, получить неформальное сожаление о своём проступке, и уверенность в том, что в будущем сотрудник будет действовать по-другому. При этом мотивы проступка (ответ на вопрос, почему так произошло) выносятся за скобки, так как, в общем-то, с точки зрение достижения результата, они совершенно не важны, и представляют интерес только для понимания механизма совершения проступка. Разговор с начальником о проступке не должен вызывать у подчинённого чувство вины. Вообще, чувство вины совершенно не позитивное и не мотивирует человека к положительным изменениям. Почему это так - отдельный и очень большой разговор. Всякое наказание должно быть оправдано не формальным запретом на определённые действия, а пониманием того, что эти действия действительно приносят вред организации.

Итак, каким образом лучше наказать подчинённого? Вдумайтесь в эти слова: «лучше наказать». Хорошее наказание (тоже звучит неплохо), должно быть уникальным, как для наказываемого, так и для того, кто наказывает. Что же делать? Представьте, что какие-то действия любимого человека вызывают у вас недовольство. Какими словами вы бы высказали просьбу о том, чтобы он изменил своё поведение в будущем?Вы найдёте нужные слова и интонации, в которых выразите и свою любовь и своё сожаление о тех действиях, которые совершил этот человек и которые Вам не понравились. Сложно? А никто и не обещал, что будет легко. Вообще, работа руководителя - это не самая лёгкая профессия, но зато очень творческая и благодарная, а также хорошо оплачивается.

Итак, в качестве резюме по этому блоку.

1. Наказание должно исходить из будущего.

Наказывается не человек, а его проступок.

Наказание должно быть неотвратимо и своевременно.

Материальные наказания следует использовать крайне осторожно.

Наказание должно быть личным.

Наказание не должно вызывать чувства вины или унижать человека.

Действия, которые наказываются, должны быть максимально обоснованы и приняты коллективом, как необходимые для успешной работы всего коллектива.

Наказание - это творческий процесс.

Наказывайте с любовью.

Ну, с наказаниями вроде разобрались. Перейдём к более, на мой взгляд, приятной теме. Итак, поощрения. Естественно, первый вопрос - это зачем и с какой целью. Если основная разумная цель использования наказаний в организации - это избегание неудач (кстати, есть и неразумные, например, «чтобы служба мёдом не казалась»), то соответственно, применение поощрений выражает стремление к достижению лучших результатов и развитию.

Как и в случае с наказанием, поощрение должно быть направлено на конкретные действия сотрудника, а не на него самого или какие-то его качества. Виды поощрений в каждой организации различаются, но в основном разделяются на два вида - материальные и нематериальные. Также бывают и смешанные, например, направление сотрудника на учёбу за счёт организации всегда выгодно позиционировать, как материальное поощрение данного сотрудника и долговременные вложения, основанные на вере руководителя в то, что этот сотрудник заслуживает, чтобы в него «вкладывались». Кстати, любую форму обучения сотрудников, касается ли это профессионального обучения на рабочем месте или какого-либо тренинга, всегда можно подать как поощрение. Многие руководители часто об этом не думают, а зря. Если можно совместить полезное с приятным, то почему бы этого не сделать?

Хочу отдельно остановиться на такой форме поощрения коллектива в целом, как праздник по случаю юбилея фирмы и успешной работы коллектива на протяжении многих лет. Очень часто на такой праздник приглашаются партнёры из других организаций, представители покупателей и поставщиков. Как пример можно привести одну известную фирму, недавно отметившую своё десятилетие. За неделю до праздника, вечером (после окончания рабочего дня), были собраны все работники. Под запись был зачитан сценарий «праздника», распределены все роли, оглашены разрешённые и предписанные тосты. Затем была произведена тренировка. Определены допустимые темы разговоров. Все сотрудники были рассажены по столам, причём за каждым столом сидело один-два своих и несколько гостей. Данное мероприятие превратилось в чисто пиаровскую акцию, и те сотрудники, которые в нём участвовали, явно получили ощущение, что их используют, причём не по профессиональному назначению. То есть если Вы делаете праздник, то определитесь, праздник ли это или нечто иное. Если это не праздник, то это работа, которая должна быть отдельно оплачена, или на худой конец не позиционироваться, как поощрение.

Ничего так не раздражает сотрудника, как поощрение, которое он не считает поощрением. Подумайте о чувствах человека, которого начальник, в присутствии остальных сотрудников «поощрил» следующей фразой: «Вы в этом месяце отработали гораздо лучше остальных сотрудников, Вы просто звезда!». Поощрения не должно сочетать двусмысленности или возможности восприниматься как-то иначе. Например, фраза «Ну можете же делать хорошо, если захотите» - вряд ли выглядит бесспорным комплиментом.

Мы постепенно перешли к нематериальным формам поощрения. Давайте в дальнейшем, чтобы чётко понимать, о чём мы говорим, будем называть их комплиментами. А что же такое комплимент? Можно сказать, что комплимент - это высказывание, приятное, любезное, лестный отзыв, не противоречащий действительности, соответствующий ситуации и ожиданиям партнёра. Это исчерпывающее определение, каждое слово которого значимо. А теперь небольшое предостережение. Те, кто хорошо умеет делать комплименты, лучше не читайте дальнейший текст.

Какие бывают комплименты? Во-первых, комплименты разделяются по ориентации на:
- внешность,
- способности (интеллект),
- эмоциональную сферу,
- волевую сферу,

Другой способ разделения комплиментов - по форме:
- сравнение,
- оценка,
- антитеза, комплимент другому человеку, на фоне занижения оценки себя,

Когда Вы делаете комплимент, очень желательно проанализировать, комплимент ли это. Например, «Сегодня Вы на удивление хорошо выглядите» или «Ну наконец-то у Вас получился документ, к которому невозможно придраться, не то, что раньше». Эти высказывания, по меньшей мере, являются сомнительными. То есть, перед тем как Вы хотите что-то сказать сотруднику, проанализируйте свои эмоции и чувства к этому человеку в настоящий момент.

Ещё один очень важный момент в технике применения поощрений – это психологический тип человека, которого поощряешь. У разных людей разные ценности и то, что ценно для одного, является в лучшем случае пустышкой для другого. В качестве примера рассмотрим обобщенные соционические типы: «мотор», «контролер», «анализатор» и «поддержка».

Начнём с «моторов». В чистом виде встречается довольно редко, всегда заметен, довольно шумный, очень креативный. Тип исключительно экстравертный. Основной недостаток - может с успехом заниматься только тем, что ему интересно. Если неинтересно, то в лучшем случае делает формально, или не делает вообще (под любыми предлогами). Большие проблемы с работой в команде и с делегированием полномочий. А если уж «мотор» вдруг начинает тормозить, что, слава богу, бывает нечасто и ненадолго, то сильнее «тормоза» не найти. Это в основном политики, консультанты, психологи, артисты, продавцы, журналисты. Очень много моторов среди тренеров. Итак, «моторы» .

Что боятся?
Потерять общественное признание.

Престиж, признание, гибкость, комфорт и удобство.

Вдохновит их на большие и лучшие результаты.

Ценят:
Силы, они выбирают лёгкие пути.

Он хочет:
Общественного признания, свободу самовыражения, равенства в отношениях, свободы действий и возможностью не заниматься мелочами. Не тратить силы, чтобы другой воплотил его идею.

Следующий тип - «контролёр» . Кстати довольно часто «моторы» завидуют «контролёрам», их способностям достигать целей, всё распланировать, холодному уму, практичности. «Контролёров» же, а впрочем, и всех остальных, «моторы» обычно раздражают своей непредсказуемостью, характерным «моторизмом» и тем, что легко и играючи решают, казалось бы, неразрешимые проблемы (если им это интересно). «Контролёры» всегда направлены на результат. Это в основном мастера, менеджеры, руководители, координаторы, военачальники. Основной недостаток - неумение строить отношения, отчего часто сами очень страдают, резкость, порой переходящая в грубость, недоверие к другим, нетерпеливость. Что является ценностями для контролёров?

Чего боятся?
Что его обойдут.

Выгоды, которые могут его привлечь:
Сберечь время, признание, престиж, заработать деньги, улучшение здоровья.

Нуждаются в лидерстве, которое:
Даст им свободу делать всё по-своему.

Ценят:
Время, всегда находишь их занятыми и эффективными.

«Анализаторы» - тип прямо противоположный «моторам». Основное достоинство - высокое качество всего, чем они занимаются. Основной недостаток - очень трудно получить от них готовый продукт. Часто сомневаются в качестве и постоянно улучшают. Это, в основном, бухгалтеры, банкиры, учёные, изобретатели, предприниматели, путешественники. Рассмотрим точки воздействия на анализаторов.

Чего боятся?
Критики.

Выгоды, которые могут его привлечь:
Сэкономить деньги, получить удовлетворение от хорошо (по его мнению) сделанной работы.

Нуждаются в лидерстве, которое:
Обозначит структуру и рамки или наметит путь, по которому нужно идти.

Ценят:
«Фасад», не терпят выглядеть плохо или что-то плохо делать.

Они хотят:
Гарантий надёжности, соблюдения правил, ощущения безопасности, ободрения, устоявшегося течения жизни не нарушаемого резкими переменами, внимания к себе.

Последний тип - «поддержка» . Чем-то похожи на «моторов» в умении создавать отношения с людьми. Эксперты в организации сотрудничества. Часто забывают о себе. Пристрастны, сентиментальны, злопамятны. Склонны к фанатизму. Упаси господь задеть их ценности. Ориентированы на справедливость и тёплые человеческие отношения. Встречается среди историков, поэтов, психологов, медиков, юристов, учителей, секретарей. Тип исключительно интровертный. Очень хорошо работает связка «контролёр»-«поддержка». Посмотрим на особенности поддержки.

Чего боится?
Потерять чувство безопасности, уверенности в завтрашнем дне, ошибиться.

Выгоды, которые могут его привлечь:
Признание, комфорт, возможность проявлять заботу.

Нуждаются в лидерстве, которое:
Даст детали, конкретные планы и виды деятельности.

Ценит:
Взаимоотношения, дружба многое для них значит.

Он хочет:
Ощущения безопасности, сохранить существующее положение и ничего не менять, чтобы работа оставалась вне семейной жизни, искреннего одобрения, налаженного хода жизни, возможности участвовать в жизни сотрудников, помогать им в решении проблем.

Таким образом, мы обозначили возможные кнопки и рычаги воздействия на сотрудников. Только разумное сочетание наказаний и поощрений даёт возможность избегать неудач в деятельности фирмы (наказания) и двигаться вперёд и развиваться (поощрения).

3. Санкция (то есть собственно наказание).

Вы можете наказать сотрудника так, как считаете нужным, предварительно объявив ему об этом. Впрочем, наказывая, помните про Трудовой кодекс: там перечислен исчерпывающий список наказаний, которые официально могут быть применены к вашему подчиненному. Все остальные наказания, которые вы ему придумаете, могут оказаться незаконными, а следовательно, могут быть оспорены в суде.

Чего боятся сотрудники:

– что их накажут рублем. Урезание зарплаты или лишение премии – сложная, строго оговоренная Трудовым кодексом процедура. Но поскольку во многих отечественных предприятиях зарплаты и премии платятся неофициально («по-черному»), то и лишить сотрудника денег не составляет труда;

– что их заставят переделывать работу. Например, вы нашли недостатки в отчете и в наказание требуете его переделать.

– что им сделают публичный выговор. Многие сотрудники работают на совесть, им важен их имидж. Для таких людей самое страшное наказание – если вы прилюдно, публично усомнитесь в их профессионализме;

– что их уволят. Увольнение за нарушение – тоже строго прописанная в законе процедура. Но если отношения между сотрудником и работодателем строго не регламентированы, то и уволить человека значительно проще;

– что их не пустят в командировку;

– что им не повысят зарплату;

– что не дадут отгулы;

– что усилят контроль качества их работы;

– что не предоставят дополнительных бонусов (обучение, стажировка, дополнительное медобслуживание).

1.3. Способы наказания

Итак, каким образом лучше наказать подчинённого? Вдумайтесь в эти слова: «лучше наказать». Я сознательно не привожу здесь конкретные схемы и формулировки. Почему? Просто потому, что хорошее наказание (тоже звучит неплохо), должно быть уникальным, как для наказываемого, так и для того, кто наказывает. Что же делать? Представьте, что какие-то действия любимого человека вызывают у вас недовольство. Какими словами вы бы высказали просьбу о том, чтобы он изменил своё поведение в будущем? Я думаю, что вы найдёте нужные слова и интонации, в которых выразите и свою любовь и своё сожаление о тех действиях, которые совершил этот человек и которые вам не понравились. Сложно? А никто и не обещал, что будет легко. Вообще, работа Руководителя (я не просто так написала это слово с большой буквы) - это не самая лёгкая профессия, но зато очень творческая и благодарная, а также хорошо оплачивается.

Наиболее оптимальная градация наказаний следующая:

Замечание;

Выговор;

Лишение премии и выговор (как вариант – строгий выговор);

Снижение оклада;

Лишение надбавок;

Беседа и назначение испытательного срока;

Увольнение.

Наказание должно исходить из будущего;

Наказывается не человек, а его проступок;

Наказание должно быть неотвратимо и своевременно;

Материальные наказания следует использовать крайне осторожно;

Наказание должно быть личным;

Наказание не должно вызывать чувства вины или унижать человека;

Действия которые наказываются, должны быть максимально обоснованы и приняты коллективом, как необходимые для успешной работы всего коллектива;

Наказание – это творческий процесс;

Наказывайте с любовью.

ГЛАВА 2. ПООЩРЕНИЕ СОТРУДНИКОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

Ну, с наказаниями вроде разобрались. Перейдём к более, на мой взгляд, приятной теме. Итак, поощрения. Естественно, первый вопрос - это зачем и с какой целью. Если основная разумная цель использования наказаний в организации - это избегание неудач (кстати, есть и неразумные, например, «чтобы служба мёдом не казалась», что используется довольно часто в организации, которой я в своё время посвятил свои молодые годы, о чём, впрочем, совершенно не жалею), то соответственно, применение поощрений выражает стремление к достижению лучших результатов и развитию.
Среди мер по обеспечению дисциплины труда важное место занимает поощрение работников. Добросовестный труд должен быть отмечен работодателем. Если хорошо работающие и недобросовестные работники находятся в равном положении, то стимул к успешному труду резко снижается.

Поощрение - это публичное признание результатов труда работников. Применение мер поощрения является одним из проявлений дисциплинарной власти работодателя. Выбор конкретных мер поощрения, предоставления различных льгот и преимуществ – это право работодателя, хотя в современных рыночных условиях оно во многом зависит от его финансовых возможностей.

Несомненно, поощрение играет своеобразную роль «вечного двигателя». Признание трудовых заслуг лучших работников повышает удовлетворенность трудом самого поощряемого и оказывает воздействие на других членов коллектива, стимулируя последних улучшать результаты своего труда. Причем в законодательстве под поощрением понимается только форма публичного признания достигнутых успехов, в которой выражено официальное признание работодателем заслуг работника (как правило, на общем собрании в торжественной обстановке, с обязательным изданием соответствующего приказа) и оказание ему общественного почета.

Поэтому поощрения за труд выступают важнейшим средством обеспечения трудовой дисциплины.

Характер поощрений можно подразделить на материальный и моральный. Поощрение, имеющее моральный характер, оказывает на работника положительное этическое влияние и приносит ему нравственное удовлетворение. В свою очередь материальное поощрение всегда имеет денежное выражение и наряду с моральной удовлетворенностью позволяет работнику получить дополнительный материальный доход.

В настоящий момент руководители организаций не придают большого значения моральным видам поощрений. Этому есть существенные основания. Такие виды морального поощрения, как почетная грамота, объявление благодарности, занесение в Книгу почета и на Доску почета, по мнению автора статьи, во многом дискредитировали себя в прошлые годы, когда это делалось зачастую ради «галочки», в массовом порядке и без подкрепления какими либо материальными стимулами.

С учетом специфики сегодняшнего дня работодателем могут быть разработаны свои виды моральных поощрений, которые будут весьма эффективны при стимулировании персонала. В качестве примера можно привести представительства иностранных компаний, работающие в России, в которых наравне с жесткой системой дисциплинарных взысканий, мерами материального поощрения действует развернутая система морального стимулирования работников.

Одним из примеров морального поощрения может служить досрочное снятие ранее наложенного дисциплинарного взыскания, а так же включение в резерв на выдвижение на вышестоящую должность.

Как и в случае с наказанием, поощрение должно быть направлено на конкретные действия сотрудника, а не на него самого или какие-то его качества. Виды поощрений в каждой организации различаются, но в основном разделяются на два вида - материальные и нематериальные. Также бывают и смешанные, например, направление сотрудника на учёбу за счёт организации всегда выгодно позиционировать, как материальное поощрение данного сотрудника и долговременные вложения, основанные на вере руководителя в то, что этот сотрудник заслуживает, чтобы в него «вкладывались». Кстати, любую форму обучения сотрудников, касается ли это профессионального обучения на рабочем месте или какого-либо тренинга, всегда можно подать как поощрение. Многие руководители часто об этом не думают, а зря. Если можно совместить полезное с приятным, то почему бы этого не сделать?

Хочу отдельно остановиться на такой форме поощрения коллектива в целом, как праздник по случаю юбилея фирмы и успешной работы коллектива на протяжении многих лет. Очень часто на такой праздник приглашаются партнёры из других организаций, представители покупателей и поставщиков. Как пример могу привести одну известную фирму, недавно отметившую своё десятилетие. За неделю до праздника, вечером (после окончания рабочего дня), были собраны все работники. Под запись был зачитан сценарий «праздника», распределены все роли, оглашены разрешённые и предписанные тосты. Затем была произведена тренировка. Определены допустимые темы разговоров. Все сотрудники были рассажены по столам, причём за каждым столом сидело один-два своих и несколько гостей. Данное мероприятие превратилось в чисто пиаровскую акцию, и те сотрудники, которые в нём участвовали, явно получили ощущение, что их используют, причём не по профессиональному назначению. То есть если вы делаете праздник, то определитесь, праздник ли это или нечто иное. Если это не праздник, то это работа, которая должна быть отдельно оплачена, или на худой конец не позиционироваться, как поощрение.

Ничего так не раздражает сотрудника, как поощрение, которое он не считает поощрением. Подумайте о чувствах человека, которого начальник, в присутствии остальных сотрудников «поощрил» следующей фразой: «Петров, вы в этом месяце отработали гораздо лучше остальных сотрудников, вы просто звезда!». Поощрения не должно сочетать двусмысленности или возможности восприниматься как-то иначе. Например, фраза «Ну можете же делать хорошо, если захотите» - вряд ли выглядит бесспорным комплиментом.

Ещё один очень важный момент в технике применения поощрений – это психологический тип человека, которого поощряешь. У разных людей разные ценности и то, что ценно для одного, является в лучшем случае пустышкой для другого. В рамках данной статьи я не буду подробно описывать эти типы, возможно, мы вернёмся к ним в дальнейшем. А пока поговорим о том, что является ценностями для каждого типа личности.

Поощрением также может быть частичное или полное снятие наказания. В некоторых случаях такая система является очень действенной. Подобное поощрение Сталин широко применял в начале войны, когда лишенные званий и сосланные в лагеря армейские офицеры вновь призывались на службу. «Попробуйте… приговорить к смерти, а потом дайте ему работу, за выполнение которой последуют прощение и восстановление на былой высоте. Как вы думаете, постарается он выполнить работу? Сталинский расчет точен. Многие из освобожденных служили Сталину верой и правдой, рвались в бой и своими делами и кровью доказали, что доверия достойны» (В. Суворов, «Ледокол»).

Наиболее оптимальная градация поощрений следующая:

Похвала, благодарность;

Небольшие социальные льготы (например, оплата мобильного телефона);

Бонус за досрочное выполнение задания (это может быть оплаченная путевка, предоставление оплачиваемого отпуска и так далее);

Премия по результату выполнения задания;

Повышение зарплаты.

Самым интересным в подобной системе является именно отсутствие гарантий дальнейшего поощрения. Главным поощрением признается снятие наказания, а дальше – как получится. Руководитель, который сразу и снимает наказание, и назначает поощрение, обесценивает факт снятия наказания. В таком случае то, что наказание снято, уже нельзя рассматривать как поощрение. В результате получается, что вместо одного поощрения (снятие наказания) за одно и то же действие дается два: снятие наказания плюс собственно поощрение (например, премия или внеочередное повышение в должности).

Сталин поощрения раздавал весьма экономно, поэтому они ценились гораздо выше, чем поощрения сталинских преемников. Это ведь только кашу маслом не испортишь, а вот ребенка очень просто испортить постоянными поощрениями при отсутствии достаточных причин для этого и при недостаточности наказаний за проступки. Сотрудники же компании должны рассматриваться руководителем-вождем именно как его дети: руководитель является строгим, но справедливым Отцом для своих сотрудников.
Мы прекрасно понимаем, что хотим, чтобы в нашей компании работники не только эффективно работали с отдачей, но и соблюдали некоторые внутренние правила и дисциплину. Допустим мы видим, что сотрудник начинает остывать к работе из-за тех или иных проблем на рабочем месте. Будь это отношения с руководством или же просто он считает, что достаточно вырос для повышения заработка или должности. Мы можем его поощрить за итоги по окончанию месяца или квартала, или же повысить в должности. Но при этом нам придется постоянно наблюдать за всеми сотрудниками, особенно ценными, так как мы ими дорожим и не хотим, чтобы они от нас ушли из-за денежных или карьерных вопросов. Проще ввести систему поощрения и за каждое положительное действие ставить плюс, по итогам же выдаётся премия.
Еще можно создать конкуренцию среди сотрудников в стиле своеобразного event’а. То есть повесить таблицу (стенд), на которой за те или иные достижения будут выявлять 3 (можно и другое число) лучших сотрудника. Каждое достижение будет выглядеть как звездочка (маленький логотип) и вывешиваться на этот стенд. Таким образом, все видят кто в лидерах, а кому нужно поднажать. В конце месяца люди поощряются денежным и каким-нибудь памятным призом. Этим методом мы убиваем двух зайцев. У нас существует система поощрения и введена система мотивации.

2.1. Комплимент как поощрение для сотрудника

Можно ли считать комплимент поощрением для сотрудника? А что же такое комплимент? Можно сказать, что комплимент - это высказывание, приятное, любезное, лестный отзыв, не противоречащий действительности, соответствующий ситуации и ожиданиям партнёра. На мой взгляд, это исчерпывающее определение, каждое слово которого значимо. А теперь небольшое предостережение. Те, кто хорошо умеет делать комплименты, лучше не читайте дальнейший текст. С чем это связано? Знаете, когда я в своё время изучил теорию комплиментов, мне пришлось начинать её использовать довольно осторожно, так как я понял, что комплименты, которые я делаю на основе этой теории, получаются тяжеловесными и неживыми. Типа той сороконожки, которая начала задумываться о том, с какой ноги ей ходить. Но потом это прошло, и я с успехом начал применять полученные знания. Практика и ещё раз практика. Итак, вернёмся к теме.

Какие бывают комплименты? Во-первых, комплименты разделяются по ориентации на:

Внешность,

Способности (интеллект),

Эмоциональную сферу,

Волевую сферу,

Профессиональную сферу,

Личность в целом.

Другой способ разделения комплиментов - по форме:

Сравнение,

Антитеза, комплимент другому человеку, на фоне занижения оценки себя,

Косвенный комплимент,

Завуалированный комплимент,

Инверсия (превращения недостатка в достоинство),

Парадокс,

Встроенный комплимент,

Сложный комплимент, который включает несколько видов.

2.2. Система поощрений за труд

Разрабатывая систему поощрений за труд, необходимо учитывать следующие положения:

1) основанием для поощрения за успехи в труде должны быть конкретные показатели, которых работники достигают, выполняя свои непосредственные должностные обязанности и которые наиболее полно характеризуют трудовое участие каждого работника в решении общих задач; систему показателей, факторов, служащих основаниями к поощрению работников, целесообразно формировать с учетом характера выполняемой работы, порядка учета и нормирования результатов работы различных категорий сотрудников (руководители, специалисты, технические исполнители, рабочие);

ГЛАВА 2. ПООЩРЕНИЕ СОТРУДНИКОВ В ОРГАНИЗАЦИИ……………10
2.1. Комплимент как поощрение для сотрудника……………………………..14
2.2. Система поощрений за труд………………………………………………..15
2.3. Порядок применения мер поощрения за труд…………………………….17
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….20
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………………………22

Все без исключения руководители хотят, чтобы их сотрудники работали хорошо и очень хорошо. Но само по себе такое явление, увы, встречается не часто, поэтому время от времени их нужно мотивировать. И у каждого работодателя своя система мотивации персонала: кто-то любит наказывать, кто-то предпочитает поощрять. А мудрый выбирает «золотую середину», чтобы подчиненный работал продуктивно.

3 важных правила эффективного управления:

• Руководитель должен быть в авторитете у сотрудников. Иначе любые системы не принесут ожидаемого эффекта: награждения не будут радовать, а не будут расстраивать.
• Нематериальные награды и наказания также важны, как и материальные. Но это не замена, это дополнение. Денежно можно премировать работников с определенной периодичностью. Например, 1 раз в месяц или в квартал, полугодие. Но человек нуждается и в кратковременных, однако более частых поощрениях.
• Неисправимых сотрудников лучше уволить сразу (или после двух предупреждений). Не стоит тратить на них ресурсы компании. Такие люди подают негативный пример и снижают общие показатели компании.

Уметь правильно наказывать - прямая обязанность руководителя

Немногие управленцы умеют это делать грамотно и вовремя, но это важная компетенция, которой должен овладеть каждый руководитель.

Мало радостного в том, чтобы устраивать выволочку сотруднику, даже тому, кто действительно этого заслуживает. Если вы не собираетесь увольнять работника, тогда постарайтесь хотя бы не испортить настроение друг другу и не просто выливать негативные эмоции. Ваша главная задача - выстроить продуктивный диалог, показать человеку, где он ошибся и как мог бы сделать правильно или лучше.

Помните, что никто не застрахован от ошибок. Ваш персонал - не бездушные роботы и не запрограммированные машины. Именно поэтому важно вовремя показать, где человек поступил неверно, какие последствия из этого получились, что надо сделать, чтобы эту ситуацию исправить и больше не повторять.

Не читайте мораль

Чтение морали - это не наказание. Это бессмысленная трата времени. Что такое правильное наказание? Это причинение рассчитанного количества негативных эмоций соразмерное проступку человека. Но это не самоцель.

Главная цель - изменение системы поведения или изменение мышления. То есть, задача минимум - изменить поведение, задача максимум - изменить отношение. И руководитель должен уметь искусно управлять, воздействовать на сотрудника так, чтобы направлять его силы и энергию на продуктивную работу.

Материальные наказания уместны только в локальных случаях:

1. когда прямо нарушил запрет
2. совершил действие, повлекшее за собой прямой материальный ущерб

Например, менеджеру нельзя было отгружать продукцию заказчику из-за дебиторской задолженности, но он все равно это сделал. И хотя в результате заказчик оплатил и этот заказ, и долги по предыдущим, но по сути - сотрудник все равно нарушил прямые указания. Наказывать в этом случае или нет? Наказывать. Потому что наказывается не результат, а деяние.

Обо всех ситуациях, влекущих за собой наложение штрафа, сотрудник должен быть ознакомлен заранее. Прописывайте это в трудовом договоре.

Очень важно! Никогда не оскорбляйте своих сотрудников. Ваша задача - пресечь подобные неправильные действия, а не унизить человека.

Показывайте сотруднику, что он ценный и значимый для компании

Если работник сделал что-то выдающееся, но не получил морального удовлетворения, то выданные через месяц-два деньги в кассе не будут его так мотивировать и радовать, как своевременная адекватная оценка его достижений.

Вариантов нематериального награждения во много раз больше, чем материальных. Главное здесь - сам факт внимания к сотруднику, к его выдающимся заслугам. Этим вы мотивируете сотрудника делать еще лучше, закрепляете в нем уверенность в своих силах, показываете, что вы верно оценили его старания и приложенные сверх усилия, выражаете ему свою благодарность.

Кого следует поощрять:

1. тех, кто следует нормам
2. тех, кто старается следовать нормам

Внимательно относитесь к тем, кто еще не достиг лучшего результата, но очень старается это сделать.
Люди преодолевают сложности, прикладывают усилия, и мы их хвалим именно за это, помогаем своей искренней верой в них. Поддержите это стремление.

Радуйте сотрудников добрым словом

Обязательно подмечайте старания и говорите о хороших результатах работника. Желательно не только лично, но и в присутствии коллег. В российских компаниях, как правило, распространена критическая позиция и мотивация «кнута». На самом деле это создает нервозную и стрессовую ситуацию, от которой сотрудник еще больше начинает ошибаться и принимать неадекватные решения.

Если работа в вашей компании сопряжена с высоким напряжением, концентрацией внимания, большой психологической нагрузкой, постарайтесь не давить лишний раз на работника. Так вы не сделаете лучше ни компании, ни ему. Это приведет лишь к увеличению кадровой текучки.

Как правильно хвалить?

Чтобы ваши слова были оценены верно и действительно принесли положительный эффект, поощрения должны быть сказаны:

1. своевременно
2. за конкретное действие, а не «в общем молодец»
3. искренне

Тогда сотрудники будут действительно испытывать радость и удовольствие от своего труда, что непременно скажется и на общем настроении в коллективе, и на персональных показателях, потому что они будут стремиться работать качественней, быстрее и лучше.

Примеры эффективных мотивационных систем:

• Дилерский центр IQDEMY в Дубае выплачивает своим сотрудникам премию авансом. Если сотрудник перевыполнил план, то ему еще доплачивают к ранее выданной сумме. А если не выполнил, то определенную сумму списывают из зарплаты. Расчет на то, что работнику не хочется терять уже полученные деньги, поэтому он будет прилагать больше усилий, чтобы сделать работу хорошо.
• В Финляндии культивируется здоровый образ жизни. Именно поэтому многие работодатели поощряют сотрудников оплаченными картами для занятий в спортклубах.
• В Китае большое значение имеет совместное принятие пищи. Как правило, в ресторанах совершается большое количество сделок, поэтому работодатели готовы оплачивать такие походы особо успешным сотрудникам.

В рабочей практике каждого руководителя, встречались случаи неисполнения работником своих обязанностей, и для того, чтобы пресечь дальнейшие нарушения трудовой функции работником, в арсенале работодателя имеются, предусмотренные законом и внутренними нормативными актами компании виды наказаний работников . Каждый согласится, что если работник не исполняет своих трудовых обязанностей, или исполняет их ненадлежащим образом, его необходимо наказать.

Следует понимать, что наказание работника – это вынужденная мера руководителя, которую необходимо применять во избежание повторения нарушений работником, и предотвращения совершения подобных проступков остальным коллективом. Диапазон нарушений может быть очень широк, и способен нанести серьезный урон бизнесу работодателя, ударив по его имиджу, по дисциплине в коллективе, или же нанеся существенный экономический ущерб.

Совершивший нарушение работник, должен предоставить руководителю письменное объяснение. В случае непредставления объяснения, составляется соответствующий акт. После этого, к работнику применяется . Для того, чтобы примененные меры оказались эффективными, руководитель должен применить наказание таким образом, чтобы у работника сохранилась мотивация к работе и не было желания повторять нарушения впредь.

Условно, нарушения можно разделить на служебные и . К служебным нарушениям можно отнести нарушения обязанностей работника, связанных с выполнением его профессиональных функций. Это могут быть нарушение положений должностных инструкций, срыв сроков выполнения задания, неправильно составленные расчеты, некорректная форма деловой переписки, то есть нарушений может быть множество в зависимости от профессии и должности работника. Нарушения же дисциплины подразумевают под собой нарушения корпоративной культуры и трудового распорядка. Сюда можно отнести опоздания, самовольный уход с работы в неустановленное время, нарушения дресс кода и другие внутренние правила, установленные в каждой отдельной компании.

Данная классификация позволяет нам разграничить суть нарушений, более точно определить тяжесть проступка, и наличие вины работника. Нарушение дисциплины никак не связано с уровнем образования работника, его трудовой компетентностью, оно не может произойти бессознательно. Вряд ли, работник, опоздав на несколько часов на работу, не понимает того, что самолично совершил дисциплинарное нарушение. Что касается служебных нарушений, то они зачастую представляют собой недоработки менеджмента и корпоративной системы в целом. Бывает, что работника попросту не ознакомили с его должностными инструкциями (а возможно, их в компании даже не разработали), стандартами работы, не объяснили требований к работе. В данном случае, со стороны руководителя. необходимо глубинное исследование причин, приведших к служебному нарушению.

Необходимо также упомянуть такие тяжкие служебные нарушения, как мошенничество, подлог, кража, раскрытие коммерческой тайны и другие противоправные действия, влекущие за собой административную и уголовную ответственность. Если работник совершает такие должностные преступления сознательно, он подлежит наказанию со стороны закона и немедленному увольнению со стороны работодателя. Но, это, как правило, случаи исключительные.

Как уже упоминалось ранее, дисциплинарное нарушение влечет за собой наказание работника в виде дисциплинарного взыскания. Законодательно, это может быть замечание, выговор, и даже увольнение. В российских компаниях к этому перечню часто добавляют материальное наказание работника в виде штрафа или депремирования. Но, на сегодняшний день, работодатели все больше убеждаются в неэффективности данного метода.

Наказание рублем всегда воспринимается работником крайне негативно, ведь он честно зарабатывал эти, зачастую небольшие деньги, и, наверняка, уже запланировал, куда их потратить. Даже если компания понесла потери в результате действий работника, штраф, тем не менее, окажет на него сильное демотивирующее влияние, что, в свою очередь, может отрицательно сказаться на его дальнейшей работе. Поэтому руководству компании было бы не лишним подвергнуть пересмотру внутреннюю систему материальных наказаний, и, в лучшем случае - исключить, оставив их только для чрезвычайных ситуаций, где от действий работника очевиден.

К примеру, существуют компании, в особенности, производственные, где трудовая дисциплина имеет едва ли не первостепенное значение, и ее несоблюдение чревато большими экономическими потерями. Что делать если работник опаздывает, но в то же время прекрасно справляется со своими служебными обязанностями в течение дня? Можно наложить на него штраф, и тем самым снизить его мотивацию к работе, а можно найти другой выход. На сегодняшний день, во многих компаниях введена, так называемая «карточная система» , доказавшая свою эффективность. При опоздании сотруднику вручается предупреждающая желтая карточка, как только их набирается три, работник увольняется. Таким образом, работник освобождается от выплаты штрафа, но получает предупреждение.

Руководителю следует разработать единые, для всех работников компании, правила наказания сотрудников, и, главное, чтобы наказание не носило личный характер, и ни в коем случае не унижало личность и достоинство работника, а ставило своей целью пресечение последующего нарушения. Руководителю всегда нужно учитывать человеческий фактор, ведь у работника могут быть собственные проблемы и причины, которые привели к нарушению. Необходимо лично поговорить с работником, дать ему возможность высказаться, прежде чем принимать решение о наказании. И если, все же, руководитель, принял решение наказать работника, то сделать это нужно таким образом, чтобы наказание не вызывало у работника чувство вины.

Наказание работника должно носить публичный характер. Все остальные сотрудники должны быть осведомлены о нем для понимания того факта, что за подобное нарушение следует наказание.

Наказания должны быть едиными для всех работников и носить не хаотичный, а системный характер. Нельзя наказывать за проступок одного работника и игнорировать проступки другого. Наказание должно применяться без промедления, для того чтобы работники осознавали факт его неизбежности, что в свою очередь, будет хорошим предупреждением для остальных членов коллектива. Ни в коем случае не следует наказывать весь коллектив за проступок одного или нескольких работников. Это не эффективный и несправедливый подход, который может только привести к ухудшению показателей работы.

Как уже говорилось ранее, материальные наказания в виде штрафа, депремирования следует использовать только в крайних случаях, когда ущерб от действий работника очевиден. Во время личной беседы руководитель должен указать работнику, в чем суть его нарушений, что они повлекли за собой или могли бы повлечь. Необходимо объяснить ему, что благосостояние компании ухудшается в результате таких действий, и наносит урон как компании в целом, так и самому работнику совершившему нарушение.

Помимо личной беседы с нарушителем, стоит проводить разъяснительную работу и со всем коллективом, с целью профилактики нарушений. Работникам нужно объяснить причины совершенного нарушения, его сущность и почему выбран тот или иной вид наказания.

Когда в компании периодически возникают подобные ситуации, руководителю необходимо найти и устранить причины, а не бороться со следствием. Нужно провести полный аудит внутренних актов компании, регламентов, должностных инструкций и других внутренних документов, исправить в них имеющиеся ошибки, которые помогут предотвратить совершение нарушений, определить или скорректировать уже имеющиеся, виды наказаний работников .

Сущность и цели наказания.

НАКАЗАНИЕ: сущность, цели, виды

Наказание – это мера государственного принуждения, назначаемого по приговору суда. Наказание применяется к лицу, признанному виновным в совершении преступления, и заключается в предусмотренных Уголовным кодексом РФ лишении или ограничении прав и свобод этого лица. Уголовное наказание характеризуется следующими признаками: 1) Наказание предусмотрено в уголовном законе. 2) Наказание назначается и применяется от имени государства (в отличии от административных, дисциплинарных и гражданско-правовых санкций, которые применяются от имени отдельного органа власти, органа управления или должностного лица). 3) Наказание выражает отрицательную оценку самого преступника и совершенного им деяния со стороны государства. 4) Наказание применяется только по приговору суда за совершение преступления. 5) Наказание влечет за собой особое правовое состояние – судимость.

Российское уголовное законодательство называет три основные цели наказания преступников:

Наказания направлены на восстановление социальной справедливости, на исправление осужденного, на предупреждение совершения новых преступлений.

Наказания – это прежде всего кара за содеянное. Поэтому наказание состоит в лишении или ограничении прав и свобод лица, подвергнутого наказанию. Исправление осужденных предполагает (путем применения уголовного наказания) изменить негативные ценностные ориентации преступников, сформировать у них уважительное отношение к человеку, обществу, труду, нормам, правилам и традициям человеческого общежития и стимулировать правопослушное поведение. (Нужно оговориться, что при существующей системе исправительно-трудовых учереждений выполнение этих задач является проблематичным.)

Предупреждение совершения новых преступлений имеет две составляющие: 1) специальное предупреждение – это такое воздействие на преступника, в результате которого он в дальнейшем не совершит новых преступлений; 2) общее предупреждение – это воздействие наказания (назначенного конкретному преступнику) на социально неустойчивых лиц с целью удерживать их от преступных деяний.

Уголовный кодекс РФ содержит исчерпывающий и обязательный для судов перечень видов наказаний, расположенных в определенной последовательности с учетом их сравнительной тяжести, который называется системой наказаний.

Наказания, входящие в систему наказаний, подразделяются на три группы: 1) наказания, которые могут назначаться только в качестве основных (о); 2) наказания, которые могут назначаться только в качестве дополнительных (д); 3) наказания, которые могут назначаться как в качестве основных, так и в качестве дополнительных (о,д). В систему наказания входят следующие их виды, раскроем эти виды подробнее.

Видами наказаний являются:

б) лишение права занимать определенные должности или заниматься определенной деятельностью;

в) лишение специального, воинского или почетного звания, классного чина и государственных наград;

г) обязательные работы;

д) исправительные работы;

е) ограничение по военной службе;

ж) конфискация имущества;

з) ограничение свободы;

л) лишение свободы на определенный срок;

м) пожизненное лишение свободы;

н) смертная казнь.

Штраф – это денежное взыскание, выплачиваемое в доход государства. Он может устанавливаться в размере от двадцати пяти до одной тысячи минимальных размеров оплаты труда или в размере заработной платы или иного дохода осужденного за период от двух недель до одного года.

Лишение права занимать определённые должности или заниматься определённой деятельностью состоит в вынесении судом запрета осуждённому в течение определённого времени (от одного года до пяти лет – в качестве основного наказания и от шести месяцев до трёх - в качестве дополнительного наказания) занимать должности на государственной, в органах местного самоуправления либо заниматься определённой профессиональной деятельностью.

Лишение специального, воинского или почётного звания, классного чина и государственных наград может быть назначено осуждённому за совершение тяжкого или особо тяжкого преступления. Это наказание состоит в том, что суд, приняв такое решение, ставит об этом в известность соответствующий компетентный орган, который на основании судебного решения принимает меры к аннулированию прав, льгот и привилегий, связанных с наличием у осуждённого звания, чина или наград.

Обязательные работы заключаются в выполнении осуждённым в свободное от основной работы или учёбы время бесплатных общественно полезных работ, вид которых определяется органами местного самоуправления. Это наказание устанавливается на срок от шестидесяти до двухсот сорока часов и отбывается не свыше четырёх часов в день.

Исправительные работы устанавливаются на срок от двух месяцев до двух лет и отбываются по месту работы осуждённого. При этом из его заработка производятся удержания в доход государства в пределах от 5 до 20 %.

Ограничение по военной службе назначается осуждённым военнослужащим, проходящим военную службу по контракту, на срок от трёх месяцев до двух лет за совершение преступлений против военной службы (или за совершение иных преступлений вместо исправительных работ). Это наказание состоит в удержании части денежного содержания осуждённого (не свыше 20%) в доход государства. Осуждённый в это время не может быть повышен в должности, воинском звании. Кроме того, срок наказания не засчитывается ему в срок выслуги лет для присвоения очередного воинского звания.

Конфискация имущества состоит в принудительном безвозмездном изъятии в собственность государства всего или части имущества, являющегося собственностью осуждённого. Это наказание устанавливается за тяжкие и особо тяжкие преступления, совершённые из корыстных побуждений.

Ограничение свободы заключается в содержании осуждённого, достигшего к моменту вынесения приговора 18- летнего возраста, в специальном учреждении без изоляции от общества в условиях осуществления над ним надзора. Это наказание назначается не имеющим судимости лицам, осуждённым за совершение умышленных преступлений на срок от одного года до трёх лет или же за совершение неосторожных преступлений на срок от одного года до пяти лет.

Арест назначается лицам, достигшим 16-летнего возраста, и состоит в содержании осуждённого в течение определённого приговором срока (от одного до шести месяцев) в условиях строгой изоляции от общества. Этот вид наказания не может быть назначен женщинам, имеющим детей в возрасте до восьми лет, и беременным женщинам.

Содержание в дисциплинарной воинской части назначается военнослужащим, проходящим военную службу по призыву (и военнослужащим, проходящим военную службу по контракту на должностях рядового и сержантского состава, если они на момент вынесения приговора не отслужили установленного законом срока службы по призыву), за совершение преступлений против военной службы. Оно может быть назначено и за совершение иных преступлений, когда характер преступления и личность виновного позволяют это. Наказание состоит в том, что осуждённого на срок от трёх месяцев до двух лет направляют для дальнейшего прохождения службы в дисциплинарную воинскую часть.

Лишение свободы на определённый срок заключается в изоляции осуждённого от общества путём направления его в колонию-поселение или помещения в исправительную колонию общего, строгого или особого режима либо в тюрьму.

Осуждённые, не достигшие к моменту вынесения приговора 18-летнего возраста, помещаются в воспитательные колонии общего или усиленного режима. Лишение свободы устанавливается на срок от шести месяцев до двадцати лет. Однако когда лишение свободы назначается в порядке замены исправительных работ или ограничения свободы, оно может назначаться на меньший, чем шесть месяцев, срок. Если назначается наказание по совокупности преступлений или по совокупности приговоров, то максимальный срок лишения свободы не может быть более соответственно двадцати пяти или тридцати лет.

Пожизненное лишение свободы может назначаться как альтернатива смертной казни за совершение особо тяжких преступлений, посягающих на жизнь. Наказание состоит в пожизненной изоляции осуждённого от общества. Для этого его направляют в исправительную колонию особого режима или в тюрьму.

Смертная казнь является исключительной мерой, назначаемой только за совершение особо тяжких преступлений, посягающих на жизнь. Смертная казнь не может быть назначена женщинам, а так же лицам, совершившим преступления в возрасте до 18 лет, и мужчинам, достигшим к моменту вынесения приговора 65-летнего возраста. Закон допускает возможность замены смертной казни, в порядке помилования, пожизненным лишением свободы или лишением свободы на срок двадцать пять лет.

Так записано в УК РФ. Но вмешалась политика. Вступление России в Совет Европы (это событие произошло в феврале 1996 г.) было обставлено рядом условий. Одним из них являлось отмена смертной казни в стране. Во исполнение этого условия Президент РФ ввёл мораторий на применение исключительной меры наказания. Конституционный суд РФ в феврале 1999 г. Принял постановление, которым приостановлено вынесение смертных приговоров до того момента, пока каждому, кто может попасть под расстрел, не будет обеспечено рассмотрение его дела судом с участием присяжных заседателей.

Конечно, вопрос о смертной казни – непростой. Однозначно ответить на него трудно. Да и наказание ли это? А может быть, ещё одно убийство? Ведь наказание предполагает прежде всего раскаяние преступника в содеянном. Но, с другой стороны, есть такие негодяи (серийные убийцы, насильники), что оставлять им жизнь равносильно предательству памяти погибших.

Если обратиться к сегодняшнему мировому опыту, то страны мира можно разделить на несколько групп. Более 100 стран признают смертную казнь за уголовные преступления (Индия, Корея, Египет, Англия, США (в 38 штатах) и многие другие). В 18 странах эта мера допускается лишь в особых (например, в военных) условиях (Италия, Швейцария, Израиль, Аргентина, Канада и др.). Около 35 стран вообще не применяют смертную казнь (Австралия, Австрия, Германия, Дания, Швеция и др.).

Уголовный закон называет обстоятельства, смягчающие или отягчающие наказание.

Смягчающими обстоятельствами признаются:

а) совершение впервые преступления небольшой тяжести вследствие случайного стечения обстоятельств;

б) несовершеннолетие виновного;

в) беременность;

г) наличие малолетних детей у виновного;

д) совершение преступления в силу стечения тяжелых жизненных обстоятельств либо по мотиву сострадания;

е) совершение преступления в результате физического или психического принуждения либо в силу материальной, служебной или иной зависимости;

ж) совершение преступления при нарушении условий правомерности необходимой обороны, задержания лица, совершившего преступление, крайней необходимости, обоснованного риска, исполнения приказа или распоряжения;

з) противоправность или аморальность поведения потерпевшего, явившегося поводом для преступления;

и) явка с повинной, активное способствование раскрытию преступления, изобличению других соучастников преступления и розыску имущества, добытого в результате преступления;

к) оказание медицинской и иной помощи потерпевшему непосредственно после совершения преступления, добровольное возмещение имущественного ущерба и морального вреда.

Отягчающими обстоятельствами признаются:

а) неоднократность преступлений, рецидив преступлений;

б) наступление тяжких последствий;

в) совершение преступления в составе группы лиц, группы лиц по предварительному сговору, организованной группы или преступного сообщества;

г) особо активная роль в совершении преступления;

д) привлечение к совершению преступления лиц, которые страдают тяжелыми психическими расстройствами либо находятся в состоянии опьянения, а также лиц, не достигших возраста, с которого наступает уголовная ответственность;

е) совершение преступления по мотиву национальной, расовой, религиозной ненависти или вражды, из мести за правомерные действия других лиц;

ж) совершение преступления в отношении лица или его близких в связи с осуществлением данным лицом служебной деятельности или выполнением общественного долга;

з) совершение преступления в отношении беспомощного или беззащитного лица;

и) совершение преступления с особой жестокостью;

к) совершение преступления с использованием оружия;

л) совершение преступления в условиях чрезвычайного положения, стихийного или иного общественного бедствия, а также при массовых беспорядках;

м) совершение преступления с использованием доверия, оказанного виновному в силу его служебного положения или договора;

н) совершение преступления с использованием форменной одежды или документов представителя власти.