Şartlar 

Bütçe yönetim sistemi. Çalışan bütçeleme sistemi: uygulama tekniği

Bütçe yönetimi.

Kontrol- belirli bir sonuca ulaşmak için bir nesneyi amaçlı olarak etkilemenin bir dizi teknik ve yöntemidir.

Bütçe yönetimi gibi bu tür finansal yönetimin belirli bir amacı ve yönetimi vardır. Yönetimin amacı, fonun oluşumu ve harcanması arasındaki ilişkidir. Para devletin ve yerel yönetimin görev ve işlevlerini sağlamak için gereklidir.

Yetkili kuruluşlar, yönetimin öznesi olarak hareket eder Devlet gücü ve yerel özyönetim, öncelikle mali makamlar.

Uygulayıcı kuruluşlar ekonomik düzenleme, makroekonomik politikanın geliştirilmesine, verileri taslak bütçelerin göstergelerinin temelini oluşturması gereken sosyo-ekonomik kalkınma tahminleri hazırlama talimatı verilir. Ek olarak, bütçeleri hazırlarken, gelecek vaat eden vergi politikası alanları, harcama öncelikleri hakkında tahmine dayalı bilgilere sahip olunması tavsiye edilir. bütçe fonları, ekonominin kamu sektörünün gelişimi için plan. Tüm bu bilgiler, bütçenin hazırlanmasında yetkili devlet organı tarafından kullanılmalıdır. Vergi ve harçlar, diğer vergi dışı gelirler, harcama fonlarının talimatları şeklinde planlanan gelir toplama hacimleri onaya tabidir. Plan ne kadar ayrıntılı olursa, uygulamasını o kadar net ve resmi olarak organize edebilirseniz, kontrol edilmesi o kadar kolay olacaktır.

Operasyonel bütçe yönetimi, parasal kaynakları biriktirme ve bunları daha önce belirtilen talimatlara göre dağıtma sürecini organize etmekten oluşur. Önem iki sürecin hızını kazanır: operasyonel yönetim kararları almak için fonların geçişi ve bu fonlar hakkındaki bilgilerin işlenmesi.

Bu işlemler aynı anda değil, sırayla gerçekleştirilir. Şematik olarak, değişimleri temsil edilebilir Aşağıdaki şekilde: önce, ekonomik kuruluşlardan gelen fonlar bütçe hesaplarına yatırılır (örneğin, vergilerin ödenmesinde) ve daha sonra onlar hakkında bilgi toplanır, analiz edilir, transfer talimatları derhal belirlenir, daha sonra fonlar aktarılır, ardından bilgi Bu transfer hakkında tahsil edilir ve ilgili ticari kuruluşlara ve vatandaşlara fon sağlanır.

işlemde operasyonel yönetim gelir birikimi açısından bütçe, bütçe gelirlerinin toplanması konusu hariç, makbuzları hakkında bilgi kaydetmekle sınırlandırılamaz. Bütçenin bir parçası olarak gelirler iki gruba ayrılabilir: vergi ve vergi dışı gelirler. Bütçe gelirlerinin toplam miktarında genellikle en büyük payı oluşturan birincisi, devletin bir kamu kurumu olarak işlevlerinin yerine getirilmesiyle, belirli durumlarda zorunlu ödemelerin getirilmesiyle ve faaliyetlerinin finansal olarak desteklenmesi için gerekli tutarlarla ilişkilidir. fonksiyonlar. İkincisi, büyük ölçüde devlet veya kurumları tarafından uygulanmasıyla ilgilidir. ekonomik aktivite: mülk yönetimi ile (özelleştirilmesi ve kiralanması dahil), girişimcilik faaliyeti bütçe kurumları, temettü, faiz vb. Operasyonel yönetimi organize ederken, ödeme yapmayanları etkileme yöntemleri de dahil olmak üzere, dikkate alınan iki grubun her biri için gelir elde etme yöntemlerinin farklı olduğu, uygulamalarının farklı makamlar tarafından gerçekleştirildiği unutulmamalıdır.

Bütçe harcamalarının fiilen uygulanması, planlanan hacimlere ve talimatlara tam olarak uymalıdır. Bu garantilerden biri
Gayri safi hasıla ve milli gelirin kesinlikle öngörülen hacim ve yönlerde yeniden dağıtılması yoluyla gerçekleştirilen ekonomi üzerindeki devlet etkisinin düzenlenmesi, belirli bir bölgenin sosyo-ekonomik kalkınma hedeflerine ulaşılması, sonucun göreceli şeffaflığı ve öngörülebilirliği.

Yetkililerin görevleri arasında, bütçe fonlarının bütçe alıcıları tarafından kötüye kullanılmasını dışlayacak böyle bir harcama organizasyonu yer alır.Bütçe alıcılarının bütçe fonlarını yönetme yetkilerini sınırlandırarak kötüye kullanımın önlenmesi sağlanabilir. Banka hesaplarındaki fonların elden çıkarılmasına ilişkin kısıtlamaların getirilmesi, genellikle medeni kanun hükümleriyle çelişir. Aynı zamanda, bütçe fonlarının ticari bankalardaki bütçe alıcılarının hesaplarına yerleştirilmesinin önlenmesi gibi önlemlerle bütçenin hazine yürütmesini düzenlerken istenen etki elde edilebilir; hazine organlarında bütçe yapıcıların hesaplarını açmak ve sürdürmek; bu tür hesaplardan fon transferi, yalnızca bütçe alıcısı önceden belirlenmiş koşulları yerine getirirse (örneğin, sözleşmelerin imzalanması, yapılan işin kabulü vb.).

Bütçe alıcısı tarafından bu koşulların yerine getirildiğinin doğrulanması, bütçe yönetiminin üçüncü aşamasının, yani bütçe fonlarının harcamaları üzerinde ön ve cari kontrol uygulamasının ayrı bir şeklidir. Bu kontrol büyük ölçüde fonların kötüye kullanılmasını önlemeyi ve böylece kamu sektöründeki ihlalleri önlemeyi amaçlıyor. Bütçe fonlarının fiili harcamasından sonra gerçekleştirilen müteakip kontrolde, hem yanlış kullanımlarına hem de harcama fonlarının etkinliğinin doğrulanmasına büyük önem verilir. Taahhüt edilen bütçe ihlallerinin tespiti ile ilgili olarak alınan kontrol önlemlerinin sonuçları, sorumluluk önlemlerinin uygulanmasının temelidir -
kötüye kullanım, cezalar, para cezaları vb. miktarının geri alınması. Genellikle yürütme işlevleri Çeşitli türler kontroller çeşitli kamu otoriteleri arasında bölünmüştür.

Bütçe Yönetim Sistemi

bütçe yönetim sistemi iki unsurun bir kombinasyonu olarak düşünülebilir: yönetim organları ve bütçe sürecindeki yönetim faaliyetlerinin aşamaları ve yöntemleri.

Üç grup bütçe yönetim organı vardır. İle İlk grup yasama ve yürütme gücü. Çünkü devlet bütçesi Devletin ana mali planı bir Kanun şeklinde onaylandığından, Ukrayna Verkhovna Rada (VRU) önde gelen bütçe yönetim organı olarak hareket eder. Çok sayıda yerel bütçe, yerel bütçeyi yönetmek için önde gelen organ olan yerel yasama organları - konseyler tarafından uygun seviyelerde onaylanır. Yürütme organları (Bakanlar Kurulu, devlet idareleri, yürütme kurulları) ilgili bütçe taslağının hazırlanmasını ve uygulanmasını sağlar.

ikinci grup bütçe yönetim organlarını oluşturur. Şunları içerir: Ukrayna Maliye Bakanlığı sistem organları ve yerel mali makamlar, Ukrayna Kontrol ve Denetleme Servisi, Devlet Hazinesi, Devlet Vergi İdaresi, Ukrayna Muhasebe Odası.

üçüncü grup mali olmayan organları oluşturur. Kendilerine atanan işlevleri yerine getirerek bütçeyle de bağlantılıdırlar. İlk alt grup şunları içerir: Devlet Gümrük Servisi ve alt bölümleri; İçişleri Bakanlığı organları; adalet organları ve noter ofisleri; çevre yetkilileri ve müfettişleri; fiyat kontrolü vb. için devlet teftiş organları

Bu organlar, belirli ödemeleri (görev, devlet görevi) ve cezaları (ihlal için para cezaları) alma ve tahsil etme hakkı verildiğinden, gelirlerin oluşumu yoluyla bütçe ile bağlantılıdır. gümrük düzenlemeleri, çevre mevzuatının, avcılık ve balıkçılık kurallarının, su, orman ve diğer kullanım kurallarının ihlali nedeniyle doğal Kaynaklar, fiyatlandırma alanındaki mevzuat).

Bütçe sürecinin üçüncü yönetim grubunun ikinci alt grubu, başta sektörel bakanlıklar ve bölümler olmak üzere çeşitli yönetim yapılarını ve ayrıca liderleri fon yöneticilerinin işlevlerine sahip olan işletmeleri, kuruluşları, kurumları içerir. bütçeden fon almak ve alt işletmeleri, kuruluşları, kurumları ve diğer yapıları (amaçlanan kullanımlarından sorumlu) finanse etmek. Bu organlar finansman maliyetleri açısından bütçe ile bağlantılıdır.

Yapı bütçe süreci iki bileşen içerir: bütçe planlaması (hazırlanması, değerlendirilmesi, onaylanması) ve bütçenin uygulanması.

Bütçe yönetiminin bileşenleri

Bütçe yönetiminin bileşenleri belirlenir ortak işlevler Yönetim faaliyetleri. Yönetim bilimi, yönetimin aşağıdaki gibi temel işlevlerini ortadan kaldırır:

Planlama;

Geliştirilen planların uygulanmasının organizasyonu;

motivasyon;

Kontrol.

Yönetimin işlevlerine ve bütçe sürecinin yapısına bağlı olarak, bütçe yönetiminin aşağıdaki bileşenleri şu şekilde ayırt edilebilir:

1. Bütçe planlaması.

2. Bütçe yürütme organizasyonu.

3. Bütçenin uygulanmasının muhasebeleştirilmesi,

4. Bütçenin yürütülmesi üzerinde kontrol.

Unutulmamalıdır ki, bütçe yönetiminin ana ve tanımlayıcı işlevi, stratejik Planlama.

İşlev uygulaması stratejik Planlama Ukrayna'da yasama makamlarına atanır. Bu tür planlamaya bir örnek, her yıl için en yüksek bütçe kararıdır. yasama organı Ukrayna, 1995'ten beri yürütme organları. Stratejinin uygulanmasını planlama ve geliştirilen planların uygulanmasını organize etme işlevleri, bütçe sürecinin bir parçası olarak mevcut bütçe planlaması ve bütçe uygulamasında yer alan yürütme makamlarına ve bütçenin operasyonel yönetimine dayanır.

Bütçe yürütme Ukrayna - Devlet ve 12 binden fazla yerel bütçenin her birinin gelir ve gider kısımlarını yerine getirmek için önlemler içerir. Bu nedenle, bütçe yürütme organizasyonu, bütçe yönetiminin en önemli bileşenlerinden biridir.

Bütçe uygulamasının muhasebeleştirilmesi bütçe yönetiminin üçüncü bileşeni. Onaylanan bütçenin başarılı bir şekilde uygulanması için muhasebe esastır. Bütçe yönetiminde bütçe uygulaması için muhasebenin değeri, muhasebenin yönetim sistemindeki yeri ile belirlenir. Yönetim faaliyetlerinin etkinliği, planlama ve bütçe yürütme konusunda zamanında ve doğru kararların alınmasına bağlıdır. Bu kararlar ancak belirli bir tarihte veya belirli bir süre için yönetim nesnesinin (bütçenin) durumunu karakterize eden ilgili bilgilerin analizi temelinde alınabilir. Muhasebe, böyle önemli bir görevi gerçekleştirmenize izin verir - bir yönetim sistemi sağlamak gerekli bilgi. Yani, bütçe uygulamasının muhasebeleştirilmesi, bütçe sürecinin dayandığı destekleyici bir sistemdir. Karar vermenin doğruluğu da niteliklere bağlıdır. bütçe çalışanları ve bütçe çalışması metodolojisinden.

Ancak bütçe yönetiminin en önemli bileşeni bilgidir. Derin bilgi bile sonuçların elde edilmesini sağlamaz. Bilgi Desteği gereksinimleri karşılamıyor.

Bütçe kontrolü mali kontrolün ana alanlarından biridir. Bütçeleme sürecinin tüm aşamalarında gerçekleştirilir. Süreç içerisinde bütçe planlaması önemli rol akımın yanı sıra ön kontrolü de oynar. Bu kontrol, bütçe sürecindeki tüm katılımcılar (yönetim organları, ayrıca işletmeler, kuruluşlar ve kurumlar) tarafından gerçekleştirilir. Mevcut kontrol, bütçe yürütme sürecinde kamu yetkilileri ve yönetimi ile özel mali kontrol hizmetleri (Vergi İdaresi, Kontrol ve Denetim Servisi, Devlet Hazinesi, Denetim Odası ve denetim firmaları, Hesap Odası) tarafından yürütülür. Gelişmiş piyasa ilişkileri olan ülkelerde, bu tür kontrol aynı zamanda doğrudan vatandaşlar tarafından gerçekleştirilir ve her şeyden önce, bütçe sürecinin şeffaflığı ve açıklığı ve hükümet organlarına yapılan demokratik seçimler ile sağlanır ve bu da, aşağıdakileri etkiler. kontrol organları, faaliyetleri açık olan ve sonuçları doğrulanabilen.

Bu makalede tartışma konusu üniversitenin bütçe sistemidir. Bütçe sistemi altında, hazırlanma, konsolidasyon ve uygulama teknolojisinin geliştirildiği belirli bir formattaki birbiriyle ilişkili bütçelerin toplamını anlayacağız.

Tartışma konusu üniversitenin bütçe sistemidir. Bütçe sistemi altında, hazırlanma, konsolidasyon ve uygulama teknolojisinin geliştirildiği belirli bir formattaki birbiriyle ilişkili bütçelerin toplamını anlayacağız.

İki temel kavramı daha tanımlayalım.

Bütçe tanımının birçok farklı varyasyonu vardır: bir finansal yönetim aracı veya gelir ve giderleri yansıtan iki taraflı bir elektronik tablo, vb. Bunların her biri bütçenin belirli bir özelliğini yansıtır.

Çalışmamızda, bütçenin aşağıdaki temel tanımına bağlıyız.

Bütçe, idare ve departmanlar arasında, tüm kaynaklardan elde edilen gelir miktarını ve her yönde gider miktarını planlayan ikili bir mali anlaşmadır.

Bütçelemeyi bütçe yönetimi, yani planlaması, kontrolü ve yürütme analizi, düzenlemesi olarak görüyoruz.

NSTU'da bütçe sisteminin geliştirilmesine sekiz yıl önce başlandı ve halen devam ediyor. Başlangıçta bütçe sisteminin kendisi için değil, öncelikle bütçe sistemi çerçevesinde oluşturulduğu belirlendi. genel programüniversitenin merkezi olmayan bir yönetim sistemi oluşturması ve ikincisi, üniversitenin ana faaliyetini, yani eğitim sürecini sağlayan bir sistem olarak.

Şu anda, üniversitenin mali yönetimi bir bütçe sistemi yardımıyla yürütülmektedir (bkz. Şekil 1).

Pirinç. 1. Doğrusal bütçe sınıflandırıcı

Bireysel projeler, işlevler, mali sorumluluk merkezleri (FRC'ler) için derlenen işletme bütçeleri.

Mali bütçeler genel kabul görmüş sınıflandırmaya göre: gelir ve gider bütçesi (BDR), nakit akışı bütçesi (BDDS), yönetim bilançosu.

Tüm bu bütçeler, belirli bir şemaya göre NSTU'nun ana entegre bütçesinde birleştirilir.

Böyle bağlantılı olarak bütçe bütçeleme yapısı Şekil l'de sunulan bölümlere sahiptir. 2.

Pirinç. 2. Bütçeleme bölümleri

Bütçelemenin ana işlevleri, Şek. 3. Bütçelemenin amacı da burada tanımlanmıştır.

Pirinç. 3. Üniversite bütçe yönetimi

Üniversitemizdeki yönetimsel bütçeleme döngüsü, Şekil 2'de sunulan bir dizi eyleme sahiptir. dört.

Pirinç. 4. NSTU'da bütçeleme yönetim döngüsü

Ana entegre bütçenin hazırlanması. Bu blok karmaşık bir yapıya sahiptir ve bağımsız bir nihai eylemler dizisine genişletilebilir.

Blok 4, bütçenin uygulanmasına başlar. Aynı zamanda, harcama limitleri hesaplanır ve belirli yüklenicilere iletilir.

Bütçenin uygulanması, muhasebe, kontrol, analiz işlevlerinin performansı ile ilişkilidir. Bu üç blok tek bir ortak terimle birleştirilebilir: plan-gerçek analizi.

Eğer gerekliyse bütçe göstergeleri düzenlenir ve limitler ayarlanır. Bütçe dönemi sona ermişse, bütçe uygulaması ve sonuçların analizi hakkında bir rapor oluşturulur.

Aksi halde- Bütçe uygulama süreci devam etmektedir.

Bütçe formatı, hazırlanma teknolojisi vb. Gibi akademik kavramları dikkate almayacağız.

Özellikleri tartışmaya devam edelim ( ayırt edici özellikler) NSTU'da bütçe sistemi ve bütçeleme.

İlk ayırt edici özellik.Üniversite, resmi değil, anlamlı bir bütçe oluşturma süreci uygulamıştır, çünkü (bütçe) öncelikle idare ile bölümler, idare ve personel arasında ikili bir mali anlaşma olarak görülmektedir.

İkinci ayırt edici özellik.Üniversitede bütçe ile çalışma, mecazi anlamda, üç boyutlu uzayda gerçekleştirilir.İlk olarak, genel olarak kabul edilen tüm bütçe formatları kullanılır: işletme bütçesi, gelir ve gider bütçesi (BDR), nakit akışı bütçesi (BCDS), yönetim bilanço.

İkinci olarak, bu bütçe biçimleri aşağıdakiler için oluşturulmuştur: çeşitli seviyeler yönetim: üniversitenin yönetim düzeyi, mali sorumluluk merkezlerinin (CFD) düzeyi.

Üçüncüsü, üzerinde belirtilen seviyeler tüm formatlardaki bütçelerde, bütçe döngüsü tamamen ve kısmen uygulanmaktadır: planlama, plan-gerçek analizi, düzenleme (bkz. Şekil 5).

Pirinç. 5. Bütçelerin, fonksiyonların ve yapısal unsurların karşılıklı ilişkisi

Azaltılmışşema, bütçeleme ve yönetme teknolojileri için çeşitli seçenekleri gösterir.

Üçüncü ayırt edici özellik.Üniversitenin mali yapısı, organizasyon yapısı ve idari yönetim sistemi ile uyumludur. Bütçelemenin ana amacı Merkez Federal Bölge'dir. Her biri için sorumluluğun finansmanının kapsamı tanımlanmıştır. Şek. Şekil 6, CFD'nin ana gruplarını gösterir. Şekilde solda - örgütsel yapının unsurları, yani üniversitenin bölümleri.

Mevcut bakış açısından ekonomik ilişkiler her bölüm bir mali sorumluluk merkezidir (CFR). damga CFD: parasal mevcut kaynaklar dahilinde özerklik; karar verme hakkı; bir sorumluluk alınan kararlar için.

Atanan işlevlere bağlı olarak, birkaç tane belirtebilirsiniz. türleri CFD (bkz. Şekil 6).

Pirinç. 6. Üniversite yönetiminin organizasyon yapısında Merkez Federal Bölgesi'nin ana grupları

Yönetim, gelir, gider ve yatırımların merkezidir.

Kendi kendini destekleyen yapısal bir alt bölüm, ana faaliyetin uygulanması ve sağlanması sürecindeki gelir ve gider merkezleridir. İdari ve ekonomik bölümler, kendi gelirleri varsa, gelir ve gider merkezleridir.

Ancak, temel olarak bunlar, kendilerine atanan üniversite çapında işlevlerin uygulanması sürecindeki maliyet merkezleridir.

Dördüncü ayırt edici özellik.Çeşitli hükümet düzeylerinde bütçe biçimleri ve işlevsel amaç konsolidasyonlarını sağlayan koordineli ve birleşik.

Şek. 7, üniversitenin ana entegre bütçesinin oluşum şemasını göstermektedir.

Pirinç. 7. Üniversitenin ana ayrılmaz bütçesinin oluşum şeması

Her merkez (CFD) hatasız BDR. İnisiyatif bazında, departmanların işlevleri ve projeleri için işletme bütçeleri oluşturulabilir.

NSTU'nun bütçe sistemi 2 düzeyde konsolidasyona sahiptir.

1. seviyede Mali sorumluluk merkezlerinin BDR'leri birleştirildi. Bütçeler, faaliyet türüne göre birleştirilir. Örneğin, öğrencilerin sözleşmeli eğitimi için, ek eğitim hizmetleri (DOE), kendi kendine yeten bölümler için.

Sonuç olarak, her durumda belirli bir faaliyet türü için birleştirilmiş bir bütçemiz var. Sonraki kontrol, analiz, düzenleme için çok uygundur.

İşletme bütçeleri üniversite çapındaki işlevler için derlenir: ücretler, inşaat, onarım vb. merkezileştirilmiş BDR.

2. seviyede konsolidasyon, merkezileştirilmiş BDR'yi ve bölümlerin BDR'sini faaliyet türüne göre birleştirir.

Sonuç olarak, NSTU'nun ayrılmaz bir BDR'sine sahibiz. Temelinde, ayrılmaz bir BDDS ve ardından üniversitenin yönetim dengesi oluşturulur. Hiçbir yerel bütçe böyle bir bilgi sağlamaz. ve konsolide bütçeler gibi kontrol kolları.

Beşinci özellik. NSTU'da benimsenen bütçe konsolidasyonu teknolojisi, gelir kaynakları ve harcama alanları açısından kapsamlı bir plan-olgu analizi olanağı sağlar.

için birkaç yıl önce bütçe kuruluşları Rusya'da, harcamaların kodlara göre sınıflandırılması geliştirildi ve kullanılması önerildi. Bu sınıflandırmayı muhasebe ve standart finansal tablolarda kullanıyoruz.

Maliyetlerin kodlara göre sınıflandırılması için genel olarak kabul edilen ve devlet teşebbüsleri için tavsiye edilen ekonomik ilişkilerin bütün çeşitliliğini yansıtmaz,üniversitede yaşanıyor. Bu nedenle, üniversite bütçelerinin harcama kısmı formatında, maliyet kodları ve fonların bir kombinasyonu uygulanmaktadır. BT:

  • ücret fonu;
  • bütçe dışı devlete fon ödemeleri. para kaynağı;
  • malzeme ve teknik temel geliştirme fonu (MTB);
  • fon, sermaye sosyal Destek;
  • üretken olmayan tüketim fonu;
  • vergi ödeme fonu;
  • yedek fonlar.

Altıncı özellik.Üniversite bütçeleme uygulamasında ayarlanabilir normatif göstergeler kullanılmaktadır. Gelir ve giderlerin bütçe matrisinin hesaplanması sonucunda belirlenen sınıflandırma kodlarına ve fonlara göre harcama limitleridir. Bütçe matrisinin yapısı, Şek. sekiz.

Pirinç. 8. Üniversitenin gelir ve gider bütçe matrisi

Satır satır gelir kaynakları maksimum detayda belirtilmiştir.

Sütunlara göre giderlerin yönleri maksimum ayrıntı ile belirtilmiştir. Hem sınıflandırma kodları hem de fonlar vardır.

kavşakta belirli bir satır ve belirli bir sütun, belirli bir fon kaynağı pahasına belirli bir harcamanın planlanan değerini karakterize eden bir göstergedir (ruble cinsinden). Bütçe matrisi iki versiyonda hesaplanır:

  • merkezileştirilmiş bir BDR'ye dayalı;
  • entegre BDR NSTU'ya dayalıdır.

Gelir ve giderleri yapılandırır ve gösteriler onlara ilişki.

Tüm satırların değerlerinin toplamı matrisin belirli bir sütununda, belirli bir kod veya fon için tüm dönem için planlanan harcamanın bir göstergesini verir.

Bu nedenle, matrisin son satırında aslında harcama limitleri sunulmaktadır. Belirli birimlere ve sanatçılara getirilen onlardır. Bu limitlere göre günlük (cari) giderlerin muhasebeleştirilmesi ve bütçenin yürütülmesi üzerinde kontrol yapılır.

Yedinci özellik. Gelir ve Gider Matrisi - orijinal bir operasyonel yönetim aracı nakit akışları NSTU'da geliştirilen üniversite.

Sekizinci özellik. Bütçeleme sürecinde üniversitenin mali yapısının tüm unsurlarının eylemlerinin koordinasyonu kullanılarak gerçekleştirilir. hedef ve standart göstergeler. Bileşimleri makul ölçüde sınırlıdır, bütçe sürecindeki tüm katılımcılar tarafından kabul edilir ve onaylanır.

Bütçe döneminde değişikliğe tabi olmayan hedef politika göstergeleri:

  • NSTU'nun merkezi bütçesinin gelirine yapılan kesintilerin yüzdesi (şimdi tüm faaliyet türleri için %30, sözleşmeye bağlı Ar-Ge için - spesifikasyonları nedeniyle %10 - %15);
  • toplam gelirden tahakkuklarla bordronun limit değeri (faaliyet türüne bağlı olarak şimdi %48 - %55'dir). Bu, ücretler için fon dağılımını ve MTB'nin gelişimini düzenleyen çok önemli bir göstergedir;
  • federal bütçe pahasına merkezi bordronun sınır değeri (ücretler için toplam federal fonun en fazla %5'i); ve öz gelirler pahasına aynı gösterge (merkezi bütçenin toplam gelirlerinin en fazla %5'i). Bu gösterge bölümlerin maaş bordrosu ve merkezi maaş bordrosunun oranını düzenler, tüm yapısal bölümlerin ve idarenin çıkarlarını koordine etmek için çok önemlidir;
  • üretken olmayan tüketim fonunun limit değeri (herhangi bir CFD'nin toplam gelirinin en fazla %3'ü);
  • Bu fon için harcama gelir vergisine tabidir, ancak kaçınılmaz mevcut faaliyetlerde; sadece onları sınırlamak önemlidir, yasaklamak imkansızdır;
  • üniversite başkanının ücret düzeyi ile ortalama ücret arasındaki marjinal oran aylık maaş bir bordro çalışanı (altıya bir); yönetim ile çalışanlar arasındaki ücret ilişkisini düzenleyen önemli bir göstergedir.

Dokuzuncu özellik. operasyonel yönetim plan-gerçek şemasına göre, NSTU'nun bütçe sistemindeki analiz, BDDS formatında gelir ve BDR formatında giderler açısından gerçekleştirilir. Ayrıca, üniversitenin kişisel hesabındaki özkaynakların yeniden yapılandırılması ve analizi, zamanında ve düzenli olarak gerçekleştirilir.

BDR formatındaki giderlerin operasyonel yönetimi, yukarıda tartışılan limitlere göre gerçekleştirilir.

BDDS formatını düşünün (bkz. Şekil 9).

Pirinç. 9. NSTU nakit akışı bütçesinin formatı

Satırlara göre - aylık değişim modundaki tüm gelir ve gider kaynakları.

Bu bütçe için, nakit akışlarının hareketi hakkında hızlı bir görsel bilgi algısı için, üniversitenin yıl için bütçesinin uygulanması için bir program oluşturulur (bkz. Şekil 10).

Pirinç. 10. Üniversitenin bütçesinin gelir ve giderler açısından yıl için uygulanmasına ilişkin takvim

Üst kısım- Gelir; giderler aşağıdadır. Görünürlük sağlanır, ancak dinamiklerde gelir ve giderlerin karşılaştırılması doğal olarak ortaya çıkar. Bunu yapmak için bir nakit akışı grafiği oluşturulur (bkz. Şekil 11).

Pirinç. 11. Nakit akış şeması

Operasyonel nakit akışı yönetimi için çok uygun bir araçtır.

Grafikte gösterilen örnekte, bir eksiklik var Temmuz ve Ağustos aylarında nakit.

grafik için ise planlama dönemi, o zaman bu durum gösterir yanlış planlanmış masraflar. Gelir tablosuna uymuyorlar, ancak genel denge açısından değil, hatlar açısından. Bütçe planlanırken bu duruma dengesizlik denir.

Bu bağlamda, aşağıdakileri belirleyelim ayırt edici özellik bütçeleme:

Onuncu özellik. NSTU'daki dengesiz bütçeler onaylanmaz.

Bu nedenle, üniversite bütçesini hazırlama prosedürünün tamamı birkaç yinelemeden geçer (bkz. Şekil 12).

Pirinç. 12. Yinelemeli bütçeleme sürecinin şeması

Çeşitli alternatiflerin amacına uygun olarak toplanan bilgilere dayanarak, bir Bütçe-1. Kural olarak, dengesizdir.

Dengeye ulaşmak için temel teknikler:

  • giderlerin miktarında ve bileşiminde değişiklik;
  • ek gelir kaynaklarının analizi.

Sonuç olarak, elimizde Bütçe-2. Aynı zamanda denge yoksa ve yukarıdaki yöntemlerin tüm olasılıkları tükenmişse, aşağıdakiler gerçekleştirilir:

  • iç borç verme olasılığının analizi;
  • düzenleyici çerçevede değişiklik (Merkezi Fon'a katkılarda artış). Bunlar aşırı (istisnai) yöntemlerdir, ancak mümkün oldukları için onları dışlamıyoruz.

sonuç Bütçe-3.

İçinde bir dengesizlik varsa, o zaman gereklidir:

  • değiştirmek hedef ayarları bütçe planlaması;
  • orijinal işletme bütçelerini değiştir

Ve dengeli bir bilanço hazırlama işlemini tekrarlayın.

Bütçelemeye geri dönelim.

Üniversite bütçesinin uygulanması sürecinde ortaya çıkan durumlar sanıldığından çok daha zengin ve çeşitlidir. Hiçbir plan ortaya çıkan gerçeği yüzde yüz öngöremez.

Planlama sırasında, fon sıkıntısı durumuna izin verilmez ve hariç tutulursa, gerçekte gelişebilir. Bu yüzden:

Onbirinci özellik. Finansal sistem NSTU, Merkezi Federal Bölgenin faaliyetlerine merkezi fonlar pahasına ve alt bölümler pahasına idarenin faaliyetlerine iç borç verme imkanı sağlar.

Herhangi bir CFD için, fon eksikliği (negatif BDDS bakiyesi), bunların dışarıdan (başka bir CFD'den veya merkezi fonlardan) geçici olarak ödünç alınması anlamına gelir.

Eğer planlanmayan, ancak fiilen merkezi fonların geçici kıtlığına yol açan koşullar nesnel olarak geliştiyse, o zaman kısa vadeli iç kredinin kaynağı şudur: kendi fonları bölümler.

Ve üniversitenin bütünleyici bütçesinden kaynak sıkıntısı çekmek kesinlikle kabul edilemez. Bu nedenle, BDDS ve nakit akış çizelgesi, üniversitenin finansmanının operasyonel yönetimi için en önemli araçlardır.

Şu iddia edilebilir:üniversitenin her alanda, projede, CFD'de işletme bütçesi varsa; BDR var ama BDDS yok, o zaman üniversitede bütçeleme yok. Bu durumda gelir ve giderler zamanla bağlantılı olmadığından ve üniversitenin finanse edileceğine dair hiçbir garanti yoktur.

Sadece BDDS'nin varlığında yönetici mali durumu resmi olarak değil, özünde kontrol altında tutar.

On ikinci özellik. Bütçelemenin umut verici bir görevi, standart mali tablolar temelinde değil, BDR ve BDDS'nin sonuçlarına dayanan uluslararası metodolojiye göre bir yönetim bilançosunun geliştirilmesidir.

On üçüncü özellik. NSTU'nun mali yapısında, Merkez Federal Bölge ve bütçe sistemi aracılığıyla, Genel prensipÜniversite yönetiminin ademi merkeziyetçiliği, buna göre haklar ve kaynaklar hiyerarşi seviyeleri tarafından delege edilir ve kararlar için sorumluluk yönlendirilir.

Sonuç olarak, bir ayırt edici özelliği daha not ediyoruz.

On dördüncü özellik. yasal dayanak NSTU'nun bütçe sistemi, bir dizi üniversite içi normatif belgedir.

AM Grin, 2003

Grin A.M.Üniversite bütçe yönetimi / A. M. Grin // Üniversite yönetimi: uygulama ve analiz. - 2003. - N 4(27). s. 16-24

Bir işletme bütçeler (yani bazı finansal planlar) hazırlıyorsa, oraya bir bütçeleme sistemi getirildi diyebilir miyiz? Çoğu zaman, bütçelerin nasıl derlendiği ve kullanıldığı konusunda yakından tanıdıktan sonra, olumsuz bir cevap gelir. Tam olarak ne olduğunu anlamak bütçe yönetimi- şimdiye kadar yeterli nadir bir olay işletmelerin finansal hizmet başkanları arasında bile. Bu arada, "bütçeleme" terimi yaygın olarak kullanılmaktadır ve modaya uygun bir terim olarak dikkat çekmektedir. yönetim teknolojisi. Bize göre, "doğru" bütçelemeyi "yanlış" bütçelemeden ayırt etmek için bütçeleme teknolojisinde hangi ilkelerin anahtar olduğunu dikkatlice düşünmenin zamanı geldi.

Bütçeler, bir işletmenin faaliyetleri ve finansal olarak ifade edilen çeşitli yapısal birimleri için planlardır. Bütçelerin temel amacı, üç yönetim görevinin çözümünü desteklemektir:

  • mali durum tahmini;
  • planlanan ve fiilen elde edilen sonuçların karşılaştırmalı analizi;
  • tespit edilen sapmaların değerlendirilmesi ve analizi.

Bu nedenle, bütçeler yalnızca kurumsal yönetimin araçlarıdır. kullanılabilirlik bazı bütçeler henüz etkin bir şekilde kullanılabilecekleri veya kurumsal yönetim döngüsünde gerçekten "çalıştıkları" anlamına gelmez.

tahsis ediyoruz yedi temel ilke, tam teşekküllü bir bütçe yönetim sistemi oluşturmak. Her birini daha ayrıntılı olarak ele alalım.

1. Bütçeleme, şirket hedeflerine ulaşmak için bir araçtır

Bir plan geliştirmeden önce, hedefleri tanımlamanız gerekir. Hedefsiz planlama oldukça anlamsızdır. Hedefler, kurumsal yönetimin stratejik düzeyinde oluşturulur. Bu nedenle, bütçeleme, işletme stratejisinin uygulanması için bir araçtır. Bu teknoloji sayesinde stratejik hedefler ile bu hedeflere ulaşmaya yönelik planlar arasında ayrılmaz bir bağlantı ve planların operasyonel süreçlerle uygulanması sağlanmaktadır. Stratejiyi yönlendiren bütçelemedir.

Resmi olarak, bazı hedefler hakkında endişelenmeden bütçeler oluşturabilirsiniz. Çok sık yapıyorlar. Bu aktivitede herhangi bir anlam bulunabilirse, o zaman sadece finansal bir tahmin elde etmekten ibarettir: “akışa devam etmeye” devam edersek ne olacak.

2. Bütçeleme işletme yönetimidir

Bütçelemenin temeli, mali yapı. Her şeyden önce, işletmenin yapısını ve işletmenin dahil olduğu faaliyet türlerini yansıtmalıdır. Bir işletme, nispeten bağımsız kâr kaynakları olan birkaç işletme işletiyorsa, her işletmenin kendi bütçesi olmalıdır. Bu, her alandaki faaliyetlerin sonuçlarını doğru bir şekilde değerlendirmek ve her birinin etkin yönetimini sağlamak için gereklidir.

Yine, doğru finansal yapıyı oluşturmak gibi zor bir görevle uğraşmak zorunda kalmadan resmi olarak tek bir şirket bütçesi hazırlamak mümkündür. Bu da oldukça yaygın bir durumdur. Böyle bir bütçenin faydası ihmal edilebilir düzeydedir. Buna göre, kârın nerede ortaya çıktığını ve nerede “yok edildiğini”, çeşitli yapısal birimlerin başkanları için hangi hedeflerin belirlendiğini ve bunlara ne ölçüde ulaşıldığını belirlemek imkansızdır. Diğer bir deyişle, çok bir yönetim aracı olarak bütçe işe yaramaz.

3. Bütçeleme, dengeli mali göstergelere dayalı yönetimdir

Bütçelerin geliştirilmesine devam etmeden önce, hangisinin hangisi olduğunu belirlemek gerekir. finansal göstergeler işletmenin yönetimine, planlama dönemi için şirketin faaliyetlerinin başarısı için kriter olarak hangi göstergelerin kabul edildiğine rehberlik edilir. Bu göstergeler stratejik hedeflerle bağlantılı olmalı ve çok spesifik olmalıdır. Örneğin, biri olarak seçtiğimizi söylemek için temel göstergeler kâr hiçbir şey ifade etmez. Kâr uzun vadeli veya cari olabilir, bu nedenle bir zaman dilimi ile ilişkilendirilmelidir. Ayrıca kâr marjinal, brüt veya net olabilir. Bu seçim, her seviyedeki şirket liderleri ve yöneticileri için öncelikleri belirler.

Ayrıca, finansal performans, dengeliçünkü bir göstergedeki iyileşme çoğu zaman bir diğerinde bozulmaya yol açar. Son olarak, göstergeler finansal yapının tüm unsurlarını kapsayan bir sistemi temsil etmelidir.

Dengeli bir mali hedefler ve kısıtlamalar sistemi, bütçelerin geliştirildiği bütçeleme sisteminin "mimarisini" oluşturur.

4. Bütçeleme, bütçelerle yönetmektir

Bütçe yönetimi teknolojisinin ana araçları üç ana bütçedir:

  • Yönetime yönelik nakit akışı bütçesi likidite;
  • Yönetmeye yardımcı olacak gelir ve gider bütçesi operasyonel verimlilik;
  • Yönetim için gerekli tahmini bakiye varlık değerişirketler.

Ana bütçeler yalnızca şirketin tamamı için değil, her bir iş birimi (kâr merkezi) için hazırlanır ve birbirine bağlı birçok işletme ve destek bütçesini içeren bütçe sisteminin yalnızca “buzdağının görünen ucunu” temsil eder.

5. Bütçeleme, tüm kontrol döngüsünü kapsar

Hiç Yönetim süreci planlama, kontrol, analiz ve düzenleme aşamalarını içeren kapalı bir döngüdür. sonuçlara göre son aşama Kaynakların yeniden dağıtılması, planların düzeltilmesi, kendilerini farklı kılanların ödüllendirilmesi, sorumluların cezalandırılması vb. konularda kararlar alınabilir.

Bununla birlikte, bütçeleme sürecinde, genellikle yalnızca planlama işlevi seçilmektedir. Açıkçası, plan, elde edilen sonuçları izlemek ve analiz etmek için bir araç olarak “çalışmıyorsa”, yöneticiler ve çalışanlar için bir motivasyon sistemi oluşturmanın temeli olarak hizmet etmiyorsa, değeri amortismana tabi tutulur.

6. Bütçeleme, tüm yönetim seviyelerini kapsar

Önemli özelliklerden biri etkili sistem bütçeleme, tüm düzeylere “toplam” dağılımıdır. örgütsel yapı. Bütçenin belirli bir "satırından" sorumlu olan her çalışanın bütçeleme sürecine dahil edilmesi, birkaç önemli görevi çözmemize olanak tanır:

  • Merkezi olmayan bir şekilde bütçeleme sürecinin karmaşıklığını azaltmak (aşırı merkezileştirilmiş bir bütçenin geliştirilmesi, ayarlanması ve yürütülmesinin izlenmesi zordur).
  • Belirli bütçe göstergelerinin uygulanmasına ilişkin yetki ve sorumluluğu onlara devrederek belirli icracıların sorumluluklarını artırmak.
  • ile ilgili etkili bir motivasyon sistemi oluşturmak finansal planlarşirketler.

Bütçelemenin önemli olduğunu anlamak önemlidir. toplu planlama tüm yönetim düzeylerinden yöneticilerin katıldığı. Organizasyonun tüm seviyelerindeki planların tutarlı koordinasyonu, üzerinde anlaşmaya varılan bir sonuca ulaşmak için şirketin "yöneticileri" arasında bir anlaşma yapılması sürecine benzer. Bu nedenle, bütçe şu şekilde tanımlanabilir: antlaşmaŞirketin hedeflerine ulaşmayı amaçlayan koordineli eylemler konusunda finansal yönetim katılımcıları arasında.

7. Bütçeleme düzenli olarak yapılır

Genellikle geliştirilen plan, stok alma zamanı geldiğinde yıl sonuna kadar “rafa” konur. Böyle bir planın faydasız olduğu ve onu geliştirmek için harcanan zamanın boşa gittiği açıktır.

Bütçeleme, herhangi bir yönetim süreci gibi yapılmalıdır. devamlı olarak. Onaylanan plan, yalnızca planlama çalışmasına devam etmek için temel oluşturur. Herhangi bir planın onaylandığı anda geçersiz hale geldiğini gözlemlemek oldukça adildir. Bunun nedeni, planların hazırlanmasına temel teşkil eden koşullar ve parametrelerdeki sürekli değişikliktir. Duruma ilişkin anlayışımız ve değerlendirmemiz de değişiyor ve geliştirilen planlarda sürekli olarak ayarlamalar yapılması gerekiyor. Planlamanın sonucuyla ilgili bu sonsuz memnuniyetsizliğin farkına varılması, General Eisenhower'ı "Planlar hiçbir şeydir, planlama her şeydir!" diye haykırmaya sevk etti. Gerçekten de planlama süreci, bir anlamda, hedeflenen sonuçtan daha önemlidir. Planlama sürecinde olduğu için her düzeydeki liderler topluca sorunları çözmek için koordineli yaklaşımlar geliştirmek, karşılaştıkları zorlukları anlamak, sınırlamaları, fırsatları ve riskleri değerlendirmek.

Özetle, yukarıda tartışılan hükümleri özetleyerek bütçe yönetiminin bir tanımını vereceğiz.

Bütçeleme, şirketin tüm seviyelerinde, dengeli finansal göstergelere dayalı bütçeler yardımıyla stratejik hedeflerine ulaşılmasını sağlayan bir iş yönetimi teknolojisidir.

Bu makale yalnızca en çok Genel Hükümler bütçe yönetimi kavramı. Gerçekte, bir işletmeyi yönetmek için bütçelerin nasıl kullanılması gerektiğine dair zorunlu gereklilikler yoktur. Farklı muhasebe, onaylanmış herhangi bir öneri ve kural bulunmamaktadır. Bütçe yönetimi teknolojisinin tanıtımı, yönetim “mekanizmaları”, bilgi birikimi tarafından yönlendirilmesi gereken yaratıcı bir süreçtir. kendi işi ve sağduyu.

Bütçe yönetimi, harcamaları kontrol etmek, aylık, üç aylık ve yıllık hedeflerle karşılaştırma yapmak, büyük farkları raporlamak, büyük değişiklikler için ayarlamalar yapmak anlamına gelir. Bu aktivite basit görünebilir, ancak CIO'ya güven inşa etmenin önemli bir bileşenidir. İşte CIO'nun duyarlı modda çalışmaktan kaçınmasına yardımcı olacak bazı ilkeler.

Bütçe hedeflerinizden %5'ten az bir artış veya düşüş yaşadıysanız, devam etmekten çekinmeyin.

Bütçenizin %5-10 altındaysanız, tasarruflardan yararlanmak için iş birimi ve işlevsel liderlerle birlikte çalışmalısınız.

Planlanan hedeflerinizden %20 daha az harcarsanız, bu tür tasarrufların gerçekleştiğini açıklayana ve %10'unu BT organizasyonunun baş muhasebecisine iade edene kadar "cimri" olarak adlandırılacaksınız veya Mali yönetmen. Genellikle bu tür dalgalanmalar, personel sorunları veya projelerin gecikmeli başlaması nedeniyle mümkündür. Gelecek yıl bütçeleme yaparken özel kontrol altında olacağınız gerçeğine hazırlıklı olun.

%5-15 oranındaki bütçe fazlalığı, nedenlerin ayrıntılı olarak açıklanmasına ve acil düzeltici eylemlere ihtiyaç duyulmasına yol açmaktadır.

%15'ten fazla bütçe aşımı istifa etmenize neden olabilir. Ciddi bir dikkat gerekiyor: Bu durum, önceden böyle bir olay gelişimine hazırlıklı olmadıkça, yönetim ekibiyle olan ilişkiniz için bir test olabilir.

Yukarıdaki ilkeler hem proje maliyetleri hem de işletme bütçeleri için geçerlidir, ancak ikincisi daha yakından ilgiyi hak etmektedir.

Proje bütçelerini yönetmek farklı derlemeler gerektirir. Bir şirketin gelirini ve karını etkileyen koşullar, yönetimi proje listesini gözden geçirmeye ve bazılarını kesmeye zorlayabilir ("Ne zaman tutacağınızı ve ne zaman satacağınızı bilmeniz gerekir" özdeyişini hatırlayın).

Gerçekleşirse projeleri dondurmak veya iptal etmek oldukça basit bir işlemdir. Bir projeyi durdurmadan veya kısıtlamadan önce, onu durdurmanın ve kaldığı yerden yeniden başlatmanın maliyetini hesaplayın. Tipik olarak, bu maliyetler toplam maliyetin %10-30'u kadar olabilir. Proje bu durum jet motoruyla karşılaştırılabilir. Tamamen durması için zamana ihtiyacınız var ve tekrar açtığınızda tam güce ulaşması da belli bir süre alıyor.

Proje bütçesinin üçte ikisini harcadıysa veya üçte ikisinden fazlası tamamlandıysa, yalnızca bir kriz durumunda sona erdirilmesi tavsiye edilir. Uygulamada yer alan insanlar diğer iş türleri arasında dağıldığından, bitirme şansı neredeyse sıfıra düşüyor. Bir proje daha sonra geri dönmek üzere dondurulursa, ortam ayarlarını (özellikler, yazılım, donanım yapılandırması, yürütme aşaması ve mali bilgiler vb.) kaydetmeye dikkat edin.