Management proces. Het concept van het managementproces. Algemene kenmerken van het managementproces

Als de organisatiestructuur als vorm de statica van het management weerspiegelt, dan kenmerkt het managementproces de dynamiek, d.w.z. het functioneren van het managementsysteem, alles wat er in de tijd gebeurt in het managementsysteem van de organisatie. Een proces is elke actie die het management onderneemt om de doelen van een organisatie te bereiken.

Beheer - een complex proces gericht op het oplossen van problemen, het kan worden weergegeven als het volgen van trends, het stellen van doelen, het formuleren van problemen en kansen, het ontwikkelen en selecteren van alternatieven, het nemen van beslissingen, het opstellen van programma's en budgetten, het bepalen van richtingen en maatregelen voor de uitvoering ervan.

Wanneer een manager bijvoorbeeld plannen maakt, organisatorische activiteit en controle, hij neemt beslissingen. Hij analyseert de situatie, ontwikkelt verschillende alternatieven, vergelijkt alternatieven, neemt een beslissing en evalueert het resultaat. Besluitvorming is direct gerelateerd aan alle managementfuncties. Het managementproces is in tijd en ruimte verdeeld in afzonderlijke fasen voor de uitvoering van bepaalde werkzaamheden die verband houden met het nemen van managementbeslissingen.

Management proces- een reeks opeenvolgende acties uitgevoerd door het hoofd en het managementapparaat om de impact op het gecontroleerde object voor te bereiden en uit te voeren.

Verplichte onderdelen van het beheerproces zijn:

1. Het besturingsobject dat de inhoud bepaalt van de functionele taken die in het besturingsproces zijn opgelost.
2. Het onderwerp van het management is de beslisser. LPR kan individueel en in groep zijn.
3. De inhoud van het proces.
4. Organisatie van het proces.
5. Procestechnologie.

Acties groeperen per functie definieert de taken die moeten worden opgelost in een bepaalde eenheid (dit zijn specifieke beheerfuncties)

Acties groeperen de natuur stelt u in staat om de stadia van het beheerproces te markeren. Acties groeperen tegen de tijd- stadia, procedures en operaties.

Fase van het beheerproces - dit is een groep acties die zich onderscheiden door hun kwalitatieve zekerheid, homogeniteit, het verkrijgen van een specifiek tussenresultaat.

Er zijn 4 stadia van het beheerproces:

1. Doelen stellen.

Doelwit- een perfecte weergave van het gewenste, noodzakelijke en mogelijke (laatste) de staat of het resultaat van een activiteit te bereiken met contanten of identificeerbare fondsen.

Elk managementproces begint met het stellen van doelen en het definiëren van criteria aan de hand waarvan de mate van verwezenlijking wordt bepaald. Verschillende soorten criteria maken het mogelijk om de prioriteit van doelen en activiteiten te kwantificeren, om de meeste te kiezen effectieve oplossingen. Doelen zijn gepland en eenmalig.

2. Beoordeling van de situatie

Situatie- de huidige staat van het gecontroleerde systeem, geschat ten opzichte van het doel.

Meestal wordt de situatie beschreven met behulp van informatie, scorekaarten en dergelijke. Situaties kunnen typisch en origineel zijn, kritisch en normaal, voorzien en onvoorzien, tijdelijk en permanent.

3. Definitie van het probleem.

Probleem- de belangrijkste tegenstelling tussen de huidige staat van het controlesysteem en het doel.

Het bestaan van een probleem duidt op een discrepantie tussen de doelen en doelstellingen van de organisatie en de mogelijkheden van hun daadwerkelijke implementatie. Een verschil van 20% tussen geplande en werkelijke verkopen betekent bijvoorbeeld dat er een probleem is.

4. Beslissing van de leiding.

Beslissingen nemen vertegenwoordigt een bewuste keuze uit de beschikbare alternatieven van de handelwijze die leidt tot het bereiken van het doel.

Beslissingen zijn een organisatorisch antwoord op een opkomend probleem. Beslissingen zijn een product van managementwerk en de goedkeuring ervan is een proces.

Elke beslissing brengt verschillende manieren en middelen met zich mee om het werk, de kosten van middelen en de gevolgen te organiseren. Dit proces ligt ten grondslag aan de planning van de activiteiten van de organisatie, aangezien het plan een reeks beslissingen is over de toewijzing van middelen en de richting van het gebruik ervan om organisatiedoelen te bereiken.

Acties groeperen op tijd stelt u in staat om de stadia, procedures en operaties te markeren.

Fasen van het beheerproces:

v Doelstelling
v Bereikbaarheid
v Analytisch werk
v Een oplossing kiezen
v Organisatorisch en praktisch werk.

Schematisch kan de samenhang tussen de fasen en stadia van het beheerproces als volgt worden weergegeven:

Organisatie het managementproces weerspiegelt de volgorde van interactie tussen verschillende afdelingen en medewerkers bij het uitvoeren van opeenvolgende acties en werkzaamheden. De verdeling van bestuurlijke arbeid vereist het tot stand brengen van organisatorische, informatieve verbindingen bij de uitvoering van gezamenlijk werk.

Technologie managementproces kenmerkt de middelen en methoden voor het uitvoeren van procedures en operaties, waaronder: technische middelen, informatie en gebruikte methoden.

De regeltechniek kan variëren en is afhankelijk van de gekozen methode om het probleem op te lossen.

Het concept van het managementproces hangt nauw samen met het concept van activiteit. Dit is managementwerk, d.w.z. de kosten van middelen: materieel, informatief, menselijk, enz. Daarom belang heeft een beoordeling en verbetering van de efficiëntie van het gebruik ervan, en de kwestie van de effectiviteit van het beheerproces krijgt speciale aandacht.

Eigenschappen (kenmerken) van het regelproces:

Kenmerken van het beheerproces als specifiek type activiteit worden weerspiegeld in de volgende eigenschappen:

1. Continuïteit

Deze eigenschap weerspiegelt de verbinding en eenheid van productie en beheer.

ritmisch en efficiënt productie activiteit onbeheerst is niet mogelijk.

Duurzaam, constant karakter van managementacties gericht op het bereiken van de doelen van de organisatie en daarmee het voortbestaan en de groei ervan.

SU en OU. Commando en informatie kanalen worden niet onderbroken zolang de organisatie bestaat.

2. Discretie

Managementpotentieel wordt geaccumuleerd (bij het verzamelen, analyseren van informatie, het ontwikkelen van een oplossing) en vervolgens geïmplementeerd in de vorm van een impact op de onderwijsinstelling.

Management - een complex proces gericht op het oplossen van problemen, kan worden weergegeven als het volgen van trends, het stellen van doelen, het formuleren van problemen en kansen, het diagnosticeren, ontwikkelen en selecteren van alternatieven, programmeren en budgetteren, aanwijzingen voor implementatie en bepaalde maatregelen voor implementatie.

3. Cycliteit

De periodieke herhaling van een bepaalde reeks acties is een elementaire regelcyclus.

4. Duurzaamheid

De stabiliteit van het beheerproces wordt gewaarborgd doordat de structuur van het beheerproces (de samenstelling van acties en interacties) is vastgelegd in het organisatiereglement, OSU, dat de duurzaamheid van het proces waarborgt. Relaties bij het uitvoeren van vast werk blijven behouden.

5. Variabiliteit (dynamisch)

Kenmerkt het vermogen van het managementsysteem om over te schakelen naar nieuwe doelen, problemen, nieuwe managementmethoden.

Het is te wijten aan veranderingen die optreden in de productie.

6. Regelmatige opeenvolging van stadia en stadia.

Regelmatige herhaling van de hoofdfasen in elke managementcyclus.

Bij het plannen en organiseren van managementwerk moet rekening worden gehouden met de eigenschappen van het managementproces, waarbij de omvang van het werk, de duur ervan en de arbeidsintensiteit worden bepaald.

ü prospectieve (voorspellende, voorlopige) analyse,

ü operationele analyse,

ü actueel (met terugwerkende kracht)

ü analyse op basis van de resultaten van activiteiten voor een bepaalde periode.

Figuur 1.2 Soortenindeling financiële analyse

De huidige (retrospectieve) analyse is gebaseerd op boekhoudkundige en statische rapportage en stelt u in staat om het werk van verenigingen, ondernemingen en hun divisies voor de maand, het kwartaal en het jaar op transactiebasis te evalueren.

De hoofdtaak van de huidige analyse is een objectieve beoordeling van de resultaten van commerciële activiteiten, een uitgebreide identificatie van bestaande reserves, hun mobilisatie en het bereiken van volledige naleving van materiële en morele prikkels op basis van de resultaten van het werk en de kwaliteit van het werk. .

Tijdens de debriefing wordt de huidige analyse uitgevoerd economische activiteit, worden de resultaten gebruikt om controleproblemen op te lossen.

De eigenaardigheid van de methodologie van de huidige analyse is dat de werkelijke prestatieresultaten worden geëvalueerd in vergelijking met het plan en de gegevens van de vorige analyseperiode. Dit type analyse heeft een belangrijk nadeel: de geïdentificeerde reserves zijn voor altijd verloren kansen om de productie-efficiëntie te verhogen, aangezien ze betrekking hebben op de afgelopen periode.

De huidige analyse is de meest volledige analyse financiële activiteiten, die de resultaten van operationele analyse bevat en dient als basis voor prospectieve analyse.

Operationele analyse wordt benaderd in de tijd tot het moment van ingebruikname zakelijke transacties. Het is gebaseerd op primaire (boekhoudkundige en statische) boekhoudgegevens.

Operationele analyse is een systeem van dagelijkse studie van de vervulling van geplande doelen om snel in te grijpen in het productieproces en de efficiëntie van de onderneming te waarborgen.

Operationele analyse wordt meestal uitgevoerd volgens de volgende groepen indicatoren:

ü verzending en verkoop van producten;

ü gebruiken werkkracht,

ü gebruiken productie apparatuur en materiële middelen;

ü kosten;

ü winst en winstgevendheid;

ü solvabiliteit.

Tijdens operationele analyse wordt onderzoek gedaan natuurlijke indicatoren, is relatieve onnauwkeurigheid toegestaan in de berekeningen, aangezien er geen voltooid proces is.

Prospectieve analyse is de analyse van de resultaten van economische activiteiten om hun te bepalen Mogelijke waarden in de toekomst.

Door een beeld van de toekomst te onthullen, biedt perspectiefanalyse de manager een oplossing voor de problemen van strategisch management.

In praktische methoden en onderzoek worden de taken van prospectieve analyse gespecificeerd door: analyseobjecten; prestatie-indicatoren; de beste rechtvaardiging voor langetermijnplannen.

Prospectieve analyse als intelligentie van de toekomst en de wetenschappelijk-analytische basis van een langetermijnplan hangt nauw samen met prognoses, en een dergelijke analyse wordt prognoses genoemd.

1.3. Classificatie van methoden en technieken van financiële analyse

De basis van elke wetenschap is het onderwerp en de methode.

De methode van financiële analyse wordt opgevat als een dialectische benadering van de studie financiele staat en financiële processen in hun vorming en ontwikkeling.

Tot karakteristieke kenmerken methode omvatten: het gebruik van een systeem van indicatoren, het identificeren en veranderen van de relatie daartussen.

Bij financiële analyse worden een aantal speciale methoden, technieken en bepaalde hulpmiddelen gebruikt.

Methoden voor het toepassen van de methoden van financiële analyse kunnen worden onderverdeeld in twee groepen: traditioneel en wiskundig (kwantitatief).

De belangrijkste methoden die worden gebruikt voor financiële en economische analyse zijn het gebruik kwantitatieve methoden. Hun classificatie kan worden gepresenteerd op de volgende manier:

Statistische methoden, waaronder:

ü methode statistische observatie– vastleggen van informatie volgens bepaalde principes en voor bepaalde doeleinden,

de methode van absoluut en relatieve indicatoren(coëfficiënten),

ü methode voor het berekenen van gemiddelden - rekenkundige gemiddelden, eenvoudig, gewogen, geometrisch,

ü methode van tijdreeksen - bepaling van absolute groei, relatieve groei, groeipercentages, groeipercentages,

ü methode van samenvatten en groeperen economische indicatoren op bepaalde gronden,

ü vergelijkingsmethode - met concurrenten, met normen, in dynamiek,

ü methode van indices - de invloed van factoren op de vergeleken indicatoren,

ü wijze van detaillering,

de grafische methodes.

De eenvoudigste methode is vergelijking, waarbij de financiële indicatoren van de verslagperiode worden vergeleken met geplande indicatoren of met indicatoren van de voorgaande periode (basis). Bij het vergelijken van indicatoren voor verschillende periodes het is noodzakelijk om hun vergelijkbaarheid te bereiken, d.w.z. indicatoren moeten worden herberekend, rekening houdend met de homogeniteit van samenstellende elementen, inflatoire processen in de economie, beoordelingsmethoden, enz.

De volgende methode is groeperen, waarbij indicatoren worden gegroepeerd en getabelleerd. Dit maakt het mogelijk om analytische berekeningen uit te voeren, trends te identificeren in de ontwikkeling van individuele verschijnselen en hun relatie, factoren die de verandering in indicatoren beïnvloeden.

De methode van ketensubstitutie of -eliminatie bestaat uit het vervangen van een enkele rapportage-indicator door een basisindicator. Tegelijkertijd blijven alle andere indicatoren ongewijzigd. Met deze methode kunt u de invloed van individuele factoren op het totaal bepalen financiële indicator.

Boekhoudmethoden, waaronder:

ü methode dubbele ingang,

ü methode balans,

o andere methodes.

Economische en wiskundige methoden, waaronder:

methoden van elementaire wiskunde,

de klassieke methodes wiskundige analyse– differentiatie, integratie, variatierekening,

ü methoden van wiskundige statistiek - de studie van eendimensionale en multidimensionale statistische aggregaten,

ü econometrische methoden - statistische schatting van de parameters van economische afhankelijkheden,

ü methoden voor wiskundig programmeren - optimalisatie, lineaire, kwadratische en niet-lineaire programmering, blok- en dynamische programmering,

ü methoden van operationeel onderzoek - speltheorie, planningstheorie, methoden van economische cybernetica,

heuristische methoden,

ü methoden van economische en wiskundige modellering en factoranalyse.

Meestal worden bij het uitvoeren van financiële analyses statistische en boekhoudkundige methoden gebruikt. BIJ recente tijden factoranalyse van de financiële en economische indicatoren van een onderneming op basis van het gebruik van economische en wiskundige methoden is wijdverbreid.

Veel wiskundige methoden: correlatieanalyse, regressieanalyse en andere kwamen veel later in de cirkel van analytische ontwikkelingen.

Methoden van economische cybernetica en optimale programmering, economische methoden, methoden van operationeel onderzoek en beslissingstheorie kunnen natuurlijk rechtstreeks worden toegepast in het kader van financiële analyse (zie figuur 1.3.).

Het managementproces is de activiteit van managementorganen en personeel om het managementobject te beïnvloeden met behulp van geselecteerde methoden om de beoogde doelen te bereiken. Het managementproces heeft gemeenschappelijke kenmerken met de processen die daarin plaatsvinden sociaal systeem. Het wordt bepaald door de objectieve wetten van het functioneren en de ontwikkeling van dit systeem en hangt tegelijkertijd tot op zekere hoogte af van subjectieve factoren.

Onderscheiden:

methodologische inhoud managementproces, waarbij de natuurlijk volgende stadia worden toegewezen, die aangeven hoe veelvoorkomende eigenschappen arbeidsactiviteit persoon, dus specifieke functies beheersactiviteiten. Op basis hiervan kan het managementproces worden weergegeven als een opeenvolging van vier hoofdfasen: het stellen van doelen, het beoordelen van de situatie, het definiëren van het probleem, het nemen van beslissingen door het management;

De methodologische inhoud van management omvat de presentatie van het managementproces in de vorm van een reeks van vier fasen: het definiëren van het doel, het beoordelen van de situatie, het definiëren van het probleem en het vinden van een oplossing voor de managementbeslissing (Fig. 13).

^ Het doel is het idee van de manager van hoe het systeem dat hij beheert zou moeten zijn, dat wil zeggen, het is een ideaalbeeld van de gewenste, mogelijke en noodzakelijke toestand. Het beheerproces begint met het begrijpen, definiëren en bepalen van het doel van de impact. De categorie "doel" betekent het geplande resultaat, handelend als een eenheid van het gewenste en het mogelijke.

^ Situatie is de toestand van het gecontroleerde systeem, geschat ten opzichte van het doel. De situatie wordt gekenmerkt door een reeks factoren waarmee rekening wordt gehouden, gemeten indicatoren (variabelen) en hun beoordeling. De toestand van het systeem kan nooit identiek zijn aan het doel. Daarom zijn er altijd situaties die geëvalueerd moeten worden.

^ Een probleem is een tegenstelling tussen het gewenste (doel) en de werkelijkheid (situatie). Om het op te lossen, om het systeem dichter bij het doel te brengen, is een daad van invloed nodig. De tegenspraak, op de oplossing waarvan de invloed moet worden gericht, is het probleem. Zonder het probleem te definiëren, is er geen managementbeslissing mogelijk.

^ Managementbeslissing als laatste fase van het managementproces is het vinden van manieren om het probleem op te lossen en organisatorisch werk aan de praktische oplossing ervan in een beheerd systeem. Oplossing is laatste stadium controleproces, de verbinding met het productieproces, de impuls van de invloed van het controlesysteem op het gecontroleerde.

· functionele inhoud van het proces management, wat tot uiting komt in een grootschalige volgorde en voorkeur voor de uitvoering van de belangrijkste managementfuncties. Er zijn fasen: planning, organisatie, controle en regulering. De functies van stimulatie en training worden uitgevoerd door de stadia van management;

· De functionele inhoud van het beheerproces komt tot uiting in een grootschalige volgorde en voorkeur voor de uitvoering van de belangrijkste beheerfuncties. Hier kunnen we de volgende vormen van manifestatie van een doelgerichte impact op groepen mensen onderscheiden (Fig. 16):

planning, prognoses - de ontwikkeling en vaststelling van doelen en doelstellingen op het gebied van productiebeheer, evenals het bepalen van manieren en middelen om plannen uit te voeren om de doelen te bereiken;

· ^ organisatie - het creëren van nieuwe en stroomlijnen van functionerende organisatiestructuren van het management als elementen van het proces van het implementeren van plannen;

· ^ coördinatie, regulering - zorgen voor de noodzakelijke coördinatie van de acties van mensen als onderdeel van het proces van uitvoering van de plannen;

· ^ stimuleren, activeren - mensen aanmoedigen om te handelen, zorgen voor de verbetering van de efficiëntie van het managementsysteem als onderdeel van het proces van implementatie van plannen;

· ^ controle, analyse, boekhouding - systematische monitoring van de activiteiten van mensen om afwijkingen van gevestigde normen, regels en vereisten te identificeren tijdens het implementeren van plannen.

economische inhoud van het proces beheer, belichaamd in de volgende fasen: het vaststellen van economische behoeften, de beoordeling van de beschikbaarheid van middelen, de verdeling van middelen, het gebruik van middelen;

Het beheerproces heeft ook een economische inhoud. Het

vanwege het feit dat het gebruik van productiemiddelen zijn uitdrukking vindt in het beheerproces - van het beoordelen van hun beschikbaarheid tot het omzetten in een product. Hiervan uitgaande kan de economische inhoud van het managementproces worden weergegeven als de stadia van het gebruik van middelen, de beweging van fondsen, die door arbeid in een gecontroleerd systeem worden uitgevoerd.

De economische inhoud van het managementproces komt tot uiting in de volgende stadia (Fig. 14):

^ vaststelling van economische behoeften;

^ beoordeling van de beschikbaarheid van middelen;

Toewijzing van middelen;

Grondstof gebruik.

sociale inhoud van het proces management, onthuld door de rol van een persoon bij de uitvoering ervan, aangezien het onderwerp en object sociaal beheer er is altijd een persoon;

Elke fase van dit proces (het stellen van doelen, het beoordelen van de situatie, het definiëren van het probleem, het nemen van een managementbeslissing) vereist de onmisbare deelname van een persoon.

organisatorische inhoud van het managementproces, wat tot uiting komt in de volgorde van het gebruik van organisatorische invloedshefbomen: de stadia van regulering, regulering, instructie, verantwoordelijkheid;

De organisatorische inhoud van het managementproces komt tot uiting in de volgorde van het gebruik van organisatorische invloedshefbomen - fasen (Fig. 15):

^ verordening (verordening - een reeks regels, voorschriften die de procedure voor het uitvoeren van werk bepalen);

Rantsoenering - een indicator die de relatieve waarde (graad) van het gebruik van gereedschappen en arbeidsmiddelen, menselijke arbeid, Geld enz., hun uitgaven per productie-eenheid, oppervlakte, gewicht, enz.;

^ instrueren - het proces van het uitleggen van de volgorde en methode van het uitvoeren van werk of actie;

^ indicaties van de mate van verantwoordelijkheid voor het niet of niet correct uitvoeren van de opgedragen werkzaamheden.

informatie-inhoud van het managementproces, bestaande uit de uitvoeringsvolgorde informatie werkt: stadium van het zoeken naar informatie, informatieverwerving, informatieverwerking, informatieoverdracht (91).

De informatie-inhoud van het managementproces komt tot uiting in de volgorde van werken in het managementproces in de volgende stadia (Fig. 17):

Zoeken naar informatie;

Verwerven van informatie;

Gegevensverwerking;

Overdracht van informatie.

Controle proceseigenschappen. Het beheerproces heeft specifieke eigenschappen, die zijn kenmerken weerspiegelen (Fig. 18).

De eigenschap van variabiliteit (dynamisch) manifesteert zich in een constante verandering in het managementproces in de richting, problemen, aard van de implementatie, evenals in de dynamiek van de interactie van de verschillende stadia en operaties. Het besturingsproces gaat van de ene fase van het besturingssysteem naar de andere, uitgevoerd in verschillende interacties van besturingslinks.

stabiliteit eigenschap manifesteert zich in de opkomst in het proces van beheer en de overeenkomstige consolidatie van bepaalde kanalen voor de uitvoering ervan. Ze vormen de natuurlijke structurele basis van het managementsysteem, dat is vastgelegd in de organisatorische handelingen van de stabilisatie ervan en dient als een systeemvormende factor in het managementproces. Dankzij deze eigenschap wordt het eigenlijke besturingssysteem gevormd, een set van stabiele verbindingen van het besturingsproces tussen de schakels die het uitvoeren.

^ Continuïteit eigenschap het managementproces kan zich op verschillende manieren manifesteren, afhankelijk van het managementniveau, de kenmerken van het productieproces zelf (of het nu een enkelvoudig, serieel, massaal, enz. Is). Maar de essentie van de genoemde eigenschap verandert hier niet van.

^ Discreet eigendom vult de eigenschap van continuïteit aan en is er in zekere zin tegengesteld aan. Het komt tot uiting in het feit dat het managementproces als het ware aanvankelijk ongelijkmatig verloopt, waarbij het potentieel voor impact wordt geaccumuleerd bij het stellen van een doel, het beoordelen van de situatie, het definiëren van een probleem en vervolgens verandert in een impuls voor actief organisatorisch werk bij de oplossingsfase. Deze eigenschap weerspiegelt de specifieke kenmerken van managementactiviteiten en doet niets af aan de noodzaak van een uniform werkritme.

^ Volgorde eigenschap. Zoals hierboven opgemerkt, kan het managementproces niet worden opgebouwd volgens zijn fasen, behalve in de volgorde van doel, situatie, probleem, oplossing, en elk van deze fasen is verplicht. Als een beslissing bijvoorbeeld alleen wordt genomen op basis van het managementdoel, zonder voldoende zorgvuldige afweging van de huidige stand van zaken, reële werkomstandigheden, heersende omstandigheden, dan kan zo'n managementproces niet effectief zijn, omdat in dit geval de beslissingen blijken foutief, voorbarig of gewoon vrijwillig te zijn. Een ander uiterste is ook mogelijk, wanneer er onvoldoende aandacht is voor het stellen van doelen in het managementproces. In dit geval worden beslissingen voornamelijk op situationele basis ontwikkeld, zonder voldoende begrip van de doelen die ze nastreven, daarom zijn ze niet effectief genoeg, vaak tegenstrijdig, zonder perspectief en gericht op de lange termijn. Het doel systematiseert beslissingen, geeft ze een gemeenschappelijke richting en perspectief; de situatie bepaalt de realiteit en de praktische betekenis van de beslissing; een duidelijke omschrijving van het probleem verzekert de concreetheid en doeltreffendheid ervan. Elk van de fasen van het beheerproces is verplicht, evenals de volgorde van hun implementatie.

^ Cyclische eigenschap. Elke daad van invloed eindigt met de overgang van het gecontroleerde systeem naar een nieuwe staat. Dit maakt het noodzakelijk (afhankelijk van wat voor toestand het is) ofwel een nieuw managementdoel te stellen, ofwel het doel bij te stellen, aan te vullen en te verduidelijken, voor het bereiken waarvan het noodzakelijk is nieuwe daad invloed. Het controleproces wordt opnieuw herhaald, de nieuwe cyclus wordt uitgevoerd.

Het begrijpen van de eigenschappen van het controleproces heeft groot belang in succesvolle oplossing alle problemen van de verbetering ervan, waardoor de efficiëntie van bedrijfsbeheer toeneemt.

Het beheerproces van de inhoud kan er als volgt uitzien (Fig. 8.3.1.):

methodologische inhoud,

functionele inhoud,

economische inhoud,

organisatorische inhoud,

sociale inhoud

Methodologische inhoud van het managementproces betreft de toewijzing bepaalde stadia, die zowel de algemene kenmerken van iemands arbeidsactiviteit als de specifieke kenmerken van managementactiviteiten weerspiegelen Fasen kenmerken de opeenvolging van kwalitatieve veranderingen in het werk in het managementproces, zijnde stadia van interne ontwikkeling invloed in elke handeling van de uitvoering ervan

Fase - het is een reeks operaties (acties) gekenmerkt door kwalitatieve zekerheid en homogeniteit en weerspiegelt de noodzakelijke volgorde van hun bestaan.

Het beheerproces kan worden weergegeven als een opeenvolging van de volgende stappen

doelen stellen (doelen stellen)

Evaluaties van de situatie

Probleem definities,

Ontwikkeling van een managementbeslissing.

Laten we de stapsgewijze volgorde van het beheerproces duidelijk weergeven (Fig. 8.3.2).

Rijst. 8.3.2.

Doelwit Dit is het idee van de manager over hoe het systeem dat hij beheert eruit zou moeten zien. In de wetenschappelijke definitie kan het worden geformuleerd als een ideaalbeeld van de gewenste, mogelijke en noodzakelijke toestand van het systeem. Het beheerproces begint met het bepalen van het doel van de impact. Als het een bewust geïmplementeerd proces is, doelgericht en doelmatig, kan het alleen beginnen met het begrijpen, definiëren en bepalen van het doel van de impact.

Situatie is de toestand van het gecontroleerde systeem, geëvalueerd ten opzichte van het doel. Gezien de situatie zou het verkeerd zijn om alleen een afwijking van het programma of conflictsituaties op het werk te begrijpen. Management wordt uitgevoerd ongeacht of er een afwijking is of niet, of de situatie conflicterend of niet-conflicterend is. De toestand van het systeem kan nooit identiek zijn aan het doel, daarom is er altijd een situatie.

Het verschil tussen de situatie en het doel bevat in de regel veel tegenstrijdigheden. De daad van invloed is nodig om deze tegenstrijdigheden op te lossen, om de toestand van het systeem dichter bij het doel te brengen. Maar dit is alleen mogelijk als we de leidende tegenstelling vinden, waarvan de oplossing zal leiden tot de oplossing van alle andere.

Probleem- dit is de belangrijkste tegenstrijdigheid van de situatie en het doel, naar de oplossing waarvan de impact moet worden gericht. Zonder het probleem te definiëren, is een bestuurlijke oplossing onmogelijk.

Beslissing van de leiding- dit is manieren vinden om het probleem op te lossen en organisatorisch werk om de oplossing in een beheerd systeem te implementeren. Het is de laatste fase van het managementproces, de verbinding met het productieproces, de impuls van de invloed van het besturingssysteem op het gecontroleerde.

Functionele inhoud van het beheerproces. Het manifesteert zich in een grootschalige volgorde en voorkeur voor de uitvoering van de belangrijkste beheerfuncties. Hierbij zijn de volgende stappen te onderscheiden:

Planning;

Organisatie;

Motivatie;

Controle.

De leiderschapsfunctie wordt uitgevoerd via deze fasen.

Economische inhoud van het managementproces. Het is te wijten aan het feit dat het managementproces zijn uitdrukking vindt in het gebruik van productiemiddelen - van het beoordelen van hun beschikbaarheid tot het omzetten in een product. Hiervan uitgaande kan de economische inhoud van het managementproces worden weergegeven als fasen in het gebruik van middelen, de beweging van fondsen, die wordt uitgevoerd door arbeid in het beheerde systeem, maar wordt bepaald door de activiteit van het beheersysteem. De economische inhoud van het managementproces kan worden uitgedrukt in de volgende stappen:

Vaststelling van economische behoeften;

Het beoordelen van de beschikbaarheid van middelen;

Toewijzing van middelen;

Grondstof gebruik.

Organisatorische inhoud van het managementproces. Het manifesteert zich in de opeenvolging van het gebruik van organisatorische invloedshefbomen in fasen:

regulatie;

rantsoenering;

Instructies;

Verantwoordelijkheid.

Elke beïnvloedingsdaad impliceert dat de leider de taak (wat er moet gebeuren) duidelijk moet formuleren. Dit is een regeling die qua looptijd kan verschillen. Vervolgens moet u hun toegestane afwijkingen instellen. Dit zijn de normen. Vervolgens wordt bepaald hoe de taak het beste kan worden uitgevoerd, wat te gebruiken, hoe te worden begeleid, etc. Dit is instructie. Elke taak moet een indicatie bevatten van de mate van verantwoordelijkheid voor het niet of onjuist uitvoeren ervan.

In een meerlagig managementsysteem komt de organisatorische inhoud van het managementproces ook tot uiting in de volgorde van interactie tussen verschillende schakels en niveaus van dit managementsysteem. De volgorde van interactie wordt bepaald door de aard van het specifieke doel, de eigenaardigheden van de situatie, waardoor we geen algemeen schema van organisatorische interactie tussen de schakels en stappen van het systeem kunnen opstellen. Het is verschillend voor elke specifieke beïnvloedingsdaad.

De sociale inhoud van het managementproces onthult de rol van de mens bij de uitvoering ervan. Elke fase van het managementproces omvat de onmisbare deelname van een persoon. Tegelijkertijd vereist het beheerproces mechanisatie en automatisering van de bedrijfsvoering. Meest geschikt voor gebruik moderne technologie zijn de stadia van het beoordelen van de situatie, het zoeken naar een probleem en het ontwikkelen van oplossingen, d.w.z. die stadia, waarvan de uitvoering grotendeels afhangt van de verwerking van informatie.

Bijgevolg kan de sociale inhoud van het managementproces worden weergegeven als een opeenvolging van puur menselijke en mens-machine-operaties. Met enige mate van mechanisatie van managementwerk begint en eindigt het managementproces met puur menselijke activiteit.

De relevantie van de problematiek van de fasen van het beheerproces is gelegen in het feit dat het als een rode draad door alle activiteiten van de organisatie loopt. Efficiëntie is te vergelijken met uren. Een goed geolied en helder mechanisme leidt tot het beoogde resultaat. Tegelijkertijd wordt een goed managementsysteem gekenmerkt door flexibiliteit - het vermogen om zich aan te passen aan nieuwe omstandigheden.

De essentie van beheer

Beheer verwijst naar het beheer van een object of onderwerp (persoon). Management als proces is een set verschillende soorten activiteiten, coördinatie, ordehandhaving die nodig zijn voor de succesvolle werking van de onderneming, het bereiken van doelen en ontwikkeling.

Het managementproces omvat de oplossing van een tactische en strategische taak:

de taak die verband houdt met tactiek vereist het handhaven van de harmonie, integriteit en effectiviteit van de elementen van het beheerde object;
strategie impliceert ontwikkeling, verbetering en positieve staatsverandering.

Kenmerken van managementprocessen

Het beheerproces is continu en cyclisch. Het bestaat uit managementarbeid, onderwerp, middelen en eindproduct. Het beheer van elk object wordt geassocieerd met de periodieke herhaling van individuele werkfasen. Dit kunnen de fasen zijn van het verzamelen en analyseren van gegevens, het ontwikkelen van een organisatie voor de implementatie ervan.

De technologie van het managementproces wordt verbeterd met de ontwikkeling van de organisatie. Als de leider te laat is met het nemen van beslissingen, wordt het managementproces chaotisch, traag.

Een gesloten opeenvolging van managementacties die worden herhaald om doelen te bereiken, wordt de managementcyclus genoemd. Het begin van de cyclus is de identificatie van het probleem, het resultaat is het bereiken van een werkend resultaat. Periodiciteit management processen helpt bij het vinden van gemeenschappelijke patronen en principes voor organisaties met verschillende profielen.

Management principes

De fundamenten van managementprocessen worden uitgedrukt in fundamentele principes. Ze zijn objectief en in overeenstemming met de wetten van het management. Lijst algemene principes management, dat te vinden is in handboeken, is niet klein. Onder hen zijn:

doelgerichtheid;
feedback;
informatie transformatie;
optimaliteit;
perspectief.

De vorming en werking van het managementsysteem is gebaseerd op verschillende andere principes.

Arbeidsverdeling	Managementfuncties worden van elkaar gescheiden en vormen de basis voor de managementstructuur. Er zijn afdelingen, teams die verschillende, maar veelvoorkomende soorten werk uitvoeren.
Consolidatie van functies	Combinatie van operaties in leidinggevende functies. Relatie tussen de functies van bestuursorganen en de interne structuur.
Centrisme en onafhankelijkheid	Het managementproces en de organisatiestructuur blijven gecentraliseerd en onafhankelijk van de externe omgeving.
Indiening in het controlesysteem	De informatiestroom verbindt het hoger, midden en lager management stapsgewijs.

De implementatie van de principes draagt bij effectieve eenwording managementfuncties, het versterken van de banden op alle niveaus van leidinggevende organen.

Managementfuncties

De professionele activiteiten van managers worden geleidelijk weerspiegeld in leidinggevende functies.

Functies groeperen	Het beheerproces omvat activiteiten
Algemene (universele) functies	Planning, uitvoering van prognoses, coördinatie, organisatie, controle, boekhoudfunctie en andere. Bijdragen aan het ontwikkelen, verbeteren en verbinden van managementprocessen.
Speciale functies	Administratie, personeelsbeheer, motivatie. Als gereedschap voor gemeenschappelijke functies Ze helpen bij het organiseren van productieve activiteiten.
Secundaire functies	Onderhoud van beheerprocessen voor het succesvol functioneren van iedereen

Afhankelijk van de aard van de activiteit, de functies die worden gebruikt in verscheidene velden geassocieerd met productie, economisch deel, economie, technologie.

Henri Fayol verdeelde de managementfuncties van een industriële organisatie in 6 groepen: administratieve, commerciële, productie-, boekhoudkundige, verzekerings- en boekhoudkundige activiteiten.

Fasen van het beheerproces

Elke bestuurlijke actie en beslissing gaat gepaard met de eenheid van informatie, doelen, samenleving en andere aspecten. De essentie van management weerspiegelt wat kan worden weergegeven als een reeks fasen.

Het beheerproces kent fasen die elkaar continu afwisselen.

Naast de bovenstaande fasen omvat het managementproces acties om een managementbeslissing uit te voeren.

7 fasen van het personeelsmanagementproces

Beheerstaken in het veld personeelszaken gevarieerd. Het proces van personeelsmanagement bestaat uit zeven fasen.

Planning personeel voor alle functies van de onderneming.
Werving van personeel, vorming personeelsreserve, selectie en aanwerving.
Arbeidsmotivatie. Creëren van materiaal ( salaris, bonussen) en een immaterieel motivatiesysteem voor de vorming van een stabiel team.
Het systeem van aanpassing en loopbaanbegeleiding van werknemers. Als gevolg hiervan moet iedereen snel aan het werk gaan, de bedrijfsdoelen kennen, de essentie en vereisten voor hun activiteiten begrijpen.
Evaluatie van werknemers en werk. Beoordeling van kennis, vaardigheden, vaardigheden voor effectief werken. Het systeem om het werk van elk te evalueren en het team als geheel te informeren.
Verhuizing, carrièreplanning, personeelsrotatie.
Training van personeel ter vervanging van leiders. Het verhogen van de kwalificaties van leidinggevende medewerkers.

Een effectief personeelsbeheerproces is onmogelijk zonder de ontwikkeling en verbetering van het professionele potentieel van werknemers. Deze factor wordt bepalend voor productie en arbeidsproductiviteit.

Project management

Projectmanagementprocessen zijn een verzameling van functies en gedefinieerde activiteiten.

Het hele project en elke opdrachtnemer kan worden geëvalueerd aan de hand van een aantal indicatoren. Dit is het volume, de periode en de kwaliteit van het werk dat is uitgevoerd in overeenstemming met de deadlines, de hoeveelheid geïnvesteerde middelen (materieel, financieel), de bezetting van het projectteam, het verwachte risiconiveau.

Projectmanagementprocessen zijn gekoppeld aan de volgende taken:

het formuleren van de doelstellingen van het project;
zoeken en selecteren van oplossingen voor de uitvoering van het project;
creëren van structuur (team van uitvoerders, middelen, tijdlijn en budget);
verbinding met de externe omgeving;
het aansturen van een team van uitvoerders en het coördineren van de voortgang van het werk.

Informatiemanagement

Informatie is een verzameling kennis, informatie over een gebeurtenis, feit, fenomeen of proces. In productiebeheer wordt informatie een noodzakelijk communicatiemiddel, communicatie tussen werknemers.

Het grote belang van informatie in het managementsysteem hangt samen met de universaliteit ervan. Het is niet alleen het onderwerp en product van managementwerk, maar ook een verzameling gegevens over de toestand van het managementsysteem, de interne en externe omgeving.

Informatiemanagementprocessen zijn de stadia van het verzamelen, verzenden, transformeren, verwerken en toepassen van informatie. Opslag en vernietiging van de informatiebasis worden onderscheiden als afzonderlijke processen.

Beheer van risico's

Risicomanagement is in geen enkel bedrijf een eenmalige gebeurtenis, maar een voortdurende noodzaak. Risicobeheer is een fase van bedrijfsbeheer geworden, zonder welke het onmogelijk is om winst te maken en doelen te bereiken. omvat vijf actiestappen.

In de praktijk worden deze processen niet altijd in deze volgorde uitgevoerd of kunnen gelijktijdig worden uitgevoerd.

Het totaalbeeld moet compleet zijn feedback voor elk van de stadia, wat inhoudt, indien nodig, een terugkeer naar de voorbije fase. De laatste fase hangt samen met de conclusies en de eindbeoordeling. De resultaten moeten worden gebruikt bij het werken aan het beoordelen en minimaliseren van risico's in de toekomst.

Beheer productietechnologie

Hangt af van organisatiestructuur, die in drie versies bij moderne ondernemingen wordt gepresenteerd.

De gecentraliseerde beheermethode omvat de concentratie van functies in afdelingen. In de productie is er eigenlijk alleen een lijnmanagement. Daarom is centralisatie alleen van toepassing op kleine producties.
Decentralisatie - de structuur van het beheerproces hangt samen met de overdracht van alle functies naar de winkels. Werkplaatsen worden deels zelfstandige units.
De combinatie van centralisatie en decentraal systeem wordt door de meesten gebruikt verwerkende bedrijven. Operationele vraagstukken worden opgelost in werkplaatsen of bureaus, terwijl beheermethoden en kwaliteitscontrole bij de managementafdelingen blijven. De werkplaatsen hebben een eigen administratief apparaat en voeren het gehele technologische proces uit.

Financieel management

Het financiële managementsysteem moet zelfs in een klein bedrijf aanwezig zijn en niet alleen uit boekhouding bestaan. Het managementproces omvat vijf gebieden van financieel werk.

Controle van bedrijfsprocessen	Helpt mogelijke geldverliezen te identificeren
Oprichting van de financiële afdeling	De financiële structuur en toewijzing van financiële afdelingen is een duidelijke verdeling van verantwoordelijkheden, effectieve controle geld rolt.
Controle van de beweging van geld en goederen	Met hulp uitgevoerd financieel plan geld rolt.
Implementatie van management accounting	Het wordt geïmplementeerd na de ontwikkeling van indicatoren om de financiële toestand en de effectiviteit van afdelingen te beoordelen.
budgetbeheer	Het beheerproces omvat financiële afdelingen op basis van analytische informatie.

Analyse van het beheerproces

Het belangrijkste doel van managementanalyse is het management te voorzien van informatie om weloverwogen beslissingen te nemen. Het omvat drie analysegebieden:

retrospectief (onderzoekt informatie over gebeurtenissen in het verleden);
operationeel (analyse van de huidige situatie);
prospectief (korte termijn en strategische analyse van een mogelijke situatie in de toekomst).

Verbeteren van het managementsysteem

Het proces van verbetering van het managementsysteem wordt uitgevoerd op basis van de analyse van managementgegevens, boekhouding. Om de effectiviteit ervan te beoordelen, is het noodzakelijk om een aantal coëfficiënten te berekenen: beheersbaarheid, niveau van arbeidsautomatisering, arbeidsefficiëntie, economische efficiëntie management, managementeffectiviteit, arbeidsproductiviteit.

Het verbeteren van het managementsysteem is een onvermijdelijk proces voor een succesvolle organisatie. In dit stadium omvat het beheerproces bijvoorbeeld:

1) audit van het managementsysteem;

2) verificatie van de naleving van de wet, internationale standaarden, aanbevelingen van de Bank van de Russische Federatie;

3) ontwikkeling van maatregelen om het managementsysteem te verbeteren en de interne documentatie bij te werken;

4) samenwerking van de raad van bestuur met aandeelhouders en het opstellen van voorstellen.

De huidige staat van de samenleving en de economie draagt bij aan het herdenken van management en bestuurlijke professionaliteit. Voor de manager wordt actief werken aan de ontwikkeling van personeel, de belangrijkste hulpbron van de onderneming, relevant. Een succesvolle manager is in staat om naar de toekomst te kijken, flexibel te zijn in het nemen van beslissingen ondanks de volledige onvoorspelbaarheid van de externe omgeving.