Perenõustamine 

Ettevõtte tootmis- ja majandustegevuse tulemused. Tulemustulemused ja tegurid, millest need sõltuvad, organisatsiooni ühtse juhtimissüsteemi ülesehitamise aluseks

Daimler-Benzi kontserni operatiivjuhtimise süsteemis on peamine tööriist tootmistulemuse näitaja, mis on määratletud müügitulu 1 ja kulude vahena.

1 Arvestades teenindussektori ärivaldkondade iseärasusi, kasutab Debis finantsteenuste osutamise eest tulemusnäitajat - intressitulu.

Tulemus määratakse kontserni kui terviku, tütarettevõtete, äriüksuste, tooterühmade ja alagruppide (näiteks sõiduautode klassid), turgude lõikes.

Tootmistulemuse arvutamisel kontserni jaoks ühtsete reeglite järgi ning toodete ja teenuste maksumuse arvutamisel tuleb eelkõige tagada:

  • varade säilitamine;
  • kapitali intresside kogumine ja
  • pensionikulude katmine.

Sel juhul kehtivad teatud põhimõtted.

Salvestage varasid(peamine ja käibekapitali), mis on soetatud oma rahaliste vahenditega, aitavad varade asendusmaksumusest lähtuvad amortisatsiooniarvutused. Vastavalt välisaruandlussüsteemi hindamispõhimõttele tuleb tulumaks määrata nn mõttelise kasumi alusel, enne tegeliku tulemuse näitamist.

Sobivuse tagamiseks protsenti tootmisprotsessis kasutatava kapitali puhul tuleks lisaks laenuks võetud ka omakapitali teenindamise kulusid arvesse võtta.

Personali pensionikohustuste täitmiseks tuleks arvestada ettevõtte kaasnevate kuludega.

Selle lähenemisega on tasakaalustatud tootmistulemuse tingimustes tagatud vähemalt materiaalse vara säilitamise, kapitalilt intresside kogumise ja pensionireserviga kaasnevate kulude katmise eesmärkide saavutamine. Ülejäänud kasum sellest üle läheb edasine areng ettevõtteid vastavalt nende eesmärkidele.

3.2.3. Konsolideeritud planeerimis- ja aruandlussüsteem kontsernis

Strateegiline ja operatiivne planeerimine koos moodustavad kontsernis kõikidel hierarhia tasanditel tervikliku planeerimissüsteemi, mida täiendab kogu kontserni hõlmav aruandlussüsteem, mis annab teavet majanduse arengu ja eesmärkide saavutamise taseme kohta. Ülevaade kontserni planeerimis- ja aruandlusprotseduuridest on toodud joonisel fig. 29.

Riis. 29. Planeerimis- ja aruandlusprotsessid Daimler-Benzis

Planeerimistsükkel algab perioodiliselt strateegiline planeerimine iga aasta esimeses kvartalis, mille peamised tulemused on kokku võetud kontserni strateegia edenemise aastaaruandes. Selle protsessi lõpus, mais toimunud kontserni juhatuse kinnisel strateegilisel koosolekul, juhised(kontrollnumbrid) pärast tulemuse (kasumi) kättesaamist, edaspidi ette nähtud kontserni äriüksuste tasemele. Selle protsessi aluseks lepitakse kokku möödunud perioodil vastu võetud eesmärgid ja strateegilised suunised. Lisaks määratakse kontsernile tervikuna olulised olulised tähtajad ja protseduurid ning prognoositakse üldiste majandusnäitajate, nagu valuutakursside, inflatsioonimäärade ja intressimäärade dünaamikat. Plaanide elluviimisel tehakse reguleerivad käskkirjad teatavaks äriosakondade planeerimisosakondadele.

Edasi tuleb kogu muret läbiv mitmeetapiline EP-süsteemi järgmise 5 aasta eesmärkide planeerimise ja kooskõlastamise protsess, kus esimene planeerimisaasta või kaks esimest planeerimisaastat töötatakse detailselt läbi. Aineplaanide alusel koostatakse plaanid toodete ja teenuste müügimahtude (tulude) ja kulude kohta. Planeeritud arvutused tootmistulemused on omakorda aluseks rahanduse, bilansi ja maksude omavahel seotud planeerimisele (joonis 30).

Riis. kolmkümmend. Integreeritud operatiivplaneerimine Daimler-Benzis

Detsembris esitavad kontserni filiaalid oma plaanid osalusele ühtsel kujul kogu kontserni kohta. Selle alusel toimuvad intensiivsed arutelud kontserni keskkontrolli osakonna ja filiaalide kontrollivate osakondade vahel, et anda kontserni juhatusele selget ja täpset teavet kontserni kui terviku arengukavade ja selle arengukavade kohta. ärijaotused, plaanide intensiivsuse aste, plaanide elluviimisega seotud võimalused ja riskid. Need andmed sisalduvad grupi kavandites hinnangute ja soovituste kujul. Detsembris kinnitab kontserni juhatus selle alusel esitatud kavandi projekti ja lepib osakondadega kokku järgmise 3 aasta tulemuse (kasumi) eesmärgid. Pärast kontserni juhatuse veebruaris langetatud otsust esitatakse plaanid kinnitamiseks Daimler-Benz AO nõukogule.

Esimesel plaaniaastal jälgitakse kokkulepitud kasumieesmärkide täitmist kvartaliaruannete kaudu. Lisaks sellele kvartaliaruandele tulemusnäitaja eeldatavate väärtuste kohta esitatakse igakuine aruandlus ka teiste majandusprotsesse iseloomustavate näitajate tegeliku dünaamika kohta.

Operatiivne aruandlus

EP protsessis saavutatud olulisemad tulemused ja näitajad võetakse kontserni tasandil kokku planeerimisaruande vormis, mis esitatakse kontserni juhatusele ja nõukogule (joonis 31). See planeerimisdokument sisaldab üldist teavet probleemi kohta, selle äriosakondade tegevuskavasid, ühisettevõtted ja Daimler-Benzi osalus.

Riis. 31. Daimler-Benzi operatiivplaneerimise aruanne

Üldandmete osa algab Daimler-Benzi kontserni strateegiliste positsioonide ja nende arengusuundade kirjeldusega. Selline "strateegiline seos" ühendab strateegilist ja operatiivset planeerimist. Selles kirjeldatakse üksikasjalikult, kuidas kokkulepitud strateegilised eesmärgid tuleks rakenduskava raames konkreetseteks tegevusteks üle kanda.

Sellele järgneb tootmise tulemusnäitajate osa. Siin tehakse esmalt kindlaks, milline on nende näitajate dünaamika planeerimisperioodil ning milline on äriosakonna panus tulemuse saavutamisse. Eriline tähendus Eesmärkidepõhise juhtimissüsteemi raames antakse see "plaanist planeerimiseni" tüüpi võrdlustele, kui vastuvõetud plaanides olevad väärtused on vastandatud algsetele kontrollarvudele (joonis 32). Plaanidevahelised võrdlused võimaldavad näha, mil määral on seatud kasumieesmärgid tänasest vaatenurgast veel saavutatavad.

Riis. 32. Grupi tootmistulemuste plaani-plaani näitajate võrdlus

Kolmeaastase planeerimisperioodi jooksul tekkiva ebakindluse arvessevõtmiseks analüüsitakse tundlikkust ning näidatakse välja töötatud plaanide elluviimisega kaasnevad peamised võimalused ja riskid, soovitavalt kvantitatiivne mõõtmine, samuti nende võimalikku mõju üksikute kava aastate sihttulemuse saavutamisele. Selline analüüs on aluseks plaanide usaldusväärsuse ja teostatavuse hindamisel ning lisaks on varajase hoiatussüsteemina aluseks võimalike parandusmeetmete algatamiseks.

Üldinfo rubriik kontserni kohta sisaldab ka hinnangut selle tütarettevõtete ja äriüksuste plaanidele kontserni kui terviku huvide seisukohalt. Olulised komponendid on siin tootmise tulemusnäitajate dünaamika ja plaanide intensiivsuse astme hindamine, võimaluste ja riskide kirjeldus kontserni kui terviku positsioonist, hinnang tegevuste sobivuse astmele, mis on fikseeritud. tegevuskavad strateegiliste eesmärkide saavutamiseks.

Koos tootmistulemuste näitajatega EP süsteemi raames kontserni kuuluvatele ettevõtlusosakondadele kirjeldatakse ja analüüsitakse netokäibe (käibe) dünaamikat, tootmisressursside kasutamist, materiaalseid varasid ning kulusid teadus- ja arendustegevusele ning personalile. Kolmeaastaseks perioodiks planeeritud materiaalsesse varasse tehtavate investeeringute mahtusid ja T&A kulutusi võrreldakse eelmise aasta tegevuskava vastavate näitajatega.

Plaaniaruandes kirjeldatakse täiendavalt, kuidas mõjutavad eeldatavad äriarengud kolme aasta jooksul ja sellega seotud kavandatud tegevused rahaline seisukord muret. Peamised kriteeriumid on siin voolu näitajad rahavool(tuleneb sellest majanduslik tegevus laekumiste ületamine maksetest, vähendatud võrra maksumaksed, samuti investeeringud materiaalsesse põhivarasse ja osalus teiste ettevõtete kapitalis, jooksvad vahendid (likviidsus) ja võlg. Liisingu finantstulemused ja finantsorganisatsioonid, mis sisalduvad Debis, on näidatud eelkõige nende suure kapitalimahukuse tõttu.

Kontserni finants-EP osas vaadeldakse, millist mõju avaldab kontserni varaline ja finantsmajanduslik positsioon välisele aruandlusele. Selleks koostatakse tootmistulemuse arvutuste põhjal planeeritud majandusaasta aruanne, mis sisaldab plaanilist bilansi ja kasumiplaani. Kontserni kavandatavas majandusaasta aruandes on kesksel kohal bilansi kasumi näitaja. Lisaks esitatakse analüütilistel eesmärkidel operatiivplaneerimise aruanne suur hulk välisaruandluse lisanäitajad, eelkõige aktsiakasum, bilansi rahavoog, põhivara katvuse tase ( omakapital, mis on omistatud põhivara maksumusele) ja omakapitali osakaal.

Kontserni üldteabe alajaotise lõpus tehakse ettepanekud kontserni kui terviku huvide seisukohalt välja töötatud meetmete kohta. Need põhinevad operatiivplaneerimise tulemustel ja võimalikul vajadusel teatud operatiivsete või strateegiliste tegevuste järele.

Kontserni divisjonide ja ühisettevõtete plaanid kajastuvad tegevusplaani aruandes samas struktuuris ja sisus nagu kontserni üldise teabe osas. Äriosakonna näitajate esitussügavus ulatub ärivaldkondade tasemele.

Aastasisene aruandlus

Esimesel planeerimisaastal jälgitakse kord kvartalis operatiivplaneerimise raames kokkulepitud tulemuseesmärkide saavutamise taset, mille eest vastutavad kontserni äriosakonnad ja SHE. Kvartaliaruandluse süsteemis koostatakse eelmise aasta tegelike näitajate dünaamika andmete põhjal tulemuse (plaani eeldatava täitmise) prognoos aastaks tervikuna; seetõttu ei esitata kvartali tulemusi. Eeldatavat tulemusnäitajat võrreldakse kinnitatud sihtnäitajaga vastavalt skeemile „plaan-tegelik“; Kui on kõrvalekaldeid, analüüsitakse nende põhjuseid. Joonisel fig. 33 näitab lihtsustatud kujul, kuidas kvartaliaruandes on välja toodud teatud kõrvalekallete põhjused kontserni planeeritud tootmistulemusest.

Riis. 33. Plaani ja fakti võrdlus ja grupiülene dispersioonanalüüs

Pealegi, kvartaliaruanded sisaldab kontserni kui terviku, harude ja ühisettevõtete käibe, kasumi, jooksvate vahendite ja võla eeldatavaid väärtusi.

Kontserni äriosakondades hiljem väljakujunenud tootmise tulemusnäitajate tegelikke väärtusi võrreldakse tegevusplaanide vastavate sihtnäitajatega plaani tegeliku elluviimise eriaruandes; Tekkivaid kõrvalekaldeid kommenteeritakse. Aruandes dokumenteeritud tegelik tootmistulemus on ühtlasi aluseks juhtide töötasu muutuvkomponendi arvutamisel.

Koos kvartaliaruannetega koostatakse ka kuuaruanded, mis sisaldavad kontserni osakondade jaoks olulisi näitajaid. majandusareng, näiteks käive, tellimuste laekumine, müügi- ja tootmismahud, personali liikumine. Igakuised aruanded annavad nende näitajate tegelike väärtuste dünaamika aruandekuus võrreldes eelmise aasta vastava kuu andmetega ja prognoosi plaani eeldatava täitmise kohta plaaniaasta lõpuks.

Operatiivjuhtimise protsessi tsükkel, mis sai alguse tootmistulemuste eesmärkide kokkuleppimisest, lõpeb eesmärkide jälgimise protseduuriga, kasutades aastasisest aruandlust. Kogu grupi tasandil on esiplaanil strateegiline juhtimine, osakondade tasandil kõrgem väärtus Sellel on operatiivjuhtimine.

4. Strateegiline ja operatiivne juhtimine äriosakonna tasandil Mercedes-Benzi kontserni näitel (sõiduautod)
[Sissejuhatus]

Eelpool märgiti, et seoses Daimler-Benzi kontserni uue strateegilise suunitlusega keskenduti ettevõtlusfilosoofiale ja selle laiendamisele kontserni juhtimispõhimõtetele. Sellepärast suur tähtsus tuleks lisada grupi strateegiale kui peamine ülesanne juhtkonna osalus. Kontserni strateegia raames on üksikute ärivaldkondade arengustrateegiate väljatöötamine ja elluviimine kontserni äriosakondade töö tulemuste eest vastutavate otsejuhtide esmane ülesanne. Äriplaneerimise kontseptsiooni vaadeldakse lähemalt Mercedes-Benzi näitel, mis on Daimler-Benzi valduse ja selle äridivisjoni "Passenger Cars" (LA) tütarettevõte.

Mercedes-Benzis LA ja Special Vehicles (SA) äriosakonna tasemel koos klassikaliste ülesannetega: R&D, tootmine, müük, kommertsküsimuste lahendamine püstitati ka ülesanded ning vastutus toote- ja turusegmentide eest. Paralleelselt viiakse läbi detsentraliseeritud struktuuriüksuste, nagu tehased ja müügiorganisatsioonid, selget organisatsioonilist ja juhtimist. Selle lähenemise tulemuseks on mitmemõõtmeline juhtimiskontseptsioon, mille filosoofia ja aluspõhimõtted nõuavad üksikasjalikumat analüüsi.

Iga tootmisprotsess lõpeb oma tulemusega. Tulemus tootmisprotsess masinaehituses - tooted võivad olla osa, montaažiüksuse, kompleksi või komplekti kujul.

Vastavalt standardile GOST 2.101-68*:

  • detail on toode (toode), mis on valmistatud nime ja kaubamärgi järgi homogeensest materjalist, ilma monteerimisoperatsioone kasutamata, näiteks: ühest metallitükist rull, valatud korpus; bimetallist lehtplaat; trükkplaat; plastikust käsiratas (ilma liitmiketa); etteantud pikkusega kaabli või juhtme tükk. Osade hulka kuuluvad samad tooted, mis on kaetud (kaitse- või dekoratiivkattega), olenemata katte tüübist, paksusest ja otstarbest või valmistatud kohaliku keevitamise, jootmise, liimimise, õmblemise jms abil, näiteks: kroomitud kruvi; ühest lehtmaterjali tükist joodetud või keevitatud toru; ühest papist kokku liimitud kast;
  • montaažisõlm on toode, mille komponendid ühendatakse tootja juures üksteisega monteerimistoimingutega (kruvimine, ühendamine, neetimine, keevitamine, jootmine, pressimine, laienemine, liimimine, õmblemine, ladumine jne), näiteks: a auto, tööpink, telefoniaparaat, mikromoodul, käigukast, keevitatud korpus, metallkinnitusega plastikust käsiratas;
  • kompleks on kaks või enam kindlaksmääratud toodet, mis ei ole tootmisettevõttes monteerimistoimingutega ühendatud, vaid on mõeldud omavahel seotud tööfunktsioonide täitmiseks. Kõik need kompleksi kuuluvad tooted täidavad ühte või mitut kogu kompleksi jaoks kehtestatud põhifunktsiooni, näiteks: automaatne töökoda; automaatjaam, automaatne telefonijaam, puurplatvorm; toode, mis koosneb meteoroloogilisest raketist, kanderakett ja juhtseadised; laev. Kompleks võib lisaks põhifunktsioone täitvatele toodetele sisaldada osi, koosteüksusi ja abifunktsioonide täitmiseks mõeldud komplekte, näiteks: osi ja koosteüksusi, mis on ette nähtud kompleksi paigaldamiseks selle tegevuskohta; varuosade, stiilitoodete, konteinerite jms kompleks;
  • komplekt - kaks või enam toodet, mis ei ole tootmisettevõttes monteerimistoimingutega ühendatud ja esindavad toodete komplekti, millel on üldine abiotstarbeline kasutusotstarve, näiteks: varuosade komplekt, tööriistade ja tarvikute komplekt, mõõteseadmete komplekt, pakendikonteinerite komplekt jne. Komplektid sisaldavad ka koosteplokki või osa, mis tarnitakse koos teiste koostesõlmede ja (või) osadega, mis on ette nähtud täitma abifunktsioone selle koosteüksuse või osa töö ajal, näiteks: ostsilloskoop koos hoiukarbiga, varuosad , paigaldustööriistad, vahetatavad osad.

Iga toote struktuur võib koosneda joonisel fig. 3,5 elementi. Tooted olenevalt nende olemasolust või puudumisest komponendid jagatud:

  • a) määratlemata (osad) - ilma komponentideta;
  • b) täpsustatud (koosteüksused, kompleksid, komplektid) - koosneb kahest või enamast komponendist.

Tooted, olenevalt nende otstarbest, jagunevad esma- ja abitootmise toodeteks. Esimesse kategooriasse peaksid kuuluma tarnimiseks (müügiks) mõeldud tooted. Teise kategooriasse peaksid kuuluma ainult teie enda tarbeks mõeldud tooted.

Riis. 3.5.

neid tootva ettevõtte (ühingu) vajadused. Tooted, mis on ette nähtud tarnimiseks (müügiks) ja neid valmistava ettevõtte poolt samal ajal oma vajadusteks kasutatavad, tuleks klassifitseerida põhitoodangu toodeteks.

Toodete omadused on järgmised kvalitatiivsed ja kvantitatiivsed parameetrid:

  • disaini keerukus, mis sõltub tootes sisalduvate osade ja montaažiüksuste arvust; see arv võib ulatuda mõnest tükist (lihttooted) kuni mitmekümne tuhande tükini (keerulised tooted);
  • mass ja geomeetrilised mõõtmed ning toote mass on seotud mõõtmetega ja võib ulatuda tuhandetest grammidest kümnete ja isegi tuhandete tonnideni. Geomeetrilised mõõtmed ulatuvad millimeetri murdosast mitmesaja meetrini (näiteks merelaevad). Selle kriteeriumi järgi on kõik tooted jagatud kolme rühma: väikesed, keskmised ja suured. Iga tööstusharu saab kirjeldada ainult sellele iseloomuliku tooterühmaga. Tavaliselt toodavad masinaehitustehased korraga mitut erineva disaini ja suurusega toodet. Tehase toodetud igat tüüpi toodete loetelu nimetatakse nomenklatuuriks;
  • kasutatud materjalide tüübid, kaubamärgid ja suurused. Nende koguarv mõõdetakse sadades tuhandetes ja seetõttu on need ka klassifitseeritud;
  • osade, montaažiüksuste ja toote kui terviku töömahukus. See varieerub standardminuti murdosadest tuhandete standardtundideni. Selle kriteeriumi järgi määratakse madala tööjõumahukad (mittetöömahukad) ja töömahukad tooted;
  • osade töötlemise täpsusklass ning montaažisõlmede ja toodete kokkupaneku täpsusklass. Selle kriteeriumi järgi jaotatakse tooted ülitäpseteks, täppis- ja madala täpsusega;
  • standardsete, normaliseeritud ja ühtsete osade ning koosteüksuste osakaal. Sõltuvus on teada: mida suurem on tüüpiliste (standardsete) toimingute osakaal, seda madalam on toote maksumus;
  • toote tootmise ulatus. See võib varieeruda mõnest kuni kümnete miljoniteni aastas.

Praktikas saab kasutada muid tooteomadusi.

Sissejuhatus. 3

Arvestus osa. .4

1. Ettevõtte tootmistulemused. …4

2. Ettevõtte tootmisressursid. ..5

2.1 Ettevõtte põhivara. 5

2.2. Tooraine ja materjaliressursid…………………………………………………………………..6

2.3 Ettevõtte personal. 8

3. Jooksvad tootmiskulud. 9

4. Ettevõtte majandustulemused. üksteist

5. Risk ettevõtlustegevus. 12

6. Vara ja selle allikad. Ettevõtte finantsseisund. 13

Järeldus. 17

Sissejuhatus

Ettevõtlusorganisatsioon koos oma põhieesmärkidega materiaalsete toodete või teenuste tootmise ja levitamisega on üks enim keerulised liigidühiskondlikud organisatsioonid.

Ettevõtlusorganisatsioonide suuruse kasvu ei saa millegagi võrrelda. Väikesed ja keskmise suurusega kaasaegsed ettevõtted on oma tegevuse mastaabilt kordades suuremad kui suurimad ettevõtted.

IN viimased aastad tendentsid spetsialiseerumisele ja tööjaotusele organisatsiooniline struktuur ettevõtetele. Tööjõu spetsialiseerumise kasvuga mitmekordistuvad kiiresti probleemid kaasaegse äriorganisatsiooni töötajate integreerimisel tõhusalt toimivaks tervikuks.

Kaasaegse ettevõtlusorganisatsiooni teine ​​tunnusjoon on organisatsiooni erinevate töötajate ja osakondade ees seisvate eesmärkide mitmekesisus. Üldiselt arvatakse, et ettevõtte eesmärk on saavutada pika perioodi jooksul maksimaalne kasum.

Samal ajal töötab ettevõtte sees palju allsüsteeme, millest igaühel on oma kindlad eesmärgid ja eesmärgid. Tõepoolest, iga organisatsiooni töötaja hakkab oma tööd tegema paljude isiklike motiivide, eesmärkide ja eesmärkidega, mis paratamatult mõjutavad tema käitumist organisatsioonis. Üksikute töötajate ja allsüsteemide eesmärkide mitmekesisus organisatsioonis tekitab nende tegevuse eesmärkide lõimimise probleemi. Ja siin tuleb otsida alust nende erinevate eesmärkide ühendamiseks ühtseks tervikuks.

Kaasaegsed äriorganisatsioonid ei tegutse isoleeritult. Nad on ühiskonna kui terviku lahutamatu osa. Väliste tegurite mõju ettevõttele suureneb pidevalt ja stimuleerib vajadust tugevdada ja arendada ettevõtlusorganisatsiooni kui elujõulist süsteemi.

Ühiskond koosneb paljudest organisatsioonidest, millega on seotud kõik aspektid ja ilmingud inimelu, - majandus, teadus, kultuur, haridus, isegi isiklik elu. Organisatsioonide sees tehakse seda kõikjal inimtegevus. Ilma inimesteta pole organisatsioone, nagu pole inimesi, kes ei peaks organisatsioonidega tegelema.

Selle töö eesmärk:

Hinnake ettevõtte praegust majanduslikku olukorda tootmise peamiste aspektide ja finantstegevus. Olles kindlaks määranud peamised iseloomustavad näitajad:

· ettevõtte tootmistulemused

· ettevõtte tootmisressursid ja tootmispotentsiaal

jooksvad tootmiskulud

· ettevõtte majandustulemused

· äritegevuse risk

· vara ja selle tekkeallikad, ettevõtte finantsseisund

· tootmis- ja finantstegevuse efektiivsus

Hindamisobjektiks on väikeettevõte. See on spetsialiseerunud ühte tüüpi toodete tootmisele, mida tarnitakse autotööstuse ettevõtetele. Need tooted on valmistatud polümeersest toorainest ja materjalidest, kasutades suhteliselt lihtsat tehnoloogiat suure jõudlusega seadmetel, kasutades spetsiaalseid tööriistu ja eriotstarbelisi seadmeid kvalifitseeritud töötajate poolt.

Arvestus osa

Määrame koefitsientide väärtuse:

K1 = B + (H + D) / 100 = 5 + (11 + 18) / 100 = 0,53

K2 = B + (H + D + M) / 100 = 5 + (11 + 18 + 9)/100 = 0,54

B – rekordinumbri kaks viimast numbrit

D – kuu päev õpilase sünnikuupäevas;

M – sünnikuupäeva kuu järjekorranumber

Ettevõtte tootmistulemused

Aastane toodete müügimaht väärtuses ( müügitulu - materiaalsed väärtused rahalises mõttes või rahasummasid, mis on saadud kaubandus- või ettevõtlustegevuse tulemusena pärast kaupade ja teenuste müüki (müüki).), toodete aastane müügimaht aastal mitterahaliselt (müügimaht - müüdud kaupade või tootmistegurite kogus. Müügimaht sõltub pakkumise ja nõudluse vahelisest suhtest.) ja saldode muutus valmistooted laos tarbijatele tarnitud, kuid nende poolt aasta alguse ja lõpu seisuga tasumata tooted on toodud tabelis 1.1.

Tabel 1.1 – Toodete müük ( valmistatud või edasimüüdud kaupade ja teenuste müük, millega kaasneb sularaha laekumine)

Määrame aastase tootmismahu ( kommertstoodete maht - kõigi ettevõtte teatud perioodi jooksul (kõige sagedamini aastas) toodetud lõpptoodete maht, mis on arvutatud rahas) füüsilises ja väärtuses, määrates kindlaks selle müügihinna:

I. Hind (hind - toote väärtuse rahaline väljendus; majanduslik kategooria, mille eesmärk on kaudselt mõõta kaupade tootmiseks kuluva sotsiaalselt vajaliku tööaja hulka):

60 977, 348/1 261, 4 = 48,341

II. Aastane toodang:

(60 x 0,53) – (40 x 0,53) = 10,6

III. Aastane tootmismaht tükkides:

Aastane tootmismaht + aastane müügimaht =

10,6 + 1 261,4 = 1272 tk.

IV. Aastane tootmismaht rublades:

Hind x aastane toodang tükkides =

48,341 + 1 272 = 61 489 752 RUB


©2015-2019 sait
Kõik õigused kuuluvad nende autoritele. See sait ei pretendeeri autorlusele, kuid pakub tasuta kasutamist.
Lehe loomise kuupäev: 2016-03-24

TAVER Efim Iosifovitš, Konsultatsiooni- ja koolituskeskuse direktor Ülevenemaaline organisatsioon kvaliteet, tehnikateaduste kandidaat, vanemteadur, ASMSi professor, agrotööstuskompleksi täisliige.

Iga toodete tootmisega tegeleva ettevõtte juht, olenemata sellest, kas ta seda soovib või mitte, teeb ta seda teadlikult või spontaanselt, on alati sunnitud oma ettevõtet juhtima nagu tervikuna, süsteemina. Ja selle süsteemi raames läbiviidav juhtimine ei saa olla ebasüstemaatiline, olenemata teatud dokumentide olemasolust või puudumisest, mida mõnes standardis peetakse süstemaatilise juhtimise hädavajalikeks atribuutideks. Järjepidevus ei ole dokumentides, järjepidevus on tegudes, protsessides, sees juhtimisotsused. Teine asi on see, et süsteemi täiuslikkus, järjepidevuse tase võib olla erinev.

Nõuete rakendamise senine praktika rahvusvahelistele standarditele juhtimise kohta, näiteks ISO 9000 või 14000 seeria, seisneb tavaliselt selles, et lisaks organisatsioonis juba reaalselt toimivale juhtimissüsteemile, mis kajastub ühel või teisel viisil erinevates dokumentides, on fikseeritud olemasolevates, sageli dokumenteerimata suhetes. töötajad omavahel, teised tekivad faktiliselt ja dokumentaalselt eraldi juhtimissüsteemid. See toob kaasa paljude tüüpiliste juhtimisprotsesside killustumise. Näiteks tõstetakse esile dokumentatsioonihaldust seoses kvaliteedijuhtimisega ja seoses turvajuhtimisega keskkond. Kuid dokumente tuleb arendada, säilitada, paljundada, ajakohastada, tühistada olenevalt nende eesmärgist – joonisest, plaanist, tehnoloogiast, lepingust jne, eriti kuna sageli on sama dokument seotud nii kvaliteedi kui kvantiteedi ning keskkonnakaitse ja hindadega. , ja tähtaegadele jne. See toob kaasa üsna arusaadava negatiivsed tagajärjed.

Tippjuhtkond peab alati üheks oma olulisemaks eesmärgiks terviklikkust, ühtsust ja süsteemset juhtimist. Seetõttu ei mõisteta, miks peaks vaatamata kvaliteedi- või keskkonnakaitse, logistika või info, projektide või riskide tähtsusele nende juhtimissüsteeme eraldi arendama ja opereerima.

Tasakaalustatud ühtse juhtimissüsteemi loomine ja hoidmine on väga väljakutseid pakkuv ülesanne, isegi kui tippjuhtkond mõistab hästi organisatsiooni strateegilisi ja taktikalisi eesmärke, määrab mõistlikult planeerimis- ja finantsprioriteedid ning on vajalikke ressursse. Kuid selle ülesande keerukus suureneb veelgi, kui tehakse ettepanek arendada samaaegselt või juhuslikus järjestuses mitu juhtimissüsteemid ja seejärel tagada nende paralleelne toimimine.

Ilmselgelt selle probleemi lahendamiseks, s.t. tasakaalustatud ühtse juhtimissüsteemi säilitamiseks on vaja tugineda analüüsile ja hindamisele kogu komplekt eesmärgid ja tulemuslikkuse tulemused ettevõtted, samuti kõik tegurid, millest nad sõltuvad, jätmata ühtegi neist järelevalveta. Muidugi püüab iga juht seda teha, kuid tänu sellele erinevatel põhjustel see pole alati võimalik.

Allpool on toodud tegevuste peamised tulemused ja tegurid, millest need sõltuvad, loomise ja säilitamise aluseks tõhus toimimineühtne juhtimissüsteem.

tulemused tootmistegevus, mis on välja pakutud peamistena, tõstetakse esile nende seotuse põhjal kvaliteet, lähtudes sellest, et tänapäeval on kvaliteet peamine, määrav tulemus, mis vajab teadlikku juhtimist.

On täiesti võimalik osutada erinevatele tulemustele või struktuuri mõjutavatele teguritele erinevalt. Asi pole klassifitseerimises. Sisuliselt on vajadus neid koos kaaluda ja arvesse võtta, kui püütakse muuta ettevõttes väljakujunenud juhtimistavasid, sealhulgas kõige rohkem uusimad lähenemisviisid ja uuendused. Ainult see võimaldab koordineeritud ja tasakaalustatud juhtimist, ainult see võimaldab jõuda lähemale tulemuste optimeerimisele.


Tootmistegevuse peamised tulemused

A) Tehnilised tulemused.

Turule tarnitavate toodete kvaliteet (tarbija, klient, klient - ostjale), on kõige olulisem tulemus tootmistegevus. Kuid kvaliteet ei eksisteeri üksi, see sisaldub toodetes ja sõltub nende kogusest.

Siin tähendavad tooted tootmistegevuse mis tahes tulemust:

materiaalsed tooted(tooraine, materjalid, ained, tooted, struktuurid jne),

energiat(soojus-, elektri-),

intellektuaalsed tooted ( dokumentatsioonis sisalduv teave)

teenuseid(transport, side, tarbijateenused, finants-, nõustamine jne),

tööd ( ehitus, paigaldus jne),

keeruline tehnilised süsteemid nt soojuselektrijaam või keemiatehas.

Toodang peaks olema nii suur, kui turg vajab, võttes arvesse nõudluse muutlikkust mõjutavaid tegureid. Sel juhul tuleb tooted valmistada ja tarnida tarbijat rahuldava kalendriaja ja sageduse piires.

Nii et kogus, kvaliteet ja väljalaskekuupäevad tooted - omavahel seotud tootmistegevuse tulemused, mida võib nimetada tehniline tulemused. Need näitavad, kui täielikult organisatsioon rahuldab tarbijate vajadusi ja ootusi.

B) Finantstulemused.

Toodete tootmine nõutavas koguses, nõutava kvaliteediga ja vastuvõetava aja jooksul on juhtimise tõhususe vaieldamatu tõend. Kuid oluline on, mida rahaline tulemused. Teeme nende hulgast valiku:

Kulud toodete tootmiseks, sh maksude ja muude tasude maksmiseks, jooksvate kulude (palgad, ostud, üür jne), kulude hüvitamiseks tootmise arendamiseks ja täiustamiseks, personali sotsiaalsete vajaduste lahendamiseks ja ümbritsev ühiskond. Kulud määravad otseselt toodete disain ja tegelik kvaliteeditase.

Sissetulekud (tulu) toodete müügist (müügist), mis ei peaks mitte ainult kulusid hüvitama, vaid võimaldama kasumit teenida ja dividende maksta (aktsiaseltsidele). Müügimaht sõltub nõudlusest, nõudlus sõltub kvaliteedist, hinnast ja turundusest.

Hind , mida organisatsioon saab oma toodete jaoks kehtestada. Hind ei sõltu ainult kuludest, vaid ka kvaliteedist . Toodete monopoolne müük koos ainulaadne kvaliteet, mille järele on suur nõudlus, võimaldab hinda oluliselt tõsta.

Organisatsiooni majandustulemusi ei hinnata ainult kulude ja tulude järgi. Näiteks sellised näitajad nagu tööviljakus, kasumit või suurus dividendid aktsia kohta. Kuid need näitajad on teisejärgulised kulud ja tulud, mis on selgemalt seotud kvaliteediga.

B) Sotsiaalsed tulemused.

Oled huvitatud headest majandustulemustest töötajad aasta tasemest alates palgad Ja sotsiaalmaksed; omanikele organisatsioonid, sealhulgas aktsionärid ja ühiskond mida riik esindab, kuna suurenevad maksutulud ja võimalused heategevuseks.

Kuid on ka teisi tulemusi, mis iseloomustavad organisatsiooni suhet enda omadega töötajad Ja ühiskond ja mis näitavad, kui teadlik ta temast on sotsiaalne vastutus ja kui täielikult ta oma kohustusi nende ees täidab.

Nendele tulemustele, mida me kutsume sotsiaalne, seotud:

suurusjärk palgad personal,

olek töötingimused ja ohutus,

eest mahaarvamiste summa sotsiaalsed vajadused

mõju peale keskkond,

erinevate mahaarvamiste summa kohalikesse ja riiklikesse eelarvetesse.

Nende tulemuste saavutamisega seotud kulud määravad organisatsiooni finantstulemused, mis sõltuvad otseselt või kaudselt ka toodetud toodete kvaliteedist

Seega peaks ühtse ja tasakaalustatud juhtimise objektiks olema tegevuse tehnilised, rahalised ja sotsiaalsed tulemused (joonis 1).



Seda diagrammi vaadates on ilmne, et õige on seada eesmärke, töötada välja programme ja üldiselt teha mingeid otsuseid kasvõi ühe tulemuse, näiteks kvaliteedi, osas, võttes arvesse ainult nende tagajärgi teistele tulemustele.


Faktorid, millest sõltuvad tootmistegevuse tulemused (mõjutegurid).

Millegi haldamiseks peate mõjutama tegureid, millest see "miski" sõltub. Näiteks kütusekulu kontrolli all hoidmiseks sõidukit, on vaja mõjutada mitmesuguseid tegureid alates kütuse põlemise täielikkusest kuni liikluse korraldamiseni.

Tegurid, millest sõltuvad tootmistegevuse tehnilised, rahalised ja sotsiaalsed tulemused (edaspidi nimetame neid mõjutegurid), saab struktureerida järgmiselt.

a) Protsessid, komponendid ja toetavad tootmistegevused toodete tootmiseks.

Nende hulka kuuluvad protsessid, mida me tavapäraselt kutsume peamised - turundus, tootekujundus, ressursside ostmine toodete valmistamiseks, toodete valmistamine, toodete tarnimine, toodete teenindamine töö ajal.

Siis - abistav või serveerimine protsessid : seadmete paigaldus, seadistamine ja remont, transport, side, energiavarustus, töö personaliga jne.

Toodete väljastamist tagavate protsesside hulka kuuluvad ka juhtimisprotsessid, näiteks planeerimine, organiseerimine jne.

Mida arenenum on protsesside tehnoloogia, seda tootlikumad, vähem materjali-, energia- ja töömahukad, paremini korraldatud, paremad tulemused, sh kvaliteet, ning väiksemad kulud.

b) Personal, vajalik protsesside elluviimiseks. Personali, sealhulgas seda tööd korraldavate juhtide, teadmised, kogemused, kvalifikatsioon, ausus ja seega kvaliteetne ja väga tõhus töö määravad protsesside edukuse ja seeläbi kõigi kavandatud tulemuste saavutamise.

V) Vahendid , materiaalne ja intellektuaalne, oma ja need, mida ostetakse ja tarbitakse toodete väljatöötamisel ja valmistamisel - tooraine, energia, materjalid, pooltooted, seadmed, teenused, konsultatsioonid, teave, tarkvaratooted jne ( käibekapitali). Kõrgem ressursside kvaliteet tähendab kõrgemat toodete kvaliteeti. Teisest küljest moodustab ressursside maksumus märkimisväärse osa kuludest.

d) tootmisinfrastruktuur, vajalik toodete valmistamiseks ja tarnimiseks - ruumid, tehnoloogilised seadmed, tööriistad, mõõteriistad, kontoritehnika jne( põhivara).

e) rahandus vajalik toodete, protsesside, inimeste, ressursside ja infrastruktuuri kavandatud nõuete saavutamiseks.

f) Juhtimine (sh juhtimisprotsesside juhtimine!),

Pange tähele, et tõhus juhtimine - üks neist mitmeid tegureid toodete edukaks väljalaskmiseks vajalik on sama oluline kui infrastruktuur või personal. Samas on see spetsiifiline tegur. Juhtimine on see, mis ühendab protsessid personali, ressursside, infrastruktuuri ja finantsidega.

Ainult ülalpool lõigetes loetletuid mõjutades. a) - f) mõjutegurid, on võimalik kehtestada vajalikud ja kooskõlastatud nõuded tulemuslikkuse tulemustele ning seejärel tagada nende rakendamine.

Seega tegevusjuhtimine on juhtimine protsessid, personal, ressursid, infrastruktuur, rahandus(joonis 2). Pange tähele, et protsessijuhtimises on juhtimine juhtimisprotsessid, näiteks planeerimise juhtimine. Seetõttu saame rääkida juhtimisjuhtimisest.


Joonis 2. Sisemised tegurid mõju, millest sõltuvad tulemuslikkuse tulemused.


Skeem joonisel fig. 2 rõhutab, et juhtiv tegur on protsessid, kuna inimesed, ressursid ja infrastruktuur mõjutavad tootmistegevuse tulemusi ainult protsesside kaudu.

Finantseerimine määrab kõigi mõjutegurite tegeliku seisu ja juhtimise objektid on kõik tegurid, sealhulgas juhtimine ise.


Tootmistegevuse tulemusi mõjutavad välistegurid.

Eespool loetletud mõjutegurid toimivad organisatsiooni sees. Kuid lisaks sisemistele on ka väliseid tegureid, millel on tulemuslikkusele tõsine mõju.

Need tegurid on erinevad kohustuslikud nõuded, asutatud riiklike, piirkondlike ja munitsipaalasutuste poolt, mis reguleerivad ja teatud viisil piiravad organisatsioonide tegevust.

Need nõuded hõlmavad järgmist:

maksude ja erinevate maksete ja lõivude, näiteks tolli- ja aktsiisimaksude tasumine;

dirigeerimine majanduslik tegevus, ennekõike hanke ja tarnimise ajal; äriõiguse alusel,

personali õiguste tagamine;

personali ohutus,

keskkonnakaitse,

sanitaar- ja hügieeninõuete järgimine tööl,

teatud tööde ja protsesside ohutu teostamise ning teatud tüüpi seadmete ohutu käitamise tagamine,

teatud tüüpi loodusvarade arvestus ja säästlik kasutamine,

valmistatud toodete kohustuslikele nõuetele vastavuse kinnitus,

teatud tüüpi tegevuste litsentsimine.

Need välised reguleerivad tegurid mõjutavad otseselt nõudeid inimestele ja protsessidele, ressurssidele ja infrastruktuurile, juhtimisele ja rahandusele.

Need on kehtestatud seaduste ja paljude määrustega ning neid kontrollitakse kogu süsteem valitsuse järelevalveasutused alates maksuinspektsioonist ning sanitaar- ja epidemioloogilisest järelevalvest kuni kaubandusinspektsiooni ja tolliteenistusteni.

Organisatsioonid on sunnitud hallata oma reageerimismeetmetega, et ühelt poolt tagada asjakohaste seaduste ja määruste järgimine ning teisalt minimeerida sellega kaasnevaid kulusid.

Kohustuslike nõuete kohusetundlik elluviimine loob teatud garantiid toodete sobiva kvaliteeditaseme saavutamisel, aitab kaasa heade ühiskondlike tulemuste saavutamisele ning mis oluline, kaitseb organisatsioone riigi ja ühiskonna alusetute pretensioonide eest.


Järeldus

1. Loomine ja hooldus vallaline organisatsiooni juhtimissüsteem peaks olema püsiv eesmärk tema juhtkond

2. Ühtne juhtimissüsteem peaks põhinema oma tulemuste koordineeritud ja tasakaalustatud juhtimisel läbi tegurite juhtimise, millest need sõltuvad, võttes arvesse väliseid regulatiivseid nõudeid (joonis 3).


Riis. 3. Tootmistegevuse juhtimine


3. Rahvusvaheliste standardite nõudeid on otstarbekam rakendada läbi modifikatsioonühtne juhtimissüsteem.

See võimaldab:

võtma arvesse mis tahes äsja väljakujunenud standardite nõudeid või uute klientide nõudeid juhtimissüsteemile, ilma uusi lisasüsteeme välja töötamata.

seostama samas dokumendis erinevate standardite nõudeid sama protsessi või objekti kohta,

oluliselt vähendada uute dokumentide arvu.

4. Ühtse haldussüsteemi muutmise alustamiseks peab teil olema selle kirjeldus. See võimaldab teil hinnata selle vastavust teatud standardite nõuetele ja määrata, milliste nõuete puhul selline vastavus puudub või on puudulik. Tavaliselt Täielik kirjeldus süsteem puudub, kuigi see on mitmel viisil dokumenteeritud, eksisteerib see suuresti juhtkonna juhtides ja töötajates ning on üles ehitatud olemasolevatele suhetele ja käitumisstereotüüpidele. Tekib küsimus – kuidas tuvastada ja kirjeldada juhtimissüsteemi. Soovitav on seda teha seoses juhtimisega mõjutegurid, st. kvaliteedijuhtimine, nagu ka kvantiteedi, ajastuse, kulude jms juhtimine, viiakse läbi protsesside, personali, ressursside ja rahanduse juhtimise kaudu (joonis 4).

5. Kulude vähendamiseks ja töö aeglustumise ja sabotaaži vältimiseks, mis on tingitud personali liiga tugevast psühholoogilisest tagasilükkamisest "maalihke" uuendustele, on soovitatav muudatusi teha mitte kohe, vaid etapiviisiliselt, sõltuvalt asjakohasusest konkreetset standardit rakendav ettevõte.

Riis. 4. Juhtimissüsteemi kirjelduse ülesehitus

Kirjandus: V.G. Eliferov. Etalonitähe võidukäik terve mõistuse üle? Kvaliteedijuhtimise meetodid, nr 6, 2005.

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Sarnased dokumendid

    Tootmistegevuse mõiste ja selle elemendid. Ettevõtte toodete müügi analüüs. Soovituste väljatöötamine JSC "VMZ "Red October" tootmise ja majandustegevuse parandamiseks. Tootmisega tegeleva personali analüüs.

    kursusetöö, lisatud 12.11.2011

    Tootmisprogrammi elluviimise analüüs (toodete tootmis- ja müügimahud). Kulude ja tootmiskulude kindlaksmääramine. Tootmise ja toodete müügi finantstulemuste hindamine. Tööjõuressursside kasutamise analüüs.

    kursusetöö, lisatud 13.04.2014

    Majanduslik olemus kasum ja selle kujunemise tunnused aastal kaasaegsed tingimused. Kasumi ja kasumlikkuse faktoranalüüsi metoodika. Ettevõtte kasumlikkuse ja efektiivsuse analüüs kondiitritoodete tehase OJSC "Punane oktoober" näitel.

    kursusetöö, lisatud 22.12.2014

    OJSC PA "Krasnojarski kombainide tehas" organisatsioonilised ja majanduslikud omadused. Ettevõtte majandustulemuste analüüs, ettevõtte kasumi koostis ja dünaamika, tootemüügi finantstulemused, kasumlikkuse näitajad.

    kursusetöö, lisatud 24.11.2008

    Analüüs tegurite mõju muutustele tootmismahus ja toodete müügis, tootmisressursside kasutamise efektiivsuses, tegevuskuludes ja ettevõtte majandustulemustes. Reservide väljaselgitamine oma tegevuse efektiivsuse tõstmiseks.

    kursusetöö, lisatud 04.06.2013

    üldised omadused ettevõte "Bresti piimatoodete tehas". Ettevõtte organisatsiooniline ja tootmisstruktuur. Kaubandustoodete analüüs. Tootevaliku analüüs. Toote vabastamise analüüs. Taimsete saaduste müük Vene Föderatsioonis.

    abstraktne, lisatud 13.12.2008

    Ettevõtte majandustegevuse analüüsi ülesanded. Ettevõtte tootmispõhivara analüüs. Tootmiskulude koosseis ja struktuur. Kasumi ja kasumlikkuse näitajate tase ja dünaamika. Ettevõtte majandustulemuste analüüs.

    kursusetöö, lisatud 19.01.2015

    Ettevõtte toodete toodangumahu ja müügimahu analüüs, tootmisressursside hindamine: personal, elujõu ja põhivara kuluefektiivsus. Ettevõtte kasum ja kasumlikkus, selle finantsseisundi uurimine.

    kursusetöö, lisatud 23.01.2011