Organisatsiooni juhtimisstruktuuride tüübid ja nende lühikirjeldus. Organisatsiooni juhtimisstruktuuride olemus ja omadused

HUMANITAARÜLIKOOL

Teaduskond: äri ja juhtimine

IV kursuse kaugõpe (6 aastat)

Eriala: rahandus ja krediit

Teema: Organisatsiooni juhtimisstruktuuride olemus ja omadused.

Teema: Juhtimine

Õpilane: Batalov Jevgeni Fedorovitš

Lektor Mitsek E.B., majandusdoktor

Jekaterinburg 2013

Sissejuhatus

.Organisatsioonistruktuuride üldised omadused

.Juhtimise organisatsiooniliste struktuuride liigid ja klassifikatsioon

.Mehhaanilised (bürokraatlikud) struktuurid

1 Lineaarne organisatsiooniline struktuur

2 Funktsionaalne organisatsiooniline struktuur

3 Lineaarne – peakorteri organisatsiooniline struktuur

4 Piiratud funktsionalismi struktuur

5 Lineaar-funktsionaalne juhtimisstruktuur

6Osakonna juhtimisstruktuur

.Orgaanilised (adaptiivsed) juhtimisstruktuurid

1 Projekti organisatsiooniline struktuur

2 Maatriksorganisatsiooni struktuur

3 Brigaadi (ristfunktsionaalne) juhtimisstruktuur

Kirjandus

Sissejuhatus

Ettevõtte juhtimine turumajanduses ei ole lihtne asi, see on terve teadus, mida nimetatakse juhtimiseks.

Suhted luuakse töötajate ja ettevõtte struktuuriüksuste, juhtivate ja juhitavate rühmade vahel, need on oma olemuselt informatsioonilised, tehnoloogilised, tööjõu-, finants- ja juhtimisalased suhted. Need moodustavad organisatsiooni terviklikkuse, omamoodi elementide ühenduse. Kuidas reguleerida sideandmeid, millised on nõuded neile. Ühelt poolt on süsteemi stabiilseks tööks vajalik, et ühendused oleksid stabiilsed ja stabiilsed; teisalt eeldab uute osalejate kaasamine tootmisse, uued tootmistegurid funktsionaalset paindlikkust, ühenduste mobiilsust. Juhtimissüsteemi elementide ja seoste kogum ning nende vahel loodud püsisidemed moodustavad juhtimisstruktuuri. Ettevõtte tootmisstruktuur mõjutab otseselt funktsionaalsete teenuste koosseisu ja nendes töötajate arvu, näiteks määratakse zootehnikute ametikohtade arv sõltuvalt tingimuslike loomapeade olemasolust, aga ka tsoonilistest tootmisomadustest.

Ettevõtte organisatsioonilist struktuuri mõjutavad mitmesugused tegurid, nagu looduslikud ja kliimatingimused, majanduse suurus, spetsialiseerumise ja kontsentratsiooni tase, tootmise tehniline varustus jne.

1. Organisatsiooni juhtimisstruktuuride üldtunnused

Organisatsiooniline struktuur - viiside kogum, kuidas tööprotsess jagatakse esmalt eraldi tööülesanneteks ja seejärel saavutatakse probleemide lahendamise tegevuste koordineerimine.

Juhtimise organisatsioonilist struktuuri võib määratleda kui juhtorganite kogumit, mille vahel on suhete süsteem, mis tagab ettevõtte (organisatsiooni) eesmärkide saavutamiseks vajalike juhtimisfunktsioonide täitmise.

Juhtkonna organisatsioonilise struktuuri kujunemise lähteandmed ja eeldused on:

organisatsiooni eesmärgid ja eesmärgid;

organisatsiooni tootmis- ja juhtimisfunktsioonid;

sisekeskkonna tegurid (sisemised muutujad);

keskkonnategurid.

Sisuliselt määrab organisatsiooni struktuur vastutuse ja volituste jaotuse organisatsiooni sees.

Ettevõtte organisatsioonilise struktuuri põhielemendid on selle allüksused (osakonnad), juhtimistasandid ja nendevahelised seosed. Kõik elemendid on omavahel ühendatud. Eristatakse horisontaalseid ja vertikaalseid linke. Arvestades, et divisjonid või osakonnad esindavad funktsionaalvaldkondi (funktsionaalvaldkondi), võib organisatsiooni struktuuri defineerida kui funktsionaalsete valdkondade ja juhtimistasandite kogumit, samuti nendevahelisi seoseid. Osakond (link) on organisatsiooniliselt eraldiseisev iseseisev juhtorgan. Selle moodustamise põhiprintsiip on teatud (ühe või mitme) funktsiooni täitmine osakonna poolt.

Osakondadevahelised suhted on horisontaalsed.

Horisontaalsed lingid on oma olemuselt koordineerivad ja on tavaliselt ühetasandilised.

Vertikaalsed lülid on alluvuslülid ja vajadus nende järele tekib siis, kui juhtimine on hierarhiline.

Juhtimistasand - osakondade rühm, mis hõivab juhtimishierarhias teatud taseme.

Juhtimise etappide (tasandite) vahelised seosed on vertikaalsed ühendused, millel on selgelt väljendunud järjestikuse alluvuse iseloom.

Majandustegevuse käigus ühendavad ettevõtte organisatsioonilised struktuurid tema inim- ja materiaalseid ressursse. Samas on struktuuridel ühisvara: need moodustatakse eesmärkide saavutamiseks, mis omakorda määravad alati organisatsiooni struktuuri.

Seetõttu on iga juhtimisstruktuur individuaalne ja sellel on oma spetsiifilised omadused mis mõjutavad oluliselt inimeste käitumist ja tulemuslikkust organisatsioonis. Kui eesmärki muudetakse või ettevõtte toimimises ilmnevad häired, korraldatakse esimesena ümber juhtimise organisatsiooniline struktuur.

Organisatsiooni struktuur sisaldab selliseid mõisteid, tööjaotust (funktsionaalsete tunnuste ja juhtimistasandite järgi), vastutuse ja volituste suhet, volituste delegeerimist, juhtimise, vastutuse ja kontrolli tsentraliseerimist ja detsentraliseerimist, juhitavuse norme ja muid mõisteid, mis määravad selle. sisu pool. Üldjuhul määravad organisatsiooni struktuuri sisu eesmärgid, mida see teenib ja mis juhtimisprotsessid see on loodud pakkuma konkreetses organisatsioonis.

Samal ajal on igat tüüpi organisatsioonistruktuuridel ühised omadused, mis määravad nende eesmärgi ja eristavad omadused(omadused) seoses teiste tõhusa ettevõtte juhtimise korraldamisega seotud elementidega (kategooriad, mõisted). Üldised omadused organisatsiooni struktuuri saab sõnastada järgmisel viisil: 1. Organisatsiooni struktuur tagab kõigi juhtimisfunktsioonide koordineerimise ettevõtte mis tahes majandustegevuse elluviimisel, mis on seotud selle eesmärkide saavutamisega.

Organisatsiooni struktuur määrab õigused ja kohustused kõikidel juhtimistasanditel volituste määratlemise (delegeerimise) ja vastutuse kehtestamise kaudu igat järku juhtidele.

Konkreetses organisatsioonis omaksvõetud struktuur määrab selle töötajate käitumise (juhtimisstiil, organisatsioonikultuur ja töötajate tulemuslikkus).

Organisatsiooniline struktuur määrab ettevõtte efektiivsuse, selle ellujäämise ja õitsengu, mida määratletakse kui selle edu.

Ülaltoodud omadused peegeldavad organisatsiooniliste struktuuride eesmärki ja võimet mõjutada ettevõtte eeldatavate tulemuste saavutamist, mis on määratud selle eesmärkidega. Lisaks on struktuuri sisemised omadused, mis määravad kindlaks konkreetset tüüpi struktuuride ratsionaalse kasutamise tingimused, võttes arvesse erinevaid olukorrategureid (väliseid ja sisemisi), mis konkreetses organisatsioonis toimuvad.

2. Juhtimise organisatsiooniliste struktuuride liigid ja klassifikatsioon

Organisatsioonistruktuuridel on väga erinevaid tüüpe ja vorme. Tüpoloogia põhineb organisatsiooni kuue peamise struktuurielemendi tuvastamisel:

ü - organisatsiooni tegevustuumik - viib läbi põhiprotsesse lõpptarbijale väärtuse loomiseks;

ü - strateegiline tipp - organisatsiooni juhtimine, organisatsiooni missiooni, strateegiliste eesmärkide ja strateegia kujundamise elluviimine;

ü - keskjoon – vahelüli juhtimise ja tegutseva tuuma vahel;

ü - tehnostruktuur - ühendab analüütikuid ja spetsialiste, kes korraldavad ja toetavad infovoogusid, korraldavad formaalselt osakondade koostoimet ja kontrollivad nende tegevust;

ü - tugipersonal - teenused, mis tagavad organisatsiooni muude elementide toimimise;

ü - ideoloogia - organisatsiooni atmosfäär, mis on seotud selle traditsioonidega.

Selle põhjal eristatakse 6 tüüpi pealisehitisi:

.lihtne struktuur - põhiosa on strateegiline tipp ja organisatsioon püüdleb tsentraliseerimise poole

.masinbürokraatia - juhtkonna eesotsas on tehnostruktuur, millel on domineeriv standardimissoov

.professionaalne bürokraatia - võim kuulub operatiivtuumikule, kõige väärtuslikum kvaliteet on professionaalsus

.jaotusvorm - põhirolli mängib keskjoon, suurendades keskmise lüli rolli

.adhokraatia – põhiosa moodustab välisorganisatsioonidega koostööd otsiv tugipersonal

.misjonivorm - organisatsiooni juhtkonna etteotsa seatakse väärtused ja ideoloogia.

Organisatsioonistruktuuride populaarseima tüpoloogia kriteeriumiks on vastutuse jaotus (vastutuse rühmitamise viis). Organisatsioonistruktuuride jaotus mehaanilisteks ja orgaanilisteks struktuurideks. See jaotus põhineb organisatsiooni struktuuri sisemiste komponentide suhtel, mis määrab selle ülesehituse olemuse. Organisatsioonistruktuuride peamised sisemised komponendid (omadused) on: ettevõtte ja ettevõtte juhtimise keerukus, formaliseeritus ja tsentraliseerituse (detsentraliseerituse) aste.

Mehaanilised struktuurid:

ülinear;

ü funktsionaalne

ü liinipersonal;

ü piiratud funktsionalism;

divisjoni

Orgaanilised struktuurid:

ü lihtsustatud maatriks;

ü tasakaalustatud maatriks;

ü tugevdatud maatriks;

ü protsess;

Mehhaaniline struktuur on jäik kontrolli hierarhia (püramiid). Orgaaniline struktuur on seevastu paindlik, kohanduv juhtimisvorm. See pole talle tüüpiline suur number juhtimistasandid, reeglid ja määrused, suurem autonoomia otsuste tegemisel rohujuuretasandil.

3. Mehhaaniline (bürokraatlik)struktuurid

Paljude kaasaegsete ettevõtete juhtimisstruktuurid ehitati üles vastavalt kahekümnenda sajandi alguses sõnastatud juhtimispõhimõtetele. Nende põhimõtete kõige täielikuma sõnastuse andis saksa sotsioloog Max Weber (ratsionaalse bürokraatia mõiste):

ü juhtimistasandite hierarhia põhimõte, kus iga madalamat taset kontrollib kõrgem ja allub sellele;

ü sellest tulenev juhtkonna töötajate volituste ja kohustuste vastavuse põhimõte nende kohale hierarhias;

ü tööjaotuse põhimõte eraldi funktsioonideks ja töötajate spetsialiseerumine vastavalt täidetavatele funktsioonidele;

ü tegevuste vormistamise ja standardimise põhimõte, tagades töötajate tööülesannete täitmise ühtsuse ja erinevate ülesannete koordineerimise;

ü põhimõte, et töötajad täidavad sellest tulenevaid ülesandeid isikupäraselt;

ü kvalifikatsiooni valiku põhimõte, mille kohaselt toimub töölevõtmine ja töölt vabastamine rangelt vastavuses kvalifikatsiooninõuetega.

Mehaaniline struktuur peegeldab jäika juhtimishierarhiat, mida nimetatakse ka juhtimispüramiidiks. See mudel on pikka aega olnud ja jääb juhtimises domineerivaks. Suuremal või vähemal määral ühendab see organisatsioonistruktuuride erinevaid lineaarseid ja lineaarseid personalivorme. Organisatsiooni (ettevõtted, korporatsioonid) mehhaaniliste struktuuride põhitüübid on: funktsionaalsed struktuurid, divisjonistruktuurid ja nende kombinatsioonid (konglomeraadid). Need struktuurid esindavad maailma kogukonna tööstusliku arengu ajastut. Kirjanduses on sellistele struktuuridele teine ​​nimetus - bürokraatlikud struktuurid. Ratsionaalse bürokraatia kontseptsiooni sõnastas Max Weber. Weberi teooria ei sisaldanud konkreetsete organisatsioonide kirjeldusi. Ta määratles bürokraatiat kui mingisugust normatiivset mudelit, mis esindab ideaali, mille poole organisatsioonid peaksid püüdlema.

Bürokraatlikku organisatsioonilist struktuuri iseloomustab kõrge tööjaotus, arenenud juhtimishierarhia, käsuliin, arvukate personali käitumisreeglite olemasolu, samuti personali valimine vastavalt nende äri- ja kutseomadustele. .

.1 Lineaarne organisatsiooniline struktuur

Lineaarsete struktuuride aluseks on nn "kaevandus" põhimõte konstrueerida ja juhtimisprotsessi spetsialiseerumine vastavalt organisatsiooni funktsionaalsetele allsüsteemidele (turundus, tootmine, teadus- ja arendustegevus, rahandus, personal jne). Iga alamsüsteemi jaoks moodustatakse teenuste hierarhia ("minu"), mis läbib kogu organisatsiooni ülalt alla (vt joonis 1). Iga talituse töö tulemusi hinnatakse näitajatega, mis iseloomustavad nende eesmärkide ja eesmärkide täitmist. Vastavalt sellele ehitatakse üles töötajate motiveerimise ja julgustamise süsteem. Samal ajal muutub lõpptulemus (organisatsiooni kui terviku töö tõhusus ja kvaliteet) justkui teisejärguliseks, kuna arvatakse, et kõik teenused ühel või teisel viisil töötavad selle saamiseks.

Joonis 1. Lineaarne juhtimisstruktuur

Lineaarse struktuuri eelised:

· funktsioonide ja jaotuste omavaheliste suhete selge süsteem;

· selge käsu ühtsuse süsteem - üks juht koondab enda kätte kogu protsesside komplekti juhtimise, millel on ühine eesmärk;

· selge vastutus;

· täitevosakondade kiire reageerimine ülemuste otsestele juhistele.

Lineaarse struktuuri puudused:

· strateegilise planeerimisega seotud seoste puudumine; pea kõikide tasandite juhtide töös domineerivad operatiivprobleemid ("churn") strateegiliste üle;

· kalduvus bürokraatiale ja vastutuse nihutamine probleemide lahendamisel, mis nõuavad mitme osakonna osalust;

· vähene paindlikkus ja kohanemisvõime muutuvate olukordadega;

· osakondade ja organisatsiooni kui terviku töö efektiivsuse ja kvaliteedi kriteeriumid on erinevad;

· kalduvus osakondade töö tulemuslikkuse ja kvaliteedi hindamist formaliseerida toob tavaliselt kaasa hirmu ja lahknevuse õhkkonna tekkimise;

· suur hulk "juhtkonnatasandeid" tooteid tootvate töötajate ja otsustaja vahel;

· tippjuhtide ülekoormus;

· organisatsiooni töö tulemuste suurenenud sõltuvus tippjuhtide kvalifikatsioonist, isiku- ja äriomadustest.

Järeldus: tänapäevastes tingimustes kaaluvad konstruktsiooni puudused üles selle eelised. Selline struktuur sobib halvasti tänapäevase kvaliteedifilosoofiaga. Lineaarsete juhtimisstruktuuride peamiseks puuduseks on raskused selle struktuuri juhile esitatavate nõuete rakendamisel. Ta peab olema universaalne spetsialist, kes suudab katta kõiki juhtimisfunktsioone, mis saavutatakse suurte raskustega, seetõttu kasutatakse seda struktuuri puhtal kujul harva ainult lihtsate juhtimistööde tegemiseks väikeettevõtetes või suurte tööstusharude eraldi osakondades. Lineaarjuhtimise puudused kõrvaldatakse teatud määral läbi funktsionaalse juhtimise.

3.2 Funktsionaalne organisatsiooniline struktuur

Funktsionaalset organisatsioonilist struktuuri nimetatakse sageli traditsiooniliseks või klassikaliseks, kuna see oli esimene juhtimises uuritud ja välja töötatud struktuur. Funktsionaalne organisatsiooniline struktuur on endiselt ratsionaalne ja seda kasutatakse laialdaselt keskmise suurusega organisatsioonides.

Konkreetse üksuse tegevuse spetsiifilised omadused ja tunnused selles struktuuris aitavad kaasa organisatsiooni kõige olulisematele tegevusvaldkondadele. Organisatsiooni traditsioonilised funktsionaalsed valdkonnad (valdkonnad) on turunduse, tootmise ja rahanduse allüksused. Funktsionaalsed tegevusvaldkonnad (tsoonid) on eesmärkide saavutamise tagamiseks igas organisatsioonis sõnastamiseks olemas. Kui organisatsiooni või konkreetse üksuse suurus on suur, saab need omakorda jagada väiksemateks funktsionaalseteks üksusteks.

Sellise organisatsioonilise struktuuri põhiidee on maksimeerida spetsialiseerumise eeliseid ja mitte lubada juhtkonnal üle koormata.

Funktsionaalse organisatsioonilise struktuuri eelised:

· stimuleerib organisatsiooni tegevuste ärilist ja erialast spetsialiseerumist;

· vähendab töö dubleerimist ja ressursside tarbimist funktsionaalsetes piirkondades;

· parandab nende koordinatsiooni.

Funktsionaalse organisatsioonilise struktuuri puudused:

· rakendamine funktsionaalne struktuur juhtimine toob kaasa suure hulga informatsiooni (sageli vastuolulise) tekkimise. Probleeme on kõrgematelt tasanditelt täitjale tulevate tellimuste prioriteetse valiku ja koordineerimisega;

· funktsionaalsed osakonnad võivad olla rohkem huvitatud osakondade endi eesmärkidest ja eesmärkidest kui organisatsiooni üldistest eesmärkidest;

· suureneb funktsionaalsete piirkondade konfliktide võimalus;

· käsuahel keerulises organisatsioonis (peast otsese täitjani) muutub liiga pikaks, mis muudab juhtimise sellises ahelas mittetoimivaks. Juba eelmise sajandi alguses seisid nutikamad ettevõtete juhid silmitsi probleemidega, kui traditsiooniline funktsionaalne organisatsiooniline struktuur enam nende vajadustele ei vastanud. Organisatsiooni kasvu kontekstis toob funktsionaalse struktuuri säilitamise poliitika elluviimine kaasa üksuste kasvu probleemi. Kõik see õõnestab tegevuse ühtsust tootmispersonal, mõjutab negatiivselt selle organisatsiooni, vähendab vastutust ja arendab juhtimisaparaadis dubleerimist. Lineaarsete ja funktsionaalsete juhtimisstruktuuride ebatäiuslikkusest tingitud raskused viisid tuletisstruktuuride tekkeni, mille üheks variandiks on lineaarne personalijuhtimisstruktuur.

organisatsioonijuhtimise võimestamise töötaja

3.3 Lineaarne – peakorteri organisatsiooniline struktuur

Seda tüüpi organisatsiooniline struktuur on lineaarse väljatöötamine ja selle eesmärk on kõrvaldada selle kõige olulisem puudus, mis on seotud strateegilise planeerimise seoste puudumisega.

Liin-staabi struktuur hõlmab spetsialiseeritud üksusi (staabid), millel ei ole õigust langetada otsuseid ja juhtida allüksusi, vaid abistavad vastavat juhti ainult teatud funktsioonide, eelkõige strateegilise planeerimise ja analüüsi funktsioonide täitmisel. Peakorteri koostatud otsused kinnitab otsene juht ja seejärel antakse need üle otsestele täitjatele. Selle lähenemisega tõstetakse oluliselt lineaarse juhtimise kvalifikatsioonitaset. Vastasel juhul vastab see struktuur lineaarsele.

Joonis 2. Lineaarne – peakorteri juhtimisstruktuur

Lineaarse personalistruktuuri eelised:

· sügavam kui lineaarne, strateegiliste küsimuste uurimine;

· mõningane tippjuhtide mahalaadimine;

· väliskonsultantide ja ekspertide kaasamise võimalus;

· peakorteri üksuste volitamisel funktsionaalse juhtimisega on selline struktuur hea esimene samm tõhusamate orgaaniliste juhtimisstruktuuride suunas.

Lineaarse personalistruktuuri puudused:

· ebapiisavalt selge vastutuse jaotus, kuna otsuse ettevalmistajad ei osale selle elluviimises;

· kalduvus juhtimise liigsele tsentraliseerimisele;

· sarnane lineaarsele struktuurile, osaliselt - nõrgenenud kujul.

Järeldus: lineaarne personali struktuur võib olla hea vaheetapp üleminekul lineaarselt struktuurilt tõhusamale. Suure hulga probleemide korral jääb aga juhi koormus siiski märkimisväärseks, mille tulemusena on levinud teine ​​kombineeritud juhtimisstruktuur, piiratud funktsionalism.

3.4 Piiratud funktsionalismi struktuur

Selle struktuuri kohaselt võivad peakorteri üksused ise anda korraldusi madalamatele organitele, kuid teatud (piiratud) küsimustes.

Piiratud funktsionalismi struktuuri peamiseks eeliseks on juhtimispädevuse kasv koos juhtimise ühtsuse säilimisega. See eelis saavutatakse aga juhtimissüsteemi linkide keerulisemaks muutmisega. Lingid jäävad praktiliselt samaks, mis liini-koosseisu struktuuris, kuid nendevaheliste ühenduste arv suureneb.

3.5 Lineaar-funktsionaalne juhtimisstruktuur

Lineaarsete ja funktsionaalsete juhtimisorganisatsioonide eelised realiseeruvad kõige paremini lineaar-funktsionaalses juhtimisstruktuuris.

Selle struktuuri olemus seisneb selles, et igal liinijuhtimise tasandil luuakse eriüksused, millel erinevalt peakorterist on madalamate tasandite suhtes teatud volitused. Selle struktuuri esinejad saavad juhiseid mitte ainult otsejuhilt, vaid ka funktsionaalse suhtluse kaudu.

Liinijuhtimine toimub peamiselt funktsionaalsete teenuste tegevuse koordineerimisel ja arendamisel juhtimisotsused madalamate tasemete jaoks.

Lineaarsed divisjonid teostavad reeglina põhilisi tootmistegevusi, funktsionaalsed divisjonid luuakse ressursipõhiselt (personal, finants, tooraine jne) ning tagavad seeläbi põhiüksuste tegevuse.

Organisatsioonistruktuuride lineaarfunktsionaalsed skeemid tekkisid ajalooliselt vabrikutootmise raames ja olid sobivaks "organisatsiooniliseks vastuseks" tootmise ja väliskeskkonna komplitseerimisele. Tootmise keerukus on toonud kaasa vajaduse süvendada juhtimisfunktsioonide spetsialiseerumist. Ilmusid juhid, kes spetsialiseerusid kummalegi ühised funktsioonid juhtimine (planeerimine, kontroll) või horisontaalse tööjaotuse spetsiifikat kajastavate funktsioonide kohta (peatehnoloog, peakonstruktor jne). Erinevalt otsejuhtidest, kes on koondanud kogu võimu enda kätte ja vastutavad kogu enda hallatava objekti (üksuse) tegevuse eest, koordineerivad, kontrollivad ja vastutavad funktsionaalsed juhid ainult ühe konkreetse funktsiooni täitmisel, kuid ettevõttesiseselt. või strateegiline äriüksus .

Eelised:

· funktsionaalsete juhtide kõrge pädevus;

· jõupingutuste dubleerimise ja materiaalsete ressursside tarbimise vähendamine funktsionaalsetes valdkondades;

· parem koordineerimine funktsionaalsetes piirkondades;

· kõrge efektiivsusega väikese hulga toodete ja turgudega;

· maksimaalne kohanemine tootmise mitmekesistamisega;

· protsesside vormistamine ja standardimine;

· tootmisvõimsuse kõrge rakendusaste.

Puudused:

· liigne huvi "oma" üksuste tegevuse tulemuste vastu; vastutus üldiste tulemuste eest ainult kõrgeimal tasemel;

· interfunktsionaalse koordinatsiooni probleemid;

· liigne tsentraliseerimine;

· kooskõlastuste vajadusest tingitud otsustamisaja pikenemine;

· reageerimine turumuutustele on äärmiselt aeglane;

· ettevõtluse ja innovatsiooni ulatus on piiratud.

3.6 Osakondade juhtimisstruktuur

Juba 1920. aastate lõpuks sai selgeks vajadus uute lähenemisviiside järele juhtimise korraldamisel, mis on seotud ettevõtete suuruse järsu suurenemise, nende tegevuse mitmekesistumise (mitmekesistumise), komplitseerimisega. tehnoloogilised protsessid dünaamiliselt muutuvas keskkonnas.

Sellega seoses hakkasid tekkima eeskätt suurkorporatsioonides divisjoni juhtimisstruktuurid, mis hakkasid oma tootmisüksustele teatud iseseisvust tagama, jättes arendusstrateegia, teadus- ja arendustegevuse, finants- ja investeerimispoliitika jne korporatsiooni juhtimise hooleks.

Seda tüüpi struktuuri puhul püütakse tsentraliseeritud koordineerimist ja tegevuste kontrolli ühendada detsentraliseeritud juhtimisega. Jaotatud juhtimisstruktuuride juurutamise kõrgaeg oli 60ndatel ja 70ndatel.

Jaoskonnastruktuuriga organisatsioonide juhtimise võtmeisikud ei ole enam funktsionaalsete osakondade juhid, vaid juhid, kes juhivad tootmisosakondi (divisjone).

Osakondade kaupa struktureerimine toimub reeglina ühe kriteeriumi järgi:

ü valmistatud toodete (toodete või teenuste) puhul - toote spetsialiseerumine;

ü keskendudes teatud tarbijarühmadele - tarbija spetsialiseerumine;

ü teenindatavatel territooriumidel - piirkondlik spetsialiseerumine.

Meie riigis on sarnaseid juhtimisstruktuure laialdaselt kasutusele võetud alates 60ndatest aastatest tootmisliitude loomise näol.

Jaotatud struktuuri eelised:

· see pakub mitmekülgsete ettevõtete juhtimist kogu tugevus sajad tuhanded töötajad ja territoriaalselt kauged allüksused;

· annab rohkem paindlikkust ja kiirem reageerimine muutustele ettevõtte keskkonnas võrreldes lineaarse ja lineaarse personaliga;

· osakondade iseseisvuse piiride laiendamisel muutuvad nad "kasumikeskusteks", mis töötavad aktiivselt tootmise efektiivsuse ja kvaliteedi parandamise nimel;

· tihedamad suhted tootmise ja tarbijate vahel.

Jaotatud struktuuri puudused:

· suur hulk juhtimisvertikaali "korruseid"; üksuse töötajate ja tootmisjuhi vahel - 3 või enam juhtimistaset, töötajate ja ettevõtte juhtkonna vahel - 5 või enam;

· osakondade peakorteri struktuuride lahknemine ettevõtte peakorterist;

· peamised seosed on vertikaalsed, seetõttu jäävad alles hierarhilistele struktuuridele omased miinused - bürokraatia, juhtide ülekoormus, kehv interaktsioon osakondadega seotud küsimuste lahendamisel jne;

· funktsioonide dubleerimine erinevatel "korrustel" ja sellest tulenevalt - väga suured kulud juhtimisstruktuuri ülalpidamiseks;

· osakondades säilib reeglina lineaarne või lineaarne - personali struktuur koos kõigi nende puudustega;

· nõrgad sidemed emaettevõttega, mille tulemusena ei saa emaettevõte sageli kontrollida oma allüksuste tegevust.

Järeldus: jagatud struktuuride eelised kaaluvad üles nende puudused ainult üsna stabiilse eksisteerimise perioodidel, ebastabiilses keskkonnas võivad nad korrata dinosauruste saatust. Selle struktuuriga on võimalik rakendada enamus kaasaegse kvaliteedifilosoofia ideed.

. Orgaaniline (kohanemisvõimeline)juhtimisstruktuurid

Alates 1960. aastatest hakkas paljude ettevõtete väliskeskkond nii kiiresti muutuma, projektid muutusid nii keeruliseks, et mehhaaniliste struktuuride puudused hakkasid nende eeliseid üles kaaluma. Võimaldada organisatsioonidel muutustele reageerida keskkond ja kasutusele võtta uued tehnoloogiad” töötati välja adaptiivsed organisatsioonilised struktuurid. Need struktuurid olid paremini kohandatud välistingimuste kiirele muutumisele ja uute teadusmahukate toodete ilmumisele.

Uusi adaptiivseid struktuure, mida nimetatakse ka orgaanilisteks, ei saa üheski olukorras pidada mehhaanilistest tõhusamaks.

Orgaanilised ja mehhaanilised struktuurid esindavad kahte äärmust selliste vormide kontiinumil. Nende vahel asuvad reaalsete organisatsioonide ratsionaalsed struktuurid, millel on mõlemale omased tunnused erinevates proportsioonides. Tihti juhtub, et suurtes organisatsioonides on eri osakondadel erinev (mehhaaniline ja orgaaniline) struktuur.

Orgaaniline struktuur on lihtsam, laia infovõrguga ja vähem formaliseeritud. Orgaaniliste struktuuride juhtimine on detsentraliseeritud. Orgaanilised struktuurid on paindlikumad ja kohanemisvõimelisemad valitsemisvormid.

Neid struktuure iseloomustavad:

ü suur hulk juhtimistasandeid;

ü Suurem autonoomia otsuste tegemisel rohujuuretasandil;

ü Suhtlemise vormid ja stiil orgaanilistes juhtimisstruktuurides - partnerlus, arutlev.

Juhtidele on iseloomulik kõrge üldharidus.

Mahejuhtimisstruktuur on keskendunud keeruliste programmide ja projektide kiirendatud elluviimisele suurettevõtetes, tervetes tööstusharudes ja piirkondades.

Reeglina moodustatakse need ajutiselt, s.o. projekti või programmi elluviimise, probleemide lahendamise või eesmärgi saavutamise perioodiks.

Peamised adaptiivsed struktuurid on: projekt ja maatriks.

4.1 Projekti organisatsiooniline struktuur

Projekti organisatsiooniline struktuur. Mehhanistlikus organisatsioonilises struktuuris on struktuuriüksuse juhil palju erinevaid kohustusi ja ta vastutab mitme erineva projekti erinevate aspektide eest. Selle tulemusena võivad teatud probleemid jääda tema tähelepanuta ja neid ei pruugita täita.

Juhi pideva tähelepanu puudumine projekti edenemisele võib kaasa tuua tõsiseid tagajärgi. Seetõttu hakati suuremahuliste projektide (plaatina ehitamine, kosmoselaeva start, uute relvade väljatöötamine ja tootmine jne) juhtimiseks kasutama projektilist töökorraldust ja sellele vastavat struktuuri.

Disainlik töökorraldus on oma olemuselt ajutine struktuur, mis on loodud konkreetse probleemi (ülesande) lahendamiseks. Selle töökorralduse olemus on koondada meeskond kvalifitseeritud töötajad organisatsioonid rakendama keeruline projekt kindlaksmääratud aja jooksul ja kindlaksmääratud kvaliteediga (mitte ületamata kehtestatud kalkulatsiooni ja eelarvet). Meeskond töötab koos kuni projekti valmimiseni. Sellise organisatsiooni (projektistruktuuri) peamine eelis on see, et see koondab kogu meeskonna jõupingutused ühe probleemi lahendamiseks. Projektijuht (osakond, organisatsioon) keskendub sellises struktuuris ühele konkreetsele projektile (erinevalt mehhaanilise struktuuri juhist).

Projektijuhtimisstruktuuri eelised:

· kõrge paindlikkus;

· juhtivtöötajate arvu vähendamine võrreldes hierarhiliste struktuuridega.

Projektijuhtimise struktuuri puudused:

· väga kõrged kvalifikatsiooninõuded, projektijuhi isiku- ja äriomadused, kes ei pea mitte ainult juhtima projekti elutsükli kõiki etappe, vaid arvestama ka projekti kohaga ettevõtte projektivõrgustikus;

· ressursside killustatus projektide vahel;

· ettevõtte suure hulga projektide koostoime keerukus;

· organisatsiooni kui terviku arenguprotsessi komplitseerimine.

Järeldus: eelised kaaluvad üles puudused ettevõtetes, kus samaaegselt töötab vähe projekte. Kaasaegse kvaliteedifilosoofia põhimõtete rakendamise võimalused määrab projektijuhtimise vorm.

4.2 Maatriksorganisatsiooni struktuur

Maatriksorganisatsioonis annavad projektimeeskonna liikmed aru nii projektijuhile kui ka vastava funktsionaalse osakonna juhile.

Selline struktuur on võrgustruktuur, mis on üles ehitatud täitjate kahesuguse alluvuse põhimõttel: ühelt poolt funktsionaalse talituse otsesele juhile, kes pakub personali- ja tehnilist abi projektijuhile, teiselt poolt projektile. või sihtprogrammi juht, kellel on juhtimisprotsessi läbiviimiseks vajalikud volitused.

Sellise organisatsiooni puhul suhtleb projektijuht 2 alluvate rühmaga: projektimeeskonna alaliste liikmetega ja teiste funktsionaalsete osakondade töötajatega, kes annavad talle ajutiselt ja piiratud küsimustes aru. Samal ajal säilib nende alluvus otsestele allüksuste, osakondade ja talituste juhtidele.

Tegevuste jaoks, millel on selgelt määratletud algus ja lõpp, moodustatakse projektid, käimasolevate tegevuste jaoks - sihtprogrammid. Organisatsioonis võivad koos eksisteerida nii projektid kui ka sihtprogrammid.

Maatriksstruktuuri projektijuhid vastutavad üldiselt konkreetse projekti kõigi tegevuste ja ressursside integreerimise eest. Neile on eraldatud kõik selleks vajalikud territoriaalsed ja rahalised ressursid. Projektijuhil on projektivolitused. Need volitused võivad varieeruda (antud) laias vahemikus, võttes arvesse ettevõtte spetsiifilist töökorraldust (peaaegu lineaarsetest kuni peaaegu personalivolitusteni).

Maatriksstruktuuri eelised:

· parem orienteerumine projekti (või programmi) eesmärkidele ja nõudlusele;

· tõhusam igapäevane juhtimine, kulude vähendamise ja ressursikasutuse efektiivsuse tõstmise võimalus;

· paindlikumaks ja tõhus kasutamine organisatsiooni töötajad, eriteadmised ja töötajate pädevus;

· projektimeeskondade või programmikomiteede suhteline autonoomia aitab kaasa töötajate otsustusoskuste, juhtimiskultuuri ja kutseoskuste arendamisele;

· projekti või sihtprogrammi üksikute ülesannete üle kontrolli parandamine;

· mis tahes töö on organisatsiooniliselt vormistatud, määratakse üks inimene - protsessi "meister", kes on kõigi projekti või sihtprogrammiga seotud küsimuste koondumiskeskus;

· lüheneb reageerimisaeg projekti või programmi vajadustele, kuna on loodud horisontaalne side ja ühtne otsustuskeskus. Maatriksstruktuuride puudused:

· raskused selge vastutuse kehtestamisel töö eest üksuse juhiste ja projekti või programmi juhiste järgi (kahekordse alluvuse tagajärg);

· osakondadele ja programmidele või projektidele eraldatud ressursside suhte pideva jälgimise vajadus;

· rühmades töötavate töötajate kõrged kvalifikatsiooninõuded, isiku- ja äriomadused, vajadus nende koolituse järele;

· sagedased konfliktsituatsioonid osakonnajuhatajate ja projektide või programmide vahel;

· võimalus rikkuda funktsionaalüksustes vastu võetud eeskirju ja standardeid projektis või programmis osalevate töötajate eraldatuse tõttu oma üksustest.

Järeldus: maatriksstruktuuri kasutuselevõtt annab hea efekti organisatsioonides, kus on piisavalt kõrge korporatiivne kultuur ja töötajate kvalifikatsioon, vastasel juhul võib juhtimine olla organiseerimata.

4.3 Meeskonna (ristfunktsionaalne) juhtimisstruktuur

Selle juhtimisstruktuuri aluseks on töökorraldus töörühmades (meeskondades). Brigaadi töökorralduse vorm on üsna iidne organisatsiooniline vorm, piisab tööliste artellide meenutamisest, kuid alles 80ndatest hakati seda aktiivselt kasutama organisatsiooni juhtimisstruktuurina, mis on paljuski otse vastupidine hierarhilisele struktuuritüübile.

Sellise juhtimisorganisatsiooni peamised põhimõtted on järgmised:

ü töörühmade (meeskondade) autonoomne töö;

ü iseseisev otsuste tegemine töörühmade poolt ja tegevuste horisontaalne koordineerimine;

ü bürokraatlikku tüüpi jäikade juhtimissidemete asendamine paindlike sidemetega;

ü erinevate osakondade töötajate kaasamine probleemide arendamiseks ja lahendamiseks.

Need põhimõtted hävitavad töötajate jäiga jaotuse tootmis-, inseneri-, majandus- ja juhtimisteenuste järgi, mis on omane hierarhilistele struktuuridele, mis moodustavad isoleeritud süsteeme, millel on oma eesmärgid ja huvid.

Nende põhimõtete järgi üles ehitatud organisatsioonis võivad funktsionaalsed üksused säilida või puududa.

Esimesel juhul alluvad töötajad kahekordsele alluvusele - administratiivsele (selle funktsionaalse üksuse juhile, kus nad töötavad) ja funktsionaalsele (selle töörühma või meeskonna juhile, mille liikmed nad on). Seda organisatsioonivormi nimetatakse ristfunktsionaalseks, paljuski on see maatriksilähedane.

Teisel juhul puuduvad funktsionaalsed üksused kui sellised, me nimetame seda õigeks brigaadiks. Seda vormi kasutatakse laialdaselt projektijuhtimise korraldamisel.

Brigaadi (ristfunktsionaalse) struktuuri eelised:

· haldusaparaadi vähendamine, juhtimise efektiivsuse suurendamine;

· personali, nende teadmiste ja pädevuse paindlik kasutamine;

· töö rühmades loob tingimused enesetäiendamiseks;

· rakendamise võimalus tõhusad meetodid planeerimine ja juhtimine;

· generalistide vajaduse vähendamine.

Brigaadi (ristfunktsionaalse) struktuuri puudused:

· interaktsiooni komplikatsioon (eriti ristfunktsionaalse struktuuri puhul);

· raskused üksikute meeskondade töö koordineerimisel;

· personali kõrge kvalifikatsioon ja vastutustundlikkus;

· kõrged suhtlusnõuded.

Järeldus: antud kujul organisatsiooniline struktuur on kõige tõhusam organisatsioonides, kus on kõrge tehnilise varustusega spetsialistide oskused, eriti kombinatsioonis projektijuhtimisega. See on üks organisatsioonistruktuuride tüüpe, milles kaasaegse kvaliteedifilosoofia ideed kõige tõhusamalt kehastuvad.

Kirjandus

1. Mitsek E.B. Juhtimine, teine ​​osa, edasijõudnute kursus: Loengute kursus. 2012. aasta.

Alekseev V.V., Agaev B.V., Sagdeev M.A. Agrotööstuslik juhtimine.- Proc. toetus.- M.: Kirjastus- ja konsultatsiooniettevõte "DeKA", 2003.

Bolshov A.V. Juhtimine: teooria ja praktika. - Kaasan, 1997.

Abchuk V.A. Juhtimine: õpik.- Peterburi: kirjastus Sojuz, 2002.

Vesnin V.R. Juhtimine: õpik. - M .: "Prospekt", 2004.

Gontšarov V.I. Juhtimine: Õpik. - Minsk: "Misanta", 2003.

Gerchikova I.N. Juhtimine: Õpik 3. tr. M.: "Ühtsus", 2003.

Kabushkin N.I. Juhtimise alused: õpik - Minsk: BSEU, 1996 (2003).

Korolev Yu.B., Korotnev V.D., Kochetova G.N., Nikiforova E.N. Juhtimine agrotööstuskompleksis. - Õpik. - M .: Kolos, 2000.

Kravchenko A.I. Juhtimise ajalugu. - M .: Akadeemiline projekt, 2000.

Kuznetsov Yu.V., Podlesnykh V.I., Abakumov V.V. jne Juhtimine: Õpetusülikoolidele – St. Petersburg: Business Press, 2001.

Juhtimine: õpik – toim. Tomilova V.V. - Peterburi "Jurait", 2003. a.

Loza G.M., Budylkin G.I., Popov G.I. ja teised.Põllumajandustootmise juhtimine - M .: Kolos, 1982.

Pilichev N.A. Agrotööstusliku tootmise juhtimine. - M .: Kolos, 2000.

Organisatsioonide üldised omadused

Kõik kompleksorganisatsioonid ei ole ainult grupid, mis on oma tegevuses eesmärgipärased ja omavad teatud omavahel seotud eesmärke, vaid neil on ka kõikidele keerukatele organisatsioonidele ühised tunnused.

Need ühised jooned, mis on allpool kokku võetud, aitavad mõista, miks peab organisatsiooni edu saavutamiseks juhtima.

Vahendid.

Üldiselt hõlmavad mis tahes organisatsiooni eesmärgid ressursside ümberkujundamist tulemuste saavutamiseks.

Peamised organisatsiooni kasutatavad ressursid on inimesed (inimressursid), kapital, materjalid, tehnoloogia ja informatsioon.

Ressursi teisendamise protsessi on kõige kergemini näha tootmisorganisatsioonides, kuid teenindusorganisatsioonides ja mittetulundusühingud kasutada ka kõiki seda tüüpi ressursse. Apple ja IBM kasutavad aktsionäride ja pankade vahendeid (kapitali) osade (materjalide) ostmiseks, koosteliinide (tehnoloogia) ehitamiseks ja tehase töötajatele (inimestele) tasumiseks, et nad toodaksid arvuteid, mida nad saaksid kasumiga müüa (tulemused). Teaberessursse kasutatakse pidevalt, et suhelda ja koordineerida transformatsiooniprotsessi iga etappi. Turu-uuringute teave aitab Apple'i ja IBM-i juhtidel otsustada, millist tüüpi toode avalikkusele kõige tõenäolisemalt meeldib. Suhtlemine töötajatega annab neile vajaliku teabe töö hästi tegemiseks. Toodete müügi kiirus ja maht võimaldavad juhtkonnal otsustada, kui hästi ettevõte liigub soovitud tulemuste saavutamise suunas.

Teabe kui ressursi tähtsuse teadvustamine on peamine põhjus, miks infofirmad nagu Apple ja IBM on nii kiiresti kasvanud.

horisontaalne tööjaotus.

Võib-olla on organisatsiooni kõige ilmsem omadus tööjaotus. Kui vähemalt kaks inimest töötavad koos sama eesmärgi nimel, peaksid nad töö omavahel ära jagama.

Näiteks kahemeheline organisatsioon, mille eesmärk on sõita laevaga 10 miili kaugusel asuvasse kohta, võib töö jagada nii, et üks mees tegeleb purjedega, samal ajal kui teine ​​on roolis. Kogu töö jaotamist selle koostisosadeks nimetatakse tavaliselt horisontaalseks tööjaotuseks. Suure tööhulga jagamine arvukateks väikesteks spetsialiseeritud ülesanneteks võimaldab organisatsioonil toota palju rohkem toodangut kui siis, kui sama arv inimesi töötaks üksi. Jagades toidu valmistamise ja serveerimise töö klientidele 12 töötaja vahel, nagu McDonaldsis tavaliselt tehakse, saate teenindada sadu kordi rohkem inimesi päevas kui traditsioonilistes väikerestoranides, kus on üks peakokk ja mitu ettekandjat.

Väga väikestes organisatsioonides ei pruugi horisontaalne tööjaotus olla piisavalt selge. Omanikud, kes on ka väikerestoranide juhid, saavad vaheldumisi toitu valmistada ja kliente teenindada. Kuid enamikul keerukatel organisatsioonidel on selline horisontaalne jaotus, nii et nende funktsioonid ja eesmärgid on selgelt jälgitavad.

Klassikaline näide horisontaalsest tööjaotusest tootmistehas näiteks on tootmine, turundus ja rahandus. Need esindavad peamisi tegevusi, mis tuleb edukalt lõpule viia, et ettevõte saaks oma eesmärke saavutada.

Alamüksused.

Komplekssed organisatsioonid saavutavad selge horisontaalse jaotuse üksuste moodustamise kaudu, mis täidavad konkreetseid konkreetseid ülesandeid ja saavutavad konkreetseid konkreetseid eesmärke. Selliseid osakondi nimetatakse sageli osakondadeks või talitusteks, kuid on ka palju muid nimetusi. McDonald's Corporationil on organisatsiooni iga peamise funktsiooni jaoks pühendatud divisjonid – turundus, ostmine, kinnisvara ja nii edasi. Nendel McDonaldsi osakondadel on oma, väiksemad ja spetsiifilisemad osakonnad. Näiteks McDonald's, olles nii suur ja laialt hargnev ettevõte, moodustab osakondi nii geograafiliselt kui ka tegevusalade kaupa.

Kinnisvaraosakond jaguneb allosakondadeks – ettevõtete uue asukoha valimine, olemasoleva kinnisvara haldamine ning igas allosakonnas on rühmad geograafiliste piirkondade kaupa, näiteks idaranniku grupp, California grupp, Lääne-Euroopa grupp, Ida-Euroopast jne.

meeldib kogu organisatsioon, mille osaks nad on, on üksused inimeste rühmad, kelle tegevus on teadlikult koordineeritud ja suunatud ühise eesmärgi poole. Seega koosnevad suured ja keerulised organisatsioonid oma tuumas mitmest omavahel seotud, spetsiaalselt konkreetsetel eesmärkidel loodud organisatsioonist ja arvukatest spontaanselt tekkivatest mitteametlikest rühmadest.

vertikaalne tööjaotus.

Kuna töö organisatsioonis on jagatud osadeks, peab keegi grupi tööd koordineerima, et see õnnestuks.

Tulles tagasi meie paadi näite juurde, siis kui üks madrustest ei võta üle kapteni ülesandeid ega taga rooli liikumise kooskõlastamist purjede manöövritega nii, et alus hoiab oma kurssi, sõidab grupp edasi. laev ei jõua tõenäoliselt kunagi sihtsadamasse: suure tõenäosusega jõuab see sinna, kuhu tuul ja hoovus ta viib (st väliskeskkonda).

Seega on organisatsioonis kaks sisemist orgaanilist tööjaotuse vormi. Esimene on töö jagamine komponentideks, mis moodustavad osad üldisest tegevusest, s.t. horisontaalne tööjaotus.

Teine, mida nimetatakse vertikaalseks, eraldab tegevuste koordineerimise töö tegevustest endist. Teiste inimeste töö koordineerimise tegevus on juhtimise olemus.

Vajadus kontrolli järele.

Selleks, et organisatsioon saavutaks oma eesmärgid, tuleb ülesandeid koordineerida vertikaalse tööjaotuse kaudu. Seetõttu on juhtimine organisatsiooni jaoks hädavajalik tegevus. Väikestel organisatsioonidel pole aga sageli selgelt määratletud juhtide rühma.

Näiteks väikeses kaupluses, mida juhivad kaks partnerit, võib üks neist teha ostuotsuseid, täites seeläbi ühe nädala ja teine ​​teise nädala jooksul juhtimisfunktsiooni. Mõlemad kooskõlastavad oma väheste alluvate töögraafikuid, et pood kindlaksmääratud kellaaegadel lahti hoida. Kuid mõlemad partnerid täidavad ka juhtimisväliseid funktsioone, teenindades kliente ja laotades kaupu riiulitele. Kumbki partner ei pea teist omanikuks ega juhiks.

Kuid kuigi juhtimisfunktsioonid pole selgelt määratletud, täidetakse põhifunktsiooni - koordineerimist.

Ka suurtes organisatsioonides teeb enamik juhte sageli tööd, mis ei hõlma teiste töö koordineerimist. Näiteks ettevõtte "IBM" tippjuhid helistavad mõnikord klientidele ise või lähevad kauplemisplatsile, et klientidega sidet hoida, nende vajadusi tunnetada. Kõigis peale kõige väiksemate organisatsioonide võtab juhtimine aga nii palju aega, et seda on järjest raskem teha juhuslikult.

Organisatsiooni kasvades on inimestel raskem teada, kellelt nad peaksid otse juhiseid võtma. Sellel tasemel peab organisatsiooni edukaks toimimiseks juhtimistöö olema selgelt eraldatud juhtimisvälisest tööst, s.t. organisatsioonid peaksid määrama juhid ning määratlema nende kohustused ja vastutuse. Tegelikult said moodsa ühiskonna ülisuured organisatsioonid võimalikuks alles siis, kui selgelt tunti vajadust eraldada juhtimine ärilisest või tehnilisest tegevusest.

Ettevõtte juhtimine toimub kindla organisatsioonilise struktuuri alusel. Ettevõtte ja selle allüksuste struktuuri määrab ettevõte iseseisvalt. Juhtimise organisatsioonilise struktuuri väljatöötamisel on vaja tagada juhtimisfunktsioonide tõhus jaotus osakondade vahel. On oluline, et oleksid täidetud järgmised tingimused:

• samade küsimuste lahendamine ei tohiks olla erinevate osakondade jurisdiktsiooni all;
• kõigi juhtimisfunktsioonide eest peaksid vastutama juhtimisüksused;
• sellele üksusele ei tohiks usaldada selliste probleemide lahendamist, mida teises tõhusamalt lahendatakse.

Juhtimisstruktuur võib aja jooksul muutuda vastavalt juhtimisfunktsioonide ulatuse ja sisu dünaamikale.

Eraldi osakondade vahel võib olla vertikaalne ja horisontaalne side.

VERTIKAALSUHTED on juhtimise ja alluvuse seosed, näiteks side ettevõtte direktori ja kaupluse juhataja vahel.

HORISONTAALSUHTED on võrdsete elementide ühistute lülid, näiteks sidemed kaupluste juhtide vahel.

Seni oleme käsitlenud organisatsiooni funktsionaalsest küljest. Erinevate ametikohtade ja ametikohtade vaheliste suhete analüüs näitab aga, et organisatsioonilisi struktuure on mitut tüüpi, mille hulgas on osakondade (osakondade) põhimõttel ülesehitamine kõige lihtsam. Nüüd läheneme organisatsiooni küsimusele volituste ja tootmiskohustuste jaotuse vaatenurgast.

Juhtimisstruktuuri aluseks on teatud süsteem. On kolm peamist tootmisjuhtimissüsteemi:

1. lineaarne;
2. funktsionaalne;
3. segatud.

LINEAR - on otsese alluvuse skeem kõigis madalamate üksuste küsimustes kõrgematele. See süsteem on üsna lihtne ja võib olla tõhus, kui käsitletavate küsimuste arv ei ole suur ja nende kohta saab otsuseid teha lähimates allüksustes.

FUNKTSIONAALNE - süsteem on alluva üksuse allutamise skeem mitmetele funktsionaalsetele üksustele, mis lahendavad üksikuid juhtimisküsimusi - tehnilisi, planeerimis-, finants- jne. Sel juhul on juhised kvalifitseeritumad. Alati aga ei tea alluvad üksused, kuidas saadud juhiseid kooskõlastada, millises järjekorras neid ellu viia. Puhtal kujul kasutatakse seda süsteemi väga harva.

Levinuim MIXED süsteem, mis ühendab lineaarsed ja funktsionaalsed süsteemid. Sel juhul vaatab funktsionaalüksuste koostatud otsused läbi ja kinnitab otseülem, kes edastab need allüksustele.

Väga suure hulga erinevate küsimuste korral muudab selline skeem otsese juhi töö oluliselt keerulisemaks. Selle lihtsustamiseks saavad funktsionaalüksused teatud küsimustes otse alluvaid üksusi hallata. Ratsionaalse juhtimisstruktuuri määrab ettevõtte tüüp, ulatus ja omadused. Ettevõtted võivad kasutada töökojata, töökoja, korpuse või segajuhtimisstruktuure.

Lihtsaim struktuur on töökojata struktuur, milles tootmine on jagatud sektsioonideks, mida juhivad käsitöölised. Meistrid võivad alluda otse ettevõtte juhile või vanemmeistrile, kes allub ettevõtte juhile. Selline struktuur võib sobida väikestele ja keskmise suurusega tööstusettevõtetele.

Suure tööstusettevõtte peamine tootmislüli on töökoda. Poe juhtimisstruktuuris alluvad kaupluste juhid ettevõtte juhile. Sektsioonide juhatajad, kas vanemmeistrid või meistrid, alluvad kaupluse juhatajale. Meistrid alluvad vanemmeistrile. Sektsiooni juhataja annab aru vanemmeistritele, kes omakorda alluvad meistritele.

Eriti suurtes ettevõtetes saab kasutada kerekonstruktsiooni. Sel juhul jaguneb ettevõte hooneteks, hooned töökodadeks ja töökojad sektsioonideks.

Ettevõtted võivad kasutada ka segajuhtimisstruktuure. Näiteks struktuuriga ettevõtetes võivad olla eraldi töökojad ja töökoja struktuuriga ettevõtetes otse ettevõtte juhtimisele alluvad sektsioonid.

Ekspertide abil tehti kindlaks, et ühele juhile alluvate töötajate kvantitatiivseks koosseisuks on kolm võimalust:

1. viis kuni seitse inimest, kui alluvad täidavad erinevaid funktsioone;
2. kaheksa kuni kakskümmend inimest, kui alluvad täidavad sarnaseid ülesandeid;
3. kakskümmend üks - viiskümmend inimest, kui alluvad täidavad samu funktsioone.

Ettevõtluse juhtimine tänapäevastes tingimustes peaks toimuma lähtudes omaniku õigusest oma vara kasutada.

Omanik saab teostada oma õigusi ettevõtte juhtimiseks otse või tema poolt volitatud organi kaudu. Selliseks organiks võib vastavalt ettevõtte põhikirjale olla ettevõtte juhatus või juhatus.

Ettevõtte juhatusse kuulub võrdne arv esindajaid, kelle määrab ettevõtte vara omanik. Ettevõtte juhatuse arv ja volituste kestus määratakse kindlaks ettevõtte põhikirjaga. Volikogu koosolekut juhatab esimees, kes valitakse juhatuse liikmete hulgast avalikul või salajasel hääletusel.

Ettevõtte juhatus töötab välja ettevõtte majandusliku ja sotsiaalse arengu üldise suuna, kehtestab puhaskasumi jaotamise korra, otsustab küsimuse väärtuslikud paberid, teiste ettevõtete väärtpaberite ostmise kohta, otsustab filiaalide, tütarettevõtete ja muude eraldiseisvate allüksuste loomise ja tegevuse lõpetamise.

Ettevõtte üldkoosolekul lahendatakse ühingutesse ja ühingutesse sisse- ja väljaastumise küsimused, määratakse välismajandustegevuse suund, arutatakse ja lahendatakse konfliktsituatsioone, mis tekivad ettevõtte juhtkonna ja tööjõu vahel, samuti muud ettevõtte põhikirjas sätestatud majandus- ja majandusküsimused.

Ettevõtte juhatus arutab ja lahendab oma koosolekutel tema pädevusse kuuluvaid küsimusi, kuid juhatuse tegevus ei ole lubatud administratsiooni operatiiv- ja haldustegevuses. Kõiki ettevõtte operatiivtegevuse küsimusi otsustavad ettevõtte juht ja tema poolt määratud asetäitjad, juhtimisaparaadi, töökodade, osakondade, sektsioonide jne osakonnajuhatajad, samuti meistrid.

Ettevõtte juhi ametisse nimetamine on ettevõtte vara omaniku õigus ja see teostatakse tema poolt kas otse või ettevõtte juhatuse kaudu. Juhataja ametikohale määramisel sõlmitakse temaga leping, milles määratakse kindlaks juhi õigused, kohustused ja vastutus, tema materiaalse toetamise ja võimaliku vallandamise tingimused teatud tagatistega.

Lahendused sotsiaalseks majandusküsimused ettevõtte tegevust arendavad ja võtavad vastu ettevõtte juhtorganid.

Ettevõtte juhtimisaparaat tuleks üles ehitada nii, et oleks tagatud ettevõtte kõigi osade tehnilises, majanduslikus ja organisatsioonilises mõttes ühendatud ühtsus ning tööjõu- ja materiaalsete ressursside parim kasutamine.

Toome näitena suure arenenud energiamahuka tootmisega Zaporožje metallurgiaettevõtte - JSC Dneprospetsstal - juhtimisaparaadi struktuuri.

OJSC "Dneprospetsstal":

1. omandivorm - kollektiivne;
2. kõrgeim organ on OAO Dneprospetsstali üldkoosolek;
3. täitevorgan on JSC Dneprospetsstal juhatus;
4. Juhatuse tööjuht – OAO Dneprospetsstali juhatuse esimees.

Ettevõtet juhib juhatuse esimees, kes korraldab kogu ettevõtte tööd ning kannab täielikku vastutust selle seisukorra ja tegevuse eest enne üldkoosolekut. Juhatuse esimees esindab ettevõtet kõigis asutustes ja organisatsioonides, haldab ettevõtte vara, sõlmib lepinguid, annab ettevõttele korraldusi, vastavalt tööõigus võtab tööle ja vallandab töötajaid, rakendab ergutusmeetmeid ja määrab karistused ettevõtte töötajatele, avab ettevõttele pangaarved.

Peainsener juhib ettevõtte tehniliste talituste tööd, vastutab plaani elluviimise, kvaliteetsete toodete valmistamise, uusimate seadmete ja tehnoloogia kasutamise eest. Peainsener juhib ettevõtte tootmis- ja tehnilist nõukogu, mis on nõuandev organ. Temale alluvad järgmised osakonnad:

1. tehniline;
2. peamehaanik;
3. peaenergeetik;
4. tootmine - lähetamine;
5. tehniline kontroll;
6. ohutustehnoloogia.

Ülesannete juurde tehniline osakond hõlmab toodete täiustamise, uut tüüpi toodete väljatöötamise, tootmisse juurutamise küsimusi viimaseid saavutusi teadus ja tehnika, tootmisprotsesside mehhaniseerimine ja automatiseerimine, kehtestatud tehnoloogia järgimine jne.

Peamehaaniku osakond koos alluvate üksustega tagab tehnoloogiliste seadmete töö ja reguleerimise kontrolli, teostab igat liiki tehnoloogiliste seadmete remonti, samuti uute paigaldust ja vananenud seadmete demonteerimist.

Peaenergeetniku osakond koos temale alluvate allüksustega tagab ettevõtte katkematu varustatuse elektri, soojuse, suruõhu, vee, hapniku ja muuga. Teostab elektriseadmete planeerimist ja remonti, töötab välja ja viib ellu meetmeid ettevõtte rekonstrueerimiseks, tehniliseks ümbervarustuseks ja energiamajanduse perspektiivseks arendamiseks, reguleerib elektrienergia, soojuse, kütuse, suruõhu jms kulusid, samuti meetmeid nende säästmiseks, sekundaarsete energiaressursside kasutamiseks, töötab välja tehnilisi ja korralduslikke meetmeid elektriseadmete töökindluse ja tööea pikendamiseks, teostab töid elektriseadmete kasutusviiside optimeerimiseks elektri- ja tootmistsehhides, teostab tegeleb elektrijaamade töö teadusliku korraldamisega ning parandab arvestust, vajaduste arvutamist ja energiabilansside koostamist, analüüsi, arvestust ja aruandlust, juhendab ja koolitab personali, hoiab tootmissuhteid ettevõtte teiste allüksustega ja piirkondlikega.

Tootmis- ja dispetšerosakond teostab operatiivkontrolli tootmise käigu üle, töötab välja töögraafikud, kõrvaldab normaalset tootmisrežiimi rikkuvad põhjused jne.

Tehnilise kontrolli osakond teostab kontrolli valmistoodete keerukuse ja kvaliteedi üle, töötab välja ettepanekuid defektide ennetamiseks ja vähendamiseks, korraldab kontrolli ettevõttesse sisenevate toorainete, pooltoodete jms kvaliteedi üle Toodete kvaliteet on määrav töökollektiivi töö tulemuste üldhinnangus.

Peaökonomist, kes on juhatuse aseesimees majandusküsimustes, juhib ettevõttes planeerimis- ja majanduslike soodustuste tööd, tööviljakuse tõstmist, tootmisreservide väljaselgitamist ja kasutamist tootmise, tööjõu ja palkade korralduse parendamiseks, ettevõttesisest korraldamist. kuluarvestus jne majandusosakond, raamatupidamine, finantsosakond, majandusteenistus.

Planeerimis- ja majandusosakond töötab välja ettevõtte ja üksikute töökodade aasta-, kvartaliplaanid, jälgib nende täitmist, määrab kindlaks puuduste kõrvaldamise viisid, korraldab ja täiustab tehasesisest ja kauplusesisest planeerimist, töötab välja majandusstiimulifondide moodustamise standardeid, hoiab korras. operatiivstatistilist arvestust, analüüsib põhiüksuste, töökodade ja tehase jõudlust, töötab välja ja esitab kinnitamiseks projekte, hindu uued tooted, uurib ja rakendab parimaid praktikaid planeerimis- ja majandustöö korraldamisel jne.

Raamatupidamine viib läbi ettevõtte rahaliste vahendite ja majandustehingute arvestust materiaalsete ja rahaliste vahenditega, teeb kindlaks ettevõtte finantsmajandusliku tegevuse tulemused jne.

Finantsosakond - teeb finantsarveldusi klientide ja tarnijatega, mis on seotud valmistoodangu müügiga, vajaliku tooraine, kütuse, materjalide jms hankimisega. Selle osakonna ülesannete hulka kuulub ka pangast laenu saamine, laenude õigeaegne tagasimaksmine ning suhe riigieelarvega.

Majandusteenistus viib läbi ettevõtte tulemuste igakülgset analüüsi, töötab välja meetmed kulude vähendamiseks ja ettevõtte kasumlikkuse tõstmiseks, tootmisvarade kasutamise parandamiseks, ettevõtte reservide väljaselgitamiseks ja kasutamiseks, annab metoodilisi juhiseid teadusliku korralduse kohta. tööjõust, osaleb tehniliste ja majanduslike standardite ning majanduslike stiimulite spetsiifiliste näitajate väljatöötamises jne.

Juhatuse aseesimees majandusküsimustes juhib logistikat ja toodete müüki, elamu- ja kommunaalmajanduse tööd jne.

Juhatuse aseesimees personali alal juhib töö- ja palgakorralduse osakonda ning personaliosakonda.

Töö- ja palgakorralduse osakond töötab välja personalitabeli, koostab tööjõu- ja töötasu aasta-, kvartali- ja kuuplaanid ning jälgib nende täitmist, töötab välja meetmed tööviljakuse tõstmiseks, juurutab progresseeruvaid palgasüsteeme, töötab välja tööjõu- ja palgakorralduse regulatsiooni. fondi kulutamine rahalised stiimulid, töötab välja tehniliselt korralikke tootmisstandardeid ja analüüsib nende rakendamist, korraldab ja osaleb töö teadusliku korralduse küsimuste väljatöötamisel, soodustab liikumist töö- ja sotsiaaldistsipliini kollektiivse garantii nimel.

Kõikidel organisatsioonidel on mõned ühised tunnused, sealhulgas vajadus valitsemise järele. Pole üllatav, et juhitööl on ka palju ühiseid jooni. Juht on juht ja kuigi organisatsioonid, valdkonnad ja kohustused võivad erineda, on juhatuse esimehe, direktori tööl palju ühist konveieri tööga.

Traditsiooniliste ehk nn hierarhiliste organisatsioonistruktuuride kontseptsiooni sõnastas Max Weber. Selle kontseptsiooni kohaselt on struktuurid lineaarsed ja funktsionaalsed.

AT lineaarne struktuur juhtimissüsteemi jagamine selle koostisosadeks toimub vastavalt tootmisomadusele, võttes arvesse tootmise kontsentratsiooni astet, tehnoloogilised omadused, tootevaliku laius ja muud funktsioonid.

Lineaarne struktuur toimib selgelt korduvate operatsioonide sooritamisega seotud probleemide lahendamisel, kuid uute eesmärkide ja eesmärkidega kohanemine on keeruline. Lineaarset juhtimisstruktuuri kasutavad laialdaselt väikesed ja keskmise suurusega ettevõtted lihtne tootmine ettevõtetevaheliste laiaulatuslike koostöösidemete puudumisel (tabel 5.6).

Tabel 5.6

Lineaarne organisatsiooniline struktuur

Kasutusala funktsionaalne struktuur- need on ühe toote ettevõtted; keerukaid ja pikaajalisi uuenduslikke projekte ellu viivad ettevõtted; keskmise suurusega kõrgelt spetsialiseerunud ettevõtted; uurimis- ja disainiorganisatsioonid; suured spetsialiseerunud ettevõtted (tabel 5.7).

Juhtkonna spetsiifilised ülesanded funktsionaalse struktuuri kasutamisel:

kvvad spetsialistide-funktsionaalsete allüksuste juhtide hoolikas valik;

kvvad ühiku koormuse tasakaalustamine;

kvvad funktsionaalüksuste tegevuse koordineerimise tagamine;

kvvad spetsiaalsete motivatsioonimehhanismide arendamine;

Tabel 5.7

Funktsionaalne organisatsiooniline struktuur

kvvad funktsionaalsete üksuste autonoomse arendamise pakkumine;

kvvad spetsialistide prioriteet liinijuhtide ees.

Kaasaegne organisatsiooniline struktuur on lineaarne funktsionaalne struktuur, mis tagab juhtiva tööjaotuse. Samal ajal kutsutakse juhtkonna lineaarseid tasandeid käskima ja funktsionaalseid nõustama, abistama konkreetsete küsimuste väljatöötamisel ning asjakohaste otsuste, programmide ja plaanide koostamisel. Funktsionaalteenistuste juhid mõjutavad tootmisüksusi formaalselt, ilma et neil oleks reeglina õigust neile iseseisvalt korraldusi anda (tabel 5.8).

Lineaar-funktsionaalne organisatsiooniline struktuur andis juhtimises kvalitatiivselt uue tööjaotuse, kuid probleemsete ülesannete lahendamisel muutub see ebaefektiivseks.

Lineaar-funktsionaalse organisatsioonilise struktuuri täiustamine tõi kaasa tekkimise divisjoniline organisatsiooniline struktuur juhtimine, mil eraldiseisvad teatud iseseisvusega üksused astuvad omavahel lepingulistesse suhetesse omafinantseeringu alusel. Strateegiliste otsuste tegemine on jäetud tippjuhtkonna hooleks.

Tabel 5.8

Lineaar-funktsionaalne organisatsiooniline struktuur

Vajadus divisjonistruktuuri kasutamiseks tekkis seoses ettevõtete suuruse järsu suurenemise, nende tegevuse mitmekesistumise ja tehnoloogiliste protsesside keerulisusega. Sellise struktuuriga organisatsioonide juhtimise võtmeisikud ei ole mitte funktsionaalsete osakondade juhid, vaid juhid, kes juhivad tootmisosakondi.

Organisatsiooni struktureerimine osakondade kaupa toimub reeglina ühe kriteeriumi järgi: valmistatud toodete, kliendikesksuse, teenindatavate piirkondade järgi. Sekundaarsete funktsionaalteenuste juhid alluvad tootmisüksuse juhile. Funktsionaalteenuste tegevust kontrollivad tootmisosakonna juhataja abid, koordineerides nende tegevust horisontaalselt (tabel 5.9).

Tabel 5.9

Divisjoniline organisatsiooniline struktuur

Reguleerimisala on mitmekesised ettevõtted; erinevates piirkondades asuvad ettevõtted; keerukaid uuenduslikke projekte ellu viivad ettevõtted.

Konkreetsed juhtimisülesanded jagatud organisatsioonistruktuuri kasutamisel:

kvvad projektide ja tooterühmade valiku kriteeriumide põhjendamine;

kvvad osakonnajuhatajate hoolikas valik;

kvvad ühtse innovatsioonipoliitika tagamine kõigis tooterühmades;

kvvad ettevõttesisese konkurentsi vältimine tootegruppide vahel;

kvvad tootegruppide autonoomse arengu ennetamine;

kvvad ettevõtetevahelist koostööd reguleerivate spetsiaalsete motivatsioonimehhanismide väljatöötamine;

kvvad liinijuhtide prioriteet spetsialistide ees.

Tõhusa juhtimisstruktuuri otsimisel on alati keskendutud tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise õigele tasakaalule juhtimises. Praktikas puuduvad täielikult tsentraliseeritud või detsentraliseeritud struktuurid. Tugevalt detsentraliseeritud struktuuriga organisatsioonides langetavad kõige olulisemad otsused sageli vaid üsna kõrgetel (mitte osakonnajuhatajast) ametikohtadel olevad töötajad. Sellist detsentraliseerimise vormi suurtes ettevõtetes nimetatakse föderaalseks detsentraliseerimiseks.

Organisatsiooni tsentraliseerituse astme määramiseks võrreldes teistega kasutatakse järgmisi tunnuseid:

kvvad madalamatel juhtimistasanditel tehtud otsuste arv: mida suurem on madalamate juhtide otsuste arv, seda madalam on tsentraliseerituse aste;

kvvad madalamal tasandil vastuvõetud otsuste tähtsust;

kvvad madalamatel tasanditel tehtud otsuste tagajärjed. Kui keskastme juhid saavad teha rohkem kui ühte funktsiooni puudutavaid otsuseid, siis on organisatsioon halvasti tsentraliseeritud;

kvvad kontrolli alluvate töö üle. Lõdvalt tsentraliseeritud organisatsioonis vaatab tippjuhtkond harva üle alluvate juhtide igapäevased otsused. Tegevuste hindamine toimub saavutatud kogutulemuste põhjal.

Juhtimise tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise küsimuse lahendamine tõi kaasa orgaaniliste tüüpi struktuuride tekkimise. Selliseid struktuure iseloomustab iga töötaja individuaalne vastutus üldtulemuse eest. Selliste, juhtimispraktikas paindlike ja kohanemisvõimelistena tuntud struktuuride peamine omadus on nende loomupärane võime suhteliselt lihtsalt muuta oma kuju, kohaneda uute tingimustega, orgaaniliselt sobituda juhtimissüsteemi (tabel 5.10).

Orgaanilist tüüpi struktuurid on keskendunud komplekssete programmide ja projektide kiirendatud elluviimisele suurettevõtete ja ühenduste, tervete tööstusharude ja piirkondade raames.

Orgaanilised valitsemisstruktuurid moodustatakse reeglina ajutiselt, s.o. projekti, programmi elluviimise, probleemide lahendamise või eesmärkide saavutamise perioodiks.

Tabel 5.10

Hierarhiliste ja orgaaniliste juhtimistüüpide võrdlusomadused

Orgaaniliste tüüpide struktuurid on programmi sihtmärgiks olevad organisatsioonistruktuurid. Sellised struktuurid tekivad siis, kui organisatsioon töötab välja projekte, mille all mõistetakse mis tahes sihipäraseid muudatusi süsteemis, näiteks tootmise moderniseerimist, uute toodete või tehnoloogiate väljatöötamist, rajatiste ehitamist jne.

Projekti- ja funktsionaalsete juhtide arvu suurendamist nõudvate multifunktsionaalsete programmide haldamise kontekstis on vaja luua spetsiaalne koordineeriv personal kesktasemel. Selle ülesanneteks on: projektijuhtide varustamine vajaliku informatsiooniga, organisatsiooniliste ja tehniliste lahenduste analüüs, programmi elluviimise aja fikseerimine jne. Sellist struktuuri nimetatakse maatriks-staap. See peegeldab igat tüüpi juhtimist: lineaarset, funktsionaalset, jagunevat, tagades nendevahelise tegevuse koordineerimise.

Üks viimaseid ideid arendavaid arenguid paindlikud organisatsioonilised struktuurid on nende konstruktsioon ümberpööratud püramiidi kujul, milles professionaalsed spetsialistid on viidud hierarhia kõrgeimale tasemele, organisatsiooni juht aga asub diagrammi allosas (joonis 5.3).

Riis. 5.3. Paindlik organisatsiooniline struktuur

Selliseid organisatsioonilisi struktuure saab kasutada seal, kus spetsialistidel on kogemused ja teadmised, mis võimaldavad iseseisvalt ja asjatundlikult tegutseda klientide vajaduste rahuldamiseks, näiteks tervishoiu- ja haridusorganisatsioonides, kus suur hulk spetsialiste töötab iseseisvalt abipersonali toel. või teeninduspersonal.

Turutingimustes ilmnevad uued mitmekesise tüüpi ettevõtete integratsioonivormid (tabel 5.11). Selliste struktuuride loomise põhimõte: ressursside, võimsuste, erineva profiiliga tööstusharude koondamine massnõudluse toodete tootmiseks, võime manööverdada vahendeid, vähendada tootmiskulusid, luua eeldused teaduslike ja tehniliste uuenduste juurutamiseks.

| |

Iga ettevõtte või organisatsiooni juhtimise kõige olulisem probleem on ratsionaalse juhtimisstruktuuri kujundamine.

Ratsionaalse juhtimisstruktuuri loomiseks on iga organisatsiooni keerukuse, mitmemõõtmelisuse, aga ka suurte töömahtude tõttu vaja hunnikut jagada. Tööjaotuse protsess on nii horisontaalne kui ka vertikaalne.

Horisontaalse iseloomuga tööjaotus on tingitud sellest, et igas organisatsioonis on eraldi struktuuri- (funktsionaalse) üksuse juht, näiteks:

• - Turundusassistent;
• - rahanduse asetäitja;
• - teaduse asetäitja;
• - personali asetäitja jne.

Kõikide juhtide tegevus peab olema kooskõlastatud.

Vertikaalne tööjaotus (vertikaalne iseloom) on tingitud juhtimistasandite teatud hierarhiast (joonis 3.1).

• - tippjuhtkonnale vajaliku info kogumine;
• - tippjuhtide otsuste toomine nooremjuhtkonda;
• - tootmis- ja majandustegevuse näitajate hindamine ja analüüs;
• - toetada oma otsustega edendada uusi ideid ja arenguid.

Keskastme juhid peaksid:

• - oskama kasutada infotehnoloogiat organisatsiooni tootmis- ja majandustegevuse analüüsimiseks;
• - tea teaduslik metoodika juhtimis- ja otsustusprotsessid organisatsioonis;
• - omada erinevaid juhtimispsühholoogia valdkonna meetodeid;
• - oskama tõhusalt kasutada motivatsioonikuhja süsteemi.

Selle juhtimistaseme peamine omadus on

selles, et keskjuhtkond on teatud määral info- ja analüütiline keskus, kuna ühelt poolt analüüsitakse sellel tasandil madalama juhtkonna juhtide tegevust, teisalt vajalikku teavet, mida tippjuhtkond saab kasutada organisatsiooni strateegilise planeerimise protsessis.

3. Tippjuhtkond (tippjuhtkond). Kõrgeimat juhtimistaset esindavad sellised ametikohad nagu ettevõtte president, asepresident, peadirektor ja tema asetäitjad.

Tippjuhtkonna põhiülesanneteks on organisatsiooni tegevuse jooksev ja strateegiline planeerimine, tegevuste juhtimine, kõigi ettevõttes toimuvate toimingute kontroll.

Selle juhtlingi erinõuded hõlmavad järgmist:

• - paindlikkus otsustusprotsessis;
• - makrokeskkonna tegurite arvestamine organisatsiooni tegevuse planeerimisel;
• - võime ette näha teatud sündmuste algust, tuginedes mitte ainult töökogemusele, vaid ka oma intuitsioonile;
• - uuendusvõime;
• - Võimalus kiiresti kohaneda muutustega.

Vastavalt ajastruktuurile töötavad tippjuhid:

• - koosolekute ja istungite puhul - 59%;
• - töö dokumentatsiooni ja postiga - 22%;
• - plaanivälised kohtumised ja läbirääkimised - 10%;
• - telefonivestlused - 6%;
• - väljasõidud ja objektide ülevaatused - 3% tööajast.

Vertikaalne ja horisontaalne tööjaotus leiab väljenduse

juhtimise organisatsioonilise struktuuri (OSU) kujunemisel.

Iga juhtimissüsteemi edukas toimimine ja arendamine sõltub suuresti selle organisatsiooni juhtimisstruktuuri teaduslikust usaldusväärsusest.

Organisatsiooni juhtimisstruktuuride mitmekesisust mõjutavad paljud objektiivsed tegurid ja tingimused: ettevõtte tootmistegevuse suurus (väike, keskmine, suur); organisatsiooni tootmisprofiil (üksik-, seeria- või masstoodang); juhtimisfunktsioonid jne.

Juhtimise organisatsiooniline struktuur viitab üksuste ja lülide vaheliste sidemete koosseisule ja vormidele, mis täidavad ettevõtte juhtimise funktsioone. Teisisõnu, see on eraldi struktuuriüksuste koosseis (spetsialiseerumine), järjepidevus ja hierarhia, aga ka üksikud ametikohad.

Organisatsiooni struktuur koosneb mitut tüüpi suhetest ja seostest. Organisatsiooniliste seoste mitmekesisus loob mitmesuguseid organisatsioonis eksisteerivaid struktuure. Organisatsioonides toimuvad järgmised organisatsioonilised struktuurid (tabel 3.1).

Tabel 3.1

Struktuuride tüübid organisatsioonides

Organisatsioonistruktuuri tüüp	Iseloomulik
Organisatsiooniline struktuur	Omavahel ühendatud ja järjepidevate juhtseadmete hierarhia peegeldus
funktsionaalne struktuur	Vaia jagunemise tunnused organisatsioonis funktsionaalsel alusel
Rolli struktuur	Töökollektiivi tootmis-loomeprotsessis osalemise tunnused käitumuslike ja suhtlemisrollide lõikes
sotsiaalne struktuur	Organisatsiooni personali iseloomustus sotsiaalsete tegurite alusel (vanus, sugu, haridus, perekonnaseis, rahvus, elukutse jne)
personali struktuur	Struktuuriüksuste koosseisude ja ametikohtade loetelu määramine, samuti ametipalga ja palgafondi suuruse kehtestamine

OSS-i elemendid hõlmavad järgmist:

• 1) kontrolllüli - juhtimiselement (üksus), milleks on struktuuriüksus või üksikspetsialist 1 ;
• 2) juhtimistasand - juhtimislülide kogum, mis moodustab juhtimisprotsessis kindla sammu, mis on olemuselt vertikaalne;
• 3) kontrolli aste (tase) - kontrolli tase süsteemi käsitlemisel mikrostruktuuri skaalal, s.o. personaalse juhtimisega;
• 4) haldusaparaat - korraldatud alusel personali komplekteerimine ning kutse- ja kvalifikatsiooniomadused - töötajate kogum (juhid, spetsialistid, tehnilised teostajad), mis on ühendatud organiteks, osakondadeks, juhtimisteenusteks, kellele on usaldatud teatud juhtimisfunktsioonide täitmine;
• 5) struktuurne allüksus - iseseisev, ametlikult eraldatud organisatsiooni osa, millel on kindlaksmääratud arv töötajaid, kellel on teatud volitused ja mis kannab teatud vastutust antud ülesannete täitmise eest;
• 6) funktsionaalne struktuuriüksus - iseseisev, ametlikult eraldatud kindla arvu töötajatega organisatsiooni osa, mis täidab teatud juhtimisfunktsioone (planeerimine, raamatupidamine, kontroll, finantseerimine jne);
• 7) tootmisstruktuurne allüksus - iseseisev ametlikult eraldatud organisatsiooni osa kindlaksmääratud töötajate arvuga, kes täidab tootmise operatiivjuhtimise ülesandeid.

Ettevõtte optimaalse organisatsioonilise struktuuri määramisel tuleks järgida järgmisi põhimõtteid.

• 1. Paindlikkuse põhimõte. Seda iseloomustab võime kiiresti reageerida muutustele organisatsioonis.
• 2. Tsentraliseerimise põhimõte. See seisneb töötajate funktsionaalsete kohustuste koondamises.
• 3. Spetsialiseerumise põhimõte. See tähendab teatud juhtimisfunktsioonide koondumist igasse struktuuriüksusesse.
• 4. Normatiivse kontrolli põhimõte. Eeldab ratsionaalse arvu alluvate olemasolu juhi kohta.
• 5. Õiguste ja vastutuse ühtsuse põhimõte. Seda iseloomustab töötajate õiguste ja kohustuste vastavus.
• 6. Võimude jaotamise põhimõte. See tähendab töötajatele teatud õiguste ja kohustuste andmise protsessi vastavalt nende ametikohale.
• 7. Säästlikkuse põhimõte. See seisneb juhtimisaparaadi hoolduskulude minimeerimises.

Kaasaegse majanduse organisatsiooniline struktuur on võimu või teabele juurdepääsu hierarhia. Lisaks on organiseerimine spetsiifilise organisatsioonilise struktuuri loomise protsess, mis võimaldab meeskonnal oma eesmärkide saavutamiseks tõhusalt koostööd teha.

Oluline meeles pidada!

Iga juhi alluvate ratsionaalse arvu suhe:

• - kõrgeim juhtimistase - 4-8 alluvat;
• - keskastme juhtkond - 8-20 alluvat;
• - madalama taseme juhtkond - 20-40 alluvat.

Organiseerimine kui protsess eeldab ettevõtte jagunemist osakondadeks ning volituste ja kohustuste ümberjaotamist (delegeerimine) 1 .

Et organisatsioon oleks jätkusuutlik, peab see: nõuded”.

• - eesmärgi olemasolu hierarhias;
• - volitused ja vastutus on jagatud põhipädevuste vahel;
• - Vastutuse all mõistetakse kohustust täita antud ülesanded ja vastutada nende rahuldava lahendamise või otsuse tagajärgede eest;
• - võimuhierarhia on fikseeritud formaalselt, samas kui juhtimisjõudu peavad toetama muud võimuvormid, välja arvatud traditsiooniline;
• - organisatsioonis on tööjõu mittemateriaalse stimuleerimise ja kõrgema taseme vajaduste rahuldamise süsteem;
• - volitused on antud ametikohale, mitte sellel töötavale isikule, ning neil on piirangud (ettevõtte kultuur, traditsioonid, rahandus, tootmisvajadused jne);
• - volituste ulatus vastab vastutuse ulatusele.

Volitused on lineaarsed (alluvus ülalt alla) ja personal

(alluvus ühel võimutasandil). Igal võimurühmal on eelised ja puudused (tabel 3.2).

Tabel 32

Võrdlus volituste tüübid

Volituse tüüp	Eelised	Puudused
Lineaarne	Kiire otsustamise kiirus lihtsustatud korras, juhtkonna kõrge eneseteadlikkus (sisemine vastutus põhjuse eest), juhitava süsteemi stabiilsus, suure müra puudumine suhtluses (info suhteline puhtus), läbipaistvus meeskonna juhtimissüsteemist, kindlus	Alternatiivide vähesuse tõttu tehtud otsuste madal kvaliteet, algatusvõime puudumine ja soovimatus, strateegiliste ja taktikaliste funktsioonide sunniviisiline täitmine ühe inimese poolt, vigade ja puudujääkide arvu kasv, ühtsuse puudumine meeskonnaga (jõuvaakum) , väsimus ja ülekoormus, sõltuvus inimestest, kellel puuduvad juhiteadmised ja -oskused, enesehinnangu kujunemine
	Tehtud juhtimisotsuste kvaliteedi tõus, otsuste ebastandardsuse ja reaalsete tingimustega kohanemisvõime suurenemine, vastutuse suurenemine kohalike otsuste eest, inimeste eneseteadvuse tõus ja mugava moraali tugevnemine. psühholoogiline kliima kollektiivis	Kollektiivsete otsuste vastuvõtmiseks ja elluviimiseks kuluva aja ja ressursside suurenemine, kohalike töötajate vigade arvu suurenemine, võimu ja vastutuse hajumine, lokaliseerimine, suure müra ilmnemine kommunikatsioonis, otsustusprotsess, psühholoogilise kui tekkimine, eesmärkide ja huvide purustamine

1 Vaata: Kuu koopia M. X., Albert M., Hedouri F. Juhtimise alused. M.: Delo, 1997.

Tabelist nähtub, et liini- ja personalivolitused on erinevate probleemide lahendamisel tõhusad ning samas olukorras ei saa olla üheaegselt sama väärtust.

Lisaks üldtunnustatud volituste liigitusele (liin ja personal) saab neid liigitada järgmiselt (joonis 3.2).

Riis. 3.2.

Võimuste skemaatiline jaotus on näidatud joonisel fig. 3.3.

Riis. 33.

Üldine volituste ulatus:-- Kõrgeima tasandi volituste piirid;

Keskastme autoriteedi piirid;-------- Autoriteedi piirid

rohujuured

Volituste tõhusaks jaotamiseks on vaja arvesse võtta teatud tegureid ja tingimusi, mis on toodud joonisel fig. 3,4-3,5.

Riis. 3.4.

juhtimistasand

Riis. 33.

See on tähtis!

Traditsiooniline juhtimisviga seisneb selles, et volituste delegeerimisel usub juht, et vastutus on esinejal immanentne. Küll aga annab ta inimesele volituse ja ametikohale määratakse vastutus. AT töökirjeldus konkreetse vastutuse kontseptsioon praktiliselt puudub, eriti inimeste puhul, kelle töös on oluline loominguline komponent. See annab esinejale põhjuse vastutuse "ära viskamiseks". Tema samastumist vastutava testamenditäitja kuvandiga ei toimu. Ja selles on süüdi juht, kes ei juhtinud täitja tähelepanu teatud volituste saamisega kaasneva vastutuse suurusele ja nõutav kvaliteet nende rakendamine on ainus kriteerium ülesande tõhusaks delegeerimiseks ja täitmiseks üldiselt.

Nagu eespool mainitud, võib organisatsiooni struktuuride mitmekesisuse jagada kahte rühma: hierarhiline (bürokraatlik ) ja orgaaniline (kohanemisvõimeline).

1. Hierarhilised (bürokraatlikud) organisatsioonistruktuurid.

Seda tüüpi juhtimisstruktuur on valdav enamikus Venemaa organisatsioonides. Sellesse rühma kuuluvad sellised organisatsioonistruktuurid nagu: lineaarne, funktsionaalne, lineaar-funktsionaalne ja jaotatud (personal).

(joonis 3.6). Sellise struktuuri korral juhib iga juht kõigis tegevustes alluvaid üksusi. Peamine raskus on kõrged nõudmised juhile. Peamine eelis on lihtsus ja selgus.

Riis. 3.6.

D - direktor; Ruk. - osakonnajuhatajad; Mina - esinejad

(joonis 3.7). Juhid vastutavad ainult nende üksuste tegevuse eest, millel on selge funktsionaalne fookus. Eelised - kõrge kvaliteet funktsionaalsed lahendused. Puuduseks on vastutuse hägustumine juhtudel, kui tegija saab juhiseid mitme funktsionaalvaldkonna juhilt, mitme funktsionaalüksuse tegevuse halb koordineerimine.

Riis. 3.7.

D - direktor; FN - funktsionaalsed pealikud; Mina - esinejad

(joonis 3.8). Osakonda juhivad nii liini- kui ka funktsionaaljuhid. Liinijuhid loovad peakorteri funktsionaalsete teenuste haldamiseks. Samal ajal on liinijuhil täielik võim kõigi funktsionaalsete üksuste üle. Väärikus – üksuse kõrge juhitavus. Puuduseks on bürokratiseeritus ja otsuste keeruline kooskõlastamine.

Riis. 3.8.

D - direktor; FP - funktsionaalsed jaotused; OP - peamised tootmisüksused

(joonis 3.9). Seda tüüpi organisatsioonil on filiaale, mida eristavad piirkondlikud, toote- või tarbijaomadused. Vastavalt sellele jagunevad divisjonid valdkondadeks: territoriaalsed, kuid töötavad konkreetse tootega või kindla sihtrühmaga. Kõik filiaalis kasutatavad funktsionaalsed teenused alluvad ühele juhile. Väärikus – keskendumine haru põhitegevusvaldkondadele. Puudused - bürokratiseerimine ja juhtimiskulude kasv.

Riis. 3.9.

2. Orgaanilised (adaptiivsed) juhtimisstruktuurid. Erinevalt traditsioonilistest orgaanilist tüüpi bürokraatlikest juhtimisstruktuuridest suudavad need kiiresti ümber ehitada ja muutuvate välistingimustega kohaneda. Seda tüüpi struktuuri võib omistada maatrikshaldusstruktuurile.

Maatriksi juhtimisstruktuur(joonis 3.10). Ettevõtete tegevus on seotud projekti elluviimisega. Projekti kallal töötav meeskond komplekteeritakse funktsionaalsetest üksustest ja tal on kahekordne alluvus ühelt poolt funktsionaalsele juhile, teiselt poolt projektijuhile. Funktsionaalsed juhid on hõivatud projektide lõpuleviimiseks võimaluste loomisega. Projektijuhid keskenduvad projektide edukale lõpuleviimisele. Väärikus - võime ettevõtte tegevust kiiresti ümber ehitada ja ümber suunata. Puuduseks on suur raskus projektiga seotud spetsialistide tegevuse koordineerimisel.

Riis. 3.10.

On olemas ka sellist tüüpi organisatsiooniline struktuur nagu mitmekordne või segatud. Sel juhul kasutab organisatsioon erinevat tüüpi organisatsioonilisi struktuure organisatsiooni hierarhia erinevatel tasanditel ja erinevates olukordades.

Personalispetsialistid peavad selle mitmekesisusega arvestama erinevate personalijuhtimise funktsioonide täitmisel (eelkõige personali paigutamisel).

Sest kaasaegsed organisatsioonid tõhusamad on adaptiivsed (orgaanilised) struktuurid - ajutised töörühmad, millel on Venemaa organisatsioonidele omane sõltumatus, mobiilsus ja paindlikkus. Sellise rühma ilmekas näide on meeskond.

Sellise ärikorralduse puhul määravad tegevuse iseloomu töörühmadele kui organisatsiooniüksustele omased spetsiifilised tunnused, nimelt:

• - sellistel rühmadel on erieesmärk, mis ei ole seotud üldiste funktsioonide täitmisega;
• - neile rühmadele on delegeeritud teatud erivolitused, millega kaasnevad teatud kohustused;
• - töörühmadel on oma ressursid ja suhteline autonoomia otsustusprotsessis;
• - selliste rühmade tegevuse produkt on reeglina informatsioon, seetõttu vajavad need rühmad hästi toimivaid formaalse suhtluse võrgustikke.

Ajutiste interakteeruvate gruppide süsteemi ülesehitamise üldpõhimõte määrab vajaduse korral täieliku võimu (sealhulgas ettevõtte finantsjuhtimise) üleandmise ühelt grupi isikult teisele. Iga konkreetse küsimuse jaoks on kõige pädevam spetsialist. Just tema peab juhtima otsuste väljatöötamise, vastuvõtmise ja elluviimise protsesse ning juhtima organisatsiooni ressursse. Ülejäänud spetsialistid ja töötajad saavad ajutiselt tema alluvateks. Seega tekib iga kord erinev mikrohierarhia, mille eesotsas on erinevad inimesed. Kuna nad mõistavad ülesannete seost äriprotsessi käigus, püüavad nad säästa ressursse ja valida kõige tõhusamad lahendused, mille elluviimises osalevad kõik võrdselt aktiivselt.

Traditsioonilise juhtimise korral on võimu üleandmine juhilt teisele organisatsioonis praktiliselt võimatu ja ebasoovitav lineaarsete volituste iseärasuste tõttu.

Traditsioonilise organisatsiooni puhul eri tasandite formaalsed kommunikatsioonid ei ristu (lineaarne), mis tähendab, et võimu üleandmine on hierarhia olemasolu tõttu võimatu.

Peatugem koostoimivate töörühmade loomise protsessi komponentidel. See sisaldab järgmisi elemente: ajutised organisatsioonirühmad; suhtluskanalid rühmade ja organisatsiooniüksuste vahel; sidevõrgud.

Side, mis ühendab mitut rühma ja (või) töötajat, moodustavad suhtlusvõrgu. See koosneb erinevatest kanalitest ja olenevalt funktsionaalne eesmärk rühmad võivad olla primaarsed (peamised) ja sekundaarsed (abirühmad). Iga sidevõrgu tüüp loob teatud organisatsioonilise struktuuri.

Loetleme peamised Funktsioonid orgaanilised struktuurid.

• 1. Mudeli ülesehitus võimaldab tegutseda kiiremini. Keskusest saab juhiseid ja infot saata korraga igas suunas, pannes kogu mudeli liikuma.
• 2. Mudelites on töötajatevahelised sidemed väga tugevad.
• 3. Ametlikud ja mitteametlikud kanalid on loomulikult ühendatud, mis hoiab ära teabe moonutamise ning varjatud rahulolematuse ja konfliktide tekkimise. Lisaks liiguvad peamised infovood keskusest keskusesse, võimaldades juhil kontrollida mitteametlike kanalite teket.
• 4. Mudelid võivad kalduda poole kõrge aste teabe filtreerimine. Osava, kogenud ja tundliku juhiga omandab filtreerimine grupiliikmete kaitsmise väljastpoolt tuleva negatiivse informatsioonimõju eest.
• 5. Kanalite arv mudelites näib olevat piiramatu, kuid see allub rühmade (viis kuni kaheksa inimest) arvulise efektiivsuse seadusele, kuna keskuses on vaja töödelda liigset informatsiooni.
• 6. Grupitöös võib puududa keskendumine.
• 7. Juht võib võimu üleandmisele vastu seista pädevuse alusel, kartes kaotada autoriteeti. Igasugune jõu manifestatsioon mudelites hävitab need.
• 8. Mudelites valitseb soodne moraalne ja psühholoogiline kliima, mille tagab indiviidi professionaalsuse ja võimutasemete võrdsus (temperamendi tüüp).
• 9. Kui grupp ei tunnista oma formaalset liidrit juhina, siis võib alata võitlus võimu ja mõju pärast ning mitteformaalse grupi ülesehitamine, mis toob kaasa probleemide lahendamise efektiivsuse languse ja halvenemise. psühholoogilises kliimas rühmas ja organisatsioonis.
• 10. Ebakorrapärasus loominguline töö mudelite rühmad võivad olla vastuolus selle üksikute liikmete individuaalsete tervisetsüklitega. Sama võib juhtuda ka grupi ja organisatsiooni kui terviku koosmõjus.

Selliste mudelite graafilisel kujutamisel võetakse arvesse järgmisi tegureid.

• 1. Modellides on liider üks inimene. Tema ja tema alluvate vahel ei ole alalisi asetäitjaid ega muid vahendajaid.
• 2. Sidekanalid on kõigil juhtudel kahesuunalised.
• 3. Struktuuride võrdsete liikmete vahelisi ristsidet pole joonistel näidatud, et mitte muuta mudeleid keerulisemaks.

Joonisel fig. 3.11 näitab organisatsioonistruktuuride põhimudeleid. Igal neist on oma eelised ja puudused. Ühe või teise mudeli valik sõltub konkreetse olukorra üldisest mudelist, soovitud tulemustest ja subjektidest, mis moodustavad rühmad ja mudelid, aga ka igale organisatsioonile omastest teguritest.

Riis. 3.11

"Ratas" või "Täht". 1. Ühele juhile (või rühmajuhile) allub mitu töötajat. Jõuliinide tsentraliseerimine.

• 2. Kvaliteetne töö mudelid sisse rohkem sõltub keskuse võimest teha iseseisvalt või kollektiivselt otsuseid sissetuleva ja väljamineva teabe põhjal.
• 3. Antud mudeli puhul on esmatähtis juhi (juhi) valik.

"Ring". 1. Mudeli tunnuseks on formaalse juhtimise eraldatus või puudumine. Sel juhul on juhiks isik, kes juhib grupi tegevust olenevalt konkreetsest juhtumist. Seetõttu pole sellel mudelil juhti. Kuid see ei tähenda, et selles puuduvad jõujooned või sihipärane mõjutamine.

• 2. Võrreldes "Tähe" mudeliga on "Ringil" soodsam moraalne ja psühholoogiline kliima, mis suureneb indiviidi professionaalsuse ja võimutasemete võrdsuse tõttu (temperamendi tüüp). Iga grupi liige tunneb end täieliku osalisena ühiste eesmärkide saavutamise protsessis, milles allumine toimub läbi tema enda soovi. Jõujooned jaotuvad ühtlaselt.
• 3. Ringis on töötajad kirglikumad asjade tegemise vastu. väljakutseid kui ükski teine ​​mudel.
• 4. Seda mudelit on kiirem täiustada. Kuna probleem puudutab kõiki ja kõiki, saab selle lahendamise efektiivsust ühisel jõul oluliselt tõsta.
• 5. "Ringis" kasvatatakse juht, kuna kõik võimed on silme ees. Inimene on huvitatud näitama end soodsamast küljest.
• 6. See mudel on suunatud loometöö täiustamisele, kuna ühtlase koostöö korral ei piira loomingulisi impulsse jõud, pealegi suunatakse need kollektiivse arvamuse abil õiges suunas.
• 7. Struktuuris info filtreerimine praktiliselt puudub, kuna tavaliselt kuuluvad “Ringi” töötajad, kes lahendavad samu ülesandeid ega taotle oma kõrgelt spetsiifilisi eesmärke (ei pea silmas isiklikke eesmärke). Lisaks puudub modellil tsensori roll.
• 8. "Suhtlusringis" teabe kvaliteet on palju kõrgem, kui teised mudelid. Selle põhjuseks on kontrollpunktide (grupiliikmete) suur hulk ja individuaalne arusaam erinevatest allikatest tulevast informatsioonist, mida saab piiranguteta hinnata ja võrrelda teise grupiliikme arusaamaga sellest, samuti usaldusest üksteises.
• 9. "Ring" on vähem stabiilne kui "Star", kuna selle tegevus sõltub peamiselt seatud eesmärkidest ja nende saavutamiseks valitud viisidest. Isiklike eesmärkide poole püüdlemine viib mudeli alati tasakaalust välja.
• 10. Üldine entusiasm võib põhineda konservatiivsuse ilmingutel ja pidevatel kahtlustel grupi üksikutes liikmetes, kuna see ignoreerib või alandab raskusi. “Kõigepealt tee seda ja siis otsi ebaõnnestumise põhjuseid” on iseloomulik seisukoht liigsele (või lihtsalt piisavalt tugevale) entusiasmile. Mõnes olukorras on see ainuõige lahendus, enamiku teiste jaoks on see lihtsalt ohtlik.
• 11. Võimaliku paindlikkuse kasvuga võib kannatada organisatsiooni tegevuse stabiilsus, kuna formaalsete volituste nõrkuse juures ei ole võimalik peatuda uute alternatiivide otsimisel ja töötlemisel tekkivate probleemide lahendamiseks. Sel juhul on vaja juhi tahtejõulist otsust, isegi kui see riivab grupi huve.
• 12. Kanalite filtreerimise puudumine võib teatud olukordades kaasa tuua liigse teabe, mis pole vähem kahjulik kui selle puudumine, kuna ajab segamini isegi valmislahendused.
• 13. Selle mudeli abil ei saa tugevdada ei organisatsiooni struktuuri tervikuna ega kommunikatsioonisüsteemi: see aitab ainult kaasa mittestandardsete lahenduste väljatöötamisele.

"Kett". Nagu täht, on ka kett tugev ja stabiilne struktuur, eeldusel, et võim ja vastutus on selgelt määratletud. Kui see vastab kõige paremini organisatsiooni tegevuse tüübile, on selle struktuuri valimisel minimaalne mitteametlik suhtlus.

"Spur". 1. Sarnaselt Zvezdaga on ka Spur avatud sidesüsteemiga mudel. See on kolmetasandiline mudel: esimene tase on meeskonna juht või sees väike ettevõte; teine ​​tase - rühma teine ​​juht, kes allub tippjuhile, kuid kellel on suured volitused; kolmas tase - mõlema juhi alluvad.

• 2. Spursis on liidrile antud suur hulk volitusi. Ta vastutab kogu rühma (ja organisatsiooni) eest.
• 3. Tippjuhi lõplikud otsused sõltuvad teise juhi vahetegevusest. Neid ühendaval jõujoonel on kahesuunaline suund.

Kaasjuhiks olemise eelised ja tugevused on järgmised:

• - ta saab siseinfot suurtes kogustes ja kiiremini kui tema otsene juhtimine;
• - võimalus on olemas kiire õppimine, olenemata isiklikest või ärilistest omadustest;
• - olles teatud tüüpi filter, on võimalik juhtida organisatsiooni struktuuri kommunikatsioonisüsteemi;

isegi kui see ametikoht ei sisaldu formaalses organisatsioonilises struktuuris, arvestavad mitteformaalse võimu tõttu kõik töötajad sellega.

• 4. Võim mudelis on koondunud “vahendaja” punkti ja seda saab kasutada iga grupiliikme huvides, mis ei välista konflikte.
• 5. Kui luua kanal kahe (või mitme) inimese vahel "vahendaja" punktides, siis lähevad mudeli peamised positiivsed omadused kaduma, kuna tekib "kollektiivjuht", mis võib organisatsioonis võimuhierarhiat pöörata. Struktuur eeldab, et "vahepealses" punktis olev inimene jääks täielikult isoleerituks, tal poleks formaalseid suhtluskanaleid sama taseme kolleegidega, nii et nendes punktides ei teki ohtu mitteformaalse organisatsiooni juhtimissüsteemi loomisele.

Samuti on olemas orgaaniliste struktuuride sekundaarsed (või abi)mudelid. Neid nimetatakse abistavateks, kuna need aitavad parandada põhimudelite toimimist. Samas on sekundaarsed mudelid veidi keerulisemad kui põhimudelid: neis saab info alati saatjani tagasi jõuda erineva kanali kaudu, mille kaudu see saadeti, ning tagastuspunkt ei pruugi olla algne. , kuna teave siseneb mudelisse sageli väljastpoolt. Sekundaarsed mudelid on informatiivselt suletud.

"Maja". Tegemist on täiesti suletud mudeliga, milles igal grupiliikmel on võimalus suhelda (pole vaja kasutada väljakujunenud käsuahelat) mis tahes punktiga mitme kanali kaudu. Selles mudelis on mitu suhtlusringi:

• - suur, mis ühendab kogu rühma;
• - väike ülemine - peast kuni keskmise taseme alluvateni;
• - väikesed madalamad, ühendavad kõigi tasandite alluvaid.

"Kodu" tekib siis, kui juht otsustab tugevdada või kiirendada

rühmade töö, ühendades iga taseme alluvad rühmaks teabe eeltöötluseks enne selle edastamist üle liini. Kui see õnnestub, saavad alluvad hakkama ilma juhi mõjuta ja moodustavad mitteametliku kanali. Probleemide kallal töötamise käigus muutub see formaalseks ja tekib suhtluse risttee. See on isereguleeruva ja isejuhtiva meeskonna idu.

"Telk". Mudel saavutab suurima efektiivsuse, kui töötajate õigused ja kohustused igal tasandil on õigesti ja täpselt määratletud. Kui aga ühises asjas on palju ebakindlust või võimalikke lahkarvamusi ja selle tõttu on juht sunnitud võtma endale vahekohtuniku ülesanded, muutub mudel ebaproduktiivseks ja parem on "Ringi" juurde tagasi pöörduda. Selline struktuur võib eksisteerida mitteametlikult.

Kõiki mudeleid saab üksteiseks muuta. Sellest tulenevalt on juhi põhiülesanne paindliku organisatsioonistruktuuri kujundamise protsessis õigeaegselt hinnata igal konkreetsel juhul ühelt mudelilt teisele ülemineku vajadust.

• Riis. 3.1. Parsoni püramiid Mõelge igale tasemele üksikasjalikumalt.
• Rohujuure lüli (juhendajad). Selle taseme esindajate hulka kuuluvad sellised ametikohad nagu töödejuhataja (vanemmeister), nooremboss, väikese rühma juht jne. Peamised ülesanded juhtimise rohujuure tasandil on: - organisatsiooni ressursside jaotamine ja ratsionaalne kasutamine; - konkreetsete täitjate lähteülesande määramine. Töö iseloomu määrab ülesannete sagedane muutumine, lühike periood jooksvate otsuste elluviimisel (operatiivtöö) suhtlevad nad peamiselt mitte ametiasutustega, vaid ülesannete täitjatega. Juhtkonna madalama astme esindajad peavad vastama teatud spetsiifilistele nõuetele: - oskama hoiatada, ennetada konfliktsituatsioonide teket; - oskama vähendada tippjuhtkonna otsuste negatiivset mõju; - oskama ülesandeid mõistlikult, ratsionaalselt jaotada ja anda täitjatele vastutust; - oskama tõhusalt rakendada töömotivatsiooni süsteemi. 2. Keskmine lüli (keskjuhtimine). Keskastme juhi ametikohtadel on töökoja, labori, osakonna juhataja, samuti struktuuriüksuse juhataja. Selle tasandi peamised ülesanded on: - madalama juhtimistasandi esindajate tegevuse koordineerimine;
• Vaata: Suur majandussõnastik: 26 500 terminit / rsd all. A. N. Azrilyana. M.: Uue Majanduse Instituut, 2012.
• Vaata: Majandussõnastik: 14 500 terminit / toim. A.II. Azrilyana. M.: Uue Majanduse Instituut, 2015.
• Vaata: Suur majandussõnastik: 26 500 terminit.

Sissejuhatus

Ettevõtte juhtimine turumajanduses ei ole lihtne asi, see on terve teadus, mida nimetatakse juhtimiseks.

Suhted luuakse töötajate ja ettevõtte struktuuriüksuste, juhtivate ja juhitavate rühmade vahel, need on oma olemuselt informatsioonilised, tehnoloogilised, tööjõu-, finants- ja juhtimisalased suhted. Need moodustavad organisatsiooni terviklikkuse, omamoodi elementide ühenduse. Kuidas reguleerida sideandmeid, millised on nõuded neile. Ühelt poolt on süsteemi stabiilseks tööks vajalik, et ühendused oleksid stabiilsed ja stabiilsed; teisalt eeldab uute osalejate kaasamine tootmisse, uued tootmistegurid funktsionaalset paindlikkust, ühenduste mobiilsust. Juhtimissüsteemi elementide ja seoste kogum ning nende vahel loodud püsisidemed moodustavad juhtimisstruktuuri. Ettevõtte tootmisstruktuur mõjutab otseselt funktsionaalsete teenuste koosseisu ja nendes töötajate arvu, näiteks määratakse zootehnikute ametikohtade arv sõltuvalt tingimuslike loomapeade olemasolust, aga ka tsoonilistest tootmisomadustest.

Ettevõtte organisatsioonilist struktuuri mõjutavad mitmesugused tegurid, nagu looduslikud ja kliimatingimused, majanduse suurus, spetsialiseerumise ja kontsentratsiooni tase, tootmise tehniline varustus jne.

Organisatsiooni juhtimisstruktuuride üldtunnused

Organisatsiooniline struktuur on viiside kogum, mille abil tööprotsess jagatakse esmalt eraldi tööülesanneteks ja seejärel saavutatakse probleemide lahendamise tegevuste koordineerimine.

Juhtimise organisatsioonilist struktuuri võib määratleda kui juhtorganite kogumit, mille vahel on suhete süsteem, mis tagab ettevõtte (organisatsiooni) eesmärkide saavutamiseks vajalike juhtimisfunktsioonide täitmise.

Juhtkonna organisatsioonilise struktuuri kujunemise lähteandmed ja eeldused on:

Organisatsiooni eesmärgid ja eesmärgid;

Organisatsiooni tootmis- ja juhtimisfunktsioonid;

Sisekeskkonna tegurid (sisemised muutujad);

Keskkonnategurid.

Sisuliselt määrab organisatsiooni struktuur vastutuse ja volituste jaotuse organisatsiooni sees.

Ettevõtte organisatsioonilise struktuuri põhielemendid on selle allüksused (osakonnad), juhtimistasandid ja nendevahelised seosed. Kõik elemendid on omavahel ühendatud. Eristatakse horisontaalseid ja vertikaalseid linke. Arvestades, et divisjonid või osakonnad esindavad funktsionaalvaldkondi (funktsionaalvaldkondi), võib organisatsiooni struktuuri defineerida kui funktsionaalsete valdkondade ja juhtimistasandite kogumit, samuti nendevahelisi seoseid. Osakond (link) on organisatsiooniliselt eraldiseisev iseseisev juhtorgan. Selle moodustamise põhiprintsiip on teatud (ühe või mitme) funktsiooni täitmine osakonna poolt.

Osakondadevahelised suhted on horisontaalsed.

Horisontaalsed lingid on oma olemuselt koordineerivad ja on tavaliselt ühetasandilised.

Vertikaalsed lülid on alluvuslülid ja vajadus nende järele tekib siis, kui juhtimine on hierarhiline.

Juhtimistasand - osakondade rühm, mis hõivab juhtimishierarhias teatud taseme.

Juhtimise etappide (tasandite) vahelised seosed on vertikaalsed ühendused, millel on selgelt väljendunud järjestikuse alluvuse iseloom.

Majandustegevuse käigus ühendavad ettevõtte organisatsioonilised struktuurid tema inim- ja materiaalseid ressursse. Samas on struktuuridel ühine omadus: need moodustatakse eesmärkide saavutamiseks, mis omakorda määravad alati organisatsiooni struktuuri.

Seetõttu on iga juhtimisstruktuur individuaalne ja sellel on oma eripärad, mis mõjutavad oluliselt inimeste käitumist ja efektiivsust organisatsioonis. Kui eesmärki muudetakse või ettevõtte toimimises ilmnevad häired, korraldatakse esimesena ümber juhtimise organisatsiooniline struktuur.

Organisatsiooni struktuur sisaldab selliseid mõisteid, tööjaotust (funktsionaalsete tunnuste ja juhtimistasandite järgi), vastutuse ja volituste suhet, volituste delegeerimist, juhtimise, vastutuse ja kontrolli tsentraliseerimist ja detsentraliseerimist, juhitavuse norme ja muid mõisteid, mis määravad selle. sisu pool. Üldjuhul määravad organisatsiooni struktuuri sisu eesmärgid, mida see teenib ja milliseid juhtimisprotsesse see konkreetses organisatsioonis pakkuma on kavandatud.

Samal ajal on igat tüüpi organisatsioonistruktuuridel ühised tunnused, mis määravad nende eesmärgi ja eristavad omadused (omadused) võrreldes muude elementidega (kategooriad, kontseptsioonid), mis on seotud tõhusa ettevõtte juhtimise korraldamisega. Organisatsiooni struktuuri üldtunnused võib sõnastada järgmiselt: 1. Organisatsiooni struktuur tagab kõigi juhtimisfunktsioonide koordineerimise ettevõtte mis tahes majandustegevuse elluviimisel, mis on seotud selle eesmärkide saavutamisega.

2. Organisatsiooni struktuur määrab õigused ja kohustused kõikidel juhtimistasanditel volituste määratlemise (delegeerimise) ja vastutuse kehtestamise kaudu igat järku juhtidele.

3. Konkreetses organisatsioonis vastuvõetud struktuur määrab selle töötajate käitumise (juhtimisstiil, organisatsioonikultuur ja töötajate tulemuslikkus).

4. Organisatsiooniline struktuur määrab ettevõtte efektiivsuse, ellujäämise ja õitsengu, mida määratletakse kui selle edu.

Ülaltoodud omadused peegeldavad organisatsiooniliste struktuuride eesmärki ja võimet mõjutada ettevõtte eeldatavate tulemuste saavutamist, mis on määratud selle eesmärkidega. Lisaks on struktuuri sisemised omadused, mis määravad kindlaks konkreetset tüüpi struktuuride ratsionaalse kasutamise tingimused, võttes arvesse erinevaid olukorrategureid (väliseid ja sisemisi), mis konkreetses organisatsioonis toimuvad.