الاختبارات 

تتجلى الفعالية الاجتماعية لقرار الإدارة. تقييم فعالية الإدارة والقرارات الإدارية

تعد مشكلة اختيار المدير البديل من أهم المشكلات في العلم الحديثإدارة ، ولكن من المهم بنفس القدر أن تأخذ حل فعال. لكي تكون SD فعالة ، هناك عدد من عوامل (الشكل 4.4):

1) التقيد بالتسلسل الهرمي في اتخاذ القرار - تفويض سلطة اتخاذ القرار أقرب إلى المستوى الذي يوجد فيه المزيد من المعلومات الضرورية والذي يشارك بشكل مباشر في تنفيذ القرار. غير مسموح بالاتصالات مع المرؤوسين الذين هم أكثر من مستوى هرمي واحد أدنى (أعلى) ؛

2) استخدام المجموعات المستهدفة متعددة الوظائف حيث يتم اختيار الأعضاء الذين يشكلونهم من مختلف الإدارات والمستويات في المنظمة ؛

3) استخدام الروابط الأفقية المباشرة (المباشرة) عند اتخاذ القرارات. في هذه القضيةيتم جمع المعلومات ومعالجتها دون اللجوء إلى الإدارة العليا. هذا النهج يسهل اتخاذ القرار في المزيد وقت قصير، زيادة المسؤولية عن تنفيذ القرارات المتخذة ؛

1) مركزية القيادة في صنع القرار . يجب أن تكون عملية صنع القرار في يد قائد واحد (مشترك). في هذه الحالة ، يتم تشكيل التسلسل الهرمي في اتخاذ القرار ، أي يحل كل مدير مبتدئ مشاكله (يتخذ القرارات) بإدارته المباشرة ، وليس مع الإدارة العليا ، متجاوزًا رئيسه المباشر.

كما لوحظ بالفعل ، يتم اختيار أفضل الحلول من خلال التقييم التسلسلي لكل بديل من البدائل المقترحة. يتم تحديد إلى أي مدى يضمن كل خيار حل تحقيق الهدف النهائي للمنظمة. هذا يحدد فعاليته ، أي يعتبر الحل فعالا إذا اجتمع المتطلبات الناشئة عن الموقف الذي يتم حله وأهداف المنظمة (الشكل 4.5):

أولا ، يجب أن يكون الحل فعال ، بمعنى آخر. ضمان تحقيق الهدف الذي حددته المنظمة إلى أقصى حد ممكن ؛

ثانيًا ، يجب أن يكون الحل اقتصادية , أولئك. ضمان تحقيق الهدف المحدد بأقل تكلفة ؛

ثالثًا ، يجب أن يكون الحل في الوقت المناسب . نحن نتحدث عن توقيت ليس فقط صنع القرار ، ولكن أيضًا تحقيق الأهداف. بعد كل شيء ، عندما يتم حل المشكلة ، تتطور الأحداث. قد يحدث أن تصبح فكرة عظيمة (بديلة) عفا عليها الزمن وتفقد معناها في المستقبل. كانت جيدة في الماضي.

رابعا ، يجب أن يكون الحل مبرر . يجب أن يقتنع فناني الأداء بأن القرار له ما يبرره. في هذا الصدد ، لا ينبغي للمرء أن يخلط بين الصلاحية الواقعية وإدراك فناني الأداء لها ، وفهمهم للحجج التي تدفع المدير إلى اتخاذ مثل هذا القرار ؛

خامساً ، الحل يجب أن يكون واقعياً ممكن ، بمعنى آخر. لا يمكنك اتخاذ قرارات مجردة غير واقعية. مثل هذه الحلول محبطة ومثيرة للانقسام وغير فعالة في الأساس. يجب أن يكون القرار المتخذ فعالاً ويتوافق مع قوى ووسائل الفريق الذي ينفذه.

في تحقيق فعالية القرارات ، يتم لعب دور خاص طرق تقديم القرارات المتخذة إلى المنفذين. عادة ما يبدأ تقديم القرارات للمنفذين بتقسيم البديل إلى مهام جماعية وفردية واختيار المنفذين. ونتيجة لذلك ، يتلقى كل موظف مهمة محددة خاصة به ، والتي تعتمد بشكل مباشر على واجباته الرسمية وعدد من العوامل الموضوعية والذاتية الأخرى.

يُعتقد أن القدرة على نقل المهام إلى فناني الأداء هي المصدر الرئيسي لفعالية القرار. في هذا الصدد ، هناك أربعة أسباب رئيسية لعدم الامتثال للقرارات:

1) عدم صياغة القرار بوضوح من قبل المدير ؛

2) تم صياغة القرار بشكل واضح وواضح ، لكن المؤدي لم يفهمه جيدًا ؛

3) القرار مصوغ بوضوح ، ومنفذ القرار فهمه جيداً ، لكن لم تكن لديه الشروط والوسائل اللازمة لتنفيذه ؛

4) تمت صياغة القرار بشكل صحيح ، علمه المؤدي وكان لديه جميع الوسائل اللازمة لتنفيذه ، لكن لم يكن لديه اتفاق داخلي مع الحل الذي اقترحه المدير.


قد يكون للمقاول في هذه الحالة حل أكثر فاعلية ، في رأيه ، لهذه المشكلة.

يشير ما سبق إلى أن فعالية الحل لا تعتمد فقط على أمثلته ، ولكن أيضًا على شكل التواصل مع فناني الأداء (صياغة القرارات والصفات الشخصية للقادة وفناني الأداء). يفترض تنظيم تنفيذ القرارات التي تتخذها إدارة المنظمة كنشاط محدد للمدير أنه يبقي القرارات في الأفق ، ويجد طريقة للتأثير عليها ، ويديرها. لا يمكن إعطاء الأمر ب "بدء تنفيذ القرار" قبل أن يتأكد المدير من أن جميع الروابط المشاركة في التنفيذ قد فهمت مهامهم بشكل صحيح ولديها جميع الوسائل لتنفيذها.

المعنى الرئيسي لجميع الأعمال المتعلقة بإحضار المهام إلى المنفذين هو بناء صورة معينة (تقنية) في أذهان المنفذين للعمل المستقبلي على تنفيذ SD. يتكون الانطباع الأولي للعمل المستقبلي من قبل المؤدي عند استلام المهمة وإدراكها. بعد ذلك ، يتم صقل الفكرة (نموذج المهمة) وإثرائها من خلال تكييفها مع الظروف الحقيقية والموضوعية للبيئة الداخلية والخارجية. على هذا الأساس ، يتم تطوير تقنية تنفيذ الحل (نموذج مثالي لنشاط المؤدي للوفاء بمهمة المدير).

يجب أن يؤخذ في الاعتبار أنه من أجل تنفيذ نموذج نشاط المؤدي وفقًا لفكرة المدير الأولية ، يتم فرض عدد من المتطلبات عليه (النموذج) (الشكل 4.6).

اكتمال يصف نموذج القرار امتثاله ، من ناحية ، لنية المدير وقراره والمهام التي حددها ، ومن ناحية أخرى ، مع محتوى وهيكل وشروط أداء الأنشطة. سيكون الخيار المثالي هو اكتمال النموذج ، حيث سيتم توسيعه لدرجة أنه حتى قبل بدء العمل ، يمكن للفنان أن يتخيل عقليًا كل التفاصيل الدقيقة للنشاط القادم.

صحة يعد النموذج ضروريًا ، لأنه إذا تم تعيين المهمة بشكل تجريدي ، وبطريقة عامة ، فلن يتم تنفيذها على الإطلاق أو يتم تنفيذها رسميًا. إن نظام التحكم ، الذي لم تصبح فيه دقة تشكيل نماذج القرار التشغيلي قانونًا ، يتفكك أساسًا.

عمق الانعكاس يميز نموذج تشغيليمن خلال تقديم الديناميكيات الكاملة للنشاط القادم.

مقاومة الإجهاد وقوة النموذج تدل على قدرة المؤدي على تنفيذ خطة العمل التي تم تطويرها في ذهنه في أي مواقف صعبة بشكل واضح.

المرونة النماذج - وهو معيار ، كما كان ، يتعارض مع جميع المتطلبات المدرجة. من الواضح أن الصورة الجامدة التي لا تتزعزع تمامًا يمكن أن تكون مقبولة في الهياكل المجمدة وغير المتغيرة ، والتي لا توجد ولا يمكن أن توجد في الطبيعة والمجتمع. تكمن المشكلة في اختيار التوازن الأمثل بين الاستقرار (عدم الحركة) ومرونة النموذج.

التناسق يرجع نموذج القرار إلى حقيقة أن المؤدي غالبًا ما يتخذ القرار بمفرده. لذلك ، يجب تنسيق أفعاله من حيث المهام والوقت والمكان وما إلى ذلك. مع فنانين آخرين.

من المعروف أن فهم الحل واستيعاب نموذجه المثالي لا يضمن بشكل كامل التعبئة المناسبة لقوى فناني الأداء ، وبالتالي فهو ضروري تحفيز أنشطتهم. التأثير على الدوافع التي تشجع فناني الأداء على أن يكونوا نشطين ، والاحتياجات الداخلية والوفاء بالمهام هو المعنى الرئيسي لتعبئة القوى العاملة لتنفيذ القرارات التي تتخذها إدارة المنظمة.

13.2. فاعلية قرار الإدارة

يرتبط تحسين كفاءة إدارة المنظمة ارتباطًا وثيقًا بزيادة الكفاءة قرارات الإدارةعلى جميع مستويات التسلسل الهرمي. نظرًا لأن قرار الإدارة يهدف إلى تحسين كفاءة المنظمة ، فإن كفاءة الإنتاج هي التي يجب أن تكون مقياسًا لفعالية قرارات الإدارة المتخذة. صنع القرار هو الأداة الرئيسية لإدارة التأثير ، لأنه في تطوير القرارات واعتمادها وتنظيمها والتحكم فيها يكمن نشاط جهاز الإدارة بأكمله. ومع ذلك ، فإن مهمة تحديد فعالية القرارات الإدارية هي المشكلة الإدارية الأكثر تعقيدًا وإثارة للجدل ، وبالتالي ، لم يتم حلها بالكامل بعد.

في الحالة العامة ، يمكن تحديد فعالية نظام التحكم من خلال نتائج عمل الكائن المُدار. يتم تحديد النتائج حسب درجة تحقيق الهدف. يمكن إجراء تقييم لمستوى إدارة المنظمة على أساس حجم إنتاج السلع أو الخدمات ، وإنتاجية العمل ، وحجم المبيعات ، والأرباح ، ومستويات الربحية ، وما إلى ذلك.

ومع ذلك ، فإن هذه الطريقة ، على الرغم من صحتها المنطقية وبساطتها ، لها عيوب خطيرة. أولاً ، ترتبط كفاءة الإدارة فقط بكفاءة الإنتاج. وفي الوقت نفسه ، من الممكن تحقيق نفس النتائج الفنية والاقتصادية ومع مراحل مختلفةمنظمات الإدارة. لذلك ، من غير الواقعي تقييم فعالية كل نظام إدارة محدد ، وكذلك أقسامه وموظفيه بهذه الطريقة. ثانيًا ، لا يأخذ هذا النهج في الاعتبار عامل الوقت - فاصل زمني معين بين إجراء التحكم ونتيجته ، حيث يمكن اتخاذ القرار تحت قيادة قائد ، والنتيجة التي تتجلى بعد فترة من الوقت سيستخدمها آخر.

عند تقييم النتائج الفورية لنظام الإدارة ، من الضروري الانطلاق من حقيقة أن الإدارة هي إنتاج معين ، نتاج العمل الذي يكون فيه قرار إداري. وبالتالي ، تقييم فعالية القرارات المتخذة ، يتم أيضًا تقييم فعالية نظام التحكم.

من المستحيل النظر في فعالية قرار الإدارة وتنفيذه بمعزل عن غيرها. هذا يرجع إلى حقيقة أن فعالية القرار لا تكمن في صحته المطلقة ، ولكن في حقيقة أنه ، يتم تنفيذه باستمرار وفي الوقت المحدد ، سيحقق الهدف. وبالتالي ، فإن فعالية القرارات الإدارية تعتمد على جودة القرارات نفسها وعلى جودة تنفيذها.

تتأثر فعالية القرارات الإدارية بالعديد من العوامل ذات الطبيعة الفنية والتنظيمية والاقتصادية والاجتماعية والنفسية ، والتي يكون تأثيرها غامضًا ويتجلى في مراحل مختلفةعملية تطوير وتنفيذ الحلول. أهمها:

تحفيز فناني الأداء.

درجة وعي الشخص الذي يتخذ القرار ؛

كفاءة وخبرة صانع القرار ؛

مستوى الزمالة في عملية تطوير الحل ؛

حصة من القرارات الخاضعة للرقابة ؛

طبيعة ودرجة مسؤولية المديرين عن نتائج القرار ؛

درجة المشاركة المباشرة للمديرين والمتخصصين الذين طوروا الحل في تنفيذه.

يمكن تحقيق نفس الأهداف بتكاليف مختلفة ، لذا فإن المعيار الرئيسي لفعالية الحل هو نسبة التأثير المتحصل عليه نتيجة تنفيذه ، معبراً عنه كمؤشر لدرجة تحقيق الهدف ، إلى المبلغ تكاليف تطوير الحل وتنفيذه. في مثل هذه الحالات ، فإن إحدى الطرق الأكثر شيوعًا لتقييم فعالية الحل هي طريقة "ربح التكلفة" ، حيث تتميز الكفاءة كميًا بالربح لكل وحدة تكاليف ، حيث يُفهم "الربح" على أنه عنصر معين مجموعة من المعايير التي تميز حلًا معينًا. يمكن أن تشمل هذه المعايير كلاً من المؤشرات الموضوعية ، مثل تدفقات المدفوعات ، وفترة الاسترداد ، والربحية ، وحجم الإنتاج ، وغيرها ، فضلاً عن التقييمات الذاتية ، مثل الأهمية الاجتماعية للمشروع ، وصورة الشركة ، وما إلى ذلك.

يؤدي التغيير المعقول في الأهداف التي تمت صياغتها مسبقًا إلى زيادة فعالية الحل الذي يهدف إلى القضاء على المشكلة بشكل كبير. في الحالة العامة ، يتم تحقيق ذلك من خلال استخدام وسائل أكثر فعالية لتحقيق النتيجة ، ولكن غالبًا ما يتم الحصول على نتيجة إيجابية لجميع الأعمال بسبب تغيير في اتجاه عمل المنظمة. للحصول على حل عالي الجودة ، يتم استخدام دورة متكررة من صياغة مشكلة ، واختيار الأهداف النهائية ، وتطوير طرق لتحقيق الأهداف ، وتقييم فعاليتها ، والتحقق التجريبي ، وتوضيح الأهداف النهائية ، وتطوير حلول جديدة ، وما إلى ذلك. وبعبارة أخرى ، من الممكن بشكل أساسي العودة من أي مرحلة من مراحل عملية الإعداد واتخاذ القرار وتنفيذه إلى المراحل السابقة ، أي أن العمل مع قرار إداري يجب أن يمر في وضع تكراري.

بطبيعة الحال ، قد لا تسمح ظروف النشاط الحقيقي ، وخصائص الوضع الحالي ، وما إلى ذلك ، بتنفيذ التكرارات اللازمة. لذلك ، من الضروري التحلي بالمرونة في مسار العمل. عندما تظهر عوامل جديدة ، يلزم إعادة تقييم النتائج التي تم الحصول عليها ، وفي بعض الحالات تغيير في الأفكار الكامنة وراء القرار. من غير المقبول تغيير أهداف وطرق ووسائل تحقيقها باستمرار ، حيث يتعارض ذلك مع التوجه الواضح لأنشطة المنظمة. ولكن من الخطورة أيضًا الموقف الرسمي تجاه المهمة المطروحة ، والرغبة المستمرة في حلها بمساعدة الوسائل المختارة مسبقًا ، على عكس المسار الحقيقي للأحداث.

من بين الفرص الأخرى لتحقيق الأداء العالي ، يمكن للمرء أن يميز: زيادة كفاءة عملية تطوير الحلول ، وتحسين هيكل المنظمة ، وما إلى ذلك.

يمكن تحسين أداء المنظمة ببعض التوازي المعقول في العمل أو مع ازدواجية العمل ، والتي ، مع ذلك ، تتطلب بعض القدرات البشرية والموارد والوقت الإضافية. يُنصح بالبحث عن هذه الفرص والموارد ، وكذلك عدم تركيزها على عمل واحد ، في اتجاه واحد ، في حالة أن "تشتت" القوات يجعل من الممكن الحصول على مجموعة متنوعة من الأفكار والمجالات الواعدة المحتملة من العمل في المستقبل.

يركز انتباه الفريق على العمل ، وليس على العلاقات داخل الفريق عند تحديد مهمة ؛

يتجنب الفرض الوقح لرأيه الخاص على الموظفين ، باتباع الخط العام في أنشطة المنظمة ؛

يشجع جميع أعضاء الفريق ، بما في ذلك الجزء المعارض ، على المشاركة في مناقشة المهام التي حلها الفريق ، ويخلق جوًا يفضي إلى التعبير الحر عن آرائهم من قبل جميع الموظفين ، لا يتعلق بالعلاقات الشخصية ؛

يستخدم النتائج الحالية والمتوسطة والناجحة لخلق جو عمل ملائم في الفريق ؛

يشجع الفريق على الاستخدام الكامل للنتائج التي تم الحصول عليها في العمل الإضافي ، ويشجع الموظفين على اتخاذ القرارات المناسبة لهذه النتائج ؛

يتجنب اتخاذ القرارات المبكرة عندما لا يكون من الواضح بعد ما هي المشكلة ؛

يحفز انتقال المنظمة إلى حالات متزايدة التعقيد وواسعة النطاق ، مع مراعاة الإمكانيات الحقيقية للمنظمة.

إن الفرصة الحقيقية لتحسين كفاءة قرارات الإدارة هي البحث عن حلول قريبة بما يكفي من الحلول المثلى ، ولكنها ليست كذلك. هذا النهج يوفر الوقت ، مما يعني أنه يجعل من الممكن البقاء في صدارة المنافسين من خلال تقديم منتج جدير تمامًا ليس له منافسون حتى الآن. أخيرًا ، هناك مصدر مهم آخر لتحسين كفاءة العمل وهو "العامل البشري". يتم تعزيز فعالية تنفيذ القرار إذا تم الاعتراف به من قبل أولئك الذين ينفذونه والذين يتأثرون به.

في الواقع ، تشهد تجربة الشركات المتقدمة والناجحة على الأهمية الكبرى ليس فقط للأجور المادية ، ولكن أيضًا الحوافز غير المادية للموظفين. هذا الظرف مهم لأن التأثيرات الإيجابية عادة ما تسبب تغيرات في السلوك في الاتجاه المطلوب. التأثير السلبيفي شكل تهديد بأي عقوبات ، يغير سلوك الناس ، ولكن في كثير من الأحيان بطريقة غير متوقعة وغير مرغوب فيها.

أحد العوامل المهمة في فعالية المنظمة هو أيضًا الجو في الفريق. إذا كانت هناك روح المنافسة الصحية والدعم المتبادل ومشاركة كل موظف في النجاح الشامل ، تتحسن نتائج العمل. والعكس صحيح ، فإن جو التنافس ، والمنافسة المستمرة ، والنضال "من أجل مكان في الشمس" تخلق العصبية والتعقيد في العلاقات وخسائر موضوعية في فعالية العمل. هناك حاجة إلى برنامج معين لتوحيد الفريق. من غير المرغوب فيه أن يحدد مصير الفريق واتجاه تطوره من يشغل مكانة رائدة فيه. إذا كان لدى المنظمة برنامج عمل واضح ، إذا كان لكل موظف مكان ودور معين ، فإن التنافس غير الصحي يأتي بلا فائدة.

قرار الإدارة هو نتيجة نشاط الإدارة. وبالتالي ، فإن أهم المؤشرات المستخدمة لوصف المنتجات التقليدية صالحة أيضًا لقرار إداري - الكفاءة والفعالية والإنتاجية.

تعكس فعالية أي نظام نسبة التأثير وتكلفة الحصول عليه. تميز الكفاءة قدرة المنظمة على إنتاج منتجات تلبي وقتًا معينًا سم أو المعلمات الكمية أو متفوقة عليها. إنتاجية العمل هي أحد مؤشرات الكفاءة الاقتصادية نشاط العملالأفراد ، والتي يتم تعريفها على أنها نسبة عدد المنتجات المنتجة إلى تكلفة إنتاجها.

تكون الكفاءة دائمًا في صميم تكوين وتحقيق المؤشرات الضرورية وهي مفهوم متعدد الأوجه ، نظرًا لأن كلمة "تأثير" تعني الانطباع الذي يتركه شخص ما على شخص ما. يمكن أن يكون لهذا الانطباع ألوان مختلفة (تنظيمية ، اقتصادية ، اجتماعية ، تكنولوجية ، نفسية ، قانونية ، بيئية ، إلخ). تتم مقارنة التأثير مع التكاليف بشروط قابلة للمقارنة ، ثم يتم تحليل فعالية العملية أو الظاهرة. يمكن أن تكون الكفاءة إيجابية وسلبية.

هناك أنواع عديدة من الكفاءة. يمكن أن يتغير أحد أنواعه على حساب الآخر أو يعوض عنه جزئيًا. الكفاءة الناتجة هي معقدة من جميع أنواع الكفاءة.

الفعالية التنظيمية لقرار الإدارة هي نتيجة تحقيق الأهداف التنظيمية بجهد أقل ، أو عدد أقل من الأشخاص ، أو وقت أقل.

تتميز الكفاءة الاقتصادية لقرار الإدارة بنسبة تكلفة المنتج الفائض التي تم الحصول عليها من خلال تنفيذ قرار إداري محدد وتكاليف إعداده وتنفيذه. يمكن تقديم المنتج الفائض في شكل ربح ، وخفض التكلفة ، وزيادة الإنتاجية ، والقروض ، وما إلى ذلك.

الكفاءة التكنولوجية لقرار الإدارة هي نتيجة تحقيق مستوى الصناعة أو المستوى التكنولوجي الوطني أو العالمي للإنتاج المخطط له في خطة العمل في وقت أقصر أو أقل التكاليف المالية.

تعتبر الكفاءة الاجتماعية لقرار الإدارة نتيجة لتحقيق الأهداف الاجتماعية لعدد أكبر من الموظفين والشركة في وقت أقصر ، مع عدد أقل من الموظفين ، وانخفاض التكاليف المالية.

ترتبط الفعالية النفسية لقرار الإدارة بتحقيق الأهداف النفسية لعدد أكبر من العمال أو السكان في وقت أقصر ، مع عدد أقل من العمال ، أو بتكاليف نفسية أقل.

يتم تقييم الفعالية القانونية لقرار الإدارة من خلال الدرجة التي يتم بها تحقيق الأهداف القانونية للمنظمة والموظفين في وقت أقصر ، مع وجود عدد أقل من الموظفين أو انخفاض التكاليف المالية.

الأداء البيئي لقرار الإدارة هو نتيجة تحقيق الأهداف البيئية للمنظمة والموظفين في وقت أقصر ، مع عدد أقل من الموظفين أو بتكاليف مالية أقل.

يمكن تقسيم فعالية القرار الإداري حسب مستويات تطوره وتنفيذه ، وتغطية الأفراد والشركات. هناك كفاءة لقرار إداري على مستوى إنتاج وإدارة شركة ، أو مجموعة شركات ، أو صناعة ، أو منطقة ، أو دولة. إن نظام التقييمات الكمية والنوعية القائم على مؤشرات وقواعد ومعايير حقيقية يدير فعالية قرار الإدارة. يمكن أن تتجلى فعالية قرار الإدارة في مجالات مختلفة من أنشطة الشركة.

من السمات المهمة لقرار الإدارة كنتيجة لنشاط الإدارة جوهره غير الملموس.

النسبة الكلاسيكية ، التي تسمح بتقييم الكفاءة الاقتصادية (E e) ، لها الشكل التالي:

يُقدم قرار الإدارة في شكل معلومات ، ويشكل شروطًا لإنشاء المنتجات أو المعلومات أو المعرفة. علاوة على ذلك ، قبل تنفيذها الملموس ، لا يزال هناك العديد من عمليات الإدارة والإنتاج ، يمكن أن يكون لكل منها تأثير إيجابي وسلبي على النتيجة النهائية. وبالتالي ، من الصعب حساب الربح من تنفيذ قرار الإدارة ، في حين أن تكاليف إعداد وتنفيذ قرار الإدارة يمكن تمثيلها بسهولة عن طريق حساب التكاليف.

يؤثر التأثير الاقتصادي الإيجابي لقرار الإدارة على التأثير الاقتصادي الإيجابي لإنتاج وبيع المنتجات. فيما يلي الطرق الأكثر شهرة لتقييم الأثر الاقتصادي:

طريقة المطابقة غير المباشرة خيارات مختلفة;

الطريقة حسب النتائج النهائية ؛

طريقة تعتمد على النتائج المباشرة للنشاط.

تعطي هذه الطرق نتائج تقديرية في نطاق معين دون ادعاء الدقة الصارمة.

1. تعتمد الطريقة غير المباشرة لمقارنة الخيارات المختلفة على مقارنة المؤشرات الاقتصادية للمنتج النهائي التي تم الحصول عليها من تنفيذ قرارين إداريين لهما نفس طبيعة الإنتاج. يسمح لك باستخدام القيمة السوقية للمنتجات المصنعة وتكاليف إنتاجها بدلاً من القيمة السوقية لقرار الإدارة.

يتم احتساب الكفاءة الاقتصادية على النحو التالي:

أين ل- معامل التناسب ، مع مراعاة حصة الكفاءة المنسوبة إلى قرار الإدارة (عادة) ؛

P 1 (P 2) - الربح من بيع المنتجات في النسخة الأولى (الثانية) من قرار الإدارة ؛

C 1 (C 2) - تكاليف الإنتاج للنسخة الأولى (الثانية) من قرار الإدارة.

2. ترتبط طريقة النتائج النهائية بحساب كفاءة الإنتاج ككل وتخصيص جزء ثابت (مبرر إحصائيًا) منه ( ل = 0,2–0,3):

إنه مناسب لقادة المنظمة ، لأنه يسمح لك بتخصيص أموال بشكل معقول لتشجيع موظفي جهاز الإدارة فيما يتعلق بالأرباح المتلقاة.

3. ترتبط الطريقة القائمة على النتائج الفورية للأنشطة بتقييم التأثير المباشر لقرار الإدارة في تحقيق الأهداف ، وتنفيذ الوظائف ، والأساليب ، وما إلى ذلك. المعايير الرئيسية هنا هي الوقت ، والموارد ، والمعايير المالية وغيرها.

يتم إجراء التقييم لكل مورد ( E E i) بناء على العلاقة التالية:

حيث C هي المعيار (القاعدة) للاستخدام (النفايات) أناالمصدر رقم لإعداد وتنفيذ قرارات الإدارة ؛

ف - الاستخدام الفعلي (التكاليف) أناال مصدر لإعداد وتنفيذ قرارات الإدارة.

وبالتالي ، فإن فعالية المنظمة ككل تتكون من فعالية قرار الإدارة ، وكفاءة المنتج ، وقدرة الشركة على إنتاج منتجات جديدة ، وصورة عالية بين الموردين والمقاولين والعملاء. يتم تقديم فعالية قرار الإدارة في كل نوع من أنواع الكفاءة وهو مكون مهم لهم.

فعالية قرار الإدارة هي حاصل تقسيم مورد جديد أو الزيادة في مورد قديم نتيجة لعملية إعداد أو تنفيذ قرار إداري في المنظمة وتكاليف هذه العملية. من بين الموارد ، يتم تمييز الأقسام الجديدة للمنظمة ، والمالية ، والمواد ، وصحة الموظفين ، وتنظيم العمل ، وما إلى ذلك. مثل التكاليف - الأقسام القديمة ، والموظفين ، والمالية ، وما إلى ذلك. درجة تلبية احتياجات ومصالح الشخص ، يعتبر الفريق والمؤسسة ككل جزءًا مهمًا من كل نوع من أنواع الكفاءة ، بما في ذلك كفاءة العمليات.

من كتاب المحاسبة الإدارية في الولايات المتحدة الأمريكية مؤلف كراسوفا أولغا سيرجيفنا

الفصل 1 المعهد الأمريكي للمحاسبة الإدارية. تحليل وهيكل الأحكام الرئيسية للمحاسبة الإدارية في

من كتاب الإدارة المؤلف Dorofeeva L I

1.1 جوهر مبادئ وأحكام المحاسبة الإدارية في الولايات المتحدة. خمس فئات رئيسية للمحاسبة الإدارية وفقًا لـ SMA 1A ، فإن المحاسبة الإدارية هي عملية تحديد وقياس وتجميع وتحليل وإعداد وتفسير وإعداد التقارير المالية ،

من كتاب الإدارة: مذكرات المحاضرة المؤلف Dorofeeva L I

15. مفهوم القرار الإداري ومكانته في عملية الإدارة. تصنيف القرارات الإدارية القرار الإداري هو نتاج العمل الإداري ، واعتماده هو عملية تؤدي إلى ظهور هذا المنتج. اتخاذ القرار واعي

من كتاب نظرية الإدارة: ورقة الغش مؤلف مؤلف مجهول

1. مفهوم القرار الإداري وأماكنه في عملية الإدارة القرار الإداري هو نتاج العمل الإداري ، واعتماده هو عملية تؤدي إلى ظهور هذا المنتج. اتخاذ القرار هو اختيار واع من بين الخيارات المتاحة للتوجيه.

من كتاب "قرارات الإدارة" مؤلف لابيجين يوري نيكولايفيتش

25. الاعتراف بالمهمة ووضع حل أولي لإنشاء عملية تطوير حل (المرحلة 1) المرحلة 1 - التفكير ، النشاط الإبداعيمدير: إن دخول المرحلة الأولى هو مشكلة نشأت أو مهمة حددها مدير أعلى ، والتي

من كتاب بحوث نظم التحكم: ملاحظات المحاضرة مؤلف شيفتشوك دينيس الكسندروفيتش

26. توضيح القرار الخاص بإنشاء عملية تطوير الحل ، وتخطيط العمل ، وإنشاء نظام للتحكم في عملية ونوعية تطوير الحل (مرحلتان و 3 مراحل) مدخلات المرحلة الثانية هي ناتج الأول: 1) أهداف وغايات النشاط المرتقب نتيجة لذلك

من كتاب الإدارة المؤلف Tsvetkov A. N.

2.1. وظائف قرار الإدارة الأساس الأساسي لتطوير قرار الإدارة هو المواقف الإشكالية التي تنشأ باستمرار في ممارسة الإدارة. مفهوم المشكلة يعني وجود فجوة موجودة أو متوقعة بين الدول المرغوبة والفعلية.

من كتاب الإدارة: دورة تدريبية مؤلف ماخوفيكوفا غالينا أفاناسيفنا

الموضوع 3 جوهر ومحتوى قرارات الإدارة 3.1. جوهر صنع القرار 3.2. قرار الإدارة كظاهرة وعملية 3.3. مهمة اتخاذ القرارات الإدارية 3.4. المخطط العام لدورة قبول القرارات الإدارية 3.5. مشاكل اتخاذ القرار 3.1.

من كتاب Dudling للمبدعين [تعلم التفكير بشكل مختلف] بواسطة براون صني

4.3 منهجية عملية تطوير قرار الإدارة المنهجية هي مجموعة من الأساليب المستخدمة في أي علم. العملية هي مسار ظاهرة ، وتغيير متسلسل للحالات ، ومراحل التطور ، ومجموعة من الإجراءات المتسلسلة لتحقيق

من كتاب علم نفس المدير الفعال. المرونة. الإدارة الفعالة. سيكولوجية المدير. الكتاب 2. موضوع الإدارة مؤلف زافالكفيتش ليونارد

10.1. التوجه المستهدف لقرار الإدارة المؤسسة هي نظام هدف مفتوح ، ويتم تحديد أهداف المؤسسة حسب الموضوعات طبيعة مختلفة. من الناحية المثالية ، يجب تحقيق أهداف جميع موضوعات تحديد الأهداف (بما في ذلك المنافسون). ولكن في

من كتاب المؤلف

القسم الرابع إرشادات لدراسة الانضباط "تطوير قرار إداري" إرشادات لدراسة الانضباط الغرض من هذا الدليل - لمساعدة الطالب على التنقل في مجال الموضوع - فرض هيكلًا يعتمد على صياغة الأسئلة ،

من كتاب المؤلف

المحاضرة 29 نظرًا لأن القرار الإداري هو نتيجة معينة ، فإن أي قرار إداري

من كتاب المؤلف

السؤال 148: ما هي الكفاءة بشكل عام وكفاءة الإدارة بشكل خاص؟ كفاءة الإجابة هي خاصية عالمية لفعالية أي نشاط. يقاس بنسبة النتيجة إلى تكلفة الحصول عليها. يمكن أن تكون الكفاءة

من كتاب المؤلف

7.2 مبادئ المحاسبة الإدارية يتكون مفهوم المحاسبة الإدارية من مبادئها ووظائفها وأهدافها وغاياتها. يجب أن يتم إعداد المحاسبة الإدارية وفقًا لمبادئ المسؤولية وإمكانية التحكم والموثوقية والترابط ،

من كتاب المؤلف

من كتاب المؤلف

كفاءة الحل والمرونة - لا يمكنك حل كل شيء. - لن نحل كل شيء ، سنحل فقط ما هو ضروري ومفيد ومرغوب. - هناك مشاكل لا يمكن حلها. - لهذا السبب نحن نطير بالطائرات والصواريخ ، وليس مثل الطائر. - أريد حل ما لا يمكن حله. - حل ، هذا يعني ذلك

في عملية الأنشطة الاقتصادية والمالية للمنظمات ، تنشأ المواقف باستمرار عندما تكون هناك حاجة لاختيار أحد الخيارات العديدة الممكنة للعمل. نتيجة لهذا الاختيار ، سيتم اتخاذ قرار معين.

في اقتصاد السوق هناك درجة عاليةعدم اليقين من السلوك الاقتصادي لموضوعات السوق. لذلك ، تلعب طرق التحليل المستقبلية دورًا مهمًا هنا ، مما يسمح باتخاذ قرارات الإدارة بناءً على تقييم المواقف المستقبلية المحتملة والاختيار من بين العديد من الحلول البديلة. سيكون تطوير وتنفيذ قرارات الإدارة الفعالة أهم شرط مسبق لضمان القدرة التنافسية لمنتجات المنظمة والمؤسسة نفسها في السوق ، بالإضافة إلى إنشاء هيكل أمثل للمنظمة ، وتنفيذ سليم سياسة الموظفينوترشيد الجوانب الأخرى لأنشطة المنظمة.

خيار قرار إداري صحيح وفعالهي النتيجة استخدام متكاملالجوانب الاقتصادية والتنظيمية والقانونية والتقنية والمعلوماتية والمنطقية والرياضية والنفسية وغيرها.

بناءً على ما سبق ، توصلنا إلى استنتاج مفاده أن قرارات الإدارة هي طريقة دائمة تأثير نظام التحكم الفرعي على النظام الفرعي الخاضع للرقابة، أي موضوع السيطرة على موضوع السيطرة. هذا التأثير يؤدي في النهاية إلى تحقيق الأهداف المرجوة.

بناءً على ما تقدم ، يمكننا تقديم التعريف التالي لقرار الإدارة.

قرار الإدارةفي المنظمة هو فعل من أعمال موضوع الإدارة (رئيس المنظمة أو المجموعة القادة) ، يهدف إلى الاختيار من بين عدة خيارات بديلة لتطوير المنظمة من خيار واحد يضمن تحقيق الأهداف المقصودة بأقل تكلفة.

يمكن تقسيم جميع قرارات الإدارة إلى نوعين:

  • التقليديينالقرارات التي تم اتخاذها مرارًا وتكرارًا من قبل ؛ في هذه الحالة ، يجب اختيار أحد البدائل المتاحة بالفعل ؛
  • غير تقليدي، قرارات الإدارة غير القياسية ؛ يرتبط تطورها بالبحث عن بدائل جديدة.

فيما يتعلق بهذا ، يمكن إضفاء الطابع الرسمي على قرارات الإدارة التقليدية والنموذجية والمتكررة ، أي أنه يمكن إجراؤها وتنفيذها وفقًا لخوارزمية محددة مسبقًا. بالتالي، قرار إدارة رسمييمثل نتيجة تنفيذ سلسلة محددة مسبقًا من الإجراءات. على سبيل المثال ، عندما يتم وضع جدول زمني لإصلاح الآلات والمعدات ، فإنها تنطلق من المعيار ، الذي يحدد النسبة بين كمية المعدات وعدد عمال الإصلاح. لذلك ، إذا كانت ورشة الآلات التابعة لمنظمة معينة تستخدم مائة وحدة من المعدات ، وكان معيار صيانتها هو 10 وحدات لكل عامل إصلاح واحد ، فيجب الاحتفاظ بعشرة عمال إصلاح في هذا الورشة. علاوة على ذلك ، إذا تم اتخاذ قرار بشأن مسألة استثمار الأموال في الأوراق المالية ، فسيتم اختيار أنواعها الفردية بناءً على الأوراق المالية التي تتيح الحصول على أقصى ربح لكل رأس مال مستثمر.

نتيجة لإضفاء الطابع الرسمي على عملية صنع القرار ، يزداد مستوى كفاءة الإدارة عن طريق تقليل احتمالية ارتكاب خطأ ، وكذلك عن طريق توفير الوقت ، حيث لا توجد حاجة لتطوير هذا الحل بدءًا من نقطة الصفر.

نتيجة لذلك ، تحاول إدارة المنظمة إضفاء الطابع الرسمي على قرارات الإدارة في حالة تلك المواقف التي تتكرر بشكل منهجي في أنشطة هذه المنظمة. يتكون إضفاء الطابع الرسمي على قرارات الإدارة من تطوير قواعد وتعليمات ومعايير معينة تسمح باتخاذ وتنفيذ قرار إداري مختص.

إلى جانب المواقف المتكررة ، هناك أيضًا مواقف غير نمطية لم تتم مواجهتها من قبل وليست قابلة لحل رسمي.

من المهم معرفة أن غالبية قرارات الإدارة تقع بين هذين النوعين ، مما يجعل من الممكن استخدام كل من الأساليب الرسمية والمبادرة الخاصة لمطوري هذه القرارات عند اتخاذ هذه القرارات.

يتم تحديد جودة وفعالية القرارات الإدارية من خلال درجة صلاحية منهجية حل المشكلات ، وهي الأساليب والمبادئ والأساليب.

يتيح تحليل الإدارة الاقتصادية للمنظمات تحديد الحاجة إلى الأساليب التالية:
  • النظامية؛
  • مركب؛
  • دمج؛
  • تسويق؛
  • وظيفي؛
  • متحرك؛
  • الإنجابية؛
  • معالجة؛
  • تنظيمي ؛
  • كمي (رياضي) ؛
  • إداري؛
  • سلوكية
  • ظرفية.

أي من هذه الأساليب يعبر عن أحد الاتجاهات عملية الادارة. دعونا نعطي وصفا موجزا لهم.

نهج النظمتفترض الإدارة أن أي نظام أو كائن يعتبر مجموعة من المكونات المترابطة التي لها مخرجات ، أي هدف ، ومدخلات ، واتصال بالبيئة الخارجية ، ردود الفعل. في مثل هذا النظام ، يتم تحويل "المدخلات" إلى "الإخراج".

بموجب شروط الاستخدام نهج متكاملإدارة المشاريع ، من المهم للغاية مراعاة المجالات الفنية والبيئية والاقتصادية والتنظيمية والاجتماعية والنفسية والسياسية والديموغرافية للإدارة ، فضلاً عن العلاقات المتبادلة فيما بينها. إذا لم يتم أخذ واحد على الأقل من هذه المجالات في الاعتبار ، فلن يتم التوصل إلى حل كامل لهذه المشكلة. لسوء الحظ ، لا يتم اتباع نهج متكامل تقليديًا في الواقع. وبالتالي ، في سياق بناء المؤسسات والمنظمات الجديدة ، غالبًا ما يتأخر حل المشكلات الاجتماعية. هذا يؤخر تشغيل هذا المرفق أو يتسبب في استخدامه الجزئي. يمكن الاستشهاد بأمثلة أخرى. وبالتالي ، في عملية تصميم معدات جديدة ، لا يتم إيلاء اهتمام كاف لمدى ملاءمتها للبيئة ، مما يؤدي إلى عدم القدرة على المنافسة لهذه المعدات.

نهج التكاملتتضمن الإدارة دراسة وتعزيز العلاقة بين الأنظمة الفرعية الفردية وعناصر نظام الإدارة ، وكذلك بين مراحل دورة حياة كائن الإدارة ، وبين المستويات الفردية للإدارة عموديًا ، وأخيراً ، بين موضوعات الإدارة الفردية أفقيًا. .

نهج التسويقتوفر الإدارة لتوجيه نظام التحكم الفرعي للمستهلك في ظروف حل أي مشاكل.
وتجدر الإشارة إلى أن المعايير الرئيسية لنهج التسويق ستكون:

  • تحسين جودة عنصر التحكم وفقًا لمتطلبات المستهلكين ؛
  • توفير المال للمستهلك من خلال تحسين الجودة ؛
  • توفير الموارد في منتجاتنابسبب عوامل حجم الإنتاج والتقدم العلمي والتكنولوجي ، فضلاً عن استخدام نظام إدارة قائم على أسس علمية.

من الناحية الوظيفيةإدارة المؤسسة هي في الأساس أن أي حاجة تعتبر مجموعة من الوظائف التي يجب القيام بها لتلبية ذلك. بعد تحديد الوظائف ، يتم إنشاء العديد من الكائنات البديلة من أجل تنفيذ هذه الوظائف. بعد ذلك ، يتم تحديد أحد هذه العناصر التي تتطلب حدًا أدنى من إجمالي التكاليف أثناء دورة حياة هذا الكائن لكل وحدة من تأثيره المفيد.

جوهر نهج ديناميكيتتكون الإدارة بشكل أساسي من حقيقة أنه عندما يتم تطبيقها ، فإن موضوع الإدارة يؤخذ في الاعتبار في تطوره الديالكتيكي ، في علاقات السبب والنتيجة. هنا ، يتم إجراء تحليل بأثر رجعي لاحق على مدى السنوات الخمس أو العشر الماضية أو أكثر ، بالإضافة إلى التحليل (التنبؤ) المرتقب.

نهج الإنجابتركز إدارة المؤسسة على الاستئناف المستمر لإنتاج هذا النوع من المنتجات من أجل تلبية احتياجات السوق. مع ϶ᴛᴏm ، يجب أن يكون لهذا النوع من المنتجات تكاليف إجمالية أقل لكل وحدة ذات تأثير مفيد من أفضل منتج مشابه في هذا السوق.
وتجدر الإشارة إلى أن العناصر الرئيسية لنهج الاستنساخ ستكون كما يلي:

  • استخدام قاعدة مقارنة رائدة عند التخطيط لتجديد هذا النوع من المنتجات ؛
  • توفير مقدار العمل الماضي والمعيشي والمستقبلي خلال دورة حياة نوع معين من المنتج لكل وحدة من تأثيره المفيد ؛
  • مراعاة العلاقة بين النماذج المنتجة والمصممة والواعدة لهذا النوع من المنتجات ؛
  • الاستنساخ النسبي لعناصر البيئة الخارجية (بشكل أساسي البيئة الكلية لبلد معين والبنية التحتية لمنطقة معينة) ؛
  • تكامل العلم والإنتاج في المنظمات الكبيرة.

نهج العمليةتعتبر إدارة المنظمة الوظائف الإدارية في علاقتها. عملية الإدارة هي المجموع الكلي لجميع الوظائف ، أي أنها ستكون سلسلة من الإجراءات المترابطة المستمرة.

النهج التنظيميتتمثل الإدارة في وضع معايير الإدارة لجميع أنظمتها الفرعية. يجب تحديد هذه المعايير من خلال أهم العناصر:

  • النظام الفرعي المستهدف (يغطي مؤشرات الجودة وكثافة الموارد للمنتجات ، ومعايير السوق ، ومؤشرات المستوى التنظيمي والتقني للإنتاج ، ومؤشرات التنمية الاجتماعية لفريق المنظمة ، ومؤشرات حماية البيئة) ؛
  • النظام الفرعي الوظيفي (معايير جودة الخطط ، وتنظيم نظام الإدارة ، ومعايير جودة المحاسبة والرقابة ، ومعايير تحفيز العمل عالي الجودة) ؛
  • دعم النظام الفرعي (معايير لتزويد الموظفين ، وكذلك الإدارات الفردية للمؤسسة بكل ما هو ضروري للعمل الناجح ، للوفاء بمهامهم ، ومعايير كفاءة استخدام أنواع معينة من الموارد في المنظمة بأكملها) يجب أن تلبي المعايير المدرجة المتطلبات من التعقيد والكفاءة والتوقعات.
    أما بالنسبة لمعايير عمل عناصر البيئة الخارجية ، فإن المنظمة لا تدير هذه المعايير ، ومع ذلك ، يجب أن يكون لديها بنك بيانات للمعايير والامتثال الصارم لها ، وخاصة المعايير القانونية والبيئية. يجب أن تشارك المنظمة أيضًا في تشكيل وتطوير نظام المعايير البيئية.

جوهر طريقة تعداد رقميةتتكون الإدارة من الانتقال من التقييمات النوعية إلى التقييمات الكمية باستخدام الأساليب الرياضية والإحصائية ، والحسابات الهندسية ، وتقييمات الخبراء ، ونظام التسجيل ، إلخ.

النهج الإداري (التوجيهي)لإدارة المشاريع يتضمن تنظيم الوظائف والحقوق والالتزامات ومعايير التكلفة للجودة.

المهمة الرئيسية النهج السلوكيستزيد إدارة المنظمة من كفاءة المنظمة من خلال تحسين استخدام مواردها العاملة. يساعد استخدام العلوم السلوكية على تحسين أداء كل من الموظفين الأفراد والمؤسسة ككل. الحقيقة هي أنه نتيجة لتطبيق علم السلوك على إدارة المنظمة ، يتم مساعدة الموظفين الأفراد في فهم قدراتهم وقدراتهم الإبداعية ، مما يؤدي في النهاية إلى زيادة كفاءة المنظمة.

جوهر نهج الظرفيةلإدارة المؤسسة هو في الأساس أن درجة ملاءمة أساليب الإدارة الفردية يتم تحديدها من خلال الموقف المحدد. نظرًا لوجود العديد من العوامل التي تؤثر على أنشطة المنظمة ، داخليًا وخارجيًا ، فمن المستحيل العثور على أي منها أفضل طريقةإدارة. ستكون الطريقة التي تناسب الوضع الحالي هي الأكثر فعالية في هذا الموقف بالذات.

هذه هي الأساليب الرئيسية التي تحدد جودة وفعالية قرارات الإدارة.

بالمناسبة ، مراحل تطور القرارات الإدارية

تنظيم عملية تطوير قرار إداري هو مجموعة معقدة من الأعمال. دعنا ندرس المراحل الرئيسية لتطوير قرارات الإدارة.

الخطوة الأولى- ϶ᴛᴏ تلقي معلومات عن الموقف. هذه المعلومةيجب أن تكون كاملة وموثوقة. قد تؤدي المعلومات غير الكاملة أو غير الدقيقة إلى قرارات خاطئة أو غير فعالة. لتمثيل الموقف بشكل أفضل ، لا يتم استخدام المعلومات الكمية فحسب ، بل النوعية أيضًا.

المرحلة الثانية- تحديد الأهداف فقط بعد تحديدها لهذه الأهداف يتم تحديد العوامل والآليات والأنماط والموارد التي تؤثر على تطور هذا الوضع. يتم لعب دور مهم هنا من خلال تحديد أولوية الأهداف ، حيث يتم دائمًا اختيار أي أهداف في عملية الإدارة.

المرحلة الثالثة- تطوير نظام التقييم. في مرحلة اتخاذ القرار الإداري ، من المهم للغاية إجراء تقييم مناسب لهذا الوضع ، وجوانبه المختلفة. كل مهم للغاية للنظر في عملية صنع القرار المؤدية إلى النجاح.

المرحلة الرابعة- ϶ᴛᴏ تحليل الموقف. في حالة وجود معلومات ضروريةحول هذا الموقف وحول هدف محدد ، تسعى المنظمة جاهدة لتحقيقه ، إذن يجب أن تبدأ في تحليل الموقف. والغرض من هذا التحليل هو تحديد العوامل التي تؤثر على تطور هذا الوضع.

المرحلة الخامسة- ϶ᴛᴏ تشخيص الحالة. تحتاج إلى تحديد القضايا الحرجة، والتي ينبغي أولا وقبل كل شيء الانتباه إليها من حيث إدارة العملية الهادفة. من الضروري أيضًا التحقيق في طبيعة تأثير هذه المشكلات على العمليات قيد النظر. تكمن مهمة تشخيص الوضع في أوم.

يتطلب تحقيق أهداف المنظمة باستمرار إجراءات هادفة. هذا ضروري لضمان تطور الوضع في الاتجاه المرغوب فيه للمنظمة.

يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن التشخيص المناسب للوضع يضمن إلى حد كبير اعتماد قرارات إدارية فعالة.

المرحلة السادسة- ϶ᴛᴏ وضع تنبؤ لتطور الوضع. لا يمكنك إدارة منظمة دون توقع مسار الأحداث. لذلك ، فإن الدور الأكثر أهمية في عملية صنع القرار هو القضايا المتعلقة بتقييم التطور المتوقع للحالات التي تم تحليلها ، وكذلك النتائج المتوقعة لتنفيذ مختلف قرارات الإدارة البديلة.

على ال المرحلة السابعةيتم تنفيذ توليد خيارات بديلة لقرارات الإدارة. في عملية ϶ᴛᴏm ، من المهم للغاية استخدام المعلومات حول وضع اتخاذ القرار بشكل كامل ، بالإضافة إلى نتائج تحليل وتقييم هذا الوضع ، ونتائج تشخيصه والتنبؤ بتطور الوضع في مختلف الإمكانات. اتجاهات تطور الأحداث.

المرحلة الثامنةيحتوي على مجموعة مختارة من خيارات الإدارة.

بعد تطوير الخيارات البديلة للتأثيرات الإدارية ، والتي لها شكل أفكار ومفاهيم معينة ، وتسلسل تكنولوجي للإجراءات ، وكذلك الطرق الممكنةتنفيذ الحلول المختلفة ، من المهم للغاية إجراء تحليلها الأولي من أجل رفض الخيارات غير القابلة للتطبيق وغير التنافسية وغير الفعالة.

المرحلة التاسعة- ينطوي على وضع سيناريوهات لتطور الوضع.

لا تنس أن أهم مهمة في عملية تطوير السيناريوهات ستكون تحديد العوامل التي تميز الموقف المعين واتجاهات تطوره. باستثناء ما سبق ، تتمثل إحدى المهام الرئيسية هنا في تحديد الخيارات البديلة لتغيير الوضع والاتجاهات في تغييره بمرور الوقت ، فضلاً عن تحديد الخيارات البديلة المحتملة للتغييرات المتوقعة في الموقف في ظل وجود إجراءات رقابية ، وكذلك كما في حالة عدم وجودهم.

يساهم تحليل عدد من السيناريوهات البديلة لتطور الوضع في تبني أكثر قرارات الإدارة فعالية ، لأن هذا التحليل سيكون الأكثر كثافة للمعلومات.

في المرحلة العاشرةيتم إجراء تقييم خبير للخيارات الرئيسية لإجراءات التحكم.

الخبرة التي توفر تقييمًا مقارنًا للخيارات البديلة لإجراءات التحكم ، أولاً ، تميز درجة جدوى هذه الإجراءات ، فضلاً عن إمكانية تحقيق أهداف معينة بمساعدتهم ، وثانيًا ، تجعل من الممكن تصنيف إجراءات الرقابة باستخدام نظام التقييم الحالي في ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙ ومع اختلاف مستوى الإنجاز المتوقع للهدف ، التكاليف اللازمةالعمل والمواد و الموارد المالية، وكذلك في ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙ ومع أكثر السيناريوهات المحتملةتطور هذا الوضع.

من المهم أن نلاحظ أن المرحلة الحادية عشرة- مرحلة المراجعة الجماعية للأقران. إذا تم اتخاذ قرارات إدارية مهمة ، فيجب استخدام الخبرة الجماعية ، والتي توفر أكبر قدر من الصلاحية والفعالية للقرارات المتخذة.

المرحلة الثالثة عشرة- مرحلة وضع خطة العمل. في المرحلة ϶ᴛᴏm ، يتم التخطيط لبعض التدابير التنظيمية والفنية لتنفيذ قرار الإدارة المعتمد. في المرحلة الرابعة عشرة ، يتم رصد تنفيذ الخطة الموضوعة. يجب مراقبة التقدم المحرز في تنفيذ الخطة بشكل منهجي ، وينبغي مراجعة أي تغييرات في الظروف أو الانحرافات في تنفيذ الخطة بشكل منهجي.

في المرحلة النهائية الخامسة عشرة من تطوير القرارات الإدارية ، يتم إجراء تحليل لنتائج تطور هذا الوضع بعد التأثيرات الإدارية. هنا ، تخضع الخطة التنفيذية للتأثيرات الإدارية لتحليل شامل لتقييم فعالية القرارات الإدارية المعتمدة وتنفيذها.

يمكن أن يكون تحليل نتائج التأثيرات الإدارية ، جنبًا إلى جنب مع التنبؤ بالمستقبل ، أساسًا لتقييم دقيق لقدرات منظمة معينة.

تقييم فاعلية اتخاذ القرارات الإدارية وطرق تحليلها

سيكون اعتماد القرار الإداري ، في جوهره ، مرحلة وسيطة بين القرار الإداري والأثر الإداري. انطلاقًا من go ، يجب وصف فعالية قرارات الإدارة على أنها مزيج من فعالية تطوير قرارات الإدارة وفعالية تنفيذ قرارات الإدارة هذه.

كفاءة- ϶ᴛᴏ أداء الإنتاج أو العمل أو الإدارة

يتم احتساب عدد كبير من المؤشرات الخاصة للكفاءة الاقتصادية لموظفي المنظمة (هناك أكثر من ستين من هذه المؤشرات في المجموع)

تشمل هذه المؤشرات الربحية ، ودوران رأس المال العامل ، وإنتاجية رأس المال ، وكثافة رأس المال ، والعائد على استثمارات رأس المال ، وإنتاجية العمل ، ونسبة معدلات نمو إنتاجية العمل والمتوسط. أجور، وإلخ.

من الممكن تقييم كل من فعالية أنشطة جهاز الإدارة لمنظمة معينة ككل ، وفعالية قرارات الإدارة الفردية. أيضا مؤشرات الحجم ، فضلا عن مؤشرات الجودة المحددة. هنا ، يتم التعبير عن فعالية التدابير التنظيمية والفنية المنفذة في ومع قرار الإدارة المعتمد من خلال مقارنة تكاليف هذه الأنشطة والنتائج التي تم الحصول عليها نتيجة لتنفيذها.

عند تقييم فعالية أنشطة الإدارة ، يمكن استخدام مفهوم الأثر الاقتصادي التراكمي ، حيث أن النتائج التي تم الحصول عليها تشمل مساهمة عمالية معينة لأعضاء فريق المنظمة بمهن مختلفة.

تسترشد المنظمات ، من ناحية ، بالحاجة إلى تلبية متطلبات المستهلكين من منتجاتها (الأعمال والخدمات) ، ومن ناحية أخرى ، من خلال تحسين الأداء الاقتصادي لأنشطتها الاقتصادية والمالية.
نتيجة لذلك ، عند تقييم فعالية قرارات الإدارة ، من المهم للغاية مراعاة كل من الاجتماعية و الجوانب الاقتصاديةنجاعة.

دعنا ندرس إجراءات تقييم فعالية قرارات الإدارة على مثال منظمة تجارية.

من أجل تحديد فعالية قرارات الإدارة بشكل صحيح ، من المهم للغاية إجراء محاسبة منفصلة لإيرادات ومصروفات منظمة تجارية في سياق مجموعات المنتجات الفردية. في الوقت نفسه ، من الناحية العملية ، يعد الاحتفاظ بهذه السجلات أمرًا صعبًا للغاية. نتيجة لذلك ، يُنصح باستخدام ما يسمى بالمؤشرات النوعية المحددة في التحليل ، أي الربح لكل مليون روبل من المبيعات ، وكذلك تكاليف التوزيع لكل مليون روبل من المخزون.

سيتم تعميم فعالية قرارات الإدارة في منظمة التجارة في شكل كمي كزيادة في حجم التجارة ، وتسارع في دوران البضائع ، وانخفاض في كمية المخزون.

تتجلى النتيجة المالية والاقتصادية النهائية لتنفيذ قرارات الإدارة في زيادة دخل منظمة تجارية وانخفاض في نفقاتها.

الكفاءة الاقتصادية

يمكن تحديد الكفاءة الاقتصادية لقرارات الإدارة ، والتي أدى تنفيذها إلى زيادة حجم الأعمال ، وبالتالي زيادة الأرباح ، وفقًا للصيغة التالية:

Ef \ u003d P * T \ u003d P * (Tf - Tpl),

  • ef- الكفاءة الاقتصادية (بالألف روبل) ؛
  • ص- الربح لكل مليون روبل من المبيعات (بالألف روبل) ؛
  • تي- زيادة قيمة التجارة (مليون روبل) ؛
  • تف- رقم الأعمال الفعلي ، الذي يحدث بعد تنفيذ قرار الإدارة هذا ؛
  • Tpl- معدل الدوران المخطط (أو رقم الأعمال لفترة مماثلة قبل تنفيذ قرار الإدارة هذا)

في المثال قيد النظر ، يتم التعبير عن الكفاءة الاقتصادية لاتخاذ قرار إداري وتنفيذه في انخفاض قيمة تكاليف التوزيع (مصاريف المبيعات ، أو المصاريف التجارية) المنسوبة إلى ميزان السلع. هذا يؤدي إلى زيادة في مقدار الربح المستلم. بالمناسبة ، يمكن تحديد هذه الكفاءة من خلال الصيغة التالية:

Ef \ u003d IO * Z \ u003d IO * (Z 2 - Z 1),

  • ef- الكفاءة الاقتصادية لمقياس الإدارة هذا (بالألف روبل) ؛
  • وعن- قيمة تكاليف التوزيع المنسوبة إلى مليون روبل من مخزون السلع (بالألف روبل) ؛
  • 3 - حجم التغير (النقصان) في مخزون السلع (مليون روبل) ؛
  • 3 1 - قيمة مخزون السلع قبل تنفيذ قرار الإدارة (التدبير) (مليون روبل) ؛
  • 3 2 - قيمة مخزون البضائع بعد تنفيذ قرار الإدارة هذا.

باستثناء ما ورد أعلاه ، أثرت الكفاءة الاقتصادية لقرار الإدارة المنفذ على تسريع معدل الدوران. يمكن تحديد هذا التأثير من خلال الصيغة التالية:

Ef \ u003d Io * Ob \ u003d Io (Ob f - O pl),

  • ef- الكفاءة الاقتصادية لقرار الإدارة (ألف روبل) ؛
  • وعن- القيمة المتزامنة لتكاليف التوزيع (ألف روبل) ؛
  • حول- تسريع دوران البضائع (بالأيام) ؛
  • حول ر- معدل دوران البضائع قبل تنفيذ قرار الإدارة (بالأيام)
  • حول f- معدل دوران البضائع بعد تنفيذ قرار الإدارة (بالأيام)

طرق تحليل قرارات الإدارة

سوف ندرس إجراءات تطبيق الأساليب والتقنيات الرئيسية للتحليل في تقييم فعالية اتخاذ القرارات الإدارية وتنفيذها.

طريقة المقارنةيجعل من الممكن تقييم أنشطة المنظمة ، وتحديد الانحرافات في القيم الفعلية للمؤشرات من القيم الأساسية ، وتحديد أسباب هذه الانحرافات والعثور على احتياطيات لمزيد من تحسين أنشطة المنظمة.

طريقة الفهرستستخدم في تحليل الظواهر المعقدة التي لا يمكن قياس عناصرها الفردية. كما المؤشرات النسبيةالمؤشرات ضرورية لتقييم درجة تنفيذ الأهداف المخطط لها ، وكذلك لتحديد الديناميكيات ظواهر مختلفةوالعمليات.

تتيح هذه الطريقة تحليل مؤشر التعميم إلى عوامل الانحرافات المطلقة والنسبية.

طريقة التوازنهو مقارنة المؤشرات المترابطة لأداء المنظمة لتحديد تأثير العوامل الفردية ، وكذلك للبحث عن الاحتياطيات لتحسين أداء المنظمة. مع ϶ᴛᴏm ، يتم التعبير عن العلاقة بين المؤشرات الفردية على أنها مساواة في النتائج التي تم الحصول عليها نتيجة لمقارنات معينة.

طريقة القضاء، وهو تعميم لأساليب الفهرس والتوازن و بدائل السلسلة، يجعل من الممكن تسليط الضوء على تأثير عامل واحد على مؤشر التعميم لأداء المنظمة ، بناءً على افتراض أن العوامل الأخرى تصرفت في ظل ظروف متساوية ، أي كما هو مخطط وفقا للخطة.

طريقة الرسمهي طريقة لتوضيح أنشطة المنظمة بشكل مرئي ، وكذلك طريقة لتحديد عدد من المؤشرات وطريقة لإضفاء الطابع الرسمي على نتائج التحليل.

تحليل التكلفة الوظيفية(FSA) هي طريقة بحث منهجية مستخدمة في ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙii مع تعيين الكائن قيد الدراسة (العمليات ، المنتجات) من أجل زيادة التأثير المفيد ، أي العائد لكل وحدة من إجمالي التكاليف لدورة حياة الكائن.

لا تنسى ذلك ميزة أساسيةيتكون تحليل التكلفة الوظيفية من تحديد جدوى قائمة الوظائف التي يجب أن يؤديها الكائن المصمم في ظروف معينة معينة ، أو في التحقق من الحاجة إلى وظائف كائن موجود.

طرق التحليل الاقتصادية والرياضيةيمكن استخدامها لتحديد أفضل الخيارات التي تحدد قرارات الإدارة في الظروف الاقتصادية الحالية أو المخطط لها.

بمساعدة طرق التحليل الاقتصادية والرياضية ، يمكن حل المهام التالية:
  • تقييم خطة الإنتاج المطورة باستخدام الأساليب الاقتصادية والرياضية ؛
  • تحسين برنامج الإنتاج وتوزيعه بين ورش العمل وأنواع المعدات الفردية ؛
  • تعظيم الاستفادة من توزيع موارد الإنتاج المتاحة ، وقطع المواد ، وكذلك تحسين قواعد ومعايير المخزون واستهلاك هذه الموارد ؛
  • تحسين مستوى توحيد المكونات الفردية للمنتج ، وكذلك المعدات التكنولوجية ؛
  • تحديد الحجم الأمثل للمؤسسة ككل ، وكذلك ورش العمل الفردية ومواقع الإنتاج ؛
  • إنشاء النطاق الأمثل للمنتجات ؛
  • تحديد أكثر الطرق عقلانية للنقل داخل المصنع ؛
  • تحديد الشروط الأكثر عقلانية لتشغيل المعدات وإصلاحاتها ؛
  • تحليل مقارن للكفاءة الاقتصادية لاستخدام وحدة من نوع الموارد من وجهة نظر البديل الأمثل لقرار الإدارة ؛
  • تحديد الخسائر المحتملة داخل الإنتاج فيما يتعلق بتبني وتنفيذ الحل الأمثل.

دعونا نلخص نتائج الفصل الرابع. تعتمد فعالية أداء المنظمة إلى حد كبير على جودة قرارات الإدارة. هذا يحدد أهمية إتقان جميع الموظفين المسؤولين في الجهاز الإداري ، وقبل كل شيء ، رؤساء المنظمات ، بالمعرفة النظرية والمهارات العملية في تطوير وتنفيذ قرارات الإدارة المثلى.

تطوير واعتماد قرار إداري- ϶ᴛᴏ تقليديا اختيار واحد من عدة خيارات بديلة. يتم تحديد الحاجة إلى اتخاذ قرارات إدارية من خلال الطبيعة الواعية والهادفة لـ النشاط البشري. المواد المنشورة على http: // site
بالمناسبة ، تنشأ هذه الحاجة في جميع مراحل عملية الإدارة وهي جزء من أي وظيفة إدارية.

تتأثر طبيعة القرارات الإدارية التي يتم اتخاذها إلى حد كبير باكتمال وموثوقية المعلومات المتاحة في حالة معينة. بناءً على ϶ᴛᴏgo ، يمكن اتخاذ قرارات الإدارة في ظل ظروف اليقين (قرارات حتمية) وفي ظل ظروف المخاطرة أو عدم اليقين (القرارات الاحتمالية)

عملية صنع القرار الإداري- ϶ᴛᴏ تسلسل دوري لأعمال موضوع الإدارة يهدف إلى حل مشاكل منظمة معينة ويتألف من تحليل الموقف ، وتوليد الخيارات البديلة والاختيار من بينها الخيار الأفضلوبعد ذلك - تنفيذ قرار الإدارة المختار.

تعطي ممارسة إعداد وتنفيذ القرارات الإدارية أمثلة عديدة على الأخطاء على جميع مستويات الإدارة الاقتصادية. سيكون هذا نتيجة للعمل لأسباب عديدة ، حيث أن تطوير الاقتصاد يتكون من عدد كبير حالات مختلفةتطلب إذنه.

لا تنس أن المكان الأهم من بين أسباب تبني قرارات الإدارة غير الفعالة وتنفيذها هو الجهل أو عدم الامتثال لتكنولوجيا تطويرها وتنظيم تنفيذها.

لا تنسى ذلك دور مهمصُممت لتلعب نهجًا إلكترونيًا لتطوير القرارات الإدارية ، والتي أصبحت تُعرف باسم نظرية القرار. ومن الجدير بالذكر أنه يعتمد على الاستخدام الواسع النطاق للأجهزة الرياضية وتكنولوجيا الكمبيوتر الحديثة.

ينظر إليها على أنها نتيجة لتحقيق الأهداف الاجتماعية لأكبر

عدد الموظفين والشركة ، في وقت أقصر ، أقل

عدد الموظفين. يمكن التعبير عن هذه الكفاءة على النحو التالي:

- بالنسبة للفرد - فرصة المشاركة في العمل الإبداعي ،

إمكانية التواصل والتعبير عن الذات والتعبير عن الذات ؛

- بالنسبة للشركة - درجة إشباع طلب السكان

(المستهلكون ، العملاء) للسلع والخدمات ، مما يقلل من معدل دوران الموظفين ،

ضمان الاستقرار وتطوير الثقافة التنظيمية.

يمكن أن تكون النتيجة جيدة من الناحية الاجتماعية والنفسية

المناخ في الإدارات ، والمساعدة المتبادلة ، وغير الرسمية الإيجابية

علاقات.

4- الكفاءة التكنولوجية لقرارات الإدارة- هذه

نتيجة تحقيق صناعة وطنية أو عالمية

المستوى التقني والتكنولوجي للإنتاج في أقصر

الوقت أو بتكلفة أقل. ونتيجة لذلك ، فإن التقنيات الحديثة في الإبداع

العمل ، وزيادة القدرة التنافسية للمنتجات ، والاحتراف

شؤون الموظفين.

5. الكفاءة القانونيةيتم تقييم SD

درجة تحقيق الأهداف القانونية للمنظمة والأفراد لأكثر من

وقت قصير ، عدد أقل من الموظفين أو مالي أقل

التكاليف. يتم التعبير عن الكفاءة في العوامل التالية:

- بالنسبة للفرد - ضمان الأمن والتنظيم والنظام ،

الحماية القانونية من التعسف الإداري ؛

- بالنسبة للشركة - ضمان سيادة القانون والأمن و

استقرار العمل ، نتائج إيجابية في العلاقات مع

الهيئات الحكوميةوالشركاء.

قد تكون النتيجة العمل في المجال القانوني ، وهو انخفاض

عقوبات المخالفات القانونية ، إلخ.

6. الكفاءة البيئية لقرارات الإدارة- هذه

نتيجة تحقيق الأهداف البيئية للمنظمة والموظفين لها

وقت أقصر ، عدد أقل من العمال أو مع عدد أقل

التكاليف المالية.


تقييم فعالية SD

يتم تحديد الكفاءة على أساس المؤشرات ذات الصلة للنشاط المالي والاقتصادي. على هذا النحو ، على سبيل المثال ، ربح الميزانية العمومية ، الربح المتبقي تحت تصرف المؤسسة ، الدخل من ضمانات، توزيعات الأرباح ، نمو الأرباح بسبب ظروف معينة ، متوسط ​​التكلفة السنوية للأصول الثابتة والمتداولة ، تكلفة تحديث الأصول الثابتة ، صيانة وتوفير جهاز الإدارة ، إلخ.

يتم تحديد اختيار الأساليب والإجراءات والأجهزة الرياضية المحددة لتقييم الكفاءة من خلال تعقيد وطبيعة موضوع التقييم. وبالتالي ، فإن تقييم فعالية الأشياء البسيطة ، على سبيل المثال ، إيداع الأموال في حساب وديعة ، يتم تحديده من خلال نسبة المبلغ المستلم في شكل فائدة على الإيداع ومبلغ الإيداع.

من بين مؤشرات الأداءتشمل مؤشرات الربحية ، مؤشرات النشاط التجاري ، وكذلك مؤشرات إنتاجية رأس المال وكثافة رأس المال. يتم دراسة طرق حساب هذه المؤشرات في الدورات محاسبةوتحليل الأعمال والإدارة المالية. لذلك ، في هذه المحاضرة لن نأخذها بعين الاعتبار.

إلى جانب التقييم المباشر لفعالية قرارات الإدارة ، من الضروري استخدام طرق التقييمكفاءة إدارة المشاريع ككل. دعونا نفكر في بعضها.

منهجية لتقييم الفعاليةالإدارة على أساس الفحص التشخيصي لنظام إدارة المؤسسة بأكمله. بناءً على تحليل متسق لمشاكل إدارة المؤسسة المجمعة في كتل ، تؤدي هذه التقنية إلى تقييم الكفاءة الاقتصادية للتدابير لأتمتة عملية الإدارة وترشيدها. تكمن أصالة هذا النهج في المقام الأول في حقيقة أنه يقترح النظر كأثر في مقدار خسائر الإنتاج التي يمكن تجنبها بسبب تحسين نظام الإدارة. تم استخدام هذا النهج في مصنع سيارات وجد نفسه في حالة أزمة. تم التغلب على الأزمة بنجاح.

من الناحية الوظيفيةيعتمد تقييم فعالية إدارة المؤسسة على تطوير التقييمات الخاصة لفعالية وظائف الإدارة الفردية: التسويق والتخطيط والتنظيم والرقابة. هذا النهج هو الأكثر ملاءمة لتقييم فعالية الإدارة داخل الشركة. يسمح لك بتحديد انتهاكات معينة في أداء نظام إدارة المؤسسة.

نهج المواردلتقييم فعالية إدارة المؤسسة هو تحديد فعالية استخدام الموارد المتاحة في المؤسسة المشاركة في تحقيق الأهداف. يمكن تجميع جميع الموارد على النحو التالي: رأس المال والموارد المادية وموارد العمل والمعلومات. بعد حساب القيم المحددة لكفاءة إدارة هذه الموارد ، يمكننا ، باستخدام الجهاز الاقتصادي والرياضي المناسب ، تقديم تقييم عام لفعالية إدارة المؤسسة.

في الصميم النهج المستهدف لتقييم فعالية إدارة المؤسسة يكمن في تحليل درجة تحقيق الأهداف المحددة للمؤسسة. من المهم تحديد التسلسل الهرمي للأهداف بوضوح وعلاقتها.

نهج آخر غير تقليدي لتقييم فعالية الإدارة يمكن أن يكون نهجا من وجهة النظر تقنيات الإدارة . جوهرها هو تقييم فعالية المراحل التكنولوجية للإدارة: تطوير الأهداف والاستراتيجيات لتطوير الشركة ، وعملية صنع وتنفيذ قرارات الإدارة و دعم المعلوماتإدارة.

يمكن أن تشمل المؤشرات النوعية لفعالية تطوير قرارات الإدارة ما يلي:

- حسن توقيت تقديم مشروع المقرر ؛

- درجة الصلاحية العلمية للقرارات المتعددة

الحسابات والتطبيق الوسائل التقنيةفي مرحلة التطوير ؛

- التوجيه للدراسة واستخدام التدريجي

الخبرة المحلية والأجنبية.

التقييم الكمي لفعالية قرارات الإدارةفي مرحلة التطوير والاعتماد صعب إلى حد كبير بسبب محدد

ميزات العمل الإداري وهي كالتالي:

- العمل الإداري بما في ذلك التطوير و اتخاذ القرارات,

غالبًا ما يكون مبدعًا ، ويصعب توحيده ومراعاته ؛

- تنفيذ الحل مرتبط اجتماعيًا معينًا -

النتائج النفسية، الذي لا يزال تعبيره الكمي

أصعب من الاقتصادية ؛

- تتجلى نتائج تنفيذ القرارات بشكل غير مباشر من خلال

أنشطة فريق المؤسسة ككل ، والتي يصعب تحديدها

نصيب من تكاليف العمالة الإدارية.

تنظيم تنفيذ SD

طورت النظرية والتطبيق مبادئ لتنظيم تنفيذ القرارات التي يجب مراعاتها. بادئ ذي بدء ، الزعيم يفزع البرنامج العامإجراءات على أقسام منفصلة (مهام جماعية) لفناني أداء محددين. ثم تتضمن عملية تنظيم تنفيذ الحل ثلاث مراحل مترابطة: إحضار المهام إلى أذهان فناني الأداء ؛ إعداد فناني الأداء للمهمة ؛ تحفيز فناني الأداء على تنفيذه الضميري.

عند إكمال المهام ، يسعون جاهدين للتأكد من أن فناني الأداء لديهم فكرة واضحة: ماذا ومتى وكيف وتحت أي ظروف وبأي القوى والوسائل وفي أي وقت وما هي المؤشرات الكمية والنوعية التي يتعين القيام بها.

للحصول على تصور أفضل للمهمة ، يتم أولاً شرح الفكرة العامة لحل المشكلة التي تواجه الفريق. إن الفهم العميق الذي لا لبس فيه له هو الشرط الأولي لاستيعاب مهمة فردية. بعد ذلك ، يجب عليك إظهار مكان كل مهمة في العمل الكلي ، والعلاقة مع المهام الأخرى. أخيرًا ، يتم شرح الهدف ، أي النتيجة المتوقعة للعمل ، والمواعيد النهائية للانتهاء ، ومعايير تقييم النتائج موضحة. يتم لفت الانتباه بشكل خاص إلى الصعوبات المحتملة ، وطرق التغلب عليها ، وقواعد سلامة العمل.

لإحضار المهام إلى المؤدي ، يتم استخدام أشكال وطرق مختلفة: الاجتماعات والاجتماعات ، والمحادثات ، والتعليمات ، وإظهار عينات من الأداء ، ودراسة الوثائق ، وما إلى ذلك.

كل مهمة فردية "يفقد" القائد ، كما كانت ، نفسه ، ويضع نفسه في مكان المؤدي في الظروف المناسبة. تقلل الأخطاء في تحديد طبيعة المشكلة أو نطاقها أو محتواها من فعالية الحل ككل. لتجنب ذلك ، يجب اتباع القواعد التالية:

التأكد من أن كل مهمة تتفق مع الأعمال و الخصائص النفسيةالمؤدي. وينبغي النظر في التميز المهنيموظف (له معرفة خاصةالمهارات والخبرة في أداء عمل مماثل). ترتبط المهمة أيضًا بخصائص مزاج الفرد. كما تعلم ، فإن البلغم بالكاد يُعطى العمل الذي يتطلب إعادة هيكلة سريعة ؛ الأشخاص الكوليون أكثر ملاءمة لذلك. تؤثر الحالة المزاجية أيضًا على تصور أي مهمة جديدة.

يجب أن يحفز توزيع المهام المشاعر الجماعية (على سبيل المثال ، من المستبعد أن يحصل العمال المتمرسون على مكاسب على حساب الحفاظ على رتبة أعضاء آخرين في اللواء أو تخفيضها ؛ إنشاء عادل دائمًا لمعامل المشاركة في العمل ، إلخ. )

الثقة المتبادلة بين منفذي مهمة مشتركة. يجب أن يكون هناك اعتقاد بأن أحد أعضاء الفريق لن يرتكب سوء سلوك من شأنه أن يؤثر سلبًا على النتائج الإجمالية للعمل. كل فرد واثق من أن أي شخص آخر يمكنه العمل بتفان كامل وجودة عالية. المهم هو التجانس التقريبي لدوافع أعضاء الفريق. يتم تحقيق ذلك نتيجة عمل تعليمي وتنظيمي كبير.

التأمين المتبادل والمساعدة المتبادلة للأشخاص الذين يعملون معًا. القرار هو فكرة شاملة ، يرتبط تقسيمها إلى أجزاء لفناني الأداء المختلفين بالتكاليف المحتملة وإفقار الفكرة الكلية. لذلك ، عند توزيع المهام ، يجب إعطاء توجيه واضح للمرؤوسين إلى النتيجة النهائية التي حققها الفريق بأكمله. لكل فنان ، يجب تقديم الحوافز التي من شأنها تشجيعه على الاهتمام ليس فقط بمهامه الخاصة ، ولكن أيضًا بمهام زملائه.

حشد الفريق. هذا نوع من النشاط لتنظيم تنفيذ القرارات. يتم تنفيذه بالتزامن مع عملية إحضار المهام إلى فناني الأداء. يكمن جوهرها في حقيقة أنه بمساعدة نظام مستهدف من التدابير التعليمية والتنظيمية ، القائد ، جنبًا إلى جنب المنظمات العامة(نقابة) ، تشكل المزاج الأخلاقي والنفسي للفريق وكل موظف على أداء ضميريالمهمة (تم اتخاذ القرار). يتم تنفيذ العمل على مراحل: أولاً مع أصول المنظمة ، ثم يتم وضع خطة للتعبئة (التدابير التنظيمية والفنية) لإكمال مهمة الوحدات.


التحكم في تنفيذ SD

مراقبةيجب تعريفها على أنها عملية تحديد وتقييم والإبلاغ عن انحرافات القيم الفعلية عن قيم معينة أو مصادفاتها ونتائج تحليلها. الغرض من السيطرة- ضمان وحدة القرار والتنفيذ ، ومنع الأخطاء وأوجه القصور المحتملة ، والكشف في الوقت المناسب عن الانحرافات عن البرنامج والمهام والمواعيد المحددة.

في نظام الإدارة ، يحل التحكم العديد مهام.

أولاً ، يسمح لك بتحديد العوامل في البيئة الخارجية والداخلية للمؤسسة التي يمكن أن يكون لها تأثير كبير على عملها وتطورها ، وبالتالي الاستجابة في الوقت المناسب. بالإضافة إلى ذلك ، تراقب هذه العملية الاتجاهات في تطور المنظمة واتجاهها وعمقها.

ثانيًا ، تسمح المراقبة بالكشف في الوقت المناسب عن الانتهاكات والأخطاء والأخطاء وتتخذ على الفور الإجراءات اللازمة للقضاء عليها.

ثالثًا ، تعمل نتائج الرقابة كأساس لتقييم عمل المنظمة وموظفيها لفترة معينة ، وفعالية وموثوقية نظام الإدارة.

تصنيف أنواع التحكميمكن القيام به للأسباب التالية:

أ) من خلال الانتماء إلى مؤسسة الناقل للسيطرة (التحكم أو التحقق الداخلي والخارجي) ؛

ب) السيطرة الإلزامية (السيطرة الطوعية ، والسيطرة وفقًا للميثاق ، والرقابة التعاقدية ، والرقابة وفقًا للقانون) ؛

ج) من خلال موضوع السيطرة (التحكم في الشيء ، التحكم في القرار ، التحكم في النتائج) ؛

د) عن طريق الانتظام (المراقبة المنتظمة وغير المنتظمة ، الشيكات الخاصة) ؛

هـ) من خلال نطاق السيطرة (سيطرة كاملة أو كاملة أو انتقائية) ؛

و) فيما يتعلق بوقت تنفيذ قرارات وإجراءات الإدارة الخاضعة للرقابة (الرقابة الأولية والحالية واللاحقة).

اعتمادًا على الوظائف التي يتم تنفيذها وخصائص التنفيذ ، يتم تمييز التحكم الأولي والتوجيهي والتصفية واللاحقة.

يتم استخدام طرق التحكم الأولية قبل تنفيذ القرار ، مما يجعل من الممكن تحديد الخصائص النوعية والكمية والهيكلية للمتغير الأمثل لتنفيذه. تتمثل مهمة التحكم الأولي في تحديد ما إذا كانت الأهداف قد صيغت بشكل صحيح وتم تحديد المتطلبات الأساسية والاستراتيجية.

يتم تطبيق التحكم التوجيهي من بداية التنفيذ العملي للحل إلى المرحلة النهائية. وهي تشمل: القياس ، والمقارنة ، وتقييم الكائن ، وتطوير وتنفيذ الإجراءات التصحيحية الهادفة إلى تحقيق النتائج النهائية.

يتم تطبيق طريقة التحكم في التصفية على أساس مرة واحدة أثناء تنفيذ الحل. يتضمن محتواها تعليق تنفيذ القرار في أي منطقة في حالة الانحرافات الحادة للنتائج الفعلية عن النتائج المخطط لها.

يتم تطبيق طريقة التحكم بالنتائج (التحكم اللاحق) على تنفيذ القرار وهي مفيدة لمراعاة الفروق الدقيقة في العمل في المستقبل. يجب مراعاة مواد مراقبة المتابعة في الاجتماعات (الاجتماعات) ، بغض النظر عن درجة تحقيق الهدف من القرار. في الوقت نفسه ، يتم تحليل جميع مراحل إعداد القرار واعتماده وتنفيذه ، وتقييم نجاحات ونواقص فناني الأداء ، مع مراعاة المناقشة ، وتهدف إلى حل المشكلات الجديدة.

نظام مراقبة تنفيذ القرارات المتخذة.

إنشاء نظام لمراقبة تنفيذ القرارات المتخذة ، من الضروري تنفيذ مجموعة من الإجراءات لتخطيط وتنظيم أنشطة الرقابة في مؤسسة أو منظمة أو مؤسسة. يجب أن تتضمن مجموعة الإجراءات لتنظيم التحكم العناصر التالية.

إنشاء نظام لمراقبة تنفيذ القرارات المتخذة ، من الضروري تنفيذ مجموعة من الإجراءات لتخطيط وتنظيم أنشطة الرقابة في مؤسسة أو منظمة أو مؤسسة.

برنامج تنفيذ SD


معلومات مماثلة.


يتعين علينا جميعًا اتخاذ قرارات من وقت لآخر ، ويجب أن أقول إن هذه ليست مهمة سهلة. لكن الأمر أكثر صعوبة بالنسبة لأولئك الذين يضطرون إلى الاختيار للمؤسسة بأكملها (قسم الشركة). هنا ، لا يمكن للمرء الاستغناء عن تقييم فعالية وجودة القرارات الإدارية.

مؤشرات ومعايير فاعلية القرارات الاقتصادية

للحديث عن جودة القرارات الإدارية ، من الضروري تحديد مفهوم فعالية القرارات وأنواعها. في علم الاقتصاد ، تشير الكفاءة إلى نسبة أداء الشركة. عادة ما تتميز بالربح ومقدار الأموال التي تنفق على استلامها. لكن واحد التقييم الاقتصاديلا يمكن قول الكفاءة الاقتصادية لقرارات الإدارة ، لأن القرارات تتخذ في جميع مجالات الشركة تقريبًا. لذلك ، هناك عدة أنواع من الكفاءة.

  1. يمكن أن تتجلى الكفاءة التنظيمية في تغيير وظائف عمل الموظفين ، وتحسين ظروف العمل ، وتحسين الهيكل التنظيمي للمؤسسة ، وتقليل عدد الموظفين ، وإنشاء قسم جديد ، وما إلى ذلك.
  2. قد تكون الفعالية الاجتماعية لقرارات الإدارة هي تهيئة الظروف للعمل الإبداعي للموظفين ، وتحسين خدمة العملاء ، وتقليل معدل دوران الموظفين ، وتحسين المناخ النفسيبشكل جماعي.
  3. يمكن التعبير عن الكفاءة التكنولوجية في إدخال التقنيات الحديثة في الإنتاج ، واقتناء معدات جديدة ، وتحسين إنتاجية العمل.
  4. يمكن التعبير عن الكفاءة البيئية في ضمان سلامة الموظفين والسلامة البيئية للشركة.
  5. الكفاءة القانونية هي ضمان سلامة العمل وشرعيته واستقراره وتقليل العقوبات.

تقييم فاعلية اتخاذ القرار الإداري

هناك العديد من الطرق لتقييم الفعالية ، يتم تصنيفها وفقًا لمدى تعقيد التنفيذ ، وطبيعة العمل المنجز ، ودقة النتائج التي تم الحصول عليها ، ومقدار التكاليف ، وما إلى ذلك. هذا هو السبب في أن تقييم فعالية قرارات الإدارة يعهد إلى مجموعة من المتخصصين المؤهلين تأهيلا عاليا. دعونا ننظر في الأساليب الرئيسية لتقييم فعالية القرارات الإدارية.

  1. تتمثل طريقة المقارنة في مقارنة المؤشرات المخططة مع القيم الفعلية. يسمح لك باكتشاف الانحرافات وأسبابها وطرق القضاء على الانحرافات.
  2. طريقة الفهرس مطلوبة عند تقييم الظواهر المعقدة التي لا يمكن تقسيمها إلى عناصر. يسمح لك بتقييم ديناميات العمليات.
  3. تتكون طريقة التوازن في مقارنة المؤشرات المترابطة. يجعل من الممكن تحديد تأثير العوامل المختلفة على أنشطة المنظمة والعثور على الاحتياطيات.
  4. يتم استخدام الطريقة الرسومية في الحالات التي تتطلب توضيحًا مرئيًا لأنشطة الشركة.
  5. FSA (تحليل التكلفة الوظيفية) هو نهج منظم للبحث من أجل زيادة العائد (تأثير مفيد).

طرق تحسين كفاءة القرارات الإدارية

يمكنك التحدث لفترة طويلة عن طرق تحسين كفاءة قرارات الإدارة ، ولكن بشكل عام هناك نوعان منها - تحسين تطوير الحل وزيادة التحكم في تنفيذ القرار.

بعد كل شيء ، إذا لم يحقق الحل النتيجة المرجوة أو لم يحققها بالكامل ، فإما أن تكون قد ارتكبت أخطاء أثناء تطويره ، أو أن فناني الأداء أفسدوا شيئًا ما. وهذا لا يمكن اكتشافه إلا من خلال تحليل تفصيلياتخاذ قرار إداري. التقييم ، كما اكتشفنا ، ليس بالمهمة السهلة والمكلفة (خاصة إذا كان هناك متخصصون من أطراف ثالثة) ، لذلك من الضروري الانتباه لمراحل تطوير الحل ومراقبة ترتيب تنفيذه. وتحتاج أيضًا إلى أن تكون قادرًا على نقل فكرة الابتكار للموظفين بشكل صحيح حتى لا يكون هناك سوء فهم.