سياسة شؤون الموظفين في المؤسسة. علاقة سياسة الموظفين باستراتيجية تطوير المؤسسة

مراحل تطوير سياسة الموظفين

موظف فصل سياسة الموظفين

تم تطوير سياسة الموظفين مع مراعاة الموارد الداخلية وتقاليد المنظمة وعوامل البيئة الخارجية. سياسة شؤون الموظفين هي جزء من سياسة المنظمة ويجب أن تمتثل بالكامل لمفهوم تطويرها.

يمكن تقسيم تشكيل سياسة شؤون الموظفين إلى مراحل.

في المرحلة الأولى ، يتم تشكيل أهداف وغايات سياسة شؤون الموظفين. التقنين والبرمجة - مواءمة مبادئ وأهداف العمل مع الموظفين مع مبادئ وأهداف المنظمة ، وتطوير البرامج ، وطرق تحقيق أهداف عمل الأفراد المحددة في المرحلة الأولى.

يتم تحديد أهداف وغايات سياسة شؤون الموظفين على أساس الأحكام الرئيسية للوثائق التنظيمية ، من مجموع الأهداف والغايات لضمان الأداء الفعال للمنظمة وأقسامها. الهدف الرئيسي لسياسة شؤون الموظفين هو الاستخدام الكامل لقدرات تأهيل الموظفين. وهذا الهدف يمكن تحقيقه من خلال توفير وظيفة لكل فرد تتناسب مع قدراته ومؤهلاته.

في المرحلة الثانية ، يتم تنفيذ مراقبة الموظفين - يتم تطوير إجراءات لتشخيص حالة الموظفين والتنبؤ بها.

تتكون هذه المرحلة من ثلاث كتل:

1) متطلبات الجودة للموظفين ، والتي يتم تحديدها بناءً على وصف مكان العمل ومتطلبات المتقدم للوظيفة ؛

2) المتطلبات الكمية المرتبطة بتحديد الحاجة إلى الموظفين حسب الوظائف وخصائص التأهيل وما إلى ذلك ؛

3) المبادئ الأساسية لسياسة شؤون الموظفين في أهم المجالات: اختيار الموظفين وتنسيبهم ، تكوين وتهيئة احتياطي للوظائف ، تقييم درجة تطوير الموظفين ، المكافآت ، استخدام الموارد البشرية ، إلخ. .

في المرحلة الثالثة ، يتم تحديد اختيار الأشكال والأساليب الرئيسية لإدارة شؤون الموظفين ، ويتم تطوير أدوات تخطيط الموظفين.

في المرحلة الرابعة ، يتم وضع خطة لأنشطة الموظفين ، ويتم تحديد الشروط والمنفذين المسؤولين عن هذه الأنشطة.

يتأثر تطور وحالة سياسة الموظفين في المنظمة بالعوامل الداخلية والخارجية.

العوامل الداخلية هي أهداف وهيكلية المنظمة ، والمناخ الأخلاقي والنفسي في الفريق.

العوامل الخارجية هي تشريعات العمل ، وآفاق تطوير سوق العمل ، والعلاقات مع النقابات العمالية ، وما إلى ذلك.

مع الأخذ في الاعتبار هذه العوامل ، يمكننا أن نستنتج أن سياسة الموظفين للمنظمة تتطور ضمن الحدود التي وضعها التأثير الخارجي على المنظمة ، ويتم تحديدها من خلال حالة العوامل الداخلية. هذا الظرف يؤدي إلى أنواع مختلفة من سياسة الموظفين للمنظمات.

علاقة سياسة الموظفين باستراتيجية تطوير المؤسسة

العامل المحدد في اختيار سياسة الموظفين هو استراتيجية (مفهوم) تطوير مؤسسة (شركة) كنظام إنتاجي واقتصادي. علاوة على ذلك ، فإن سياسة شؤون الموظفين المختارة والمنفذة بشكل جيد تساهم في تنفيذ الإستراتيجية نفسها.

مكونات هذه الاستراتيجية هي:

نشاط الإنتاج للمؤسسة هو إعادة تنظيم الإنتاج بالتزامن مع الطلب على منتجاتها ؛

المال والاقتصاد - الجاذبية المحتملة للموارد المالية في الإنتاج ، وبالتالي في التنمية قوة العمل;

الاجتماعية ، المرتبطة بتلبية احتياجات موظفي المؤسسة.

لكل منهم تأثير مباشر على سياسة الموظفين ، لأنه يحدد نوع الموظفين الذين تحتاجهم الشركة.

تتنوع الأشكال التنظيمية لبناء وتطوير النشاط الإنتاجي للمؤسسة. كما تعلم ، هناك ثلاثة اتجاهات استراتيجية أساسية:

1) إنتاج منتجات بأقل تكلفة ممكنة. هذا الاتجاه مقبول في إنتاج السلع الاستهلاكية ؛

2) التنويع: التركيز على الطلب الاستهلاكي المتنوع والإفراج عن البضائع بتصميم محدد وخصائص جودة فريدة. قد تؤدي الأسعار المرتفعة لهذه المنتجات إلى تعويض تكلفة توظيف العمال المهرة أو تدريبهم ؛

3) التركيز على مجالات معينة في السوق: المبيعات في مناطق جغرافية مختلفة ، والإنتاج لمجموعات محددة من العملاء. تظهر العلاقة بين تطوير المؤسسة وسياسة الموظفين بشكل أوضح في تصنيف الاستراتيجيات التي تأخذ في الاعتبار العوامل الظرفية. وفقًا لهذا النهج ، هناك العديد من الاستراتيجيات الظرفية المرتبطة بمراحل معينة من تطوير مؤسسة (شركة).

1. إنشاء عمل جديد: الحصول على الموارد اللازمة للانتقال من فكرة إلى إنتاج مربح ، والاستعداد للمنافسة الشرسة في السوق.

يجب أن يجيب تشكيل الموظفين في هذه الحالة على الأسئلة التالية: ما هو الأفراد المطلوبون ، ومن يجب تجنيدهم ، ومكان التدريب ، وما إذا كانت هناك حاجة إلى تدريب خاص ، وحجمه فيما يتعلق بخصائص الإنتاج.

2. التركيز على اتجاه واحد للنشاط الريادي. وهي تقوم على الاختصاص الحصري للشركة في أي مجال واحد ، في إنتاج منتج واحد أو أكثر مقارنة بالمنافسين. يسمح لنا التفوق المستمر في الكفاءة بالحفاظ على الريادة في ظروف السوق المتغيرة لفترة طويلة.

فيما يتعلق بسياسة الموظفين ، يمكن أن يتجلى هذا الوضع بطرق مختلفة.

أولاً ، من الممكن توسيع إنتاج منتج واحد عن طريق وقف إنتاج منتج آخر. في هذه الحالة ، يتم فصل الموظفين أو إعادة تدريبهم وفقًا لغرض الإنتاج.

ثانيًا ، نظرًا لتغير طلبات المستهلكين ، من الضروري استخدام السعة الاحتياطية المتاحة بسرعة ، الأمر الذي يتطلب قوة عاملة عالية القدرة على المناورة.

3. التكامل الرأسي ، عندما يكون من الضروري تحديد ما هو أكثر ربحية - لشراء المكونات أو إنتاجها بنفسك. من المعروف أنه كلما ارتفعت درجة التكامل الرأسي ، زاد مستوى التركيز والإنتاج الأكثر استدامة ، على الرغم من أن متطلبات الإدارة آخذة في الازدياد.

سياسة شؤون الموظفين في هذه القضيةيحل مشاكل تكوين الموظفين ، من حيث العدد والهيكل المهني فيما يتعلق بتطوير (إدراج) الصناعات الجديدة.

4. التنويع - غزو الشركات القائمة إلى مجالات جديدة من النشاط الإنتاجي من أجل زيادة الاستدامة الاقتصادية للمشروع.

5. استراتيجية تحويل رأس المال. وهو يتألف من إحكام السيطرة على التكاليف وخفضها بكل طريقة ممكنة ، وسحب الموارد من المناطق غير المربحة ونقلها إلى مجالات النشاط المربحة ، واستبدال الإدارة (وحتى الموظفين العاديين). فيما يتعلق بسياسة الموظفين ، يمكن أن يؤدي تنفيذ هذه الاستراتيجية إلى وفورات في الأموال لجذب القوى العاملة والحفاظ عليها ، والإفراج عن العمال من الصناعات غير المربحة ، وعلى العكس من ذلك ، زيادة عدد القوى العاملة في مجالات النشاط المربحة . نظرًا لحقيقة أن هذه الاستراتيجية يتم تنفيذها في فترة زمنية قصيرة إلى حد ما ، ينبغي أيضًا حل مشكلات الموظفين على الفور.

6. سحب رأس المال وإنهاء النشاط. في حالة فشل أي من مجالات النشاط ، يتم تطبيق ما يلي: إعادة التوجيه إلى قطاعات السوق الجديدة ، حيث يوجد احتمال كبير للنجاح ، وتقليل الأعمال التجارية واسعة النطاق وإشراك جميع الاحتياطيات في الأعمال التجارية ، وإنهاء النشاط - تصفية المشروع أو بيعه.

فيما يتعلق بسياسة الموظفين ، فإن هذا هو الخيار الأكثر خطورة ، لأنه يرتبط بفصل الموظفين ، والضرر الاقتصادي الكبير ، والحاجة إلى دفع أنواع مختلفة من الاستحقاقات في إطار الحماية الاجتماعية.

يُظهر تحليل أداء المؤسسات المحلية في ظروف تكوين علاقات السوق أنه في الممارسة العملية يتم استخدام جميع أنواع استراتيجيات بقاء وتطوير المؤسسة. ومع ذلك ، من الصعب تحديد مدى انتشار هذا الاتجاه أو ذاك ؛ لذلك ، من الضروري إجراء مسوحات خاصة من قبل السلطات الإحصائية. الأكثر شيوعًا ، في رأينا ، هو التنويع بأشكاله المختلفة ، خاصة بين مؤسسات الصناعة الدفاعية.

يستخدم التكامل أيضًا ، لكن غالبًا لا يكون له تأثير كبير على هيكل الموظفين. وهكذا ، فتح المؤسسات الصناعية متاجرهم الخاصة ، أي التركيز على جلب البضائع إلى المستهلك بمفردهم ، وتحقيق الربح ، بسبب الحجم الصغير ، وكذلك التخلف في الهياكل التسويقية ، لم يؤثر بشكل كبير على إلهاء موظفي المؤسسة في هذا المجال.

بسبب التطبيق العملي الضعيف لقانون الإفلاس ، ولم يتم توزيع إغلاق المؤسسات بسبب الإفلاس على نطاق واسع ، على الرغم من أن عدد المؤسسات غير الفعالة بما فيه الكفاية ، بما في ذلك الشركات غير المربحة ، قد زاد بشكل كبير مقارنة ببداية التنفيذ. الإصلاحات الاقتصادية. ربما لهذا السبب ، فإن البطالة ليست عالية كما كان متوقعا سابقا.

كما يظهر من التحليل ، فإن المؤسسات التي تعيش في ظروف تتسم بانخفاض استقرار الإنتاج وحالة من الأزمة الاقتصادية العميقة تبني سياستها الخاصة بالموظفين على النحو التالي:

يقومون بتسريح معظم الموظفين ، على أمل أنه عندما تكون هناك حاجة للعمال ، فإنهم سيقومون بتعيين موظفين جدد ؛

لا أحد يُطرد من العمل بسبب التكرار ، لكن لا أحد ممنوع من إطلاق النار بناء على طلبه ؛

حافظ بعناية على الجزء الأكثر كفاءة وحركية من الموظفين النشطين اقتصاديًا. أما بالنسبة للجزء الأقل تأهيلاً من العمال ، الذين لن يؤدي توظيفهم في سوق العمل في وقت قصير إلى توفير عمالة ، فهم مطرود ؛

لا يتم فصل جزء كبير من القوة العاملة ، ولكن يتم توظيفها حتى "أوقات أفضل" في المؤسسات الصغيرة التي تم إنشاؤها على أساس المنتج الرئيسي لإنتاج المنتجات التي غالبًا ما تكون غير عادية بالنسبة للملف الشخصي الرئيسي ؛

يتم فصل جزء صغير فقط من الموظفين (ثم بناءً على طلبهم الخاص) ، ويتم استخدام أنظمة العمل بدوام جزئي على نطاق واسع ، وتنظيم القاعدة السنوية لساعات العمل ، وتوظيف العمال في وظائف غير عادية.

يتم استخدام خيارات أخرى أيضًا. من المهم أن يأخذ كل منهم في الاعتبار ظروف الإنتاج ومصالح فريق العمال.

وهكذا ، هناك علاقة مباشرة بين سياسة الموظفين واستراتيجية تطوير المؤسسة.

يتم تشكيل سياسة الموظفين بما يتناسب بشكل مباشر مع الاستراتيجية التي تختارها الإدارة لتطوير المؤسسة.

مقدمة

موضوع الأطروحة هو "تطوير سياسة الموظفين في المنظمة". يرجع اختيار هذا الموضوع إلى حقيقة أنه كان هناك مؤخرًا اتجاه واضح نحو الاستخدام المنهجي لمزيد من الأساليب الجديدة والحديثة لتطوير سياسة الموظفين في المنظمة. العنصر الأساسي للمؤسسة هو موظفوها. إنها تشكل استثمارًا كبيرًا من حيث تكلفة توظيفهم وتدريبهم. الحفاظ على أنشطة الموظفين مكلف أيضا. يمكن أن تكون إنتاجية العمل في منظمة تستخدم موظفيها بشكل فعال أعلى بعشرات أو أكثر من إنتاجية العمل في منظمة لا تهتم بالاستخدام الفعال للموارد البشرية.

إن أحد الشروط الضرورية لتنفيذ مثل هذا الموقف تجاه الموظفين وضمان معاملة الناس وفقًا للقيم المعلنة من قبل المنظمة هو صياغة واضحة لسياسة الموظفين الخاصة بالمنظمة. إنه يشكل الأساس لتشكيل نظام إدارة الأفراد عند النظر في الجوانب المختلفة لإدارة الموارد البشرية ويعمل كنقطة انطلاق للمديرين في اتخاذ قرارات محددة بشأن الموظفين. يمكن تعريف سياسة الموارد البشرية الجيدة على أنها استراتيجية موارد بشرية شاملة تدمج جوانب مختلفة من سياسة شؤون الموظفين في المنظمة وخطط القوى العاملة واستخدامها. يجب أن يعزز قدرة المنظمة على التكيف مع التقنيات المتغيرة ومتطلبات السوق التي يمكن توقعها في المستقبل المنظور.

تعد سياسة شؤون الموظفين جزءًا لا يتجزأ من استراتيجية تطوير المؤسسة ، حيث تحتل موقعًا خاصًا في نظام إدارة شؤون الموظفين ، محددًا مسبقًا بخصائص العامل البشري. الدور المتزايد لهذا الأخير في تطوير الإنتاج في الظروف الحديثةيعزز الجودة مستوى جديدمشكلة تشكيل سياسة شؤون الموظفين.

تكمن المشكلة الرئيسية للأغلبية المطلقة من الشركات الروسية في انخفاض كفاءة إدارة شؤون الموظفين. الآن هو الوقت المناسب لإيلاء اهتمام أكبر للتدريب المنهجي ، وخاصة إعادة تدريب المتخصصين المؤهلين.

تؤكد الورقة على الأهمية المتزايدة لعنصر "سياسة شؤون الموظفين" في نظام إدارة شؤون الموظفين في المؤسسة وفي نظام إدارة المؤسسة بشكل عام.

تم النظر في الجوانب النظرية المختلفة لمشكلة تشكيل سياسة الموظفين للمؤسسة في أعمال العلماء والمتخصصين الروس والأجانب.

من بين المؤلفين الروس الذين قدموا مساهمة كبيرة في تطوير المشكلات قيد النظر: Andreev K.L.، Bazarov T.Yu.، Eremin B.L.، Zubkova A.F.، Ismailov L.E.، Kibanov A.Ya.، Maslov EV، Chetvernina T. Ya.، Nikiforova AA، Odegov Yu.T.، Popov RA، Rakitsky BV، Stolyarova VA وإلخ.

وهكذا ، في الوقت الحاضر ، تم إنشاء أساس نظري معين في الأدبيات المحلية والأجنبية في دراسة تشكيل سياسة موظفي المؤسسة. في الوقت نفسه ، هناك عدد من القضايا النظرية المتعلقة بهذه القضية التي تتطلب مزيدا من الدراسة.

والغرض من ذلك هو تحليل ودراسة سياسة شؤون الموظفين في المنظمة على سبيل المثال شركة Monolith Financial Group LLC.

وفقًا لهذا الهدف ، تم تحديد المهام التالية وتنفيذها في عمل الأطروحة:

النظر في الجوانب النظرية لدراسة سياسة شؤون الموظفين ؛

إجراء تحليل للوضع الحالي لسياسة شؤون الموظفين في Monolith Financial Group LLC ؛

موضوع الدراسة هو شركة ذات مسؤولية محدودة "Financial Group" Monolith "".

موضوع البحث هو تطوير سياسة شؤون الموظفين في منظمة Monolith Financial Group LLC.

كان الأساس المنهجي للدراسة هو الأحكام الأساسية لكبار العلماء المحليين والأجانب بشأن مشاكل سياسة الموظفين ؛ النهج المفاهيمية الواردة في القوانين التشريعية والتنظيمية للاتحاد الروسي ، والوثائق المنهجية للهيئات الحكومية ؛ طرق وتقنيات النمذجة ، تحليل النظاموالتوليف (التحليل متعدد المتغيرات ، التجميع) ، طرق المقارنة ، التعميم ، إلخ.

الأهمية العملية والنظرية للدراسة. تشكل نتائج الدراسة والتوصيات المقترحة الأساس النظري لبناء نظام إدارة موظفي المؤسسة ، الذي يتم تنفيذه من خلال تشكيل سياسة شؤون الموظفين. تسمح الأساليب المنهجية المطورة لتشكيلها بتحديد أهداف وغايات إدارة إمكانات الموظفين للمؤسسة ، وتحسين أساليب الإدارة ، وبالتالي تعظيم النتيجة الاقتصادية الإجمالية للمؤسسة.

تكمن الأهمية العملية للعمل في حقيقة أن الأحكام والاستنتاجات والتوصيات الرئيسية لأطروحة العمل تركز على الاستخدام الواسع النطاق لمنهجية تشكيل سياسة الموظفين للمؤسسة ، وكذلك الأساليب والخوارزميات المكونة لها.

هيكل الدراسة: تتكون الرسالة من مقدمة ، الجزء الرئيسي - ثلاثة فصول ، خاتمة ، قائمة مراجع ، تطبيق.

لكتابة العمل ، تم استخدام الأدبيات الخاصة بالإدارة ، وسياسة الموظفين ، وإدارة شؤون الموظفين: الكتب المدرسية ، والوسائل التعليمية ، والمعلومات المرجعية ، والمقالات.

1. الجوانب النظرية لسياسة الموظفين للمؤسسات التجارية

.1 الجوهر الاجتماعي والاقتصادي لسياسة موظفي المنظمة

سياسة المنظمة هي نظام من القواعد يتصرف بموجبها النظام ككل ويتصرف بموجبه الأشخاص المدرجون في هذا النظام. بالإضافة إلى السياسة المالية والسياسة الاقتصادية الخارجية والسياسة تجاه المنافسين وما إلى ذلك. كل منظمة تطور وتنفذ سياسة شؤون الموظفين. أي أن تنفيذ أهداف وغايات إدارة شؤون الموظفين يتم من خلال سياسة شؤون الموظفين.

سياسة شؤون الموظفين هي نشاط هادف لخلق قوة عاملة أفضل طريقةمن شأنه أن يساعد على الجمع بين أهداف وأولويات المؤسسة وموظفيها.

سياسة شؤون الموظفين - مجموعة من القواعد والمعايير والأهداف والأفكار التي تحدد اتجاه ومحتوى العمل مع الموظفين. من خلال سياسة شؤون الموظفين ، يتم تنفيذ أهداف وغايات إدارة شؤون الموظفين ، وبالتالي فهي تعتبر جوهر نظام إدارة شؤون الموظفين.

يتم تشكيل سياسة شؤون الموظفين من قبل إدارة المنظمة ، ويتم تنفيذها من قبل خدمة شؤون الموظفين في عملية أداء وظائفها من قبل موظفيها. ينعكس ذلك في الوثائق التنظيمية التالية:

اللوائح الداخلية

اتفاق جماعي.

مصطلح "سياسة الموظفين" له تفسير واسع: إنه نظام من المبادئ والقواعد (التي يجب فهمها وصياغتها بطريقة معينة) التي تجعل الموارد البشرية تتماشى مع إستراتيجية الشركة (ومن ثم فإنه يترتب على ذلك أن جميع الأنشطة لـ العمل مع الموظفين - الاختيار ، والتوظيف ، والشهادات ، والتدريب ، والترقية - يتم التخطيط لها مسبقًا والاتفاق عليها مع فهم مشترك لأهداف المنظمة وأهدافها) ؛

تفسير ضيق لمصطلح "سياسة الموارد البشرية": مجموعة من القواعد والرغبات والقيود المحددة (غالبًا ما تكون غير واعية) في العلاقة بين الأشخاص والمؤسسة: بهذا المعنى ، على سبيل المثال ، الكلمات "سياسة الموظفين في شركتنا هي التوظيف الأشخاص الحاصلون على تعليم عالٍ فقط "، يمكن استخدامها كحجة في حل مشكلة شخصية معينة.

سياسة شؤون الموظفين هي الاتجاه الرئيسي في العمل مع الموظفين ، وهي مجموعة من المبادئ الأساسية التي يتم تنفيذها من قبل قسم شؤون الموظفين في المؤسسة. في هذا الصدد ، تعتبر سياسة شؤون الموظفين خطًا استراتيجيًا للسلوك في العمل مع الأفراد.

الهدف الرئيسي لسياسة شؤون الموظفين للمؤسسة هو - الأفراد (الأفراد). يشكل موظفو المؤسسة التكوين الرئيسي (المنتظم) لموظفيها. العاملون هم العامل الرئيسي والحاسم للإنتاج ، القوة الإنتاجية الأولى في المجتمع. إنهم يبتكرون ويطلقون وسائل الإنتاج ويحسنونها باستمرار. تعتمد كفاءة الإنتاج إلى حد كبير على مؤهلات العمال وتدريبهم المهني وصفاتهم التجارية.

يمكن حل المهمة المستهدفة لسياسة الموظفين بطرق مختلفة ، واختيار الخيارات البديلة واسع جدًا:

فصل الموظفين أو الاحتفاظ بهم ؛ إذا قمت بالتوفير ، فأي طريقة أفضل:

أ) الانتقال إلى أشكال العمالة المخفضة ؛

ب) استخدامها في أعمال غير عادية ، في أشياء أخرى ؛

ج) إرسالهم إلى إعادة تدريب طويلة الأمد ، إلخ.

تدريب العمال بأنفسهم أو البحث عن أولئك الذين لديهم بالفعل التدريب اللازم ؛

تجنيد العمال من الخارج أو إعادة تدريبهم ليتم تسريحهم من المؤسسة ؛

تعيين عمال إضافيين أو الحصول على الرقم الحالي ، بشرط أن يتم استخدامه بشكل أكثر عقلانية ، وما إلى ذلك.

عند اختيار سياسة شؤون الموظفين ، يتم أخذ العوامل المتأصلة في البيئة الخارجية والداخلية للمؤسسة في الاعتبار ، مثل:

متطلبات الإنتاج ، استراتيجية تطوير المؤسسة ؛

القدرات المالية للمؤسسة ، المستوى المسموح به لتكاليف إدارة شؤون الموظفين التي تحددها ؛

الخصائص الكمية والنوعية للموظفين الحاليين واتجاه تغييرهم في المستقبل ، وما إلى ذلك ؛

الوضع في سوق العمل (الخصائص الكمية والنوعية لتوريد العمالة حسب مهنة الشركة ، وشروط التوريد) ؛

الطلب على العمالة من المنافسين ، والمستوى الناشئ للأجور ؛

تأثير النقابات العمالية ، والتشدد في الدفاع عن مصالح العمال ؛

متطلبات تشريعات العمل ، والثقافة المقبولة للعمل مع الموظفين المعينين ، إلخ.

المتطلبات العامة لسياسة شؤون الموظفين في الظروف الحديثة هي كما يلي:

يجب أن تكون سياسة شؤون الموظفين مرتبطة ارتباطًا وثيقًا باستراتيجية تطوير المؤسسة. وفي هذا الصدد ، يمثل الملاك الوظيفي لتنفيذ هذه الاستراتيجية.

يجب أن تكون سياسة الموظفين مرنة بدرجة كافية. هذا يعني أنه يجب أن يكون ثابتًا من ناحية أخرى ، نظرًا لأن بعض توقعات الموظفين مرتبطة بالاستقرار ، ومن ناحية أخرى ، ديناميكية ، أي. يتم تعديلها وفقًا للتغيير في تكتيكات المؤسسة والإنتاج والوضع الاقتصادي. يجب أن تكون تلك الجوانب التي تركز على مراعاة مصالح الموظفين وترتبط بالثقافة التنظيمية للمؤسسة مستقرة.

نظرًا لأن تكوين قوة عاملة مؤهلة يرتبط بتكاليف معينة للمؤسسة ، يجب أن تكون سياسة الموظفين مبررة اقتصاديًا ، أي بناء على قدراته المالية الحقيقية.

يجب أن توفر سياسة الموظفين نهجًا فرديًا لموظفيها.

وبالتالي ، تهدف سياسة الموظفين إلى إنشاء مثل هذا النظام للعمل مع الموظفين ، والذي سيركز ليس فقط على الحصول على المزايا الاقتصادية ، ولكن أيضًا الاجتماعية ، مع مراعاة الامتثال للتشريعات الحالية.

يمكن أن تكون سياسة شؤون الموظفين سريعة وحاسمة (في بعض النواحي في البداية ، ربما لا تكون إنسانية جدًا فيما يتعلق بالموظفين) ، بناءً على نهج رسمي أو أولوية اهتمامات الإنتاج ، أو على العكس من ذلك ، استنادًا إلى مراعاة كيفية تأثير تنفيذها على العمل الجماعي ، ما هي التكاليف الاجتماعية التي قد يؤدي إليها هذا.

لا يقتصر محتوى سياسة شؤون الموظفين على التوظيف ، بل يتعلق بالمواقف الأساسية للمؤسسة فيما يتعلق بالتدريب وتطوير الموظفين وضمان التفاعل بين الموظف والمنظمة. بينما ترتبط سياسة شؤون الموظفين باختيار الأهداف طويلة المدى ، فإن عمل الموظفين الحالي يركز على الحل السريع لقضايا الموظفين. بينهما يجب أن تكون هناك بالطبع علاقة تحدث عادة بين استراتيجية وتكتيكات تحقيق الهدف.

ترتدي سياسة شؤون الموظفين و الطابع العام، عندما يتعلق الأمر بموظفي المؤسسة ككل ، والخاصة ، والانتقائية ، عندما تركز على حل مشاكل محددة (داخل الوحدات الهيكلية الفردية ، أو المجموعات الوظيفية أو المهنية للموظفين ، وفئات الموظفين).

نماذج سياسة شؤون الموظفين:

) متطلبات القوى العاملة في مرحلة التوظيف (التعليم ، الجنس ، العمر ، مدة الخدمة ، مستوى التدريب الخاص ، إلخ) ؛

) الموقف من "الاستثمار" في القوى العاملة ، للتأثير المستهدف على تنمية جوانب معينة من القوى العاملة المستخدمة ؛

) الموقف تجاه استقرار الفريق (كله أو جزء معين منه) ؛

) الموقف من طبيعة تدريب العمال الجدد في المؤسسة ، وعمقها واتساعها ، وكذلك إعادة تدريب الموظفين ؛

) الموقف من الحركة الداخلية للأفراد ، إلخ.

خصائص سياسة شؤون الموظفين:

ارتباط بالاستراتيجية

التوجه نحو التخطيط طويل الأمد.

أهمية دور الأفراد.

مجموعة من الوظائف والإجراءات المترابطة للعمل مع الأفراد.

يجب ألا تخلق سياسة شؤون الموظفين ظروف عمل مواتية فحسب ، بل يجب أن توفر فرصة للترقية والدرجة اللازمة من الثقة في المستقبل. لذلك ، فإن المهمة الرئيسية لسياسة شؤون الموظفين في المؤسسة هي التأكد من أنه في عمل الموظفين اليومي مصالح جميع فئات الموظفين و مجموعات اجتماعيةالعمل الجماعي.

إدارة شؤون الموظفين داخل المؤسسة لها جوانب استراتيجية وتشغيلية. تم تطوير تنظيم إدارة شؤون الموظفين على أساس مفهوم تطوير المؤسسة ، والذي يتكون من ثلاثة أجزاء:

صناعي؛

المالية - الاقتصادية ؛

الاجتماعية (سياسة الموظفين).

تحدد سياسة الموظفين الأهداف المتعلقة بعلاقة المؤسسة بالبيئة الخارجية (سوق العمل ، العلاقات مع الوكالات الحكومية) ، وكذلك الأهداف المتعلقة بعلاقة المؤسسة بموظفيها. يتم تنفيذ سياسة شؤون الموظفين من خلال أنظمة الإدارة الإستراتيجية والتشغيلية. تشمل مهام استراتيجية الموظفين ما يلي:

رفع مكانة المؤسسة ؛

دراسة الجو داخل المشروع ؛

تحليل آفاق تطوير إمكانات القوى العاملة ؛

التعميم ومنع أسباب الفصل من العمل.

يكمن التنفيذ اليومي لاستراتيجية شؤون الموظفين ، وكذلك في نفس الوقت مساعدة الإدارة في تنفيذ مهام إدارة المؤسسة ، في المجال التشغيلي لإدارة شؤون الموظفين.

سياسة شؤون الموظفين في المؤسسة هي استراتيجية موظفين شاملة تجمع بين مختلف أشكال عمل الأفراد وأسلوب تنفيذها في المنظمة وخطط استخدام العمالة.

يجب أن تزيد سياسة الموظفين من قدرات المؤسسة ، وتستجيب للمتطلبات المتغيرة للتكنولوجيا والسوق في المستقبل القريب.

سياسة شؤون الموظفين جزء لا يتجزأجميع الأنشطة الإدارية وسياسة الإنتاج الخاصة بالمنظمة. ويهدف إلى خلق قوة عاملة متماسكة ومسؤولة ومتطورة للغاية ومنتجة للغاية.

في التعليم ، كما في فرع معين من الاقتصاد الوطني ، تلعب الكوادر الدور الأساسي. "يقرر الأفراد كل شيء" ، ولكن يمكن أن يكون الأفراد أيضًا السبب الرئيسي للفشل. هناك أربع مشاكل رئيسية في إدارة أعضاء هيئة التدريس بالجامعة. هذه هي السن والمؤهلات وهياكل الوظائف والأجور. تتطلب كل من هذه المشاكل رقابة من قبل الإدارة وتطوير مبادئ لحل الإدارة المستقبلية والحالية.

تعتمد فعالية العملية التعليمية ومكانة الجامعة وآفاقها على حالة أعضاء هيئة التدريس بالجامعة. يحدد التكوين العمري للموظفين استمرارية المعرفة في المدرسة العلمية والتربوية ، وهو نشاط إتقان مجالات المعرفة الجديدة. يجب ألا يغيب عن الأذهان أن عمر المعلمين يجب ألا يكون ولا يمكن أن يكون هدفًا في سياسة شؤون الموظفين. علاوة على ذلك ، تظهر خبرة التدريس والبحث لموظف الجامعة بعد 10-15 سنة من العمل ، والاحتفاظ بأبرز الأساتذة والأساتذة المساعدين هو ضمان لمكانة علمية وتربوية عالية. ومع ذلك ، يجب على أي قسم وكلية وجامعة ككل التخطيط للعملية الداخلية للتكاثر الذاتي للموظفين واتخاذ التدابير اللازمة لتنمية وجذب أكثر المتخصصين المؤهلين.

كقاعدة عامة ، يتم تطوير المبادئ الأساسية لسياسة شؤون الموظفين من قبل المجلس الأكاديمي وإدارة الجامعة ، ولكن في الواقع ، يتم اختيار الموظفين من قبل كل قسم بشكل مستقل.

معايير تقييم سياسة شؤون الموظفين

لإجراء تحليل كامل لسياسة شؤون الموظفين في أي مؤسسة ، من الضروري إبراز معايير التقييم.

التكوين الكمي والنوعي للأفراد ؛

معدل دوران الموظفين

مرونة السياسة ؛

درجة مراعاة مصالح الموظف / الإنتاج ، إلخ.

لتسهيل التحليل ، يتم عادةً تقسيم التكوين الكمي للمنظمة إلى ثلاث فئات: القيادة والإدارة والخدمة ، والرجال والنساء ، والمتقاعدون والأشخاص الذين تقل أعمارهم عن 18 عامًا ، والعمل وفي إجازة (على سبيل المثال ، لرعاية طفل ، بدون صيانة وما إلى ذلك) ، وكذلك للعاملين في المكتب المركزي أو الفروع ، إلخ. عادةً ما يتم تقسيم التكوين النوعي للمؤسسة ، بدوره ، إلى موظفين ذوي تعليم أعلى ، وثانوي متخصص ، وثانوي ، وما إلى ذلك ، ويتضمن أيضًا خبرة العمل ، والتدريب المتقدم من قبل الموظفين ، وعوامل أخرى.

يعد مستوى دوران الموظفين أحد أكثر المعايير التي تكشف عن سياسة شؤون الموظفين في المؤسسة.

بالطبع ، يمكن اعتبار دوران الموظفين ظاهرة إيجابية وسلبية. أولاً ، تتوسع قدرات العامل وتزداد قدرته على التكيف. ثانيًا ، موظفو المؤسسة "منعشون" ، هناك تدفق لأشخاص جدد ، وبالتالي أفكار جديدة.

يتم تقييم مرونة سياسة الموظفين بناءً على خصائصها: الاستقرار أو الديناميكية. يجب إعادة بناء سياسة شؤون الموظفين ديناميكيًا تحت تأثير الظروف والظروف المتغيرة.

يتم النظر في درجة مراعاة مصالح الموظف بالمقارنة مع درجة مراعاة مصالح الإنتاج. يفحص وجود أو عدم وجود نهج فردي لموظفي المؤسسة.

تحسين سياسة شؤون الموظفين

لتحسين سياسة الموظفين ، عادة ما يتم تنفيذ الأنشطة التالية.

يتم تعزيز الاتساق في اختيار الموظفين ويغطي هذا العمل النطاق الكامل: من التوظيف إلى ترك الموظف. يجري تحسين إجراءات الترشيح: معلومات عن الوظائف الشاغرة ، والمرشحين ، ومسؤولية الموصيين ، وتنظيم الحق في تسمية المرشحين ، وإجراءات المناقشة ، والتعيين والتعريف. إذا أخذنا كل من هذه اللحظات على حدة ، فإنها تبدو غير مهمة للغاية. لكنها مجتمعة ، تسمح لنا برفع كل أعمال التوظيف إلى مستوى جديد.

من أجل ضمان التشغيل المستقر للمؤسسة ، فإن التخطيط لتطويرها والتخطيط طويل الأجل لسياسة الموظفين الخاصة بالمؤسسة أمر مهم للغاية.

في معظم الشركات ، أصبحت إدارات الموارد البشرية أو إدارة الموارد البشرية أكثر اعتيادًا على تخطيط عدد الموظفين في المؤسسات. مهمتهم الرئيسية هي التأكد من أن المؤسسة أو المنظمة لديها العديد من الموظفين كما ينبغي أن يكون هناك وفقًا لجداول التوظيف.

من المستحسن إجراء تحليل للعوامل البيئية للتأكد من وجود مهن معينة لتعيين موظفين من قبل هؤلاء الموظفين الذين لم يكونوا موجودين بعد في موظفي المنظمة.

نتيجة لتوقعات العرض والطلب على موارد العمل ، يمكن لأي منظمة معرفة عدد الأشخاص الذين تحتاجهم ومستوى مؤهلاتهم وتنسيب الموظفين.

ونتيجة لذلك ، يمكن تطوير سياسة منسقة للموظفين ، بما في ذلك أنظمة التوظيف والتدريب وتحسين الموظفين ومكافأتهم ، فضلاً عن سياسة العلاقات بين الإدارة والموظفين. يمكن تقسيم هذه الخطة الإستراتيجية إلى برامج محددة للقوى العاملة.

مفهوم تخطيط القوى العاملة بسيط. لكن تنفيذه صعب. لا تتطور إستراتيجية الشركة دائمًا بسلاسة ، لأن المعدات ليست متاحة دائمًا في الوقت المحدد ، أو لا تفي بالمهام التي تم توقعها. في بعض الأحيان يكون هناك دوران أكبر من المتوقع للموظفين في بعض مناطق الإنتاج والمناطق. التوظيف المخطط له ليس مستمرًا. يتم احتساب التدريب خطوة بخطوة مع وجود أخطاء ، ويتم فقدان مصداقية النشرات المحتملة. نتيجة لذلك ، لم يتم الوفاء بالخطط. ومع ذلك ، فإن وجود خطة على الأقل يغرس إحساسًا بالمنظور ، ويمكن أن تساعد المراقبة والمراقبة المنهجية لتنفيذها في تصحيح الانحرافات عن الاتجاه الاستراتيجي.

تم تطوير خطة القوى العاملة لحساب عدد الموظفين الذين ستحتاجهم المنظمة والهيكل المهني الذي ستكون هناك حاجة إليه فترة معينة. يجب أيضًا اتخاذ القرارات بشأن مصادر التوظيف المحتمل ، والاتصالات التي تم إنشاؤها والحفاظ عليها لضمان أن احتياجات المنظمة والمكافآت المحتملة للعمل ، النقدية أو المعنوية ، معروفة للتكوين المستقبلي للموظفين. نظرًا لأن الشركات توظف أشخاصًا بمستويات مهارات مختلفة جدًا وتحتاج إلى مجموعة متنوعة من التخصصات ، يجب أن تكون شبكة توظيف الموظفين واسعة ومتنوعة بما فيه الكفاية. المدارس المحلية هي مصدر جيد لتوظيف صغار الموظفين ، والعديد من الشركات لديها اتصالات مفيدة معهم للمشاركة في عقود تدريب لأطفال المدارس. تشارك معظم الشركات الكبيرة أيضًا في الاجتماعات السنوية مع خريجي التعليم العالي من أجل تزويدهم بمعلومات حول فرص العمل. تتنوع مصادر توظيف المزيد من المديرين التنفيذيين المؤهلين ، بما في ذلك مراكز التوظيف ووكالات التوظيف الخاصة والاستشاريين ومستشاري التوظيف التنفيذيين. من المهم جدًا إنشاء احتياطي لتوظيف الموظفين المؤهلين تأهيلا عاليا من أجل جذب المتخصصين من الدرجة العالية إلى الوظائف الشاغرة. إذا حدث هذا ، تصبح أخطاء التوظيف أقل أهمية.

عادة ما تكون مجموعة الموظفين داخلية وخارجية. عادة ما يتم الاحتفاظ باحتياطي الموظفين الخارجيين على مستوى المصادر الخارجية (مثل خريجي المؤسسات التعليمية ، إلخ). عند اختيار أي مرشح منه ، يتم أولاً دراسة أعماله وميزاته الأخلاقية وغيرها من الصفات ، ثم تتم دعوة المرشح لإجراء مقابلة ، وبناءً على نتائجه ، يتم اتخاذ قرار بتعيين المرشح.

بالنسبة للاحتياطي الداخلي ، من المميزات أن دعم المرشحين الضروريين للوظائف الشاغرة أو المخطط لها (على سبيل المثال ، تقاعد الموظف أو إجازة الأمومة) يتم تنفيذه في ديناميكيات داخل المنظمة نفسها. بناءً على استبيانات مع بيانات شخصية وسلسلة من المقابلات مع المتقدمين للوظيفة ، يتم اختيار موظف بالمستوى المناسب. الصفات التجارية للموظف معروفة بالفعل ، لأن يعمل بالفعل في هذه المنظمة ولا توجد حاجة للدراسة ، كما هو معتاد مصدر خارجيالاحتياطي. أيضًا ، للحصول على مقدمة أسرع لمسار العمل الذي يؤديه الموظف ، يتم اختياره عادةً في المرحلة الأولى من الاختيار من قبل الرئيس المباشر لهذه الوحدة أو بعض القيمين على هذا المجال من النشاط. هذا يسمح للموظف الذي لديه هذا المشنور، يتكيفون بشكل أسرع مع مسؤولياتهم الجديدة دون فقدان جودة العمل.

إدارة شؤون الموظفين

1.2 سياسة شؤون الموظفين: أنواعها ومراحلها وعناصرها

عند تحليل سياسات الموظفين الحالية في مؤسسات محددة ، يمكننا تحديد سببين لتجميعهم.

قد يكون السبب الأول مرتبطًا بمستوى الوعي بتلك القواعد والمعايير التي تكمن وراء تدابير الموظفين ، والمرتبط بهذا المستوى ، التأثير المباشر لجهاز الإدارة على حالة الموظفين في المنظمة. على هذا الأساس ، يمكن تمييز الأنواع التالية من سياسة شؤون الموظفين:

مبني للمجهول؛

رد الفعل.

وقائي.

نشيط.

سياسة الافراد السلبي. إن فكرة السياسة السلبية تبدو غير منطقية. ومع ذلك ، قد نواجه موقفًا لا تمتلك فيه إدارة المنظمة برنامج عمل واضحًا فيما يتعلق بالموظفين ، ويتم تقليل عمل الأفراد إلى القضاء على النتائج السلبية. تتميز مثل هذه المنظمة بغياب التنبؤ باحتياجات الموظفين ، ووسائل تقييم العمالة والموظفين ، وتشخيص حالة الموظفين ككل. في حالة مثل هذه السياسة الشخصية ، تعمل الإدارة في وضع الاستجابة للطوارئ لحالات الصراع الناشئة ، والتي تسعى إلى إخمادها بأي وسيلة ، غالبًا دون محاولة فهم الأسباب و العواقب المحتملة.

سياسة الأفراد التفاعلية. تماشياً مع هذه السياسة ، تراقب إدارة المؤسسة أعراض الحالة السلبية في العمل مع الموظفين ، وأسباب تطور الأزمة ووضعها: ظهور حالات الصراع ، وعدم وجود قوة عاملة مؤهلة بما يكفي لحلها. التحديات، الافتقار إلى الحافز للعمل عالي الإنتاجية. تتخذ إدارة المؤسسة تدابير لتوطين الأزمة ، مع التركيز على فهم الأسباب التي أدت إلى ظهور مشاكل الموظفين. كقاعدة عامة ، تتمتع خدمات الموظفين في هذه المؤسسات بوسائل تشخيص الوضع الحالي والمساعدة الكافية في حالات الطوارئ. على الرغم من أن مشاكل الموظفين يتم تحديدها والنظر فيها على وجه التحديد في برامج تطوير المؤسسات ، إلا أن الصعوبات الرئيسية تنشأ في التنبؤ على المدى المتوسط.

سياسة الموظفين الوقائية. بالمعنى الحقيقي للكلمة ، تنشأ السياسة فقط عندما يكون لدى إدارة الشركة (المؤسسة) توقعات معقولة لتطور الموقف. ومع ذلك ، فإن المنظمة التي تتميز بوجود سياسة وقائية للموظفين لا تملك الوسائل للتأثير عليها. لا يمتلك قسم شؤون الموظفين في هذه المؤسسات وسائل تشخيص الموظفين فحسب ، بل يمتلك أيضًا التنبؤ بحالة الموظفين على المدى المتوسط. تحتوي برامج تطوير المنظمة على تنبؤات قصيرة الأجل ومتوسطة الأجل للحاجة إلى الموظفين ، من حيث النوعية والكمية ، ويتم صياغة مهام تطوير الموظفين. المشكلة الرئيسية لهذه المنظمات هي تطوير برامج الموظفين المستهدفة.

سياسة الموظفين النشطين. إذا لم يكن لدى الإدارة توقعات فحسب ، بل لديها أيضًا وسائل للتأثير على الموقف ، وكان قسم شؤون الموظفين قادرًا على تطوير برامج الموظفين لمكافحة الأزمات ، ومراقبة الوضع باستمرار وتعديل تنفيذ البرامج وفقًا لمعايير خارجية و الوضع الداخلي ، إذن يمكننا التحدث عن سياسة نشطة حقًا.

لكن الآليات التي يمكن للإدارة استخدامها في تحليل الموقف تؤدي إلى حقيقة أن أسس التنبؤات والبرامج يمكن أن تكون عقلانية (واعية) وغير عقلانية (بالكاد تخضع للخوارزمية والوصف).

وفقًا لهذا ، يمكننا التمييز بين نوعين فرعيين من سياسة الموظفين النشطين: العقلانية والمغامرة.

مع وجود سياسة موظفين عقلانية ، فإن إدارة المؤسسة لديها تشخيص نوعي وتوقع معقول لتطور الموقف ولديها الوسائل للتأثير عليه. لا يمتلك قسم شؤون الموظفين في المؤسسة وسائل تشخيص الموظفين فحسب ، بل يمتلك أيضًا التنبؤ بحالة الموظفين على المدى المتوسط ​​والطويل. تحتوي برامج تطوير المنظمة على تنبؤات قصيرة الأجل ومتوسطة وطويلة الأجل للحاجة إلى الموظفين (النوعية والكمية). بالإضافة إلى ذلك ، فإن جزءًا لا يتجزأ من الخطة هو برنامج عمل الأفراد مع خيارات لتنفيذه.

مع سياسة الموظفين المغامرة ، لا تمتلك إدارة المؤسسة تشخيصًا عالي الجودة ، وتوقعات معقولة لتطور الموقف ، ولكنها تسعى للتأثير عليه. لا يمتلك قسم شؤون الموظفين في المؤسسة ، كقاعدة عامة ، الوسائل للتنبؤ بحالة الموظفين وتشخيص الموظفين ، ومع ذلك ، فإن برامج تطوير المؤسسة تشمل خطط عمل الموظفين ، والتي غالبًا ما تركز على تحقيق الأهداف المهمة لتطوير المشروع ، ولكن لم يتم تحليلها من وجهة نظر تغيير الوضع. في هذه الحالة ، تستند خطة العمل مع الموظفين إلى فكرة عاطفية إلى حد ما ، ومنطقية سيئة ، ولكن ربما تكون صحيحة ، عن أهداف العمل مع الموظفين.

قد تنشأ مشاكل في تنفيذ سياسة الموظفين هذه إذا زاد تأثير العوامل التي لم يتم تضمينها سابقًا في الاعتبار ، مما سيؤدي إلى تغيير حاد في الموقف ، على سبيل المثال ، مع حدوث تغيير كبير في السوق ، وظهور منتج جديد يمكن أن يحل محل المنتج الحالي من المؤسسة. من وجهة نظر الموارد البشرية ، سيكون من الضروري إعادة تدريب الموظفين ، ولكن يمكن إجراء إعادة تدريب سريعة وفعالة بنجاح ، على سبيل المثال ، في مؤسسة بها فريق عمل شاب بدلاً من مؤسسة بها كادر مؤهل للغاية ومتخصص جيدًا كبار السن من الموظفين. وبالتالي ، فإن مفهوم "جودة الموظفين" يتضمن معلمة أخرى لم يتم أخذها في الاعتبار على الأرجح عند إعداد خطة عمل الأفراد في إطار هذا النوع من سياسة الموظفين.

يمكن أن يكون الأساس الثاني للتمييز بين سياسات شؤون الموظفين توجهاً أساسياً نحو الأفراد أو الموظفين الخارجيين ، ودرجة الانفتاح فيما يتعلق بالبيئة الخارجية في تكوين الموظفين. على هذا الأساس ، يتم تمييز نوعين من سياسة شؤون الموظفين تقليديًا - مفتوح ومغلق.

تتميز سياسة الموظفين المفتوحة بحقيقة أن المنظمة شفافة للموظفين المحتملين على أي مستوى ، يمكنك القدوم والبدء في العمل من أدنى منصب ومن منصب في مستوى الإدارة العليا. المنظمة مستعدة لتوظيف أي متخصص ، إذا كان لديه المؤهلات المناسبة ، دون مراعاة خبرة العمل في هذه المنظمات أو ذات الصلة.

يميز هذا النوع من سياسة شؤون الموظفين شركات الاتصالات الحديثة أو مخاوف السيارات المستعدة لـ "شراء" الأشخاص لأي مستويات وظيفية ، بغض النظر عما إذا كانوا قد عملوا سابقًا في مثل هذه المنظمات. قد يكون هذا النوع من سياسة الموظفين مناسبًا للمنظمات الجديدة التي تنتهج سياسة عدوانية لغزو السوق ، وتركز على النمو السريع والدخول السريع في طليعة صناعتها.

تتميز سياسة الموظفين المغلقة بحقيقة أن المنظمة تركز على إدراج موظفين جدد فقط من أدنى مستوى رسمي ، ولا يحدث الاستبدال إلا من بين موظفي المنظمة. يعتبر هذا النوع من سياسة شؤون الموظفين نموذجيًا للشركات التي تركز على خلق جو مؤسسي معين ، وتشكيل روح خاصة للمشاركة ، وأيضًا ، ربما ، العمل في ظروف نقص الموارد البشرية.

يوضح الجدول مقارنة بين هذين النوعين من سياسة شؤون الموظفين لعمليات الموظفين الرئيسية. 1.2.1.

الجدول 1.2.1. الخصائص المقارنة لنوعين من سياسة شؤون الموظفين

عملية شؤون الموظفين نوع سياسة شؤون الموظفين فتح التوظيف المغلق حالة المنافسة الشديدة في سوق العمل حالة نقص العمالة ، عدم تدفق العمال الجدد التكيف مع الموظفين إمكانية الدمج السريع في العلاقات التنافسية ، إدخال مناهج جديدة للمنظمة اقترحها الوافدون التكيف الفعال بسبب مؤسسة الموجهين ("الأوصياء") ، وتماسك الفريق العالي ، والإدماج في الأساليب التقليدية. تدريب الموظفين وتطويرهم غالبًا ما يتم إجراؤه في مراكز خارجية ، ويشجع على اقتراض مراكز جديدة غالبًا ما يتم إجراؤه في مراكز الشركات الداخلية ، ويعزز تشكيل رؤية مشتركة ، التقنيات الشائعة ، التي تتكيف مع عمل المنظمة ، ترقية الموظفين ، من الصعب النمو ، حيث يسود اتجاه التوظيف ، يتم دائمًا إعطاء الأفضلية للتعيين في المناصب العليا لموظفي الشركة ، ويتم تنفيذ التخطيط الوظيفي ، الدافع والحوافز ، يتم إعطاء الأفضلية للحوافز (الخارجية تحفيز ط) تعطى الأفضلية لأسئلة التحفيز (تلبية الحاجة إلى الاستقرار والأمن والقبول الاجتماعي) تنفيذ الابتكارات تأثير مبتكر مستمر من الموظفين الجدد ، والآلية الرئيسية للابتكار هي العقد ، وتحديد مسؤولية الموظف والمنظمة. بحاجة إلى الشروع على وجه التحديد في عملية تطوير الابتكارات ، والشعور العالي بالملكية ، والمسؤولية عن التغييرات من خلال الوعي بالمصير المشترك للفرد والمؤسسة

هناك ثلاث مراحل رئيسية في تطوير سياسة شؤون الموظفين.

الخطوة الأولى. في هذه المرحلة ، يتم إثبات هدف تطوير إمكانات الموظفين للمؤسسة وتشكيل تكوين الروابط الهيكلية التي تضمن تحقيق هذا الهدف. يجب أن تحقق سياسة الموظفين الهدف النهائي ، وهو الرضاء الكامل للاحتياجات الاجتماعية في تكوين وتدريب واستخدام الموظفين المؤهلين. لتحديد الهدف النهائي لسياسة الموظفين ، يمكنك استخدام طريقة هيكلة الأهداف.

حماية بحث علميفي مجال سياسة شؤون الموظفين.

الدعم اللوجستي لنظام التحكم.

ضمان التشغيل الفعال لصندوق المؤسسات التعليمية وإطلاق سراح الطلاب والعاملين والمتخصصين.

ضمان إدارة الموارد البشرية الفعالة.

المرحلة الثانية. تغطي هذه المرحلة التطوير القواعد الارشاديةفي وضع البرامج المستهدفة لتطوير مجمعات إدارة الموارد البشرية. قد يشمل برنامج تطوير مجمع الموظفين المدروس الأقسام التالية.

هيكل المجمع.

المؤشرات الرئيسية لتقييم وتخطيط أنشطة المجمع ووحداته الهيكلية.

تحليل المستوى الأولي لتطوير مجمع الموظفين.

وضع توقعات لتطوير مجمع الموظفين.

التحديد الكمي لهدف تطوير مجمع الموظفين للفترة المخططة.

تعريف الجزء الهيكلي لتطوير سياسة شؤون الموظفين.

إثبات جزء الموارد في سياسة شؤون الموظفين.

المرحلة الثالثة. في هذه المرحلة ، يتم اختيار الخيار الأمثل لبرنامج الموظفين ، مع مراعاة المتطلبات الأولية.

تم إصلاح سياسة شؤون الموظفين في وثائق مفصلة على مستوى الشركة وتعليمات تنظم جميع جوانب عمل مديري المستويات الإدارية المتوسطة والدنيا مع فئات مختلفة من الموظفين. بمساعدتهم ، يتم توزيع توجهات القيمة المقابلة على جميع موظفي الجهاز الإداري. تنعكس المتطلبات المطروحة في التوظيف ، في مسائل الاختيار ، والدفع ، والحوافز ، واختيار ظروف العمل ، وأساليب تنظيم علاقات العمل ، والوضع الاقتصادي والاستراتيجية الاقتصادية للمؤسسة. في جميع الشركات المتوسطة والكبيرة تقريبًا ، هناك العديد من القواعد والمبادئ والإجراءات الرسمية ، فضلاً عن التقاليد غير المكتوبة ، وأشكال السلوك التي تحدد الوضع في المنظمة ، والتي تطورت لأسباب ذاتية وموضوعية.

إن الرافعة الرئيسية لتنفيذ سياسة الموظفين التي طورتها أعلى مستويات الإدارة هي السلطات الإدارية للمديرين التي يستخدمونها في العلاقات مع مرؤوسيهم المباشرين.

سياسة الموظفين هي وثيقة مكتوبة تصف جميع جوانب سياسة الموظفين الحالية للمؤسسة ، موقعة من قبل جميع كبار المديرين. علاوة على ذلك ، فإن سياسة الموظفين ليست سبب وجود المنظمة نفسها. تنبع سياسة الموارد البشرية الجيدة وتعكس الأعمال الأساسية أو الأهداف الوظيفية للمؤسسة.

أحد جوانب سياسة شؤون الموظفين هو سلامة وصحة الموظفين. هذه الإجراءات مطلوبة بموجب القانون.

جانب آخر من جوانب سياسة الموظفين هو التدابير الخاصة لضمان مشاركة الموظفين في شؤون المنظمة: المشاركة في تطوير أقرب خطط المنظمة و / أو تزويدهم بالمعلومات اللازمة حول القرارات التي تتخذها الإدارة.

تنفيذ سياسة شؤون الموظفين في الممارسة العملية

حتى إذا لم يكن لدى المؤسسة وثيقة تعكس سياسة شؤون الموظفين ، فإن هذا لا يعني أن الإدارة غير قادرة على إدارتها بفعالية على مستوى الفريق. يجب على الإدارة أن تسعى جاهدة من أجل ذلك. الإدارة الفعالة للفريق ، ستؤثر إدارة المؤسسة بشكل كبير على إنتاجية أنشطتها. وهذا يشمل الاهتمام بالتدريب المناسب ، وتحفيز العمل الجيد ، وحل المشكلات قبل أن تصبح مهددة. بالإضافة إلى ذلك ، يجب توخي الحذر للتأكد من أن أعضاء الفريق ، الذين يتمتعون بسلطة التحكم والإدارة ، يحاولون أيضًا قيادة مرؤوسيهم بشكل جيد.

الاتجاهات الرئيسية لسياسة شؤون الموظفين.

التنظيم العقلاني لعملية تخطيط الموظفين ، والاتساق والربط بين مواد التخطيط المعدة باستمرار ، مما يضمن وحدة عملية التخطيط في تطوير سياسة شؤون الموظفين. تتمثل إحدى القضايا المنهجية المهمة في تطوير التوقعات والبرامج والتوجيهات الرئيسية وخطط تطوير الموظفين في ضمان تلبية المتطلبات التالية:

توافق العناصر الهيكلية (الاتجاهات ، الأقسام ، الأقسام الفرعية) من هذه الوثائق ؛

استخدام مؤشرات "شاملة" فيها تحدد فعالية سياسة شؤون الموظفين في جميع المراحل ؛

الاستمرارية في تطوير التدابير اللازمة لتنفيذ أهداف وغايات سياسة شؤون الموظفين المنصوص عليها في الوثائق المطورة باستمرار.

لوضع سياسة الموظفين ، من الضروري تحليل النظام الحالي للمؤشرات المخططة لتطوير الموظفين ، وتحديد امتثالهم لنظام القوانين الاجتماعية والاقتصادية والظروف المتغيرة لتطوير الإنتاج والمجتمع ، وتحديد الطرق لتحسينها. يتضمن تبسيط الإطار التنظيمي لتطوير سياسة شؤون الموظفين مواءمتها مع المتطلبات ، بما في ذلك ضمان إمكانية حساب المؤشرات المخططة لتطوير الموظفين في جميع المراحل:

ضمان تقدم الوثائق التنظيمية بناءً على أقصى انعكاس فيها للطرق الحديثة لتنظيم إدارة شؤون الموظفين ؛

ضمان الوحدة المنهجية في تطوير المعايير لمختلف مستويات الدولة والتخطيط القطاعي والإقليمي ومدة فترة التخطيط ؛

التحديث المنهجي للمعايير ، مع مراعاة آخر الإنجازاتإدارة شؤون الموظفين المحليين والأجانب ، التغييرات التدريجية في التنظيم العلمي لإدارة شؤون الموظفين ؛ ضمان أتمتة جمع وتجميع وتحديث القواعد والمعايير.

1.3 التجربة الحديثة لسياسة شؤون الموظفين في المنظمة

اليوم ، في تطور الاقتصاد في معظم البلدان ، يتم التعرف على أهم المشاكل في مجال العمل مع الموارد البشرية. في مختلف الثقافات والبلدان ، توجد اختلافات كبيرة في مناهج إدارة الموارد البشرية في مجال التجارة وفي مجموعة من أساليب الإدارة المحددة.

لقد تجلوا بشكل أوضح بين ممارسة الإدارة في روسيا وفي الغرب. في المقابل ، لا يمكن الاعتراف بممارسات الإدارة الغربية على أنها متجانسة أيضًا. هناك اختلافات جوهرية بين طريقة حكم الولايات المتحدة واليابان. تحتل الحوكمة الأوروبية المركز الأوسط بين هذين الطرفين.

على خلفية التدويل المتزايد للأعمال ، ازداد التفاعل والتأثير المتبادل لنموذجي الإدارة - الغربي (الولايات المتحدة الأمريكية) والشرقي (اليابان) - وبحلول بداية الثمانينيات ، العناصر الرئيسية التالية للنهج العالمي الحديث لإدارة شؤون الموظفين تم تشكيلها:

علاقات طويلة الأمد بين الموظفين وشركتهم. مع زيادة مدة هذه الاتصالات ، تزداد إمكانيات تحسين نظام إدارة شؤون الموظفين. في اليابان ، يتم تنفيذ ذلك من خلال التوظيف مدى الحياة ، وفي الشركات الأمريكية الرائدة و أوروبا الغربية(مثل ، على سبيل المثال ، IBM ، و General Electric ، و Hewlett Packard ، و Rolls Royce ، و Siemens) يتم تحفيز العلاقات طويلة الأمد من خلال الأساليب المادية والأخلاقية المناسبة.

تأثير شامل وشامل ودائم على الموظفين. لا يقتصر هذا التأثير على قطاع الإنتاج ، ولكن يجب أن يغطي باستمرار جميع جوانب حياة موظفي المؤسسة (الأسرة ، والحياة ، والثقافة ، والطب ، والتعليم ، والترفيه ، وما إلى ذلك) ، والتعرف على الموظف النظام التنظيميالشركات ، وبالتالي ، لزيادة كفاءة إدارة شؤون الموظفين ... التدريب والتعليم المستمر والشامل للموظفين. تحدد المعدلات العالية للتقدم العلمي والتكنولوجي المعدل المتزايد باستمرار "لاستهلاك" المعرفة. لذلك ، فإن التدريب الداخلي المستمر والتدريب وإعادة التدريب على جميع المستويات أمر ضروري. أصبح مفهوم "التدريب الشامل" منتشرًا في العالم ، حيث يتقن العمال عددًا كبيرًا من التخصصات ذات الصلة. يساهم التدريب الشامل في إثراء العمل ، وزيادة الحافز ، ويوسع بشكل كبير من إمكانيات استخدام القوة العاملة.

مشاركة واسعة للموظفين على جميع المستويات في الإدارة. هذه المشاركة لها أشكال مختلفة: من تفويض العمال إلى هيئات الإدارة العليا إلى الإدارة الذاتية في مكان العمل.

باختصار ، يمكن تعريف جوهر "الثورة في مكان العمل" (ظهر هذا المصطلح - "kakumei sekuba" - في مطلع الستينيات والسبعينيات من القرن الماضي في اليابان وهو الآن واسع الانتشار في جميع أنحاء العالم) على أنه الذات الكاملة والنشطة والحقيقية - الإدارة ، وإشراك فناني الأداء على جميع المستويات في عملية الإدارة. وجدت مشاركة العمال للعمل في أعلى الهيئات الإدارية للشركات - مجالس الإدارة أو مجالس الإشراف - التوزيع الأكبر في بلدان أوروبا الغربية. تتجلى الإدارة الذاتية في حقيقة أن المؤدي في أي مكان عمل يُمنح الحق في تخطيط عملية الإنتاج وتنظيمها والتحكم فيها وتنظيمها بشكل مستقل. يمكنه بشكل مستقل (ضمن اختصاصه) اتخاذ القرارات وتنفيذها من أجل تحسين عمله.

وبالتالي ، مع وجود جميع الأساليب المتنوعة لإدارة الموارد البشرية الموجودة في العالم ، والاختلافات الجذرية في حل هذه المشكلات ، هناك أيضًا اتجاهات ذات طبيعة عامة: إضفاء الطابع الرسمي على إجراءات اختيار الموارد البشرية ، وتحليل احتياجاتهم ، والربط المنهجي للقرارات الاقتصادية والسياسات الإدارية من قبل الموارد البشرية.

لا شك في أن أي نظام اقتصادي وطني ونظام لعلاقات الإنتاج في كل مرحلة تاريخية يتشكل دائمًا على أرض وطنية محددة ، تحت تأثير العوامل الاجتماعية والسياسية والاقتصادية. بمعنى ما ، فإن العقلية العرقية والقيم العرقية المحددة التي تميز أمة عن أخرى تشكل نظامًا اقتصاديًا وإداريًا مناسبًا.

في الدول الأوروبية اهتمام كبيرتُعطى لتطوير الموظفين ، ولكن على عكس الإدارة الأمريكية ، حيث يكون القادة في هذا المجال شركات كبيرة ، فإن أفضل الشروط المسبقة للتدريب المتقدم هي في الشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم. ينصب التركيز بشكل أساسي على التعليم الذاتي ، وليس على الندوات والدورات في المؤسسات التعليمية الخارجية.

في فرنسا ، يتم تطبيق برنامج التدريب "التحدي +" ، الذي يهدف إلى تطوير وإنشاء مشاريع ابتكارية جديدة في البلاد. البرنامج مدعوم من الدولة.

أحد اتجاهات تحسين إدارة العامل البشري هو مفهوم "إعادة الهندسة" (مؤسسا هذا المفهوم هما مايكل هامر وجيمس شامبل). يعتقد المؤلفون أنه في العصر الحديث ، يجب إنشاء المنظمات من خلال الجمع بين العمليات الفردية ووظائف الإنتاج في عمليات متكاملة لن يتم تقاسمها بين الإدارات الهيكلية المختلفة. وفقًا لذلك ، سيتم تنفيذ توفير كل عملية من هذا القبيل (من دخولها إلى المنظمة حتى خروجها) من قبل موظف واحد أو مجموعة. في الوقت نفسه ، يجب أن يكون جميع أعضاء الفريق قادرين ليس فقط على أداء دورة العمليات بأكملها ، ولكن أيضًا أن يكونوا قابلين للتبادل تمامًا. لهذا السبب ، يجب على الشركة تدريب العمال الذين يركزون على عملية الإنتاج الشاملة. في حين أن نظام الإدارة التقليدية كان يقوم على نظام متطور لتقسيم العمل ، أي تنقسم عملية الإنتاج إلى عمليات منفصلة يقوم بها أعضاء مختلفون في المنظمة.

بشكل عام ، مستوى تطوير ممارسات إدارة شؤون الموظفين متنوع للغاية ، وتعزى هذه الاختلافات في المقام الأول إلى طبيعة الثقافة السائدة في المجتمع والصناعة والمؤسسة.

لوحظت اختلافات كبيرة في مناهج إدارة شؤون الموظفين حتى داخل الاتحاد الأوروبي ، أي بين دول أوروبا الموحدة. إذا أخذنا معيارين: مستوى التوجه الاستراتيجي ودرجة اللامركزية في اتخاذ القرار الإداري ، فيمكننا حينئذٍ التمييز بين أربع مجموعات من البلدان وفقًا لنهجها السائد في إدارة موظفي المبيعات (الجدول 1.3.1).

الجدول 1.3.1. مستوى التوجه الاستراتيجي

نهج من وجهة نظر سياسة الموظفين المركزية (فرنسا ، إسبانيا ، النرويج) نهج متكامل (السويد ، سويسرا) نهج مقنن ميكانيكيًا (إيطاليا ، إنجلترا ، ألمانيا) نهج لامركزي غير منسق (هولندا ، الدنمارك)

تستند البيانات إلى دراسة أجريت في عشر دول من أوروبا الغربية. كما يتضح من الجدول 1.3.1 ، هناك مناهج مختلفة جدًا لإدارة شؤون الموظفين في دول أوروبا الغربية:

في مؤسسات إيطاليا وبريطانيا العظمى وألمانيا (الغربية) ، غالبًا ما يتم العثور على النهج القانوني الآلي. تشارك خدمات الموظفين المركزية بشكل رئيسي في حل المهام التشغيلية المتعلقة بإدارة شؤون الموظفين. يتم ذلك بأمر من الإدارة ، دون مشاركة واسعة من المديرين التنفيذيين.

في شركات فرنسا وإسبانيا والنرويج ، غالبًا ما يتم استخدام الأساليب الإستراتيجية لإدارة موظفي المبيعات ، علاوة على ذلك ، يتم تنفيذها بواسطة خدمة موارد بشرية مركزية.

في شركات هولندا والدنمارك ، يتم استخدام ما يسمى بالنهج اللامركزي غير المنسق لإدارة شؤون الموظفين بشكل أساسي. يتم حل أهم قضايا الموظفين بطريقة لامركزية من قبل المديرين المباشرين ، وغالبًا ما لا توجد استراتيجية موحدة للمؤسسة.

في شركات السويد وسويسرا تسعى في كثير من الأحيان إلى نهج التكامل. تتميز بحقيقة أن سياسة الموظفين تستند إلى توقعات بعيدة المدى ، أي ذات طبيعة استراتيجية ويتم تنفيذها بأقصى قدر من اللامركزية مباشرة من قبل المديرين التنفيذيين.

لا تعني هذه النتائج أن جميع الشركات في هذه البلدان تستخدم نماذجها "النموذجية" لإدارة فريق المبيعات. في الواقع ، توجد في جميع البلدان منظمات ذات مناهج مختلفة لعمل الأفراد.

بطبيعة الحال ، فإن الإدارة الفعالة للموظفين ليست سوى أحد الشروط لتحسين نوعية الحياة. لكن ليس من قبيل المصادفة أن النرويج والسويد وكندا هي التي حققت أكبر نجاح في التسعينيات. وفقًا للأمم المتحدة ، التي نُشرت كجزء من برنامج التنمية في يوليو 2008 ، على مدار العقد الماضي ، صعدت النرويج إلى المركز الأول من المرتبة السادسة ، واحتلت السويد المركز الثاني ، واحتلت كندا المركز الثالث ، والتي كانت في عام 1990 في المرتبة الثانية عشرة. مكان. أجريت الدراسة في 173 دولة ، وأخذت في الاعتبار مجموعة من مؤشرات التنمية ، بما في ذلك متوسط ​​العمر المتوقع والتعليم ودخل الفرد. ألاحظ أن روسيا تراجعت بمقدار 20 مرتبة خلال العقد الماضي وهي في المركز 60. في نفس الوقت ، صعدت جمهورية الصين الشعبية 14 مرتبة.

لذلك ، تميز هذه النتائج الإصلاحات التي أجريت في مختلف البلدان التي تحتل فيها جودة إدارة شؤون الموظفين مكانة مهمة.

وهكذا ، درسنا في الفصل الأول الجوانب النظرية لسياسة الموظفين في المنظمة.

2. تحليل حالة سياسة شؤون الموظفين في Monolit Financial Group LLC

.1 خصائص المؤسسة

تعمل Monolith Financial Group LLC في مجال التمويل الأصغر للأفراد. هذا هو النشاط الرئيسي للشركة منذ عام 2010. مسجل علامة تجارية Money Migom ، المملوكة لمجموعة شركات Monolit ، والتي تضم العديد من الكيانات القانونية. تحت هذه العلامة التجارية ، تقدم الشركة للأفراد قروضًا سريعة وقصيرة الأجل بدون ضمانات وضامنين. هدف الشركة هو مساعدة الناس في الأوقات الصعبة.

في كثير من الأحيان ، يتم استخدام القروض السريعة من قبل الأشخاص الذين ليس لديهم سجل ائتماني نظيف للغاية. وبالفعل ، فإن الشركات المتخصصة في التمويل الأصغر لا تهتم بهذا الأمر ، الأمر الذي يبسط إلى حد كبير تلقي الأموال اللازمة للعديد من المواطنين الذين ، لسبب ما ، لم يتمكنوا من سداد القرض في الوقت المحدد. بعد كل شيء ، ترفض معظم البنوك العديد من المواطنين الذين لديهم تاريخ ائتماني سيئ ، وفي مثل هذه الحالات يكون التمويل الأصغر شريان الحياة بالنسبة لهم.

تتمثل إحدى مزايا القروض السريعة في السداد المبكر المجاني في أي وقت. بمعنى أنه يمكنك إعادة الأموال إلى الشركة التي أصدرت القرض في أي وقت تمامًا وبدون أي قيود أو غرامات.

الشركة لديها حاليا مكاتب في العديد من المدن الاتحاد الروسيويستمر في التطور ديناميكيًا. اليوم "Dengi Migom" هي واحدة من الشركات الرائدة في هذا القطاع من الإقراض.

لفترة طويلة المدى القصيرلقد أنشأنا أنفسنا كشركة موثوقة ذات جودة خدمة ممتازة. تحقق هذا النجاح بفضل العمل المنسق للفريق ، وقبل كل شيء ، ثقة عملائنا. نحن نبذل قصارى جهدنا لجعل عملية الحصول على قرض سريعة ومريحة بقدر الإمكان لعملائنا.

هذه العوامل هي التي تحدد النجاح ، ويتجلى ذلك في ما يلي:

· نمو مستمر في عدد العملاء.

· التوسع في جغرافية النشاط.

· زيادة الإقراض.

بالحديث عن بساطة العلاقات مع العملاء ، فإننا نعني عدم وجود عقبات بيروقراطية في طريق الكسب الاستقرار المالي.

موقع Monolith Financial Company LLC: العنوان القانوني: 423831، Republic of Tatarstan، Naberezhnye Chelny، Chulman Ave.، 77 B، apt. 4 س. العنوان البريدي: 423822 ، نابريجناي شيلني ، شارع نابريجني شيلني ، 88 (62/04) ، مكتب 203.

مكاتب في قازان:

) شارع. شيتايفا ، 35 سنة

) شارع. الديسمبريست ، 133/2

) شارع. ساخاروفا ، 31

) شارع. Mavlyutova ، 24

) شارع. لينينغرادسكايا ، 23/33

نمط العمل:

يتم تحديد ساعات عمل الموظفين من خلال جدول المناوبات ، الذي يتم تحديده وفقًا لساعات العمل المحددة ومعتمد من قبل مدير المنظمة.

يتوافق يوم عمل موظفي المنظمة مع جدول عمل الوحدة الملحقة بها.

يجب أن يكون الموظف في المكتب قبل 15 دقيقة من افتتاحه ، وأن يجهز مكان عمله والقاعدة المادية والتقنية اللازمة للعمل. في الأساس ، يعمل جميع "المتخصصين في إصدار القروض" يوميًا من الساعة 9 إلى الساعة 20:00.

يبلغ عدد موظفي شركة "فاينانشال جروب" مونوليت "" حوالي 150 شخصًا في جميع مناطق الاتحاد الروسي.

تعتبر شركة Monolith Financial Company LLC أكثر فاعلية في المدن التي توجد بها مؤسسات صناعية ، حيث يوجد العديد من الطبقة العاملة ذات الأجور المنخفضة ، ولكن مع دخل ثابت. متوسط ​​عدد المكاتب لكل 50000 شخص واحد. في مدن أساسيههناك ما يصل إلى 13 منهم وهذا ليس الحد الأقصى. في قازان مثلا: 5 مكاتب في مناطق واسعة من المدينة. موقع المكاتب في الأماكن ذات الازدحام السكاني المرتفع ، بالقرب من الأسواق ، ومراكز التسوق الكبيرة ، والقريبة من محطات الحافلات ، وبشكل عام ، حيث يوجد الكثير من الأشخاص الذين يمشون على الأقدام. عملاؤنا من الطبقة المتوسطة ، وليسوا أغنياء.

Monolith Financial Group LLC هي شركة ذات مسؤولية محدودة. الشركة ذات المسؤولية المحدودة (المشار إليها فيما يلي باسم الشركة) هي شركة تجارية أسسها شخص واحد أو أكثر ، رأس المال المصرح بهوالتي يتم تقسيمها إلى حصص من الأحجام التي تحددها الوثائق التأسيسية ؛ المشاركون في الشركة غير مسؤولين عن التزاماتها ويتحملون مخاطر الخسائر المرتبطة بأنشطة الشركة ، ضمن قيمة مساهماتهم.

الاسم المختصر هو Dengi Mogom LLC.

أهداف وغايات شركة "مونوليث المالية" ذات المسؤولية المحدودة:

الأهداف هي حالة محددة من الخصائص الفردية للمنظمة ، والتي يكون تحقيقها مرغوبًا لها والتي يتم توجيه أنشطتها إليها.

تحدد شركة Dengi Migom LLC المهام التالية:

إرضاء المستهلك أو مستخدم الخدمات ؛

اكتساب مكانة رائدة قوية في السوق ؛

زيادة في رفاهية العمال والتنمية علاقات طيبةبين الموظفين

المسؤولية العامة وخلق صورة الشركة ؛

دعم الكفاءة المالية والاقتصادية ، وارتفاع مستوى دخل الشركة ؛

تقليل التكاليف في تقديم الخدمات ، إلخ.

الميزة التنافسية الرئيسية لشركة Dengi Mogom LLC هي نهج فردي لكل عميل. شركة ذات مسؤولية محدودة "Dengimigom" تحاول جعل المؤسسة أكثر جاذبية للعملاء وموظفي الشركة.

من أجل زيادة القدرة التنافسية في سوق الخدمات ، تتخذ Financial Company Monolit LLC تدابير تهدف إلى تطوير خط الإنتاج وتحسين جودة الخدمات المقدمة ، وتوسيع جغرافية جذب الموارد ، بما في ذلك الوصول إلى أسواق اقتراض رأس المال الدولية ، وإدخال أنواع جديدة من عمليات في دولة الأسواق المالية ، وكذلك تحسين القاعدة التقنية والتكنولوجية لشركة Financial Company Monolith LLC.

شركة Monolith Financial Company LLC هي شركة عالمية تتطور بشكل ديناميكي.

نظرًا لكونها رائدة بين المؤسسات المالية في الاتحاد الروسي ، فهي تعمل باستمرار على تحسين وجودها وتوسيع وجودها بشكل منهجي في مناطق الاتحاد الروسي ، وتزويد العملاء بمجموعة كاملة من الخدمات المالية الحديثة عالية الجودة والتكنولوجية.

Monolith Financial Company LLC قريبة من كل عميل.

كنز لا تشوبه شائبة سمعة العملمع مراعاة السرية الصارمة ، فإنه يُظهر نهجًا مرنًا لطلبات واحتياجات العملاء ، ويسعى جاهداً ليكون قريبًا قدر الإمكان من الجميع.

شركة Monolith Financial Company LLC هي مؤسسة مالية مسؤولة اجتماعيًا.

من خلال إضافة قيمة إلى الأعمال ، فهي تساهم في رفاهية العملاء والمجتمع المحلي ، وتعمل كفريق مترابط من المهنيين وخلق أقصى قدر من الفرص لتحقيق الذات لموظفيها ".

شركة Monolith Financial Company LLC هي أحد المشاركين في البرامج الفيدرالية والإقليمية للدعم المالي للشركات الصغيرة العاملة في القطاع الحقيقي للاقتصاد وتنفيذ مشاريع لتوسيع الإنتاج وتحديث الأصول الثابتة وتطوير الأنشطة المبتكرة وإدخال تقنيات جديدة.

يتم إيلاء اهتمام خاص للعمل مع الأفراد. شركة Monolit Financial Company LLC تستجيب في الوقت المناسب للتغييرات في احتياجات السوق ، وتحسين التقليدية وتقديم أنواع جديدة من المنتجات والخدمات. يتم تمثيل جميع أنواع عمليات البيع بالتجزئة التي تتم في الأسواق المالية وأسواق الأوراق المالية على نطاق واسع في شركة Monolith Financial Company LLC.

من العناصر الأساسية في مجال جذب الأموال من الأفراد لشركة Monolit Financial Company LLC عمليات البورصات العالمية.

لضمان مزيد من التطوير الفعال وزيادة القدرة التنافسية في سوق الخدمات المالية ، قامت Financial Company Monolit LLC ، بناءً على نتائج أبحاث التسويق والتنبؤ بالاقتصاد الكلي والنمذجة المالية ، بتطوير استراتيجية تطوير حتى عام 2015.

من الممكن تقدير جميع اتجاهات استلام (التدفقات) والتخلص (التدفقات الخارجة) من أموال المؤسسة بالطريقة المباشرة باستخدام الجدول 2.1.

الجدول 2.1. بيان التدفق النقدي لشركة Monolith Financial Company LLC (الطريقة المباشرة) ، RUB ths.

تدفقات Pokazateli20102011Denezhnye من operatsiyPostupleniya الحالية - vsego3400661933463175v بما في ذلك مبيعات المنتجات والأعمال والمدفوعات uslug3103469730612116arendnyh والعوائد والعمولات وplatezhey858693716061prochie مماثلة postupleniya21132292134998Platezhi vsego2008080621585103v بما في ذلك دفع postavschikam88267138942758s truda39928594508052٪ على obyazatelstvam73862840nalog الديون على pribyl26007242421489raschety مع الميزانية على الضرائب وإلى ميزانية الدولة fondy7701061116829strahovye platezhi9088059745prochie platezhi22787692950037Saldo النقدية التدفق من العمليات الحالية 1392581311878072 تدفقات دينيجني من الاستثمار deyatelnostiPostupleniya vsego1235736728625825v بما في ذلك من بيع aktivov غير المتداولة 8120262041 بيع الأسهم في المنظمات الأخرى بما في ذلك ، فيما يتعلق بشراء الأصول غير المتداولة 17670584773512 فيما يتعلق بالاستحواذ على أسهم المنظمات الأخرى 3784732113000 فيما يتعلق بشراء سندات الدين 995000014750000 الودائع 12500000 المدفوعات الأخرى 1565011 موازنة التدفقات النقدية من عمليات الاستثمار 122381645424302

بناءً على الدراسة ، تم الكشف عن أنه في شركة Monolit Financial Company LLC ، انخفضت الإيرادات من الأنشطة الأساسية بمقدار 543.444 ألف روبل ، وهو ما يرتبط بانخفاض الإيرادات من بيع المنتجات والأعمال والخدمات. في الوقت نفسه ، زادت مدفوعات الأنشطة الأساسية بمقدار 1504297 ألف روبل. هذا يشير إلى أن كفاءة النشاط الرئيسي آخذة في الانخفاض.

تتزايد عائدات الأنشطة الاستثمارية لشركة Financial Company Monolith LLC بشكل ملحوظ. وبلغت الزيادة في هذا المؤشر 16268458 ألف روبل. تتيح لك هذه الزيادة تغطية النقص من النشاط الرئيسي ، مما يزيد من كفاءة المؤسسة التي تم تحليلها.

إجمالي التدفق النقدي مؤسسة تجاريةيجب أن تكون مساوية للفرق بين الرصيد الأولي والنهائي للتدفقات النقدية للفترة قيد الدراسة.

ترتبط الطريقة المباشرة بالحصول على البيانات التي تميز التدفق النقدي الإجمالي والصافي لمؤسسة تجارية في الفترة قيد الدراسة. يجب أن يعكس صافي التدفق النقدي الحجم الكامل للتدفقات الداخلة ونفقات التدفقات النقدية في هيكل أنواع معينة من الأنشطة المالية والاقتصادية للمؤسسة.

يمكن أن تُعزى تلك الفروق التي يتم الحصول عليها عند مقارنة النتائج في حساب التدفقات النقدية بالطرق المباشرة وغير المباشرة إلى الأنشطة التشغيلية لكيان اقتصادي. في الوقت نفسه ، عند تطبيق الطريقة المباشرة ، عند حساب التدفق النقدي ، من الضروري استخدام البيانات المحاسبية التي تميز جميع أنواع إيصالات ونفقات التدفقات النقدية للهيكل التجاري.

الطريقة غير المباشرة هي عملية تحويل صافي دخل الكيان إلى تدفقات نقدية. في هذه الحالة ، من المفترض أنه عند تنفيذ أنشطة مشروع تجاري ، هناك مصاريف ودخل منفصلة ذات أهمية كبيرة من حيث الحجم والمستوى ، والتي تساهم في كل من انخفاض وزيادة أرباح مؤسسة تجارية ، بينما لا تتأثر قيمة التدفقات النقدية للمؤسسة.

عند البحث عن مبلغ المصروفات أو الدخل ، يتم تعديل مبلغ صافي الربح للمؤسسة التي تم تحليلها بحيث لا تؤثر بنود المصروفات وبنود الدخل على مبلغ صافي الربح.

على وجه الخصوص ، زادت نفقات الإدارة في عام 2010 مقارنة بعام 2009 بنسبة 75.1٪ ، وفي عام 2011 انخفض نفس الرقم بنسبة 10.5٪. تحتاج الشركة إلى الانتقال إلى رقابة صارمة على تكاليف الإدارة. يمكن تسهيل ذلك من خلال إدخال تخطيط التكلفة من هذا النوع.

في هذا الصدد ، شهدت شركة Monolith Financial Company LLC تغييرًا في مؤشر الربح من المبيعات. إذا انخفض ربح المبيعات في عام 2010 بنسبة 3.6٪ ، فقد ارتفع في عام 2011 بنسبة 17.9٪. انخفضت الإيرادات الأخرى في عام 2010 بنسبة 54.9٪ مقارنة بعام 2009 ، ثم في عام 2011 انخفض بنسبة 19.9٪. فيما يتعلق بالتغيرات الحالية في مؤشري "الدخل الآخر" و "المصاريف الأخرى" ، يتغير صافي ربح المؤسسة. علاوة على ذلك ، مع التغيير غير المتكافئ في مؤشرات بيع الخدمات ، يتغير صافي ربح Monolith Financial Company LLC أيضًا بشكل غير متساو. في عام 2010 ، هناك انخفاض ملحوظ في هذا المؤشر بنسبة 82.5٪ ، وفي عام 2011 ، ارتفع صافي ربح شركة Monolith Financial Company LLC بنسبة 351.9٪ مقارنة بنفس الفترة من عام 2010. يسمح لنا هذا بالقول إنه في المؤسسة التي تم تحليلها ، تتزايد التكاليف بمعدل أعلى من مستوى الخدمات المباعة.

يتم عرض تحليل مؤشرات ربحية الاستثمارات في المؤسسة في الجدول.

الجدول 2.2 - مؤشر العائد على الاستثمار

المؤشرات 200920102011 الانحراف٪ 2010/2009 2011 / 20101. إجمالي الربح ألف روبل 118918951302993014234047 + 9.6 + 9.22. صافي الربح تحت تصرف المؤسسة ، ألف روبل 776532613553506125342-82.5 + 351.93. الربح من المبيعات ، ألف روبل 9016178868780710242622-3.6 + 17.94. مبلغ جميع الأموال ، ألف روبل 719761767225100675590341 + 0.4 + 4.65. مبلغ الأموال الخاصة ، ألف روبل 656846286592886769042886 + 0.44.76. الربحية بكل الوسائل: أ) Kr1 = 1: 416.518.018.8 - B) Kr2 = 2: 410.81.98.1 - C) Kr3 = 3: 412.512.013.6–7. العائد على حقوق الملكية٪: أ) ك ص 4 = 1: 518،119،820.6 - ب) ك ص 5 = 2: 511.82.18.9 - ب) Kr6 = 3:513,713,214,8--

انخفضت الزيادة في مؤشرات الربح الإجمالي بسبب حقيقة أن إيرادات المبيعات تنمو بوتيرة أبطأ من التكلفة.

بلغ التغيير في التكلفة على مر السنين: 2010 - +1656 ألف روبل ، 2011 - + 5286 ألف روبل.

تم استلام أكبر ربح من مبيعات الشركة في عام 2010. في نفس الوقت ، مقارنة بعام 2009 ، زاد حجم الخدمات المقدمة بنسبة 3.6٪ ، وزاد الربح من المبيعات بنسبة 15.7٪. ويرجع ذلك إلى أقل تكاليف الإدارة في عام 2010 مقارنة بالفترة التي تم تحليلها بالكامل. في عام 2009 ، بلغت قيمة المصاريف الإدارية 2924 ألف روبل ، وفي عام 2011 كان هذا الرقم هو الأعلى ويبلغ 3522 ألف روبل. ويكاد يساوي ربح البيع.

بحلول عام 2011 ، تنخفض مؤشرات الربحية لشركة Monolith Financial Company LLC. ويرجع ذلك إلى انخفاض مستوى إجمالي الربح وصافي الربح ، فضلاً عن زيادة متوسط ​​التكلفة السنوية لجميع الأموال والصناديق الخاصة بالمنشأة. زادت الأموال الخاصة بالشركة بنسبة 120٪ ، وانخفض إجمالي الربح بنسبة 26٪. وقد أدى ذلك إلى انخفاض مؤشرات الربحية بمقدار 0.2 نقطة مئوية. وزادت جميع صناديق المؤسسة بنسبة 17٪ ، فيما تراجعت مؤشرات الربحية هذه بنسبة 0.08 نقطة مئوية على التوالي.

في عام 2011 ، ارتفع إجمالي الربح مقارنة بعام 2010 بنسبة 42٪ ، وصناديق الشركات بنسبة 7٪ ، وانخفضت الصناديق الخاصة بنسبة 43٪. فيما يتعلق بهذه النسب الربحية ، فقد ارتفعت بنسبة 0.1 من حيث إجمالي الربح وانخفضت بنسبة 0.01 من حيث صافي ربح شركة Monolith Financial Company LLC.

المؤشرات الرئيسية لحساب ربحية أصول الإنتاج الثابت لقطاع الخدمات شركة Financial Monolit LLC لعام 2009-2011. ترد في الجدول التالي ، الجدول 2.3

الجدول 2.3 - حساب مؤشرات وعوامل ربحية أصول الإنتاج

المؤشرات 200920102011 نسبة الانحراف 2010/2011 2011/20101. مبلغ الربح ، ألف روبل ص س 118918951302993014234047 + 9.6 + 9.22. حجم المبيعات ، ألف روبل Q286636823057608032114077 + 6.7 + 5.03. الأصول الثابتة ، ألف روبل F387929673498300947332388-9.8 + 35.34. الجرد ، ألف روبل E463783427145327889-7.9-23.25. العائد على المبيعات ،٪ ك س 41.542.644.3 + 2.7 + 3.96. نسبة العائد على الأصول f0.740.870.68 + 17.6-21.87. نسبة دوران المواد القوى العاملةك حول 61.871.697.9 + 15.9 + 36.78. إجمالي العائد على الأصول الثابتة KP 30,737,230,1+21,2-9,1

بناءً على نتائج هذا الجدول ، يتم إجراء الاستنتاجات التالية:

زادت ربحية المبيعات في عامي 2010 و 2011 مقارنة بعام 2009 ، بينما لوحظ في عام 2009 أدنى مستوى للخدمات المقدمة. وهذا يشير إلى أن التكلفة والمصاريف هذا العام كانت الأدنى ، وأن شركة Monolith Financial Company LLC نفذت أكثر الأنشطة المالية والاقتصادية فاعلية. في هذا الصدد ، من الضروري تحليل البنود الرئيسية لتكاليف التوزيع (المكون المتغير) في عام 2009 من أجل تحديد احتياطيات المدخرات ، والتي ستزيد في المستقبل الربحية والربحية.

ويتأكد النشاط المالي والاقتصادي غير الفعال من خلال حقيقة أن معدل العائد على الأصول خلال الفترة التي تم تحليلها فيما يتعلق بعام 2009 آخذ في الانخفاض أيضًا. في هذا الصدد ، تحتاج الشركة إلى تحليل استخدام كل عنصر من الأصول الثابتة ، وتحديد العناصر التي لا يتم استخدامها بكفاءة أو الزائدة عن الحاجة وبيعها في السوق. ومع ذلك ، عند بيع الأصول الثابتة ، والتي تشمل المباني والهياكل والأشياء المختلفة الأخرى للممتلكات المنقولة وغير المنقولة ، يتم تقليل إمكانيات Monolith Financial Company LLC في الحصول على مختلف القروض قصيرة الأجل وطويلة الأجل.

كما تنخفض نسبة إجمالي الربحية للأصول الثابتة. يشير هذا المؤشر أيضًا إلى أن المعدات الموجودة لا يتم استخدامها بفعالية كافية.

لزيادة معدل دوران رأس المال العامل المادي LLC "شركة مالية" Monolit "يجب تحليل هيكل المتاحة الاختبارات. سيحدد هذا التحليل المخزونات التي يصعب بيعها ، وعلى هذا الأساس ، تحتاج الشركة إلى بيع الأسهم المتاحة التي يصعب بيعها بأسعار أقل من أسعار السوق. سيسمح تنفيذ مثل هذه الأنشطة للمؤسسة التي تم تحليلها بتجديد رأس مالها العامل ، مما سيساعد على توسيع نطاق الخدمات المقدمة ، وتقليل الحسابات المستحقة الدفع للمؤسسة التي تم تحليلها. على وجه الخصوص ، خلال الفترة التي تم تحليلها ، يتقلب متوسط ​​تكلفة المخزون بشكل كبير. في عام 2010 ، حدث انخفاض طفيف في هذه الفئة من الأصول بنسبة 7.9 ٪ مقارنة بعام 2009 ، وفي عام 2011 كان هناك انخفاض بنسبة 23.2 ٪ مقارنة بعام 2010. يشير هذا إلى أن شركة Monolith Financial Company LLC تقوم بتحليل هيكل المخزونات وتخطيط المخزونات اللازمة.

مع انخفاض ربحية استخدام أصول الإنتاج الثابتة ، لوحظ زيادة تكلفتها. في عام 2011 ، ارتفع هذا المؤشر بنسبة 35.3 ٪ وبلغ في نهاية الفترة المشمولة بالتقرير 47332388 ألف روبل.

الخطوة التالية هي حساب ربحية أصول الإنتاج ، وهو أمر مهم لتقييم أداء المؤسسة.

يتم تعريف هذا المؤشر على أنه نسبة ربح الفترة المشمولة بالتقرير إلى متوسط ​​تكلفة الأصول الثابتة والمخزونات.

2.2 تحليل نظام إدارة المنظمة

لا يمكن للخصائص التقنية والاقتصادية للمؤسسة الاستغناء عن تحليل مؤشر مثل هيكل إدارة المؤسسة. الهيكل الإداري هو مجموعة من الوحدات الوظيفية المتخصصة المترابطة في عملية إثبات وتطوير واعتماد وتنفيذ قرارات الإدارة.

العناصر الرئيسية للهيكل التنظيمي هي:

مستويات الإدارة

الأقسام والوحدات الإدارية ؛

اتصالات إدارية.

إحدى أدوات الإدارة هي التطبيق العملي لأساليب الإدارة ، من بينها الأساليب الإدارية والاجتماعية والنفسية والاقتصادية للإدارة.

يمكن أن يعزى التخطيط إلى الأساليب الاقتصادية للإدارة. تستند الأساليب التنظيمية والإدارية للإدارة على معرفة القوانين وحقوق وواجبات ومسؤوليات وسلطة وإرادة القائد ويستخدمها في الأنشطة التنظيمية والإدارية في إدارة المنظمة.

المجموعة الأولى تشمل التنظيم والتنظيم والتعليم.

تتم دراسة اللوائح على أساس قواعد السلوك المعمول بها لموظفي المنظمة ؛ المتخصصين الأفراد طريقة عمل المنظمة ؛ لوائح المنظمة وإداراتها وخدماتها. يتم تنفيذ التنظيم في إطار التشريع الحالي.

أساس التقنين في Monolith Financial Group LLC هو معايير مختلفة: الولاية والبلدية. في إطار التقنين ، يضع المديرون القواعد المتعلقة باللوائح الداخلية للمنظمة ، وتقنين حجم العمل ، وما إلى ذلك.

الغرض من التعليمات هو تدريب الموظفين التنفيذ الصحيحالواجبات المنوطة بهم ، بمساعدة أنواع مختلفة من التعليمات المنهجية ، وصف الوظيفة، البدلات.

المجموعة الثانية من الأساليب التنظيمية والإدارية تشمل أساليب التأثير الإداري التي تستخدم لحل المشاكل الحالية ويتم تنفيذها في شكل أوامر وقرارات وتعليمات ومقترحات ، إلخ.

تعتمد طرق الإدارة الاجتماعية والنفسية على استخدام أدوات العلوم السلوكية في الإدارة. إنهم يؤثرون على المصالح الروحية للناس ، وينظمون نظامًا معقدًا علاقات شخصيةوتستخدم لحل المهام التالية: الاختيار الأمثل للموظفين وتنسيبهم ، وتنظيم العلاقات الشخصية ، وإدارة الصراع ، والعمل التربوي ، وتعزيز الانضباط في الفريق ، وخلق صورة ممثل المنظمة.

تستخدم Monolith Financial Group LLC الأدوات بشكل أساسي (انظر الشكل 2.2.1 - 2.2.2):

الطريقة الإدارية - هذه غرامات ، خاصة للتأخير المستمر أو التواجد في مكان العمل في حالة تسمم. تتراوح الغرامات بين 25٪ و 15٪ من رواتب الموظفين.

الطريقة الاقتصادية - تحفيز الموظفين من خلال تقديم مكافآت مالية ومدفوعات ومكافآت ؛

الطريقة الاجتماعية والنفسية - تقديم حزمة اجتماعية كاملة: الخاتمة عقد التوظيف، طول الخدمة ، إعادة حساب المعاشات التقاعدية ، تم تطوير نظام للتوجيه وتنظيم العلاقات الشخصية.

ومع ذلك ، فإن الحوافز المالية للموظفين (أداة من أدوات الأسلوب الاقتصادي) تحظى بشعبية كبيرة في Monolith Financial Group LLC ، ويرد تحليل لها أدناه.

يتضمن نظام حوافز الموظفين استخدام الحوافز المادية في الغالب ، والتي تهدف إلى زيادة كثافة عمل الموظفين والمشاركة الجماعية في تحسين نتائج المؤسسة.

ندرج الحوافز التي تهدف إلى زيادة نشاط العمل للأفراد الذين تستخدمهم إدارة المؤسسة حسب أهميتها:

-الأجور كحافز رئيسي ؛

-مدفوعات إضافية (مدفوعات إضافية للأقدمية والعمل الإضافي وما إلى ذلك) ؛

المشاركة في الأرباح (المشاركة) في حالة زيادة ربحية المشروع ؛

السلامة في مكان العمل؛

المعاشات والعطلات والإجازات والأجور المرضية.

كما ترون ، قررت الإدارة في عام 2011 تقليص أدوات الأسلوب الإداري ، بينما تمت زيادة أدوات الأساليب الاقتصادية.

أرز. 2.2.1. أدوات أساليب الإدارة المستخدمة في Financial Group Monolit LLC في عام 2011

أرز. 2.2.2. أدوات أساليب الإدارة المستخدمة في Financial Group Monolit LLC في عام 2010

في إطار هذا القسم ، سننظر في الهيكل التنظيمي لإدارة Monolith Financial Group LLC.

في ظل الهيكل التنظيمي للإدارة ، من الضروري فهم مجمل روابط الإدارة الموجودة في التبعية الصارمة وتوفير العلاقة بين الإدارة والأنظمة المدارة.

يُظهر تحليل الهيكل التنظيمي لشركة Dengimigom LLC أن الروابط بين الأقسام خطية. أي أن الأوامر تنتقل من الرئيس إلى المرؤوسين. فيما يلي الأقسام الرئيسية لشركة Dengimigom LLC:

قسم شؤون الموظفين - يتعامل مع اختيار الموظفين وتنسيبهم ، ويحتفظ بسجلات الموظفين ويحتفظ بها وثائق الموظفين، تتحكم في مراعاة انضباط العمل ، وتشارك أيضًا في تحسين مؤهلات الموظفين ، وإصدار الشهادات ، وتشكيل احتياطي للموظفين ، ومراقبة مراعاة حقوق العمال والحقوق الاجتماعية.

قسم التدريب - يتعامل مع تدريب الموظفين

قسم تقييم المخاطر - يتحقق من سجلات الائتمان ويتخذ قرارًا بشأن إصدار قرض للعميل.

قسم تحصيل الديون - يقوم بإعداد المستندات لتحصيل الديون التمهيدية والقضائية من عملاء المدينين.

مركز الاتصال - يعمل مع المدينين في مرحلة ما قبل المحاكمة للتحصيل.

روابط خطية بين الأقسام. كل قسم يتصرف بشكل منفصل. ولكن يتم تنظيم العمل بطريقة لا يؤدي "العمل في وقت غير مناسب" ، على سبيل المثال ، في أي قسم ، إلى "توقف" عمل شركة Dengimigom LLC.

من خلال الإدارة الخطية في Dengimigom LLC ، يكون لكل رابط وكل تابع قائد واحد ، تمر من خلاله جميع أوامر الإدارة عبر قناة واحدة لمرة واحدة.

هنا ، تكون ارتباطات الإدارة مسؤولة عن نتائج كافة أنشطة الكائنات المُدارة. حولبشأن تخصيص المديرين لكل منشأة ، كل منهم يؤدي جميع أنواع العمل ، ويطور ويتخذ القرارات المتعلقة بإدارة هذا المرفق.

نظرًا لأنه في هيكل شركة "Dengimigom" ذات المسؤولية المحدودة ، يتم نقل قرارات الإدارة على طول السلسلة "من أعلى إلى أسفل" ، ويخضع رئيس المستوى الأدنى من الإدارة لرئيس أعلى مستوى أعلى منه ، وهو نوع من التسلسل الهرمي للقادة من هذه المنظمة.

في الهيكل الخطي لشركة Dengimigom LLC ، لكل مرؤوس رئيس ، ولكل رئيس عدة مرؤوسين.

إن الهيكل الخطي لشركة "Dengimigom" ذات المسؤولية المحدودة "Dengimigom" من الناحية المنطقية أكثر انسجاما ومحددة رسميا ، ولكنها في نفس الوقت أقل مرونة.

يتكون فرع التبعية الخطي في Dengimigom LLC من خلال روابط خطية: المدير العام ، الذي يتبعه مديرو التطوير من المستوى الأدنى (نائب مدير التطوير ، والمدير الإقليمي ، ورئيس قسم شؤون الموظفين ، والمحاسب الرئيسي ، ورئيس التسويق والإعلان ). بحكم التعريف ، تدير الروابط الخطية النشاط الرئيسي ، وهو موضوع تخصص المؤسسة.

روابط التبعية العمودية: تتكون روابط التبعية في شركة Dengimigom LLC بين:

-المدير العام ونوابه ، بين المدير العام وكبير المحاسبين ، رئيس دائرة شؤون الموظفين ؛

-بين نائب المدير للشؤون الاقتصادية والمالية ورئيس الدائرة المالية ؛

بين كبير المحاسبين ونوابه.

روابط التنسيق الأفقية: يتم تشكيل روابط التنسيق في شركة Dengimigom LLC بين الروابط الموجودة على نفس رأس السلطة - بين نواب المديرين ، ونواب رئيس المحاسبين ، وموظفي الإدارة. في بعض المؤسسات ، يتخذ كبار المديرين جميع القرارات ، بينما ينفذ المديرون من المستوى الأدنى توجيهاتهم فقط. في Dengimigom LLC ، تنتقل عملية اتخاذ القرار إلى المديرين التنفيذيين والوظيفيين الأكثر ارتباطًا بالمسائل المحددة التي يتم اتخاذ القرارات بشأنها.

في Monolith Financial Group LLC ، تنتقل عملية اتخاذ القرار إلى المديرين التنفيذيين والوظيفيين الأكثر ارتباطًا بالمسائل المحددة التي يتم اتخاذ القرارات بشأنها.

أهم مرحلة في النشاط الإداري هي اتخاذ القرار الإداري. القرار هو فعل من هذا القبيل للهيئات الإدارية أو الرئيس ، حيث لا يتم تحديد الهدف فحسب ، بل يتم أيضًا تشكيل عدد من المهام ، ويتم توفير فناني الأداء ، وتخصيص الموارد (العمالة ، والمواد ، والمالية) ، وتحديد المسؤولية .

صنع القرار متأصل في أي نوع من الأنشطة ، وقد تعتمد عليه فعالية عمل شخص واحد أو مجموعة من الأشخاص أو شعب دولة معينة بالكامل. من الناحية الاقتصادية والإدارية ، يجب اعتبار اتخاذ القرار كعامل في زيادة كفاءة الإنتاج. تعتمد كفاءة الإنتاج بالطبع في كل حالة على جودة القرار الذي يتخذه المدير.

يعتبر الاختيار الصحيح لقرارات الإدارة أحد العناصر المهمة في إستراتيجية شركة "Financial Group" Monolith ". لدى Monolith Financial Group LLC منهجية اتخاذ القرار الإداري.

في مرحلة إعداد قرارات الإدارة لشركة OOO Financial Group Monolith ، تم طرح عدد من الحلول البديلة. لكل حل بديل ، يجب تقديم جميع المعلومات الشاملة (كثافة العمالة ، التكلفة ، العدد المطلوب ، إلخ.)

يتمثل التخطيط في Monolith Financial Group LLC في تحديد أهداف أنشطتها لفترة معينة وطرق تنفيذها وتوفير الموارد. وهو ينص على تطوير مجموعة من التدابير التي تحدد تسلسل تحقيق أهداف محددة ، مع مراعاة إمكانيات الاستخدام الأكثر كفاءة لموارد المنظمة ككل. يتكون نظام التخطيط لشركة Monolith Financial Group LLC من خطط منفصلة لمجالات نشاط محددة بوضوح ويغطي أهم مجالات عمل الشركة من أجل توجيهها نحو تحقيق الأهداف المحددة.

2.3 تحديد الصعوبات والمشاكل في إدارة المشاريع

يتمتع فريق الشركة بخبرة عملية واسعة. في الوقت الحالي ، تعمل الشركة مع العديد من المنظمات والأفراد. هذه إما منظمات ذات أشكال ملكية مختلفة ، أو أفراد مستعدون للانخراط في التمويل الأصغر.

الأمن الكافي للمشروع مع موارد العمل اللازمة ، الخاصة بهم استخدام عقلانيفالمستويات العالية من إنتاجية العمالة لها أهمية كبيرة في زيادة حجم الإنتاج وتحسين كفاءة الإنتاج.

يعد تحليل مؤشرات العمل أحد الأقسام الرئيسية لتحليل عمل المؤسسات.

اعتمادًا على درجة الانفتاح فيما يتعلق بالبيئة الخارجية ، عند تكوين تكوين الموظفين ، يتم تخصيص سياسة شؤون الموظفين ، والتي يمكن أن تكون مفتوحة ومغلقة.

يوضح الجدول 2.3.1 مقارنة بين هذين النوعين من سياسة شؤون الموظفين لعمليات الموظفين الرئيسية.

الجدول 2.3.1. ملامح تنفيذ عمليات الموظفين في سياسة شؤون الموظفين المفتوحة والمغلقة

عملية شؤون الموظفين نوع سياسة الموظفين تحليل سياسة شؤون الموظفين لمجموعة Monolith Financial Group LLC (يصف نوع سياسة شؤون الموظفين) OpenClosedRecruitment حالة المنافسة العالية في سوق العمل حالة نقص العمالة فتح تكيف الموظفين إمكانية الإدماج السريع في العلاقات التنافسية وإدخال مناهج جديدة للمنظمة تم اقتراحه من قبل الوافدين الجدد. التكيف الفعال بسبب معهد الموجهين ("الأوصياء") ، وتماسك الفريق العالي ، والإدماج في الأساليب التقليدية. تدريب وتطوير الموظفين المغلق غالبًا ما يتم إجراؤه في مراكز خارجية ، ويعزز اقتراض الخبرة الجديدة. التنظيم. من ناحية ، يتم إعاقة إمكانية النمو بسبب التدفق المستمر للموظفين الجدد ، ومن ناحية أخرى ، من المحتمل جدًا أن تكون "مهنة مذهلة" بسبب التنقل العالي إلى الموظفون. تعطى الأفضلية للتعيين في المناصب العليا دائمًا للموظفين المكرمين في الشركة ، ويتم تنفيذ التخطيط الوظيفي. الدافع المغلق والحوافز تُعطى الأفضلية لتحفيز العمل (المادي في المقام الأول). تعطى الأفضلية للتحفيز (تلبية الحاجة إلى الاستقرار ، والأمن ، والقبول الاجتماعي) فتح موظفين جدد ، والآلية الرئيسية للابتكار هي العقد ، وتحديد مسؤولية الموظف والمؤسسة.

النماذج المقترحة لسياسة شؤون الموظفين ليست الوحيدة الممكنة. يمكن أن يكون هناك العديد من الأقسام النمطية كما تريد. في هذه الحالة ، قد تختلف سياسة الموظفين في درجة العلمية والاتساق ومستوى الديمقراطية وما إلى ذلك.

سنقوم بتحليل الموظفين في المؤسسة.

اعتبارًا من 1 يناير 2013 ، بلغ عدد موظفي Monolith Financial Group LLC حوالي 150 شخصًا.

نظام المكافآت في المكتب هو راتب - علاوة ، في الفروع - تعرفة - مكافأة. تُبنى مكافآت المديرين والفئات الأخرى من الموظفين على أساس الرواتب الرسمية وتعتمد على مقدار الوقت الفعلي للعمل وتحقيق النتائج النهائية للمؤسسة.

تهدف إدارة شؤون الموظفين إلى تحقيق التشغيل الفعال للمنظمة وعدالة العلاقات بين الموظفين. التنظيم المرن للعمل ، والتنظيم الذاتي للموظف ومجموعات العمال ، ومشاركتهم الواعية ليس فقط في عملية الإنتاج ، ولكن أيضًا في إدارة الإنتاج تصبح نقطة البداية لإنشاء أنظمة إدارة الموارد البشرية.

تم تجهيز أماكن عمل Monolit Financial Group LLC بمعدات تنظيمية ، يجب أن يتوافق اختيارها مع المتطلبات التالية:

سهولة الوصول إلى الضوابط ؛

امتثال المعدات لغرضها الوظيفي ؛

التنسيب الملائم للمعدات النموذجية أو القياسية المستخدمة ، كائنات العمل ؛

الامتثال لمتطلبات القوانين التنظيمية والقانونية المتعلقة بحماية العمال.

صيانة أماكن عمل Financial Group Monolith LLC:

تلبي حلول تنظيم وصيانة أماكن العمل في Monolith Financial Group LLC المتطلبات التالية:

مراقبة التخصص الواضح للقائمين بأداء العمل من حيث وظائف الخدمة والمواعيد النهائية المخططة لأداء العمل ؛

ضمان فعالية التكلفة وكفاءة وموثوقية الخدمة ؛

تحديد تكوين الخدمات والأقسام ومدى تعقيد وظائف الخدمة.

يتم تنظيم العمل في المؤسسة بطريقة يشارك فيها جميع الموظفين.

يعمل موظفو الإدارة من 09.00 إلى 18.00

سنقوم بتحليل الموظفين في المؤسسة. كما نرى ، اعتبارًا من 1 يناير 2013 ، عمل 150 شخصًا في شركة Dengimigom LLC ، غالبيتهم من النساء ، أي ما يقرب من 80.81٪ الرقم الإجماليالموظفين. بلغ متوسط ​​عدد الأشخاص في عام 2011 م 100 شخص.

يظهر تصنيف موظفي Dengimigom LLC وفقًا لمستوى التعليم في الشكل. 2.3.2.

أرز. 2.3.2. تصنيف موظفي Dengimigom LLC حسب المستوى التعليمي

٪ من موظفي Dengimigom LLC لديهم تعليم عالى. هذا رقم مرتفع للغاية ، مما يخلق صورة إيجابية للمستوى التعليمي للموظفين. 11٪ من الموظفين في مرحلة التعليم العالي ، من بينهم 8 أشخاص دون سن 25 سنة. 8٪ من الموظفين حاصلون على تعليم ثانوي متخصص. جميع الموظفين الحاصلين على تعليم ثانوي متخصص هم موظفين غير متخصصين.

تخلق LLC "Dengimigom" الظروف المناسبة لتوفير التدريب وتحسين مستوى التعليم والمؤهلات لموظفيها. يتم تطبيق طرق تدريس جديدة ، ويتم تطوير اتجاهات جديدة. يتم إنتاج السياسات بشكل هادف وفعال.

يحصل الموظفون الذين تلقوا تعليمًا عاليًا أو يدرسون بمبادرة من Dengimigom LLC على إجازة دراسية مدفوعة الأجر. توفر إدارة Dengimigom LLC للموظف إجازة بدون أجر لمدة لا تزيد عن 30 يومًا أسباب مبررةلكن غير مرحب به. للعمل الإضافي ، يتلقى موظفو Dengimigom LLC إجازة مدفوعة الأجر أو يضيفون هذه الأيام إلى الإجازة. في حالات نادرة ، عندما يحتاج الموظف إلى إجازة استثنائية ، يتم حل هذه المشكلة مع كل فرد.

في Dengimigom LLC ، تولي اهتمامًا وثيقًا لمشكلة التدريب والتدريب المتقدم لموظفيها.

يتم تعيين مرشد لكل موظف تم تعيينه حديثًا يشرف على أنشطته لمدة 6 أشهر ، مما يسمح للوافد الجديد بفهم العمل بسرعة.

بالنسبة للموظفين الذين يعملون بشكل مباشر مع العملاء ، تم عقد ندوات حول الأخلاقيات وآداب العمل ، مما أدى إلى زيادة كبيرة في مستوى خدمة العملاء. من المخطط عقد ندوات تدريبية لإدارة Dengimigom LLC حول مسار الإدارة ، والتي ستسمح بدراسة عملية إدارة شؤون الموظفين.

لسوء الحظ ، فإن مسألة النمو الوظيفي تكون مصحوبة بالضرورة إما بفصل شخص ما أو خفض رتبته ، ونادرًا ما يتم تحرير منصب أعلى لأسباب طبيعية. ومع ذلك ، فإن هذه الحالة لا تهم إدارة شركة Dengimigom LLC. لا تمتلك شركة Dengimigom LLC نظامًا راسخًا للنمو الوظيفي. موظفو Dengimigom LLC ليسوا متأكدين من أنهم إذا عملوا بنجاح ، فسوف يطلب منهم الترقية. لا يمكن أن تؤثر هذه الحقيقة بشكل إيجابي على تحسين جودة العمل. يجب فهم جودة العمل في هذه الحالة على النحو التالي: كفاءة المهام المنجزة ، وكمية ونوعية الخدمات المقدمة ، وحسن توقيت تلبية المعايير المحددة ، وإنتاجية العمل ، وتحسين استخدام الموارد المالية، زيادة عدد العملاء الذين يتم خدمتهم ، إلخ.

لذلك ، يجب على إدارة Dengimigom LLC أن تولي اهتمامًا وثيقًا لحل هذه المشكلة. في حالة عدم وجود سياسة تطوير وظيفي واضحة ، تتمتع Dengimigom LLC بتحكم واضح في كفاءة وجودة العمل. المعايير الرئيسية لتقييم جودة العمل هي:

-درجة رضا العملاء عن عمل الموظف ؛

-إنجاز المهام الموكلة ؛

تحقيق المؤشرات المخطط لها ؛

عدد أيام عمل الإنسان ؛

معامل تكلفة وقت العمل لأداء نوع معين من العمل ؛

زيادة في الربح لكل موظف في Dengimigom LLC ، إلخ.

يتم تعيين مهام لكل موظف ، ويتم مراقبة تقدمها باستمرار من قبل كل من الإدارة والزملاء. تبنت LLC "Dengimigom" نظامًا لإصدار الشهادات للموظفين ويتم إجراؤه مرة واحدة في السنة.

يتم اعتماد موظفي Dengimigom LLC من أجل تحديد المؤهلات والأداء ومستوى المعرفة والمهارات للموظفين وأعمالهم والصفات الهامة الأخرى للوظيفة التي يشغلونها. تهدف شهادة الموظفين في Dengimigom LLC إلى تحسين جودة الموظفين ، وتنسيبهم الأكثر منطقية واستخدامهم الفعال ، وزيادة مسؤولية الموظفين عن المهام المستلمة ، وزيادة نشاطهم العمالي.

يتم تحديد تكوين الموظفين الخاضعين للشهادة في كل قسم من أقسام Dengimigom LLC وفقًا لقائمة مناصب المديرين والمتخصصين والموظفين الآخرين. يتمثل جوهر الشهادة في تحديد ما إذا كان الموظفون يستوفون متطلبات التأهيل. تحتوي متطلبات التأهيل على المعلمات التالية: التعليم ، والمهارات ، وخبرة العمل ، والصفات التجارية ، إلخ.

يتم إجراء الشهادة بشكل أساسي فقط للمناصب الإدارية والمديرين المتوسطين. بالنسبة للموظفين التقنيين (حيث لا يوجد سلم وظيفي) ، لا تأخذ الإدارة في الاعتبار منح الشهادات ، معتقدة أن الموظفين التقنيين يجب أن يطيعوا وينظفوا المباني ، ويراقبوا محطات الضخ ، وما إلى ذلك. هذه الفئة من الموظفين لديها جدول عمل مجاني ، لذلك لا تأخذ الإدارة في الاعتبار لهم الحق في تقييمها.

يتم إجراء الشهادة في شكل مقابلة واختبار.

المتطلبات الرئيسية لمقدم الطلب هي الاحتراف العالي والخبرة العملية في التخصص والمسؤولية والإبداع والتركيز على النتائج والولاء.

توفير عمل بفترة تجريبية لمدة 3 أشهر بدفع 70٪ من راتب الموظف في هذه الوظيفة.

إذا نجح المرشح في هذه الاختبارات ، يتم تسجيله في الموظفين الدائمين بالشركة براتب 100٪ حسب الوظيفة. من بين المرشحين الذين اجتازوا الجولة الثانية ، ولكن ليس لديهم الفرصة للعمل لفترة الاختبار ، يتم تشكيل قاعدة بيانات للمرشحين المحتملين للوظائف الشاغرة في المستقبل.

وفي حالة العمل الناجح ، فمن المرجح أن يتم قبولهم في موظفي Dengimig LLC إذا كانت هناك وظائف شاغرة. قررت إدارة Dengimigom LLC تجنيد ما يسمى بـ "الملاءات البيضاء" من أجل رعاية موظفيها المؤهلين تأهيلاً عالياً.

نتيجة لذلك ، تتبع إدارة Dengimigom LLC سياسة اختيار الموظفين الصارمة ، نظرًا لحقيقة أن هناك حاجة إلى متخصصين مؤهلين تأهيلاً عالياً للتشغيل الناجح للمؤسسات. تعد المنافسة العالية في الاختيار لشركة Dengimigom LLC هي القاعدة ، ولكن في نفس الوقت ، هذا النهج عادل ، ويتم تعيين أفضل الموظفين وأكثرهم تدريبًا.

كشف التحليل في الفصل الثاني عن أوجه القصور التالية في إدارة نظام الموظفين في Monolith Financial Group LLC.

بادئ ذي بدء ، نلاحظ أوجه القصور في استخدام أدوات الحوافز في Monolith Financial Group LLC. النمو الوظيفي للموظفين في الشركة غائب عمليًا ، أي أن الإدارة لا تولي الاهتمام اللازم لمزيد من التطوير للموظفين في المنظمة.

لذلك ، في الفصل الثالث من الأطروحة ، سأولي اهتمامًا لإزالة أوجه القصور هذه في المؤسسة ، من أجل تحسين الأداء وتطوير سياسة الموظفين في المنظمة.

1 وضع مسودة لائحة بشأن الحوافز المادية للموظفين في مؤسسة Monolith Financial Group LLC

تسود الحوافز السلبية في نظام حوافز الأفراد ، والتي لها تأثير مثبط للعزيمة على الناس وتسبب مقاومتهم.

لا تمتلك المنظمة نظامًا مرنًا وعمليًا لتقييم الموظفين. في هذه الحالة ، تنخفض جودة عمل الموظفين ، ولا يتلقى المديرون معلومات كافية حول أداء مرؤوسيهم.

يتعارض برنامج الحوافز مع الثقافة التنظيمية الراسخة للشركة ، أي لا يأخذ هذا البرنامج في الاعتبار القيم والتقاليد والقواعد والمعايير المعمول بها لدى الأشخاص في المنظمة.

الحوافز المقدمة قليلة القيمة للناس. على سبيل المثال ، لقد ثبت أن الحوافز المالية (المكافآت والغرامات) لا تؤثر على الدافع إلا إذا كان حجمها لا يقل عن 20٪ من الراتب العادي.

لتجنب هذه الأخطاء وغيرها ، أقترح العملية التالية لتطوير نظام الحوافز. يجب أن يتم تطوير نظام حوافز الأفراد باستخدام طرق خاصة ويقترح التسلسل التالي من الإجراءات.

أولاً ، سيكون من المفيد أولاً عقد ندوة تدريبية لمديري Monolit Financial Group LLC ، مكرسة لقضايا التحفيز والحوافز ومكافآت الموظفين. إن خلق دافع كبير بين الموظفين لتحقيق أهداف الشركة هو مهمة جميع المديرين ، وليس فقط الرئيس التنفيذي أو مدير الموارد البشرية. لذلك ، يجب أن يكون رؤساء منظمة "المجموعة المالية" Monolith "LLC" على دراية بالمادة الرئيسية المفاهيم النظريةوالنهج العملية لتحفيز الموظفين من أجل تطبيقها بوعي في أنشطتهم اليومية. الهدف الرئيسي من الندوة هو حشد وتشكيل فريق الإدارة للعمل النشط والمثمر. بدون المشاركة المباشرة لجميع المديرين ، سيكون تطوير وتنفيذ نظام تحفيزي جديد مؤلمًا للغاية وغير فعال.

ثانيًا ، من الضروري إجراء تشخيصات للنظام الحالي لحوافز العمل في منظمة Monolith Financial Group LLC. يتم تنفيذ هذه المرحلة من أجل توضيح الوضع الحالي داخل المنظمة وتحليل الأسباب الحقيقية لانخفاض الدافع لدى الموظفين لأداء وظائفهم ومتطلبات المديرين. أثناء التشخيص ، يتم إجراء تحليل للمجالات ذات الصلة ، مثل خصائص الثقافة التنظيمية للشركة ، وخصائص أماكن العمل وظروف العمل. طرق التشخيص الرئيسية: العمل مع الوثائق والمقابلات مع المديرين والموظفين. للقيام بذلك ، من الأفضل دعوة مستشار إداري يمكنه إجراء تحليل مستقل ومؤهل للمشاكل المرتبطة بالتحفيز وتحفيز العمل.

ثالثًا ، من الضروري تشخيص وتحليل هيكل الدافع العمالي لموظفي الشركة. في هذه المرحلة ، يتم إجراء مسح مكتوب للموظفين باستخدام استبيان خاص ، يليه معالجة المعلومات الواردة. نتيجة للمسح ، نحصل على بيانات حول أنواع التحفيز الفردي لكل موظف والصورة العامة للمؤسسة بأكملها (القسم). بدون هذا ، من المستحيل تطوير أنواع وأشكال مثالية من الحوافز التي من شأنها أن تجعل الناس يعملون بطريقة جديدة وتفي بمتطلبات القيادة. من الممارسة طويلة المدى لإدارة شؤون الموظفين ونتائج الدراسات الخاصة ، تُعرف أنواع مختلفة من تحفيز الموظفين ، والتي توجد في نسبة أو أخرى في كل شخص. تعد معرفة هذه الأنواع ضرورية من أجل تحديد الحوافز الخاصة وأشكال الحوافز لكل موظف أو مجموعة من الموظفين ، وتوجيههم بأفضل طريقة ممكنة للامتثال لمعايير الأداء وتحقيق أهداف Monolit Financial Group LLC.

رابعًا ، من الضروري دراسة ميزات نظام الأجور الحالي في المنظمة. في هذه المرحلة ، يتم تحليل جميع المعلومات المتاحة لتحديد المبلغ الأمثل للأجور للموظفين. في الوقت نفسه ، يتم أخذ الممارسة الحالية وقدرات الشركة وأسعار سوق العمل الإقليمي ومتطلبات الموظفين وجداول الرواتب الاجتماعية في الاعتبار. لاتخاذ قرار بشأن مقدار الأجر ، وتحليل خصائص الموظفين (مؤهلاتهم ودوافع العمل) ، وتحليل خصائص العمل (أنواع العمل المنجز ، ووظائف وواجبات الخدمة ، والمؤشرات والمعايير ، وظروف العمل) ونفذت.

خامساً ، يجري تطوير وتبرير الجزء الدائم من راتب شركة Monolith Financial Group LLC. في هذه المرحلة ، يتم تحديد أو تعديل جداول الرواتب ، ومؤشرات الأداء القياسية ، وتحديد بدلات التأهيل والمدفوعات الإضافية لظروف العمل الخاصة. لتطوير جداول الرواتب ، يمكن استخدام طرق مختلفة ، مثل ترتيب الوظائف وتصنيفها ، ومقارنة العوامل ، ونقاط التصنيف (التصنيف).

إذا مررنا بشكل مستمر ومنهجي ومنهجي بجميع مراحل التطوير هذه ، فسنحصل على برنامج حوافز مبرر حقًا ، "مصمم" إلى أقصى حد ليناسب خصوصيات هذه المنظمة. سيكون لمثل هذا البرنامج فرص كبيرة جدًا في التنفيذ الناجح.

يتم تضمين جميع المقترحات لتحسين نظام الحوافز المادية في اللائحة الخاصة بتحفيز وتحفيز موظفي المؤسسة Financial Group Monolith LLC ، مقتطفات من التي أعطيها أدناه:

منطقة التطبيق

ينطبق هذا البند المتعلق بنظام الحوافز المادية والمعنوية للعمالة على جميع فئات الموظفين في أقسام Monolith Financial Group LLC.

2. مع ظهور الحاجة إلى العمل بين موظفي Monolit Financial Group LLC ، يتم تمييز فئات منفصلة (أقسام أو متخصصون) ، حيث يتم تقديم نظام خاص للحوافز المادية والمعنوية لعمل الموظفين.

يتم قبول نظام خاص كإضافة إلى النظام الحالي ويتم تنظيمه بواسطة ملاحق إضافية لهذه اللائحة.

1. تُستخدم الاختصارات التالية في هذا الحكم الخاص بنظام الحوافز المادية والمعنوية لعمل موظفي Monolit Financial Group LLC:

اللوائح المحلية - الجيش الوطني الليبي ؛

اللائحة التنفيذية لنظام الحوافز المادية والمعنوية لعمل الموظفين - التنظيم ؛

الراتب - الراتب.

قواعد جدول العمل الداخلي لشركة ذات مسؤولية محدودة "المجموعة المالية" مونوليث "" ،

لائحة محاسبة ساعات العمل لموظفي أقسام Monolith Financial Group LLC.

1. تم تطوير هذه اللوائح بهدف تنظيم وتحسين نظام الحوافز المادية والمعنوية لعمل موظفي الإدارات السارية في Monolith Financial Group LLC.

2. اللائحة هي قانون معياري محلي لشركة Monolit Financial Group LLC وهي مخصصة للاستخدام الداخلي.

يتم توفير اللوائح للمنظمات الخارجية فقط بقرار من المدير العام لمجموعة Monolith Financial Group LLC.

3. تنص هذه اللائحة على موظفي Financial Group Monolith LLC على أساس فردي ، مع مراعاة مستوى الاحتراف وأداء كل موظف والابتكار والابتكار في تحسين جودة المنتجات والخدمات وغيرها إنجازات مهنية.

4. يتم ضمان تطبيق نظام الحوافز المادية والمعنوية لعمل موظفي الشركة من خلال تخصيص الموارد المادية المقدمة لهذه الأغراض لصندوق الرواتب وتوجيه جزء من الربح إلى الحوافز المادية للموظفين. في حالة عدم وجود ربح في "المجموعة المالية" مونوليث "ذات المسؤولية المحدودة" لا يتم تشكيل صندوق الحوافز المادية للموظفين.

المبادئ والإطار الأساسي

1. يستند أساس بناء نظام للحوافز المادية والمعنوية لعمل موظفي Financial Group Monolith LLC على مبادئ التعاون متبادل المنفعة:

الجدوى الاقتصادية وتحديد أولويات قيمة النتيجة النهائية للعمالة ومساهمة كل موظف في النتيجة الإجمالية لأنشطة Monolith Financial Group LLC ؛

نهج متمايز في تشكيل نظام المكافآت والحوافز لعمل كل موظف فيما يتعلق بمستوى وجودة كفاءته المهنية والمبادرة وريادة الأعمال ؛

التنظيم المنهجي وتعديل هيكل الحوافز المادية والمعنوية للعمالة ، مع مراعاة مستوى النتائج المحققة لعمل الموظفين ومستوى الأجور المتكونة في سوق العمل ؛

تهيئة الظروف لنمو المؤهلات المهنية والإمكانيات الإبداعية لكل موظف للتطبيق العملي للمعرفة والمهارات في تحسين إنتاجية العمل.

2. يشتمل نظام الحوافز المادية لكل موظف في Monolith Financial Group LLC على المكونات التالية: نظام المكافآت الشخصية ، والحزمة الاجتماعية ، ومدفوعات التعويضات.

2.1. يتكون نظام المكافآت الشخصية - الحوافز المادية لموظفي Monolith Financial Group LLC على أساس مكونين:

2.1.1. الجزء الأساسي من الأجر هو راتب ثابت (ثابت) (راتب رسمي) لفترة معينة ؛

2.1.2. جزء متغيرالأجور - تحفيز المدفوعات ، بما في ذلك المكافآت على أساس الأداء ، مع مراعاة KTU (معدل المشاركة في العمل) ، ودفع العمل الإضافي ، والبدلات الشخصية.

2.2. يتم دفع جميع أنواع الحوافز المادية المنصوص عليها في هذه اللائحة ضمن الحدود الزمنية المحددة في لوائح العمل الداخلية.

2.3 يتم تحديد الأجزاء الأساسية والمتغيرة الشهرية من المكافآت والمدفوعات الأخرى للحوافز المادية لموظفي Monolith Financial Group LLC في مبلغ وحدة الحساب - الروبل.

3. يتكون النظام الشخصي للحوافز المعنوية لموظفي Monolit Financial Group LLC على أساس مكونين يستخدمان العناصر التالية:

3.1 الاعتراف العام بمساهمة كل موظف بناءً على نتائج تقييم نتائج العمل.

التفاني للموظفين الدائمين ،

إعلان شكرا لك ،

إعلان الامتنان للدخول في كتاب العمل ،

إعلان الامتنان للدخول في كتاب الشرف لمجموعة Monolith Financial Group LLC ،

خطاب شكر نيابة عن إدارة Monolith Financial Group LLC ،

رسالة العنوان.

3.2 الاعتراف العام بنجاح الموظف بناءً على نتائج تقييم النمو المهني والمشاركة في الاختبارات التنافسية :

منح لقب "أفضل موظف في Financial Group" Monolith "LLC" ،

تخصيص لقب التحدي "الأفضل في المهنة" ،

منح لقب "مرشد الشباب" ،

توجيه للدراسة على حساب أموال Monolith Financial Group LLC ،

• منح اللقب الفخري "موظف الجمعية الفخري".

4.3.3. يمكن دعم النظام الشخصي للحوافز المعنوية لكل موظف في Monolith Financial Group LLC بعناصر مناسبة من الحوافز المادية بناءً على قرار المدير العام لشركة Monolith Financial Group LLC بشأن التقديم ذي الصلة.

ومع ذلك ، بالنظر إلى نظام الحوافز المادية للأفراد ، سنظل ننتبه إلى الأساليب الأخلاقية للحوافز.

طرق الحوافز المعنوية في المؤسسة ذات المسؤولية المحدودة "المجموعة المالية" مونوليث "":

تعتبر الأنظمة غير الاقتصادية أو ، كما يطلق عليها في كثير من الأحيان ، الحوافز المعنوية هي الأصعب بالنسبة للمؤسسات الروسية ، لأن الثقة في أساليب الحوافز المعنوية في بلدنا منخفضة تقليديًا.

تتجه أنظمة التشجيع الأخلاقي ، كقاعدة عامة ، إلى التعبير عن الاعتراف بالنتائج الشخصية أو الجماعية ، وهي مقسمة وفقًا لهذه الميزة وشكل التعبير عن هذا الاعتراف.

هناك العديد من أشكال الاعتراف العام بالجدارة الشخصية التي لا تنطوي على مكافآت مالية. هذه:

التقدم الوظيفي؛

الاعتراف العام بالمزايا في الاجتماعات المنعقدة ، بما في ذلك عند تلخيص نتائج العمل السنوي للشركة ؛

زيادة الحجم وتحسين المساحة الداخلية للمكتب المشغول ؛

مقالات خاصة في الصحافة الداخلية ؛

الرسائل والصور على المدرجات الخاصة ؛

مهام خاصة كتعبير عن ثقة الإدارة ؛

العلامات والدبلومات الفخرية ؛

من خلال الارتباط بوظيفة مرموقة ، يمكن للإدارة رفع مكانة الموظف ، مما يضمن أنه متحمس لبذل أقصى جهد.

يمكن أن تكون أشكال الاعتراف العام بالمزايا الجماعية:

إطلاع جميع موظفي الشركة على نطاق واسع على إنجازات مجموعة من الموظفين ؛

تنظيم حفلات عشاء على شرف الموظفين الذين ساهموا بشكل كبير في نجاح الشركة ؛

إرسال مجموعة من الموظفين إلى المؤتمرات والندوات والمعارض الخاصة وما إلى ذلك ؛

توفير فرص التدريب والتدريب المتقدم ؛

تنظيم الرحلات الجماعية والرحلات.

تقديم الهدايا التذكارية لجميع أعضاء المجموعة.

من المعتقد أن الاعتراف الشخصي بالمزايا من جانب الرؤساء له تأثير تحفيزي قوي للغاية ، والذي يحدث ، كقاعدة عامة ، في الأشكال التالية:

التعبير اللفظي عن الامتنان لعمل جيد تم القيام به فور الانتهاء منه ؛

امتنان مكتوب لأداء العمل ؛

محادثة مع الإدارة حول نتائج العمل.

يرتبط اختيار شكل التشجيع ارتباطًا وثيقًا بالدوافع التي يتم توجيهها إليها. أكثر المفاهيم الخاطئة شيوعًا في ممارسة الإدارة هي فكرة أن المال هو الحافز الرئيسي للعمل الجيد. تظهر الدراسات أن هذا أبعد ما يكون عن الحقيقة في جميع الحالات ، وإلى جانب ذلك ، فإن المال هو حافز قصير الأجل ، في حين أن القوة المحفزة لحافز غير اقتصادي تم اختياره بشكل صحيح يمكن أن تكون أكثر استقرارًا.

يجب أن يكون نظام الحوافز متنوعًا بدرجة كافية من حيث الوسائل المستخدمة. يوفر تنوع الأشكال وحيويتها تأثيرًا محفزًا قويًا. بالإضافة إلى ذلك ، من الضروري معرفة المكافآت التي يتوقعها الموظفون للعمل الجيد.

عند اختيار أشكال التشجيع الأخلاقي ، من الأفضل التركيز على تلك الأكثر أهمية بالنسبة للفرد. يمكن لرئيس مؤسسة صغيرة أن يحدد بدقة ما يفضله موظفيه بسبب الانفتاح الكبير والعلاقات غير الرسمية الوثيقة التي عادة ما تتطور في فرق صغيرة. ومع ذلك ، في حالة وجود صعوبات ، يمكنك أيضًا استخدام مساعدة موظفي المؤسسة.

من أجل تحديد أهمية الأشكال المختلفة للحوافز المادية ، من الممكن أن تعرض على كل موظف أن يختار بشكل مستقل من قائمة المكافآت التي يمكن أن تقدمها Monolit Financial Group LLC ، والعديد من المكافآت التي يعتبرها ذات قيمة بالنسبة له. في الأعمال التجارية الصغيرة ، من السهل إجراء مثل هذا المسح. فيما يلي قائمة بالمكافآت الأكثر شيوعًا التي يمكن أن تكون أساسًا لاستطلاع مشابه.

1.إشادة الجمهور في اجتماع ، اجتماع تمثيلي

2.شكرا بالترتيب

.وضع صورة على الحائط

.يوم عطلة (وقت الفراغ)

.الترقية المهنية

.الإحالة إلى المؤتمرات والندوات

.توفير فرص التعلم والتطوير (التوجيه إلى إعادة التدريب المرموقة والدورات التدريبية المتقدمة)

.توفير الفرص لرعاية الأطفال والمعالين

.التمكين

.خلق ظروف عمل مريحة

.أيام إجازة إضافية

.محادثة ودية موضوعية مع تقييم إيجابي لعمل معين

.زيادة الاستقلالية في اختيار أساليب العمل

.نقل لضبط النفس

3.2 برامج تطوير الموظفين

في الوقت الحاضر ، يهتم المتخصصون المحليون في تدريب العمال بشكل أكبر بنظام التدريب المعياري الذي اقترحته منظمة العمل الدولية.

يعتمد هذا النظام على برنامج تدريبي (وحدة نمطية) ، والذي يتضمن قدرًا محددًا بدقة من المعرفة والمهارات العملية اللازمة للأداء عالي الجودة لمهمة الإنتاج والوظائف الإضافية بسبب معايير أو متطلبات التأهيل ذات الصلة.

يتضمن النهج المعياري للتدريب عنصرين: تصميم برنامج تدريبي لكل وظيفة محددة وتوفير أدوات لزيادة فعالية عملية التدريب نفسها.

يتم إنشاء البرامج المعيارية في المقام الأول للتدريب في المهن القياسية ، ولكن نظرًا لمرونتها فهي أكثر فاعلية في البلدان التي تمر اقتصاداتها بمرحلة انتقالية.

يمكن استخدام هذه البرامج في المؤسسات التعليمية الثابتة وفي التدريب أثناء العمل.

النظام المعياري للتدريب المهني ، كونه أكثر مرونة من النظام التقليدي ، يستجيب بشكل أسرع للتغير السريع في التكنولوجيا واحتياجات سوق العمل. يوفر النظام نهجًا فرديًا ، واتصالًا نفسيًا وثيقًا بين المعلم والطالب ، مما يجعل من الممكن التعرف على قدرات هذا الأخير. توفير كفاءة أكبر من حيث جودة مهارات العمل المكتسبة ، يتطلب تكاليف أقل (بسبب تقليل فترات التدريب).

نلاحظ مزايا نظام التدريب المعياري:

المرونة والقدرة على التكيف مع الظروف المتغيرة ، مما يسمح لك بالاستجابة السريعة للتحولات الهيكلية في الاقتصاد ؛

العالمية ، مما يسمح بتدريب المجموعات السكانية التي تختلف في مستوى المعرفة والتدريب ؛

إمكانية التدريب الفردي المستقل ؛

الكفاءة ، والتركيز على النتيجة النهائية.

إن استخدام نظام التدريب المعياري سيجعل من الممكن ، خاصة في المستقبل ، مع تسريع التغييرات التقنية والهيكلية في الاقتصاد ، للاستجابة بشكل أكثر مرونة لاحتياجات الشركات من العمال المؤهلين. لا ينبغي أن يتعلق هذا الإجراء الوحيد بتدريب العمال في المهن الضرورية للمناطق ، ولكن حول إدخال منهجية معيارية على أساس طريقة رسمية مستمرة لتدريب العمال.

يجب أن تنتبه إدارة Monolith Financial Group LLC إلى إدخال برامج التدريب المعيارية.

في سياق الزيادة المستمرة في كمية معلومات الموظفين وتعقيد هيكلها ، يصبح من الضروري استخدام أدوات الأتمتة الحديثة.

يسمح إدخال أنظمة إدارة الموظفين المؤتمتة المعقدة بما يلي:

إنشاء قاعدة بيانات موحدة لمعلومات الموظفين ؛

لضمان العمل المنسق لموضوعات إدارة الأفراد ومنتجي معلومات الأفراد في بيئة معلومات واحدة.

صياغة التسلسل الهرمي الأمثل للوصول إلى المعلومات الشخصية ؛

دعم التشغيل المتزامن لعدد غير محدود من المستخدمين.

في السنوات الأخيرة ، ظهرت تطورات في إدارة العمل ، على الرغم من أن جميع السنوات السابقة كانت مقتصرة فقط على حل مشاكل الحفاظ على جدول زمني ، وإنشاء قواعد بيانات عن الموظفين وكشوف المرتبات كجزء من نظام المحاسبة الفرعي.

خاص للغاية قضايا الساعةفي الوقت الحاضر هو تطوير واستخدام في الممارسة العملية لأشكال التنظيم وأساليب تنظيم التدريب المهني للعمال المقابلة للموقف الاجتماعي والاقتصادي الجديد.

يتم إعطاء المكانة المركزية للأشكال التعاقدية للتدريب وإعادة التدريب والتدريب المتقدم للعمال. بشكل عام ، يمكن ملاحظة أن الأشكال التعاقدية للتدريب المهني هي إحدى وسائل مصالح الموظفين وأصحاب العمل والهيئات الحكومية.

يحق لصاحب العمل أن يختتم مع شخص ، الباحثين عن عمل، اتفاقية طالب للتدريب المهني ، ومع أحد موظفي هذه المنظمة - اتفاقية طالب لإعادة التدريب على الوظيفة.

يجب أن تحتوي اتفاقية الطالب على: التخصص ، المؤهل ؛ التزام صاحب العمل بإتاحة الفرصة للموظف للدراسة وفقًا لاتفاقية الطالب ؛ التزام الموظف بالخضوع للتدريب وفقًا للمهنة التي حصل عليها.

يُبرم عقد التلمذة الصناعية للمدة اللازمة لتدريب هذه المهنة ، المؤهل. الأشخاص الذين أتموا التدريب المهني بنجاح ، عند إبرام عقد عمل مع صاحب العمل ، بموجب العقد الذي تم تدريبهم به ، لم يتم تحديد فترة اختبار. يتم إنهاء اتفاقية الطالب على الأسس المنصوص عليها لإنهاء عقد العمل.

هناك مجموعتان رئيسيتان مستهدفة من العمال الذين يمكن إبرام العقود معهم:

الأول - إرسال الموظفين للتدريب أو إعادة التدريب أو التدريب في مهن ثانية أو تدريب متقدم مع عمل مضمون في هذه المؤسسة بعد إكمال التدريب ؛

الثاني - الموظفون المفرجون من المؤسسة وإرسالهم للتدريب المهني حتى انتهاء عقد العمل من أجل زيادة القدرة التنافسية في سوق العمل.

لذلك ، من أجل تحسين عمليات التدريب لكل من الموظفين المعينين حديثًا والموظفين الدائمين في Monolit Financial Group LLC ، من الضروري ضمان التفاعل مع مؤسسات التعليم الثانوي والعالي في المستقبل.

وهذا سيسمح:

حماية حقوق العمل للمواطنين ؛

إنشاء أنظمة فعالة لترقية العمال المؤهلين مهنياً ؛

توسيع مجال النشاط لتفاعل أرباب العمل مع خدمة التوظيف ؛

تحسين جودة التدريب من خلال التفاعل الوثيق مع المؤسسات.

تتمثل إحدى المشكلات المهمة في تنظيم عملية التعلم في Monolith Financial Group LLC في تحديد درجة أهمية معرفة الموظفين.

في هذا الصدد ، يجب أن يكون لدى قسم شؤون الموظفين في Monolit Financial Group LLC معلومات حول مدى اكتمال وملاءمة معرفة المهنة لكل موظف من أجل تحديد ما إذا كان ينبغي تدريبه.

في المؤسسة ، يجب أن يتم تحديد درجة أهمية معرفة العمال وفقًا لمهنهم. ويرجع ذلك إلى حقيقة أن المهن المختلفة تتناسب مع إطار العملية العلمية والتكنولوجية بطرق مختلفة: بعضها يفقد أهميته ، والبعض الآخر يكتسبها. في داخلها ، عادة ما تؤخذ فترة تقادم المعرفة على أنها مساوية لدورة حياة منتج أو عملية ، والتي يكون تطويرها هو محتوى عمل العمال.

يقلل الانتقال إلى تطوير المنتجات أو العمليات الخاصة بفئة جديدة بشكل كبير من درجة امتثال المعرفة المهنية للمستوى المطلوب من العمل ويجعل من الضروري إما تحسين مؤهلاتهم أو إعادة تدريبهم تمامًا.

يجب أن يأخذ قسم شؤون الموظفين في Monolith Financial Group LLC في الحسبان أن فعالية إدارة التطوير المهني للموظفين في مؤسسة ما تنطوي على مراعاة المكون التحفيزي لاختيار مهنة من أجل إعطاء الأفضلية لأولئك الأشخاص الذين اختاروها بناءً على مهاراتهم. الميول والقدرات. يمكن للأشخاص الذين يعملون عن طريق المهنة فقط تحقيق أكبر فائدة لشركة Monolith Financial Group LLC ، وإدراك إمكاناتهم الإبداعية بالكامل في عملية العمل. في الوقت نفسه ، لا يفيدون الشركات فحسب ، بل يفيدون أنفسهم أيضًا ، وبالتالي فإن عمل المهنة يزيد الرضا الوظيفي ، وبالتالي كفاءته. بالإضافة إلى ذلك ، فإن الأفراد الذين يقومون بعمل يناسب اهتماماتهم وقدراتهم يترددون عمومًا في تغيير وظائفهم ، على الرغم من الصعوبات التي يواجهونها في الانتقال إلى اقتصاد السوق.

نعتقد أن Monolith Financial Group LLC يجب أن تجري مسحًا للعمال في المنطقة التي يرغبون في تحسين مهاراتهم فيها. مع الأخذ في الاعتبار آراء العمال أنفسهم حول مستوى وديناميكيات معرفتهم المهنية سيسمح لمكتب التدريب بالتخطيط لتطورهم المهني من مكان عملهم ، مما يجعل من الممكن التحدث عن نهج فردي لتطورهم المهني. وهذا بدوره سيجعل من الممكن التغلب على الطبيعة الرسمية للتدريب ، وتحديد محتواه وتوقيته بدقة أكبر ، وتعقيد ومكان التدريب ، والاقتراب بشكل أكثر منطقية من تشكيل مجموعات التدريب.

في العالم الحديثترى الشركات أن تطوير موظفيها هو أحد العوامل الأساسية لنجاحها.

نحن نفترض أن Monolit Financial Group LLC تحتاج إلى استخدام تخطيط وإدارة التطوير المهني للموظفين. يمكن تحقيق تنفيذ هذه العملية من خلال العمل المشترك لإدارة المؤسسة ومكتب التدريب والعاملين في المؤسسة أنفسهم.

إن أهم عنصر في عملية إدارة التطوير المهني هو تقييم التقدم المحرز ، حيث تشارك فيه ثلاثة أطراف: العامل ، والمدير ، ومكتب التدريب.

عند تنفيذ عملية تخطيط وإدارة التطوير المهني في Monolith Financial Group LLC ، يجب إجراء تقييم مرة واحدة في السنة خلال اجتماع بين عامل ومدير ، ثم تأكيده من قبل مكتب تدريب الموظفين. لا يتم تقييم التقدم في تنفيذ الخطة فحسب ، بل يتم أيضًا تقييم واقعية الخطة نفسها ، وفعالية دعمها من الرأس. نتيجة المناقشة هي خطة تطوير مهني معدلة.

يجب أن تأخذ مكاتب الإدارة والتدريب في Monolit Financial Group LLC في الاعتبار أن الافتقار إلى إدارة التطوير المهني يتسبب في عدم إرضاء العمال وزيادة معدل دوران الموظفين ويحد من قدرة المؤسسة على ملء الوظائف الشاغرة بشكل فعال. في الوقت نفسه ، يجب عليهم الانتباه إلى حقيقة أن ممارسة تطبيق التطوير المهني في المؤسسات الأخرى تظهر أن تكاليف إنشاء نظام تطوير مهني لها تأثير إيجابي على تقدم المؤسسة على المدى الطويل.

يساهم تحسين تنظيم العمل من خلال توسيع الحجم وإثراء محتوى العمل في حقيقة أن الرتابة ونقص محتوى العمل يتم تدميره ، ويتم دمج العناصر المتباينة في كل واحد. في ظل هذه الظروف ، العامل معلومات كاملةحول عملية العمل ، حول الهدف النهائي ، وهو أمر ضروري لفهم مكانها ودورها في المنظمة.

يؤثر نظام إدارة شؤون الموظفين على جانب من جوانب النشاط مثل إدخال ساعات العمل المرنة ومكان العمل المرن. يتيح لك مكان العمل المرن بالإضافة إلى الجدول الزمني المتناوب ، تقسيم واجبات وحدة واحدة من الموظفين بين موظفين تغيير ليس فقط الوقت ، ولكن أيضًا مكان أداء الواجبات. في الوقت نفسه ، يزداد عدد الوظائف ، مما يؤدي إلى زيادة التوظيف ، كما يمنح الموظفين فرصة العمل في المنزل (في حالة المديرين أو المتخصصين الذين يضطرون إلى البقاء في مكان العمل حتى وقت متأخر) أو في مكان عمل آخر عندما تتطلب واجبات الموظف السفر المستمر. في هذه الحالة ، يتمتع الموظف بفرصة تحقيق الذات عند استخدام جدول العمل الفردي.

تقاسم الوظيفة هو توفير وظيفة بدوام كامل لموظفين اثنين ، يعمل كل منهما عادة يومين ونصف في الأسبوع. يتشاركون الراتب والأصول المادية الأخرى المستحقة للعاملين بدوام كامل. تتيح لك هذه الطريقة الاحتفاظ بالموظفين القيمين في موظفي المؤسسة ، وكذلك إنشاء وظائف إضافية.

يجب ألا ننسى أيضًا الحوافز المالية لموظفي خدمة إدارة شؤون الموظفين. من الصعب تقدير مساهمتهم في القضية المشتركة من حيث القيمة. تقليديا ، كان ضباط شؤون الموظفين بمستوى رواتب منخفضة. ولكن في الظروف الحديثة ، أصبح عمل مدير شؤون الموظفين أكثر قيمة. وهنا تبرز الحاجة إلى إيجاد نهج جديد أو تحسين القاعدة القديمة في مجال الأجور والحوافز المادية.

يجب تطوير برامج الحوافز الخاصة لجميع موظفي المنظمة. يمكن أن تتكون مبادئ بناء نظام الحوافز من جزأين: عام وخاص. تشمل المعتقدات العامة: المعتقدات القوية ، وسياسات الدوام الكامل ، والرقابة غير المباشرة ، والحوافز الشخصية ، وتطوير مهنة غير متخصصة ، وزيادة درجة التنوع الوظيفي ، والمشاركة الشخصية للموظف في صنع القرار ، وتطوير ثقافة عامة للموظفين ، مزايا إضافية ، تقاسم الأرباح ، إلخ. مبادئ خاصة: الإيمان بالفردية ، وخصوصية إجراءات الموظفين ، والوضع الموحد للموظفين ، والتدريب طويل الأمد ، والمسؤولية القصوى ، وتشجيع اختلاف وجهات النظر ، والصلات الأفقية ، وإضفاء الطابع المؤسسي على التغيير.

قسم شؤون الموظفين مسؤول عن تطوير هيكل الرواتب والحوافز. يجب أن يستخدم في عمله طرقًا مختلفة للبحث في نتائج العمل ، ومستوى الربح ، والقدرة التنافسية للشركة ، وكذلك تطبيق مختلف الابتكارات في مجال الأجر.

ليس من السهل القيام بذلك في نظام علاقات السوق. هذا يزيد من المطالب الملقاة على خدمة إدارة شؤون الموظفين. يجب أن يعمل مديرو شؤون الموظفين بشكل وثيق مع قسم الابتكار وفندق التخطيط والتسويق والإدارات الأخرى. وهكذا ، وصلنا إلى اتجاه آخر في تطوير أنظمة إدارة شؤون الموظفين - توسيع وتعميق العلاقة بين جميع إدارات المنظمة.

تغيير الوضع التنظيمي لخدمة إدارة شؤون الموظفين بحيث يتم التعاون الوثيق مع الوحدات الأخرى ، مع زيادة حقوق ومسؤوليات وصلاحيات إدارة شؤون الموظفين ؛

سنجري مسحًا لموظفي المؤسسة حول مدى رضاهم عن عمل خدمة الموظفين:

الجدول 3.2.1. دراسة استقصائية لموظفي الشركة ذات المسؤولية المحدودة "Financial Group" Monolith ""

#QuestionYesAnswersNoAnswers رفض الإجابة 1 هل أنت راضٍ عن عمل قسم الموارد البشرية في Monolith Financial Group LLC ككل؟ هل توافق على هذا التقييم 58٪ 40٪ 2٪ 3 هل أنت راضٍ عن عمل قسم الموارد البشرية من حيث تعيين وتوظيف الموظفين؟ 16٪ 70٪ 14٪ 4 هل أنت راضٍ عن عمل قسم الموارد البشرية في شروط تقييم الموظفين هل أنت راضٍ عن عمل خدمة الأفراد من حيث تجهيز الإجازات والمستندات الخاصة بالحزمة الاجتماعية؟ 80٪ 20٪ -6 هل أنت راضٍ عن عمل خدمة الأفراد من حيث تحفيز موظفي المؤسسة؟ هل تعتقد أن كل موظف في الخدمة يتواءم مع واجباته؟ 70٪ 30٪ -8 هل تعتقد أنه قد يكون من المفيد فصل أحد من الموظفين؟ 10٪ 88٪ 2٪ 9 هل أنت راض عن عمل خدمة الموظفين من حيث توفير وتوصيف الوظائف التدريبية ولوائح الموارد البشرية 89٪ 11٪ -10 هل أنت راضٍ عن عمل قسم الموارد البشرية من حيث تنظيم الندوات وتكييف وتدريب الموظفين؟ 41٪ 50٪ 9٪

وبالتالي ، أظهر الاستطلاع أن موظفي Monolith Financial Group LLC غير راضين عن عمل خدمة الموظفين من حيث:

تعيين وتعيين الموظفين ؛

تنظيم الندوات وتكييف وتدريب الموظفين ؛

تحفيز موظفي المؤسسة ؛

شهادة الموظفين.

لذلك ، في هذه المجالات ، يجب تنفيذ عمل خدمة الأفراد.

في الوقت الحاضر ، يتمتع قسم شؤون الموظفين في Monolith Financial Group LLC بالهيكل التالي.

لذلك ، بوجود هذا الهيكل التنظيمي ، يمكن للمرء أن يفهم موظفي المؤسسة المالية Group Monolith LLC. اثنان من موظفي قسم شؤون الموظفين لا يتعاملون مع واجباتهم. لذلك ، هناك حاجة لإعادة تنظيم قسم شؤون الموظفين.

استنادًا إلى الهيكل التنظيمي ومهام سياسة شؤون الموظفين في المنظمة ، سنقترح الهيكل التالي لخدمة شؤون الموظفين في Monolith Financial Group LLC.

في مؤسسة كبيرة ، مثل Financial Group Monolith LLC ، يتم تمثيل جميع هذه الأقسام والقطاعات والمجموعات بالكامل.

لسوء الحظ ، لا يحدد قانون العمل الحالي لروسيا القواعد الخاصة بتخصيص وحدات الموظفين في خدمة الأفراد. تقول الخبرة الأجنبية أن العدد الأمثل هو 1-2 موظف بدوام كامل لكل 100 موظف في شركة أو شركة. أود أيضًا أن تلتزم الشركات الروسية بهذا المعيار. على ما يبدو ، من المناسب لكل شركة أو منظمة أن تتبنى معاييرها الخاصة لتحديد ملاك إدارات شؤون الموظفين وتمويلها وتحمل مثل هذه الظروف. في Monolith Financial Group LLC ، تم تحديد عدد وظائف الموظفين في قسم شؤون الموظفين في 5 أشخاص ، بدلاً من 2.

التنظيم الجديد لعمل دائرة شؤون الموظفين في "المجموعة المالية" مونوليث "ذات المسؤولية المحدودة:

تنظيم هذه الخدمة يتطلب اهتماما خاصا. نحن نتحدث عن تخطيط عمل الموظفين ، وتفاعل ضباط شؤون الموظفين مع المديرين المباشرين ، واختيار وتدريب موظفي خدمات شؤون الموظفين ، وتوسيع مهامهم ، وتنظيم العمل المكتبي ، وإدخال تكنولوجيا الكمبيوتر.

بالنظر إلى الطبيعة الروتينية لمثل هذا العمل والخبرة المتراكمة لحلها من قبل معظم خدمات شؤون الموظفين ، أود أن أقصر نفسي على بعض التوصيات الأساسية:

تخطيط عمل الأفراد لشركة ذات مسؤولية محدودة "المجموعة المالية" مونوليث "".

يحتاج رئيس قسم شؤون الموظفين إلى خطة عمل ربع سنوية أو نصف سنوية واضحة لوحدته ، وتحديد الأولويات فيها ، ونظام لمراقبة التنفيذ.

قد يعتبر الكثيرون في Monolith Financial Group LLC مثل هذه الخطة إجراء شكلي فارغ ويتعاملون معها بطريقة رافضة - لكن هذه ظاهرة خاطئة للغاية. بالإضافة إلى ذلك ، تحتاج Monolith Financial Group LLC إلى تطوير "سياسة شؤون الموظفين في المنظمة للعام الحالي" ، وتقديم الأهداف الرئيسية لوثيقة الموظفين الأساسية هذه إلى الإدارات (القطاعات والمجموعات).

يتم تنظيم العمل في القسم والقطاع والخدمة "بشكل طبيعي" ، وهناك تعريف واضح للأهداف والمواعيد النهائية والأولويات. كل اتجاه وسطر من الخطة له منفذه مسؤول ، ويجب على الأخير تقديم تقارير منتظمة عن التقدم المحرز في عملهم والنتائج التي تم الحصول عليها.

مشكلة شائعة في Monolit Financial Group LLC هي كيفية تشكيل خطة بشكل أكثر كفاءة: من الأعلى ، من أفكار الرئيس أو من أسفل ، من اقتراحات الموظفين؟

طريقة حل مثل هذه المشكلة ، نقترح ، هي ما يلي - رئيس الخدمة يحدد الأهداف الرئيسية للوحدة للفترة المخططة ، على سبيل المثال ، "... حل مشكلة التفاعل بين إدارة الموارد البشرية و الأقسام الرئيسية للمنظمة ، إنشاء آلية لمشاركة موظفي الإدارة في حل مشاكل الموظفين ... "من الواضح أن مثل هذه المهمة تتطلب قرارًا بتعيين موظفي إدارة الموارد البشرية في الأقسام القيادية في الشركة ، تخصصهم وتدريبهم المناسب ، وتوفير آلية لنقل المعلومات ، والحصول على حق المشاركة في شؤون القسم الرئيسي ، وتغيير جدول عمل الموظف ، وإنشاء نظام للإبلاغ وتشجيعه وعدد من القضايا الأخرى. بخلاف ذلك ، بدون التخطيط لمثل هذا العمل ، عادةً ما "تظل هذه الأفكار معلقة في الهواء" لفترة طويلة ، ويتفهم الجميع الحاجة إلى حلها ، ولكن ، كما هو الحال دائمًا ، لا تصل الأيدي.

بعد ذلك ، يوجه الرئيس أهدافه ومهامه التوجيهية الرئيسية للنظر فيها من قبل موظفي خدمته ، وكذلك بعض رؤساء أقسام المنظمة. يتم تحليل التعليقات الواردة ومناقشتها في الاجتماعات التشغيلية ، وبالطبع تثري مسودة الخطة. بعد موافقة المدير ، يتم إرسال الخطة إلى جميع موظفي القسم.

يجب أن يتكون محتوى خطة الموارد البشرية لشركة Monolith Financial Group LLC ، كقاعدة عامة ، من قسمين رئيسيين: تخطيط الأنشطة الخاصة بقسم الموارد البشرية (تعيين متخصصين في شؤون الموظفين ، تدريبهم ، تدريبهم ، تحفيزهم ، تحليل معلومات الموظفين ، تسجيل حفظ ودعم تقنيات موظفي الكمبيوتر ، وما إلى ذلك) وتخطيط عمل الموظفين في أقسام المنظمة (شهادة الموظفين ، وتناوبهم وتكييفهم ، والدعم الاجتماعي ، والتدريب ، وغيرها من تقنيات الموظفين المهنية البحتة).

سيكون الجزء السائد من خطة Financial Group Monolith LLC هو الجزء الثاني ، أي أنه يركز على الجانب "الخارجي" ، على موظفي أقسام المؤسسة ، حيث وظيفة أساسيةالخدمة لمساعدة رئيس الوحدة في ضمان العمل الناجح مع الموظفين.

إن أكثر أشكال التفاعل فعالية بين خدمات الموظفين والإدارات هي في الغالب تخصيص أمين خدمة (وحدة) من إدارة الموارد البشرية ، وتدريب المديرين على عمل الموظفين والعمل معهم على خوارزمية لإجراء ذلك ، ومشاركة العاملون المحترفون في مثل هذه المكونات المهمة للعمل مع الأفراد مثل الشهادات ، ومؤهلات الترقية للموظفين ، ودوافعهم وعدد من الآخرين.

اختيار وتدريب العاملين وتوزيع المهام في Monolit Financial Group LLC:

قامت شركة "Financial Group" Monolith "LLC" بالفعل بتطوير برامج اختبار خاصة للأفراد ، حيث يمكن تقييم المعرفة النظرية والمهارات العملية لمتخصصي إدارة الموارد البشرية. تُظهر الممارسة اهتمام المتخصصين بهذا النوع من الاختبارات نظرًا لسرعة التقييم وإمكانية تحديد المعرفة النظرية لعمل الأفراد (وهو أمر يصعب القيام به بوسائل أخرى).

تُجرى محادثات مع زملاء سابقين لضابط شؤون الموظفين الوافدين - يجب ألا تقصر نفسك على اجتماع مع واحد فقط من الزملاء السابقين. يعتمد التقييم الأكثر موضوعية على نتائج المحادثات مع رئيسه المباشر السابق ، واحد أو اثنين من زملائه في القسم ، مجرد زملاء من الأقسام الأخرى.

تبين أن الحل الذي يجريه المرشح لمنصب في قسم شؤون الموظفين لمواقف الموظفين الإشكالية الحقيقية ، بما في ذلك الكتابي ، فعال للغاية.

بالطبع ، عند الحديث عن تدريب موظفي أقسام شؤون الموظفين في Monolith Financial Group LLC ، تجدر الإشارة أولاً وقبل كل شيء إلى التدريبات العملية. يعد استخدام مجموعات التدريب الخارجية مكلفًا ، وغالبًا ما يكون غير فعال بسبب جهلهم بظروف العمل المحددة.

المسار الثاني هو مسار التدريب في الأقسام الرئيسية للمنظمة: لا يمكن أن يكون عامل الأفراد الذي لا يعرف تعقيدات عمل المثبت أو أمين الصندوق أو صانع الأقفال موظفًا ناجحًا. لذلك ، يتم تعيين عامل موظفين معين لكل ورشة عمل وقسم في Monolit Financial Group LLC.

عند توزيع المسؤوليات في قسم شؤون الموظفين ، تدرك Monolith Financial Group LLC الحاجة الموضوعية لإنشاء وتشغيل قطاعات مثل التحليل واختيار تقنيات الكمبيوتر الشخصية (بطبيعة الحال ، بالإضافة إلى المجالات التقليدية مثل توظيف المتخصصين والمحاسبة والعمل المكتبي و آخرون).

طورت Monolit Financial Group LLC ، في رأينا ، ممارسة مثيرة للاهتمام ومفيدة للغاية لحصر مهارات العمل أو تخصصات الموظفين ، والتي تتمثل في تسجيل مهارات مهنية إضافية (بالإضافة إلى التخصص الرئيسي) للموظفين ، مع الإشارة إلى عدد الموظفين من يملكها. مما لا شك فيه أن مثل هذا النظام يسمح لك بحل التغييرات في الموظفين بسرعة وكفاءة ، وإغلاق الوظائف الشاغرة في حالات فتح فروع جديدة ، والخدمات ، وتنويع التقنيات.

تنظيم العمل المكتبي ذ م م "Financial Group" Monolith "":

وتجدر الإشارة إلى أن إدارة العمل المكتبي في قسم شؤون الموظفين هي واجهة خدمة شؤون الموظفين في Monolith Financial Group LLC. يؤثر كل عنصر ناجح في هذا النشاط (الوضوح في إصدار الأوامر ، وإصدار تصاريح المرور للموظفين المعينين حديثًا في وقت التسجيل في المؤسسة ، وتسليم أدلة الهاتف للموظفين في يوم إطلاق سراحهم ، وما إلى ذلك) بشكل مباشر على مصداقية الشركة الثقافة ، المنظمة ككل.

خاتمة

يتم تنفيذ سياسة شؤون الموظفين من خلال عمل الأفراد ، وبالتالي ، فإن اختيار سياسة شؤون الموظفين لا يرتبط فقط بتعريف الهدف الرئيسي ، ولكن أيضًا باختيار الوسائل والأساليب والأولويات وما إلى ذلك.

يعتمد عمل الأفراد على نظام من القواعد والتقاليد والإجراءات ، ومجموعة من التدابير المتعلقة مباشرة باختيار الموظفين ، والتدريب الضروري ، والتنسيب ، والاستخدام ، وإعادة التدريب ، والتحفيز ، والترقية ، إلخ.

سياسة شؤون الموظفين في أي منظمة هي استراتيجية شاملة للعمل مع الموظفين ، والجمع بين مختلف العناصر والأشكال من عمل الأفراد ، بهدف إنشاء فريق عالي الإنتاجية ومهني للغاية ومتماسك ومسؤول قادر على الاستجابة بمرونة للتغييرات في الخارج و البيئة الداخلية.

المحتوى الرئيسي لسياسة شؤون الموظفين هو ، أولاً ، توفير العمالة جودة عالية، بما في ذلك التخطيط ، والاختيار والتعيين ، والإفراج (التقاعد ، وتسريح العمال) ، وتحليل دوران الموظفين ، وما إلى ذلك ؛ ثانياً ، تطوير الموظفين ، التوجيه المهني وإعادة التدريب ، إصدار الشهادات وتقييم مستوى المؤهلات ، تنظيم التقدم الوظيفي ؛ ثالثا ، تحسين تنظيم وتحفيز العمالة ، وضمان السلامة والمزايا الاجتماعية.

في عام 2010 ، تولت Monolith Financial Group LLC التمويل الأصغر للأفراد.

تعد Monolith Financial Group LLC مربحة ، ومن أجل زيادة الربحية ، من الضروري إيجاد أموال لتوسيع أنشطة التأجير.

يتم تنظيم وتجهيز أماكن العمل ومناطق الخدمة في Monolit Financial Group LLC مع مراعاة الغرض منها: من خلال المؤهلات والمهن وعدد الموظفين ومستوى التخصص والميكنة وأتمتة العمل وعدد المعدات التي يتم صيانتها ، إلخ.

يتم تنظيم العمل في المؤسسة بطريقة يشارك فيها جميع الموظفين. روتينهم يتغير.

يتم اتخاذ قرار إداري في Financial Group Monolith LLC عندما تنشأ مشكلة لأي سبب من الأسباب. تتم دراسة هذا الوضع بشكل شامل: أسباب حدوثه ، والعواقب المحتملة ، والمشاكل المحتملة في القضاء عليه.

تعتمد فعالية إدارة شركة ذات مسؤولية محدودة "Financial Group" Monolith "" على التطبيق المعقد للعديد من العوامل ، وليس أقلها على إجراءات اتخاذ القرارات وتنفيذها العملي. ولكن من أجل قرار إداريكانت فعالة وفعالة ، فمن الضروري الامتثال لأسس منهجية معينة.

عملية صنع القرار في Monolith Financial Group LLC هي عملية إبداعية تتطلب معرفة كبيرة وتفكيرًا واسعًا وتحليل المواد والاستخدام الصحيح للمعلومات والخبرات المتنوعة.

المبدأ الرئيسي لسياسة شؤون الموظفين في "المجموعة المالية" Monolith "ذات المسؤولية المحدودة" المجموعة المالية "Monolith" "ذات المسؤولية المحدودة هو التكافؤ المعدل بوضوح بين التقيد الصارم بمبادئ العمل في الشركة وخلق الظروف المواتية لتطوير المبادرات الإبداعية للموظفين. تمتلك الشركة فريقًا يتم فيه دمج معرفة وخبرة المهنيين الذين عملوا لسنوات عديدة في قطاع التجارة مع الطاقة والطموحات الصحية للشباب ، مما يعطي مزيجًا من الأفكار الإبداعية المبتكرة ويضمن استقرار صنع القرارات الصحيحة.

بادئ ذي بدء ، نلاحظ أوجه القصور في استخدام أدوات الحوافز في Monolith Financial Group LLC. لا يوجد عمليًا أي نمو مهني للموظفين في المؤسسة ، أي أن الإدارة لا تولي الاهتمام الواجب لمزيد من التطوير للموظفين في المؤسسة.

1.تم وضع لائحة بشأن الحوافز المالية لموظفي Monolith Financial Group LLC. كما تم اقتراح الأساليب الأخلاقية لتحفيز الموظفين.

2.تم إجراء تقييم لخدمة الموظفين في Monolith Financial Group LLC ، ونتيجة لذلك تم تحديد أوجه القصور في عملها ، بسبب قلة عدد الموظفين في هذه الخدمة. لذلك ، اقترحنا هيكلًا تنظيميًا جديدًا لإدارة شؤون الموظفين في OOO Financial Group Monolit.

.لقد اقترحنا خوارزمية لعملية التدريب لموظفي Monolith Financial Group LLC. ونتيجة لذلك ، تم إجراء تقييم لعملية تدريب الموظفين نتيجة شراء المؤسسة لبرنامج تدريب معياري.

ستساعد التوصيات Monolith Financial Group LLC على تشكيل سياسة موظفين فعالة من شأنها تحسين جودة عمل الموظفين ، ونتيجة لذلك ، تحسين عمل الشركة بأكملها. لا يتطلب تنفيذ هذه التوصيات كبيرة استثمارات مالية، ولكنها ستؤدي إلى زيادة الإنتاجية ، وتحسين جودة العمل ، وزيادة أرباح Monolit Financial Group LLC ، وستؤدي أيضًا إلى تسريع عملية تحقيق أهداف المؤسسة. بشكل عام ، يثبت العمل الحاجة إلى نهج علمي لتشكيل سياسة الموظفين. لاحظت إدارة Monolit Financial Group LLC التوصيات المقترحة بشكل إيجابي وقررت تنفيذها بالفعل في عام 2011.

يوضح كل ما سبق بوضوح أهمية العمل المنجز ويسمح لنا بالتأكيد على أن سياسة الموظفين للمؤسسات تحتاج إلى مزيد من الدراسة وإنشاء مناهج علمية جديدة لتطوير التدابير في العمل مع موظفي المنظمة.

فهرس

إدارة شؤون الموظفين

1. قانون العمل في الاتحاد الروسي. الجزء 3. - م: "القانون" ، 2011. - 784 ص.
2. Akberin ، R.Z. ، Kibanov ، A.Ya. تحسين الهيكل والوظائف والعلاقات الاقتصادية لوحدات إدارة المؤسسات في ظل أشكال الإدارة المختلفة. كتاب مدرسي / R.Z. أكبرين ، أ. كيبانوف. - م: GAU، 2010. - 510 ص.
3. Aseev، V.G. تحفيز السلوك وتكوين الشخصية. / ف. عسييف. - م ، 2011. - 320 ص.
4. بافيكين ، ف. الإدارة الجديدة. إدارة المؤسسة على مستوى أعلى المعايير. / ف. بافيكين. - م: اقتصاديات 2010. - 352 ص.
5. ويل ، ب. فن الإدارة. / P. ويل. - م: أخبار ، 2012. - 394 ص.
6. فيسنين ، ف. إدارة للجميع. / V.R. فيسنين. - م: محامي، 2012. - 589 ص.
7. فيشانسكي ، أو إس. الإدارة الإستراتيجية: كتاب مدرسي. / س. Vikhansky. - م: MGU، 2010. - 306 ص.
8. Vikhansky ، O.S ، Naumov ، A.I. الإدارة: شخص ، إستراتيجية ، منظمة ، عملية: كتاب مدرسي. / س. Vikhansky ، A.I. نوموف. - م: دار النشر بجامعة موسكو الحكومية ، 2011. - 275 ص.
9. فولجين ، أ.ب. ، ماتيركو ، ف.ن. إدارة شؤون الموظفين في اقتصاد السوق. / أ. فولجين ، في. ماتيركو. - م: ديلو ، 2011. - 465 ص.
10. وودكوك ، مدير التحرير. ممارسة القيادة. / م. وودكوك. - م: Delo ، 2012. - 523 ص.
11. جراشيف ، م. إدارة الموارد. / م. جراشيف. - م.نوكا ، 2010. - 410 ص.
12. غيرشيكوفا ، آي إن. إدارة. / في. غيرشيكوف. - م: UNITI ، 2009. - 655 ص.
13. غيرشيكوف ، ف. إدارة شؤون الموظفين وكفاءة المؤسسة / V.P. غيرشيكوف. - م: نوكا ، 2009. - 425 ص.
14. غونشاروف ، ف. بحثا عن التميز الإداري: دليل للإدارة العليا. / ف. جونشاروف. - م: MNIIPU، 2011. - 463 ص.
15. يا جوردون ، الشراكات التسويقية / Per. من الانجليزية. إد. O.A. تريتياك. - سان بطرسبرج: بيتر ، 2010. - 540 صفحة.
16. جوبالوف ف. إدارة الوقت في المؤسسة. / VC. جوبالوف. - م: المالية والإحصاء ، 2011. - 448 ص.
17. ديمشينكو ، أ. إدارة شؤون الموظفين / أ. ديمشينكو. - م: ميغو ، 2010. - 326 ص.
18. دون ، F. إدارة والطاعة. / ف. - م: مؤسسة محو الأمية الاقتصادية ، 2011. - 356 ص.
19. إيجورشين ، أ. إدارة شؤون الموظفين. / أ. يغورشين. - نوفغورود: NIMB ، 2012. - 527 ص.
20. زايتسيف ، GG ، فيبوشيفيتش ، S.I. إدارة شؤون الموظفين في المؤسسة: الإدارة الشخصية. / ج. زايتسيف ، إس. فيبوشيفيتش. - سانت بطرسبرغ: جامعة سانت بطرسبرغ للاقتصاد والتمويل ، 2011. - 541 ص.
21. إيفانوفسكايا ، إل. تحليل وتصميم نظام إدارة التوظيف. / ل.ف. إيفانوفسكايا. - م: GAU ، 2010. - 418 ص.
22. إيفانتسفيتش ج. ، لوبانوف أ. الموارد البشريةإدارة. أساسيات إدارة شؤون الموظفين. / ج.إيفانتسفيتش ، أ. لوبانوف. - م: ديلو ، 2009. - 362 ص.
23. Yennekens، J. الإدارة في اقتصاد السوق. النظرية والتطبيق. / J. Yennekens. - مينسك: MP ENIKS، 2011. - 411 ص.
24. إيلين ، أ. التخطيط في المؤسسة: كتاب مدرسي. - الطبعة الثانية. / أ. ايلين. - مينسك: معرفة جديدة ، 2010. - 263 ص.
25. كنورينج ، ف. النظرية والممارسة وفن الإدارة. - الطبعة الثانية. مراجعة. يضيف. / في و. كنورينج. - م: دار النشر "NORMA-INFRA-M" 2011. - 586 ص.
26. كيبانوف ، أ.يا ، زاخاروف ، د. تشكيل نظام إدارة شؤون الموظفين. / و انا. كيبانوف ، د. زاخاروف. - م: GAU، 2012. - 622 ص.
27. كريشيفسكي ر. إذا كنت مديرا .. عناصر سيكولوجية الإدارة في العمل اليومي. - الطبعة الثانية ، إضافة. وإعادة صياغتها. / ر. كريشيفسكي. - م: ديلو ، 2011. - 357 ص.
28. ليبسيتس ، أنا. الكلمات المتقاطعة للزعيم. / آي ليبسيتس. - م: ديلو ، 2010. - 326 ص.
29. Litvintseva ، N.A. الجوانب النفسية لاختيار الموظفين والتحقق منهم / لا. ليتفينتسيف. - م: Infra-M، 2010. - 425 ص.
30. Losolikova، A.G. إدارة المنظمة. / اي جي. لوسوليكوفا. - م: 2012. - 408 ص.
31. ماسلوف ، إي. إدارة شؤون الموظفين في المؤسسة: كتاب مدرسي / محرر. P.V. شيميتوفا. - M: INFRA-M ، NGAEiU ؛ نوفوسيبيرسك: 2011. - 592 ص.
32. إدارة المنظمة / إد. Rumyantseva Z.P. - م: Infra، 2010. - 415 ص.
33. الإدارة: كتاب مدرسي للجامعات / إد. يو في. كوزنتسوفا ، ف. Podlesnykh. - سانت بطرسبرغ: دار النشر "بيزنس برس" ، 2011. - 583 ص.
34. ميشين ، في. دراسة نظم التحكم: كتاب مدرسي. / ف. ميشين. - م: UNITI ، 2011. - 385 ص.
35. ماكون ، م. أساسيات الإدارة. / م. Mascon - M: Delo، 2010. - 315 صفحة.
36. الإدارة العامة والخاصة: Proc. البدل: الساعة 2 ظهرا / أقل من المجموع. إد. أ. جابونينكو ، أ. بانكروخين. - م: دار النشر من RAGS ، 2010. - 637 ص.
37. السلوك التنظيمي. كتاب مدرسي للمدارس الثانوية. / أ. سيلين ، س. رزنيك ، أ. شابلن ، ن. خيرولينا ، إ. فورونوفا. / إد. الأستاذ. م. كوروتكوف والأستاذ. أ. سيلينا. - تيومين: فيكتور بوك ، 2010. - 356 ص.
38. أساسيات إدارة شؤون الموظفين. / إد. تلفزيون. روزارينوفا - م: GASBU ، 2012. - 478 ص.
39. روجوزين ، S.V. ، Rogozhina ، T.V. نظرية المنظمة. الدورة التعليمية. / S.V. روجوزين ، تلفزيون. روجوزين. - م: MGUK، 2011. - 442 ص.
40. Samygin ، S.I. ، Stolyarenko ، L.D. إدارة شؤون الموظفين. / S.I. ساميجين ، د. ستوليارينكو. - م: زيوس ، 2010. - 340 ص.
41. Sklyarenko ، VK ، Prudnikov ، V.M. اقتصاديات المؤسسة: كتاب مدرسي. / VC. سكليارينكو ، في. برودنيكوف. - م: INFRA-M، 2012. - 618 ص.
42. ترافين ، ف.ف. ، دياتلوف ، ف.أ. أساسيات إدارة شؤون الموظفين. / ف. ترافين ، ف. دياتلوف - م: Delo LTD ، 2010. - 339 ص.
43. تاونسند ، ر. أسرار الإدارة أو كيفية منع الشركة من قمع مبادرة الأفراد. / ر.تاونسند. - م: 2009. - 403 ص.
44. تريسي د. الإدارة من وجهة نظر الفطرة السليمة. كتاب مكتبي. / د. تريسي. - م: مؤلف ، 2010. - 390 ص.
45. إدارة شؤون الموظفين: كتاب مدرسي للجامعات / إد. ت. بازاروفا ، ب. إريمين. - م: البنوك والبورصات UNITI 2010. - 780 ص.
46. إدارة شؤون الموظفين في منظمة: كتاب مدرسي للجامعات. / إد. و انا. كيبانوفا - م: Infra - M، 2011. - 712 ص.
47. أوتكين إي. الاقتصاد والسوق وريادة الأعمال. / إي. أوتكين. - م: الأكاديمية المالية التابعة لحكومة الاتحاد الروسي ، 2009. - 645 ص.
48. Shekshnya ، S.V. إدارة شؤون الموظفين في منظمة حديثة / S.V. شكشنية. - م: Intel-Sintez، 2011. - 520 ص.
49. شيبونوف ، ف. أساسيات نشاط الإدارة: علم النفس الاجتماعي ، الإدارة. / ف. شيبونوف. - م: المدرسة الثانوية، 2012. - 490 ص.
50. شكاتولا ، ف. كتيب مدير شؤون الموظفين. / في و. شق الله. - م: نورما - Infra - M، 2010. - 377 ص.

الدوريات والمجلات:

1. Alekhina O. حول المفهوم الأوروبي لإدارة شؤون الموظفين / O. Alekhina // الإنسان والعمل. - 2011. - رقم 7. - ص 55-57.
2. Voiko A. حروب الأفراد في مؤسسات التصنيع / A. Voiko // Kadrovik. - 2010. - رقم 7. - ص 15 - 19.
3. جوبانوف س. نظام تنظيم وسياسة التعليم / س. جوبانوف // الإيكونوميست. - 2012. - رقم 6. - ص 44 - 46.
4. Kapkaeva E. الظاهرة اليابانية في نظام الموظفين / E. Kapkaeva // الاقتصاد والحياة. - 2011. - رقم 7. - ص 30 - 34.
5. Komarova N. دافع العمل وتحسين كفاءة العمل / N. Komarova // الإنسان والعمل. - 2012. - رقم 5. - ص 16 - 19.
6. Kondakova N. خطة الموظفين: كيفية تصحيحها / N. Kondakova // كبير المحاسبين. - 2009. - رقم 3. - ص 33 - 36.
7. Kulikov A. الدافع وإنتاجية العمل / A. Kulikov // مستشار المدير. - 2009. - رقم 19. - ص 22 - 24.
8. سركيسيانتس E.A. قضايا تخطيط الموظفين / E.A. Sarkisyants // موظفو المؤسسة. - 2012. - رقم 10. - ص 18 - 22.
9. Hibovskaya E.A. ماذا يمكن أن تخبرنا سياسة شؤون الموظفين في منظمة ما / E.A. Hibovskaya // إدارة شؤون الموظفين. - 2012. - رقم 10-11. - س 100-108.

مواد غير مطبوعة:

1. الميثاق ، بوو. الميزانيات والكتيبات ، وثائق الموظفين LLC "المجموعة المالية" Monolith "".

دروس خصوصية

بحاجة الى مساعدة في تعلم موضوع؟

سيقوم خبراؤنا بتقديم المشورة أو تقديم خدمات التدريس حول الموضوعات التي تهمك.
تقديم طلبيشير إلى الموضوع الآن لمعرفة إمكانية الحصول على استشارة.

أدوات تنفيذ سياسة شؤون الموظفين هي:

§ تخطيط الموظفين.

§ عمل الموظفين الحالي ؛

§ إدارة شؤون الموظفين؛

§ تدابير لتطويرها ، والتدريب المتقدم ؛

§ تدابير لمعالجة المشاكل الاجتماعية؛

§ المكافأة والتحفيز.

نتيجة لاستخدام هذه الأدوات ، يتغير سلوك الموظفين ، وتزداد كفاءة عملهم ، ويتحسن هيكل الفريق.

مراحل تطوير سياسة الموظفين:

1. تحليل الوضع وإعداد التنبؤات لتطوير المشروع. تحديد الأهداف الاستراتيجية للمنظمة ؛

2. تطوير المبادئ العامة لسياسة الموظفين ، وتحديد النقاط الرئيسية والأولويات ؛

3. الموافقة الرسمية على سياسة شؤون الموظفين في المنظمة.

4. مرحلة الدعاية. إنشاء ودعم نظام تعزيز معلومات الموظفين. إبلاغ الفريق بسياسة الموظفين التي تم تطويرها وجمع الآراء ؛

5. تقييم الموارد المالية لتنفيذ النوع المختار من الاستراتيجية - صياغة مبادئ لتوزيع الأموال ، وتوفير نظام فعال لحوافز العمل ؛

6. وضع خطة للإجراءات التشغيلية: تخطيط الحاجة إلى موارد العمل ، والتنبؤ بعدد الموظفين ، وتشكيل الهيكل والموظفين ، وتعيين ، وإنشاء احتياطي ، والتنقل. تحديد أهمية الأحداث ؛

7. تنفيذ تدابير الموظفين: توفير برنامج تطوير ، واختيار وتعيين الموظفين ، والتوجيه المهني وتكييف الموظفين ، وبناء الفريق ، والتدريب المهني والتدريب المتقدم ؛

8. تقييم نتائج الأداء - تحليل الامتثال لسياسة شؤون الموظفين والأنشطة الجارية واستراتيجية المنظمة ، وتحديد المشاكل في عمل الموظفين ، وتقييم إمكانات الموظفين.

2.2 مكانة ودور سياسة شؤون الموظفين في سياسة المنظمة.

يتم تشكيل سياسة الموظفين للمنظمة على أساس سياسة شؤون الموظفين في الدولة.

بموجب سياسة شؤون الموظفين في الدولة ، من المشروع فهم تشكيل استراتيجية عمل الأفراد ، وتحديد الأهداف والغايات ، وتحديد المبادئ العلمية لاختيار الموظفين وتنسيبهم وتطويرهم ، وتحسين الأشكال والأساليب للعمل مع الأفراد والظروف التاريخية المحددة لفترة معينة من التطور بلد.

في سياق تطور بلدنا ، هناك حاجة حاليًا إلى سياسة تستند إلى استراتيجية ومبادئ علاقات السوق ، وإضفاء الطابع الديمقراطي على المجتمع. يجب أن يتم ذلك على المستويات الفيدرالية والإقليمية والمحلية ، مع مراعاة أشكال التنمية للمنظمات ذات الصلة الرئيسية في إدارة الاقتصاد الوطني.

الغرض من سياسة موظفي الدولة - صياغة الأهداف في الوقت المناسب وفقًا لاستراتيجية التنمية للدولة ، وتحديد المشكلات والمهام ، وإيجاد السبل وتنظيم تحقيق الأهداف.

سياسة شؤون الموظفين في المنظمة- الاتجاه العام للعمل مع الموظفين ، والذي يعكس مجموعة من المبادئ والأساليب ومجموعة من القواعد والمعايير في مجال العمل مع الموظفين ، والتي يجب فهمها وصياغتها بطريقة معينة.

سياسة شؤون الموظفين- الاتجاه الرئيسي في العمل مع الموظفين ، مجموعة من المبادئ الأساسية التي يتم تنفيذها من قبل خدمة الموظفين في المؤسسة. في هذا الصدد ، تعتبر سياسة شؤون الموظفين خطًا استراتيجيًا للسلوك في العمل مع الأفراد. سياسة شؤون الموظفين هي نشاط هادف لإنشاء قوة عاملة من شأنها أن تساهم بشكل أفضل في الجمع بين أهداف وأولويات المؤسسة وموظفيها.

يتم تشكيل سياسة شؤون الموظفين في المنظمة على أساس مفهوم سياسة موظفي الدولة في جمهورية بيلاروسيا (مرسوم رئيس جمهورية بيلاروسيا بتاريخ 18 يوليو 2001 رقم 399) وسياسة شؤون الموظفين إلى حد ما فترة من الزمن. (على سبيل المثال: "سياسة شؤون الموظفين 2011-2015)

المتطلبات العامة لسياسة شؤون الموظفين في الظروف الحديثة هي كما يلي:

1. يجب أن تكون سياسة شؤون الموظفين مرتبطة ارتباطًا وثيقًا باستراتيجية تطوير المؤسسة. وفي هذا الصدد ، يمثل الملاك الوظيفي لتنفيذ هذه الاستراتيجية.

2. يجب أن تكون سياسة شؤون الموظفين مرنة بدرجة كافية. هذا يعني أنه يجب ، من ناحية ، مستقر، نظرًا لأن بعض توقعات الموظفين مرتبطة بالاستقرار ، من ناحية أخرى ، متحرك، بمعنى آخر. يتم تعديلها وفقًا للتغيير في تكتيكات المؤسسة والإنتاج والوضع الاقتصادي. يجب أن تكون تلك الجوانب التي تركز على مراعاة مصالح الموظفين وترتبط بالثقافة التنظيمية للمؤسسة مستقرة.

3. بما أن تكوين قوة عاملة مؤهلة يرتبط بتكاليف معينة للمؤسسة ، يجب أن تكون سياسة شؤون الموظفين كذلك مجدية اقتصاديا، بمعنى آخر. بناء على قدراته المالية الحقيقية.

4. يجب أن توفر سياسة شؤون الموظفين نهجًا فرديًا لموظفيها.

وبالتالي ، تهدف سياسة الموظفين إلى إنشاء مثل هذا النظام للعمل مع الموظفين ، والذي سيركز ليس فقط على الحصول على المزايا الاقتصادية ، ولكن أيضًا الاجتماعية ، مع مراعاة الامتثال للتشريعات الحالية.

سياسة شؤون الموظفيننماذج:

· متطلبات القوى العاملة في مرحلة التوظيف (التعليم ، الجنس ، العمر ، مدة الخدمة ، مستوى التدريب الخاص ، إلخ).

· الموقف من "الاستثمار" في القوى العاملة ، للتأثير الهادف على تنمية بعض جوانب القوة العاملة ؛

· الموقف من استقرار الفريق (كلي أو جزء معين منه) ؛

· الموقف من طبيعة تدريب العمال الجدد في المؤسسة ، وعمقها واتساعها ، وكذلك إعادة تدريب العاملين ؛

· الموقف من الحركة الداخلية للأفراد ، إلخ.

خصائص سياسة شؤون الموظفين:

1. ارتباط بالاستراتيجية

2. التركيز على التخطيط طويل المدى.

3. أهمية دور العاملين.

4. مجموعة من الوظائف والإجراءات المترابطة للعمل مع الموظفين.

تعد سياسة شؤون الموظفين جزءًا لا يتجزأ من جميع أنشطة الإدارة وسياسة الإنتاج في المنظمة. ويهدف إلى خلق قوة عاملة متماسكة ومسؤولة ومتطورة للغاية ومنتجة للغاية.

يجب ألا تخلق سياسة شؤون الموظفين ظروف عمل مواتية فحسب ، بل يجب أن توفر فرصة للترقية والدرجة اللازمة من الثقة في المستقبل. لذلك ، تتمثل المهمة الرئيسية لسياسة شؤون الموظفين في المؤسسة في ضمان مراعاة مصالح جميع فئات الموظفين والفئات الاجتماعية للقوى العاملة في عمل الموظفين اليومي.

مكان سياسة الموظفين في سياسة المنظمة مبين في الشكل 2.1.

الشكل 2.1 - مكان ودور سياسة الموظفين في المنظمة

2.3 مبادئ تشكيل سياسة شؤون الموظفين

يظهر تصنيف مبادئ سياسة شؤون الموظفين لإدارة شؤون الموظفين في الشكل 2.2.

أرز. 2.2. تصنيف مبادئ سياسة شؤون الموظفين لإدارة شؤون الموظفين

يجب أن تعكس المبادئ التي يجب على المديرين والمتخصصين اتباعها في عملية إدارة شؤون الموظفين الاتجاهات الموضوعية والقوانين الاجتماعية والاقتصادية والتوصيات العلمية لعلم النفس الاجتماعي ونظريات الإدارة والتنظيم. إنها تستند إلى ترسانة المعرفة العلمية الكاملة التي تحدد إمكانيات التنظيم والتنسيق الفعالين للنشاط البشري.
التناسق تكمن في حقيقة أن سياسة شؤون الموظفين لإدارة شؤون الموظفين تنطوي على تطوير نظام ديناميكي شامل ومترابط يغطي جميع فئات العمال.

يهدف هذا النظام إلى تكوين رأس المال البشري للمؤسسة والاستخدام الفعال له.
فرصةمتساوية تعكس الاتجاهات الموضوعية التي تحدث في الحياة الاجتماعية والسياسية والاقتصادية للدولة. يفترض هذا المبدأ خلق فرص متكافئة لممثلي جميع الفئات الاجتماعية والطبقية والوطنية في اختيار الموظفين وتنسيبهم.
احترام الفرد وكرامته يحدد عقلية الإدارة ، حيث تكون احتياجات ومصالح الموظفين في المقام الأول بين أولويات المنظمة. من السمات المميزة تشجيع إنجازات الموظفين ومساهمتهم الشخصية ، وخلق فرص النمو الإبداعي ، وحماية حقوق الفرد وكرامته.
قيادة الوحدة يفترض أن جميع أعضاء الفريق لديهم شروط متساوية ، وأنهم مسؤولون بشكل جماعي عن نتائج أنشطة الفريق ، وأن وظائف كل منهم مرنة للغاية ، وكقاعدة عامة ، يتم تحديدها مع مراعاة الوضع الحالي. في الوقت نفسه ، يحتفظ أعضاء الفريق باستقلاليتهم.

التعاون الأفقي المرتبطة بنقل الحقوق والمسؤوليات إلى المستوى الأدنى من الإدارة. هذا ممكن في الشركات المستقرة والمزدهرة ، مع شبكة متطورة من الوصلات الأفقية ، تتميز بدرجة عالية من التعقيد. إن البنية المعتادة ذات التوجه الرأسي مع عناصر بيروقراطية قوية لا تتكيف بشكل جيد مع هذه المهمة.
القانونية و الضمان الاجتماعي ينطوي على التقيد الصارم بالقوانين والإجراءات القانونية الأخرى ، وقواعد القانون الإداري والمدني والعملي والاقتصادي.

مبدأ التوجيه في الأساس المهني لإمكانات الموارد البشرية للمؤسسة ينبع من حقيقة أنه في المؤسسة يشكل القدرات الإجمالية لموظفي المؤسسة ، والتي تعد ضرورية من أجل اختيار وتنفيذ وتنسيق الإجراءات التي تزود الشركة بالإستراتيجية مزايا في أسواق السلع والخدمات والمعرفة. نتيجة لذلك ، تزيد الشركة لفترة معينة من قدرتها التنافسية في السوق.

ابتكار يعني أن زيادة مستوى القدرة التنافسية لمشروع الأزمات يعتمد إلى حد كبير على إمكاناته الفكرية والمعلوماتية ، مما يجعل من الممكن اختيار وتنفيذ استراتيجيات وأنشطة جديدة للشركة.
مجامله تكمن الأدوار الإدارية للموقف في المؤسسة في حقيقة أن فعالية العمل تعتمد على تفاعل المكونات المهنية والسياسية لموظفي المؤسسة ، على مزيج من المديرين والمنظمين والإداريين والمديرين والنظام المعمول به لتعاونهم في الشركة.

تتوافق توجيهات سياسة شؤون الموظفين مع توجيهات عمل الأفراد في منظمة معينة. بمعنى آخر ، تتوافق توجيهات سياسة شؤون الموظفين لمنظمة معينة مع وظائف نظام إدارة شؤون الموظفين العامل في هذه المنظمة. كمثال ، ضع في اعتبارك خصائص المجالات الرئيسية لسياسة شؤون الموظفين. يتوافق كل اتجاه مع مبادئ معينة ، يضمن الالتزام بها التنفيذ الفعال لجميع أنشطة الموظفين.

الاتجاهات	مبادئ	صفة مميزة
1. إدارة شؤون الموظفين في المنظمة	مبدأ الحاجة المتساوية لتحقيق الأهداف الفردية والتنظيمية (رئيسي)	الحاجة إلى البحث عن حلول وسط عادلة بين الإدارة والموظفين ، وعدم إعطاء الأفضلية لمصالح المنظمة
2. اختيار وتنسيب الموظفين	المبدأ: تطابق الكفاءة المهنية مع الإنجازات العملية للفردية	تطابق نطاق المهام والسلطات والمسؤوليات مع القدرات البشرية مستوى المعرفة المطابق لمتطلبات الوظيفة الخبرة المطلوبة والقدرات القيادية (تنظيم عمل الفرد والمرؤوسين) المظهر والسمات الفكرية والشخصية والنوايا وأسلوب القيادة
3. تكوين وإعداد احتياطي للترقية إلى المناصب القيادية	المبدأ: التناوب التنافسى للامتثال التدريب الفردي مع انتظام الموقف لتقييم الصفات والقدرات الفردية	اختيار المرشحين على أساس تنافسي التغيير المنهجي للوظائف رأسياً وأفقياً.إعداد احتياطي لوظيفة محددة وفقًا لبرنامج فردي تدريب فعال في المناصب الإدارية درجة امتثال المرشح للوظيفة في الوقت الحالي تقييم الأداء والمقابلات ، تحديد الميول ، إلخ.
4. تقييم وتأهيل الموظفين	المبدأ: اختيار المؤشرات ، وتقييم المؤهلات ، وتقييم المهام	نظام مؤشرات يأخذ في الاعتبار الغرض من التقييمات ومعايير التقييم وتكرار التقييمات الملاءمة وتحديد المعرفة اللازمة لأداء هذا النوع من النشاط تقييم نتائج الأداء
5. تطوير الموظفين	المبدأ: التطوير المهني ، التعبير عن الذات ، التطوير الذاتي	الحاجة إلى مراجعة دورية للتوصيفات الوظيفية من أجل التطوير المستمر للأفراد الاستقلال ، وضبط النفس ، والتأثير على تشكيل طرق التنفيذ القدرة والفرصة لتطوير الذات
6. تحفيز وتحفيز العاملين والأجور.	مبدأ مطابقة الأجور بحجم وتعقيد العمل المنجز	نظام أجور فعال
مبدأ الجمع بين الحوافز والعقوبات مبدأ التحفيز	دقة وصف المهام والمسؤوليات والمؤشرات العوامل المحفزة التي تؤثر على تحسين كفاءة العمل

2.4 تصنيف سياسة شؤون الموظفين

يمكن تجميع أنواع سياسة شؤون الموظفين في مجالين:

1. من خلال حجم أنشطة الموظفين.

2. بدرجة الانفتاح.

© 2015-2019 الموقع
جميع الحقوق تنتمي إلى مؤلفيها. لا يدعي هذا الموقع حقوق التأليف ، ولكنه يوفر الاستخدام المجاني.
تاريخ إنشاء الصفحة: 2017-03-31

أنواع سياسة شؤون الموظفين

مراحل تطوير سياسة شؤون الموظفين

1. تحليل الوضع وإعداد التنبؤات لتطوير المشروع. تحديد الأهداف الإستراتيجية للمنظمة.

2. تطوير المبادئ العامة لسياسة شؤون الموظفين ، وتحديد النقاط والأولويات الرئيسية.

3. الموافقة الرسمية على سياسة شؤون الموظفين في المنظمة.

4. مرحلة إنشاء الدعاية ودعم الأنظمة لتعزيز معلومات الأفراد وإبلاغ الفريق عن سياسة الموظفين المطورة وجمع الآراء.

5. تقييم الموارد المالية لتنفيذ النوع المختار من الاستراتيجية - صياغة مبادئ لتوزيع الأموال ، وتوفير نظام فعال لحوافز العمل.

6. وضع خطة للإجراءات التشغيلية: تخطيط الحاجة إلى موارد العمل ، والتنبؤ بعدد الموظفين ، وتشكيل الهيكل والموظفين ، وإنشاء احتياطي ، والتحرك ، وتحديد أهمية الأحداث.

7. تنفيذ أنشطة الموظفين ، وتوفير برنامج تطوير ، واختيار الموظفين وتوظيفهم ، والتوجيه المهني للموظفين وتكييفهم ، وبناء الفريق ، والتدريب المهني والتدريب المتقدم.

8. تقييم الأداء: تحليل سياسة الموظفين ذات الصلة ، والأنشطة الجارية واستراتيجية المنظمة ، وتحديد المشاكل في عمل الموظفين ، وتقييم إمكانات الموظفين.

يمكن تصنيف أنواع سياسة شؤون الموظفين في مجالين رئيسيين:

1. من خلال حجم أنشطة الموظفين

2. حسب درجة الانفتاح

قد يكون هذا الأساس مرتبطًا بمستوى الوعي بتلك التركيبات والمعايير التي تكمن وراء تدابير الموظفين ويرتبط بهذا المستوى من التأثير المباشر للجهاز الإداري على حالة الموظفين في المنظمة.

على هذا الأساس ، يمكن تمييز الأنواع التالية من سياسة شؤون الموظفين: سلبية ، تفاعلية ، وقائية ، نشطة.

1. سياسة الموظفين السلبية. تبدو فكرة السياسة السلبية متشابهة ، لكننا قد نواجه موقفًا لا تملك فيه إدارة المنظمة برنامج عمل واضحًا للموظفين ، ويتم تقليل عمل الأفراد إلى القضاء على النتائج السلبية.

تتميز مثل هذه المنظمة بغياب التنبؤ باحتياجات الموظفين من وسائل تقييم العمالة والموظفين ، وتشخيص حالة الموظفين ككل.

في حالة مثل هذه السياسة المتعلقة بالموظفين ، تعمل الإدارة في وضع الاستجابة للطوارئ لحالة الصراع الناشئة ، والتي تسعى إلى إخمادها بأي وسيلة ، غالبًا دون محاولة فهم الأسباب والعواقب المحتملة.

2. سياسة الموظفين رد الفعل. في إطار هذه السياسة ، تراقب إدارة المؤسسة أعراض الحالة السلبية في العمل مع الموظفين ، وأسباب الأزمة وتطورها: ظهور حالات الصراع ، وعدم وجود قوة عاملة مؤهلة بما فيه الكفاية لمواجهة التحديات ، الافتقار إلى الحافز للعمل عالي الإنتاجية. تتخذ إدارة المؤسسة تدابير لتوطين الأزمة ، مع التركيز على فهم الأسباب التي أدت إلى ظهور مشاكل الموظفين. كقاعدة عامة ، تتمتع خدمات الموظفين في هذه المؤسسات بوسائل تشخيص الوضع الحالي والمساعدة الكافية في حالات الطوارئ. على الرغم من أن مشاكل الموظفين يتم تحديدها والنظر فيها على وجه التحديد في برامج تطوير المؤسسات ، إلا أن الصعوبات الرئيسية تنشأ في التنبؤ على المدى المتوسط.

3. سياسة الموظفين الوقائية. بالمعنى الحقيقي للكلمة ، تنشأ السياسة فقط عندما يكون لدى إدارة الشركة (المؤسسة) توقعات معقولة لتطور الموقف. ومع ذلك ، فإن المنظمة التي تتميز بوجود سياسة وقائية للموظفين لا تملك الوسائل للتأثير عليها. لا يمتلك قسم شؤون الموظفين في هذه المؤسسات وسائل تشخيص الموظفين فحسب ، بل يمتلك أيضًا التنبؤ بحالة الموظفين على المدى المتوسط. تحتوي برامج تطوير المنظمة على تنبؤات قصيرة الأجل ومتوسطة الأجل للحاجة إلى الموظفين ، من حيث النوعية والكمية ، ويتم صياغة مهام تطوير الموظفين. المشكلة الرئيسية لهذه المنظمات هي تطوير برامج الموظفين المستهدفة.

4. سياسة الموظفين النشطين. إذا لم يكن لدى الإدارة توقعات فحسب ، بل لديها أيضًا وسائل للتأثير على الموقف ، وكانت خدمة شؤون الموظفين قادرة على تطوير برامج موظفين لمكافحة الأزمات ، وإجراء مراقبة مستمرة للوضع وتعديل تنفيذ البرامج وفقًا لـ معلمات الوضع الخارجي والداخلي ، عندها يمكننا التحدث عن سياسة نشطة حقًا.

لكن الآليات التي يمكن للإدارة استخدامها في تحليل الموقف تؤدي إلى حقيقة أن أسس التنبؤات والبرامج يمكن أن تكون عقلانية (واعية) وغير عقلانية (بالكاد تخضع للخوارزمية والوصف).

وفقًا لهذا ، يمكننا التمييز بين نوعين فرعيين من سياسة الموظفين النشطين: العقلانية والمغامرة.

في عاقلسياسة شؤون الموظفين ، فإن إدارة المؤسسة لديها تشخيص نوعي وتوقع معقول لتطور الموقف ولديها الوسائل للتأثير عليه. لا يمتلك قسم شؤون الموظفين في المؤسسة وسائل تشخيص الموظفين فحسب ، بل يمتلك أيضًا التنبؤ بحالة الموظفين على المدى المتوسط ​​والطويل. تحتوي برامج تطوير المنظمة على تنبؤات قصيرة الأجل ومتوسطة وطويلة الأجل للحاجة إلى الموظفين (النوعية والكمية). بالإضافة إلى ذلك ، فإن جزءًا لا يتجزأ من الخطة هو برنامج عمل الأفراد مع خيارات لتنفيذه.

في مغامرسياسة الموظفين ، إدارة المؤسسة ليس لديها تشخيص نوعي ، توقعات معقولة لتطور الوضع ، ولكنها تسعى للتأثير عليه. لا يمتلك قسم شؤون الموظفين في المؤسسة ، كقاعدة عامة ، الوسائل للتنبؤ بحالة الموظفين وتشخيص الموظفين ، ومع ذلك ، فإن برامج تطوير المؤسسة تشمل خطط عمل الموظفين ، والتي غالبًا ما تركز على تحقيق الأهداف المهمة لتطوير المشروع ، ولكن لم يتم تحليلها من وجهة نظر تغيير الوضع. في هذه الحالة ، تستند خطة العمل مع الموظفين إلى فكرة عاطفية إلى حد ما ، ومنطقية سيئة ، ولكن ربما تكون صحيحة ، عن أهداف العمل مع الموظفين.

قد تنشأ مشاكل في تنفيذ سياسة الموظفين هذه إذا زاد تأثير العوامل التي لم يتم تضمينها سابقًا في الاعتبار ، مما سيؤدي إلى تغيير حاد في الموقف ، على سبيل المثال ، مع حدوث تغيير كبير في السوق ، وظهور منتج جديد يمكن أن يحل محل المنتج الحالي من المؤسسة. من وجهة نظر الموارد البشرية ، سيكون من الضروري إعادة تدريب الموظفين ، ولكن يمكن إجراء إعادة تدريب سريعة وفعالة بنجاح ، على سبيل المثال ، في مؤسسة بها فريق عمل شاب بدلاً من مؤسسة بها كادر مؤهل للغاية ومتخصص جيدًا كبار السن من الموظفين. وبالتالي ، فإن مفهوم "جودة الموظفين" يتضمن معيارًا واحدًا آخر ، والذي على الأرجح لم يؤخذ في الاعتبار عند إعداد خطة عمل الموظفين في إطار هذا النوع من سياسة الموظفين.

2. أنواع سياسة شؤون الموظفين حسب درجة الانفتاح.

يمكن أن يكون الأساس الثاني للتمييز بين سياسات شؤون الموظفين توجهاً أساسياً نحو الأفراد أو الموظفين الخارجيين ، ودرجة الانفتاح فيما يتعلق بالبيئة الخارجية في تكوين الموظفين. على هذا الأساس ، يتم تمييز نوعين من سياسة شؤون الموظفين تقليديًا - مفتوح ومغلق.

تتميز سياسة الموظفين المفتوحة بحقيقة أن المنظمة شفافة للموظفين المحتملين على أي مستوى ، يمكنك القدوم والبدء في العمل من أدنى منصب ومن منصب في مستوى الإدارة العليا. المنظمة مستعدة لتوظيف أي متخصص ، إذا كان لديه المؤهلات المناسبة ، دون مراعاة خبرة العمل في هذه المنظمات أو ذات الصلة. هذا النوع من سياسة شؤون الموظفين هو سمة من سمات شركات الاتصالات الحديثة أو مخاوف السيارات المستعدة "لشراء" أشخاص لأي مستويات وظيفية ، بغض النظر عما إذا كانوا قد عملوا سابقًا في مثل هذه المنظمات. قد يكون هذا النوع من سياسة الموظفين مناسبًا للمنظمات الجديدة التي تنتهج سياسة عدوانية لغزو السوق ، وتركز على النمو السريع والدخول السريع في طليعة صناعتها.

تتميز سياسة الموظفين المغلقة بحقيقة أن المنظمة تركز على إدراج موظفين جدد فقط من أدنى مستوى رسمي ، ولا يحدث الاستبدال إلا من بين موظفي المنظمة. يعتبر هذا النوع من سياسة شؤون الموظفين نموذجيًا للشركات التي تركز على خلق جو مؤسسي معين ، وتشكيل روح خاصة للمشاركة ، وأيضًا ، ربما ، العمل في ظروف نقص الموارد البشرية.

الجدول 2. الخصائص المقارنة لنوعين من سياسة شؤون الموظفين.

عملية الموظفين	سياسة الموظفين المفتوحة	سياسة الموظفين المغلقة
تجنيد	حالة المنافسة العالية في سوق العمل	حالة نقص العمالة ، قلة تدفق العمال الجدد
تكيف الموظفين	إمكانية الدمج السريع في العلاقات التنافسية ، وعرضت إدخال مناهج جديدة للمنظمة للمبتدئين	التكيف الفعال بسبب مؤسسة الموجهين ("الأوصياء") ، وتماسك الفريق العالي ، والاندماج في الأساليب التقليدية
تدريب وتطوير الموظفين	غالبًا ما يتم عقده في مراكز خارجية ، مما يشجع على اقتراض جديد	غالبًا ما يتم عقده في مراكز داخل الشركات ، ويعزز تكوين وجهة نظر واحدة ، وتقنيات مشتركة ، تتكيف مع عمل المنظمة
ترقية الموظفين	من الصعب أن تنمو مع انتشار اتجاه التوظيف	يتم دائمًا إعطاء الأفضلية للتعيين في المناصب العليا لموظفي الشركة ، ويتم تنفيذ التخطيط الوظيفي
التحفيز والتحفيز	تعطى الأفضلية لقضايا التحفيز (الدافع الخارجي)	تعطى الأفضلية لأسئلة الدافع (تلبية الحاجة إلى الاستقرار والأمن والقبول الاجتماعي)
تنفيذ الابتكارات	التأثير المبتكر المستمر من جانب الموظفين الجدد ، الآلية الرئيسية للابتكار هي العقد ، وتحديد مسؤولية الموظف والمؤسسة	الحاجة إلى الشروع على وجه التحديد في عملية تطوير الابتكارات ، والشعور العالي بالملكية ، والمسؤولية عن التغييرات من خلال الوعي بالمصير المشترك للفرد والمؤسسة