Các mô hình hoạch định chiến lược cơ bản tại doanh nghiệp. Lập kế hoạch chiến lược
1.3. Các phương pháp và mô hình hoạch định chiến lược
Mô hình cơ bản chính để phát triển một kế hoạch chiến lược được coi là mô hình của Trường Kinh doanh Harvard, do K. Andrews đứng đầu. G. Mintzberg gọi mô hình này là “mô hình trường phái thiết kế”, vì nó dựa trên niềm tin rằng việc xây dựng một chiến lược như một quá trình dựa trên một số định đề cơ bản, cùng nhau cung cấp cho việc thiết kế một chiến lược. Theo mô hình này, quy trình lập kế hoạch chiến lược là một loại giao điểm của các cơ hội và mối đe dọa đã xác định đối với hoạt động kinh doanh bên ngoài. Môi trường, được thể hiện dưới dạng yếu tố chính thành công, và những điểm mạnh và điểm yếu của tiềm năng tài nguyên của công ty, thể hiện trong khả năng phát triển đặc biệt. Sơ đồ phát triển của mô hình này có thể được nhìn thấy trong Hình 1.2.
Cơm. 1.2. Biểu đồ phát triển chiến lược của trường kinh doanh Harvard
Việc xây dựng mô hình hoạch định chiến lược này dựa trên các nguyên tắc phương pháp chính sau đây:
1. Quá trình hình thành chiến lược phát triển công ty phải là một quá trình tư duy có kiểm soát, có ý thức. Điều này có nghĩa là chiến lược đang được phát triển không được nảy sinh một cách trực giác và không phải là kết quả của sự xuất hiện đột ngột từ "dòng vấn đề", mà là sản phẩm của một quá trình suy nghĩ và ra quyết định có ý thức và được kiểm soát cẩn thận.
2. Quá trình hình thành chiến lược phát triển của công ty nên được quản lý bởi một nhà quản lý cấp cao. Giám đốc điều hành nên đóng vai trò là "kiến trúc sư" của chiến lược và xác định những người khác sẽ tham gia vào quá trình lập kế hoạch chiến lược.
3. Mô hình hình thành kế hoạch chiến lược phải khá đơn giản và nhiều thông tin.
4. Chiến lược phát triển của bất kỳ công ty nào cũng là duy nhất và được coi là kết quả của sự thiết kế sáng tạo. Điều thứ hai có nghĩa là chiến lược phải chứa các mục tiêu khái niệm, đặc biệt của một công ty nhất định, các đặc điểm phát triển của nó và không được hình thành theo một khuôn mẫu nhất định.
5. Quá trình xây dựng chiến lược chỉ được hoàn thành khi các chiến lược thay thế đã được mô tả đầy đủ và đã có sự lựa chọn cuối cùng về chiến lược tốt nhất.
6. Bất kỳ chiến lược phát triển công ty nào cũng nên kết hợp giữa tính dễ hiểu và tính hoàn chỉnh của cách diễn đạt, cũng như được mô tả bằng ngôn ngữ rõ ràng và dễ tiếp cận.
7. Chiến lược phát triển của bất kỳ công ty nào cũng cần quy định việc xây dựng một cơ chế cụ thể để thực hiện chiến lược đó
Mô hình hình thành kế hoạch chiến lược do I. Ansoff đề xuất có hai điểm khác biệt cơ bản so với mô hình của nhóm Harvard.
Đầu tiên, khái niệm về mục tiêu chính thức hóa được đưa vào quy trình lập kế hoạch chiến lược, trái ngược với các giá trị tiềm ẩn của quản lý cấp cao trong mô hình Tập đoàn Harvard.
Thứ hai, ông đã cố gắng mô tả quy trình lập kế hoạch chiến lược dưới dạng một sơ đồ quy trình chính thức nhất định, bao gồm việc phát triển chi tiết danh sách các yếu tố được tính đến trong quá trình ra quyết định và được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên với trọng số, cũng như các sơ đồ khác nhau. và các quy tắc để chọn một hoặc một số phương án khác. Các giai đoạn trong kế hoạch chiến lược của Ansoff có thể được phân tích trong Hình 1.3.
Cơm. 1.3. Các giai đoạn của kế hoạch chiến lược của I. Ansoff
Theo mô hình này, quá trình hoạch định chiến lược bắt đầu với việc xác định các mục tiêu phát triển ban đầu của doanh nghiệp, đó là phản ứng đối với các phân khúc bên ngoài. Theo các mục tiêu này, việc phân tích và đánh giá tiềm năng tài nguyên của doanh nghiệp và môi trường kinh doanh bên ngoài được thực hiện. Mục đích của loại phân tích này là xác định các cơ hội để đưa ra các quyết định chiến lược quan trọng nhằm thâm nhập sâu hơn vào các thị trường tiêu thụ và đa dạng hóa sản xuất.
Theo I. Ansoff, quá trình phát triển chiến lược đa dạng hóa trong doanh nghiệp nên được bắt đầu bằng một quyết định chiến lược liên quan đến việc đảm bảo hiệu quả hệ thống từ tất cả các yếu tố tạo nên cơ cấu tổ chức của nó. Trên cơ sở quyết định chiến lược đó, hình thành các chiến lược cụ thể nhằm đa dạng hóa và mở rộng thị trường tiêu thụ các mặt hàng doanh nghiệp đã sản xuất. Cùng nhau hoặc riêng lẻ, những chiến lược này tạo thành chiến lược sản phẩm/thị trường tổng thể cho doanh nghiệp.
Đồng thời, theo I. Ansoff, để đảm bảo tính toàn vẹn, kế hoạch chiến lược phát triển doanh nghiệp cũng cần có các chiến lược tài chính và quản trị. Hơn nữa, chiến lược tài chính là một tập hợp các quy tắc và phương tiện nhằm đảm bảo tăng trưởng tiềm lực tài chính của doanh nghiệp. Đổi lại, chiến lược quản trị liên quan đến một bộ quy tắc cho sự phát triển tổ chức của doanh nghiệp.
Mỗi yếu tố của kế hoạch có thể được chỉ định và chọn ra, sau đó công việc được thực hiện trên tất cả các thành phần, sau đó được tập hợp lại thành một tổng thể và thu được chiến lược chính xác. Chiến lược là một kế hoạch chi tiết có chứa các mục tiêu, ngân sách, chương trình và kế hoạch hành động cụ thể. Mặc dù nó nằm dưới sự kiểm soát của Giám đốc điều hành, nhưng công việc thực tế được thực hiện bởi các nhà hoạch định nội bộ, những người sẽ đưa quản lý cấp cao vào khi cần thiết.
Mô hình của G. Steiner ở một mức độ nhất định có thể được coi là sự cộng sinh của các mô hình của nhóm Harvard và I. Ansoff.
Các quy định chính của trường phái quản lý chiến lược này là:
Việc xem xét chiến lược phát triển doanh nghiệp là kết quả của một quy trình lập kế hoạch chính thức có kiểm soát, có ý thức, được chia thành các bước riêng biệt, được mô tả dưới dạng sơ đồ dưới dạng bảng kiểm soát bằng các phương pháp thích hợp.
Ban lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp chịu trách nhiệm về khía cạnh nội dung của quá trình chiến lược và về mặt thực tế Các nhà hoạch định nhân sự chịu trách nhiệm.
Một chiến lược phát triển doanh nghiệp được coi là hoàn thiện (sẵn sàng) khi thấy rõ tính ứng dụng của nó trong thực tế.
TẠI những năm trước Công việc của các đại diện của trường quản lý chiến lược này bắt đầu tập trung nhiều hơn vào ứng dụng thực tế, trong khi hai cách tiếp cận mới đã được xác định rõ ràng - sử dụng kế hoạch kịch bản và sử dụng kiểm soát chiến lược.
Kịch bản được coi là công cụ quan trọng nhất của hoạt động quy hoạch, nó kích thích hoạt động sáng tạo của các nhà quy hoạch.
Sự quan tâm của các đại diện của trường kế hoạch đối với các vấn đề kiểm soát chiến lược, ý nghĩa của nó là duy trì sự tập trung liên tục của doanh nghiệp vào việc thực hiện các nhiệm vụ chiến lược, đang tăng lên đáng kể. Hơn nữa, kiểm soát chiến lược được xem xét theo nghĩa xem xét và thông qua các chiến lược được đề xuất.
Với cách tiếp cận này, nội dung và phạm vi kiểm soát chiến lược được mở rộng đáng kể và vượt ra ngoài tầm hoạch định chiến lược.
Trong mô hình của Porter, lập mô hình và lập kế hoạch nhường chỗ cho phân tích chi tiết, đặc biệt là phân tích ngành và cạnh tranh. Trong khi việc phát triển chiến lược vẫn là một quá trình có ý thức, được kiểm soát, dành riêng cho công ty, thì chiến lược độc đáo của Trường học kiểu mẫu đang nhường chỗ cho các chiến lược chung như dẫn đầu chi phí, tập trung hoặc khác biệt hóa mà các công ty nên sử dụng. Nhiệm vụ của nhà chiến lược, sử dụng phân tích, để lựa chọn điều tốt nhất có thể cho tổ chức của mình (liên quan đến các đối thủ cạnh tranh và ngành mà công ty của anh ta hoạt động) để các nhà quản lý có thể thực hiện nó.
Trong mô hình này, được thể hiện trong Hình 1.4., tác giả đã cố gắng trình bày các lực lượng bên ngoài tổ chức quyết định mức độ cạnh tranh trong ngành. Mintzberg chỉ ra một số vấn đề. Nhu cầu về một lượng lớn thông tin cần thiết để sử dụng hiệu quả mô hình này khiến nó chỉ phù hợp với các ngành truyền thống, trưởng thành, bởi vì chỉ những ngành này mới đủ ổn định để cung cấp lượng thông tin lịch sử cần thiết.
Cơm. 1.4. mô hình PIMS
Theo Mintzberg, sai lầm là phân tích thay thế chiến lược, thay vì hoàn thành chức năng chính của nó - ủng hộ quá trình phát triển chiến lược.
Vì vậy, có nhiều mô hình được sử dụng để lập kế hoạch chiến lược, nhưng cần lưu ý rằng các yếu tố chính của các mô hình này, nếu không giống nhau, thì về bản chất rất giống nhau.
2. Phân tích hoạt động kinh tế tài chính
Công Ty TNHH Usoliekhimprom
Gửi công việc tốt của bạn trong cơ sở kiến thức là đơn giản. Sử dụng mẫu dưới đây
Các bạn sinh viên, nghiên cứu sinh, các nhà khoa học trẻ sử dụng nền tảng tri thức trong học tập và làm việc sẽ rất biết ơn bạn.
Tài liệu tương tự
Các khái niệm và nguyên tắc cơ bản của hoạch định chiến lược. Thiết lập sứ mệnh và mục đích của tổ chức. Thực hiện quy hoạch chiến lược ngành bưu chính. Đánh giá môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức. Lựa chọn và phát triển một chiến lược, đánh giá và kiểm soát nó.
giấy hạn, thêm 19/06/2010
Bản chất của hoạch định chiến lược. Khái niệm, mục đích và đặc điểm của quá trình hoạch định chiến lược. Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực. Phát triển sứ mệnh của công ty. Phân tích nội bộ và môi trường bên ngoài. Cải thiện quy hoạch hiện tại
hạn giấy, thêm 06/10/2013
Bản chất của chiến lược tính năng đặc biệt. Định nghĩa, mục đích và các chức năng của hoạch định chiến lược. Cấu trúc của quá trình xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức. Lựa chọn, thực hiện, đánh giá và kiểm soát việc thực hiện chiến lược. Phân tích môi trường bên ngoài.
tóm tắt, bổ sung 10/05/2009
Các bước cơ bản của hoạch định chiến lược. Đặc điểm tổ chức và kinh tế của Công ty cổ phần "Kirov-Lada". Phát triển sứ mệnh, phân tích môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức. Khái quát hóa các cơ hội và đe dọa trong môi trường vĩ mô. Phát triển một chiến lược hiệu quả.
hạn giấy, thêm 07/08/2013
Quy trình hoạch định chiến lược, chức năng của nó. Phân tích các hoạt động tài chính và kinh tế của OOO DPMK "Vilegodskaya". Các vấn đề về hoạch định chiến lược trong tổ chức, đặc điểm của môi trường bên trong và bên ngoài của nó. Tạo ra các lợi thế cạnh tranh.
giấy hạn, thêm 22/10/2014
Phương pháp luận và đặc điểm chính của hoạch định chiến lược. Xác định nhiệm vụ của tổ chức và thiết lập các mục tiêu cho sự phát triển của nó. Phân tích môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp. Phân loại các chiến lược cho sự phát triển bên trong và bên ngoài của tổ chức và đánh giá của họ.
hạn giấy, thêm 03/03/2010
Đặc điểm bản chất của hoạch định chiến lược, tổ chức của nó trong doanh nghiệp. Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp trong hoạch định chiến lược. tổ chức tiếp thị và Phát triển chiến lược trên cơ sở phương tiện và cơ giới hóa.
giấy hạn, thêm 02/06/2010
Các giai đoạn của quá trình hoạch định chiến lược. Các đặc điểm chính của hoạch định chiến lược. Sự khác biệt giữa quản lý chiến lược và quản lý chiến thuật và hoạt động. Khái niệm và các loại mục tiêu chính. Chiến lược và mục tiêu. Công cụ phân tích môi trường bên ngoài và bên trong.
Các mô hình hoạch định chiến lược cơ bản Một phân tích tài liệu cho thấy hầu hết các mô hình được đề xuất đều dựa trên các phương pháp tiếp cận cơ bản của Trường Kinh doanh Harvard, hoặc Igor Ansoff, hoặc G. Steiner. Hãy xem xét mô hình cơ bản của quá trình lập kế hoạch chiến lược và ba sửa đổi chính của nó.
1. Mô hình Trường Kinh doanh Harvard Mô hình Trường Kinh doanh Harvard (Tập đoàn Harvard) dựa trên quy trình phân tích SWOT. Henry Mintzberg gọi Mô hình này"mô hình trường thiết kế" bởi vì nó dựa trên niềm tin rằng việc xây dựng chiến lược như một quá trình dựa trên một số định đề cơ bản cung cấp "thiết kế chiến lược".
Mô hình Trường Kinh doanh Harvard Quá trình phát triển một kế hoạch chiến lược thể hiện điểm giao nhau của các cơ hội và mối đe dọa đã xác định trong môi trường kinh doanh bên ngoài, được thể hiện dưới dạng các yếu tố thành công chính, cũng như điểm mạnh và điểm yếu của tiềm năng nguồn lực, được thể hiện trong lần lượt, trong khả năng đặc biệt của nó cho sự phát triển. Các khả năng của môi trường bên ngoài phải được khẳng định thông qua việc sử dụng thế mạnh tiềm năng tài nguyên. Ngoài ra, các mối đe dọa đối với môi trường bên ngoài phải được xác định và mặt yếu tiềm năng nguồn lực của doanh nghiệp bị giảm thiểu. Xây dựng, đánh giá và lựa chọn chiến lược sự lựa chọn tốt nhất có tác động đáng kể đến các giá trị của quản lý cấp cao và chuẩn mực đạo đức xã hội, được thể hiện dưới hình thức trách nhiệm xã hội.
Nguyên tắc phương pháp luận của mô hình này: Xây dựng chiến lược nên là một quá trình suy nghĩ có ý thức và được kiểm soát. Chiến lược không xuất hiện một cách trực giác hoặc là kết quả của sự xuất hiện đột ngột từ “dòng vấn đề”, mà là sản phẩm của quá trình tư duy được kiểm soát cẩn thận của một người. K. Andrews: tư duy chiến lược không nên dựa trên trực giác mà dựa trên kinh nghiệm có ý thức; các chiến lược đột ngột xuất hiện là “chủ nghĩa cơ hội” và “kẻ thù khái niệm của chiến lược” Trách nhiệm đối với quá trình hình thành chiến lược nên được giao cho người quản lý cao nhất của tổ chức. Giám đốc điều hành là một loại “kiến trúc sư” của chiến lược, xác định chính xác ai sẽ tham gia vào quá trình lập kế hoạch chiến lược. Mô hình để hình thành một kế hoạch chiến lược phải khá đơn giản và nhiều thông tin (điều này đảm bảo tính hội tụ và hợp lý). Các chiến lược phải là duy nhất và là kết quả của quá trình thiết kế sáng tạo, tức là chúng phải phản ánh các tính năng thiết yếu (khái niệm) của sự phát triển của nó, đặc biệt đối với một tổ chức nhất định và không được xây dựng theo một số mẫu tiêu chuẩn.
Các nguyên tắc phương pháp luận của mô hình này: 5. Chiến lược phải đầy đủ. Quá trình xây dựng chiến lược là sản phẩm cuối cùng khi tất cả các phương án được phân tích, đánh giá đầy đủ và phương án tốt nhất được lựa chọn. 6. Chiến lược phải đơn giản, ngắn gọn và được diễn đạt bằng ngôn ngữ rõ ràng, nhờ đó, nhân viên của công ty có thể hiểu và cảm nhận được chiến lược đó. Ví dụ, nguyên tắc của General Electric: " chiến lược tốt có thể được mô tả trên 2 trang. Nếu điều này không thể được thực hiện, thì chiến lược này là không tốt. 7. Nếu chiến lược là duy nhất, được phát triển đầy đủ và rõ ràng, thì chiến lược đó khả thi. Như vậy, tất cả các phần tử Cơ cấu tổ chức các công ty phải có kiến thức và nguồn lực cần thiết và mong muốn đưa chiến lược đã chọn vào thực tế.
2. Mô hình của Igor Ansoff Đồng thời với sự phát triển của Tập đoàn Harvard, Igor Ansoff đã đề xuất mô hình khác về cơ bản của mình cho việc hình thành hành vi chiến lược của một công ty. 2 sự khác biệt đáng kể giữa các mô hình này: Ansoff sử dụng khái niệm mục tiêu chính thức trong mô hình hình thành kế hoạch chiến lược của mình, trái ngược với các giá trị tiềm ẩn của quản lý cấp cao do Trường Harvard đưa ra. Theo quan điểm của I. Ansoff, việc hình thành một kế hoạch chiến lược có thể được biểu diễn như một quá trình cực kỳ chính thức, được đưa đến một sơ đồ khối nhất định.
Mô hình của Igor Ansoff Trong mô hình của I. Ansoff, quá trình này bao gồm 57 khối, tức là một danh sách các yếu tố phải được tính đến trong quá trình đưa ra quyết định theo kế hoạch. "Xu hướng kỹ thuật" của mô hình Ansoff thể hiện ở chỗ ở mỗi giai đoạn hình thành kế hoạch chiến lược, các nhà phát triển của nó được cung cấp danh sách chi tiết các yếu tố phải được tính đến trong quá trình đưa ra quyết định theo kế hoạch. Trong các danh sách này, các yếu tố được ưu tiên với các hệ số trọng số nhất định. Các danh sách này được bổ sung bằng các sơ đồ và quy tắc khác nhau để chọn một hoặc một phương án khác. Vì sơ đồ này quá chi tiết nên "không thể nhìn thấy khu rừng vì cây cối", nên một mô hình mở rộng được đề xuất.
Một mô hình mở rộng để hình thành một kế hoạch chiến lược của I. Ansoff Theo mô hình, phản ứng với các tín hiệu bên ngoài là xác định các mục tiêu phát triển của doanh nghiệp và theo các mục tiêu phát triển đã thiết lập ban đầu, đánh giá tài nguyên tiềm năng của công ty và môi trường kinh doanh bên ngoài được thực hiện. Mục đích của việc phân tích như vậy là để xác định các cơ hội thâm nhập sâu hơn vào các thị trường bán hàng đã phát triển và đa dạng hóa sản xuất. Trước khi hình thành chiến lược đa dạng hóa, cần đưa ra một quyết định chiến lược quan trọng liên quan đến việc đảm bảo tác động tổng hợp (có tính hệ thống) từ tất cả các yếu tố cấu thành cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Dựa trên những quyết định này, các chiến lược được phát triển để đa dạng hóa và mở rộng thị trường cho hàng hóa đã được sản xuất. Cùng nhau hoặc riêng lẻ, chúng phản ánh chiến lược sản phẩm/thị trường tổng thể cho công ty.
Một mô hình mở rộng để hình thành một kế hoạch chiến lược của I. Ansoff Để đảm bảo tính toàn vẹn, một kế hoạch chiến lược phải bao gồm cả chiến lược tài chính và hành chính. Chiến lược tài chính - một tập hợp các quy tắc và phương tiện để đảm bảo tăng trưởng tiềm lực tài chính của doanh nghiệp. Nó bao gồm phân tích chuyển động dòng tiền, mối quan hệ giữa tích lũy và tiêu dùng, và tỷ suất cổ tức. Chiến lược hành chính - một bộ quy tắc cho sự phát triển tổ chức của công ty. Một mặt, nó gắn liền với các phương án chiến lược cụ thể (mở rộng và đa dạng hóa thị trường), mặt khác, nó gắn liền với tác dụng tổng hợp như một đặc điểm của tính toàn vẹn của công ty. Một điểm khác biệt đáng kể so với mô hình của Trường Kinh doanh Harvard là việc I. Ansoff đưa ra phản hồi, đảm bảo tính tương tác của quy trình hình thành kế hoạch chiến lược và quy trình thực hiện kế hoạch đó.
3. Mô hình của G. Steiner G. Steiner không phải là người phá hủy các nguyên tắc lý thuyết, mà là người phổ biến các quan điểm đã biết về quy hoạch, vì vậy mô hình của ông, so với mô hình của Ansoff, có vẻ có điều kiện hơn và ít gắn với thực tiễn cụ thể hơn.
Mô hình hình thành kế hoạch chiến lược của G. Steiner Phản hồi). Đồng thời, có những thời điểm trong đó đưa ra lý do để coi nó là độc lập: 1. Đây là giả định về tính toàn diện của phạm vi bao quát, tính đầy đủ của việc trình bày quy trình lập kế hoạch, trình tự nghiêm ngặt của các giai đoạn hình thành và chi tiết về kết quả của một hành động. Chính vì vậy có thể coi mô hình của G. Steiner là nỗ lực kết hợp hai mô hình (Harvard và I. Ansoff). 2. G. Steiner chỉ ra khá rõ ràng và rõ ràng mối liên hệ giữa hoạch định chiến lược (dài hạn) với trung hạn và chiến thuật, có tầm quan trọng cơ bản để mô hình hóa quá trình hình thành kế hoạch chiến lược. Ông mô tả mối quan hệ của họ như sau: "lập kế hoạch dài hạn - trung hạn - chiến thuật."
4. Phác thảo hoạch định chiến lược Mô hình được đề xuất bởi một nhóm các nhà khoa học từ St. đại học tiểu bang kinh tế và tài chính dưới sự lãnh đạo của A.N. Petrov. Họ trình bày quá trình lập kế hoạch như một phác thảo. Khi xây dựng đường viền, các yêu cầu được công nhận chung đã được tính đến: tính đầy đủ, nội dung thông tin và tính đơn giản của mô hình. Mô hình dựa trên các định đề sau: Quá trình lập kế hoạch chiến lược là một chuỗi ba giai đoạn: phân tích, thiết lập mục tiêu và lựa chọn. Chiến lược doanh nghiệp được xây dựng theo nguyên tắc thứ bậc: tất cả các đơn vị cấu trúc đều có chiến lược riêng, được “hấp thụ” bởi chiến lược phát triển của doanh nghiệp nói chung và phối hợp với nhau. Lập kế hoạch chiến lược có một quá trình liên tục không kết thúc với quá trình hình thành kế hoạch mà vẫn tiếp tục được thực hiện và nếu cần có thể điều chỉnh, xây dựng lại.
Sơ lược về hoạch định chiến lược Quá trình hình thành kế hoạch chiến lược bắt đầu bằng giai đoạn phân tích, trong đó các yếu tố bên ngoài, môi trường kinh doanh và tiềm năng nguồn lực được phân tích một cách có hệ thống. Kết quả của giai đoạn thiết lập mục tiêu phải là một ý tưởng về trạng thái mong muốn của doanh nghiệp, theo đó cần phải chọn hướng phát triển của doanh nghiệp và sứ mệnh của nó. Các giá trị quản lý định lượng các vị trí mà một doanh nghiệp cần phải có như là mục tiêu cho việc thực hiện kế hoạch. Lập kế hoạch chiến lược bắt đầu với việc phát triển một chiến lược cơ bản cho toàn bộ doanh nghiệp (hoặc chiến lược công ty). Đồng thời với chiến lược công ty, các chiến lược phát triển được phát triển cho từng bộ phận cấu trúc chính của doanh nghiệp, trong đó các bộ phận tuyến tính chịu trách nhiệm về sản xuất được quy định một chiến lược cơ bản cho đặc tính “sản phẩm/thị trường” và các bộ phận chức năng chịu trách nhiệm về sử dụng hiệu quả nguồn lực, – “nguồn lực/cơ hội”. Trong các bộ phận trực tiếp, các dự án kinh doanh được phát triển và các bộ phận chức năng lần lượt phát triển các chiến lược chức năng.
Các giai đoạn hình thành kế hoạch chiến lược Quá trình hoạch định chiến lược bao gồm nhiều loại hoạt động quản lý. Peter Lorange đã xác định 4 loại chính: Phân bổ nguồn lực Thích ứng với môi trường bên ngoài Phối hợp nội bộ Tầm nhìn chiến lược của tổ chức
Các giai đoạn hình thành kế hoạch chiến lược Quá trình lập kế hoạch chiến lược bao gồm các giai đoạn sau để xây dựng kế hoạch chiến lược cho sự phát triển của doanh nghiệp: A) Phân tích chiến lược: phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài, phân tích tiềm năng nguồn lực của doanh nghiệp (năng lực bên trong ) B) Xác định chính sách doanh nghiệp (thiết lập mục tiêu) C) Xây dựng chiến lược cơ bản và lựa chọn các phương án thay thế : xác định chiến lược cơ bản lựa chọn các phương án chiến lược D) Xây dựng các chiến lược chức năng: chiến lược marketing chiến lược tài chính Chiến lược R & D chiến lược sản xuất chiến lược xã hội chiến lược thay đổi tổ chức chiến lược môi trường E) Hình thành chiến lược sản phẩm (dự án kinh doanh)
Các bước hình thành kế hoạch chiến lược Kết quả của đề án đề xuất xây dựng kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp là một tài liệu gọi là “Kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp” và thường bao gồm các phần sau: Mục tiêu và mục tiêu của doanh nghiệp Hoạt động hiện tại và các nhiệm vụ dài hạn Chiến lược doanh nghiệp (chiến lược cơ bản, các giải pháp thay thế chiến lược chính) Các chiến lược chức năng Các dự án (chương trình) quan trọng nhất Hoạt động kinh tế đối ngoại Đầu tư vốn và phân bổ nguồn lực Lập kế hoạch cho những bất ngờ (hình thành các chiến lược dự trữ, “hệ thống phản ứng nhanh”)
Các giai đoạn hình thành kế hoạch chiến lược Theo D. Hussey, một kế hoạch chiến lược ít nhất phải bao gồm các điểm sau: tuyên bố về tầm nhìn của công ty và các giả định làm cơ sở cho kế hoạch, các vấn đề chiến lược nảy sinh trong đánh giá của công ty, phân tích các vấn đề chiến lược môi trường kinh doanh đánh giá sự khác biệt và lợi nhuận của chiến lược phát sinh từ việc tính đến tất cả các yếu tố này phân tích chi tiết kết quả tài chính thị trường của kế hoạch
Các giai đoạn hình thành kế hoạch chiến lược D. Hussey xác định một số câu hỏi, câu trả lời sẽ cho phép bạn kiểm tra xem có bất kỳ lỗi cơ bản nào trong kế hoạch chiến lược hay không: Chiến lược có được xác định và xây dựng rõ ràng không? Các đối thủ cạnh tranh và cấu trúc ngành có được tính đến không? Điều này có tương ứng với tình hình thực tế trên thị trường không? Các giới hạn địa lý có phù hợp không? Chiến lược có phù hợp với các tác động của môi trường bên ngoài không? Mức độ rủi ro có thể chấp nhận được không? Chiến lược có làm tăng giá trị cho cổ đông không? Chiến lược có phù hợp với năng lực và nguồn lực của công ty không? Cấu trúc của công ty có phù hợp với chiến lược của nó không? Khoảng thời gian có phù hợp với chiến lược không? Kế hoạch có nhất quán trong nội bộ không?
Hình 5. Sơ đồ hình thành hành vi chiến lược của một thực thể kinh tế So sánh cách tiếp cận của các tác giả khác nhau đối với định nghĩa về khía cạnh nội dung của quản lý chiến lược, chúng ta có thể nói rằng, nhìn chung, các nhà khoa học tuân thủ các nguyên tắc của Igor Ansoff và Henry Mintzberg. Họ xem phương pháp quản lý chiến lược bao gồm hai hệ thống con bổ sung: quản lý cơ hội chiến lược, bao gồm phân tích và lựa chọn vị trí chiến lược, hoặc quản lý vấn đề vận hành "chiến lược được hoạch định" trong thời gian thực, cho phép các công ty phản ứng với những thay đổi bất ngờ, hoặc "thực hiện chiến lược"
5. Sơ đồ hình thành hành vi chiến lược của một thực thể kinh tế Các quyết định chiến lược liên quan đến các vấn đề sau: Mục tiêu dài hạn của tổ chức trái ngược với nhiệm vụ quản lý hàng ngày Xác định ranh giới của hoạt động: làm gì, không làm gì Sắp xếp các hoạt động của công ty với các điều kiện môi trường nhằm tối ưu hóa việc sử dụng các cơ hội và giảm thiểu các mối đe dọa Làm cho các hoạt động của công ty phù hợp với các nguồn lực của nó—tài chính, con người, công nghệ hoặc chuyên môn Quản lý chiến lược thường phải đối phó với các tương lai không chắc chắn và các sáng kiến mới.
Trình tự hình thành hành vi chiến lược có thể được rút gọn thành 4 khối: Phân tích: đánh giá môi trường bên ngoài và bên trong; xác định sứ mệnh; hình thành các mục tiêu;
Có thể thấy từ sơ đồ rằng việc phân tích môi trường bên ngoài không được hiển thị như một giai đoạn riêng biệt, mà “đứng”, có thể nói là “ở trên” toàn bộ quá trình quản lý chiến lược. Có thể thấy từ sơ đồ rằng việc phân tích môi trường bên ngoài không được hiển thị như một giai đoạn riêng biệt, mà “đứng”, có thể nói là “ở trên” toàn bộ quá trình quản lý chiến lược. Theo O.P. Korobeinikov, V.Yu. Kolesov, A.A. Trifilova, “phân tích, dự báo và giám sát” môi trường bên ngoài nên được trình bày riêng để làm cơ sở xây dựng mô hình quản lý chiến lược. Điều này là do việc đánh giá môi trường bên ngoài phải được thực hiện liên tục và quá trình này không thể được coi là một giai đoạn riêng biệt. chỉ được tính đến. Cách tiếp cận này làm tăng mức độ kiểm soát. đối với những thay đổi của môi trường bên ngoài, do việc phân tích môi trường được thực hiện như thể song song với từng giai đoạn, đảm bảo tuân thủ nguyên tắc phương pháp luận của quản lý chiến lược hiện đại, trong đó bao gồm việc xây dựng một chiến lược từ tương lai thông qua quá khứ đến hiện tại (dự báo - phân tích - giám sát)
Công việc có thể được sử dụng cho các bài học và báo cáo về chủ đề "Giáo dục"
Trong phần này, bạn có thể tải xuống các bản trình bày làm sẵn độc đáo về các chủ đề giáo dục khác nhau. Phần này chỉ chứa các bài thuyết trình giáo dục chất lượng cao và nhiều thông tin. Các bài thuyết trình sẽ hữu ích cho cả giáo viên đại học, giáo viên phổ thông và học sinh và sinh viên. Xem, tải xuống, chia sẻ với bạn bè và đồng nghiệp bài thuyết trình làm sẵn về chủ đề "Giáo dục" trên trang web của chúng tôi.
Gửi công việc tốt của bạn trong cơ sở kiến thức là đơn giản. Sử dụng mẫu dưới đây
Các bạn sinh viên, nghiên cứu sinh, các nhà khoa học trẻ sử dụng nền tảng tri thức trong học tập và làm việc sẽ rất biết ơn bạn.
Tài liệu tương tự
Khái niệm và đối tượng nghiên cứu chính của quản trị chiến lược, mục đích của nó là các giai đoạn thực hiện trong doanh nghiệp. Các tính năng và nguyên tắc của mô hình cổ điển về phân tích và lập kế hoạch chiến lược ADL / LC. Các giai đoạn trưởng thành của ngành và cơ hội làm việc trong đó.
kiểm tra, thêm 15/11/2009
Năm thành phần chính của quản trị chiến lược. Đặc điểm đối tượng của quản trị chiến lược. Đặc trưng chiến lược và quản lý hoạt động. Chuyển từ lập kế hoạch sang quản lý. Các chiến lược cơ bản và các loại hình cạnh tranh.
cheat sheet, thêm 05/05/2009
Các mục tiêu chính của hoạch định chiến lược và phương pháp luận cho sự phát triển của nó. Phân tích phương pháp truyền thống phát triển chiến lược. Đặc điểm của phương pháp ma trận. Sơ đồ hoạch định chiến lược. Triển khai hoạch định chiến lược trong quản lý thực tế.
giấy hạn, thêm 16/05/2014
Khái niệm, bản chất của lợi thế và sự cần thiết phải hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp. Tổ chức công việc hình thành chiến lược. Các yếu tố của một kế hoạch chiến lược và sự phát triển của nó. Nội dung của quá trình hình thành sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp.
tóm tắt, thêm 03.12.2008
Mô hình hợp lý của quản lý chiến lược, ưu điểm và nhược điểm của nó. Đặc điểm của các mô hình quản lý chiến lược thay thế. Quản lý chiến lược và công nghệ thông tin. Sử dụng phương pháp “kịch bản tương lai” trong quản lý.
tóm tắt, bổ sung 08/04/2012
làm quen với khía cạnh lý thuyết quá trình hoạch định chiến lược. Tiết lộ các giai đoạn chính của kế hoạch này, các chiến lược cơ bản của tổ chức dịch vụ, hỗ trợ thông tin. Việc nghiên cứu các yếu tố lựa chọn chiến lược doanh nghiệp.
giấy hạn, thêm 12/11/2014
Mô hình quản lý chiến lược hợp lý. Đặc trưng chiến lược cạnh tranh theo M. Porter. Phân tích so sánh các mô hình lựa chọn chiến lược. Trường hợp phát triển và kinh doanh Sản phẩm mới. Phát triển các đề xuất cho một chiến dịch quảng cáo.
giấy hạn, được thêm vào 21/12/2017
Nguyên tắc hình thành chiến lược phát triển doanh nghiệp và thực hiện quản trị chiến lược. Khái niệm và mục đích của chiến lược doanh nghiệp. Các giai đoạn hoạch định chiến lược. Các loại hoạch định chiến lược và cái nhìn chung về cấu trúc của hoạch định chiến lược.
giấy hạn, thêm 29/06/2010
Từ năm 1962, khi kinh doanh HarvardĐánh giá đã được xuất bản trên một bài báo của F. Gilmore và R. Brandenburg "Giải phẫu lập kế hoạch doanh nghiệp", tài liệu về lập kế hoạch chiến lược hóa ra đã bị bão hòa với hàng trăm mô hình trong đó các nỗ lực được thực hiện để chính thức hóa quy trình này. Tuy nhiên, công bằng mà nói, G. Mintzberg lưu ý rằng tất cả các mô hình này đều dựa trên cùng một cấu trúc lý thuyết hoặc mô hình cơ bản, khác nhau chủ yếu ở các chi tiết chứ không phải ở các nguyên tắc cơ bản của cấu trúc. Về vấn đề này, chúng ta hãy xem xét chi tiết hơn mô hình cơ bản của quá trình lập kế hoạch chiến lược và ba thay đổi chính của nó.
Mô hình trường kinh doanh Harvard
Mô hình của Trường Kinh doanh Harvard (Tập đoàn Harvard) dựa trên quy trình phân tích SWOT nổi tiếng và đã được phát triển bởi các nhà khoa học Harvard trong một thời gian khá dài (chủ yếu là K. Andrews, đôi khi có sự hợp tác của K. Hrinstensen). Đồng thời, G. Mintzberg gọi mô hình này là “mô hình của trường thiết kế”, vì nó dựa trên niềm tin rằng việc xây dựng chiến lược như một quy trình dựa trên một số định đề cơ bản cung cấp “thiết kế chiến lược” .
Sơ đồ nguyên lý của mô hình này được hiển thị trong hình. 1.1.
Cơm. 1.1. Mô hình của Harvard Business School (Harvard Group)
Như sau từ sơ đồ trên, trong nhìn chung quá trình hình thành kế hoạch chiến lược (quá trình lập kế hoạch chiến lược) thể hiện một điểm giao nhau nhất định giữa các cơ hội và mối đe dọa đã xác định của môi trường kinh doanh bên ngoài, được thể hiện dưới dạng các yếu tố thành công chính, cũng như điểm mạnh và điểm yếu của Tiềm năng tài nguyên của doanh nghiệp, đến lượt nó, được thể hiện ở khả năng phát triển đặc biệt của nó. Đương nhiên, các khả năng của môi trường bên ngoài phải được khai thác thông qua việc sử dụng các điểm mạnh của tiềm năng tài nguyên. Ngoài ra, cần xác định các mối đe dọa đối với môi trường bên ngoài và giảm thiểu các điểm yếu về tiềm năng nguồn lực của doanh nghiệp. Việc xây dựng chiến lược, đánh giá chiến lược và lựa chọn phương án tốt nhất bị ảnh hưởng đáng kể bởi các giá trị của ban lãnh đạo cấp cao, cũng như các tiêu chuẩn đạo đức của xã hội, được thể hiện dưới hình thức trách nhiệm xã hội.
Chúng ta hãy xem xét kỹ hơn nguyên tắc phương pháp luận mô hình đã cho.
Xây dựng chiến lược nên là một quá trình suy nghĩ có ý thức và được kiểm soát. Điều này có nghĩa là chiến lược không xuất hiện một cách trực giác hoặc là kết quả của sự xuất hiện đột ngột từ “dòng vấn đề”, mà là sản phẩm của quá trình tư duy được kiểm soát cẩn thận của một người. K. Andrews quy định cụ thể rằng tư duy chiến lược không nên dựa trên trực giác mà dựa trên kinh nghiệm có ý thức, đồng thời đặt tên cho các chiến lược đột ngột xuất hiện là “chủ nghĩa cơ hội” và “kẻ thù khái niệm của chiến lược” .
Trách nhiệm đối với quá trình hình thành chiến lược nên được giao cho người quản lý cao nhất của tổ chức. Giám đốc điều hành là một loại “kiến trúc sư” của chiến lược, xác định chính xác ai sẽ tham gia vào quá trình lập kế hoạch chiến lược.
Mô hình để hình thành một kế hoạch chiến lược nên khá đơn giản và nhiều thông tin. Có thể lập luận rằng đây là một yêu cầu khá truyền thống đối với bất kỳ quy trình chấp nhận nào. Tính quyết đoán trong quản lý, vì nó đảm bảo tính hội tụ và tính hợp lý.
Các chiến lược phải là duy nhất, nghĩa là có một không hai và là kết quả của một quá trình thiết kế sáng tạo. Nói cách khác, các chiến lược phải phản ánh các tính năng (khái niệm) thiết yếu của sự phát triển của nó, đặc biệt đối với một doanh nghiệp nhất định và không được xây dựng theo một số mẫu tiêu chuẩn.
Chiến lược là kết quả của quá trình hoạch định chiến lược phải hoàn chỉnh. Quá trình xây dựng chiến lược là sản phẩm cuối cùng khi tất cả các phương án được phân tích, đánh giá đầy đủ và phương án tốt nhất được lựa chọn. Do đó, việc đánh giá các chiến lược trong một trong các khối của mô hình Nhóm Harvard được hiểu là một quá trình ra quyết định gắn liền với việc lựa chọn phương án chiến lược tốt nhất.
Chiến lược phải đơn giản, ngắn gọn và được thể hiện bằng ngôn ngữ rõ ràng, mạch lạc, nó phải tạo điều kiện thuận lợi cho các hoạt động của doanh nghiệp, do đó giúp nhân viên của doanh nghiệp có thể hiểu và chấp nhận nó. Ví dụ, một trong những nguyên tắc của các nhà hoạch định General Electric là: “Một chiến lược tốt có thể được mô tả trong hai trang. Nếu điều này không thể được thực hiện, thì chiến lược này là không tốt.
Nếu chiến lược là duy nhất, được phát triển đầy đủ và rõ ràng, thì nó khả thi. Vì vậy, tất cả các yếu tố của cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp phải có kiến thức và nguồn lực cần thiết và mong muốn đưa chiến lược đã chọn vào thực tế.
Mô hình I. Ansoff
Chúng tôi lưu ý thêm rằng, đồng thời với sự phát triển của nhóm Harvard, I. Ansoff đã đề xuất mô hình khác về cơ bản của mình để hình thành một kế hoạch chiến lược cho sự phát triển của một doanh nghiệp. Như chúng ta thấy, có hai sự khác biệt đáng kể giữa các mô hình này.
Đầu tiên, I. Ansoff sử dụng khái niệm về các mục tiêu chính thức, trái ngược với các giá trị được thể hiện ngầm của quản lý cấp cao, được đề xuất trong mô hình của nhóm Harvard.
Thứ hai, theo quan điểm của I. Ansoff, việc hình thành một kế hoạch chiến lược có thể được biểu diễn như một quá trình cực kỳ chính thức, được đưa vào một sơ đồ nhất định (ví dụ: người ta có thể đưa ra một ví dụ về mô hình như vậy của I. Ansoff, bao gồm 57 (!) khối). "Xu hướng kỹ thuật" trong mô hình của I. Ansoff được thể hiện ở chỗ ở mỗi giai đoạn hình thành kế hoạch chiến lược, các nhân viên tham gia vào quá trình phát triển của nó được cung cấp danh sách chi tiết các yếu tố phải được tính đến trong quá trình lập kế hoạch các quyết định. Trong các danh sách này, các yếu tố được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên với các trọng số nhất định. Hơn nữa, các danh sách này được bổ sung bằng các sơ đồ và quy tắc khác nhau để chọn phương án này hoặc phương án khác.
Vì sơ đồ chính để hình thành một kế hoạch chiến lược gồm 57 khối quá chi tiết nên theo chính I. Ansoff, “khu rừng không thể nhìn thấy được vì cây cối,” họ được cung cấp một mô hình phóng to, như trong hình. 1.2.
Có thể thấy từ mô hình này, phản ứng đối với các tín hiệu bên ngoài là việc xác định các mục tiêu phát triển của doanh nghiệp, và phù hợp với
Cơm. 1.2. Một mô hình mở rộng để hình thành một kế hoạch chiến lược
I. Ansoff
với các mục tiêu phát triển được thiết lập ban đầu, việc đánh giá tiềm năng tài nguyên của doanh nghiệp và môi trường kinh doanh bên ngoài được thực hiện. Mục đích của việc phân tích như vậy là để xác định các cơ hội đưa ra các quyết định chiến lược quan trọng nhằm thâm nhập sâu hơn vào các thị trường bán hàng đã phát triển và đa dạng hóa sản xuất.
Trước khi hình thành chiến lược đa dạng hóa, theo I. Ansoff, cần phải đưa ra một quyết định chiến lược quan trọng gắn liền với việc đảm bảo tác dụng tổng hợp (có tính hệ thống) từ tất cả các yếu tố cấu thành cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Dựa trên các quyết định chiến lược trên, các chiến lược cụ thể đang được phát triển để đa dạng hóa và mở rộng thị trường cho hàng hóa đã sản xuất. Tổng thể hoặc riêng biệt, chúng phản ánh chiến lược sản phẩm/thị trường tổng thể cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, để đảm bảo tính toàn vẹn, theo I. Ansoff, kế hoạch chiến lược phải chứa đựng cả chiến lược tài chính và hành chính.
Chiến lược tài chính là tập hợp các quy tắc và phương tiện đảm bảo cho sự tăng trưởng tiềm lực tài chính của doanh nghiệp. Nó nhất thiết phải bao gồm phân tích dòng tiền, mối quan hệ giữa tích lũy và tiêu dùng, cũng như tỷ suất cổ tức.
Chiến lược quản trị - một bộ quy tắc cho sự phát triển tổ chức của doanh nghiệp. Rõ ràng, một mặt, nó gắn liền với các phương án chiến lược cụ thể (mở rộng và đa dạng hóa thị trường), mặt khác, nó có tác dụng tổng hợp như một đặc điểm của tính toàn vẹn của doanh nghiệp.
Một điểm khác biệt đáng kể so với mô hình của Trường Kinh doanh Harvard là việc I. Ansoff đưa ra phản hồi, đảm bảo tính tương tác của quy trình hình thành kế hoạch chiến lược và tính liên tục của quy trình thực hiện.
Người mẫu G. Steiner
Theo G. Mintzberg, G. Steiner là nhà vô địch tuyệt đối về số trang viết về chủ đề lập kế hoạch. Vì vậy, cuốn sách chính và nổi tiếng nhất của ông "Lập kế hoạch quản lý hàng đầu", xuất bản năm 1969, dày khoảng 800 trang và chứa đựng một mô hình để hình thành kế hoạch chiến lược. Vì G. Steiner về bản chất, theo chính G. Mintzberg, không phải là kẻ hủy diệt các quy tắc lý thuyết, mà là người phổ biến các quan điểm đã biết về quy hoạch, nên mô hình của ông, so với mô hình của I. Ansoff, có vẻ có điều kiện hơn và ít ràng buộc với một thực hành cụ thể. Một sơ đồ về sự hình thành của một kế hoạch chiến lược theo G. Steiner được hiển thị trong hình. 1.3.
Một phân tích ban đầu về mô hình của Steiner đưa ra lý do để kết luận rằng nó gần với mô hình của Trường Kinh doanh Harvard (ngoại trừ việc sửa đổi, phát triển kế hoạch và phản hồi). Đồng thời, có những khoảnh khắc trong đó đưa ra lý do để tách nó ra thành một số khoảnh khắc độc lập.
Thứ nhất, đây là một giả định về tính toàn diện của phạm vi bảo hiểm, tính đầy đủ của việc trình bày quy trình lập kế hoạch, trình tự chặt chẽ của các giai đoạn hình thành và trình bày chi tiết kết quả của hành động (lưu ý rằng G. Steiner dành mười trang cho điều này trong cuốn sách của mình!). Đó là lý do tại sao mô hình của G. Steiner có thể được coi là một nỗ lực nhằm kết hợp hai mô hình đã thảo luận ở trên (nhóm Harvard và I. Ansoff). 
Cơm. 1.3. Mô hình hình thành kế hoạch chiến lược theo G. Steiner
Thứ hai, G. Steiner trong mô hình của mình chỉ ra khá rõ ràng và rõ ràng mối quan hệ giữa hoạch định chiến lược (dài hạn) với trung hạn và chiến thuật, có tầm quan trọng cơ bản đối với việc mô hình hóa quá trình hình thành kế hoạch chiến lược. Tác giả mô tả mối quan hệ của họ như sau: "lập kế hoạch dài hạn - trung hạn - chiến thuật".
Đối tượng của hoạch định chiến lược có thể là bất kỳ hoạt động nào liên quan đến khởi nghiệp. Trong số các đối tượng áp dụng có: lợi nhuận, vốn đầu tư, cơ quan Quy trình sản xuất, giá cả, quan hệ lao động, Tiếp thị, Tài chính, Nhân sự, Khả năng Công nghệ, Cải tiến Sản phẩm, R&D, v.v.
Lập kế hoạch trung hạn là một quá trình trong đó các kế hoạch chi tiết, phối hợp được tạo ra cho các lĩnh vực kinh doanh được lựa chọn để sử dụng các nguồn lực nhằm đạt được các mục tiêu thông qua việc thực hiện các chiến lược. Tất cả các chương trình và kế hoạch trung hạn nên bao gồm cùng một khoảng thời gian.
Ngân sách ngắn hạn và kế hoạch chức năng chi tiết bao gồm mục tiêu ngắn hạn cho nhân viên bán hàng, ngân sách cho chuyên gia hậu cần, kế hoạch chiến dịch quảng cáo vân vân.
Sơ lược về hoạch định chiến lược
Như đã lưu ý, trong hơn ba thập kỷ qua sau khi tạo ra ba mô hình cơ bản của quá trình hình thành kế hoạch chiến lược được mô tả ở trên, nhiều nhà nghiên cứu đã cố gắng đóng góp cho lĩnh vực quản lý chiến lược này. Tuy nhiên, một phân tích của các tài liệu về hướng này, hầu hết các mô hình được đề xuất đều dựa trên các cách tiếp cận cơ bản của nhóm Harvard, hoặc I. Ansoff, hoặc G. Steiner. Ví dụ điển hình nhất của mô hình như vậy là mô hình khái niệm của K. Bowman.
Nỗ lực mô tả quá trình lập kế hoạch chiến lược với sự trợ giúp của sơ đồ logic rất dễ lây lan, vì vậy chúng tôi cũng quyết định “đóng góp” và đưa ra cách tiếp cận của riêng mình để mô hình hóa quá trình hình thành kế hoạch chiến lược, được trình bày dưới dạng một đề cương.
Trước hết, khi xây dựng đường viền của kế hoạch chiến lược, các yêu cầu thường được công nhận sẽ được tính đến: tính đầy đủ, nội dung thông tin và tính đơn giản của mô hình. Tuy nhiên, các điều kiện tiên quyết thiết yếu, định tính làm nền tảng cho chuỗi khối và mối liên kết của chúng cũng đang trở nên quan trọng đối với chúng tôi.
Các định đề sau nằm ở cơ sở đề cương hoạch định chiến lược được đề xuất của chúng tôi.
Quá trình hoạch định chiến lược là một chuỗi ba giai đoạn: phân tích, thiết lập mục tiêu và lựa chọn.
Chiến lược doanh nghiệp được xây dựng trên cơ sở thứ bậc. Điều này có nghĩa là tất cả các bộ phận cơ cấu đều có chiến lược phát triển riêng, được "hấp thụ" bởi chiến lược phát triển của toàn doanh nghiệp và phối hợp với nhau.
Lập kế hoạch chiến lược là một quá trình liên tục không kết thúc khi kế hoạch được hình thành. Hơn nữa, bản thân kế hoạch có ý nghĩa đối với việc quản lý doanh nghiệp nếu nó được thực hiện, nếu cần, được điều chỉnh hoặc cải tổ hoàn toàn.
Trên hình. 1,4 đẳng sơ đồ mạchđường viền của hoạch định chiến lược.
Cơm. 1.4. Sơ lược về hoạch định chiến lược
Như có thể thấy từ sơ đồ trên, quá trình hình thành một kế hoạch chiến lược cho sự phát triển của một doanh nghiệp bắt đầu với giai đoạn phân tích. Về cốt lõi, giai đoạn sau là giai đoạn nghiên cứu được lên kế hoạch trước, tại đó các yếu tố bên ngoài, môi trường kinh doanh và tiềm năng tài nguyên của doanh nghiệp (năng lực bên trong) được phân tích một cách có hệ thống để xác định "tình trạng hiện tại" của doanh nghiệp và xác định các yếu tố cho sự phát triển thành công hơn nữa của nó.
Thiết lập mục tiêu là giai đoạn tiếp theo trong quá trình hình thành kế hoạch. Kết quả của các hành động trên sân khấu này nên có một ý tưởng về trạng thái mong muốn của doanh nghiệp mà nó sẽ đạt được sau một khoảng thời gian nhất định. Để xác định trạng thái mong muốn thời điểm quan trọng nhất trở thành sự lựa chọn hướng phát triển, do đó, phụ thuộc đáng kể vào sứ mệnh của doanh nghiệp. Tất nhiên, các giá trị quản lý cũng ảnh hưởng đến việc lựa chọn hướng phát triển, có tác động đến việc phát triển một hệ thống các chỉ số cụ thể giúp có thể chính thức hóa quy trình thiết lập mục tiêu, tức là định lượng những vị trí mà doanh nghiệp nên có. mục tiêu thực hiện kế hoạch đã xây dựng.
Sự khác biệt cơ bản giữa đường viền của kế hoạch chiến lược và các mô hình hình thành kế hoạch được nêu ở trên nằm ở giai đoạn lựa chọn. Sử dụng nguyên tắc phân cấp xây dựng chiến lược có nghĩa là quá trình lập kế hoạch bắt đầu từ việc xây dựng chiến lược cơ bản, được hiểu là quá trình hành động chính để thực hiện các mục tiêu ưu tiên phát triển doanh nghiệp trong khuôn khổ nguồn lực sẵn có của các phương án thay thế cho các giải pháp cụ thể. . Nói cách khác, chiến lược cơ bản được phát triển cho toàn bộ doanh nghiệp. Các nhà nghiên cứu phương Tây gọi chiến lược như vậy là công ty. Các mô hình của Trường Kinh doanh Harvard và G. Steiner dừng lại ở mức độ xem xét vấn đề này, trong mô hình của I. Ansoff, việc phân tách chiến lược công ty được thực hiện ở mức độ lớn hơn dưới dạng đa dạng hóa các hoạt động và công ty được xem xét ở khía cạnh đạt được hiệu quả hệ thống (hiệp lực).
Nguyên tắc xây dựng kế hoạch chiến lược theo thứ bậc trước hết có nghĩa là đồng thời với chiến lược (cơ bản) của công ty, các chiến lược phát triển cho từng đơn vị cấu trúc chính của doanh nghiệp được phát triển. Đồng thời, với tư cách là đặc điểm phân loại xác định sự khác biệt về chất về nguyên tắc, việc xây dựng chiến lược, phân chia các đơn vị cấu trúc của doanh nghiệp thành tuyến tính và chức năng được thực hiện. Các bộ phận tuyến tính chịu trách nhiệm tại doanh nghiệp về việc sản xuất các sản phẩm cụ thể, do đó chúng chỉ định chiến lược cơ bản theo đặc tính “sản phẩm / thị trường”. Các bộ phận chức năng chịu trách nhiệm tại doanh nghiệp về việc sử dụng hiệu quả bất kỳ loại tài nguyên hoặc lĩnh vực hoạt động cụ thể nào và do đó xác định chiến lược cơ bản theo đặc điểm “nguồn lực/cơ hội”. Theo những điều đã nói ở trên, trong khuôn khổ của các bộ phận tuyến tính, các dự án kinh doanh cụ thể đang được phát triển, bao trùm toàn bộ vòng đời sản phẩm (hàng hóa) cụ thể. Các bộ phận chức năng lần lượt phát triển các chiến lược chức năng. Đồng thời, một bản chất ma trận nhất định của việc hình thành các dự án kinh doanh và chiến lược chức năng (các nguồn lực được sử dụng để sản xuất từng sản phẩm và tiêu chí để tìm ra sự thỏa hiệp là việc sử dụng chúng hiệu quả nhất) cho phép chúng ta nói về khả năng hội tụ của quy trình phối hợp các chiến lược này và tuân thủ chiến lược doanh nghiệp cơ bản của chúng.
Cuối cùng, quá trình hình thành kế hoạch tự nó không phải là mục đích cuối cùng mà chỉ là điểm khởi đầuđếm quá trình thực hiện lâu dài của nó. Hơn nữa, các hành động cụ thể để thực hiện kế hoạch được thực hiện bởi cả ban lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp và người đứng đầu các bộ phận cơ cấu lớn. Vì vậy, cần phải theo dõi và đánh giá hiệu quả của việc thực hiện chiến lược đã xây dựng. Trong trường hợp này, hai tình huống ngược lại có thể phát sinh. Nếu hiệu quả của việc thực hiện kế hoạch cao, các hành động cụ thể tiếp theo sẽ được thực hiện theo khái niệm đã chọn. Nếu hiệu quả của việc thực hiện kế hoạch chiến lược được đánh giá là chưa đầy đủ do một số nguyên nhân (ví dụ: thay đổi của môi trường kinh doanh bên ngoài, tiềm năng nguồn lực của doanh nghiệp, giá trị quản lý, v.v.), thì cần phải xây dựng lại kế hoạch cơ bản và phát triển một kế hoạch mới, tức là quá trình hình thành kế hoạch chiến lược được lặp lại theo cùng một trình tự. Cải cách kế hoạch cơ bản cũng là cần thiết khi nó được thực hiện đầy đủ.