Kiểm tra 

Hiệu quả xã hội của quyết định quản lý được biểu hiện. Đánh giá hiệu quả của quản lý và các quyết định quản lý

Vấn đề lựa chọn giải pháp thay thế của người quản lý là một trong những vấn đề quan trọng nhất trong Khoa học hiện đại quản lý, nhưng điều quan trọng không kém là phải giải pháp hiệu quả. Để SD có hiệu quả, một số các nhân tố (Hình 4.4):

1) tuân thủ hệ thống phân cấp trong việc ra quyết định - ủy quyền của cơ quan ra quyết định gần hơn với cấp mà tại đó có nhiều thông tin cần thiết hơn và có liên quan trực tiếp đến việc thực hiện quyết định. Không cho phép liên hệ với cấp dưới nhiều hơn một cấp thứ bậc thấp hơn (cao hơn);

2) sử dụng các nhóm chức năng chéo được nhắm mục tiêu trong đó các thành viên tạo nên họ được lựa chọn từ các bộ phận và cấp khác nhau của tổ chức;

3) sử dụng các liên kết ngang trực tiếp (trực tiếp) khi đưa ra quyết định. TRONG trường hợp này việc thu thập và xử lý thông tin được thực hiện mà không cần nhờ đến quản lý cấp cao hơn. Cách tiếp cận này tạo điều kiện thuận lợi cho việc ra quyết định thời gian ngắn, tăng cường trách nhiệm đối với việc thực hiện các quyết định đã đưa ra;

1) tập trung lãnh đạo trong việc ra quyết định . Quá trình ra quyết định nên nằm trong tay của một người quản lý (chung). Trong trường hợp này, một hệ thống phân cấp được hình thành trong quá trình ra quyết định, tức là mỗi người quản lý cấp dưới giải quyết các vấn đề của mình (đưa ra quyết định) với cấp quản lý trực tiếp của anh ta, chứ không phải với cấp quản lý cấp cao hơn, bỏ qua cấp trên trực tiếp của anh ta.

Như đã lưu ý, việc lựa chọn giải pháp tốt nhất được thực hiện bằng cách đánh giá tuần tự từng giải pháp thay thế được đề xuất. Nó được xác định ở mức độ nào mỗi phương án giải pháp đảm bảo đạt được mục tiêu cuối cùng của tổ chức. Điều này xác định hiệu quả của nó, tức là Một giải pháp được coi là hiệu quả nếu nó đáp ứng được yêu cầu phát sinh từ tình huống đang được giải quyết và các mục tiêu của tổ chức (Hình 4.5):

Đầu tiên, giải pháp phải là Có hiệu quả , I E. đảm bảo đạt được mục tiêu do tổ chức đặt ra ở mức tối đa có thể;

Thứ hai, giải pháp phải là tiết kiệm , những, cái đó. đảm bảo đạt được mục tiêu đề ra với chi phí thấp nhất;

Thứ ba, giải pháp phải hợp thời . Chúng ta đang nói về sự kịp thời không chỉ của việc ra quyết định mà còn là việc đạt được các mục tiêu. Rốt cuộc, khi một vấn đề được giải quyết, các sự kiện sẽ phát triển. Có thể xảy ra trường hợp một ý tưởng tuyệt vời (thay thế) trở nên lỗi thời và mất đi ý nghĩa của nó trong tương lai. Ngày xưa cô ấy tốt;

Thứ tư, giải pháp phải chính đáng . Những người thực hiện phải được thuyết phục rằng quyết định này là hợp lý. Về vấn đề này, không nên nhầm lẫn giữa giá trị thực tế và nhận thức của những người thực hiện, sự hiểu biết của họ về các lập luận khiến người quản lý chỉ cần đưa ra quyết định như vậy;

Thứ năm, giải pháp phải thực tế khả thi , I E. bạn không thể đưa ra những quyết định phi thực tế, trừu tượng. Các giải pháp như vậy gây khó chịu và chia rẽ và về cơ bản là không hiệu quả. Quyết định được đưa ra phải có hiệu lực và tương ứng với lực lượng và phương tiện của nhóm thực hiện quyết định đó.

Để đạt được hiệu quả của các quyết định, một vai trò đặc biệt được đóng bởi phương pháp đưa các quyết định đã được thực hiện đến người thi hành. Đưa các quyết định cho người thi hành thường bắt đầu bằng việc phân chia phương án thay thế thành các nhiệm vụ nhóm và cá nhân và lựa chọn người thi hành. Do đó, mỗi người lao động nhận được một nhiệm vụ cụ thể của riêng mình, nhiệm vụ này phụ thuộc trực tiếp vào nhiệm vụ của người đó và một số yếu tố khách quan và chủ quan khác.

Người ta tin rằng khả năng chuyển giao nhiệm vụ cho những người thực hiện là nguồn chính của hiệu quả của quyết định. Về vấn đề này, có bốn lý do chính dẫn đến việc không tuân thủ các quyết định:

1) quyết định không được trình bày rõ ràng bởi người quản lý;

2) quyết định đã được xây dựng rõ ràng và rõ ràng, nhưng người thực hiện không hiểu rõ về nó;

3) quyết định được xây dựng rõ ràng, và người thi hành hiểu rõ về quyết định đó, nhưng anh ta không có đủ điều kiện và phương tiện cần thiết để thi hành;

4) quyết định đã được xây dựng một cách chính xác, người thực hiện đã học được và có đủ các phương tiện cần thiết để thực hiện nó, nhưng anh ta không có sự thống nhất nội bộ với giải pháp do người quản lý đề xuất.


Nhà thầu trong trường hợp này có thể có giải pháp riêng, hiệu quả hơn, theo ý kiến ​​của mình, cho vấn đề này.

Những điều đã nói ở trên chỉ ra rằng hiệu quả của một giải pháp không chỉ phụ thuộc vào tính tối ưu của nó mà còn phụ thuộc vào hình thức truyền thông tới những người thực hiện (việc xây dựng các quyết định và phẩm chất cá nhân của người lãnh đạo và người thực hiện). Việc tổ chức thực hiện các quyết định của ban lãnh đạo tổ chức với tư cách là một hoạt động cụ thể của nhà quản lý giả định rằng anh ta giữ các quyết định trong tầm mắt, tìm cách tác động đến chúng, quản lý chúng. Không thể đưa ra lệnh “bắt đầu thực hiện quyết định” trước khi người quản lý chắc chắn rằng tất cả các liên kết liên quan đến việc thực thi đã hiểu chính xác nhiệm vụ của họ và có tất cả các phương tiện để thực hiện chúng.

Ý nghĩa chính của tất cả các công việc đưa nhiệm vụ đến tay người thi hành là xây dựng trong tâm trí người thi hành một hình ảnh (công nghệ) nhất định về công việc thực thi SD trong tương lai. Ấn tượng ban đầu về công việc tương lai được hình thành bởi người thực hiện khi nhận và nhận thức được nhiệm vụ. Sau đó, ý tưởng (mô hình nhiệm vụ) được tinh chỉnh, làm phong phú hơn bằng cách điều chỉnh nó cho phù hợp với các điều kiện thực tế và khách quan của môi trường bên trong và bên ngoài. Trên cơ sở này, công nghệ thực hiện giải pháp được phát triển (một mô hình lý tưởng về hoạt động của người thực hiện để hoàn thành nhiệm vụ của người quản lý).

Cần lưu ý rằng để mô hình hoạt động của người biểu diễn được thực thi theo ý tưởng ban đầu của người quản lý, một số yêu cầu được đặt ra đối với nó (mô hình) (Hình 4.6).

sự hoàn chỉnh Mô hình quyết định mô tả sự tuân thủ của nó, một mặt, với ý định của người quản lý, quyết định của anh ta và các nhiệm vụ do anh ta đặt ra, mặt khác, với nội dung, cấu trúc và điều kiện thực hiện các hoạt động. Lựa chọn lý tưởng sẽ là sự hoàn chỉnh của mô hình, trong đó nó sẽ được mở rộng đến mức ngay cả trước khi bắt đầu công việc, người thực hiện có thể hình dung được tất cả những nét tinh tế của hoạt động sắp tới.

Sự chính xác mô hình là cần thiết, bởi vì nếu nhiệm vụ được đặt ra một cách trừu tượng, theo một cách chung chung, thì nó sẽ không được thực hiện ở tất cả hoặc được thực hiện một cách chính thức. Hệ thống kiểm soát, trong đó tính chính xác của việc hình thành các mô hình quyết định hoạt động chưa trở thành quy luật, về cơ bản đang tan rã.

Chiều sâu phản xạ đặc trưng mô hình hoạt động bằng cách trình bày trong đó toàn bộ động lực của hoạt động sắp tới.

Kháng stress và sức mạnh của mô hình ngụ ý khả năng của người thực hiện để thực hiện rõ ràng kế hoạch hành động đã hình thành trong tâm trí của anh ta trong bất kỳ tình huống khó khăn nào.

Uyển chuyển mô hình - một tiêu chí, như nó vốn có, mâu thuẫn với tất cả các yêu cầu được liệt kê. Rõ ràng, một hình ảnh tuyệt đối cứng nhắc, không thể khuất phục có thể được chấp nhận trong những cấu trúc đông cứng và bất biến, những thứ không và không thể tồn tại trong tự nhiên và xã hội. Vấn đề là lựa chọn sự cân bằng tối ưu giữa tính ổn định (tính bất động) và tính linh hoạt của mô hình.

Tính nhất quán mô hình quyết định là do người thực hiện thường thực hiện quyết định một mình. Vì vậy, các hành động của anh ta phải được phối hợp về nhiệm vụ, thời gian, địa điểm, v.v. với những người biểu diễn khác.

Người ta biết rằng sự hiểu biết về giải pháp và sự đồng hóa của mô hình lý tưởng của nó không hoàn toàn đảm bảo việc huy động lực lượng của những người thực hiện một cách thích hợp, và do đó nó là cần thiết động viên hoạt động của họ. Tác động đến các động cơ khuyến khích người thực hiện tích cực, nhu cầu nội bộ và hoàn thành nhiệm vụ là ý nghĩa chính của việc huy động lực lượng lao động thực hiện các quyết định do ban lãnh đạo tổ chức đưa ra.

13.2. Hiệu quả của quyết định quản lý

Nâng cao hiệu quả quản lý một tổ chức có liên quan chặt chẽ đến việc tăng hiệu quả Tính quyết đoán trong quản lýở tất cả các cấp của hệ thống phân cấp. Do quyết định quản lý nhằm nâng cao hiệu quả của tổ chức nên hiệu quả sản xuất phải là thước đo hiệu quả của các quyết định quản lý. Ra quyết định là công cụ chính để quản lý ảnh hưởng, bởi vì trong quá trình phát triển các quyết định, việc thông qua, tổ chức và kiểm soát chúng là hoạt động của toàn bộ bộ máy quản lý. Tuy nhiên, nhiệm vụ xác định hiệu lực của các quyết định quản lý là vấn đề phức tạp và gây tranh cãi nhất của quản lý và do đó vẫn chưa được giải quyết triệt để.

Trong trường hợp tổng quát, hiệu quả của hệ thống kiểm soát có thể được xác định thông qua kết quả hoạt động của đối tượng được quản lý. Kết quả được xác định bởi mức độ đạt được mục tiêu. Việc đánh giá trình độ quản lý của tổ chức có thể được thực hiện trên cơ sở khối lượng sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ, năng suất lao động, khối lượng bán hàng, lợi nhuận, mức sinh lời, v.v.

Tuy nhiên, phương pháp này, mặc dù có giá trị logic và tính đơn giản, nhưng có những nhược điểm nghiêm trọng. Thứ nhất, hiệu quả quản lý chỉ gắn liền với hiệu quả sản xuất. Trong khi đó, có thể đạt được các kết quả kinh tế kỹ thuật như nhau và với các cấp độ khác nhau các tổ chức quản lý. Do đó, việc đánh giá hiệu quả của từng hệ thống quản lý cụ thể cũng như các bộ phận và cá nhân nhân viên theo cách này là không thực tế. Thứ hai, cách tiếp cận này không tính đến yếu tố thời gian - một độ trễ thời gian nhất định giữa hành động kiểm soát và kết quả của nó, vì quyết định có thể được thực hiện bởi một nhà lãnh đạo và kết quả thể hiện sau một thời gian sẽ được người khác sử dụng.

Đánh giá kết quả trước mắt của hệ thống quản lý, cần phải tiến hành từ thực tế rằng quản lý là một sản xuất nhất định, sản phẩm của lao động trong đó là quyết định quản lý. Như vậy, đánh giá hiệu quả của các quyết định được đưa ra, hiệu quả của hệ thống kiểm soát cũng được đánh giá.

Không thể xem xét hiệu quả của một quyết định quản lý và việc thực hiện nó một cách tách biệt. Điều này là do tính hiệu quả của quyết định không nằm nhiều ở tính đúng đắn tuyệt đối của nó, nhưng thực tế là nếu được thực hiện nhất quán và đúng thời hạn, nó sẽ đạt được mục tiêu. Do đó, hiệu quả của các quyết định quản lý phụ thuộc cả vào chất lượng của bản thân các quyết định và chất lượng của việc thực hiện các quyết định đó.

Hiệu quả của các quyết định quản lý chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố có tính chất kỹ thuật, tổ chức, kinh tế và tâm lý xã hội, ảnh hưởng của các yếu tố đó là không rõ ràng và biểu hiện ở Các giai đoạn khác nhau quy trình phát triển và thực hiện các giải pháp. Những điều chính là:

Động lực của người biểu diễn;

Mức độ nhận thức của người ra quyết định;

Năng lực và kinh nghiệm của người ra quyết định;

Mức độ tập thể trong quá trình xây dựng giải pháp;

Chia sẻ các quyết định được kiểm soát;

Bản chất và mức độ trách nhiệm của người quản lý đối với kết quả của quyết định;

Mức độ tham gia trực tiếp của các nhà quản lý và chuyên gia đã phát triển giải pháp vào việc triển khai.

Các mục tiêu giống nhau có thể đạt được với các chi phí khác nhau, vì vậy tiêu chí chính cho tính hiệu quả của giải pháp là tỷ lệ giữa hiệu quả thu được do kết quả của việc thực hiện nó, được biểu thị bằng một chỉ số về mức độ đạt được mục tiêu, với số lượng. chi phí phát triển giải pháp và triển khai giải pháp. Trong những tình huống như vậy, một trong những phương pháp được sử dụng phổ biến nhất để đánh giá hiệu quả của một giải pháp là phương pháp “chi phí-lợi nhuận”, trong đó hiệu quả được đặc trưng định lượng bằng lợi nhuận trên một đơn vị chi phí, trong đó “lợi nhuận” được hiểu là một tập hợp các tiêu chí đặc trưng cho một giải pháp cụ thể. Các tiêu chí đó có thể bao gồm cả các chỉ tiêu khách quan, chẳng hạn như luồng thanh toán, thời gian hoàn vốn, khả năng sinh lời, khối lượng sản xuất và các chỉ tiêu khác, cũng như các đánh giá chủ quan, chẳng hạn như ý nghĩa xã hội của dự án, hình ảnh của công ty, v.v.

Một sự thay đổi hợp lý trong các mục tiêu đã xây dựng trước đó làm tăng đáng kể hiệu quả của giải pháp, nhằm loại bỏ vấn đề. Trong trường hợp chung, điều này được thực hiện thông qua việc sử dụng các phương tiện hiệu quả hơn để đạt được kết quả, nhưng thường kết quả tích cực của tất cả các công việc thu được do sự thay đổi trong định hướng công việc của tổ chức. Để có được một giải pháp chất lượng cao, một chu trình lặp lại của việc hình thành vấn đề, lựa chọn mục tiêu cuối cùng, phát triển các cách để đạt được mục tiêu, đánh giá hiệu quả của chúng, xác minh thực nghiệm, làm rõ mục tiêu cuối cùng, phát triển giải pháp mới, v.v. được sử dụng. Nói cách khác, Về cơ bản, có thể quay trở lại từ bất kỳ giai đoạn nào của quá trình chuẩn bị, việc đưa ra và thực hiện một quyết định cho các giai đoạn trước đó, tức là làm việc với một quyết định của người quản lý phải theo một phương thức lặp đi lặp lại.

Đương nhiên, các điều kiện của hoạt động thực tế, các chi tiết cụ thể của tình hình hiện tại, v.v., có thể không cho phép thực hiện các bước lặp cần thiết. Vì vậy, cần linh hoạt trong quá trình làm việc. Khi các yếu tố mới phát sinh, cần phải đánh giá lại các kết quả thu được và trong một số trường hợp, phải thay đổi các ý tưởng làm cơ sở cho quyết định. Không thể chấp nhận được việc liên tục thay đổi các mục tiêu, cách thức và phương tiện để đạt được chúng, vì điều này cản trở việc định hướng rõ ràng các hoạt động của tổ chức. Nhưng cũng nguy hiểm không kém là thái độ chính thức đối với nhiệm vụ đang làm, và mong muốn bền bỉ để giải quyết nó với sự trợ giúp của các phương tiện đã chọn trước đó, trái ngược với diễn biến thực tế của các sự kiện.

Trong số các cơ hội khác để đạt được hiệu suất cao, người ta có thể chọn ra: tăng hiệu quả của quá trình phát triển giải pháp, tối ưu hóa cấu trúc của tổ chức, v.v.

Tuy nhiên, hiệu suất của tổ chức có thể được cải thiện với một số song song hợp lý trong công việc hoặc với sự trùng lặp công việc, tuy nhiên, đòi hỏi những khả năng bổ sung nhất định về nhân lực, nguồn lực và thời gian. Nên tìm kiếm những cơ hội và nguồn lực này, và cũng không nên tập trung chúng vào một công việc, một hướng duy nhất, trong trường hợp lực lượng “phân tán” khiến chúng ta có thể thu được nhiều ý tưởng và lĩnh vực tiềm năng có triển vọng. của công việc trong tương lai.

Tập trung sự chú ý của cả nhóm vào công việc chứ không phải vào các mối quan hệ trong nhóm khi đặt ra nhiệm vụ;

Tránh áp đặt thô lỗ ý kiến ​​của mình đối với nhân viên, đi theo đường lối chung trong các hoạt động của tổ chức;

Khuyến khích tất cả các thành viên trong nhóm, kể cả thành phần đối lập, tham gia thảo luận về các nhiệm vụ mà nhóm đã giải quyết, tạo ra bầu không khí có lợi cho tất cả nhân viên được tự do bày tỏ ý kiến ​​của mình, không liên quan đến quan hệ giữa các cá nhân;

Sử dụng kết quả hiện tại, trung gian, thành công để tạo ra bầu không khí làm việc thuận lợi trong nhóm;

Khuyến khích nhóm sử dụng đầy đủ các kết quả thu được trong công việc tiếp theo, khuyến khích nhân viên đưa ra các quyết định phù hợp với các kết quả này;

Tránh ra quyết định sớm khi chưa hiểu rõ vấn đề là gì;

Kích thích sự chuyển đổi của tổ chức đối với những trường hợp ngày càng phức tạp và quy mô lớn, có tính đến khả năng thực sự của tổ chức.

Cơ hội thực sự để nâng cao hiệu quả của các quyết định quản lý là việc tìm kiếm các giải pháp chỉ đủ gần đến mức tối ưu, nhưng không. Cách tiếp cận này giúp tiết kiệm thời gian, có nghĩa là nó có thể dẫn trước các đối thủ cạnh tranh bằng cách cung cấp một sản phẩm hoàn toàn xứng đáng mà chưa có đối thủ. Cuối cùng, một nguồn quan trọng khác để nâng cao hiệu quả công việc là “yếu tố con người”. Hiệu quả của việc thực hiện một quyết định sẽ được nâng cao nếu nó được công nhận bởi những người thực hiện nó và những người bị ảnh hưởng bởi nó.

Thật vậy, kinh nghiệm của các công ty tiên tiến và đang hoạt động thành công minh chứng cho tầm quan trọng to lớn của không chỉ thù lao vật chất mà còn khuyến khích động viên phi vật chất đối với nhân viên. Tình huống này rất quan trọng vì những ảnh hưởng tích cực thường gây ra những thay đổi trong hành vi theo hướng mong muốn. Tác động tiêu cực Dưới hình thức đe dọa của bất kỳ biện pháp trừng phạt nào, sẽ thay đổi hành vi của con người, nhưng thường là theo cách không thể đoán trước và không mong muốn.

Một trong những yếu tố quan trọng tạo nên hiệu quả của tổ chức cũng là bầu không khí trong đội. Nếu có tinh thần cạnh tranh lành mạnh, sự hỗ trợ lẫn nhau và sự tham gia của mỗi nhân viên vào thành công chung thì kết quả công việc được cải thiện. Và ngược lại, bầu không khí ganh đua, cạnh tranh không ngừng, tranh giành “chỗ đứng một chỗ” tạo nên sự căng thẳng, phức tạp trong các mối quan hệ và những tổn thất khách quan về hiệu quả công việc. Một chương trình nhất định là cần thiết để đoàn kết đội ngũ. Thật không mong muốn cho số phận của đội và hướng phát triển của đội được xác định bởi một người chiếm vị trí hàng đầu trong đó. Nếu tổ chức có một chương trình hành động rõ ràng, nếu mỗi nhân viên có một vị trí và vai trò nhất định, thì sự ganh đua không lành mạnh sẽ trở nên vô ích.

Quyết định quản lý là kết quả của hoạt động quản lý. Do đó, các chỉ tiêu quan trọng nhất được sử dụng để đặc trưng cho các sản phẩm thông thường, chẳng hạn như hiệu quả, hiệu lực và năng suất, cũng có giá trị đối với một quyết định quản lý.

Hiệu quả của bất kỳ hệ thống nào phản ánh tỷ lệ giữa hiệu quả và chi phí để đạt được nó. Hiệu quả đặc trưng cho khả năng của một tổ chức để sản xuất các sản phẩm đáp ứng một thời gian nhất định S m hoặc các thông số định lượng hoặc vượt trội hơn chúng. Năng suất lao động là một trong những chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh tế hoạt động lao động nhân sự, được định nghĩa là tỷ lệ giữa số lượng sản phẩm được sản xuất ra với chi phí sản xuất của nó.

Hiệu quả luôn là trọng tâm của việc hình thành và đạt được các chỉ số cần thiết và là một khái niệm đa nghĩa, cho rằng từ "hiệu quả" có nghĩa là ấn tượng của ai đó đối với ai đó. Ấn tượng này có thể có nhiều màu sắc khác nhau (tổ chức, kinh tế, xã hội, công nghệ, tâm lý, pháp lý, môi trường, v.v.). Hiệu quả được so sánh với chi phí trong điều kiện có thể so sánh được, và sau đó hiệu quả của một quá trình hoặc hiện tượng được phân tích. Hiệu quả có thể là cả tích cực và tiêu cực.

Có nhiều loại hiệu quả. Một trong các loại của nó có thể thay đổi với chi phí khác hoặc bù đắp một phần cho nó. Hiệu quả thu được là một phức hợp của tất cả các loại hiệu quả.

Hiệu quả tổ chức của một quyết định quản lý là kết quả của việc đạt được các mục tiêu của tổ chức với ít nỗ lực hơn, ít người hơn hoặc ít thời gian hơn.

Hiệu quả kinh tế của một quyết định quản lý được đặc trưng bởi tỷ lệ giữa giá thành sản phẩm thặng dư thu được thông qua việc thực hiện một quyết định quản lý cụ thể và chi phí chuẩn bị và thực hiện quyết định đó. Sản phẩm thặng dư có thể được trình bày dưới dạng lợi nhuận, giảm chi phí, tăng năng suất, cho vay, v.v.

Hiệu quả công nghệ của quyết định quản lý là kết quả của việc đạt được trình độ công nghệ của ngành, quốc gia hoặc thế giới về sản xuất trong kế hoạch kinh doanh trong thời gian ngắn hơn hoặc ngắn hơn. Chi phí tài chính.

Hiệu quả xã hội của một quyết định quản lý được coi là kết quả của việc đạt được các mục tiêu xã hội đối với số lượng nhân viên lớn hơn và công ty trong thời gian ngắn hơn, với số lượng nhân viên ít hơn và chi phí tài chính thấp hơn.

Hiệu quả tâm lý của một quyết định quản lý gắn liền với việc đạt được các mục tiêu tâm lý cho một số lượng lớn người lao động hoặc dân số trong một thời gian ngắn hơn, với số lượng người lao động ít hơn, hoặc với chi phí tâm lý thấp hơn.

Hiệu lực pháp lý của quyết định quản lý được đánh giá bằng mức độ đạt được các mục tiêu hợp pháp của tổ chức và nhân sự trong thời gian ngắn hơn, với số lượng lao động ít hơn hoặc chi phí tài chính thấp hơn.

Kết quả hoạt động về môi trường của một quyết định quản lý là kết quả của việc đạt được các mục tiêu về môi trường của tổ chức và nhân viên trong thời gian ngắn hơn, với ít nhân viên hơn hoặc với chi phí tài chính thấp hơn.

Hiệu quả của một quyết định quản lý có thể được chia theo mức độ phát triển và thực hiện, mức độ bao phủ của con người và công ty. Có hiệu quả của một quyết định quản lý ở cấp độ sản xuất và quản lý của một công ty, một nhóm công ty, một ngành, một khu vực, một quốc gia. Hệ thống đánh giá định lượng và định tính dựa trên các chỉ số, định mức và tiêu chuẩn thực tế quản lý hiệu lực của một quyết định quản lý. Hiệu quả của một quyết định quản lý có thể được thể hiện trong các lĩnh vực hoạt động khác nhau của công ty.

Đặc điểm quan trọng của quyết định quản lý với tư cách là sản phẩm của hoạt động quản lý là bản chất vô hình của nó.

Tỷ số cổ điển cho phép đánh giá hiệu quả kinh tế (E e) có dạng sau:

Được trình bày dưới dạng thông tin, quyết định quản lý hình thành các điều kiện để tạo ra sản phẩm, thông tin hoặc tri thức. Hơn nữa, trước khi thực hiện cụ thể, vẫn còn nhiều hoạt động quản lý và sản xuất, mỗi hoạt động có thể có tác động tích cực và tiêu cực đến kết quả cuối cùng. Do đó, rất khó để tính toán lợi nhuận từ việc thực hiện một quyết định quản lý, trong khi chi phí chuẩn bị và thực hiện một quyết định quản lý có thể dễ dàng được biểu thị bằng chi phí.

Hiệu quả kinh tế tích cực của quyết định quản lý ảnh hưởng đến hiệu quả kinh tế tích cực của việc sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Các phương pháp nổi tiếng nhất để đánh giá hiệu quả kinh tế được trình bày dưới đây:

Phương pháp đối sánh gián tiếp Các tùy chọn khác nhau;

Phương pháp theo kết quả cuối cùng;

Phương pháp dựa trên kết quả trực tiếp của hoạt động.

Các phương pháp này cho kết quả ước tính trong một phạm vi nhất định mà không yêu cầu độ chính xác nghiêm ngặt.

1. Phương pháp gián tiếp so sánh các phương án khác nhau dựa trên việc so sánh các chỉ tiêu kinh tế của sản phẩm cuối cùng thu được từ việc thực hiện hai quyết định quản lý có cùng tính chất sản xuất. Nó cho phép bạn sử dụng giá trị thị trường của các sản phẩm được sản xuất và chi phí sản xuất nó thay vì giá trị thị trường của một quyết định quản lý.

Hiệu quả kinh tế được tính như sau:

ở đâu ĐẾN- hệ số tương xứng, có tính đến tỷ lệ hiệu quả do một quyết định quản lý mang lại (thường là);

P 1 (P 2) - lợi nhuận từ việc bán các sản phẩm trong phiên bản đầu tiên (thứ hai) của quyết định quản lý;

C 1 (C 2) - chi phí sản xuất cho phiên bản đầu tiên (thứ hai) của quyết định quản lý.

2. Phương pháp kết quả cuối cùng gắn liền với việc tính toán hiệu quả sản xuất nói chung và phân bổ một phần cố định (hợp lý về mặt thống kê) từ nó ( ĐẾN = 0,2–0,3):

Nó phù hợp với các nhà lãnh đạo của tổ chức, vì nó cho phép bạn phân bổ kinh phí hợp lý để khuyến khích nhân viên của bộ máy quản lý gắn với lợi nhuận nhận được.

3. Phương pháp dựa trên kết quả tức thời của các hoạt động gắn liền với việc đánh giá hiệu quả trực tiếp của quyết định quản lý trong việc đạt được mục tiêu, thực hiện các chức năng, phương pháp,… Các thông số chính ở đây là thời gian, nguồn lực, tài chính và các tiêu chuẩn khác.

Đánh giá được thực hiện cho từng nguồn lực ( E E i), dựa trên mối quan hệ sau:

trong đó C là tiêu chuẩn (định mức) sử dụng (chất thải) tôi nguồn lực thứ cho việc chuẩn bị và thực hiện các quyết định quản lý;

P - sử dụng thực tế (chi phí) tôi nguồn lực thứ cho việc chuẩn bị và thực hiện các quyết định quản lý.

Như vậy, hiệu quả của tổ chức nói chung bao gồm hiệu quả của quyết định quản lý, hiệu quả của sản phẩm, khả năng sản xuất sản phẩm mới của công ty và hình ảnh cao giữa các nhà cung cấp, nhà thầu và khách hàng. Hiệu quả của quyết định quản lý được thể hiện theo từng loại hiệu quả và là thành phần quan trọng của chúng.

Hiệu quả của một quyết định quản lý là thương số của việc phân chia một nguồn lực mới hoặc sự gia tăng một nguồn lực cũ do kết quả của quá trình chuẩn bị hoặc thực hiện một quyết định quản lý trong một tổ chức và các chi phí của quá trình này. Trong số các nguồn lực, các bộ phận mới của tổ chức, tài chính, nguyên vật liệu, sức khỏe nhân sự, tổ chức lao động, v.v. Như chi phí - bộ phận cũ, nhân sự, tài chính, v.v. Mức độ thỏa mãn các nhu cầu và lợi ích của một người, một nhóm và một tổ chức nói chung là một phần quan trọng của mỗi loại hiệu quả, bao gồm cả hiệu quả của hoạt động.

Từ cuốn sách Kế toán quản trị ở Hoa Kỳ tác giả Krasova Olga Sergeevna

Chương 1 Viện Kế toán Quản trị Hoa Kỳ. Phân tích và cấu trúc các quy định chủ yếu của kế toán quản trị trong

Từ sách Quản lý tác giả Dorofeeva L I

1.1. Thực chất của các nguyên tắc và quy định của kế toán quản trị ở Hoa Kỳ. Năm hạng mục chính của kế toán quản trị Theo SMA 1A, kế toán quản trị là quá trình xác định, đo lường, tích lũy, phân tích, chuẩn bị, giải thích và báo cáo thông tin tài chính,

Từ cuốn sách Quản lý: ghi chú bài giảng tác giả Dorofeeva L I

15. Khái niệm về quyết định quản lý và vị trí của nó trong quá trình quản lý. Phân loại các quyết định của nhà quản lý Quyết định của nhà quản lý là sản phẩm của công việc của nhà quản lý, và việc áp dụng nó là một quá trình dẫn đến sự xuất hiện của sản phẩm này. Ra quyết định có ý thức

Từ cuốn sách Lý thuyết quản lý: Cheat Sheet tác giả tác giả không rõ

1. Khái niệm về quyết định quản lý và vị trí của nó trong quá trình quản lý Quyết định quản lý là sản phẩm của công việc quản lý, và việc áp dụng nó là một quá trình dẫn đến sự xuất hiện của sản phẩm này. Ra quyết định là một lựa chọn có ý thức trong số các lựa chọn có sẵn để định hướng.

Từ cuốn sách Quyết định quản lý tác giả Lapygin Yuri Nikolaevich

25. NHẬN BIẾT NHIỆM VỤ VÀ PHÁT TRIỂN GIẢI PHÁP CHỦ YẾU ĐỂ TẠO QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN GIẢI PHÁP (GIAI ĐOẠN 1) Giai đoạn 1 - tư duy, hoạt động sáng tạo người quản lý. Đầu vào của giai đoạn đầu tiên là một vấn đề đã phát sinh hoặc một nhiệm vụ do người quản lý cấp cao hơn đặt ra,

Từ cuốn sách Nghiên cứu Hệ thống Điều khiển: Ghi chú Bài giảng tác giả Shevchuk Denis Alexandrovich

26. PHÂN LOẠI QUYẾT ĐỊNH HÌNH THÀNH QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN GIẢI PHÁP, LẬP KẾ HOẠCH CÔNG VIỆC, TẠO HỆ THỐNG KIỂM SOÁT QUÁ TRÌNH VÀ CHẤT LƯỢNG PHÁT TRIỂN CỦA GIẢI PHÁP (GIAI ĐOẠN 2 VÀ 3) Đầu vào của giai đoạn 2 là đầu ra của thứ nhất: 1) các mục tiêu và mục tiêu của hoạt động sắp tới do kết quả của

Từ sách Quản lý tác giả Tsvetkov A. N.

2.1. Các chức năng của quyết định quản lý Cơ sở chính để xây dựng quyết định quản lý là các tình huống vấn đề thường xuyên nảy sinh trong thực tiễn quản lý. Khái niệm về một vấn đề có nghĩa là một khoảng cách hiện có hoặc dự kiến ​​giữa trạng thái mong muốn và thực tế.

Từ cuốn sách Quản lý: một khóa đào tạo tác giả Makhovikova Galina Afanasievna

Chuyên đề 3 Thực chất và nội dung của quyết định quản lý 3.1. Thực chất của việc ra quyết định 3.2. Quyết định quản lý như một hiện tượng và một quá trình 3.3. Nhiệm vụ ra quyết định của nhà quản lý 3.4. Sơ đồ tổng quát của một chu kỳ chấp nhận các quyết định hành chính 3.5. Vấn đề ra quyết định 3.1.

Từ cuốn sách Niềm đam mê dành cho những người sáng tạo [Học cách nghĩ khác] bởi Brown Sunny

4.3. Phương pháp luận về quá trình xây dựng quyết định quản lý Phương pháp luận là một tập hợp các phương pháp được sử dụng trong bất kỳ ngành khoa học nào. Quá trình là quá trình của một hiện tượng, một sự thay đổi tuần tự của các trạng thái, các giai đoạn phát triển, một tập hợp các hành động tuần tự để đạt được.

Từ cuốn sách Tâm lý của một nhà quản lý hiệu quả. Uyển chuyển. Quản lý hiệu quả. Tâm lý của một nhà quản lý. Quyển 2. Đối tượng quản lý tác giả Zavalkevich Leonard

10.1. Định hướng mục tiêu của quyết định quản lý Doanh nghiệp là một hệ thống mục tiêu mở, các mục tiêu của doanh nghiệp được xác định bởi các chủ thể bản chất khác nhau. Lý tưởng nhất là phải đạt được các mục tiêu của tất cả các đối tượng đặt mục tiêu (kể cả đối thủ cạnh tranh). Nhưng trong

Từ sách của tác giả

Phần IV Hướng dẫn nghiên cứu môn học "Xây dựng quyết định quản lý" Hướng dẫn nghiên cứu môn học Mục đích của hướng dẫn này - để giúp sinh viên định hướng lĩnh vực môn học - đưa ra một cấu trúc dựa trên việc xây dựng các câu hỏi,

Từ sách của tác giả

Bài giảng 29 Vì một quyết định của nhà quản lý là một kết quả nhất định, bất kỳ nhà quản lý nào

Từ sách của tác giả

Câu hỏi 148 Hiệu quả nói chung và hiệu quả quản lý nói riêng là gì? Trả lời Hiệu quả là một đặc điểm chung về tính hiệu quả của bất kỳ hoạt động nào. Nó được đo bằng tỷ số giữa kết quả và chi phí để có được nó. hiệu quả có thể được

Từ sách của tác giả

7.2. Các nguyên tắc của kế toán quản trị Khái niệm kế toán quản trị được hình thành bởi các nguyên tắc, chức năng, mục đích và mục tiêu của nó. Việc thiết lập kế toán quản trị cần được thực hiện theo các nguyên tắc trách nhiệm, khả năng kiểm soát, độ tin cậy, sự phụ thuộc lẫn nhau,

Từ sách của tác giả

Từ sách của tác giả

Hiệu quả của giải pháp và tính linh hoạt - Bạn không thể giải quyết mọi thứ - Chúng tôi sẽ không giải quyết mọi thứ, chúng tôi sẽ chỉ giải quyết những điều cần thiết, hữu ích và mong muốn. - Có những vấn đề nan giải. - Đó là lý do tại sao chúng tôi bay bằng máy bay và tên lửa, và không giống như một con chim. - Tôi muốn giải quyết vấn đề nan giải. - Giải quyết, điều này có nghĩa là

Trong quá trình hoạt động kinh tế - tài chính của các tổ chức, các tình huống liên tục nảy sinh khi cần phải lựa chọn một trong một số phương án có thể để hành động. Kết quả của sự lựa chọn như vậy, một quyết định nhất định sẽ được thực hiện.

Trong nền kinh tế thị trường có bằng cấp cao sự không chắc chắn về hành vi kinh tế của các chủ thể thị trường. Do đó, các phương pháp phân tích triển vọng đóng một vai trò quan trọng ở đây, cho phép đưa ra các quyết định quản lý dựa trên việc đánh giá các tình huống có thể xảy ra trong tương lai và lựa chọn một số giải pháp thay thế. Việc xây dựng và thực hiện các quyết định quản lý hiệu quả sẽ là tiền đề quan trọng nhất để đảm bảo tính cạnh tranh của sản phẩm của tổ chức và của chính tổ chức trên thị trường, cũng như việc tạo ra một cấu trúc tối ưu của tổ chức, việc thực hiện tốt chính sách nhân sự và hợp lý hóa các khía cạnh khác của hoạt động của tổ chức.

Sự lựa chọn quyết định quản lý đúng đắn và hiệu quả là kết quả sử dụng tích hợp kinh tế, tổ chức, pháp lý, kỹ thuật, thông tin, logic, toán học, tâm lý và các khía cạnh khác.

Dựa trên những điều đã đề cập ở trên, chúng tôi đi đến kết luận rằng các quyết định quản lý là một cách thức vĩnh viễn ảnh hưởng của hệ thống con kiểm soát đối với hệ thống con được kiểm soát, tức là chủ thể kiểm soát đối với đối tượng kiểm soát. Tác động này cuối cùng dẫn đến việc đạt được các mục tiêu đã định.

Dựa trên những điều đã đề cập ở trên, chúng ta có thể đưa ra định nghĩa sau đây về quyết định quản lý.

Quyết định quản lý trong tổ chức là hành động của chủ thể quản lý (người đứng đầu tổ chức hoặc nhóm các nhà lãnh đạo), nhằm mục đích lựa chọn từ một số phương án thay thế cho sự phát triển của tổ chức, một phương án đảm bảo đạt được các mục tiêu đã định với chi phí thấp nhất.

Tất cả các quyết định quản lý có thể được chia thành hai loại:

  • truyên thông các quyết định đã nhiều lần diễn ra trước đây; trong trường hợp này, nên chọn một trong các phương án thay thế đã có sẵn;
  • khác thường, các quyết định quản lý phi tiêu chuẩn; sự phát triển của chúng gắn liền với việc tìm kiếm các giải pháp thay thế mới.

Liên quan đến điều này, các quyết định quản lý truyền thống, điển hình, lặp đi lặp lại có thể được chính thức hóa, tức là chúng có thể được đưa ra và thực hiện theo một thuật toán định trước. Hậu quả là, quyết định quản lý chính thứcđại diện cho kết quả của việc thực hiện một chuỗi hành động được xác định trước. Ví dụ, khi lập lịch trình sửa chữa máy móc và thiết bị, họ tiến hành theo tiêu chuẩn, xác định tỷ lệ giữa số lượng thiết bị và số lượng công nhân sửa chữa. Vì vậy, nếu một xưởng máy của một tổ chức nhất định sử dụng một trăm đơn vị thiết bị và tiêu chuẩn để bảo dưỡng nó là 10 chiếc cho một công nhân sửa chữa, thì mười công nhân sửa chữa nên được giữ lại trong xưởng này. Hơn nữa, nếu vấn đề đầu tư quỹ vào chứng khoán đang được quyết định, thì một sự lựa chọn được đưa ra đối với các loại chứng khoán riêng lẻ của chúng dựa trên chứng khoán nào có thể thu được lợi nhuận tối đa trên mỗi vốn đầu tư.

Kết quả của việc chính thức hóa việc ra quyết định, mức độ hiệu quả quản lý tăng lên do giảm khả năng mắc lỗi, cũng như tiết kiệm thời gian, vì không cần phải phát triển giải pháp này từ đầu.

Kết quả là, ban lãnh đạo của tổ chức cố gắng chính thức hóa các quyết định quản lý trong trường hợp những tình huống đó được lặp lại một cách có hệ thống trong các hoạt động của tổ chức này. Chính thức hóa các quyết định quản lý bao gồm việc xây dựng các quy tắc, hướng dẫn, tiêu chuẩn nhất định cho phép đưa ra và thực hiện một quyết định quản lý có thẩm quyền.

Cùng với những tình huống lặp đi lặp lại, cũng có những tình huống không điển hình chưa từng gặp phải và không thể giải quyết được.

Cần biết rằng phần lớn các quyết định quản lý nằm giữa hai loại này, do đó có thể sử dụng cả các phương pháp chính thức hóa và sự chủ động của chính người xây dựng các quyết định này khi đưa ra các quyết định này.

Chất lượng và hiệu quả của các quyết định quản lý được xác định bởi mức độ hiệu lực của phương pháp luận để giải quyết vấn đề, đó là cách tiếp cận, nguyên tắc và phương pháp.

Việc phân tích quản lý kinh tế của các tổ chức có thể giúp xác định sự cần thiết của các phương pháp tiếp cận sau:
  • toàn thân;
  • phức tạp;
  • hội nhập;
  • tiếp thị;
  • chức năng;
  • năng động;
  • sinh sản;
  • quy trình;
  • quy định;
  • định lượng (toán học);
  • hành chính;
  • hành vi;
  • thuộc về hoàn cảnh.

Bất kỳ cách tiếp cận nào trong số này đều thể hiện một trong những hướng quy trình quản lý. Hãy mô tả ngắn gọn về chúng.

Phương pháp tiếp cận hệ thống quản lý giả định rằng bất kỳ hệ thống hoặc đối tượng nào được coi là một tập hợp các thành phần có liên quan với nhau có đầu ra, tức là mục tiêu, đầu vào, kết nối với môi trường bên ngoài, Phản hồi. Trong một hệ thống như vậy, "đầu vào" được chuyển thành "đầu ra".

Theo các điều khoản sử dụng cách tiếp cận tích hợp quản lý doanh nghiệp, điều cực kỳ quan trọng là phải tính đến các lĩnh vực kỹ thuật, môi trường, kinh tế, tổ chức, xã hội, tâm lý, chính trị, nhân khẩu học của quản lý, cũng như mối quan hệ qua lại của chúng. Nếu ít nhất một trong những lĩnh vực này không được tính đến, thì một giải pháp đầy đủ cho vấn đề này sẽ không đạt được. Thật không may, một cách tiếp cận tích hợp theo truyền thống không được quan sát trong thực tế. Do đó, trong bối cảnh xây dựng các doanh nghiệp và tổ chức mới, việc giải quyết các vấn đề xã hội thường bị trì hoãn. Điều này làm trì hoãn việc đưa vào hoạt động của cơ sở này hoặc gây ra việc sử dụng một phần của nó. Các ví dụ khác có thể được trích dẫn. Do đó, trong quá trình thiết kế thiết bị mới chưa chú trọng đến tính thân thiện với môi trường của nó, dẫn đến tính cạnh tranh của thiết bị này.

Cách tiếp cận tích hợp quản lý bao gồm việc nghiên cứu và củng cố mối quan hệ giữa các hệ thống con riêng lẻ và các yếu tố của hệ thống quản lý, cũng như giữa các giai đoạn của chu kỳ sống của đối tượng quản lý, giữa các cấp quản lý cá nhân theo chiều dọc và cuối cùng là giữa các chủ thể quản lý riêng lẻ theo chiều ngang .

Tiếp cận tiếp thị quản lý cung cấp định hướng của hệ thống con kiểm soát cho người tiêu dùng trong điều kiện giải quyết bất kỳ vấn đề nào.
Cần lưu ý rằng các tiêu chí chính cho phương pháp tiếp thị sẽ là:

  • nâng cao chất lượng đối tượng kiểm soát phù hợp với yêu cầu của người tiêu dùng;
  • tiết kiệm tiền cho người tiêu dùng bằng cách nâng cao chất lượng;
  • tiết kiệm tài nguyên trong sản xuất riêng do các yếu tố về quy mô sản xuất, tiến bộ khoa học và công nghệ cũng như việc sử dụng hệ thống quản lý dựa trên cơ sở khoa học.

cách tiếp cận chức năng quản lý doanh nghiệp về cơ bản là bất kỳ nhu cầu nào cũng được coi là một tập hợp các chức năng cần được thực hiện để đáp ứng nhu cầu đó. Sau khi các chức năng được xác định, một số đối tượng thay thế được tạo ra để thực hiện các chức năng này. Sau đó, một trong các đối tượng này được chọn yêu cầu tổng chi phí tối thiểu trong vòng đời của đối tượng này trên một đơn vị tác dụng hữu ích của nó.

Nước hoa cách tiếp cận năng động Quản lý về bản chất bao gồm thực tế là khi áp dụng, đối tượng quản lý được xem xét trong sự phát triển biện chứng của nó, trong các mối quan hệ nguyên nhân và kết quả của nó. Ở đây, một phân tích hồi cứu tiếp theo được thực hiện trong 5-10 năm trở lại đây, cũng như phân tích tương lai (dự báo).

Phương pháp sinh sản quản lý của doanh nghiệp là tập trung vào việc liên tục sản xuất loại sản phẩm này để đáp ứng nhu cầu của thị trường. Với ϶ᴛᴏm, loại sản phẩm này sẽ có tổng chi phí trên một đơn vị tác dụng hữu ích thấp hơn so với sản phẩm tương tự tốt nhất trên thị trường.
Cần lưu ý rằng các yếu tố chính của phương pháp tái tạo sẽ là:

  • việc sử dụng cơ sở so sánh hàng đầu khi lập kế hoạch đổi mới loại sản phẩm này;
  • tiết kiệm lượng lao động trong quá khứ, sinh hoạt và tương lai trong vòng đời của một loại sản phẩm nhất định trên một đơn vị tác dụng hữu ích của nó;
  • sự cân nhắc trong mối quan hệ của các mẫu sản phẩm được sản xuất, thiết kế và triển vọng của loại sản phẩm này;
  • tái sản xuất theo tỷ lệ các yếu tố của môi trường bên ngoài (chủ yếu là môi trường vĩ mô của một quốc gia nhất định và cơ sở hạ tầng của một khu vực nhất định);
  • tích hợp khoa học và sản xuất trong các tổ chức lớn.

Phương pháp tiếp cận quy trình quản lý của tổ chức xem xét các chức năng quản lý trong mối quan hệ của chúng. Quá trình quản lý là tổng thể của tất cả các chức năng, tức là nó sẽ là một chuỗi các hành động liên tục có quan hệ với nhau.

Phương pháp tiếp cận theo quy định quản lý bao gồm việc thiết lập các tiêu chuẩn quản lý cho tất cả các hệ thống con của nó. Các tiêu chuẩn này cần được xác định bởi các yếu tố quan trọng nhất:

  • hệ thống con mục tiêu (nó bao gồm các chỉ số về chất lượng và cường độ nguồn lực của sản phẩm, các thông số thị trường, các chỉ số về trình độ tổ chức và kỹ thuật của sản xuất, các chỉ số về sự phát triển xã hội của đội ngũ của tổ chức, các chỉ số về bảo vệ môi trường);
  • hệ thống con chức năng (tiêu chuẩn về chất lượng của kế hoạch, tổ chức của hệ thống quản lý, tiêu chuẩn về chất lượng của kế toán và kiểm soát, tiêu chuẩn về kích thích chất lượng công việc cao);
  • hỗ trợ hệ thống con (tiêu chuẩn cung cấp cho nhân viên, cũng như các bộ phận riêng lẻ của tổ chức mọi thứ cần thiết để công việc thành công, hoàn thành nhiệm vụ của họ, tiêu chuẩn về hiệu quả sử dụng một số loại nguồn lực trong toàn tổ chức) Các tiêu chuẩn được liệt kê phải đáp ứng các yêu cầu về độ phức tạp, hiệu quả và triển vọng.
    Đối với các tiêu chuẩn về hoạt động của các yếu tố của môi trường bên ngoài, tổ chức không quản lý các tiêu chuẩn này, tuy nhiên, tổ chức phải có một ngân hàng dữ liệu các tiêu chuẩn và tuân thủ nghiêm ngặt chúng, đặc biệt là các tiêu chuẩn pháp lý và môi trường. Tổ chức cũng cần tham gia vào việc hình thành và phát triển hệ thống tiêu chuẩn môi trường.

Nước hoa cách tiếp cận định lượng quản lý bao gồm quá trình chuyển đổi từ đánh giá định tính sang định lượng bằng cách sử dụng các phương pháp toán học và thống kê, tính toán kỹ thuật, đánh giá của chuyên gia, hệ thống cho điểm, v.v.

Cách tiếp cận hành chính (chỉ thị) quản lý doanh nghiệp liên quan đến việc quy định chức năng, quyền, nghĩa vụ, tiêu chuẩn chi phí về chất lượng.

nhiệm vụ chinh cách tiếp cận hành vi quản lý của tổ chức sẽ làm tăng hiệu quả của tổ chức bằng cách cải thiện việc sử dụng các nguồn lao động của nó. Việc sử dụng khoa học hành vi giúp cải thiện hiệu suất của cả cá nhân nhân viên và tổ chức nói chung. Thực tế là kết quả của việc áp dụng khoa học về hành vi vào quản lý của một tổ chức, cá nhân nhân viên được hỗ trợ để hiểu năng lực và khả năng sáng tạo của họ, điều này cuối cùng dẫn đến việc tăng hiệu quả của tổ chức.

Nước hoa cách tiếp cận tình huốngđối với quản lý doanh nghiệp về cơ bản là mức độ phù hợp của các phương pháp quản lý cá nhân được xác định bởi tình hình cụ thể. Do có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến các hoạt động của tổ chức, cả bên trong và bên ngoài, nên không thể tìm thấy đơn cách tốt nhất sự quản lý. Hiệu quả trong tình huống cụ thể này sẽ là phương pháp phù hợp nhất với tình hình hiện tại.

Đây là những cách tiếp cận chính quyết định chất lượng và hiệu quả của các quyết định quản lý.

Nhân tiện, các giai đoạn phát triển của các quyết định quản lý

Tổ chức quá trình xây dựng quyết định quản lý là một tập hợp các công việc phức tạp. Chúng ta hãy nghiên cứu các giai đoạn phát triển chính của các quyết định quản lý.

Bước đầu tiên- ϶ᴛᴏ nhận thông tin về tình hình. Thông tin này phải đầy đủ và đáng tin cậy. Thông tin không đầy đủ hoặc không chính xác có thể dẫn đến các quyết định sai lầm hoặc không hiệu quả. Để trình bày tốt hơn tình hình, không chỉ thông tin định lượng mà cả thông tin định tính cũng được sử dụng.

Giai đoạn thứ hai- định nghĩa về mục tiêu Chỉ sau khi xác định được các mục tiêu này, các yếu tố, cơ chế, mô hình, nguồn lực ảnh hưởng đến sự phát triển của tình huống này mới được xác định. Một vai trò quan trọng ở đây được đóng bởi việc xác định mức độ ưu tiên của các mục tiêu, vì việc lựa chọn bất kỳ mục tiêu nào luôn được thực hiện trong quá trình quản lý.

Giai đoạn thứ ba- phát triển một hệ thống đánh giá. Ở giai đoạn đưa ra quyết định, điều quan trọng là phải đánh giá đầy đủ tình huống này, các khía cạnh khác nhau của nó. Tất cả ϶ᴛᴏ đều cực kỳ quan trọng cần xem xét trong quá trình ra quyết định dẫn đến thành công.

Giai đoạn thứ tư- ϶ᴛᴏ phân tích tình hình. Trong trường hợp có thông tin cần thiết về tình huống này và về một mục tiêu cụ thể, để đạt được mà tổ chức đang phấn đấu, thì bạn nên bắt đầu phân tích tình hình. Mục đích của việc phân tích như vậy sẽ là để thiết lập các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển của tình huống này.

Giai đoạn thứ năm- ϶ᴛᴏ chẩn đoán tình hình. Cần xác định vấn đề quan trọng, mà trước hết cần được chú ý về mặt quản lý quá trình có mục đích. Cũng cần phải điều tra bản chất của ảnh hưởng của những vấn đề này đối với các quá trình đang được xem xét. Nhiệm vụ chẩn đoán tình huống nằm ở chỗ.

Để đạt được các mục tiêu mà một tổ chức đã liên tục đòi hỏi các hành động có mục tiêu. Điều này là cần thiết để đảm bảo rằng tình hình phát triển theo hướng mong muốn cho tổ chức.

Cần lưu ý rằng chẩn đoán đầy đủ về tình hình phần lớn đảm bảo việc thông qua các quyết định quản lý hiệu quả.

Giai đoạn thứ sáu- ϶ᴛᴏ phát triển một dự báo cho sự phát triển của tình hình. Bạn không thể quản lý một tổ chức mà không dự đoán diễn biến của các sự kiện. Do đó, vai trò quan trọng nhất trong quá trình ra quyết định được đóng bởi các vấn đề liên quan đến việc đánh giá sự phát triển dự kiến ​​của các tình huống đã phân tích, cũng như kết quả dự kiến ​​của việc thực hiện các quyết định quản lý thay thế khác nhau.

Trên giai đoạn thứ bảy việc tạo ra các lựa chọn thay thế cho các quyết định quản lý được thực hiện. Trong quá trình này, điều cực kỳ quan trọng là phải sử dụng đầy đủ thông tin về tình huống ra quyết định, cũng như kết quả phân tích và đánh giá tình huống này, kết quả chẩn đoán và dự báo sự phát triển của tình huống trong những trường hợp có thể. hướng phát triển của các sự kiện.

Giai đoạn thứ tám chứa nhiều lựa chọn quản lý.

Sau khi phát triển các phương án thay thế cho các ảnh hưởng của nhà quản lý, có dạng các ý tưởng, khái niệm, chuỗi hành động công nghệ nhất định, cũng như những cách khả thi thực hiện các giải pháp khác nhau, điều cực kỳ quan trọng là phải tiến hành phân tích sơ bộ của chúng để từ chối các phương án không khả thi, không cạnh tranh và không hiệu quả.

Giai đoạn thứ chín- liên quan đến việc phát triển các kịch bản cho sự phát triển của tình huống.

Đừng quên rằng nhiệm vụ quan trọng nhất trong quá trình xây dựng kịch bản sẽ là thiết lập các yếu tố đặc trưng cho tình huống đã cho và xu hướng phát triển của nó. Ngoại trừ những điều trên, một trong những nhiệm vụ chính ở đây sẽ là xác định các phương án thay thế để thay đổi tình huống và xu hướng thay đổi của nó theo thời gian, cũng như xác định các phương án thay thế có thể xảy ra đối với những thay đổi dự kiến ​​trong tình huống khi có các hành động kiểm soát, như cũng như trong trường hợp không có chúng.

Phân tích một số kịch bản thay thế cho sự phát triển của tình huống góp phần vào việc thông qua các quyết định quản lý hiệu quả nhất, vì phân tích này sẽ có nhiều thông tin nhất.

Ở giai đoạn thứ mườiđánh giá của chuyên gia về các lựa chọn chính cho các hành động kiểm soát được thực hiện.

Chuyên môn cung cấp đánh giá so sánh về các lựa chọn thay thế cho các hành động kiểm soát, trước hết, mô tả mức độ khả thi của các hành động này, cũng như khả năng đạt được các mục tiêu nhất định với sự trợ giúp của họ, và thứ hai, có thể xếp hạng các hành động kiểm soát bằng cách sử dụng hệ thống đánh giá hiện có ở ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙ và với mức độ khác nhau của việc đạt được mục tiêu, chi phí cần thiết lao động, vật chất và nguồn tài chính, cũng như trong ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙ và với hầu hết các tình huống có thể xảy ra sự phát triển của tình huống này.

Điều quan trọng cần lưu ý là giai đoạn thứ mười một- ϶ᴛᴏ giai đoạn bình duyệt tập thể. Nếu các quyết định quản lý quan trọng được đưa ra, thì nên sử dụng chuyên môn của tập thể để cung cấp hiệu lực và hiệu lực cao nhất của các quyết định được đưa ra.

Giai đoạn mười ba- giai đoạn xây dựng kế hoạch hành động. Ở giai đoạn đầu, các biện pháp tổ chức và kỹ thuật nhất định được hoạch định để thực hiện quyết định quản lý đã được thông qua. Ở giai đoạn thứ mười bốn, việc thực hiện kế hoạch đã phát triển được giám sát. Tiến trình thực hiện kế hoạch cần được theo dõi một cách có hệ thống, và mọi thay đổi về điều kiện hoặc sai lệch trong việc thực hiện kế hoạch cần được xem xét lại một cách có hệ thống.

Ở giai đoạn cuối cùng, thứ mười lăm của quá trình phát triển các quyết định của nhà quản lý, việc phân tích kết quả của sự phát triển của tình huống này sau những ảnh hưởng của nhà quản lý được thực hiện. Ở đây, kế hoạch hành động quản lý đã hoàn thành phải được phân tích kỹ lưỡng để đánh giá hiệu quả của các quyết định quản lý được đưa ra và việc thực hiện chúng.

Phân tích kết quả của các ảnh hưởng của quản lý, cùng với dự báo cho tương lai, có thể là cơ sở để đánh giá một cách tinh tế các năng lực của một tổ chức nhất định.

Đánh giá hiệu quả của việc ra quyết định của người quản lý và các phương pháp phân tích của họ

Về bản chất, việc thông qua quyết định của người quản lý sẽ là giai đoạn trung gian giữa quyết định của người quản lý và tác động của người quản lý. Tiếp theo, tính hiệu quả của các quyết định quản lý cần được đặc trưng là sự kết hợp giữa hiệu quả của việc xây dựng các quyết định quản lý và hiệu quả của việc thực hiện các quyết định quản lý này.

Hiệu quả- ϶ᴛᴏ hiệu suất của sản xuất, lao động hoặc quản lý

Một số lượng lớn các chỉ số riêng về hiệu quả kinh tế của đội ngũ nhân viên của tổ chức được tính toán (tổng số có hơn 60 chỉ tiêu như vậy)

Các chỉ tiêu này bao gồm khả năng sinh lời, vòng quay vốn lưu động, năng suất sử dụng vốn, cường độ sử dụng vốn, tỷ suất lợi nhuận trên các khoản đầu tư vốn, năng suất lao động, tỷ số giữa tốc độ tăng năng suất lao động và bình quân tiền công, và vân vân.

Có thể đánh giá cả hiệu quả của các hoạt động của bộ máy quản lý của một tổ chức nhất định và hiệu quả của các quyết định quản lý của cá nhân. Ngoài ra các chỉ số khối lượng, cũng như các chỉ số chất lượng cụ thể. Ở đây, hiệu quả của các biện pháp tổ chức và kỹ thuật được thực hiện trong ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙ và với quyết định quản lý đã được thông qua được thể hiện bằng cách so sánh chi phí của các hoạt động này và kết quả thu được do thực hiện chúng.

Khi đánh giá hiệu quả của hoạt động quản lý, có thể sử dụng khái niệm hiệu quả kinh tế tích lũy, vì kết quả thu được bao gồm sự đóng góp công sức nhất định của các thành viên trong tổ chức với các ngành nghề khác nhau.

Các tổ chức một mặt được hướng dẫn bởi nhu cầu đáp ứng các yêu cầu của người tiêu dùng về sản phẩm (công trình, dịch vụ) của họ và mặt khác, bằng cách nâng cao hiệu quả kinh tế của các hoạt động kinh tế và tài chính của họ.
Do đó, khi đánh giá hiệu quả của các quyết định quản lý, điều cực kỳ quan trọng là phải tính đến cả yếu tố xã hội và khía cạnh kinh tế hiệu quả.

Chúng ta hãy nghiên cứu thủ tục đánh giá hiệu quả của các quyết định quản lý trên ví dụ về một tổ chức thương mại.

Để xác định chính xác hiệu quả của các quyết định quản lý, việc hạch toán thu nhập và chi phí riêng biệt của tổ chức thương mại theo từng nhóm sản phẩm là vô cùng quan trọng. Đồng thời, trên thực tế, việc duy trì các hồ sơ như vậy là rất khó. Do đó, nên sử dụng cái gọi là các chỉ số định tính cụ thể trong phân tích, cụ thể là lợi nhuận trên 1 triệu rúp doanh thu, cũng như chi phí phân phối trên 1 triệu rúp hàng tồn kho.

Hiệu quả của các quyết định quản lý trong một tổ chức thương mại sẽ được khái quát dưới dạng định lượng như sự gia tăng khối lượng thương mại, tăng tốc độ luân chuyển hàng hóa, giảm lượng hàng tồn kho.

Kết quả kinh tế tài chính cuối cùng của việc thực hiện các quyết định quản lý được thể hiện ở việc tăng thu nhập của tổ chức thương mại và giảm chi phí của tổ chức đó.

Hiệu quả kinh tế

Việc xác định hiệu quả kinh tế của các quyết định quản lý làm tăng doanh thu, tăng lợi nhuận có thể được thực hiện theo công thức sau:

Ef \ u003d P * T \ u003d P * (Tf - Tpl),

  • ef- hiệu quả kinh tế (tính bằng nghìn rúp);
  • P- lợi nhuận trên 1 triệu rúp doanh thu (tính bằng nghìn rúp);
  • T- gia tăng giá trị thương mại (tính bằng triệu rúp);
  • tf- doanh thu thực tế diễn ra sau khi thực hiện quyết định quản lý này;
  • Tpl- doanh thu theo kế hoạch (hoặc doanh thu trong một khoảng thời gian có thể so sánh được trước khi thực hiện quyết định quản lý này)

Trong ví dụ đang xem xét, hiệu quả kinh tế của việc ra và thực hiện quyết định của người quản lý được thể hiện ở việc giảm giá trị của chi phí phân phối (chi phí bán hàng hoặc chi phí thương mại) do số dư hàng hóa. Điều này dẫn đến lượng lợi nhuận nhận được cũng tăng lên. Nhân tiện, hiệu suất này có thể được xác định theo công thức sau:

Ef \ u003d IO * Z \ u003d IO * (Z 2 - Z 1),

  • ef- hiệu quả kinh tế của biện pháp quản lý này (tính bằng nghìn rúp);
  • VÀ GIỚI THIỆU- giá trị của chi phí phân phối quy cho 1 triệu rúp hàng hóa (tính bằng nghìn rúp);
  • 3 - quy mô của sự thay đổi (giảm) trong kho hàng hóa (triệu, rúp);
  • 3 1 - giá trị của kho hàng hóa trước khi thực hiện quyết định quản lý (biện pháp) (triệu rúp);
  • 3 2 - giá trị hàng hóa tồn kho sau khi thực hiện quyết định quản lý này.

Loại trừ những điều trên, hiệu quả kinh tế của quyết định quản lý được thực hiện đã ảnh hưởng đến việc tăng tốc độ luân chuyển. Ảnh hưởng này có thể được xác định theo công thức sau:

Ef \ u003d Io * Ob \ u003d Io (Ob f - O pl),

  • ef- hiệu quả kinh tế của quyết định quản lý (nghìn rúp);
  • Và về- giá trị đồng thời của chi phí phân phối (nghìn rúp);
  • Về- tốc độ luân chuyển hàng hóa (tính theo ngày);
  • Về làm ơn- doanh thu của hàng hóa trước khi thực hiện quyết định quản lý (tính bằng ngày)
  • Về f- Doanh thu hàng hóa sau khi thực hiện quyết định quản lý (tính bằng ngày)

Phương pháp phân tích các quyết định quản lý

Chúng ta sẽ nghiên cứu quy trình áp dụng các phương pháp và kỹ thuật phân tích chính trong việc đánh giá hiệu quả của việc ra và thực hiện các quyết định quản lý.

Phương pháp so sánh giúp cho việc đánh giá các hoạt động của tổ chức có thể xảy ra, xác định những sai lệch về giá trị thực tế của các chỉ số so với giá trị cơ sở, xác định nguyên nhân của những sai lệch này và tìm ra nguồn dự trữ để cải thiện hơn nữa các hoạt động của tổ chức.

Phương pháp chỉ mụcđược sử dụng trong phân tích các hiện tượng phức tạp, các yếu tố riêng lẻ của chúng không thể đo lường được. Bằng các chỉ số tương đối các chỉ số là cần thiết để đánh giá mức độ thực hiện các mục tiêu kế hoạch, cũng như xác định các động lực các hiện tượng khác nhau và các quy trình.

Phương pháp này có thể phân tích chỉ tiêu tổng quát thành các nhân tố có độ lệch tuyệt đối và tương đối.

phương pháp cân bằng là so sánh các chỉ số có liên quan lẫn nhau về hoạt động của tổ chức để xác định ảnh hưởng của các yếu tố riêng lẻ, cũng như tìm kiếm nguồn dự trữ để cải thiện hoạt động của tổ chức. Với ϶ᴛᴏm, mối quan hệ giữa các chỉ số riêng lẻ được thể hiện như một sự bình đẳng về kết quả thu được do kết quả của những so sánh nhất định.

phương pháp loại bỏ, là tổng quát của các phương pháp lập chỉ mục, số dư và thay thế chuỗi, giúp có thể chỉ ra ảnh hưởng của một yếu tố đơn lẻ đến chỉ số tổng quát về hoạt động của tổ chức, dựa trên giả định rằng các yếu tố khác đã hoạt động trong các điều kiện bình đẳng khác, tức là như kế hoạch theo kế hoạch.

Phương pháp đồ họa là một cách để minh họa một cách trực quan các hoạt động của tổ chức, cũng như một cách để xác định một số chỉ tiêu và một cách để chính thức hóa các kết quả phân tích.

Phân tích chi phí theo chức năng(FSA) là một phương pháp nghiên cứu có hệ thống được sử dụng trong ii với việc chỉ định đối tượng được nghiên cứu (quy trình, sản phẩm) nhằm tăng tác dụng có lợi, tức là tỷ suất sinh lợi trên một đơn vị tổng chi phí cho vòng đời của đối tượng.

Đừng quên điều đó tính năng thiết yếu phân tích chi phí chức năng bao gồm việc thiết lập tính khả thi của danh sách các chức năng mà đối tượng được thiết kế phải thực hiện trong những điều kiện cụ thể nhất định, hoặc kiểm tra nhu cầu về các chức năng của đối tượng hiện có.

Các phương pháp phân tích kinh tế và toán học có thể được sử dụng để lựa chọn các phương án tốt nhất quyết định các quyết định quản lý trong điều kiện kinh tế hiện có hoặc kế hoạch.

Với sự trợ giúp của các phương pháp phân tích kinh tế và toán học, các nhiệm vụ sau có thể được giải quyết:
  • đánh giá kế hoạch sản xuất được xây dựng bằng các phương pháp kinh tế và toán học;
  • tối ưu hóa chương trình sản xuất, phân phối giữa các phân xưởng và các loại thiết bị riêng lẻ;
  • tối ưu hóa việc phân phối các nguồn lực sản xuất sẵn có, vật liệu cắt, cũng như tối ưu hóa các quy chuẩn và tiêu chuẩn dự trữ và tiêu thụ các nguồn lực này;
  • tối ưu hóa mức độ thống nhất của các thành phần riêng lẻ của sản phẩm, cũng như thiết bị công nghệ;
  • xác định quy mô tối ưu của toàn bộ tổ chức, cũng như các phân xưởng và địa điểm sản xuất riêng lẻ;
  • thiết lập phạm vi sản phẩm tối ưu;
  • xác định các tuyến đường hợp lý nhất cho vận chuyển nội bộ nhà máy;
  • xác định các điều kiện vận hành hợp lý nhất của thiết bị và sửa chữa thiết bị;
  • phân tích so sánh hiệu quả kinh tế của việc sử dụng một loại tài nguyên theo quan điểm của phương án tối ưu của một quyết định quản lý;
  • xác định các tổn thất có thể xảy ra trong quá trình sản xuất liên quan đến việc áp dụng và thực hiện các giải pháp tối ưu.

Hãy để chúng tôi tổng hợp kết quả của chương thứ. Hiệu quả của hoạt động của tổ chức ở một mức độ rất lớn phụ thuộc vào chất lượng của các quyết định quản lý. Điều này xác định tầm quan trọng của việc làm chủ tất cả các nhân viên có trách nhiệm trong bộ máy hành chính và trên hết là những người đứng đầu tổ chức, có kiến ​​thức lý thuyết và kỹ năng thực hành trong việc xây dựng và thực hiện các quyết định quản lý tối ưu.

Xây dựng và thông qua quyết định quản lý- ϶ᴛᴏ truyền thống là sự lựa chọn của một trong số các phương án thay thế. Sự cần thiết phải đưa ra các quyết định quản lý được xác định bởi bản chất có ý thức và mục đích của hoạt động của con người. Tài liệu được xuất bản trên http: // site
Nhân tiện, nhu cầu này phát sinh ở tất cả các giai đoạn của quá trình quản lý và là một phần của bất kỳ chức năng quản lý nào.

Bản chất của các quyết định của nhà quản lý đang được thực hiện chịu ảnh hưởng rất nhiều bởi tính đầy đủ và độ tin cậy của thông tin có sẵn về một tình huống nhất định. Dựa trên mục tiêu, các quyết định quản lý có thể được đưa ra cả trong điều kiện chắc chắn (quyết định xác định) và trong điều kiện rủi ro hoặc không chắc chắn (quyết định có tính xác suất)

Quy trình ra quyết định quản lý- ϶ᴛᴏ trình tự hành động theo chu kỳ của đối tượng quản lý nhằm giải quyết các vấn đề của tổ chức này và bao gồm việc phân tích tình hình, đưa ra các phương án thay thế và lựa chọn chúng sự lựa chọn tốt nhất và sau đó - việc thực hiện quyết định quản lý đã chọn.

Thực tiễn chuẩn bị và thực hiện các quyết định của nhà quản lý đưa ra nhiều ví dụ về sai sót ở tất cả các cấp quản lý kinh tế. Đây sẽ là hệ quả của hành động của nhiều lý do, vì sự phát triển của nền kinh tế bao gồm một số lượng lớn các tình huống khác nhau yêu cầu ϲʙᴏ sự cho phép của anh ta.

Đừng quên rằng vị trí quan trọng nhất trong số các nguyên nhân dẫn đến việc áp dụng và thực hiện các quyết định quản lý kém hiệu quả là do thiếu hiểu biết hoặc không tuân thủ công nghệ phát triển và tổ chức thực hiện của chúng.

Đừng quên điều đó vai trò quan trọngđược thiết kế để chơi một cách tiếp cận điều khiển học đối với sự phát triển của các quyết định quản lý, được gọi là lý thuyết quyết định. Điều đáng chú ý là nó dựa trên việc sử dụng rộng rãi bộ máy toán học và công nghệ máy tính hiện đại.

được coi là kết quả của việc đạt được các mục tiêu xã hội cho

số lượng nhân viên và công ty, trong thời gian ngắn hơn, ít hơn

số lượng nhân viên. Hiệu quả này có thể được biểu thị như sau:

- cho một người - cơ hội tham gia vào công việc sáng tạo,

khả năng giao tiếp, tự thể hiện và tự thể hiện bản thân;

- đối với công ty - mức độ thỏa mãn nhu cầu của người dân

(người tiêu dùng, khách hàng) đối với hàng hóa và dịch vụ, làm giảm sự luân chuyển của nhân viên,

đảm bảo sự ổn định, phát triển của văn hóa tổ chức.

Kết quả có thể là một tâm lý xã hội tốt

môi trường trong các phòng ban, hỗ trợ lẫn nhau, tích cực không chính thức

các mối quan hệ.

4. Hiệu quả công nghệ của các quyết định quản lý- cái này

kết quả của việc đạt được trong ngành, quốc gia hoặc toàn cầu

trình độ kỹ thuật và công nghệ của sản xuất trong thời gian ngắn hơn

thời gian hoặc với chi phí thấp hơn. Kết quả là, các kỹ thuật sáng tạo hiện đại

lao động, tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm, tính chuyên nghiệp

nhân viên.

5. Hiệu lực pháp lý SD được đánh giá

mức độ đạt được các mục tiêu hợp pháp của tổ chức và nhân sự cho hơn

thời gian ngắn, ít nhân viên hơn hoặc ít tài chính hơn

chi phí. Hiệu quả được thể hiện ở các yếu tố sau:

- cho một người - đảm bảo an ninh, tổ chức và trật tự,

bảo vệ pháp luật khỏi sự tùy tiện hành chính;

- đối với công ty - đảm bảo pháp quyền, an ninh và

công việc ổn định, kết quả tích cực trong các mối quan hệ với

hệ thống chính trị và các đối tác.

Kết quả có thể là làm việc trong lĩnh vực pháp lý, giảm

xử phạt vi phạm pháp luật, v.v.

6. Hiệu quả sinh thái của các quyết định quản lý- cái này

kết quả của việc đạt được các mục tiêu môi trường của tổ chức và nhân sự cho

thời gian ngắn hơn, ít nhân công hơn hoặc ít hơn

Chi phí tài chính.


Đánh giá hiệu quả của SD

Hiệu quả được xác định trên cơ sở các chỉ tiêu liên quan của hoạt động kinh tế tài chính. Như vậy, chẳng hạn, lợi nhuận trên bảng cân đối kế toán, lợi nhuận còn lại do doanh nghiệp xử lý, thu nhập từ chứng khoán, cổ tức, tăng trưởng lợi nhuận do những hoàn cảnh nhất định, chi phí bình quân hàng năm của tài sản cố định và tài sản lưu động, chi phí cập nhật tài sản cố định, duy trì và cung cấp bộ máy quản lý, v.v.

Việc lựa chọn các phương pháp, thủ tục và bộ máy toán học cụ thể để đánh giá hiệu quả được xác định bởi mức độ phức tạp và bản chất của đối tượng đánh giá. Do đó, việc đánh giá hiệu quả của các đối tượng đơn giản, ví dụ, việc đặt tiền vào tài khoản tiền gửi, được xác định bằng tỷ lệ giữa số tiền nhận được dưới hình thức lãi trên tiền gửi và số tiền ký quỹ.

Trong số các chỉ số hoạt động bao gồm các chỉ số về khả năng sinh lời, các chỉ số về hoạt động kinh doanh, cũng như các chỉ số về năng suất vốn và cường độ vốn. Các phương pháp tính toán các chỉ số này được nghiên cứu trong các khóa học kế toán, phân tích kinh doanh và quản lý tài chính. Do đó, trong bài giảng này chúng tôi sẽ không xem xét chúng.

Cùng với việc đánh giá trực tiếp hiệu quả của các quyết định quản lý, cần sử dụng phương pháp đánh giá hiệu quả quản lý doanh nghiệp nói chung. Hãy xem xét một số trong số họ.

Phương pháp luận để đánh giá hiệu quả quản lý dựa trên việc kiểm tra chẩn đoán toàn bộ hệ thống quản lý doanh nghiệp. Dựa trên phân tích nhất quán các vấn đề quản lý doanh nghiệp được nhóm thành các khối, kỹ thuật này dẫn đến việc đánh giá hiệu quả kinh tế của các biện pháp tự động hóa và hợp lý hóa quy trình quản lý. Tính độc đáo của cách tiếp cận này chủ yếu nằm ở chỗ nó đề xuất coi như một ảnh hưởng của tổn thất sản xuất có thể tránh được do cải tiến hệ thống quản lý. Cách tiếp cận này đã được sử dụng tại một nhà máy sản xuất ô tô rơi vào tình trạng khủng hoảng. Cuộc khủng hoảng đã được khắc phục thành công.

cách tiếp cận chức năngđể đánh giá hiệu quả của quản lý doanh nghiệp dựa trên sự phát triển của các đánh giá riêng về hiệu quả của các chức năng quản lý cá nhân: tiếp thị, lập kế hoạch, tổ chức và kiểm soát. Cách tiếp cận này là thích hợp nhất để đánh giá hiệu quả của quản lý nội bộ công ty. Nó cho phép bạn xác định các vi phạm cụ thể trong hoạt động của hệ thống quản lý doanh nghiệp.

cách tiếp cận nguồn lựcđánh giá hiệu quả của quản lý doanh nghiệp là xác định hiệu quả của việc sử dụng các nguồn lực sẵn có tại doanh nghiệp liên quan đến việc đạt được các mục tiêu. Tất cả các nguồn lực có thể được phân nhóm như sau: vốn, nguồn nguyên liệu, nguồn lao động và thông tin. Sau khi tính toán các giá trị cụ thể của hiệu quả quản lý các nguồn lực này, chúng ta có thể, sử dụng bộ máy kinh tế và toán học thích hợp, đưa ra đánh giá khái quát về hiệu quả của quản lý doanh nghiệp.

Cốt lõi cách tiếp cận mục tiêu Để đánh giá hiệu quả của quản lý doanh nghiệp nằm ở việc phân tích mức độ hoàn thành các mục tiêu đặt ra cho doanh nghiệp. Điều quan trọng là phải xác định rõ thứ bậc của các mục tiêu và mối quan hệ của chúng.

Một cách tiếp cận phi truyền thống khác để đánh giá hiệu quả của quản lý có thể là một cách tiếp cận theo quan điểm công nghệ quản lý . Bản chất của nó là đánh giá hiệu quả của các giai đoạn công nghệ của quản lý: việc xây dựng các mục tiêu và chiến lược cho sự phát triển của công ty, quá trình đưa ra và thực hiện các quyết định quản lý và hỗ trợ thông tin sự quản lý.

Các chỉ số định tính về hiệu quả của việc xây dựng các quyết định quản lý có thể bao gồm:

- tính kịp thời của việc trình dự thảo quyết định;

- mức độ hiệu lực khoa học của các quyết định, tính đa phương

tính toán, ứng dụng phương tiện kỹ thuật trên giai đoạn phát triển;

- định hướng nghiên cứu và sử dụng tiến bộ

kinh nghiệm trong và ngoài nước.

Đánh giá định lượng hiệu quả của các quyết định quản lýở giai đoạn phát triển và áp dụng phần lớn là khó khăn do đặc thù

các tính năng của công việc quản lý, như sau:

- công việc quản lý, bao gồm cả phát triển và ra quyết định,

chủ yếu là sáng tạo, khó tiêu chuẩn hóa và tính đến;

- việc thực hiện giải pháp gắn liền với -

kết quả tâm lý, mà biểu thức định lượng vẫn là

khó khăn hơn kinh tế;

- kết quả của việc thực hiện các quyết định được biểu hiện một cách gián tiếp thông qua

các hoạt động của toàn bộ nhóm doanh nghiệp, trong đó rất khó để đơn lẻ

phần chi phí lao động quản lý.

Tổ chức thực hiện SD

Lý thuyết và thực tiễn đã phát triển các nguyên tắc tổ chức thực hiện các quyết định phải được tuân thủ. Trước hết, đội trưởng chương trình chung hành động trên các phần riêng biệt (nhiệm vụ nhóm) cho những người thực hiện cụ thể. Sau đó, quá trình tổ chức thực hiện giải pháp bao gồm ba giai đoạn liên quan với nhau: đưa các nhiệm vụ vào tâm trí của người thực hiện; sự chuẩn bị của người thực hiện nhiệm vụ; động lực của người thực hiện để thực hiện một cách tận tâm của nó.

Khi hoàn thành nhiệm vụ, họ cố gắng đảm bảo rằng những người thực hiện có ý tưởng rõ ràng: cái gì, khi nào, như thế nào, trong điều kiện nào, bằng lực lượng và phương tiện nào, vào thời gian nào, với những chỉ tiêu định lượng và định tính nào.

Để có nhận thức tốt hơn về nhiệm vụ, trước tiên, ý tưởng chung về giải quyết vấn đề mà nhóm phải đối mặt sẽ được giải thích. Hiểu biết sâu sắc và rõ ràng về nó là điều kiện ban đầu để đồng hóa một nhiệm vụ riêng lẻ. Tiếp theo, bạn nên chỉ ra vị trí của từng nhiệm vụ trong tổng thể công việc, mối quan hệ với các nhiệm vụ khác. Cuối cùng, mục tiêu được giải thích, đó là kết quả mong đợi của công việc, thời hạn hoàn thành, tiêu chí đánh giá kết quả được chỉ ra. Đặc biệt chú ý đến những khó khăn có thể xảy ra, cách khắc phục, nội quy an toàn lao động.

Để đưa các nhiệm vụ đến tay người thực hiện, các hình thức và phương pháp khác nhau được sử dụng: các cuộc họp và cuộc họp, trò chuyện, hướng dẫn, hiển thị các mẫu thực hiện, nghiên cứu tài liệu, v.v.

Mỗi nhiệm vụ cá nhân mà người lãnh đạo, như nó đã từng, “đánh mất” chính mình, đặt mình vào vị trí của người thực hiện trong những điều kiện thích hợp. Sai sót trong việc xác định bản chất, phạm vi hoặc nội dung của vấn đề làm giảm hiệu quả của toàn bộ giải pháp. Để tránh điều này, cần tuân thủ các quy tắc sau:

Đảm bảo rằng mỗi nhiệm vụ đều phù hợp với doanh nghiệp và đặc điểm tâm lý người biểu diễn. Nên cân nhắc xuất sắc chuyên nghiệp nhân viên (của anh ấy Kiến thức đặc biệt kỹ năng, kinh nghiệm thực hiện công việc tương tự). Nhiệm vụ cũng tương quan với các đặc điểm của tính khí của cá nhân. Như bạn đã biết, phlegmatic hầu như không được giao công việc đòi hỏi phải tái cấu trúc nhanh chóng; những người choleric phù hợp hơn với công việc đó. Tính khí cũng ảnh hưởng đến nhận thức về bất kỳ nhiệm vụ mới nào.

Việc phân bổ nhiệm vụ phải kích thích cảm xúc tập thể (ví dụ, không loại trừ trường hợp những người lao động có kinh nghiệm nhận được lợi nhuận khi duy trì hoặc giảm cấp bậc của các thành viên khác trong lữ đoàn; một sự thiết lập công bằng luôn luôn về hệ số tham gia lao động, v.v. )

Sự tin tưởng lẫn nhau của những người thực hiện một nhiệm vụ chung. Phải có niềm tin rằng một thành viên trong nhóm sẽ không có những hành vi sai trái gây ảnh hưởng xấu đến kết quả chung của công việc. Mỗi cá nhân tự tin rằng tất cả những người khác có thể làm việc với sự cống hiến hết mình và chất lượng cao. Điều quan trọng là sự đồng nhất gần đúng về động cơ làm việc của các thành viên trong nhóm. Điều này đạt được là kết quả của công việc tổ chức và giáo dục tuyệt vời.

Bảo hiểm lẫn nhau và hỗ trợ lẫn nhau của những người làm việc cùng nhau. Một quyết định là một ý tưởng tổng thể, việc phân chia thành các phần cho những người thực hiện khác nhau có liên quan đến chi phí có thể có và sự nghèo nàn của ý tưởng tổng thể. Vì vậy, khi phân phối nhiệm vụ, cần đưa ra định hướng rõ ràng của cấp dưới về kết quả cuối cùng mà cả nhóm đạt được. Đối với mỗi người biểu diễn, nên cung cấp các biện pháp khuyến khích để khuyến khích anh ta không chỉ quan tâm đến nhiệm vụ của bản thân mà còn cả nhiệm vụ của đồng nghiệp.

Đội ngũ huy động. Đây là một loại hoạt động để tổ chức thực hiện các quyết định. Nó được thực hiện đồng thời với quá trình đưa nhiệm vụ cho người thực hiện. Bản chất của nó nằm ở chỗ với sự trợ giúp của một hệ thống có mục tiêu các biện pháp giáo dục và tổ chức, nhà lãnh đạo cùng với các tổ chức công cộng(công đoàn), hình thành tâm lý và đạo đức của đội ngũ và mỗi nhân viên trên tận tâm thực hiện nhiệm vụ (quyết định thực hiện). Công việc được tiến hành theo từng giai đoạn: đầu tiên là bằng tài sản của tổ chức, sau đó là kế hoạch huy động (các biện pháp tổ chức và kỹ thuật) để hoàn thành nhiệm vụ cho các đơn vị.


Kiểm soát triển khai SD

điều khiển nên được định nghĩa là quá trình xác định, đánh giá và thông báo về độ lệch của các giá trị thực tế so với các giá trị đã cho hoặc sự trùng hợp của chúng và kết quả phân tích của chúng. Mục đích kiểm soát- đảm bảo sự thống nhất giữa quyết định và thực hiện, ngăn ngừa những sai sót và thiếu sót có thể xảy ra, phát hiện kịp thời những sai lệch so với chương trình, nhiệm vụ và thời hạn đã đưa ra.

Trong hệ thống quản lý, kiểm soát giải quyết một số nhiệm vụ.

Thứ nhất, nó cho phép bạn xác định các yếu tố trong môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức có thể có tác động đáng kể đến hoạt động và sự phát triển của tổ chức, từ đó phản ứng kịp thời. Ngoài ra, quá trình này giám sát các xu hướng trong sự phát triển của tổ chức, hướng đi và chiều sâu của chúng.

Thứ hai, kiểm soát cho phép phát hiện kịp thời các vi phạm, sai sót, sai lầm và kịp thời thực hiện các biện pháp cần thiết để loại bỏ chúng.

Thứ ba, kết quả của kiểm soát là cơ sở để đánh giá công việc của tổ chức và nhân sự trong một thời kỳ nhất định, hiệu lực và độ tin cậy của hệ thống quản lý.

sự phân loại các loại kiểm soát có thể được thực hiện vì những lý do sau:

a) thuộc về doanh nghiệp của người vận chuyển quyền kiểm soát (kiểm soát hoặc xác minh nội bộ và bên ngoài);

b) kiểm soát bắt buộc (kiểm soát tự nguyện, kiểm soát theo điều lệ, kiểm soát theo hợp đồng, kiểm soát theo quy định của pháp luật);

c) bởi đối tượng kiểm soát (kiểm soát đối tượng, kiểm soát quyết định, kiểm soát kết quả);

d) thường xuyên (kiểm soát thường xuyên và đột xuất, kiểm tra đặc biệt);

e) theo phạm vi kiểm soát (kiểm soát toàn bộ, đầy đủ hoặc chọn lọc);

f) liên quan đến thời gian thực hiện các quyết định và hành động quản lý được kiểm soát (kiểm soát sơ bộ, hiện tại và tiếp theo).

Tùy thuộc vào các chức năng được thực hiện và các đặc điểm của việc thực hiện, kiểm soát được phân biệt sơ bộ, hướng dẫn, lọc và tiếp theo.

Phương pháp kiểm soát sơ bộ được sử dụng trước khi thực hiện quyết định, giúp xác định các đặc điểm định tính, định lượng và cấu trúc của phương án tối ưu của việc thực hiện quyết định. Nhiệm vụ của kiểm soát sơ bộ là xác định xem các mục tiêu có được xây dựng chính xác hay không và các điều kiện tiên quyết và chiến lược đã được xác định hay chưa.

Kiểm soát chỉ đạo được áp dụng từ khi bắt đầu triển khai thực tế giải pháp cho đến giai đoạn cuối cùng. Nó bao gồm: đo lường, so sánh, đánh giá đối tượng, phát triển và thực hiện hành động khắc phục nhằm đạt được kết quả cuối cùng.

Phương pháp kiểm soát lọc được áp dụng một lần trong quá trình thực hiện giải pháp. Nội dung của nó bao gồm việc đình chỉ thực hiện quyết định trong bất kỳ lĩnh vực nào trong trường hợp kết quả thực tế có sự sai lệch lớn so với kế hoạch.

Phương pháp kiểm soát theo kết quả (hậu kiểm) được áp dụng khi thực hiện quyết định và rất hữu ích khi tính đến các sắc thái của công việc cho tương lai. Các tài liệu kiểm soát tiếp theo nên được xem xét tại các cuộc họp (cuộc họp), bất kể mức độ đạt được mục tiêu của quyết định. Đồng thời, tất cả các giai đoạn chuẩn bị, thông qua và thực hiện một quyết định đều được phân tích, đánh giá những thành công và thiếu sót của những người thực hiện, đưa ra thảo luận nhằm giải quyết những vấn đề mới.

Hệ thống giám sát việc thực hiện các quyết định được đưa ra.

Tạo ra một hệ thống để giám sát việc thực hiện các quyết định đã được đưa ra, cần thiết để thực hiện một tập hợp các hành động để lập kế hoạch và tổ chức các hoạt động kiểm soát tại một doanh nghiệp, tổ chức hoặc cơ quan. Tập hợp các hành động để tổ chức kiểm soát nên bao gồm các yếu tố sau.

Tạo ra một hệ thống để giám sát việc thực hiện các quyết định đã được đưa ra, cần thiết để thực hiện một tập hợp các hành động để lập kế hoạch và tổ chức các hoạt động kiểm soát tại một doanh nghiệp, tổ chức hoặc cơ quan.

Chương trình triển khai SD


Thông tin tương tự.


Tất cả chúng ta đều phải đưa ra quyết định theo thời gian và tôi phải nói rằng đây không phải là một nhiệm vụ dễ dàng. Nhưng khó hơn nhiều đối với những người buộc phải đưa ra lựa chọn cho toàn bộ tổ chức (bộ phận của công ty). Ở đây, không thể không đánh giá hiệu quả và chất lượng của các quyết định của nhà quản lý.

Các chỉ số và tiêu chí đánh giá hiệu quả của các quyết định kinh tế

Để nói về chất lượng của các quyết định nhà quản lý, cần xác định khái niệm về hiệu quả của các quyết định và các loại của nó. Trong kinh tế học, hiệu quả dùng để chỉ tỷ lệ hiệu quả hoạt động của một công ty. Thông thường chúng được đặc trưng bởi lợi nhuận và số tiền chi tiêu khi nhận được. Nhưng một đánh giá kinh tế Không thể nói hết hiệu quả kinh tế của các quyết định quản lý, bởi vì các quyết định được thực hiện trong hầu hết các lĩnh vực của công ty. Do đó, có một số loại hiệu quả.

  1. Hiệu quả tổ chức có thể được thể hiện ở việc thay đổi chức năng làm việc của nhân viên, cải thiện điều kiện làm việc, tối ưu hóa cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, giảm số lượng nhân viên, thành lập một bộ phận mới, v.v.
  2. Hiệu quả xã hội của các quyết định quản lý có thể là tạo điều kiện cho nhân viên làm việc sáng tạo, cải thiện dịch vụ khách hàng, giảm thiểu luân chuyển nhân viên, cải thiện khí hậu tâm lý trong một tập thể.
  3. Hiệu quả công nghệ thể hiện ở việc đưa công nghệ hiện đại vào sản xuất, mua thiết bị mới, nâng cao năng suất lao động.
  4. Hiệu quả môi trường thể hiện ở việc đảm bảo an toàn cho người lao động, an toàn môi trường của công ty.
  5. Hiệu quả pháp lý là đảm bảo tính an toàn, hợp pháp và ổn định của công việc, giảm nhẹ hình phạt.

Đánh giá hiệu quả của việc ra quyết định của cấp quản lý

Có nhiều phương pháp để đánh giá tính hiệu quả, chúng được phân loại theo mức độ phức tạp của việc thực hiện, tính chất của công việc được thực hiện, độ chính xác của kết quả thu được, lượng chi phí, v.v. Đó là lý do tại sao việc đánh giá hiệu quả của các quyết định quản lý được giao cho một nhóm các chuyên gia có trình độ cao. Chúng ta hãy xem xét các phương pháp chính để đánh giá hiệu quả của các quyết định của nhà quản lý.

  1. Phương pháp so sánh bao gồm so sánh các chỉ tiêu kế hoạch với giá trị thực tế. Cho phép bạn phát hiện các sai lệch, nguyên nhân của chúng và cách loại bỏ các sai lệch.
  2. Phương pháp chỉ số là cần thiết khi đánh giá các hiện tượng phức tạp không thể chia nhỏ thành các phần tử. Cho phép bạn đánh giá động lực của các quy trình.
  3. Phương pháp cân đối bao gồm việc so sánh các chỉ tiêu có liên quan với nhau. Nó làm cho nó có thể xác định được ảnh hưởng của các yếu tố khác nhau đến các hoạt động của tổ chức và để tìm ra các nguồn dự trữ.
  4. Phương pháp đồ họa được sử dụng trong các trường hợp cần minh họa trực quan các hoạt động của công ty.
  5. FSA (phân tích chi phí theo chức năng) là một cách tiếp cận có hệ thống để nghiên cứu nhằm tăng lợi tức (tác động có lợi).

Các phương pháp nâng cao hiệu quả của các quyết định quản lý

Bạn có thể nói rất lâu về các phương pháp nâng cao hiệu quả của các quyết định quản lý, nhưng nhìn chung, có hai trong số đó - cải thiện sự phát triển của một giải pháp và tăng cường kiểm soát việc thực hiện một quyết định.

Xét cho cùng, nếu giải pháp không mang lại kết quả mong muốn hoặc không mang lại kết quả đầy đủ, thì hoặc là do sai lầm trong quá trình phát triển của nó, hoặc những người thực hiện đã làm sai điều gì đó. Và điều này chỉ có thể được tìm ra bởi phân tích chi tiết ra quyết định quản lý. Đánh giá, như chúng tôi phát hiện ra, không phải là một nhiệm vụ dễ dàng và tốn kém (đặc biệt nếu các chuyên gia của bên thứ ba tham gia), vì vậy cần phải chú ý đến các giai đoạn phát triển một giải pháp và theo dõi trình tự thực hiện giải pháp đó. Và bạn cũng cần có khả năng truyền đạt một cách chính xác ý tưởng đổi mới cho nhân viên để không xảy ra hiểu nhầm.