Năng lực cạnh tranh của tổ chức thương mại: đánh giá và hướng cải tiến. Phát triển chiến lược cạnh tranh

Giới thiệu 3

Chương 1. Cơ sở lý luận xây dựng chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp 5

1.1. Bản chất và các loại chiến lược cạnh tranh 5

1.2. Cơ sở lý luận của việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh 11

chương 2

2.1. Mô tả ngắn gọn về ZAO PPRZ 15

2.2. Phân tích vị thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh của PPRZ CJSC 21

Chương 3. Cải tiến chiến lược cạnh tranh của PPRZ CJSC 28

Chương 4 Hiệu quả kinh tế các hoạt động đề xuất 32

Kết luận 36

Tài liệu tham khảo 38

Giới thiệu

Trong điều kiện phát triển của nền kinh tế thị trường, việc hình thành đối thủ cạnh tranh có tiềm năng mới, việc xác định, phát triển và tạo tiền đề cho sự bền vững của lợi thế cạnh tranh, việc lựa chọn đúng mẫu hành vi cạnh tranh. Khái niệm về lợi thế cạnh tranh hiện nay có liên quan đặc biệt, khi tốc độ tăng trưởng của các công ty trên khắp thế giới đã chậm lại và hành vi của các đối thủ cạnh tranh ngày càng trở nên hung hãn hơn.

Điều chính không chỉ là đạt được và xác định một lợi thế cạnh tranh, mà là làm cho nó bền vững. Lợi thế cạnh tranh - là những đặc điểm, tính chất của sản phẩm tạo ra cho doanh nghiệp sự vượt trội nhất định so với đối thủ cạnh tranh và đối với người tiêu dùng - là sự kết hợp tối ưu các đặc điểm tiêu dùng của sản phẩm. Tính ưu việt được đánh giá trong sự so sánh, do đó nó là một đặc tính tương đối và được xác định bởi nhiều yếu tố khác nhau.

Để hoạt động thành công, doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược cạnh tranh đúng đắn dựa trên các lợi thế cạnh tranh của mình, chiến lược này hiện thực hóa việc nghiên cứu các hình thức cạnh tranh trong điều kiện hiện đại.

Tầm quan trọng của hành vi chiến lược, cho phép công ty tồn tại trong cạnh tranh lâu dài, đã tăng lên đáng kể trong những thập kỷ gần đây. Tất cả các công ty trong tình hình cạnh tranh cao, thay đổi nhanh chóng không chỉ nên tập trung vào tình trạng nội bộ của công ty mà còn phải phát triển một chiến lược tồn tại lâu dài cho phép họ bắt kịp những thay đổi đang diễn ra trong môi trường của họ. Giờ đây, mặc dù nhiệm vụ sử dụng hợp lý tiềm năng trong các hoạt động hiện tại không bị loại bỏ, nhưng việc thực hiện quản lý như vậy để mang lại lợi thế cạnh tranh trong một môi trường thay đổi nhanh chóng trở nên vô cùng quan trọng.

Thực tiễn kinh doanh đã chỉ ra rằng không có chiến lược cạnh tranh nào giống nhau cho tất cả các công ty, cũng như không có cách quản lý chiến lược chung duy nhất. Mỗi công ty là duy nhất theo cách riêng của mình, và quá trình phát triển chiến lược cạnh tranh cho mỗi công ty là duy nhất, vì nó phụ thuộc vào vị trí của công ty đó trên thị trường, động lực phát triển, tiềm năng của nó, hành vi của các đối thủ cạnh tranh, các đặc tính của hàng hóa mà nó sản xuất hoặc dịch vụ mà nó cung cấp, tình trạng của nền kinh tế, môi trường văn hóa và nhiều hơn nữa.

Theo cách này, sự liên quan việc nghiên cứu và áp dụng các phương pháp cạnh tranh trong quản lý của doanh nghiệp ngày càng tăng. Đây là điều quyết định sự lựa chọn chủ đề của khóa học.

CJSC “Cây tầm xuân Perm” được chọn làm đối tượng nghiên cứu.

Mục tiêu công việc của khóa học là phân tích các thuộc tính cạnh tranh của CJSC "PPRZ" và phát triển một chiến lược cạnh tranh cho nó. Mục tiêu này xác định việc xây dựng các nhiệm vụ nghiên cứu sau:

1. Xem xét các cơ sở lý thuyết để xây dựng chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp; mô tả đặc điểm của các loại chiến lược cạnh tranh chính và biện minh cho việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh;

2. Phân tích vị thế cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh của CJSC “PPRZ”;

3. Đề xuất phương hướng hoàn thiện chiến lược cạnh tranh của CJSC "PPRZ";

Cấu trúc của công việc tương ứng với các nhiệm vụ.

Chương 1. Cơ sở lý luận xây dựng chiến lược cạnh tranh doanh nghiệp

1.1. Bản chất và các loại chiến lược cạnh tranh

Cạnh tranh - (từ lat. Concurrere - va chạm) - cuộc đấu tranh của các chủ thể kinh tế độc lập vì nguồn lực kinh tế hạn chế. Đây là một quá trình kinh tế tương tác, liên kết và đấu tranh giữa các doanh nghiệp hoạt động trên thị trường nhằm tạo cơ hội tốt nhất cho việc tiếp thị sản phẩm, thoả mãn nhu cầu đa dạng của người mua.

Trong hệ thống marketing, một công ty hoạt động trên thị trường không được coi là tự nó, mà phải tính đến tổng thể các mối quan hệ và luồng thông tin kết nối nó với các thực thể thị trường khác. Điều kiện Môi trường Môi trường mà công ty hoạt động thường được gọi là môi trường tiếp thị của công ty. Kotler F. đã định nghĩa về môi trường marketing của công ty như sau: Môi trường marketing của công ty là một tập hợp các chủ thể và lực lượng tích cực hoạt động bên ngoài công ty và ảnh hưởng đến khả năng quản lý các dịch vụ marketing nhằm thiết lập và duy trì các mối quan hệ hợp tác thành công với khách hàng mục tiêu.

Chiến lược là một hành động lâu dài nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra. Việc thực hiện chiến lược là một tập hợp các hành động góp phần gia tăng hoạt động kinh doanh trong các lĩnh vực tổ chức và tài chính, phát triển chính sách của công ty, tạo văn hóa doanh nghiệp và động lực của nhân viên, quản lý của tất cả mọi thứ nhằm đạt được kết quả dự định.

Chiến lược cạnh tranh là một tập hợp các bước và cách tiếp cận cụ thể mà một công ty thực hiện hoặc dự định thực hiện để cạnh tranh thành công trong một ngành nhất định.

Lần đầu tiên, doanh nghiệp phải đối mặt với vấn đề hoạch định chiến lược trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế. Chính trong điều kiện đó, tất cả những điểm yếu của một số doanh nghiệp và điểm mạnh của một số doanh nghiệp khác trở nên rõ ràng. Và chính trong những giai đoạn như vậy, điều trở nên rõ ràng hơn bao giờ hết là nguồn tài nguyên khổng lồ đã bị lãng phí, sẽ không bao giờ mang lại hiệu quả như mong đợi. Sau đó, cuộc đấu tranh cạnh tranh leo thang đến giới hạn, người chiến thắng trong số đó là người đạt được lợi thế cạnh tranh lớn - lợi thế không phải so với đối thủ cạnh tranh, mà là lợi thế về mối quan hệ với người tiêu dùng.

Lợi thế cạnh tranh - tài sản và các lợi thế khác của công ty giúp công ty có lợi thế hơn đối thủ cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh phải đảm bảo tính duy nhất của thương hiệu và đáp ứng nhu cầu cụ thể của khách hàng. Các yếu tố thành công trong chiến lược không dựa trên những yếu tố khách quan mà dựa trên những lợi ích chủ quan do người tiêu dùng cảm nhận. Nhiệm vụ của quản lý là xác định và phát triển tiềm năng thành công và chuyển hóa nó thành những yếu tố thích hợp.

Giành và duy trì lợi thế cạnh tranh, như bạn đã biết, là một chức năng quan trọng của quản lý doanh nghiệp chiến lược. Điều đặc biệt quan trọng là đạt được lợi thế trong các thị trường bão hòa, nơi nhu cầu được đáp ứng bởi nhiều nhà cung cấp.

Theo nhà nghiên cứu về cạnh tranh F. Kotler, một công ty trong cuộc cạnh tranh có thể đóng một trong bốn vai trò. Chiến lược tiếp thị được xác định bởi vị trí của công ty trên thị trường, cho dù đó là công ty dẫn đầu, thách thức, theo sau hay chiếm lĩnh một thị trường ngách nhất định:

1. Người dẫn đầu (thị phần khoảng 40%) cảm thấy tự tin.

2. Ứng viên đứng đầu (thị phần khoảng 30%). Một công ty như vậy sẽ tấn công mạnh mẽ người dẫn đầu và các đối thủ cạnh tranh khác. Là một phần của các chiến lược đặc biệt, người nộp đơn có thể sử dụng các tùy chọn tấn công sau:

· "Tấn công trực diện" - được tiến hành trong nhiều lĩnh vực (sản phẩm mới và giá cả, quảng cáo và bán hàng - lợi thế cạnh tranh), cuộc tấn công này đòi hỏi nguồn lực đáng kể.

· "Môi trường" - một nỗ lực để tấn công tất cả hoặc một khu vực thị trường quan trọng của thị trường.

· "Bỏ qua" - sự chuyển đổi sang sản xuất hàng hóa mới về cơ bản, phát triển thị trường mới.

· "Cuộc tấn công của khỉ đột" - các cuộc tấn công nhỏ nóng nảy bằng các phương pháp không hoàn toàn chính xác.

3. Người theo dõi - (20% thị phần) một công ty luôn cố gắng duy trì thị phần của mình và vượt qua tất cả những khó khăn. Tuy nhiên, ngay cả những người theo dõi cũng phải tuân thủ các chiến lược nhằm duy trì và tăng thị phần. Người đi theo có thể đóng vai trò bắt chước hoặc đóng vai kép.

4. Đào sâu vào thị trường ngách - (10% thị phần) phục vụ một phân khúc thị trường nhỏ mà các công ty lớn không quan tâm. Nhiều hốc thích hợp hơn với một. Những công ty như vậy không có lợi thế cạnh tranh đặc biệt, ngoại trừ việc các công ty lớn không nhìn thấy đối thủ cạnh tranh trong đó và không “gây sức ép”.

Nhiệm vụ của chiến lược cạnh tranh, theo M. Porter là đưa công ty đến trạng thái có thể sử dụng đầy đủ các lợi thế của mình. Do đó, việc phân tích sâu về cạnh tranh là một phần quan trọng trong việc xây dựng chiến lược.

M. Porter đã xác định năm lực lượng cạnh tranh quyết định mức lợi nhuận trong ngành. Cái này:

Sự thâm nhập của các đối thủ cạnh tranh mới;

Mối đe dọa về sự xuất hiện trên thị trường của hàng hóa thay thế được sản xuất bằng công nghệ khác;

Cơ hội của người mua;

Khả năng của nhà cung cấp;

Cạnh tranh giữa các công ty đã có tên tuổi trên thị trường.

Chiến lược cạnh tranh (chiến lược kinh doanh) xuất phát từ sự hiểu biết các quy luật cạnh tranh hoạt động trong một ngành và xác định mức độ hấp dẫn của nó. Mục tiêu của chiến lược cạnh tranh là thay đổi các quy tắc này có lợi cho công ty của bạn. Các quy tắc cạnh tranh có thể được biểu diễn dưới dạng năm lực lượng cạnh tranh được thể hiện trong hình.

Theo Porter, sự cạnh tranh xảy ra khi một hoặc nhiều đối thủ cạnh tranh gặp khó khăn hoặc nhìn thấy cơ hội để cải thiện vị trí của họ. Cường độ của cuộc thi có thể thay đổi từ hình thức quý ông lịch sự cho đến những kỹ thuật “cắt cổ” tàn bạo nhất.

Porter lưu ý một số yếu tố sau đây quyết định cường độ cạnh tranh:

một số lượng lớn các đối thủ cạnh tranh hoặc tương đương lực lượng của họ;

ngành tăng trưởng chậm;

mức chi phí cố định cao dưới dạng chi phí chung hoặc chi phí tồn kho;

thiếu sự khác biệt (không có chi phí chuyển đổi);

sự nhảy vọt về số lượng trong các năng lực;

các loại đối thủ cạnh tranh;

tầm quan trọng chiến lược cao;

rào cản thoát ra cao.

Theo các chiến lược chung, Porter có nghĩa là các chiến lược có khả năng áp dụng phổ biến hoặc bắt nguồn từ những định đề cơ bản nhất định. Trong cuốn sách “Chiến lược cạnh tranh” của mình, M. Porter trình bày ba loại chiến lược chung nhằm tăng lợi thế cạnh tranh của một công ty. Một công ty muốn tạo lợi thế cạnh tranh cho mình thì phải có những lựa chọn chiến lược để không bị mất mặt.

Có ba chiến lược cơ bản cho việc này:

đi đầu trong việc giảm chi phí; Tóm tắt >> Quản lý

Phát triển, xây dựng cạnh tranh chiến lược cho doanh nghiệp "Sladko". Chương 1. Cơ sở lý thuyết sự phát triển chiến lược công ty Sự phát triển chiến lược Chiến lược- ... là các tham số quan trọng nhất khi đang phát triển cạnh tranh chiến lược), cũng như các cơ hội và ...

• Sự phát triển cạnh tranh chiến lược trên thị trường của các nhà khai thác di động

  Bài tập >> Quản lý

  Về quản lý chiến lược về chủ đề: " Sự phát triển cạnh tranh chiến lược trong thị trường của các nhà khai thác di động "... nền tảng để xây dựng chiến lược công ty. Công ty có thể nhận được cạnh tranh lợi thế bằng cách tập trung vào ...

• Sự phát triển tiếp thị chiến lược công ty về ví dụ của nhà máy bánh kẹo Cherepovets Bánh quy Nga

  Giáo trình >> Tiếp thị

  Các công ty. Mục đích của công việc này là sự phát triển tiếp thị chiến lược công ty, cụ thể là CJSC "Bánh quy Nga" ..., 4. Chất lượng sản phẩm cao cấp, 5. Nghiêm ngặt cạnh tranh lựa chọn các chuyên gia, 6. Hợp tác với các công ty sở hữu ...

• Cạnh tranh chiến lược xí nghiệp

  Tóm tắt >> Kinh tế học

  Thực hành đang được xây dựng cạnh tranh các hoạt động công ty. Ngoài ra, phát triển cạnh tranh chiến lược, vững chãi nên tính đến ... trên thị trường. Để xác định cạnh tranh lợi ích và sự phát triển cạnh tranh chiến lược cần phải phân tích trước ...

Giới thiệu

1. Phân tích hoạt động kinh tế của Kontur LLC

1.1 Thông tin chung về công ty

1.2 Phân tích các chỉ tiêu hoạt động tài chính

1.3 Phân tích môi trường bên ngoài

1.4 Phân tích môi trường bên trong

1.5 Phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

2. Phát triển chiến lược cạnh tranh cho Kontur LLC

2.1 Cơ sở lý luận của việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh LLC "Kontur"

2.2 Xây dựng các biện pháp thực hiện chiến lược

2.3 Đánh giá kinh tế của chiến lược phát triển đã xây dựng

LLC "Kontur"

Phần kết luận

Danh sách các nguồn được sử dụng

Các ứng dụng

Giới thiệu

Sự phù hợp của vấn đề xây dựng chiến lược cạnh tranh do một số nguyên nhân.

Cạnh tranh ngày càng tăng và sự phát triển nhanh chóng của công nghệ đã buộc các tổ chức phải suy nghĩ lại toàn bộ các vấn đề trong việc quản lý các đơn vị hoạt động của họ.

Trong nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp tự quyết định, xây dựng chiến lược phát triển, tìm kiếm nguồn vốn cần thiết để thực hiện, tuyển dụng nhân viên, mua sắm thiết bị và nguyên vật liệu, giải quyết nhiều vấn đề về cơ cấu, bao gồm cả việc thành lập, sáp nhập, thanh lý, phân chia, tổ chức lại sản xuất và cơ cấu lại cơ cấu tổ chức quản lý.

Trở thành đối tượng của quan hệ hàng hoá - tiền tệ, có tính độc lập về kinh tế và hoàn toàn chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động kinh tế của mình, doanh nghiệp phải hình thành hệ thống quản lý đảm bảo hiệu quả hoạt động cao, có sức cạnh tranh và ổn định trên thị trường.

Các công ty hiện đại có cấu trúc phức tạp được xác định bởi một loạt các hoạt động, sự phân bố theo lãnh thổ của các bộ phận, và nhiều loại quan hệ kinh doanh với các đối tác. Đồng thời, tính năng động của các quá trình kinh doanh tăng lên do nhu cầu thay đổi của thị trường, định hướng sản xuất hàng hóa và dịch vụ phù hợp với thị hiếu cá nhân của người tiêu dùng, không ngừng cải tiến công nghệ và cạnh tranh cao. Như vậy, quản lý doanh nghiệp đang chuyển từ quản lý các nguồn lực riêng lẻ và các đơn vị chức năng sang quản lý các quá trình kinh doanh liên kết các hoạt động của tất cả các cơ cấu doanh nghiệp với nhau.

Việc áp dụng kinh nghiệm thế giới trong việc xây dựng các công ty hiệu quả có giá trị rất lớn đối với đất nước chúng ta, một quốc gia đang tiến hành một cải cách kinh tế và tích cực giới thiệu ra thế giới hệ thống kinh tế.

Mục đích của nghiên cứu là phát triển chiến lược cạnh tranh cho Konur LLC.

Để đạt được mục tiêu này, các nhiệm vụ sau được xem xét:

khám phá các cơ sở lý thuyết để xây dựng chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp;

thực hiện phân tích khả năng cạnh tranh của Kontur LLC,

chứng minh về mặt kinh tế cho chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp.

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là một doanh nghiệp kinh doanh thiết bị LLC “Kontur”.

Chủ thể của WRC là quản lý chiến lược của doanh nghiệp.

Như một giả thuyết của nghiên cứu, một giả định đã được đưa ra rằng việc thực hiện chiến lược cạnh tranh sẽ làm tăng hiệu quả của Kontur LLC.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp luận của công trình là công trình của các nhà kinh tế học nước ngoài như I. Ansoff, G. Mintzberg, M. Meskon, M. Porter, A.J Strickland, A. Thompson, K. Hatten, A. Heduori, D. Shendel ; cũng như các công trình của các nhà nghiên cứu Nga (O.S. Vikhansky, G.Ya. Goldstein, V.S. Efremov, V.E. Kerimov, R.A. Fatkhutdinov, A.N. Khorin và nhiều người khác). phát triển phương pháp luận các công ty tư vấn nổi tiếng thế giới như Boston Consulting Group, McKinsey & Company, Arthur D. Little.

1. Các chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp

1 Các yếu tố tham gia vào cạnh tranh

Sự lựa chọn của một chiến lược cạnh tranh là do hai điểm chính. Thứ nhất, sức hấp dẫn của ngành về khả năng sinh lời dài hạn, cũng như các yếu tố quyết định nó. Không phải tất cả các ngành đều có cơ hội bình đẳng để duy trì lợi nhuận trong dài hạn, do đó, lợi nhuận vốn có của một ngành cũng là một thành phần quan trọng trong lợi nhuận của một công ty riêng lẻ. Điểm trung tâm thứ hai trong việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh là các yếu tố quyết định vị thế cạnh tranh tương đối của doanh nghiệp trong ngành. Trong hầu hết các ngành, một số công ty có thể có lợi nhuận cao hơn nhiều so với những công ty khác, bất kể mức trung bình của ngành là bao nhiêu.

Việc lựa chọn một chiến lược cạnh tranh chỉ nên được thực hiện khi tính đến cả hai điểm, mỗi điểm riêng biệt là không đủ. Ngay cả khi công ty hoạt động trong một ngành rất hấp dẫn, lợi nhuận của nó có thể không đủ cao do lựa chọn sai vị trí cạnh tranh. Ngược lại, nếu một công ty có vị trí đặc biệt trên thị trường đang hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh hoàn toàn không có lãi, thì mọi nỗ lực nhằm củng cố vị trí này có thể không có kết quả. 7Cả hai yếu tố quyết định việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh đều có bản chất động: sức hấp dẫn của một ngành và lợi nhuận của một công ty có thể thay đổi theo thời gian, những ngành không có lợi nhuận và công ty trở nên có lãi và ngược lại; điều tương tự cũng áp dụng cho vị thế cạnh tranh của công ty - nó thay đổi, phản ánh cuộc đấu tranh liên tục của các đối thủ. Bất kể thời gian ổn định của thị trường là bao lâu, một động thái cạnh tranh bất ngờ của một trong những bên tham gia có thể gây mất ổn định ngay lập tức cho toàn bộ thị trường.

Yếu tố cơ bản đầu tiên tạo nên lợi nhuận của công ty là sức hấp dẫn của ngành. Chiến lược cạnh tranh cần được phát triển trên cơ sở hiểu biết toàn diện các quy luật cạnh tranh, quy luật quyết định mức độ hấp dẫn hoặc lợi nhuận của một loại hình kinh doanh cụ thể. Mục tiêu cuối cùng của chiến lược cạnh tranh là nắm vững các quy tắc này, và - lý tưởng nhất - để có thể thay đổi chúng vì lợi ích của công ty. Trong bất kỳ ngành công nghiệp nào, có thể là ngành công nghiệp quốc gia hoặc quốc tế, sản xuất hàng hóa hoặc lĩnh vực dịch vụ 9, các quy tắc cạnh tranh dựa trên năm động lực thúc đẩy cạnh tranh: sự gia nhập của các đối thủ mới vào thị trường, mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế, khả năng thương lượng của người mua, khả năng thương lượng của các nhà cung cấp và sự cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh hoạt động trên thị trường (xem Hình 1.1).

Hành động tổng hợp của năm lực lượng này xác định khả năng của một công ty trong việc thu được lợi tức trung bình trên vốn đầu tư vượt quá chi phí vốn. Sức mạnh tổng hợp của năm lực lượng này thay đổi theo từng loại ngành và có thể thay đổi khi ngành phát triển. Kết quả là, các loại hình công nghiệp khác nhau không giống nhau về khả năng sinh lời. Nếu trong bất kỳ ngành nào, hành động của các lực lượng cạnh tranh có lợi cho các công ty trên thị trường (chẳng hạn như trường hợp sản xuất thuốc, nước giải khát, tạo cơ sở dữ liệu), thì hầu hết các công ty cạnh tranh đều nhận được lợi nhuận cao. Nhưng trong những ngành mà một trong những lực tác động quá mạnh (ví dụ, tình huống như vậy xảy ra trong sản xuất cao su, thép, trò chơi máy tính), rất ít công ty có thể mong đợi lợi nhuận cao mặc dù ban lãnh đạo đã nỗ lực hết sức. Lợi nhuận của một ngành không phụ thuộc vào vẻ bề ngoài sản phẩm, về việc liệu nó có được sử dụng trong quá trình sản xuất hay không công nghệ mới nhất, - lợi nhuận của một ngành chỉ được xác định bởi cấu trúc của nó. Một số ngành công nghiệp khá "khiêm tốn", chẳng hạn như sản xuất cân bưu điện hoặc buôn bán ngũ cốc, đang mức độ cao nhất có lợi nhuận, trong khi một số lĩnh vực công nghệ cao, "xa xỉ" hơn, chẳng hạn như sản xuất máy tính cá nhân hoặc truyền hình cáp, vẫn chưa mang lại nhiều lợi nhuận nhất cho nhiều người tham gia.

Cơm. 1.1. Năm lực lượng cạnh tranh quyết định khả năng sinh lời của ngành

Lợi nhuận của toàn ngành được xác định bởi hành động của năm lực lượng trên, vì chúng ảnh hưởng đến giá cả, chi phí và mức đầu tư cần thiết của các công ty hoạt động trong ngành - tất cả các yếu tố này cũng là thành phần của lợi tức đầu tư . Khả năng thương lượng của người mua ảnh hưởng trực tiếp đến mức giá mà một công ty có thể tính cho sản phẩm của mình, cũng như mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế (sản phẩm thay thế) ảnh hưởng đến giá cả. Khả năng thương lượng của người mua cũng quyết định quy mô của chi phí và khoản đầu tư - những người mua "quyền lực" yêu cầu bảo trì tốn kém. Giá nguyên liệu và các nguyên liệu khác phụ thuộc vào khả năng thương lượng của các nhà cung cấp. Cường độ cạnh tranh cũng ảnh hưởng đến giá cả, cũng như chi phí cạnh tranh, trong các lĩnh vực như sản xuất, phát triển sản phẩm, quảng cáo và thương mại. Mối đe dọa thường xuyên về sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới hạn chế tăng trưởng giá cả và xác định mức đầu tư bắt đầu cần thiết, đây là một công cụ để hạn chế dòng chảy của các đối thủ cạnh tranh mới.

Cường độ của mỗi lực lượng này được xác định bởi cấu trúc của ngành hoặc bởi nền kinh tế cơ bản và đặc tính kỹ thuật các ngành nghề. Các yếu tố quan trọng nhất của nó được thể hiện trong Hình. 1.2. Cơ cấu của ngành tương đối ổn định, nhưng có thể thay đổi theo thời gian khi ngành (ngành) phát triển. Những thay đổi trong cơ cấu ảnh hưởng đến cả cường độ tuyệt đối và tương đối của mỗi lực lượng trong số năm lực lượng, và theo đó, ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến lợi nhuận của toàn ngành. Để xây dựng một chiến lược, điều quan trọng nhất là những xu hướng phát triển của ngành có tác động đến cấu trúc của toàn ngành.

Nhưng nếu các lực lượng cạnh tranh được mô tả ở trên và các yếu tố cấu trúc xác định chúng chỉ đơn giản xuất phát từ các đặc điểm nội tại của ngành, thì chiến lược cạnh tranh khi đó sẽ chỉ phụ thuộc vào việc lựa chọn ngành “phù hợp”, cũng như khả năng hiểu được hoạt động của năm lực lượng chính tốt hơn các đối thủ cạnh tranh có thể làm. Nhưng, mặc dù đây là nhiệm vụ quan trọng nhất mà bất kỳ công ty nào cũng phải đối mặt và đây là bản chất của chiến lược cạnh tranh trong một số ngành, công ty thường không phải là con tin của cơ cấu ngành. Bằng cách áp dụng các chiến lược nhất định, công ty có thể quản lý các lực lượng cạnh tranh.

Nhưng nếu bất kỳ công ty nào có thể thay đổi cấu trúc của một ngành, điều đó có nghĩa là cùng một công ty đó về cơ bản có thể thay đổi lợi nhuận của một ngành, tốt hơn hoặc xấu hơn. Nhiều công ty, khi đã chọn một chiến lược thành công, đã có thể thay đổi các quy luật cạnh tranh theo cách này.

Trên hình. 1.2 cho thấy một cách chi tiết tất cả các yếu tố của cơ cấu ngành có ảnh hưởng đến quá trình cạnh tranh. Lý thuyết Năm Lực lượng cho phép bạn xác định các mô hình trong sự hình thành phức tạp này và xác định những yếu tố quan trọng đối với sự cạnh tranh trong ngành này. Lý thuyết này cũng cho phép bạn xác định những đổi mới chiến lược sẽ tối đa hóa lợi nhuận của cả ngành và chính công ty. Tuy nhiên, lý thuyết về năm lực lượng không phủ nhận sự cần thiết của một cách tiếp cận sáng tạo để tìm ra những cách thức mới để cạnh tranh trong một ngành cụ thể. Lý thuyết này hướng năng lượng sáng tạo của các nhà quản lý đến những khía cạnh của cấu trúc ngành có tầm quan trọng đặc biệt đối với lợi nhuận dài hạn.

Cơm. 1.2. Các yếu tố của cơ cấu ngành

Thông thường, một công ty thực hiện bước này hay bước khác trong việc thực hiện chiến lược cạnh tranh mà không nhận ra rằng động thái này có thể gây ra những hậu quả gì về lâu dài cho toàn bộ cấu trúc của ngành. Nếu động thái này thành công và công ty chiếm được vị trí thuận lợi hơn trong ngành, ban lãnh đạo công ty khó có thể quan tâm đến hậu quả của các động thái trả đũa từ các đối thủ cạnh tranh.

Hai loại lợi thế cạnh tranh chính, kết hợp với lĩnh vực mà công ty tìm cách đạt được những lợi thế này, cho phép công ty phát triển ba trong số các chiến lược cạnh tranh phổ biến nhất để đạt được mức hiệu quả trên mức trung bình của ngành: dẫn đầu về chi phí, khác biệt hóa và tập trung. Chiến lược tập trung có hai loại: tập trung vào chi phí và tập trung vào sự khác biệt. Ba chiến lược này được thể hiện trong Hình. 1.3.

Cơm. 1.3. Các chiến lược cạnh tranh chung

Mỗi chiến lược nói chung liên quan đến các con đường khác nhau về cơ bản để đạt được lợi thế cạnh tranh, được tạo thành từ sự kết hợp của việc lựa chọn chính một loại lợi thế cụ thể đang tìm kiếm, cũng như quy mô của các mục tiêu chiến lược mà trong đó những lợi thế này được lập kế hoạch để đạt được. . Chiến lược dẫn đầu về chi phí và khác biệt hóa thường tập trung vào việc đạt được lợi thế cạnh tranh trên nhiều phân khúc ngành, trong khi chiến lược tập trung tập trung vào việc đạt được lợi thế về chi phí hoặc sự khác biệt trong các phân khúc ngành hẹp. Các hành động cụ thể cần thiết để thực hiện mỗi chiến lược sẽ khác nhau tùy thuộc vào loại ngành và khả năng thực hiện một chiến lược chung cụ thể trong một ngành cụ thể cũng sẽ khác nhau. Không dễ để lựa chọn một chiến lược chung, và càng khó hơn khi triển khai nó trong thực tế, nhưng có những cách được “xây dựng” một cách hợp lý để đạt được lợi thế cạnh tranh, và những cách này có thể được thử trong bất kỳ ngành nào.

Điều chính cần hiểu về các chiến lược chung nhất là mỗi chiến lược này vốn tập trung vào việc đạt được những lợi thế cạnh tranh nhất định và để đạt được những lợi thế này, công ty phải đưa ra sự lựa chọn, tức là quyết định loại lợi thế cạnh tranh mà nó cần. .cần thiết và công ty sẽ theo đuổi những lợi ích này ở mức độ nào. Không thể trở thành “mọi thứ cho mọi người” - đây là một công thức chiến lược cho hoạt động tầm thường và không hiệu quả; thường thì điều này có nghĩa là công ty thiếu bất kỳ lợi thế cạnh tranh nào.

Chiến lược giảm thiểu chi phí là rõ ràng và dễ hiểu nhất. Là một phần của chiến lược này, công ty đặt mục tiêu thiết lập sản xuất hàng hóa với chi phí thấp trong ngành. Thông thường, một công ty như vậy có phạm vi hoạt động rộng: công ty phục vụ một số phân khúc của ngành, đồng thời nắm bắt, nếu có thể, các ngành liên quan - thường thì phạm vi hoạt động rộng như vậy cho phép công ty đạt được vị trí dẫn đầu trong việc giảm thiểu chi phí. Các nguồn lợi thế về chi phí có thể rất đa dạng và thay đổi theo từng loại ngành. Đây có thể là lợi ích về hiệu quả thông qua quy mô kinh tế, công nghệ độc quyền, quyền tiếp cận đặc biệt đối với các nguồn nguyên liệu và nhiều yếu tố khác, sẽ được thảo luận chi tiết hơn trong Chương 3 về kích thước, thiết kế chi phí thấp, lắp ráp tự động và quy mô sản xuất toàn cầu. quỹ nghiên cứu và phát triển. Nếu một công ty cung cấp dịch vụ bảo vệ, lợi thế về chi phí được tạo ra bởi tổng chi phí thấp, quá rẻ lực lượng lao động, cũng như các chương trình đào tạo hiệu quả, cần thiết do sự luân chuyển nhân sự cao trong lĩnh vực này. Trở thành một nhà sản xuất chi phí thấp không chỉ là tận dụng lợi thế của đường cong học tập. Các nhà sản xuất như vậy phải liên tục tìm kiếm các nguồn lợi thế chi phí mới và tận dụng tối đa chúng.

Logic của chiến lược lãnh đạo giảm thiểu chi phí thường yêu cầu công ty trở thành nhà lãnh đạo duy nhất, không chỉ là một phần của nhóm những người khao khát vị trí này. Nhiều công ty không chịu thừa nhận thực tế này đã mắc một sai lầm chiến lược nghiêm trọng. Khi có một số ứng cử viên cho vị trí dẫn đầu trong việc giảm thiểu chi phí, sự cạnh tranh giữa họ trở nên đặc biệt gay gắt - xét cho cùng, mỗi phân khúc thị trường dù là nhỏ nhất cũng bắt đầu có tầm quan trọng quyết định. Và cho đến khi một trong những công ty dẫn đầu, "thuyết phục" những đối thủ còn lại thay đổi chiến lược, thì hậu quả của cuộc đấu tranh giành lợi nhuận này (và cả đối với cấu trúc của ngành trong dài hạn) có thể rất bất lợi, và điều này đã xảy ra với một số doanh nghiệp hóa dầu. Do đó, chiến lược dẫn đầu về chi phí về cơ bản dựa trên quyền ưu tiên để có một lợi thế nhất định - và công ty buộc phải từ bỏ quyền này, trừ khi tại một thời điểm nào đó nó có cơ hội thay đổi hoàn toàn vị thế của mình trong mối quan hệ với chi phí nhờ những tiến bộ công nghệ lớn.

Chiến lược cạnh tranh chung thứ ba là chiến lược tập trung. Chiến lược này khác với những chiến lược khác: nó dựa trên việc lựa chọn một khu vực cạnh tranh hẹp trong một ngành cụ thể. Một công ty đã chọn chiến lược tập trung sẽ chọn một phân khúc hoặc một nhóm phân khúc ngành cụ thể và hướng các hoạt động của mình để phục vụ riêng cho phân khúc hoặc các phân khúc này. Bằng cách tối ưu hóa chiến lược của mình phù hợp với các phân khúc mục tiêu, công ty cố gắng đạt được những lợi thế cạnh tranh nhất định trong những phân khúc này, mặc dù nó có thể không có lợi thế cạnh tranh tổng thể trong toàn ngành.

Chiến lược tập trung có hai loại. Tập trung vào chi phí là chiến lược trong đó một công ty, hoạt động trong phân khúc mục tiêu của mình, cố gắng đạt được lợi thế với chi phí thấp. Bằng cách tập trung vào sự khác biệt, một công ty sẽ tạo ra sự khác biệt trong phân khúc mục tiêu của mình. Cả hai lựa chọn chiến lược đều dựa trên các đặc điểm giúp phân biệt phân khúc mục tiêu đã chọn với các phân khúc khác của ngành. Phân khúc mục tiêu có khả năng bao gồm cả những khách hàng có nhu cầu đặc biệt và hệ thống sản xuất và phân phối phù hợp nhất với họ và dựa trên cơ sở này khác với các tiêu chuẩn ngành. Khi tập trung vào chi phí, công ty tận dụng lợi thế của sự khác biệt trong cơ cấu của chúng trong các lĩnh vực khác nhau của ngành, trong khi khi tập trung vào sự khác biệt, công ty được hưởng lợi từ thực tế là trong một số phân khúc thị trường nhất định có những nhóm người mua đặc biệt có nhu cầu đặc biệt. Sự tồn tại của những khác biệt như vậy về cấu trúc chi phí và nhu cầu của người tiêu dùng cho thấy rằng những phân khúc này bị các đối thủ cạnh tranh trên diện rộng phục vụ kém hơn - những công ty như vậy phục vụ những phân khúc đặc biệt này trên cơ sở bình đẳng với mọi người khác. Trong trường hợp này, công ty đã chọn chiến lược tập trung đạt được lợi thế cạnh tranh bằng cách tập trung hoàn toàn công việc của mình vào phân khúc này. Không quan trọng đó là phân khúc hẹp hay phân khúc rộng: bản chất của chiến lược tập trung là công ty nhận được thu nhập từ những đặc điểm của phân khúc này để phân biệt với các khu vực khác trong ngành. Bản thân một chuyên môn hẹp không đủ để một công ty đạt được các chỉ số hoạt động cao hơn mức trung bình của thị trường.

Thông thường, một công ty phải chọn cho mình một loại hình cụ thể của cả hai - nếu không công ty sẽ thấy mình bị mắc kẹt giữa người dẫn đầu và kẻ tụt hậu. Nếu công ty cố gắng đồng thời phục vụ một số lượng lớn phân khúc thị trường đa dạng, bằng cách chọn tập trung vào chi phí hoặc khác biệt hóa, nó sẽ mất đi những lợi ích mà nó có thể đạt được bằng cách tối ưu hóa chiến lược của mình cho một phân khúc mục tiêu cụ thể (tập trung). Đôi khi một công ty quản lý để tạo ra hai đơn vị kinh doanh hoàn toàn độc lập trong cùng một tập đoàn và mỗi đơn vị này thực hiện chiến lược riêng của mình. ví dụ tốt chẳng hạn như công ty khách sạn Trusthouse Forte của Anh: công ty đã tạo ra năm chuỗi khách sạn riêng biệt, mỗi chuỗi đều tập trung vào một phân khúc thị trường cụ thể. Tuy nhiên, một công ty như vậy phải hoàn toàn tách biệt với nhau các đơn vị tập trung vào việc thực hiện các chiến lược khác nhau - nếu không, không đơn vị nào trong số các đơn vị này sẽ đạt được các lợi thế cạnh tranh mong đợi có được do việc thực hiện chiến lược được lựa chọn bởi sự quản lý. Cách tiếp cận cạnh tranh trong đó ban lãnh đạo cho phép chuyển giao văn hóa doanh nghiệp từ đơn vị kinh doanh này sang đơn vị kinh doanh khác, đồng thời không có chính sách xác định rõ ràng cho từng đơn vị kinh doanh, làm suy yếu chiến lược cạnh tranh của cả đơn vị kinh doanh và toàn bộ tập đoàn, và dẫn đến dẫn đến việc công ty rơi vào cảnh “dậm chân tại chỗ”.

Nếu một công ty cố gắng đạt được vị trí dẫn đầu về chi phí trong khi vẫn là nhà sản xuất sản phẩm khác biệt, thì công ty đó sẽ được thưởng hậu hĩnh cho những nỗ lực của mình: sự khác biệt nghĩa là giá sản phẩm cao và dẫn đầu về chi phí - chi phí thấp.

Vì vậy, lợi ích cộng lại. Một ví dụ về một công ty đã đạt được cả chiến lược dẫn đầu về chi phí và khác biệt hóa là Crown Cork & Seal, một nhà sản xuất hộp đựng bằng kim loại. Công ty chuyên sản xuất hộp đựng các sản phẩm chất lỏng - bia, nước ngọt, bình xịt. Các sản phẩm của công ty được làm bằng thép - không giống như các công ty khác sản xuất cả thùng chứa bằng thép và nhôm. Trong các phân khúc mục tiêu của mình, công ty tạo sự khác biệt cho sản phẩm của mình thông qua dịch vụ đặc biệt và hỗ trợ công nghệ, cũng như cung cấp đầy đủ các loại hộp kín bằng thép, hộp kim loại và thiết bị niêm phong. Loại khác biệt này sẽ khó đạt được hơn trong các lĩnh vực khác của ngành mà khách hàng có những nhu cầu khác nhau. Đồng thời, Crown chỉ tập trung sản xuất các loại thùng chứa theo yêu cầu của khách hàng trong các lĩnh vực mục tiêu của mình và đang tích cực đầu tư vào công nghệ đóng gói đồ hộp kín hai mảnh hiện đại. Do đó, rất có thể Crown cũng đã nhận được vị thế của một nhà sản xuất giá rẻ trong các phân khúc thị trường của mình.

Một công ty có thể đồng thời thực hiện chiến lược khác biệt hóa và đạt được vị thế dẫn đầu về chi phí nếu đáp ứng được ba điều kiện sau: Các đối thủ cạnh tranh của công ty đang gặp khó khăn. Khi đối thủ cạnh tranh của công ty gặp khó khăn, họ không thể làm gì có thể đưa công ty vào vị trí dẫn đầu về chi phí và sự khác biệt hóa là không tương thích với nhau. Đây chính xác là những gì đã xảy ra với Crown Cork. Các đối thủ cạnh tranh nghiêm trọng nhất của công ty đã không đầu tư vào công nghệ thùng thép giá rẻ, vì vậy công ty có thể đạt được mức tiết kiệm chi phí mà không phải hy sinh sự khác biệt của sản phẩm. Nhưng nếu các đối thủ cạnh tranh của công ty áp dụng chiến lược dẫn đầu về chi phí, nỗ lực trở thành nhà sản xuất sản phẩm khác biệt với chi phí thấp của Crown sẽ thất bại: công ty sẽ gặp khó khăn. Thật vậy, trong trường hợp này, tất cả các cơ hội để giảm chi phí mà không phải hy sinh sự khác biệt sẽ được các đối thủ cạnh tranh của Crown tận dụng.

Tuy nhiên, tình huống khi đối thủ cạnh tranh “trượt” và bản thân công ty, do đó, đạt được lợi thế về cả chi phí và sự khác biệt, thường chỉ là tạm thời. Cuối cùng, một trong những đối thủ cạnh tranh sẽ bắt đầu thực hiện một trong các chiến lược cạnh tranh chung và cũng sẽ thành công đáng ngưỡng mộ trong việc tìm kiếm sự cân bằng giữa chi phí và sự khác biệt. Có nghĩa là, công ty vẫn phải lựa chọn một loại lợi thế cạnh tranh nhất định, lợi thế này được chú trọng và sẽ cố gắng duy trì trong thời gian dài. Các đối thủ cạnh tranh yếu kém cũng rất nguy hiểm: trong những điều kiện này, công ty đang cố gắng đạt được cả sự khác biệt và giảm thiểu chi phí, cố gắng kết hợp hai chiến lược này, nhưng kết quả là, một công ty như vậy sẽ bị lộ diện nếu một đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ mới tham gia vào thị trường. .

Mức chi phí bị ảnh hưởng bởi thị phần và mối quan hệ trong ngành. Có thể đạt được cả vị trí dẫn đầu trong việc giảm thiểu chi phí và khác biệt hóa nếu mức chi phí được xác định theo quy mô thị trường, và hơn hơn là thiết kế sản phẩm, khả năng sản xuất, mức độ dịch vụ và các yếu tố khác. Nếu một công ty đạt được lợi thế nhờ có một thị phần đáng kể, lợi thế về chi phí cho phép công ty đó không bị mất vị trí dẫn đầu về chi phí ngay cả khi công ty phải chịu thêm chi phí trong các lĩnh vực khác.

Mỗi chiến lược trong ba chiến lược đều có liên quan đến rủi ro của một loại nhất định - những rủi ro này được trình bày trong bảng 1.

Bảng 1 Rủi ro liên quan đến từng chiến lược cạnh tranh chung

Việc thực hiện nhất quán bất kỳ chiến lược cạnh tranh chung nào đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo ra những rào cản nhất định khiến đối thủ cạnh tranh khó bắt chước chiến lược đó. Vì khó có thể tạo ra những rào cản tuyệt đối không thể vượt qua kiểu này, nên công ty phải trở thành “mục tiêu di chuyển” cho các đối thủ cạnh tranh, không ngừng cố gắng di chuyển đến những vị trí có lợi hơn và đầu tư vào những biện pháp góp phần vào việc này. Một mối đe dọa tiềm tàng đối với công ty cũng đến từ các đối thủ cạnh tranh thực hiện chiến lược khác với chiến lược của công ty này.

Bảng 1 cho thấy những phương pháp nào nên được sử dụng để tấn công các đối thủ đã chọn một chiến lược nhất định. Ví dụ, nếu một công ty chỉ chọn sự khác biệt, nó có thể bị phản đối thành công bởi một công ty khác sẽ giảm mạnh giá và mức độ khác biệt của sản phẩm, điều này cuối cùng sẽ dẫn đến sự dịch chuyển lợi ích của người mua sang các thông số khác biệt khác; Một cách khác để tấn công một công ty đã chọn sự khác biệt là thông qua tập trung.

Trong một số ngành, chính cấu trúc của ngành hoặc vị trí của các đối thủ cạnh tranh khiến việc sử dụng bất kỳ chiến lược chung nào để đạt được lợi thế cạnh tranh bị loại trừ một cách đơn giản. Ví dụ, một công ty không thể đạt được lợi thế chi phí thực tế, đáng kể bởi vì một số đối thủ cạnh tranh đang ở vị thế tương tự về lợi thế quy mô trong việc tiếp cận nguyên liệu thô và các nguồn giảm chi phí khác. Tương tự, một ngành chỉ có một vài phân khúc hoặc sự khác biệt giữa các phân khúc không được xác định rõ ràng (ví dụ, sản xuất polyetylen mật độ thấp), không phải là mảnh đất màu mỡ để thực hiện chiến lược tập trung. Điều này có nghĩa là khả năng sử dụng mỗi chiến lược là khác nhau tùy thuộc vào loại ngành. Tuy nhiên, trong nhiều ngành, cả ba chiến lược cạnh tranh chung có thể cùng tồn tại một cách thuận lợi, nhưng chỉ khi các công ty khác nhau chọn các chiến lược hoặc chiến lược khác nhau. các cơ sở khác nhauđể tạo sự khác biệt và tập trung. Những ngành đặc biệt có lợi nhuận là những ngành mà một số công ty mạnh đang trên con đường tạo ra sự khác biệt, nhưng chiến lược của mỗi công ty dựa trên các nguồn tạo ra giá trị khác nhau. Tình trạng này thường cải thiện cấu trúc của ngành và dẫn đến sự định vị ổn định của các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Nhưng nếu đột nhiên hai hoặc nhiều công ty chọn cùng một loại chiến lược tổng thể hoặc cùng một cơ sở để tạo sự khác biệt và tập trung, thì kết quả là một cuộc chiến kéo dài và bất lợi cho cả hai bên. Trường hợp xấu nhất tình hình phát triển là cuộc đấu tranh của một số công ty cùng một lúc để dẫn đầu về chi phí. Do đó, việc lựa chọn chiến lược cũng phụ thuộc vào việc các đối thủ cạnh tranh lựa chọn chiến lược nào, cũng như chi phí mà công ty phải trả để thay đổi vị trí của mình trong ngành.

Khái niệm về các chiến lược chung nhất dựa trên giả định rằng có những cách nhất định để đạt được lợi thế cạnh tranh, và những cách này được xác định bởi cấu trúc của ngành. Nếu tất cả các công ty trong một ngành xây dựng hoạt động của mình theo các nguyên tắc của chiến lược cạnh tranh, thì mọi người sẽ chọn các nguồn lợi thế cạnh tranh khác nhau. Tất nhiên, không phải ai cũng thành công trong việc này, nhưng trong mọi trường hợp, ba chiến lược chung là ba con đường khác nhau dẫn đến hoạt động hiệu quả nhất của công ty. Một số lý thuyết trước đó về hoạch định chiến lược quá hẹp: theo quy luật, chúng chỉ dựa trên một cách duy nhất để đạt được lợi thế cạnh tranh - tối thiểu hóa chi phí. Những lý thuyết như vậy không giải thích được sự thành công của nhiều công ty — thực tế, ứng dụng thực tế của chúng dẫn đến thực tế là tất cả các công ty trong một ngành sẽ tìm kiếm cùng một loại lợi thế cạnh tranh, cố gắng đạt được những lợi thế này theo cách giống nhau. Không cần phải nói, kết quả của quá trình này là khá dễ đoán và phá hoại.

1.2 Chuỗi giá trị và lợi thế cạnh tranh

Bản chất của lợi thế cạnh tranh không thể được hiểu một cách đơn giản bằng cách nhìn tổng thể công ty. Lợi thế cạnh tranh phát triển là kết quả của việc thực hiện nhiều hoạt động riêng lẻ nằm trong quá trình phát triển, sản xuất, tiếp thị, cung cấp và dịch vụ từng sản phẩm của công ty. Mỗi hoạt động này có thể giúp thiết lập vị thế cạnh tranh về chi phí của công ty và tạo cơ sở cho sự khác biệt hóa. Ví dụ, một công ty có thể có một số nguồn lợi thế khác nhau trong việc giảm thiểu chi phí: hệ thống phân phối chi phí thấp, quy trình lắp ráp hiệu quả cao hoặc sử dụng tối đa lực lượng bán hàng. Sự khác biệt hóa cũng có thể là kết quả của các yếu tố khác nhau, bao gồm, ví dụ, mua nguyên liệu thô chất lượng cao, hệ thống xử lý đơn hàng linh hoạt hoặc thiết kế sản phẩm cao cấp.

Để phân tích bản chất của lợi thế cạnh tranh, cần phải xem xét tất cả các hoạt động được thực hiện bởi công ty và hiểu được sự tương tác của chúng.

Áp dụng khái niệm chuỗi giá trị, có thể xác định các hoạt động chiến lược quan trọng trong các hoạt động của doanh nghiệp và do đó hiểu được bức tranh chi phí và xác định các nguồn khác biệt tiềm năng. Lợi thế cạnh tranh có được nhờ công ty thực hiện các hoạt động quan trọng về mặt chiến lược với chi phí thấp hơn hoặc hiệu quả hơn so với các đối thủ cạnh tranh.

Chuỗi giá trị của mỗi công ty được tạo thành từ một loạt các hoạt động khác nhau, được gọi là hệ thống giá trị. Mỗi nhà cung cấp của công ty cũng có một chuỗi giá trị (đầu vào giá trị) nơi các sản phẩm mà công ty mua cho chuỗi giá trị của nó được sản xuất và phân phối.

Các nhà cung cấp không chỉ cung cấp các sản phẩm cần thiết; chúng có tác động trực tiếp nhất đến công việc của công ty và những cách khác. Ngoài ra, nhiều sản phẩm trên đường đến tay người tiêu dùng đi qua toàn bộ chuỗi giá trị tương ứng với các kênh phân phối (giá trị do kênh tạo ra). Kênh phân phối cung cấp các hoạt động bổ sung liên quan trực tiếp đến khách hàng, nhưng cũng ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Sản phẩm của công ty cuối cùng trở thành một phần của chuỗi giá trị được tạo ra cho người tiêu dùng.

Chính từ bản thân công ty và vai trò của các sản phẩm của công ty trong chuỗi giá trị đối với người tiêu dùng, khả năng tạo ra cơ sở vững chắc để tạo sự khác biệt cho các sản phẩm của công ty phụ thuộc. Để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh, người ta phải hiểu rõ về cả cấu trúc chuỗi giá trị của công ty và vị trí của công ty trong hệ thống giá trị tổng thể.

Ngay cả khi các công ty hoạt động trong cùng một ngành, chuỗi giá trị của họ vẫn có xu hướng khác nhau. Những khác biệt này là do lịch sử của mỗi công ty, chiến lược của nó, cũng như sự thành công của việc thực hiện nó. Một khác biệt đáng kể giữa các công ty, cũng như chuỗi giá trị của họ, là quy mô cạnh tranh, cũng thể hiện một nguồn lợi thế cạnh tranh tiềm năng. Nếu một công ty phục vụ một phân khúc cụ thể của một ngành, công ty có thể điều chỉnh chuỗi giá trị của mình cho phù hợp với phân khúc đó, dẫn đến tiết kiệm chi phí hoặc tạo ra sự khác biệt trong việc phục vụ phân khúc đó so với các đối thủ cạnh tranh. Việc mở rộng hoặc thu hẹp địa lý của các thị trường mà công ty hoạt động cũng có thể ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh; điều này cũng đúng với mức độ tích hợp trong các hoạt động nhất định. Cuối cùng, cạnh tranh trong các ngành liên quan, nơi mà các chuỗi giá trị được điều phối theo một cách nào đó, có thể dẫn đến lợi thế cạnh tranh thông qua các mối liên kết với nhau. Một công ty có thể tận dụng quy mô của riêng mình HOẶC bằng cách thành lập một liên minh với các công ty khác cho mục đích này. Mỗi công ty có thể được coi là một tập hợp các hoạt động khác nhau nhằm phát triển, sản xuất, tiếp thị, cung cấp và phục vụ các sản phẩm của mình. Tất cả các hoạt động này được kết hợp thành một chuỗi giá trị, được mô tả bằng sơ đồ trong Hình. 1.4. Chuỗi giá trị của một công ty và cách một công ty thực hiện các hoạt động nhất định, cùng với nhau, chuỗi giá trị và lợi thế cạnh tranh, phản ánh lịch sử, chiến lược, cách tiếp cận thực hiện chiến lược và hoạt động kinh doanh của các bộ phận nội bộ.

Các hoạt động hỗ trợSản xuất và cơ sở hạ tầng của công tyNguồn nhân lựcCông nghệVật liệu và hỗ trợ kỹ thuậtCung cấp nguyên vật liệu, v.v ... Cơm. 1.4. Chuỗi giá trị

Chuỗi giá trị cho phép bạn xem giá trị nào được tạo thành; nó bao gồm các hoạt động tạo ra giá trị và lợi nhuận hoặc tỷ suất lợi nhuận. Các loại hoạt động trực tiếp tạo ra giá trị khác với quan điểm vật chất và công nghệ, các hoạt động do doanh nghiệp thực hiện. Đây là những nền tảng mà công ty tạo ra những sản phẩm có giá trị cho khách hàng. Biên (đánh dấu) mà từ đó lợi nhuận thu được là chênh lệch giữa tổng chi phí, giá của sản phẩm và tổng chi phí để thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị. Đánh dấu (và do đó lợi nhuận) có thể được đo lường theo nhiều cách khác nhau. Chuỗi giá trị của các nhà cung cấp và kênh phân phối của một công ty cũng có sự đánh dấu, nhưng để hiểu được nguồn gốc của khả năng cạnh tranh về chi phí của một công ty, điều quan trọng là phải xem xét loại trừ các loại lợi nhuận này, vì lợi nhuận của các nhà cung cấp và kênh phân phối là một phần trong tổng số chi phí mà người mua phải trả.

Mỗi hoạt động tạo giá trị bao gồm các tài nguyên đã mua, nguồn nhân lực(lao động và quản lý) và một số hình thức công nghệ mà loại hoạt động này được thực hiện. Mỗi hoạt động tạo giá trị cũng sử dụng và tạo ra các thông tin như thông tin khách hàng (cơ sở dữ liệu đơn hàng), thông số hoạt động (thử nghiệm) và thống kê sản phẩm lỗi. Các hoạt động tạo giá trị khác nhau cũng có thể tạo ra các tài sản tài chính như hàng tồn kho hoặc các khoản phải thu Để xác định các nguồn tiềm năng của lợi thế cạnh tranh, trước tiên cần mô tả cấu trúc chuỗi giá trị của một công ty cạnh tranh trong một ngành. Cần phải bắt đầu với chuỗi nói chung, làm nổi bật các loại hoạt động tạo giá trị riêng lẻ trong công việc của công ty. Mỗi danh mục chung

2. Phân tích hoạt động kinh tế của Kontur LLC

2.1 Thông tin chung về doanh nghiệp

Công ty trách nhiệm hữu hạn "Kontur" được thành lập vào năm 2006.

Địa điểm của doanh nghiệp: 236023, Kaliningrad, Sovetsky pr-t, 188 B.

Công ty "Kontur" là một trong những nhóm doanh nghiệp hoạt động dưới nhãn hiệu "KONTURTERM"

Bản sao giấy xác nhận vào làm việc tại Phụ lục 1. Bản sao danh mục công trình - tại Phụ lục 2.

Chuyên môn chính là cung cấp phức hợp và lắp đặt thiết bị, vật tư cho các phòng lò hơi, hệ thống sưởi công nghiệp và sinh hoạt, cấp thoát nước và xử lý nước.

Giá dịch vụ được trình bày trong Phụ lục 3.

Hoạt động của công ty bao gồm toàn bộ các quy trình công nghệ liên quan đến thiết kế, chuẩn bị, lắp đặt và bảo dưỡng thiết bị và vật liệu cho nồi hơi, hệ thống sưởi, cấp nước và xử lý nước.

Hợp tác lâu dài và bền vững với các nhà sản xuất danh tiếng như Buderus, Viessmann, Junkers, Ariston, Purmo, KME, Grundfos, Wilo, Herz, Jeremias và các hãng khác cho phép Kontur mang đến cho khách hàng những thiết bị hiện đại nhất và công nghệ mới nhất.

Dịch vụ công ty:

giám định đối tượng;

phát triển một giải pháp thiết kế cho cơ sở;

cung cấp dự toán thiết kế;

giao hàng tận nơi và lắp đặt thiết bị;

vận hành thử các công trình;

bảo hành và dịch vụ bảo trì thiết bị và hệ thống.

Các nguyên tắc hoạt động cơ bản:

Sử dụng công nghệ hiện đại

Công ty Kontur cung cấp các thiết bị và vật liệu tiên tiến từ các nhà sản xuất hàng đầu Châu Âu, cố gắng đưa ra những phát triển mới nhất trong lĩnh vực thiết bị lò hơi, công nghệ gia nhiệt, cấp nước và xử lý nước.

Trách nhiệm về chất lượng và độ tin cậy

Tổ chức cung cấp thiết bị và vật liệu từ các nhà sản xuất có sản phẩm có danh tiếng hoàn hảo trên thị trường thế giới. Tất cả các thiết bị đều được bảo hành và bảo trì dịch vụ. Ngoài ra, khách hàng của OOO Kontur luôn có thể nhận được sự tư vấn nhanh chóng từ các bác sĩ chuyên khoa. Một quy tắc vô điều kiện là cung cấp thiết bị được cung cấp với tất cả các vật tư tiêu hao và dịch vụ đảm bảo.

Luôn có hàng

Tính năng khác biệt của công ty chúng tôi - sự sẵn có liên tục của hàng hóa trong phạm vi (hơn 12.000 mặt hàng).

Một cách tiếp cận phức tạp

Công ty thực hiện đầy đủ các công việc về thiết kế, lắp ráp, cung cấp, lắp đặt và dịch vụ.

Hợp tác và đối tác

Công ty hợp tác với các tổ chức thiết kế hàng đầu, các studio kiến ​​trúc, các công ty xây dựng và lắp ráp. Tất cả các đối tác của chúng tôi, bao gồm cả khách hàng mua lẻ, đều được cung cấp thẻ khách hàng thân thiết.

Công ty Kontur là một trong những công ty hàng đầu tại thị trường Kaliningrad trong số các doanh nghiệp tham gia vào việc tạo ra sự ấm áp và thoải mái. Sự thoải mái trong cơ sở của bất kỳ mức độ phức tạp nào là kết quả của nhiều năm làm việc của nhân viên công ty. Một loạt các thiết bị và công cụ phụ trợ cho phép bạn tiết kiệm thời gian và tiền bạc khi lắp đặt.

LLC "KonturStroy" - một bộ phận của công ty cung cấp dịch vụ lắp đặt và bảo trì, là thành viên của Liên minh Xây dựng "Tổ chức Tự điều chỉnh" Đối tác Phi lợi nhuận Vùng Kaliningrad".

Công ty Konturterm ở Kaliningrad và khu vực đã xây dựng các ngôi nhà lò hơi, lắp đặt hệ thống cấp nước và sưởi ấm trong các tòa nhà dân cư, hành chính và công nghiệp, chẳng hạn như Cục quản lý cảng hàng hải, rạp chiếu phim Rossiya và Zarya, nhà máy sản xuất đồ nội thất Maksik, Lazurit, Mandrev, viện điều dưỡng "Yantarny Bereg, các khách sạn "Kaliningrad", "Moscow", tổ hợp "Foodstuffs", các tòa nhà chung cư mới trên đường Litovsky Val, Ostrovsky và nhiều đối tượng khác.

Cơ cấu tổ chức của công ty được trình bày trong Phụ lục 4.

Cơ cấu của công ty bao gồm các bộ phận và dịch vụ sau:

quản lý tài chính (bộ phận kế toán, kiểm toán và bộ phận cung cấp thông tin),

Ban Giám đốc Tiếp thị (Phòng Tiếp thị Sản phẩm và Phòng Tiếp thị Xúc tiến),

bộ phận hậu cần (bộ phận cung ứng, bộ phận hậu cần kho hàng),

tổng giám đốc (sở giao thông vận tải, phòng hành chính kinh tế),

ban giám đốc dịch vụ (trung tâm dịch vụ, bộ phận sản xuất và kỹ thuật, địa điểm lắp ráp),

giám đốc kỹ thuật,

quản lý thương mại (bộ phận bán lẻ, phòng kinh doanh, bàn đặt hàng),

ban thư ký.

Cơ cấu tổ chức của Kontur LLC có thể được mô tả như một cơ cấu kết hợp. Nói chung, nó được xây dựng trên nguyên tắc tuyến tính-chức năng, tuy nhiên, một số phòng ban hoạt động như cấu trúc bộ phận, chẳng hạn bộ phận kĩ thuật có ba cấu trúc phân chia theo tính năng sản phẩm:

bộ phận sưởi ấm,

bộ phận sưởi ấm và điều hòa không khí

bộ phận cấp và lọc nước.

Có 2 hình thức trả công trong Kontur LLC:

1. Lương thưởng theo thời gian;
2. Chế độ lương khoán.

Với tiền lương thưởng theo thời gian, tiền thưởng có thể được cộng dồn cùng với tiền lương. Đồng thời, tiền thưởng được quy định theo số tiền cố định và theo tỷ lệ phần trăm của lương. Tiền lương thưởng theo thời gian được tính như đối với tiền lương thời gian giản đơn. Số tiền thưởng được cộng vào lương của nhân viên và được trả cùng với nó.

Trong hệ thống trả công theo công việc, người lao động được trả cho số lượng sản phẩm (công trình, dịch vụ) mà anh ta đã sản xuất ra.

Xem xét các hoạt động của doanh nghiệp trong bối cảnh của các khu vực riêng lẻ (xem Bảng 1).

Bảng 1 Khối lượng dịch vụ do Kontur LLC cung cấp theo hướng trong giai đoạn 2009-2011 (tính bằng%)

Loại hình hoạt động 2009 2010 2011 Bán thiết bị gas và lò hơi 403038 Lắp đặt thiết bị gas và lò hơi 304045 Cung cấp dịch vụ cho dân cư sửa chữa thiết bị gas và lò hơi 201513 Bán và lắp đặt thiết bị xử lý nước 5102 Cho thuê dụng cụ 552

Hãy biểu diễn bằng đồ thị cấu trúc các hoạt động của doanh nghiệp (xem Hình 2.1).

Cơm. 2.1. Các loại hoạt động LLC "Kontur"

Như trên hình, hoạt động chính của công ty là mua bán và lắp đặt thiết bị gas và lò hơi. Cho thuê dụng cụ và bán thiết bị xử lý nước đóng một vai trò nhỏ hơn nhiều trong doanh số bán hàng của công ty.

Phân tích chi tiết hơn về hoạt động tài chính của công ty được trình bày trong phần tiếp theo.

Như vậy, Kontur LLC là một doanh nghiệp phát triển năng động trong lĩnh vực kinh doanh và bảo trì lò hơi, khí đốt và thiết bị xử lý nước. Công ty có danh tiếng tốt như một nhà cung cấp thiết bị và một nhà tuyển dụng.

2.2 Phân tích các chỉ tiêu hoạt động tài chính

Hãy phân tích các chỉ tiêu hoạt động chính của doanh nghiệp (xem bảng 2).

Từ bảng 2, chúng ta có thể kết luận:

Năm 2009, tình hình hoạt động (lợi nhuận) giảm sút, nhưng năm 2010 tình hình chững lại.

Bảng 2 Các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật về hoạt động của Kontur LLC

Chỉ số2009 g.2000 g.2009 2010-2009 2005 2011-2010 GGS. TĂNG TRƯỞNG,% ABS. Tăng trưởng,% Doanh thu chưa có thuế GTGT, nghìn rúp.3454437798403583254109256010748105, nghìn rúp 61739851-57868122182 Lợi nhuận sau thuế, nghìn rúp 596532469-6389-6388 Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu,% 5671841412613119 Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu,% 10.90.510.1-10.4-9.6-

Doanh thu tăng trưởng trong cả năm 2010 và 2011. Năm 2011, giá vốn tăng với tốc độ chậm hơn so với doanh thu - đây là một xu hướng thuận lợi.

Năm 2010, công ty làm ăn thua lỗ.

Nguyên giá tài sản cố định và số lượng nhân sự đang tăng một cách có hệ thống trong kỳ đang được xem xét.

Năng suất lao động không ngừng giảm sút chứng tỏ hiệu quả sử dụng cán bộ ngày càng giảm.

Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu đều tăng trong cả năm 2010 và 2011, điều này cho thấy hiệu quả sử dụng thiết bị tăng.

Động lực của các chỉ số hoạt động chính được minh họa trong Hình 2.2.

Hãy đánh giá động lực của các chỉ số sinh lời khác nhau (xem Bảng 3).

Phân tích động thái của khả năng sinh lời cho thấy năm 2011 tất cả các chỉ tiêu đều tăng trưởng, năm 2010 hầu hết các chỉ tiêu đều giảm do lợi nhuận giảm.

Cơm. 2.2. Động lực của các chỉ số hoạt động của Kontur LLC

Bảng 3 Động thái các chỉ số sinh lời của Kontur LLC

STT Tên chỉ tiêu Phương pháp tính 2009 2010 Oct 2011 Oct 2011 1 Tỷ suất sinh lời Lợi nhuận bán hàng / Tiền thu được từ bán hàng * 10010.90.5-10.410.19.62 Tỷ suất sinh lời trên tổng nguồn vốn của doanh nghiệp 2-5.50.63.83 Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu.000 rúp 780.5460.5-320181.5-279

Kết quả phân tích cho thấy giá trị của toàn bộ tài sản của doanh nghiệp đang tăng lên trong thời kỳ được xem xét và số vốn chủ sở hữu ngày càng giảm. Xu hướng mới nhất là do lợi nhuận sụt giảm. Về mặt đồ thị, động thái của các chỉ số được thể hiện trong Hình 2.3.

Cơm. 2.3. Động thái của các chỉ số sinh lời của Kontur LLC

Chúng tôi sẽ đánh giá khả năng của tổ chức trong việc thanh toán các nghĩa vụ của mình một cách kịp thời và đầy đủ, tức là chúng tôi sẽ phân tích khả năng thanh toán và khả năng thanh toán. Để làm được điều này, chúng tôi sẽ phân chia tài sản của Kontur LLC theo mức độ thanh khoản (xem Bảng 4).

Bảng 4 Phân tích tính thanh khoản của bảng cân đối kế toán của Kontur LLC, vào cuối kỳ (tính bằng nghìn rúp)

TÀI SẢN CÓ THỂ THỰC HIỆN (hình / ký hiệu) 2009 2010 god2011 godNaibolee tài sản lưu động (A1) 165118237 ) 800 Vốn tự có (P4) (dòng 490) 804117246 Tổng: 194962322422836

Theo Bảng 4, hãy thực hiện đánh giá khả năng thanh khoản (xem Bảng 5).

Dựa trên kết quả phân tích, có thể kết luận rằng trong hầu hết các kỳ, bảng cân đối kế toán của doanh nghiệp đều có tính thanh khoản cao, các bất phương trình 1 và 4 không được thực hiện.

Bảng 5 Ước tính tính thanh khoản của bảng cân đối kế toán của Kontur LLC

Định mức 2009 2010 2011 A1? P1A1< П1A1 < П1A1 < П1А2 ? П2А2 >P2A2> P2A2> P2A3? P3A3> P3A3> P3A3> P3A4? П4А4< П4А4 >P4A4> P4

Bảng 6 Động thái của các chỉ số về khả năng thanh toán và khả năng thanh toán của Kontur LLC

STT Tên chỉ tiêu Phương pháp tính Chỉ tiêu 2009 2010 Otk-e2011 Otk-e1 Hệ số thanh khoản hiện thời (A1 + A2 + A3) / (P1 + P2)? 21.020,98-0.040,98-2 Hệ số thanh khoản tới hạn (A1 + A2) / (P1 + P2)? 0.8-10.220.20-0.020.290.093 Hệ số thanh khoản tuyệt đối A1 / (P1 + P2)? 0.20.0080.050.420.002-0.0484 Hệ số khả năng thanh toán trong năm (A1 + 0.5A2 + 0.3A3) / (P1 + 0,5P2 + 0,3P3)? 10.350.360.010,36-5 Tỷ lệ vốn lưu động trong tài sản của tổ chứcL6 = (A1 + A2 + A3) / (A1 + A2 + A3 + A4)? 0,50.980,98-0,97 -0.01

Theo Bảng 6, chúng ta có thể kết luận rằng Kontur LLC không có tính thanh khoản theo hầu hết các chỉ số. Tương ứng với định mức chỉ là chỉ tiêu về tỷ trọng vốn lưu động trong tài sản của tổ chức. Trong năm 2011, tình hình theo hầu hết các chỉ số chỉ trở nên tồi tệ hơn.

Để đánh giá mức độ độc lập của doanh nghiệp với các nguồn vốn vay, chúng tôi phân tích sự ổn định tài chính (xem Bảng 7).

Bảng 7 Động lực học của các chỉ số ổn định tài chính LLC "Kontur"

STT Tên chỉ tiêu Phương pháp tính toán20092010Otk-ya2011Otk-ya1 Hệ số viết hoa (dòng 590 + dòng 690) / (dòng 490)? 1.523.2197.7174.591,8-105,92 Hệ số dự phòng bằng các nguồn tài chính riêng (trang 490-trang 190) / (trang 290)? Độc lập tài chính (dòng 490) / (dòng 700) 0,4-060.050,005-0,0450. 010.0054 Tỷ lệ tài trợ (dòng 490) / (dòng 590 + dòng 690)? 0,70.040,005-0,0350 .010.0055 Tỷ lệ ổn định tài chính (dòng 590 + dòng 690) / (dòng 700)? 0,50.950.990,0410,01

Bảng 7 cho thấy hầu hết các chỉ tiêu đều có xu hướng tiêu cực và đến năm 2010 các chỉ tiêu không đạt tiêu chuẩn. Ngoại lệ là tỷ lệ ổn định tài chính, đã đạt tiêu chuẩn. Điều này có nghĩa là hầu như tất cả các tài sản đều được tài trợ từ các nguồn bền vững.

Nhìn chung, các chỉ số tính toán và phân tích được thực hiện cho thấy tình trạng tài chính không ổn định của Kontur LLC.

2.3 Phân tích môi trường bên ngoài

Thị trường lò hơi và thiết bị khí phụ thuộc trực tiếp vào sự phát triển của thị trường xây dựng. Do đó, trước hết, chúng tôi xin lưu ý những xu hướng chính trong ngành này. Chúng ta hãy xem xét thị trường xây dựng ở vùng Kaliningrad và phân tích những yếu tố thuận lợi và không thuận lợi của môi trường vĩ mô đối với hoạt động của Kontur LLC trong vùng.

Phân tích xu hướng trong ngành xây dựng của vùng Kaliningrad, có thể ghi nhận những điều sau đây. Một trong những phần quan trọng nhất của ngành này là xây dựng chung. Ngày nay, khoảng 50 công ty xây dựng hoạt động trên thị trường xây dựng cổ phần Kaliningrad. Đồng thời, trong hai năm qua, số lượng của họ đã giảm 15% - chủ yếu do sự hợp nhất của một số trong số họ thành cổ phần. Nhưng thống kê chính thức cho thấy kết quả hơi khác. “Thực tế là mỗi công ty đều có các công ty con với tên riêng của họ, vì vậy một bức tranh lớn hơn được vẽ dưới hình thức 150-170 tổ chức, bao gồm không chỉ Kaliningrad, mà còn cả Moscow (Rosstroy) và St.Petersburg (SettlEstate).

Gần đây, trên thị trường xây dựng xuất hiện các công ty đã thay đổi người sáng lập thành Muscovites, giữ nguyên tên tuổi của họ. Điều thứ hai là do đặc điểm cụ thể của thị trường khu vực: họ cố gắng chỉ mua các mét vuông ở Kaliningrad từ các nhà phát triển có danh tiếng.

Không giống như các khu vực khác của Nga, ở Kaliningrad ngày nay nhu cầu về sự tham gia cổ phần là rất cụ thể. Chúng tôi xếp thứ ba ở Nga về chi phí trên mỗi mét vuông và nếu ở các khu vực khác, người có lợi ích tiềm năng trước tiên chọn số lượng phòng theo yêu cầu, thì ở Kaliningrad, trước hết anh ta sẽ xem xét giá cả. Họ không quan tâm đến uy tín của khu vực, chất lượng của nhà ở và vật liệu xây dựng nó.

Bảng 8 trình bày phân tích về động lực của ngành xây dựng trong nền kinh tế khu vực.

Năm 2011, khối lượng công việc ở vùng Kaliningrad theo loại hoạt động "Xây dựng" lên tới 33,5 tỷ rúp. và tăng 11,5% so với giá so sánh.

Nhìn chung, trong giai đoạn 2007-2011, khối lượng công việc được thực hiện bởi loại hoạt động "Xây dựng" trong năm 2011 lên tới 129,1 tỷ rúp.

Bảng 8 Phân tích động lực của ngành xây dựng trong nền kinh tế vùng Kaliningrad

Các chỉ số 2005200620072008200920102011 ước tính tỷ lệ tăng trưởng,% 110.3111.3153.0121.680.086.6122,0 tỷ trọng GRP,% 5.65,58.810.17,76,57,4 tỷ lệ việc làm,% 7.37,37,67,87,87,6 không có dữ liệu năng suất, nghìn rúp 137,9166,8350,7355,436,7 không có dữ liệu

Động lực của các chỉ số chính về sự phát triển của ngành xây dựng ở vùng Kaliningrad được trình bày trong bảng 9.

Bảng 9 Các chỉ số hoạt động chính của ngành xây dựng

STT P / P / P / P / P / P / P / P / P / P / P / P / P / P / P / P / P / P / P / P / P / P / P / P / P / P / P / P / P / P / P / P / P / P / P / P / P / P / P / P / P / P / P / P / P / P / P / P / P / P / P / P / P / P / P / P / P / P / P / PCOPE m trong tổng diện tích753.3800.6607.8524.65456 bao gồm: các nhà phát triển cá nhân268.8247.3209.3121.4118.5

Trong năm 2011, việc xây dựng đã hoàn thành đối với một số nhà ở và cơ sở xã, công việc xây dựng NPP Baltic đang được tiến hành và các dự án xây dựng đường lớn đang được thực hiện.

Để xác định vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường, cần phải phân tích thực trạng của ngành hệ thống cung cấp khí nói chung, vì doanh thu bán thiết bị khí chiếm một khối lượng lớn trong doanh thu của doanh nghiệp.

Hãy thử ước tính quy mô của phân ngành phân phối khí (GDS). Chiều dài mạng lưới phân phối khí cao áp, trung áp và hạ áp ở thành phố và nông thôn là 393 nghìn km, trong đó 263 nghìn km đường ống dẫn khí ngầm.

Có 61 trạm phân phối khí (GDS), hơn 75 nghìn điểm điều khiển khí và tủ điều khiển, 405 trạm nạp gas (GFS) và điểm (GNP) với tổng công suất 2,3 triệu tấn khí đốt hóa lỏng mỗi năm tại GDS.

Hệ thống phân phối khí cung cấp khí đốt cho 35,8 triệu căn hộ (bao gồm khí thiên nhiên - 22,3 triệu căn), trong đó khu vực nông thôn là 11,2 triệu căn hộ (bao gồm khí thiên nhiên 3,7 triệu căn), hơn 14 nghìn doanh nghiệp công nghiệp (trong đó nông thôn khoảng 3 nghìn căn hộ) , khoảng 100 nghìn doanh nghiệp hộ gia đình (trong đó có hơn 37 nghìn ở các thôn), khoảng 4 nghìn cơ sở nông nghiệp và khoảng 33 nghìn nhà lò hơi (trong đó có hơn 11 nghìn ở khu vực nông thôn).

Tổng cộng các công ty phân phối khí đốt ở Nga là hơn 500 đơn vị. Ở đây cần đề cập đến tổ chức phân phối khí rất hạn chế. Trong báo cáo này, GDO có nghĩa là các tổ chức tham gia chuyên nghiệp vào lĩnh vực phân phối khí, cụ thể là vận chuyển khí, vận hành mạng lưới phân phối khí và cung cấp khí cho người tiêu dùng. Một tổ chức có mạng lưới phân phối khí đốt trên bảng cân đối kế toán và được đưa vào sổ đăng ký độc quyền tự nhiên của Ủy ban Năng lượng Liên bang Nga sẽ được gọi là tổ chức độc quyền tự nhiên.

Hầu hết các đối tượng của Liên bang Nga (bao gồm cả vùng Kaliningrad) sử dụng cả khí đốt tự nhiên và hóa lỏng. Khối lượng tiêu thụ khí tự nhiên dân số chiếm 8-12% lượng khí cung cấp hàng năm cho tất cả các hộ tiêu thụ.

Tiêu thụ khí đốt ở Nga từ tháng 10 năm 2011 đến tháng 9 năm 2012 đã giảm 36 tỷ mét khối - bằng 9% so với cùng kỳ năm 2010-2011. Hơn nữa, trong 10 năm qua, tiêu thụ khí đã vượt mức tăng trưởng sản xuất 3-5,5% / năm. .

Đặc điểm nổi bật là khối lượng khí đốt tiềm năng tiết kiệm được do các công nghệ tiết kiệm năng lượng - 100 tỷ mét khối mỗi năm - xấp xỉ 80% khối lượng khí đốt Trung Á cung cấp trung bình hàng năm cho Nga.

Đối với bản thân xu hướng sản xuất khí đốt, nó đang đình trệ: những năm trước mức độ của nó phần lớn vẫn ở chế độ "giảm", mặc dù sự phụ thuộc của ngành vào xuất khẩu khí đốt ngày càng tăng.

Xem xét ngành công nghiệp khí đốt của vùng Kaliningrad, có thể ghi nhận các xu hướng sau. Hiện nay, trong số 22 thành phố tự trị của Vùng Kaliningrad, 15 thành phố đã được khí hóa. Việc xây dựng mạng lưới khí đốt được thực hiện trong khuôn khổ Chương trình Mục tiêu Liên bang (FTP), Chương trình Gazprom và Chương trình Đầu tư Khu vực.

Cung cấp khí đốt tự nhiên cho lãnh thổ của vùng Kaliningrad. được thực hiện thông qua đường ống dẫn khí chính Minsk - Vilnius - Kaunas - Kaliningrad.

- bắt đầu công việc trong khuôn khổ FTP để mở rộng công suất hiện có của đường ống dẫn khí Minsk-Vilnius-Kaunas-Kaliningrad để đảm bảo cung cấp khí đốt với số lượng 2,5 tỷ m3 3/ năm do hiện tại công suất thông qua của đường ống dẫn khí cụ thể không thể đáp ứng được sản lượng tiêu thụ khí triển vọng trong khu vực.

Khí tự nhiên được cung cấp cho vùng Kaliningrad thông qua đường ống dẫn khí chính Minsk-Vilnius-Kaunas-Kaliningrad. Trong khuôn khổ Chương trình Mục tiêu Liên bang năm 2010, việc xây dựng lại đường ống dẫn khí đã được hoàn thành để mở rộng công suất hiện có và đảm bảo cung cấp khí đốt với số lượng 2,5 tỷ mét khối. m.

Sản lượng tiêu thụ khí tự nhiên trong năm 2007-2011 được trình bày trong Bảng 10.

Bảng 10 Khối lượng tiêu thụ khí đốt tự nhiên ở vùng Kaliningrad trong năm 2007-2011 (tỷ mét khối)

Số p / n Năm200720082009201020111Số lượng tiêu thụ1,211,251,211,382,05

Trong FTP từ quỹ ngân sách tài trợ cho các hoạt động khí hóa các thành phố và huyện của vùng Kaliningrad. Trong năm 2011, công việc đang được thực hiện trên lãnh thổ của 15 thành phố tự trị của vùng Kaliningrad.

Trên lãnh thổ của vùng Kaliningrad, Chương trình Gazprom để khí hóa vùng Kaliningrad đang được thực hiện. Tổng chiều dài mạng lưới khí đốt sẽ được xây dựng trong giai đoạn hai của chương trình này sẽ là 210 km. Quá trình khí hóa các quận Zelenogradsky, Krasnoznamensky, Nemansky, các quận thành phố Guryevsky, quận đô thị Yantarny vẫn tiếp tục.

Trong năm 2011-2013, với chi phí thu hút được trong FTP, các dự án sau được thực hiện: dự án đầu tư cung cấp khí đốt:

đảm bảo cung cấp khí đốt trên 2,5 tỷ mét khối. m mỗi năm do đưa vào vận hành nhà ga tiếp nhận khí đốt tự nhiên hóa lỏng (LNG) ở vùng Kaliningrad và đường ống dẫn khí đốt kết nối nhà ga với hệ thống đường ống dẫn khí đốt chính (do OAO Gazprom chịu trách nhiệm);

xây dựng một cơ sở lưu trữ khí đốt ngầm (UGS) để nâng công suất lưu trữ lên 80 triệu mét khối. m (Công ty cổ phần chịu trách nhiệm "Gazprom");

đưa vào vận hành tổ hợp điều hành mặt đất của cơ sở Kaliningradskoye UGS với việc rửa trôi các xe tăng lên đến 230 nghìn mét khối. m (Công ty cổ phần chịu trách nhiệm "Gazprom").

Chúng ta hãy xem xét các phân khúc chính của khách hàng sử dụng khí (xem Bảng 11). Mức tiêu thụ khí đốt tự nhiên của người dân đang tăng nhanh, trong khi mức giá khí đốt bán lẻ cho người dân vẫn thấp hơn đáng kể so với các đối tượng tiêu dùng khác.

Bảng 11 Cơ cấu tiêu thụ khí đốt trong các ngành của nền kinh tế quốc dân

STT Tên ngành Tiêu thụ, tỷ mét khối Tổng lượng tiêu thụ,% 1 Điện năng 140.6392 Công nghiệp luyện kim28,67,93Công nghiệp hóa chất17,84,94 Khu liên hợp công nghiệp10.12,85Công nghiệp hóa chất6.11,76Tiện ích và thiết bị gia dụng30,88,57

Chúng ta hãy phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường vĩ mô (xem Bảng 12.)

Bảng 12 Phân tích tác động của các yếu tố môi trường vĩ mô

№ Các yếu tố Ảnh hưởng đến sự phát triển của ngành công nghiệp 1. Nga gia nhập WTO Đưa toàn bộ cơ sở hạ tầng của nền kinh tế, bao gồm cả xây dựng, phù hợp với yêu cầu quốc tế 2. Vị trí địa lý của khu vực Kaliningrad Vị trí ở trung tâm Châu Âu, khi quan hệ quốc tế phát triển 3. Pháp luật về đặc khu kinh tế Lợi ích của đặc khu kinh tế ở vùng Kaliningrad giúp tăng sức hấp dẫn đầu tư của khu vực và theo đó là sự phát triển của các dự án đầu tư lớn. . Sự tham gia vào chính quyền khu vực của các đại diện của Kiến thức kinh doanh thực phát triển kinh tế kinh doanh và sự sẵn có kinh nghiệm thực tế từ các đại diện của chính quyền khu vực sẽ góp phần phát triển tích cực hơn cơ sở hạ tầng hiện đại của nền kinh tế khu vực. . các nhánh của công nghệ hiện đại mới đòi hỏi đầu tư đáng kể và năng lực cao 7. Yêu cầu về môi trường ngày càng tăng đối với các hoạt động Sẽ dẫn đến sự ra đời cần thiết của các công nghệ tiên tiến mới để xây dựng và sửa chữa các tòa nhà và cấu trúc. 8. Tình trạng của thị trường lao động 9 Hậu quả của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu Trên thị trường có những đội ngũ chuyên nghiệp với những cơ hội tài chính, có uy tín cao trên thị trường và được sự hỗ trợ của các cơ quan chính phủ

Hãy mô tả môi trường bên ngoài của sự phát triển doanh nghiệp bằng cách sử dụng phân tích PEST (xem Bảng 13).

Bảng 13 Ma trận phân tích PEST

CÁC NHÂN TỐ CHÍNH TRỊ TÁC ĐỘNG ĐẾN KINH TẾ · thực hiện các biện pháp để cải thiện tình hình kinh tế - xã hội của khu vực Kaliningrad · phát triển quan hệ đối tác và hợp tác với NATO trong khuôn khổ Đạo luật Sáng lập về Quan hệ lẫn nhau, Hợp tác và An ninh · Sự tham gia của Kaliningrad trong dự án quốc tế"Phát triển đô thị bền vững" · Yêu cầu thắt chặt, sự cần thiết phải tham gia SRO · Do hậu quả của cuộc khủng hoảng, ngành xây dựng đã bị sụt giảm nghiêm trọng. · Môi trường đầu tư trong ngành không có lợi cho sự phát triển của doanh nghiệp. · Nhu cầu dung môi của người dân thành phố đang giảm và hiện không được hỗ trợ bởi các nguồn vốn vay · Khách hàng cuối ngày càng khắt khe hơn về chất lượng dịch vụ XU HƯỚNG VĂN HÓA XÃ HỘI ĐỔI MỚI CÔNG NGHỆ · Nhân khẩu học: dân số của thành phố và khu vực bắt đầu tăng · Hỗ trợ của nhà nước cho người nghèo, quân nhân và cư dân trẻ · Thu nhập tiền tệ của người dân Kaliningraders đang dần tăng lên · Đại diện truyền thông: thông tin về mong muốn của chính phủ trong việc hỗ trợ các sản phẩm trong nước · cải tiến công nghệ sản xuất: ô tô trong nước bắt đầu được sản xuất theo công nghệ phương Tây · Kinh phí nghiên cứu: hỗ trợ của chính phủ cho ngành xây dựng · Công nghệ / giải pháp thay thế · Sự trưởng thành về công nghệ · Thay đổi và thích ứng với công nghệ mới · Năng lực sản xuất, trình độ · Thông tin và truyền thông, tác động của Internet

Nhìn chung, ảnh hưởng của môi trường bên ngoài đến hoạt động của Kontur LLC có thể nói là khá mạnh, các yếu tố chính trị và kinh tế có ảnh hưởng lớn nhất đến công ty.

2.4 Phân tích môi trường bên trong

Công ty lập kế hoạch và thực hiện các hoạt động sản xuất trực tiếp dựa trên các đơn đặt hàng dịch vụ và các hợp đồng đã ký kết.

Công ty đã phát triển và duy trì các quy trình được lập thành văn bản cho phép phân tích các đơn đặt hàng trước khi chúng được thực hiện và điều phối hoạt động này với khách hàng.

Đơn đặt hàng (bao gồm cả những thay đổi về thiết kế và công nghệ đối với nó) được phân tích để:

• các yêu cầu của khách hàng đã được hiểu đầy đủ và được lập thành văn bản;
• tất cả các mâu thuẫn có thể xảy ra giữa các yêu cầu của khách hàng, các yêu cầu của tài liệu quy định đối với sản phẩm, năng lực của doanh nghiệp đã được xác định trước và giải quyết với khách hàng trước khi thực hiện;
• tất cả các yêu cầu đặc biệt hoặc riêng biệt đã được xác định, cần phải lập kế hoạch trước cho việc phát triển các quá trình, hoạt động và cung cấp các phương tiện kỹ thuật để thực hiện, kiểm soát và thử nghiệm chúng;
• công ty đã tự tin vào khả năng của mình để đáp ứng tất cả các yêu cầu của đơn đặt hàng.

Theo kết quả phân tích hệ thống quản lý chất lượng của Kontur LLC, các điểm mạnh và điểm yếu của hệ thống này có thể được xác định (xem Bảng 14).

Kết quả của việc phân tích hệ thống quản lý chất lượng, các yếu tố sau đã được xác định có khả năng cải tiến:

• chính sách quản lý chất lượng;
• sự tham gia của nhân viên vào quản lý chất lượng,
• thiết kế và thực hiện quy trình đánh giá sự hài lòng của khách hàng một cách có hệ thống;
• thiết lập hệ thống giám sát công tác quản lý chất lượng.

Bảng 14 Điểm mạnh và điểm yếu của hệ thống quản lý chất lượng của Kontur LLC

Điểm mạnh Điểm yếu - sự hiện diện của các mục tiêu của hệ thống quản lý chất lượng; - ban lãnh đạo nhận thức được sự cần thiết của quản lý chất lượng; - có phản hồi với khách hàng - thiếu chính sách quản lý chất lượng; - các mục tiêu của doanh nghiệp trong lĩnh vực quản lý chất lượng không được truyền đạt cho tất cả nhân viên; - không có đánh giá có hệ thống về sự thỏa mãn của khách hàng; - Thông tin liên lạc nội bộ không được gỡ lỗi đầy đủ.

Chúng tôi đặc trưng cho các hoạt động marketing của doanh nghiệp. Các hoạt động tiếp thị của Kontur LLC nhằm thiết lập các mục tiêu cụ thể hiện tại và chủ yếu là dài hạn (chiến lược), cách thức đạt được mục tiêu đó và các nguồn lực thực sự cho hoạt động kinh tế, dựa trên nhu cầu thị trường; xác định phạm vi và chất lượng của sản phẩm, các ưu tiên của nó, cơ cấu sản xuất tối ưu và lợi nhuận mong muốn. Nói cách khác, nhà sản xuất được kêu gọi sản xuất những sản phẩm có khả năng tìm kiếm thị trường và tạo ra lợi nhuận. Muốn vậy phải nghiên cứu nhu cầu xã hội và cá nhân, nhu cầu thị trường là điều kiện cần, tiền đề cho hoạt động. Do đó, sự hiểu biết về thực tế rằng hoạt động không bắt đầu bằng trao đổi mà là tiêu dùng ngày càng trở nên sâu sắc hơn. Khái niệm này đã tìm thấy hiện thân của nó trong hoạt động tiếp thị của tổ chức "Kontur".

Nhìn chung, trong năm 2009-2011, nghiên cứu thị trường phân tích tình trạng của thị trường sản phẩm và tiết lộ những điều sau:

điều kiện thị trường buộc người tiêu dùng phải quan tâm đến chất lượng và giá thành của sản phẩm;

trình độ kỹ thuật và nghiệp vụ của Kontur LLC cho phép phát triển và bán các loại sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu của khách hàng;

Công việc tìm kiếm các sản phẩm cung cấp nhu cầu hiệu quả, tăng doanh số bán hàng và kết quả là tăng khối lượng lợi nhuận vẫn tiếp tục.

Tỷ trọng doanh số bán thông qua bộ phận thương mại và thương mại (nghĩa là các sản phẩm dành cho thị trường tiêu dùng) trong tổng số tiền thu được từ việc bán sản phẩm đã tăng lên.

Do đó, tác động của tiếp thị đối với hoạt động kinh tế Kontur LLC đang phát triển, mà hiện tại chỉ có tính cách tích cực.

Đối với Kontur LLC, xu hướng tăng giá trị của hoạt động tiếp thị giá đang gia tăng dưới ảnh hưởng của sự thay đổi cơ cấu bán các sản phẩm thương mại theo hướng tăng thị phần hàng hóa dành cho thị trường tiêu dùng, nơi mà sự cạnh tranh về giá là đặc biệt lớn. .

Chính sách giá của công ty như sau:

giá phải bao gồm tất cả các chi phí;

giá phải đủ cao do tính độc đáo của sản phẩm;

giá được ấn định trên cơ sở hợp đồng và có thể có những lợi ích nhất định.

Một phần của bảng giá được đưa ra trong Phụ lục 3.

Thẻ: Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho hoạt động của doanh nghiệp (ví dụ về Kontur Term LLC) Quản lý văn bằng

Gửi công việc tốt của bạn trong cơ sở kiến ​​thức là đơn giản. Sử dụng biểu mẫu bên dưới

Các sinh viên, nghiên cứu sinh, các nhà khoa học trẻ sử dụng nền tảng tri thức trong học tập và làm việc sẽ rất biết ơn các bạn.

Tài liệu tương tự

Các khía cạnh lý thuyết về quản trị chiến lược. Phân tích chiến lược hoạt động của công ty thông qua ứng dụng Ma trận BCG và ma trận Ansoff "cơ hội theo sản phẩm và thị trường". Các biện pháp giảm chi phí, tăng thị phần và sản lượng tiêu thụ của doanh nghiệp.

hạn giấy, bổ sung 29/06/2012


Cơ sở lý thuyết cho việc xây dựng chiến lược hoạt động của doanh nghiệp. đặc điểm chung LLC "KMK"; phân tích môi trường bên ngoài và bên trong. Mô tả quá trình lập kế hoạch tài chính và hoạt động sản xuất. Cải tiến việc thực hiện chiến lược.

hạn giấy, bổ sung 22/04/2015


Phân tích kinh tế và hoạt động tiếp thị doanh nghiệp, điều kiện tài chính, môi trường bên ngoài và bên trong, khả năng cạnh tranh. Lựa chọn và biện minh của chiến lược cạnh tranh. Phát triển các biện pháp thực hiện và đánh giá kinh tế của chúng.

luận án, bổ sung 18/12/2013


Cơ sở lý thuyết cho sự phát triển của sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược của tổ chức. Phân tích SWOT về các hoạt động của doanh nghiệp "Rostorg". Phân tích môi trường bên ngoài, bên trong và cạnh tranh của doanh nghiệp. Khảo sát quản lý về điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp "Rostorg".

hạn giấy, bổ sung 21/06/2010


Các khía cạnh lý luận về xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp. Phân tích các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật hoạt động của doanh nghiệp “Stroytrest” LLC. Đánh giá về chiến lược phát triển hiện có của doanh nghiệp này, đề xuất các phương án tối ưu hóa công việc của mình.

luận án, bổ sung 26/07/2011


Các quan điểm lý luận về bản chất của cạnh tranh. Tình trạng hiện tại của chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp trên ví dụ về LLC "Rosneftekomplekt". Mô hình cạnh tranh hoàn hảo (thuần túy). Phân phối lao động và vốn tối ưu. các chiến lược điển hình của công ty.

luận văn, bổ sung 12/08/2010


Cạnh tranh: khái niệm, bản chất, các loại và các yếu tố hình thành nó. Đặc điểm của các chiến lược cạnh tranh cơ bản của doanh nghiệp. Thông tin là yếu tố chính trong việc hình thành chiến lược cạnh tranh. Phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp.

hạn giấy, bổ sung 16/12/2014

Eldar Aminov trưởng nhóm chiến lược thị trường Công ty cổ phần "Hiệp hội sản xuất" Krasnoyarsk nhà máy liên hợp "

Chiến lược cạnh tranh là công cụ nằm trong tay các nhà quản lý doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đã định. Để cuộc đấu tranh được tiến hành có chủ đích, cần phải xây dựng chiến lược cạnh tranh, lập kế hoạch thực hiện và phân tích kết quả thực hiện kế hoạch. Kế hoạch được xây dựng để thực hiện chiến lược cạnh tranh giúp tất cả nhân viên của tổ chức hiểu rõ họ phải thực hiện chức năng gì khi làm việc với từng phân khúc thị trường và cách ứng xử trong trường hợp có những hành động nhất định của đối thủ cạnh tranh. Nói cách khác, nó tạo điều kiện cho sự phối hợp làm việc của các nhà quản lý thuộc các bộ phận khác nhau nhằm đạt được các mục tiêu chung của công ty. Và trên thị trường, các hành động của công ty trở nên liên kết với nhau và có mục đích.

Ý tưởng chung về việc phát triển một chiến lược cạnh tranh là một chương trình hành động cho phép bạn có được một hiệu quả kinh tế do công ty đang ở vị thế cạnh tranh mạnh mẽ hơn.

Nhìn chung, việc xây dựng và thực hiện chiến lược cạnh tranh có thể được biểu diễn dưới dạng sơ đồ thể hiện trong Hình 1.

Bức tranh 1. Các giai đoạn phát triển và thực hiện chiến lược cạnh tranh

Sơ đồ trên cho thấy chức năng hoạch định chiến lược cạnh tranh trong doanh nghiệp được thực hiện theo các nguyên tắc cơ bản, đó là các quy tắc hình thành và thực hiện chiến lược trên thị trường:

• kế thừa và tích lũy;
• trình tự các bước (công đoạn) cần thực hiện;
• tính chu kỳ.

Tính liên tục của chiến lược cạnh tranh nằm ở chỗ công ty, ngay cả trước khi phát triển chiến lược, phải phân tích kinh nghiệm trước đó, tìm ra những hành động nào hữu ích trong cuộc cạnh tranh và kiểm tra mức độ phù hợp của chúng tại thời điểm hiện tại. Ngoài ra, việc nghiên cứu kinh nghiệm trong quá khứ sẽ cho phép công ty tránh được những sai lầm cũ khi phát triển một chiến lược mới.

Trình tự được gây ra bởi sự phụ thuộc của giai đoạn tiếp theo vào kết quả thu được ở giai đoạn trước. Điều này sẽ tránh sai lệch chiến lược cạnh tranh và điều kiện thị trường, những sai lầm đã xảy ra trong quá khứ, đánh giá kết quả thu được trong quá trình thực hiện chiến lược.

Tính chu kỳ của hoạch định chiến lược cạnh tranh được thể hiện ở chỗ kết quả của việc thực hiện chiến lược cạnh tranh phải được phân tích và tính đến trong quá trình phát triển chiến lược tiếp theo, vì chiến lược cạnh tranh không ngừng thích ứng với môi trường cạnh tranh.

Chiến lược cạnh tranh là một công cụ quan trọng trong tay các nhà quản lý, vì nó nhằm giải quyết một số nhiệm vụ và vấn đề mà công ty phải đối mặt.

Đầu tiên, có sẵn vật liệu phân tích, có được và cấu trúc trong quá trình hình thành chiến lược, cho phép cả cấp quản lý và người thực hiện thấy rõ tình hình thị trường, vị trí của công ty trên đó, thực tế của các mục tiêu và cách thức đạt được chúng.

Thứ hai, được sự chấp thuận của ban lãnh đạo công ty, chiến lược cạnh tranh có được lực lượng của một văn bản tổ chức và hành chính, tức là nó cho phép bạn tập trung lực lượng theo hướng cần thiết.

Và cuối cùng, thứ ba, bằng cách phân tích hoạt động của mình trong các giai đoạn đã qua, công ty có thể không ngừng cải tiến và mở rộng phạm vi hoạt động, ứng phó thích hợp với những thay đổi của thị trường, củng cố vị thế trên thị trường và chinh phục các thị trường mới.

Hiện nay, các nhà thực hành thường phải đối mặt với tình huống có khoảng cách giữa lý thuyết về chiến lược cạnh tranh và thực tiễn áp dụng nó trong doanh nghiệp. Thuật toán được đề xuất dưới đây để phát triển và thực hiện chiến lược doanh nghiệp cạnh tranh (Hình 2) có thể giúp giảm thiểu khoảng cách này.

Hình 2. Thuật toán phát triển và thực hiện chiến lược cạnh tranh

Theo thuật toán được đề xuất, việc phát triển và triển khai tiếp theo chiến lược cạnh tranh được thực hiện bằng cách thực hiện tuần tự tám giai đoạn chính:

1. Sứ mệnh và chiến lược phát triển công ty của doanh nghiệp.
2. Xây dựng các nhiệm vụ trong đấu tranh cạnh tranh trên thị trường.
3. Thu thập và phân tích thông tin về môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp.
4. Sự lựa chọn chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
5. Phân tích chiến lược đã chọn.
6. Thực hiện chiến lược cạnh tranh thông qua kế hoạch đã xây dựng.
7. Phân tích kết quả của việc thực hiện chiến lược.
8. Điều chỉnh chiến lược hiện có hoặc phát triển một chiến lược mới hiệu quả hơn để có thể thực hiện các nhiệm vụ do chiến lược tổng thể của doanh nghiệp đề ra.

Điều quan trọng cần lưu ý là do chiến lược cạnh tranh nằm trong thứ bậc hoạch định chiến lược thấp hơn so với chiến lược phát triển công ty chung của doanh nghiệp, nên việc bắt đầu xây dựng chiến lược cạnh tranh sau khi hoàn thành công việc về chiến lược phát triển công ty chung của doanh nghiệp là rất hợp lý. .

Do thực tế là việc phát triển và thực hiện chiến lược cạnh tranh ảnh hưởng đến các dịch vụ và đơn vị chức năng khác nhau, nên chia thuật toán thành các giai đoạn là hợp lý. Tất cả tám giai đoạn được chia thành ba giai đoạn:

• Giai đoạn chuẩn bị (giai đoạn 1 và 2).
• Giai đoạn phát triển (giai đoạn 3, 4, 5).
• Giai đoạn thực hiện (giai đoạn 6, 7, 8).

Giai đoạn chuẩn bị do Phòng Kế hoạch Chiến lược và Phát triển Doanh nghiệp, hoặc đơn vị chức năng chịu trách nhiệm về các lĩnh vực này (giai đoạn 1) chịu trách nhiệm. Chiến lược tổng thể được xây dựng của doanh nghiệp được trình lên dưới sự bảo vệ của ban lãnh đạo và chủ sở hữu của doanh nghiệp, những người đã chung sức cho doanh nghiệp cuối cùng xác định các nhiệm vụ ưu tiên trong cuộc cạnh tranh (giai đoạn 2). Các nhiệm vụ sơ bộ trong cạnh tranh trên thị trường được xây dựng phù hợp với mục tiêu và phương hướng phát triển của doanh nghiệp.

Ở giai đoạn này, cần phải xác định bản chất của cuộc cạnh tranh (ví dụ, tấn công hoặc phòng thủ), ai chính xác cần bị loại bỏ trên thị trường, ai (ví dụ, đối thủ cạnh tranh "A") có thể bị buộc phải chuyển hướng nguồn lực của họ từ thị trường "a" bằng cách chuyển nó sang thị trường này và làm suy yếu vị trí của nó trong thị trường quan trọng chiến lược "b"). Cách tiếp cận này cho phép bạn cạnh tranh trên toàn cầu thông qua các cuộc đụng độ địa phương với các đối thủ cụ thể. Đồng thời, cần phải nhớ rằng chỉ có hệ thống phân cấp hoạch định chiến lược tại doanh nghiệp (chiến lược tổng thể của công ty - chiến lược cạnh tranh trên thị trường) mới cho phép bạn tiến hành cạnh tranh toàn cầu một cách hiệu quả. Cách tiếp cận này đã trở nên đặc biệt phù hợp ngay bây giờ - một thị trường toàn cầu đã hình thành và biên giới giữa các tiểu bang đã trở nên thực tế minh bạch đối với vốn, hàng hóa và nguồn lao động. Kết quả là, một sự thay đổi trong tình hình ở một thị trường có thể ảnh hưởng đến thị trường khác, và theo đó, những người tham gia của nó.

Trong giai đoạn phát triển, các nhiệm vụ do ban lãnh đạo doanh nghiệp xây dựng được báo cáo cho đơn vị chức năng chịu trách nhiệm về tiếp thị và bán hàng. Trong tương lai, các nhà phân tích của bộ phận này phân tích thị trường, còn các vị trí quan trọng của phân tích là cường độ cạnh tranh trên thị trường và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp (giai đoạn 3). Trên cơ sở phân tích, một chiến lược cạnh tranh phù hợp được lựa chọn (giai đoạn 4). Hơn nữa, chiến lược này được phân tích trên quan điểm tuân thủ các mục tiêu của công ty đã được xây dựng bởi ban lãnh đạo, cũng như từ quan điểm về khả năng của doanh nghiệp. Chiến lược cạnh tranh tiếp thị, như đã nói ở trên, được xác định dựa trên yếu tố bên ngoài(phân tích điều kiện môi trường) và các yếu tố bên trong (nguồn lực sẵn có của công ty). Để có được đánh giá rõ ràng về khả năng nội bộ của doanh nghiệp và tình hình thị trường, bạn có thể sử dụng phân tích SWOT.

Việc sử dụng phân tích SWOT là cần thiết để hệ thống hóa thông tin sẵn có và các quyết định quản lý tiếp theo. Vì vậy, phân tích SWOT có thể được gọi là mắt xích trung gian giữa việc xây dựng chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp và việc xây dựng kế hoạch cạnh tranh (giai đoạn 5). Mọi thứ xảy ra theo trình tự sau:

1. Xác định chiến lược cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp trong thời kỳ kế hoạch.
2. So sánh nội lực của doanh nghiệp và tình hình thị trường để hiểu được liệu doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược cạnh tranh đã chọn hay không và việc này có thể được thực hiện như thế nào (phân tích SWOT).
3. Xây dựng các mục tiêu và nhiệm vụ địa phương, có tính đến cơ hội thực sự doanh nghiệp (xây dựng kế hoạch cạnh tranh). Dưới đây là sơ đồ cho thấy vị trí của phân tích SWOT trong việc phát triển chiến lược cạnh tranh (Hình 3).

Hình 3 Vị trí của phân tích SWOT trong việc phát triển chiến lược cạnh tranh

Là một tiêu chí khác để đánh giá và điều chỉnh chiến lược cạnh tranh đã lựa chọn, các nhà quản lý cần xem xét các mục tiêu chung của doanh nghiệp, các mục tiêu này dựa trên sứ mệnh và chiến lược phát triển tổng thể. Sự phối hợp này là cần thiết để đảm bảo rằng chiến lược cạnh tranh đã chọn trong một thị trường cụ thể không có tác động tiêu cực đến sự phát triển của doanh nghiệp nói chung. Ví dụ, một cuộc tấn công vào các đối thủ cạnh tranh (để buộc họ ra khỏi thị trường) hoặc việc hấp thụ một số đối thủ cạnh tranh có thể làm tăng đáng kể thị phần của công ty, nhưng đồng thời vượt quá luật chống độc quyền hoặc chi phí phát sinh sẽ không thể trả hết.

Nếu chiến lược cạnh tranh thỏa mãn tất cả các yêu cầu thì quá trình xây dựng chiến lược cạnh tranh chuyển sang giai đoạn thực hiện. Trong giai đoạn này, chiến lược đã phát triển được đưa vào thực hiện - các chuyên gia tiếp thị và bán hàng của doanh nghiệp hành động trên thị trường theo chiến lược đã được phê duyệt (giai đoạn 6). Khó khăn chính trong giai đoạn này là cần phải thực hiện một cách thành thạo chiến lược đã xây dựng và sau đó đánh giá hiệu quả của nó. Việc thực hiện nhiệm vụ này có thể được hỗ trợ bởi một kế hoạch thực hiện chiến lược cạnh tranh, cấu trúc của chiến lược này được đề xuất dưới đây.

1. Tóm tắt.

Phần này của kế hoạch cạnh tranh là phần cuối cùng và nên bắt đầu ở dạng hoàn chỉnh với việc xây dựng các mục tiêu, mô tả chiến lược và một kế hoạch hành động ngắn để đạt được mục tiêu và thực hiện chiến lược. Bản tóm tắt giúp cấp quản lý nhanh chóng hiểu được những điểm chính của kế hoạch.

2. Mô tả và phân tích tình hình thị trường hiện tại.

Tóm tắt tình hình kinh tế chính trị của thị trường khu vực / quốc gia.

Phân tích thị trường và người tiêu dùng hàng hóa tại một khu vực / quốc gia nhất định.

3. Mô tả và phân tích cạnh tranh trên thị trường.

Phân tích hoạt động của đối thủ cạnh tranh.

Phân tích vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.

Đánh giá mức độ cạnh tranh trên thị trường.

4. Kết quả của kỳ vừa qua.

Kết quả thực tế và kế hoạch của kỳ trước.

Phân tích kết quả của kỳ vừa qua. Mô tả lý do không hoàn thành hoặc thực hiện quá mức kế hoạch.

5. Thiết lập mục tiêu và mô tả chiến lược đã chọn.

Chiến lược cạnh tranh được xác định dựa trên kết quả nghiên cứu môi trường cạnh tranh và vị thế của doanh nghiệp trên thị trường.

6. Đánh giá về chiến lược cạnh tranh đã chọn.

Việc đánh giá chiến lược được lựa chọn dựa trên việc phân tích môi trường bên ngoài và khả năng bên trong của doanh nghiệp (phân tích SWOT). Ngoài ra, chiến lược cạnh tranh được lựa chọn phải được xem xét để tuân thủ các mục tiêu của công ty. Ở đây, bạn cũng nên mô tả đặc điểm của chiến lược cạnh tranh đã chọn, mô tả các điều kiện cần thiết để thực hiện thành công kế hoạch cạnh tranh và những lý do có thể có thể ngăn cản việc thực hiện kế hoạch cạnh tranh.

7. Lập kế hoạch thực hiện chiến lược cạnh tranh đã chọn.

Phần này phải nêu rõ:

NHƯNG. Các mục tiêu định lượng xác định khối lượng bán hàng tuyệt đối và tốc độ tăng trưởng tương đối. Đồng thời, các chỉ tiêu này phải được thể hiện bằng cả số lượng đơn vị hàng hoá (thu hút được khách hàng mới) và bằng tiền. Một chỉ tiêu cơ sở quan trọng khác của kỳ kế hoạch là thị phần của công ty, được dự kiến ​​thực hiện vào cuối kỳ.

B. Một tập hợp các biện pháp và hành động để đạt được các mục tiêu. Chiến lược cạnh tranh được xem xét phù hợp với hỗn hợp tiếp thị (bốn cái "tôi" - sản phẩm, giá cả, phân phối, khuyến mãi). Tình huống này cho phép nó được thực hiện thành công bằng cách phân bổ chính xác các nhiệm vụ và chức năng giữa các bộ phận khác nhau của công ty, và sau đó để phân tích hiệu quả của chiến lược cạnh tranh sau giai đoạn kế hoạch. Trong các hoạt động, cần tính đến các điểm như nhu cầu kiểm tra, tiêu chuẩn hóa, thuyết trình, các chuyến công tác của các chuyên gia cho các mục đích cụ thể (nghiên cứu thị trường, đàm phán, tham gia triển lãm, cung cấp và phát triển dịch vụ sau bán hàng, v.v.) .). Mỗi sự kiện được ấn định thời hạn, cũng như những người thực hiện cụ thể.

8. Ngân sách cho kỳ kế hoạch.

Khối lượng yêu cầu được phân tích Tiền bạc hướng đến việc thực hiện chiến lược cạnh tranh.

Ai cũng biết rằng bất kỳ hoạt động nào cũng phải bắt đầu bằng việc lập kế hoạch, rất lâu trước khi thực hiện bước đầu tiên theo hướng đã chọn. Nhiệm vụ chính của kế hoạch cạnh tranh không chỉ là chỉ ra phương hướng mà còn mô tả lộ trình, thủ tục để đạt được các mục tiêu đã đặt ra - tiến hành nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, chuẩn bị các hành động ứng phó và thực hiện chúng. Như vậy, kế hoạch cạnh tranh được thảo luận ở trên là một công cụ áp dụng cho việc xây dựng và thực hiện các chiến lược cạnh tranh trong doanh nghiệp.

Vào cuối kỳ báo cáo, kết quả thu được trong quá trình thực hiện chiến lược cạnh tranh được phân tích và xác định hiệu quả thu được (giai đoạn 7). Ở giai đoạn này, kế hoạch cạnh tranh đóng vai trò chính, thực chất là nguồn tích lũy kinh nghiệm của doanh nghiệp. Bằng cách phân tích các hoạt động của mình trong các giai đoạn đã qua, một doanh nghiệp có thể không ngừng cải tiến và mở rộng phạm vi hoạt động của mình, đáp ứng đầy đủ các thay đổi của thị trường, củng cố vị thế trên thị trường và chinh phục các thị trường mới. Các câu hỏi chính cần được trả lời:

• tính đúng đắn của chiến lược đã chọn?
• phản ứng của đối thủ cạnh tranh?
• tính đúng đắn của các hoạt động được lập kế hoạch và mối tương quan giữa kết quả thu được và kết quả được lập kế hoạch?
• hiệu quả của các nhiệm vụ?
• nêu bật các cách tiếp cận, phương pháp, ý tưởng thành công và không thành công?

Nếu chiến lược cạnh tranh trở nên hiệu quả và mang lại kết quả tích cực cho công ty thì các vấn đề về điều chỉnh và mức độ phù hợp của chiến lược đó trong kỳ báo cáo tiếp theo sẽ được xem xét. Sau đó, một kế hoạch cạnh tranh cập nhật với các mục tiêu mới được phát triển (giai đoạn 8). Nếu chiến lược cạnh tranh không có tác dụng tích cực hoặc có hậu quả tiêu cực thì nguyên nhân được xác định và xây dựng chiến lược cạnh tranh mới.

Thông thường, chiến lược cạnh tranh là một cái gì đó biệt lập trong hoạch định chiến lược tại doanh nghiệp, trong khi đó nó được tích hợp trực tiếp vào nó và là một phần không thể thiếu. Thuật toán từng bước được trình bày để phát triển chiến lược cạnh tranh và kế hoạch thực hiện chiến lược đã phát triển giúp thiết lập một chu trình hoạch định chiến lược cạnh tranh khép kín.

McDonald M. Lập kế hoạch tiếp thị chiến lược. Petersburg: Piter, 2000, trang 76.

Ngày J. Tiếp thị chiến lược. M.: Eksmo, 2003. S. 159.

Đồi Charles W.L. Kinh doanh Quốc tế: Cạnh tranh trên Thị trường Toàn cầu. - Giáo dục Đại học McGraw-Hill, 2004.

Bagiev G.L., Tarasevich V.M., Ann H. Tiếp thị. - M.: Kinh tế, 1999.

Trong điều kiện phát triển của nền kinh tế thị trường, việc hình thành đối thủ cạnh tranh có tiềm năng mới, việc xác định, phát triển và tạo tiền đề cho sự bền vững của lợi thế cạnh tranh thì việc lựa chọn hình thức hành vi cạnh tranh đúng đắn có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với hoạt động thành công của một doanh nghiệp. Khái niệm về lợi thế cạnh tranh hiện nay có liên quan đặc biệt, khi tốc độ tăng trưởng của các công ty trên khắp thế giới đã chậm lại và hành vi của các đối thủ cạnh tranh ngày càng trở nên hung hãn hơn.
Điều chính không chỉ là đạt được và xác định một lợi thế cạnh tranh, mà là làm cho nó bền vững. Lợi thế cạnh tranh - là những đặc điểm, tính chất của sản phẩm tạo ra cho doanh nghiệp sự vượt trội nhất định so với đối thủ cạnh tranh và đối với người tiêu dùng - là sự kết hợp tối ưu các đặc điểm tiêu dùng của sản phẩm. Tính ưu việt được đánh giá trong sự so sánh, do đó nó là một đặc tính tương đối và được xác định bởi nhiều yếu tố khác nhau.
Để hoạt động thành công, doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược cạnh tranh đúng đắn dựa trên các lợi thế cạnh tranh của mình, chiến lược này hiện thực hóa việc nghiên cứu các hình thức cạnh tranh trong điều kiện hiện đại.
Tầm quan trọng của hành vi chiến lược, cho phép công ty tồn tại trong cạnh tranh lâu dài, đã tăng lên đáng kể trong những thập kỷ gần đây. Tất cả các công ty trong tình hình cạnh tranh cao, thay đổi nhanh chóng không chỉ nên tập trung vào tình trạng nội bộ của công ty mà còn phải phát triển một chiến lược tồn tại lâu dài cho phép họ bắt kịp những thay đổi đang diễn ra trong môi trường của họ. Giờ đây, mặc dù nhiệm vụ sử dụng hợp lý tiềm năng trong các hoạt động hiện tại không bị loại bỏ, nhưng việc thực hiện quản lý như vậy để mang lại lợi thế cạnh tranh trong một môi trường thay đổi nhanh chóng trở nên vô cùng quan trọng.
Thực tiễn kinh doanh đã chỉ ra rằng không có chiến lược cạnh tranh nào giống nhau cho tất cả các công ty, cũng như không có cách quản lý chiến lược chung duy nhất. Mỗi công ty là duy nhất theo cách riêng của mình, và quá trình phát triển chiến lược cạnh tranh cho mỗi công ty là duy nhất, vì nó phụ thuộc vào vị trí của công ty đó trên thị trường, động lực phát triển, tiềm năng của nó, hành vi của các đối thủ cạnh tranh, các đặc tính của hàng hóa mà nó sản xuất hoặc dịch vụ mà nó cung cấp, tình trạng của nền kinh tế, môi trường văn hóa và nhiều hơn nữa.
Do đó, mức độ phù hợp của việc nghiên cứu và áp dụng các phương pháp cạnh tranh trong quản lý của một công ty ngày càng tăng. Đây là điều quyết định sự lựa chọn chủ đề của khóa học.
CJSC “Cây tầm xuân Perm” được chọn làm đối tượng nghiên cứu.
Mục đích của khóa học là phân tích các thuộc tính cạnh tranh của CJSC "PPRZ" và phát triển chiến lược cạnh tranh cho nó. Mục tiêu này xác định việc xây dựng các nhiệm vụ nghiên cứu sau:
1. Xem xét các cơ sở lý thuyết để xây dựng chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp; mô tả đặc điểm của các loại chiến lược cạnh tranh chính và biện minh cho việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh;
2. Phân tích vị thế cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh của CJSC “PPRZ”;
3. Đề xuất phương hướng hoàn thiện chiến lược cạnh tranh của CJSC "PPRZ";
4. Tính hiệu quả kinh tế của các biện pháp đã đề xuất.
Cấu trúc của công việc tương ứng với các nhiệm vụ.

Chương 1. Cơ sở lý luận xây dựng chiến lược cạnh tranh doanh nghiệp

1.1. Bản chất và các loại chiến lược cạnh tranh

Cạnh tranh - (từ lat. Concurrere - va chạm) - cuộc đấu tranh của các chủ thể kinh tế độc lập vì nguồn lực kinh tế hạn chế. Đây là một quá trình kinh tế tương tác, liên kết và đấu tranh giữa các doanh nghiệp hoạt động trên thị trường nhằm tạo cơ hội tốt nhất cho việc tiếp thị sản phẩm, thoả mãn nhu cầu đa dạng của người mua.
Trong hệ thống marketing, một công ty hoạt động trên thị trường không được coi là tự nó, mà phải tính đến tổng thể các mối quan hệ và luồng thông tin kết nối nó với các thực thể thị trường khác. Môi trường mà công ty hoạt động thường được gọi là môi trường tiếp thị của công ty. Kotler F. đã định nghĩa về môi trường marketing của công ty như sau: Môi trường marketing của công ty là một tập hợp các chủ thể và lực lượng tích cực hoạt động bên ngoài công ty và ảnh hưởng đến khả năng quản lý các dịch vụ marketing nhằm thiết lập và duy trì các mối quan hệ hợp tác thành công với khách hàng mục tiêu.
Chiến lược là một hành động lâu dài nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra. Việc thực hiện chiến lược là một tập hợp các hành động góp phần gia tăng hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực tổ chức và tài chính, phát triển chính sách của công ty, tạo ra văn hóa doanh nghiệp và động viên nhân viên, và quản lý mọi thứ nhằm đạt được kết quả đã định.
Chiến lược cạnh tranh là một tập hợp các bước và cách tiếp cận cụ thể mà một công ty thực hiện hoặc dự định thực hiện để cạnh tranh thành công trong một ngành nhất định.
Lần đầu tiên, doanh nghiệp phải đối mặt với vấn đề hoạch định chiến lược trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế. Chính trong điều kiện đó, tất cả những điểm yếu của một số doanh nghiệp và điểm mạnh của một số doanh nghiệp khác trở nên rõ ràng. Và chính trong những giai đoạn như vậy, điều trở nên rõ ràng hơn bao giờ hết là nguồn tài nguyên khổng lồ đã bị lãng phí, sẽ không bao giờ mang lại hiệu quả như mong đợi. Sau đó, cuộc đấu tranh cạnh tranh leo thang đến giới hạn, người chiến thắng trong số đó là người đạt được lợi thế cạnh tranh lớn - lợi thế không phải so với đối thủ cạnh tranh, mà là lợi thế về mối quan hệ với người tiêu dùng.
Lợi thế cạnh tranh - tài sản và các lợi thế khác của công ty giúp công ty có lợi thế hơn đối thủ cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh phải đảm bảo tính duy nhất của thương hiệu và đáp ứng nhu cầu cụ thể của khách hàng. Các yếu tố thành công trong chiến lược không dựa trên những yếu tố khách quan mà dựa trên những lợi ích chủ quan do người tiêu dùng cảm nhận. Nhiệm vụ của quản lý là xác định và phát triển tiềm năng thành công và chuyển hóa nó thành những yếu tố thích hợp.
Giành và duy trì lợi thế cạnh tranh, như bạn đã biết, là một chức năng quan trọng của quản lý doanh nghiệp chiến lược. Điều đặc biệt quan trọng là đạt được lợi thế trong các thị trường bão hòa, nơi nhu cầu được đáp ứng bởi nhiều nhà cung cấp.
Theo nhà nghiên cứu về cạnh tranh F. Kotler, một công ty trong cuộc cạnh tranh có thể đóng một trong bốn vai trò. Chiến lược tiếp thị được xác định bởi vị trí của công ty trên thị trường, cho dù đó là công ty dẫn đầu, thách thức, theo sau hay chiếm lĩnh một thị trường ngách nhất định:
1. Người dẫn đầu (thị phần khoảng 40%) cảm thấy tự tin.
2. Ứng viên đứng đầu (thị phần khoảng 30%). Một công ty như vậy sẽ tấn công mạnh mẽ người dẫn đầu và các đối thủ cạnh tranh khác. Là một phần của các chiến lược đặc biệt, người nộp đơn có thể sử dụng các tùy chọn tấn công sau:
· "Tấn công trực diện" - được tiến hành trong nhiều lĩnh vực (sản phẩm mới và giá cả, quảng cáo và bán hàng - lợi thế cạnh tranh), cuộc tấn công này đòi hỏi nguồn lực đáng kể.
· "Môi trường" - một nỗ lực để tấn công tất cả hoặc một khu vực thị trường quan trọng của thị trường.
· "Bỏ qua" - sự chuyển đổi sang sản xuất hàng hóa mới về cơ bản, phát triển thị trường mới.
· "Cuộc tấn công của khỉ đột" - các cuộc tấn công nhỏ nóng nảy bằng các phương pháp không hoàn toàn chính xác.
3. Người theo dõi - (20% thị phần) một công ty luôn cố gắng duy trì thị phần của mình và vượt qua tất cả những khó khăn. Tuy nhiên, ngay cả những người theo dõi cũng phải tuân thủ các chiến lược nhằm duy trì và tăng thị phần. Người đi theo có thể đóng vai trò bắt chước hoặc đóng vai kép.
4. Đào sâu vào thị trường ngách - (10% thị phần) phục vụ một phân khúc thị trường nhỏ mà các công ty lớn không quan tâm. Nhiều hốc thích hợp hơn với một. Những công ty như vậy không có lợi thế cạnh tranh đặc biệt, ngoại trừ việc các công ty lớn không nhìn thấy đối thủ cạnh tranh trong đó và không “gây sức ép”.
Nhiệm vụ của chiến lược cạnh tranh, theo M. Porter là đưa công ty đến trạng thái có thể sử dụng đầy đủ các lợi thế của mình. Do đó, việc phân tích sâu về cạnh tranh là một phần quan trọng trong việc xây dựng chiến lược.
M. Porter đã xác định năm lực lượng cạnh tranh quyết định mức lợi nhuận trong ngành. Cái này:
- sự thâm nhập của các đối thủ cạnh tranh mới;
- mối đe dọa xuất hiện trên thị trường của hàng hóa thay thế được sản xuất bằng công nghệ khác;
- cơ hội cho người mua;
- khả năng của nhà cung cấp;
- sự cạnh tranh giữa các công ty đã có tên tuổi trên thị trường.
Chiến lược cạnh tranh (chiến lược kinh doanh) xuất phát từ sự hiểu biết các quy luật cạnh tranh hoạt động trong một ngành và xác định mức độ hấp dẫn của nó. Mục tiêu của chiến lược cạnh tranh là thay đổi các quy tắc này có lợi cho công ty của bạn. Các quy tắc cạnh tranh có thể được biểu diễn dưới dạng năm lực lượng cạnh tranh được thể hiện trong hình.
Theo Porter, sự cạnh tranh xảy ra khi một hoặc nhiều đối thủ cạnh tranh gặp khó khăn hoặc nhìn thấy cơ hội để cải thiện vị trí của họ. Cường độ của cuộc thi có thể thay đổi từ hình thức quý ông lịch sự cho đến những kỹ thuật “cắt cổ” tàn bạo nhất.
Porter lưu ý một số yếu tố sau đây quyết định cường độ cạnh tranh:

một số lượng lớn các đối thủ cạnh tranh hoặc tương đương lực lượng của họ;
ngành tăng trưởng chậm;
mức chi phí cố định cao dưới dạng chi phí chung hoặc chi phí tồn kho;
thiếu sự khác biệt (không có chi phí chuyển đổi);
sự nhảy vọt về số lượng trong các năng lực;
các loại đối thủ cạnh tranh;
tầm quan trọng chiến lược cao;
rào cản thoát ra cao.

Theo các chiến lược chung, Porter có nghĩa là các chiến lược có khả năng áp dụng phổ biến hoặc bắt nguồn từ những định đề cơ bản nhất định. Trong cuốn sách “Chiến lược cạnh tranh” của mình, M. Porter trình bày ba loại chiến lược chung nhằm tăng lợi thế cạnh tranh của một công ty. Một công ty muốn tạo lợi thế cạnh tranh cho mình thì phải có những lựa chọn chiến lược để không bị mất mặt.
Có ba chiến lược cơ bản cho việc này:

đi đầu trong việc giảm chi phí;
sự khác biệt hóa;
tập trung (chú ý đặc biệt).

Để thỏa mãn điều kiện đầu tiên, một công ty phải giữ chi phí thấp hơn chi phí của các đối thủ cạnh tranh.
Để đảm bảo sự khác biệt, nó phải có khả năng cung cấp một cái gì đó độc đáo theo cách riêng của mình.
Lãnh đạo về chi phí có lẽ là đặc trưng nhất trong ba chiến lược chung. Có nghĩa là công ty đặt mục tiêu trở thành nhà sản xuất với chi phí thấp. Việc giao hàng của công ty rất đa dạng và phục vụ cho nhiều phân khúc của ngành. Khả năng mở rộng này thường là một yếu tố quan trọng trong việc dẫn đầu về chi phí. Bản chất của những lợi ích này phụ thuộc vào cấu trúc của ngành, cho dù đó là vấn đề quy mô kinh tế, công nghệ tiên tiến, hay khả năng tiếp cận các nguồn nguyên liệu thô.
Porter chỉ ra rằng một công ty đã giành được vị trí dẫn đầu trong việc giảm chi phí không thể bỏ qua các nguyên tắc khác biệt hóa. Nếu người tiêu dùng không thấy sản phẩm có thể so sánh hoặc chấp nhận được, nhà lãnh đạo sẽ phải giảm giá để làm suy yếu đối thủ cạnh tranh và mất vị trí dẫn đầu trong quá trình này. Porter kết luận rằng công ty đi đầu trong việc giảm chi phí trong việc khác biệt hóa sản phẩm phải ngang bằng, hoặc ít nhất là gần với các đối thủ cạnh tranh.
Theo Porter, khác biệt hóa có nghĩa là công ty cố gắng đạt được sự độc đáo ở một số khía cạnh được một số lượng lớn khách hàng coi là quan trọng. Cô ấy lựa chọn một hoặc nhiều khía cạnh này và cư xử theo cách để thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng. Giá của hành vi đó là chi phí sản xuất cao hơn.
Loại chiến lược thứ ba là tập trung vào một số khía cạnh của hoạt động. Nó hoàn toàn khác với hai phần trước và dựa trên sự lựa chọn của một khu vực cạnh tranh hẹp trong ngành.
Điểm tập trung là chọn một phân khúc của thị trường ngành và phục vụ nó với chiến lược của bạn tốt hơn và hiệu quả hơn so với các đối thủ cạnh tranh của bạn. Bằng cách tối ưu hóa chiến lược của mình cho nhóm mục tiêu đã chọn, công ty đã chọn khóa học này đang cố gắng đạt được lợi thế cạnh tranh liên quan đến nhóm đã chọn.
Cũng nên xem xét các loại chiến lược đối với hành vi của các công ty theo A.A. Thompson và A.J. Strickland. Các tác giả nổi tiếng của cuốn sách “Quản trị chiến lược” A.A. Thompson và A.J. Strickland mô tả chiến lược của các công ty một cách đầy đủ chi tiết và hợp lý. Họ phân biệt các chiến lược sau: chiến lược tấn công, phòng thủ và tích hợp theo chiều dọc.
1. Các chiến lược tấn công để duy trì lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh thường đạt được thông qua việc sử dụng một chiến lược tấn công sáng tạo mà đối thủ cạnh tranh không dễ đối phó. Có sáu loại chiến lược tấn công chính:
- các hành động nhằm chống lại điểm mạnh của đối thủ cạnh tranh hoặc vượt qua họ;
- các hành động nhằm khai thác điểm yếu của đối thủ cạnh tranh;
- tấn công đồng thời trên nhiều mặt trận;
- chụp các không gian trống;
- Chiên tranh du kich;
- tấn công phủ đầu.
2. Các chiến lược phòng thủ để bảo vệ lợi thế cạnh tranh nhằm mục đích duy trì vị thế trên thị trường, giảm nguy cơ bị tấn công, chịu sự tấn công của đối thủ cạnh tranh ít bị tổn thất hơn, gây áp lực buộc đối thủ phải định hướng lại để chống lại các đối thủ khác.
Một chiến lược phòng thủ tốt liên quan đến khả năng nhanh chóng thích ứng với tình hình thay đổi trong ngành và nếu có thể, ngăn chặn trước hoặc ngăn chặn đối thủ cạnh tranh tấn công các hành động ngăn chặn.
Cách tiếp cận thứ hai đối với chiến lược phòng thủ là thông báo cho các đối thủ cạnh tranh rằng các hành động của họ sẽ không được đáp lại và công ty đã sẵn sàng tấn công. Mục đích của các tín hiệu như vậy là để ngăn chặn việc bắt đầu các hành động tấn công (vì kết quả dự kiến ​​của việc thách thức đối thủ cạnh tranh có thể thấp hơn đáng kể so với chi phí phát sinh) hoặc chuyển hướng chúng đến các mục tiêu ít được bảo vệ hơn.
Một cách khác để chống lại các hành động tấn công của đối thủ cạnh tranh là cố gắng giảm lợi nhuận thu hút họ và đẩy họ vào các hành động tấn công. Khi lợi nhuận của một công ty hoặc một ngành rất cao, nó sẽ trở thành mồi nhử cho một số lượng lớn các công ty và tạo ra mong muốn tấn công, ngay cả khi các rào cản gia nhập cao và khả năng phòng thủ mạnh mẽ. Trong tình huống này, công ty có thể tự bảo vệ mình trước các đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là những người mới, bằng cách bỏ qua lợi nhuận ngắn hạn và sử dụng cơ chế kế toán để cho thấy lợi nhuận tương đối thấp.
3. Chiến lược hội nhập dọc. Bản chất của chiến lược này là các công ty có thể mở rộng hoạt động của mình theo hướng nhà cung cấp (quay lại) hoặc hướng tới người tiêu dùng (chuyển tiếp). Một công ty xây dựng cơ sở mới để sản xuất các thành phần đầu vào đã mua trước đó từ các nhà cung cấp chắc chắn vẫn hoạt động trong ngành như trước đây.

1.2. Cơ sở lý luận của việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh

Chiến lược cạnh tranh cá nhân của doanh nghiệp là một tập hợp các phương pháp, kỹ thuật và biện pháp nhằm củng cố vị thế cạnh tranh của tổ chức, nội dung cụ thể của nó phụ thuộc vào đặc điểm môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp và tiềm năng chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp.
Sự cần thiết phải lựa chọn chiến lược cạnh tranh nằm trong thực tế của nền kinh tế thị trường hiện đại có tính cạnh tranh. Cơ hội và quyền tự do phấn đấu để thoả mãn lợi ích tư nhân của mỗi chủ thể kinh tế và sự cô lập về kinh tế của những người sản xuất hàng hoá tạo ra những điều kiện tiên quyết cho sự tồn tại của cạnh tranh. Trong quá trình nghiên cứu marketing, các tính toán để đánh giá khả năng cạnh tranh của dịch vụ hoặc hàng hoá nhằm xác định các lợi thế cạnh tranh và các vị trí dễ bị tổn thương.
Theo M. Porter, chiến lược có lợi nhất cho PPRZ CJSC là chiến lược mở rộng và đa dạng hóa thị trường. Chiến lược cạnh tranh cá nhân (tư nhân) phản ánh cả những cách thức cụ thể để thực hiện chiến lược cạnh tranh điển hình đã chọn, tùy thuộc vào khả năng của tổ chức và các quyết định về hành vi trong mối quan hệ với các đối thủ cạnh tranh chính.
Thách thức là duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh của chúng tôi.
Để làm được điều này, cần hình thành chiến lược kinh doanh (cạnh tranh) cho từng đơn vị kinh doanh chiến lược. Để giải quyết vấn đề này, có thể sử dụng mô hình chiến lược cạnh tranh của M. Porter.
Để tìm kiếm và thực hiện định vị chiến lược, mô hình này cung cấp sự kết hợp của ba tiêu chí sau:
- chủ yếu là về chi phí;
- sự khác biệt của sản phẩm;
- sự tập trung của thị trường.
Kết quả là, về cơ bản có thể thực hiện được năm vị trí cơ bản và các chiến lược cạnh tranh tương ứng của chúng.
Xem xét các tính năng của các chiến lược này:
- chiến lược dẫn đầu về chi phí vận tải liên quan đến việc giảm tổng chi phí sản xuất các dịch vụ vận tải, điều này thu hút một số lượng lớn người tiêu dùng;
- chiến lược khác biệt hóa rộng rãi nhằm tạo cho dịch vụ hoặc sản phẩm những đặc điểm cụ thể để phân biệt với dịch vụ của các tổ chức cạnh tranh, nhằm thu hút một số lượng lớn người tiêu dùng (khách hàng);
- chiến lược chi phí vận tải tối ưu tập trung vào việc cung cấp cho người tiêu dùng nhiều giá trị hơn đồng tiền thông qua sự kết hợp giữa chi phí thấp và sự khác biệt rộng rãi của dịch vụ hoặc hàng hóa, đây là một nhiệm vụ khó khăn và do đó là một chiến lược không bền vững và mang tính chuyển tiếp;
- chiến lược tập trung chi phí thấp dựa trên chi phí thấp và tập trung vào một phân khúc thị trường hẹp, nơi tổ chức đi trước các đối thủ cạnh tranh do chi phí sản xuất thấp hơn;
- chiến lược khác biệt hóa tập trung dựa trên sự khác biệt hóa của các dịch vụ hoặc sản phẩm đáp ứng đầy đủ nhất các yêu cầu của một phân khúc thị trường hẹp.
Các chiến lược này tạo ra lợi thế cạnh tranh của họ, trong khi mỗi chiến lược đòi hỏi các nguồn lực kinh tế cần thiết, các kỹ năng nhất định và các hành động quản lý đúng đắn của các nhà quản lý.
Phù hợp với các vị trí xuất phát, có thể sử dụng một trong các chiến lược cạnh tranh sau: giảm chi phí dịch vụ vận tải, khác biệt hóa, phân khúc thị trường và lựa chọn thị trường ngách, đưa ra các đổi mới, tập trung vào nhu cầu của thị trường.
Khi xây dựng chiến lược cạnh tranh phải tính đến việc chia tất cả các loại lợi thế cạnh tranh thành hai nhóm: lợi thế bậc thấp và lợi thế bậc cao.
Lợi thế bậc thấp gắn liền với khả năng sử dụng lao động và tài nguyên vật liệu rẻ. Thứ tự thấp của những lợi thế cạnh tranh này là do chúng rất không ổn định và có thể dễ dàng bị mất đi do giá cả và tiền lương tăng cao, hoặc vì những nguồn lực sản xuất rẻ tiền này cũng có thể bị đối thủ cạnh tranh sử dụng. Nói cách khác, lợi thế thứ tự thấp là lợi thế ít tồn tại lâu dài, không thể cung cấp lợi thế so với đối thủ cạnh tranh trong một thời gian dài.
Ưu điểm của đơn hàng cao là: dịch vụ vận tải độc đáo, công nghệ vận chuyển hàng hóa độc đáo, cấu trúc marketing tối ưu, tổ chức sản xuất dịch vụ vận tải, danh tiếng tốt của ATO. Nếu lợi thế cạnh tranh đạt được thông qua việc cung cấp các dịch vụ vận tải duy nhất sử dụng đầu máy mới hoặc thiết bị bổ sung dựa trên sự phát triển thiết kế của riêng họ, thì để phá hủy lợi thế này, các đối thủ cạnh tranh sẽ phải phát triển thiết bị tương tự, mua đầu máy mới hoặc phát triển với một cái gì đó tốt hơn. Tất cả các tùy chọn này không hề rẻ và cần thời gian đáng kể để thực hiện.
Lợi thế cạnh tranh có giá trị nhất là danh tiếng tốt của tổ chức, đạt được một cách khó khăn, từ từ và với chi phí cao để duy trì nó.
Loại chiến lược được lựa chọn phụ thuộc vào vị trí mà tổ chức chiếm giữ trên thị trường và vào bản chất của các hành động của tổ chức đó.
Cùng với chiến lược đảm bảo khả năng cạnh tranh, cần phải xây dựng các chiến thuật và phương pháp tiến hành cạnh tranh sẽ được sử dụng, cũng như vạch ra các biện pháp nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của mình.
Việc phát triển một chiến lược cạnh tranh đòi hỏi sự hình thành thích hợp của toàn bộ hỗn hợp tiếp thị, vì có một mối liên hệ nhất định, mặc dù không cứng nhắc, giữa mô hình chiến lược cạnh tranh và các chiến lược công cụ của hỗn hợp tiếp thị.
Một điểm thiết yếu ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược là định nghĩa các chỉ số hoạt động và sự biện minh của chúng. Các thông số của kế hoạch chiến lược là tiêu chí quan trọng để đánh giá hiệu quả của chiến lược đã chọn.
Theo quy định, việc lựa chọn một tiêu chí hiệu quả chiến lược không giới hạn ở bất kỳ chỉ tiêu nào, vì nó phụ thuộc vào đặc điểm của tình hình hiện tại, các mục tiêu phổ biến (chi phối), cũng như sự sẵn có của thông tin đáng tin cậy và đáng tin cậy về trạng thái. của môi trường bên ngoài và bên trong.
Cần phải nói rằng việc thực hiện chiến lược cạnh tranh đã phát triển và các biện pháp tương ứng tạo nên hỗn hợp marketing sẽ cải thiện các yếu tố cơ bản sau đây của khả năng cạnh tranh của dịch vụ vận tải: danh mục dịch vụ vận tải được cung cấp, chất lượng dịch vụ vận tải được sản xuất, sự sẵn có của các dịch vụ được cung cấp.
Một chiến lược chất lượng hiệu quả tạo ra lợi thế cạnh tranh ổn định, làm tăng cường độ hoạt động của tổ chức. Cuối cùng, đó là yếu tố quyết định trong một môi trường năng động và khó đoán.
Nội dung và cấu trúc của lĩnh vực cạnh tranh của PPRZ CJSC được xác định bởi nhiều yếu tố; Để đơn giản hóa việc phân tích, nên trình bày tất cả các yếu tố dưới dạng phân tích môi trường doanh nghiệp.
Tóm tắt chương, chúng tôi lưu ý rằng giai đoạn hiện tại của sự phát triển kinh tế, mục tiêu và phương thức cạnh tranh đang thay đổi, có những thay đổi trong hành vi của các chủ thể kinh doanh gắn liền với sự thích ứng với các điều kiện thay đổi của môi trường cạnh tranh, tất cả những điều này quyết định tầm quan trọng của việc có một chiến lược cạnh tranh đối với ZAO PPRZ là thành công chính yếu tố trong cuộc cạnh tranh.

chương 2

2.1. Mô tả ngắn gọn về CJSC "PPRZ"

Tên công ty Doanh nghiệp: đầy đủ - Công ty cổ phần đóng cửa "Perm Spring and Spring Plant"
viết tắt - CJSC "PPRZ"
Địa chỉ hợp pháp: 614014, Perm, street 1905, 35
Ngày đăng ký tiểu bang - 20.07.2000
CJSC PPRZ là một trong những nhà sản xuất sản phẩm lò xo lớn nhất cho các ngành công nghiệp khác nhau ở Nga và các nước SNG.
Doanh nghiệp là một pháp nhân, có tên công ty bao hàm hình thức tổ chức và pháp lý, chủ sở hữu tài sản và bản chất các hoạt động của Doanh nghiệp, được lưu giữ trong quyền quản lý kinh tế. Doanh nghiệp có tài sản riêng, bảng cân đối kế toán độc lập, tài khoản ngân hàng, con dấu tròn ghi tên, con dấu, tiêu đề thư, Nhãn hiệu(Điểm dịch vụ). Doanh nghiệp có thể nhân danh mình chiếm đoạt, thực hiện tài sản và các quyền nhân thân, chịu các nghĩa vụ, là nguyên đơn và bị đơn trước toà án, trọng tài và các toà án trọng tài.
Doanh nghiệp thực hiện các hoạt động của mình phù hợp với luật pháp có hiệu lực trên lãnh thổ Liên bang Nga, các hoạt động của chính quyền địa phương, cũng như Điều lệ.
Doanh nghiệp phải chịu trách nhiệm về các nghĩa vụ của mình bằng toàn bộ tài sản của mình. Người sáng lập không phải chịu trách nhiệm về các nghĩa vụ của doanh nghiệp, trừ trường hợp pháp luật hiện hành có quy định và Công ty không phải chịu trách nhiệm về các nghĩa vụ của người sáng lập.
Doanh nghiệp được thành lập năm 1994 trên cơ sở xưởng chuyên môn số 38 của OAO Motovilikhinskiye Zavody. Hiện tại, CJSC "PPRZ" bao gồm - cửa hàng 38 và cửa hàng 35.
Chuyên môn chính của cửa hàng 38 là sản xuất nối tiếp các sản phẩm lò xo dành cho ô tô con và xe tải nhẹ.
Cửa hàng 35 chuyên sản xuất quy mô nhỏ các loại lò xo xoắn, lá và đĩa, vòng giữ và các bộ phận lò xo cho các ngành công nghiệp khác nhau.
Khả năng sản xuất và công nghệ của doanh nghiệp.
Phân xưởng số 38 được đưa vào hoạt động năm 1969 để cung cấp cho dây chuyền lắp ráp của Nhà máy ô tô Izhevsk các sản phẩm lò xo.
Xưởng có 3 dây chuyền băng tải sản xuất hàng loạt lò xo, lò xo cho ô tô gồm:
- dây chuyền tự động cho lò xo cuộn của công ty Mỹ-Ý Gogan-Holcroft, ra mắt năm 1980;
- Dây chuyền quấn lò xo do Nhà máy Máy tự động rèn và ép Azov (Azov) sản xuất, đưa vào hoạt động năm 2002.
- dây chuyền sản xuất lò xo cho ô tô.
Hiện tại, chỉ có hai dây chuyền - 1 để sản xuất lò xo và 1 - để sản xuất lò xo, đang hoạt động, Dây chuyền Azov là băng phiến. Giờ đây, Tuyến Azov đang được hiện đại hóa để sản xuất lò xo cho đầu máy đường sắt.
Xưởng 38 sản xuất lò xo và lò xo cho xe Volga, Zhiguli, IZH (Moskvich), UAZ, cũng như cho các thiết bị đặc biệt - xe nâng điện và xe đẩy mìn PAUS.
Năng lực sản xuất lò xo cho ô tô của xưởng 38 là 500 nghìn cái. mỗi năm, năng lực sản xuất lò xo - 250 nghìn cái / năm. Tải trọng thực tế của năng lực sản xuất đối với sản xuất mùa xuân là 25%, đối với sản xuất mùa xuân - 40-50%. Tải trọng sản xuất thấp có liên quan đến việc giảm nhu cầu đối với các sản phẩm từ các nhà sản xuất ô tô Nga và gia tăng sự cạnh tranh trên thị trường. Nhưng, có lẽ sẽ sớm giải quyết được vấn đề này, bởi vì. Hiện tại, các cuộc đàm phán đang được tiến hành về việc cung cấp các sản phẩm mùa xuân với những mối quan tâm lớn như HYUNDAI, RENAULT và UZ-DAEWOO.
Chất lượng sản phẩm:
Các sản phẩm lò xo được sản xuất cho ô tô được chứng nhận trong hệ thống GOST R và có chứng chỉ ROSS về sự phù hợp. YAP. MT25. B 06138 số 6218520 (chứng chỉ có giá trị từ 27/07/2004 đến 27/07/2010).
Các yếu tố hạn chế chính để tăng khối lượng sản xuất tại cửa hàng 35 là;
- thiết bị lạc hậu (sản xuất thập niên 70-80) và tỷ lệ hao mòn cao (70-80%);
- các bộ phận được đặt hàng quy mô nhỏ
- thiếu chứng chỉ sản xuất lò xo vận tải đường sắt.
- không đủ số lượng chuyên gia để sửa chữa và bảo dưỡng máy công cụ (thợ khóa và thợ chế tạo công cụ), dẫn đến thời gian ngừng hoạt động của thiết bị.
Mục tiêu chính khi thành lập Doanh nghiệp là: thỏa mãn nhu cầu xã hội về kết quả hoạt động và lợi nhuận.
Công ty có quyền:

nhân danh mình tham gia vào các hoạt động kinh tế, giao kết hợp đồng và các nghĩa vụ khác với pháp nhân và cá nhân;
lập kế hoạch và thực hiện các hoạt động kinh tế tài chính của họ;
bán sản phẩm của họ, thực hiện công việc và cung cấp dịch vụ với giá cả và biểu giá được thiết lập một cách độc lập hoặc trên cơ sở hợp đồng;
mua, thuê, chấp nhận sử dụng miễn phí hoặc theo các điều khoản khác bất kỳ tài sản nào phục vụ nhu cầu của họ;

Công ty có nghĩa vụ:

đảm bảo các điều kiện làm việc an toàn cho tất cả người lao động;
thực hiện chương trình sản xuất đã phát triển theo quy trình đã thiết lập;
chỉ thực hiện những hoạt động được thiết lập bởi Điều lệ của nó;
đảm bảo an toàn và sử dụng đúng mục đích tài sản thành phố giao cho Xí nghiệp.

Cơ cấu tổ chức quản lý
Cơ cấu tổ chức quản lý hoạt động tiếp thị và bán sản phẩm của CJSC "PPRZ".
Các hoạt động tiếp thị và bán hàng trong CJSC "PPRZ" được thực hiện bởi bộ phận tiếp thị và bán hàng dưới sự lãnh đạo của Phó. giám đốc bán hàng, tiếp thị và hậu cần (xem Hình 2).
Cơm. 2. Sơ đồ cấu trúc của tiếp thị và quản lý bán hàng
Bộ phận tiếp thị và bán hàng gồm có 4 người. Bộ phận tiếp thị và bán hàng thực hiện các chức năng sau:
làm việc trước hợp đồng với khách hàng, giao kết hợp đồng;
Kế hoạch bán hàng;
đặt hàng tại doanh nghiệp và giám sát việc thực hiện chúng;
theo dõi việc thanh toán hóa đơn của người tiêu dùng sản phẩm;
phân tích việc vận chuyển sản phẩm cho khách hàng (danh pháp, số lượng, giá cả);
quảng cáo sản phẩm, tổ chức tham gia và tham gia hội chợ triển lãm;
Phòng marketing và bán hàng, báo cáo trực tiếp cho cấp phó. Giám đốc Kinh doanh, Tiếp thị và MTO phối hợp chặt chẽ với bộ phận kế hoạch và điều động (PDO), bộ phận kinh tế tài chính và bộ phận kế toán.
Khối lượng sản xuất và bán các sản phẩm trong CJSC "PPRZ"
Theo kết quả năm 2008 và 3 tháng năm 2009, kế hoạch sản xuất và kinh doanh các sản phẩm của PPRZ CJSC đang được hoàn thành. Năm 2008, khối lượng sản xuất tại CJSC PPRZ lên tới 91,4 triệu rúp, sản lượng bán ra là 90,6 triệu rúp. Thu nhập chính được tạo ra từ việc bán sản phẩm cho bên thứ ba (96,1%). Đồng thời, phần chính của nó (64,5%) là do bán lò xo và lò xo ô tô, mang lại thu nhập xấp xỉ nhau.
Trong năm 2009, nó có kế hoạch nhận được 120,0 triệu rúp từ doanh số bán hàng. Công ty hoạt động không thua lỗ, nhưng lợi nhuận từ việc bán hàng lại rất thấp - chỉ 0,7%.
Số liệu về sản lượng sản xuất và tiêu thụ của năm 2008 và 3 tháng của năm 2009 được trình bày trong Bảng 2.1.
Bảng 2.1 - Khối lượng sản xuất và bán hàng trong CJSC "PPRZ"

Vân vân.................

Các chỉ số