معيار إدارة العمل. مراجعة معايير إدارة المشاريع الدولية والوطنية
حتى الآن ، تم تطوير العديد من المنظمات ومجموعات المبادرات بشكل كافٍ عدد كبير منالمعايير المتعلقة بإدارة المشروع. بعض المعايير الدولية والوطنية الأكثر شهرة موضحة في الشكل. 3.1 وفقًا لمجالات التطبيق الرئيسية ، يمكن تقسيم المعايير إلى المجموعات التالية:
1) تنطبق على كائنات الإدارة الفردية (المشروع ، البرنامج ، محفظة المشاريع) وتنظيم عمليات الإدارة ذات الصلة ؛
2) تنطبق على مواضيع الإدارة (مديري المشاريع ، أعضاء فرق PM) وتحديد متطلبات معرفة ومؤهلات المتخصصين المعنيين وعملية تقييم المؤهلات ؛
3) ينطبق على نظام إدارة المشاريع والمنظمة ككل ويسمح بتقييم مستوى نضج نظام الإدارة التنظيمية.
على التين. 3.1 يعرض أكثر المعايير شيوعاً في مجال إدارة المشاريع ، ومنها ما يلي:
أنظمة إدارة الجودة ISO 10006. إرشادات إدارة جودة المشروع ؛
دليل PMBOK. دليل لهيئة إدارة المشاريع للمعرفة. دليل الهيئة المعرفية لإدارة المشاريع ، PMI ؛
أرز. 3.1 أشهر المعايير في مجال إدارة المشاريع
الامتداد الحكومي لدليل PMBOK. دليل الهيئة المعرفية لإدارة المشاريع للمؤسسات الحكومية ، PMI ؛
WBS. دليل تفصيل عمل المشروع ، PMI ؛
القيمة المكتسبة. المبادئ التوجيهية لتطبيق منهجية القيمة المكتسبة ، PMI ؛
PRINCE2. معيار إدارة المشروع ، OGC (مكتب التجارة الحكومية) ، المملكة المتحدة ؛
معيار إدارة المحافظ PMI. معيار إدارة حافظة المشاريع ، PMI ؛
معيار إدارة البرامج ، PMI. معيار إدارة البرنامج ، PMI ؛
إدارة البرامج الناجحة ، OGC UK. معيار إدارة البرنامج ، OGC (مكتب التجارة الحكومية) ، المملكة المتحدة ؛
P2M اليابان. معيار إدارة المشاريع والبرامج التنظيمية ، اليابان ؛
OPM3. نموذج نضج المنظمة في إدارة المشاريع ، PMI ؛
IPMA الكفاءة الأساسية (ICB). متطلبات الكفاءة الدولية لمديري المشاريع ، IPMA ؛
NTK روسيا. أساسيات المعرفة المهنية ومتطلبات الكفاءة الوطنية (NTC) لمتخصصي إدارة المشاريع ، SOVNET ؛
PMCDF PMI. هيكل تطوير الكفاءات في إدارة المشاريع (إطار تطوير كفاءة إدارة المشاريع) ، PMI ؛
GPBSPM. المعايير العالمية القائمة على الأداء لموظفي إدارة المشروع ، مبادرة GPBSPM.
مطورو المعايير هم في الأساس منظمات مهنية أو مجموعات من المتخصصين على المستوى الدولي أو الوطني (انظر 1.7).
المعيار الرئيسي الذي طورته IPMA هو ICB (IPMA Competence Baseline ، الإصدار 3 الذي تم إصداره في عام 2006). يحدد هذا المعيار متطلبات تأهيل المتخصصين في مجال PM وهو أساس الشهادة الدولية. وفقًا لقواعد ومتطلبات IPMA ، وضعت روسيا متطلبات وطنية لكفاءة مدير المشروع وبرنامج شهادة لمتخصصي إدارة المشاريع. يحصل المتخصصون الذين اجتازوا الشهادة بموجب هذا النظام على شهادات دولية معترف بها في جميع أنحاء العالم.
منظمة أخرى موثوقة في مجال إدارة المشاريع هي معهد إدارة المشاريع ، الولايات المتحدة الأمريكية (PMI) مع نظام عضوية فردية: هناك أكثر من 200 ألف شخص في 125 دولة في العالم. لدى معهد إدارة المشاريع أكثر إستراتيجيات تطوير المعايير نشاطا واتساعا.
بالإضافة إلى ذلك ، تم تطوير العديد من معايير PM الوطنية ، التي قدمتها الجمعيات الوطنية لمديري المشاريع: AWP (بريطانيا العظمى) ، VZPM (سويسرا) ، GPM (ألمانيا) ، AFITEP (فرنسا) ، CEPM (الهند) ، PROMAT (كوريا الجنوبية) ، إلخ.
دعونا ننظر في المعايير الرئيسية حسب المجموعات.
3.1.1. مجموعة من المعايير المطبقة على كائنات الإدارة الفردية (مشروع ، برنامج ، محفظة مشاريع)
الأكثر تطوراً من حيث الهيكل والمحتوى والأكثر انتشاراً هي المعايير التي تحكم إدارة المشاريع الفردية. تشمل هذه المجموعة من المعايير:
ISO 10006: 2003. غواياكيل، الاكوادور. إرشادات لإدارة جودة المشروع ؛
PMI. دليل لهيئة إدارة المشاريع للمعرفة. (دليل PMBOK). دليل لجسم المعرفة حول إدارة المشاريع. الطبعة الثالثة.
ISO 10006: 2003. غواياكيل، الاكوادور. إرشادات لإدارة جودة المشروع.
هذه المواصفة القياسية الدولية ليست في حد ذاتها دليلًا لمعايير PM. يوفر إرشادات حول جودة عمليات PM.
يوفر المعيار المبادئ والممارسات الأساسية التي تؤثر على جودة تصميم المشاريع وتنفيذها. يقوم بتجميع عمليات المشروع في فئتين: عمليات PM والعمليات المتعلقة بمنتج المشروع (على سبيل المثال ، مثل التصميم والإنتاج والتحقق). يتم تغطية إرشادات الجودة للعمليات المتعلقة بمنتج المشروع في معيار ISO 9004-1.
تنطبق هذه المواصفة القياسية الدولية على المشروعات ذات التعقيد المتفاوت ، الصغيرة أو الكبيرة ، قصيرة أو طويلة الأجل ، في مجموعة متنوعة من البيئات ، بغض النظر عن نوع المنتج أو العملية. تتطلب متطلبات الإطار المقدمة تكييف هذا الدليل لاحقًا مع الشروط المحددة لتطوير وتنفيذ مشروع معين.
المعيار يفصل بين مفاهيم عمليات الإدارة ومراحل تنفيذ المشروع. يمكن تقسيم المشروع إلى عمليات ومراحل مختلفة مترابطة كوسيلة للتخطيط والتحكم في تنفيذ الأهداف وتقييم المخاطر المرتبطة بها.
تقسم المراحل دورة حياة المشروع إلى مراحل يمكن إدارتها ، مثل تطوير المفهوم ووثائق التصميم والتنفيذ والتكليف.
عمليات المشروع هي العمليات المطلوبة لإدارته وكذلك لتحقيق منتج المشروع.
يتم تجميع العمليات وفقًا لمبدأ التقارب (على سبيل المثال ، يتم تضمين جميع العمليات المتعلقة بإدارة الوقت في مجموعة واحدة). في المجموع ، تم تحديد 11 مجموعة عملية في المعيار:
استراتيجي (تحديد اتجاه المشروع) ؛
المتعلقة بالموارد والموظفين ؛
المتعلقة بالعلاقات ؛
فيما يتعلق بالنطاق ؛
بخصوص الوقت
التكلفة ذات الصلة ؛
المتعلقة بنقل المعلومات ؛
فيما يتعلق بالمخاطر ؛
ذات الصلة بالمشتريات.
يتم النظر في العمليات المتعلقة بالقياس والتحليل والتحسين المستمر بشكل منفصل. يحتوي المعيار على وصف لكل عملية ، بالإضافة إلى إرشادات لإدارة الجودة لعملية معينة.
تستند إرشادات إدارة الجودة في التصميم في هذه المواصفة القياسية الدولية إلى ثمانية مبادئ لإدارة الجودة (انظر ISO 9000: 2000 ، 0.2):
1) التوجه نحو المستهلك ؛
2) قيادة القائد.
3) إشراك الموظفين ؛
4) نهج العملية ؛
5) نهج منظم للإدارة ؛
6) التحسين المستمر.
7) صنع القرار القائم على الحقائق ؛
8) علاقات المنفعة المتبادلة مع الموردين.
تشكل هذه المبادئ العامة أساس نظام إدارة الجودة للمؤسسة - البادئ والمنظمة - المنفذ للمشروع.
دليل PMBOK. دليل لجسم المعرفة حول إدارة المشاريع. معهد إدارة المشاريع ، الولايات المتحدة الأمريكية.
دليل PMBOK هو معيار NC الوطني الأمريكي ويستخدم على نطاق واسع في جميع أنحاء العالم. يعتمد المعيار على نموذج عملية لوصف أنشطة PM.
تتمثل الأهداف الرئيسية لتطوير المبادئ التوجيهية في توحيد مساحة المصطلحات واستخدام هذه الوثيقة كأداة مرجعية أساسية لإصدار الشهادات لمتخصصي إدارة المشاريع (PMPs).
تحدد الإرشادات:
هيكل UE (الجزء 1). يحتوي هذا الجزء على معلومات أساسية حول UE ، ويحدد المصطلحات الرئيسية ولمحة عامة عن فصول الدليل. يتم إيلاء اهتمام خاص لمفاهيم دورة حياة المشروع والهياكل التنظيمية وبيئة المشروع ؛
يتضمن معيار PM (الجزء 2) وصفًا لخمس مجموعات من عمليات الإدارة: 1) البدء ، 2) التخطيط ، 3) تنظيم التنفيذ ، 4) التحكم و 5) الإكمال. ضمن مجموعات العمليات هذه ، تم وصف 44 عملية إدارية أساسية والعلاقات فيما بينها ؛
تتكون مجالات المعرفة PM (الجزء 3) من تسعة مجالات معرفية: 1) إدارة التكامل ، 2) النطاق ، 3) التوقيت ،
4) التكلفة ، 5) الجودة ، 6) الموارد البشرية ، 7) الاتصالات ، 8) المخاطر ، 9) تسليم المشاريع. يقدم هذا الجزء وصفًا تفصيليًا لكل عملية من عمليات الإدارة البالغ عددها 44 عملية ، بما في ذلك وصف عام للعملية ، ومعلومات الإدخال والإخراج ، وقائمة بالطرق والأدوات الموصى بها.
يتضمن دليل PMBOK وصفًا لعمليات الإدارة المدرجة أدناه.
إدارة تكامل المشروع هي أهم مجالات المعرفة ، بما في ذلك عناصر مختلفة من PM داخل مجموعات العملية. يشمل هذا المجال العمليات التالية:
تطوير ميثاق المشروع ؛
تطوير وصف أولي لنطاق المشروع ؛
تطوير خطة PM ؛
إدارة المشروع وإدارته؛
مراقبة وإدارة أعمال المشروع.
إدارة التغيير العام ؛
اغلاق المشروع.
تلعب إدارة نطاق المشروع دورًا داعمًا إلى حد ما في ضوء حقيقة أن خطة المشروع مفصلة هنا من حيث نطاق العمل بالقدر الضروري والكافي للتنفيذ الناجح للمشروع. يشمل هذا المجال العمليات التالية:
تخطيط المحتوى
تعريف المحتوى ؛
إنشاء هيكل عمل هرمي (WBS) ؛
تأكيد المحتوى ؛
ادارة المحتوى.
تتضمن إدارة وقت المشروع عمليات إدارة الوقت لإنشاء جدول زمني للمشروع للوفاء بالمواعيد النهائية:
تحديد تكوين العمليات ؛
تحديد العلاقات المتبادلة للعمليات ؛
تقدير موارد العمليات ؛
تقييم مدة العمليات ؛
تطوير خطة التقويم ؛
إدارة الجدول الزمني.
تهدف إدارة تكلفة المشروع إلى التطوير الناجح لميزانيته ، وتنفيذ عمليات التخطيط والتطوير ومراقبة التكاليف باستمرار. يتضمن العمليات التالية: - التقييم.
تطوير موازنة المصروفات.
ادارة التكاليف.
تغطي إدارة مخاطر المشروع تحديد المخاطر ، ووضع خرائط المخاطر وإعداد خطة الاستجابة للمخاطر ، كما تحتوي على عمليات الإدارة التالية:
تخطيط إدارة المخاطر ؛
تعريف المخاطر؛
التحليل النوعي للمخاطر
التحليل الكمي للمخاطر
تخطيط الاستجابة للمخاطر ؛
المراقبة وإدارة المخاطر.
تهدف إدارة الجودة إلى تلبية متطلبات الجودة لكل من المنتج والمشروع. يأخذ في الاعتبار متطلبات المنظمة الدولية للتوحيد القياسي (ISO) ، وكذلك المؤلف والنماذج العامة. تشمل المنطقة العمليات التالية:
تخطيط الجودة؛
عملية ضمان الجودة ؛
عملية مراقبة الجودة.
تلعب إدارة الموارد البشرية في ممارسة PM أحد الأدوار الرئيسية ، ويعتمد اكتمال تحقيق الأهداف ، وبشكل عام ، ضمان نجاح المشروع على مدى احتراف تنفيذ العمليات التالية:
تخطيط الموارد البشرية؛
تعيين فريق المشروع ؛
تطوير فريق المشروع ؛
إدارة فريق المشروع.
تتكون إدارة اتصالات المشروع من جمع المعلومات وتوزيعها وتخزينها واستخدامها في الوقت المناسب وبشكل موثوق
أرز. 3.2 دليل هيكل عملية PMBOK
mation لجميع أعضاء الفريق وفقًا لأدوارهم في المشروع. تبرز العمليات التالية:
تخطيط الاتصالات
انتشار المعلومات
تقرير اداء؛
إدارة المشاركين في المشروع.
تصف إدارة توريد المشروع عمليات الحصول على المنتجات والخدمات والتسليمات وتلقيها ، بالإضافة إلى عمليات إدارة العقود. يشمل مجال المعرفة هذا العمليات التالية:
التخطيط لعمليات الشراء والاستحواذ ؛
تخطيط العقد
طلب معلومات من البائعين ؛
اختيار البائعين
إدارة العقود؛
إقفال العقود.
كان أحد اتجاهات تطوير معيار دليل PMBOK هو تكييفه مع مواصفات الصناعة. تم الآن إصدار الامتدادات للمعيار الخاص بالحكومة ومشاريع البناء (التمديد الحكومي لدليل PMBOK ، تمديد البناء إلى دليل PMBOK).
بالإضافة إلى ذلك ، يقوم معهد إدارة المشاريع (PMI) بتطوير المعايير المتعلقة بأساليب UE الفردية. حتى الآن ، تم إصدار المعايير التي تنظم طرق تطوير هيكل هرمي لعمل المشروع والتحكم فيه باستخدام طريقة القيمة المكتسبة (معيار الممارسة لهياكل تقسيم العمل ، معيار الممارسة لإدارة القيمة المكتسبة).
تم تطوير معيار آخر مثير للاهتمام ينظم إدارة المشاريع الفردية من قبل وزارة الخارجية البريطانية للتجارة - PRINCE2 (المشاريع في البيئات الخاضعة للرقابة). ينظم هذا المعيار أيضًا عمليات الإدارة ومعلمات التحكم على مستوى المشروع الفردي. يوضح المعيار بوضوح العلاقة بين عمليات الإدارة ومتطلبات هيكل وخصائص المنتج الذي تم إنشاؤه كجزء من المشروع. يستخدم المعيار على نطاق واسع في القطاعين العام والخاص في المملكة المتحدة ويتم اعتماده بشكل متزايد دوليًا.
من المجالات الجديدة نسبيًا للتوحيد القياسي عمليات الإدارة لمثل هذه الأشياء مثل حافظة البرامج والمشاريع.
الرواد في هذا المجال هم المعايير الصادرة في المملكة المتحدة من قبل وزارة الخارجية للتجارة. منذ ما يقرب من عقد من الزمان ، تم استخدام هذه المعايير في البرامج الحكومية ومن أجل اعتماد مديري البرامج.
ومع ذلك ، حتى وقت قريب لم تكن هناك معايير دولية في هذا المجال. يمكن للمعايير الصادرة عن PMI في عام 2006 أن تدعي دور المعايير المعترف بها عالميًا: معيار إدارة البرامج ومعيار إدارة المحافظ. هذه المعايير مبنية أيضًا على مبدأ العملية.
معيار إدارة المحافظ. معيار إدارة محفظة المشروع. معهد إدارة المشاريع ، الولايات المتحدة الأمريكية.
تتمثل الأهداف الرئيسية لتطوير المعيار في صياغة المساحة المفاهيمية لإدارة محفظة المشروع ، وتحديد العمليات النموذجية ونتائجها دون الرجوع إلى ميزات الأعمال الخاصة بالصناعة ، وكذلك وصف الأدوار الرئيسية لإدارة المحافظ ومجالات المسؤولية والسلطة. تعلق أهمية كبيرة على استراتيجية المنظمة ، والقدرة على متابعة تحقيق الأهداف من خلال عمليات الإدارة المتكاملة لمحافظ المشاريع والبرامج والمشاريع الفردية. تم الكشف عن العلاقة مع المجالات الوظيفية للإدارة: التمويل ، والتسويق ، واتصالات الشركات ، وإدارة شؤون الموظفين.
ترتبط إدارة المحافظ بإدارة البرامج والمشاريع من خلال التنفيذ. الوظائف التاليةمدير محفظة:
محاذاة المكونات وفقًا للاستراتيجية ؛
ضمان توازن واستدامة المكونات كأجزاء من المحفظة بناءً على المؤشرات الرئيسية ؛
تقييم القيمة والعلاقات المتبادلة لمكونات المحفظة ؛
تحديد توافر الموارد وتحديد الأولويات ؛
إدراج واستبعاد مكونات المحفظة.
يوفر نظام إدارة المحافظ لدعم تنفيذ الوظائف المعروضة بشكل فعال المشاركة في إدارة الأدوار والإدارات الرئيسية التالية: مجلس الإشراف على إدارة المحافظ ، والعملاء ، والجهات الراعية ، والمديرون التنفيذيون ، وإدارة العمليات ، ومديرو البرامج ، ومكتب إدارة البرامج والمشاريع ، مدراء المشروع ، المديرون الوظيفيون ، المديرون الماليون ، أعضاء فريق المشروع.
عند تحديد الدور الرئيسي للمعيار - مدير المحفظة - تم تحديد الوظائف الإضافية التالية التي تحدد الميزاتإدارة المحافظ:
تحديد الأولويات ومواءمة مكونات إدارة المحفظة وفقًا للأهداف الاستراتيجية ؛
تزويد المساهمين الرئيسيين بنتائج التقييم في الوقت المناسب ، وتحديد مبكر للتأثيرات على أداء العمل ؛
قياس قيمة المؤسسة باستخدام أدوات الاستثمار مثل ROI و NPV و PP.
يتم تمثيل عمليات إدارة المحفظة من قبل مجموعتين:
1) مجموعة من عمليات تكوين المحفظة تتضمن عمليات إدارة المحفظة التي تضمن أن حافظة المشروع متوازنة مع الأهداف الإستراتيجية للمؤسسة. تتضمن المجموعة العمليات التالية: تحديد المشروع ، التصنيف ، التقييم ، الاختيار ، تحديد الأولويات ، موازنة المحفظة ، التفويض ؛
2) تعتمد مجموعة من عمليات المراقبة والرقابة على مؤشرات الأداء ، والتي يتم من خلالها مواءمة مكونات المحفظة بشكل دوري مع الأهداف الإستراتيجية. يشمل عمليات جمع التقارير الدورية ، وتحليل حالة محفظة المشروع وإدارة التغييرات.
3.1.2. مجموعة من المعايير التي تحدد متطلبات التأهيل للمشاركين في إدارة المشروع (مديري المشاريع ، أعضاء فرق إدارة المشروع)
من بين المعايير التي تحدد متطلبات كفاءة مدير المشروع ، يمكننا تحديد المتطلبات الدولية لكفاءة اختصاصيي إدارة المشاريع (ICB) ، التي طورتها الرابطة الدولية لإدارة المشاريع IPMA (سويسرا) ، ومدير تطوير كفاءات مدير المشروع تم تطوير الإطار بواسطة PMI بناءً على هيكل وعمليات دليل PMBOK.
في الوقت الحالي ، تستكمل مجموعة مبادرة دولية من المهنيين في مجال إدارة المشاريع تطوير معيار آخر لتقييم مؤهلات مديري المشاريع بناءً على النتائج المحققة - المعايير العالمية القائمة على الأداء لموظفي إدارة المشاريع.
المتطلبات الدولية لكفاءة مديري المشاريع. IPMA الكفاءة الأساسية. المتطلبات الدولية لكفاءة مديري المشاريع ، وكذلك المعيار الوطني الروسي القائم عليها ، الصادرة عن الرابطة الروسيةتحدد UE SOVNET متطلبات معرفة ومؤهلات المتخصصين ، وكذلك لعملية الحصول على شهاداتهم وفقًا لمستويات التأهيل الأربعة في مجال إدارة المشاريع:
1) أخصائي إدارة المشاريع.
2) مدير المشروع.
3) مدير المشروع الرئيسي ؛
4) مدير البرنامج.
تحتوي المتطلبات الدولية لكفاءة متخصصي PM (ICB) على ثلاث مجموعات من عناصر المعرفة المترابطة ، بما في ذلك:
1) 20 عنصرًا تقنيًا للمعرفة المتعلقة بمحتوى إدارة المشروع ؛
2) 15 عنصرًا من عناصر المعرفة السلوكية المتعلقة بالعلاقات الشخصية بين الأفراد والجماعات المشاركة في المشاريع والبرامج والمحافظ ؛
3) 11 عنصرًا معرفيًا سياقيًا يتعلق بمسألة التفاعل بين فريق المشروع في سياق المشروع والمنظمات التي بادرت وتشارك في المشروع.
تشتمل أقسام المتطلبات على عناصر المعرفة والكفاءة التالية.
عناصر الكفاءة الفنية:
نجاح الاتحاد الأوروبي ؛
الأطراف المعنية؛
متطلبات ومهام المشروع ؛
مخاطر المشروع والفرص ؛
جودة؛
منظمة المشروع؛
العمل بروح الفريق الواحد؛
حل المشكلة؛
هيكل المشروع
المفهوم والمنتج النهائي للمشروع ؛
وقت ومراحل المشروع ؛
موارد؛
التكاليف والشؤون المالية ؛
المشتريات والعقود ؛
التغييرات ؛
المراقبة والإبلاغ ؛
المعلومات والتوثيق ؛
تواصل؛
بداية المشروع
اغلاق المشروع.
عناصر الكفاءة السلوكية:
قيادة؛
المشاركة والتحفيز ؛
التحكم الذاتي؛
الثقة بالنفس
تفريغ؛
الانفتاح.
خلق؛
نتيجة التوجه ؛
إنتاجية؛
تنسيق؛
تفاوض؛
الصراعات والأزمات.
الموثوقية؛
فهم القيم
عناصر الكفاءة السياقية:
إدارة موجهة نحو المشروع ؛
إدارة البرامج الموجهة ؛
إدارة المحافظ الموجهة؛
تنفيذ المشاريع والبرامج والحافظات (PPP) ؛
منظمة دائمة
النشاط الريادي؛
الأنظمة والمنتجات والتكنولوجيا؛
إدارة شؤون الموظفين؛
الصحة والسلامة وحماية العمل والبيئة ؛
تمويل؛
الجوانب القانونية.
3.1.3. المعايير المطبقة على نظام إدارة المشاريع في المنظمة ككل وتسمح بتقييم مستوى نضج نظام إدارة المشروع التنظيمي
في الآونة الأخيرة ، يجري تطوير وتحسين المعايير التي تهدف إلى فهم شامل لنظام إدارة المشاريع في جميع أنحاء المنظمة.
الرائد في هذا المجال هو المعيار الذي طورته الجمعية تطوير مبتكروإدارة المشاريع في اليابان ، - P2M (إدارة البرامج والمشاريع لابتكار الشركات).
يكتسب معيار OPM3® (نموذج نضج إدارة المشاريع التنظيمية) الذي طورته شركة PMI أكبر شعبية في العالم اليوم.
P2M. إدارة البرامج والمشاريع لابتكار المؤسسات. P2M هي واحدة من أكثر المعايير الحديثة موثوقية في مجال إدارة المشاريع والبرامج ، والتي أوصى بها الخبراء كمعيار دولي. تسترشد أحكامه في ممارسة الإدارة من قبل العديد من الشركات الوطنية والدولية.
الفكرة الأصلية لمفهوم معيار P2M هي تقديم المشاريع والبرامج كعناصر أساسية للإدارة الإستراتيجية للمنظمة.
يتضمن المعيار كلا القسمين اللذين يصفان بالتفصيل المفاهيم والمصطلحات العامة لإدارة المشروع والبرنامج ، وأحد عشر قطاعًا رئيسيًا (مجالات) للإدارة.
يقدم القسم الخاص بإدارة البرنامج تعريفات ونظامًا للعلاقات بين المفاهيم الرئيسية. تشمل عمليات إدارة البرنامج إدارة تكامل المشاريع في البرنامج بهدف تحسينها. يتكون جهاز إدارة البرنامج الأساسي من:
من منهجية إدارة المشاريع الفردية ؛
الإدارة المتكاملة (تكامل المشاريع والبرامج مع بعضها البعض ومع البيئة) ؛
إدارة القطاعات؛
منهجية إدارة البرنامج العامة (تطوير المهمة ، تحديد القيمة ، تشكيل فريق من المؤدين ، المشاركين وأصحاب المصلحة في البرنامج ، تطوير نظام مؤشرات لتتبع تقدم البرنامج ، إنشاء هيكله ومنصته).
يشمل PM حسب القطاعات مجالات الإدارة التالية:
إستراتيجي ؛
تمويل؛
الأنظمة.
الهيكل التنظيمي؛
تحقيق الأهداف والمؤشرات ؛
مصادر؛
مخاطر؛
تكنولوجيا المعلومات؛
العلاقات بين المشاركين في المشروع ؛
مجال الاتصالات؛
وكذلك إدارة المشاريع الهادفة إلى التحسين.
نموذج نضج إدارة المشاريع التنظيمية OPM3®. في نهاية عام 2003 ، أصدرت شركة فيليب موريس إنترناشونال نموذجًا للنضج الإدارة التنظيميةمشاريع OPM3 (نموذج نضج إدارة المشروع التنظيمي) ، والتي تم وضعها في الأصل كمعيار دولي في هذا المجال.
وفقًا لمعهد إدارة المشاريع PMI ، فإن مدير إدارة المؤسسة هو الإدارة المنهجية للمشاريع والبرامج ومحافظ المشاريع التي تهدف إلى تحقيق الأهداف الإستراتيجية للشركة. هذا هو استخدام المعرفة والمهارات والأدوات والتقنيات في أنشطة مشروع المنظمة لتحقيق الأهداف الاستراتيجية من خلال تنفيذ المشاريع.
يصف نضج PM التنظيمي قدرة المؤسسة على اختيار وإدارة المشاريع بطريقة تدعم بشكل أكثر فاعلية تحقيق الأهداف الإستراتيجية للشركة.
الغرض الرئيسي من OPM 3:
توفير معيار لإدارة إدارة المشاريع للشركات يحدد العناصر الرئيسية لنظام إدارة إدارة الشركات على جميع المستويات - من الاستراتيجية وحافظة المشاريع إلى المشاريع الفردية ؛
أن تكون بمثابة أداة تسمح لأي منظمة بتحديد نضجها في PM ، وكذلك لتطوير الاتجاه والخطوات المحددة لتطوير نظام إدارة الشركات.
يتكون معيار OPM3 من مجموعة من المعارف (بتنسيق الكتاب المعتاد) ، بالإضافة إلى قاعدة بيانات ومجموعة أدوات في في شكل إلكتروني. يتم توفير الوصول إلى قاعدة البيانات والأدوات حاليًا عبر الإنترنت (في الإصدارات الأولى ، تم توفير النظام على قرص مضغوط).
يتضمن جسم المعرفة ، المقدم ككتاب ، وصفًا للمفاهيم الأساسية وهيكل المعيار ، وهيكل النموذج الذي يقوم عليه المعيار ، وإجراءات استخدام النموذج.
يتكون المكون الفعال للمعيار من ثلاثة عناصر مترابطة:
1) يمثل عنصر المعرفة (المعرفة) قاعدة أفضل الممارسات لـ PM (حوالي 600 ممارسة تتعلق بأشياء إدارية مختلفة: مجموعة من المشاريع ، وبرنامج ومشروع ، وبدرجات متفاوتة من النضج لوصف العمليات) ؛
2) عنصر التقييم (التقييم) - أداة تساعد المستخدمين ، بعد الإجابة على الاستبيان (أكثر من 150 سؤالاً) ، على تقييم النضج الحالي لرئيس الشركة بشكل مستقل ، وتحديد مجالات الاختصاص الرئيسية والممارسات الحالية ؛
3) إذا قررت إحدى المؤسسات تطوير ممارسات إدارة المشاريع والانتقال إلى مستويات جديدة أعلى من نضج PM ، فإن عنصر التحسين يلعب دوره ، مما يساعد الشركات على اختيار استراتيجية وتحديد تسلسل تطوير نظام إدارة المواد.
يتم تنظيم قاعدة أفضل الممارسات في ثلاثة مجالات (كائنات للإدارة) - مجموعة من المشاريع ، وبرنامج ، ومشروع - وأربعة مستويات لإضفاء الطابع الرسمي على العمليات (العمليات موحدة ، وقابلة للقياس ، ويمكن إدارتها ، وقابلة للتحسين). بالإضافة إلى ذلك ، تتوافق أفضل الممارسات بشكل أساسي مع إحدى عمليات إدارة المشروع (وفقًا لـ PMBOK): البدء ، التخطيط ، تنظيم التنفيذ ، التحكم ، الإنجاز.
يوفر معيار PMI الجديد نهجًا متكاملًا لوصف نظام إدارة المشاريع في مؤسسة على مستويات مختلفة من الإدارة - من مشروع وبرنامج واحد إلى مجموعة من المشاريع. تم اقتراح هيكل مناسب ومرئي لوصف عناصر النظام في شكل تسلسل هرمي للعناصر المترابطة (أفضل الممارسات والقدرات والنتائج والمؤشرات). حتى اليوم ، أخذ المعيار مكانه في UE الاحترافي ، على الرغم من أن استخدامه الشامل سيتطلب تجديدًا جادًا لقاعدة المعرفة.
إذا ظهرت مهمة تحسين النشاط ، فإن مسألة الامتثال للمعايير تنشأ من تلقاء نفسها. هذه هي الاحتياجات المباشرة للأعمال التي تطبق أساليب إدارة المشروع بنشاط. يهتم مدير المشروع ليس أقل من غيره بتأكيد خبرته المهنية أمام الزملاء وأصحاب العمل. يريد إثبات معرفته ومهاراته بصفته رئيس وزراء محترف والحصول على أموال مقابل ذلك. في هذا الصدد ، تعتبر معايير إدارة المشروع مهمة للغاية. بعد كل شيء ، بناءً عليها ، يمكنك القيام بنشاطك العمالي وإثبات احترافك.
المعايير
تعتبر المعايير بمثابة معايير وعينات من الأشياء التي يمكن مقارنتها بظواهر أخرى من هذا القبيل. أيضًا ، يمكن تسمية المعيار وثيقة تشير إلى القواعد والمعايير والمتطلبات المعمول بها التي تسمح بتقييم الامتثال لها في نشاط العمل. يوجد فرق مهم فقط بين التعريفين الأول والثاني. الأول يتوافق مع المثل الأعلى ، بينما الثاني يحتوي فقط على توصيات حول كيفية التعامل معه.
تم تنفيذ ممارسات تصميم مختلفة في العالم لأكثر من نصف قرن. لذلك ، تم تنفيذ ملايين الإجراءات من هذا النوع ، بما في ذلك تلك التي تم فيها استخدام حلول فريدة لمشاكل مختلفة. في هذا الصدد ، كانت هناك حاجة إلى تنظيم هذه العملية وتعميمها وتوحيدها. لذلك ، بمرور الوقت ، أصبح فرعًا منفصلاً للإدارة ، حيث ظهرت منهجيات مختلفة ومعايير إدارة المشاريع.
أولاً ، كان من الضروري تحديد المصطلحات والمفاهيم العامة ، بحيث يمكن فيما بعد الحصول على متطلبات العمل وجودته وتعميمها. تم تطوير تقنيات إدارة المشاريع المختلفة. بناءً على ذلك ، فمن المنطقي أن تكون هناك حاجة لتحديد الصفات والمهارات اللازمة للشخص الذي سيشارك في إدارة المشروع ، وما هي الخطوات التي يجب أن يتخذها ليصبح قائدًا ناجحًا.
أنواع المعايير
وبالتالي ، كانت هناك حاجة لإنشاء مؤسسات تدرس الإدارة في هذا المجال. في البداية ، تم تنفيذ كل شيء على المستوى الوطني ، ثم أصبح دوليًا. لذلك ، قامت هذه المؤسسات بجمع وتراكم وتنظيم الخبرات من أجل فهم كيفية إدارة المشروع بحيث يعطي نتيجة محددة. لتحديد معايير إدارة المشروع ، تم تحليل أفضل الممارسات وتوليفها. لتحقيق ذلك ، تم استخدام عنصرين إداريين: موضوعي وذاتي. أي أنه تم النظر في المشاريع الفردية والشركات بأكملها جنبًا إلى جنب مع متطلبات التأهيل لمديري المشاريع. وهكذا ظهرت حلول منهجية سمحت بما يلي:
- تعريف وفهم المصطلحات وموضوع النشاط هذا الاتجاهودور جميع المشاركين في المشروع.
- ضمان تطوير المتخصصين والإدارة الذين يمارسون الأنشطة وزيادة نتائج وفعالية المشاريع التالية.
- أثناء الحصول على الشهادة ، أولاً وقبل كل شيء ، يتم إجراء تقييم وتأكيد مؤهلات المهنيين ، وثانيًا ، يتم تقييم الممارسات نفسها التي يستخدمها هؤلاء الموظفون.
يمكن تقسيم المعايير إلى أربعة أنواع: الدولية والوطنية والصناعية والشركات.
معهد PMI ومعاييره
بدأ تطوير تكنولوجيا إدارة المشاريع في أمريكا في الستينيات. وقد تأثر هذا بالعديد من العوامل ، كان من بينها بداية العصر النووي ، والمنافسة مع الاتحاد السوفيتي لاستكشاف الفضاء وإنشاء استراتيجيات دفاعية جديدة. لقد كان وقت تغيير كبير ، والحاجة إلى إنشاء إدارة المشروع وإنشاء نموذج عالمي لذلك كانت ببساطة لا يمكن إنكارها. لذلك ، في عام 1969 ، أنشأت الولايات المتحدة الأولى منظمة غير ربحيةمعهد إدارة المشاريع ، والذي شارك في تطوير المعايير. يتم تنفيذ إدارة المشاريع بناءً على معيار PMI في جميع أنحاء العالم ولديها أكثر من ثلاثة ملايين متخصص في هذا المجال.
وبالتالي ، تم إنشاء المعيار الرئيسي ، بناءً على أساليب الإدارة كنظام للتجربة المعممة لجميع المشاريع المنفذة بنجاح ، والتي تمت دراستها بانتظام من قبل موظفي المعهد. وأصبح المعيار الوطني لإدارة المشاريع في أمريكا. أدت إنتاجية ونجاح هذا المعيار إلى نقله من المستوى الوطني إلى المستوى الدولي. وبالتالي ، في الوقت الحالي ، تستخدم الشركات في جميع أنحاء العالم إدارة المشاريع بناءً على معيار PMI PMBOK. علاوة على ذلك ، يتم تطوير إصدارات جديدة من هذا المعيار باستمرار ، بناءً على التعميم المنتظم لأفضل الممارسات والمعرفة النظرية.
نموذج تفاعل عمليات إدارة المشروع
شكلت نظرية إدارة المشروع أساس دليل PMBOK. إنه مبني على الجوانب الرئيسية لنموذج العملية ويأخذ في الاعتبار جميع المراحل.بالإضافة إلى ذلك ، فإنه يأخذ في الاعتبار جميع المجالات الوظيفية للمعرفة فيما يتعلق بمناطق التحكم وتفاعلها مع كائنات البحث. تحتل خطة الإدارة مكانًا مهمًا في المعيار. قبل ظهور الإصدار الأول ، كان المعهد يجمع المعلومات والمعلومات اللازمة لمدة عشرين عامًا. وبالفعل في عام 1986 ، أصدرت شركة PMI أول دليل بناءً على أبحاثهم ، والذي يتم تحديثه باستمرار ليعكس الاتجاهات الحالية. في الوقت الحالي ، هناك بالفعل خمسة منشورات مختلفة تساعد بنجاح في تطوير الأعمال وتمثل معايير إدارة المشاريع الوطنية الأمريكية.
معيار ISO
بطبيعة الحال ، هناك العديد من المعايير في العالم التي وصلت إلى المستوى العالمي. وكل واحد منهم يقود شراسة منافسةلأخذ زمام المبادرة في تكنولوجيا إدارة المشاريع. هناك تطور مستمر في سوق خدمات الشهادات والاستشارات. هذا يشير إلى آفاق هذا الاتجاه. ويمكن أن تشغل الشركة الجزء الأكبر من هذا السوق والتي ستحصل على السلطة على جميع المستويات - من المهنية إلى العالمية. هي التي ستشارك في تدريب المحترفين ومنح شهاداتهم ، وفي النهاية تتطور على نفقتهم.
إنها أقدم وأقوى منظمة دولية تضع معايير لجميع مجالات الأعمال والتكنولوجيا تقريبًا. نظرًا لكونها الشركة الرائدة في مجال التقييس العالمي ، فلها الحق في إدخال أي معايير جديدة في النظام العام ، وهو في الواقع اختلافه الرئيسي عن الشركات الأخرى. إنها قادرة على تزويد نفسها بقنوات ترويج لا تشوبها شائبة ، لأنها تتعاون مع الجانب البيروقراطي لجميع الدول تقريبًا. الحقيقة هي أن معيار إدارة المشروع ISO 21500: 2012 الصادر عن هذه الشركة لديه كل فرصة للقيادة. هذا هو الدليل الرئيسي لإدارة المشاريع في معظم دول العالم.
الفرق بين ISO 21500: 2012 و PMBOK
تم إنشاء معيار الإدارة الأول بواسطة ISO في عام 2003. احتوت على المبادئ التوجيهية الرئيسية التي يمكن أن تضمن جودة المشروع. على الرغم من خطط الشركة للتوزيع الشامل للوثيقة ، إلا أنها لم تتحقق. لذلك ، بحلول عام 2012 ، تم تطوير ISO مستند جديد، بالتعاون مع PMI. أصبح معيار إدارة المشروع الآن مشابهًا لمنافسه في العديد من الجوانب. يتم التعبير عن هذا بشكل أساسي في الحفاظ على اتساق المنتج واكتماله.
الميزات الرئيسية لهذا المعيار هي كما يلي:
- تحديد أفضل السبل لتنفيذ المشروع مهما كانت مواصفاته.
- رسم صورة عامة مفهومة لجميع المشاركين في المشروع ، تبين المبادئ وآليات الإدارة الفعالة ؛
- توفير إطار عمل لتحسين ممارسة المشروع ؛
- أن يكون الأساس الذي يوحد المعايير بكافة المستويات في مجال إدارة المشاريع.
اتضح أن هذين المعيارين متشابهان للغاية في محتواهما. تم إجراء التحليل الأكثر اكتمالا لاختلافات المشروع من قبل العالم البولندي ستانيسلاف جاشيك ، حيث سلط الضوء على جميع الاختلافات في توحيد إدارة المشروع.
اتجاه التقييس ICB IPMA
تأسست الرابطة الدولية لإدارة المشاريع (IPMA) في سويسرا عام 1965. كان الغرض الرئيسي من تشكيلها هو تبادل الخبرات بين مديري المشاريع من مختلف البلدان. وفي عام 1998 أسسوا هذا المفهوم الطاقم المحترففي مجال المشاريع. وهذا يعني أن هذا النظام يجب أن يكون قد تلقى معيارًا يتم على أساسه تنفيذ شهادة كفاءة المتخصصين. وبالتالي ، تم تطوير معيار ICB ، بناءً على الخبرة المكتسبة ومراعاة متطلبات الكفاءة الوطنية لمعظم الدول الأوروبية. في الوقت نفسه ، تمت الموافقة على نموذج شهادة من أربعة مستويات.
على عكس الإدارة الدولية وإدارة المشاريع التي تم وصفها بالفعل ، اتخذ ICB IPMA كأساس له هيكلة خبرة ومعرفة ومهارات القادة في مجال إدارة المشاريع. والغرض الرئيسي منه هو تحديد المتطلبات المقبولة دوليًا لكفاءة متخصصي PM. في الوقت الحالي ، يوجد بالفعل الإصدار الثالث ، حيث يتم جمع 46 عنصرًا في ثلاث مجموعات: الكفاءة الفنية والسلوكية والتوافقية. يتم التعبير عن الأخير في قدرة القائد على بناء استراتيجيات فعالة بمشاركة جميع أصحاب المصلحة.
كما تم تطوير رمز تخطيطي على شكل عين. يسرد جميع المجموعات. لا يحتوي الدليل على أوصاف محددة للطرق أو العمليات أو أدوات الإدارة. لكن المنهجية مبينة حول كيفية التعامل بشكل صحيح مع المعرفة والمهارات والاتصالات. ولكن بمساعدتها ، يمكنك تحديد مدى استعداد المرشح لدور قائد جمهورية مقدونيا لتولي واجباته وفي المجالات التي لا يزال بحاجة إلى تطويرها.
من هذا يتبين أن هذه معايير مختلفة تمامًا ، فيما يتعلق بنهج الشهادة تختلف. تسمح لك شهادة PMI بالحصول على لقب PMP ، ومعايير إدارة المشاريع الدولية هي نفسها في هذه القضية. يمكنك الحصول على شهادة في بلدنا في العاصمة وفي سان بطرسبرج. يجب أن تمر بثلاث مراحل ، وهي: المقابلة ، واجتياز الاختبار ، والتأهل المسبق.
إذا أخذنا الأداء الحساس للنظام كأساس ، في حالة الطريقة الأمريكية ، يكون التوجه قائمًا مجمع واحدالمعرفة والمفاهيم. لكن IPMA تقوم بتقييم الأعمال والصفات الشخصية لمقدم الطلب.
معيار PRINCE 2
تم تطوير معيار وطني آخر لإدارة المشاريع PRINCE 2 في بريطانيا ويستخدم حاليًا في جميع أنحاء العالم. لكنها غير قادرة على منافسة القيادة الأمريكية ، لأنها تقنية خاصة لأنواع معينة من المشاريع. يعتمد على تعليمات واضحة ، يضمن تنفيذها موثوقية التنفيذ الفعال لعمل المشروع. على الرغم من النطاق المحدود للمعيار الذي تم تطويره في إنجلترا ، إلا أنه لا يزال مستخدمًا على نطاق واسع. يتم استخدامه في تصميم تكنولوجيا المعلومات وتطوير المنتجات وإطلاقها والإسكان والهندسة والقطاع العام.
تتضمن المنهجية قطاعات التأسيس والخطط والتنظيم والجودة والمخاطر ، من بين أمور أخرى. عند تطبيق معيار جودة إدارة المشروع هذا ، من الضروري المراقبة المستمرة عن كثب لمجموعات معينة من الموضوعات ومتابعة التكنولوجيا ، والتي هي مفصلة للغاية وموصوفة بعمق في المنهجية. التكيف المستمر مع بيئة المشروع ، وتوليد منتجات الإدارة ودعمها بالوثائق. هناك سبعة مبادئ وموضوعات وعمليات في المجموع. يتيح لك ذلك تحقيق معايير جودة معينة لتنفيذ المشروع. ولكن هناك أيضًا عيبًا - لا توجد دراسات تتعلق بإدارة عمليات تسليم جهات الاتصال وأصحاب المصلحة ولا يوجد عدد من العمليات الأخرى الموضحة في المعيار الأمريكي الدولي لإدارة المشاريع.
ممارسة الاختيار والمشاركة في المعايير
هناك أيضًا معايير وطنية روسية تؤثر على إدارة المشروع. الحقيقة هي أن العديد من الشركات تفضل استخدام المعايير الأجنبية لإصدار الشهادات وإدارة مشاريعها. ولكن في الوقت نفسه ، تم تطوير العديد من معايير GOST لكل من الشركات الفردية والمعايير الدولية.
فيما يتعلق بمجموعة المعايير ، في كثير من الحالات ، من المستحيل الاستغناء عنها. لذلك ، على سبيل المثال ، تحتاج الشركات التي تستخدم معايير اللغة الإنجليزية إلى منهجية إضافية مماثلة لـ PMBOK. في المقابل ، يؤدي استخدام المعيار الأمريكي فقط إلى نقص الأساليب المحلية. لكن ISO أو نظيرها - معيار إدارة المشروع GOST R ISO 21500-2014 - قادر على تحديد متطلبات موجزة ، مع عدم التكيف مع متطلبات الشركة المحددة. بشكل عام ، يتطلب تطبيق أي منهجية التكيف مع ثقافة إدارة المنظمة حيث يتم استخدامها.
خاتمة
بعد تحليل جميع معايير إدارة المشاريع الدولية الرئيسية تقريبًا ، يمكننا القول بأمان أن المعايير المحلية غير قابلة للتطبيق في الممارسة العملية بدون إضافات أجنبية. في المقابل ، تتطلب المعايير العالمية التحسين والتعديل على نظام العقلية والإدارة في بلدنا. وبالتالي ، فإن الشيء الوحيد المتبقي الذي يجب الاعتماد عليه هو أنه سيكون لدينا قريبًا معايير محلية أكثر دقة يمكنها تلبية احتياجات إدارة الأعمال والمشاريع. ولكن حتى يحدث هذا ، من الضروري الجمع بين المعايير المختلفة في مجال إدارة المشاريع من أجل الحصول على نتيجة فعالة من عمل المتخصصين في PM.
أي شركة روسية هي مشروع (مواد أولية ، إنتاج ، إستراتيجي ، إلخ ، في النهاية - استثمار). إذا سارت الأمور على ما يرام ، وسارت الأمور على ما يرام ، فإن هذا المشروع نفسه يولد خطوطًا جديدة من الأعمال والمنتجات والخدمات والمؤسسات الجديدة ، أي مشاريع أخرى. حتى الآن ، هناك 3-5 مشاريع من هذا القبيل - كل شيء في نطاق السيطرة المرئية للمالكين: الأشخاص ، والمال ، والنتائج ، والمخاطر. إذا - أكثر من ذلك ، فإن السؤال الذي يطرح نفسه حتمًا: ماذا نفعل به أكثر ، كيف نديره؟
عند اختيار نهج لإدارة المشروع في شركة معينة ، من الضروري مراعاة ما هو موجود اليوم خيار كبيرمنهجيات تستند إلى دراسة وتعميم أفضل ممارسات التصميم وإضفاء الطابع الرسمي عليها من قبل جمعيات إدارة المشاريع الدولية والوطنية المعروفة في شكل معايير ، بالإضافة إلى سوق أدوات ناضجة إلى حد ما - تطبيقات تكنولوجيا المعلومات لإدارة المشاريع وحافظات المشاريع ، كلاهما تقليدي ، مثبت على المعدات في شركات المستخدمين ، وينتشر في السحابة (Cloud) على خوادم المزودين الخارجيين ومتاح للمستخدمين من خلال خدمات الويب في أي مكان وزمان.
وتجدر الإشارة إلى أن الكثير الشركات الروسيةفي الوقت الحاضر ، قاموا بالفعل بتطوير وتنفيذ أنظمة إدارة المشاريع ، في معظم الحالات - بناءً على منهجية معهد إدارة المشاريع (PMI). واليوم يهتمون بالأسئلة المتعلقة بما يجب القيام به بعد ذلك وكيفية تحسين أنظمة إدارة المشروع التي تم إنشاؤها. توجيهات لإيجاد حلول ممكنة لتحسين ممارسات المشروع تنشئ نماذج لنضج إدارة المشروع في الشركات التي تسمح لك بتحديد مستوى الشركة وعناصر نظام إدارة المشروع التي يجب أن تعمل عليها من أجل الارتقاء إلى مستوى نضج أعلى في شروط إدارة المشروع.
تقدم معايير إدارة المشروع إجابات لأسئلة حول طرق وأساليب إدارة المشاريع في الشركات - سواء في شركة تجارية صغيرة أو في شركة دولية كبيرة. ولكن يمكن لكل مؤسسة أن تجد طريقها الخاص في إدارة المشاريع ، وتحقيق النتائج المرجوة فقط من تلقاء نفسها. فقط بعد أن تبدأ في تطبيق ممارسات إدارة المشروع الشائعة ، ستصبح واضحًا بشأن ما ينجح في مجالك وما لا يصلح.
يتم وصف الأساليب والأساليب الشائعة لإدارة المشاريع في معايير المنظمات المهنية الدولية والوطنية التي توحد المتخصصين في إدارة المشاريع ، مثل PMI و IPMA و OGC و ISO و GAPPS و APM و PMAJ وعشرات من الجمعيات الوطنية الأخرى من مختلف البلدان.
ضع في اعتبارك أكثر منهجيات إدارة المشاريع شيوعًا التي طورتها المنظمات المذكورة أعلاه.
معايير معهد إدارة المشاريع (PMI)
معهد إدارة المشاريع هو أقدم جمعية مهنية غير ربحية وأكثرها احترامًا تأسست في الولايات المتحدة في عام 1969 ويجمع أكثر من 285000 متخصص في إدارة المشاريع من أكثر من 170 دولة من خلال الفصول العاملة على المستوى المحلي ، وكذلك المجتمعات: الكليات و مجموعات الاهتمامات الخاصة (SIGs).
PMI يطور المعايير في مختلف مجالات إدارة المشاريع ، ويعقد المؤتمرات والندوات ، برامج تعليميةوشهادة مهنية للمهنيين العاملين في إدارة المشاريع.
تأسس فرع PMI في موسكو عام 1998 ، ويوحد حاليًا أكثر من 500 شخص.
يتم تجميع معايير PMI داخل مكتبة معايير إدارة المشروع في ثلاث فئات: المعايير الأساسية؛ المعايير العملية والإطار ؛ امتدادات لمعايير PMI. وفقًا لهذه المجموعة ، يتم عرض مكتبة معايير PMI في الجدول. واحد.
الجدول 1. مكتبة معايير PMI لإدارة المشروع
| اسم المعيار باللغة الإنجليزية | اسم المعيار باللغة الروسية |
|---|---|
| المعايير الأساسية | |
| دليل الهيئة المعرفية لإدارة المشاريع (دليل PMBOK®) - الإصدار الرابع | دليل الهيئة المعرفية لإدارة المشاريع (دليل PMBOK®) - الإصدار الرابع. ترجمت إلى 10 لغات منها الروسية ملاحظة: يقوم معهد إدارة المشاريع PMI حاليًا بتطوير الإصدار الخامس من هذا المعيار. |
| نموذج نضج إدارة المشاريع التنظيمية (OPM3®) - الإصدار الثاني | نموذج النضج التنظيمي في إدارة المشاريع - الإصدار الثاني |
| معيار إدارة المحافظ - الإصدار الثاني | معيار إدارة المحافظ - الإصدار الثاني. في نهاية عام 2011 ، كجزء من مشروع تطوعي لفرع موسكو PMI ، تمت ترجمة الإصدار الثاني من هذا المعيار ونشره باللغة الروسية ملاحظة: يقوم معهد إدارة المشاريع PMI حاليًا بتطوير الإصدار الثالث من هذا المعيار. |
| معيار إدارة البرامج - الإصدار الثاني | معيار إدارة البرامج - الإصدار الثاني ملاحظة: يقوم معهد إدارة المشاريع PMI حاليًا بتطوير الإصدار الثالث من هذا المعيار. |
| المعايير العملية والإطار | |
| معيار الممارسة لإدارة مخاطر المشروع | معيار الممارسة لإدارة مخاطر المشروع |
| معيار الممارسة لإدارة تكوين المشروع | معيار الممارسة لإدارة تكوين المشروع |
| معيار الممارسة للجدولة | المعيار العملي لتطوير الجدول الزمني |
| إطار تطوير كفاءات مدير المشروع - الإصدار الثاني | إطار تطوير كفاءات مدير المشروع - الإصدار الثاني |
| معيار الممارسة لإدارة القيمة المكتسبة | المعيار العملي لإدارة القيمة المكتسبة (EVM) |
| المعيار العملي لهياكل تقسيم العمل - الإصدار الثاني | معيار الممارسة من أجل التنمية الهياكل الهرميةيعمل (WBS) - الطبعة الثانية |
| معيار الممارسة لتقدير المشروع | معيار الممارسة لتقييم المشروع |
| ملحقات لمعايير PMI | |
| امتداد البناء للإصدار الثالث لدليل PMBOK® | ملحق دليل PMBOK® (الإصدار الثالث) لمشاريع البناء |
| الامتداد الحكومي للإصدار الثالث لدليل PMBOK® | ملحق دليل PMBOK® (الإصدار الثالث) للمشاريع الحكومية |
تم الاعتراف بمعيار PMI الأساسي لإدارة المشاريع ، ودليل PMBOK ، في نسخته الثانية في عام 1996 والإصدار الثالث في عام 2004 ، من قبل المعهد الوطني الأمريكي للمعايير (ANSI) كمعيار وطني في الولايات المتحدة. تمت ترجمة الإصدار الثالث من هذا المعيار إلى 11 لغة وتم إنتاجه في أكثر من 2 مليون نسخة حول العالم. في عام 2006 ، صنفت Business Week المعيار رقم 4 في قائمة الأعمال الأكثر مبيعًا ، واحتلت المرتبة رقم 10 في مبيعات كتب الإدارة والقيادة على www.amazon.com. في الواقع ، منذ الإصدار الثاني ، أصبح PMBOK معيارًا دوليًا لإدارة المشاريع ، والذي أصبح منتشرًا في جميع أنحاء العالم. تمت ترجمة الإصدارات الثلاثة الأخيرة من هذا المعيار ، بما في ذلك إصدار 2008 ، إلى اللغة الروسية. يصف هذا المعيار إدارة المشروع بناءً على نهج العملية ونموذج دورة حياة المشروع.
استنادًا إلى الاتجاهات في تطوير ممارسات إدارة المشاريع ، جنبًا إلى جنب مع إصدار الإصدارات الجديدة من المعيار الأساسي ، منذ أوائل العقد الأول من القرن الحادي والعشرين ، انتقلت شركة PMI لإنشاء نظام من المعايير التي تغطي إدارة المشروع ليس فقط على مستوى المشاريع الفردية ، ولكن أيضًا على مستوى البرامج وحافظات المشاريع ، وكذلك - أهم مجالات إدارة المشاريع (إدارة المخاطر ، وإدارة الجدول الزمني ، وإدارة التكوين) ، وفئات محددة من المشاريع (الإنشاءات والمشاريع الحكومية) وطرق إدارة المشاريع الشائعة (WBS و طرق EVM ، وما إلى ذلك).
معايير الرابطة الدولية لإدارة المشاريع (IPMA)
تأسست الرابطة الدولية لإدارة المشاريع (IPMA) في عام 1965 في زيورخ كجمعية مهنية غير ربحية. تجمع IPMA حاليًا 50 جمعية وطنية لإدارة المشاريع من جميع أنحاء العالم. روسيا ممثلة في IPMA من قبل الجمعية الوطنية لإدارة المشاريع SOVNET.
معيار IPMA الرئيسي لإدارة المشاريع هو ICB - IPMA Competence Baseline ، الإصدار 3.0 ، والذي يصف الكفاءات المطلوبة من قبل مديري المشاريع وأعضاء فريق المشروع لإدارة المشاريع والبرامج ومجموعة من المشاريع. لتقييم الكفاءات ، يتم استخدام نظام شهادة IPMA من أربعة مستويات:
- المستوى أ - مدير مشروع معتمد ؛
- المستوى ب - مدير مشروع أول معتمد ؛
- المستوى C - مدير مشروع معتمد ؛
- المستوى D - أخصائي إدارة مشاريع معتمد.
في البداية ، تم اتخاذ معايير الإدارة الوطنية لأربعة بلدان كأساس لتطوير ICB:
- الهيئة المعرفية لـ APM (المملكة المتحدة لبريطانيا العظمى وأيرلندا الشمالية ؛ المشار إليها فيما يلي باسم المملكة المتحدة) ؛
- Beurteilungsstuktur، VZPM (سويسرا) ؛
- PM - كانون ، PM - ZERT / GPM (ألمانيا) ؛
- Criteres d'analyse، AFITER (فرنسا).
في الإصدار الثالث من معيار ICB 3.0 من عام 2006 ، تم تحديد 46 عنصرًا من عناصر الكفاءات لإدارة المشاريع والبرامج وحافظات المشاريع ، تم تقسيمهم جميعًا إلى ثلاث مجموعات: الكفاءات الفنية والسلوكية والسياقية.
كل اتحاد وطني يمثل جزءًا من IPMA مسؤول عن تطوير متطلبات الكفاءة الوطنية الخاصة به للمتخصصين - خط الأساس الوطني للكفاءة (NCB) ، والذي تم التصديق عليه بعد ذلك من قبل IPMA. في روسيا ، طورت SOVNET معيارًا مناسبًا لشهادة المتخصصين الروس - أساسيات المعرفة المهنية والمتطلبات الوطنية لكفاءة متخصصي إدارة المشاريع (تم إصدار أحدث إصدار من NTK 3.0 في عام 2010).
معايير مكتب التجارة الحكومية (OGC)
مكتب التجارة الحكومية (OGC) هو جزء من مجموعة الكفاءة والإصلاح داخل مكتب مجلس الوزراء بالمملكة المتحدة ، وهو مصمم لمساعدة الحكومة على تحقيق عوائد أكبر على الإنفاق العام من خلال تحقيق الأهداف التالية:
- الحصول على عائد على الأموال التي تم جمعها بمساعدة أطراف ثالثة ؛
- الحصول على نتائج المشاريع الحكومية في الوقت المحدد وفقًا لمتطلبات الجودة ، وضمن التكلفة المخططة ، وضمان استخراج الفوائد المخططة من المشروع ؛
- أفضل استخدام لممتلكات الدولة ؛
- ضمان مشتريات مستقرة وعمليات مستدامة بممتلكات الدولة ؛
- المساعدة في تحقيق الأهداف المحددة في سياسة الحكومة ؛
- تحسين قدرة الحكومة في المشتريات وإدارة المشاريع والبرامج وإدارة الأصول.
تقوم OGC بتطوير وتحسين معايير المشتريات وإدارة المشاريع والممتلكات العامة ، وتراقب وتقارن نتائج الإدارات الحكومية بمتطلبات المعايير والبيانات المتعلقة بأفضل الممارسات.
معيار OGC الرئيسي لإدارة المشاريع هو PRINCE2 (المشاريع في البيئات الخاضعة للرقابة - المشاريع في بيئة خاضعة للرقابة).
تم تطوير الإصدار الأول من معيار PRINCE في عام 1989 من قبل CCTA (وكالة الكمبيوتر والاتصالات المركزية) ، والتي تم تغيير اسمها فيما بعد OGC (مكتب التجارة الحكومية). اعتبارًا من 15 يونيو 2010 ، أصبحت OGC جزءًا من مجموعة الكفاءة والإصلاح الجديدة داخل مكتب مجلس الوزراء في المملكة المتحدة.
اعتمد PRINCE في الأصل على PROMPT ، وهي طريقة لإدارة المشاريع طورتها شركة Simpact Systems Ltd في عام 1975. في عام 1979 ، تم اعتماد PRINCE من قبل CCTA كمعيار لاستخدامه في جميع مشاريع أنظمة المعلومات الحكومية. بعد تقديم PRINCE في عام 1989 ، حلت محل PROMPT في المشاريع الحكومية. تم تطوير الإصدار التالي من المعيار - PRINCE2 - ونشره في عام 1996. تم تطويره من قبل اتحاد يضم حوالي 150 منظمة أوروبية.
في عام 2009 ، تم تقسيم الإصدار الخامس من PRINCE2 إلى كتابين: إدارة المشاريع الناجحة باستخدام PRINCE2 وتوجيه المشاريع الناجحة باستخدام PRINCE2. يستهدف الكتاب الأول المديرين التنفيذيين الذين يديرون المشاريع بشكل مباشر ، بينما يستهدف الكتاب الثاني قادة لجان المشروع وأعضاء مجلس الإدارة ورعاة المشروع. الأهم من ذلك ، أن الكتاب الثاني يحدد أيضًا متطلبات مؤهلات رعاة المشروع ، والتي كانت حاجة للعديد من الشركات.
يستخدم PRINCE2 كمعيار واقعي على نطاق واسع من قبل الحكومة ، وكذلك من قبل شركات القطاع الخاص ، ليس فقط في المملكة المتحدة نفسها ، ولكن أيضًا في بلجيكا وهولندا ولوكسمبورغ وأستراليا ونيوزيلندا وهونغ كونغ وسنغافورة وماليزيا وجنوب أفريقيا وكرواتيا وبولندا وبعض البلدان الأخرى.
الميزات الرئيسية لـ PRINCE2 هي:
- التركيز على تبرير المشروع من وجهة نظر العمل ؛
- المؤكد الهيكل التنظيميلفريق إدارة المشروع ؛
- نهج موجه نحو المنتج لتخطيط المشروع ؛
- التركيز على تقسيم المشروع إلى مراحل يمكن التحكم فيها والسيطرة عليها ؛
- مرونة التطبيق بما يتناسب مع مستوى المشروع.
يتضمن نموذج شهادة المتخصص المستند إلى PRINCE2 مستويين من المهارة: PRINCE2 Foundation (أساسي) وممارس PRINCE2 (ممارس). يستهدف المستوى التأسيسي PRINCE2 أولئك المهنيين الذين تعلموا أساسيات ومصطلحات PRINCE2. ممارس PRINCE2 هو أعلى مستوى من المؤهلات لأولئك القادرين على إدارة المشاريع على أساس PRINCE2.
طورت OGC عدة معايير أخرى لإدارة المشاريع.
يعد معيار P3M3 (نموذج نضج إدارة المحفظة والبرنامج والمشروع) معيارًا رئيسيًا لنماذج النضج التي تعمل كأساس للمؤسسات لتقييم المستوى الحالي لأداء المشروع وتطوير خطط لتحسين إدارة المشروع. احدث اصدارتم إصدار 2.1 من هذا المعيار في فبراير 2010.
نموذج نضج PRINCE2 (P2MM) - نموذج نضج PRINCE2 هو معيار يعمل كأساس لتقييم مستوى تنفيذ المؤسسة لمعيار PRINCE2 فيما يتعلق بإدارة المشروع ، وكذلك لتحسين ممارسة مشروع المؤسسة على أساس المقارنة مع الصناعة أفضل الممارسات. عند تطوير P2MM ، تم مراعاة المتطلبات الرئيسية لمعيار P3M3.
بالإضافة إلى المعايير المذكورة أعلاه ، وضعت OCG مبادئ توجيهية حول إدارة حافظة المشاريع (دليل تنفيذي لإدارة المحافظ ، 2010) ، إدارة البرامج (إدارة كتاب البرامج الناجحة ، الانطباع الثاني ، 2007) ، حول استخدام المشروع والبرنامج والمحفظة. نماذج المكاتب (المحفظة ، ومكاتب البرامج والمشاريع: P3O ، 2008) ، إدارة المخاطر: إرشادات للممارسين ، إصدار 2007.
معايير جمعية إدارة المشاريع (APM)
جمعية إدارة المشاريع (APM) هي جمعية المملكة المتحدة لإدارة المشاريع وأكبر منظمة وطنية مستقلة في أوروبا لإدارة المشاريع. لديها أكثر من 19،700 فرد و 500 عضو من الشركات من المملكة المتحدة ودول أخرى.
معيار APM الرئيسي هو The APM Body of Knowledge ، الذي تم إصدار الإصدار الخامس منه في عام 2006. يصف هذا المعيار 52 مجالًا من المعرفة الضرورية لإدارة مشروع ناجح. إضافة إلى هذا المعيار هو APM Competence Framework (2008) - APM Competence Framework ، وهو دليل لتصنيف وتقييم كفاءات إدارة المشاريع الفردية. يتماشى إطار عمل APM مع ICB3 الخاص بـ IPMA ويحدد نفس مجموعات الكفاءة الثلاث - الفنية والسلوكية والسياقية ، ويستخدم نفس النموذج رباعي المستويات مثل IPMA لاعتماد المتخصصين في إدارة المشاريع.
معايير جمعية إدارة المشاريع اليابانية (PMAJ)
تأسست الرابطة اليابانية لإدارة المشاريع (PMAJ) - الرابطة اليابانية لإدارة المشاريع - في عام 2005 نتيجة لدمج منتدى إدارة المشاريع الياباني (JPMF) ومركز اعتماد محترفي إدارة المشاريع (PMCC).
لاستكشاف إمكانيات إنشاء نهج ياباني جديد فريد لإدارة المشاريع ونظام تأهيل لمتخصصي إدارة المشاريع ، أنشأت جمعية التقدم الهندسي اليابانية (ENAA) - جمعية الهندسة المتقدمة - في عام 1999 لجنة لتطوير نموذج لإدارة المشاريع المبتكرة (لجنة تطوير نموذج إدارة المشاريع المبتكرة).
بحلول عام 2001 ، طورت هذه اللجنة معيار إدارة المشروع - الدليل الإرشادي لإدارة المشاريع والبرامج للابتكار المؤسسي (P2M) - مبادئ توجيهية لإدارة المشاريع والبرامج لإدخال الابتكارات في المؤسسات.
الفكرة الرئيسية التي يتم تشغيلها من خلال معيار P2M بأكمله هي إنشاء قيمة من قبل مؤسسة ، سواء كانت تجارية أم لا ، من خلال سلسلة متسقة من مهمتها من خلال استراتيجية تجسد المهمة ، إلى البرامج والمشاريع التي تعتبر أداة لتنفيذ إستراتيجية. يؤكد المعيار على نهج شامل ومرن وقياسي قائم على القيمة لإدارة المشاريع والبرامج وهو أكثر كفاءة من النهج التقليدي للتركيز على ضمان تسليم تسليم المشروع بدقة وفي حدود الميزانية وفي حدود الميزانية.وفقًا للمتطلبات لجودة النتائج التي تم وضعها في بداية المشروع.
منهجية P2M مبنية على أساس "trilemma" ، ثلاثة مفاهيم أساسية - التعقيد والقيمة والمقاومة (التعقيد والقيمة والمقاومة) ، والتي تشكل ما يسمى بمثلث القيود السياقية ، والتي ضمنها نشاط مبتكر. كلما كانت مشكلة العمل أكثر تعقيدًا ، زادت القيمة التي يحتوي عليها حلها المحتمل ، وقلة عدد الأشخاص القادرين على فهمها من أجل مقاومة الفكرة المبتكرة المقابلة.
معيار P2M هو حاليًا معيار PMAJ الأساسي لإدارة المشاريع والبرامج. على أساسه ، تم تطوير دليل لتقييم قدرات وشهادات متخصصي إدارة المشاريع - إرشادات الشهادات المهنية القائمة على القدرات (إرشادات CPC).
معايير منظمة التقييس الدولية (ISO)
منظمة التقييس الدولية (ISO) هي أكبر منظمة تطوير معايير دولية في العالم.
تم إنشاء ISO على أساس اندماج منظمتين - ISA (الاتحاد الدولي لـ الوطنيجمعيات التقييس - الاتحاد الدولي لجمعيات المعايير الوطنية) ، الذي تأسس في نيويورك عام 1926 ، و UNSCC (لجنة تنسيق معايير الأمم المتحدة - لجنة تنسيق معايير الأمم المتحدة) ISO / CD 21500 ، التي تأسست عام 1944.
في أكتوبر 1946 ، قرر مندوبون من 25 دولة ، اجتمعوا في معهد المهندسين المدنيين في لندن ، إنشاء منظمة دولية جديدة ، يكون الغرض منها "تسهيل التنسيق الدولي وتوحيد المعايير الصناعية". بدأت منظمة ISO الجديدة عملياتها رسميًا في 23 فبراير 1947.
خلال فترة وجودها ، نشرت ISO أكثر من 18000 معيار دولي لمختلف الصناعات ومجالات النشاط.
كجزء من ISO في عام 2007 ، تم إنشاء لجنة المشروع الخاصة TC 236 - لجنة المشروع: إدارة المشروع. في سبتمبر 2012 ، أصدرت هذه اللجنة إرشادات ISO 21500: 2012 حول معيار إدارة المشروع.
ISO 21500: 2012 هو أول معيار لإدارة المشروع تنشره هذه اللجنة. قبل ذلك ، تم تطوير المعايير المتعلقة بإدارة المشاريع من قبل لجان ISO الأخرى ، مع مراعاة مجالات تخصصهم. أشهر المعايير التي تم نشرها سابقًا هي ISO 10006 إدارة الجودة - إرشادات للجودة في إدارة المشاريع (أنظمة إدارة الجودة. إرشادات للجودة في إدارة المشاريع) ، نُشرت لأول مرة في عام 1997 ، ثم في الإصدار الثاني - في عام 2003 مع تغيير الاسم - أنظمة إدارة الجودة - مبادئ توجيهية لإدارة الجودة في المشاريع (أنظمة إدارة الجودة. إرشادات لإدارة الجودة في المشاريع). في طبعة 1997 من المعيار ، تم استخدام معيار PMI الأساسي - دليل لهيئة إدارة المشاريع المعرفية في إصدار 1996 كأساس. ولكن بما أن ISO 10006 تم تطويره من قبل متخصصي الجودة ، وليس من قبل إدارة المشروع ، تبين أن المستند شائع جدًا ولا يتم استخدامه فعليًا في ممارسة إدارة المشروع. في إصدار 2003 من المعيار ، أكد المطورون أن ISO 10006: 2003 ليس دليلًا مباشرًا لـ "إدارة المشروع". يركز الدليل على الجودة في عمليات إدارة المشروع ، لكن جودة عمليات المشروع المتعلقة بإنشاء المنتج مغطاة في معيار آخر - ISO 9004.
يتم عرض أمثلة على معايير ISO الأخرى المتعلقة بالمشاريع من مختلف المجالات (الفضاء ، والبناء ، وتكنولوجيا المعلومات) في الجدول. 2.
الجدول 2. معايير ISO المتعلقة بالمشاريع في مختلف المجالات
| رقم ع / ص | معايير ISO المتعلقة بإدارة المشاريع | الغرض من المعايير |
|---|---|---|
| 1 | ISO 22263: 2008. تنظيم المعلومات حول أعمال البناء - إطار لإدارة معلومات المشروع | ISO 22263: 2008. تنظيم المعلومات حول أعمال بناء. إطار عمل لإدارة معلومات المشروع. تحدد الوثيقة إطار عمل لتنظيم كل من العملية ومعلومات التصميم ذات الصلة بالمنتج في مشاريع البناء. والغرض منه هو تسهيل التحكم وتبادل واسترجاع واستخدام المعلومات ذات الصلة بالمشروع وشركة البناء. إنه مخصص لجميع المشاركين في إدارة عملية البناء في منظمة التصميم ككل وفي تنسيق عملياتها وأنشطتها الفرعية. |
| 2 | ISO / TR 23462: 2007 ، أنظمة الفضاء - إرشادات لتحديد إطار العمل الإداري لمشروع الفضاء | ISO / TR 23462: 2007. أنظمة الفضاء. دليل لتحديد هيكل إدارة مشروع الفضاء. يوفر المعيار نهجًا شاملاً لإدارة البرنامج / المشروع يمكن تطبيقه على أي منظمة تنفذ برامج / مشاريع فضائية. يفترض هذا النهج:
|
| 3 | ISO 16192: 2010. أنظمة الفضاء - الخبرة المكتسبة في المشاريع الفضائية (الدروس المستفادة) - المبادئ والمبادئ التوجيهية | ISO 16192: 2010. أنظمة الفضاء. الخبرة المكتسبة في مشاريع الفضاء (الدروس المستفادة) - المبادئ والمبادئ التوجيهية. يحدد المعيار المبادئ والمبادئ التوجيهية لتعلم الدروس التي تنطبق على جميع أنشطة المشاريع الفضائية (الإدارة والجوانب التقنية والجودة والتكلفة والجدول الزمني). يمكن تطبيق متطلبات ISO 16192: 2010 على نظام إدارة الجودة لمورّد المشروع |
| 4 | ISO / TR 23462: 2007. هندسة النظم والبرمجيات - عمليات دورة الحياة - المشروع | ISO / IEC / IEEE 16326: 2009. تطوير النظم و البرمجيات. عمليات دورة الحياة. ادارة مشروع. يحدد المعيار المتطلبات التنظيمية لمحتوى المشاريع المتعلقة بتطوير البرمجيات ودورة حياتها. |
| 5 | ISO / TS 10303-1433: 2010-03. تكامل أنظمة الأتمتة الصناعية - تمثيل وتبادل بيانات المنتج - الجزء 1433: وحدة التطبيق: إدارة المشروع | ISO / TS 10303-1433: 2010-03. تكامل أنظمة الأتمتة الصناعية - تمثيل وتبادل بيانات المنتج - الجزء 1433: وحدة التطبيق: إدارة المشروع. يحدد المعيار مواصفات وحدة تطبيق إدارة المشروع. |
التحالف العالمي لمعايير أداء المشروع (GAPPS)
التحالف العالمي لمعايير أداء المشروع (GAPPS) - جمعية دوليةمعايير إدارة المشروع هي منظمة تطوعية تأسست في عام 2006 ، كانت تُعرف سابقًا باسم المعايير العالمية القائمة على الأداء لمبادرة موظفي إدارة المشاريع ، والتي حددت لنفسها مهمة تطوير الأطر والمعايير من خلال إنشاء منتدى وإشراك أصحاب المصلحة الذين يمثلون إدارة المشروع المختلفة تقوم جمعيات إدارة المشاريع والأنظمة بتنفيذ مشاريع في مناطق وإعدادات مختلفة من أجل تلبية الاحتياجات العاجلة للمجتمع الدولي لمديري المشاريع والبرامج من أجل توافق معايير إدارة المشاريع المختلفة ولإنشاء أساس للاعتراف المتبادل بشهادات إدارة المشاريع التي تستخدم في بلدان مختلفة.
في عام 2006 ، طورت GAPPS أول معيار لها - إطار لمعايير الكفاءة القائمة على الأداء لمديري المشاريع من المستوى العالمي 1 و 2 (المعايير الإطارية للكفاءة العملية لمديري المشاريع من الفئتين GL1 و GL2). الإصدار الحالي من هذا المعيار هو الإصدار 1.7a ، والذي تم إصداره في أكتوبر 2007.
يستهدف هذا المعيار بشكل مباشر مديري المشاريع ويحدد مستويين من المهارة لهم:
- المستوى العالمي 1 (GL1) - "مدير المشروع" ؛
- المستوى العالمي 2 (GL2) - "مدير مشروع شديد التعقيد".
تتوافق هذه المستويات مع مستويات مختلفة من التعقيد للمشاريع المنفذة ، بناءً على نتائج إحداها يتم تقييم كفاءة المدير.
الجزء الرئيسي من معيار GAPPS أعلاه هو وصف تفصيلي لستة مجالات من الكفاءة تتوافق مع مجالات محددة من النشاط المهني لمدير المشروع. يحتوي كل مجال من مجالات الاختصاص على من 3 إلى 6 عناصر تحدد متطلبات الوظيفة الرئيسية وتصف بالضبط ما يجب أن يفعله المدير في هذا المجال. لكل عنصر من عناصر الكفاءة ، يربط المعيار عدة معايير أداء ، ويعتبر تأكيد تنفيذ كل منها شرطًا ضروريًا للحصول على شهادة مدير المشروع.
تتطلب شهادة GAPPS من مقدم الطلب تقديم أحد المشاريع التي قام بتنفيذها. يجب على المدير جمع وتقديم أدلة مستندية على أن كل معيار من معايير الأداء قد تم استيفاؤه أثناء إدارة المشروع المقدم. إن حافظة مثل هذه الشهادات هي المادة الرئيسية التي يعمل بها مقيمو GAPPS ، وتقييم مستوى كفاءة مقدم الطلب.
في عام 2010 ، طورت GAPPS وأدخلت معيارًا آخر - إطار لمعايير الكفاءة القائمة على الأداء لمديري البرامج (معيار لتقييم الكفاءة العملية لمديري البرامج). في مايو 2011 ، تم إصدار نسخة محدثة 1.2 من هذا المعيار.
تم تطوير معايير إدارة المشروع في روسيا وترجمت المعايير الأجنبية إلى اللغة الروسية
في روسيا ، تم تطوير المعايير التالية المتعلقة بإدارة المشاريع والموافقة عليها رسميًا في نظام GOST-R:
- GOST R ISO 10006-2005. غواياكيل، الاكوادور. مبادئ توجيهية لإدارة الجودة في التصميم ؛
- GOST R 52806-2007. إدارة مخاطر المشروع. الأحكام العامة؛
- GOST R 52807-2007. دليل تقييم الكفاءة لمديري المشاريع ؛
- GOST R 53892-2010. دليل لتقييم كفاءة مديري المشاريع. مجالات الاختصاص ومعايير الامتثال المهني ؛
- GOST R ISO / IEC إلى 16326-2002. هندسة البرمجيات. إرشادات لتطبيق GOST R ISO / IEC 12207 في إدارة المشروع.
في عام 2008 ، في إطار TC 100 "الإدارة الإستراتيجية والمبتكرة" للوكالة الفيدرالية للتنظيم الفني والمقاييس ، تم إنشاء لجنة فرعية "إدارة المشروع". في عام 2011 وكالة فيدراليةتم اعتماد ثلاثة معايير جديدة في مجالات نشاط هذه اللجنة: "إدارة المشروع". متطلبات إدارة المشروع "،" إدارة المشروع. متطلبات إدارة البرنامج "و" إدارة المشروع ". متطلبات إدارة قوائم المشاريع. في 1 سبتمبر 2012 ، دخلت حيز التنفيذ رسميًا.
وتجدر الإشارة إلى أنه ، على عكس المعايير الروسية الرسمية المذكورة أعلاه ، أصبح معياران للجمعيات الأجنبية تمت مناقشتهما في المراجعة أعلاه أكثر انتشارًا في ممارسات التصميم الروسية. أولها هو دليل PMBOK® الخاص بمعهد إدارة المشاريع ، المترجم إلى اللغة الروسية. والثاني هو NTK 3.0 (المعرفة الأساسية ومتطلبات الكفاءة الوطنية) ، الذي طورته SOVNET بناءً على معيار ICB 3.0 من IPMA.
في الختام أود أن ألفت الانتباه إلى اتجاهات تطوير إدارة المشاريع في العالم والتي ستؤثر على العديد من الشركات في روسيا.
وفقًا لتوقعات PMI:
- مقارنة بعام 2006 ، بحلول عام 2015 ، سيرتفع عدد الأشخاص العاملين في الصناعات النشطة للمشاريع في العالم من 24.4 مليون إلى 32.6 مليون ؛
- سيزداد إجمالي الناتج المحلي للصناعات النشطة للمشروع إلى 4.5 تريليون دولار بحلول عام 2016 ، بما في ذلك 1.2 تريليون دولار في الصين وحوالي 1 تريليون دولار في الولايات المتحدة ؛
- أصبح دور الابتكار في تنمية معظم البلدان دورًا رئيسيًا وسيزداد باطراد.
يمنح عالم إدارة المشاريع كل شركة صغيرة فرصة لتصبح كبيرة ، وشركة كبيرة لتصبح أكثر كفاءة. تمثل المشاريع الناجحة فرصة لروسيا كدولة لاستعادة احترام مواطنيها والانتقال من فئة الدول النامية إلى فئة الدول المتقدمة.
مقتطف من كتاب "إدارة المشاريع في شركة: المنهجية ، التقنيات ، الممارسة"
دار نشر "سينرجي" MFPA
المشاهدات: 8808
إدارة المشروع كمجال مستقل للنشاط المهني لها منهجياتها وأدواتها ومعاييرها. تستخدم مجتمعات المهنيين المختلفة منهجيات مختلفة لإدارة المشاريع وفقًا للنموذج المفاهيمي الأساسي لنهج المشروع الذي يختارونه.
الأكثر استخدامًا هو نموذج العملية ، والذي يستخدم في أشهر الوثائق التي تحدد الأسس المنهجية لإدارة المشاريع ، مثل هيئة إدارة المشاريع المعرفية (PMBOK) التابعة للمعهد الأمريكي لإدارة المشاريع (PMI) ، المعترف بها من قبل الكثيرين. كمعيار دولي بحكم الأمر الواقع ، ومعيار ISO 10006: 1997 ، والذي أعطى عددًا من أهم أحكام PMBOK حالة المعيار القانوني. تم الاعتراف بإصدار عام 1996 من دليل هيئة إدارة المشاريع المعرفية (دليل PMBOK) ، والذي حل محل أول PMBOK في عام 1987 ، باعتباره المعيار الوطني الأمريكي ANSI / PMI 99-001-2000.
في الوقت الحالي ، هناك اهتمام متزايد بسرعة باستخدام مناهج أخرى ، ولا سيما "النشاط" أو "الإدارة" ، والتي يتم قبولها كقاعدة رسمية في أكثر من 30 دولة حول العالم. يتم التعبير عن هذا النهج في معايير التأهيل الدولية ICB IPMA-International Competence Baseline IPMA ، والجمعيات الوطنية المهنية لما يقرب من 20 دولة لديها بالفعل مجموعة معارف RM الخاصة بها (RM BOK) ، والتي أساسها هذا المعيار الدولي بالتحديد.
من السمات المهمة لإدارة المشاريع كنظام مهني راسخ وجود أنظمة شهادات متطورة لمتخصصي إدارة المشاريع ومديري المشاريع. تتمتع هذه الأنظمة بوضع دولي ووطني. هدفهم الرئيسي هو إنشاء مجتمع من المهنيين بثقافة إدارة مشتركة للسوق.
ونتيجة لذلك ، لغة احترافية موحدة ونظام قيم معترف به ونهج موحدة لتنفيذ المشروع. لا تعتمد ثقافة الإدارة هذه على خصوصيات البلد الذي يتم فيه تنفيذ المشروع ، ومع ذلك ، فهي تسمح بمراعاة الخصائص الاجتماعية والاقتصادية والتقاليد والثقافة الوطنية وخصائص الأديان ونمط الحياة والعقلية ، إلخ.
على الرغم من حقيقة أن أكثر من 20 دولة لديها أنظمة شهادات وطنية خاصة بها ، إلا أن أكثرها استخدامًا في الممارسة الدولية هو نظام الشهادات الدولية المكون من 4 مستويات والذي يدعمه IPMA (PMP IPMA) والنظام الوطني أحادي المستوى للولايات المتحدة المدعوم من قبل PMI (PMP PMI). ترتبط الاختلافات في كل من الظروف المحددة تاريخيا لتطوير النهج "الأوروبي" و "الأمريكي" لإدارة المشروع ، والاختلافات في النماذج الأساسية لأنشطة المشروع. الآن أحد الاتجاهات الأساسية في التعاون الدولي هو تشكيل مناهج موحدة لتوحيد المعرفة وتوحيد أنشطة المشروع ، وتُبذل محاولات لتشكيل مسارد وأنظمة متطلبات موحدة ، إلخ.
PM - إدارة المشروع ؛
IPMA - الرابطة الدولية لإدارة المشاريع ؛
معهد إدارة المشاريع PMI (الولايات المتحدة الأمريكية) ؛
AIPM- المعهد الأسترالي لإدارة المشاريع (أستراليا) ؛
ARM- رابطة مديري المشاريع (بريطانيا العظمى) ؛
COBHET - جمعية إدارة المشاريع (روسيا) ؛
ENAA- جمعية التقدم الهندسي اليابانية (اليابان) ؛
GPM-Deutsche Gesellschaft f؟ r Projektmanagement؛
ICB IPMA - خط الأساس الدولي للكفاءة IPMA ؛
NCB - خط الأساس للكفاءة الوطنية ؛
RM Vo K - هيئة إدارة المشاريع للمعرفة ،
PMBOK - هيئة إدارة المشاريع من PMI المعرفي (الولايات المتحدة الأمريكية).
يغطي هذا القسم ما يلي:
ما الذي يمكن ويجب أن يتم توحيده في RM ، وما هو غير مناسب أو مستحيل توحيده ولماذا ؛
مقاربات مختلفةلتوحيد محتوى وعمليات وأساليب RM المستخدمة في المعايير الدولية والوطنية ؛
توحيد الأنشطة الإدارية لمديري المشاريع من خلال استخدام معايير (متطلبات) التأهيل المهني والشهادات ؛
المعايير الدولية والوطنية ل RM ؛
معايير الشركات
نطاق المعايير.
مفاهيم أساسية
"إدارة المشروع" - تفسيرات مختلفة
في الممارسة العالمية ، يتم تفسير مفهوم إدارة المشاريع بشكل غامض اعتمادًا على النموذج المختار ، والنهج المتبع في هيكل المعرفة (جسم المعرفة) ، ونوع المشاريع ونوعها ، وعوامل أخرى. كما أن ترجمات مصطلح "إدارة المشاريع" نفسه إلى اللغة الروسية متنوعة للغاية: إدارة المشاريع (المشاريع) ، وإدارة المشاريع (إدارة المشاريع) ، وإدارة المشاريع (المشاريع) ، وإدارة المشاريع (المشاريع). غالبًا ما يكون المعنى المعطى لمفاهيم "إدارة المشروع" و "إدارة المشروع" غامضًا أيضًا.
ويرجع ذلك إلى حقيقة أن إدارة المشروع ، التي تطورت في ظل اقتصاد السوق ، هي ثقافة إدارة السوق والنشاط المهني في ظروف السوق والأنظمة التي لها طابع اجتماعي. في الاقتصاد الموجه ، بالطبع ، كانت هناك إدارة مشروع (تم تنفيذها وإدارتها) ، لكن إدارة المشروع كثقافة ونشاط مهني بمعناها الحديث لم يكن ولا يمكن أن يكون بحكم التعريف.
تاريخيًا ، اعتبرت نظرية وممارسة إدارة المشروع في اتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية المشروع بمثابة تنفيذ للعمليات ولم تفترض وجود بيئة السوق والثقافة الإدارية المقابلة لها. ومع ذلك، في السنوات الاخيرةفي البيئة المهنية ، كانت هناك تحولات كبيرة في فهم واستخدام إدارة المشاريع كثقافة إدارة من نوع السوق جديدة في روسيا.
نظرًا للأسباب المذكورة أعلاه ، فإن متطلبات صحة المصطلحات المستخدمة في جزء الموضوع قيد الدراسة ("المعايير") ولتجنب الخلافات حول تفسير الترجمات ومعنى المصطلحات ، قرر المؤلفون استخدام مصطلح إدارة المشاريع في هذا القسم بالمعنى الذي يستخدم في اللغة الإنجليزية ، النظرية والتطبيق.
حول التفسيرات المختلفة لمفهوم "المشروع"
يتم تفسير مفهوم "المشروع" في نماذج ومعايير مختلفة من مواقف مختلفة. على سبيل المثال ، في نموذج العملية (SHO 9000 ، 10006) ، يعتبر المشروع بمثابة عملية. وضمن إطار النموذج "الإداري" (التنظيمي والنشاطي) (ІСВ ІРМА) "المشروع" كمفهوم يتم تعريفه من خلال "المشروع" و "الجهد" و "النشاط".
الجدول 1.1. بعض تعريفات مصطلح "المشروع"
المشروع عبارة عن:
مؤسسة تتميز بالتفرد الأساسي لظروف نشاطها ، مثل الأهداف (المهام) والوقت والتكاليف و خصائص الجودةوغيرها من الشروط ، ويختلف عن المؤسسات المماثلة الأخرى من خلال منظمة تصميم محددة ؛
الجهد الذي ينظم الإنسان والمادية و الموارد الماليةبطريقة غير معروفة ضمن عنصر عمل فريد ، مواصفات معينة ، مع قيود التكلفة والوقت ، بحيث يؤدي اتباع دورة حياة المشروع القياسية إلى تنفيذ التغييرات الناجحة التي تم تحديدها من خلال الأهداف والغايات الكمية والنوعية ؛
مجموعة فريدة من الإجراءات المنسقة مع بداية ونهاية محددين ، يقوم بها فرد أو منظمة لحل مشاكل محددة بجدول زمني محدد وتكاليف ومعايير أداء.
خط الأساس للكفاءة ICB-IPMA. الإصدار 2.0.
لجنة تحرير IPMA. - بريمن: Eigenverlag، 1999 - ص 23.
عملية فريدة تتكون من مجموعة من الأنشطة المترابطة والمضبوطة مع تواريخ البدء والانتهاء ، ويتم تنفيذها لتحقيق الهدف المتمثل في تلبية متطلبات محددة ، بما في ذلك قيود الوقت والتكلفة والموارد.
ISO / TR 10006: 1997 (E). إدارة الجودة- مبادئ توجيهية للجودة في إدارة المشاريع- ص. واحد.
المشروع المؤقت (الجهد) المنفذ (المضطلع به) للإنشاء منتج فريدأو الخدمات.
دليل لهيئة إدارة المشاريع للمعرفة. لجنة المعايير PMI. طبعة 2000 ، 2000 - ص 4.
مجموعة فريدة من الأنشطة (الأعمال) المترابطة مع تواريخ بدء وانتهاء محددة ، مصممة لتحقيق هدف مشترك بنجاح.
AIPM - المعهد الأسترالي لإدارة المشاريع ، معيار الكفاءة الوطنية لإدارة المشاريع - إرشادات 1996 - ص. الثامنة عشر.
مجموعة فريدة من الأنشطة المنسقة (الأعمال) ذات نقاط البداية والنهاية المحددة ، والتي يضطلع بها فرد أو منظمة لتحقيق أهداف محددة مع أطر زمنية وتكاليف ومعايير أداء محددة.
المواصفة القياسية البريطانية BS 6079-1: 2000. إدارة المشروع - الجزء 1: دليل إدارة المشروع - ص 2.
يوضح الجدول 1.1 بعض تعريفات المشروع المستخدمة في الوثائق المعيارية بطبيعتها و / أو التي لها حالة نظام المتطلبات (المعايير) الدولي أو الوطني في مجال إدارة المشروع أو عمليات إدارة المشروع أو إدارة الجودة.
وبالتالي ، فإن أنظمة المتطلبات والتعليمات والمبادئ التوجيهية والمعايير تحدد متطلبات الأنظمة والعناصر والعمليات والإجراءات والأساليب والأدوات المستخدمة في تنفيذ المشاريع.
مواضيع التوحيد في جمهورية مولدوفا
تلعب الاختلافات في التعاريف والتفسيرات لمفاهيم أساسية مثل "المشروع" ، وإدارة المشروع ، و "سياق المشروع" ، وما إلى ذلك ، دورًا مهمًا في التوحيد القياسي في مجال RM. في هذا الصدد ، من المستحسن تقسيم عناصر RM إلى:
أ) تلك التي يمكن وصفها في شكل عمليات ، أشياء ، طرق ؛
ب) تلك التي لم يتم وصفها من حيث المبدأ أو التي يصعب وصفها في شكل عمليات أو أشياء أو طرق.
الجدول 1.2. بعض التعاريف الخاصة بالتوحيد القياسي
المعيار - وثيقة تنظيمية بشأن التوحيد القياسي ، تم تطويرها ، كقاعدة عامة ، على أساس الموافقة ، تتميز بعدم وجود اعتراضات على القضايا المهمة من غالبية الأطراف المعنية ، والتي تم تبنيها (الموافقة عليها) من قبل هيئة معترف بها (مؤسسة) (GOST R 1.0-92. نظام توحيد الدولة في الاتحاد الروسي. أحكام أساسية). قياسي (من المعيار الإنجليزي ، عينة) - بالمعنى الواسع للكلمة - عينة ، معيار ، نموذج ، مأخوذ كأولوية لمقارنة أشياء أخرى مماثلة معها.
يحدد المعيار كوثيقة معيارية وتقنية مجموعة من القواعد والقواعد والمتطلبات الخاصة بموضوع التوحيد القياسي ويتم اعتماده من قبل السلطة المختصة. يمكن تطوير المعيار للأشياء المادية (المنتجات والمعايير وعينات المواد) ، وللقواعد والقواعد والمتطلبات ذات الطبيعة المختلفة.
التوحيد القياسي هو نشاط وضع المعايير والقواعد والخصائص (المشار إليها فيما بعد بالمتطلبات) من أجل ضمان: سلامة المنتجات والأشغال والخدمات للبيئة والحياة والصحة والممتلكات ؛ التوافق التقني والمعلومات ، وكذلك قابلية المنتجات للتبادل ؛ جودة المنتجات والأعمال والخدمات وفقًا لمستوى تطور العلوم والهندسة والتكنولوجيا ؛ وحدة القياسات توفير جميع أنواع الموارد ؛ سلامة المنشآت الاقتصادية ، مع مراعاة المخاطر الطبيعية و كوارث من صنع الإنسانوحالات الطوارئ الأخرى ؛ القدرة الدفاعية والجاهزية التعبوية للبلاد.
المعايير والقواعد - الوثائق التي تحدد المبادئ والقواعد والخصائص والمتطلبات العامة لأنواع مختلفة من الأنشطة أو نتائجها في تنفيذ المشروع. الأساليب الحديثةللتوحيد القياسي في مجال RM تستند إلى ما يلي:
بالنسبة لمعايير RM الدولية والوطنية ، كقاعدة عامة ، يتم اختيار المسارد والعمليات والأساليب كأشياء ؛
بالنسبة لمجالات RM ، التي يكون وصفها في شكل كائنات للتوحيد القياسي غير عملي أو مستحيل ، يتم استخدام معايير التأهيل المهني (المتطلبات) لأنشطة متخصصي RM (محترف إدارة المشاريع) ومديري المشاريع (مدير المشروع).
المعايير الدولية والوطنية في مجال RM
المعايير الدولية
لا توجد أنظمة شاملة للمعايير الدولية لـ RM ، ووفقًا للمؤلفين ، لا يمكن أن تكون موجودة. يرتبط هذا بكل من الاستحالة الأساسية للتوحيد القياسي المعقد للأنشطة في النظم الاجتماعية (محددة مشاريع حديثةكنظام) ، ومع عدم جدوى تطوير معايير لمجموعة واسعة من قضايا RM الحديثة.
علاوة على ذلك ، فإن المعايير دائمًا سيف ذو حدين. من ناحية ، يقومون بتطبيع أنشطة المشروع ، أي أنهم يجيبون على السؤال "كيف نفعل ذلك بشكل صحيح؟". ومن ناحية أخرى ، فإن حدود توحيد نشاط المشروع باعتباره "فريدًا" (حسب التعريف) تعتمد بشدة على أنواع وأنواع المشاريع ، وهي في نطاق واسع جدًا ويصعب تحديدها في بيئة متغيرة.
يتم تنظيم بعض القضايا من خلال المعايير الدولية. على سبيل المثال ، المعايير الدولية الرئيسية لإدارة الجودة والتكوين في المشاريع هي ISO 9000: 2000 ، 10005 ، 10006 ، 10007 وغيرها (انظر الجدول 1.3) ، والتي يتم قبولها في عدد من البلدان وفي شكل معايير وطنية.
في مجال إدارة الأنظمة ، يتم استخدام عدد من المعايير الدولية ، بدعم من المنظمات الدولية ذات الصلة. تحدد هذه المعايير القواعد والقواعد لإدارة العمليات في مشاريع الأنظمة الهندسية ، وعمليات دورة حياة النظام ، وعمليات التصميم ، وما إلى ذلك ، على سبيل المثال ISO / IEC 12207 ، تكنولوجيا المعلومات - عمليات دورة حياة البرامج (1995) ؛ ISO / IEC TR 15271 ، تكنولوجيا المعلومات - دليل ISO / IEC 12207 (1998) ؛ ISO / IEC 15288 CD2 ، إدارة دورة الحياة - عمليات دورة حياة النظام (2000) ، إلخ.
المعايير الوطنية
بالإضافة إلى الوثائق والمعايير المعيارية الدولية ، قام عدد من البلدان بتطوير واستخدام أنظمة وطنية للمعايير والمتطلبات. فهي ذات طبيعة خاصة وتنظم جوانب معينة من جمهورية مقدونيا. الجدول 1.3. المعايير الدولية في مجال RM ISO 10006: 1997 إدارة الجودة - إرشادات للجودة في إدارة المشاريع ISO 10007: 1995 إدارة الجودة - إرشادات لإدارة التكوين ISO 9000: 2000 أنظمة إدارة الجودة - الأساسيات والمفردات ISO 9004: 2000 أنظمة إدارة الجودة - إرشادات لتحسين الأداء ISO 15188: 2001 إرشادات إدارة المشروع لتوحيد المصطلحات ISO 15288: 2000 إدارة دورة الحياة - عمليات دورة حياة النظام ISO / AWI 22799 تشييد المباني - إدارة العمليات - إرشادات لأنظمة إدارة المشروع IS O / I EC TR 16326: 1999 هندسة البرمجيات - دليل لتطبيق ISO / IEC 12207 لإدارة المشاريع أحد أنظمة المعايير الوطنية الأكثر تمثيلاً وتطورًا وتعقيدًا تاريخيًا هي المعايير الوطنية البريطانية لـ PM. يقدم استعادتها بأثر رجعي مثالًا جيدًا لفهم مناهج بناء وتطوير نظام وطني لمعايير RM (انظر الشكل 1.4).
ظهرت المعايير الوطنية الأولى لـ RM في المملكة المتحدة في عام 1981 كمجموعة من المعايير لاستخدام تقنيات الشبكة لإدارة المشاريع (بمعنى تقنيات تخطيط وإدارة الشبكة ، والمعروفة في بلدنا بأساليب إدارة الأداء الاستراتيجي ----- تخطيط الشبكة وإدارتها ). تم تقديم المعايير الثلاثة الأولى في عام 1981 وهي مخصصة بشكل مباشر لتطبيق أساليب الشبكة وطرق تقييم المشروع واستخدام علوم الكومبيوتر، وكذلك تحليل الموارد والتحكم في التكاليف في المشاريع.
في عام 1984 ، تم تقديم دليل لاستخدام إجراءات الإدارة والتخطيط والرقابة وإعداد التقارير في مجموعة المعايير. المعايير الثلاثة الأولى التي أدخلت في 1981 هي الجزء 2 ،
3 و 4 ، والأخير - الجزء 1 ، أي أن المعايير التي تحدد استخدام SPM في إدارة المشروع ظهرت في وقت أبكر بكثير من المعيار الذي كان متصورًا في الأصل باعتباره المعيار الرئيسي الذي يحدد إجراءات RM.
تم تقديم مسرد للمصطلحات المستخدمة في تخطيط مشروع الشبكة فقط في عام 1987.
يتوافق هذا التسلسل لإدخال معايير RM البريطانية الأولى مع درجة تطور الجوانب المختلفة لـ RM التي كانت موجودة في ذلك الوقت في واحدة من أكثر البلدان تقدمًا في هذا الصدد.
تم تقديم "المرحلة الثانية" من معايير RM البريطانية في عام 1992 وكانت تحديثًا للمعايير الثلاثة الأولى لعام 1981.
في عام 2000 ، تم تقديم المعايير الثلاثة الأولى لمجموعة جديدة بشكل أساسي من معايير RM. في الشكل 1.4 ، تُظهر الأسهم الروابط التي تحدد علاقة الاستمرارية بين المعايير التاريخية والحالية. تشير الخطوط الصلبة ذات الأسهم إلى علاقة الأسبقية الفورية غير المشروطة (الواردة في نص المعايير) ، والخطوط المنقطة بالسهام -؟ علاقات الأسبقية المشروطة ، التي تعكس الامتثال لجوانب موضوع RM ، المحددة بواسطة المعايير التاريخية والحالية.
معايير التأهيل المهنية الدولية والوطنية لمديري المشاريع و / أو متخصصي RM
الكفاءة المهنية
يتم تحديد كفاءة مديري المشاريع والمتخصصين في مجال RM من خلال المكونات التالية: المعرفة والخبرة والمهارات والقدرات والأخلاق وطريقة التفكير المهنية (العقلية) وطريقة التمثيل المهنية (بما في ذلك استخدام أساليب ووسائل RM).
المتطلبات والقواعد والمعايير التي تسمح لنا بالتحدث عن الجدوى المهنية لمدير المشروع وجودة عمله في المشروع من أجل المكونات المختلفةيتم تثبيتها بطرق مختلفة.
يوضح الشكل 1.5 مكونات الكفاءة المهنية لـ PM (محترف إدارة المشاريع) ومديري المشاريع (مدير المشروع) ، والتي يتم تطبيعها من خلال المعايير و / أو من خلال متطلبات التأهيل.
يتم تحديد الكفاءة المهنية من خلال اختبارات الشهادة (الشهادة) ويتم إجراؤها بشكل مختلف في بلدان مختلفة. على سبيل المثال ، توفر شهادة IPMA الدولية أربعة مستويات من الكفاءة ويتم إجراؤها بواسطة مقيمين معتمدين من IPMA. يستمر الإجراء نفسه من يوم إلى 3 أيام ، اعتمادًا على مستوى ادعاءات المرشح وينص على المشاركة الشخصية الإلزامية للمرشح. وبنفس الطريقة ، يتم بناء أنظمة إصدار الشهادات في البلدان التي اعتمدت IPMA كمعيار أساسي. يوفر AIPM الأسترالي 7 مستويات من الكفاءة
Nosti ، ويتم التقييم على عدة مراحل. يوفر PMI الأمريكي مستوى واحدًا من الكفاءة ، ويتم إجراء الاختبار على مدار عدة ساعات في يوم واحد. منذ عام 2000 ، تم إجراء اختبارات الحصول على الشهادة بدون حضور شخصي للمرشح ، من خلال اجتياز الامتحانات "عن بُعد" عبر الإنترنت في مؤسسة مرخصة. للقبول في الامتحان ، من الضروري اجتياز الاختيار على أساس الوثائق المرسلة مسبقًا ، ومعيار الاختيار الرئيسي هو وجود خبرة كافية في الأنشطة المهنية في جمهورية مقدونيا.
وتجدر الإشارة إلى أن أياً من أنظمة اختبار الشهادات لا يخلو من أوجه القصور. ومع ذلك ، لا يزال الاختلاف الرئيسي في الأساليب المفاهيمية للمشروع: مع غلبة نهج العملية ، يكون نموذج PMI هو الأنسب ، مع الهيمنة نهج النظمنموذج AIPM هو الأكثر ملاءمة ، وإذا تم اعتماد نهج "المدير" كأساس ، فمن المستحسن استخدام النماذج IPMA ، و APM UK ، و GPM ، إلخ.
كل عام ، تنشر IPMA مجموعة "شهادة IPMA" ، والتي تُعلم عن حالة الشهادة ، وأحدث التغييرات ، وتوفر قوائم بجميع مديري المشاريع المعتمدين وفقًا للمعايير الدولية والوطنية ، والمقيمين الدوليين والوطنيين الرسميين ، إلخ.
رموز (القواعد ، "الهيئات") المعرفة (جسم المعرفة)
يتم تحديد متطلبات المعرفة من خلال قوانين (قواعد ، أنظمة ، "هيئات") المعرفة - جسم المعرفة. يحددون نظام متطلبات المعرفة والخبرة ومهارات مديري المشاريع و / أو متخصصي RM.
يتم الحفاظ على مجموعة المعرفة وتطويرها من قبل الجمعيات المهنية الدولية و / أو الوطنية. حاليًا ، تمتلك الجمعيات المهنية في أكثر من 20 دولة هيئة وطنية رسمية للمعرفة حول إدارة المشاريع (PM BoK) وأنظمة شهادات وطنية. يتم تقديم رموز المعرفة هذه في شكل أنظمة وطنية لمتطلبات الكفاءة المهنية و / أو معايير وطنية بشأن بعض قضايا RM.
في مجال RM ، الوثيقة المعيارية الدولية التي تحدد نظام المتطلبات الدولية لكفاءة مديري المشاريع هي ICB TRMA (انظر الجدول 1.4).
وعلى أساسها تطوير النظم الوطنية لمتطلبات كفاءة المختصين في الدول التي! IC هم أعضاء في IPMA. يجب أن تمتثل أنظمة المتطلبات الوطنية لـ ICB-IPMA وأن تكون معتمدة رسميًا (مصدق عليها) من قبل سلطات IPMA ذات الصلة.
يوجد لدى عدد من البلدان خارج برنامج تقييم الألفية للملكية الفكرية رموز خاصة بها للمعرفة وأنظمة إصدار الشهادات. على سبيل المثال ، مؤشر مديري المشتريات في أمريكا الشمالية ، و AIPM الأسترالي ، و ENAA الياباني ، إلخ.
الجدول 1.4. مؤهلات إدارة المشروع
معايير التأهيل الدولية المهنية IPMA Core Standard
ICB- IPMA Competence Baseline، الإصدار 2.0، لجنة تحرير IPMA: Cajupin G>، Knopfel H.، MOOTS P.، Motzel E.، Pannenbacker O. - Bremen: Eigenverlag، 1999. - p، 112.
أنظمة الشهادات الوطنية لمديري المشاريع و / أو المتخصصين في إدارة المشاريع ومعايير التأهيل الوطنية المهنية
المملكة المتحدة - ARM
هيئة المعرفة. الإصدار الرابع - المملكة المتحدة: APM - رابطة مديري المشاريع. - تحرير مايلز ديكسون - Cambridge Publishing Management، England، 2000. - ص 64،
دليل إلى هيئة المعرفة لإدارة المشاريع (دليل PMBOK) ، 2000 Ed ، Network Square ، PA: Project Management Institute.
أستراليا - AIPM
معيار الكفاءة ، المستوى 4/5/6 ، المعهد الأسترالي لإدارة المشاريع AIPM ، 1996.
ألمانيا - GPM
ZERT، Zertifizierungsstelle der GPM Deutsche Gesellschaft fur Projektmanagement e.V: Projekt-management-Kanon - Der deutsche Zugang zum Project Management Body of Knowledge، Koln، FRG، 1998).
روسيا - SOVNET
ادارة مشروع. أساسيات المعرفة المهنية. المتطلبات الوطنية لكفاءة المتخصصين // لجنة التصديق SOVNET. م: KUBS ، 2001. 265 ص.
يسرد الجدول 1.4 مجموعة المعارف RMs لبعض الاتحادات والمؤسسات الوطنية المستخدمة في اعتماد مديري المشاريع في بلدان مختلفة.
الهيئة الدولية للمعرفة - ICB IPMA
خط الأساس الدولي للكفاءة (ICB) هو خط الأساس الدولي الرسمي لكفاءة إدارة الحقوق (RM) الذي تحتفظ به وتطوره IPMA. بالنسبة لـ 32 دولة في العالم - أعضاء IPMA ، فإن أساس تطوير رموز المعرفة الوطنية في مجال RM هو 1C B. حاليًا ، وافقت 16 دولة في العالم على رموز المعرفة الوطنية وفقًا لـ ICB.
تحدد ICB مجالات التأهيل والكفاءة في RM ، بالإضافة إلى مبادئ التصنيف لتقييم المرشح للحصول على الشهادة.
يحتوي 1C B على 42 عنصرًا تحدد مجالات المعرفة والمهنية (المهارة) والخبرة المهنية في إدارة المشروع (28 أساسيًا و 14 عنصرًا إضافيًا).
يتم نشر ICB باللغات الإنجليزية والألمانية والفرنسية. تم استخدام التطورات الوطنية التالية كأساس لتطوير ICB:
هيئة المعرفة من AWP (المملكة المتحدة) ؛
Beurteilungsstruktur، VZPM (سويسرا) ؛
PM-Kanon ، PM-ZERT / GPM (ألمانيا) ؛
معايير د "تحليل ، AFITEP (فرنسا).
كل جمعية وطنية عضو في IPMA مسؤولة عن تطوير واعتماد خط أساس الكفاءة الوطنية الخاص بها (NCB) بالرجوع إلى ICB ووفقًا له ، ومع مراعاة الخصائص الوطنيةوالثقافة. يتم تقييم المتطلبات الوطنية وفقًا لـ ICB ومعايير الشهادة الرئيسية وفقًا لـ EN 45013. ثم تتم الموافقة عليها من قبل لجنة التحقق من IP ML.
المدونات الوطنية للمعرفة - البنك الأهلي التجاري
ICB هو الأساس لتطوير واستخدام كنظم وطنية للمتطلبات والمعايير لخط الأساس الوطني للكفاءة (NCB) في البلدان الأعضاء في IPMA. ومع ذلك ، في عدد من البلدان غير الأعضاء في تقييم الألفية للملكية الفكرية ، توجد رموز وطنية خاصة بها للمعرفة وإجراءات إصدار الشهادات ، ولا سيما في الولايات المتحدة الأمريكية وأستراليا ، كوريا الجنوبيةوفي بعض البلدان الأخرى.
من بين المعايير الوطنية ، فإن الوثيقة الأكثر شيوعًا في مجال RM ، والتي يستخدمها المتخصصون في العديد من البلدان ، هي دليل PMI PMBOK. منذ عام 1999 ، أصبح PMI PMI هو المعيار الوطني الأمريكي باعتباره "مسردًا للمصطلحات والاختصارات" في مجال RM. الإصدار الثالث من دليل PMBOK 2000 Ed. (الإصدارات السابقة 1987 و 1996) تم تأكيدها كمعيار ANSI في مارس 2001.
تعود شعبية PMI PMBOK إلى بساطة تقديم جزء من معرفة PM في شكل عملية والسياسة النشطة لـ PMI لنشر هذا النهج خارج الولايات المتحدة. يستخدم العديد من المتخصصين هذا المعيار كأساس لأنشطتهم ، وبالتالي يعتبرونه بصدق معيارًا دوليًا بحكم الواقع.
ومع ذلك ، كما يلاحظ مطورو PMBOK أنفسهم ، "... لا يمكن أن تحتوي وثيقة واحدة بالكامل على المقدار الكامل من المعرفة." يتم تحقيق البساطة المنهجية لـ PMI PMBOK من خلال وصف نموذج PMI مبسط في نموذج عملية ، والذي يستخدم لإدارة مشروع منفصل واحد. ما يصعب أو يستحيل تمثيله في شكل عمليات ، مثل إدارة المشاريع الإستراتيجية ، وإدارة المشاريع ، وإدارة المشاريع المتعددة والعديد من الجوانب الأخرى لإدارة المشاريع الحديثة ، لم ينعكس بشكل صحيح في هذه الوثيقة.
معايير وقواعد الشركة
أصبحت الرغبة في الحصول على معايير الصناعة والشركات للمؤسسات (المنظمات) لـ PM (إدارة المشاريع) للعديد من الشركات مدركة. ومع ذلك ، تجدر الإشارة إلى أن تطويرها وتنفيذها يعتمدان على الاستخدام المتكامل والمتناسق لكلا النوعين من المعايير التي تمت مناقشتها أعلاه (المعايير التي تحدد عمليات ومعايير RM التي تحدد متطلبات التأهيل للمتخصصين).
لا يمكن أن يؤدي استخدام نوع واحد فقط من المعايير لإنشاء وتنفيذ معايير شركة RM إلى النجاح. سيكون سبب الفشل هو الصراع الحتمي بين وسائل رئيس الوزراء ومستوى الكفاءة المهنية وثقافة المديرين والمتخصصين.
على سبيل المثال ، قد يؤدي النهج التكنوقراطي (أي التركيز على عمليات وأساليب إدارة المشاريع) دون تغيير الثقافة التنظيمية والمهنية للمديرين والموظفين (واستخدام معايير التأهيل المهني المناسبة) إلى حقيقة أن المستوى الفعلي للكفاءة المهنية و ثقافة المديرين والمتخصصين ستكون غير كافية لتنفيذ المعيار.
لا يزال التطوير المحلي لمعايير الشركات الخاصة بمؤسسات إدارة المشاريع يتم على نطاق واسع داخل شركات تكنولوجيا المعلومات ويستخدم بشكل أساسي عناصر من نهج العملية والنظام.
قابلية تطبيق المعايير في الممارسة
في إطار نموذج RM الحديث ، من الممكن تحديد مجالات التطبيق بدقة نوع مختلفالمعايير. على وجه الخصوص ، بالنسبة للمكونات المختلفة لمحتوى RM الحديث ، يمكنك استخدام المعايير الواردة في الجدول. 1.5
في الوقت نفسه ، فإن حدود تطبيق معايير معينة مشروطة إلى حد ما وتعتمد على مشاريع محددة وفرقها. في كثير من الأحيان ، الامتثال الصارم لجميع المعايير فقط "أوزان" المشروع ، مما يتطلب المزيد من الوقت والعمالة ، وبالتالي زيادة تكلفة المشروع ، ولكن في نفس الوقت لا يكون له تأثير إيجابي مناسب على النتائج النهائية. ومع ذلك ، إذا كان فريق المشروع محترفًا للغاية ومتكاملًا في سياق المشروع ، فإن الواجهات في المشروع والأدوات المحددة من خلال المعايير والقواعد واللوائح هي مجرد أحد مظاهر الاحتراف لأعضاء الفريق.
من ناحية أخرى ، إذا كان المشروع كبيرًا بما يكفي وكان عدد كبير من المشاركين المتنوعين مهتمين به ، فإن المعايير هي التأمين ضد "أنشطة الهواة" ، وتضارب المصالح ، وغير المعقول
الجدول 1.5. نطاق معايير إدارة المشروع مكونات المحتوى لمعايير PM التي تحددها جوهر PM الإستراتيجي: ISO 10006، ICB IPMA، PM BOC UK Ed.4 إضافي: ISO 10007 Instrumental PM Core: ISO 10006، ICB IPMA، PM BOC UK Ed.4 إضافي: BS xxx ، DIN xxx تشغيل RM أساسي: ISO 10006 ، ICB IPMA ، PMBOK PMI ،
RM BOK UK Ed.4، NTC COBHET، BS xxx، DIN xxx
إضافي: ISO 9004: 2000، ISO 15288: 2000، ISO / IEC TR 15504 SPICE، ISO 12207 Technical PM ISO 15188: 2001، ISO 15288: 2000، ISO / AWI 22799، ISO / IEC TR 16326: 1999، ISO / IEC TR 15504 SPICE و ISO 12207 وحلول جديدة أخرى وأعمال غير ماهرة. في نهاية المطاف ، يتم تعويض التكاليف الإضافية لتطوير وتنفيذ واستخدام معايير إدارة المخاطر المؤسسية من خلال توفير الوقت وتقليل المخاطر وتنسيق أفضل لأنشطة المشاركين ، وما إلى ذلك.
حاليًا ، تتطور عولمة التوحيد القياسي في مجال RM في اتجاه:
توحيد متطلبات كفاءة المديرين والمتخصصين RM ؛
تطوير معايير للمصطلحات والممارسات الموحدة التي توفر لغة مهنية مشتركة وفهمًا للعمل المترابط في فرق المشروع الموزعة تنظيميًا.
استنتاجات بشأن القسم 1.
في مجال PM ، يجب على المرء أن يميز بين ما يمكن توحيده وما هو غير مناسب أو مستحيل توحيده. 2.
تستخدم المعايير الدولية والوطنية مناهج مختلفة لتوحيد محتوى المواد الجسيمية. ويرجع ذلك إلى المناهج المختلفة لهيكلة الأنشطة ونماذج PM المستخدمة في الممارسة العملية في مختلف البلدان والصناعات. كأهداف للتوحيد القياسي ، كقاعدة عامة ، يتم اختيار العديد من المسارد والعمليات والأساليب. 3.
يتم توحيد الأنشطة الإدارية لمديري المشاريع والمتخصصين في إدارة المشاريع من خلال استخدام معايير التأهيل المهني (المتطلبات) وإصدار الشهادات لعملية وإجراءات إثبات امتثال المعرفة والخبرة والمهارات والصفات الشخصية لمدير المشروع و / أو المشروع أخصائي إدارة بالمتطلبات والقواعد المعمول بها.