Menetelmä edistää johdon päätösten tehokkuutta. Johtamispäätösten sosiaalinen tehokkuus
Johdon päätös on johdon toiminnan tulos (tuote). Siksi SD:lle pätevät myös tärkeimmät perinteisten tuotteiden karakterisointiin käytetyt indikaattorit: tehokkuus, vaikuttavuus ja tuottavuus (kuva 4.1).
Tehokkuus tuotanto määräytyy vaikutuksen (tuloksen, lisäyksen) ja sen saamiskustannusten suhteen.
Tehokkuus kuvastaa organisaation kykyä tuottaa tuotteita, jotka täyttävät tai ylittävät tietyt aika- tai määräparametrit.
Esitys työ on taloudellisen tehokkuuden indikaattori työtoimintaa henkilöstöä. Se määritellään tuotetun tuotannon määrän suhteeksi sen tuotantokustannuksiin.
Tehokkuus on vaadittujen indikaattoreiden muodostamisen ja saavuttamisen ytimessä. Tehokkuus tulee sanasta "vaikutus", joka tarkoittaa jonkun tekemää vaikutusta johonkin. Tämä vaikutelma voi olla organisatorinen, taloudellinen, psykologinen, oikeudellinen, eettinen, teknologinen ja sosiaalinen (kuva 4.2).
Vaikutus voidaan havaita tai muodostua. Yleensä vaikutusta (tulosta) verrataan kustannuksiin vertailukelpoisin ehdoin. Esimerkiksi vuonna 1994 30% kaupungin N väestöstä (120 tuhatta ihmistä) osallistui pormestarin vaaleihin, kun taas 1,2 tuhatta aktivistia osallistui vaalikampanjaan ja vuonna 1999 - vastaavasti 45% (180 tuhatta ihmistä). .) väkiluku ja 900 aktivistia. Organisaatiovaikutus on 60 tuhatta ihmistä ja järjestökustannukset ovat laskeneet 300 aktivistilla.
Vaikutuksen (tuloksen) ja kustannusten suhde kuvaa tehokkuutta mikä tahansa aktiviteetti tai tapahtuma. Tehokkuus voi olla positiivista ja negatiivista. Esitetyssä esimerkissä vuoden 1999 vaalikampanjasta on positiivinen vaikutus ja organisaatiokustannusten väheneminen. Tämä on mahdollista propagandakampanjan toteuttamistekniikan parantamisen, aktivistien korkean ammattitaidon ansiosta.
Voidaan siis puhua organisatorisesta, taloudellisesta ja muusta tehokkuudesta (kuva 4.2).
Yhdenlainen tehokkuus voi muuttua toisen kustannuksella. Näin ollen taloudellista tehokkuutta vähentämällä on mahdollista lisätä sosiaalista tehokkuutta. Johtajan tulee kiinnittää yhtä paljon huomiota kaikentyyppisiin tehokkuuteen, koska yhdessä ne voivat parantaa merkittävästi tuloksena olevaa tehokkuutta. Yrityksen tehokkuus kokonaisuudessaan koostuu SD:n tehokkuudesta, tuotetehokkuudesta, yrityksen kyvystä tuottaa se, korkeasta imagosta toimittajien, urakoitsijoiden ja asiakkaiden keskuudessa.
SD tehokkuus - tämä on uuden resurssin tai vanhan resurssin lisäyksen suhde johtamispäätöksen valmistelu- tai täytäntöönpanoprosessin seurauksena organisaatiossa tämän prosessin kustannuksiin. Resursseja voivat olla: yrityksen uusi divisioona, talous, materiaalit, henkilöstön terveys, työorganisaatio jne. Kustannuksina - vanhat divisioonat, henkilöstö, talous jne. Jokaisen tehokkuuden perustana on tarpeiden tyytyväisyysaste sekä henkilön, tiimin ja yrityksen edut yleensä (kuva 4.3).
Samalla tavalla kuin yleisen tehokkuuden ja vaikuttavuuden luokittelu, SD jaetaan organisatoriseen, taloudelliseen, sosiaaliseen, teknologiseen, psykologiseen, oikeudelliseen, ympäristölliseen, eettiseen ja poliittiseen (ks. kuva 4.2).
SD:n organisatorinen tehokkuus – se on tosiasia, että organisaation tavoitteet saavutetaan pienemmällä määrällä työntekijöitä tai lyhyemmässä ajassa. Se liittyy seuraavien tarpeiden toteuttamiseen:
henkilölle - tämä on elämän ja turvallisuuden, hallinnan, vakauden, järjestyksen järjestämisen tarve;
Yritykselle tämä on työvoiman (tuotteiden kysyntä), organisaation ja turvallisuuden tarvetta.
Organisaation tehokkuuden tulos voi olla uusi osasto, kannustinjärjestelmä, joukko erinomaisia tuotannon tai johdon järjestäjiä, uusi tilaus jne.
SD:n taloudellinen tehokkuus – tämä on tietyn SD:n toteutuksen tuloksena saadun ylijäämätuotteen kustannusten ja sen kehittämisen ja toteuttamisen kustannusten suhde. Ylijäämätuote voidaan esittää voiton, kustannusten alentamisen tai lainojen saamisen muodossa. Taloudellinen tehokkuus liittyy kaikkien inhimillisten tarpeiden toteuttamiseen yrityksessä.
SD:n sosiaalinen tehokkuus Sitä voidaan pitää myös sosiaalisten tavoitteiden saavuttamisena useammille ihmisille ja yhteiskunnan useammille lyhyt aika vähemmän työntekijöitä, vähemmällä taloudelliset kustannukset.
Sosiaalinen tehokkuus liittyy seuraaviin tarpeisiin:
Henkilölle tämä on luovan työn, rakkauden, viestinnän, itseilmaisun ja itsensä ilmentämisen tarve;
Yritykselle se on uskon ja itsensä kehittämisen tarve.
Sosiaalisen tehokkuuden tulos voi olla hyvä sosiopsykologinen ilmapiiri yksikössä, keskinäinen avunanto, epäviralliset suhteet.
SD:n teknologinen tehokkuus – tiettyjen tulosten saavuttaminen (alakohtainen, kansallinen tai maailmanlaajuinen tuotannon teknologinen taso), jotka on suunniteltu liiketoimintasuunnitelmassa, lyhyemmässä ajassa tai pienemmillä taloudellisilla kustannuksilla. Se määräytyy seuraavien tarpeiden perusteella:
Henkilölle tämä on luovan työn, tiedon, tiedon, itsensä ilmentämisen tarve;
Yritykselle se on itsensä kehittämisen tarve ja kiinnostus nykyaikaiseen tuotantoon.
Teknologisen tehokkuuden tulos voi olla nykyaikaisia tekniikoita luova työ, tuotteiden kilpailukyky, henkilöstön ammattitaito.
SD:n psykologinen tehokkuus – se tosiasia, että psykologiset tavoitteet saavutetaan suuremmalle määrälle työntekijöitä tai väestöä lyhyemmässä ajassa, pienemmällä määrällä työntekijöitä tai pienemmillä taloudellisilla kustannuksilla. Se liittyy seuraavien tarpeiden toteuttamiseen:
Henkilölle tämä on rakkauden, perheen, vapaa-ajan, isänmaallisuuden, uskon, viestinnän tarve;
Yritykselle tämä on vakauden, turvallisuuden, uskon ja organisaatiokulttuurin kehittämisen tarve.
Psykologian tulokset tehokkuus näkyy yrityskulttuuri yritys, keskinäinen apu, isänmaallisuus ja uskollisuus.
SD:n oikeudellinen tehokkuus Sitä arvioidaan sen mukaan, missä määrin organisaation ja henkilöstön lailliset tavoitteet saavutetaan lyhyemmässä ajassa, vähemmällä henkilöstöllä tai pienemmillä taloudellisilla kustannuksilla. Tehokkuus toteutuu seuraavien tarpeiden perusteella:
henkilölle - tämä on turvallisuuden, järjestäytymisen ja järjestyksen tarve elämän ja toiminnan järjestämisessä;
Yritykselle tämä on turvallisuuden ja johtamisen tarve.
Oikeudellisen tehokkuuden tulos voi olla siirtyminen lailliseen liiketoimintaan, työ lakialalla.
Ympäristötehokkuus SD – se on tosiasia, että organisaation ja henkilöstön ympäristötavoitteet saavutetaan lyhyemmässä ajassa, vähemmällä henkilöstöllä tai pienemmillä taloudellisilla kustannuksilla. Se määräytyy seuraavien tarpeiden perusteella:
Henkilölle tämä on turvallisuuden, terveyden, organisaation tarve kestävä kehitys elämä, fysiologiset tarpeet;
· Yritykselle se on ylijäämätuotteen tarvetta, vakautta ja työntekijöille hyväksyttävän elintasoa.
Ympäristön tulos tehokkuus voi olla ympäristöystävällisten tuotteiden tuotantoa, ihmisarvoisia työoloja.
SD:n eettinen tehokkuus – organisaation ja henkilöstön moraalisten tavoitteiden saavuttaminen lyhyemmässä ajassa, vähemmällä henkilöstöllä tai pienemmillä taloudellisilla kustannuksilla. Eettiset tavoitteet toteuttavat ihmisen tarpeet ja edut niiden mukaisesti moraalinormit ympärillä olevien ihmisten käyttäytyminen.
SD:n poliittinen tehokkuus – se on tosiasia, että organisaation ja henkilöstön poliittiset tavoitteet saavutetaan lyhyemmässä ajassa, vähemmällä henkilöstöllä tai pienemmillä taloudellisilla kustannuksilla. Poliittiset tavoitteet toteuttavat seuraavia inhimillisiä tarpeita: uskossa, isänmaallisuudessa, itsensä ilmaisemisessa ja ilmaisussa, johtamisessa.
SD:n tehokkuus jakautuu sen kehitystasojen, ihmisten ja yritysten kattavuuden mukaan. He korostavat kestävän kehityksen tehokkuutta yrityksen, yritysryhmän, toimialan, alueen, maan tuotannon ja johtamisen tasolla.
Yrityksen toiminnassa tehokkaan toiminnan välttämätön edellytys on kaikkien liiketoiminnassa mukana olevien: omistajien, johtajien, henkilöstön, vastapuolten, asiakkaiden jne. edut. Yhteisen edun vuoksi jokaisella on oma etunsa, jota tulee kunnioittaa. ja sen muut osallistujat ottavat sen huomioon.
SD-tehokkuuden hallinta toteutetaan määrällisten ja laadullisten arviointien avulla, joka perustuu todellisiin indikaattoreihin, normeihin ja standardeihin valmistettujen tuotteiden tehokkuudesta ja yrityksen itsensä toiminnasta. Tällaisia indikaattoreita, normeja ja standardeja ovat seuraavat tiedot:
koko yrityksen toiminta;
henkilöstön tarpeiden ja etujen täyttäminen;
yrityksen toiminta tietyillä markkinoilla;
hallinto-, huolto- ja tuotantotoiminta;
suora tuotanto;
tietyntyyppisten tuotteiden tuotanto (palvelut, tiedot ja tietämys);
aineellisten ja henkisten resurssien käyttö;
PR-yritykset.
Meidän kaikkien on tehtävä päätöksiä aika ajoin, ja minun on sanottava, että tämä ei ole helppo tehtävä. Mutta se on paljon vaikeampaa niille, jotka joutuvat tekemään valinnan koko organisaatiolle (yrityksen osastolle). Täällä ilman tehokkuuden ja laadun arviointia johdon päätöksiä ei tarpeeksi.
Taloudellisten päätösten tehokkuuden indikaattorit ja kriteerit
Johdon päätösten laadusta puhumiseksi on tarpeen määritellä päätösten tehokkuuden käsite ja sen tyypit. Taloustieteessä tehokkuudella tarkoitetaan yrityksen suorituskyvyn suhdetta. Yleensä niille on ominaista voitto ja sen vastaanottamiseen käytettyjen varojen määrä. Mutta yksi taloudellinen arviointi johtamispäätösten taloudellista tehokkuutta ei voida sanoa, koska päätöksiä tehdään lähes kaikilla yrityksen osa-alueilla. Siksi tehokkuutta on useita.
- Organisaation tehokkuus voi ilmetä työntekijöiden työtoimintojen muuttamisessa, työolojen parantamisessa, optimoinnissa organisaatiorakenne yrityksiä, työntekijöiden määrän vähentämistä, uuden osaston perustamista jne.
- Johtamispäätösten sosiaalinen tehokkuus voi muodostua edellytysten luomisesta luovaa työtä työntekijät, asiakaspalvelun parantaminen, henkilöstön vaihtuvuuden vähentäminen, tiimin psykologisen ilmapiirin parantaminen.
- Tekninen tehokkuus voidaan ilmaista nykyaikaisten teknologioiden käyttöönotossa tuotannossa, uusien laitteiden hankinnassa ja työn tuottavuuden parantamisessa.
- Ympäristösuorituskyky voidaan ilmaista työntekijöiden turvallisuuden tarjoamisena, ympäristöturvallisuus yrityksen työtä.
- Oikeudellinen tehokkuus on työn turvallisuuden, laillisuuden ja vakauden varmistamista sekä rangaistuksia keventämällä.
Johdon päätöksenteon tehokkuuden arviointi
Tehokkuuden arviointimenetelmiä on monia, ne luokitellaan suorituksen monimutkaisuuden, suoritetun työn luonteen, saatujen tulosten tarkkuuden, kustannusten jne. mukaan. Siksi johtamispäätösten tehokkuuden arviointi on uskottu joukolle korkeasti koulutettuja asiantuntijoita. Tarkastellaanpa päämenetelmiä johtamispäätösten tehokkuuden arvioimiseksi.
- Vertailumenetelmä koostuu suunniteltujen tunnuslukujen vertaamisesta toteutuneisiin arvoihin. Voit havaita poikkeamat, niiden syyt ja keinot poikkeamien poistamiseen.
- Indeksimenetelmää tarvitaan arvioitaessa monimutkaisia ilmiöitä, joita ei voida jakaa elementeiksi. Voit arvioida prosessien dynamiikkaa.
- Tasemenetelmä koostuu toisiinsa liittyvien tunnuslukujen vertailusta. Sen avulla voidaan tunnistaa eri tekijöiden vaikutus organisaation toimintaan ja löytää reservejä.
- Graafista menetelmää käytetään tilanteissa, joissa tarvitaan visuaalista havainnollistamista yrityksen toiminnasta.
- FSA (funktionaalinen kustannusanalyysi) on systemaattinen lähestymistapa tutkimukseen tuoton (edullisen vaikutuksen) lisäämiseksi.
Menetelmät johdon päätösten tehostamiseksi
Menetelmistä johdon päätösten tehostamiseksi voi puhua pitkään, mutta niitä on yleisesti ottaen kaksi - ratkaisun kehittämisen parantaminen ja päätöksen täytäntöönpanon hallinnan lisääminen.
Loppujen lopuksi, jos ratkaisu ei tuota haluttua tulosta tai ei tuota sitä täyteen, niin joko sen kehittämisessä tehtiin virheitä tai esiintyjät sotkevat jotain. Ja tämä voidaan selvittää vain yksityiskohtainen analyysi hallintopäätöksen tekeminen. Arviointi, kuten huomasimme, ei ole helppo ja kallis tehtävä (varsinkin jos mukana on ulkopuolisia asiantuntijoita), joten on tarpeen olla tarkkana ratkaisun kehittämisen vaiheissa ja seurata sen toteutusjärjestystä. Ja sinun on myös pystyttävä välittämään innovaatioidea työntekijöille oikein, jotta ei tule väärinkäsityksiä.
5. Tehokkuus, hallinta ja vastuu johtamispäätösten tekemisessä
5. TEHOKKUUS, HALLINTA JA VASTUULLISUUS
KUN JOHDON PÄÄTÖKSIÄ TEKEMÄÄN
5.1. JOHDON PÄÄTÖKSEN TEHOKKUUS
Johdon päätös (SD) on johdon toiminnan tulos (tuote). Siksi SD:lle tärkeimmät perinteisten tuotteiden luonnehdinnassa käytetyt indikaattorit ovat myös reilut - tehokkuus, vaikuttavuus ja tuottavuus (kuva 5.1).
Tehokkuus tuotanto määräytyy vaikutuksen (tuloksen, lisäyksen) ja sen saamiskustannusten suhteen.
Tehokkuus kuvastaa organisaation kykyä tuottaa tuotteita, jotka täyttävät tai ylittävät tietyt aika- tai määräparametrit.
Esitys työ on henkilöstön työtoiminnan taloudellisen tehokkuuden indikaattori. Se määritellään tuotetun tuotannon määrän suhteeksi sen tuotantokustannuksiin.
Riisi. 5.1. Johtamistoiminnan tärkeimmät indikaattorit johtamispäätösten tuotannossa (valmistelussa ja toteutuksessa).
Tehokkuus on vaadittujen indikaattoreiden muodostamisen ja saavuttamisen ytimessä. Tehokkuus tulee sanasta "vaikutus", joka tarkoittaa vaikutelmaa, jonka joku tekee johonkin. Tällä vaikutelmalla voi olla organisatorisia, taloudellisia, psykologisia, oikeudellisia, eettisiä, teknologisia ja sosiaalisia vivahteita. Vaikutus voidaan havaita tai muodostua. Yleensä vaikutusta (tulosta) verrataan kustannuksiin vertailukelpoisin ehdoin. Esimerkiksi vuonna 1994 30% kaupungin N asukkaista (120 tuhatta ihmistä) osallistui pormestarin vaaleihin, kun taas 1,2 tuhatta aktivistia osallistui vaalikampanjaan ja vuonna 1999 - vastaavasti 45% (180 tuhatta ihmistä) .) väkiluku ja 900 aktivistia. Organisaatiovaikutus on 60 tuhatta ihmistä ja järjestökustannukset ovat laskeneet 300 aktivistilla.
Vaikutuksen (tuloksen) ja kustannusten suhde kuvaa tehokkuutta mikä tahansa aktiviteetti tai tapahtuma. Tehokkuus voi olla positiivista ja negatiivista. Esitetyssä esimerkissä vuoden 1999 vaalikampanjasta on positiivinen vaikutus ja organisaatiokustannusten väheneminen. Tämä on mahdollista propagandakampanjan toteuttamistekniikan parantamisen, aktivistien korkean ammattitaidon ansiosta.
Voidaan siis puhua organisatorisesta, taloudellisesta ja muusta tehokkuudesta (kuva 5.2).
Yhdenlainen tehokkuus voi muuttua toisen kustannuksella. Näin ollen taloudellista tehokkuutta vähentämällä on mahdollista lisätä sosiaalista tehokkuutta. Esimiehen tulee kiinnittää yhtä paljon huomiota kaikentyyppisiin tehokkuuteen, koska yhdessä ne voivat parantaa merkittävästi tuloksena olevaa tehokkuutta. Yrityksen tehokkuus kokonaisuudessaan koostuu SD:n tehokkuudesta, tuotetehokkuudesta, yrityksen kyvystä tuottaa se, korkeasta imagosta toimittajien, urakoitsijoiden ja asiakkaiden keskuudessa.
Riisi. 5.2. Toiminnallisen tehokkuuden päätyypit
SD tehokkuus - tämä on uuden resurssin tai vanhan resurssin lisäyksen suhde johtamispäätöksen valmistelu- tai täytäntöönpanoprosessin seurauksena organisaatiossa tämän prosessin kustannuksiin. Resursseja voivat olla: yrityksen uusi divisioona, talous, materiaalit, henkilöstön terveys, työorganisaatio jne. Kustannuksina - vanhat divisioonat, henkilöstö, talous jne. Jokaisen tehokkuuden perustana on tarpeiden tyytyväisyysaste sekä henkilön, tiimin ja yrityksen edut yleensä (kuva 5.3).
Riisi. 5.3. Ajatus johtamispäätöksen tehokkuuden arvioinnista
Samalla tavalla kuin yleisen tehokkuuden ja vaikuttavuuden luokittelu, SD jaetaan organisatoriseen, taloudelliseen, sosiaaliseen, teknologiseen, psykologiseen, oikeudelliseen, ympäristölliseen, eettiseen ja poliittiseen (ks. kuva 4.2).
SD:n organisatorinen tehokkuus - se on tosiasia, että organisaation tavoitteet saavutetaan pienemmällä määrällä työntekijöitä tai lyhyemmässä ajassa. Se liittyy seuraavien tarpeiden toteuttamiseen:
henkilölle tämä on elämän ja turvallisuuden, johtamisen, vakauden, järjestyksen tarve;
yritykselle se on työvoiman tarve (tuotteiden kysyntä), organisaatio ja turvallisuus.
Organisaation tehokkuuden tulos voi olla uusi osasto, kannustinjärjestelmä, joukko erinomaisia tuotannon tai johdon järjestäjiä, uusi tilaus jne.
SD:n taloudellinen tehokkuus - tämä on tietyn SD:n toteutuksen tuloksena saadun ylijäämätuotteen kustannusten ja sen kehittämisen ja toteuttamisen kustannusten suhde. Ylijäämätuote voidaan esittää voiton, kustannusten alentamisen tai lainojen saamisen muodossa. Taloudellinen tehokkuus liittyy kaikkien inhimillisten tarpeiden toteuttamiseen yrityksessä.
SD:n sosiaalinen tehokkuus voidaan katsoa myös sosiaalisten tavoitteiden saavuttamiseksi suuremman joukon ihmisiä ja yhteiskuntaa varten lyhyemmässä ajassa pienemmällä määrällä työntekijöitä pienemmillä taloudellisilla kustannuksilla . Tämä tehokkuus liittyy seuraaviin tarpeisiin:
henkilölle tämä on luovan työn, rakkauden, viestinnän, itseilmaisun ja itsensä ilmentämisen tarve;
yritykselle se on uskon ja itsensä kehittämisen tarve.
Sosiaalisen tehokkuuden tulos voi olla hyvä sosiopsykologinen ilmapiiri yksikössä, keskinäinen avunanto, epäviralliset suhteet.
SD:n teknologinen tehokkuus - liiketoimintasuunnitelmassa suunniteltujen tiettyjen tulosten (alakohtainen, kansallinen tai maailmanlaajuinen tuotannon tekninen taso) saavuttaminen lyhyemmässä ajassa tai pienemmillä taloudellisilla kustannuksilla. Se määräytyy seuraavien tarpeiden perusteella:
henkilölle tämä on luovan työn, tiedon, tiedon, itsensä ilmentämisen tarve;
yritykselle se on itsensä kehittämisen tarve ja kiinnostus nykyaikaiseen tuotantoon.
Teknologisen tehokkuuden tulos voi olla nykyaikaiset luovan työn menetelmät, tuotteiden kilpailukyky, henkilöstön ammattitaito.
SD:n psykologinen tehokkuus - se tosiasia, että psykologiset tavoitteet saavutetaan suuremmalle määrälle työntekijöitä tai väestöä lyhyemmässä ajassa, pienemmällä määrällä työntekijöitä tai pienemmillä taloudellisilla kustannuksilla. Se liittyy seuraavien tarpeiden toteuttamiseen:
henkilölle tämä on rakkauden, perheen, vapaa-ajan, isänmaallisuuden, uskon, viestinnän tarve;
yritykselle se on vakauden, turvallisuuden, uskon ja organisaatiokulttuurin kehittämisen tarve.
Tämän tehokkuuden tulokset voivat ilmetä yrityksen yrityskulttuurissa, keskinäisessä avunannossa, isänmaallisuudessa ja uskollisuudessa.
SD:n oikeudellinen tehokkuus Sitä arvioidaan sen mukaan, missä määrin organisaation ja henkilöstön lailliset tavoitteet saavutetaan lyhyemmässä ajassa, vähemmällä henkilöstöllä tai pienemmillä taloudellisilla kustannuksilla. Tehokkuus toteutuu seuraavien tarpeiden perusteella:
henkilölle tämä on turvallisuuden, järjestyksen ja järjestyksen, elämän ja toiminnan järjestämisen tarve;
yritykselle se on turvallisuuden ja valvonnan tarve.
Oikeudellisen tehokkuuden tulos voi olla siirtyminen lailliseen liiketoimintaan, työ lakialalla.
Ympäristötehokkuus SD - se on tosiasia, että organisaation ja henkilöstön ympäristötavoitteet saavutetaan lyhyemmässä ajassa, vähemmällä henkilöstöllä tai pienemmillä taloudellisilla kustannuksilla. Se määräytyy seuraavien tarpeiden perusteella:
henkilölle tämä on turvallisuuden, terveyden, elämän kestävän kehityksen järjestämisessä, fysiologinen tarve;
yritykselle tämä on ylijäämätuotteen, vakauden ja työntekijöiden hyväksyttävän elintason luomisen tarve.
Tämän tehokkuuden tulos voi olla ympäristöystävällisten tuotteiden tuotanto, ihmisarvoiset työolosuhteet.
SD:n eettinen tehokkuus - organisaation ja henkilöstön moraalisten tavoitteiden saavuttaminen lyhyemmässä ajassa, vähemmällä henkilöstöllä tai pienemmillä taloudellisilla kustannuksilla. Eettiset tavoitteet toteuttavat ihmisen tarpeet ja edut, kun hänen ympärillään olevat ihmiset noudattavat moraalisia käyttäytymisnormeja.
SD:n poliittinen tehokkuus - se on tosiasia, että organisaation ja henkilöstön poliittiset tavoitteet saavutetaan lyhyemmässä ajassa, vähemmällä henkilöstöllä tai pienemmillä taloudellisilla kustannuksilla. Poliittiset tavoitteet toteuttavat seuraavia inhimillisiä tarpeita: uskossa, isänmaallisuudessa, itsensä ilmaisemisessa ja ilmaisussa, johtamisessa.
SD:n tehokkuus jakautuu sen kehitystasojen, ihmisten ja yritysten kattavuuden mukaan. He korostavat kestävän kehityksen tehokkuutta yrityksen, yritysryhmän, toimialan, alueen, maan tuotannon ja johtamisen tasolla.
Yrityksen toiminnassa tehokkaan toiminnan välttämätön edellytys on kaikkien liiketoiminnassa mukana olevien: omistajien, johtajien, henkilöstön, vastapuolten, asiakkaiden jne. intressien tasapaino. Yhteisen edun vuoksi jokaisella on oma etunsa, jota tulee kunnioittaa. ja sen muut osallistujat ottavat sen huomioon.
SD-tehokkuuden hallinta toteutetaan määrällisten ja laadullisten arviointien avulla, joka perustuu todellisiin indikaattoreihin, normeihin ja standardeihin valmistettujen tuotteiden tehokkuudesta ja yrityksen itsensä toiminnasta. Tällaisia indikaattoreita, normeja ja standardeja ovat seuraavat tiedot:
koko yrityksen toiminta;
henkilöstön tarpeiden ja etujen tyytyväisyysaste;
yrityksen toimintaa tietyillä markkinoilla;
hallinto-, huolto- ja tuotantotoiminta;
suora tuotanto;
tietyntyyppisten tuotteiden tuotanto (palvelut, tiedot ja tietämys);
aineellisten ja henkisten resurssien käyttö;
PR-yritykset.
5.2. TALOUDELLISEN TEHOKKUUDEN ARVIOINTIMENETELMÄT
JOHDON PÄÄTÖKSET
ominaisuus sosiaalinen järjestelmä on tarkkojen mittausten ja laskelmien puute. On vain pisteet ja vaihteluvälit. Tämä vaikeuttaa suuresti asiantuntijan tai tilintarkastajan työtä lausunnon laatimisessa yrityksen toiminnan tilasta. Taloustieteen, johtamisen ja psykologian alalla on kehittynyt kouluja, jotka vastustavat toisiaan arvioinnin, analyysin ja suositusten keinojen ja menetelmien ymmärtämisessä. Erilaiset tuomiot ovat hyödyllisiä yhteiskuntatieteille, koska nämä tuomiot heijastavat hyvin monimuotoista yritysten, asenteiden ja tilanteiden maailmaa. Sama koskee SD:n taloudellisen tehokkuuden arviointia. SD:n ominaisuus johtamistoiminnan tuotteena on sen aineeton olemus. Maailmassa ei ole markkinoita, joilla myytäisiin luokittelemattomia tai ei-luottamuksellisia tilauksia.
Klassisella suhdeluvulla, jonka avulla voidaan arvioida taloudellista tehokkuutta (E e), on seuraava muoto:
E e \u003d (ylijäämätuotteen hinta / ylijäämätuotteen luomiskustannukset) * 100%.
Taloudellista tehokkuutta (E e) tarkasteltaessa on metodologisesti vaikeaa määrittää luotettavasti tietyn SD:n toteuttamisen tuloksena saadun ylijäämätuotteen kustannuksia, ts. sen markkina-arvo. Tiedon muodossa toteutettu SD muodostaa edellytykset tuotteiden (tavaroiden, palvelujen, tiedon tai tietämyksen) luomiselle. Lisäksi ennen SD:n konkreettista käyttöönottoa on vielä monia johtamis- ja tuotantotoimintoja, joista jokaisella voi olla sekä positiivinen että negatiivinen vaikutus lopputulokseen. Tästä syystä ylijäämätuotteen välitöntä arvoa (voitto SD:n toteutuksesta) on vaikea laskea. Ja SD:n valmistelun ja käyttöönoton kustannukset voidaan helposti esittää kustannuslaskennassa. SD:n positiivinen taloudellinen vaikutus on säästö, negatiivinen tappio. Tuotteiden tuotannon ja myynnin myönteinen taloudellinen vaikutus liittyy epäilemättä SD:n positiiviseen taloudelliseen vaikutukseen. E e:n mittaamiseen (tarkemmin arvioimiseen) on useita menetelmiä, joista useammin käytetään seuraavia:
epäsuora menetelmä eri vaihtoehtojen vertailuun;
lopputuloksilla;
toiminnan suorilla tuloksilla.
epäsuora menetelmä sisältää SD:n markkina-arvon ja SD:n kustannusten analyysin analysoimalla SD-vaihtoehtoja samantyyppisille objekteille, jotka on kehitetty ja toteutettu suunnilleen samoissa olosuhteissa. Ennen konkreettista toteutusta SD käy läpi monia johtamisen ja tuotannon tasoja, joten on tarpeen erottaa subjektiivisen tekijän vaikutus, joka hidastaa tai nopeuttaa tätä prosessia.
Tämä menetelmä sallii SD:n markkina-arvon sijasta käyttää valmistettujen tuotteiden markkina-arvoa ja sen tuotantokustannuksia. Joten kun toteutetaan kaksi SD-vaihtoehtoa, ensimmäisen ratkaisun suhteellinen taloudellinen tehokkuus voidaan määrittää seuraavasta suhteesta:
E e \u003d (P 2T / Z 2T - P 1T / Z 1T) * 100 %
Missä P 1T - tavaroiden myynnistä saatu voitto SD:n ensimmäisessä versiossa;
P 2T - tavaroiden myynnistä saatu voitto SD:n toisessa versiossa;
Z 1T - tavaroiden tuotantokustannukset SD:n ensimmäisessä versiossa;
C 2T - tavaroiden tuotantokustannukset SD:n toisessa versiossa.
Joten jos johtaja vain ylläpitää tuotantoa samalla tasolla päätöksillään, SD:n taloudellinen tehokkuus on yhtä suuri kuin nolla, kun taas muun tyyppinen tehokkuus voi olla merkittävää, esimerkiksi organisatorinen, sosiaalinen.
Määritysmenetelmä lopullisten tulosten perusteella perustuu tuotannon kokonaistehokkuuden laskemiseen ja kiinteän (tilastollisesti perustellun) osan jakamiseen (TO):
E e \u003d (P * K) / OZ
missä P - tavaroiden myynnistä saatu voitto; OZ - kokonaiskustannukset; Vastaanottaja - SD:n osuus tuotannon tehokkuudesta (K = 20-30%).
Tämä menetelmä sopii yritysten johtajille. Sen avulla voit kohtuudella kohdistaa varoja hallintokoneiston työntekijöiden kannustamiseen saadun voiton yhteydessä (25 % kokonaisvoitosta).
Määritysmenetelmä E uh välittömiin tuloksiin toiminta perustuu kestävän kehityksen välittömän vaikutuksen arviointiin tavoitteiden saavuttamisessa, toimintojen, menetelmien jne. toteuttamisessa. E e:n arvioinnin pääparametrit ovat standardit (väliaikainen, resurssi, taloudellinen jne.). E e:n arvo määritetään suhteesta:
E e i \u003d C i / P i * 100 %
missä C i - standardi resurssin i käytölle (jätteelle) SD:n kehittämiseen ja toteuttamiseen; P i - resurssin todellinen käyttö (kustannukset) kestävän kehityksen kehittämiseen ja toteuttamiseen.
Tietojen käsittely voidaan suorittaa kolmella tavalla:
Kaikista tehokkuuseduista valitaan tärkein, se määrittää SD:n kokonaistehokkuuden;
Kaikkien resurssien (mresurssien) prioriteettien vastaavuudella taloudellinen tehokkuus lasketaan seuraavan suhteen mukaan:
Epätasaisten resurssien prioriteettien (P i) tapauksessa taloudellinen tehokkuus lasketaan seuraavan suhteen mukaan:
5.3. Johdon päätösten tehokkuuden edellytykset
Johtajan vaihtoehdon valinnan ongelma on yksi tärkeimmistä nykyaikaisessa johtamistieteessä, mutta yhtä tärkeää on tehdä tehokas päätös. Jotta SD olisi tehokas, useita tekijät (Kuva 5.4).
Hierarkia päätöksenteossa – päätöksentekovallan delegointi lähemmäksi tasoa, jolla niitä on enemmän tarvittavat tiedot ja kuka on suoraan mukana päätöksen täytäntöönpanossa. Yhteydenpito alaisten kanssa, jotka ovat useammalla kuin yhden hierarkkisen tason alemmalla (korkeammalla) tasolla, eivät ole sallittuja.
Kohdistettujen poikkitoiminnallisten ryhmien käyttäminen , johon ne muodostavat jäsenet valitaan organisaation eri osastoilta ja tasoilta.
Suorien (suorien) vaakasuuntaisten linkkien käyttö päätöksiä tehdessään. AT Tämä tapaus tietojen kerääminen ja käsittely tapahtuu ilman ylemmän johdon turvautumista. Tämä lähestymistapa edistää päätöksentekoa lyhyemmässä ajassa ja lisää vastuuta toteutuksesta tehdyt päätökset.
Riisi. 5.4. Johdon päätösten tehokkuuden tekijät
Johtamisen keskittäminen päätöksentekoon . Päätöksentekoprosessin tulee olla yhden (yhteisen) johtajan käsissä. Tällöin päätöksenteossa muodostuu hierarkia, ts. jokainen nuorempi johtaja ratkaisee ongelmansa (tekee päätökset) suoran johdon kanssa, ei ylemmän johdon kanssa, ohittaen välittömän esimiehensä.
Kuten jo todettiin, parhaan ratkaisun valinta suoritetaan arvioimalla peräkkäin jokainen ehdotettu vaihtoehto. Selvitetään, missä määrin kukin ratkaisuvaihtoehto varmistaa organisaation lopullisen tavoitteen saavuttamisen. Tämä on syy sen tehokkuuteen. Nuo. Ratkaisua pidetään tehokkaana, jos se täyttää vaatimuksia ratkaistavana olevasta tilanteesta ja organisaation tavoitteista johtuvat (kuva 5.5).
Ensinnäkin ratkaisun on oltava tehokas, eli varmistaa organisaation tavoitteiden saavuttaminen mahdollisimman laajasti.
Riisi. 5.5. Johdon päätöksiä koskevat vaatimukset
Toiseksi ratkaisun on oltava taloudellinen, nuo. saavuttaa tavoitteen alhaisin kustannuksin.
Kolmanneksi, ajoissa. Puhumme paitsi päätöksenteon, myös tavoitteiden saavuttamisen oikea-aikaisuudesta. Loppujen lopuksi, kun ongelma on ratkaistu, tapahtumat kehittyvät. Saattaa käydä niin, että hyvä idea (vaihtoehto) vanhenee ja menettää merkityksensä tulevaisuudessa. Hän oli hyvä ennen.
Neljäs, oikeutettu. Esittäjien on oltava vakuuttuneita siitä, että päätös on perusteltu. Tältä osin ei pidä sekoittaa tosiseikkoja ja esittäjien käsitystä siitä, heidän ymmärrystään argumenteista, jotka saavat johtajan tekemään juuri tällaisen päätöksen.
Viidenneksi ratkaisun on oltava realistinen mahdollinen, eli et voi tehdä epärealistisia, abstrakteja päätöksiä. Tällaiset ratkaisut ovat turhauttavia ja jakavia ja pohjimmiltaan tehottomia. Tehdyn päätöksen tulee olla tehokas ja vastata sen toteuttavan tiimin voimia ja keinoja.
Päätösten tehokkuuden saavuttamisessa on erityinen rooli keinot viedä tehdyt päätökset toimeenpanijoiden käsiin. Päätösten tuominen toimeenpanijoille alkaa yleensä vaihtoehdon jakamisesta ryhmä- ja yksilötehtäviin sekä toimeenpanijoiden valinnalla. Tämän seurauksena jokainen työntekijä saa tietyn oman tehtävänsä, joka on suoraan riippuvainen hänen virkatehtävistään ja useista muista objektiivisista ja subjektiivisista tekijöistä. Uskotaan, että kyky siirtää tehtäviä esiintyjille on tärkein päätöksen tehokkuuden lähde. Tältä osin on neljä pääasiallista syytä päätösten noudattamatta jättämiseen:
johtaja ei selkeästi ilmaissut päätöstä;
päätös oli selkeästi ja tarkasti muotoiltu, mutta esiintyjä ei ymmärtänyt sitä hyvin;
päätös on selkeästi muotoiltu ja toimeenpanija ymmärsi sen hyvin, mutta hänellä ei ollut tarvittavia ehtoja ja keinoja sen täytäntöönpanoon;
päätös oli muotoiltu oikein, esiintyjä oppi sen ja hänellä oli kaikki tarvittavat keinot sen toteuttamiseen, mutta hänellä ei ollut sisäistä sopimusta johtajan ehdottaman ratkaisun kanssa. Urakoitsijalla voi tässä tapauksessa olla oma, hänen mielestään tehokkaampi ratkaisu tähän ongelmaan.
Edellä oleva osoittaa, että ratkaisun tehokkuus ei riipu vain sen optimaalisuudesta, vaan myös kommunikoinnin muodosta esiintyjille (päätösten muotoilu ja johtajien ja esiintyjien henkilökohtaiset ominaisuudet). Organisaation johdon tekemien päätösten toimeenpanon järjestäminen johtajan erityistoimintana olettaa, että hän pitää päätökset näkyvissä, löytää tavan vaikuttaa niihin, johtaa niitä. Käskyä "aloita päätöksen täytäntöönpano" ei voi antaa ennen kuin johtaja on varma, että kaikki täytäntöönpanoon osallistuvat linkit ovat ymmärtäneet tehtävänsä oikein ja heillä on kaikki keinot niiden suorittamiseen.
Kaiken työn esittäjille tehtävien tuomiseksi päätarkoitus on rakentaa mieleen tietty mielikuva (tekniikka) tulevaa työtä SD:n toteuttamista varten. Ensivaikutelman tulevasta työstä muodostaa esiintyjä vastaanotettuaan ja käsiteltäessä tehtävän. Sen jälkeen ideaa (tehtävämallia) jalostetaan, rikastetaan sopeuttamalla sitä sisäisen ja ulkoisen ympäristön todellisiin ja objektiivisiin olosuhteisiin. Tältä pohjalta kehitetään ratkaisun toteutustekniikka (ihanteellinen malli esiintyjän toiminnasta johtajan tehtävän täyttämiseksi).
On syytä muistaa, että jotta esiintyjän toimintamalli voitaisiin toteuttaa johtajan alkuperäisen idean mukaisesti, sille (mallille) asetetaan joukko vaatimuksia (kuva 5.6).
Riisi. 5.6. Vaatimukset johtamispäätösten täytäntöönpanoteknologialle
täydellisyyttä Päätösmalli kuvaa sen yhteensopivuutta toisaalta johtajan tarkoituksen, hänen päätöksensä ja hänen asettamiensa tehtävien kanssa ja toisaalta toiminnan sisällön, rakenteen ja ehtojen kanssa. Ihanteellinen vaihtoehto olisi sellainen mallin täydellisyys, jossa se laajenee niin, että jo ennen työn alkamista esiintyjä voi henkisesti kuvitella kaikki tulevan toiminnan hienoudet.
Tarkkuus malli on välttämätön, koska jos tehtävä asetetaan abstraktisti, yleisellä tavalla, niin sitä ei suoriteta ollenkaan tai se suoritetaan muodollisesti. Valvontajärjestelmä, jossa operatiivisten päätösmallien muodostumisen tarkkuudesta ei ole tullut lakia, on olennaisesti hajoamassa.
Heijastussyvyys luonnehtii toimintamalli tulevan toiminnan kaiken dynamiikan edustamisen kannalta.
Stressin sietokyky ja mallin vahvuus edellyttää esiintyjän kykyä toteuttaa selkeästi mielessään muodostunut toimintasuunnitelma vaikeissa tilanteissa.
Joustavuus mallit - kriteeri, joka ikään kuin on ristiriidassa kaiken edellä mainitun kanssa. On selvää, että ehdottoman jäykkä, periksiantamaton kuva voi olla hyväksyttävä jäätyneissä ja muuttumattomissa rakenteissa, joita ei ole eikä voi olla luonnossa ja yhteiskunnassa. Ongelmana on valita optimaalinen tasapaino mallin vakauden (liikkumattomuuden) ja joustavuuden välillä.
Johdonmukaisuus Päätösmalli johtuu siitä, että esiintyjä tekee päätöksen useimmiten yksin. Siksi hänen toimintansa on koordinoitava tehtävien, ajan, paikan jne. suhteen. muiden esiintyjien kanssa.
Motivaatio ratkaisumalleja. Tiedetään, että ratkaisun ymmärtäminen ja sen ihanteellisen mallin omaksuminen eivät täysin takaa esiintyjien voimien asianmukaista mobilisointia, ja siksi heidän toimintaansa on motivoitava. Vaikutus motiiveihin, jotka kannustavat esiintyjiä siihen toiminnan ilmentymä, sisäiset tarpeet ja tehtävien suorittaminen - työvoiman mobilisoinnin pääasiallinen merkitys organisaation johdon tekemien päätösten täytäntöönpanossa.
Yksi tärkeimmät ominaisuudet johtamispäätös on sen tehokkuus.
Alla johdon päätöksenteon tehokkuus ymmärtää asetettujen tavoitteiden toteutumisasteen suhdetta johtamispäätöksen tekemiseen ja toimeenpanoon käytetyn ajan, henkilö-, raha- ja muiden resurssien kokonaismäärään.
Johtamispäätöksen tehokkuus kasvaa, jos asetettujen tavoitteiden saavuttamisaste kasvaa ja resurssien kustannukset pienenevät.
Tehokkaan johtamispäätöksen tulee vastata ratkaistavasta tilanteesta ja yrityksen tavoitteista aiheutuvia vaatimuksia. Ollakseen tehokas, ts. asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi johdon päätöksen on täytettävä seuraavat asiat yleiset vaatimukset:
olla totta;
vastustaa mahdollisia virheitä lähtötiedoissa;
jousta;
· olla konfliktiton yrityksen sisällä;
vastaanotettu ja toteutettu reaaliajassa.
Näiden vaatimusten lisäksi on joukko muita parametreja, joiden täyttyminen on pakollista, jotta tiettyä johdon päätöstä voidaan luonnehtia tehokkaaksi.
Näistä parametreista on syytä korostaa ajantasaisuus ratkaisuja. Kyse ei ole vain johdon päätöksenteon oikea-aikaisuudesta, vaan myös tavoitteen saavuttamisesta. On pidettävä mielessä, että vaikka tiettyä ongelmaa ratkaistaan, tapahtumat kehittyvät edelleen. Joskus käy niin, että ehdotettu erittäin oikea idea (vaihtoehto) voi nopeasti vanhentua ja menettää merkityksensä tulevaisuudessa.
Toinen vaihtoehto on pätevyyttä johdon päätös. Päätöksen välittömien toimeenpanijoiden on oltava vakuuttuneita siitä, että se on perusteltu. Tältä osin ei pidä sekoittaa päätöksen todellista pätevyyttä ja esittäjien käsitystä siitä, heidän ymmärrystään argumenteista, jotka saivat johtajan tekemään juuri tällaisen päätöksen.
Tehtävän päätöksen tulee olla mahdollinen, eli et voi tehdä epärealistista, abstraktia päätöstä. Tässä ratkaisussa asetettujen päämäärien ja tavoitteiden tulee olla realistisia, korreloitua tiettyjen tehtävien suorittamiseen käytettävissä oleviin resursseihin ja niiden tyyppeihin sekä käytettäviin menetelmiin, menetelmiin, teknologioihin.
Sinun tulee olla tietoinen siitä, että epärealistiset johtamispäätökset ärsyttävät ja ärsyttävät suoria toimeenpanijoita. Suurin osa tällaisista ratkaisuista on tehottomia.
Kehitetyn johtamisratkaisun tulee vastata sen tiimin voimia ja keinoja, jolle se on tarkoitettu. Kehitettyjen ja sitten toteutettujen johtamispäätösten tehokkuus liittyy suoraan tietyssä yrityksessä ilmenevien ongelmien selkeään diagnoosiin.
On kaksi tapaa tunnistaa ongelmat. Erään mukaan tilanne katsotaan ongelmaksi, kun asetettuja tavoitteita ei saavuteta. Tässä tapauksessa johtaja tulee tietoiseksi ongelmasta, koska sitä, mitä olisi pitänyt tapahtua, ei tapahdu. Sitten kun tehdään asianmukaisia päätöksiä, poikkeamat normista tasoitetaan. Tässä kysymyksenasettelussa johtajat pitävät usein ongelmana vain tilanteita, joissa jotain olisi pitänyt tapahtua, mutta ei tapahtunut.
Ongelman täydellinen määritteleminen on usein melko vaikeaa, koska kaikki yrityksen osat ovat yhteydessä toisiinsa.
Suuressa yrityksessä tällaisia keskinäisiä riippuvuuksia voi olla kymmeniä tai jopa satoja. Tällaisissa tapauksissa voi olla melko vaikeaa määrittää oikea ongelma oikein ja ajoissa.
Ensimmäinen vaihe monimutkaisen ongelman diagnosoinnissa on vaikeuksien tai mahdollisuuksien oireiden tunnistaminen ja tunnistaminen.
Oireiden tunnistaminen auttaa tunnistamaan ongelman yleisellä tavalla. Se auttaa myös vähentämään niiden tosiseikkojen määrää, jotka on otettava huomioon, jotta tehokkuutta todella voidaan lisätä.
kuitenkin yleinen oire(kuten alhainen kannattavuus) johtuen monista tekijöistä. Siksi on yleensä järkevää välttää välittömiä toimia oireen ratkaisemiseksi, mitä jotkut johtajat yleensä tekevät. Tällaisissa tapauksissa johtajan tulee ymmärtää syvästi ongelman ydin, jotta voidaan selvittää yksittäisten osastojen tai koko yrityksen tehottoman toiminnan syyt.
Tätä varten johtajan on kerättävä ja analysoitava huolellisesti tarvittavat sisäiset ja ulkoiset (suhteessa yritykseen) tiedot.
Tällaisia tietoja voidaan kerätä muodollisin menetelmin käyttämällä esimerkiksi yrityksen markkina-analyysiä ja sen sisällä - tilinpäätösten tietokoneanalyysiä, liikkeenjohdon konsulttien haastatteluja tai tämän tietyt näkökohdat hyvin tuntevien työntekijöiden haastatteluja. tuotantotoimintaa. Lisäksi tietoa voidaan kerätä epävirallisesti, puhumalla ajankohtaisesta tilanteesta ja tekemällä henkilökohtaisia havaintoja.
On syytä muistaa, että tiedon määrän lisääntyminen ei aina paranna johdon päätöksen laatua ja tehokkuutta. Melko usein johtajat kärsivät jopa epäolennaisen tiedon runsaudesta. Siksi havaintojen ja tilanteen analysoinnin yhteydessä on tärkeää, että johtaja näkee merkityksellisen ja tarpeettoman tiedon erot ja osaa erottaa ne toisistaan.
Alla asiaankuuluvaa Tiedolla tarkoitetaan tietoa, joka liittyy vain tiettyyn ongelmaan, henkilöön, esineeseen tai tiettyyn ajanjaksoon.
Koska olennainen tieto on tehokkaan ratkaisun perusta, on välttämätöntä saavuttaa sen maksimaalinen tarkkuus ja relevanttius ongelman kannalta.
Parantaa johtajan tekemien päätösten tehokkuutta merkitys on lähestymistapa olemassa olevaan ongelmaan yrityksessä. Kun johtaja diagnosoi ongelman tehdäkseen päätöksen, hänen on oltava tietoinen siitä, mitä sille voidaan tehdä. Monet mahdolliset ratkaisut yrityksen ongelmiin eivät ole realistisia, koska joko johtajalla tai yrityksellä ei ole tarpeeksi resursseja toteuttaa tehtyjä päätöksiä. Joissakin tapauksissa ongelman syynä voi olla yrityksen ulkopuolisia tekijöitä (lait, määräykset, joita johtaja ei voi muuttaa jne.).
Merkittävä este tehokkaiden johtamispäätösten tekemiselle ovat erilaiset rajoitukset. Johdon päätöstä työskennellessään johtajan tulee määrittää puolueettomasti olemassa olevien rajoitusten olemus ja vasta sen jälkeen hahmotella mahdollisia vaihtoehtoja. Jos tätä ei tehdä, menetetään ainakin paljon aikaa. Vielä pahempaa on, jos valitaan väärä toimintatapa. Tällaiset ratkaisut pikemminkin pahentavat kuin ratkaisevat yrityksen olemassa olevia ongelmia.
Tehokkaiden hallintopäätösten tekemiselle on yleisiä rajoituksia:
Voimassa olevat lait, määräykset, määräykset;
· eettisiä standardeja ja säännöt;
Kova kilpailu tavaroiden ja palveluiden markkinoilla;
· kyvyttömyys ostaa resursseja kohtuulliseen hintaan;
uusien ja erittäin kalliiden teknologioiden tarve;
Riittämätön määrä työntekijöitä, joilla on vaadittu pätevyys ja kokemus.
Jotkut rajoitukset vaihtelevat erityistilanteen ja henkilökohtaiset ominaisuudet johtajat. Merkittävä rajoite monille johtamispäätöksille, vaikkakin joskus helposti poistettavissa, on ylimmän johdon määräämä kaikkien tiimin jäsenten valtuuksien kaventuminen. Toisin sanoen johtaja voi tehdä tai toteuttaa johtamispäätöksiä vain, jos ylin johto on antanut hänelle tällaiset oikeudet.
Johdon päätösten tehokkuuden parantamiseksi on välttämätöntä ylläpitää optimaalista hierarkiaa päätöksenteossa. Tältä osin on toivottavaa delegoida johtamisvaltaa johtamispäätöksen tekemiseen lähempänä sitä tasoa, jolla on enemmän tarpeellista tietoa ja joka on suoraan mukana päätöksen täytäntöönpanossa.
Tässä tapauksessa esiintyjät ovat vierekkäisten tasojen työntekijöitä. Yhteydenpito useamman kuin yhden hierarkkisen tason alapuolella olevien alaisten kanssa ei ole sallittua.
Johtamispäätöstä tehtäessä tulee käyttää horisontaalisia (suoria) linkkejä. Tässä tapauksessa (etenkin päätöksenteon alkuvaiheessa) tiedon kerääminen ja käsittely tapahtuu turvautumatta ylempään johtoon.
Tämä lähestymistapa edistää johdon päätösten hyväksymistä enemmän lyhyt aika ja lisää vastuuta päätösten toimeenpanosta. Näiden ohella johtamista on tarkoituksenmukaista keskittää esimiespäätösten tekoon.
Päätöksentekoprosessin tulee olla yhden (yhteisen) johtajan käsissä. Tällöin päätöksenteossa muodostuu hierarkia, ts. jokainen alempi johtaja ratkaisee ongelmansa (tekee päätökset) välittömän esimiehensä kanssa, ei korkeamman johtajan kanssa, ohittaen välittömän esimiehensä.
Johdon päätösten tehokkuuden saavuttamisessa erityinen rooli on tavoilla, joilla tehdyt päätökset viedään toimeenpanijoiden käsiin.
Päätösten tuominen toimeenpanijoille alkaa yleensä vaihtoehdon jakamisesta ryhmä- ja yksilötehtäviin sekä toimeenpanijoiden valinnalla. Tämän seurauksena jokainen työntekijä saa tietyn oman tehtävänsä, joka on suoraan riippuvainen hänen virkatehtävistään ja useista muista objektiivisista ja subjektiivisista tekijöistä. Uskotaan, että kyky siirtää tehtäviä esiintyjille on pääedellytys päätöksen tehokkuudelle.
Tärkeimmät syyt johdon päätösten toteuttamatta jättämiseen:
1) johtajan päätöksen puutteellinen muotoilu;
2) toimeenpanija on ymmärtänyt väärin päätöksen sisällön;
3) hallintopäätöksen täytäntöönpanoon tarvittavien edellytysten ja keinojen puute;
4) esittäjän suostumuksen puuttuminen päätökseen.
On aina muistettava, että johtamispäätösten tehokkuus ei riipu pelkästään niiden optimaalisuudesta, vaan myös kommunikoinnin muodosta esiintyjille (päätösten muotoilu ja johtajien ja esiintyjien henkilökohtaiset ominaisuudet).
Tehtyjen päätösten toimeenpanon järjestäminen johtajan erityistoimintana olettaa, että hän pitää päätökset näkyvissä, korjaa johdon päätökset ajoissa ja saavuttaa niiden korkean tehokkuuden.
Lähetä hyvä työsi tietokanta on yksinkertainen. Käytä alla olevaa lomaketta
Opiskelijat, jatko-opiskelijat, nuoret tutkijat, jotka käyttävät tietopohjaa opinnoissaan ja työssään, ovat sinulle erittäin kiitollisia.
Lähetetty http://www.allbest.ru/
Johdanto
1 Johdon päätökset ja niiden luokittelu
1.1 Johdon päätös ja sen ominaisuudet
1.2 Johdon päätösten luokittelu
2 Johtamispäätösten laadun ja tehokkuuden indikaattorit
2.1 Johdon päätösten laatua kuvaavat indikaattorit
2.2 Johtamispäätösten laatuvaatimukset
3 Päätösten tehokkuuden arviointi
3.1 Johdon päätösten tehokkuuden edellytykset
3.2 Ratkaisun tehokkuuden arviointi kustannus-hyötymenetelmällä
3.3 Menetelmät päätöksistä ilmoittamiseksi esittäjille
Johtopäätös
Kirjallisuus
ATHALLINTA
Jokainen meistä tekee tiettyjä päätöksiä päivän aikana. Jotkut niistä ovat hyvin yksinkertaisia ja huolestuttavia Jokapäiväinen elämä. Muut ratkaisut ovat monimutkaisempia ja vaativat harkinta-aikaa. Esimerkiksi monimutkaisten kodinkoneiden, auton, kiinteistön osto. Esimiehelle päätöksenteko on jokapäiväistä vastuullista työtä. Päätöksenteko on olennainen osa johtajan toimintaa, se on kiinteä johtamistoimi, päätös, määräys; prosessi, jossa kehitetään ja toteutetaan ratkaisu ongelmaan; vaihtoehtojen valinta ongelman ratkaisemiseksi. Koska tehdyt päätökset eivät koske pelkästään johtajaa itseään, vaan myös muita ihmisiä ja monissa tapauksissa koko organisaatiota, on tämän prosessin luonteen ja olemuksen ymmärtäminen tehokkaan johtamisen kannalta erittäin tärkeää. Valitun aiheen relevanssi kurssityössä johtaa tämän akateemisen tieteenalan osion syvempään ja yksityiskohtaisempaan tutkimiseen, sen konkretisoimiseen.
Työn päätavoitteena on teoreettisen tiedon ja käytännön taitojen muodostaminen johtamispäätösten kehittämistä, hyväksymistä ja täytäntöönpanon organisointia varten. Tämän tavoitteen saavuttamiseksi on tarpeen ratkaista seuraavat tehtävät:
Esitä johdon päätöksen käsite, opi johtamispäätösten vaatimukset;
Harkitse johtamispäätösten tyyppejä ja luokittelua;
Analysoida johtamispäätösten laadun ja tehokkuuden indikaattoreita, selvittää, miten johtamispäätösten laatu eroaa tehokkuudesta;
Harkitse johdon päätöksenteon tehokkuuden ehtoja;
Tutustu menetelmään, jolla arvioidaan päätöksen "kustannukset - voitot" tehokkuutta.
Tutkimuksen kohteena ovat esimiespäätökset ja niiden ominaisuudet.
Tutkimuksen aiheena ovat edellytykset tehokkaiden päätösten tekemiselle. teoreettinen ja metodologinen perusta tutkimus oli järjestelmäanalyysin menetelmä.
1 HALLINTARATKAISUTJaNIITÄLUOKITUS
1.1 Johdon päätös ja sen ominaisuudet
Yksi esimiesten suoritusindikaattoreista on heidän kykynsä tehdä järkeviä päätöksiä. Johtajat suorittavat 4 johtamistoimintoa ja käsittelevät jokaista jatkuvaa päätösvirtaa, eli suunnittelua, organisointia, motivointia, valvontaa. Päätöksenteko on vastuullinen prosessi esimiehen toiminnassa, johon kuuluu: tavoitteen kehittäminen ja asettaminen, ongelmien tutkiminen, tehtyjen päätösten tehokkuuden ja mahdollisten seurausten kriteerien valinta ja asettaminen, päätösvaihtoehtojen pohtiminen, päätöksen valinta ja viimeistely, päätöksenteko, sen saattaminen esiintyjän käsiin, valvonta. Korotkov E.M. Johtamisen käsite: Proc. korvaus. - M.: DeKa, 2006, s. 211.
Johdon päätös on ennen kaikkea luotettavien tietojen analysointiin perustuva ohjaava toimenpide johtamiskohteeseen tarkoituksenmukaisesta vaikuttamisesta, joka luonnehtii johtamistilannetta, määrittää toimien tarkoituksen ja sisältää ohjelman tavoitteen saavuttamiseksi.
Toisaalta esimiespäätös on valinta, joka johtajan on tehtävä täyttääkseen asemaansa liittyvät tehtävät. Päätöksenteko on johtamisen perusta. Bashkatova Yu.I. Johdon päätökset Oppikirja talousalan opiskelijoille. - M., 2003, s. 59.
Laajassa ymmärryksessä esimiestyötä pidetään pääasiallisena esimiestyön muotona ja joukkona toisiinsa liittyviä ja tarkoituksenmukaisia ja loogisesti johdonmukaisia johtamistoimenpiteitä, jotka varmistavat johtamistehtävien toteuttamisen.
Johdon päätöksen päätavoitteena on varmistaa siirtyminen organisaatiolle asetettuihin tehtäviin. Tehokkain organisatorinen päätös on valinta, joka toteutetaan ja edistää eniten asetetun tavoitteen saavuttamista. Päätöstä tehdessään johtaja valitsee useimmiten useista vaihtoehdoista. Päätöksen tekeminen on tarpeeksi helppoa. On vaikea tehdä tehokasta päätöstä, joka täyttää organisaation tavoitteet, minimoi resurssien kustannukset ja volyymit negatiivisia seurauksia joka maksimoi hyödylliset tulokset. Johdon päätöksillä voi olla suuri vaikutus elämään suuri numero ihmisiä, joten päätöksenteko asettaa johtajalle raskaan moraalisen taakan. Tsvetkov A.N. Hallinto. - M., 2010, s. 105.
Tärkeimmät vaatimukset, jotka erottavat johdon päätökset ovat: tavoitteet ja seuraukset, työnjako ja ammattitaito. Kuvataanpa lyhyesti jokaista kriteeriä.
Tavoitelähtöisyysvaatimus tarkoittaa, että ratkaisu on suunnattu yhden tai useamman tavoitteen saavuttamiseen. Johtamisen subjekti tekee päätöksen ei omien tarpeidensa perusteella, vaan organisaation ongelmien ratkaisemiseksi. yksityinen valinta yksilö vaikuttaa oma elämä ja voi vaikuttaa läheisiin ihmisiin. Johtaja ei valitse toimintatapaa itselleen, vaan organisaatiolle ja sen ihmisille, ja esimiehen päätökset voivat vaikuttaa merkittävästi monien ihmisten elämään. Jos organisaatio on suuri ja vaikutusvaltainen, johtajien päätökset voivat vaikuttaa vakavasti alueiden sosioekonomiseen tilanteeseen.
Esimerkkinä: päätös lopettaa kannattamaton yritys voi nostaa merkittävästi alueen työttömyysastetta. Jos sisään yksityisyyttä ihminen, joka tekee päätöksen, toteuttaa sen itse, silloin organisaatiossa on tietty työnjako: osa työntekijöistä on kiireisiä esiin tulevien ongelmien ratkaisemisessa ja päätösten tekemisessä, osa puolestaan panee tehtyjä päätöksiä toimeen.
Yksityiselämässä jokainen tekee itsenäisesti päätöksiä älynsä ja elämänkokemuksensa perusteella. Organisaation johtamisessa päätöksenteko on monimutkaisempi, vastuullisempi ja muodollisempi prosessi, joka vaatii enemmän ammatillista koulutusta. Kaikki yrityksen työntekijät, vaan vain tietyt ammatilliset tiedot ja taidot omaavat, eivät voi tehdä päätöksiä itsenäisesti. Tältä osin esimiehen, jonka työ liittyy johtamispäätösten tekemiseen, tulee pystyä lähestymään tehtäviä oikein, toisaalta unohtamatta esiin tulevien ongelmien ainutlaatuisuutta ja toisaalta keksimättä mitään. uusia ratkaisemaan ne. Tätä varten johtamisteoria korostaa johtamispäätösten tekoprosessia rakenteellisena prosessina, jolla on tietty sisältö ja mekanismi.
1. 2 Luokitusjohtaviapäätökset
AT Yritysten johtamisprosessissa tehdään paljon erilaisia päätöksiä erilaisilla ominaisuuksilla. Esittelemme joitakin yleisiä ominaisuuksia, joiden avulla voimme luokitella tämän sarjan. Luokituksen rakentamisessa on noudatettava luokitusominaisuuksia koskevia vaatimuksia, joista tärkeimmät ovat: pysyvyys ja olennaisuus ja havaittavuus. Remennikov V.B. Johtamispäätökset Koulutuskurssi Moskovan taloustieteen, johtamisen ja oikeustieteen instituutti koulutusteknologiat MIEMP, 2009, s. 29
Hallintopäätökset ovat erilaisia:
Monimutkaisuuden mukaan: yksinkertainen ja monimutkainen;
Hyväksymistiheyden mukaan: kertaluonteinen ja toistuva;
Asiantuntijoiden osallistumisasteen mukaan: kollektiivinen, kollegiaalinen ja yksilöllinen;
Ajanhallinnan mukaan: strateginen, taktinen, operatiivinen;
Kattavuuden mukaan: yleinen (koskee kaikkia työntekijöiden asiantuntijoita) ja erittäin erikoistunut.
Johdon tehtävien mukaan: suunnittelu, organisointi, valvonta;
Tärkeyden mukaan: strateginen ja toiminnallinen;
Tilanteen varmuuden asteen mukaan: päätökset varmuuden olosuhteissa, päätökset riskin alaisina, päätökset epävarmuuden olosuhteissa;
Strukturoitumisasteen mukaan: hyvin jäsennelty ja heikosti jäsennelty;
Kriteerien lukumäärän mukaan: yksikriteeri ja monikriteeri;
Perustamismenetelmän mukaan: intuitiivinen, harkintaan perustuva ja rationaalinen;
Pakollisen täytäntöönpanon mukaan: ohjeellinen, neuvoa-antava, suuntaava;
Toteutusalueen mukaan: tieteellinen ja markkinointitutkimus, tuotanto, myynti;
Vaikutussuunnan mukaan: ulkoinen, sisäinen.
Kirjoittajat Mescon, M. Albert ja F. Hedouri erottavat organisatoriset, intuitiiviset ja rationaaliset päätökset. Meskon M., Albert M., Hedouri F. Johtamisen perusteet. - M., 2002, s. 41. Organisaatiopäätökset jaetaan kahteen ryhmään: ohjelmoituihin ja ei-ohjelmoituihin. Voidaan nähdä, että johtamisprosessissa tehdään valtava määrä hyvin erilaisia päätöksiä, joilla on erilaisia ominaisuuksia. Ratkaisujen luokittelu antaa sinun tutkia niiden ominaisuuksia ja valita tehokkaimmat tietyssä ongelmassa. Ehtojen, päätöstavoitteiden, vaatimusten ja päätösrakenteen monimutkaisuuden vuoksi on kuitenkin ongelmallista luoda niistä yksinkertainen ja selkeä luokittelu. Siksi ne voivat olla ja ovat olemassa. erilaisia luokituksia johdon päätöksiä. Valinta ja käytännön käyttöä tietyn luokituksen määräävät päätöksenteon erityiset ehdot.
Yksi luokitteluista on esitetty taulukossa 1.1. Saak A.E., Pshenichnykh Yu.A. Sosiokulttuurisen palvelun ja matkailun johtaminen. -M, 2010.
Taulukko 1.1 - Johdon päätösten luokittelu
|
Luokituksen merkki |
Hallintopäätösten tyyppi |
||
|
Ongelmia |
Rutiini |
innovatiivinen |
|
|
Tarkoituksen merkitys |
Strateginen |
Taktinen |
|
|
Vaikutuspiiri |
Maailmanlaajuinen |
Paikallinen |
|
|
Toteutusjakso |
Pitkäaikainen |
Lyhytaikainen |
|
|
Ennustetut seuraukset |
Säädettävä |
Korjaamaton |
|
|
Tiedon luonne |
deterministinen |
Todennäköisyys |
|
|
Kehitysmenetelmä |
virallistettu |
Ei virallista |
|
|
Valintakriteerien lukumäärä |
yksittäinen kriteeri |
Monikriteerit |
|
|
Hyväksymislomake |
yksityiset yrittäjät |
Kollegiaalinen |
|
|
Kiinnitysmenetelmä |
Dokumentoitu |
Dokumentoimaton |
Esimiehen persoonallisuuden vaikutus kehitettävien ratkaisujen luonteeseen täydentää luokittelua seuraavilla variaatioilla riippuen johtajan ponnistelujen suhteesta kahdessa päätöksenteon päävaiheessa: vaihtoehdon luomis- ja kehittämisvaihe sekä kriittisen analyysin, arvioinnin ja valvonnan vaihe. On: inerttejä päätöksiä, varovaisia päätöksiä, tasapainoisia päätöksiä, riskialttiita päätöksiä, impulsiivisia päätöksiä.
Myös muut lähestymistavat ratkaisujen luokitteluun ovat mahdollisia. Tämä johtuu erilaisista ratkaisuista ja tekijöistä, jotka ovat merkityksellisiä tietyssä tapauksessa. Yllä oleva luokitusominaisuuksien luettelo näyttää ratkaisujen tyypit ja ominaisuudet objektin monimutkaisuuden vuoksi; luonnehtii niiden parametrien luetteloa, joiden tulisi sisältää tehtävän päätöksen ehdot. Johdon päätösten luokittelupiirteiden tunteminen ja käyttö mahdollistaa johtajan tehtävän jäsentämisen. Näin voit muotoilla ja ratkaista johtamisongelmia selkeämmin ja edistää ponnistelujen keskittämistä sekä ajan ja rahan tehokkaampaa käyttöä ratkaisujen kehittämisessä.
2 JOHTOPÄÄTÖSTEN LAATUA JA TEHOKKUUTTA KOSKEVAT INDIKAATTORIT
2.1 Johdon päätösten laatua kuvaavat indikaattorit
Johdon päätöksen laatu on joukko päätösparametreja, jotka tyydyttävät tietyn kuluttajan ja varmistavat sen täytäntöönpanon todellisuuden. Johtamispäätösten laadun parametreja ovat mm.
1. Entropiaindeksi, ts. ongelman määrällinen epävarmuus. Jos ongelma muotoillaan vain laadullisesti, ilman kvantitatiivisia indikaattoreita, entropiaindikaattori lähestyy nollaa. Jos kaikki ongelman indikaattorit on kvantifioitu, entropiaindikaattori lähestyy yhtä;
2. Sijoitusriskin aste;
3. Ratkaisun toteuttamisen todennäköisyys laadun, kustannusten ja ajoituksen suhteen;
4. Riittävyysaste (tai ennusteen tarkkuusaste) teoreettinen malli todisteet, joihin se perustui.
Johtamispäätöksen laadun ja tehokkuuden parametrien ennakkosääntelyn jälkeen (asetetaan raja, pienin sallittu hyötysuhde, jonka vuoksi ongelman ratkaisuun kannattaa ryhtyä), laatuun ja tehokkuuteen vaikuttavat ympäristötekijät. päätöksestä analysoidaan. Sen jälkeen analysoidaan ongelman parametrit ("järjestelmäsyöttö") ja ryhdytään toimenpiteisiin niiden parantamiseksi ja saapuvan tiedon laadun parantamiseksi.
Selvitettyään tehtävän päätöksen vaatimukset ("ulostulo"), selvitetty "ulkoisen ympäristön" ratkaisun laatuun ja tehokkuuteen vaikuttavat tekijät, selvitetty ongelman parametrit ("järjestelmän input") , on tarpeen mallintaa päätöksentekotekniikkaa, analysoida prosessiparametreja ja ryhtyä toimenpiteisiin niiden parantamiseksi ja siirtyä suoraan ratkaisun kehittämiseen. Jos ongelman ratkaisemiseen tarvittavan alkuinformaation laatu ("syöttö") on arvioitu "tyydyttäväksi", niin millä tahansa järjestelmän "päätöksentekoprosessin" laatutasolla tehdyn päätöksen laatu ("tulostus") ) on "tyydyttävä".
2.2 Vaatimuksetkohtaanlaatujohtaviapäätökset
Päätöksentekoprosessi on kahden toisiinsa liittyvän, mutta samalla itsenäisen vaiheen sarja - ratkaisun kehittäminen ja sen toteuttaminen. Tämän mukaisesti on huomioitava kaksi hallintopäätöksen muutosta: teoreettisesti löydetty ja käytännössä toteutettu. Ensimmäiseen, eli ratkaisun kehittämiseen, tulee soveltaa laadun käsitettä ja toiseen, eli toteutukseen, tehokkuuden käsitettä. Tästä seuraa, että johdon päätöksen laatua voidaan ja pitäisi arvioida sen hyväksymisvaiheessa, varsinaista tulosta odottamatta, käyttämällä tähän joukkoa ominaisuuksia, jotka ilmaisevat päätöksen päävaatimukset. Johtamispäätöksen laatu on se, missä määrin valitun ratkaisuvaihtoehdon parametrit vastaavat tiettyä ominaisuusjärjestelmää, joka tyydyttää sen kehittäjät ja kuluttajat ja varmistaa tehokkaan toteutuksen mahdollisuuden. Näitä ominaisuuksia ovat: validiteetti; ajantasaisuus; johdonmukaisuus.
Voimassaolo johtavia ratkaisuja . Päätöksen pätevyyden määrää se, missä määrin ohjausobjektin toiminnan ja kehityksen säännönmukaisuudet sekä talouden ja koko yhteiskunnan kehityssuunnat otetaan huomioon. Seuraava tärkeä tekijä, joka määrittää johdon päätöksen pätevyyden, on päätöksen tekevän esimiehen pätevyys. Johtajalla tulee olla erityisosaamista alueella, jolla hän tekee päätöksen. Tässä tapauksessa ratkaisu on tehokas. Päätös on pätevä, jos se heijastaa riittävästi tietyn kohteen hallinnan tavoitteita ja tavoitteita yhdistettynä tietoon kohteen luonteesta ja erityispiirteistä sekä sen kehityssuunnista vuorovaikutuksessa ympäristöön. Esimiehen osaamista tulee täydentää johtamisen ja päätöksenteorian tuntemuksella. Päätös voi olla perusteltu, jos se on tehty täydellisen, luotettavan, systematisoidun ja tieteellisesti käsitellyn tiedon perusteella. Päätöksen perusteluvaatimus tarkoittaa, että päätöstä edeltää valmistelutyö, joka koostuu tilanteen selvittämisestä, ajattelusta ja vaihtoehtojen valintakriteerien muodostamisesta. Tsvetkov A.N. Hallinto. - M., 2010, s. 105.
Päätöksen pätevyyden takaavat siis seuraavat päätekijät:
ottaa huomioon objektiivisten taloudellisten lakien ja mallien vaatimukset;
Trendien tuntemus ja käyttö ohjausobjektin kehittämisessä;
Täydellisen, luotettavan ja tieteellisesti käsitellyn tiedon saatavuus;
Päätöksen tehneen henkilön erityistiedot, koulutus ja pätevyys;
Päätöksentekijän johtamisen tärkeimpien suositusten ja päätöksenteon teorian tuntemus ja soveltaminen.
Johdon päätöksen tieteellinen pätevyys edellyttää siis johtajan universaalia tietoa, joka liittyy ratkaistavien ongelmien ja tehtyjen päätösten seurausten monimutkaisemiseen ja monimutkaisempaan luonteeseen. Tämän vaatimuksen tyydyttäminen johtaa laajaan kollegiaaliseen päätöksentekoon.
Nep epäjohdonmukaisuus johtavia ratkaisuja . Nykyaikaisten monimutkaisten organisaatioiden johtamisen yhtenäisyyttä, jonka toteuttaa syvästi erikoistunut koneisto, ei voida saavuttaa muuten kuin sarjalla toisiaan täydentäviä, johdonmukaisia yksityisiä päätöksiä, jotka ovat tavoitteita asettavia, organisoivia, motivoivia, valvovia ja sääteleviä. Esiintyjiä itse asiassa ohjaa yleensä heidän yleinen käsityksensä päätöksistä, tehtävistä, ohjeista ja standardeista, joita eri hallintoelimet ja johtajat ovat heille tuoneet. eri aika. Tilannetta vaikeuttaa se seikka ennusteen skenaariot ohjausobjektin kehitys puuttuu pääsääntöisesti, ja ohjauslaite reagoi vain ajankohtaisiin ongelmiin. Lisäksi jokainen johtaja ajaa päätöstä tehdessään omia tavoitteitaan ja etujaan, mikä edellyttää jokaisen kehitetyn ratkaisun arviointia koko organisaation etujen näkökulmasta. Kaikki tämä todistaa johdon päätösten johdonmukaisuuden ja johdonmukaisuuden suuresta merkityksestä. On tehtävä ero sisäisen ja ulkoisen johdonmukaisuuden välillä. Sisäisellä johdonmukaisuudella tarkoitetaan tavoitteiden ja keinojen vastaavuutta niiden saavuttamiseksi, sekä vastaavuutta ratkaistavan ongelman monimutkaisuuden ja ratkaisun kehittämismenetelmien välillä. Ulkoinen johdonmukaisuus - päätösten jatkuvuus, niiden yhteensopivuus strategian, organisaation tavoitteiden ja aiemmin tehtyjen päätösten kanssa (yhden päätöksen toteuttamiseen tarvittavat toimet eivät saa häiritä muiden täytäntöönpanoa). Näiden kahden ehdon yhdistelmän saavuttaminen varmistaa johdon päätöksen johdonmukaisuuden ja johdonmukaisuuden.
Siten johdon päätöksen johdonmukaisuus tarkoittaa, että päätös on johdonmukainen kaikilla johtamisen tasoilla: vertikaalisissa ja horisontaalisissa yhteyksissä ja suhteissa.
ajantasaisuus johtavia ratkaisuja . Monien ongelmien ratkaisemisen laatu määräytyy hyvin usein sen oikea-aikaisuudesta. Jopa optimaalinen ratkaisu, joka on suunniteltu saamaan eniten taloudellinen vaikutus, voi olla hyödytöntä, jos se otetaan liian myöhään. Lisäksi se voi jopa aiheuttaa vahinkoa. Siten aikatekijällä on merkittävä vaikutus johdon päätöksen sisältöön. Ajantasaisuus ei tarkoita vain hyväksymisen oikea-aikaisuutta, vaan myös tavoitteen saavuttamisen oikea-aikaisuutta. Loppujen lopuksi tapahtumien kehittyminen jatkuu, kun ongelma on ratkaistu. Voi käydä niin, että hyvä idea vanhenee ja menettää merkityksensä. Korotkov E.M. Johtamisen käsite: Proc. korvaus. - M.: DeKa, 2006, S.222.
sopeutumiskykyä johtavia ratkaisuja . Aikatekijä, joka vaikuttaa merkittävästi päätöksentekoprosessiin, sanelee tarpeen täyttää vielä yksi johtopäätöksen laadun määräävä ehto - sopeutumiskyky. Ei pidä unohtaa, että ratkaisu on aina väliaikainen. Sen tehokkaan toiminnan kesto voidaan ottaa yhtä suureksi kuin sen ongelmatilanteen suhteellisen vakauden ajanjakso, johon se on tarkoitettu, ja tämän ajanjakson jälkeen ratkaisu voi muuttua vastakohtakseen - ei edistä ongelman ratkaisemista, vaan pahentaa sitä . Tältä osin ongelman lopullinen ratkaisu "kertakaikkiaan" ei ole mahdollista ja valitun vaihtoehdon laatua tulee arvioida ottaen huomioon se, että jonkin ajan kuluttua voi olla tarpeen korjata nykyinen tai tehdä uusi päätös. Pitää hallita niin, että tietynlainen valinnanvapaus säilyy myös tulevaisuudessa, kun tilanne muuttuu ja uusi ratkaisu kehitetään. Samaan aikaan monien ratkaisujen haittana on se, että ne eivät ota huomioon tällaisen mukautuksen tarvetta ja ovat luonteeltaan tarpeettoman "jäykkiä".
Todellisuus johtavia ratkaisuja . Päätös tulee kehittää ja hyväksyä ottaen huomioon organisaation objektiiviset kyvyt ja mahdollisuudet. Organisaation aineellisten mahdollisuuksien, resurssien tulee olla riittävät ratkaisun tehokkaaseen toteuttamiseen. Epärealistiset, abstraktit ratkaisut turhauttavat esiintyjät ja ovat pohjimmiltaan tehottomia. Tehdyn päätöksen tulee vastata sen toteuttavan ryhmän voimia ja keinoja.
Johdon päätöstä voidaan siis pitää laadukkaana, jos se täyttää kaikki edellä mainitut vaatimukset. Lisäksi puhumme ehtojärjestelmästä, koska vähintään yhden niistä noudattamatta jättäminen johtaa ratkaisun laatupuutteisiin ja siten tehokkuuden menettämiseen, vaikeuksiin tai jopa sen toteuttamisen mahdottomuuteen.
3 ARVOSANATEHOKKUUSRATKAISUT
3.1 Ehdottehokkuuttajohtaviapäätökset
Johtamisen tehokkuuden parantaminen on lähes identtistä johtamispäätösten tehokkuuden kasvun kanssa kaikilla hierarkian tasoilla, koska päätöksenteko on tärkein vaikutusvallan hallinnan väline; päätösten kehittämisessä, hyväksymisessä, organisoinnissa ja täytäntöönpanon valvonnassa on sekä yksittäisten johtajien että koko johtamiskoneiston toiminta. Johdon päätösten tehokkuuden määrittäminen on samalla yksi monimutkaisimmista ja kiistanalaisimmista johtamisongelmista, eikä sitä siksi ole vielä täysin ratkaistu. Sellaisia kysymyksiä kuin suoritusindikaattorit ja johdon päätösten tehokkuuteen vaikuttavat tekijät on tutkittava edelleen. Harkitse käsitteitä "johtamisen päätöksenteon tehokkuus", "johtamisen tehokkuus" ja "johtamisen tehokkuus". Pääsääntöisesti hallintajärjestelmän tehokkuus määräytyy hallitun kohteen toiminnan tulosten kautta, ja ne puolestaan määräytyy sen mukaan, missä määrin tavoite saavutetaan. Näissä olosuhteissa organisaation johtamisen tason arviointi suoritetaan sellaisten indikaattorien perusteella, kuten tavaroiden tai palveluiden tuotantomäärä, myynti, voitot, työn tuottavuus, kannattavuus jne. Tällä menetelmällä, kaikesta sen logiikasta ja yksinkertaisuudesta huolimatta, on vakavia haittoja. Ensinnäkin johtamisen tehokkuus tunnistetaan tuotannon tehokkuuteen. Samalla voidaan saavuttaa samat tekniset ja taloudelliset tulokset eri tasoilla johtamisen organisointi, joten kunkin yksittäisen johtamisjärjestelmän ja lisäksi sen divisioonien ja yksittäisten työntekijöiden tehokkuutta ei ole mahdollista arvioida tällä tavalla. Toiseksi tämä lähestymistapa ei ota huomioon aikatekijää - tiettyä viivettä ohjaustoimenpiteen ja sen tuloksen välillä (päätöksen voi tehdä yksi johtaja, ja sen positiivista tulosta, joka ilmenee jonkin ajan kuluttua, käyttää toinen). Mitä tulee johtamistyön tehokkuuteen, vaikeuksiin tarkka määritelmä sen välittömät tulokset ovat johtaneet arvioihin sen tehokkuudesta, jotka perustuvat pääasiassa epäsuorien ominaisuuksien käyttöön. Tässä tapauksessa luokitusjärjestelmä sisältää sellaisia indikaattoreita kuin: käsiteltyjen asiakirjojen määrä aikayksikköä kohti, tiedon määrä ja tiedonsiirtonopeus, johtohenkilöstön osuus, valvonnan asteikko jne. Tällaiset indikaattorit kuvaavat pikemminkin hallintokoneiston työorganisaation tasoa kuin sen tehokkuutta. Johtamisjärjestelmän välittömiä tuloksia arvioitaessa on lähdettävä siitä, että johtamista voidaan pitää eräänlaisena tuotantona, jossa työn tuote on johdon päätös. Siksi on melko perusteltua uskoa, että tehtyjen päätösten tehokkuudella voidaan mitata koko hallintokoneiston toiminnan tehokkuutta. Näin ollen tehtyjen päätösten tehokkuutta arvioimalla on mahdollista seurata valvontajärjestelmän vaikuttavuutta.
Johdon päätöksen tehokkuuden käsitettä (toisin kuin sen laatua) ei tarkastella erillään sen täytäntöönpanosta. Päätöksen tehokkuus ei piile niinkään sen ehdottomassa oikeellisuudesta, vaan siitä, että johdonmukaisesti ja ajallaan toteutettuina se oikein saavuttaa tavoitteen. Näin ollen johtamispäätösten tehokkuutta määrää sekä itse päätösten laatu että niiden täytäntöönpanon laatu. Pääsääntöisesti käytännössä läheskään kaikki tehdyt päätökset toteutuvat ajallaan (joidenkin raporttien mukaan niiden osuus tehtyjen päätösten kokonaismäärästä on noin 30 %). Lisäksi osa toteutetuista ratkaisuista ei tuota odotettua tulosta, ts. osoittautuu riittämättömäksi. Johtajien itsensä asiantuntija-arviot osoittavat, että tällaisia päätöksiä on heidän käytännössä vähintään 25 prosenttia. nämä ovat molemmat virheitä itse päätöksessä, jotka johtuvat puutteellisesta tiedosta, päätöksentekijän epäpätevyydestä tai ajan puutteesta vaihtoehtojen huolelliseen kehittämiseen, sekä sen toimeenpanon huonosta organisoinnista ja ennen kaikkea epäjohdonmukaisuudesta ja hallinnan puutteesta.
Johdon päätösten tehokkuuden määrää monien teknisten, organisatoristen, taloudellisten ja sosiopsykologisten tekijöiden toiminta, joiden vaikutus on moniselitteinen ja ilmenee eri vaiheita ratkaisujen kehittämis- ja toteutusprosessi. Tärkeimmät ovat:
Päätöksen tekevän esimiehen pätevyys ja kokemus;
Johtajan tietoisuuden aste;
Kollegiaalisuuden taso ratkaisun kehittämisprosessissa;
Hallittujen päätösten osuus;
Ratkaisun kehittäneiden johtajien ja asiantuntijoiden suoran osallistumisen aste sen toteuttamiseen;
Esiintyjien motivointi;
Esimiesten vastuun luonne ja aste päätöksen tuloksista.
Jotta johdon päätös olisi tehokas, on otettava huomioon useita tekijöitä: hierarkian noudattaminen päätöksenteossa, funktionaalisten ryhmien käyttö, suorien horisontaalisten linkkien käyttö ja johtamisen keskittäminen.
Päätöksenteon hierarkia - päätöksentekovallan delegointi lähemmäksi sitä tasoa, jolla on enemmän tarpeellista tietoa ja ketkä ovat suoraan mukana päätöksen täytäntöönpanossa. Tässä tapauksessa esiintyjät ovat vierekkäisten tasojen työntekijöitä. Yhteydenpito alaisten kanssa, jotka ovat useammalla kuin yhden hierarkkisen tason alemmalla (korkeammalla) tasolla, eivät ole sallittuja. Korotkov E.M. Johtamisen käsite: Proc. korvaus. - M.: DeKa, 2006, s. 223.
Kohdennettujen poikkitoiminnallisten tiimien käyttö, jossa niitä muodostavat jäsenet valitaan eri osastoilta ja organisaatiotasoilta.
Suorien (suorien) vaakasuuntaisten liitäntöjen käyttö. Tässä tapauksessa (erityisesti päätöksentekoprosessin alkuvaiheessa) tiedon kerääminen ja käsittely tapahtuu turvautumatta ylempään johtoon. Tämä lähestymistapa auttaa tekemään päätökset lyhyemmässä ajassa ja lisää vastuuta niiden täytäntöönpanosta.
Johtamisen keskittäminen. Päätöksentekoprosessin tulee olla yhden yhteisen johtajan käsissä. Tässä tapauksessa muodostuu päätöksentekohierarkia, toisin sanoen jokainen alempi johtaja ratkaisee ongelmansa (tekee päätöksen) välittömän esimiehensä kanssa, ei esimiehensä kanssa (vähittäen välittömän esimiehensä).
Kuten jo todettiin, paras vaihtoehto Ratkaisu valitaan kunkin ehdotetun vaihtoehdon peräkkäisen arvioinnin perusteella. Tällöin määritellään, missä määrin kukin ratkaisuvaihtoehto varmistaa tavoitteen saavuttamisen. Ratkaisun tulee siis täyttää ratkaistavasta tilanteesta ja organisaation tavoitteista johtuvat vaatimukset eli tehokkuus, taloudellisuus, ajantasaisuus, pätevyys, todellisuus, johdonmukaisuus, kohdistaminen.
johtamispäätösten tehokkuutta
3.2 Arvosanatehokkuuttaratkaisujamenetelmä« kulut-voitto»
Samat tavoitteet voidaan saavuttaa eri kustannuksin, joten ratkaisun tehokkuuden pääkriteerinä voi olla sen toteuttamisen tuloksena saadun vaikutuksen suhde tavoitteen saavutusasteen indikaattorina ilmaistuna kustannusten määrä ratkaisun kehittämisestä ja sen toteuttamisesta. Ongelmana on, että monien tärkeiden päätösten tekeminen (esimerkiksi innovatiivisten hankkeiden, investointikohteen valinta tai t&k:n pääsuuntaukset) ei edellytä yhden, vaan usean kriteerin arviointia, koska johdon päätöksen vaikutusta ei voida ilmaista yhdellä indikaattorilla. Tällaisissa tapauksissa yksi yleisimmin käytetyistä käytännössä käytetyistä menetelmistä ratkaisun tehokkuuden arvioimiseksi on ns. kustannus-voittomenetelmä, jossa tehokkuutta luonnehditaan kvantitatiivisesti kustannusyksikköä kohden saadulla voitolla. Samaan aikaan "voitto" ymmärretään tietyksi kriteeriksi, joka luonnehtii tiettyä päätöstä. Tällaisina kriteereinä käytetään sekä objektiivisia indikaattoreita, kuten maksuvirtoja, takaisinmaksuaikaa, kannattavuutta, tuotantomäärää jne., että subjektiivisia arvioita, esimerkiksi yrityksen imagoa, projektin yhteiskunnallista merkitystä jne. Toisin sanoen "voitto" on yhdistelmäarvo, joka muodostuu lisäämällä heterogeenisiä efektityyppejä, joiden arvo on eriarvoinen. Siksi tämän menetelmän käytännön soveltamisen tärkeimmät ehdot ovat:
Kyky tiivistää "voiton" eri osatekijät;
Numeeristen kertoimien löytäminen, jotka kuvaavat "voitto"-elementtien kunkin komponentin panoksen astetta.
Mutta kun tämä ongelma on ratkaistu, tehtävä on erittäin yksinkertaistettu. Yhdistelmävoiton arvojen tunteminen P i ja vaadittavat kustannukset C i, se on mahdollista jokaiselle ratkaisuvaihtoehdolle A i laske suhde P i / C i, joka kuvaa voiton arvoa kustannusyksikköä kohden. Harkitse esimerkkiä. Järjestössä on seitsemän investointihankkeita, merkitään ne K 1 , K 2 , …, K 7. Jokaiselle niistä on ominaista tietty yhdistetty voitto. P i tavanomaisissa yksiköissä ja kustannukset miljoonissa ruplissa. ja tietyt kustannukset C i (taulukko 3.1).
Taulukko 3.1 - Sijoituskohteiden suosituimmuusasteen määritys
Hankkeiden toteuttamiseen myönnetty rahoitusraja on 3,5 miljoonaa ruplaa. On tarpeen määrittää luettelo tehokkaimmista projekteista. Tämän ongelman ratkaisemiseksi laskemme kunkin projektin voitto-kustannussuhteen:
P 1 / C 1 = 2,6;
P 2 / C 2 = 2;
P 3 / C 3 = 2,3;
P 4 / C 4 = 2,25;
P 5 / C 5 = 2,86;
P 6 / C 6 = 2,67;
P 7 / C 7 = 1,2.
Lajittelemme nyt projektit mieltymysjärjestykseen (laskevaan kustannusyksikkökohtaisen voiton järjestykseen):
K 5 , K 6 , K 1 , K 3 , K 4 , K 2 , K 7 .
Lisäksi, laskemalla yhteen toteutuskustannusten kokonaissumma, valitsemme ensisijaisesti rahoitettavat hankkeet K 5 , K 6 , K 1 ja K 3. Niiden kokonaiskustannukset? FROM= 3,3 miljoonaa ruplaa ja yhdistetty voitto? R= 8,5. On selvää, että kaikilla muilla vaihtoehdoilla tämä suhde on huonompi.
3.3 menetelmättuomallapäätöksetennenesiintyjät
Päätösten tehokkuudessa erityinen rooli on tavoilla, joilla tehdyt päätökset viedään toimeenpanijoiden käsiin. Päätöksen tuominen toimeenpanijalle alkaa vaihtoehdon jakamisesta ryhmä- ja yksilötehtäviin sekä toimeenpanijoiden valinnalla. Tämän seurauksena jokainen työntekijä saa henkilökohtaisen tehtävänsä virkatehtäviensä mukaisesti. Uskotaan, että kyky siirtää tehtäviä esiintyjille on tärkein päätöksen tehokkuuden lähde. Tältä osin on neljä pääasiallista syytä päätösten noudattamatta jättämiseen:
Johtaja ei selkeästi ilmaissut päätöstä;
Päätös oli selkeästi ja tarkasti muotoiltu, mutta esiintyjä ei ymmärtänyt sitä;
Päätös oli selkeästi ja tarkasti muotoiltu, toimeenpanija ymmärsi sen, mutta hänellä ei ollut ehtoja ja keinoja sen toteuttamiseen;
Päätös oli selkeästi ja tarkasti muotoiltu, toimeenpanija ymmärsi sen, hänellä oli keinot ja edellytykset toteuttaa, mutta sisäistä sopimusta ratkaisusta ei ollut.
Siten ratkaisun tehokkuus ei riipu vain sen optimaalisuudesta, vaan myös siitä, millä tavalla se tuodaan esittäjälle. Kaiken työn tehtävien tuomiseksi toimeenpanijoille päätarkoitus on rakentaa mieleen tietty mielikuva (teknologia) tulevasta työstä johtamispäätöksen toteuttamiseksi.
Ensimmäisen vaikutelman tästä teoksesta muodostaa esiintyjä vastaanotettuaan ja käsiteltäessä tehtävän. Sen jälkeen ideaa (tehtävämallia) jalostetaan, rikastetaan sopeuttamalla sitä sisäisen ja ulkoisen ympäristön todellisiin ja objektiivisiin olosuhteisiin. Tältä pohjalta kehitetään ratkaisun toteutustekniikka (ihanteellinen malli toimeenpanijan toiminnasta johtajan tehtävän täyttämiseksi).
Jotta esiintyjän toimintamalli toteutuisi johtajan alkuperäisen idean mukaisesti, mallille asetetaan useita vaatimuksia. Tämä on mallin täydellisyys, sen motivaatio, jännityksenkestävyys ja vahvuus, alkuperäisen idean heijastussyvyys, mallin johdonmukaisuus, tarkkuus ja joustavuus.
PÄÄTELMÄ
Johdon päätös on johtamistyön päätyyppi ja joukko toisiinsa liittyviä, tarkoituksenmukaisia ja loogisesti johdonmukaisia johtamistoimia, jotka varmistavat johtamistehtävien toteuttamisen.
Päätöksen toimeenpano on päätöksentekoprosessin monimutkaisin, aikaa vievin ja pisin vaihe. Johdon päätöksen päätavoitteena on varmistaa siirtyminen organisaatiolle asetettuihin tehtäviin. Tehokkain organisaatiopäätös on valinta, joka toteutetaan ja joka edistää eniten tietyn tavoitteen saavuttamista. Päätöstä tehdessään johtaja valitsee useimmiten useista vaihtoehdoista. Samalla tämä on myös heikoin lenkki johdon toiminnan prosessissa, mistä on osoituksena johtamiskäytännössä havaittu toteutusaikataulujen viivästyminen ja toteutettujen päätösten riittämätön tehokkuus.
On huomattava, että päätöksentekoprosessissa nykyaikaiset organisaatiot tulee kollegiaalisemmaksi. Tältä osin johtajan toiminnan painopiste siirtyy vähitellen ratkaisun kehittämisen alueelta sen toteuttamisen organisointiin ja seurantaan.
Tehtyjen päätösten toimeenpanon onnistumiseksi organisaatiolla tulee olla niiden täytäntöönpanomekanismi, jonka päätehtävät ovat: toteutusohjelman kehittäminen; täytäntöönpanoohjeet; täytäntöönpanon valvonta; tulosten arviointi.
Tehtyjen päätösten tehokkuus voi toimia keinona mitata valvontajärjestelmän tehokkuutta. Johtamispäätöksen tehokkuuden pääkriteeri on sen täytäntöönpanon tuloksena saadun vaikutuksen suhde, joka ilmaistaan tavoitteen saavutusasteen indikaattorina, päätöksen kehittämisen ja täytäntöönpanon kustannusten määrään. . Yksi yleisimmistä menetelmistä päätösten tehokkuuden arvioimiseksi on kustannus-hyötymenetelmä. Tärkeä rooli päätösten tehokkuudessa on tavoilla, joilla tehdyt päätökset viedään toimeenpanijoiden käsiin. Kyky siirtää tehtäviä esiintyjille on pääasiallinen päätöksen tehokkuuden lähde.
KIRJALLISUUS
1. Bashkatova Yu.I. Hallintopäätökset Oppikirja opiskelijoille talouden erikoisuuksia. - M., 2003.
2. Kabushkin N. I. Matkailun hallinta. - M., 2004.
3. Kabushkin N.I. Johtamisen perusteet. - M., 2001.
4. Korotkov E.M. Johtamisen käsite: Proc. korvaus. - M.: DeKa, 2006.
5. Hallinto. Luentomuistiinpanot / toim. Danilova A.V. -M, 2010.
6. Meskon M., Albert M., Hedouri F. Johtamisen perusteet. - M., 2002.
7. Remennikov V.B. Johdon päätökset Koulutuskurssi Moskovan taloustieteen instituutti, hallinto- ja oikeuslaitos Etäopetusteknologian keskus MIEMP, 2009.
8. Saak A.E., Pshenichnykh Yu.A. Sosiokulttuurisen palvelun ja matkailun johtaminen. -M, 2010.
9. Organisaation johtaminen: Oppikirja / Toim. Porshneva A.G. - M.: INFRA - M, 2000.
10. Tsvetkov A.N. Hallinto. - M., 2010.
Isännöi osoitteessa Allbest.ru
Samanlaisia asiakirjoja
Johtamispäätösten laadun ydin. Johtamispäätösten laatutekijät ja niiden tehokkuus. Arviointimenetelmät ja -kriteerit, suositukset johdon päätöksenteon laadun hallinnan optimoimiseksi nykyaikaisissa taloudellisissa olosuhteissa.
lukukausityö, lisätty 14.1.2011
Johtamispäätösten luokittelu, niiden laatu. Päätös ja inhimillinen tekijä tai yksilöllisiä tyylejä päätöksenteko. Järkevän päätöksen tekemisen vaiheet. Menetelmät johtamispäätösten tekemiseen ja perustelemiseen. Johdon päätöksenteon tehokkuus.
esitys, lisätty 12.11.2014
Peruskäsitteet, luokitteluryhmät ja johtamispäätöstyypit. Päätösten olemus ja niiden kehitysjärjestys. Johdon päätöksenteon tehokkuuden arviointi ja niiden analysointimenetelmät. Päätöksen tekeminen yrityksen LLC "Sinun makkarasi" esimerkissä.
lukukausityö, lisätty 19.6.2011
Johdon päätösten roolin ja paikan johtajan toiminnassa käsitteen ja määritelmän julkistaminen. Johdon päätösten luokittelu ja niiden vaatimusten analysointi. Johdon päätöksentekoprosessin vaiheiden arviointi. Johtamispäätösten laadun arviointi.
lukukausityö, lisätty 1.6.2011
Johdon päätösten pääkategoriat, niiden hyväksymisen vaiheet ja menetelmät. Mallintaminen menetelmänä johtamisongelmien ratkaisemiseksi, niiden rakentaminen ja ratkaisu. Tila ja tapoja parantaa johtamispäätösten laatua ja tehokkuutta GUSP MTS "Zauraliessa".
lukukausityö, lisätty 6.9.2014
Hallintopäätösten täytäntöönpanon valvonta. Päätösten täytäntöönpanon seurannan ja arvioinnin sosiopsykologiset näkökohdat. Hallintopäätökset. Päätös työkaluna yrityksen toiminnan ja kehityksen muutoksille. Ratkaisujen tehokkuuden arviointi.
lukukausityö, lisätty 31.10.2008
Johtamispäätösten käsitteen olemus ja ominaisuudet, niiden luokittelu, tärkeimmät vaatimukset, valmistelu-, hyväksymis- ja täytäntöönpanoprosessi. Menetelmät johdon päätösten optimoimiseksi. Kubanin yritysten taloudellisen ympäristön piirteet.
lukukausityö, lisätty 26.6.2010
Yleinen käsite ja menetelmät johtamispäätösten tekemiseen. Päätöksentekotasot ja niiden toteutus. Strategisen päätöksen pääkohdat, sen tehokkuuden arviointi. Johtajaa koskevat vaatimukset ratkaisun kehittämisessä ja toteutuksessa.
lukukausityö, lisätty 21.11.2015
Johdon päätösten olemus ja ominaisuudet. Johtamispäätösten luokittelu, niiden laatukriteerit. Yrityksen LLC "Ship" ominaisuudet. Johdon ja henkilöstön organisaatiorakenteen ominaisuudet. Keinot parantaa tehtyjen päätösten laatua.
lukukausityö, lisätty 22.9.2010
Teoreettinen perusta päätöksenteko organisaatiossa, johdon päätösten käsite, olemus ja luokittelu johtamisprosessissa, menetelmät, Tietotuki ratkaisuja. Suositukset ja vaatimukset päätöksenteon tehokkuuden kriteerien valinnalle.