Yrityksen olemassa olevan johdon organisaatiorakenteen parantaminen. Yrityksen organisaatiorakenteen parantaminen

Johdanto

Taloudellisia resursseja tulee pääsääntöisesti käyttää täysimääräisesti ja tehokkaasti, mikä lisää elämän tasoa ja laatua. Näin ollen ongelma taloudellisen resurssin käytön optimoinnissa on mahdollinen näiden prosessien tehokkaan hallinnan ehdolla, kun erityisolosuhteet huomioidaan. Siksi johtaminen on johtamisen ja yleisesti sosiaalisen lisääntymisen keskeinen ongelma. Venäjällä meneillään olevien sosioekonomisten muutosten tavoitteena on taloudellisen kehityksen nykyvaiheessa vakaan yhteiskunnan muodostuminen, mutta sosiaaliset ja työsuhteet on hyvin monimutkaisia ja riittämättömiä ongelmia. Pääsääntöisesti näiden prosessien tulisi loogisesti virrata toisistaan vakaan palautteen avulla. Kaikki yllä oleva korostaa opinnäytetyön valitun aiheen relevanssia ja käytännön merkitystä.

Lopullisen pätevyystyön tutkimuskohde on LLC Sklad Servis, joka sijaitsee Kalugan alueella.

Lopputyön tutkimuksen aiheena on yrityksessä kehittynyt suhde johtamisen parantamiseen.

Tämän tutkimuksen tarkoituksena on parantaa yrityksen johto LLC "Sklad Service" organisaatiorakennetta.

Esitellyn tutkimuksen tarkoituksen perusteella on määritelty seuraavat ehdotetun tutkimuksen tavoitteet:

· määrittää tärkeimmät lähestymistavat "johtamisen organisaatiorakenteen" käsitteeseen;

· analysoida "organisaation johtamisen" ongelmaa nykyaikaisen johtamisen valossa;

· tutkia Warehouse Service LLC:n oikeudellista ja taloudellista asemaa;

· ehdottaa ohjeita yrityksen johtamisen organisaatiorakenteen parantamiseksi;

Tämän tutkimuksen tieteellinen perusta on Venäjän federaation tutkimuksen aihetta koskevat säädökset, oppikirjallisuus, aikakauslehdet, yrityksen tilinpäätökset ja tiedot kyseisen yrityksen viralliselta verkkosivustolta.

Tutkimuksen metodologinen ja metodologinen perusta on yleistieteellinen (tieteellisen abstraktion menetelmä, induktio, deduktio, hypoteesi, vertailevan analyysin menetelmä, kokeellinen menetelmä) ja erityisiä tieteellisiä menetelmiä (monografinen menetelmä, laskenta-konstruktiivinen menetelmä, tasapaino, taloudellis-matemaattinen menetelmä) . Tätä hanketta valmistellessa käytimme johtavien kotimaisten ja ulkomaisten tutkijoiden työtä tutkittavasta ongelmasta, tilastoviranomaisten tietoja, säädös- ja viitemateriaaleja sekä aikakauslehtiä.

Tutkimuksen odotetut tulokset. Tässä tutkimuksessa ehdotetaan yritysjohdon organisaatiorakenteen parantamista tuotantoprosessin ja yrityksen johtamisen parantamiseksi.

Ehdotetun tutkimuksen tarkoituksen perusteella määriteltiin seuraava työn rakenne:

Johdanto. Siinä annetaan tutkimuksen pääsuunta, määritellään tutkimuksen tavoitteet, tavoitteet, odotetut tulokset, käsitellään myös työmenetelmiä ja analysoituja lähteitä.

Ensimmäinen luku on "Organisaatiorakenne ohjauselementtinä". Tässä tarkastellaan käsitteiden "johtamisen organisaatiorakenne", "johtaminen" teoreettisia perusteita, paljastetaan johdon ja yrityksen johtamisen välinen suhde.

Toinen luku "Sklad Servis LLC:n kuvaus" on täysin omistettu yrityksen kuvaukselle. Se antaa yrityksen sosioekonomisen tilanteen ja analyysin yrityksen johtamisesta.

Kolmannessa luvussa "Organisaatiorakenteen parantaminen" tehdään ehdotuksia yrityksen johtamisen parantamiseksi johtamisen parantamiseen perustuen ja pohditaan taloudellinen tehokkuus nämä tarjoukset.

Työ sisältää myös listan käytetyistä lähteistä, jossa esitellään monipuolisesti kokeneessa tutkimuksessa käytettyä kirjallisuutta sekä liitteet, joka kootaan lähteitä esitellystä aiheesta. .

Tässä työssä kehitettiin ja testattiin suuntauksia työvoimaresurssien hallinnan parantamiseksi. Ehdotettu tutkimus on testattu yhtiössä LLC "Sklad Servis".

1. Organisaatiorakenne ohjauselementtinä

1.1 Yrityksen sisäisen suunnittelun teoreettiset näkökohdat

Mikään ei herätä niin monia kysymyksiä modernissa kirjallisuudessa kuin suunnittelun ongelma nykyaikaisissa olosuhteissa. Kansantalouden toimintasuunnat teoreettisesti katsotaan suunnitelmarakenteena. Tieteellinen kirjallisuus on omistettu aiheille, joissa suunnitteluongelma tavalla tai toisella on pääsuunnassa. Suunnittelun tarpeesta puhuvat sekä yksityisten rakenteiden, elinkeinoelämän edustajat että valtion ja kuntien edustajat.

Käytäntö osoittaa kuitenkin päinvastaista, suurin osa yksityisten rakenteiden suunnittelujaostoista perustelee verosuunnitteluun liittyvää optimointia ja valtion rakenteet, kritisoi "viiden vuoden suunnitelmia" suurilla vaikeuksilla toteuttaa vuosittaiset kaudet talousarvion suunnittelussa. Kolmen vuoden ajanjakson suunnittelumahdollisuudesta ei ole puhuttu useaan vuoteen. Ja kaikki niin sanotut ongelmat liittyvät yhteen asiaan - maailmantalouden valtaavan kriisin ongelmaan.

Ideasta huolimatta suurin kehitys Markkinatalouden muodostumisen ja kehityksen aikaisessa suunnittelussa ei pidä hylätä useiden taloustieteilijöiden ajatusta, että neuvostotalouden suunnittelujärjestelmä oli edistynyt ja edistyksellinen. Kuitenkin juuri nyt, nykyaikaisen Venäjän talouden kasvun ja paranemisen olosuhteissa, harvat taloudelliset yksiköt onnistuvat menestyksekkäästi harjoittamaan liiketoimintaa, ja yrityksen toiminnan menestys riippuu suurelta osin huolellisesti harkitusta politiikasta, hyvin kehittyneestä toiminnasta. suunnitelma. Useimmat yritykset eivät kuitenkaan käytä virallisesti hyväksyttyjä suunnittelujärjestelmiä, ja ne, jotka käyttävät, eivät aina tee sitä hyvin, vaikka yrityksen sisäinen taloussuunnittelu lupaa monia etuja.

Suunnittelu ymmärretään optimaalisena resurssien allokointina tavoitteiden ja toimien saavuttamiseksi tulevaisuudessa. Matemaattinen näkemys suunnittelusta sanoo, että suunnittelu on funktio, jonka yksi argumentti on aika. Joten kun harkitaan tuotantoprosessia, suunnittelu on prosessi resurssien optimaaliselle allokoinnille tavoitteen saavuttamiseksi.

On myös määritelmä taloussuunnittelu, joka ymmärretään tavoitteiden valinnaksi sen mukaan, miten ne saavutetaan käytettävissä olevilla taloudellisilla resursseilla, riippuen ulkoisista olosuhteista ja tulevien rahoitusvirtojen koordinoinnista. Seuraava taloussuunnittelun muotoilu, joka viittaa keskitetyn suunnitelmatalouden kehittämisprosessiin, jossa on hierarkkinen kansantalouden johtamisrakenne. Tässä huomioidaan rakenteen rakentamisen hierarkkinen periaate, jossa keskusviranomaiset keskittyvät määrittämään yhteiskunnallisen tuotannon tärkeimmät osuudet sekä rajallinen määrä luonnon-, kustannus- ja työindikaattoreita.

Seuraavat tulkinnat suunnittelusta annetaan. Suunnittelu ymmärretään siis tapana säädellä makro- ja mikrotaloudellisia prosesseja määrittelemällä tavoitteita ja keinoja niiden saavuttamiseksi.

Suunnittelua pidetään myös yhtenä johtamisen osana, joka koostuu talousjärjestelmän tulevan tilan määrittävien suunnitelmien laatimisesta ja käytännön toteuttamisesta sekä keinoista, menetelmistä ja keinoista sen saavuttamiseksi. Suunnittelu politiikkaan suuntautuneena on taloudellisen ja sosiaalisen kehityksen suunnitelmien laatimista sekä käytännön toimenpiteitä niiden toteuttamiseksi. Kirjallisuus huomioi suuntaa antavia suunnittelumenetelmiä käyttävien markkinavaltioiden kokemuksen.

Suunniteltujen kohteiden tuomisen toimeenpanijalle luonteen vuoksi, seuraavat tyypit suunnitelmat:

· pakollinen (keskitetty tehtävät);

· normatiiviset (keskitetty standardit);

· sekoitettu (imperatiivin ja normatiivin yhdistelmä).

Esitetyt määritelmät osoittavat, että suunnittelun pääasiallinen motiivi on toimintaprosessissa esiin nouseva rajallisten resurssien saatavuuden ongelma. Joten yleensä suunnitteluun kuuluu tiettyjen vaiheiden toteuttaminen:

· tavoitteiden ja tavoitteiden kehittäminen;

· toiminta-algoritmin muodostaminen;

· resurssien tarjonnan ja lähteiden määrittäminen;

· työskennellä esiintyjien kanssa ja tuoda heille suunnitelmia;

· suunnittelun tulosten kiinnittäminen materiaaliseen muotoon.

Käytännössä markkinatalouden talousennuste ottaa huomioon:

· sijoitus- ja luottomahdollisuudet;

· taloudellista kokemusta Taloudellinen aktiivisuus;

· tunnetut tulevat ja lähtevät rahavirrat.

Suunnittelujärjestelmä, joka on tärkeä tuotantotoiminnan väline ja minkä tahansa liiketoimintarakenteen menestymisen osatekijä, voidaan yhdistää niihin markkinasuhteiden aiheisiin, joihin se on liitetty taloudellisilla suhteilla. Lisäksi heillä on omat kehittämissuunnitelmansa, jotka on myös otettava huomioon ja siten synkronoitava alueellisten ja valtion prosessien mittakaavassa.

Yrityksen suunnitteluprosessi alkaa siitä, että ymmärretään, mitä tehokkuuden ja toiminnan parantamiseksi on tehtävä. Eli kaiken suunnittelun onnistuminen riippuu indikaattoreista:

· tavoitteiden asettaminen keskeisissä kehityskysymyksissä;

· organisaation ja ulkoisten tekijöiden analyysi;

· kilpailukyky;

· yrityksen strategian toteuttamiseen.

Suunnittelu tulkitaan silloin toiminnaksi, joka sisältää toimintojen kehittämisen, jotka määräävät peräkkäisen järjestyksen tiettyjen tavoitteiden saavuttamisessa. Tässä tulee ottaa huomioon mahdollisuudet käyttää tehokkaasti yrityksen käytettävissä olevia taloudellisia resursseja. Suunnitteluun perustuva organisaatiojohtaminen johtaa tarpeeseen saada vastauksia seuraaviin kysymyksiin:

· tuotannon varannot;

· mahdollisuus lastata tuotantoa;

· kunkin tilauksen valmistumisaste;

· ohjausmahdollisuudet.

Näitä asioita tarkasteltaessa todetaan, että suunnitelmien perusteluvaatimusten täyttäminen ja niiden toteuttamisen edistymisen seuranta on varsin monimutkaista.

Tietoja saadaan vain, kun tämä vastausten saamismahdollisuus on alun perin asetettu suunnitteluteknologiaan kokonaisuutena ja jokaiseen yrityksen suunnitelmaan sekä johtamiskulttuuriin näiden kysymysten täyttämisprosessissa. Toisin sanoen tällainen mahdollisuus tulisi tarjota suunniteltujen ja valvontaindikaattoreiden järjestelmällä. Johtamisen mahdollisuuden määrää ja tarjoaa johtajien taito. Joiden on luotava olosuhteet varmistaakseen taloudellisten ja taloudellisten indikaattorien siirtymisen suoraan mitattavissa oleviin luonnollisiin indikaattoreihin, jotka luonnehtivat kutakin toiminnallista yksikköä organisaation organisaatiorakenteessa.

Samaa yksikköä eri johtamistehtävien suhteen voidaan luonnehtia fyysisesti erilaisilla mittareilla. Tässä määritellään taloudellisten prosessien hallintatyön erityispiirteet. Johtopäätöksenä voidaan sanoa seuraavaa.

Ei voi olla yhteisiä tavoitteita ja vertailuarvoja, jotka ovat yhtä sopivia:

· eri divisioonille;

· erityyppisille tuotteille;

· erilaisiin ohjaustehtäviin.

Seuraava suunnitteluvaihe on suunnitelmien linjaus. Toisin sanoen valvonnan ajoitusta koskevien suunnitelmien tulee vastata työn todellista etenemistä koskevia suunnitelmia. Niiden on vastattava läpikulun järjestyksen ja keston aikataulua teknisen prosessin rajattujen vaiheiden tietyssä järjestyksessä. Tällä lähestymistavalla on kaksitasoinen luonne.

Ensimmäisellä tasolla määritetään tapahtumat, joiden valmistuminen on kiinteä:

· alku (sopimuksen allekirjoittaminen, tilauksen avaaminen jne.);

· valmistuminen (vastaanottotodistuksen allekirjoittaminen, viimeisen maksun kuitti, tuotteiden vienti jne.).

Valvontatapahtumien ja valvontarajojen asettamisella asetetaan kalenteripäivät, joille on objektiivisesti mahdollista valvoa suunnitellun aikataulun noudattamista. Joten länsimaiset taloustieteilijät kiinnittävät riittävästi huomiota sellaiseen käsitteeseen kuin strateginen suunnittelu, joka ymmärretään laajamittaisina, rajoittamattomina aikasidottuina ennusteina kilpailuaseman paranemisesta, markkinoiden valinnasta, tuotteista, tavoista saavuttaa tavoitteet.

Strateginen suunnittelu on johtamistoiminto, joka edustaa prosessia, jossa valitaan tavoitteet ja keinot niiden saavuttamiseksi. Toisin sanoen strateginen suunnittelu on "avaruudessa ja ajassa toisiinsa liittyvien toimien algoritmi, joka tähtää strategisten tavoitteiden toteuttamiseen".

Toinen tämän termin tulkinta näyttää "... joukko toimia, johdon tekemiä päätöksiä, jotka johtavat tavoitteiden saavuttamiseksi suunniteltujen erityisten strategioiden kehittämiseen." Strateginen suunnittelu esitetään joukkona johtamistoimintoja, nimittäin:

· rajoitettujen resurssien kohdentaminen;

· toimintojen mukauttaminen ulkoiseen ympäristöön;

· sisäinen tuotannon koordinointi;

· käyttäytymisstrategian ymmärtäminen.

Strategisen suunnittelun relevanssi on tärkeää yrityksille, jotka joutuvat kovaan kilpailuun. 1950-luvun puolivälistä lähtien amerikkalaisessa johtamiskirjallisuudessa on havaittu, että useat kirjoittajat määrittävät strategisen suunnittelun hallitsevan roolin sekä sen, että strateginen johtaminen on yrityksen johtamisen älykkäin ja kallein elementti. Riittää, kun todetaan, että tämän alan suuret yritykset työllistävät asiantuntijoita yhteensä 25-110 henkilöä. Nykyaikaisissa olosuhteissa venäläinen käytäntö kuitenkin asettaa strategisen suunnittelun huomattavasti alhaisemmaksi kuin länsimaissa. Syyt ovat seuraavat:

· pätevien asiantuntijoiden puute;

· yrityskulttuurin puute;

· matala hallintotaso.

Venäläisten yritysten kokemuksia analysoimalla todettiin, että tutkittavilla yrityksillä ei ollut suunniteltua suuntaa, koska ne lakkautettiin talouden johtamisjärjestelmän muutoksen yhteydessä.

Suunnitelmatalouden mallista siirtymisen aikana lakkautetut suunnitteluelimet harjoittivat tiedon keräämistä, kansantalouden toimialojen tilan analysointia sekä toimialasuunnitelmien ja kehittämisohjelmien laatimista. Kummallista kyllä, mutta pitkän aikavälin tuotantostrategian kehittämiseen osallistuneet toiminnalliset elimet poistettiin.

Yritysten toimintaa varten viime vuodet osoitti julkishallinnon turhuuden, koska juuri näinä vuosina Venäjän hallintokoulun jatkuvuus horjui.

Länsimaisen kehityksen hyödyntäminen on käytännössä tehotonta, koska maailmaan kertynyt kokemus vakuuttaa meidät siitä, että standardoitujen menettelyjen mekaaninen soveltaminen strategisten suunnitelmien kehittämiseen yrityksen taloudellisen toiminnan erityisolosuhteissa ei ole kovin tehokasta. Kansalliset koulut ovat parempia, koska ne ottavat huomioon olemassa olevan historiallisen kokemuksen tuotannon organisatorisen kulttuurin muodostumisessa.

Juuri tässä lähestymistavassa tuotannon kehittämissuunnitelmasta voi tulla kaiken tuotannon, taloudellisen ja yhteiskunnallisen toiminnan yksityiskohtainen ohjelma. Strategisella suunnitelmalla on suunta, jolla strategiset tavoitteet saavutetaan rajallisten resurssien täydellä ja järkevimmällä käytöllä. Tämä suunnitelma Tavoitteena on tarjota ilmoitettua asiakaspalvelun tasoa resurssitehokkuus huomioiden.

Strategisessa suunnittelussa käytetään perusstrategioita, joiden kehittäminen on yhtiön johdon etuoikeus. Lisäksi kotimaiset yritykset erottavat seuraavat perusstrategiat:

eloonjääminen

· vakauttaminen tai rajoitettu kasvu;

kehitystä.

Huomio kiinnitetään siihen, että perusstrategioiden puitteissa toteutetaan erilaisia strategisia vaihtoehtoja, joita ei voida ymmärtää vain yhteen perusstrategiaan kuuluvana.

Tämän perusteella yritysstrategian toteuttamisen organisointi on johtamis- ja tuotantoprosessien kokonaisuus. Strateginen suunnitelma sisältää vision ja mission, yleiset tavoitteet, jotka määrittävät organisaation paikan tulevaisuudessa.

Tällä lähestymistavalla strateginen suunnitelma antaa yritykselle varmuutta ja samalla yksilöllisyyttä. Markkinaolosuhteet edellyttävät mukautuvaa suunnitelmaa ja tarvetta toteuttaa mahdollisia muutoksia. Huomiota kiinnitetään myös siihen, että strategisen suunnittelun horisontti määräytyy tuotteiden monimutkaisuuden ja uusiutuvuuden sekä yrityksen iän perusteella.

Talouskirjallisuudessa esitetään erilaisia menetelmiä strategisen suunnitelman laatimiseen. Joten Fatkhutdinov R.A. ehdottaa yrityksen strategisten suunnitelmien järjestelmän kehittämistä, joka koostuu kahden tason suunnitelmista:

· 1 - kauden strategia;

· 2 - strategia toiminta-alueittain.

Idrisov A.B. identifioi strategisen suunnittelun liiketoiminnan suunnitteluun, joka keskittyy markkinointistrategiaan, jossa painopiste strategisen suunnitelman rakentamisessa ehdottaa konseptien tekemistä muodossa:

· strategisen analyysin tulokset;

· yritysstrategia, synergistinen liiketoimintaportfolio, toiminnalliset strategiat;

· strategiset suunnitteluohjelmat;

· yrityksen rahoitussuunnitelma;

Teollisuusjohtamisen käytäntöön on kertynyt kokemusta strategisten kehityssuunnitelmien ja integroitujen rakenteiden onnistuneesta toteuttamisesta. Strateginen suunnittelu voi tarjota yritykselle monia etuja, kuten:

· taloudellinen hyöty;

· arvovaltaa;

·kuva.

Suunnittelu ymmärretään siis optimaalisena resurssien allokoijana tavoitteiden ja toimien saavuttamiseksi tulevaisuudessa.

Nykyaikaisessa kirjallisuudessa strategia ymmärretään yleiseksi suunnitelmaksi taistelun suorittamiseksi tietyn vaiheen erityisolosuhteiden perusteella.

1.2 Johdon organisaatiorakenteen käsite

Nykyaikainen markkinaympäristössä toimiva yritys luottaa hyvin kehittyneeseen organisaation johtamisrakenteeseen. Tällainen tila vaatii kuitenkin kiireesti hyvin organisoitua ja ammattimaisesti organisoitua hallintorakennetta. Johtamisen organisaatiorakenne ymmärretään joukkona erikoistuneita toiminnallisia yksiköitä, johdon päätösten kehittämistä, hyväksymistä ja täytäntöönpanoa. Pääsääntöisesti johtamisen organisaatiorakenne esitetään hierarkkisena kaaviona, joka esittää organisaation rakenneyksiköiden kokoonpanon, alaisuudet ja suhteet.

Henry Mintzberg työssään "Structure in the Fist" määrittelee organisaatiorakenteen (eng. Organizational structure) seuraavasti. Tämä on joukko tapoja, joilla työprosessi jaetaan ensin erillisiin työtehtäviin ja sitten saavutetaan toimenpiteiden koordinointi ongelmien ratkaisemiseksi. On mielenkiintoista, mikä määrää vastuun ja vallan jakautumisen organisaatiossa. Organisaatiorakenne on ennen kaikkea asiakirja, joka määrittää yrityksen divisioonien määrällisen ja laadullisen koostumuksen ja antaa myös kaavamaisen kuvauksen järjestyksestä ja vuorovaikutuksesta. Tämä dokumentti muodostuu yrityksen ratkaisemien tehtävien määrän ja sisällön sekä yrityksessä kehittyneiden tieto- ja dokumentaatiovirtojen suunnan ja intensiteetin perusteella.

Organisaatiorakenteiden typologiaa määriteltäessä huomio kiinnitetään sellaiseen seikkaan kuin vastuu, ja vastaavasti olemassa olevan vastuun jakautumiseen.

Organisaatiorakenteiden suosituimmille tyypeille erotetaan seuraavat kriteerit:

hierarkkinen;

lineaarinen;

· linja henkilöstö;

toimiva;

· yksinkertaistettu matriisi;

· tasapainoinen matriisi;

· vahvistettu matriisi;

design;

prosessi;

divisioonaa.

Henry Mintzberg huomauttaa, että typologia perustuu hänen tunnistamaansa kuuteen organisaation pääelementtiin, joihin hän viittaa:

· organisaation toimintaydin;

· strateginen huippu;

·keskiviiva;

· tekno rakenne;

· tukihenkilöstö;

·ideologia.

Tietenkin jako perustuu ihanteelliseen rakenteeseen. Ja juuri tältä pohjalta kirjoittaja tunnistaa kuusi muuta tyyppiä, niin sanotut superrakenteet, jotka sisältävät seuraavat:

· yksinkertainen rakenne;

· koneen byrokratia;

· ammattimainen byrokratia;

· jako muoto;

·oklokratia;

· lähetyssaarnaaja muoto.

Henry Mintzberg ottaa käyttöön ns. koordinoinnin periaatteet organisaatiorakenteita suunniteltaessa.

Organisaatiorakenne voidaan ymmärtää tietyllä tavalla, vakiintuneena vuorovaikutuksen ja teknologisen ja koordinoinnin suunnitelmana henkilöstöhallinto. On loogista lisätä ominaisuudeksi erilaisia yhteyksiä, kuten divisioonien ja yksittäisten esittäjien informaatioyhteydet, joilla on johdonmukainen alisteisuus ja joilla on tietyt oikeudet ja velvollisuudet.

Joten riippuen hallintarakenteen linkkien määrästä, sen tasot määritetään. Organisaatiorakenteet ovat yksitasoisia ja monitasoisia. Ja jo organisaatiorakenteiden välisestä suhteesta riippuen on olemassa:

· lineaarinen toiminnallinen;

jako;

matriisi.

Kirjoittajat panevat merkille näiden yksiköiden määrälliset ja laadulliset ominaisuudet. Kaikki tämä yhdessä puhuu organisaation muodostumisen ja johtamisen sekä olemassaolon monimutkaisuudesta hallintorakenteet. Tämä viittaa siihen, että rakennetoimialojen vuorovaikutusta säätelevät lukuisat sisäiset määräykset, jotka säätelevät kunkin johtoelimen toimintoja sekä jakavat oikeuksia ja velvollisuuksia divisioonien välillä ja niiden sisällä. Määritetään suunnat, joita pitkin organisaatiorakenne muodostuu. Tässä kiinnitetään erityistä huomiota rakenteen dynaamisuuteen. Tämä suunta olennainen, koska muutokset organisaation sisäisessä ja ulkoisessa ympäristössä edellyttävät sopeutumista jatkuviin muutoksiin. Näin ollen rakennetta muodostettaessa huomio tulisi siirtää organisaation ulkoisen ympäristön analysointiin, joka on joukko toisiinsa liittyviä tekijöitä, jotka vaikuttavat kaikkeen, mitä organisaatiossa tapahtuu. Näiden tulee sisältää ohjeet:

· taloudelliset olosuhteet;

kuluttajat;

· kilpailevat organisaatiot;

· tekniikka ja tekniikka;

muut tekijät.

Ympäristö tai ns. ulkoinen ympäristö vaikuttaa tiimiin, mikä edellyttää toimenpiteiden kehittämistä organisaation sopeuttamiseksi uusiin tilanteisiin, mikä puolestaan aiheuttaa muutoksia itse organisaatiorakenteessa.

Markkinasuhteet ja inhimillinen tekijä velvoittavat yrityksen ja vastuuhenkilöt ottamaan organisaatiorakenteiden mukauttamisessa huomioon ympäristötekijät eli tekemään niistä joustavia ja mukautuvia. Samalla ei pidä unohtaa sellaista tekijää kuin ihmisen käyttäytyminen, joka vaikuttaa aktiivisesti organisaatiorakenteen vuorovaikutusjärjestykseen ja pyrkimyksiin koordinoida johdon toimia. On yleisesti hyväksyttyä, että ihmisen käyttäytyminen määrää enemmän rakenteen toiminnan tehokkuutta kuin muodollinen tehtävien jakautuminen osastojen välillä.

Yhden johtamisalan alaisten rakenneyksiköiden lukumäärälle on asetettu rajoitus. Myös johtamisen tehokkuudella on rajansa välitettävän tiedon suhteen.

Ns. informaatioeste määrittelee tietyn johtamisrakenteen ratkaisemien taloudellisten tehtävien monimutkaisuuden rajat annetuilla teknisillä ohjauksilla. Hallintotoimintoja pidetään yleensä yrityksen objektiivisena välttämättömyyden lisäksi myös hallittavana kohteena. Mihin perustuen rakenneyksiköiden toiminnot ilmaisevat johtamistoiminnan erityistä sisältöä sekä itse tuotannon vaikutuspiiriä. Hallintokoneiston rakenteellisen alajaon uskotaan olevan hallinnollisesti erillinen osa, joka suorittaa johtamistehtävää. Uskotaan, että johtamisen organisaatiorakenteen tehokkuuteen vaikuttavat:

· rakenteen ja työtehtävien väliset suhteet;

· johtamispolitiikka ja johtamiskäytännöt;

· työntekijöiden valtuuksia ja tehtäviä.

On huomattava, että monien yritysten johdon organisaatiorakenne on rakennettu 1900-luvun alussa muotoiltujen johtamisperiaatteiden mukaisesti. Yleensä näiden periaatteiden muotoilun antoi saksalainen sosiologi Max Weber:

hierarkia;

· valtuuksien ja vastuiden vastaavuus;

· työnjako;

· toimintojen virallistaminen ja standardointi;

persoonallisuus;

· pätevä valinta.

Rakennettaessa organisaatiota näiden periaatteiden mukaan saadaan hierarkkinen tai byrokraattinen johtamisrakenne. Yleisin tällaisen rakenteen tyyppi on lineaarifunktionaalinen.

Tyypin perusta on ns. "minun" rakentamisen periaate, jolloin muodostuu palveluhierarkia, joka läpäisee koko organisaation ylhäältä alas. Näin ollen kunkin yksikön työn tuloksia arvioidaan niiden tavoitteiden ja tavoitteiden toteutumista kuvaavilla mittareilla. Lineaaristen rakenteiden etuja ovat seuraavat:

·yksinkertaisuus;

·saatavuus;

·avoimuus;

· vaihdon mahdollisuus.

Lineaarisen rakenteen haitat on esitetty alla:

· toimintaongelmat;

· heikot vaakasuuntaiset linkit;

· alhainen joustavuus ja sopeutumiskyky;

· työn tehokkuuden ja laadun epämääräiset kriteerit;

· suuri määrä johtamistasoja;

· ylimmän tason johtajien ylikuormitus;

· organisaation työn riippuvuus huippujohtajien pätevyydestä, henkilökohtaisista ja liiketoiminnallisista ominaisuuksista.

Tässä tapauksessa on ominaista pystysuora viiva, joka kulkee huippujohtajasta esiintyjiin. Tämä rakenne on rakennettu ilman korostustoimintoja. Tämä rakenne muuttuu lineaariseksi henkilöstöksi, mutta tämä tapahtuu yrityksen kasvaessa. Se on samanlainen kuin edellinen, mutta ohjaus on keskittynyt päämajaan. Näin syntyy joukko työntekijöitä, jotka eivät suoraan anna käskyjä esiintyjille, vaan tekevät ammattimaisesti konsultointityötä ja valmistelevat johtamispäätöksiä. Harkitse johtamisen organisaatiorakennetta, joka nimettiin prosessimalliksi.

Prosessin ohjauksen käsitteen alkuperä johtaa 1800-luvulla löydettyihin ohjausteorioihin. Ulkonäkö liittyy erinomaisen johtamisalan asiantuntijan Frederick Taylorin nimeen, joka ehdotti prosessinhallintamenetelmien käyttöä tuon ajan toiminnan parhaaksi järjestämiseksi.

Jatkaen tätä teemaa, Henri Fayol esittelee uudelleensuunnittelun käsitteen, joka edustaa yleisellä tasolla toimintojen toteuttamista asetettujen tehtävien mukaisesti. Mielenkiintoista tässä on se, että käytettävissä olevat resurssit on suunnattu optimaalisen edun saavuttamiseen.

Tällainen rakenne jakaa organisaation elementteihin, joilla jokaisella on oma tehtävänsä ja tehtävänsä. Tämä rakenne on tyypillinen organisaatioille, joilla on rajoitettu ulkoisten olosuhteiden valikoima ja vakaus.

Voiman vertikaali, joka on johtajan ja esiintyjien linja, on olemassa ja tähtää vertikaalisiin ja tasojen välisiin yhteyksiin. Pääsääntöisesti johtajan toiminnot ovat epäselviä, mikä on merkittävä haittapuoli.

Rakenteen edut:

· syventävä erikoistuminen,

· hallintopäätösten laadun parantaminen;

· kyky hallita monialaista toimintaa.

Rakenteen haitat:

· joustavuuden puute;

· yksiköiden toiminnan huono koordinointi;

· johtamispäätösten tekemisen hidas nopeus;

· Toimivien johtajien vastuun puute yrityksen lopputuloksesta.

Toimivien johtamisrakenteiden puutteiden poistamiseksi organisaatiot käyttävät ns. divisioonallisia johtamisrakenteita, joissa vastuunjako ei tapahdu toimintojen, vaan tuotteiden tai alueiden mukaan.

Samalla hajautettu johtamisjärjestelmä varmistaa korkean tehokkuuden yksittäisten divisioonien (divisioonan) sisällä, mikä mahdollistaa sen käytön tällä hetkellä useimmissa organisaatioissa ja suurissa yrityksissä.

Analyytikot huomaavat kuitenkin ominaisuuden, joka sisältää pitkän komentoketjun, mikä johtaa rakenteen hallitsemattomuuteen. Joten asiantuntijat määrittelevät seuraavat puutteet:

· hallintohenkilöstön kustannusten nousu;

· tietolinkkien monimutkaisuus.

Johdon matriisiorganisaatiorakenne mahdollistaa kaikkien johtamisrakenteiden positiivisten puolien yhdistämisen.

Tämän rakenteen käyttö liittyy tarpeeseen mukauttaa maan sosioekonomiset prosessit yrityksen tarpeisiin, kun tarvitaan nopeaa uudistumista. Matriisirakenteiden olemus on seuraava. Nykyiset rakenteet luovat tilapäisiä työryhmiä, jotka ratkaisevat esiin nousevia ongelmallisia kysymyksiä. Tämän rakenteen ominaisuus on monimutkaisuus, ryhmän päällikön ja resurssien kaksinkertainen alisteisuus, suuri konfliktitilanteiden todennäköisyys ja tietolinkkien monimutkaisuus.

Analyytikot panevat merkille tämän ominaisuuden joustavuudella ja itsenäisyydellä henkilöstöongelmien ratkaisemisessa sekä tehokkuudella projektin toteutuksessa. Yleensä nämä rakenteet luodaan, kun tarvitaan suurta uudistumista ja innovaatiota, yleensä nämä ovat tieteellisiä yrityksiä, ilmailu- ja avaruusyrityksiä, tietoliikenneyrityksiä, jotka toteuttavat suuria projekteja.

Siten johtamisen organisaatiorakenne ymmärretään joukkona erikoistuneita toiminnallisia yksiköitä, jotka liittyvät toisiinsa johtamispäätösten perustelemisen, kehittämisen, hyväksymisen ja täytäntöönpanon prosessissa. Johdon organisaatiorakenne esitetään hierarkkisena kaaviona, joka esittää organisaation rakenneyksiköiden kokoonpanon, alaisuudet ja suhteet.

1.3 Organisaation johtamisrakenteiden kehityssuuntaukset

organisaation johtaminen talouslaki

Meidän aikanamme lupaavat johtamisongelmat ovat tärkeämpiä Venäjän federaatiolle, jossa 2000-luku on avannut laajamittaiset ja syvälliset prosessit talous- ja johtamiskriisien voittamiseksi sekä siirtymiseen markkinasuhteisiin.

Aikaa leimaa myös se, että sosialismin aikana maailman johtavat maat keräsivät runsaasti taloudellista kokemusta. Taloustieteilijät korostavat suoraan johtamiskysymystä sanoen, että juuri johtaminen on ensiarvoisen tärkeää, pitäen sitä kykynä ja kykynä kehittää tavoitteita, määrittää arvoorientaatioita, koordinoida tehtävien ja toimintojen toteutusta, kouluttaa työntekijöitä ja saavuttaa tehokkaita tuloksia toimintaa.

Kokemus luonnehtii johtamista ominaisuuksiensa kautta:

·laatu

·tehokkuus

· vaikutus yhteiskuntaan.

Kaikki tämä yhdessä kertoo suuresta teoreettisesta ja käytännön merkityksestä vuosisadan vaihteessa tapahtuvien johtamisorganisaation muutoksen tärkeimpien suuntausten tunnistamisessa ja toteuttamisessa. Tämä seikka on tärkeä 1900-luvun organisaation johtamisrakenteiden kehityksen ja organisaatioiden kehitykselle ominaisten vaiheiden tutkimisen kannalta.

Tehtävän asettamisen jälkeen on tärkeää ratkaista se käyttämällä materiaaleja, jotka määrittävät Venäjän kehityksen todelliset kumulatiiviset tekijät markkinatalouden muodostumisen aikana. Analysoitaessa 1990-luvun lopun, tämän vuosisadan alun materiaaleja, on päätetty, että siirtymäkauden piirteet ovat:

· uusien institutionaalisten edellytysten luominen markkinasuhteille;

· yritysten muiden käyttäytymismallien luominen.

Tapahtumien analyysi osoittaa, että on helpompi toteuttaa rakenneuudistuksia, hintojen vapauttamista ja yksityistämistä kuin rakentaa todellisia ja pitkäaikaisia suhteita markkinakokonaisuuksien välille.

Huomiota tulee myös kiinnittää siihen, että itse markkinasuhteiden paradigma on muuttumassa maailmassa. Useat kirjoittajat painottavat suoraan ajatusta, että sellaiset indikaattorit kuin tuotannon määrä, voitto ja muut indikaattorit eivät yksinään pysty määrittämään johtamisen suuntaa ja tehokkuutta. Markkinalähtöiset maat ovat keskittyneet siihen, että markkinoiden päätekijät ovat seuraavat:

· sijoitustoiminta;

· esitys;

· henkilöresurssien kehittäminen;

työn laatu;

· kauppapaikka;

· taloudelliset tulokset.

Tästä johtuen kansallisten yritysten on tällä hetkellä käytettävä tiettyjä resursseja uusien tuotantosuhteiden ja yhteyksien luomiseen. P. Druckerin mukaan päätelmä viittaa ensisijaiseen johtamisongelmaan.

On tarpeen ymmärtää ja toteuttaa ajatus, että ensisijaisesti on tarpeen kehittää ja kehittää laadukkaita hallintorakenteita. Tässä tapauksessa ongelmat ilmenevät kuitenkin myös seuraavista näkökohdista, nimittäin tällä hetkellä omistusmuotojen siirtymisen ongelma on varsin akuutti.

Se on omaisuus, joka määrää vallan luonteen ja vastaavasti johtamistyypin, jonka voidaan sanoa olevan keskitasoa, eli ei enää hallinnollista-komentoa, mutta ei vielä puhtaasti markkinaa.

Näin ollen tällainen siirtymäkauden ja siirtymäkauden hallinnan epävarmuus antaa meille seuraavat suuntaviivat:

· muutokset itse johdossa (demokratisoituminen, hajauttaminen, siirtyminen vertikaalisista yhteyksistä horisontaalisiin);

· kiireellinen tarve hallita juuri siirtymistä talousjärjestelmästä toiseen.

Tällä hetkellä yrityksen johtaminen näyttää varsin monimutkaiselta ja epävarmalta. Yrityksen selviytymissuunta ei siis useinkaan ole selvä. Markkinasuhteiden olosuhteissa vuosikymmeniä kehitettyjä johtamismenetelmiä ei voida enää sokeasti ja mekaanisesti siirtää venäläisille yrityksille.

Tarvitsemme erityisen selvityksen sisäisistä ja ulkoisista olosuhteista, tilapäisen varannon oman johtamiskokemuksemme keräämiseksi. Tämä koskee ensisijaisesti:

· yrityksen sisäisen hallinnon hajauttaminen;

· sopimusjärjestelmän muodostaminen työvoiman palkkaamiseksi;

· aktiivinen työ markkinointitoimintojen muodostamiseksi;

· osakemarkkinoiden ja pankkitoiminnan käyttö.

Sama voidaan sanoa sellaisista johtamisen näkökohdista kuin osakkeenomistajien osallistumisesta yritysten johtamiseen. Siinä tarkastellaan hallitusten työskentelymuotoja ja -menetelmiä, sopimussuhteita ja markkinainfrastruktuurin muodostumista. Käytännössä vain sisällä viime vuosikymmen Viime vuosisadalla aloimme pohtia tietotekniikan ongelmaa. Tällä hetkellä olemme saaneet riittävästi tietoa, joka avaa valtavat mahdollisuudet saada tietoa tuotannon tilasta.

Nyt meidän on opittava käsittelemään ja analysoimaan esitettyjä tietoja, jotta voimme perustella taloudellisen kehityksen strategiaa ja menestyä kilpailussa maailmanmarkkinoilla.

On huomattava, että sellaista mielenkiintoista ongelmaa kuin nykymaailman työvoimaresurssien ongelmaa alettiin tarkastella eri muodossa vasta viime vuosisadan viimeisellä kolmanneksella.

Tehokasta johtamista ei voida rakentaa muuttamatta asennetta työvoimaresurssiin, jota nykyaikaisessa metodologiassa pidetään johtavana resurssina, pääomana, eikä tuotantokustannusten tekijänä. Päätehtävänä on siis yhdistää osakkeenomistajien edut yhteiskunnan talouden etuihin. Juuri tämän ongelman ratkaisu antaa venäläisille yrityksille mahdollisuuden kilpailla aktiivisesti maailmanmarkkinoilla.

Tulliliiton kehityksestä puhuttaessa on siis syytä harkita tarkasti ja tutkia ylikansallisten yritysten kokemuksia, joilla on suuri rooli maailmassa. Joten näiden rakenteiden kokemus antaa mahdollisuuden paitsi toteuttaa entisen Neuvostoliiton tasavaltojen poliittista yhdistämistä, myös integroida taloudellisia suhteita luomalla ylikansallisia talouden rakenteet jotka yhdistävät entisen Neuvostoliiton talousalueen. Samanaikaisesti tällaisia yhdistyksiä ei voida toteuttaa puhtaasti hallinnollisia johtamisperiaatteita käyttäen. Tässä on tarpeen käyttää markkinamuotoja liikesuhteita. Vain markkinajohtamisesta tulee pitkällä aikavälillä yritysten johtamisen tärkein ilmiö.

Tästä seuraa tehtävänä aktiivisesti hyödyntää ja kehittää maailman kokemusta kansainvälisten yritysten johtamisesta, matriisiorganisaatiosta, joka kattaa samanaikaisesti useita liiketoiminnan osa-alueita. On huomattava, että tärkein ominaisuus uusien sisäisen hallinnon järjestelmien tulisi olla:

· pitkäaikainen suuntautuminen;

· Perustutkimuksen suorittaminen;

· toiminnan monipuolistaminen;

· innovatiivinen toiminta;

· henkilöstön luovan toiminnan maksimaalista käyttöä.

Siksi hallintokoneistossa muutosten pääsuunnat ovat:

· hajauttaminen;

· johtamistasojen alentaminen;

· työntekijöiden edistäminen ja tuloksista riippuen palkkaus.

Kun puhutaan hajauttamisesta, suurissa yrityksissä on huomattava puoliautonomisten tai autonomisten osastojen luominen, jotka ovat täysin vastuussa työnsä tuloksista. He vastaavat toiminnan järjestämisestä. Pääsääntöisesti strategisten kehitysasioiden ratkaiseminen on keskitetty suhteellisen pieneen hallintoelimeen.

Konepajalaajennusten ongelman nostaessa esiin on kiireesti luotava konepajayrityksiä yritysten rakenteisiin ja monipuolistettava tuotantoa. Näiden rakenteiden tulisi keskittyä riskirahoituksen periaatteella toimivien uusien tuotteiden ja teknologioiden tuotantoon ja itsenäiseen edistämiseen. Pienyrityksiä syntyy sekä itsenäisesti että sopimuksella muiden yritysten kanssa tai osuustoiminnallisesti.

Siirtymätalous vaatii objektiivisesti Venäjän oloihin täysin uusia organisaatiomuotoja ja johtamismenetelmiä. Näitä ovat seuraavat toimintatilat:

· rakenteiden muuntaminen;

· valtion vaikutuksen muutos;

· muutos markkinavaikutuksissa.

Tätä varten yritysten muodostamiseksi ja uudelleenorganisoimiseksi on systemaattisesti otettava huomioon kehityksen piirteet:

· talouden hallintorakenteiden sisäiset ominaisuudet;

· dynaamisesti muuttuvat ulkoiset olosuhteet;

· nousevia progressiivisia trendejä.

Esitetyt materiaalit ovat välttämättömiä uuden tieteellisen johtamismallin syntymiselle siirtymäkauden olosuhteissa. Tämän mallin perustana ovat integraatioprosessit, jotka yhdistävät kotimarkkinat globaalien tietojärjestelmien avulla.

Tässä viestissä on erityinen merkitys Venäjälle monipuolisella historiallisella kokemuksellaan, valtavalla resurssipotentiaalillaan ja tuotannon laajuudellaan. Markkinatalouden hallinnon pitkän aikavälin näkökulma näyttää varsin toteuttamiskelpoiselta. Puhuessamme organisaation johtamisrakenteiden kehityksen trendeistä käsittelemme niistä seuraavia.

Hallintorakenteen kehittäminen. Tämä nimi tulee latinan sanasta "yritys", eli yhdistys, yhteisö. Se on yhdistys, joka on tärkein tekijä. Rakenne erottuu erityisistä toimintaolosuhteista, jotka edellyttävät monien organisaatioiden ja ryhmien osallistumista, joiden tavoitteet yhdistyvät yrityksen yleisiin tavoitteisiin. Tässä rakenteessa painotetaan organisaatiorakenteen erityispiirteitä, jotka muodostuvat yrityksen tavoitteiden, strategioiden, intressien ja arvojen mukaisesti. Yllä olevia ominaisuuksia tulee pitää kehityssuuntauksina, ei määrällisinä arvoina. Tunnettujen yritysten ominaisuudet poikkeavat mallin ominaisuuksista johtuen perinteisesti kehittyvistä prosesseista tai tuotannon ominaisuuksista.

Harkitse tärkeimpiä ominaisuuksia.

Yhtiöllä on tiimin ja yhteiskunnan tunnustama kestävän kehityksen strategia (Tunnetut yritysrakenteet tunnistetaan niille ominaisista laadullisista piirteistä). Ekonomisti Alfred Chandler kirjoittaa, että rakennetta ohjaa strategia. Rakenne puolestaan antaa strategialle selkeyttä, konkreettisuutta, elinvoimaa, toteutettavuutta. Strategiasta rakenteen kautta tulee vaikuttaja, ohjauskeino ja rakenteellinen elementti. Rakenteen ero on työntekijöiden erityisen innovatiivisen ajattelun muodostumisessa ja innovaatioihin tähtäävässä motivaatiojärjestelmässä. Eli yrityksen imago luo kuvan yrityksen organisaatiokulttuurista johtamisrakenteen monimutkaisena ominaisuutena.

Seuraava trendi on osakkeenomistajien, henkilöstön ja johtajien etujen yhdistäminen. Tässä yritysrakenteen ensisijaisena ominaisuutena on sekä osakkeenomistajien että henkilöstön ja esimiesten etujen yhdistäminen ja yhdistäminen yritysstrategian toteuttamisessa. Huomio kiinnitetään osakkeenomistajien etuihin osallistumalla yhtiön asioihin. Luottamuksen ja kiinnostuksen ilmapiiri pääoman laajentamiseen luodaan. Esimiesten ja henkilöstön välisen suhteen kautta muodostuu yhteistyötyyli. Yritysenergialla pyritään motivaatiojärjestelmän oikeaan valintaan ja keskittymiseen yhteisiin etuihin ja tavoitteisiin.

Siten jokainen toiminnallinen sfääri on jatkuvasti vuorovaikutuksessa sekä ulkoisten suhteiden subjektien että sisäisten linkkien elementtien kanssa. Tämä rakenne on avoin kestävän yritysmotivaation, yrityskulttuurin ja johtamistyylin muodostumiselle. Korkeatasoinen johtamisen keskittäminen kuitenkin säilyy, mikä selittyy Venäjän nykyisen taloustilanteen epävakaudella sekä rahoitusmarkkinoiden epävakuudella, taloudellista epävakautta kompensoi ylempien johtajien ammattitaidolla. Todetaan, että johtamisen organisaatiorakennetta muodostettaessa pääsuuntana on vaatimus, että johdon organisaatiorakenne vastaa koko organisaation kehittämisstrategiaa. Tähän sisältyy joukko hallinnon sosioekonomisia ja organisatorisia ja teknisiä ominaisuuksia sekä maan lainsäädännön noudattamista.

Seuraava trendi on tuotannon erikoistumisen periaate tyypeittäin ja laajenevan tuotevalikoiman tyypeittäin, mikä lisää vastaavasti johtamishierarkiaa ja vaikeuttaa vertikaalista vuorovaikutusta ja tiedonkulkua.

Yksi trendeistä kuulostaa teolliselta erikoistumiselta ja sillä on johtava rooli yritysten muodostumisessa. Korporatiivisuus ilmenee kuitenkin teollisen, taloudellisen ja organisatorisen integraation monimutkaisena yhdistelmänä. Yhdistyneet yritykset ja järjestöt luovat yhden organismin, joka varmistaa toiminnan lisääntymisluonteen.

Meidän tapauksessamme korporatiivisuus toimii johtamisen ominaisuutena, mutta korporatiivisuuden ilmentymisaste nykyjärjestelmissä on erilainen. Ja tähän ominaisuuteen kiinnitetään huomiota, koska tällaisten rakenteiden muodostumisella on monia myönteisiä puolia uudistuneelle Venäjän taloudelle.

Markkinasuhteisiin siirtymisessä niin sanotuilla ei ole vähäistä merkitystä. Joten yksi trendeistä kuulostaa suotuisalta sijoitusehdolta. Ongelman uskotaan kasvavan Venäjän talouden rakenteellisen uudelleenjärjestelyn avainongelmaksi. Lisäksi ongelma on merkityksellinen, jos se toteutetaan osallistumalla investointiohjelmiin, jotka keskittyvät kilpailukykyisten tuotteiden tuotantoon maailmanmarkkinoilla. Kokemusta hyödyntäen päätettiin, että yksi tapa varmistaa investointiprojektit ovat rahoitus- ja teollisuuskonsernit. Samalla muuttuu merkittävästi liikepankkien rooli, jotka eivät ainoastaan lainaa teollisuusyrityksiä, vaan tulevat myös näiden yritysten osaomistajiksi ostamalla niiden osakkeita. Tästä tiestä tulee molemminpuolinen, kun yrityksistä tulee myös pankkiinfrastruktuurin osaomistajia joko liikepankkien osakkeiden hankinnan tai omien liikepankkien perustamisen kautta.

Tämän yhdistyksen myönteinen piirre on huomattava, koska se luo molempia osapuolia hyödyttäviä ehtoja kehittämiseen kiinnostuneiden yritysten välisten liikesuhteiden kautta, joka palvelee:

· haltuunotto suoja;

· riskien jakautuminen osallistujien kesken;

· vakaus ja turvallisuus;

· riskitason vakaus ja tuottodynamiikka;

· osallistujien etujen yhdistäminen;

· vakautta ja turvallisuutta vakaalla riskitasolla ja normaalilla voittodynamiikalla.

Suunnittelu ymmärretään siis optimaalisena resurssien allokoijana tavoitteiden ja toimien saavuttamiseksi tulevaisuudessa. Nykyaikaisessa kirjallisuudessa strategia ymmärretään yleiseksi suunnitelmaksi taistelun suorittamiseksi tietyn ajanjakson erityisolosuhteiden perusteella ja kattavana suunnitelmana, joka on suunniteltu varmistamaan organisaation tehtävän toteuttaminen ja sen tavoitteiden saavuttaminen tietyn ajan sisällä. Aikavälillä.

Johtamisen organisaatiorakenne ymmärretään joukkona erikoistuneita toiminnallisia yksiköitä, jotka liittyvät toisiinsa johtamispäätösten perustelemisen, kehittämisen, hyväksymisen ja täytäntöönpanon prosessissa. Johdon organisaatiorakenne esitetään hierarkkisena kaaviona, joka esittää organisaation rakenneyksiköiden kokoonpanon, alaisuudet ja suhteet.

Mielenkiintoinen on toinen näkökulma ongelmaan joukkona tapoja, joilla työprosessi ensin jaetaan erillisiin työtehtäviin ja sitten saavutetaan ongelmien ratkaisutoimien koordinointi. Tämä saavutetaan jakamalla vastuuta ja valtaa organisaatiossa.

2. Kuvaus yrityksestä Warehouse Service LLC

.1 Yrityksen "Sklad Servis" LLC yleiset ominaisuudet

Vorsino Industrial Park sijaitsee etäisyydellä:

· 150 kilometriä Sheremetyevon lentokentältä;

· 60 kilometriä Vnukovon lentokentältä;

· 90 kilometriä Domodedovon lentokentältä.

Lähimmät asutukset teollisuuspuistosta "Vorsino":

· Obninsk (väkiluku 120 tuhatta ihmistä);

· Balabanovo (väkiluku 25 tuhatta ihmistä);

· Naro-Fominsk (väkiluku 73 tuhatta ihmistä).

Alueella on myös korkea väestötiheys, joten säteellä:

· 50 kilometriä asuu yli 400 tuhatta ihmistä;

· Yli 6 miljoonaa ihmistä asuu 100 kilometrin säteellä;

· Yli 25 % Venäjän federaation väestöstä asuu 600 kilometrin päässä.

Erilaisia Taloudellinen aktiivisuus Warehouse Service LLC:n yritykset on esitetty taulukossa 1.

Taulukko 1. Sklad Servis LLC:n taloudellisen toiminnan tyypit

Warehouse Service LLC:n A-luokan varastokompleksi otettiin käyttöön vuonna 2009, joka on varustettu korkealuokkaisilla laitteilla, automatisoidulla varastokirjanpitojärjestelmällä, kansainväliset standardit täyttävillä erikoislaitteilla, omalla parkkipaikalla ja 20 kuorma-auton kerrallaan työskentelymahdollisuudella. . Varastoterminaalipalvelut:

vastaanotto;

· rahdin kuljetus ja varastointi;

· tulliselvitys;

väliaikaisen varastoinnin palvelut;

·jne.

Warehouse Service LLC:n peruskirjaa analysoitaessa pääpaino asetettiin niiden normien kuvaukseen, jotka määräävät merkittävästi omistajan oikeuksien riippuvuuden. Kuvaus voimassa olevan lainsäädännön mukaisista asiaankuuluvista normeista. Painopiste on myös omistajan oikeuksien erityispiirteiden kuvauksessa.

Sääntöjen ensimmäisessä osassa määritelmä oikeudellinen asema Yritykset, jotka perustuvat Venäjän federaation siviililakiin ja Venäjän federaation säädöksiin.

Yhtiö on Venäjän federaation lakien mukainen oikeushenkilö.

Yhtiön toiminnan tarkoitus ja toiminnan kohde on määritelty tämän peruskirjan pykälässä 3, jossa todetaan, että yhtiön toiminnan tarkoituksena on voiton tuottaminen.

Tämän peruskirjan artiklassa 4 puhutaan seuran jäsenistä. Siinä käsitellään myös yhtiön jäsenen oikeuksia ja velvollisuuksia. Näissä artikloissa säädettyjen velvoitteiden lisäksi osallistujalle (osallistujille) voidaan asettaa lisävelvoitteita. Päätös osallistujalle (osallistujille) lisävelvoitteiden asettamisesta ja purkamisesta tehdään osallistujien yhtiökokouksessa.

3. Yrityksen osakepääoma

Warehouse Service LLC:n osakepääoma muodostuu sen Osallistujien osakkeiden nimellisarvosta. Yhtiön osakepääoma on 10 000 (Kymmenen tuhatta) ruplaa. Suurin koko osallistujan osuutta ei ole rajoitettu.

4. Yrityksen henkilöstö- ja organisaatiorakenne

Tämän Warehouse Service LLC:n yhtiöjärjestyksen § 9 määrittelee Yhtiön hallinto- ja valvontaelimet. Nämä sisältävät:

· osallistujien yleiskokous;

·johtaja.

Artiklan 9.1 mukaisesti. Tämän peruskirjan mukaan yhtiön ylin hallintoelin on osallistujien yhtiökokous. Yhtiön nykyisen toiminnan johtamisesta vastaa Yhtiön ainoa toimeenpaneva elin - johtaja, joka on tilivelvollinen yhtiökokoukselle.

Yhtiökokouksen toimivaltuudet on määritelty tämän peruskirjan 10 artiklassa. Ainoa toimeenpaneva elin on yhtiökokouksen valitsema hallituksen jäsen, jonka toimikausi on vähintään yksi vuosi. Johtajan toimivaltuudet määritellään tämän peruskirjan 13 artiklassa.

Warehouse Service LLC on rekisteröity oikeushenkilöksi ja toimii Venäjän federaation peruskirjan ja lainsäädännön perusteella. Warehouse Service LLC on kaupallinen organisaatio, jonka päätavoitteena on voiton tuottaminen. Tällä yrityksellä on kansalaisoikeuksia sekä taloudellisen toiminnan toteuttamiseen tarvittavia siviilivelvoitteita, ts. on kansalaisoikeudet.

Warehouse Service LLC:llä on Venäjän federaation lainsäädännön mukaisesti täydellinen taloudellinen riippumattomuus. Yrityksellä on erillinen omaisuus, itsenäinen tase, pankkitilit Venäjän federaation alueella.

Yritys toimii myös omasta puolestaan itsenäisesti siviililiikkeen osallistujana, hankkii ja käyttää omaisuutta ja henkilökohtaisia ei-omaisuusoikeuksia, sillä on velvollisuuksia, toimii kantajana ja vastaajana tuomioistuimessa, välimies- tai välimiesoikeudessa ja on muut oikeushenkilön oikeudet, joka on kaupallinen organisaatio. Warehouse Service LLC ja sen virkamiehet toteuttavat toimenpiteitä valtion- ja liikesalaisuuksien säilyttämiseksi tuotannon, taloudellisen ja liiketoiminnan aikana Venäjän federaation lainsäädännön ja muiden säädösten mukaisesti.

Yrityksellä on pyöreä sinetti, jossa on yrityksen koko venäjänkielinen nimi ja sijaintipaikka. Venäjän federaation siviililain sekä artiklan 1 kohdan mukaisesti. 8. helmikuuta 1998 annetun liittovaltion lain nro 14-FZ "Rajavastuuyhtiöistä" § 3 Warehouse Service LLC on vastuussa velvoitteistaan kaikella omaisuudellaan. Yhtiö ei vastaa jäsentensä velvoitteista.

Yhtiön osakepääoma on 10 000,00 ruplaa. Yhtiön osakepääomaa voidaan korottaa yhtiön omaisuuden kustannuksella tai yhtiöön osallistujien lisäosuuksien kustannuksella tai yhtiön hyväksymien kolmansien osapuolten maksuosuuksien kustannuksella.

Yhtiö on velvollinen noudattamaan Venäjän federaation lainsäädäntöä, suorittamaan pakolliset maksut talousarvioon ja talousarvion ulkopuolisiin varoihin oikein ja ajallaan, noudattamaan kirjanpitosääntöjä sekä valtion tilastotietojen toimittamisen menettelyä ja määräaikoja. .

Tätä yritystä johtaa omistajan nimittämä pääjohtaja.

Yhtiön esitetyn henkilöstötaulukon perusteella henkilöstömäärä on määritetty viidenkymmenenkahdeksan henkilöstöyksikön suuruiseksi ja se on esitetty taulukossa 2. Varastotyössä on huomattava määrä työntekijöitä suoraan, tämä on ennen kaikkea kuljettaja - operaattori; varasto asiantuntija; operaattori; aputyöläinen. Siellä on myös jäljitetty alemman tason asiantuntijoiden, niin sanottujen linjajohtajien, keskitason asiantuntijoiden läsnäolo, jotka suorittavat suurimman osan laillisesti vahvistettujen toimintojen toteuttamiseen liittyvästä työstä.

Taulukko 2. Varastopalvelu LLC:n henkilöstö

№ п/пДолжностьКоличество штатных единиц1Генеральный директор12Заместитель Генерального директора13Начальник службы безопасности14Главный бухгалтер15Начальник складского хозяйства16Главный экономист17Начальник отдела кадров18Начальник юридического отдела19Начальник информационного отдела110Энергетик111Бухгалтер412Кассир113Экономист314Главный специалист515Специалист316Водитель - оператор1017Дворник218Программист219Специалист складского хозяйства420Оператор421Подсобный рабочий9Итого:58

Samalla on ulkoistettu tiettyjä yrityksen toiminnan toteuttamiseen tarvittavia osa-alueita. Tällaisia alueita ovat turvallisuustoiminnot ja tekniset toiminnot. Tällaisia toimia toteutetaan resurssien säästämiseksi.

On syytä kiinnittää huomiota yrityksen kehitykseen. Yrityksen lyhyen toiminta-ajan vuoksi henkilöstö on jatkuvassa liikkeessä, johdon organisaatiorakennetta parannetaan ja johtamislähestymistapoja muodostetaan.

Kuvassa 5 on esitetty Sklad Servis LLC:n johdon organisaatiorakenne. Tämä rakenne on koottu yrityksen apulaisjohtajan kanssa kommunikoinnissa saatujen tietojen perusteella. Esitetyn johtamisen organisaatiorakenteen perusteella seuraa, että tämä rakenne on luotu lineaarisen rakenteen periaatteella. Tässä tapauksessa pääjohtaja on alainen:

· varapääjohtaja;

· Turvallisuusjohtaja;

· Pääkirjanpitäjä;

· Pääekonomisti.

Juuri nämä jaot antavat pääjohtajalle mahdollisuuden erottua toisistaan ongelmallisia asioita ja liiketoiminnan kehittämiskysymykset, samalla itse tuotanto siirtyy ammattilaisten käsiin.

Esitetyn Warehouse Service LLC:n johdon organisaatiorakenteen perusteella seuraa, että tämä rakenne on luotu lineaarisesti toiminnallisen rakentamisen periaatteen mukaisesti. Tätä yritystä johtaa omistajan nimittämä pääjohtaja. Esitetyn Yhtiön henkilöstötaulukon perusteella henkilöstömääräksi on määritetty viisikymmentäkahdeksan toimipaikkaa.

Yrityksellä on kaikki tuotantoon tarvittavat laitteet. Yrityksen käytössä oleva maa-ala on 6,5 hehtaaria. Tämä mahdollistaa varastotilan ja apuyksiköiden sijoittamisen. Yrityksellä on kehittynyt infrastruktuuri: keskipaineinen pääkaasu, oma sähköasema, jonka teho on 300 kVA, ja autosisäänkäynti. Alueen tienpinta soveltuu raskaiden ajoneuvojen kulkemiseen. Yrityksen alue on suljettu luvattomalta henkilöltä, siellä on

Yritys toimii omasta puolestaan itsenäisesti siviilitoimiin osallistujana, hankkii ja käyttää omaisuutta ja henkilökohtaisia ei-omaisuusoikeuksia, kantaa velvollisuuksia, toimii kantajana ja vastaajana tuomioistuimessa, välimies- tai välimiesoikeudessa ja hänellä on muita oikeuksia oikeushenkilölle, joka on kaupallinen organisaatio.

Yritys ja sen virkamiehet toteuttavat määrätietoisesti toimenpiteitä valtion- ja liikesalaisuuksien säilyttämiseksi tuotannon, taloudellisen ja taloudellisen toiminnan yhteydessä Venäjän federaation lainsäädännön ja muiden säädösten mukaisesti.

Venäjän lainsäädännön mukaisesti yritys on velvollinen noudattamaan Venäjän federaation lainsäädäntöä, suorittamaan oikein ja ajoissa pakolliset maksut budjettiin ja talousarvion ulkopuolisiin varoihin, noudattamaan kirjanpitosääntöjä, valtion tilastoraporttien toimittamisen menettelyä ja määräaikoja.

Siten yrityksellä on nimiasiakirjojen perusteella toimiva johto- ja valvontaelin yhtiön toimeenpanevien elinten toimintaan. Yhtiön perustamisasiakirjojen perusteella toimitusjohtajan valitsee yhtiön osanottajien yhtiökokous yhtiön sääntöjen määräämäksi ajaksi - kolmeksi vuodeksi. Hänen ja yhtiön välillä tehdään sopimus, jonka yhtiön puolesta allekirjoittaa yhtiön osallistujien yhtiökokouksen puheenjohtajana toiminut henkilö, jossa valittiin yhtiön ainoan toimeenpanevan elimen tehtäviä hoitava henkilö. Eli, kuten näemme, toimitusjohtaja on tilivelvollinen osallistujien yhtiökokoukselle ja hallitukselle.

.2 "Sklad Servis" LLC:n taloudellisen tilanteen analyysi

Yrityksen taloudelliselle tilanteelle on ominaista tietty indikaattorijärjestelmä, joka kuvastaa yrityksen taloudellisten resurssien saatavuutta, sijoitusta, käyttöä sekä kaikkea sen tuotantoa ja taloudellista toimintaa. Yrityksen taloudellisen tilanteen yleinen analyysi tehdään vuosien 2010-2012 tasetietojen ja vuosien 2010-2012 tuloslaskelmien perusteella. Analyysissa huomioitujen jaksojen lukumäärä on 3.

Ensimmäisen tarkastelujakson tiedot on annettu 31.12.2010. Tiedot viimeiseltä tarkastelujaksolta ovat 31.12.2012. Analyysin perusväliksi valittiin ajanjakso, jonka tiedot olivat 31.12.2011. Analyysin raportointijaksoksi valittiin ajanjakso, jonka tiedot on esitetty 31.12.2012.

Lisäksi tarkasteltiin pääasiallisia lähestymistapoja ja suuntauksia, joita talousanalyysissä käytetään. Tase on luettelo omaisuudesta ja sen hankinnan lähteistä tiettynä päivänä. Omaisuustaseessa näkyvä omaisuus on jaettu:

· kiinteät varat;

· vaihto-omaisuus.

Omaisuuserän muodostumisen lähteet esitetään taseen velkapuolella.

Lomakkeiden analyysin perusteella analysoimme tutkimuksen kohteena olevan organisaation toiminnan tärkeimpiä taloudellisia indikaattoreita.

Analyysin alussa on huomattava, että nettokäyttöpääoman arvo tarkastelujakson lopussa (31.12.2012) oli 4283,00 ruplaa, mikä osoittaa, että kaikki vaihto-omaisuus sekä osa käyttöomaisuudesta yritys, muodostetaan lyhytaikaisten velvoitteiden kustannuksella.

Taulukko 3. Sklad Servis LLC:n taseen varat

Saldoerän rivikoodi31.12.201231.12.201131.12.2010I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫНематериальные активы11100,000,000,00Результаты исследований и разработок11200,000,000,00Нематериальные поисковые активы11300,000,005,00Материальные поисковые активы11400,000,000,00Основные средства1150390,00484,00520,00Доходные вложения в материальные ценности11600,000,000,00Долгосрочные финансовые вложения1170576,00576,00576,00Отложенные налоговые активы11800,000,000,00Прочие внеоборотные активы11900,000,000,00Итого по разделу I1100856,00950,00985,00II ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫЗапасы1210826,002147,002690,00Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям122000,0000,000,00Дебиторская задолженность12303632,001536,001203,00Финансовые вложения12400,000,000 .00 Käteinen1250152.00121.00233.00Muut lyhytaikaiset varat12600.000.000.00Yhteensä jaksossa II12004390.003720.003971.00SALDO 16005136.0045606

Todetaan, että kiinteistörakenne kaikilla tarkastelujaksoilla tase-omaisuutta analysoitaessa osoitti, että yrityksen varojen kokonaisarvo raportointikaudella nousi perusarvoon verrattuna. Verrattuna 31.12.2011 tietoihin varat ja valuutta kasvoivat 14,00 %, mikä oli absoluuttisesti 576 000,00 ruplaa. Siten raportointikaudella taseen varat ja taseen valuutta ovat tasolla 5 136 000,00 ruplaa. Suuremmassa määrin tämä johtui erän "Saatavat" kasvusta.

Taulukko 4. Taseen velat

Saldoerän rivikoodi31.12.201231.12.201131.12.2010III. OMA PÄÄOMA JA VARAUKSETOsakepääoma131010 0010 0010,00Osakkeenomistajilta ostetut omat osakkeet13200 000 000,00 Arvostus yli vaihto-omaisuus 13400 000 000,00Lisäpääoma13500000000,00Varapääoma13600000000,00Järjettyneet voittovarat (kattamaton tappio)13704173.003848.003683.31.3.30.300.3.8.300. PITKÄAIKAISET VELAT Lainavarat14 100 000 000,0 Laskennalliset verovelat14 200 000 000,0 Varaukset ehdollisista veloista 14 300 000 000,00 КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАЗаемные средства15100,000,000,0Кредиторская задолженность15201063,00812,001263,00Доходы будущих периодов15300,000,000,00Резервы предстоящих расходов и платежей15400,000,000,00Прочие краткосрочные пассивы15500,000,000,00Итого по разделу V15001063,00812,001263,00БАЛАНС17005136,004560,004846,00

Yleisessä varojen rakenteessa pitkäaikaiset varat, joiden arvo 31.12.2010 oli 985 000,00 ruplaa, vähenivät 12 900,00 ruplaa. (Pysyvien vastaavien laskuvauhti oli -15,30 %). Pysyvien vastaavien arvo oli 31.12.2012 jo 856 000,00 ruplaa. Vähennysnopeus on samanlainen. Vastaavasti erässä "Käyttöomaisuus" on laskua. Joten 31. joulukuuta 2010 tämä erä oli 520 000,00 ruplaa, raportointivuonna se oli jo 390 000,00 ruplaa.

Vaihto-omaisuuden arvo, joka oli 31.12.2010 3 971 000,00 ruplaa, laski myös 419 000,00 ruplaa. (vaihto-omaisuuden laskunopeus oli -8 %) ja 31.12.2012 niiden arvo oli 4390,00 ruplaa. (60 % kiinteistöjen kokonaisrakenteesta). Katsauskauden lopussa taseen loppusumman rakenteessa suurin osuus on lyhytaikaisilla varoilla (80,00 %), mikä viittaa varsin liikkuvaan varojen rakenteeseen, joka osaltaan kiihtyy rahastojen kiertoa.

Pysyvien vastaavien rakenteessa niiden suurimman muutoksen aiheutti käyttöomaisuuserän 130 000,00 ruplan lasku vertailukauteen verrattuna.

Vaihto-omaisuuden rakenteessa suurimman muutoksen aiheutti 1 864 000,00 ruplan lasku vertailukauteen verrattuna erässä ”Vaihto-omaisuus”. Tämä osoittaa positiivista kehitystä. Myyntisaamisten määrä tarkastelujaksolla kasvoi kuitenkin yhteensä 2 429 000,00 ruplaa. mikä voi viitata tilanteen heikkenemiseen yrityksen tuotteiden maksamisessa ja sopivan myyntipolitiikan valinnassa.

Myyntisaamisten osalta on huomioitava, että yhtiöllä on 31.12.2012 ylijäämäinen (ostovelat pienempi kuin myyntisaamiset). Yhtiö harjoittaa aktiivista sopimuspolitiikkaa. Yritys siis rahoittaa nykyistä toimintaansa velallisten kustannuksella.

Taseen velkojen rakenne ja muutokset tarkastelujaksolla on esitetty taulukossa. Nro 6 ja nro 7.

Analysoidun yrityksen velkojen osalta voidaan todeta, että taseen kasvu johtui pääosin "Oskotuotot" -erän kasvusta.. Kuluneen kauden aikana tämän erän arvonnousu oli 251 000,00 ruplaa, mikä vastaa -25,00 % prosentteina. Siten analysoidun ajanjakson lopussa erän "Maksut" arvoksi määritettiin 1 063 000,00 ruplaa.

Lainattujen varojen osuus kaikista omaisuudenmuodostuksen lähteistä tarkastelujaksolla laski 1,00 %. Yrityksen rahastojen ja kertyneiden voittovarojen muutos huomioon ottaen voidaan todeta, että tarkastelujaksolla niiden yhteisarvo kasvoi keskimäärin yli 30 %.

Taulukko 5. LLC "Sklad Servis" taseen velkapuolen rakenne

Saldoerän rivikoodi31.12.201231.12.201131.12.2010III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫУставный капитал131010,0010,0010,00Собственные акции, выкупленные у акционеров13200,000,000,00Переоценка внеоборотных активов13400,000,000,00Добавочный капитал13500,000,000,00Резервный капитал13600,000,000,00Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)13704173,003848,003683,00Итого по разделу III13004184 .003858.003693.00IV. PITKÄAIKAISET VELAT Lainavarat14100,000,000,00Laskennalliset verovelat14200,000,000,00Varaukset ehdollisista veloista14300,000,000.00Muut pitkäaikaiset velat IV.0,0,00,00,00,004500,00000,000 КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАЗаемные средства15100,000,000,00Кредиторская задолженность15201063,00812,001263,00Доходы будущих периодов15300,000,000,00Резервы предстоящих расходов и платежей15400,000,000,00Прочие краткосрочные пассивы15500,000,000,00Итого по разделу V15001063,00812,001263,00БАЛАНС17005136,004560,004846,00

Yleisesti ottaen tätä voidaan kutsua positiiviseksi trendiksi, koska varausten, varojen ja kertyneiden voittovarojen kasvu voi viitata yrityksen tehokkaaseen toimintaan.

Muutokset tarkastelujaksolla on esitetty taulukossa. Nro 6. Yleisessä velkarakenteessa oman pääoman määrä, joka oli 3 693 000,00 ruplaa 31.12.2010, nousi 4 184 000,00 ruplaan. (kasvu oli 22 %), ja 31.12.2012. Tämä muutos johtui suurimmalta osin kertyneiden voittovarojen (katamaton tappio) -erän kasvusta.

Taulukko 6. Muutokset Sklad Servis LLC:n taseen vastattavassa puolella

VASTUU31.12.201231.12.2011 Abs. ominaispainon kasvunopeudella III. Osake ja Reservesshare Capital10,0010 000 000,00%0,00%: n osakkeenomistajilta 0 000 000 000 000,00%0,00%0,00%ylimääräistä pääomaa0 000 000 000,00%0,00%varapääomaa0 000 000 000,00%0, 00%: n voittoa. %Yhteensä jaksolle III4184.003858.00325.0011.00%0.00%IV. PITKÄAIKAISET VELAT Lainavarat0,000,000,000,00%0,00% Laskennalliset verovelat0,000,000,000,00%0,00% . Lyhytaikaiset velat Borroted Fund00 0000 0000 0000,00%00,00%Tilit maksettavat 1063 00812 00251 0036,00%0,00%laskennat0 000 000 000,00%0,00%tulevien kulujen ja maksujen varauksista0 000 000. .000.00%0.00%Yhteensä V1063.00812.00251.0036.00%0.00%SALDO1063.00812.00251.0036.00%0.00%

31.12.2012 velan kokonaisrakenteessa lyhytaikaiset velat ylittävät pitkäaikaiset, mikä nykyisellä oman pääoman määrällä ja rahastojen määrällä voi vaikuttaa haitallisesti yrityksen taloudelliseen vakauteen.

Lyhytaikaiset ostovelat, joiden määrä 31.12.2011 oli 812 000,00 ruplaa, kasvoivat 1 063 000,00 ruplaan. (lasku oli 37,20 %) ja 31.12.2012 sen arvo oli 1 063 000,00 ruplaa.

Taulukko 7. Tuloslaskelman muutos raportointikaudella verrattuna peruskauteen

Nimi31.12.201231.12.2011In abs. Erityisen painovoiman tulojen ja tavanomaisten toimien kulujen kasvunopeuden suhteen 0051,14%0,00%myyntikustannukset0 000 000 000,00%hallinnollisista kuluista0 000 000 000,00%voitto (tappio) myynnin 444 00206,00238 0051,14%0,00%muihin tuloihin ja kuluihin sijoitettavat saattavat0 000 000,0. 00%korko, joka maksetaan0 000 000 000 000,00%tuloista osallistumisesta muihin organisaatioihin0 000 000 000 000,00%, muut tulot0 000 000 000 000,00%muut kulut (30,00)-30,007,9%0,00%ennen veroa 414 00206 00208 0052,42%0,00%: n muutos laskennallisessa verohetumassa0 000 000 000,00 %Muutos laskennallisissa veroveloissa0,000,000,000,000,00%Tulontulovero0,000,000,000,000,00%Nettovoitto (tappio)325 00165.00160.0046.03% kauden tulos1.0.03% tulos 0.0.50.0% 0.00.

Eniten pitkäaikaisten velkojen laskuun vaikutti erän ”Lainavarat” puuttuminen.

Lyhytaikaisten ostovelkojen arvo, joka 31.12.2011 oli 812 000,00 ruplaa, päinvastoin kasvoi (kasvuvauhti oli 35,00 %), ja 31.12.2012 sen arvo oli 1 063 000,00 ruplaa. Suurin osuus lyhytaikaisten ostovelkojen rakenteesta 31.12.2011 muodostuu erästä "Ostosvelat".

Bruttovoitto 31. joulukuuta 2011 oli 206 000,00 ruplaa. Analyysijakson aikana se kasvoi 238 000,00 ruplaa, jota on pidettävä positiivisena hetkenä, ja 31. joulukuuta 2012 se oli 444 000,00 ruplaa.

Yrityksen tehokkuuden parantamista voidaan kutsua korkeammaksi kustannusten nousuksi suhteessa tuottojen kasvuun. Kustannusten nousuvauhti, kun taas liikevaihto muuttui 27,51 %.

Rahoitus- ja taloudellinen toimeliaisuusindikaattoreiden dynamiikkaa arvioitaessa tulee kiinnittää erityistä huomiota nettovarallisuuden tuottoon ja pääoman painotettuun keskimääräiseen hintaan. Toiminnan onnistuneen kehittämisen kannalta on välttämätöntä, että nettovarallisuuden tuotto on korkeampi painotettu keskihinta pääomaa, silloin yritys pystyy maksamaan lainojen korkojen ja jaettujen osinkojen lisäksi myös osan nettovoitosta uudelleen tuotantoon. Yrityksen nykyinen tilanne viittaa siihen, että yritys pystyy maksamaan lainojen ja jaettujen osinkojen lisäksi osan nettotuloksesta uudelleen tuotantoon. Yrityksen kokonaiskannattavuus oli kauden lopussa kuitenkin 2,5 %. Tätä tilaa pidetään positiivisena hetkenä, mutta on tarpeen etsiä tapoja parantaa organisaation tehokkuutta. Tarkastelujakson aikana useimpien kannattavuusindikaattoreiden arvot joko laskivat tai pysyivät samalla tasolla, mikä on pikemminkin katsottava negatiiviseksi trendiksi.

Siten tutkittavalle organisaatiolle on ominaista suhteellisen vakaa taloudellinen tilanne, johon liittyy tulojen ja saadun voiton kasvu, mikä antaa sille mahdollisuuden normaaliin toimintaan tulevaisuudessa.

2.3 Yritysjohdon organisaatiorakenteen analyysi

Warehouse Service LLC on varustettu tuotanto- ja varastotiloilla sekä tuotannossa tarvittavilla laitteilla. Varastoala on 40 000,00 neliömetriä.

Warehouse Service LLC on pohjimmiltaan rahastoyhtiö, joka suorittaa hallinto-, taloudellinen ja oikeudellisen tuen tehtäviä. Yrityksen organisaatiorakenteen perusteella määriteltiin, että organisaatiorakenne on toimiva johtamisrakenne.

Todetaan, että Warehouse Service LLC kiinnittää riittävästi huomiota henkilöstön koulutukseen ja jatkokoulutukseen. Tässä oppiminen ei ole jotain organisaation ydintoiminnon ulkopuolista. Koulutuksen tulee olla yhdistävä rooli organisaation tärkeimpien strategisten tavoitteiden saavuttamisessa. Tosiasia on, että yritys toimii jatkuvasti muuttuvassa ympäristössä, jossa myös toiminnassa tarvittavien ihmisten tiedot ja taidot muuttuvat. Siksi koulutuksen on oltava jatkuvaa. Näyttää siltä, että Sklad Servis LLC arvioi koulutusta investointina henkilöresursseihin, joita arvioidaan samalla tavalla kuin muitakin investointeja. Organisaatiossa käytetään toteutettuja oppimismenetelmiä, kuten työssä ja työpaikan ulkopuolella tapahtuvaa koulutusta, joskaan ei kovin usein.

Esitellyn yrityksen päätoimiala on kauppa, joten johtaja voi yksinkertaisesti hallita työntekijöitä.

Tämän yrityksen johdossa tapahtuu jatkuvaa muutosta, joka keskittyy täydellisten vaikutusmuotojen etsimiseen. Tämä johtuu yrityksen ja henkilökunnan nuoruudesta. Lisäksi yhtiö pyrkii tällä hetkellä aktiivisesti parantamaan asiakaskuntaa valitsemalla uusia toimintatapoja ja työtapoja. Yritys etsii itseään. Erityisen rakennepolitiikan kehittämiseen kuuluu sekä yleisen mekanismin määrittely sen toteuttamiseksi että rakenteellisten muutosten pääsuuntien määrittely. Mitä tulee yleiseen mekanismiin palvelumarkkinoiden rakennepolitiikan toteuttamiseksi, uuden lähestymistavan ydin tässä pitäisi olla suuntautuminen kaksitasoiseen organisaatiosuunnitelmaan. Kehittämisen tulisi mahdollistaa tukkukaupan organisaatioiden sekä tyyppien että lajien monimuotoisuus.

Oletetaan, että käsitteellisellä tasolla tukkulinkin kehittämisstrategian tulisi lähteä siitä, että kulutustavaramarkkinoiden tarpeet tyydytetään kahdella pääasiallisella tukkukaupan organisaatiotyypillä:

· suuret kansallisen (liittovaltion) mittakaavan tukkukaupan rakenteet;

· alueelliset tukkukauppiaat.

Näin ollen valtakunnallisen tason tukkukaupan organisaatioiden on varmistettava suurten tavaraerien tukkumyynti kuluttajille koko maan alueella tai useilla alueilla. Näitä kuluttajia voivat olla mm tukkukauppiaat, suuret vähittäiskaupan rakenteet ja niiden yhdistykset sekä jalostusteollisuuden yritykset. Tällaisten tukkumyyntirakenteiden päätarkoituksena tulisi olla tarvittavan jakelukanavien rakenteen muodostaminen suurille kotimaisille tuotteiden valmistajille sekä suotuisten olosuhteiden luominen ulkomaisille laadukkaiden tavaroiden toimittajille päästä Venäjän kuluttajamarkkinoille.

Tämäntyyppisten yritysten toiminnan ensisijaisena tavoitteena olisi oltava toisaalta kotimaisten tuottajien suojeleminen ja tukeminen ja toisaalta mahdollisuuksien sulkeminen pois mahdollisuudesta toimittaa tavaroita Venäjän markkinoille kolmansien maiden kautta, mikä johtaa yleisen hintatason yliarviointiin.

Näin ollen liittovaltiotason tukkukaupan rakenteiden on taattava koko kuluttajamarkkinoiden strateginen vakaus. Vaatimuksen puitteissa tulee myös kehittyä näiden tukkukauppaorganisaatioiden tuotevalikoimaa. Niiden valikoimakonsepti tulisi muodostaa ottaen huomioon luettelo liittovaltion tarpeisiin ostetuista ja kuluttajia toimittavista tavaroista sekä tuotevalikoima, joka heijastaa yksittäisten alueiden ja vaikeasti saavutettavien alueiden kehityksen erityispiirteitä.

Maan yhtenäisen kauppajärjestelmän ulkoreunaa edustavien rakenteiden pitäisi itse asiassa muodostaa puskurivyöhykkeen tukkupalvelujen markkinoilla. Tämän vyöhykkeen pitäisi varmistaa koko kansallisen tukkukauppajärjestelmän vakaus.

Samaan aikaan aluetason yritysryhmä tulisi muodostaa ensinnäkin autonomisten tai itsenäisten rakenteiden avulla. Ostaessaan tavaroita liittovaltion mittakaavan tukkukaupan rakenteilta ja suoraan hyödykkeiden tuottajilta sekä sijaintialueella että sen ulkopuolella ne tuovat ne jälleenmyyjille ja muille toiminta-alueensa kuluttajille.

Alueellisia tukkukaupan järjestelmiä muodostavat itsenäisten tukkukaupan rakenteiden lisäksi myös paikallisten teollisuusyritysten markkinointijaostot ja paikallisten suurten vähittäiskaupan organisaatioiden tukkukaupan rakenteet (ns. jakelukeskukset). Kaikkien alueellisen mittakaavan tukkukaupan rakenteiden toiminnan painopisteenä tulisi olla tavaroiden toimittaminen alueille hyödykemarkkinoilla. Samanaikaisesti ei pitäisi asettaa rajoituksia alueiden toimeenpanovallan taloudellisten suhteiden rakenteen muodostumiselle.

Kaksitasoisen lähestymistavan periaatteisiin perustuvan kansallisen tukkukauppajärjestelmän muodostuminen tarjoaa tarvittavan tyypillisen monimuotoisuuden sen rakennerakenteista Venäjän kauppakäytännölle.

Varastoliiketoiminnasta puhuttaessa määrittelemme, että varastot ovat rakennuksia, rakenteita ja erilaisia laitteita, jotka on suunniteltu vastaanottamaan, sijoittamaan ja varastoimaan niiden vastaanottamia tavaroita, valmistelemaan niitä kulutukseen ja luovuttamaan kuluttajalle.

Varastot ovat yksi logistiikkajärjestelmien tärkeimmistä elementeistä. Objektiivinen tarve erikoisvarustetuille varastointipaikoille on olemassa kaikissa materiaalivirran vaiheissa primääriraaka-ainelähteestä loppukuluttajalle. Tämä selittää erityyppisten varastojen suuren määrän.

On myös huomattava, että varastojen koot vaihtelevat laajasti: pienistä usean sadan neliömetrin kokonaispinta-alaltaan jättiläisvarastoihin, joiden pinta-ala on satoja tuhansia neliömetriä.

Varastot eroavat toisistaan myös tavaroiden pinoamisen korkeudessa. Joissakin rahtia säilytetään korkeintaan ihmisen korkeudella, toisissa tarvitaan erikoislaitteita, jotka voivat nostaa ja sijoittaa lastin tarkasti vähintään 24 metrin korkeuteen.

Varastot voivat olla erilaisia: sijoitettava erillisiin tiloihin (suljettu), niissä on vain katto tai katto ja yksi, kaksi tai kolme seinää (puolisuljettu). Osa tavaroista varastoidaan yleensä ulkona erityisesti varustetuissa tiloissa, niin sanotuissa avovarastoissa.

Varasto voi luoda ja ylläpitää erikoistila esim. lämpötila, kosteus.

Varasto voi olla tarkoitettu yhden yrityksen tavaroiden varastointiin (varasto yksittäiseen käyttöön), tai se voidaan vuokrata vuokraehdoilla yksityisille tai oikeushenkilöille (varasto yhteiskäyttöön tai varasto-hotelli).

Varastojen luokittelun olennainen piirre on tavaroiden toimitus- ja vientimahdollisuus. Lastin toimittamiseksi asemalta, laiturilta tai satamasta syvävarastoon on käytettävä maantiekuljetusta. Pääsääntöisesti eri varastoissa suoritettavien töiden joukko on suunnilleen sama. Tämä selittyy sillä, että varastot suorittavat seuraavat samanlaiset toiminnot eri logistiikkaprosesseissa:

· varastojen väliaikainen sijoittaminen ja varastointi;

· materiaalivirtojen muuntaminen;

· logistiikkapalvelujen tarjoaminen palvelujärjestelmässä.

Varastoitujen tuotteiden valikoiman laajuudesta riippuen on:

· erikoistuneet varastot;

· varastot, joissa on seka- tai yleisvalikoima.

Varastot eroavat myös varastotoimintojen koneellistamisasteesta:

· ei-koneistettu;

· monimutkainen mekaaninen;

· automatisoitu;

Automaattinen.

Listaamme tärkeimmät toiminnot, jotka suoritetaan valituilla varaston alueilla. Ensimmäinen sisältää purkualueen, joka on koneistettu ja manuaalinen purku Ajoneuvo.

Seuraava osio on vastaanottoretki, jossa tuote otetaan vastaan työajan ulkopuolella paikkojen lukumäärän ja lyhytaikaisen varastoinnin mukaan ennen siirtämistä päävarastoon. Vastaanottoretken lastit tulevat purkualueelta.

Tontin tavaroiden hyväksyminen määrän ja laadun mukaan. Lastit vastaanottoalueelle voivat tulla purkualueelta ja vastaanottomatkalta.

Varastointitila päävarastotilojen pääosana, jonne rahti sijoitetaan varastointia varten ja rahti otetaan varastopaikoista. Sen välittömässä läheisyydessä on keräilyalue, jossa muodostetaan rahtiyksiköitä, jotka sisältävät asiakkaan tilausten mukaan valitun tavaravalikoiman.

Lähetysretkikunta, joka yhdistää kuljetuksen ja ostajan logistiikkaprosessiin, joka sisältää sekä lähetettäväksi valmistettujen rahtiyksiköiden lyhytaikaisen varastoinnin että niiden toimittamisen ostajalle järjestämisen.

Tämä ketju vaatii myös lastaustilan, jossa on mahdollisuus lastata ajoneuvoja manuaalisesti ja koneellisesti.

Tavarat voidaan toimittaa kauppoihin ja muihin myyntipisteisiin keskitetysti ja hajautetusti. Tehokkain tapa toimittaa tavarat kauppiaille on keskitetty toimitus, jossa tavaran toimitus tapahtuu toimittajan voimin ja keinoin kauppiaiden toiveiden perusteella sovitussa ajassa. Tämän menetelmän avulla voit järjestää tarkemman tavaroiden toimituksen kauppoihin, ei häiritse vähittäiskaupan yritysten työntekijöitä suorittamasta pääasiallisia toiminnallisia tehtäviään. Järkevällä, organisoidulla keskitetyllä tavarantoimituksella työvoimaa ja kuljetuksia käytetään tehokkaammin ja kustannukset pienenevät.

Rahtiliikevaihto määräytyy liikevaihtotietojen ja 1 tavaratonnin keskihinnan perusteella. Keskitetty tavaroiden toimitus tulee suorittaa tiukasti vahvistettujen aikataulujen mukaan, mikä on aikataulu tavaroiden valinnalle ja toimitukselle myymälöihin. Niistä ilmoitetaan reittinumerot, toimituspäivät, kauppayritysten nimet ja osoitteet, kuljetustapa ja toimitusajat. Aikatauluja laadittaessa otetaan huomioon vähittäiskauppaverkoston sijainti, maahantuotujen tavaroiden määrä ja maahantuontitiheys sekä käytetyn kuljetuksen toiminnan ominaisuudet.

Toimitusprosessin hallinnan yksinkertaistamiseksi voidaan käyttää teknisiä karttoja. Niistä ilmoitetaan paitsi tavaran myymälään toimituspäivä ja -aika, myös reittiä palvelevan ajoneuvon numero, kuljettajan nimi, tavaralähetysten koko ja muut tiedot.

Vähittäiskauppaverkoston toimitusjärjestelmän onnistunut toiminta edellyttää yksittäisten tavaroiden kaupan tilaa koskevien tietojen nopeaa keräämistä, kokoamista ja siirtämistä kaupallisiin palveluihin kussakin vähittäiskauppayrityksessä. Vähittäiskauppaverkoston tavaratoimitusten operatiivinen hallinta on osoitettu lähettäjälle. Se kerää ja tiivistää kaupoista saadut tiedot ja välittää ne viipymättä tukkukannan kaupalliseen palveluun tarvittavan tavaran maahantuontipäätöksen tekemiseksi.

On tärkeää, että varastointilaitteiden pinta-alojen laskennassa noudatetaan voimassa olevia standardeja uusien, laajennuksia, jälleenrakentamista ja vanhojen varastojen teknistä varustusta varten. Pääsääntöisesti käyttöpinta-ala määritetään kahdella tavalla: pinta-alayksikkökuormausmenetelmällä ja kertoimella

Materiaalivarastoissa käytetään laajalti erilaisia laitteita - hyllyt, lavat, varastokontit jne. Näiden laitteiden käyttö myötävaikuttaa varastotilojen kokonaisvaltaiseen käyttöön, integroidun koneisoinnin ja lastauksen sekä purkamisen ja varastoinnin automatisoinnin käyttöönottoon. toiminnan varmistaminen aineellisten hyödykkeiden määrällisen ja laadullisen turvallisuuden takaamiseksi.

Tärkeimmät vaatimukset materiaalien varastointilaitteille:

· materiaalien laatu on varmistettava. Jokainen tietyn materiaalin merkki, laatu ja koko on säilytettävä sopivassa telineessä, roskakorissa, roskakorissa jne. On mahdotonta säilyttää kahta (tai useampaa) materiaalilaatua hyllyn, säiliön ja bunkkerin yhdessä solussa, jolloin tämä vaikeuttaa materiaalien vapautumista, aiheuttaa sen vaurioitumisen ja uudelleenluokittelun; materiaalin tai tuotteen laadullinen säilyminen varmistetaan vain, jos tämän materiaalin varastointiin vaaditun rakennuksen tyypin kanssa otetaan käyttöön sopiva hyllytyyppi tai muu laite;

· laitteiden tulee mahdollistaa materiaalin asettaminen toiselle puolelle ja irrottaminen toiselta puolelta, samalla kun varmistetaan materiaalien vastaanottamisen ja luovutuksen suora virtaus;

· telineen tai muun laitteen tyyppiä valittaessa on pyrittävä varmistamaan materiaalin kätevä pinoaminen ja poistaminen telineestä tai muusta laitteesta käyttämällä varastossa käytettäviä nosto- ja kuljetusmekanismeja;

· varaston, hyllyn ja muun säilytyslaitteen tilavuuden maksimaalinen käyttö on varmistettava;

· telineiden ja muiden laitteiden suunnittelun tulee tarvittaessa mahdollistaa niiden kapasiteetin käyttö varastoitujen materiaalien määrän muutoksen yhteydessä;

· telineiden ja muiden laitteiden suunnittelun tulee olla yksinkertainen, kevyt, halpa ja tarvittaessa kokoontaitettava.

Kennojen ja hyllyjen mittoja käytetään riippuen materiaalien mitoista, pinoamismenetelmistä sekä varaston sisäisen työn hyväksytystä organisoinnista ja koneellistamisesta.

Erilaisten materiaalien varastokäsittelyyn voidaan käyttää erilaisia nosto- ja kuljetuskoneita ja laitteita. Joten esimerkiksi erilaisia kärryjä, kuljettimia, nostureita, kuormaajia ja muita koneita voidaan käyttää pakatun ja kappaletavaran kanssa työskentelemiseen. Mutta useiden erilaisten koneiden ja laitteiden joukossa, jotka liittyvät tietyntyyppisten materiaalien käsittelyyn, kaikki eivät ole käteviä ja kustannustehokkaita. Tiettyjen mekanismien käytön mukavuus ja taloudellinen tehokkuus riippuu liikevaihdosta, käsiteltyjen materiaalien luonteesta, painosta, kokonaismitoista ja muista olosuhteista. Vain perusteellinen analyysi ja taloudelliset laskelmat mahdollistavat edullisimman materiaalinkäsittelykoneen tai muun laitteen määrittämisen ja valitsemisen tietylle varastolle.

Logistiikkajärjestelmää on parannettava. Siitä on tultava joustava mekanismi, joka auttaa kansantaloutta toimimaan rytmikkäästi ja tasaisesti. Tässä suhteessa on tärkeää parantaa taloudellista työtä tukkukaupan yritysten varastointi.

Tärkeä mittari olemassa olevien varastojen työn arvioinnissa on kuluttajien keskeytymätön tarjonta. Varastotoiminnan laadulle on ominaista kuluttajien materiaalitoimitusten oikea-aikaisuus, jatkuvuus ja täydellisyys vähiten materiaali- ja rahakustannuksilla.

Varastolaitteen vaihtoehtoa ja lastauksen ja purkamisen sekä varaston sisäisten toimintojen mekanisoinnin valinnassa alkupääoman suuruus on olennainen. Kannattavimpana vaihtoehtona pidetään sitä, joka alhaisin alkukustannuksin antaa parhaat tekniset ja taloudelliset indikaattorit. Tällöin investointien takaisinmaksuaika on lyhyempi.

Meidän aikamme varastosuunnittelijoiden tehtävänä on kehittää, luoda ja ottaa käyttöön uusia edistyksellisiä teknologioita tavaroiden varastokäsittelyyn tarvittavalla progressiivisella kone- ja laitekompleksilla. Tämän mukaisesti voidaan nimetä seuraavat tieteellisen ja teknologisen kehityksen avainalueet nykyaikaisten automatisoitujen tukkukaupan yritysten suunnittelussa palveluliikkeineen:

· optimaalisten rakenteiden kehittäminen ja muodostaminen laitteiden käsittelyä varten kantokyvyn ja erikoistumisen kannalta;

· lastauksen ja purkamisen, käsittelyn ja varastoinnin automatisointi mikroprosessoriteknologian laajalla käytöllä, tietokoneet, tietojärjestelmiin perustuvan lähetyksen kehittäminen;

· nosto- ja kuljetusajoneuvojen parantaminen luotettavuuden lisäämiseksi ja huoltokustannusten vähentämiseksi käytön aikana;

· kontti- ja pakkauskuljetusten edelleen kehittäminen ja tehostaminen;

· yhtenäisten progressiivisten teknologisten prosessien kehittäminen ja käyttöönotto varaston toimintaan.

Näin ollen olemme pohtineet mitä todennäköisimmin ihanteellista järjestelmää varastoprosessin järjestämiseen tutkittavassa yrityksessä.

On tärkeää, että yrityksen johto on tietoinen muutoksen tärkeydestä. Johto itse on aktiivisesti mukana uuden liiketoimintanäkemyksen muodostamisessa, mutta yrityksen olemassa oleva johtamisjärjestelmä pääsääntöisesti estää innovaatioita. Tämän rakenteen haittoja ovat tietyn hallinnollisen työn ratkaisemiseen tarvittavan palvelun puute.

3. Organisaatiorakenteen parantaminen

.1 Ehdotuksia hallintorakenteen parantamiseksi

Edellisessä luvussa totesimme, että Warehouse Service LLC on johtamisen ja suunnittelun osalta sidottu tehtäviinsä. Yrityksen tehtävä rajoittuu sen päätehtävän selkeään ja ammattimaiseen toteuttamiseen. Tämän opinnäytetyön pohjalta tulee muodostaa tuotantostrategia.

Kattava analyysi nykyaikaisesta johtamiskäytännöstä, tutkijoiden ja toimijoiden kehitetyt argumentit antavat meille mahdollisuuden ilmaista selkeästi tehokkaiden organisatoristen ja metodologisten ratkaisujen tarpeen johtamisen tukemiseksi markkinaolosuhteissa. On huomattava, että strategisen johtamisen asioiden tulisi olla yhteydessä toisiinsa ja olla vuorovaikutuksessa toistensa kanssa.

Strategiaa määriteltäessä ja sen tehokkuutta laskettaessa tulee ottaa huomioon prosessin kaksi osaa, nämä ovat tulo- ja menoosa. Tämä lähestymistapa mahdollistaa "etujen tasapainon" ja joukkojen laskemisen.

Kustannusosaan on määrä kerätä liiketoimintaprosessien formalisoinnin ja analysoinnin, tilauksen ja säätelyn sekä johtamisprosessien automatisoinnin kulut.

Ensinnäkin, älä ohita koulutusta ja uudelleenkoulutusta henkilöstön ja suhde sen uuden johtamisen ja tietotekniikan. On myös todettu, että viime aikoina on ehdotettu ottamaan laskelmissa huomioon ns. ulkoinen resurssi, ensisijaisesti konsultit, sekä omaa henkilöstöään edustava sisäinen resurssi, koska liiketoimintaprosesseja muuttaessaan he käyttävät paljon ylimääräistä aikaa. Tehokkuuden analysoimiseksi on olemassa melko yksinkertaisia algoritmeja, joten kustannusten laskeminen on helppoa.

Toiseksi tärkein merkitys olisi annettava johtamisen organisaatiorakenteen uudelleenjärjestelylle ja muodostamiselle.

Myös tulopuoli aiheuttaa enemmän ongelmia, eikä kaikki ole täällä niin yksinkertaista, koska sinun on otettava huomioon monet erilaiset tekijät aina vastaanottamisesta kilpailuetu koko yrityksen ja päättyen yksittäisten liiketoimintaprosessien nopeuttamiseen, henkilöstökustannusten optimointiin ja yksittäisten prosessien laadun parantamiseen. Yksi toiminnoista on saada päävaikutus johtamisprosessin toteutuksesta.

Muutoin esitettyä prosessia voidaan kuvata asioiden järjestämiseksi yrityksessä kokoamalla yhteen optimoituja menettelyjä säätelemällä ja automatisoimalla. Tässä on tärkeää määritellä prosessi jatkuvaksi parantamiseksi erillisessä johtamissyklissä. Tuo on tämä ohjaus mahdollistaa yrityksen olemassa olevien prosessien virallistamisen ja muuttamisen niiden optimoimiseksi asetettujen aika-, kustannus- ja laatuparametrien mukaan.

Asetettujen parametrien saavuttaminen voidaan yleensä saavuttaa useilla tavoilla. Näitä ovat ennen kaikkea prosessien automatisointi tai toimintojen säätely. Jokaisella ehdotetuista menetelmistä tulisi siis olla sekä positiivisia että negatiivisia puolia, jotka vaikuttavat laatuparametreihin.

Kolmanneksi useat kirjoittajat määrittävät tietovirtojen jäsentämisen kysymyksiä. Muutokset eivät ole vain rakenteellisia, vaan myös korjaavia työreittejä. Tässä on tärkeää varmistaa tietovirtojen strukturoituminen. Prosessin optimointi on tarpeen tarpeettomien vuorovaikutusjaksojen poistamiseksi prosessista. Tyypillisesti tämän pienen muutoksen toteuttaminen voi lyhentää prosessiaikaa 10 % ja vähentää myös prosessin kustannuksia 5-7 %.

Venäjän käytäntö osoittaa, että vain toimenpiteiden luominen johtamisprosessien järjestyksen palauttamiseksi on usein mahdotonta ilman tietojärjestelmien käyttöönottoa. Muutokset itsessään ovat välttämättömiä, mutta meidän tapauksessamme ne tarkoittavat yhteiskunnallisesti suuntautuneen johtamisrakenteen käyttöönottoa, joka tähtää tuotannon tehostamiseen ja henkilöstöongelmien hallintaan. Tietolähteiden sivujen mukaan selvisi, että vain johtamispäätösten jäsentämiseen tähtäävä innovaatio nostaa työn tuottoa jopa 20 %.

Tärkeä parametri liiketoimintaprosessien optimoinnissa on sen kustannukset tietyllä ajanjaksolla. Sen lisäksi, että se vähentää prosessien aikaa ja kustannuksia suurimmalle osalle yrityksistä, niiden laatu on erittäin tärkeä tekijä. Liiketoimintaprosessien optimoinnin lisäksi kustannusten alentamiseksi, laadun parantamiseksi ja niiden suoritusajan nopeuttamiseksi on esimerkkejä muuttamisen helppoudesta. Esimerkiksi maantieteellisesti hajautetussa yrityksessä on prosessi, joka vaikuttaa kaikkiin osastoihin. Samalla prosessia tukevat useat eri kehittäjien tietojärjestelmät. Jos tällaiseen alueellisesti hajautettuun prosessiin on tehtävä muutos, se johtaa useiden muutosten tarpeeseen kaikissa järjestelmissä. Että jos mahdollista, se kestää yli kuukauden ja vaatii vakavan usean sadan tuhannen euron budjetin. Näin ollen kyky tehdä nopeasti muutoksia tuotantoprosessiin on määräävä kriteeri monille toimiville yrityksille kilpailukykyiset markkinat, joka on myös otettava huomioon tulopuolen laskelmissa.

Tällaisten tietojen avulla yrityksen johtamisen tehokkuudesta tulee tehdä päätös ja toteuttaa muutoksia olemassa olevien prosessien optimoimiseksi.

Yrityksen ja sen ongelmien analysoinnin jälkeen päädyimme siihen, että on tarpeen suorittaa tiettyjä strategisten ongelmien ratkaisemiseen tähtääviä toimia.

Yksi ehdotetuista suunnista on muuttaa johdon organisaatiorakennetta.

Esitetyt muutokset mahdollistavat tuotantoprosessin selkeämmän suunnittelun ja itse yrityksessä strategisten suuntaviivojen muodostuksen tuotantoprosessille. Kaikki tämä yhdessä tyydyttää markkinoiden tarpeet erilaisissa tuotteissa ja edellyttää korkealaatuisia työvoimaresursseja.

Olemme ehdottaneet erilaista lähestymistapaa tämän yrityksen johtamisjärjestelmään. Tätä varten se sisältää tiettyjä toisiinsa liittyviä elementtejä. Näihin tulisi kuulua:

· suunnittelun tarpeen määrittäminen;

· henkilöstötarpeen varmistaminen;

· hallinto- ja suunnitteluprosessin varmistaminen;

· yrityksen strateginen kehittäminen.

Koko divisioona on pääjohtajan alainen. Siksi muutokset vaikuttivat ylimmän johdon rakenteisiin.

Talouspalvelu siirrettiin uudelleen turvallisuuspalvelun päällikön alaisiksi.

Sen sijaan otettiin käyttöön kehitysjohtajan apulaisjohtajan virka, jonka tehtäviin siirrettiin tiedotusosasto, suunnitteluosasto ja henkilöstöpalvelu. Tämä muutos mahdollistaa kehittämisen parantamiseen tähtäävän keskittymisen.

Tämän yksikön laatu riippuu suoraan johtajan ahkeruudesta, malttista ja keskittymisestä. Henkilöstöosaston mukaan uutta tehtävää kuitenkin todennäköisesti tarjotaan pääekonomistille, koska hän soveltuu parhaiten innovaatioiden organisointiin.

Taulukko 8. Varastopalvelu LLC:n henkilöstö

№ п/пДолжностьКоличество штатных единиц1Генеральный директор12Заместитель Генерального директора13Заместитель Генерального директора по развитию14Главный бухгалтер15Начальник складского хозяйства16Главный экономист17Начальник отдела кадров18Начальник юридического отдела19Начальник информационного отдела110Энергетик111Бухгалтер412Кассир113Экономист314Главный специалист515Специалист316Водитель - оператор1017Дворник218Программист219Специалист складского хозяйства420Оператор421Подсобный рабочий9Итого:58

Uuteen divisioonaan katsotaan tarkoituksenmukaiseksi kutsua nykyiseen rakenteeseen sopeutunut ja prosessia tunteva asiantuntija. Vastaavasti uuden divisioonan henkilöstöä rekrytoidaan sekä työssä olevien että asiantuntijoiden kustannuksella. Henkilöstön kokonaismäärä pysyy siis ennallaan.

Edellä mainitut seikat huomioon ottaen on tärkeää huomata, että tällaisen järjestelmän toteuttamisen kannalta tärkein näkökohta on henkilöstön valinta tietyltä alueelta, tässä tapauksessa kaupankäynnistä, joten on loogista, että ehdotettu palvelu sisältää asiantuntija, jolla on taitoja seuraavilla aloilla:

· yleinen suunnittelu;

· johtamisen suunnittelu;

· sisäinen tuotannonvalvonta.

Lisäksi, ottaen huomioon yrityksen erityispiirteet, yksikön päätoiminnot voidaan erottaa:

Metodologinen kehittäminen ja henkilöstösuunnittelujärjestelmän toimivuuden varmistaminen. Toimintaan kuuluvat pääalueet:

Strateginen puoli:

· tasapainoisen tuloskortin kehittäminen;

· strategisen kirjanpidon perustaminen;

· tapahtuman hallinta.

Lisäksi uudessa yksikössä tulee olla mukana myös henkilöstöasioiden noudattamiseen ja sen valvontaan liittyvää operatiivista toimintaa. Mitä se tarkoittaa:

· kirjanpitomenettelyt ja -määräykset;

· yritysjohdon toteutus ja tuki.

.Johdon toimien koordinointi strategisten ja operatiivisten tavoitteiden saavuttamiseksi:

· toiminnan suunnittelu luodun rakenteen alalla;

3. Tiedot ja analyyttinen tuki johtamispäätösten tekoprosessille yrityksessä:

· tietovirrat ja asiakirjojen kierto;

· nykyinen valvonta suunnitelmien toteuttamisessa.

· prosessin tehokkuuden varmistus:

· suorituskykyindikaattoreiden kehittäminen.

Yhteenvetona edellä esitetystä päätellään, että ehdotetun rakenteen käyttöönotto yrityksessä on tarkoituksenmukaista toteuttaa kolmella pääalueella:

.Valmisteluvaihe on yrityksen taloudellisen ja taloudellisen tilanteen analyysi, mukaan lukien tuotanto- ja myyntimäärien analyysi.

.Ehdotetun palvelun toteutusvaihe:

· organisaatiorakenteen luominen;

· työnkulkuaikataulun luominen;

· tehtävien ja valtuuksien jakautuminen rakenteen sisällä.

3.Automaatiovaihe:

· järjestelmää koskevien tietojen kerääminen;

· asiantuntijoiden koulutus.

Siten nämä ehdotukset selkeyttävät suunnitteluprosessia ja mahdollistavat yrityksen tuotantoprosessin muokkaamisen sekä markkinoiden tarpeiden vastaamisen erilaisissa tuotteissa.

3.2 Ehdotusten kustannustehokkuuden laskeminen

Ehdotettujen innovaatioiden taloudellinen tehokkuus määräytyy vaaditun tuottoasteen antavan taloudellisten kustannusten ja suoritustulosten suhteen, ja se lasketaan sekä koko projektille kokonaisuutena että yksittäisille osallistujille heidän panoksensa huomioon ottaen. Samaan aikaan rahan virtaus toimii vaikutuksena t:nnessä vaiheessa (Et). Toisin sanoen on olemassa varojen sisäänvirtaus Pi(t) ja ulosvirtaus Oi(t). Niiden välinen ero Фi(t) = Пi(t) - Оi(t) on oikean rahan erääntynyt sisäänvirtaus, jossa i=1,2,3…

Tästä syystä on tarpeen määrittää budjetin tehokkuus, joka yleisessä ideologiassa heijastaa innovaatioiden toteutuksen tulosten vaikutusta yrityksen tuloihin ja kuluihin.

Pääasiallinen budjetin tehokkuuden mittari, jolla hankkeessa suunniteltuja toimenpiteitä perustellaan, on yrityksen budjettivaikutus.

Huomaa myös, että aktiivinen käyttöönotto yrityksissä Venäjän alkuperä, budjettiperusta yrityksen henkilöstöpohjan rakentamiseen. Tämä lähestymistapa on muihin lähestymistapoihin verrattuna läpinäkyvämpi, ja tällainen rakenne tarjoaa myös uusia mahdollisuuksia johtamiseen. Eli se mahdollistaa johtamistehtävien selkeämmän kehittämisen, ja mikä tärkeintä, mahdollistaa luovat lähestymistavat tehtävien suorittamisen seurannassa. Lisäksi tietty tehtävä on sidottu budjettiin, ja sen avulla voimme puhua asetettujen johtamistehtävien toteuttamisen tehokkuudesta jo prosessin vaiheessa.

budjettivaikutus. B(t) hankkeen t:nnelle vaiheelle määritellään vastaavan budjetin tulojen D(t) ylityksenä tämän hankkeen toteuttamiseen liittyvien kustannusten R(t): B(t) = D(t) - R(t). Integroitu budjettivaikutus B(t) lasketaan diskontattujen vuosittaisten budjettivaikutusten summana tai kokonaisbudjetin tulojen (Dint.) ylityksenä kokonaisbudjetin menojen (Rint.) yli.

Kokonaiskustannukset on esitetty taulukossa 11. Ostetun laitteen hinta on 120 000,00 ruplaa. Nämä hinnat tarjoavat vähittäiskaupan erikoiskeskukset.

Henkilöstön koulutus on tarkoitus toteuttaa yrityksen omien resurssien kustannuksella. Koulutus maksaa keskimäärin 15 000 ruplaa henkilöä kohti kahden viikon koulutuksessa. Ottaen huomioon, että yrityksen koko insinööri- ja johtohenkilöstö on tarkoitus kattaa koulutuksella, tämä tulee olemaan yksi kalliista budjettikohdista.

Koulutuksen tarkoituksena on kehittää ymmärrystä poikkeamista ja sopeutumisvaatimuksista, varmistaa oikea-aikainen tarkkailu ja toimenpiteiden kehittäminen poikkeamien poistamiseksi; tunnistaa ongelmat ja johtamiskäytännöt. Oppiminen ei ole jotain organisaation ydintoiminnon ulkopuolista. Prosessin tulee olla yhdistävä rooli organisaation keskeisten liiketoimintatavoitteiden saavuttamisessa. Tosiasia on, että yritys toimii jatkuvasti muuttuvassa ympäristössä, jossa myös toiminnassa tarvittavien ihmisten tiedot ja taidot muuttuvat. Siksi koulutuksen on oltava jatkuvaa. Koulutusta tulee arvostaa investointina henkilöresursseihin. Toteutettuja oppimismenetelmiä, kuten työssä ja työpaikan ulkopuolella tapahtuvaa koulutusta, käytetään organisaatioissa, joskaan ei kovin usein.

Työharjoittelulle on siis ominaista läheinen vuorovaikutus normaalin työn kanssa normaalissa työtilanteessa. Tämän oppimistavan teoreetikot sisältävät asiantuntijan kohtaamat epätyypilliset tilanteet sekä välimiehen kutsun selvittää oppimisen erityispiirteitä.

Työpaikan ulkopuolella oppiminen sen sijaan sisältää kaikenlaista oppimista työpaikan ulkopuolella. Tällainen koulutus sisältää erilaisia konferensseja, seminaareja, ohjelmia ja jatkokoulutuskursseja. Tämän tyyppisen koulutuksen päätyttyä myönnetään todistus, joka vahvistaa jatkokoulutuksen.

Esitetään ehdotettujen toimenpiteiden toteuttamiseen tarvittavien kustannusten kokonaisbudjetti.

Taulukko 9. Uuden yksikön luomiseen vaadittavat kokonaiskustannukset

NimiHinta, hiero.Henkilökoulutus220000.00Tietotekniikka150000.00Työpaikan laitteet120000.00Yhteensä490000.00

Seuraava askel on selvittää ehdotettujen innovaatioiden rahoituslähde. Hanke voidaan rahoittaa joko omista lähteistä tai lainasta, johon liittyy pankkilaina.

Perustuu kohtaan 2.2. Tässä tutkimuksessa todettiin, että yritys on tehnyt voittoa viimeisen kolmen vuoden aikana.

Taulukko 10. Yrityksen tulos 2010-12

Nimi31.12.201231.12.201131.12.2010Raportointikauden voitto (tappio)325.00165.00160.00

Yhtiöllä on voittoa, jolla rahoitetaan käyttöönoton uuden hallintorakenteen luomiseen liittyvät kulut. Tiedot on saatu yrityksen taloudellisen analyysin perusteella. Yrityksen taloudellisen analyysin jälkeen totesimme, että yrityksellä on voittoa, joka menee projektin luomiseen.

Tämä hanke rahoitetaan omista lähteistään. Laskemme tämän hankkeen toteutuksesta odotetun tuoton. Laskelma tehdään kohdassa 3.1 esitettyjen tunnuslukujen keskiarvona. Tämä tutkimus:

· kerroin - deflaattori;

· jälleenrahoituskorot;

· MIBOR-korot - Moskovan pankkien välinen tarjouskorko.

Tämä laskentatapa lisää ennusteen tarkkuutta ja ottaa samalla huomioon olemassa olevat riskit.

(30% + 56% + 8,25% + 8,21%)/4

Laskelmien tuloksena saatiin ns. kustannusten siirtokerroin määrätylle ajanjaksolle.

Tämä kerroin osoittautui yhtä suureksi kuin 1,2562.

Seuraavaksi lasketaan vuodelle 2013 odotettu tulos, joka perustuu oletukseen yrityksen johtamisrakenteen parantamisesta saatavasta voitosta.

Taulukko 12. Yrityksen voitto 2010-12 (tuhatta ruplaa)

Nimi 31.12.2012 Arvonsiirtosuhde Arvioitu tulos 2013 Nettotulos (tappio)325 001 2562408,37

Siten yritys saa ehdotettuja muutoksia toteuttaessaan voittoa, joka rahoittaa uuden hallintorakenteen luomiseen liittyvät kustannukset. Tämä, annettujen tietojen perusteella, tämä rakenne kasvattaa budjetin tulopuolta jopa 30 % nykykustannusten vähentämiseksi. Tämä yritys on taseen mukaan voitollinen ja hanke on tarkoituksenmukaista rahoittaa omien varojensa kustannuksella.

Näin ollen kustannusten aleneminen tapahtuu 2657412,00 ruplan tasolle.

Myös tämän yksikön perustamisen yhteydessä työn tuottavuuden pitäisi nousta jopa 1,5 % toiminnan optimoinnin, materiaalin ja teknisen sekä työtehokkuuden vuoksi.

Tästä syystä esitellyn projektin takaisinmaksuaika on suositeltavaa laskea 12 kuukauden perusteella.

Kun on investoitu taloudellisia resursseja johtamisprosessiin, yrityksen työvoimaresurssien käytön parantuessa houkutellaan lisää työvoimaa, optimoidaan tuotantoa, vaihdetaan henkilöstöä ja hyödynnetään tehokkaasti yrityksen omaisuutta.

Johtopäätös

Markkinatalouden nykytila pakottaa meidät rakentamaan työvoimajärjestelmän muutokseen liittyvää yritystä muilla periaatteilla. Työvoiman, työvoiman ja aineellisten resurssien hallinta eivät ole uusia käsitteitä, joita käsittelemme, mutta nykymaailman dynaamisuus ja yhteiskunnalliset muutokset pakottavat meidät jatkuvasti tutkimaan ja muodostamaan erilaisia työvoiman hallinnan optimointimalleja. On merkittävää, että vain sosioekonominen johtaminen mahdollistaa työvoiman hallinnan ongelman lähestymisen eri puolelta kuin ennen.

Tämän selvityksen tarkoituksena oli parantaa yrityksen johtamista LLC Warehouse Servicen työvoimaresurssien hallinnan parantamisen perusteella.

Tämän projektin valmistelussa käytettiin johtavien kotimaisten ja ulkomaisten tutkijoiden teoksia tutkittavasta ongelmasta, tilastoviranomaisten tietoja, sääntely- ja viitemateriaaleja sekä aikakauslehtiä.

Johdannossa esitetään tutkimuksen pääsuunta, määritellään tutkimuksen tavoitteet, tavoitteet ja odotetut tulokset.

Ensimmäinen luku "Organisaatiorakenne johtamisen elementtinä" paljastaa strategian käsitteen, käsitteen "johtamisen organisaatiorakenne", joka tulee tulkita joukkona erikoistuneita toiminnallisia yksiköitä, jotka liittyvät toisiinsa perustelu-, kehitys-, hyväksymis- ja toteutusprosessissa. johdon päätöksistä. Johdon organisaatiorakenne esitetään hierarkkisena kaaviona, joka esittää organisaation rakenneyksiköiden kokoonpanon, alaisuudet ja suhteet.

Juuri jälkiteollisessa taloudessa resurssia ei pidä tarkastella talousjärjestelmästä erillään, koska se vaikuttaa tarkoituksellisesti talouskasvuun ja muuttuu liikkeellepaneva voima taloudellinen kehitys.

Se on suunnittelua, joka koskee kaikkia valtion elämän osa-alueita. Vakiintuneen suunnittelujärjestelmän avulla voidaan määritellä suunnitellun valtion toiminnan tavoitteet ja painopisteet, perustella kehityspolut ja tarvittavat toteutuskeinot. Ensimmäinen suunnitteluoppikirja julkaistiin Kiinassa 400-luvulla eKr. eKr. Tänä aikana talouselämä on kokenut riittävän määrän muutoksia, uusia muodostelmia on syntynyt ja koko taloussuunnittelun kehityksen ajan on kiinnitetty asianmukaista huomiota kaikkiin yhteiskunnan sosioekonomisiin muodostelmiin. Huolimatta ajatuksesta suunnittelun suurimmasta kehityksestä markkinatalouden muodostumisen ja kehityksen aikana, ei pidä hylätä useiden taloustieteilijöiden ajatusta, että Neuvostoliiton talouden suunnittelujärjestelmä oli edistynyt ja edistyksellinen. Kuitenkin juuri nyt, nykyaikaisen Venäjän talouden kasvun ja paranemisen olosuhteissa, harvat taloudelliset yksiköt onnistuvat menestyksekkäästi harjoittamaan liiketoimintaa, ja yrityksen toiminnan menestys riippuu suurelta osin huolellisesti harkitusta politiikasta, hyvin kehittyneestä toiminnasta. suunnitelma.

Toinen luku "Sklad Servis" LLC:n yrityksen yleiset ominaisuudet" on täysin omistettu yrityksen kuvaukselle. Se antaa yrityksen sosioekonomisen tilanteen ja analyysin johtamisrakenteista.

Warehouse Service LLC on osakeyhtiö. Oikeushenkilön Warehouse Service LLC:n koko yrityksen nimi. Warehouse Service LLC on perustettu vuonna 2008. Tämän yrityksen rekisteröintipäivä on 24. elokuuta 2008. Tätä yritystä järjestettäessä osakepääomaa käytettiin Venäjän federaation nykyisen lainsäädännön mukaisesti ja se on 10 000,00 ruplaa.

Warehouse Service LLC sijaitsee Vorsinossa, Kalugan alueella, 75 kilometriä Moskovasta. Tämän yrityksen virallinen osoite: Kalugan alue. Vorsino, teollisuuspuisto "Vorsino".

On huomattava, että Vorsinon teollisuuspuiston perusti Kalugan alueen hallitus, jota edusti alueellinen talouskehitysministeriö, yhdessä Kalugan alueen kehitysyhtiön kanssa. Teollisuuspuiston asema myönnettiin - 1.4.2008. Tämän hankkeen tarkoituksena on sijoittaa eri toimialojen yrityksiä.

Puisto sijaitsee M-3 Moskova-Kiova -moottoritien varrella, kuuden kilometrin päässä Obninskista, seitsemänkymmentäviisi kilometriä Moskovasta ja yhdeksänkymmentäviisi kilometriä Kalugasta. Teollisuuspuiston välittömässä läheisyydessä ovat:

· Valtatie M-3 "Moskova-Kiova", jonka kapasiteetti on 1 250 ajoneuvoa tunnissa, nelikaistainen liikennejärjestely ja mahdollisuus kasvaa kuudeksi kaistaksi;

· Valtatie M-1 "Moskova-Minsk" 40 kilometrin etäisyydellä;

· Valtatie A-101 "Moskova - Varsova" 15 kilometrin etäisyydellä;

· Tulliterminaali sijaitsee 5 kilometrin päässä teollisuuspuistosta "Vorsino";

· Rautatieasema "Obninskoye" sijaitsee 10 kilometrin päässä teollisuuspuistosta (tulevaisuudessa - rautatieasema "Vorsino").

· Toimialat OOO Sklad Servis

Taulukko 13

Nro OKVED-koodi Toiminnan tyyppi163.12.4Muiden tavaroiden varastointi ja varastointi

Tällä hetkellä Warehouse Service LLC on moderni yritys, joka harjoittaa kauppaa Kalugan alueen pohjoisosassa. Warehouse Service LLC, rekisteröity Obninskiin, Kalugan alueelle, perustettu vuonna 2008. Tällä hetkellä yritys työllistää noin 50 henkilöä. Yrityksellä on kehittynyt infrastruktuuri.

Kolmannessa luvussa "Organisaatiorakenteen parantaminen" ehdotetaan selkeämmin työhön suuntautuvan organisaatiorakenteen suunnittelua. Se pohtii myös tapoja parantaa prosessia sekä vastata markkinoiden tarpeisiin useissa eri tuotteissa.

Johtopäätös. Sen tehtävänä on tehdä yhteenveto saaduista tiedoista ja esittää ne sopivassa muodossa tutustumista varten.

Työ sisältää myös käytettyjen lähteiden luettelon, jossa esitellään monipuolisesti kokeneessa tutkimuksessa käytettyä kirjallisuutta, sekä liitteet, johon on koottu lähteitä esitetyistä aiheista.

Luettelo käytetyistä lähteistä

1.Ansoff I. Strateginen johtaminen: per. englannista E.L. Leontieva, 2007

.Artemenko V.G., Bellendir M.V. "Rahoitusanalyysi" M.: DIS, 2007

.Astakhov A.S., Golovko I.K. Läpimurtoteknologia ja V. Erhardin koulu. - M.: 2007 - 268 s.

.Afanasiev M.P. Markkinointi: Yrityksen strategia ja käytäntö - M.: Finstat, 2010

.Afitov E.A. Suunnittelu yrityksessä: oppikirja. yliopistojen tuki. Minsk, 2006 - 297 s.

.Bakanov M.I. Sheremet A.D. "Taloudellisen analyysin teoria: Oppikirja". - M.: Talous ja tilastot, 2008.

7.Bolshakov A.S. Hallinto. SPb. Pietari, 2006

8.Vesnin V.R. Johtamisen perusteet: Oppikirja / Kansainvälisen oikeuden ja taloustieteen instituutti - M.: Triada LTD, 2007 - 384 s.

.Vikhansky O.S., Naumov A.I. Hallinto. - M.: Gardarika, 2006 - 528 s.

.Yrityksen sisäinen suunnittelu: oppikirja. lisäys / N.V. Maksimenko. - Minsk: Vysh.shk., 2008. - 398 s.: ill.

.Vodachek L., Vodochkova O. Innovaatiojohtamisen strategia yrityksessä. M., 2008 - 432 s.

.Volkov O.I., Sklyarenko V.K. Yritystalous - M.: INFRA-M, 2006 - 280 s.

13.Galkovich R.S., Nabokov V.I. Johtamisen perusteet - M.: INFRA-M, 2007 - 189 s.

14.Gerchikova I.N. Johto: Oppikirja yliopisto-opiskelijoille - 2. painos. - M.: Pankit ja pörssit, UNITI, 2005 - 480 s.

.Golubkov E.P. Strateginen suunnittelu ja markkinoinnin rooli organisaatiossa // Markkinointi Venäjällä ja ulkomailla // Nro 3, 2006

.Gruzinov V.P., Gribov V.D. Yritystalous. - M: Talous ja tilastot, 2005. - 336 s.

18.James L. Gibson, D. Ivancevic, James H. Donnelly - Jr. "Organisaatiot: käyttäytyminen, rakenne, prosessit". - M.: Infra - M, 2010

19.Drucker P. Tuloshakuinen hallinta. Per. englannista. - M.: Kauppakorkeakoulu, 2008 - 368 s.

.Zotov V.V., Lensky E.V. Johtamisen tehtävät ja organisatoriset perusteet. - M.: Crown Print LLP, 2007 - 456 s.

21.Kabushkin N.I. "Johtamisen perusteet". - Minsk: "Uusi tieto", 2009

22.Kotler F. Markkinoinnin johtaminen. Pietari: Peter Kom, 2006.

23.Maslov E.V. Yrityksen henkilöstöjohtaminen: Opastus- M.: Moskovan valtionyliopiston kustantamo, 2011 - 312 s.

.Organisaation johtaminen: Oppikirja / Toim. Z.P. Rumyantseva, N.A. Solomatina. - M.: INFRA-M, 2007 - 704 s.

25.Meskon M.Kh. jne. Johtamisen perusteet: Per. englannista. / M.Kh. Mescon, M. Albert, F. Hedouri. - M.: Delo, 2009 - 672 s.

26.Satskov N.Ya. Käytännön hallinta. Johtajan toiminnan menetelmät ja tekniikat - Donetsk: Stalker, 2009 - 448 s.

27.HR-käsikirja: Täydellinen käytännön opas/ toim. F.N. Filina Moscow: GrossMedia: Venäjän kirjanpitäjä, 2012

.Waterman R. Uudistumistekijä: Kuinka parhaat yritykset pysyvät kilpailukykyisinä. - M.: Edistys, 2010, 248 s.

29.Utkin E.A. Johtamiskurssi: Oppikirja yliopistoille / Venäjän federaation hallituksen alainen Finanssiakatemia. - M.: Zertsalo, 2011 - 448 s.

30.Utkin E.A. Ammatti - johtaja. - M.: Taloustiede, 2012 - 174 s.

.Howard K., Korotkov E. Johtamisen periaatteet (johtaminen sivistyneen yrittäjyyden järjestelmässä): Oppikirja. - M.: INFRA-M, 2006 - 224 s.

.Shaughnessy O.J. Yrityksen johdon organisoinnin periaatteet - M .: Progress 2005 - 378 s.

Lähetä hyvä työsi tietokanta on yksinkertainen. Käytä alla olevaa lomaketta

Opiskelijat, jatko-opiskelijat, nuoret tutkijat, jotka käyttävät tietopohjaa opinnoissaan ja työssään, ovat sinulle erittäin kiitollisia.

Lähetetty http://www.allbest.ru/

Johdanto

Yrityksen tehokkuuden lisääminen määräytyy pitkälti johtamisjärjestelmän organisoinnista, joka riippuu yrityksen selkeästä rakenteesta ja sen kaikkien elementtien toiminnasta valitun tavoitteen suuntaan.

Tarve parantaa johtamisrakennetta nykyisessä vaiheessa määräytyy monista tekijöistä. Tämä sisältää hallintokoneiston ja sen toimintojen koon optimoinnin; automatisoitujen ohjausjärjestelmien käyttöönotto ja päätöksentekojärjestelmien kehittäminen.

Yksinkertaisesti johtamisrakenne esitetään organisaationa erillisistä osastoista niiden suhteineen, jotka määräytyvät yritykselle ja sen osastoille asetettujen tavoitteiden ja toimintojen jakautumisen perusteella. Organisaatiorakenne määrää tehtävien ja päätöksentekovallan jakautumisen organisaation rakenteellisten osastojen toiminnasta vastaavien johtajien kesken.

Johtamisrakenteen parantamisen ongelmana on osastojen toimintojen selkeyttäminen, esimiehen ja työntekijän oikeuksien ja velvollisuuksien määrittäminen, monivaiheisuuden, toimintojen päällekkäisyyden ja tietovirtojen poistaminen. Päätehtävänä tässä on hallinnon tehokkuuden parantaminen.

Organisaatiorakenne mieluiten näkee ennen kaikkea selkeiden suhteiden luomisen yrityksen yksittäisten osastojen välille, oikeuksien ja vastuiden jakamisen niiden välillä. Se toteuttaa erilaisia johtamisjärjestelmien parantamisvaatimuksia, jotka on ilmaistu eri periaatteissa. Näistä tehtävistä johtamisrakennetta voidaan pitää eräänä johtamistoimintojen jakamisen ja yhteistyön muotona, jossa johtamisprosessi tapahtuu.

Nykyaikaisissa olosuhteissa yrityksen menestyksen määrää ennen kaikkea tuotannon järkevä organisointi, kustannusten alentaminen, kehittäminen, ts. johdon vaikutus sisäiset tekijät tuotantoa. Ensisijaisesti esitetään joustavuuden ja sopeutumiskyvyn ongelma ulkoisen ympäristön jatkuviin muutoksiin. Nämä ovat ennen kaikkea organisaatioita, jotka liittyvät tähän yritykseen sen tavoitteiden ja tavoitteiden perusteella. Tämä sisältää sekä sosiaalisia tekijöitä että olosuhteita, jotka ilman suoraa vaikutusta yrityksen operatiiviseen toimintaan määräävät sen strategisesti tärkeät päätökset. Ympäristötekijöiden merkitys kasvaa jyrkästi koko sosiaalisten suhteiden järjestelmän monimutkaistuessa.

Tällä hetkellä yhteiskuntamme poliittisen ja taloudellisen elämän korkean dynamiikan vuoksi kysymykset eri tasojen ja luokkien organisaatioiden johtamisjärjestelmien mukautuvasta ja tehokkaasta uudelleenjärjestelystä riippumatta niiden toiminnan laajuudesta ja teknisestä monimutkaisuudesta, ovat erityisen akuutteja. Monille organisaatioille johtamisjärjestelmän oikea-aikaisesta uudelleenjärjestelystä tulee yleensä "elämänkysymys". Tästä näkökulmasta johtamisjärjestelmien tehokkuuden arvioinnin periaatteiden ja menetelmien tuntemus on rakenteelle välttämätön edellytys. ammatillista toimintaa johtavia työntekijöitä.

Valitun aiheen merkityksellisyyden määrää tarve harkita teoreettisia säännöksiä käytännön suositusten kehittämiseksi mekanismin toteuttamiseksi yrityksen johtamisen organisaatiorakenteen muodostamiseksi ja kehittämiseksi epävarmoissa olosuhteissa, mikä varmistaa toiminnan lisääntymisen. koko yrityksen tehokkuutta.

1. Johtamisen organisaatiorakenteen teoreettiset perusteet

1.1 Johdon organisaatiorakenteen käsite

Organisaatiorakenne on johtotehtäviä suorittavien itsenäisten johtoyksiköiden ja yksittäisten tehtävien kokoonpano (erikoistuminen), suhde ja alaisuudet. Jokainen osasto ja asema on luotu suorittamaan tiettyjä johtamistehtäviä tai -työtä. Yksikön tehtävien suorittamiseksi sen virkamiehillä on tietyt resurssien käyttöoikeudet ja he ovat vastuussa yksikölle määrättyjen tehtävien suorittamisesta.

Johdon organisaatiorakenteen tarkoituksena on varmistaa sosioekonomisen järjestelmän kestävä kehitys muodostamalla, säilyttämällä ja parantamalla tapoja, joilla järjestelmä kytkeytyy ja vuorovaikutetaan ulkoisen ympäristön kanssa sekä järjestelmän elementtien sisäinen vuorovaikutus. järjestelmä.

Organisaatiorakenteiden osat ovat:

Organisaation johtamisrakenteiden elementit - johtamislaitteiston palvelut tai elimet sekä näiden palvelujen yksittäiset työntekijät (elimet);

Organisaatiosuhteet - organisaatioyksiköiden, sen johdon tasojen, henkilöstön väliset suhteet (yhteydet), joiden kautta johtamistoimintoja toteutetaan;

Johtamistasot - joukko oikeuksia, velvollisuuksia ja vastuita, jotka ovat ominaisia virkamiehille, jotka ovat tietyllä tasolla organisaation hierarkkisessa rakenteessa.

Valtuutukset on jaettu kolmeen tyyppiin:

1) linjajohtajien valtuudet - oikeus päättää kaikista heille uskotun organisaation tai yksikön kehittämistä koskevista kysymyksistä sekä antaa määräyksiä, jotka ovat pakollisia organisaation (yksikön) muille jäsenille kaikkien toimintojen toteuttamiseksi, ts. nämä ovat valtuudet suunnitella, organisoida, valvoa ja motivoida henkilöstön toimintaa;

2) henkilöstön valtuudet - oikeus suunnitella, suositella, neuvoa tai auttaa, mutta ei määrätä muita organisaation jäseniä toteuttamaan käskyjään jne.;

3) toiminnallinen valta - hallintokoneiston työntekijän oikeus tehdä päätöksiä ja suorittaa toimia, jotka tavallisesti suorittavat linjajohtajat.

Organisaatiorakenteen osat ovat toisistaan riippuvaisia: muutokset niissä kussakin (elementtien ja tasojen määrä, yhteyksien määrä ja luonne sekä työntekijöiden toimivaltuudet) edellyttävät kaikkien muiden tarkistamista.

Uuden organisaatiotehtävän asettaminen edellyttää siis useiden kysymysten ratkaisemista: onko sen ratkaisemiseksi tarpeen muodostaa uusi osasto; kuka on sen johtaja; mikä on osaston henkilöstömäärä; mitä tehtäviä hän suorittaa, kenelle hän raportoi ja minkä paikan hän vie hierarkkisessa rakenteessa; mikä on sen suhde organisaation muihin osiin.

Elementtien ja tasojen määrän lisääntyminen johtamisrakenteessa johtaa väistämättä johtamispäätösten tekoprosessissa syntyvien yhteyksien määrän ja monimutkaisuuden moninkertaiseen lisääntymiseen, mikä usein johtaa johtamisprosessin hidastumiseen, mikä nykyaikana olosuhteet ovat samat kuin organisaation johtamisen laadun heikkeneminen.

Hissin organisaatiorakennetta edustavat osastot suhteineen. Tavoitteiden ja toimintojen jakautumisen mukaisesti osastojen välillä erityisasemassa on valmistettujen tuotteiden myynnin työosasto. Voidaan sanoa, että tämän osaston työn turvaamiseksi työskentelevät muut jaostot, jotka ovat tavallaan riippuvaisia tästä osastosta. CJSC Tabunsky Elevatorissa tällainen tilanne syntyi useammin kuin kerran: myyntipäälliköiden tehtävien virheellisen suorittamisen vuoksi hissi yksinkertaisesti pysähtyi ja kaikki työntekijät johtajista siivoojaan pakotettiin menemään suunnittelemattomalle palkattomalle lomalle. Organisaatiorakenteessa tämä osasto on siis lineaarisesti yhteydessä kaikkiin muihin osastoihin.

Nykyaikaisille organisaation johtamisrakenteille asetetaan joukko objektiivisia ja yleisiä vaatimuksia yleisistä taloudellisista ja organisatorisista tekijöistä ja ehdoista, joiden noudattaminen mahdollistaa organisaation tehokkaan toiminnan:

Organisaation tavoitteiden ja tavoitteiden noudattaminen, siis tuotannon ja sen tarpeiden alisteisuus;

Optimaalinen työnjako johtoelinten ja yksittäisten työntekijöiden välillä varmistaen erikoistumisen, työn luovuuden ja normaalin työmäärän;

Jokaisen työntekijän, jolla on toimivalta ja vastuu, ja johtoelimen välinen suhde vertikaalisten ja horisontaalisten yhteyksien järjestelmän perustamiseen;

toisaalta tehtävien ja vastuiden ja toisaalta valtuuksien ja vastuiden välinen vastaavuus (tämän vaatimuksen rikkominen johtaa koko johtamisjärjestelmän toimintahäiriöön);

Riittävyys organisaation sosiokulttuuriseen ympäristöön;

Luotettavuus, ts. ohjauslaitteen rakenteen on taattava tiedonsiirron luotettavuus, estettävä ohjauskäskyjen vääristyminen ja varmistettava keskeytymätön tiedonsiirto ohjausjärjestelmässä;

Sopeutuvuus ja joustavuus muuttuvien ympäristöolosuhteiden mukaan (matkailun palvelualueen laajentaminen, kuluttajien maku- ja tarpeiden muutokset jne.);

Talous, ts. suunnitellun vaikutuksen saavuttaminen rakenteen toiminnasta mahdollisimman pienin hallintokoneiston kustannuksin.

Organisaation organisaatiomuodon muutos vaikuttaa suoraan sen johtamisrakenteen muodostumiseen. Siten organisaation organisatorisen ja oikeudellisen muodon muutos, sen liittyminen toiseen organisaatioon johtaa varmasti johtamisrakenteen uudelleenjärjestelyyn. Mitä tapahtui, kun CJSC Tabunsky Elevator liittyi Grana Associationiin vuonna 1996.

1.2 Organisaation johtamisrakenteiden tyypit

Johtamisrakenne määräytyy sen muodostavien linkkien ja hierarkkisten johtamistasojen perusteella. Rakenteen tulee varmistaa komponenttiensa vakaan linkin yhtenäisyys ja koko järjestelmän luotettava toiminta. Pohjimmiltaan organisaatiorakenne määrää vastuun ja vallan jakautumisen organisaatiossa.

Pääsääntöisesti se esitetään graafisena kaaviona, jonka elementit ovat hierarkkisesti järjestettyjä organisaatioyksiköitä (jaostot, työtehtävät).

Nykyaikaisessa johtamisessa erotetaan kahden tyyppisiä organisaation johtamisrakenteita - mekaanisia ja orgaanisia.

Mekanistiset ja orgaaniset lähestymistavat organisaation rakentamiseen ovat tärkeässä asemassa paitsi johtamisen teoriassa ja käytännössä myös organisaatioteoriassa. Itse nimet - mekaaniset ja orgaaniset - heijastavat näiden lähestymistapojen pääpiirteitä.

Termin "mekaaninen" käyttöä organisaatiolle käytetään osoittamaan, että järjestelmä on suunniteltu koneeksi tuottavaan toimintaan.

Termi "orgaaninen" näyttää antavan organisaatiolle elävän organismin laadun, joka on vapaa mekanistisen rakenteen puutteista. Käsiteltyjen lähestymistapojen kuvaus perustuu tilanneteoriaan.

Taulukko 1. Ominaisuudet ja ehdot mekaanisten ja orgaanisten lähestymistapojen tehokkaalle soveltamiselle organisaation suunnittelussa

	Mekanistinen organisaatiotyyppi	Organisaation tyyppi
Ominaisuudet	Kapea erikoistuminen työssä	Laaja erikoistuminen työelämään
	Työskentely sääntöjen mukaan	Vähän sääntöjä ja menettelytapoja
	Selkeät oikeudet ja velvollisuudet	Kunnianhimoinen vastuu
	Selkeys hierarkiatasoissa	Hallintotasot hämärtyvät
	Suhteet ovat muodollisia ja virallisia	Suhteet ovat epävirallisia ja henkilökohtaisia
	Yksinkertainen, vakaa ympäristö	Monimutkainen, epävakaa ympäristö
	Tavoitteet ja tavoitteet ovat tiedossa	Tavoitteiden ja tavoitteiden epävarmuus
	Tehtävät voidaan jakaa	Työtehtävillä ei ole selkeitä rajoja
	Tehtävät ovat yksinkertaisia ja selkeitä	Tehtävät ovat vaikeita
	Työ on mitattavissa	Työtä on vaikea mitata
	Palkka motivoi Tämä voima tunnistetaan	Huipputason tarvitsee motivaatiota

Seuraavan tyyppiset organisaatiorakenteet voidaan katsoa mekanistisen mallin ansioksi:

Lineaarinen - organisaation jakaminen toisiinsa liittyviin osastoihin lukumäärän, ajan, alueen suhteen;

Lineaarinen pääkonttori - organisaation jakaminen toisiinsa liittyviin osastoihin, ei vain toteutettavien hankkeiden lukumäärän, vaan myös ominaisuuksien mukaan;

Toiminnallinen - organisaation jakaminen toisiinsa liittyviin osastoihin toteutetun organisaation toiminnon mukaan;

Lineaarinen-funktionaalinen - on lineaaristen ja toiminnallisten organisaatiorakenteiden synteesi.

Divisional - organisaation jakautuminen suhteellisen itsenäisiin divisioonoihin, joilla on oma ohjauskeskus ja jotka työskentelevät joko eri alueilla tai eri palveluilla ja tuotteilla.

Ja orgaaninen malli sisältää seuraavan tyyppisiä organisaatiorakenteita:

Matrix - projektinhallinta, väliaikaiset kohderyhmät, pysyvät integroidut ryhmät, tuotantoongelmien ratkaiseminen, uusien teknologioiden käyttöönotto.

Suunnittelurakenne on useimmiten lisäys jo olemassa olevaan lineaariseen tai lineaarifunktionaaliseen rakenteeseen. Sen perustamisen tarkoituksena on kehittää yrityksen työn uusi suunta uuden projektin puitteissa.

Johtorakenteen valinta, ts. sen rakentaminen ja muuttaminen on tärkeä, joskus jopa tärkein tekijä organisaation onnistuneessa toiminnassa. Sen ydin on rakenteen mukauttaminen ulkoisiin olosuhteisiin (kuluttajan ja markkinoiden, yhteiskunnan, valtion virastojen vaatimukset jne.) ja organisaation kehityksen sisäisiin tekijöihin (sen resurssit, teknologia, tuotannon ja työvoiman organisointi, johtaminen) päätöksentekoprosessit jne.).

Klassisen johtamisen kannattajat huomauttavat, että hallintorakenne on yhdistettävä seuraaviin tilannetekijöihin:

Organisaation kehittämisstrategian kanssa: jos organisaatio on omaksunut innovatiivisen kehityspolun, sen on otettava käyttöön joustava johtamisrakenne;

Teknologiat: teknologioiden rutiiniluonteen vuoksi käytetään useimmiten hierarkkisia rakenteita;

Epävarmuuteen liittyvät tekniikat edellyttävät ohjausrakenteiden orgaanista rakentamista. Teknologialla on suurin vaikutus niiden organisaatioyksiköiden rakenteeseen, jotka liittyvät suoraan tuotteiden ja palveluiden tuotantoon;

Ominaisuudet ympäristöön: mitä dynaamisempi ulkoinen ympäristö on, sitä enemmän sopeutumiskykyä se vaatii organisaatiolta. Esimerkiksi kovan kilpailun olosuhteissa markkinatutkimus ja matkailijoiden tarpeet ovat erityisen tärkeitä, joten organisaatiorakenteeseen kohdistetaan markkinointipalvelu, joka määrittää työstrategian ja korjaa asiakaspalvelupäälliköiden toimintaa.

1.3 Organisaation johtamisrakenteiden tyypit

Ш Lineaarinen organisaatiorakenne:

Johdon lineaarinen organisaatiorakenne perustuu ohjeiden jakamisen yhtenäisyyden periaatteeseen, jonka mukaan vain ylemmällä viranomaisella on oikeus antaa määräyksiä. Organisaatiota johtaa johtaja, hänen alaisuudessaan ovat sijaiset - lineaaristen osastojen päälliköt. Heillä on täydet valtuudet johtaa alaistensa yksinomaista johtamista, mutta he eivät voi olla suoraan yhteydessä toisiinsa.

Lineaarista johtamisrakennetta käytetään pienissä organisaatioissa, koska niiden välillä ei ole laajoja yhteistyösuhteita.

Lineaarisessa johtamisrakenteessa tuotannon ja johtamisen muille tasoille siirtyviä johtamisvaikutuksia ovat hallinnolliset toiminnot (organisaatio) ja menettelyt (päätöksenteko).

Hallinnollinen (hierarkkinen) alisteisuus tarkoittaa työntekijöiden selkeää alisteisuutta tietyn yrityksen johtamishierarkkisen järjestelmän mukaisesti (jokaisella alaisuudella on yksi hierarkkinen johtaja). Lopullisen päätöksen työntekijän työajan käytöstä (jos hallinnollisten, toiminnallisten ja operatiivisten esimiesten tehtävät ovat ylikuormitettu) voi tehdä vain työntekijän välitön hallintojohtaja tai ylempi hallintojohtaja.

Hallintotehtävien lisäksi johtaja voi ottaa hoitaakseen myös muita tietyn toimeksiantajan työn suorittamisen edellyttämiä toimintoja. Samalla ei ehkä tule palautetta, joka kertoisi esimiehelle työn edistymisestä. Tällaisen rakenteen johtajaa kutsutaan lineaariseksi. Hallinnolliset toiminnot ja menettelytavat voidaan delegoida johtamisrakenteen alemmilla tasoilla oleville avainjohtajille. Urakoitsija voi myös siirtää osan työstään alemmalle tasolle ja toimia suhteessa häneen linjapäällikkönä.

Ш Toimiva organisaatio

Johdon toimiva organisaatiorakenne perustuu toiminnallisen työnjaon periaatteeseen, jonka mukaan organisaatioon luodaan toiminnallisia yksiköitä, joilla on toimivalta ja vastuu toiminnallisen toimintansa tuloksista.

Organisaation johtamisen kokonaistehtävä keskitasolta alkaen on jaettu toiminnallisen kriteerin mukaan. Myös täällä voidaan direktiiviohjauksen avulla liittää hierarkkisesti alemmat johtamistasot korkeampiin johtamistasoihin. Ohjeiden, ohjeiden ja viestien siirto tapahtuu tehtävän tyypistä riippuen. Joskus tällaista organisaatiorakennetta kutsutaan monilinjaiseksi.

Toiminnallista johtamisrakennetta käytetään moniin organisaation erikoistoimintoihin. Siinä säädetään yksittäisiä johtamistehtäviä suorittavien asiantuntijoiden ja yksiköiden ryhmittelystä. Samalla tuotantoyksiköille on pakollista toimia niiden toimivaltaan kuuluvien toiminnallisten elinten (suunnittelu-, kirjanpito-, tuotannonhuoltoosastot jne.) ohjeiden toimeenpano. Tämä organisaatiorakenne tähtää jatkuvasti toistuviin rutiinitehtäviin, jotka eivät vaadi nopeaa päätöksentekoa. Toiminnallisiin palveluihin kuuluu yleensä korkeasti koulutettuja asiantuntijoita, jotka suorittavat tiettyjä toimintoja heille osoitettujen tehtävien mukaan. Tämän rakenteen positiiviset ja negatiiviset puolet näkyvät taulukossa 2.

Taulukko 2 - Positiivinen ja negatiivisia ominaisuuksia toimiva hallintorakenne

Positiivinen	Negatiivinen

Koordinointilinkkien määrän vähentäminen; päällekkäisyyden vähentäminen; Ilmiöiden ja prosessien standardointi, formalisointi ja ohjelmointi; Vertikaalisten siteiden vahvistaminen ja loppupään toiminnan hallinnan vahvistaminen	Epäselvä vastuunjako; Vaikea viestintä; Pitkä päätöksentekoprosessi; Konfliktit syntyvät ohjeiden erimielisyydestä, kun jokainen toimiva johtaja esittää omat kysymyksensä ensimmäisenä;

Toiminnallinen rakenne ei kuitenkaan sovellu laajan tuotevalikoiman omaaville organisaatioille, jotka toimivat ympäristössä, jossa kuluttaja- ja teknologiatarpeet muuttuvat nopeasti, eikä organisaatioille, jotka toimivat laajassa kansainvälisessä mittakaavassa useilla markkinoilla samanaikaisesti maissa, joissa on erilaisia lakeja.

Lineaari-toiminnallinen johtamisrakenne on synteesi lineaarisista ja toiminnallisista organisaatiorakenteista. Se perustuu johtamisen vertikaaliin ja esimiestyön erikoistumiseen organisaation toiminnallisten palvelujen mukaan. Joskus tällaista järjestelmää kutsutaan henkilöstöjärjestelmäksi, koska sopivan tason toiminnalliset johtajat muodostavat linjapäällikön päämajan.

Tällaisella organisaatiorakenteella viranomaisten kautta liikkuminen säilyy, mutta koko organisaatioon liittyvät toiminnot mm. henkilöstöpolitiikka, tuotannon valmistelu, aikataulutus ja toteutumisen seuranta jne., on kohdistettu toiminnallisille osastoille, joille on annettu valtuudet antaa määräyksiä.

Linja- ja toiminnallisten osastojen päälliköillä on oikeus yhteiseen päätöksentekoon organisaation vastaavan osaston osalta. Esimerkiksi oikeus rekrytoida henkilöstöä asiakaspalveluun kuuluu henkilöstöpäälliköllä ja asiakaspalveluosaston johtajalla yhdessä; jos he eivät pääse sopimukseen, ylemmän viranomaisen on puututtava asiaan. Koko organisaation lopputuloksesta vastaa sen johtaja, jonka tehtävänä on varmistaa, että kaikki toimivat palvelut edistävät sen saavuttamista. Siksi hän käyttää paljon vaivaa tuotteiden ja markkinoiden koordinointiin ja päätöksentekoon. Tämän rakenteen suuret kustannukset voidaan kompensoida parantuneella taloudellisella suorituskyvyllä.

Käytäntö osoittaa, että organisaatiorakenteen tasojen muodostumiseen vaikuttavat sellaiset tekijät kuin organisaation laajuus ja tyyppi, sen toiminnan suunta, strategisten liiketoimintayksiköiden määrä, strategiset suunnitelmat jne.

Meneillään oleva johtamisen hajauttamisprosessi lineaarisen toiminnallisen rakenteen puitteissa johtaa siihen, että oikeudet ja vastuut jakautuvat syvemmin eri elinten kesken, jotka vastaavat teknisestä kehityksestä, raaka-aineiden ja materiaalien hankinnasta, tuotannosta, markkinoinnista jne. Tämä prosessi on tyypillisin yrityksille, joissa tuotetaan jatkuvasti valtava määrä homogeenisia tuotteita ja joissa mittakaavaedut ovat merkittäviä.

Tällä rakenteella on myös hyvät ja huonot puolensa. Ne on esitetty taulukossa 3.

Taulukko 3 - Lineaarisesti toiminnallisen johtamisrakenteen positiiviset ja negatiiviset näkökohdat

Positiivinen

Negatiivinen

Korkea hyötysuhde pienellä valikoimalla tuotteita ja markkinoita;

Keskitetty valvonta, joka varmistaa yhtenäisyyden organisaation ongelmien ratkaisemisessa;

Toiminnallinen erikoistuminen ja kokemus;

Toiminnan asiantuntijan potentiaalin korkea käyttöaste;

Työpaikkojen ja markkinoiden homogeenisuuden avulla saavutettu talous

Toiminnanväliseen koordinointiin liittyvien ongelmien ilmaantuminen;

Vastuu työn kokonaistuloksista vain korkeimmalla tasolla;

Riittämätön vastaus markkinoiden muutoksiin;

Yrittäjyyden ja innovaation rajallinen laajuus;

Pidentynyt päätöksentekoaika hyväksyntätarpeen vuoksi

Palvelumarkkinoiden laajentamisstrategiaa toteutettaessa lineaarisesti toiminnallinen rakenne muuttuu vähenevän keskittämisen suuntaan. Tätä varten sen kokoonpanossa erotetaan tärkeimmät divisioonat, joita ylin johto ohjaa suoraan johtamislaitteistonsa avulla. Osastonpäälliköillä on oma hallintokoneisto, jonka tehtävät liittyvät tämän tason johtamiseen. Käytäntö osoittaa, että organisaatiorakenteen tasojen muodostumiseen vaikuttavat sellaiset tekijät kuin organisaation laajuus ja tyyppi, sen toiminnan suunta, strategisten liiketoimintayksiköiden määrä, strategiset suunnitelmat jne.

On myös muita hallintorakenteita. Suosituimmat niistä ovat matriisi-, projekti- ja divisioonan johtamisrakenteet.

Ш Jaostorakenne

Lineaarisessa rakenteessa hierarkiatasojen määrän kasvu johtaa vastaavasti johtamispäätösten valmisteluun, tekemiseen ja toimeenpanoon kuluvan ajan pidentymiseen; yrityksen taloudellinen tehokkuus alkaa heikentyä yrityksen koon kasvaessa. . Yksi ilmeisistä keinoista on se, että yrityksen päällikkö siirtää osan valtuuksistaan alemmalle tasolle, osastojen tasolle.

Lineaarinen ja jakorakenne eroavat periaatteessa vain delegoidun vallan määrästä, selkeää rajaa niiden välillä ei ole. Divisioonarakenteen omaavien organisaatioiden johdon avainhenkilöt eivät ole toiminnallisten yksiköiden päälliköt, vaan tuotantoosastoja johtavat johtajat (johtajat).

Organisaation jäsentely osastoittain tapahtuu yleensä yhden kolmesta kriteeristä; tarjottujen tuotteiden tai palvelujen mukaan (tuoteerikoistuminen), kuluttajalähtöisyyden (kuluttajan erikoistuminen), palvelualueiden mukaan (alueellinen erikoistuminen).

Toimialojen organisointi tuotelinjojen mukaan on yksi ensimmäisistä divisioonarakenteen muodoista, ja nykyään useimmat suurimmista kulutustavaravalmistajista, joilla on monipuoliset tuotteet, käyttävät tuoteorganisaatiorakennetta.

Divisioona-tuotejohtamisrakennetta käytettäessä päätuotteille luodaan osastot. Minkä tahansa tuotteen (palvelun) tuotannon ja markkinoinnin johtaminen siirtyy yhdelle tällaisesta tuotteesta vastaavalle henkilölle. Apupalvelujen päälliköt raportoivat hänelle.

Tämän tyyppistä organisaatiorakennetta käytetään melko erityisillä aloilla, esimerkiksi koulutusalalla, jossa viime aikoina perinteisten yleissivistysohjelmien ohella on syntynyt erityisiä jatkokoulutusosastoja jne. Esimerkki kuluttajalähtöisen organisaatiorakenteen aktiivisesta käytöstä ovat liikepankit. Pääasiallisia palveluitaan käyttäviä kuluttajaryhmiä ovat yksittäiset asiakkaat (yksityishenkilöt), eläkerahastot, säätiöt, kansainväliset rahoituslaitokset.

Jos yrityksen toiminta kattaa suuria maantieteellisiä alueita, erityisesti kansainvälisesti, voi olla tarkoituksenmukaista järjestää rakenne alueperiaatteen mukaan, ts. sen divisioonien sijainnissa. Aluerakenne mahdollistaa paikalliseen lainsäädäntöön, tulliin ja kuluttajien tarpeisiin liittyvien ongelmien ratkaisemisen. Tämä lähestymistapa yksinkertaistaa yrityksen viestintää asiakkaiden kanssa sekä viestintää sen osastojen välillä. Erityyppisillä divisioonarakenteilla on sama tavoite - varmistaa yrityksen tehokkaampi vastaus tiettyyn ympäristötekijään.

Ш Hankkeen rakenne

Suunnitteluorganisaatio on väliaikainen rakenne, joka on luotu tietyn ongelman ratkaisemiseksi. Pätevimmät työntekijät kootaan yhdeksi tiimiksi, jonka tehtävänä on toteuttaa monimutkainen projekti. Kun projekti on valmis, tiimin jäsenet joko palaavat aikaisempiin tehtäviinsä tai aloittavat seuraavan projektin.

Suunnitteluorganisaation tärkein etu on, että se keskittää kaikki voimansa yhden tehtävän ratkaisemiseen. Kun tavallisen osaston päällikkö joutuu repeytymään usean projektin välillä samanaikaisesti, projektipäällikkö keskittyy yksinomaan häneen.

Suunnitteluorganisaatioita kannattaa perustaa suuriin yrityksiin. Monissa keskisuurissa ja varsinkin pienissä yrityksissä puhtaasti suunnitteluorganisaatioiden luominen on tehotonta ja jopa kannattamatonta. Siksi projektirakenne on ikään kuin asetettu toiminnallisen rakenteen päälle, joka on pysyvä tietylle organisaatiolle. Tällaista yhdistettyä organisaatiorakennetta kutsutaan matriisiksi.

Ш Matriisirakenne

Suunnitteluorganisaation tunnetuin versio on niin erilainen kuin juuri kuvatut tyypit, että se ansaitsee erillisen nimen. Sitä kutsutaan matriisiorganisaatioksi.

Matriisiorganisaatiossa projektiryhmän jäsenet raportoivat sekä projektipäällikölle että niiden toiminnallisten osastojen päälliköille, joissa he työskentelevät kokopäiväisesti. Johtajalla on niin sanottu projektivaltuus. Nämä valtuudet voivat vaihdella lähes kaikkialla projektin yksityiskohdista kattavasta linjavoimasta lähes puhtaaseen henkilöstövoimaan. Tietyn vaihtoehdon valinta määräytyy sen mukaan, mitä oikeuksia organisaation ylin johto sille delegoi.

Matriisirakenteen suurin haittapuoli on sen monimutkaisuus. Se on liian monimutkainen, vaikea ja joskus käsittämätön organisaatiomuoto, jotta siihen jatkuvasti turvauduttaisiin. Paljon ongelmia syntyy vertikaalisten ja horisontaalisten valtuuksien käyttöönotosta, mikä heikentää komennon yhtenäisyyden periaatetta. Tutkimukset osoittavat, että tämä päällekkäisyys johtaa usein konflikteihin. Myös tällaisessa rakenteessa odotettu tulos ei välttämättä ole näkyvissä, ihmisten välisen viestinnän kokemus ei myöskään välttämättä näy, yleiset suhteet eivät ehkä parane.

Muitakin ongelmia voi syntyä: vallasta taistelussa kyvyttömyys sopeutua epäsuotuisiin taloudellisiin olosuhteisiin, liialliset yleiskustannukset.

Matrix-organisaatiorakenteiden avulla voit hyödyntää sekä toiminnallisia että jakorakenteita.

1.4 Työnjako organisaatiossa

johtohenkilöstön työvoima

Organisaation valtaosan toiminnan tarkoitus saavutetaan useiden tehtävien johdonmukaisella ratkaisulla, joista jokaisella on toimiva sisältö. Johtamisprosessin vaiheet voidaan esittää myös peräkkäin vaihtuvina toimintoina. Molemmat näkökohdat ovat työntekijöiden erikoistumisen ydin tietyntyyppisten töiden, toimintojen ja menettelyjen suorittamiseen. Työnjako työntekijöiden kesken tapahtuu heidän ammatillisen taustansa sekä asiaankuuluvien taitojen ja kokemuksen saatavuuden mukaan. Organisaation tehokkuus ja jokaisen henkilökohtainen työpanos riippuvat siitä, kuinka hyvin esiintyjien pätevyys otetaan huomioon.

Organisaatiossa on horisontaalinen ja vertikaalinen työnjako.

Ш Horisontaalista työnjakoa toteutetaan organisaation toimintojen eriyttämisen avulla.

Ylimmän tason johtajalla on suora määräysvalta keskitason esimiehiin. Keskitason esimiehillä puolestaan on suora määräysvalta vastaaviin alemman tason esimiehiin ja heillä - suoraan tiettyyn määrään esiintyjiä. Tämä voidaan nähdä toiminnallisuutena. Tämän lisäksi on olemassa maantieteellinen (alueellinen) työnjako, joka liittyy organisaation fyysisten toimien jakautumisasteeseen eri alueilla. Tässä rakenteessa viestintä, koordinointi ja valvonta vaikeutuvat. Kaiken työn jakamista sen osatekijöihin kutsutaan yleisesti horisontaaliseksi työnjaoksi. Esimerkiksi professori pitää luentokurssin ja assistentti käytännön tunteja. Tässä tapauksessa hän voisi suorittaa käytännön harjoituksia itse, mutta pätevyyden eron vuoksi on tarkoituksenmukaisempaa siirtää nämä toiminnot avustajalle.

Ш Pystysuuntainen työnjako

Ylimmän tason johtaja johtaa keski- ja alemman tason esimiesten toimintaa, ts. sillä on muodollisesti enemmän valtaa ja korkeampi asema. Vertikaalinen eriyttäminen liittyy organisaation johtamishierarkiaan. Mitä enemmän askelia hierarkkisissa portaissa korkeimman johdon ja esiintyjien välillä, sitä monimutkaisempi tämä organisaatio on. Toimivaltuudet jaetaan tehtävien ja näissä tehtävissä olevien johtajien kesken. Organisaation tarkoitus nähdään ohjenuorana yhteyksien ja valtuuksien kulkua ohjattaessa. Koska työ organisaatiossa on jaettu osiin, jonkun on koordinoitava, koordinoitava järjestelmän kaikkien osien toimintaa vertikaalisella työnjaolla, joka erottaa koordinointityön itse toimista. Toisten ihmisten työn koordinointi on johtamisen ydin. On tärkeää ottaa huomioon johtamistoimintojen eristyneisyysaste.

Minkä tahansa johtajan objektiiviset rajoitukset tekevät hierarkkisesta organisaatiosta tärkeän. Esimies voi vähentää työtaakkaa delegoimalla sen alemmalle tasolle, mutta samalla työmäärä kasvaa, mikä on työn suorittamisen seurantaa. Tarve hierarkian seuraavalle tasolle ilmenee, kun työn määrä kasvaa johtajan kykyjen hallitsemiseksi. Yhdelle johtajalle raportoivien henkilöiden määrää kutsutaan yleensä "valvonta-alueeksi" tai "valvontaalueeksi".

Ei ole olemassa yleisiä sääntöjä, joita voidaan käyttää sopivan "hallinnon laajuuden" määrittämiseen joka tilanteessa. Se riippuu erilaisista olosuhteista - johtajan kyvystä luoda siteitä hänen alaisuudessaan oleviin työntekijöihin, suoritettavien tehtävien luonteesta, osastojen alueellisesta sijainnista, työntekijöiden pätevyydestä ja kokemuksesta, valvonnan ja koordinoinnin muodoista, mielialan luonteesta. epävirallisista ryhmistä jne.

Mitä useammat eri osa-alueet organisaatiossa vaativat erityisosaamista ja -taitoja, sitä monimutkaisempi se on.

Horisontaalinen erikoistuminen tähtää toimintojen eriyttämiseen. Se kattaa työn määritelmän (erilaisten yksilöllisten tietojen yhdistäminen) ja erilaisten töiden välisen suhteen määrittelyn, jota yksi tai useampi työntekijä voi tehdä.

Vertikaaliseen työnjakoon kuuluu tiettyjen ihmisryhmien johtaminen ja koordinointi tavoitteen saavuttamiseksi.

2. CJSC "TABUNSKY ELEVATORin" hallintorakenteen analyysi

2.1 ZAO Tabunsky Elevatorin hallintorakenne

CJSC Tabunsky Elevator on osa GRANA-yhdistystä. Tabunsky Elevatorin valmistamia tuotteita toimitetaan jopa ulkomaille.

Tabunsky Elevator perustettiin vuonna 1927. Aluksi yritystä kutsuttiin "Tabunskiy sypnoy pointiksi". 1990-luvun alussa Tabunskaya Grain Base N2 -nimisen yrityksen työn määrä väheni merkittävästi. Johto päätti kehittää viljan teollista jalostusta. Syyskuussa 1996 JSC "Tabunskaya Khlebnaya Baza N2" liittyi viljanjalostusyritysten yhdistykseen "Grana". Grana-yhdistykseen liittymisestä lähtien yritys on jatkuvasti aktiivisesti laajentanut tuotantoa, minkä ansiosta se on muuttunut viljan vastaanottopisteestä suureksi viljanjalostuskompleksiksi. Hissin kapasiteetti on 31 500 tonnia.

Itse asiassa mikä tahansa hissi voidaan kuvitella valtavaksi koneeksi, jonka toiminnasta huolehtii valtava määrä ihmisiä. Ja luultavasti tärkein rooli tässä on hallintakoneistolla. Kyllä, tietysti myös muut jaot ovat tärkeitä. Mutta loppujen lopuksi, jos johtajat ja johtajat rakentavat väärän käsitteen johtamisesta, niin pian tämä koko valtava kone vain pysähtyy.

Hissin johtamisrakenne on tehtävien jako rakenneyksiköiden ja työntekijöiden kesken, mukaan lukien valtuuttaminen suorittamaan yhtä tai toista toiminta-aluetta organisaation toiminnan varmistamiseksi.

Tämän yrityksen, kuten myös minkä tahansa muun organisaation, johdon organisaatiorakenne sisältää linkit (osastot), johtamistasot (vaiheet) ja niiden väliset linkit - horisontaaliset ja vertikaaliset. Yrityksen johtamisen linkit määräytyvät sen laajuuden mukaan.

Pienissä organisaatioissa, joissa on pieni henkilökunta, johtolinkkejä edustavat yksittäiset asiantuntijat. Suurissa organisaatioissa ne on jaettu rakenneyksiköihin, jotka keskittyvät vastaavien johtamistoimintojen suorittamiseen. Rakennejaosien välinen viestintä on luonteeltaan horisontaalista.

Hissin johtotasot ovat joukko johtamislinkkejä, jotka kuvastavat organisaation hierarkkista rakennetta sekä eri tasojen välistä johtamis- ja alisteisuussuhdetta.

Johdon eri tasoilla työskentelevien johtajien, insinöörien esimiestehtävät riippuvat asemasta ja erikoistumisesta. Esimerkiksi viljanostopäällikkö tekee sopimuksen toimittajien kanssa tietyillä alueilla ja valvoo tehdyn sopimuksen noudattamista. Johtamistasojen vertikaalinen riippuvuus ja alisteisuus mahdollistavat vastuun jakamisen johtamispäätösten tekemisestä ja toimeenpanosta organisaation työntekijöiden kesken. Johdon korkeimmalla tasolla - johtaja ja hänen varamiehensä (hallituksen puheenjohtaja) kehittävät strategisia päätöksiä, jotka vaikuttavat organisaation politiikkaan kehityksen, yrityksen laajentamisen alalla. Lisäksi johtajat koordinoivat sijaistensa - osastojen päälliköiden ja muiden alaistensa - toimintaa.

Yhden miehen tai kollegiaalijohtamisen erityispiirteet määrittelevät kaksi johtamisen alatasoa - valtuutettu johtaminen ja yleinen johtaminen. Keskitason johto huolehtii ylimmän johdon kehittämän organisaation toimintapolitiikan toteuttamisesta ja delegoi tietyn määrän tehtäviä alemman tason alayksiköille ja osastoille.

Keskitason asiantuntijat vastaavat työntekijöiden valinnasta tehtävään ja toimittamisesta heille tarvittavilla resursseilla ja tiedoilla, suorittavat valvontatoimintoja, koska he ovat vastuussa tehtävien oikea-aikaisesta valmistumisesta, sekä seuraavat tuloksia poikkeamien havaitsemiseksi suunnitelluista mittareista. . Esimerkiksi kaupallinen johtaja suunnittelee tuotemyyntipäälliköiden toimintaa, asettaa heille työaikataulun, tulevaisuuden myyntiindikaattorit, arvioi heidän aikaisemman työnsä tuloksia, harjoittaa nykyistä ja lopullista valvontaa, tarjoaa koulutusta ja tietotukea. Keskitason asiantuntijoiden tulee tuntea kaikki toimintansa erityispiirteet, olla hyviä organisoijia ja taitoja työskennellä henkilöstön kanssa. Alimmalla johtamistasolla johtajat suorittavat paitsi johtamis-, myös johtotehtäviä. He osallistuvat viikoittaisten ja päivittäisten tehtävien toimeenpanoon, työskentelevät suoraan organisaation johtohenkilöstön kanssa ja vastaavat tiettyjen tehtävien tuomisesta suorille toimittajille. Esimerkiksi raaka-aineiden hankintapäällikkö etsii viljan toimittajia, tekee heidän kanssaan sopimuksia, valvoo viljan toimitusta ja vastaa ostetun tuotteen laadusta.

Monitasoinen johtamisrakenne organisaatiossa soveltuu: laaja palveluverkosto ja laaja maantieteellinen kattavuus, suuri henkilöstömäärä. Tälle yritykselle on ominaista mekaaninen organisaatiomalli.

Analysoituamme CJSC Tabunsky Elevatorin organisaatiorakenteen voimme sanoa, että se on lineaarisesti toimiva.

Edut:

1. Hallintorakenteiden tarkoitus ja tehtävät vastaavat organisaation tavoitteita ja strategiaa;

2. Rakenteen herkkyys ulkoisten olosuhteiden muutoksille ja kyky käsitellä ja levittää intensiivisiä tietovirtoja;

3. Johdon päätösten ja niiden tulosten toimeenpanon kulkua valvotaan tiukasti;

4. Valtuutettu toimivalta: jokaisella työntekijällä on toimivaltansa puitteissa oikeus ottaa itsenäisiä ratkaisuja ja ottaa niistä täyden vastuun;

5. Johtajien ja työntekijöiden pätevyys vastaa heidän toiminnallisten tehtäviensä laajuutta;

6. Selkeä keskinäisten suhteiden järjestelmä;

7. Selvästi ilmaistu vastuu;

8. Reaktionopeus suoriin käskyihin.

Virheet:

1. Linkkien puute suunnittelua ja päätösten valmistelua varten;

2. Laadunvalvontaosaston puute

3. Taipumus byrokratiaan ratkaistaessa ongelmia osastojen välillä;

4. Ylikuormitus ylimmän tason esimiesten - osastojen ja yksiköiden päälliköiden.

Johtorakenteessa vastuu tehdyistä päätöksistä on muotoiltu kunkin tehtävän vastuualueeksi. Kaikki virkamiehet tietävät, mitä työtä heillä on tehtävän vastuualueen sisällä, jossa jokainen toimii itsenäisesti ja on henkilökohtaisesti vastuussa tuloksista.

Johtamisen tehokkuuden vuoksi käytetään "horisontaalista" vuorovaikutusta - nämä ovat liikesuhteita, joihin virkamiehet solmivat päättääkseen vastuualueeseensa liittyvistä asioista.

Tämän lineaarisesti toimivan johtamisrakenteen perustana on lineaarinen organisaatio. Linjapäälliköillä on oikeus johtaa yksin tuotantotoimintaa ja kantaa täyden vastuun saavutetuista tuloksista.

Tämän seurauksena lineaarinen organisaatiomuoto antaa selkeän tavoitteellisen suuntautumisen tuotantoongelmien ratkaisemiseen. Organisaation toiminnallinen perusta mahdollistaa monimutkaisten johtamistehtävien ratkaisemisen, varmistaa johtamisen tehokkuuden sen erikoistumisesta ja johdon työntekijöiden ammattipätevyyden kasvusta johtuen. CJSC Tabunsky Elevatorin harkitun rakenteen tärkeä etu on sen monipuolisuus, kyky mukautua nopeasti ulkoisiin muutoksiin.

3. Yrityksen CJSC "TABUNSKY ELEVATOR" organisaatiorakenteen parantaminen

3.1 Yritysjohdon organisaatiorakenteen mallintamisen perusteet nykyaikaisissa olosuhteissa

Yksi tärkeimmistä edellytyksistä organisaatiorakenteen parantamisprosessin onnistuneelle toteuttamiselle on tarjota sille tarvittavat henkilö- ja aineelliset resurssit sekä riittävä metodologinen ja tietotuki.

Erityisesti on korostettava rakennemuutosten organisatorisen tuen tärkeyttä, joka vaikuttaa suurelta osin rakennemuutosten laadun lisäksi myös niihin liittyvien resurssien määrään.

Edellä esitetyn perusteella ehdotetaan seuraavia perusvaatimuksia CJSC Tabunsky Elevatorin johdon organisaatiorakenteiden parantamisprosessin toteuttamiseksi:

suunnittelu;

sopeutumiskyky;

systeeminen;

Iteratiivinen

ylimmän johdon tuki;

· resurssien saatavuus;

· sosiopsykologinen valmius;

järjestön jäsenten osallistuminen.

Tärkeimmät syyt, jotka määräävät tarpeen parantaa Tabunsky Elevator CJSC:n johdon organisaatiorakennetta, ovat seuraavat:

1. Markkinasuhteiden kehittyminen muodostaa uuden ulkoisen taloudellisen ympäristön, jolle on ominaista suuri liikkuvuus ja epävarmuus, kun taas nykyiset lineaarisesti toiminnalliset rakenteet ovat jäykkiä eivätkä kykene sopeutumaan ulkoiseen ympäristöön.

2. Organisaation riippumattomuuden lisääminen tarjoaa toisaalta laajan valikoiman tapoja edelleen kehittäminen Toisaalta se lisää vastuuta olemassa olevan tuotantopotentiaalin järkevästä käytöstä, mikä edellyttää muutoksia olemassa olevien toimintojen sisältöön, uusien syntymistä. Samalla tehostetaan yrityksen olemassa olevan organisaatiorakenteen vakiosääntöjen ja menettelytapojen estovaikutusta.

3. Tuotantoprosessia varmistavien tukitoimintojen suuri määrä on aiheuttanut ylimpien johtajien ja osastopäälliköiden ylikuormitusta ajankohtaisilla tehtävillä, pidentänyt viestintäkanavia, kun taas nopeasti muuttuva ympäristö vaatii nopeaa päätöksentekoa.

4. Toimialojen halu itsenäisyyteen, jota edesauttavat yksityistämis- ja yhtiöittämisprosessit, divisioonien johtamisen mahdottomuus vanhoilla hallinto-komentomenetelmillä, horisontaalisten siteiden kehittyminen myötävaikuttaa johtamisen hajauttamiseen.

Määritettäessä organisaatiomuotoja rakenteellisen parantamisen mekanismin rakentamiseksi noudatamme seuraavia säännöksiä: organisaatiomuotojen tulee olla joustavia, autettava vähentämään työntekijöiden muutosvastusta, tarjoamaan kokonaisvaltainen ja kustannustehokas ratkaisu rakenneparannuskysymyksiin, kehittämisen toiminnot. organisaatiorakenteen parantamiskonsepti tulisi antaa ylimmille hallintoelimille ja operatiiviset asiat delegoida alemmille johtotasoille.

Matriisityyppiset organisaatiorakenteet mahdollistavat johtamisen kahdella alueella:

1) vertikaalisesti - erikoistuneiden yksiköiden ja palvelujen tarjoama johtaminen, joista jokainen suorittaa osia erikoistumistaan vastaavista johtamistehtävistä;

2) horisontaalisesti - koordinoivien (horisontaalisten) yhteyksien kohdennettu hallinta näiden erikoisyksiköiden ja palvelujen välillä,

3.2 ZAO Tabunsky Elevatorin johdon organisaatiorakenteen kehittäminen

Yritysten johtamisrakenteita koskevan tutkimuksen tulokset mahdollistavat CJSC Tabunsky Elevatorin järkevän johtamisrakenteen perustelemisen.

Yhtiömme ehdotetun hallintorakenteen luomisen tarkoituksena on varmistaa menestyvä toiminta markkinataloudessa. Tämä tavoite voidaan saavuttaa muuttamalla yrityksen johtamisen organisaatiorakenteita, mikä koostuu toimenpiteiden toteuttamisesta yrityksen hallintokoneiston toiminnan edellytysten saattamiseksi kehitetyn mallin mukaisiksi.

Ehdotetun yrityksen johtorakenteen tavoitteet ovat:

1. Heijastaa organisaation tavoitteita ja tavoitteita ja siten olla tuotannon ja sen tarpeiden alisteinen.

2. Optimaalisen työnjaon saavuttaminen johtoelinten ja yksittäisten työntekijöiden välillä, työn luovuuden ja normaalin työmäärän varmistaminen sekä asianmukainen erikoistuminen.

Tässä artikkelissa ehdotetun johtamisen organisaatiorakenteen nykyaikaisen mallin piirre on strategisten liiketoimintayksiköiden allokointi organisaation sisällä ja yksittäisille tuotanto- ja toiminnallisille rakenteille itsenäisten tuotantokompleksien asema.

3. Johtorakenteen muodostaminen olisi liitettävä kunkin työntekijän ja johtoelimen valtuuksien ja vastuiden määrittelyyn sekä vertikaalisten ja horisontaalisten yhteyksien järjestelmän luomiseen heidän välilleen.

4. Toimintojen ja velvollisuuksien ja toisaalta valtuuksien ja vastuiden välillä on välttämätöntä ylläpitää kirjeenvaihtoa, jonka rikkominen johtaa koko johtamisjärjestelmän toimintahäiriöön.

5. Johdon organisaatiorakenne on suunniteltu sopimaan organisaation sosiokulttuuriseen ympäristöön, millä on merkittävä vaikutus päätöksiin, jotka koskevat keskitettyä ja yksityiskohtaista tasoa, valtuuksien ja vastuiden jakautumista, riippumattomuuden astetta ja keskijohtajien hallinnan laajuus.

Yrityksen uudistusohjelman kehittämiseksi ja sen johtamiseksi tulevaisuudessa on mielestämme suositeltavaa perustaa erityistoimikunta, jolla on tarvittavat valtuudet. Meistä näyttää siltä, että sen pitäisi sisältää yrityksen johtaja; rahoituslaitoksen päällikkö (kirjanpito); pääasiantuntijat.

Yrityksen päällikkö yhdessä erikoistuneen toimikunnan ja rahoitusviranomaisen kanssa perustuen ennusteisiin valmistettujen tuotteiden markkinoiden kehityksestä, mahdollisten riskien arvioinnista, taloudellisen ja taloudellisen tilanteen analyysistä sekä yrityksen johtamisen tehokkuudesta. , sekä vahvan ja heikkouksia yritys kehittää yrityksen kehittämisstrategian, johon mielestämme tulisi sisältyä seuraavien parametrien määrittely:

Alue tai alue, jolle tuotteiden myynti on suunnattu, tämän myynnin maantieteellisen erilaistumisen aste;

otettava markkinaosuus;

Kuluttajaryhmä, jolle tuotteiden myynti on suunnattu;

Perushinnoittelustrategia;

Yrityksen toimintastrategian tyyppi (kilpailustrategia, markkinoiden laajentamisstrategia jne.);

Kilpailun onnistumiseen tarvittavan henkilöstön pätevyys ja käytännön kokemus;

Mahdollisuus tehdä yhteistyötä muiden yritysten ja organisaatioiden kanssa.

Valitun yrityksen markkinakäyttäytymisstrategian mukaisesti määritetään yhteenliitetty järjestelmä, jonka mielestämme tulisi sisältää seuraavat osat:

Tuotanto-, teknologia- ja innovaatiopolitiikka (tuotantokustannusten minimointi, tuotteiden laadun saattaminen vastaamaan kuluttajien tarpeita, optimaalisen järjestelmän luominen palvelupalveluiden tuottamiseen, kilpailukyvyn lisääminen tuotteiden ja olemassa olevan tuotantoteknologian parantamisen perusteella, perustavanlaatuisten tuotteiden ja toimialojen luominen);

Hinnoittelupolitiikka (yrityksen tuotteiden hintojen asettaminen osana sen myynnin johtamispolitiikkaa kannattavimpien myyntimäärien, keskimääräisten tuotantokustannusten ja korkeimman mahdollisen voiton saavuttamiseksi);

Rahoituspolitiikka (kassavirtojen analysointi ja suunnittelu, strategian valinta ulkoisten resurssien houkuttelemiseksi (lainat, pääoman hankintamuoto), saamisten ja velkojen hallinta, laskenta- ja veropolitiikan kehittäminen, kustannusten valvonta ja hallinta);

Yhdistelmät eri lähteistä rahoitus, lainattujen varojen houkutteleminen);

Henkilöstöpolitiikka (henkilöstötyön ideologian ja periaatteiden muodostuminen, suunnittelu, houkutteleminen, työntekijöiden valinta ja vapauttaminen, työn organisointi ja henkilöstöjohtaminen, yrityksen työntekijöiden jatkokoulutus ja koulutus, heidän toimintaansa kannustavan järjestelmän käyttöönotto, kehittäminen työmarkkinaosapuolten kumppanuudesta).

Samanaikaisesti erikoistuneen toimikunnan toimintoihin voi kuulua:

Toimenpideohjelman kehittäminen kustannusten vähentämiseksi, tuotteiden energian ja materiaalin kulutuksen vähentämiseksi, sen sertifiointi;

Toimenpiteiden kehittäminen yrityksen taloudellisen tilanteen avoimuuden varmistamiseksi (joka perustuu johdon kirjanpidon parantamiseen, siirtymiseen kansainvälisiin kirjanpitostandardeihin) sekä toimenpiteitä, joilla varmistetaan rahoitusvirtojen valvonta;

Kuten kirjallisuuden analyysi osoittaa, suuryritysten on järkevää muodostaa seuraavat tuotanto- ja toiminnalliset rakenteet (keskisillä ja pienillä yrityksillä niiden toimintoja voidaan yhdistää):

Ehdotetut muutokset mahdollistavat mielestämme seuraavat periaatteet:

Joustavan reagoinnin varmistaminen markkinoiden muutoksiin;

Hallintopäätösten hajauttamisen optimaalisen tason varmistaminen;

Ei voida hyväksyä, että yrityksen suorittaman tietyn toiminnon organisointi ja suorittaminen annetaan jollekin yrityksen rakenteelliselle alaosastolle eikä samojen toimintojen suorittamisen päällekkäisyyksiä voida hyväksyä.

Vastuuhenkilöstö kunkin yrityksen suorittaman toiminnon organisoinnista ja suorittamisesta.

Ehdotetun hallintorakenteen luomiseen liittyvät olennaiset muutokset ehdotetaan vahvistettavaksi henkilöstötaulukkoon ja yrityksen rakenteellisia jaotteluja koskeviin määräyksiin, jotka sisältävät:

Yrityksen pääasiallinen toiminta;

Yrityksen johtamisen päätehtävät (tuotannon organisointi, rahoitus, talous, kirjanpito, henkilöstö);

Yrityksen aputoiminnot;

Yrityksen organisatoriset yhteydet ja niille yrityksen toiminnan toteuttamiseksi osoitetut tehtävät sekä niiden toteuttamismenettelyn määrittely (oikeudet, velvollisuudet, ehdot, kannustimet ja rangaistukset);

Itsenäisten osastojen jakaminen (apuosastot, palvelevat);

Menettelyn määrittäminen, jolla valvotaan, että organisaatiorakenne vastaa yrityksen toimintaa ja personoitumista;

Vastuu määritellyn ohjaustoiminnon suorittamisesta.

Johtopäätös

Organisaation johtamisrakennetta tutkittaessa tutkittiin kiinteistön hallintorakenteiden peruskäsitteitä ja periaatteita sekä organisaation johtamisrakenteiden tyyppejä.

CJSC Tabunsky Elevatorin esimerkissä tehdyssä työssä tehdyn johdon organisaatiorakenteen parantamisen analyysin perusteella voidaan tehdä seuraavat johtopäätökset.

Yritysjohdon organisaatiorakenne on yhden kokonaisuuden yksittäisten osien sisäinen järjestys, johdonmukaisuus ja vuorovaikutus. Se muodostuu kahdesta toisiinsa liittyvästä osasta: yrityksen johtamisrakenteesta ja tuotantorakenteesta.

Johtorakenne määritellään yrityksen johtamistoimintojen jakamisen ja koordinoinnin muodoksi. Se sisältää hallintoelinten kokoonpanon ja määrittää niiden välisen suhteen luonteen. Hallintorakenteet on jaettu kahteen osaan suuria ryhmiä- mekaaninen ja orgaaninen.

Samanlaisia asiakirjoja

Organisaatio, rakentamisen periaate ja organisaatiorakenteen parantaminen. Yritysjohdon LLC "Lesopromyshlennaya kompaniya" organisaatiorakenteen arviointi. Suositusten laatiminen johdon organisaatiorakenteen parantamiseksi.

opinnäytetyö, lisätty 21.10.2008

Tutkittavan kohteen ohjausrakenteen diagnostiikka. Teoreettisten lähestymistapojen valinta henkilöstöjohtamisen käsitteeseen. Suositusten laatiminen henkilöstöjohtamisen rakenteen parantamiseksi. Henkilöstön laadulliset ja määrälliset ominaisuudet.

opinnäytetyö, lisätty 21.10.2008

Organisaatiorakenteen olemus ja käsite. Menetelmät yritysjohdon organisaatiorakenteen suunnitteluun. CJSC "Energotexin" organisaatio- ja johtamisrakenteen analyysi. Toiminnallisten yksiköiden ja johtamistasojen työn analyysi.

lukukausityö, lisätty 27.3.2008

Majoitusliikkeen johtamisen organisaatiorakenteet, toiminnot, menetelmät ja tyylit. Hotelli- ja ravintolakompleksin "Russian Yard" organisaatiorakenteen analyysi. Suositusten kehittäminen GRK "Russian Yardin" hallinnon parantamiseksi.

opinnäytetyö, lisätty 5.6.2011

Organisaation johtamisen organisaatiorakenne: käsite, periaatteet, suuntaukset. LLC Rakennusyhtiö "Garant-Volga" johdon organisaatiorakenteen ominaisuudet rakennuspalvelujen suunnassa. Tehokkaita työpaikkamallien elementtejä.

opinnäytetyö, lisätty 20.6.2012

Organisaation organisaatiorakenteen käsite. Johtamisen byrokraattisten ja orgaanisten (adaptiivisten) organisaatiorakenteiden luokittelu ja ominaisuudet. Yritysjohdon organisaatiorakenteen muodostumis- ja kehitysmekanismin analyysi.

lukukausityö, lisätty 24.12.2010

Hallintorakenteen ydin. Maatalousteollisuuskompleksin hallintorakenteiden tyypit. Johdon organisaatiorakenteen analyysi, sen yhteensopivuus osuuskunnan tavoitteiden ja kehittämisstrategian kanssa. SEC "Nivan" nykyisen hallintorakenteen tehokkuuden arviointi.

opinnäytetyö, lisätty 14.8.2010

Teoreettiset näkökohdat henkilöstöjohtamisesta nykyaikaisessa organisaatiossa. LLC "Svyaznoy" toiminnan ominaisuudet. Suositusten laatiminen nykyisen johtamisrakenteen parantamiseksi, henkilöstön kannustaminen, henkilöstötyön optimointi.

opinnäytetyö, lisätty 13.10.2011

Organisaation johtamisrakenteen olemus ja pääkomponentit nykyisessä vaiheessa. JSC "Rostovin neuletehtaan" organisaatiorakenteen rakentamisen ominaisuudet, sen arviointi. Toimenpiteet yritysjohdon rakenteen parantamiseksi.

opinnäytetyö, lisätty 5.8.2010

Lähestymistavat käsitteeseen "johtamisen organisaatiorakenne", lähestymistavat ja vaatimukset sen toteuttamiseksi nykyaikaisissa olosuhteissa. OOO "Sklad Servis" oikeudellinen ja taloudellinen asema, toimenpiteet organisaatiorakenteen parantamiseksi, niiden tehokkuuden parantamiseksi.

YRITYKSEN JOHTO

YRITYKSEN JOHDON ORGANISAATIORAKENTEEN PARANTAMINEN V.V. Zharikov, Ph.D. tekniikka. Tieteet, kauppatieteiden tohtori Tieteet, professori E.A. Sinelnikova, Ph.D. tekniikka. Tieteet, apulaisprofessori N.I. Markina, maisteriopiskelija Moskovan valtion humanististen ja taloustieteiden yliopisto

Esitetyssä tutkimustyössä tekijät tarkastelevat yritysjohtamisen organisaatiorakenteen parantamiseen liittyviä kysymyksiä. Artikkelissa esitetään tärkeimmät kriteerit ja periaatteet järkevän ja mukautetun johtamisrakenteen rakentamiseksi ottaen huomioon yrityksen erityispiirteet sekä ympäristötekijöiden vaikutukset. Analysoi tärkeimmät syyt organisaatiorakenteiden uudelleenjärjestelyyn. Tutkimusryhmän esittämien ja analysoimien suunnittelun perusperiaatteiden perusteella he esittivät kaavamaisesti algoritmin optimaalisen organisaatiorakenteen muodostamiseksi yrityksen johtamiseen. Esitetty algoritmi tehostaa toimenpiteitä organisaatiorakenteen kehittämiseksi, sopeuttamiseksi ja parantamiseksi ottaen huomioon yrityksen erityispiirteet ja toiminnan tyypit.

Tällä hetkellä johtamisen organisaatiorakenteiden parantamisen ongelma on tulossa yhä tärkeämmäksi minkä tahansa yrityksen toiminnassa, koska yritysten toimivat organisaatiorakenteet eivät ole riittävän mukautettuja ja mukautettuja uusien johtamisongelmien ratkaisemiseen, uuden edistyneen teknologian käyttöönottoon ja optimaalisen soveltamiseen. johtamismenetelmiä, heterogeenisten johtamistoimintojen koordinointia ja yhdistämistä sekä innovaatioiden kehittämistä ja toteuttamista. Siksi johtajien tehtävänä mitä tahansa yritystä rakennettaessa on valita tai kehittää optimaalinen rakenne, joka vastaa tehokkaimmin yrityksen tavoitteita, strategioita, tavoitteita, erityispiirteitä ja ehtoja.

Yksi tärkeimmistä yrityksen toiminnan kehittämisen osa-alueista on organisaatiorakenteen järkevä johtaminen. Organisaatiorakenne on pääsääntöisesti joukko linkkejä (rakenteellisia jakoja) ja niiden välisiä linkkejä, jotka varmistavat tarkoituksenmukaisen toiminnan, tehokkaan toiminnan ja edistävät yrityksen kilpailukyvyn lisäämistä.

Tähän mennessä organisaation johtamiseen on olemassa monenlaisia organisaatiorakenteita, mutta toistaiseksi ei ole kehitetty universaalia organisaatiorakennetta, joka sopisi yhtä hyvin kaikentyyppisille yrityksille. Järkevässä johdon organisaatiorakenteessa meidän mielestämme samojen toimintojen toistaminen tietyn päätöksenteon eri tasoilla ei saisi olla sallittua, alisteisuudessa ei pitäisi olla kaksinaisuutta ja sen tulee vastata toiminnan erityispiirteitä ja tyyppejä. organisaatiosta.

Suunnitteluprosessissa organisaatiorakennetta, ohjelman tehokkuuden arviointiin

kunkin yksikön toiminnan tehokkuutta, koska suunnitellun organisaatiorakenteen epäonnistuessa tulee valmistella joukko korjaavia toimenpiteitä sen loppuun saattamiseen ja parantamiseen. Tarve parantaa olemassa olevaa organisaatiorakennetta syntyy tapauksissa, joissa kustannusten minimoimiseen ja organisaatioresurssien tehokkaaseen käyttöön tähtäävä ohjelma ei tuota positiivisia tuloksia, toiminnalliset vastuut jakautuvat epätasaisesti, mikä aiheuttaa uudelleenkäynnistyksen tai työntekijöiden alhaisen työtaakan, sisäisen ja ulkoista taloudellista epävakautta ilmenee, mikä johtaa muutoksiin tuotantoprosessien teknologiassa ja henkilöstöjohtamisen prosesseissa. Tutkiessamme ja vertaillessamme eri yritysten ja organisaatioiden olemassa olevia johtamisen organisaatiorakenteita olemme tunnistaneet seuraavat syyt, jotka edellyttävät johdon organisaatiorakenteen uudelleenjärjestelyä (ks. kuva 1) . Epätasapainon esiintyminen työtehtävien jakautumisessa, kun joillakin (yhden osaston tai eri osastojen) työntekijöillä ei ole työmäärän vuoksi aikaa suorittaa tehtävää vaaditussa ajassa, kun taas toisilla on vapaa-aikaa töissä, on merkki siitä, että epäonnistumiset alkavat johtamisrakenteessa. Ulkoiset tekijät, kuten välitöntä kustannusleikkausta vaativa talouskriisi ja tuotantoteknologian muutokset, antavat mahdollisuuden tarkastella kaikentyyppisten töiden suoritusta ja vaikuttaa myös päätökseen tehdä muutoksia johdon organisaatiorakenteeseen. Tämä puolestaan synnyttää muutoksia organisaation sisäiseen ympäristöön: uusia laatustandardeja muotoillaan, henkilöstökuormituksen ja palkitsemisen säädösdokumentaatiota kehitetään, valvontaprosesseja parannetaan sen kaikissa vaiheissa ja lähestymistapoja

työntekijöiden motivaatio. Tällaiset muutokset edellyttävät asiantuntijoiden kuulemista ja rinnakkaista auditointia organisaation taloudellisen ja taloudellisen toiminnan puitteissa. Vain niin monimutkainen ja

integroitu lähestymistapa mahdollistaa uudet vaatimukset täyttävän ja ulkoisten ja sisäisten ympäristöjen vaikutuksiin mukautetun (suojatun) organisaatiorakenteen muodostamisen.

Riisi. 1. Tärkeimmät syyt yrityksen johdon organisaatiorakenteen uudelleenjärjestelyyn

Johdon organisatorisen rakenteen parantaminen olisi suoritettava ottamalla huomioon suuri määrä parametreja, ja se on suoraan riippuvainen sisäisten ja ulkoisten tekijöiden reagoinnin asteesta sekä rationaalisuuskriteerien (optimaalisuuden) oikea-aikaisesta arvioinnista, näkyy seuraavassa:

Johtorakenteen kaikkien osien tiivis vuorovaikutus;

Toiminnallisten linkkien keskittyminen toiminnallisiin solmuihin, mutta niiden osittaisen riippumattomuuden ehdolla, ts. todellisia mahdollisuuksia osallistua jokaiselle yksittäiselle linkille yhteen hallintaan;

Komentojen "vastaanoton" ja "poistumisen" lähteiden vähimmäismäärä kullekin johtamisen organisaatiorakenteen linkille;

Johdon organisaatiorakenteen kyky mukautua nopeasti yrityksen vaihteleviin ulkoisiin ja sisäisiin olosuhteisiin.

Organisaation johdon organisaatiorakenteen muodostumisen sisältö pyrkii aina universaalisuuteen ja riippuu suuresta määrästä ulkoisten ja sisäisten vaikutusten muodostamia kriteerejä. Se sisältää päämäärien ja tavoitteiden muotoilun, yksiköiden kokoonpanon ja tietyn paikan määrittämisen, niiden resurssien tuen, säädösdokumentaation luomisen, joka konsolidoi ja säätelee organisaation johtamisjärjestelmässä tapahtuvia prosesseja (ks. kuva 2).

Kuvassa 2 kuvattu organisaatiorakenteen muodostamisalgoritmi ei ole ristiriidassa perinteisen luomiskaavan kanssa: tavoitteet - tehtävät - tehtävien suorittamiseen tehtävän työn määrä - suorittajien lukumäärä - heidän ryhmittelynsä - esimiestyön määrä - luominen linkeistä. Mutta samaan aikaan tämä algoritmi on tarkoitettu yrityksen organisaatiorakenteen yksityiskohtaisempaan analyysiin ja sisältää seuraavat elementit: tavoitteiden ja tavoitteiden muotoilu, yksiköiden kokoonpanon ja sijainnin määrittely, niiden resurssien tuki, Sääntelyasiakirjojen kehittäminen, jotka yhdistävät ja säätelevät organisaation johtamisjärjestelmän prosesseja, jotka erottavat sen standardeista tunnetuista algoritmeista.

Analysoidaan yksityiskohtaisemmin jokaista yritysjohdon organisaatiorakenteen muodostumisen vaihetta.

1. Esiprojektin valmistelu.

Tässä vaiheessa yrityksen tavoitteet asetetaan ottaen huomioon ulkoisen ympäristön tila.

Ulkoisella ympäristöllä on suora ja välillinen vaikutus yritykseen. Suora vaikutusvalta sisältää: toimittajat, kilpailijat, kuluttajat, lait ja valtion virastot, julkiset organisaatiot, osakkeenomistajat. Välillisiä vaikutuksia ovat: teknologia, talous, politiikka, sosiokulttuuri, paikallinen väestö ja maantieteellinen sijainti.

MUODOSTUSVAIHEET ORGANISAATIOLLISESTI!! RAKENTEET

Vaihe 1 - Suunnittelun valmistelu.

V Yrityksen tavoitteiden asettaminen: ulkopuolisten syötteiden tekijöiden huomioiminen; Yrityksen (olemassa olevan) tutkimuksen tekeminen;

V Hankkeen toteutettavuustutkimus;

V Suunnittelua varten laaditut tekniset tiedot; ^ Yrityksen vahvuuksien ja heikkouksien analyysi.

Vaihe 2 Organisaatiorakenteen analyysi. Toimivan yrityksen rakenteen rationaalisuus määräytyy rakentamisen periaatteiden mukaisesti

Vaihe 3 - Organisaatiorakenteen luominen (parantaminen).

V Organisaatiomallin muodostuminen:

V Pääosastojen ja yhteyksien kehittäminen;

V Organisaatiorakenteen sääntely.

Vaihe 4 - Organisaatiorakenteen tehokkuuden arviointi. Se toteutetaan määrittämällä suunniteltujen tavoitteiden toteutumistaso, valvontajärjestelmän luotettavuus ja päätösten nopeus.

Riisi. 2. Yrityksen johtamisen organisaatiorakenteen muodostusprosessi

Kohdevalinta tehdään markkinointitutkimuksen perusteella, ja se asetetaan myös tärkeimpien johtamispäätösten tekijöiden mieltymysten perusteella.

Samalla mielestämme organisaation johtamisrakennetta suunniteltaessa tulisi kiinnittää erityistä huomiota hankkeen toteutettavuustutkimukseen (toteutettavuustutkimus). Toteutettavuustutkimuksen rakenteessa tulee välttämättä sisältää seuraavat pääosat: johdanto tavoitteiden asettamisella ja siihen liittyvät tehtävät; kohteen ja olemassa olevan organisaatiorakenteen ominaisuudet (talouden reaalisektorin järjestämistä varten); kriteerit ja rajoitukset uuden organisaatiorakenteen muodostamiselle; muodostuneen organisaatiorakenteen toiminnot ja tehtävät; organisaatiorakenteen muodostumisen odotetut tekniset ja taloudelliset seuraukset; päätelmät ja tarjoukset; Erityisesti on pohdittava hakemuksen sisältöä, jossa on annettava tärkeimmät sääntelyasiakirjat, joiden perusteella rakenneuudistus, parannus ja suunnittelu suoritetaan.

Sen jälkeen laaditaan yksityiskohtainen tekninen tehtävä aikaviivetehtävällä. Tehtävässä mainitaan: hankedokumentaation luomisen tarkoitus; tiedot yrityksessä aiemmin suoritetuista tutkimuksista; organisaatiorakenteen analysointia ja suunnittelua koskevan työn suunniteltu laajuus; tietolähteet työn toteuttamista varten; rakennesuunnittelu palkkataso .

Yrityksen vahvuuksien ja heikkouksien analysoimiseksi johdon tulee arvioida, onko yrityksessä potentiaalia hyödyntää mahdollisuuksia (vahvuudet) sekä mitä uhkia yrityksellä on (heikkoudet). Tyypillisesti tutkimus perustuu viiteen yrityksen toiminta-alueeseen: markkinointi, talous, tuotanto, henkilöstö, organisaatiokulttuuri.

Analyysin aikana tulee tehdä ehdotuksia yrityksen johtamisjärjestelmän parantamiseksi. Tätä varten projektin esivalmisteluvaiheessa tehdään kattavat tutkimukset yrityksestä. Uutta organisaatiorakennetta muodostettaessa ehdotamme kiinnittämään erityistä huomiota esiselvitysprosessiin.

2. Organisaatiorakenteen analyysi.

Tämän vaiheen tarkoituksena on määrittää, kuinka tarkoituksenmukainen organisaatiorakenne on arviointikriteerien ja indikaattoreiden kannalta (metodologian ja johtamisperiaatteiden mukaisesti).

Tämän analyysin tekevät niiden yritysten tai toimialojen johtajat, joissa organisaatiorakenteen muutosta tai parantamista suunnitellaan, strategisen suunnittelun osaston (johdon) asiantuntijoiden kanssa. Analyysin aikana paljastetaan olemassa olevan rakenteen puutteita, päätetään sen korjaamisen tarpeesta.

3. Organisaatiorakenteen luominen.

3.1. Organisaatiomallin muodostuminen.

Organisaatiomallina ovat yksiköiden luomisen, valtuutuksen ja vastuun jakamisen periaatteet.

Osastojen kehittämisen periaatteet:

Toiminnallinen malli: "yksi jako = yksi funktio";

Prosessimalli: "yksi jako = yksi prosessi";

Matriisimalli: "yksi prosessi tai yksi projekti = joukko työntekijöitä eri toiminnallisilta osastoilta";

Vastapuolisuuntautunut malli: "yksi divisioona = yksi vastapuoli" .

Vastuukeskuslähtöinen malli: "yksi prosessi tai yksi projekti = maksu organisaation toiminnallisen yksikön suorittamasta laadukkaasta työstä" .

3.2. Pääosastojen ja yhteyksien kehittäminen.

Oletetaan, että organisaation päätöksiä ei toteuteta vain suurten lineaarisesti toiminnallisten ja ohjelmakohdelohkojen osalta, vaan myös johtamislaitteiston perusjaotteluihin, työnjakoon sekä organisaation sisäisten ja organisaation ulkopuolisten suhteiden rakentamiseen asti. "vastuukeskusten" puitteissa.

Yrityksen strukturointi on prosessi, jossa muodostetaan rakenne seuraavista yksiköistä: johto, divisioonat/osastot, osastot, palvelut, toimistot jne. .

Itsenäiset alaosastot voidaan jakaa pienempiin rakenteellisiin alaryhmiin: sektorit, osastot, ryhmät, "vastuukeskukset".

3.3. Organisaatiorakenteen sääntely.

Organisaatiorakenteen säätelyssä

Suunnitellaan johtamislaitteiston ominaisuuksien ja johtamistoiminnan menettelytapojen kehittämistä. Se sisältää: rakenteen luomisen sisäisiä elementtejä pääosastot; suunnittelumäärän löytäminen; työnjako; vastuun määritelmä; menettelyjen suunnittelu hallintotyön toteuttamiseksi; hallintalaitteiston hallintokustannusten ja suoritusindikaattoreiden laskeminen suunnitellun rakenteen olosuhteissa.

4. Organisaatiorakenteen tehokkuuden arviointi.

Organisaatiorakenteen tehokkuutta arvioidaan suunnitteluvaiheessa, kun toimivan organisaation johtamisrakenteita analysoidaan parannustoimenpiteiden luomiseksi.

Tehokkuusparametri verrattaessa organisaatiorakenteen vaihtoehtoja on todennäköisyys johtamisjärjestelmän tavoitteiden täydellisemmälle ja vakaammalle saavuttamiselle sen toiminnan alhaisin kustannuksin.

Johtamisjärjestelmän tehokkuuden arvioinnin kannalta olennaista on sääntelykehyksen valinta tehokkuustason määrittämiseksi.

Organisaation johtamisrakenteen tehokkuutta arvioitaessa käytetyt indikaattorit:

1. Joukko johtamisjärjestelmän tehokkuutta kuvaavia indikaattoreita, jotka ilmenevät yrityksen toiminnan lopputuloksissa ja hallintokuluissa. Tässä tarkastellaan voiton suuruutta, kustannusten arvoa, pääomainvestointien suuruutta, tuotteiden laadun tasoa, innovatiivisen teknologian käyttöönoton ajoitusta.

2. Joukko indikaattoreita, jotka kuvaavat johtamisprosessin koostumusta ja organisaatiota, mukaan lukien johtamistoiminnan suorat tulot ja kulut. Tässä johtamistoiminnan kustannukset sisältävät hallintokoneiston ylläpitokustannukset, teknisten välineiden käytön, tilojen ylläpidon ja henkilöstön koulutusvaiheen.

3. Joukko indikaattoreita, jotka osoittavat muodostetun organisaatiorakenteen toteutettavuuden ja sen teknisen ja organisatorisen tason. Tämä sisältää johtamisjärjestelmän linkkien lukumäärän, johtamistoimintojen keskittämisen asteen, vakiintuneet hallittavuuden standardit, oikeuksien ja vastuun jaon.

Lopuksi toteamme, että organisaatiorakenteiden luominen ei onnistu pelkästään teknisellä lähestymistavalla. Tämä prosessi sisältää monia erilaisia tekijöitä, joista jokainen on tutkittava erikseen. Erittäin tärkeä on lainsäädäntö ja toimiala, yrityksen taloudellinen tilanne ja sen johtajan psykologinen muoto. Lisäksi vaikeuksia muodostaa ulkoisen ympäristön epävakaus ja yrityksen itsensä läpinäkymättömyys.

Siten voidaan päätellä, että oikein suunnitellulla organisaation johtamisrakenteella on tärkeä rooli organisaation tehokkuuden parantamisessa. Jokainen yritys pyrkii työskentelemään tehokkaalla tavalla ja olemaan kilpailukykyinen markkinoilla sopeutuen yleiseen sosiaalisesti suuntautuneen logistiikan käsitteeseen. Siksi, jotta organisaatiorakenne olisi yhdenmukainen yrityksen kehitysstrategian kanssa, on välttämätöntä määrittää selkeästi päätoiminnot, tuotannon laajuus, samalla suorittaa oikea työnjako ja valvoa tiukkaa valvontaa. yli johtamisprosessin, jolla saavutetaan yleensä korkeita tuloksia yrityksen toiminnassa. Samaan aikaan yrityksen tehokkaan toiminnan kannalta on tarpeen ottaa huomioon ulkoiset ja sisäiset tekijät, jotka vaikuttavat organisaatiorakenteen valintaan ja sen rakentamisen päävaiheisiin.

niya, mikä mahdollistaa tehokkaamman ja tehokkaamman työskentelyn sen parantamiseksi.

Kirjallisuus

1. Wykok, M.A. Teollisuusyritysjohdon organisaatiorakenteen muodostumisen periaatteet liiketoimintaprosessien optimoinnissa [Teksti] / M.A. Waikok // Globaali tieteellinen potentiaali. - 2014. - nro 3 (36). - S. 92-95.

2. Gladkova, V.E. Ensisijaisten kehitysalueiden klusterikehitys logistinen lähestymistapa huomioon ottaen [Teksti] / V.E. Gladkova, V.V. Zharikov // Yrittäjän opas. Tieteellinen ja käytännön julkaisu: la. tieteellisiä töitä. Ongelma. XXVII / Tieteellisen toimituksen alla. LA. Bulotšnikova. - M.: Venäjän yrittäjyyden akatemia; Lehdistötoimisto "Science and Education", 2015. S.146 - 156; KVM 978-5-9907008-0-2.

3. Izvolskaya, N.A. Ongelmia ja tapoja parantaa yritysjohdon organisaatiorakennetta [Teksti] / N.A. Izvolskaya // Taloustieteen ja johtamisen todelliset ongelmat koneenrakennus-, öljy- ja kaasuteollisuuden yrityksissä innovaatiolähtöisen talouden olosuhteissa. - 2014. - T. 1. - S. 52 - 59.

4. Makhnova, G.Yu. Yritysjohdon organisaatiorakenteen parantaminen [Teksti] / G.Yu. Makhnova, S.A. Shevchenko // Äly. Innovaatio. Sijoitukset. - 2013. - Nro 1. - S. 77 - 80.

5. Mishchenko, S.V. Hanke klusterin kehittämiskeskuksen perustamisesta Tambovin alueelle [Teksti] / S.V. Mishchenko, V.F. Kalinin, S.I. Dvoretsky, V.V. Zharikov // II Kokovenäläinen tieteellinen ja innovatiivinen nuorisokonferenssi (kanssa kansainvälinen osallistuminen) "Modernit kiinteän vaiheen teknologiat: teoria, käytäntö ja innovaatioiden hallinta", Tambov: Publishing House of IP Chesnokov A.V., 2010. S. 40 - 44.

6. Rybalkina, Z.M. Organisaation hallittavuuden parantaminen rakentamalla rationaalista johdon organisaatiorakennetta [Teksti] / Z.M. Rybalkin // Proceedings of State Pedagogical University im. V.G. Belinsky. -2012. - Nro 28. - S. 494 - 497.

7. Sinelnikova E.A. Johtamisen organisaatiorakenteen tehokkuuden varmistaminen

hyväksyminen [teksti] / E.A. Sinelnikova// Innovatiiviset tekniikat tieteessä ja koulutuksessa. - 2015. - Nro 3. -S. 329-331.

8. Sinelnikova, E.A. Yritysjohdon organisaatiorakenteen optimointi [Teksti] / E.A. Sinelnikova // Kirjassa: Humanitaarisen, juridisen ja sosioekonomisen tutkimuksen ajankohtaisia kysymyksiä. 2013. S. 91–95.

9. Sinelnikova, E.A. Yrityksen tehokkuus ja kilpailukyky kriisin aikana [Teksti] / E.A. Sinelnikov // Mies. yhteiskunta. Inkluusio. -2016. - Nro 1 (25). - S. 108 - 112.

10. Uteeva, A.S. Metodologiset periaatteet rakennusyrityksen organisaatiorakenteen järkevän johtamisen mekanismin parantaminen [Teksti] / A.S. Uteeva // Yhteiskunnallisen kehityksen teoria ja käytäntö. - 2015. - nro 18. - S. 83 -86.

11. Zharikov, V.V. Tiivistelmä kauppatieteiden tohtorin tutkinnon väitöskirjasta erikoisalalla: 08.00.05 - "Kansantalouden talous ja johtaminen: taloustiede ja laadunhallinta", väitöstutkimuksen aihe: "Insinöörituotteiden laadun parantaminen: menetelmät, varaukset ja mekanismit", Tambov: Publishing House, TSTU:n painokeskus, muoto 60*84/16, levikki 100 kpl, päivätty 29.6.2006. Tilausnro 365, 40 sivua

12. Zharikov, V.V. Yhteiskunnallisesti suuntautunut logistiikka: tavoitteet, tavoitteet ja taloudellinen tehokkuus [Teksti] / V.V. Zharikov, N.A. Chainikov // Logistiikka. -2014. - Nro 9. - P.54 - 61. [Sähköinen resurssi]: Käyttötila: // http://www.logistika-prim.ru/rubric/19 (Käyttöpäivämäärä: 15.4.2016)

Sähköposti: [sähköposti suojattu]

[sähköposti suojattu]

Avainsanat: johtamisen organisaatiorakenne, organisaatiorakenteiden rakentamisen periaatteet, suunnittelu, parantaminen, algoritmi, yrityksen erityispiirteet, sovitettu organisaatiorakenne

Lähetä hyvä työsi tietokanta on yksinkertainen. Käytä alla olevaa lomaketta

Opiskelijat, jatko-opiskelijat, nuoret tutkijat, jotka käyttävät tietopohjaa opinnoissaan ja työssään, ovat sinulle erittäin kiitollisia.

Lähetetty http://www.allbest.ru/

Johdanto

Luku 1. Organisaation johtamisrakenteiden rakentamisen teoreettiset perusteet

1.1 Organisaatiomuodot ja johtamisrakenteet

1.2 Organisaatiomuutosten käsite yrityksessä ja niiden tarve

1.3 Organisaation muutoksen syyt

1.4 Organisaatiorakenteen analyysi ja suunnittelu

1.5 Yrityksen johtorakenteen vastaavuus nykyaikaisten tehokkaan johtamisen vaatimusten kanssa

Luku 2. Liittovaltion instituutin "Land Cadastral Chamber" hallinnon organisaatiorakenteen analyysi Irkutskin alue

2.1 Irkutskin alueella sijaitsevan liittovaltion laitoksen "Maakatastrikamari" yleiset ominaisuudet, tehtävät, tehtävät

2.2 Analyysi Irkutskin alueen liittovaltion valtion laitoksen "Maakiistorekisterikamari" hallintorakenteesta ja päätehtävistä

2.3 Irkutskin alueella sijaitsevan liittovaltion instituutin "Maakatastrikamari" työn analyysi

2.4 Valtion kiinteistörekisteröintihakemusten käsittelyn osastojen työn analyysi

Luku 3. Irkutskin alueella sijaitsevan liittovaltion laitoksen "Maakiistorekisterikamari" hallintorakenteen parantaminen

3.1 Ehdotukset tietojenkäsittelyn valvontaosaston muutoksiksi

3.2 Toimenpiteiden kehittäminen valtion kiinteistörekisteröintiä suorittavien osastojen toiminnan parantamiseksi

Johtopäätös

Luettelo säädöksistä ja kirjallisuudesta

Johdanto

Organisaation rakenne on tapa rakentaa johtamistasojen ja toiminta-alueiden suhdetta, joka varmistaa organisaation tavoitteiden optimaalisen saavuttamisen tietyissä olosuhteissa, ts. "johtamisen organisaatiorakenne" on yksi johtamisen keskeisistä käsitteistä, joka liittyy läheisesti päämääriin, toimintoihin, johtamisprosessiin, esimiesten työhön ja vallanjakoon heidän välillään. Tämän rakenteen puitteissa tapahtuu koko johtamisprosessi (tietovirtojen liikkuminen ja johtamispäätösten tekeminen), johon osallistuvat kaikentasoiset, -kategorian ja ammatillisten erikoisalojen johtajat. Rakennetta voidaan verrata johtamisjärjestelmän rakennuksen runkoon, joka on rakennettu varmistamaan, että kaikki siinä tapahtuvat prosessit suoritetaan oikea-aikaisesti ja laadukkaasti. Näin ollen se huomio, jota organisaatioiden johtajat kiinnittävät organisaatiorakenteiden rakentamisen periaatteisiin ja menetelmiin, niiden tyyppien ja tyyppien valintaan, muutossuuntien tutkimukseen ja organisaatioiden tehtävien noudattamisen arvioihin - tämä osoittaa organisaatioiden toiminnan merkityksellisyyden ja merkityksen. tämä aihe nykyaikaisissa olosuhteissa.

Johtamisrakenne ymmärretään järjestetyksi kokonaisuudeksi vakaasti toisiinsa kytkettyjä elementtejä, jotka varmistavat koko organisaation toiminnan ja kehityksen. Johtamisen organisaatiorakenne määritellään myös johtamistoiminnan jakamisen ja yhteistyön muodoksi, jossa johtamisprosessia toteutetaan asiaankuuluvien toimintojen mukaisesti asetettujen tehtävien ratkaisemiseksi ja asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi. Näistä asemista organisaatiorakenne esitetään toiminnallisten tehtävien, oikeuksien ja vastuiden optimaalisen jakautumisen järjestelmänä, hallintoelinten ja niissä työskentelevien ihmisten välisen vuorovaikutuksen järjestyksen ja muodot.

Merkityksellisyys Tutkittavana ongelmana on, että Venäjällä selviytymisen ja joustavasti dynaamisesti muuttuviin markkinaolosuhteisiin reagoinnin nimissä, kestävyyden ja sopeutumiskyvyn lisäämiseksi kuluttajien kysynnän tyydyttämisessä, teknologian ja teknologian kehityksen ruuhkan voittamiseksi, korkean palvelujen laatuun, organisaatiomuutokset on tehtävä määrätietoisesti. Tämän ansiosta johtamisrakenteiden, olemassa olevan yhteys- ja suhdejärjestelmän inertia ja pysähtyneisyys voitetaan.

Tiedon aste. Toimielimen rakenteen parantamisen ongelma esitetään suurta huomiota. Sekä kotimaiset että ulkomaiset kirjailijat antoivat suuren panoksen näihin tutkimuksiin.

Lopullista pätevyystyötä kirjoitettaessa tällaisten tekijöiden, kuten A.S. Bolshakov, O.N. Demchuk, P. Doyle, E.P. Golubkov, V.R. Vesnin, Yu.S. Dulštšikov, L.I. Lukicheva, V.S. Katkalo, M. Rice, G.W. Semenov, R.A. Fatkhudinov ja muut.

Tutkimuksen kohde on Irkutskin alueen liittovaltion laitos "Maarekisterikamari" (jäljempänä - FGU "ZKP" Irkutskin alueella).

Aihe lopputyön tutkimus - oppilaitoksen johtamisjärjestelmä ja sen tehokas toiminta.

Kirjoittaessaan lopullista pätevöintityötä käytetään tutkimusmenetelmät: tarkkaavainen, asiantuntija, analyyttinen.

tavoite viimeinen pätevyystyö on ehdotusten kehittäminen organisaatiomuutoksiksi Irkutskin alueen liittovaltion instituutin "ZKP" osastojen nykyisen hallintorakenteen ja toimintojen parantamiseksi.

tehtävä viimeinen pätevyystyö on, opiskella:

Organisaatiomuodot ja hallintorakenteet;

Yrityksen organisaatiomuutosten käsite ja niiden välttämättömyys;

Syyt organisaatiorakenteiden muuttamiseen;

Organisaatiorakenteen analyysi ja suunnittelu;

Yrityksen johtorakenteen noudattaminen tehokkaan johtamisen nykyaikaisten vaatimusten kanssa;

Tutkimus FGU:n "ZKP":n osastojen hallintorakenteesta ja päätehtävistä Irkutskin alueella;

Irkutskin alueen liittovaltion valtionlaitoksen "Maarekisterikamari" työn analyysi;

Analyysi valtion kiinteistörekisteröintiä koskevia hakemuksia käsittelevien osastojen työstä;

Ehdotukset käsittelyn valvontaosaston uudelleensijoittamisesta

tiedot;

Toimenpiteiden kehittäminen valtion kiinteistörekisteröintiä suorittavien osastojen toiminnan parantamiseksi.

Lopputyön rakenne. Työ koostuu johdannosta, kolmesta luvusta, johtopäätöksestä, luettelosta säädöksistä ja kirjallisuudesta, joita työn kirjoittamisessa on käytetty.

Ensimmäinen luku sisältää teoreettista materiaalia johtamisrakenteen organisaatiomuutosten pääkysymyksistä.

Lopputyön toinen luku on omistettu tutkimuskohteen tutkimiselle. Se tutkii laitoksen johdon olemassa olevaa organisaatiorakennetta, paljastaa FGU:n "ZKP" tärkeimmät toiminnot, tehtävät ja toiminnot Irkutskin alueella, tarkastelee vastaanotettujen hakemusten analysointia ja käsiteltyjen hakemusten dynamiikkaa sekä tunnistaa laitoksen ongelmat. .

Kolmannessa luvussa kehitettiin ehdotuksia organisaatiomuutoksiksi nykyisen organisaatiorakenteen parantamiseksi ja Irkutskin alueen liittovaltion laitoksen "ZKP" hakemuksia käsittelevien osastojen toiminnan suuntaamiseksi.

Tutkimustulosten käytännön merkitys. Työssä ehdotetuilla suosituksilla on käytännön arvoa ja ne ovat välttämättömiä Irkutskin alueen liittovaltion instituutin "ZKP" toiminnan soveltamiseksi käytännössä, mikä vaikuttaa positiivisesti osastojen työn lisäksi myös työhön. itse toimielimestä kokonaisuutena.

Luku 1. Organisaation johtamisrakenteiden rakentamisen teoreettiset perusteet

1.1 Organisaatiomuodot ja johtamisrakenteet

Ohjausjärjestelmällä on kaikki järjestelmän ominaisuudet ja se koostuu ohjauksen subjektista, ohjauksen kohteesta, rakenteesta, toiminnasta ja tarkoituksesta. Johtamisen oppiaineen rakenne on hallinnon rakenne (johtaja, varahenkilöt, osastot). Ohjausobjektin rakenne on alaosastot, palvelut, työpajat, osastot. Toiminto heijastaa suoritettuja tehtäviä, sekä kohdetta että ohjausobjektia. Tavoite liittyy kohteen ja ohjausobjektin mahdollisiin todellisiin tiloihin tietyn ajan kuluttua sekä kohteen ja ohjausobjektin haluttuun tilaan tietyn ajan kuluttua.

Johdon linkit luonnehtivat subjektien keskinäisen vuorovaikutuksen malleja toimintojen suorittamisessa ja johtamisen organisoinnin tasoa. Kaikki ohjauslinkit voidaan pelkistää kahteen tyyppiin - lineaariseen ja toiminnalliseen, jotka kuvaavat tuotannon hallintarakenteen tyyppiä. Lineaariset linkit ovat suoran alaisuudessa olevia linkkejä, toiminnalliset ovat koordinaatiolinkkejä, ts. Johdon aiheeseen tuodaan hänen kanssaan rinnastettavan tai ylemmän aseman henkilön suositeltava päätös.

Johdon lineaarinen organisaatiorakenne

Lineaariselle rakenteelle on ominaista vakaa yhteys pomon ja alaisen välillä. Johtajuus lineaarisessa järjestelmässä kattaa kaikki tehtävät ja ulottuu koko hierarkiaan.

Johdon lineaarisella organisaatiorakenteella on seuraavat ominaisuudet:

Yhtenäisen komennon olemassaolo.

Käsky tulee vain yhdeltä pomolta toimeenpanijalle.

Ohjattavuusnormin olemassaolo, ts. maksimimäärä suoraraportoijia, joita voidaan tehokkaasti hallita (yleensä 4-12 henkilöä).

Rajan ohjausraja, ts. poikkeamien suuruus, jonka ylimäärä ei anna mahdollisuutta selviytyä omin voimin ja vaatii korkeamman johdon väliintuloa.

Lineaarisen organisaatiorakenteen edut:

Johtamistasojen välisten suhteiden yksinkertaisuus.

Luomisen helppous (yksi asiantuntija riittää).

Lineaarisen organisaatiorakenteen haitat:

Heikosti vastaanottavainen muutoksiin (joustamaton esiintyjien alhaisen pätevyyden vuoksi).

Päätöksentekomenettelyjen monimutkaisuus ja kesto, kuten Toimien ja päätösten koordinointi sekä eri tasoilla että saman tason esiintyjien välillä tapahtuu vain korkeampien suorittajien kautta.

Jokaisella johtajalla tulee objektiivisesti olla universaalit tiedot ja kyvyt, mutta hänellä ei ole niitä.

Puutteista huolimatta lineaarinen organisaatiojärjestelmä toimii hyvin monimutkaisissa ja hätätilanteita kun on tarpeen nopeasti organisoida ihmiset suorittamaan yksinkertaisia töitä.

Johdon toimiva organisaatiorakenne

Johtamisen toimivan organisaatiorakenteen tärkein erottuva piirre on johtamisen korkea laatu kaikilla tasoilla. Tämä erottaa sen suotuisasti johtamisen lineaarisesta organisaatiorakenteesta.

Mutta tällä organisaatiorakenteella on myös hyvät ja negatiiviset puolensa.

Johtamisen toimivan organisaatiorakenteen positiivinen puoli:

Jokaisella tasolla tiettyjen toimintojen suorittaminen siirretään elimelle tai toimeenpanijalle, jolla on asianmukainen pätevyys ja erikoistuminen.

Kokonaisuuden tehtävät kattavat kaikki laitoksen toiminnan johtamisen osa-alueet.

Työnjaolla pyritään poistamaan esiintyjien tehtävien päällekkäisyys.

Esiintyjien erikoistuminen liittyy melko homogeeniseen työhön (eli tiettyyn tehtävään).

Johdon toiminnallisen organisaatiorakenteen negatiivinen puoli:

Se on ristiriidassa johdon yhtenäisyyden lain kanssa (toimeenpanija saa ohjeita useilta johtajilta, lisäksi usein ristiriitaisia).

Tehtävien spesifisyys ja toiminnallisen organisaatiorakenteen kunkin elementin toimintojen erikoistuminen vaikeuttaa johtamista ja koordinointia toiminnallisten johtajien suhteellisen autonomian vuoksi.

Johdon määräysten täytäntöönpanoprosessi on tarpeettoman pirstoutunut.

Esiintyjien alisteisuus suoritetaan kullekin tehtävälle erikseen

Lineaarinenjohtamisen toimiva organisaatiorakenne

Koska lineaarisessa ja toiminnallisessa organisaatiorakenteessa on useita puutteita, yleisin johtamisjärjestelmä on järjestelmä, jossa lineaaristen ja toiminnallisten suhteiden yhdistelmä lieventää molempien järjestelmien puutteita ja tuo niiden etuja.

Lineaarisesti toiminnallisella organisaatiorakenteella on seuraavat ominaisuudet - periaatteessa johtaminen tapahtuu lineaarisen periaatteen mukaisesti, mutta joitain toimintoja suorittaa erityiset toiminnalliset yksiköt. Esimerkiksi tehdas, jossa konepaja, työmaa ovat lineaarisia osastoja ja suunnittelu-, myynti-, markkinointi- ja henkilöstöhallinnon yksiköt ovat toiminnallisia divisioonaa.

Projektijohtamisen organisaatiorakenne

Johtamisen projektiorganisaatiorakenne muodostuu lineaarisesta toiminnallisesta rakenteesta. Se voi olla väliaikaista. Jos sinun on luotava projekti, jotta ei palkata uusia ihmisiä toiminnallisilta osastoilta, he ottavat kukin yhden edustajan ja luovat projektitiimin, he valitsevat myös tämän projektiryhmän johtajan, joka toimittaa myöhemmin raportin tehdystä työstä linjaosastot.

Johdon matriisiorganisaatiorakenne

Johdon matriisiorganisaatiorakenne otetaan käyttöön, jos tarvitaan suuria muutoksia, se on samanlainen kuin projektin organisaatiorakenne, mutta tähän luodaan useita projektiryhmiä. Nyt jokaiselta linjaosastolta valitaan projektitiimin johtaja ja jokaisesta toiminnallisesta osastosta muodostetaan oma projektiryhmä.

Matriisiorganisaatiorakenne on osoittautunut hyvin amerikkalaisessa johtamisessa, avaruusohjelmien toteutuksessa ja suurrakentamisessa. Matrix-järjestelmiä käytetään laajasti maailmanlaajuisessa ja kotimaisessa johtamiskäytännössä.

Tämä rakenne on luonteeltaan väliaikainen ja projektiryhmien esiintyjien ja johtajien pätevyys on korkein.

Dvisionäärinen johtamisen organisaatiorakenne

Johdon divisioonallista organisaatiorakennetta käytetään suurissa yrityksissä, joilla on erityyppistä toimintaa ja erilaista tavaroiden tuotantoa markkinoilla. Täällä pääjohtajasta nimitetään johtajat erilaisiin toimintoihin, jokaisella johtajalla on oma organisaation johtamisrakenne, eikä johtaja itse liity tuotantoon.

Organisaation rakenne on niitä kiinteitä suhteita, jotka ovat olemassa organisaation osastojen ja työntekijöiden välillä. Se voidaan ymmärtää teknisten ja inhimillisten elementtien vuorovaikutuksen ja koordinoinnin vakiintuneena mallina.

1.2 Yrityksen organisaatiomuutosten käsite ja niiden tarve

Kiinnostus organisaatiomuutokseen on lisääntynyt. Tämä johtuu siitä, että monissa yrityksissä muuttuvat ympäristöolosuhteet ja teknologia edellyttävät asianmukaisia organisaatiomuutoksia. On jopa väitetty, että yhteiskunnallisen muutoksen nopeus ja ympäristöolosuhteiden kasvava monimutkaisuus yksinään määräävät toistuvien organisaatiomuutosten tarpeen. Tällä perusteella W. Bennis väittää, että byrokraattinen organisaatiotyyppi korvataan "orgaanisesti mukautuvilla" rakenteilla, ts. "Sopeutuvat, nopeasti muuttuvat väliaikaiset järjestelmät, jotka koostuvat erilaisista asiantuntijoista, jotka yhdistyvät orgaaniseksi kokonaisuudeksi asiantuntijoiden ponnisteluilla tehtävien koordinoinnissa ja arvioinnissa."

Lähetetty http://www.allbest.ru/

Kuva 1.1 - Ohjausjärjestelmän malli

Organisaation muutoksen käsite tuotiin johtamisteoriaan ja se tapahtuu itse johtamisjärjestelmässä (ks. kuva 1.1).

Mitä nopeammin organisaatio reagoi ulkoisiin muutoksiin ja toteuttaa reagointitoimia, nopeampi organisointi tulee ulos epävakauden vyöhykkeeltä ja pystyy toimimaan kilpailukykyisesti uusissa ympäristöolosuhteissa.

Organisaation uudistuminen on prosessi, jossa vanhentuneita ja tehtäviään riittävästi täyttämään kykenemättömiä elementtejä korvataan uusilla tai täydennetään niitä aiemmin olemattomilla, jotta sen kyvyt saadaan lähemmäksi elämän vaatimuksia. Jäljelle jääminen vaikuttaa ennen kaikkea sen toiminnan kokonaistulokseen, johtaa ostaja- ja asiakaspiirin kaventumiseen, tavaroiden ja palveluiden laadun heikkenemiseen, myynnin mittakaavan laskuun ja sen seurauksena ilmaistaan voiton laskuna.

Organisatoriset ongelmat liittyvät yleensä yrityksen vanhentuneeseen rakenteeseen, sen johtamisjärjestelmään, tiedonvaihdon epäonnistumiseen, henkilöstö-, talous- ja teknologiaongelmiin.

Rajapisteen lähestyminen edellyttää organisaatiolta toimenpiteitä ydinliiketoimintansa uudistamiseksi. Mutta vaikka asiat sujuisivat hyvin ja organisaatio on nousussa, sen täytyy silti uudistua, jos se haluaa saavuttaa tai säilyttää johtavan asemansa alallaan. Siksi parantamisprosessi on itse asiassa jatkuva ja yksi tärkeimmistä johtamisen kohteista.

Organisaatiomuutoksia voidaan tarkastella monesta eri näkökulmasta. Ensinnäkin ne ovat suunniteltuja ja suunnittelemattomia. Ensimmäiset toteutetaan evoluutiokehityksen puitteissa, jonka trendejä seurataan hyvin ja tämän perusteella hahmotellaan etukäteen sopivin hetki transformaatioille. Suunnittelemattomat joutuvat usein toteuttamaan spontaanisti, odottamattomissa tilanteissa, joten joskus niiden prosessi voi muuttua spontaaniksi, hallitsemattomaksi.

Muutokset voivat olla kertaluontoisia tai monivaiheisia, mikä riippuu pitkälti niiden laajuudesta, käytettävissä olevasta ajasta, organisaation sisäisestä joustavuudesta, sen kyvystä kestää muutoksen aiheuttamaa shokkia.

Jos muutokset pakotetaan organisaation jäseniin, ne aiheuttavat heidän tyytymättömyyttään ja vähentävät liiketoimintaa; Aina ei tosin ole mahdollista ja tarkoituksenmukaista sopia tietyistä asioista esiintyjien kanssa, mutta se on suositeltavaa tehdä aina kun se on mahdollista, esimerkiksi ottamalla järjestön varsinaiset jäsenet mukaan yhteiseen päätöksentekoon, konsultointiin jne.

Menetelmät, joilla muutokset suoritetaan, voivat olla teknologisia (laitteiden nykyaikaistaminen, yrityksen jälleenrakentaminen); organisatorinen (uudelleenjärjestely, asteittaisen normi- ja standardijärjestelmän luominen); propaganda ja koulutus (etujen osoittaminen, suostuttelu, selitys); hallinnollinen (pakottaminen, rangaistuksen uhka); taloudelliset (aineelliset kannustimet).

On välttämätöntä korostaa johtajan roolia muutoksissa. muutosprosessin suunnan ja niiden toteuttamismenetelmien tulee olla johdonmukaisia keskenään sekä organisaation ja sen johtamisjärjestelmän päivittäisen toiminnan kanssa.

1.3 Organisaation muutoksen syyt

Yrityksen organisaatiorakenteen parantaminen muuttuneiden olosuhteiden mukaisesti on yksi johdon tärkeimmistä tehtävistä. Useimmissa tapauksissa päätökset rakenteiden sopeuttamisesta tekee organisaation ylin johto osana ydinvastuuaan. Merkittäviä organisaatiomuutoksia ei tehdä ennen kuin on vakaa usko, että tähän on vakavia syitä, joiden vuoksi ne ovat tarpeen. Voit nimetä tilanteita, yksittäin tai yhdistelmänä, jolloin rakenteen sopeuttamisen tai uuden projektin kehittämisen kustannukset ovat perusteltuja.

Yrityksen epätyydyttävä toiminta. Yleisin syy uuden organisaatiorakenteen kehittämisen tarpeeseen on se, että muita menetelmiä ei käytetä kustannusten kasvun vähentämiseksi, tuottavuuden lisäämiseksi, jatkuvasti kutistuvien koti- ja ulkomaanmarkkinoiden laajentamiseksi tai uusien taloudellisten resurssien houkuttelemiseksi. Yleensä ennen kaikkea ryhdytään toimenpiteisiin, kuten henkilöstön kokoonpanon ja osaamisen muutoksiin, kehittyneempien johtamismenetelmien käyttöön ja erityisohjelmien kehittämiseen. Mutta loppujen lopuksi ylimmän tason johtajat tulevat siihen tulokseen, että yrityksen epätyydyttävän suorituskyvyn syy on tietyissä johtamisen organisaatiorakenteen puutteissa.

Ylimmän johdon ylikuormitus. Jotkut yritykset onnistuvat toimimaan tyydyttävästi vain muutaman ylimmän johdon ylikuormituksen kustannuksella. Jos ilmeiset toimenpiteet johtamismenetelmien ja -menettelyjen muuttamiseksi eivät vähennä taakkaa, eivät johda pysyvään helpotukseen, niin erittäin tehokas keino tämän ongelman ratkaisemiseksi on oikeuksien ja toimintojen uudelleenjako, organisaatiomuotojen mukautukset ja selvennykset.

Perspektiivisuunnan puute. Yrityksen tuleva kehitys vaatii ylimmiltä johtajilta yhä enemmän huomiota strategisiin tehtäviin yrityksen luonteesta ja toiminnan tyypistä riippumatta. Ja samaan aikaan monet johtavat johtajat käyttävät edelleen suurimman osan ajastaan operatiivisiin asioihin, ja heidän pitkällä aikavälillä vaikuttavat päätöksensä perustuvat yksinkertaiseen nykytrendien ekstrapolointiin tulevaisuuteen. Ylimmän johdon (tai ryhmän) tulee tiedostaa, että hänen tärkein tehtävänsä on mahdollistaa yrityksen strategisen ohjelman kehittäminen ja toteuttaminen yrityksen oikeudellisen ja taloudellisen riippumattomuuden sallimalla tavalla. Tämän valmiuden varmistaminen liittyy lähes aina organisaatiomuotojen muutoksiin sekä uusien tai perusteellisesti muuttuneiden päätöksentekoprosessien käyttöönottoon.

Erimielisyyksiä organisatorisista asioista. Jokainen kokenut ylin johtaja tietää, että vakaus yrityksen organisaatiorakenteessa ei yleensä tarkoita niinkään sisäistä harmoniaa kuin onnistunutta konfliktitilanteiden ratkaisemista. Olemassa oleva rakenne, oli se mikä tahansa, luo esteitä tehokasta työtä, vaikeuttaa joidenkin osastojen tai osastojen tavoitteiden saavuttamista, ei heijasta selkeästi joidenkin toiminnallisten roolien merkitystä, mahdollistaa vallan, tehtävien ja valtuuksien epäoikeudenmukaisen jaon jne. Kun organisaatiorakenteesta on syviä ja kestäviä erimielisyyksiä ja varsinkin kun ylimmälle johdolle on epäilyksiä optimaalisesta muodosta, ainoa tie ulos on tutkia rakennetta huolellisesti. Johdon muutos saa usein aikaan päätöksen uudelleenjärjestelystä. Yksi johtajien ryhmä voi toimia tehokkaasti tietyssä rakenteessa. Ryhmä, joka tulee heidän tilalleen, saattaa pitää tätä muotoa täysin ristiriidassa sen lähestymistavan kanssa yrityksen ongelmiin.

Nämä olosuhteet, joiden kokemus on osoittanut yleensä edeltävän laajamittaista organisaatiotutkimusta, ovat oireena useista syistä, joista osa toimii yrityksen sisällä ja toiset kokonaan sen vaikutuspiirin ulkopuolella.

Kasvua toimintojen laajuudessa. Jopa vakaalla tuotevalikoimalla, vakailla tuotantoprosesseilla ja markkinoinnilla, yrityksen koon jatkuvan kasvaessa, tarvitaan merkittäviä rakenteellisia muutoksia. Toiminnan laajuuden kasvuun on mahdollista sopeutua pienillä rakennemuutoksilla. Jos ydinrakenne kuitenkin säilyy ennallaan, koordinointi vaikeutuu, johtajat ylikuormituvat ja yrityksen toiminta heikkenee.

Monimuotoisuuden lisääminen. Tuote- tai palveluvalikoiman laajentaminen, eri markkinoille pääsy, uusien tuotantoprosessien lisäkehitys tuo organisaatioon täysin uusia asioita. Niin kauan kuin nämä heterogeeniset elementit ovat suhteellisen pieniä, ne voidaan sovittaa mihin tahansa olemassa olevan rakenteen osaan. Mutta kun ne saavat valtavat mitat - käytettyjen resurssien, tarpeiden, riskien ja tulevaisuuden mahdollisuuksien osalta, rakenteelliset muutokset tulevat väistämättömiksi.

Yritysten yhdistys. Kahden tai useamman yrityksen sulautuminen, vaikka ne olisivat samanlaisia, tuo väistämättä joitain muutoksia organisaatiorakenteeseen. Toimintojen yhteensopivuusongelmat, ylimääräinen henkilöstö, sekaannukset oikeuksien ja velvollisuuksien jakautumisessa vaativat välitöntä ratkaisua. Yhdistäminen pienempiin yksiköihin vaikuttaa rakenteeseen yleensä vähäisemmässä määrin, mutta jos sulautuminen tapahtuu riittävän pitkään, perusrakenteen muutoksista tulee väistämättömiä. Jos kaksi tai useampi yhdistetään suuria yrityksiä, silloin on odotettavissa suuria rakenteellisia muutoksia.

Ohjaustekniikan muutos. Tieteelliset saavutukset johtamisen alalla alkavat vaikuttaa yhä enemmän organisaatiorakenteisiin ja prosesseihin (progressiiviset tiedonkäsittelymenetelmät, toiminnan tutkimus ja suunnittelu, suunnittelu- ja matriisimuodot jne.). Uusia tehtäviä ja toiminnallisia yksiköitä ilmaantuu, päätöksentekoprosessit muuttuvat. Jotkut massatuotantoteollisuudet, valmistusteollisuus, kuljetus- ja jakelujärjestelmät ja jotkut rahoituslaitokset ovat itse asiassa muuttuneet dramaattisesti ohjaustekniikan kehityksen vuoksi. Näillä aloilla nykyaikaisten johtamismenetelmien soveltamisessa jälkeen jääneet yritykset joutuivat epäsuotuisiin olosuhteisiin kovan ja jatkuvasti kiristyvän kilpailun vuoksi.

Tuotantoprosessien teknologian vaikutus. Tieteellisen ja teknologisen muutoksen vaikutus organisaatiorakenteeseen on ollut viime vuosien tutkituin ja laajin organisaatiomuutoksen osa-alue. Teollisuustutkimuksen nopea kehitys, tieteellisten instituutioiden kasvu, projektijohtamisen yleistyminen, matriisiorganisaatioiden suosion kasvu, kaikki todistavat eksaktien tieteiden vaikutuksen leviämisestä teollisiin organisaatioihin.

ulkoinen taloudellinen ympäristö. Useimmat teollisuusyritykset ovat jatkuvasti muuttuvassa taloudellisessa ympäristössä. Joitakin muutoksia tehdään äkillisesti, minkä vuoksi yrityksen aiemmin normaalista toiminnasta tulee yhtäkkiä epätyydyttävä. Muut muutokset, jotka ovat hitaampia ja perustavanlaatuisempia, pakottavat yritykset siirtymään toiselle toiminta-alueelle tai siirtymään uusiin toiminnan johtamiskeinoihin entisellä alueellaan.

Joka tapauksessa todennäköisin tulos on muutos johdon päätehtävissä ja siten uusi organisaatiorakenne.

1.4 Organisaatiorakenteen analyysi ja suunnittelu

Jokainen edellä mainituista olosuhteista johtaa rakenteen muutoksiin ja voi yhtä hyvin viitata tarpeeseen tarkistaa yrityksen päästrategiaa. Strategiaa tai rakennetta ei voida luoda itsenäisesti. Etusijalla ovat kuitenkin yrityksen strategian muodostavat tehtävät, tavoitteet, resurssien allokointi ja pääohjelmat. Tämä johtuu siitä, että suurin osa suurten yritysten vakavista ongelmista on luonteeltaan strategisia eikä organisatorisia.

Kyvyttömyys selviytyä ja toimia tehokkaasti johtuu useimmiten seuraavista:

Tehdään kohtuuttomia strategisia päätöksiä;

Yritykset yrittävät jatkaa toimintaansa volyymilla, joka ei ole enää taloudellista;

Ei ole mahdollista vahvistaa uusien tuotteiden tai tuotteiden, jotka eivät ole markkinoitavissa, markkinoille saattamista siellä, missä niitä tarvitaan;

Yritykset, joilla on yhtenäiset markkinat, eivät pysty monipuolistamaan tuotantoa.

Tehtävien, oikeuksien ja vastuiden uudelleenjako, tiedonkulku lisää organisaation tehokkuutta lisäämällä tuottavuutta ja ainakin tilapäisesti hillitsee kustannusten kasvua, lisää kannattavuutta. Organisaatiomuotojen parantaminen edistää usein uusien ja parempien strategisten päätösten kehittämistä.

Jos rakennetta ei voi olla ilman strategiaa, strategia ei voi menestyä ilman vastaavaa rakennetta. Lähes jokaisesta suuresta yrityksestä löytyy esimerkkejä, joissa hyvin laadittujen strategisten suunnitelmien toteuttamista esti niiden toteuttamista viivästynyt tai toissijaisten asioiden ratkaisemista suosinut organisaatiorakenne.

Siten rakenne liittyy erottamattomasti strategiaan. Organisaation suunnittelun ja korjaavien muutosten kehittämisessä harjoitettiin aikoinaan staattista lähestymistapaa. Yrityksen nykyisen toiminnan tehtävät määriteltiin, jotka sitten koottiin nousevilla tasoilla perinteisen pyramidin muodossa. Nyt mikään suuren yrityksen organisaatiokaavio ei voi perustua vain nykyiseen toimintaan. Sen on välttämättä heijastettava mahdollisia muutoksia yrityksen päätehtävässä, ylimmän johdon tavoitteissa ja strategisissa ohjelmissa.

Tämä strategian ja rakenteen välinen suhde on kaikkien yritysten johdon organisaation mukauttamiseen ja muuttamiseen liittyvien suositusten taustalla. Yrityksen strategian tutkimisen analyyttinen prosessi on olennainen osa rakenteen mukauttamista riippumatta siitä, onko tuotanto monipuolista vai homogeenista, yksityistä vai julkista. Käytetyt analyysimenetelmät koostuvat yleensä viidestä vaiheesta.

Ensimmäinen vaihe koostuu yrityksen tehtävän, epävarmuusalueiden ja todennäköisimpien kehitysvaihtoehtojen selvittämisestä. Tarkka ja varma vastaus kysymykseen yrityksen tehtävistä määrittää suurelta osin kokonaisrakenteen. Tällaiseen kysymykseen on lähes aina mahdollista antaa selkeä ja yksiselitteinen vastaus monille organisaatioille tai niiden osille. Täysin uusien yritysten perustamisen tapauksessa tehtävän määrittely voi rajoittua suunnitteluparametrien määrittämiseen.

Toinen vaihe organisaatiorakenneanalyysissä on tunnistaa muuttujat, jotka vaikuttavat merkittävästi tehtävien suorittamiseen. Tässä vaiheessa yrityksen taloudellisen ja tuotantorakenteen ja sen pääkomponenttien syvällinen analyysi on tarpeen. Se vaatii myös analyysin ympäristöstä, jossa yritys toimii tai sen toimintaa suunnitellaan. Näiden kahden läheisesti toisiinsa liittyvän alueen (ulkoinen ja sisäinen) tutkiminen johtaa keskeisiin päätöksiin, jotka voivat määrittää yrityksen menestyksen.

Kolmannessa vaiheessa tarkastellaan yrityksen kehittämisen tavoitteita ja ohjelmia. On tärkeää varmistaa, että nykyiset tavoitteet ovat sopusoinnussa yrityksen päätehtävän kanssa ja ohjelmat linjassa onnistuneen toiminnan avaintekijöiden kanssa. Tämä on välttämätöntä, koska tavoitteilla ja suunnitelmilla on suora vaikutus organisaatiorakenteeseen priorisoimalla ja priorisoimalla aiempia päätöksiä. Kaikki organisaatioprojektit sisältävät väistämättömiä muutoksia. On mahdollista saada erilainen suhde tuotannon tehokkuuden ja innovatiivisuuden, markkinoiden koon ja teknisen laadun välillä, lyhyen ja pitkän aikavälin suunnittelun välillä. Yrityksen ohjelmat, sen strategia ovat perustavanlaatuinen perusta tällaisten päätösten tekemiselle organisaatiota suunniteltaessa.

Neljännessä vaiheessa arvioidaan, kuinka organisaation rakenne täyttää tehtävät, tavoitteet ja tekijät, joista sen toiminnan onnistuminen riippuu. Tätä varten on tarpeen tutkia huolellisesti olemassa olevaa muodollista rakennetta, tunnistaa kaikki sen vahvuudet ja heikkoudet, selvittää, mitkä muodollisen rakenteen puutteet kompensoivat epävirallisia elementtejä ja kuinka tehokkaasti.

Vaikea, mutta väistämätön hetki organisaation analyysissä on yrityksen henkilöresurssien arviointi. Joskus vakavaa työvoimapulaa tietyillä erikoisaloilla ei voida korvata riittävän nopealla työntekijöiden koulutuksella yrityksen sisällä tai rekrytoinnilla ulkopuolelta, mitä ei voida jättää huomiotta olemassa olevan rakenteen tehtävien jakautumisessa. Tutkija tutkii myös johtamisen perusprosesseja - suunnittelua, resurssien kohdentamista, toiminnanohjausta - selvittääkseen, kuinka paljon ne edistävät tehtävän, tavoitteen ja strategisten ohjelmien saavuttamista. Itse prosessien muutosten todennäköisyys ja pätevyys otetaan huomioon. Organisaatio- ja ympäristöanalyysi tarjoaa valtavan määrän tietoa, joka on arvioitava, jotta rakennetta koskeva päätös voidaan tehdä, mikä on analyyttisen prosessin viimeinen vaihe.

Tällaisen päätöksen tekeminen on erittäin vaikea, lähes täysin empiirinen prosessi. Suurten organisaatioiden rakenteesta on tullut poikkeuksellisen sekava lukuisten muutosten seurauksena. Niiden joukosta voi olla vaikea valita, mutta vielä vaikeampaa on vastustaa näitä muutoksia. Muutoksen nopeus kiihtyy niin paljon, että he eivät etsi niinkään erityistä, pysyvää rakennetta kuin väliaikaista, joka heijastelee tiettyä organisaation kehitysvaihetta. Ja lopuksi suunnitelmiin ja peruskirjoihin vahvistettu rakenne vie yhä vähemmän tilaa organisaation projekteissa. Tietovirrat, päätöksentekoprosessit, projektien aikataulut tai aikajärjestykset ovat yhä tärkeämpiä rooleja ja oikeuksien ja velvollisuuksien jakautumista koskevia tiedon lähteitä. Rakenne voidaan valita ja ymmärtää vain laajalla, integroidulla lähestymistavalla yrityksen ja sen ympäristön muutoksiin.

Kuten kokemus osoittaa, hallinnon organisaatiorakenteen muutosprosessin tulisi sisältää:

Organisaation ja sen ympäristön toiminnan systemaattinen analysointi ongelma-alueiden tunnistamiseksi. Analyysi voi perustua muita toimialoja edustavien kilpailevien tai toisiinsa liittyvien organisaatioiden vertailuun;

Yleissuunnitelman kehittäminen organisaatiorakenteen parantamiseksi;

Varmistetaan, että innovaatioohjelma sisältää mahdollisimman yksinkertaisia ja konkreettisia muutosehdotuksia;

Suunniteltujen muutosten johdonmukainen täytäntöönpano. Pienillä muutoksilla on suurempi mahdollisuus onnistua kuin suurilla muutoksilla;

Kannustetaan työntekijöitä lisäämään tietoisuuttaan, mikä antaa heille mahdollisuuden arvioida paremmin omistajuutta ja siten lisätä vastuullisuutta suunnitelluista muutoksista.

Johtamisrakenteiden suunnittelun periaatteita ja metodologiaa kehitettäessä on tärkeää siirtyä pois rakenteen esittämisestä kutakin erikoistunutta johtamistoimintoa vastaavana jäätyneenä kokonaisuutena. Johdon organisaatiorakenne on monenvälinen käsite. Se sisältää ennen kaikkea tavoitteiden järjestelmän ja niiden jakautumisen eri linkkien välillä, koska johtamismekanismin tulee keskittyä tavoitteiden saavuttamiseen. Tämä sisältää myös: yksiköiden kokoonpanon, jotka ovat tietyissä yhteyksissä ja suhteissa keskenään; tehtävien ja toimintojen jakaminen kaikkien linkkien kesken; vastuun, toimivallan ja oikeuksien jakautuminen organisaation sisällä, mikä heijastaa keskittämisen ja hajauttamisen suhdetta. Tärkeitä johtamisrakenteen elementtejä ovat viestintä, tiedonkulku ja dokumenttien kulku organisaatiossa. Lopuksi, organisaatiorakenne on käyttäytymisjärjestelmä, nämä ovat ihmisiä ja heidän ryhmiään, jotka tekevät jatkuvasti erilaisia suhteita ratkaistakseen yhteisiä ongelmia.

Tämä organisatorisen mekanismin monipuolisuus on ristiriidassa minkään yksiselitteisten menetelmien - joko muodollisen tai epävirallisen - käytön kanssa. Siksi rakenteiden muodostamisessa on edettävä tieteellisten menetelmien ja periaatteiden yhdistelmästä (järjestelmälähestymistapa, ohjelmakohdennettu johtaminen, organisaatiomallinnus) suurella asiantuntija- ja analyyttisellä työllä, kotimaisten ja ulkomaisten kokemusten tutkimisella. , läheinen vuorovaikutus kehittäjien ja niiden välillä, jotka käytännössä toteuttavat ja käyttävät suunniteltua organisaatiomekanismia. Koko rakenteiden suunnittelun metodologian tulee perustua selkeään organisaation tavoitteiden muotoiluun. Ensin - tavoitteet ja sitten - mekanismi niiden saavuttamiseksi. Organisaation katsotaan olevan monikäyttöinen järjestelmä, koska keskittyminen yhteen tavoitteeseen ei heijasta sen monipuolista roolia talouden kehityksessä.

M. Meskon määrittelee seuraavan lähestymistavan (toimien järjestyksen) johtamisrakennetta suunniteltaessa:

Suorita organisaation jakaminen lohkoihin horisonttien mukaan strategian toteuttamisen toiminnan suuntaa vastaavasti. Selvitä, mitkä toiminnot ovat lineaarisia, mitkä kokoaikaisia;

Määritä virkojen valtuuksien suhde. Määritä hierarkian tasot;

Määrittele työtehtävät.

Lisäksi organisaatiorakennetta suunniteltaessa tunnistetaan seuraavat ongelmat:

Johtamisen formalisointi eli kuinka paljon muodollista vuorovaikutusta tarvitaan;

Päätöksentekotaso: missä, kuka, milloin;

Systemaattinen organisaatiorakenne.

A. Fayol muotoili hyvän organisaation periaatteet seuraavasti:

Johtamisen yhtenäisyys - rakenteesta riippumatta yksi henkilö on vastuussa kaikesta;

Skalaarisiirtomenetelmä. Täysi vastuu merkitsee oikeutta paitsi hallita myös valtuuksien delegointia;

Alisteisuuden yhtenäisyys - jokaisella on vain yksi pomo;

Vaatimustenmukaisuusperiaate: valtuudet siirretään asianmukaiselle ehdolliselle vastuulle;

Johdon laajuus, alaisten määrä on rajoitettu; Viestintäyhteyksien tehokkuus ja luotettavuus;

Suuntautumisperiaate - organisaatiot rakennetaan tehtävien pohjalta eivätkä ole riippuvaisia subjektiivisista tekijöistä;

Valikoivuus - johtaja saa poikkeuksellisen tyyppistä tietoa, toisin sanoen suunnitelman ulkopuolella ja vaatii toimenpiteiden mukauttamista;

Työn eriyttäminen: lineaarinen, henkilöstöperiaate; ammattitaitoinen ja vähän koulutettu työvoima;

Segmentointi ja erikoistuminen - rakenteen jakaminen yksinkertaisiin ja erikoistuneisiin osiin (veroasiantuntija, kassavirtaasiantuntija jne.);

Toiminnan valvonta - pitäisi olla elin, joka seuraa asioiden edistymistä ja määräysten täytäntöönpanoa;

Suunnittelu edeltää toimintaa;

Joustavuus - rakenne vastaa tilannetta;

Johtamistasojen saatavuus - työntekijällä on mahdollisuus ottaa yhteyttä mihin tahansa esimieheen työasioissa.

Erityisen tärkeää on ulkoisen ympäristön vaikutuksen luonne organisaation rakentamiseen ja koko rakenteen elementtien ja ulkoisten vaikutusten elementtien väliseen suhdejärjestelmään.

Järjestelmällinen lähestymistapa rakenteen muodostukseen ilmenee seuraavasti:

a) olemaan unohtamatta mitään johtamistehtävistä, joiden ratkaisemista tavoitteiden toteutuminen jää keskeneräiseksi;

b) tunnistaa ja yhdistää näihin tehtäviin liittyen koko toimintojen, oikeuksien ja velvollisuuksien järjestelmä johtamistoimialalla - yrityksen pääjohtajasta työmaajohtajaan;

c) tutkia ja institutionalisoida kaikkia johtamisen horisontaalisia yhteyksiä ja suhteita, ts. koordinoida eri yksiköiden ja elinten toimintaa yhteisten ajankohtaisten tehtävien toteuttamisen ja lupaavien poikkitoiminnallisten ohjelmien toteuttamisen yhteydessä;

d) varmistaa vertikaalisen ja horisontaalisen johtamisen orgaaninen yhdistelmä, mikä tarkoittaa optimaalisen keskittämisen ja hajautuksen välisen suhteen löytämistä hallinnassa annetuissa olosuhteissa.

Kaikki tämä edellyttää huolellisesti kehitettyä vaiheittaista menettelyä rakenteiden suunnittelussa, yksityiskohtaista analyysiä ja tavoitejärjestelmän määrittelyä, organisaatioyksiköiden harkittua allokointia ja niiden koordinointimuotoja.

Viime aikoihin asti käytetyille menetelmille organisaation johtamisrakenteiden rakentamisessa oli luonteenomaista liiallinen normatiivisuus, riittämätön monimuotoisuus ja standardiratkaisujen liikakäyttö, mikä johti aiemmin käytettyjen organisaatiomuotojen mekaaniseen siirtymiseen uusiin olosuhteisiin. Usein eri tasojen hallintokoneisto toisti samoja kaavioita, toimintojoukkoja ja yksiköiden kokoonpanoa, jotka erosivat vain lukumäärältään. Tieteellisesti katsottuna itse rakenteiden muodostumisen alkutekijät tulkittiin liian suppeasti: henkilöstön määrä organisaation tavoitteiden sijaan; vakio elinten joukko sen sijaan, että muuttaisi niiden koostumusta ja yhdistelmää eri olosuhteissa; painotetaan muuttumattomien toimintojen suorittamista erillään muuttuvista tehtävistä; vanhentuneita järjestelmiä ja valtioita olemassa olevien organisaatioiden keskiarvoina analysoimatta niiden puutteita ja soveltuvuutta.

Yksi käytettyjen menetelmien suurimmista puutteista oli niiden toiminnallinen suuntautuminen, johtamisprosessien tiukka sääntely, ei niiden tulokset. Markkinasuhteiden olosuhteissa johtamistoimintojen koostumus ja sisältö muuttuvat kuitenkin epävakaiksi. Siksi johtamisjärjestelmän eri osien tavoitteet ja keskinäiset suhteet tulevat usein tärkeämmiksi kuin niiden toiminnallisen erikoistumisen tiukka vahvistaminen.

Systemaattinen lähestymistapa, joka pitää tärkeänä tieteellisesti perusteltua johtamistoimintojen ja henkilöstöstandardien määrittelyä osana kokonaisvaltaista organisaatio- ja johtamisrakenteen muodostusprosessia, suuntaa tutkijat ja kehittäjät kohti yleisempiä organisaatioiden suunnittelun periaatteita. Ensinnäkin se sisältää organisaation tavoitejärjestelmän alustavan määrittelyn, joka määrittää tehtävien rakenteen ja johtamislaitteiston toimintojen sisällön.

Tavoitteiden monimuotoisuutta, niin organisaation korkeimmalla kuin keski- ja alemmalla tasolla, ei yleensä voida tiivistää yhteen mittaan. Useimpien tuotantoorganisaatioiden päätarkoituksen yhteiskunnan kannalta määräävät tavoitteet tyydyttää valmistettujen tuotteiden ja palveluiden markkinoiden kysyntä, joka tapauksessa jokainen tavoite heijastaa objektiivisesti jotakin. tarvittavat juhlat organisaatiojärjestelmän toimivuus ja kehittäminen. Samanaikaisesti tavoitejärjestelmän ja johtamisen organisaatiorakenteen välinen vastaavuus ei voi olla yksiselitteinen.

Yhdessä järjestelmässä tulisi tarkastella myös erilaisia organisaation johtamisrakenteiden muodostamistapoja, joista monet ovat ilmaantuneet vasta viime vuosina. Nämä menetelmät ovat luonteeltaan erilaisia, jokainen niistä ei yksinään salli kaikkien hallinnollisen laitteiston organisaatiorakenteen rakentamisen käytännössä tärkeiden ongelmien ratkaisemista, ja niitä on käytettävä orgaanisessa yhdistelmässä muiden kanssa.

Kuvassa 1.2 on esitetty yleinen siirtymäjärjestys organisaation tavoitteista sen rakenteeseen.

Kuva 1.2 - Siirtyminen organisaation tavoitteista sen rakenteeseen

Organisaation johtamisrakenne suunnitteluobjektina -- monimutkainen järjestelmä. Siinä yhdistyvät sekä teknologiset, taloudelliset, tiedolliset, hallinnolliset ja organisatoriset vuorovaikutukset, jotka sopivat suoraan analysointiin ja rationaaliseen suunnitteluun, sekä sosiopsykologiset ominaisuudet ja yhteydet. Jälkimmäiset määräytyvät työntekijöiden pätevyyden ja kykyjen tason, heidän asenteensa työhön ja johtamistyylin perusteella.

1.5 Yrityksen johtorakenteen vastaavuus nykyajan kanssantehokkaan johtamisen vaatimukset

Organisaation koolla on suuri vaikutus johtamisrakenteen valintaan. Pääsääntöisesti mitä enemmän yrityksessä työskentelee ihmisiä, sitä todennäköisemmin käytetään hierarkkista tyyppirakennetta, jossa asianmukaisten mekanismien avulla varmistetaan heidän toiminnan koordinointi ja valvonta.

Teknologia on tärkeä hallintorakenteeseen vaikuttava tekijä. Teknologian rutiiniluonteen vuoksi käytetään useimmiten hierarkkisia rakenteita; epävarmuuteen liittyvät teknologiat edellyttävät johtamisrakenteiden orgaanista rakentamista. Teknologialla on suurin vaikutus niiden organisaation osastojen rakenteeseen, jotka liittyvät suoraan tuotteiden ja palveluiden tuotantoon.

Ympäristön vaikutus eri organisaatioiden johtamisrakenteen valintaan määräytyy niiden välisen suhteen luonteen ja läheisyyden perusteella. Mitä dynaamisempi ympäristö, sitä enemmän sopeutumiskykyä se vaatii organisaatiolta. Useimmiten tämä suhde ilmaistaan hierarkkisten ja orgaanisten johtamisrakenteiden erilaisten yhdistelmien käytössä.

Päättäessään, mitä osastoja ja palveluita johtamisrakenteessa tulisi olla, organisaatiot ottavat huomioon työnjaon. , hyväksytty organisaation rakenteessa. Yhden tai toisen työnjaon muodon valinta riippuu organisaation koosta ja elinkaaren vaiheesta sekä sen toiminnan luonteesta ja monipuolisuudesta. Tuotevalikoiman ja toimintojen lisääntyminen edellyttää johtohenkilöstön työnjaon tarkistamista. Joten jos organisaatio tuottaa yhden tyyppistä tuotetta tai palvelua, se voi tehokkaasti hyödyntää toiminnallista johtamistyön jakoa ja keskitettyä lähestymistapaa päätöksentekoon. Toiminnan monimuotoisuuden kasvu saattaa edellyttää tällaisesta rakenteesta luopumista ja tuote-, maantieteellisten tai markkinaehtoisten lähestymistapojen huomioon ottamista työnjaossa, samalla kun päätöksenteon hajauttamisen tasoa lisätään ja koordinointimekanismeja muutetaan.

Minkä tahansa kaupallisen yrityksen, sairaalan, pankin, valtion viraston tai mitä tahansa toimintaa harjoittavan viraston organisaatiorakennetta tulee tarkastella eri näkökulmista ja eri kriteerit huomioon ottaen. Sen tehokkuuteen ja tehokkuuteen vaikuttavat:

Todelliset suhteet ihmisten ja heidän työnsä välillä. Tämä näkyy organisaatiokaavioissa ja työnkuvauksissa;

Nykyiset johtamiskäytännöt ja -käytännöt, jotka vaikuttavat ihmisten käyttäytymiseen; organisaation työntekijöiden valtuudet ja toiminnot johtamisen eri tasoilla (alempi, keskimmäinen, korkeampi).

Järkevän johtamisrakenteen rakentaminen edellyttää, että se täyttää organisaatiorakenteille uusien taloudellisten olosuhteiden asettamat vaatimukset. Yksi niistä on selkeys. Yrityksen jokaisen osaston, jokaisen sen työntekijän (erityisesti jokaisen esimiehen) tulee tietää selvästi missä hän on ja mistä hakea tietoa, apua tai ratkaisuja. Selkeyttä ei pidä sekoittaa yksinkertaisuuteen. Yksinkertaisista rakenteista saattaa puuttua selkeyttä. Toisaalta hyvin monimutkaiset rakenteet voivat olla hyvin selkeitä. Selkeä rakenne aiheuttaa ristiriitoja, tuhlaa aikaa, ärsyttää työntekijöitä ja viivästyttää päätöksiä.

Selkeyteen liittyy läheisesti talouden kysyntä. Valvonnan, valvonnan ja stimuloinnin tulee vaatia mahdollisimman vähän vaivaa. Johdon organisaatiorakenteen tulee edistää itsehillintää ja motivaatiota. Jotta yritys pysyisi liikkeellä, mahdollisimman pieni määrä ihmisiä (erityisesti korkeasti koulutettuja ja ahkeria ihmisiä) tulisi kiinnittää huomiota ja energiaa "johtamiseen", "organisaatioon", "hallintaan", "viestintään", "henkilöstöongelmiin". .

Organisaatiorakenteen tulee ohjata kaikkien työntekijöiden huomio ei ponnisteluihin, vaan koko yrityksen tuloksiin. Johdon suorituskykyä tulisi arvioida taloudellisen suorituskyvyn perusteella, ei suppean ammatillisen pätevyyden tai hallinnollisen taidon perusteella.

Organisaatiorakenne ei saa suunnata ihmisiä pseudotuloksiin. Sen ei pitäisi kannustaa taipumusta ripustaa kannattamattomia tuotteita kannattaviin tuotelinjoihin. Sen ei pitäisi suunnata ihmisiä ponnistelujen tehostamiseen (eli kustannusten nousuun), vaan mestaruudesta tulee tehdä itsetarkoitus.

Organisaation tulee auttaa jokaista työntekijää ymmärtämään omaa tehtäväänsä ja yrityksen kokonaistehtävää. Korreloidakseen ponnistelunsa kokonaisuuden edun kanssa jokaisen työntekijän on ymmärrettävä, miten hänen tehtävänsä liittyy yhteiseen tehtävään ja miten yhteinen tehtävä määrää hänen tehtävänsä, ponnistelunsa, panoksensa.

Organisaatiota tulee arvioida myös sen mukaan, helpottaako se vai estääkö se päätöksentekoprosessia. Rakenne, joka nostaa päätöksiä sen sijaan, että tekisi niitä mahdollisimman alas, rakenne, joka viivyttää kriittisiä päätöksiä, joka keskittää huomion tarpeettomiin tai vähäisiin asioihin - huono rakenne.

Organisaation tulee olla ajan mittaan joustamaton ja itsensä uudistumiskykyinen.

Organisaation on kyettävä tuottamaan huomisen johtajat itse. Tämän edellytyksenä on vähintään johtamistasot. Pätevän henkilön, joka astuu matalan tason johtotehtäviin vaikkapa 25-vuotiaana, ei pitäisi viettää elämäänsä kiipeämällä askelmasta askelmaan. Muuten, kun hän on portaiden yläosassa, hänellä ei ole enää voimia jäljellä. Vielä tärkeämpää on organisaatiossa hankittava kokemus. Rakenteen tulee auttaa jokaista työntekijää oppimaan ja kehittymään missä tahansa alentuneessa asemassa, sen tulee tarjota jatkuvaa oppimista. Organisaatiorakenteen tulee rohkaista uusien ideoiden tuomista yritykseen ja valmiutta uuteen toimintaan.

Yllä olevien vaatimusten noudattaminen luo joustavan organisaatiorakenteen, joka pystyy nopeaan uudelleenjärjestelyyn, mikä edistää johtamisjärjestelmän kehittämistä yrityksessä, nostaa sen organisaatiotasoa ja luo kaikki edellytykset yrityksen tehokkaalle toiminnalle kokonaisuudessaan.

Luku 2. Irkutskin alueen liittovaltion laitoksen "Maakiistorekisterikamari" hallinnon organisaatiorakenteen analyysi

2.1 Liittovaltion laitoksen "Maarekisterikamari" yleiset ominaisuudet, tehtävät, tehtävät Irkutskin alueella

Irkutskin alueen liittovaltion instituutio "Maakiistorekisterikamari" on liittovaltion osavaltiolaitoksen "Maarekisterikamari" keskusrakenneyksikkö. Ja hän harjoittaa valtion kiinteistörekisterin ylläpitoa kaikilla Irkutskin alueen alueilla.

Toimielin ohjaa toimintaansa Venäjän federaation perustuslakia, Venäjän federaation lakeja, Venäjän federaation presidentin asetuksia, Venäjän federaation hallituksen asetuksia, muita lakisääteisiä asiakirjoja, talousministeriön määräyksiä. Venäjän federaation kehittäminen ja kauppa, liittovaltion kiinteistörekisterivirasto sekä Irkutskin alueen kiinteistöjen liittovaltion kiinteistörekisteriviraston viraston määräykset, jotka on julkaistu valtion maarekisterin ylläpidon järjestämistä koskevista kysymyksistä , kiinteistökohteiden valtionrekisteri ja kaupunkikehityskohteiden tekninen kirjanpito sekä Rosnedvizhimostin 21. helmikuuta 2005 antamalla määräyksellä nro P / 0027 hyväksytty peruskirja.

Laitoksen päätehtäviin kuuluu valtion maakatasterin, kiinteistöjen valtion katasterin ylläpidon ja kaupunkisuunnittelutoimintaan liittyvien kiinteistöjen valtion teknisen kirjanpidon varmistaminen koko Irkutskin alueen nro 38 alueella.

...

Samanlaisia asiakirjoja

Organisaatiomuutosten käsite yrityksessä ja niiden välttämättömyys. Syitä organisaatiorakenteen muuttamiseen. Yrityksen johtorakenteen noudattaminen tehokkaan johtamisen nykyaikaisten vaatimusten kanssa. OOO "LaNe" organisaatiorakenne.

opinnäytetyö, lisätty 18.10.2010

Organisaatiomuutoksen käsite yrityksessä ja sen välttämättömyys. SWOT on menetelmä, jolla tutkitaan organisaation vahvuuksia ja heikkouksia, sen mahdollisuuksia ja ympäristön uhkia. Ehdotukset OOO "Yarvest" organisaatiorakenteen parantamiseksi.

opinnäytetyö, lisätty 19.8.2011

Yrityksen johtorakenteen noudattaminen tehokkaan johtamisen nykyaikaisten vaatimusten kanssa. Kraft-Novosibirsk LLC:n johtamisjärjestelmä, missio ja prioriteetit, yrityksen asema markkinoilla. Suuntaviivat yrityksen organisaatiomuutoksille.

lukukausityö, lisätty 25.6.2010

Johtamisen toiminnallisen rakenteen muodostumisen perusteet. Organisaatio- ja hallintorakenteiden keskinäiset suhteet. Yrityksen johtorakenteen vastaavuus tehokkaan johtamisen vaatimuksia. OAO Mobile Telesystemsin rakenteen parantaminen.

opinnäytetyö, lisätty 27.7.2011

Organisaatiomuutostarpeiden tunnistaminen, tämän ongelman tutkiminen ja organisaatiomuutossuuntien kehittäminen olemassa olevan yrityksen ChKZS Steklostil LLC:n olemassa olevan organisaatiorakenteen parantamiseksi.

lukukausityö, lisätty 19.3.2012

Organisaatiomuutoksen käsite yrityksessä ja sen välttämättömyys. Syitä organisaatiorakenteen muuttamiseen. Organisaatiorakenteiden tyypit. LLC "ZET" vahvuuksien ja heikkouksien analyysi ja suositukset organisaatiorakenteen suunnitteluun.

lukukausityö, lisätty 5.6.2011

Organisaatiorakenteiden rakentaminen, yrityksen johtorakenteen vastaavuus nykyaikaisten tehokkaan johtamisen vaatimusten kanssa. Johtamisjärjestelmän, yrityksen organisatoristen ja taloudellisten ominaisuuksien ja strategisen suunnittelun opiskelu.

lukukausityö, lisätty 18.12.2009

Yrityksen organisaatiomallin käsite. Perusmenetelmät yritysten johtamisen organisaatiorakenteiden suunnitteluun. Organisaatio- ja hallintorakenteiden analyysi "City Express". Arviointi yhtiön organisaatiorakenteiden yhteensopivuudesta sen tehtävien kanssa.

lukukausityö, lisätty 6.4.2015

Kunnan sosiaalialan johtaminen. Ehdotuksia organisaatiomuutoksiksi yrityksen nykyisen organisaatiorakenteen parantamiseksi Krasnokamenskin sosiaaliturva- ja väestötukiosaston esimerkin mukaisesti.

lukukausityö, lisätty 21.8.2011

Organisaatiorakenteen käsite ja sen koostumus. Organisaatiorakenteiden tyypit. Nykyaikaisen organisaatiorakenteen rakentaminen. Pankkitoimintojen automaation ja tietojen hallinnan modernisointi, OJSC "Sberbank of Russia" lisätoimistojen toiminta.

JOHDANTO

Yrityksen organisaatiorakenteen parantamistapojen etsiminen on yksi tämän hetken vaikeista mutta välttämättömistä kysymyksistä, koska sen onnistunut ratkaiseminen useimmiten lisää yrityksen tehokkuutta.

Organisaatiorakenne on eräänlainen viitekehys, koko yrityksen perusta, ja sen rakentaminen on erittäin monimutkainen prosessi. Oikein rakennettu organisaatiorakenne antaa yritykselle mahdollisuuden hallita tehokkaasti kaikkia osastoja ja lopulta määrittää taloudelliset tulokset, koska oikein rakennettu johtaminen johtaa kustannusten alenemiseen ja yrityksen tehokkuuden kasvuun. Siksi organisaatiorakenteen parantamisen aihe on tärkeä kaikille yrityksille.

Tämän tutkimuksen tarkoituksena on löytää tapoja parantaa yrityksen organisaatiorakennetta.

Tämän työn aiheena on yritysten organisaatiorakenne.

Tämän tutkimuksen tavoitteet: määrittää yritysten organisaatiorakenteiden parantamisen pääsuunnat; tunnistaa kunkin tunnistetun alueen myönteinen vaikutus.

Seuraavat tiedemiehet ja liikemiehet käsittelivät tätä aihetta: Sh. Ackerman, A. Svirshchevskaya, S.E. Kameniper, F.M. Rusinova, W. Cleland, E. Makarov, V. Khodyaev, D. Hornova jne. Mutta kysymystä yritysten organisaatiorakenteen parantamisesta ei ole vielä täysin ratkaistu, joten tämä tutkimus on erittäin tärkeä.

Organisaation johtamisrakenteiden päätyypit, niiden edut ja haitat

Organisaatiorakenne on yksi organisaatiojohtamisen pääelementeistä. Sille on ominaista johtamisen päämäärien ja tavoitteiden jakautuminen organisaation osastojen ja työntekijöiden kesken. Itse asiassa johtamisrakenne on työnjaon organisatorinen muoto johtamispäätösten hyväksymistä ja täytäntöönpanoa varten. Johtamisen organisaatiorakenteen sisäinen ilmaisu on organisaation yksittäisten alajärjestelmien kokoonpano, korrelaatio, sijainti ja yhteenliittäminen. Sen tavoitteena on ensisijaisesti luoda selkeät suhteet organisaation eri osastojen välille, jakaa oikeudet ja vastuut niiden välillä.

Yrityksen yleisimmät organisaatiorakenteet ovat seuraavat:

Lineaarinen - tämä on yksi yksinkertaisimmista organisaation johtamisrakenteista, jolle on ominaista se, että jokaisen rakenneyksikön johdossa on yksi johtaja, jolla on kaikki valtuudet ja joka johtaa alaisten työntekijöiden yksinomaista johtajuutta ja keskittää kaikki johtamistoiminnot hänen tehtäviinsä. käsissä. Sen edut: yhtenäisyys ja komennon selkeys; esiintyjien toiminnan koordinointi; hallinnan helppous (yksi viestintäkanava); selkeä vastuu; päätöksenteon tehokkuus; johtajan henkilökohtainen vastuu yksikkönsä toiminnan lopullisista tuloksista. Haitat: korkeat vaatimukset johtajalle, jonka on oltava kattavasti valmistautunut voidakseen tarjota tehokasta johtamista kaikissa johtamistoiminnoissa; suunnitteluun ja päätösten valmisteluun liittyvien linkkien puute; tiedon ylikuormitus, monet kontaktit alaistensa, esimiesten ja vuororakenteiden kanssa; viranomaisten väliset vaikeat yhteydet; vallan keskittyminen huipulle.

Toiminnallinen - sellainen rakenne, jossa yksittäisten toimintojen suorittaminen tietyissä asioissa on osoitettu asiantuntijoille, ts. jokainen hallintoelin (tai toimeenpanija) on erikoistunut suorittamaan tietyntyyppisiä toimintoja.

Sen edut: tiettyjen toimintojen toteuttamisesta vastaavien asiantuntijoiden korkea pätevyys; linjajohtajien vapauttaminen joidenkin erityisongelmien ratkaisemisesta; ilmiöiden ja prosessien standardointi, formalisointi ja ohjelmointi; päällekkäisyyden ja rinnakkaisuuden poissulkeminen johtamistehtävien suorittamisessa; vähentää generalistien tarvetta. Haitat: liiallinen kiinnostus "omien" yksiköidensä tavoitteiden ja tavoitteiden toteuttamiseen; vaikeudet ylläpitää jatkuvia suhteita eri toiminnallisten palvelujen välillä; liiallisen keskittämisen suuntausten ilmaantuminen; pitkä päätöksentekoprosessi; suhteellisen jäädytetty organisaatiomuoto, vaikeus reagoida muutoksiin.

Lineaarinen toiminnallinen on rakenne, jossa tiettyä tiimiä johtava linjajohtaja ottaa täyden vallan. Erityisasioiden kehittämisessä ja asianmukaisten päätösten, ohjelmien, suunnitelmien valmistelussa häntä avustaa erityinen laitteisto, joka koostuu toiminnallisista yksiköistä (osastot, osastot, toimistot jne.). Tässä tapauksessa yksikön toiminnalliset rakenteet ovat linjapäällikön alaisia. Sen edut: työntekijöiden erikoistumiseen liittyvien päätösten ja suunnitelmien syvempää valmistelua; linjapäällikön vapauttaminen perusteellisesta ongelma-analyysistä; mahdollisuus houkutella konsultteja ja asiantuntijoita. Haitat: läheisten suhteiden ja horisontaalisen vuorovaikutuksen puute tuotantoosastojen välillä; riittämättömän selkeä vastuu, koska päätöksen laatija ei pääsääntöisesti osallistu sen täytäntöönpanoon; taipumus liialliseen keskittämiseen.

Divisional - yleisin nykyaikaisen teollisuusyrityksen johtamisen organisointimuoto. Sen tarkoitus on, että itsenäiset divisioonat ovat lähes täysin vastuussa homogeenisten tuotteiden kehittämisestä, tuotannosta ja markkinoinnista (divisioona-tuotehallintarakenne) tai itsenäiset osastot ovat täysin vastuussa taloudellisista tuloksista tietyillä alueellisilla markkinoilla (divisioona-alueellinen hallintorakenne). Jokainen sivukonttori on itsenäinen tuotanto- ja talousyksikkö. Sen tärkein etu on lisätä sivukonttoreiden riippumattomuutta ja vastuullisuutta voittojen maksimoinnissa ja markkina-asemien hankkimisessa. Haitat: hallintokoneiston kasvu, konfliktien mahdollisuus resurssien keskitetyn jakamisen vuoksi.

Matrix - on hila-organisaatiojärjestelmä, joka on rakennettu esiintyjien kaksinkertaisen alisteisuuden periaatteelle. Matriisirakenteella toiminnallisten yksiköiden henkilöstö, joka pysyy kokoonpanossaan ja alaisuudessaan, on myös velvollinen noudattamaan yksittäisten kehityshankkeiden johtamiseen ja erikoistyötä tekevien projektipäälliköiden tai erityisten esikuntien, neuvostojen jne. ohjeita. Sen edut: kyky reagoida nopeasti ja mukautua muuttuviin organisaation sisäisiin ja ulkoisiin olosuhteisiin; hallinto- ja johtohenkilöstön luovan toiminnan lisääminen muodostamalla ohjelmayksiköitä, jotka ovat aktiivisesti vuorovaikutuksessa toiminnallisten rakenteiden kanssa; henkilöstön järkevä käyttö erilaisten työtehtävien erikoistumisen vuoksi; toiminnan motivaation kasvu johtuen hallinnon hajauttamisesta ja johtamisen demokraattisten periaatteiden vahvistamisesta; hankkeen yksittäisten tehtävien hallinnan vahvistaminen; keventää korkean tason johtajien taakkaa delegoimalla tietty osa valtuuksista; henkilökohtaisen vastuun lisääminen koko ohjelman ja sen osatekijöiden toteuttamisesta. Haitat: väärä alaisuusrakenne, joka aiheuttaa ongelmia tehtävien prioriteettien asettamisessa ja niiden suorittamiseen varaamisessa; ohjelmajohtajien välisen epäterveellisen kilpailun "hengen" läsnäolo; tarve valvoa jatkuvasti voimien "korrelaatiota" valvontatehtävien välillä tavoitteiden mukaan; vaikeuksia hankkia uuden ohjelman työskentelyyn tarvittavia taitoja.

YRITYKSEN ORGANISAATIORAKENTEEN PARANTAMINEN PÄÄSUUNNAN MÄÄRITTÄMINEN

Kuten edellä todettiin, teollisuusyritykset käyttävät tässä vaiheessa useimmiten seuraavan tyyppisiä organisaatiorakenteita: lineaarinen, toiminnallinen, lineaarinen-toiminnallinen, jako, matriisi. Mikään niistä ei ole täydellinen muuttuvassa ulkoisessa ympäristössä. Siksi nykyaikaisten yritysten on erittäin vaikeaa noudattaa jatkuvasti yhtä organisaatiorakenteen järjestelmää. He tarvitsevat mukautuvan mallin, joka on mobiili reagoidakseen muutoksiin ympärillään olevassa maailmassa ja johdon näkemyksissä.

Mikään yritys ei voi toimia päämäärättömästi, jokaisella tulee olla käsitys siitä, mikä häntä odottaa, mitä hän voi saavuttaa. Näiden määräysten toimeenpano saavutetaan kehittämällä yrityksen kehittämisstrategiaa, yhdistämällä tehokkaasti erilaisia suunnittelumuotoja, lisäämällä markkinoinnin tehokkuutta jne. Tätä on tehtävä jatkuvasti ja jatkuvasti. Mutta näiden vaatimusten tehokas täyttäminen on mahdollista vain, jos yrityksen organisaatiojärjestelmä, sen mekanismi mahdollistaa suotuisten olosuhteiden luomisen tälle. Itse asiassa tämä tarkoittaa tarvetta parantaa itse organisaatiorakennetta, sekä kokonaisuutena että sen yksittäisiä elementtejä. Ja herää kysymys, kuinka tämä voidaan tehdä tehokkaasti. Tässä tutkimuksessa kirjoittaja yritti tunnistaa useita tällaisia alueita yrityksen organisaatiorakenteen parantamiseksi, nimittäin:

 hallinnon hajauttaminen;

 tuotannon erikoistuminen ja monipuolistaminen;

 taloudellisen mekanismin parantaminen;

- organisaatiosuunnittelu;

 asianmukaisen järjestelmän luominen tuotteiden tuotannon ja markkinoinnin hallintaa varten.

2. 1. Johdon hajauttaminen

Yrityksen johtamisjärjestelmän suhteellisen nopea sopeutuminen käynnissä oleviin liiketoimintaolosuhteiden muutoksiin, kuten kotimaisten ja ulkomaisten yritysten kokemus osoittaa, riippuu päätöksenteon keskittämisasteesta (hajauttamisesta). Tämä johtuu siitä, missä määrin valtaa siirretään hallinnon alemmille tasoille (hajauttaminen) tai säilytetään ylimmällä tasolla (keskittäminen).

Useista tasoista koostuvan rakenteen tehokas toiminta edellyttää laajojen sääntöjen, ohjeiden ja menettelytapojen kehittämistä. Tämän seurauksena kaikki tämä tekee johtamisrakenteesta paitsi hankalan, myös joustamattoman, joka ei pysty reagoimaan nopeasti nopeasti muuttuvaan tilanteeseen. Siksi nopeasti muuttuvan kysynnän olosuhteissa monien tavaroiden elinkaaren lyhentäminen, tuotevalikoiman laajentaminen, sen tuotannon määrän vähentäminen, teknisten prosessien monimutkaisuus, palvelun ja tuotteen laatuvaatimusten vahvistaminen ongelman ratkaisemisessa. tilausten oikea-aikainen toteuttaminen, hallinnon hajauttaminen on ensiarvoisen tärkeää. Toisaalta se mahdollistaa nopean vastaamisen asiakkaiden pyyntöihin ja toisaalta se tehostaa päätöksentekoprosessia. Johdon hajauttaminen tapahtuu kahdella toisiinsa liittyvällä tavalla:

1) siirtämällä oikeuksia päätöksenteossa,

2) pienentämisen takia suuret yritykset ja siirtyminen suhteellisen pieniin autonomisiin rakenneyksiköihin, joilla on oikeus tehdä päätöksiä kaikissa tuotanto- ja talouskysymyksissä.

Vallan siirtäminen ylemmiltä hallintotasoilta alemmille tasoille johtuu useista syistä. Tuotannossa ja taloudellisessa toiminnassa on paljon epävarmuutta ja riskejä, tilanne on vähitellen muuttumassa, mikä tulee yrityksen kehityksen luonteenomaiseksi piirteeksi, tuotantoprosessien kulku monimutkaistuu. Siksi yksikään johtaja, edes lahjakkain, ei pysty vangitsemaan meneillään olevia muutoksia ja prosesseja kokonaisuudessaan. Ratkaisu tähän ongelmaan sisältää vallan siirron korkeimmalta tasolta alimmalle. Tässä on tärkeää muistaa, että vallan delegoinnissa johtajat eivät vähennä omaa vastuutaan.

Yritysten eriyttämisessä noudatetaan horisontaalisten rakenteiden luomisen periaatetta, eli yritykset vähentävät johtamistasoja ja laajenevat horisontaalisesti luomalla itsenäisiä varatoimitusjohtajille raportoivia rakenteita.

2. 2. Tuotannon erikoistuminen ja monipuolistaminen

Ei ole vaikea arvata, että yrityksen tulisi kiinnittää paljon huomiota päätuotteisiinsa. Ryhdy toimenpiteisiin sen laadun parantamiseksi, uusien ja vanhojen tyyppien kehittämiseksi, vastaa kuluttajien tätä tuotetta koskeviin toiveisiin - tee kaikki, jotta tällä tuotteella tai palvelulla on todellista kysyntää ja yrityksen toiminta ei ole merkityksetöntä. Sinun ei kuitenkaan pidä rajoittua vain yhteen tyyppisiin valmistettuihin tuotteisiin. Aika kuluu, kuluttajien toiveet ja tarpeet muuttuvat, ja sitä kautta tuotteiden kysyntä voi laskea tai jopa hävitä. Tällaisessa tilanteessa hajautus tulee apuun, mikä ei anna yrityksen keskittyä yhteen asiaan. Tuotannon erikoistuminen ja monipuolistaminen on markkinajohtajuuden perusta. Erikoistuminen ja monipuolistaminen toisistaan erillään ovat tuottamattomia. Tältä osin johdon tehtävänä on luoda oikea suhde niiden välille, koska se määrää yrityksen resurssien tuottavuuden, kestävyyden ja talouskasvun. Tämän seurauksena yrityksen organisaatiorakenteeseen ilmaantuu uusia elementtejä, jotka vastaavat monipuolistamisesta.

2. 3. Talousmekanismin parantaminen

Talousmekanismin parantaminen on johtamisen, motivaation ja johtamismenetelmien organisatoristen rakenteiden rakentamista, jonka avulla yritys ei vain sopeutuisi ympäristön muutoksiin, vaan luo mahdollisuuksia olla valmis huomisen haasteisiin. Parantamisen ytimessä, kuten teollisuusyritysten kokemus osoittaa kehitysmaat, sisältää sarjan innovaatioita ja uusia lähestymistapoja liiketoimintaan. Tämä on esimerkiksi asiakkaasi luominen. Ja tätä varten on kiinnitettävä huomiota markkinointitiimin luomiseen, jota ei tällä hetkellä ole saatavilla kaikissa yrityksissä.

Ratkaisu tähän ongelmaan sisältää jatkuvan yrityksen kriittisen itsetutkiskelun. Huomion keskipisteen V. Khodyaevin mukaan itsetutkiskelun tekemisessä tulisi olla odottamattomien etsimisen alalla. Kannattaa esimerkiksi kysyä: kuka ei osta yrityksen tuotteita ja miksi? Mitä yritysostajat (ja ei-ostajat) ostavat muilta? Mitä arvoa näillä hankinnoilla on heille? Kilpailevatko ne tosiasiallisesti tai mahdollisesti yrityksen tuotteiden tai palveluiden tarjoaman tyytyväisyyden kanssa? Kaikki tämä saa yrittäjän todella ottamaan markkinanäkökulman, ei vain puhumaan siitä. Siksi markkinointi on muutakin kuin markkina- ja kuluttajatutkimusta. Ensinnäkin hänen päätehtävänsä on tarkastella yritystä kokonaisuutena, ja toiseksi hänen on otettava huomioon paitsi kuluttajansa, markkinansa, tuotteet, myös markkinat yleensä, kuluttaja kokonaisuudessaan, ostonsa, arvojärjestelmänsä, tyytyväisyysaste, vakiintuneet osto- ja kustannukset sekä hänen rationalisminsa.

2. 4. Organisaation suunnittelu

Klassisen kaavan mukaan organisaatiokaaviot koostuvat pienistä kuutioista, jotka rajoittavat lahjakkaita ihmisiä ottamatta huomioon heidän luovuuttaan ja yksilöllisiä ponnistelujaan. Tämä on virhe. Organisaatioon kuuluu sellainen prosessin suunnittelu, jossa määritellään konkreettiset toimet johdon tekemien päätösten toteuttamiseksi. Toimintalinjat on ryhmitelty tehtävien mukaan siten, että ne jaetaan yksittäisten työntekijöiden kesken, jotka tulevat vastuuseen omasta osasta työtä. Mutta tällaisella jakaumalla on tarpeen analysoida jokaisen työntekijän työpotentiaalia, jotta tulos olisi mahdollisimman tehokas. Valtuutukset jaetaan myös kullekin yksittäiselle tehtävälle ja vastaavasti siitä vastaavalle työntekijälle. Tämä koskee myös vastuullisuutta.

On erittäin tärkeää asettaa yksittäisten solujen johtotehtäviin ihmiset, joilla on siihen taipumus ja halu. Loppujen lopuksi ihminen työskentelee ahkerammin ja mielellään vain, jos hänen velvollisuutensa eivät ole hänelle taakka. Tässä tapauksessa hän on vastuussa osuudestaan työstä ilman loukkausta ja tekee kaikkensa, jotta hänen alaisensa toiminnasta ei aiheudu vahinkoa.

Organisaation suunnittelun tulisi olla prosessi, joka on suunniteltu johtamaan ihmisiä sellaisina kuin he ovat, kaikkine ominaisuuksineen. Jokainen työntekijä haluaa, että hänellä on omat selkeästi määritellyt toimeksiantonsa ja valtuutensa ja ettei kukaan turhaan häiritse hänen työhönsä. Siksi hyvin suunniteltu rakenne ylläpitää henkilökohtaista politiikkaa ja henkilöstökonflikteja. Ja itse yrityksen toiminnasta tulee koordinoidumpaa ja tehokkaampaa, kun työntekijöillä on niin henkilökohtainen kiinnostus työtään kohtaan.

2. 5. Asianmukaisen tuotannon ja markkinoinnin hallintajärjestelmän luominen

Tieteellisen ja teknisen kehityksen dynaamisen kehityksen aikana yritykset kokevat jatkuvasti sen seurauksia lisääntyneen kilpailun kautta. Näiden testien läpäisemiseksi jokaisen yrityksen tuotannon organisointijärjestelmällä on oltava tietty turvallisuusmarginaali. Koska yrityksen toimintaa pääsääntöisesti rajoittaa tuotanto- ja rahoitusresurssit, on taloudellisen yksikön käytettävä käytettävissä olevaa henkilöstöä ja kalustoa mahdollisimman tehokkaasti. Ja tämä saavutetaan asianmukaisen järjestelmän avulla tuotannon ja tuotteiden markkinoinnin hallinnan järjestämiseksi.

Myyntimarkkinoista kovenevan kilpailun myötä tuotteiden laatuun kiinnitetään entistä enemmän huomiota. Tämä tekijä puolestaan edellyttää asianmukaisia muutoksia tuotteiden laadunhallintajärjestelmään. Ulkomailla tämä on ilmennyt painopisteen siirtymisessä tuotteiden laadunvalvonnan hallinnasta virheettömän työn edellytysten luomiseen.

Myös teollisuuslaitteiden sijoittamiseen ja työpaikkojen kehittämiseen tarvitaan uutta lähestymistapaa. Laitteita sijoitettaessa tulee noudattaa sääntöä, että kaikki, mikä on tarkoitettu samantyyppisten tuotteiden tai samanlaisten tuoteperheen tuotantoon, on ryhmiteltävä yhteen paikkaan (teknologiasyklin alusta loppuun). Klassisen johtamiskoulun puitteissa, kuten tiedät, kaikki laitteet eivät sijoiteta tuotteiden tai tuotteiden samankaltaisuuden mukaan, vaan teknisten toimintojen samankaltaisuuden mukaan, joten materiaalien liikerata on paljon pidempi, koska Tämän seurauksena myös käsittelyvuoronsa odotusaika pitenee. Tämän seurauksena tuotantoon kuulumattomat häviöt kasvavat, materiaalien virtaus kokonaisuudessaan hidastuu jne. Tällainen laitesijoittelu määriteltiin, kun elämisen työvoimakustannusten osuus tuotantokustannuksista oli korkea. Nykyaikaisen tuotannon olosuhteissa, kun sen tehokkuuden pääasiallinen kasvun lähde on manuaalisten työvoimakustannusten, materiaali- ja energiaresurssien säästäminen, tehokkaampi laitteiden sijoitusmuoto on solukko. Samalla käsittelyaika lyhenee 80%. Kun otetaan käyttöön solumuoto, on säilytettävä tasapaino teknisten toimintojen välillä, ts. niin, että ne ovat kaikki suunnilleen samanpituisia.

Amerikan ja länsimaiden vauraiden yritysten kokemus osoittaa, että uusien teollisen tuotannon organisointimenetelmien käyttö käytännössä vähentää varastoja ja keskeneräisiä töitä 50-100%, tuotantotilan tarvetta - 30-50%, kokonaistuotantokustannuksia - 30-50% jne.

Myös yksi yrityksen organisaatiorakenteen parantamisen suunnista kirjoittaja harkitsee yhteydenottoa konsulttiyrityksiin tietyissä asioissa. Tämä vähentää yrityksen kustannuksia asianomaisten osastojen ylläpitoon ja parantaa näiden ongelmien ratkaisemisen laatua. Edellä käsiteltyjen johtamisen kehittämissuuntien toteuttaminen mahdollistaa sen, että se on muutakin kuin vain vastaanottavainen muutokselle. Joita taloudessa tapahtuu, mutta myös valmiita näihin muutoksiin ja toteuttamaan ne.

PÄÄTELMÄ

Talousmekanismin parantaminen on johtamisen, motivaation ja johtamismenetelmien organisatoristen rakenteiden rakentamista, jonka avulla yritys ei vain sopeutuisi ympäristön muutoksiin, vaan luo mahdollisuuksia olla valmis huomisen haasteisiin. Parannuksen perustana on teollisuusmaiden valmistajien kokemusten mukaan joukko innovaatioita ja uusia toimintatapoja. Tämä on esimerkiksi oman asiakkaan luominen, painopisteen siirtäminen tuotteiden laadunvalvonnan johtamisesta virheettömälle työlle edellytysten luomiseen, ulkopuolisten asiantuntijoiden houkutteleminen jne.

Muuttuvan ulkoisen ympäristön olosuhteissa jokaisen yrityksen on oltava valmis vastaamaan kaikkiin muutoksiin itseään vahingoittamatta. Ja tätä varten on tarpeen luoda mukautuva organisaatiorakenne, jossa kaikki viestintä on läpinäkyvää, ei ruuhkaa, jokainen linkki tekee oman asiansa, yksittäiset komponentit sijoitetaan oikein, eikä leviämiselle ole esteitä. tiedosta.

Tämä työ paljastaa joitain suuntauksia yritysten organisaatiojärjestelmien parantamiseen, joten sitä voidaan käyttää pohjana tämän ongelman edelleen kehittämiselle. Tämän tutkimuksen tuloksia voidaan käyttää käytännössä minkä tahansa yrityksen organisaatiorakenteen parantamiseen.

Mitä laskelmiin tulee, ne osoittivat, että työvälineiden eri tyyppisillä liikkeillä teknologisen syklin kesto vaihtelee myös: työn peräkkäisellä liikkeellä se on maksimi ja on 7600 minuuttia, ja rinnakkaisella ja rinnakkaisella peräkkäisellä liikkeellä se on sama, ja se on 3700 minuuttia.

Luettelo käytetystä kirjallisuudesta

Akkerman Sh., Svirshchevskaya A. M&A ABC // UaMarketin verkkosivusto. – 11.08.2010 // http://uamarkets.com/

Kamenipera S.E., Rusinova F.M. Teollisuusyritysten organisointi, suunnittelu, johtaminen // M.: Higher school, 2004. - 356 s.

Cleland U. Strateginen suunnittelu organisaatioissa. - K .: Center uch. l-ry, 2005. - 278 s.

Makarov E. Hyvin harkittu organisaatiorakenne on pätevä sijoitus yrityksesi tulevaisuuteen // Journal of Business Strategy. - 2009. - Nro 51.

Khodyaev V. Kuinka tehdä liiketoimintaa // Sanomalehti "Argumentit ja tosiasiat". – 2010 (sähköinen versio) // http://www.aif.ua/

Hornova D. Henkilöstöjohtamisen perusteet // Sanomalehti "Korrespondent". - 21.10.2010 (sähköinen versio) // http://ua.korrespondent.net/

Yrityksen olemassa olevan johdon organisaatiorakenteen parantaminen. Yrityksen organisaatiorakenteen parantaminen

Lähetä hyvä työsi tietokanta on yksinkertainen. Käytä alla olevaa lomaketta

Samanlaisia ​​asiakirjoja

Lähetä hyvä työsi tietokanta on yksinkertainen. Käytä alla olevaa lomaketta

Samanlaisia ​​asiakirjoja

Samanlaisia asiakirjoja

Samanlaisia asiakirjoja