النماذج الأساسية للتخطيط الاستراتيجي في المؤسسة. تخطيط استراتيجي

1.3 طرق ونماذج التخطيط الاستراتيجي

يعتبر النموذج الأساسي الرئيسي لتطوير خطة استراتيجية هو نموذج كلية هارفارد للأعمال ، التي يقودها ك. أندروز. Mintzberg يسمي هذا النموذج "نموذج مدرسة التصميم" ، لأنه يقوم على الاعتقاد بأن صياغة الإستراتيجية كعملية تقوم على عدة افتراضات أساسية ، والتي توفر معًا تصميم إستراتيجية. وفقًا لهذا النموذج ، تعد عملية التخطيط الاستراتيجي نوعًا من تقاطع الفرص والتهديدات المحددة للأعمال الخارجية. بيئة، والتي يتم التعبير عنها في النموذج العوامل الرئيسيةالنجاح ، ونقاط القوة والضعف في إمكانات موارد الشركة ، المعبر عنها بقدرات تنموية مميزة. يمكن رؤية مخطط تطوير هذا النموذج في الشكل 1.2.

أرز. 1.2 مخطط تطوير إستراتيجية كلية إدارة الأعمال بجامعة هارفارد

يعتمد بناء هذا النموذج للتخطيط الاستراتيجي على المبادئ المنهجية الرئيسية التالية:

1. يجب أن تكون عملية تشكيل إستراتيجية تطوير الشركة عملية تفكير واعية ومحكومة. وهذا يعني أن الإستراتيجية التي يتم تطويرها لا ينبغي أن تنشأ بشكل حدسي وليس نتيجة ظهور مفاجئ من "تيار المشاكل" ، ولكن أن تكون نتاج عملية واعية ومضبوطة بعناية للتفكير واتخاذ القرار.

2. يجب أن تتم إدارة عملية تشكيل استراتيجية تطوير الشركة من قبل مدير أعلى. يجب أن يعمل المدير التنفيذي "كمهندس" للاستراتيجية وأن يحدد الأشخاص الآخرين الذين سيشاركون في عملية التخطيط الاستراتيجي.

3. يجب أن يكون نموذج تشكيل الخطة الإستراتيجية بسيطًا وغنيًا بالمعلومات.

4. تعتبر أي استراتيجية تطوير لشركة فريدة من نوعها وتعتبر نتيجة للتصميم الإبداعي. هذا الأخير يعني أن الإستراتيجية يجب أن تحتوي على الأهداف المفاهيمية والمميزة لشركة معينة ، وخصائص تطورها ، وألا يتم تشكيلها وفقًا لقالب معين.

5. يجب أن تكتمل عملية صياغة الإستراتيجية فقط عندما يكون للاستراتيجيات البديلة وصف كامل ويتم الاختيار النهائي للأفضل.

6. يجب أن تجمع أي استراتيجية لتطوير الشركة بين سهولة الإدراك واكتمال التعبير ، بالإضافة إلى وصفها بلغة واضحة وسهلة المنال.

7. يجب أن تنص إستراتيجية التطوير لأي شركة على تطوير آلية محددة لتنفيذها

نموذج تشكيل الخطة الإستراتيجية ، الذي اقترحه أ. أنسوف ، له اختلافان أساسيان عن نموذج مجموعة هارفارد.

أولاً ، يتم إدخال مفهوم الأهداف الرسمية في عملية التخطيط الاستراتيجي ، على عكس القيم الضمنية للإدارة العليا في نموذج مجموعة هارفارد.

ثانيًا ، حاول وصف عملية التخطيط الاستراتيجي في شكل مخطط انسيابي رسمي معين ، والذي يتضمن التطوير التفصيلي لقوائم العوامل التي تؤخذ في الاعتبار في عملية صنع القرار ووضعها في ترتيب الأولويات مع الترجيح ، وكذلك المخططات المختلفة وقواعد اختيار بديل أو بديل آخر. يمكن تحليل مراحل خطة Ansoff الإستراتيجية في الشكل 1.3.

أرز. 1.3 مراحل خطة I. Ansoff الإستراتيجية

وفقًا لهذا النموذج ، تبدأ عملية التخطيط الاستراتيجي بتحديد أهداف التطوير الأولية للمؤسسة ، والتي هي رد فعل للقطاعات الخارجية. وفقًا لهذه الأهداف ، يتم إجراء تحليل وتقييم للموارد المحتملة للمؤسسة وبيئة الأعمال الخارجية. الغرض من هذا النوع من التحليل هو تحديد الفرص المتاحة لاتخاذ قرارات استراتيجية كبرى بشأن مزيد من الاختراق في أسواق المبيعات وتنويع الإنتاج.

وفقًا لـ I. Ansoff ، يجب أن يسبق عملية تطوير استراتيجية التنويع في المؤسسة قرار استراتيجي يتعلق بضمان التأثير النظامي من جميع العناصر التي تشكل هيكلها التنظيمي. على أساس مثل هذا القرار الاستراتيجي ، يتم تشكيل استراتيجيات محددة لتنويع وتوسيع سوق المبيعات للسلع التي تنتجها المؤسسة بالفعل. تشكل هذه الاستراتيجيات معًا أو بشكل فردي ، استراتيجية المنتج / السوق الشاملة للمؤسسة.

في الوقت نفسه ، وفقًا لـ I. Ansoff ، من أجل ضمان النزاهة ، يجب أن تحتوي الخطة الإستراتيجية لتطوير المؤسسة أيضًا على استراتيجيات مالية وإدارية. علاوة على ذلك ، فإن الإستراتيجية المالية هي مجموعة من القواعد والوسائل التي تهدف إلى ضمان نمو الإمكانات المالية للمشروع. في المقابل ، تتضمن الإستراتيجية الإدارية مجموعة من القواعد للتطوير التنظيمي للمشروع.

يمكن تحديد كل عنصر من عناصر الخطة وتمييزه ، ثم يتم العمل على جميع المكونات ، والتي يتم تجميعها بعد ذلك في كل واحد ، ويتم الحصول على الإستراتيجية الصحيحة. الإستراتيجية عبارة عن مخطط يحتوي على أهداف وميزانيات وبرامج وخطط عمل محددة. على الرغم من أنها تحت سيطرة الرئيس التنفيذي ، إلا أن العمل الفعلي يتم بواسطة مخططين داخليين يجلبون الإدارة العليا عند الحاجة.

يمكن اعتبار نموذج G. Steiner إلى حد ما تعايشًا بين نماذج مجموعة Harvard و I. Ansoff.

الأحكام الرئيسية لمدرسة الإدارة الإستراتيجية هذه هي:

النظر في استراتيجية تطوير المؤسسة كنتيجة لعملية واعية خاضعة للرقابة للتخطيط الرسمي ، مقسمة إلى خطوات منفصلة ، والتي يتم تصويرها بشكل تخطيطي في شكل جداول تحكم باستخدام الأساليب المناسبة.

الإدارة العليا للمؤسسة مسؤولة عن جانب المحتوى للعملية الإستراتيجية وعن جانبها الجانب العمليمخططو الموارد البشرية مسؤولون.

تعتبر استراتيجية تطوير المؤسسة كاملة (جاهزة) عندما يكون تطبيقها العملي واضحًا للعيان.

في السنوات الاخيرةبدأ عمل ممثلي مدرسة الإدارة الإستراتيجية هذه في التركيز بشكل أكبر على التطبيق العملي ، في حين تم تحديد نهجين جديدين بوضوح - استخدام تخطيط السيناريو واستخدام التحكم الاستراتيجي.

يعتبر السيناريو أهم أداة لنشاط التخطيط الذي يحفز النشاط الإبداعي للمخططين.

يتزايد بشكل كبير اهتمام ممثلي مدرسة التخطيط بقضايا الرقابة الاستراتيجية ، والتي تعني الحفاظ على التركيز المستمر للمؤسسة على تنفيذ المهام الاستراتيجية. علاوة على ذلك ، يتم النظر في الرقابة الاستراتيجية بمعنى مراجعة وتبني الاستراتيجيات المقترحة.

مع هذا النهج ، يتم توسيع محتوى ونطاق التحكم الاستراتيجي بشكل كبير ويتجاوز التخطيط الاستراتيجي.

في نموذج بورتر ، أفسحت النمذجة والتخطيط المجال لتحليل مفصل ، وخاصة التحليل التنافسي والصناعي. بينما لا يزال تطوير الإستراتيجية عملية واعية ومضبوطة ومخصصة للشركة ، فإن الإستراتيجية الفريدة للمدرسة النموذجية تفسح المجال للاستراتيجيات العامة مثل قيادة التكلفة أو التركيز أو التمايز التي يجب على الشركات استخدامها. تصبح مهمة الاستراتيجي ، باستخدام التحليل ، اختيار أفضل ما يمكن لمؤسسته (فيما يتعلق بالمنافسين والصناعة التي تعمل فيها شركته) حتى يتمكن المديرون من تنفيذها.

في هذا النموذج ، الموضح في الشكل 1.4 ، حاول المؤلف تقديم القوى الخارجية للمؤسسة التي تحدد مستوى المنافسة في الصناعة. يشير مينتزبرج إلى عدد من المشاكل. إن الحاجة إلى كميات كبيرة من المعلومات اللازمة لاستخدام هذا النموذج بفعالية تجعله مناسبًا فقط للصناعات التقليدية الناضجة ، لأن هذه الصناعات فقط هي التي تتمتع بالاستقرار الكافي لتوفير الكمية المطلوبة من المعلومات التاريخية.

أرز. 1.4 نموذج PIMS

وفقًا لمينتزبرج ، الخطأ هو أن التحليل يحل محل الإستراتيجية ، بدلاً من أداء وظيفتها الرئيسية - الدعمعملية تطوير الاستراتيجية.

لذلك ، هناك العديد من النماذج المستخدمة للتخطيط الاستراتيجي ، ولكن تجدر الإشارة إلى أن العناصر الرئيسية لهذه النماذج ، إن لم تكن متطابقة ، متشابهة جدًا في طبيعتها.

2. تحليل الأنشطة المالية والاقتصادية

Usoliekhimprom LLC

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

عمل جيدإلى الموقع ">

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

وثائق مماثلة

مفاهيم ومبادئ التخطيط الاستراتيجي. تحديد رسالة المنظمة والغرض منها. تنفيذ التخطيط الاستراتيجي في الصناعة البريدية. تقييم البيئة الخارجية والداخلية للمنظمة. اختيار وتطوير الإستراتيجية وتقييمها ومراقبتها.

ورقة مصطلح ، تمت إضافة 06/19/2010


جوهر التخطيط الاستراتيجي. مفهوم وغرض وخصائص عملية التخطيط الاستراتيجي. خطة التنمية الموارد البشرية. تطوير مهمة الشركة. تحليل الداخلية و بيئة خارجية. تحسين التخطيط الحالي.

ورقة مصطلح ، تمت إضافتها في 06/10/2013


جوهر الإستراتيجية السمات المميزة. تعريف وغرض ووظائف التخطيط الاستراتيجي. هيكل عملية تحديد مهمة المنظمة وأهدافها. اختيار وتنفيذ وتقييم ومراقبة تنفيذ الاستراتيجية. تحليل البيئة الخارجية.

الملخص ، تمت الإضافة في 05/10/2009


الخطوات الأساسية للتخطيط الاستراتيجي. الخصائص التنظيمية والاقتصادية لـ JSC "كيروف لادا". تطوير الرسالة وتحليل البيئة الخارجية والداخلية للمنظمة. تعميم الفرص والتهديدات في البيئة الكلية. تطوير استراتيجية فعالة.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة في 08/07/2013


عملية التخطيط الاستراتيجي ووظائفها. تحليل الأنشطة المالية والاقتصادية لـ OOO DPMK "Vilegodskaya". مشاكل التخطيط الاستراتيجي في المنظمة وخصائص بيئتها الداخلية والخارجية. خلق مزايا تنافسية.

ورقة مصطلح ، تمت إضافة 10/22/2014


منهجية وخصائص التخطيط الاستراتيجي. تحديد مهمة المنظمة وتحديد الأهداف لتطويرها. تحليل البيئة الخارجية والداخلية للمؤسسة. تصنيف استراتيجيات النمو الداخلي والخارجي للمؤسسة وتقييمها.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة في 03/03/2010


خصائص جوهر التخطيط الاستراتيجي وتنظيمه في المؤسسة. تحليل البيئة الداخلية والخارجية للمنشأة في التخطيط الاستراتيجي. تنظيم التسويق و التطوير الاستراتيجيعلى أساس المركبات والميكنة.

ورقة مصطلح تمت إضافتها في 02/06/2010


مراحل عملية التخطيط الاستراتيجي. الملامح الرئيسية للتخطيط الاستراتيجي. الاختلافات بين الإدارة الإستراتيجية والإدارة التكتيكية والتشغيلية. المفهوم والأنواع الرئيسية للأهداف. الإستراتيجية والأهداف. أدوات لتحليل البيئة الخارجية والداخلية.


النماذج الأساسية للتخطيط الاستراتيجي يوضح تحليل الأدبيات أن معظم النماذج المقترحة تستند إلى المناهج الأساسية لكل من كلية هارفارد للأعمال ، أو إيغور أنسوف ، أو جي ستاينر. النظر في النموذج الأساسي لعملية التخطيط الاستراتيجي وتعديلاته الثلاثة الرئيسية.


1. نموذج كلية هارفارد للأعمال يعتمد نموذج كلية هارفارد للأعمال (مجموعة هارفارد) على إجراء تحليل SWOT. مكالمات هنري مينتزبرج هذا النموذج"تصميم نموذج المدرسة" لأنه يقوم على الاعتقاد بأن صياغة الإستراتيجية كعملية تقوم على العديد من الافتراضات الأساسية التي توفر "تصميم الإستراتيجية".


نموذج كلية هارفارد للأعمال تمثل عملية تطوير خطة إستراتيجية نقطة تقاطع بين الفرص والتهديدات المحددة في بيئة الأعمال الخارجية ، والتي يتم التعبير عنها في شكل عوامل النجاح الرئيسية ، بالإضافة إلى نقاط القوة والضعف في إمكانات الموارد ، المعبر عنها ، في بدوره ، في قدراته المميزة من أجل التنمية. يجب المطالبة بإمكانيات البيئة الخارجية من خلال الاستخدام نقاط القوةالموارد المحتملة. بالإضافة إلى ذلك ، يجب تحديد التهديدات التي تتعرض لها البيئة الخارجية ، و الجوانب الضعيفةيتم تقليل إمكانات الموارد للمؤسسة. صياغة الإستراتيجية وتقييمها واختيارها الخيار الأفضللها تأثير كبير على قيم الإدارة العليا ، و معليير أخلاقيةالمجتمعات ، والتي يتم التعبير عنها في شكل المسؤولية الاجتماعية.


المبادئ المنهجية لهذا النموذج: يجب أن تكون صياغة الإستراتيجية عملية تفكير واعية ومحكومة. لا تظهر الإستراتيجية بشكل حدسي أو كنتيجة للظهور المفاجئ من "تيار المشكلة" ، ولكنها نتاج عملية تفكير الشخص التي يتم التحكم فيها بعناية. ك. أندروز: يجب ألا يعتمد التفكير الاستراتيجي على التجربة البديهية ، بل على الخبرة الواعية ؛ الاستراتيجيات الناشئة فجأة هي "الانتهازية" و "العدو المفاهيمي للاستراتيجية" يجب أن يتم إسناد المسؤولية عن عملية تشكيل الإستراتيجية إلى المدير الأعلى للمنظمة. المدير التنفيذي هو نوع من "مهندس" الإستراتيجية ، ويحدد من سيشارك بالضبط في عملية التخطيط الاستراتيجي. يجب أن يكون نموذج تشكيل الخطة الإستراتيجية بسيطًا وغنيًا بالمعلومات (وهذا يضمن التقارب والعقلانية). يجب أن تكون الإستراتيجيات فريدة وأن تكون نتيجة لعملية تصميم إبداعي ، أي يجب أن تعكس السمات الأساسية (المفاهيمية) لتطورها والتي تكون مميزة لمنظمة معينة ، ولا يتم بناؤها وفقًا لبعض النماذج القياسية.


المبادئ المنهجية لهذا النموذج: 5. يجب أن تكون الإستراتيجية كاملة. تكون عملية صياغة الإستراتيجية هي المنتج النهائي عندما يتم تحليل جميع الخيارات البديلة وتقييمها بالكامل واختيار أفضلها. 6. يجب أن تكون الإستراتيجية بسيطة وموجزة ومعبر عنها بلغة واضحة ، وبسبب ذلك ، فإنها تجعل من الممكن لموظفي الشركة فهمها وإدراكها. على سبيل المثال ، مبدأ شركة جنرال إلكتريك: " استراتيجية جيدةيمكن وصفها في صفحتين. إذا كان هذا لا يمكن القيام به ، فإن هذه الاستراتيجية ليست جيدة. 7. إذا كانت الإستراتيجية فريدة من نوعها ، ومتطورة بالكامل ومفصلة بوضوح ، فعندئذ تكون مجدية. وهكذا ، كل العناصر الهيكل التنظيمييجب أن تمتلك الشركات المعرفة والموارد اللازمة والرغبة في وضع الإستراتيجية المختارة موضع التنفيذ.


2. نموذج إيغور أنسوف بالتزامن مع تطورات مجموعة هارفارد ، اقترح إيغور أنسوف نموذجه المختلف جوهريًا لتشكيل السلوك الاستراتيجي للشركة. 2 فروق ذات دلالة إحصائية بين هذه النماذج: يستخدم أنسوف مفهوم الأهداف الرسمية في نموذجه الخاص بتشكيل خطة إستراتيجية ، على عكس القيم الضمنية للإدارة العليا التي تقدمها مدرسة هارفارد. من وجهة نظر I. Ansoff ، يمكن تمثيل تشكيل خطة إستراتيجية كعملية رسمية للغاية ، يتم إحضارها إلى مخطط كتلة معين.


نموذج إيغور أنسوف في نموذج آنسوف ، تتكون هذه العملية من 57 كتلة ، أي قائمة العوامل التي يجب أن تؤخذ في الاعتبار في عملية اتخاذ القرارات المخطط لها. يتجلى "التحيز الهندسي" لنموذج Ansoff في حقيقة أنه في كل مرحلة من مراحل تشكيل الخطة الإستراتيجية ، يتم تقديم قوائم مفصلة لمطوريها بالعوامل التي يجب أخذها في الاعتبار في عملية اتخاذ القرارات المخطط لها. في هذه القوائم ، يتم ترتيب العوامل حسب الأولوية مع عوامل ترجيح معينة. يتم استكمال هذه القوائم بمخططات وقواعد مختلفة لاختيار بديل أو آخر. نظرًا لأن هذا المخطط مفصل جدًا لدرجة أن "الغابة غير مرئية بسبب الأشجار" ، فقد تم اقتراح نموذج موسع.


نموذج موسع لتشكيل خطة إستراتيجية بواسطة I. يتم تنفيذ إمكانات الشركة وبيئة الأعمال الخارجية. الغرض من هذا التحليل هو تحديد الفرص المتاحة لمزيد من الاختراق في أسواق المبيعات المتقدمة وتنويع الإنتاج. قبل تشكيل استراتيجية التنويع ، من الضروري اتخاذ قرار استراتيجي مهم يتعلق بضمان تأثير تآزري (منهجي) من جميع العناصر المكونة للهيكل التنظيمي للمؤسسة. بناءً على هذه القرارات ، يتم تطوير استراتيجيات لتنويع وتوسيع الأسواق للسلع المنتجة بالفعل. معا أو بشكل فردي ، تعكس استراتيجية المنتج / السوق الشاملة للشركة.


نموذج موسع لتشكيل خطة إستراتيجية بواسطة I. Ansoff لضمان النزاهة ، يجب أن تحتوي الخطة الإستراتيجية على كل من الاستراتيجيات المالية والإدارية. الإستراتيجية المالية - مجموعة من القواعد والوسائل لضمان نمو الإمكانات المالية للمشروع. يتضمن تحليل الحركة تدفقات نقديةوالعلاقة بين التراكم والاستهلاك وعائد توزيعات الأرباح. الإستراتيجية الإدارية - مجموعة قواعد التطوير التنظيمي للشركة. من ناحية ، يرتبط ببدائل إستراتيجية محددة (توسيع السوق وتنويعه) ، ومن ناحية أخرى ، يرتبط بتأثير تآزري باعتباره سمة من سمات نزاهة الشركة. يتمثل الاختلاف الكبير عن نموذج كلية هارفارد للأعمال في تقديم التغذية الراجعة من قبل I. Ansoff ، والتي تضمن تفاعل الإجراء الخاص بتشكيل خطة إستراتيجية وإجراءات تنفيذها.


3. نموذج جي ستاينر جي. شتاينر ليس مدمرًا للشرائع النظرية ، ولكنه بالأحرى مشهور لوجهات النظر المعروفة حول التخطيط ، لذا فإن نموذجه ، بالمقارنة مع نموذج أنسوف ، يبدو أكثر شرطية وأقل ارتباطًا بممارسة محددة.


نموذج تشكيل الخطة الإستراتيجية لـ G. Steiner ردود الفعل). في الوقت نفسه ، هناك لحظات فيه تفردها على أنها مستقلة: 1. هذا افتراض حول شمولية التغطية ، واكتمال عرض عملية التخطيط ، وتسلسل صارم لمراحل التكوين و تفصيل نتائج العمل. لهذا السبب يمكن اعتبار نموذج G. Steiner كمحاولة للجمع بين نموذجين (Harvard و I. Ansoff). 2. يشير G. Steiner بشكل واضح ولا لبس فيه إلى العلاقة بين التخطيط الاستراتيجي (على المدى الطويل) والتخطيط المتوسط ​​الأجل والتكتيكي ، وهو أمر ذو أهمية أساسية لنمذجة عملية تشكيل خطة استراتيجية. ويصف علاقتهما على النحو التالي: "بعيد المدى - متوسط ​​المدى - تخطيط تكتيكي".


4. الخطوط العريضة للتخطيط الاستراتيجي اقترح النموذج مجموعة من العلماء من St. جامعة الدولةالاقتصاد والتمويل تحت قيادة A.N. Petrov. قدموا عملية التخطيط كمخطط تفصيلي. عند إنشاء الكفاف ، تم أخذ المتطلبات المعترف بها عمومًا في الاعتبار: الاكتمال ومحتوى المعلومات وبساطة النموذج. يعتمد النموذج على الافتراضات التالية: إن عملية التخطيط الاستراتيجي عبارة عن سلسلة من ثلاث مراحل: التحليل وتحديد الهدف والاختيار. تُبنى استراتيجيات المؤسسة على مبدأ هرمي: كل الوحدات الهيكلية لها استراتيجياتها الخاصة ، "تستوعب" استراتيجية تطوير المؤسسة ككل وتنسيقها مع بعضها البعض. تخطيط استراتيجيهناك عملية مستمرة لا تنتهي بعملية تشكيل الخطة ، ولكنها تستمر في التنفيذ ويمكن ، إذا لزم الأمر ، تعديلها وإعادة صياغتها.


الخطوط العريضة للتخطيط الاستراتيجي تبدأ عملية تشكيل خطة إستراتيجية بمرحلة التحليل ، حيث يتم تحليل عوامل البيئة الخارجية والتجارية وإمكانات الموارد بشكل منهجي. يجب أن تكون نتيجة مرحلة تحديد الهدف فكرة عن الحالة المرغوبة للمشروع ، والتي من الضروري اختيار اتجاه تطوير المؤسسة ورسالتها. تحدد قيم الإدارة المواقف التي يجب أن تكون للمؤسسة كأهداف لتنفيذ الخطة. يبدأ التخطيط الإستراتيجي بتطوير إستراتيجية أساسية للمؤسسة ككل (أو إستراتيجية الشركة). بالتزامن مع استراتيجية الشركة ، يتم تطوير استراتيجيات التطوير لكل قسم هيكلي رئيسي للمؤسسة ، حيث يتم تحديد الأقسام الخطية المسؤولة عن الإنتاج استراتيجية أساسية لخاصية "المنتج / السوق" ، والأقسام الوظيفية المسؤولة عن استخدام فعالالموارد - "الموارد / الفرص". داخل الأقسام الخطية ، يتم تطوير مشاريع الأعمال ، وتطور الأقسام الوظيفية ، على التوالي ، استراتيجيات وظيفية.


مراحل تشكيل الخطة الإستراتيجية تتضمن عملية التخطيط الإستراتيجي العديد من أنواع الأنشطة الإدارية. حدد بيتر لورانج أربعة أنواع رئيسية: تخصيص الموارد التكيف مع البيئة الخارجية التنسيق الداخلي الاستشراف الاستراتيجي التنظيمي


مراحل تشكيل الخطة الإستراتيجية يشمل كفاف التخطيط الإستراتيجي المراحل التالية من وضع خطة إستراتيجية لتطوير المؤسسة: أ) التحليل الإستراتيجي: تحليل تحليل بيئة العمل الخارجية لإمكانات الموارد للمؤسسة (القدرات الداخلية ) ب) تحديد سياسة المؤسسة (تحديد الهدف) ج) صياغة الإستراتيجية الأساسية واختيار البدائل: تحديد الإستراتيجية الأساسية واختيار البدائل الإستراتيجية د) صياغة الإستراتيجيات الوظيفية: إستراتيجية التسويق الإستراتيجية المالية إستراتيجية البحث والتطوير إستراتيجية الإنتاج الإستراتيجية الاجتماعية إستراتيجية التغيير التنظيمي الإستراتيجية البيئية هـ) تشكيل إستراتيجية المنتج (مشاريع الأعمال)


خطوات تشكيل الخطة الإستراتيجية نتيجة المخطط المقترح لوضع خطة إستراتيجية للمؤسسة عبارة عن وثيقة تسمى "الخطة الإستراتيجية للمؤسسة" وعادة ما تتضمن الأقسام التالية: أهداف وأهداف المؤسسة العمليات الحالية والمهام طويلة المدى إستراتيجية المؤسسة (الإستراتيجية الأساسية والبدائل الإستراتيجية الرئيسية) الإستراتيجيات الوظيفية أهم المشاريع (البرامج) النشاط الإقتصادي الأجنبي الإستثمارات الرأسمالية وتخصيص الموارد التخطيط للمفاجآت (تكوين إستراتيجيات الإحتياطي ، "أنظمة الإستجابة السريعة")


مراحل تشكيل الخطة الإستراتيجية وفقًا لد. بيئة الأعمال: تقييم التناقضات وربحية الإستراتيجية الناشئة عن أخذ كل هذه العناصر في الاعتبار تحليل مفصل للنتائج المالية للسوق للخطة


مراحل تشكيل الخطة الإستراتيجية يحدد D. Hussey عددًا من الأسئلة ، والإجابات التي ستسمح لك بالتحقق مما إذا كانت هناك أية أخطاء أولية في الخطة الاستراتيجية: هل الاستراتيجية محددة وصياغتها بوضوح؟ هل يؤخذ المنافسون وهياكل الصناعة في الاعتبار؟ هل يتوافق هذا مع الوضع الحقيقي في السوق؟ هل الحدود الجغرافية مناسبة؟ هل الاستراتيجية منسجمة مع قوى البيئة الخارجية؟ هل مستوى المخاطرة مقبول؟ هل الاستراتيجية تضيف قيمة للمساهمين؟ هل تتطابق الإستراتيجية مع كفاءات الشركة ومواردها؟ هل هيكل الشركة يتماشى مع استراتيجيتها؟ هل الأفق الزمني مناسب للاستراتيجية؟ هل الخطة متسقة داخليا؟


الشكل 5. مخطط لتشكيل السلوك الاستراتيجي لكيان اقتصادي بمقارنة مناهج المؤلفين المختلفين لتعريف جانب المحتوى للإدارة الاستراتيجية ، يمكننا القول ، بشكل عام ، أن العلماء يلتزمون بمبادئ إيغور أنسوف و هنري مينتزبرج. ينظرون إلى منهجية الإدارة الاستراتيجية على أنها تتكون من نظامين فرعيين مكملين: إدارة الفرص الاستراتيجية ، والتي تشمل تحليل واختيار موقع استراتيجي ، أو "استراتيجية مخططة" إدارة المشكلات التشغيلية في الوقت الفعلي ، مما يسمح للشركات بالاستجابة للتغييرات غير المتوقعة ، أو "تم تنفيذها" إستراتيجية"


5. مخطط لتشكيل السلوك الاستراتيجي لكيان اقتصادي تتعلق القرارات الإستراتيجية بالمسائل التالية: الأهداف طويلة المدى للمنظمة بدلاً من مهام الإدارة اليومية تحديد حدود النشاط: ما يجب القيام به ، وما لا يجب فعله. أنشطة الشركة مع الظروف البيئية من أجل تحسين استخدام الفرص وتقليل التهديدات. مواءمة أنشطة الشركة مع مواردها - المالية أو البشرية أو التكنولوجية أو المهنية من الشائع أن تتعامل الإدارة الإستراتيجية مع مستقبل غير مؤكد ومبادرات جديدة.


يمكن اختزال تسلسل تشكيل السلوك الاستراتيجي إلى 4 مجموعات: التحليل: تقييم البيئة الخارجية والداخلية ؛ تعريف المهمة ؛ صياغة الأهداف ؛


يمكن أن نرى من الرسم التخطيطي أن تحليل البيئة الخارجية لا يتم عرضه كمرحلة منفصلة ، ولكنه "يقف" ، كما كان ، "فوق" كامل عملية الإدارة الإستراتيجية. يمكن أن نرى من الرسم التخطيطي أن تحليل البيئة الخارجية لا يتم عرضه كمرحلة منفصلة ، ولكنه "يقف" ، كما كان ، "فوق" كامل عملية الإدارة الإستراتيجية. وفقًا لـ O.P. Korobeinikov ، V.Yu. Kolesov ، A.A. Trifilova ، يجب تقديم "التحليل والتنبؤ والمراقبة" للبيئة الخارجية بشكل منفصل ، كأساس يتم بناء نموذج الإدارة الإستراتيجية عليه. هذا يرجع إلى حقيقة أن تقييم البيئة الخارجية يجب أن يتم بشكل مستمر ولا يمكن تحديد هذه العملية كمرحلة منفصلة. بالإضافة إلى ذلك ، فإن العوامل البيئية ، على عكس العوامل الداخلية ، غير قابلة للتأثير بشكل عام ، فهي قادرة على فقط يؤخذ في الاعتبار.هذا النهج يزيد من درجة التحكم. والتي تتكون من بناء إستراتيجية من المستقبل حتى الماضي إلى الحاضر (التنبؤ - التحليل - المراقبة)

يمكن استخدام العمل للدروس والتقارير حول موضوع "التعليم"

في هذا القسم ، يمكنك تنزيل عروض تقديمية جاهزة فريدة من نوعها حول مواضيع تعليمية مختلفة. يحتوي القسم فقط على عروض تعليمية عالية الجودة وغنية بالمعلومات. ستكون العروض التقديمية مفيدة لكل من معلمي الجامعات ومعلمي المدارس وتلاميذ المدارس والطلاب. مشاهدة وتنزيل ومشاركتها مع الأصدقاء والزملاء العروض الجاهزةحول موضوع "التعليم" على موقعنا.

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

وثائق مماثلة

المفهوم والأهداف الرئيسية لدراسة الإدارة الإستراتيجية ، والغرض منها هو مراحل التنفيذ في المؤسسة. ميزات ومبادئ النموذج الكلاسيكي للتحليل الاستراتيجي والتخطيط ADL / LC. مراحل نضج الصناعة وفرص العمل فيها.

تمت إضافة الاختبار بتاريخ 15/11/2009


خمسة مكونات رئيسية للإدارة الاستراتيجية. خصائص كائنات الإدارة الإستراتيجية. سماتالاستراتيجية و الإدارة التشغيلية. الانتقال من التخطيط إلى الإدارة. الاستراتيجيات الأساسية وأنواع المنافسة.

ورقة الغش ، تمت الإضافة في 05/05/2009


الأهداف الرئيسية للتخطيط الاستراتيجي ومنهجية تطويره. التحليلات الطرق التقليديةتطوير الإستراتيجية. ملامح طريقة المصفوفة. مخطط التخطيط الاستراتيجي. تنفيذ التخطيط الاستراتيجي في الإدارة الحقيقية.

ورقة المصطلح ، تمت إضافة 2014/05/16


مفهوم وجوهر الميزة والحاجة إلى التخطيط الاستراتيجي في المؤسسة. تنظيم العمل على تشكيل الإستراتيجية. عناصر الخطة الاستراتيجية وتطورها. محتوى عملية صياغة رسالة وأهداف المشروع.

الملخص ، تمت إضافة 03.12.2008


النموذج العقلاني للإدارة الإستراتيجية ومزاياه وعيوبه. ملامح النماذج البديلة للإدارة الإستراتيجية. الإدارة الإستراتيجية و تكنولوجيا المعلومات. استخدام أسلوب "السيناريوهات المستقبلية" في الإدارة.

الملخص ، تمت الإضافة بتاريخ 04/08/2012


التآلف مع الجوانب النظريةعملية التخطيط الاستراتيجي. الكشف عن المراحل الرئيسية لهذا التخطيط ، والاستراتيجيات الأساسية للمنظمة الخدمية ، و دعم المعلومات. دراسة عوامل اختيار استراتيجية المؤسسة.

ورقة مصطلح ، تمت إضافة 12/11/2014


النموذج العقلاني للإدارة الإستراتيجية. عادي استراتيجيات تنافسيةبحسب م. بورتر. تحليل مقارننماذج الاختيار الاستراتيجي. التنمية ودراسة الجدوى منتجات جديدة. تطوير التوصيات لحملة إعلانية.

ورقة مصطلح ، تمت إضافتها في 12/21/2017


مبادئ تشكيل استراتيجية تطوير المؤسسة وتنفيذ الإدارة الإستراتيجية. مفهوم والغرض من استراتيجية المؤسسة. مراحل التخطيط الاستراتيجي. أنواع التخطيط الاستراتيجي ونظرة عامة لهيكل الخطة الاستراتيجية.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة 06/29/2010

منذ عام 1962 ، متى هارفارد بيزنستم نشر المراجعة على مقال بقلم ف. جيلمور ور. براندنبورغ بعنوان "تشريح التخطيط المؤسسي" ، تبين أن الأدبيات المتعلقة بالتخطيط الاستراتيجي مشبعة بمئات النماذج التي بذلت فيها محاولات لإضفاء الطابع الرسمي على هذه العملية. ومع ذلك ، في الإنصاف ، يلاحظ G.Mintzberg أن كل هذه النماذج تستند إلى نفس البناء النظري أو النموذج الأساسي ، تختلف عن بعضها البعض بشكل رئيسي في التفاصيل ، وليس في المبادئ الأساسية للبناء. في هذا الصدد ، دعونا نفكر بمزيد من التفصيل في النموذج الأساسي لعملية التخطيط الاستراتيجي وتعديلاته الثلاثة الرئيسية.

نموذج كلية هارفارد للأعمال

يعتمد نموذج كلية هارفارد للأعمال (مجموعة هارفارد) على إجراء تحليل SWOT المعروف جيدًا وقد طوره علماء هارفارد على مدى فترة زمنية طويلة إلى حد ما (بشكل رئيسي K. Andrews ، أحيانًا بالتعاون مع K. Hrinstensen). في الوقت نفسه ، يسمي G Mintzberg هذا النموذج "نموذج مدرسة التصميم" ، لأنه يقوم على الاعتقاد بأن صياغة الإستراتيجية كعملية تقوم على عدة افتراضات أساسية توفر "تصميم الإستراتيجية".

يظهر الرسم التخطيطي لهذا النموذج في الشكل. 1.1

أرز. 1.1 نموذج لكلية هارفارد للأعمال (مجموعة هارفارد)

على النحو التالي من الرسم البياني أعلاه ، في نظرة عامةتمثل عملية تشكيل خطة إستراتيجية (عملية التخطيط الاستراتيجي) نقطة تقاطع معينة للفرص والتهديدات المحددة لبيئة الأعمال الخارجية ، معبراً عنها في شكل عوامل النجاح الرئيسية ، فضلاً عن نقاط القوة والضعف في إمكانات الموارد للمؤسسة ، والتي يتم التعبير عنها بدورها ، في قدرتها المميزة على التطور. بطبيعة الحال ، يجب المطالبة بإمكانيات البيئة الخارجية من خلال استخدام نقاط القوة في الموارد المحتملة. بالإضافة إلى ذلك ، يجب تحديد التهديدات التي تتعرض لها البيئة الخارجية ، وتقليل نقاط الضعف في الموارد المحتملة للمؤسسة. تتأثر صياغة الاستراتيجية وتقييمها واختيار الخيار الأفضل بشكل كبير بقيم الإدارة العليا ، وكذلك المعايير الأخلاقية للمجتمع ، والتي يتم التعبير عنها في شكل المسؤولية الاجتماعية.

دعونا نلقي نظرة فاحصة على مبادئ منهجيةنموذج معين.

يجب أن تكون صياغة الإستراتيجية عملية فكرية واعية ومحكومة. هذا يعني أن الإستراتيجية لا تظهر بشكل حدسي أو كنتيجة للظهور المفاجئ من "تيار المشكلة" ، ولكنها نتاج عملية تفكير الشخص التي يتم التحكم فيها بعناية. ينص ك. أندروز على وجه التحديد على أن التفكير الاستراتيجي يجب ألا يعتمد على الخبرة البديهية ، بل على الخبرة الواعية ، مع تسمية الاستراتيجيات الناشئة فجأة على أنها "انتهازية" و "عدو مفاهيمي للاستراتيجية".

يجب إسناد مسؤولية عملية تشكيل الإستراتيجية إلى المدير الأعلى للمؤسسة. المدير التنفيذي هو نوع من "مهندس" الإستراتيجية ، ويحدد من سيشارك بالضبط في عملية التخطيط الاستراتيجي.

يجب أن يكون نموذج تشكيل الخطة الإستراتيجية بسيطًا وغنيًا بالمعلومات. يمكن القول أن هذا مطلب تقليدي إلى حد ما لأي عملية قبول. قرارات الإدارةلأنه يضمن التقارب والعقلانية.

يجب أن تكون الاستراتيجيات فريدة من نوعها ، وأن تكون نتيجة لعملية تصميم إبداعي. بمعنى آخر ، يجب أن تعكس الاستراتيجيات السمات الأساسية (المفاهيمية) لتطورها والتي تكون مميزة لمؤسسة معينة ، وألا يتم بناؤها وفقًا لبعض النماذج القياسية.

يجب أن تكون الإستراتيجية الناتجة عن عملية التخطيط الاستراتيجي كاملة. تكون عملية صياغة الإستراتيجية هي المنتج النهائي عندما يتم تحليل جميع الخيارات البديلة وتقييمها بالكامل واختيار أفضلها. لذلك ، يُفهم تقييم الاستراتيجيات في إحدى مجموعات نموذج مجموعة هارفارد على أنه عملية صنع القرار المرتبطة باختيار أفضل خيار إستراتيجية.

يجب أن تكون الإستراتيجية بسيطة وموجزة ومعبر عنها بلغة واضحة ومحددة ، ويجب أن تسهل أنشطة المؤسسة ، وبالتالي تجعل من الممكن فهمها وقبولها من قبل موظفي المؤسسة. على سبيل المثال ، أحد مبادئ مخططي شركة جنرال إلكتريك هو: "يمكن وصف الإستراتيجية الجيدة في صفحتين. إذا كان هذا لا يمكن القيام به ، فإن هذه الاستراتيجية ليست جيدة.

إذا كانت الإستراتيجية فريدة من نوعها ، ومتطورة بالكامل ومفصلة بوضوح ، فمن الممكن. وبالتالي ، يجب أن تمتلك جميع عناصر الهيكل التنظيمي للمؤسسة المعرفة والموارد اللازمة والرغبة في وضع الاستراتيجية المختارة موضع التنفيذ.

نموذج I. Ansoff

نلاحظ كذلك أنه ، بالتزامن مع تطورات مجموعة هارفارد ، اقترح I. Ansoff نموذجه المختلف تمامًا لتشكيل خطة إستراتيجية لتطوير المؤسسة. كما نراه ، هناك اختلافان مهمان بين هذه النماذج.

أولاً ، يستخدم I. Ansoff مفهوم الأهداف الرسمية ، على عكس القيم المعبر عنها ضمنيًا للإدارة العليا ، المقترحة في نموذج مجموعة هارفارد.

ثانيًا ، من وجهة نظر I. Ansoff ، يمكن تمثيل تشكيل خطة إستراتيجية كعملية رسمية للغاية ، يتم إحضارها إلى مخطط انسيابي معين (على سبيل المثال ، يمكن للمرء أن يعطي مثالًا لمثل هذا النموذج بواسطة I. Ansoff ، تتكون من 57 (!) كتلة). يتجلى "التحيز الهندسي" لنموذج I. Ansoff في حقيقة أنه في كل مرحلة من مراحل تشكيل الخطة الإستراتيجية ، يتم تقديم قوائم مفصلة من العوامل التي يجب أخذها في الاعتبار في عملية التخطيط للموظفين المشاركين في تطويرها. قرارات. في هذه القوائم ، يتم ترتيب العوامل بترتيب الأولوية مع عوامل ترجيح معينة. علاوة على ذلك ، يتم استكمال هذه القوائم بمخططات وقواعد مختلفة لاختيار بديل أو آخر.

نظرًا لأن المخطط الرئيسي لتشكيل خطة إستراتيجية مكونة من 57 كتلة مفصّل للغاية ، وفقًا لـ I. Ansoff نفسه ، "الغابة غير مرئية بسبب الأشجار" ، يتم تقديم نموذج موسع لها ، كما هو موضح في الشكل. 1.2

كما يتضح من هذا النموذج ، فإن رد الفعل على الإشارات الخارجية هو تعريف أهداف تطوير المؤسسة ، ووفقًا لها




أرز. 1.2 نموذج موسع لتشكيل خطة استراتيجية

أنا أنسوف

مع أهداف التنمية المحددة في البداية ، يتم إجراء تقييم لإمكانات الموارد للمؤسسة وبيئة الأعمال الخارجية. الغرض من هذا التحليل هو تحديد الفرص المتاحة لاتخاذ قرارات استراتيجية رئيسية بشأن مزيد من الاختراق في أسواق المبيعات المتقدمة وتنويع الإنتاج.

قبل تشكيل استراتيجية التنويع ، وفقًا لـ I. Ansoff ، من الضروري اتخاذ قرار استراتيجي مهم ، والذي يرتبط بضمان تأثير تآزري (نظامي) من جميع العناصر المكونة للهيكل التنظيمي للمؤسسة. بناءً على القرارات الاستراتيجية المذكورة أعلاه ، يتم تطوير استراتيجيات محددة لتنويع وتوسيع الأسواق للسلع المنتجة بالفعل. في مجموعها أو بشكل منفصل ، فإنها تعكس استراتيجية المنتج / السوق الشاملة للمؤسسة. ومع ذلك ، لضمان النزاهة ، وفقًا لـ I. Ansoff ، يجب أن تحتوي الخطة الاستراتيجية على استراتيجيات مالية وإدارية.

الاستراتيجية المالية هي مجموعة من القواعد والوسائل التي تضمن نمو الإمكانات المالية للمشروع. يتضمن بالضرورة تحليل التدفق النقدي ، والعلاقة بين التراكم والاستهلاك ، وكذلك عائد توزيعات الأرباح.

الإستراتيجية الإدارية - مجموعة قواعد التطوير التنظيمي للمشروع. من الواضح أنه يرتبط ، من ناحية ، ببدائل إستراتيجية محددة (توسيع السوق وتنويعه) ، ومن ناحية أخرى ، له تأثير تآزري باعتباره سمة من سمات نزاهة المؤسسة.

يتمثل الاختلاف الكبير عن نموذج كلية هارفارد للأعمال في تقديم التغذية الراجعة من قبل I. Ansoff ، والتي تضمن تفاعل الإجراء الخاص بتشكيل خطة إستراتيجية واستمرارية عملية تنفيذها.

نموذج G. Steiner

وفقًا لـ G.Mintzberg ، فإن G. Steiner هو البطل المطلق من حيث عدد الصفحات المكتوبة حول موضوع التخطيط. لذلك ، فإن كتابه الرئيسي والأكثر شهرة "تخطيط الإدارة العليا" ، الذي نشر عام 1969 ، يحتوي على حوالي 800 صفحة ويحتوي على نموذج لتشكيل التخطيط الاستراتيجي. نظرًا لأن G. Steiner بطبيعته ، وفقًا لنفس G.Mintzberg ، ليس مدمرًا للشرائع النظرية ، ولكنه بالأحرى مشهور لوجهات النظر المعروفة حول التخطيط ، فإن نموذجه ، مقارنة بنموذج I. Ansoff ، يبدو أكثر مشروطة وأقل ارتباطًا بممارسة محددة. يظهر رسم تخطيطي لتشكيل خطة إستراتيجية وفقًا لـ G. Steiner في الشكل. 1.3

يعطي التحليل الأولي لنموذج شتاينر سببًا لاستنتاج أنه قريب من نموذج كلية هارفارد للأعمال (باستثناء مراجعة وتطوير الخطط والتعليقات). في الوقت نفسه ، هناك لحظات فيه تعطي سببًا لتمييزها في عدد من اللحظات المستقلة.

أولاً ، هذا افتراض حول شمولية التغطية ، واكتمال عرض عملية التخطيط ، والتسلسل الصارم لمراحل التكوين وتفاصيل نتائج الإجراء (لاحظ أن G. Steiner يخصص عشر صفحات لهذا الإجراء. في كتابه!). هذا هو السبب في أن نموذج G. Steiner يمكن اعتباره محاولة للجمع بين النموذجين اللذين تمت مناقشتهما أعلاه (مجموعة Harvard و I. Ansoff).


أرز. 1.3 نموذج لتشكيل خطة إستراتيجية حسب ج. شتاينر

ثانيًا ، يشير G. Steiner في نموذجه بشكل واضح تمامًا ولا لبس فيه إلى العلاقة بين التخطيط الاستراتيجي (على المدى الطويل) والتخطيط على المدى المتوسط ​​والتكتيكي ، وهو أمر ذو أهمية أساسية لنمذجة عملية تشكيل خطة استراتيجية. يصف المؤلف علاقتهما على النحو التالي: "طويل المدى - متوسط ​​المدى - تخطيط تكتيكي".

يمكن أن يكون موضوع التخطيط الاستراتيجي أي نشاط يتعلق بريادة الأعمال. من بين أهداف التطبيق: الربحية ، استثمارات رأس المال، منظمة عملية الإنتاجالتسعير علاقات العمل، التسويق ، المالية ، الموارد البشرية ، القدرات التكنولوجية ، تحسين المنتج ، البحث والتطوير ، إلخ.

التخطيط متوسط ​​المدى هو عملية يتم فيها إنشاء خطط مفصلة ومنسقة لمجالات عمل مختارة لاستخدام الموارد لتحقيق الأهداف من خلال تنفيذ الاستراتيجيات. يجب أن تغطي جميع البرامج والخطط متوسطة الأجل نفس الفترة الزمنية.

تشمل الميزانيات قصيرة الأجل والخطط الوظيفية التفصيلية أهدافًا قصيرة الأجل لمندوبي المبيعات وميزانيات لمتخصصي الخدمات اللوجستية والخطط الحملات الإعلانيةإلخ.

الخطوط العريضة للتخطيط الاستراتيجي

كما لوحظ بالفعل ، على مدى أكثر من ثلاثة عقود من إنشاء النماذج الأساسية الثلاثة لعملية تشكيل الخطة الاستراتيجية الموضحة أعلاه ، حاول العديد من الباحثين المساهمة في هذا المجال من الإدارة الاستراتيجية. ومع ذلك ، فإن تحليل الأدبيات على هذا الاتجاه، معظم النماذج المقترحة مبنية على المناهج الأساسية لمجموعة هارفارد ، أو آي أنسوف ، أو جي ستاينر. المثال الأكثر نموذجية لمثل هذا النموذج هو نموذج K. Bowman المفاهيمي.

إن محاولة تصوير عملية التخطيط الاستراتيجي بمساعدة المخططات المنطقية معدية للغاية ، لذلك قررنا أيضًا "تقديم مساهمتنا" وتقديم نهجنا الخاص لنمذجة عملية تشكيل خطة استراتيجية ، مقدمة في شكل الخطوط العريضة.

بادئ ذي بدء ، عند إنشاء مخطط التخطيط الاستراتيجي ، يتم أخذ المتطلبات المعترف بها عمومًا في الاعتبار: الاكتمال ومحتوى المعلومات وبساطة النموذج. ومع ذلك ، فإن المتطلبات النوعية والأساسية التي تكمن وراء تسلسل الكتل وترابطها أصبحت أيضًا مهمة بالنسبة لنا.

تكمن الافتراضات التالية في أساس مخططنا المقترح للتخطيط الاستراتيجي.

تتكون عملية التخطيط الاستراتيجي من ثلاث مراحل: التحليل وتحديد الهدف والاختيار.

استراتيجيات المؤسسة مبنية على أساس هرمي. وهذا يعني أن جميع الأقسام الهيكلية لها استراتيجياتها التنموية الخاصة ، "التي تمتصها" إستراتيجية تطوير المؤسسة ككل ويتم تنسيقها مع بعضها البعض.

التخطيط الاستراتيجي هو عملية مستمرة لا تنتهي لحظة تشكيل الخطة. علاوة على ذلك ، تكون الخطة نفسها منطقية لإدارة المؤسسة إذا تم تنفيذها ، إذا لزم الأمر ، أو تم تعديلها أو إعادة صياغتها بالكامل.

على التين. 1.4 دان مخطط الرسم البيانيكفاف التخطيط الاستراتيجي.




أرز. 1.4 الخطوط العريضة للتخطيط الاستراتيجي

كما يتضح من الرسم البياني أعلاه ، تبدأ عملية تشكيل خطة إستراتيجية لتطوير المؤسسة بمرحلة التحليل. في جوهرها ، الأخيرة هي مرحلة البحث المخطط مسبقًا ، حيث يتم تحليل عوامل البيئة الخارجية وبيئة الأعمال والموارد المحتملة للمؤسسة (القدرات الداخلية) بشكل منهجي لتحديد "الوضع الحالي" في المؤسسة و تحديد العوامل لمزيد من التطوير الناجح.

تحديد الهدف هو المرحلة التالية في تشكيل الخطة. نتيجة الإجراءات على هذه المرحلةيجب أن تكون هناك فكرة عن الحالة المرغوبة للمشروع ، والتي يجب أن تحققها بعد فترة زمنية معينة. لتحديد الحالة المطلوبة أهم لحظةيصبح اختيار اتجاه التنمية ، والذي بدوره يعتمد بشكل كبير على مهمة المؤسسة. تؤثر قيم الإدارة ، بالطبع ، أيضًا على اختيار اتجاه التنمية ، على تطوير نظام من المؤشرات المحددة التي تجعل من الممكن إضفاء الطابع الرسمي على عملية تحديد الأهداف ، أي تحديد المواقف التي يجب أن تمتلكها المؤسسة أهداف تنفيذ الخطة المطورة.

يكمن الاختلاف الأساسي بين كفاف التخطيط الاستراتيجي ونماذج تشكيل الخطة الموضحة أعلاه في مرحلة الاختيار. إن استخدام مبدأ التسلسل الهرمي لاستراتيجيات البناء يعني أن عملية التخطيط تبدأ بتطوير استراتيجية أساسية ، تُفهم على أنها مسار العمل الرئيسي لتنفيذ الأهداف ذات الأولوية لتطوير المؤسسة في إطار الموارد المتاحة من البدائل لحلول محددة . بمعنى آخر ، تم تطوير الإستراتيجية الأساسية للمؤسسة ككل. يطلق الباحثون الغربيون على هذه الاستراتيجية اسم شركة. تتوقف نماذج كلية هارفارد للأعمال وج. شتاينر عند هذا المستوى من النظر في المشكلة ، في نموذج I. تعتبر الشركة في جانب الحصول على تأثير منهجي (تآزري).

يعني مبدأ البناء الهرمي للخطة الاستراتيجية ، أولاً وقبل كل شيء ، أنه في وقت واحد مع استراتيجية الشركة (الأساسية) ، يتم تطوير استراتيجيات التطوير لكل وحدة هيكلية رئيسية في المؤسسة. في نفس الوقت ، كميزة تصنيف تحدد الاختلافات النوعيةمن حيث المبدأ ، يتم تطوير استراتيجية ، وتقسيم الوحدات الهيكلية للمؤسسة إلى خطية ووظيفية. تعتبر التقسيمات الفرعية الخطية مسؤولة في المؤسسة عن إنتاج منتجات معينة ، وبالتالي فهي تحدد الإستراتيجية الأساسية وفقًا لخاصية "المنتج / السوق". تكون الأقسام الوظيفية مسؤولة في المؤسسة عن الاستخدام الفعال لأي نوع معين من الموارد أو مجال النشاط ، وبالتالي تحدد الاستراتيجية الأساسية وفقًا لخاصية "الموارد / الفرص". وفقًا لما سبق ، في إطار التقسيمات الخطية ، يتم تطوير مشاريع أعمال محددة ، تغطي كامل دورة الحياةمنتج محدد (سلع). تقوم الأقسام الوظيفية بتطوير استراتيجيات وظيفية على التوالي. في الوقت نفسه ، تسمح لنا طبيعة مصفوفة معينة لتشكيل مشاريع الأعمال والاستراتيجيات الوظيفية (تُستخدم الموارد في إنتاج كل منتج من المنتجات ، ومعيار إيجاد حل وسط هو الاستخدام الأكثر فعالية لها) بالتحدث عن إمكانية تقارب إجراءات تنسيق هذه الاستراتيجيات والامتثال لاستراتيجية المؤسسة الأساسية الخاصة بها.

أخيرًا ، عملية تشكيل الخطة ليست غاية في حد ذاتها ، بل هي فقط نقطة البدايةعد العملية الطويلة لتنفيذه. علاوة على ذلك ، يتم تنفيذ إجراءات محددة لتنفيذ الخطة من قبل كل من الإدارة العليا للمؤسسة ورؤساء الأقسام الهيكلية الكبيرة. لذلك ، من الضروري مراقبة وتقييم فعالية تنفيذ الاستراتيجية المطورة. في هذه الحالة ، قد تنشأ حالتان متعارضتان. إذا كانت فعالية تنفيذ الخطة عالية ، يتم تنفيذ المزيد من الإجراءات الملموسة وفقًا للمفهوم المختار. إذا تم تقييم فعالية تنفيذ الخطة الاستراتيجية على أنها غير كافية بسبب عدد من الأسباب (على سبيل المثال ، التغييرات في بيئة الأعمال الخارجية ، وإمكانات الموارد للمؤسسة ، والقيم الإدارية ، وما إلى ذلك) ، فهناك حاجة إعادة صياغة الخطة الأساسية وتطوير خطة جديدة ، أي أن عملية تشكيل الخطة الإستراتيجية تتكرر بنفس التسلسل. تعد إعادة صياغة الخطة الأساسية ضرورية أيضًا عند تنفيذها بالكامل.