القدرة التنافسية لمنظمة تجارية: التقييم وتوجيهات التحسين. تطوير استراتيجية تنافسية

مقدمة 3

الفصل الأول. الأسس النظرية لتطوير استراتيجية المنافسة في المؤسسة 5

1.1 جوهر وأنواع استراتيجيات المنافسة 5

1.2 الأساس المنطقي لاختيار استراتيجية المنافسة 11

الفصل 2

2.1. وصف موجز لـ ZAO PPRZ 15

2.2. تحليل الموقف التنافسي واستراتيجيات المنافسة لـ PPRZ CJSC 21

الفصل الثالث: تحسين استراتيجية المنافسة لشركة PPRZ CJSC 28

الفصل 4 الكفاءة الاقتصاديةالأنشطة المقترحة 32

خاتمة 36

المراجع 38

مقدمة

في سياق تطوير اقتصاد السوق ، وتشكيل منافس لإمكانات جديدة ، وتحديد وتطوير وخلق المتطلبات الأساسية لاستدامة المزايا التنافسية ، واختيار الشكل الصحيحسلوك تنافسي. أصبح مفهوم الميزة التنافسية الآن ذا أهمية خاصة ، حيث تباطأ نمو الشركات في جميع أنحاء العالم ، وأصبح سلوك المنافسين أكثر عدوانية.

لم يكن الشيء الرئيسي هو تحقيق الميزة التنافسية وتحديدها فحسب ، بل جعلها مستدامة. الميزة التنافسية - هذه هي الخصائص وخصائص المنتج التي تخلق للمؤسسة تفوقًا معينًا على منافسيها ، وبالنسبة للمستهلك - التركيبة المثلى لخصائص المستهلك للمنتج. يتم تقييم التفوق في المقارنة ، وبالتالي فهي خاصية نسبية ويتم تحديدها بواسطة عوامل مختلفة.

للنشاط الناجح ، تحتاج المؤسسة إلى تطوير استراتيجية المنافسة الصحيحة بناءً على مزاياها التنافسية ، والتي تحقق دراسة أشكال المنافسة في الظروف الحديثة.

ازدادت أهمية السلوك الاستراتيجي ، الذي يسمح للشركة بالبقاء في المنافسة على المدى الطويل ، بشكل كبير في العقود الأخيرة. يجب ألا تركز جميع الشركات في وضع تنافسي للغاية وسريع التغير على الوضع الداخلي للشركة فحسب ، بل يجب أيضًا تطوير استراتيجية بقاء طويلة الأجل تسمح لها بمواكبة التغييرات التي تحدث في بيئتها. الآن ، على الرغم من عدم إزالة مهمة الاستخدام الرشيد للإمكانات في الأنشطة الحالية ، يصبح من المهم للغاية تنفيذ مثل هذه الإدارة التي توفر مزايا تنافسية في بيئة سريعة التغير.

أظهرت ممارسة الأعمال أنه لا توجد استراتيجية تنافسية واحدة لجميع الشركات ، تمامًا كما لا توجد إدارة استراتيجية عالمية واحدة. كل شركة فريدة بطريقتها الخاصة ، وعملية تطوير استراتيجية تنافسية لكل شركة فريدة من نوعها ، لأنها تعتمد على مكانة الشركة في السوق ، وديناميكيات تطورها ، وإمكانياتها ، وسلوك المنافسين ، خصائص السلع التي تنتجها أو الخدمات التي تقدمها وحالة الاقتصاد والبيئة الثقافية وغير ذلك الكثير.

في هذا الطريق، ملاءمةتتزايد دراسة وتطبيق أساليب المنافسة في إدارة الشركة بشكل متزايد. هذا هو ما حدد اختيار موضوع عمل الدورة.

تم اختيار "مصنع الربيع والربيع بيرم" CJSC ليكون موضوع البحث.

استهدافعمل الدورة هو تحليل الخصائص التنافسية لـ CJSC "PPRZ" ووضع استراتيجية منافسة لها. حدد هذا الهدف صياغة مهام البحث التالية:

1. النظر في الأسس النظرية لتطوير استراتيجية المنافسة المؤسسية ؛ تحديد الأنواع الرئيسية لاستراتيجيات المنافسة وتبرير اختيار استراتيجية المنافسة ؛

2. تحليل الموقف التنافسي واستراتيجيات المنافسة لشركة CJSC “PPRZ” ؛

3. اقتراح توجيهات لتحسين استراتيجية المنافسة لـ "PPRZ" CJSC ؛

يتوافق هيكل العمل مع المهام.

الفصل الأول. الأسس النظرية لتطوير استراتيجية المنافسة المؤسسية

1.1 جوهر وأنواع استراتيجيات المنافسة

المنافسة - (من Lat. Concurrere - Collide) - صراع الكيانات الاقتصادية المستقلة من أجل الموارد الاقتصادية المحدودة. هذه عملية اقتصادية من التفاعل والترابط والصراع بين الشركات العاملة في السوق من أجل توفير أفضل الفرص لتسويق منتجاتها ، وتلبية الاحتياجات المتنوعة للمشترين.

في نظام التسويق ، لا تعتبر الشركة العاملة في السوق من تلقاء نفسها ، ولكن مع مراعاة مجمل العلاقات وتدفقات المعلومات التي تربطها بكيانات السوق الأخرى. مصطلحات بيئةيشار عادة إلى البيئة التي تعمل فيها الشركة ببيئة تسويق الشركة. حدد Kotler F. البيئة التسويقية للشركة على النحو التالي: البيئة التسويقية للشركة عبارة عن مجموعة من الموضوعات والقوى النشطة العاملة خارج الشركة وتؤثر على القدرة على إدارة خدمة التسويق لإنشاء والحفاظ على علاقات تعاون ناجحة مع العملاء المستهدفين.

الإستراتيجية هي إجراء طويل الأمد يهدف إلى تحقيق الأهداف المحددة. تنفيذ الإستراتيجية عبارة عن مجموعة من الإجراءات التي تساهم في زيادة نشاط الأعمال في المجالين التنظيمي والمالي ، وتطوير سياسة الشركة ، وخلق ثقافة الشركةوتحفيز الموظفين إدارة كل ما يهدف إلى تحقيق النتائج المرجوة.

الاستراتيجية التنافسية هي مجموعة من الخطوات والأساليب المحددة التي تتخذها الشركة أو تنوي اتخاذها من أجل المنافسة بنجاح في صناعة معينة.

لأول مرة واجه قطاع الأعمال مشكلة التخطيط الاستراتيجي في سياق الأزمة الاقتصادية. في ظل هذه الظروف تصبح جميع نقاط الضعف في بعض المؤسسات ونقاط القوة في البعض الآخر واضحة للعيان. وفي مثل هذه الفترات بالتحديد يصبح الأمر أكثر وضوحًا من أي وقت مضى حيث تم إهدار موارد ضخمة ، وهو ما لن يعطي أبدًا التأثير المتوقع. ثم يتصاعد الصراع التنافسي إلى أقصى حد ، والفائز فيه هو الشخص الذي يتمكن من تحقيق مزايا تنافسية كبيرة - مزايا لا تتفوق على المنافسين ، ولكن المزايا بالنسبة للمستهلك.

الميزة التنافسية - الأصول والمزايا الأخرى للشركة التي تمنحها ميزة على المنافسين. يجب أن تضمن المزايا التنافسية تفرد العلامة التجارية وتلبية الاحتياجات المحددة للعميل. لا تستند عوامل النجاح الاستراتيجية إلى الموضوعية ، ولكن على الفوائد الذاتية التي يراها المستهلك. تتمثل مهمة الإدارة في تحديد وتطوير إمكانات النجاح وتحويلها إلى عوامل مناسبة.

إن الفوز بالمزايا التنافسية والمحافظة عليها ، كما تعلم ، من الوظائف الأساسية لإدارة المؤسسة الإستراتيجية. من المهم بشكل خاص تحقيق مزايا في الأسواق المشبعة حيث يتم تلبية الطلب من قبل العديد من الموردين.

وفقًا لباحث المنافسة F. Kotler ، يمكن للشركة المشاركة في المنافسة أن تلعب دورًا من بين أربعة أدوار. يتم تحديد استراتيجية التسويق من خلال موقع الشركة في السوق ، سواء كانت رائدة ، أو منافسة ، أو تابعة ، أو تحتل مكانة معينة:

1. القائد (حصة سوقية تبلغ حوالي 40٪) يشعر بالثقة.

2. متقدم للريادة (حصة سوقية تبلغ حوالي 30٪). مثل هذه الشركة تهاجم بقوة القائد والمنافسين الآخرين. كجزء من الإستراتيجيات الخاصة ، يمكن لمقدم الطلب استخدام خيارات الهجوم التالية:

· "هجوم أمامي" - تم إجراؤه في العديد من المجالات (منتجات وأسعار جديدة ، إعلانات ومبيعات - مزايا تنافسية) ، يتطلب هذا الهجوم موارد كبيرة.

· "البيئة" - محاولة لمهاجمة كل أو منطقة سوق مهمة في السوق.

· "تجاوز" - الانتقال إلى إنتاج سلع جديدة بشكل أساسي ، وتطوير أسواق جديدة.

• "هجوم الغوريلا" - هجمات متهورة صغيرة بأساليب غير صحيحة تمامًا.

3. تابع - (20٪ حصة) شركة تسعى جاهدة للحفاظ على حصتها في السوق والالتفاف على جميع المناطق الضحلة. ومع ذلك ، يجب على المتابعين الالتزام بالاستراتيجيات التي تهدف إلى الحفاظ على حصة السوق وزيادتها. يمكن للمتابع أن يلعب دور المقلد أو المضاعف.

4. الانغماس في سوق متخصصة - (حصة 10٪) يخدم شريحة صغيرة من السوق لا تهتم بها الشركات الكبيرة. عدة منافذ مفضلة على واحدة. لا تتمتع مثل هذه الشركات بمزايا تنافسية خاصة ، باستثناء حقيقة أن الشركات الكبيرة لا ترى منافسين فيها ولا "تضغط".

إن مهمة الإستراتيجية التنافسية ، بحسب إم. بورتر ، هي جلب الشركة إلى حالة يمكنها فيها استخدام مزاياها بالكامل. ويترتب على ذلك أن التحليل المتعمق للمنافسة هو جزء مهم من صياغة الاستراتيجية.

حدد م. بورتر خمس قوى منافسة تحدد مستوى الربح في الصناعة. هذه:

اختراق المنافسين الجدد ؛

التهديد بظهور سلع بديلة منتجة باستخدام تقنية مختلفة في السوق ؛

فرص المشتري

قدرات المورد ؛

المنافسة بين الشركات الموجودة بالفعل في السوق.

تأتي الاستراتيجيات التنافسية (استراتيجيات الأعمال) من فهم قواعد المنافسة التي تعمل في صناعة ما وتحديد جاذبيتها. الهدف من الاستراتيجية التنافسية هو تغيير هذه القواعد لصالح شركتك. يمكن تمثيل قواعد المنافسة على أنها قوى المنافسة الخمس الموضحة في الشكل.

يحدث التنافس ، وفقًا لبورتر ، عندما يواجه منافس واحد أو أكثر صعوبات أو يرى فرصًا لتحسين مركزه. يمكن أن تختلف شدة المنافسة من أشكال مهذبة مهذبة إلى أكثر تقنيات "قطع الحلق" وحشية.

يلاحظ بورتر عددًا من العوامل التالية التي تحدد حدة المنافسة:

عدد كبير من المنافسين أو مساواة تقريبية لقواتهم ؛

النمو البطيء للصناعة.

مستوى مرتفع من التكاليف الثابتة في شكل نفقات عامة أو تكاليف المخزون ؛

عدم وجود تمايز (لا توجد تكاليف تحويل) ؛

قفزة كمية في القدرات ؛

أنواع مختلفة من المنافسين.

أهمية إستراتيجية عالية

حواجز خروج عالية.

من خلال الاستراتيجيات العامة ، يقصد بورتر الاستراتيجيات التي لها قابلية تطبيق عالمية أو مشتقة من بعض المسلمات الأساسية. في كتابه "إستراتيجية المنافسة" ، يقدم إم. بورتر ثلاثة أنواع من الاستراتيجيات العامة التي تهدف إلى زيادة المزايا التنافسية للشركة. يجب على الشركة التي تريد إنشاء ميزة تنافسية لنفسها اتخاذ خيارات استراتيجية حتى لا تفقد ماء الوجه.

هناك ثلاث استراتيجيات أساسية لهذا:

الريادة في خفض التكاليف. ملخص >> الإدارة

طور منافس إستراتيجيةلمشروع "سلادكو". الفصل 1. الأسس النظرية تطوير الاستراتيجيات الشركات التطور الاستراتيجيات إستراتيجية- ... عندما تكون أهم المعلمات تطوير منافس الاستراتيجيات) وكذلك الفرص و ...

• التطور منافس الاستراتيجياتفي سوق مشغلي الهاتف المحمول

  الدورات الدراسية >> الإدارة

  حول الإدارة الإستراتيجية حول الموضوع: " التطور منافس الاستراتيجياتفي سوق مشغلي الهواتف الخلوية "... ركائز البناء الاستراتيجيات الشركات. يمكن للشركة الحصول عليها منافسميزة من خلال التركيز على ...

• التطورتسويق الاستراتيجيات الشركاتعلى سبيل المثال مصنع حلويات Cherepovets البسكويت الروسي

  الدورات الدراسية >> التسويق

  شركات. الغرض من هذا العمل هو تطويرتسويق الاستراتيجيات الشركات، وهي CJSC "البسكويت الروسي" ... ، 4. مستوى عالي من جودة المنتج ، 5. صارم منافساختيار المتخصصين 6. التعاون مع الشركات المالكة ...

• منافس الاستراتيجياتالشركات

  ملخص >> علم الاقتصاد

  يجري بناء الممارسة منافسأنشطة الشركات. بالإضافة إلى ذلك ، فإن تطوير ملفات منافس إستراتيجية, مؤسسةيجب أن تأخذ في الاعتبار ... في السوق. لتحديد منافسالفوائد و تطوير منافس الاستراتيجياتبحاجة إلى التحليل أولاً ...

مقدمة

1. تحليل الأنشطة الاقتصادية لشركة Kontur LLC

1.1 معلومات عامةحول المشروع

1.2 تحليل مؤشرات الأداء المالي

1.3 التحليل بيئة خارجية

1.4 تحليل البيئة الداخلية

1.5 تحليل القدرة التنافسية للمؤسسة

2. تطوير إستراتيجية تنافسية لشركة Kontur LLC

2.1 الأساس المنطقي لاختيار الإستراتيجية التنافسية ذات المسؤولية المحدودة "Kontur"

2.2 تطوير إجراءات تنفيذ الاستراتيجية

2.3 التقييم الاقتصادي لاستراتيجية التنمية المطورة

شركة ذات مسؤولية محدودة "Kontur"

خاتمة

قائمة المصادر المستخدمة

التطبيقات

مقدمة

ترجع أهمية مشكلة تطوير استراتيجية تنافسية إلى عدد من الأسباب.

أجبرت المنافسة المتزايدة والتطور المتسارع للتكنولوجيا المنظمات على إعادة التفكير في مجموعة كاملة من القضايا في إدارة وحداتها التشغيلية.

في اقتصاد السوق ، تتخذ المؤسسة قراراتها الخاصة ، وتطور استراتيجية لتطويرها ، وتسعى للحصول على الأموال اللازمة لتنفيذها ، وتجنيد الموظفين ، وتشتري المعدات والمواد ، وتحل العديد من القضايا الهيكلية ، بما في ذلك الإنشاء والدمج والتصفية ، تقسيم وإعادة تنظيم الإنتاج وإعادة هيكلة الهيكل التنظيمي للإدارة.

لتصبح هدفًا للعلاقات بين السلع والمال ، والاستقلال الاقتصادي والمسؤولية الكاملة عن نتائج نشاطها الاقتصادي ، يجب أن تشكل المؤسسة نظامًا إداريًا يضمن أدائها العالي وقدرتها التنافسية واستقرارها في السوق.

تتمتع الشركات الحديثة بهيكل معقد تحدده مجموعة واسعة من الأنشطة والتوزيع الإقليمي للأقسام ومجموعة متنوعة من العلاقات التجارية مع الشركاء. في الوقت نفسه ، تزداد ديناميكية العمليات التجارية ، بسبب الاحتياجات المتغيرة للسوق ، وتوجه إنتاج السلع والخدمات إلى الأذواق الفردية للمستهلك ، والتحسين التكنولوجي المستمر ، والمنافسة العالية. وبالتالي ، فإن إدارة المؤسسات تنتقل من إدارة الموارد الفردية والوحدات الوظيفية إلى إدارة العمليات التجارية التي تربط بين أنشطة جميع هياكل المؤسسة.

إن تطبيق الخبرة العالمية في بناء شركات فاعلة له قيمة كبيرة لبلدنا الذي يقود عالميا اصلاحات اقتصاديةوعرضها بنشاط في العالم نظام اقتصادي.

الغرض من الدراسة هو تطوير استراتيجية تنافسية لشركة Konur LLC.

لتحقيق هذا الهدف يتم النظر في المهام التالية:

استكشاف الأسس النظرية لتطوير استراتيجية تنافسية للمؤسسة ؛

إجراء تحليل للقدرة التنافسية لشركة Kontur LLC ،

إثبات الاستراتيجية التنافسية للمؤسسة اقتصاديًا.

الهدف من الدراسة هو مؤسسة تعمل في مجال بيع المعدات ذات المسؤولية المحدودة "Kontur".

موضوع المؤتمر العالمي للاتصالات الراديوية هو الإدارة الإستراتيجية للمشروع.

كفرضية للدراسة ، تم افتراض أن تنفيذ استراتيجية تنافسية سيزيد من كفاءة شركة كونتور ذات المسؤولية المحدودة.

كان الأساس النظري والمنهجي للعمل هو أعمال الاقتصاديين الأجانب مثل I. Ansoff و G. Mintzberg و M. Meskon و M. Porter و AJ Strickland و A. Thompson و K. ؛ بالإضافة إلى أعمال الباحثين الروس (O.S Vikhansky و G.Ya Goldstein و VS Efremov و V.E. Kerimov و RA Fatkhutdinov و A. التطورات المنهجيةشركات استشارية مشهورة عالميًا مثل Boston Consulting Group و McKinsey & Company و Arthur D. Little.

1. الاستراتيجيات التنافسية للمؤسسة

1 عوامل المشاركة في المنافسة

يرجع اختيار الاستراتيجية التنافسية إلى نقطتين رئيسيتين. أولاً ، جاذبية الصناعة من حيث الربحية على المدى الطويل ، فضلاً عن العوامل التي تحددها. لا تتمتع جميع الصناعات بفرصة متساوية للبقاء مربحة على المدى الطويل ، وبالتالي فإن الربحية الكامنة في الصناعة هي أيضًا عنصر مهم في ربحية الشركة الفردية. النقطة المركزية الثانية في اختيار استراتيجية المنافسة هي العوامل التي تحدد الوضع التنافسي النسبي للشركة داخل الصناعة. في معظم الصناعات ، يمكن أن تكون بعض الشركات أكثر ربحية من غيرها ، بغض النظر عن متوسط ​​الصناعة.

يجب أن يتم اختيار الإستراتيجية التنافسية فقط مع الأخذ في الاعتبار كلا النقطتين ، كل منهما على حدة لا تكفي. حتى إذا كانت الشركة تعمل في صناعة جذابة للغاية ، فقد لا تكون أرباحها عالية بما يكفي بسبب الاختيار الخاطئ للمركز التنافسي. على العكس من ذلك ، إذا كانت شركة ذات مكانة استثنائية في السوق تعمل في مجال عمل غير مربح تمامًا ، فقد تكون كل الجهود المبذولة لتعزيز هذا المركز غير مثمرة. 7كلا العاملين اللذين يحددان اختيار استراتيجية المنافسة ديناميكيان بطبيعتهما: يمكن أن تتغير جاذبية الصناعة وربحية الشركة بمرور الوقت ، وتصبح الصناعات والشركات غير المربحة مربحة والعكس صحيح ؛ الأمر نفسه ينطبق على الوضع التنافسي للشركة - فهو يتغير ، ويعكس الصراع المستمر للمنافسين. بغض النظر عن طول فترة الاستقرار في السوق ، يمكن أن تؤدي أي حركة تنافسية غير متوقعة من قبل أحد المشاركين إلى زعزعة استقرار السوق بالكامل على الفور.

العامل الأساسي الأول في ربحية الشركة هو جاذبية الصناعة. يجب تطوير الإستراتيجية التنافسية على أساس فهم شامل لقواعد المنافسة ، التي تحدد جاذبية أو ربحية نوع معين من الأعمال. الهدف النهائي للاستراتيجية التنافسية هو إتقان هذه القواعد ، وأيضًا - بشكل مثالي - لتكون قادرًا على تغييرها لصالح الشركة. في أي صناعة ، سواء كانت صناعة وطنية أو دولية ، إنتاج السلع أو قطاع الخدمات 9، تستند قواعد المنافسة إلى خمس قوى تنافسية دافعة: دخول منافسين جدد إلى السوق ، والتهديد من البدائل ، والقدرة التفاوضية للمشترين ، والقدرة التفاوضية للموردين ، والتنافس بين المنافسين العاملين في السوق (انظر الشكل 1.1).

يحدد الإجراء المشترك لهذه القوى الخمس قدرة الشركة على كسب متوسط ​​عائد على رأس المال المستثمر الذي يتجاوز تكلفة رأس المال. تختلف القوة المشتركة لهذه القوى الخمس حسب نوع الصناعة وقد تتغير مع تطور الصناعة. ونتيجة لذلك ، فإن الأنواع المختلفة من الصناعات بعيدة كل البعد عن أن تكون متشابهة من حيث الربحية المحتملة. إذا كان عمل القوى التنافسية في أي صناعة يحابي الشركات في السوق (كما هو الحال ، على سبيل المثال ، في إنتاج الأدوية والمشروبات الغازية ، في إنشاء قواعد البيانات) ، فإن معظم الشركات المتنافسة تحصل على أرباح عالية. لكن في تلك الصناعات حيث تعمل إحدى القوى بشكل مكثف للغاية (على سبيل المثال ، يحدث هذا الموقف في إنتاج المطاط والصلب ، ألعاب الكمبيوتر) ، يمكن لعدد قليل جدًا من الشركات أن تتوقع أرباحًا عالية على الرغم من الجهود الحثيثة التي تبذلها الإدارة. لا تعتمد ربحية الصناعة على مظهر خارجيالمنتج ، حول ما إذا كان يتم استخدامه في إنتاجه أحدث التكنولوجيا، - يتم تحديد ربحية الصناعة فقط من خلال هيكلها. هناك بعض الصناعات "المتواضعة" ، مثل إنتاج الموازين البريدية أو تجارة الحبوب أعلى درجةمربح ، في حين أن بعض مجالات "الرفاهية" ذات التقنية العالية ، مثل إنتاج أجهزة الكمبيوتر الشخصية أو التلفزيون الكبلي ، هي أبعد ما تكون عن الأكثر ربحية للعديد من المشاركين.

أرز. 1.1 خمس قوى تنافسية تحدد ربحية الصناعة

يتم تحديد ربحية الصناعة ككل من خلال عمل القوى الخمس المذكورة أعلاه ، لأنها تؤثر على الأسعار والتكاليف ومستوى الاستثمارات المطلوبة للشركات العاملة في الصناعة - كل هذه العناصر هي أيضًا مكونات لعائد الاستثمار . تؤثر القدرة التفاوضية للمشترين بشكل مباشر على الأسعار التي يمكن أن تفرضها الشركة على منتجاتها ، تمامًا كما يؤثر التهديد من المنتجات البديلة (البدائل) على الأسعار. تحدد القدرة التفاوضية للمشترين أيضًا حجم التكاليف والاستثمارات - فالمشترين "الأقوياء" يحتاجون إلى صيانة باهظة الثمن. تعتمد تكلفة المواد الخام والمواد الأخرى على القدرة التفاوضية للموردين. تؤثر شدة المنافسة أيضًا على الأسعار ، فضلاً عن تكاليف المنافسة ، في مجالات مثل التصنيع وتطوير المنتجات والإعلان والتجارة. إن التهديد المستمر لظهور منافسين جدد يحد من نمو الأسعار ويحدد مستوى البدء المطلوب للاستثمار ، وهو أداة للحد من تدفق المنافسين الجدد.

يتم تحديد شدة كل من هذه القوى من خلال هيكل الصناعة أو الأساس الاقتصادي و ميزات تقنيةالصناعات. أهم عناصره موضحة في الشكل. 1.2 هيكل الصناعة مستقر نسبيًا ، ولكنه قد يتغير بمرور الوقت مع تطورها (الصناعة). تؤثر التغييرات في الهيكل على كل من الكثافة المطلقة والنسبية لكل من القوى الخمس ، وبالتالي تؤثر إيجابًا أو سلبًا على ربحية الصناعة بأكملها. لتطوير استراتيجية ، فإن الأهم هو تلك الاتجاهات في تطوير الصناعة التي لها تأثير على هيكل الصناعة ككل.

ولكن إذا كانت القوى التنافسية الموصوفة أعلاه والعوامل الهيكلية التي تحددها مشتقة ببساطة من الخصائص الداخلية للصناعة ، فإن الإستراتيجية التنافسية ستعتمد فقط على اختيار الصناعة "المناسبة" ، وكذلك على القدرة على فهم تشغيل القوى الخمس الرئيسية أفضل مما يمكن أن يفعله المنافسون. ولكن على الرغم من أن هذه هي أهم مهمة تواجه أي شركة ، وهذا هو جوهر استراتيجية المنافسة في عدد من الصناعات ، إلا أن الشركة عادة لا تكون رهينة لهيكل الصناعة. من خلال تطبيق استراتيجيات معينة ، يمكن للشركة إدارة قوى المنافسة.

ولكن إذا تمكنت أي شركة من تغيير هيكل الصناعة ، فهذا يعني أن نفس الشركة يمكنها بشكل أساسي تغيير ربحية الصناعة ، للأفضل أو للأسوأ. تمكنت العديد من الشركات ، بعد أن اختارت استراتيجية ناجحة ، من تغيير قواعد المنافسة بهذه الطريقة.

على التين. يوضح الشكل 1.2 بالتفصيل جميع عناصر هيكل الصناعة التي تؤثر على مسار المنافسة. تسمح لك نظرية القوى الخمس بتحديد الأنماط في هذا التكوين المعقد وتحديد العوامل الحاسمة للمنافسة في هذه الصناعة. تتيح لك هذه النظرية أيضًا تحديد الابتكارات الاستراتيجية التي من شأنها زيادة ربحية الصناعة والشركة نفسها. ومع ذلك ، فإن نظرية القوى الخمس لا تلغي الحاجة إلى نهج إبداعي لإيجاد طرق جديدة للمنافسة في صناعة معينة. توجه هذه النظرية الطاقة الإبداعية للمديرين إلى جوانب هيكل الصناعة التي لها أهمية خاصة للربحية على المدى الطويل.

أرز. 1.2 عناصر هيكل الصناعة

غالبًا ما تتخذ الشركة خطوة أو أخرى في تنفيذ استراتيجية تنافسية دون إدراك العواقب التي يمكن أن تترتب على هذه الخطوة على المدى الطويل بالنسبة لهيكل الصناعة بأكمله. إذا كانت الخطوة ناجحة واتخذت الشركة موقعًا أكثر ملاءمة في الصناعة ، فمن غير المرجح أن تهتم إدارة الشركة بعواقب التحركات الانتقامية من المنافسين.

يسمح النوعان الرئيسيان للميزة التنافسية ، جنبًا إلى جنب مع المجال الذي تسعى فيه الشركة إلى تحقيق هذه المزايا ، بتطوير ثلاثة من أكثر الاستراتيجيات التنافسية شيوعًا لتحقيق مستوى من الكفاءة أعلى من متوسط ​​الصناعة: قيادة التكلفة ، والتمايز والتركيز. استراتيجية التركيز نوعان: التركيز على التكلفة والتركيز على التمايز. هذه الاستراتيجيات الثلاث موضحة في الشكل. 1.3

أرز. 1.3 استراتيجيات المنافسة العامة

تتضمن كل استراتيجية عامة مسارات مختلفة جوهريًا للحصول على مزايا تنافسية ، والتي تتكون من مزيج من الاختيار ذاته لنوع معين من المزايا المطلوبة ، بالإضافة إلى نطاق الأهداف الاستراتيجية التي من خلالها يتم التخطيط للحصول على هذه المزايا . تركز استراتيجيات قيادة التكلفة والتمايز عادةً على اكتساب ميزة تنافسية عبر مجموعة واسعة من قطاعات الصناعة ، بينما تركز استراتيجيات التركيز على اكتساب ميزة التكلفة أو التمايز في قطاعات الصناعة الضيقة. ستختلف الإجراءات المحددة المطلوبة لتنفيذ كل استراتيجية تبعًا لنوع الصناعة ، وستكون فرص تنفيذ استراتيجية عامة معينة في صناعة معينة مختلفة أيضًا. ليس من السهل اختيار استراتيجية عامة ، بل إن تنفيذها عمليًا أكثر صعوبة ، ولكن هناك طرقًا "مبنية" منطقيًا لاكتساب ميزة تنافسية ، ويمكن تجربة هذه الأساليب في أي صناعة.

الشيء الرئيسي الذي يجب فهمه حول الاستراتيجيات الأكثر شيوعًا هو أن كل من هذه الاستراتيجيات تركز بطبيعتها على الحصول على مزايا تنافسية معينة ومن أجل تحقيق هذه المزايا ، يجب على الشركة أن تختار ، أي تحديد نوع المزايا التنافسية التي تحتاجها . المطلوبة وإلى أي مدى ستسعى الشركة لتحقيق هذه الفوائد. من المستحيل أن تكون "كل شيء للجميع" - فهذه وصفة استراتيجية لنشاط متواضع وغير فعال ؛ غالبًا ما يعني هذا أن الشركة تفتقر إلى أي ميزة تنافسية.

استراتيجية تقليل التكلفة هي الأكثر وضوحًا وفهمًا. كجزء من هذه الإستراتيجية ، تهدف الشركة إلى إنشاء إنتاج منخفض التكلفة للسلع في الصناعة. عادةً ما يكون لمثل هذه الشركة نطاق واسع من النشاط: تخدم الشركة عدة قطاعات من الصناعة ، بينما تلتقط ، إن أمكن ، الصناعات ذات الصلة - غالبًا ما يكون هذا النطاق الواسع من النشاط الذي يسمح للشركة بتحقيق الريادة في تقليل التكاليف. يمكن أن تكون مصادر مزايا التكلفة متنوعة للغاية وتختلف حسب نوع الصناعة. يمكن أن تكون هذه مكاسب في الكفاءة من خلال وفورات الحجم ، والتقنيات الخاضعة للملكية ، وحقوق الوصول الخاصة إلى مصادر المواد الخام ، والعديد من العوامل الأخرى ، والتي ستتم مناقشتها بمزيد من التفصيل في الفصل 3. الحجم ، والتصميم منخفض التكلفة ، والتجميع التلقائي ، ومقياس الإنتاج العالمي الذي تمويل البحث والتطوير. إذا كانت الشركة تقدم خدمات أمنية ، فإن مزايا التكلفة تنشأ عن طريق التكاليف العامة المنخفضة والرخيصة الزائدة قوة العملبالإضافة إلى برامج التدريب الفعالة الضرورية بسبب معدل دوران الموظفين المرتفع في هذا المجال. كونك منتجًا منخفض التكلفة لا يتعلق فقط بالاستفادة من منحنى التعلم. يجب على هؤلاء المصنّعين البحث باستمرار عن مصادر جديدة لمزايا التكلفة والاستفادة منها إلى أقصى حد.

عادة ما يتطلب منطق إستراتيجية القيادة لخفض التكلفة من الشركة أن تصبح القائد الوحيد ، وليس فقط أن تكون جزءًا من مجموعة ممن يطمحون إلى هذا المنصب. ارتكبت العديد من الشركات التي رفضت الاعتراف بهذه الحقيقة خطأً استراتيجيًا فادحًا. عندما يكون هناك العديد من المرشحين لمنصب القائد في تقليل التكاليف ، يصبح التنافس بينهم شرسًا بشكل خاص - بعد كل شيء ، يبدأ كل قطاع ، حتى أصغره ، في أن يكون ذا أهمية حاسمة. وإلى أن تتولى إحدى الشركات زمام المبادرة ، فإن "إقناع" بقية المنافسين بتغيير الاستراتيجية ، فإن عواقب هذا الصراع من أجل الربحية (وأيضًا على هيكل الصناعة على المدى الطويل) يمكن أن تكون ضارة جدًا ، وهذا كان الحال مع العديد من شركات البتروكيماويات والصناعة. وبالتالي ، فإن استراتيجية قيادة التكلفة تستند أساسًا إلى حق الأولوية في الحصول على ميزة معينة - وتضطر الشركة للتخلي عن هذا الحق ، ما لم يكن لديها في مرحلة ما فرصة لتغيير موقفها بشكل جذري فيما يتعلق بالتكاليف بفضل التطورات التكنولوجية الكبرى.

الاستراتيجية التنافسية العامة الثالثة هي استراتيجية التركيز. تختلف هذه الإستراتيجية عن غيرها: فهي تستند إلى اختيار منطقة منافسة ضيقة داخل صناعة معينة. تختار الشركة التي اختارت استراتيجية تركيز شريحة معينة أو مجموعة من قطاعات الصناعة وتوجه أنشطتها لخدمة هذا القطاع أو القطاعات حصريًا. من خلال تحسين استراتيجيتها وفقًا للقطاعات المستهدفة ، تحاول الشركة اكتساب مزايا تنافسية معينة في هذه القطاعات ، على الرغم من أنها قد لا تتمتع بمزايا تنافسية شاملة داخل الصناعة بأكملها.

تأتي استراتيجية التركيز في نوعين. التركيز على التكاليف هو استراتيجية تحاول فيها الشركة ، التي تعمل في قطاعها المستهدف ، الحصول على ميزة على حساب التكاليف المنخفضة. من خلال التركيز على التمايز ، تميز الشركة في قطاعها المستهدف. يعتمد كلا خياري الإستراتيجية على الميزات التي تميز الشريحة المستهدفة المحددة عن القطاعات الأخرى في الصناعة. من المرجح أن تشمل الشريحة المستهدفة كلاً من العملاء ذوي الاحتياجات الخاصة وأنظمة الإنتاج والتوزيع التي تناسبهم بشكل أفضل وتختلف على هذا الأساس عن معايير الصناعة. عند التركيز على التكاليف ، تستفيد الشركة من الاختلافات في هيكلها في مختلف قطاعات الصناعة ، بينما عند التركيز على التمايز ، تستفيد الشركة من حقيقة وجود مجموعات خاصة من المشترين ذوي الاحتياجات الخاصة في قطاعات معينة من السوق. يشير وجود مثل هذه الاختلافات في هيكل التكلفة وطلب المستهلك إلى أن هذه القطاعات لا تخدم بشكل جيد من قبل المنافسين ذوي القاعدة العريضة - فهذه الشركات تخدم هذه القطاعات الخاصة على قدم المساواة مع أي شخص آخر. في هذه الحالة ، تكتسب الشركة التي اختارت استراتيجية التركيز مزايا تنافسية من خلال تركيز عملها بالكامل على هذا القطاع. لا يهم ما إذا كان قطاعًا ضيقًا أو قطاعًا واسعًا: جوهر استراتيجية التركيز هو أن الشركة تحصل على دخل من تلك الميزات الخاصة بهذا القطاع التي تميزها عن القطاعات الأخرى في الصناعة. إن التخصص الضيق في حد ذاته لا يكفي لشركة ما لتحقيق مؤشرات أداء ستكون أعلى من متوسط ​​السوق.

عادة يجب على الشركة أن تختار لنفسها نوعًا معينًا من الاثنين - وإلا فإنها ستجد نفسها عالقة بين القادة والمتقاعسين. إذا حاولت الشركة أن تخدم في وقت واحد عدد كبير منقطاعات السوق المتنوعة ، باختيار التركيز على التكاليف أو التفريق ، فإنها تفقد الفوائد التي يمكن أن تكسبها من خلال تحسين استراتيجيتها لقطاع مستهدف محدد (التركيز). في بعض الأحيان ، تتمكن الشركة من إنشاء وحدتي عمل مستقلتين تمامًا داخل نفس الشركة ، وتنفذ كل واحدة من هذه الوحدات استراتيجيتها الخاصة. مثال جيدهذه هي شركة الفنادق البريطانية Trusthouse Forte: أنشأت الشركة خمس سلاسل فنادق منفصلة ، يركز كل منها على قطاع معين من السوق. ومع ذلك ، يجب أن تفصل هذه الشركة تمامًا عن بعضها البعض الوحدات التي تركز على تنفيذ الاستراتيجيات المختلفة - وإلا فلن تحقق أي من هذه الوحدات المزايا التنافسية التي من المتوقع الحصول عليها نتيجة لتنفيذ الاستراتيجية التي اختارها إدارة. نهج للمنافسة تسمح فيه الإدارة بنقل ثقافة الشركة من وحدة عمل إلى أخرى ، وليس لديها أيضًا سياسة محددة بوضوح لكل وحدة عمل ، وتقوض الاستراتيجية التنافسية لكل من وحدة الأعمال والشركة بأكملها ، وتؤدي إلى حقيقة أن الشركة تقع في عدد من "المتوقفة".

إذا تمكنت الشركة من تحقيق الريادة في التكلفة مع بقائها منتجة لمنتج مختلف ، فستكافأ بسخاء على جهودها: التمايز يعني ارتفاع سعر المنتج وقيادة التكلفة - تكاليف منخفضة.

لذا فإن الفوائد تتراكم. من الأمثلة على الشركة التي حققت كلاً من إستراتيجيات قيادة التكلفة والتمايز ، شركة Crown Cork & Seal ، الشركة المصنعة للحاويات المعدنية. تتخصص الشركة في إنتاج حاويات المنتجات السائلة - البيرة والمشروبات الغازية والهباء الجوي. منتجات الشركة مصنوعة من الفولاذ - على عكس الشركات الأخرى التي تنتج كلاً من حاويات الصلب والألمنيوم. في قطاعاتها المستهدفة ، تميز الشركة منتجاتها من خلال الخدمة الخاصة والدعم التكنولوجي ، فضلاً عن تقديم مجموعة كاملة من العلب الفولاذية محكمة الغلق ، وإغلاق المعادن ومعدات ختم العلب. سيكون من الصعب تحقيق هذا النوع من التمايز في قطاعات أخرى من الصناعة حيث يكون للعملاء احتياجات مختلفة. في الوقت نفسه ، تركز شركة Crown في إنتاجها على أنواع الحاويات التي يطلبها العملاء فقط في القطاعات المستهدفة ، وتستثمر بنشاط في أحدث تقنيات تعبئة العلب المختومة من قطعتين. نتيجة لذلك ، على الأرجح ، حصلت شركة Crown أيضًا على مكانة شركة تصنيع منخفضة التكلفة في قطاعات السوق الخاصة بها.

يمكن للشركة تنفيذ استراتيجية التمايز في وقت واحد وتحقيق الريادة في التكلفة إذا تم استيفاء الشروط الثلاثة التالية: منافسو الشركة عالقون. عندما يتعثر منافسو الشركة ، لا يمكن لأي شيء يفعلونه أن يضع الشركة في موقف لا تتوافق فيه قيادة التكلفة والتمايز. هذا بالضبط ما حدث مع كراون كورك. لم يستثمر أخطر منافسي الشركة في تكنولوجيا الحاويات الفولاذية منخفضة التكلفة ، لذلك تمكنت الشركة من تحقيق وفورات في التكاليف دون التضحية بتمايز المنتجات. ولكن إذا تبنى منافسو الشركة إستراتيجية قيادة التكلفة ، فإن محاولة شركة كراون لأن تصبح صانع منتجات متمايزة منخفضة التكلفة ستفشل: كانت الشركة ستظل عالقة. في الواقع ، في هذه الحالة ، سيتم بالفعل استخدام جميع الفرص لخفض التكاليف دون التضحية بالتمايز من قبل منافسي Crown.

ومع ذلك ، فإن الموقف عندما "ينزلق" المنافسون ، وتحقق الشركة نفسها ، نتيجة لذلك ، مزايا في كل من التكلفة والتمايز ، غالبًا ما يكون مؤقتًا. في النهاية ، سيبدأ أحد المنافسين في تنفيذ إحدى استراتيجيات المنافسة العامة ، وسوف ينجح أيضًا بشكل مثير للإعجاب في إيجاد توازن بين التكاليف والتمايز. أي أنه لا يزال يتعين على الشركة اختيار نوع معين من المزايا التنافسية التي تركز عليها والتي ستحاول الحفاظ عليها لفترة طويلة من الزمن. يعتبر المنافسون الضعفاء خطرين أيضًا: في ظل هذه الظروف ، تحاول الشركة تحقيق كل من التمايز وتقليل التكلفة ، في محاولة للجمع بين هذين الخطين من الإستراتيجيات ، ولكن نتيجة لذلك ، ستتعرض مثل هذه الشركة للانكشاف إذا دخل منافس قوي جديد إلى السوق .

تتأثر مستويات التكلفة بحصة السوق والعلاقات الصناعية. من الممكن تحقيق الريادة في تقليل التكاليف والتمايز إذا تم تحديد مستوى التكاليف حسب حجم السوق ، وفي أكثرمن تصميم المنتج وقابلية التصنيع ومستوى الخدمة وعوامل أخرى. إذا اكتسبت الشركة مزايا من خلال الحصول على حصة كبيرة في السوق ، فإن مزايا التكلفة تسمح للشركة بعدم فقدان مكانتها الرائدة في التكلفة حتى لو تكبدت الشركة تكاليف إضافية في مجالات أخرى.

ترتبط كل من الاستراتيجيات الثلاث بمخاطر من نوع معين - يتم عرض هذه المخاطر في الجدول 1.

الجدول 1 المخاطر المرتبطة بكل استراتيجية تنافسية عامة

يتطلب التنفيذ المتسق لأي من الاستراتيجيات التنافسية العامة أن تنشئ الشركة حواجز معينة تجعل من الصعب على المنافسين تقليد الاستراتيجية. نظرًا لأنه من الصعب إنشاء حواجز من هذا النوع لا يمكن التغلب عليها تمامًا ، يجب أن تصبح الشركة "هدفًا متحركًا" للمنافسين ، وتحاول باستمرار الانتقال إلى مواقع أكثر فائدة والاستثمار في تلك الإجراءات التي تساهم في ذلك. يأتي التهديد المحتمل للشركة أيضًا من المنافسين الذين يطبقون إستراتيجية مختلفة عن إستراتيجية هذه الشركة.

يوضح الجدول 1 الأساليب التي يجب استخدامها لمهاجمة المنافسين الذين اختاروا استراتيجية معينة. على سبيل المثال ، إذا اختارت الشركة التمايز فقط ، فقد يتم معارضة ذلك بنجاح من قبل شركة أخرى من شأنها أن تخفض الأسعار بشكل حاد ومستوى التمايز بين المنتجات ، مما سيؤدي في النهاية إلى تحول في مصالح المشترين إلى معايير التمايز الأخرى ؛ هناك طريقة أخرى لمهاجمة الشركة التي اختارت التمايز وهي التركيز.

في بعض الصناعات ، يكون هيكل الصناعة أو تصرفات المنافسين من النوع الذي يستبعد ببساطة استخدام أي من الاستراتيجيات العامة لاكتساب ميزة تنافسية. على سبيل المثال ، لا يمكن لشركة ما تحقيق ميزة تكلفة حقيقية كبيرة لأن عددًا من المنافسين في وضع مماثل فيما يتعلق بوفورات الحجم في الوصول إلى المواد الخام وغيرها من مصادر خفض التكلفة. وبالمثل ، فإن الصناعة التي لديها قطاعات قليلة فقط أو الاختلافات بين القطاعات ليست واضحة بما فيه الكفاية (على سبيل المثال ، إنتاج البولي إيثيلين منخفض الكثافة) ليست أرضًا خصبة لتنفيذ استراتيجية التركيز. هذا يعني أن احتمالات استخدام كل استراتيجية تختلف حسب نوع الصناعة. ومع ذلك ، في العديد من الصناعات ، يمكن أن تتعايش جميع الاستراتيجيات التنافسية المشتركة الثلاثة بشكل مفيد ، ولكن فقط إذا اختارت الشركات المختلفة استراتيجيات أو استراتيجيات مختلفة. أسباب مختلفةللتمايز والتركيز. الصناعات المربحة بشكل خاص هي تلك التي يسير فيها عدد قليل من الشركات القوية على طريق التمايز ، ولكن حيث تعتمد استراتيجية كل شركة على مصادر مختلفة لخلق القيمة. عادة ما يؤدي هذا الموقف إلى تحسين هيكل الصناعة ويؤدي إلى تصرف ثابت للمنافسين فيها. ولكن إذا اختارت شركتان أو أكثر فجأة نفس النوع من الإستراتيجية الشاملة أو نفس الأساس للتمايز والتركيز ، فإن النتيجة ستكون حربًا طويلة الأمد وغير مواتية لأي من الجانبين. الحالة الأسوأتطور الوضع هو صراع العديد من الشركات في وقت واحد من أجل الريادة في التكاليف. لذلك ، يعتمد اختيار الاستراتيجية أيضًا على الاستراتيجيات التي يختارها المنافسون ، وكذلك على التكلفة التي ستكلفها الشركة لتغيير موقعها في الصناعة.

يعتمد مفهوم الاستراتيجيات الأكثر عمومية على افتراض أن هناك طرقًا معينة لاكتساب ميزة تنافسية ، ويتم تحديد هذه الطرق من خلال هيكل الصناعة. إذا كان على جميع الشركات في صناعة ما أن تبني أنشطتها على مبادئ استراتيجية تنافسية ، فسيختار الجميع مصادر مختلفة للميزة التنافسية. بالطبع ، لن ينجح الجميع في ذلك ، ولكن على أي حال ، فإن الاستراتيجيات العامة الثلاث هي ثلاثة مسارات مختلفة لتشغيل الشركة الأكثر كفاءة. كانت بعض النظريات السابقة للتخطيط الاستراتيجي ضيقة للغاية: كقاعدة عامة ، كانت تستند إلى طريقة واحدة فقط لاكتساب ميزة تنافسية - تقليل التكلفة. تفشل مثل هذه النظريات في تفسير نجاح العديد من الشركات - في الواقع ، يؤدي تطبيقها العملي إلى حقيقة أن جميع الشركات في صناعة ما ستسعى إلى نفس النوع من الميزة التنافسية ، في محاولة لتحقيق هذه المزايا بنفس الطريقة. وغني عن القول أن نتائج هذه العملية يمكن التنبؤ بها ومدمرة تمامًا.

1.2 سلسلة القيمة والميزة التنافسية

لا يمكن فهم طبيعة الميزة التنافسية بمجرد النظر إلى الشركة ككل. تتطور الميزة التنافسية نتيجة لتنفيذ العديد من الأنشطة الفردية التي تشكل جزءًا من التطوير والإنتاج والتسويق والتسليم والخدمة لكل منتج من منتجات الشركة. يمكن أن تساعد كل من هذه الأنشطة في إنشاء وضع التكلفة التنافسية للشركة وتوفير أساس للتمايز. على سبيل المثال ، قد يكون لدى الشركة عدة مصادر مختلفة للميزة في تقليل التكاليف: نظام توزيع منخفض التكلفة ، أو عمليات تجميع عالية الكفاءة ، أو أقصى استفادة من فريق المبيعات. يمكن أن يكون التمايز أيضًا نتيجة لعوامل متنوعة بشكل متساوٍ ، بما في ذلك ، على سبيل المثال ، شراء مواد خام عالية الجودة ، أو نظام معالجة أوامر مرن ، أو تصميم منتج متطور.

لتحليل طبيعة الميزة التنافسية ، من الضروري فحص جميع الأنشطة التي تقوم بها الشركة وفهم تفاعلها.

بتطبيق مفهوم سلسلة القيمة ، من الممكن تحديد الأنشطة المهمة استراتيجيًا في أنشطة الشركة وبالتالي فهم صورة التكلفة وتحديد المصادر المحتملة للتمايز. يتم اكتساب الميزة التنافسية من قبل الشركة التي تؤدي أنشطة مهمة استراتيجيًا بتكلفة أقل أو بشكل أكثر كفاءة من المنافسين.

تتكون سلسلة القيمة لكل شركة من مجموعة واسعة من الأنشطة المختلفة ، والتي تسمى نظام القيم. يمتلك كل مورد من موردي الشركة أيضًا سلسلة قيمة (مدخلات قيمة) حيث يتم تصنيع وتسليم المنتجات التي تشتريها الشركة لسلسلة القيمة الخاصة بها.

لا يوفر الموردون المنتجات المطلوبة فقط ؛ لديهم أكبر تأثير مباشر على عمل الشركة ، و طرق مختلفة. بالإضافة إلى ذلك ، فإن العديد من المنتجات في طريقها إلى المستهلك تمر عبر سلسلة القيمة الكاملة المقابلة لقنوات التوزيع (القيمة التي أنشأتها القناة). توفر قنوات التوزيع أنشطة إضافية مرتبطة مباشرة بالعميل ، ولكنها تؤثر أيضًا على عمليات الشركة. يصبح منتج الشركة في النهاية جزءًا من سلسلة القيمة التي تم إنشاؤها للمستهلك.

من الشركة نفسها ودور منتجاتها في سلسلة القيمة للمستهلك تعتمد إمكانية إنشاء أساس متين للتمييز بين منتجات الشركة. لتحقيق المزايا التنافسية والحفاظ عليها ، يجب أن يكون لدى المرء فهم جيد لكل من هيكل سلسلة القيمة للشركة ومكانة الشركة في نظام القيمة الإجمالي.

حتى إذا كانت الشركات تعمل في نفس الصناعة ، فإن سلاسل القيمة الخاصة بها لا تزال تميل إلى الاختلاف. تعود هذه الاختلافات إلى تاريخ كل شركة واستراتيجيتها ونجاح تنفيذها. يتمثل أحد الاختلافات المهمة بين الشركات ، وكذلك سلاسل القيمة الخاصة بها ، في حجم المنافسة ، والذي يمثل أيضًا مصدرًا محتملاً للميزة التنافسية. إذا كانت الشركة تخدم قطاعًا معينًا من الصناعة ، فيمكنها تخصيص سلسلة القيمة الخاصة بها لهذا القطاع ، مما يؤدي إلى توفير التكاليف أو التمايز في خدمة هذا القطاع بالنسبة إلى المنافسين. يمكن أن يؤثر توسع أو انكماش جغرافية الأسواق التي تعمل فيها الشركة أيضًا على المزايا التنافسية ؛ وينطبق الشيء نفسه على درجة الاندماج في أنشطة معينة. أخيرًا ، يمكن أن تؤدي المنافسة في الصناعات ذات الصلة ، حيث يتم تنسيق سلاسل القيمة بطريقة ما ، إلى ميزة تنافسية من خلال الترابط. يمكن للشركة الاستفادة من الحجم بمفردها أو من خلال تشكيل تحالف مع شركات أخرى لهذا الغرض. يمكن اعتبار كل شركة على أنها مجموعة من الأنشطة المختلفة التي تقوم بتطوير وتصنيع وتسويق وتسليم وخدمة منتجاتها. يتم دمج كل هذه الأنشطة في سلسلة القيمة ، والتي يتم وصفها بشكل تخطيطي في الشكل. 1.4 تعتبر سلسلة قيمة الشركة وكيفية أداء الشركة لأنشطة معينة ، معًا ، سلسلة القيمة والميزة التنافسية ، وهي انعكاس لتاريخها ، واستراتيجيتها ، ونهجها في تنفيذ استراتيجيتها ، والأنشطة التجارية للأقسام الداخلية.

أنشطة الدعمالإنتاج والبنية التحتية للشركةالموارد البشريةالتكنولوجياالمواد والدعم الفني توفير توريد المواد الخام وما إلى ذلك أداء العملتسويق المبيعاتخدمة ما بعد البيعالربحالأنشطة الأساسية أرز. 1.4 سلسلة القيم

تتيح لك سلسلة القيمة معرفة القيمة التي تتكون منها ؛ وهو يتألف من أنشطة خلق القيمة والأرباح أو هوامش الربح. تختلف أنواع الأنشطة التي تخلق القيمة بشكل مباشر عن وجهات النظر المادية والتكنولوجية ، والعمليات التي تقوم بها الشركة. هذه هي اللبنات الأساسية التي تنشئ بها الشركة منتجات ذات قيمة للعملاء. الهامش (الترميز) الذي يستمد منه الربح هو الفرق بين التكلفة الإجمالية وسعر المنتج والتكاليف المجمعة لأداء عمليات إنشاء القيمة. يمكن قياس العلامات (وبالتالي الربح) بعدة طرق. تحتوي سلاسل القيمة الخاصة بموردي الشركة وقنوات التوزيع أيضًا على ترميز ، ولكن من أجل فهم مصادر القدرة التنافسية لتكلفة الشركة ، من المهم استبعاد هذه الأنواع من الأرباح من الاعتبار ، نظرًا لأن أرباح الموردين وقنوات التوزيع جزء من من إجمالي التكاليف التي دفعها المشتري.

يتضمن كل نشاط لخلق القيمة الموارد المشتراة ، الموارد البشرية(عمالية وإدارية) وشكل من أشكال التكنولوجيا التي يتم بها تنفيذ هذا النوع من النشاط. يستخدم كل نشاط لإنشاء القيمة أيضًا معلومات وينشئها مثل معلومات العميل (قاعدة بيانات الطلبات) ، ومعلمات الأداء (الاختبار) ، وإحصاءات المنتج المعيبة. يمكن أن تؤدي الأنشطة المختلفة لخلق القيمة أيضًا إلى إنشاء أصول مالية مثل قوائم الجرد أو الحسابات المستحقة القبض.من أجل تحديد المصادر المحتملة للميزة التنافسية ، من الضروري أولاً وصف هيكل سلسلة القيمة للشركة التي تتنافس في الصناعة. من الضروري البدء بالسلسلة بشكل عام ، مع إبراز الأنواع الفردية لأنشطة خلق القيمة في عمل الشركة. كل فئة من الفئات العامة

2. تحليل الأنشطة الاقتصادية لشركة Kontur LLC

2.1 معلومات عامة عن المؤسسة

تأسست شركة كونتور المحدودة المسؤولية في عام 2006.

موقع المشروع: 236023، كالينينغراد، Sovetsky pr-t، 188 B.

شركة "Kontur" هي إحدى مجموعة الشركات العاملة تحت العلامة التجارية "KONTURTERM"

نسخة من شهادة القبول للعمل مبينة في الملحق 1. نسخة من قائمة الأعمال - في الملحق 2.

التخصص الرئيسي هو التوريد والتركيب المعقد للمعدات والمواد لغرف الغلايات وأنظمة التدفئة الصناعية والمنزلية وإمدادات المياه ومعالجة المياه.

يتم عرض سعر الخدمات في الملحق 3.

تغطي أنشطة الشركة النطاق الكامل للعمليات التكنولوجية المرتبطة بتصميم وإعداد وتركيب وصيانة المعدات والمواد الخاصة بالغلايات وأنظمة التدفئة وإمدادات المياه ومعالجة المياه.

يتيح التعاون المستدام وطويل الأمد مع الشركات المصنعة ذات السمعة الطيبة مثل Buderus و Viessmann و Junkers و Ariston و Purmo و KME و Grundfos و Wilo و Herz و Jeremias وغيرها لشركة Kontur أن تقدم للعملاء أحدث المعدات وأحدث التقنيات.

خدمات الشركة:

فحص الكائن

تطوير حل تصميم للمنشأة ؛

توفير تقديرات التصميم ؛

التسليم إلى المرفق وتركيب المعدات ؛

أعمال التكليف

الضمان وخدمة صيانة المعدات والأنظمة.

المبادئ الأساسية للنشاط:

استخدام التقنيات الحديثة

توفر شركة Kontur معدات ومواد متطورة من الشركات المصنعة الأوروبية الرائدة ، وتسعى جاهدة لتقديم أحدث التطورات في مجال معدات الغلايات وتقنيات التدفئة وإمدادات المياه ومعالجة المياه.

المسؤولية عن الجودة والموثوقية

تزود المنظمة المعدات والمواد من الشركات المصنعة التي تتمتع منتجاتها بسمعة لا تشوبها شائبة في السوق العالمية. تخضع جميع المعدات للضمان وصيانة الخدمة. بالإضافة إلى ذلك ، يمكن لعملاء OOO Kontur دائمًا الحصول على مشورة سريعة من المتخصصين. القاعدة غير المشروطة هي تزويد المعدات الموردة بجميع المواد الاستهلاكية والخدمة المضمونة.

دائما في المخزون

سمة مميزةلشركتنا - التوفر المستمر للسلع في النطاق (أكثر من 12000 عنصر).

نهج معقد

تقوم الشركة بتنفيذ مجموعة كاملة من الأعمال المتعلقة بالتصميم والتجميع والتوريد والتركيب والخدمة.

التعاون والشراكة

تعمل الشركة بالشراكة مع منظمات التصميم الرائدة وورش الهندسة المعمارية وشركات البناء والتجميع. يتم تزويد جميع شركائنا ، بما في ذلك عملاء التجزئة ، ببطاقة ولاء.

شركة Kontur هي واحدة من الشركات الرائدة في سوق كالينينغراد بين الشركات العاملة في خلق الدفء والراحة. الراحة في أماكن العمل مهما كانت درجة تعقيدها هي نتيجة لسنوات عديدة من عمل موظفي الشركة. تتيح لك مجموعة كبيرة من المعدات والأدوات المساعدة توفير الوقت والمال عند التثبيت.

شركة ذات مسؤولية محدودة "KonturStroy" - أحد أقسام الشركة التي تقدم خدمات التركيب والصيانة ، وهي عضو في اتحاد البناء "منظمة التنظيم الذاتي" غير الهادفة للربح منطقة كالينينغراد".

قامت شركة Konturterm في كالينينجراد والمنطقة ببناء بيوت الغلايات ، وتركيب أنظمة التدفئة وإمدادات المياه في المباني السكنية والإدارية والصناعية ، مثل إدارة الموانئ البحرية ، وسينما روسيا وزاريا ، ومكسك ، ولازوريت ، ومصانع أثاث ماندريف ، ومصحة "يانتارني" بيريج ، فنادق "كالينينجراد" ، "موسكو" ، تجمع "المواد الغذائية" ، المباني السكنية الجديدة في شوارع ليتوفسكي فال ، أوستروفسكي والعديد من الأشياء الأخرى.

الهيكل التنظيمي للشركة معروض في الملحق 4.

يشمل هيكل الشركة الإدارات والخدمات التالية:

الإدارة المالية (قسم المحاسبة والمراجعة وإدارة المعلومات) ،

إدارة التسويق (قسم تسويق المنتجات وقسم الترويج والتسويق) ،

قسم اللوجستيات (قسم الإمداد ، قسم لوجستيات المستودعات) ،

المديرية العامة (دائرة النقل ، الدائرة الإدارية والاقتصادية) ،

مديرية الخدمة (مركز الخدمة ، قسم الإنتاج والقسم الفني ، موقع التجميع) ،

المديرية الفنية

الإدارة التجارية (قسم التجزئة، قسم المبيعات ، مكتب الطلبات) ،

سكرتارية.

يمكن وصف الهيكل التنظيمي لشركة Kontur LLC بأنه هيكل مشترك. بشكل عام ، تم بناؤه على مبدأ وظيفي خطي ، ومع ذلك ، فإن عددًا من الأقسام تعمل كهياكل أقسام ، على سبيل المثال القسم التقنيلديها ثلاثة هياكل تقسيمية حسب ميزة المنتج:

قسم التدفئة ،

قسم التدفئة والتكييف

قسم التزويد بالمياه والفلترة.

هناك نوعان من المكافآت في شركة Kontur LLC:

1. أجور مكافأة الوقت ؛
2. نظام أجر العمل بالقطع.

مع أجور المكافآت الزمنية ، يمكن أن تتراكم المكافآت جنبًا إلى جنب مع الأجور. في الوقت نفسه ، يتم تحديد المكافآت بمبالغ ثابتة وكنسبة مئوية من الراتب. تُحسب أجور مكافأة الوقت بنفس طريقة حساب أجر الوقت البسيط. يضاف مبلغ المكافأة إلى راتب الموظف وتدفع معه.

في نظام الأجر بالقطعة ، يُدفع للموظف مقابل كمية المنتجات (الأعمال ، الخدمات) التي أنتجها.

النظر في أنشطة المؤسسة في سياق المجالات الفردية (انظر الجدول 1).

الجدول 1 حجم الخدمات التي تقدمها شركة Kontur LLC حسب التوجيهات للفترة من 2009 إلى 2011 (بالنسبة المئوية)

نوع النشاط 2009 2010 2011 بيع معدات الغاز والمراجل 403038 تركيب معدات الغاز والمراجل 304045 توفير خدمات للسكان لإصلاح معدات الغاز والمراجل 201513 بيع وتركيب معدات معالجة المياه 5102 تأجير المعدات 552

دعنا نمثل بيانيا هيكل أنشطة المؤسسة (انظر الشكل 2.1).

أرز. 2.1. أنواع الأنشطة ذ م م "كونتور"

كما يتضح من الشكل ، فإن النشاط الرئيسي للشركة هو بيع وتركيب معدات الغاز والغلايات. يلعب تأجير الأدوات ومبيعات معدات معالجة المياه دورًا أقل بكثير في حجم مبيعات الشركة.

يتم عرض تحليل أكثر تفصيلاً للأداء المالي للشركة في القسم التالي.

وبالتالي ، فإن شركة Kontur LLC هي شركة تتطور بشكل ديناميكي في مجال بيع وصيانة معدات معالجة المياه والغاز والغلايات. تتمتع الشركة بسمعة طيبة كمورد للمعدات وكصاحب عمل.

2.2 تحليل مؤشرات الأداء المالي

دعنا نحلل مؤشرات الأداء الرئيسية للمؤسسة (انظر الجدول 2).

من الجدول 2 يمكننا أن نستنتج:

في عام 2009 ، كان هناك تدهور في الأداء (الربح) ، ولكن في عام 2010 استقر الوضع.

الجدول 2: المؤشرات الفنية والاقتصادية لنشاط شركة Kontur LLC

المؤشر 2009 جم 2000 جم .2009 2010-2009 2005 2011-2010 GGS. النمو ،٪ ABS. النمو٪ الإيرادات بدون ضريبة القيمة المضافة ، ألف روبل .34، ألف روبل 61739851-57868122182 صافي الربح ، ألف روبل 6388-6389 596532469 العائد على حقوق الملكية ،٪ 5671841412613119 العائد على المبيعات ،٪ 10.90.510.1-10.4-9.6-

نمت الإيرادات في كل من 2010 و 2011. في عام 2011 ، نما سعر التكلفة بوتيرة أبطأ من الإيرادات - وهذا اتجاه موات.

في عام 2010 ، تكبدت الشركة خسارة.

تتزايد تكلفة أصول الإنتاج الثابتة وعدد الموظفين بشكل منهجي خلال الفترة قيد الاستعراض.

إنتاجية العمل في انخفاض مستمر ، مما يشير إلى انخفاض في كفاءة استخدام الموظفين.

يزداد العائد على حقوق المساهمين في كل من عامي 2010 و 2011 ، مما يشير إلى زيادة في كفاءة استخدام المعدات.

ديناميات مؤشرات الأداء الرئيسية موضحة في الشكل 2.2.

دعنا نقيم ديناميكيات مؤشرات الربحية المختلفة (انظر الجدول 3).

أظهر تحليل ديناميات الربحية أن جميع المؤشرات في عام 2011 آخذة في النمو ، وفي عام 2010 كان هناك انخفاض في معظم المؤشرات ، بسبب انخفاض الأرباح.

أرز. 2.2. ديناميات مؤشرات الأداء لشركة Kontur LLC

الجدول 3 ديناميكيات مؤشرات الربحية لشركة Kontur LLC

الرقم اسم المؤشر طريقة الحساب 2009 2010 أكتوبر 2011 أكتوبر 2011 1 العائد على المبيعات ربح المبيعات / حصيلة المبيعات * 10010.90.5-10.410.19.62 العائد على إجمالي رأس مال الشركة 2-5.50.63.83 العائد على رأس المال السهمي ، ألف روبل 780.5460.5-320181.5-279

أظهر التحليل أن قيمة جميع ممتلكات المؤسسة تنمو خلال الفترة قيد المراجعة ، وأن مبلغ رأس المال السهمي آخذ في التناقص. الاتجاه الأخير سببه انخفاض في الأرباح. بيانيا ، ديناميات المؤشرات موضحة في الشكل 2.3.

أرز. 2.3 ديناميات مؤشرات الربحية لشركة Kontur LLC

سنقوم بتقييم قدرة المنظمة على سداد التزاماتها في الوقت المناسب وبطريقة كاملة ، أي أننا سنحلل السيولة والملاءة المالية. للقيام بذلك ، سنقسم أصول شركة Kontur LLC وفقًا لدرجة السيولة (انظر الجدول 4).

الجدول 4 تحليل سيولة الميزانية العمومية لشركة Kontur LLC ، في نهاية الفترة (بالألف روبل)

الأصول (الشكل / الرمز) 2009 2010 god2011 godNaibolee الأصول السائلة (A1) 165118237 أصول بيسترو القابلة للتحقيق (A2) ) 800 الصناديق الخاصة (P4) (السطر 490) 804117246 المجموع: 194962322422836

وفقًا للجدول 4 ، لنقم بإجراء تقييم للسيولة (انظر الجدول 5).

بناءً على نتائج التحليل ، يمكن الاستنتاج أنه في جميع الفترات تقريبًا ، تكون الميزانية العمومية للمؤسسة سائلة بشكل مشروط ، ولا يتم استيفاء التفاوتات 1 و 4.

الجدول 5 تقدير السيولة في الميزانية العمومية لشركة Kontur LLC

نورم 2009 2010 2011 A1؟ P1A1< П1A1 < П1A1 < П1А2 ? П2А2 >P2A2> P2A2> P2A3؟ P3A3> P3A3> P3A3> P3A4؟ П4A4< П4А4 >P4A4> P4

الجدول 6 ديناميكيات مؤشرات السيولة والملاءة لشركة Kontur LLC

الرقم اسم المؤشر طريقة الحساب المعيار 2009 2010 Otk-e2011 Otk-e1 نسبة السيولة الحالية (A1 + A2 + A3) / (P1 + P2) 21.020.98-0.040.98-2 نسبة السيولة الحرجة (A1 + A2) / (P1 + P2)؟ 0.8-10.220.20-0.020.290.093 نسبة السيولة المطلقة A1 / (P1 + P2) 0.20.0080.050.420.002-0.0484 نسبة الملاءة للسنة (A1 + 0.5A2 + 0.3A3) / (P1 + 0.5P2 + 0.3P3)؟ 10.350.360.010.36-5 حصة رأس المال العامل في أصول المنظمة L6 = (A1 + A2 + A3) / (A1 + A2 + A3 + A4)؟ 0.50.980.98-0 .97 -0.01

وفقًا للجدول 6 ، يمكننا أن نستنتج أن Kontur LLC ليست سائلة وفقًا لمعظم المؤشرات. يتوافق مع القاعدة فقط مؤشر حصة رأس المال العامل في أصول المنظمة. في عام 2011 ، ازداد الوضع سوءًا وفقًا لمعظم المؤشرات.

لتقييم درجة استقلالية المؤسسة عن مصادر التمويل المقترضة ، نقوم بتحليل الاستقرار المالي (انظر الجدول 7).

الجدول 7 ديناميات المؤشرات الاستقرار الماليشركة ذات مسؤولية محدودة "Kontur"

رقم اسم المؤشر طريقة الحسابnorm20092010Otk-ya2011Otk-ya1 معامل الرسملة (السطر 590 + السطر 690) / (السطر 490)؟ 1،523.2197.7174.591.8-105.92 معامل التوفير مع مصادر التمويل الخاصة (ص 490 ص 190) / (ص 290) الاستقلال المالي (السطر 490) / (السطر 700) 0.4-060.050.005-0.0450. 010.0054 نسبة التمويل (السطر 490) / (السطر 590 + السطر 690)؟ 0.70.040.005-0.0350 .010.0055 نسبة الاستقرار المالي (السطر 590 + السطر 690) / (السطر 700)؟ 0.50.950.990.0410.01

يوضح الجدول 7 أن جميع المؤشرات تقريبًا تظهر اتجاهًا سلبيًا وبحلول عام 2010 لا تصل المؤشرات إلى المعايير. الاستثناء هو نسبة الاستقرار المالي التي وصلت إلى المعيار. هذا يعني أنه يتم تمويل جميع الأصول تقريبًا من مصادر مستدامة.

بشكل عام ، تشير المؤشرات المحسوبة والتحليل الذي تم إجراؤه إلى الحالة المالية غير المستقرة لشركة Kontur LLC.

2.3 تحليل البيئة الخارجية

يعتمد سوق معدات الغلايات والغاز بشكل مباشر على تطور سوق البناء. لذلك ، أولاً وقبل كل شيء ، نلاحظ الاتجاهات الرئيسية في هذه الصناعة. دعونا ننظر في سوق البناء في منطقة كالينينغراد ونحلل العوامل المواتية وغير المواتية للبيئة الكلية لأنشطة شركة Kontur LLC في المنطقة.

تحليل الاتجاهات في صناعة البناء في منطقة كالينينغراد ، يمكن ملاحظة ما يلي. البناء المشترك هو أحد أهم أجزاء هذه الصناعة. اليوم ، تعمل حوالي 50 شركة إنشاءات في سوق البناء في كالينينغراد. في الوقت نفسه ، على مدى العامين الماضيين ، انخفض عددهم بنسبة 15 في المائة - ويرجع ذلك أساسًا إلى اندماج بعضهم في ممتلكات. لكن إحصاءات رسميةتظهر نتائج مختلفة قليلاً. "الحقيقة هي أن كل شركة لديها شركات فرعية بأسمائها الخاصة ، لذلك يتم رسم صورة أكبر في شكل 150-170 منظمة ، بما في ذلك ليس فقط كالينينغراد ، ولكن أيضًا موسكو (Rosstroy) وسانت بطرسبرغ (SettlEstate).

في الآونة الأخيرة ، ظهرت شركات في سوق البناء غيرت مؤسسيها إلى سكان موسكو ، واحتفظت باسمها الراسخ. هذا الأخير يرجع إلى تفاصيل السوق الإقليمية: فهم يحاولون شراء متر مربع في كالينينغراد فقط من مطورين يتمتعون بسمعة لا تشوبها شائبة.

على عكس المناطق الأخرى في روسيا ، فإن الطلب على المشاركة في رأس المال في كالينينغراد اليوم محدد للغاية. نحتل المرتبة الثالثة في روسيا من حيث التكلفة لكل متر مربع ، وإذا اختار صاحب المصلحة المحتمل في مناطق أخرى العدد المطلوب من الغرف أولاً ، فعندئذٍ في كالينينغراد ينظر أولاً إلى السعر. إنهم لا يهتمون بمكانة المنطقة ونوعية السكن والمواد التي بنيت منها.

يظهر تحليل لديناميات صناعة البناء في الاقتصاد الإقليمي في الجدول 8.

في عام 2011 ، بلغ حجم العمل في منطقة كالينينغراد حسب نوع النشاط "البناء" 33.5 مليار روبل. وارتفعت بنسبة 11.5٪ في الأسعار المقارنة.

بشكل عام ، خلال الفترة 2007-2011 ، بلغ حجم العمل المنجز حسب نوع النشاط "البناء" في عام 2011 129.1 مليار روبل.

الجدول 8 تحليل ديناميكيات صناعة البناء في اقتصاد منطقة كالينينغراد

المؤشرات 2005200620072008200920102011 تقدير معدل النمو ،٪ 110.3111.3153.0121.680.086.6122.0 الحصة في GRP٪ 5.65.58.810.17.76.57.4 الحصة من إجمالي العمالة ،٪ 7.37.37.67.87 .87.6 لا إنتاجية البيانات ، ألف روبل 137.9166.8350.8486.7362.735 لايوجد بيانات

ديناميات المؤشرات الرئيسية لتطور صناعة البناء في منطقة كالينينغراد معروضة في الجدول 9.

الجدول 9 مؤشرات الأداء الرئيسية لصناعة البناء

رقم P / P / P / P / P / P / P / P / P / P / P / PCOPEKTORGED CONSTRUCTIONS 328732983الوجهة: 5 مباني سكنية ، ألف قدم مربع. م من المساحة الإجمالية 753.3800.6607.8524.65456 بما في ذلك: المطورين الأفراد 268.8247.3209.3121.4118.5

في عام 2011 ، تم الانتهاء من تشييد عدد من المساكن والمرافق المجتمعية ، وكان العمل جاريًا في بناء محطة الطاقة النووية في البلطيق ، ويجري تنفيذ مشاريع تشييد طرق رئيسية.

لتحديد الوضع التنافسي للمؤسسة في السوق ، من الضروري تحليل الوضع في صناعة أنظمة إمداد الغاز ككل ، لأن مبيعات معدات الغاز تحتل حجمًا كبيرًا في مبيعات المؤسسة.

دعنا نحاول تقدير حجم القطاع الفرعي لتوزيع الغاز (GDS). يبلغ طول شبكات توزيع الغاز ذات الضغط العالي والمتوسط ​​والمنخفض في المدن والأرياف 393 ألف كم ، منها 263 ألف كم خطوط أنابيب الغاز تحت الأرض.

هناك 61 محطة لتوزيع الغاز (GDS) ، وأكثر من 75 ألف نقطة للتحكم في الغاز والتحكم في الخزانة ، و 405 محطات تعبئة الغاز (GFS) ونقاط (GNP) بسعة إجمالية تبلغ 2.3 مليون طن من الغاز المسال سنويًا في GDS.

يوفر نظام توزيع الغاز الغاز لـ 35.8 مليون شقة (بما في ذلك الغاز الطبيعي - 22.3 مليون) ، منها 11.2 مليون في المناطق الريفية (بما في ذلك الغاز الطبيعي 3.7 مليون) ، وأكثر من 14 ألف مؤسسة صناعية (بما في ذلك حوالي 3 آلاف في المناطق الريفية) ، حوالي 100 ألف مؤسسة منزلية (بما في ذلك أكثر من 37 ألف في القرى) ، وحوالي 4 آلاف منشأة زراعية وحوالي 33 ألف منزل مرجل (بما في ذلك أكثر من 11 ألف في المناطق الريفية).

المبلغ الإجماليشركات توزيع الغاز في روسيا أكثر من 500 وحدة. من الضروري هنا التطرق إلى مصطلح منظمة توزيع الغاز. في هذا التقرير ، نعني بـ GDO المنظمات التي تعمل باحتراف في توزيع الغاز ، وهي نقل الغاز وتشغيل شبكات توزيع الغاز وتوريد الغاز للمستهلكين. المنظمة التي لديها شبكات توزيع الغاز في ميزانيتها العمومية ويتم تضمينها في سجل الاحتكارات الطبيعية للجنة الطاقة الفيدرالية لروسيا سوف يطلق عليها كيان الاحتكار الطبيعي.

تستخدم معظم دول الاتحاد الروسي (بما في ذلك منطقة كالينينغراد) كلاً من الغاز الطبيعي والمسال. أحجام الاستهلاك غاز طبيعيالسكان يشكلون 8-12٪ من إمدادات الغاز السنوية لجميع المستهلكين.

انخفض استهلاك الغاز في روسيا من أكتوبر 2011 إلى سبتمبر 2012 ضمناً بمقدار 36 مليار متر مكعب - بنسبة 9٪ مقارنة بنفس الفترة في 2010-2011. علاوة على ذلك ، خلال السنوات العشر الماضية ، تجاوز استهلاك الغاز معدل نمو إنتاجه بنسبة 3-5.5٪ سنويًا. .

ومن السمات المميزة في هذا الصدد أن الحجم المحتمل لتوفير الغاز بسبب تقنيات توفير الطاقة - 100 مليار متر مكعب سنويًا - يمثل حوالي 80٪ من حجم متوسط ​​الشحنات السنوية من غاز آسيا الوسطى إلى روسيا.

أما اتجاهات إنتاج الغاز نفسه فهو راكد: السنوات الاخيرةلا يزال مستواها في وضع "هبوط" إلى حد كبير ، على الرغم من تزايد اعتماد الصناعة على صادرات الغاز.

بالنظر إلى صناعة الغاز في منطقة كالينينغراد ، يمكن ملاحظة الاتجاهات التالية. حاليًا ، من بين 22 بلدية في منطقة كالينينغراد ، تم تحويل 15 بلدية إلى غاز ، ويتم تنفيذ إنشاء شبكات الغاز في إطار برنامج الهدف الفيدرالي (FTP) ، وبرنامج غازبروم وبرنامج الاستثمار الإقليمي.

توريد الغاز الطبيعي إلى إقليم كالينينغراد. تتم عبر خط أنابيب الغاز الرئيسي مينسك - فيلنيوس - كاوناس - كالينينغراد.

- بدء العمل في إطار FTP لتوسيع القدرات الحالية لخط أنابيب الغاز مينسك-فيلنيوس-كاوناس-كالينينغراد لضمان إمداد الغاز بمبلغ 2.5 مليار متر مكعب. 3/ سنويًا نظرًا لحقيقة أن السعة الإنتاجية لخط أنابيب الغاز المحدد لا يمكنها في الوقت الحالي تغطية الأحجام المتوقعة لاستهلاك الغاز في المنطقة.

يتم توفير الغاز الطبيعي لمنطقة كالينينغراد عبر خط أنابيب الغاز الرئيسي مينسك-فيلنيوس-كاوناس-كالينينجراد. في إطار برنامج الهدف الفيدرالي لعام 2010 ، تم الانتهاء من إعادة بناء خط أنابيب الغاز لتوسيع القدرات الحالية وضمان إمداد الغاز بمقدار 2.5 مليار متر مكعب. م.

حجم استهلاك الغاز الطبيعي في 2007-2011 مبينة في الجدول 10.

الجدول 10 حجم استهلاك الغاز الطبيعي في منطقة كالينينغراد للفترة 2007-2011 (مليار متر مكعب)

العدد ع / س سنوات 200720082009201020111 حجم الاستهلاك 1،211،251،211،382.05

داخل FTP من أموال الميزانيةيتم تمويل أنشطة تغويز المدن والمناطق في منطقة كالينينغراد. في عام 2011 ، يجري العمل على أراضي 15 بلدية في منطقة كالينينغراد.

على أراضي منطقة كالينينغراد ، يتم تنفيذ برنامج غازبروم لتغويز منطقة كالينينغراد. ويبلغ الطول الإجمالي لشبكات الغاز المقرر بناؤها خلال المرحلة الثانية من هذا البرنامج 210 كيلومترات. يستمر تغويز منطقة Zelenogradsky ، Krasnoznamensky ، Nemansky ، مناطق Guryevsky البلدية ، منطقة Yantarny الحضرية.

في الفترة 2011-2013 ، على حساب الأموال التي تم جذبها ضمن برنامج FTP ، تم تنفيذ المشاريع التالية: المشاريع الاستثماريةلتوريد الغاز:

ضمان إمداد الغاز بأكثر من 2.5 مليار متر مكعب. م سنويًا بسبب تشغيل محطة لاستقبال الغاز المسال (LNG) في منطقة كالينينغراد وخط أنابيب غاز لتوصيل المحطة بأنظمة خطوط أنابيب الغاز الرئيسية (المسؤولة عن غازبروم) ؛

بناء منشأة لتخزين الغاز تحت الأرض (UGS) لزيادة السعة التخزينية إلى 80 مليون متر مكعب. م (شركة المساهمة المسؤولة "غازبروم") ؛

بدء تشغيل مجمع التشغيل الأرضي لمنشأة Kaliningradskoye UGS بغسل خزانات تصل إلى 230 ألف متر مكعب. م (شركة المساهمة المسؤولة "غازبروم").

لننظر في الشرائح الرئيسية لمستهلكي الغاز (انظر الجدول 11). يتزايد استهلاك السكان للغاز الطبيعي بسرعة ، بينما يظل مستوى أسعار التجزئة للغاز للسكان أقل بكثير من فئات المستهلكين الأخرى.

الجدول 11 هيكل استهلاك الغاز في قطاعات الاقتصاد الوطني

الرقم اسم الصناعة الاستهلاك ، مليار متر مكعب من إجمالي الاستهلاك ،٪ 1 ​​الكهرباء 140.6392 المعادن 28.67.93 صناعة الكيماويات الزراعية 17.84.94 مجمع الصناعات الزراعية 10.12.85 صناعة البتروكيماويات 6.11.76 المرافق والمرافق المنزلية 30.88.57 السكان 41.711.68 أخرى 85 023.6100 إجمالي روسيا 360

دعونا نحلل تأثير عوامل البيئة الكلية (انظر الجدول 12.)

الجدول 12 تحليل تأثير عوامل البيئة الكلية

№ العوامل التأثير على تطوير الصناعة 1. انضمام روسيا إلى منظمة التجارة العالمية. جعل البنية التحتية للاقتصاد بأكملها ، بما في ذلك البناء ، بما يتماشى مع المتطلبات الدولية 2. الموقع الجغرافي لمنطقة كالينينغراد الموقع في وسط أوروبا ، مع تطور العلاقات الدولية ، إلى البناء باستخدام تقنيات وهندسة معمارية جديدة .3 - التشريعات المتعلقة بالمنطقة الاقتصادية الخاصة تساعد فوائد المنطقة الاقتصادية الخاصة في منطقة كالينينغراد على زيادة جاذبية الاستثمار في المنطقة ، وبالتالي تطوير مشاريع استثمارية كبيرة .4 • المشاركة في الحكومة الإقليمية لممثلي المعرفة التجارية الحقيقية النمو الإقتصاديستساهم الأعمال التجارية وتوافر الخبرة العملية من ممثلي السلطات الإقليمية في تطوير أكثر نشاطًا للبنية التحتية الحديثة لاقتصاد المنطقة. 5. الدعم السياسي للمنطقة. التنفيذ الفعال وفي الوقت المناسب للبرامج الفيدرالية المستهدفة لتنمية المنطقة فروع من التقنيات الحديثة الجديدة التي تتطلب استثمارات كبيرة وكفاءات عالية 7. زيادة المتطلبات البيئية للأنشطة ستؤدي إلى الإدخال الضروري للتقنيات المتقدمة الجديدة لبناء وإصلاح المباني والهياكل 8. حالة سوق العمل 9 تداعيات الأزمة الاقتصادية العالمية في السوق هناك فرق محترفة جيدة الفرص الماليةوسمعة طيبة في السوق ودعم الجهات الحكومية

دعنا نميز البيئة الخارجية لتطوير المشاريع باستخدام تحليل PEST (انظر الجدول 13).

الجدول 13 مصفوفة تحليل PEST

العوامل السياسية التأثير الاقتصادي · اتخاذ تدابير لتحسين الوضع الاجتماعي والاقتصادي لمنطقة كالينينغراد · تطوير الشراكة والتعاون مع الناتو في إطار القانون التأسيسي للعلاقات والتعاون والأمن المتبادلين · مشاركة كالينينغراد في مشروع دولي"التنمية الحضرية المستدامة" · تشديد المتطلبات ، الحاجة للانضمام إلى SRO · بسبب عواقب الأزمة ، كان هناك انخفاض حاد في صناعة البناء والتشييد · مناخ الاستثمار في الصناعة لا يفضي إلى تطوير الأعمال. · الطلب الميسور لسكان المدينة آخذ في الانخفاض ولا يتم دعمه حاليًا من خلال الأموال المقترضة · أصبح العميل النهائي أكثر تطلبًا فيما يتعلق بجودة الخدمات. الاتجاهات الاجتماعية والثقافية الابتكارات التكنولوجية · الديموغرافيا: بدأ عدد سكان المدينة والمنطقة في الارتفاع · دعم الدولة للفقراء والعسكريين والشباب المقيمين · تزداد المداخيل المالية لمستخدمي كالينينجراد تدريجياً · تمثيلات وسائل الإعلام: معلومات عن رغبة الحكومة في دعم المنتجات المحلية · تحسين تكنولوجيا الإنتاج: بدأ إنتاج السيارات المحلية باستخدام التقنيات الغربية · تمويل البحث: الدعم الحكومي لصناعة البناء والتشييد · تقنيات / حلول الاستبدال · نضج التكنولوجيا · تغيير وتكييف التقنيات الجديدة · القدرة الإنتاجية ، المستوى · المعلومات والاتصالات ، تأثير الإنترنت

بشكل عام ، يمكن وصف تأثير البيئة الخارجية على أنشطة شركة Kontur LLC بأنه قوي جدًا ، حيث تمارس العوامل السياسية والاقتصادية التأثير الأكبر على الشركة.

2.4 تحليل البيئة الداخلية

تخطط الشركة وتنفذ أنشطة الإنتاج المباشر بناءً على أوامر الخدمة والعقود المبرمة.

قامت الشركة بتطوير والحفاظ على إجراءات موثقة تسمح بتحليل الطلبات قبل تنفيذها وتنسيق هذا النشاط مع العميل.

يتم تحليل الترتيب (بما في ذلك التصميم والتغييرات التكنولوجية له) من أجل:

• كانت متطلبات العملاء مفهومة وموثقة بالكامل ؛
• تم تحديد جميع التناقضات المحتملة بين متطلبات العميل ومتطلبات الوثائق التنظيمية للمنتجات وقدرات المؤسسة مسبقًا وحلها مع العملاء قبل تنفيذها ؛
• تم تحديد جميع المتطلبات الخاصة أو المميزة ، والتي من الضروري التخطيط المسبق لتطوير العمليات والعمليات وتوفير الوسائل التقنية لتنفيذها ومراقبتها واختبارها ؛
• كانت الشركة واثقة من قدرتها على تلبية جميع متطلبات الطلب.

وفقًا لنتائج تحليل نظام إدارة الجودة لشركة Kontur LLC ، يمكن تحديد نقاط القوة والضعف فيه (انظر الجدول 14).

نتيجة لتحليل نظام إدارة الجودة ، تم تحديد العناصر التالية التي لديها إمكانية التحسين:

• سياسة إدارة الجودة؛
• إشراك الموظفين في إدارة الجودة ،
• تصميم وتنفيذ عملية التقييم المنهجي لرضا العملاء ؛
• إنشاء نظام مراقبة لأعمال إدارة الجودة.

الجدول 14 نقاط القوة والضعف في نظام إدارة الجودة لشركة Kontur LLC

نقاط القوة والضعف - وجود أهداف نظام إدارة الجودة. - تدرك الإدارة الحاجة إلى إدارة الجودة ؛ - هناك تغذية راجعة مع العميل - عدم وجود سياسة لإدارة الجودة ؛ - لا يتم إبلاغ أهداف المؤسسة في مجال إدارة الجودة لجميع الموظفين ؛ - لا يوجد تقييم منهجي لرضا العملاء ؛ - لم يتم تصحيح الاتصالات الداخلية بشكل كامل.

نحن نميز الأنشطة التسويقية للمؤسسة. تهدف الأنشطة التسويقية لشركة Kontur LLC إلى تحديد أهداف (استراتيجية) حالية وطويلة الأجل بشكل أساسي ، وطرق لتحقيقها ، ومصادر حقيقية لموارد النشاط الاقتصادي ، بناءً على متطلبات السوق ؛ تحديد نطاق وجودة المنتجات وأولوياتها والهيكل الأمثل للإنتاج والربح المطلوب. بمعنى آخر ، يُطلب من الشركة المصنعة إنتاج منتجات تجد سوقًا وتحقق ربحًا. للقيام بذلك ، من الضروري دراسة الاحتياجات الاجتماعية والفردية ومتطلبات السوق كشرط ضروري وشرط أساسي للنشاط. لذلك ، فإن فهم حقيقة أن النشاط لا يبدأ بالتبادل ، بل بالاستهلاك ، يتعمق أكثر فأكثر. وجد هذا المفهوم تجسيدًا له في تسويق منظمة "Kontur".

بشكل عام ، في 2009-2011 ، بحوث التسويقتحليل لحالة سوق المنتجات وكشف ما يلي:

تجبر ظروف السوق المستهلكين على الاهتمام بجودة المنتجات وتكلفتها ؛

يسمح المستوى التقني والمهني لشركة Kontur LLC بتطوير وبيع أنواع جديدة من المنتجات التي تلبي احتياجات العميل ؛

يستمر العمل على البحث عن المنتجات التي توفر طلبًا فعالًا وتزيد من المبيعات ونتيجة لذلك تزيد من كتلة الأرباح.

زادت حصة المبيعات من خلال القسم التجاري والتجاري (أي المنتجات المخصصة للسوق الاستهلاكية) في الحجم الإجمالي للعائدات من بيع المنتجات.

وبالتالي ، أثر التسويق على النشاط الاقتصادي Kontur LLC ينمو ، وهو في الوقت الحالي فقط شخصية ايجابية.

بالنسبة لشركة Kontur LLC ، يتزايد الاتجاه التصاعدي في قيمة التسويق السعري تحت تأثير التغيير في هيكل مبيعات المنتجات التجارية في اتجاه زيادة حصة السلع المخصصة للسوق الاستهلاكية ، حيث تكون المنافسة السعرية كبيرة بشكل خاص .

سياسة تسعير الشركة هي كما يلي:

يجب أن يغطي السعر جميع التكاليف ؛

يجب أن يكون السعر مرتفعًا بما يكفي بسبب تفرد المنتجات ؛

يتم تحديد السعر على أساس تعاقدي وقد يحتوي على مزايا معينة.

ويرد جزء من قائمة الأسعار في الملحق 3.

العلامات: تطوير استراتيجية تنافسية لنشاط المؤسسة (على سبيل المثال شركة Kontur Term LLC)إدارة الدبلوم

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

وثائق مماثلة

الجوانب النظرية للإدارة الإستراتيجية. تحليل إستراتيجية نشاط الشركة من خلال التطبيق مصفوفات بى سى جىومصفوفة أنسوف "الفرص حسب المنتج والسوق". طرق لخفض التكاليف وزيادة الحصة السوقية وحجم مبيعات المؤسسة.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة 06/29/2012


الأسس النظرية لتطوير استراتيجية نشاط المؤسسة. الخصائص العامة LLC "KMK" ؛ تحليل البيئة الخارجية والداخلية. وصف عملية تخطيط الأنشطة المالية والإنتاجية. تحسين تنفيذ الاستراتيجية.

ورقة المصطلح ، تمت إضافة 2015/04/22


التحليل الاقتصادي و نشاطات تسويقيةالمؤسسة ، وضعها المالي ، البيئة الخارجية والداخلية ، التنافسية. اختيار وتبرير الاستراتيجية التنافسية. تطوير إجراءات تنفيذها وتقييمها الاقتصادي.

أطروحة ، تمت إضافة 12/18/2013


الأسس النظرية لتطوير رسالة وأهداف واستراتيجية المنظمة. تحليل SWOT لأنشطة مؤسسة "Rostorg". تحليل البيئات الخارجية والداخلية والتنافسية للمؤسسة. مسح إداري لنقاط القوة والضعف في شركة "Rostorg".

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة 06/21/2010


الجوانب النظرية لتطوير استراتيجية تطوير المؤسسة. تحليل المؤشرات الفنية والاقتصادية لنشاط مؤسسة "Stroytrest" LLC. تقييم استراتيجية التطوير الحالية لهذه المؤسسة ، اقتراح طرق لتحسين عملها.

أطروحة تمت إضافة 2011/07/26


وجهات النظر النظرية حول طبيعة المنافسة. الوضع الحالي للاستراتيجية التنافسية للمؤسسة على سبيل المثال شركة ذات مسؤولية محدودة "Rosneftekomplekt". نموذج المنافسة الكاملة (الصرفة). التوزيع الأمثل للعمالة ورأس المال. استراتيجيات الشركة النموذجية.

أطروحة تمت إضافتها في 12/08/2010


المنافسة: المفهوم والجوهر والأنواع والعوامل المكونة لها. خصائص الاستراتيجيات التنافسية الأساسية للمؤسسة. المعلومات كعامل رئيسي في تشكيل استراتيجية تنافسية. تحليل عوامل البيئة الخارجية والداخلية للمؤسسة.

ورقة مصطلح ، تمت إضافة 12/16/2014

إلدار أمينوفقائد فريق التسويق الاستراتيجي JSC "جمعية الإنتاج" مصنع كراسنويارسك للحصادات "

الإستراتيجية التنافسية هي أداة في أيدي مديري المؤسسات لتحقيق الهدف المنشود. من أجل إجراء الصراع التنافسي بشكل متعمد ، من الضروري تطوير استراتيجية تنافسية ، ووضع خطة لتنفيذها وتحليل نتائج تنفيذ الخطة. تساعد الخطة الموضوعة لتنفيذ استراتيجية تنافسية جميع موظفي المنظمة على فهم الوظيفة التي يجب أن يؤدوها بوضوح عند العمل مع كل قطاع من قطاعات السوق وكيفية التصرف في حالة اتخاذ إجراءات معينة للمنافسين. بعبارة أخرى ، تهيئ الظروف للعمل المنسق لمديري الإدارات المختلفة لتحقيق أهداف الشركة المشتركة. وفي السوق ، تصبح أعمال الشركة مترابطة وهادفة.

الفكرة العامة لتطوير استراتيجية تنافسية هي برنامج عمل يسمح لك بالحصول على نتيجة إيجابية التأثير الاقتصاديبسبب حقيقة أن الشركة في وضع تنافسي أقوى.

بشكل عام ، يمكن تمثيل تطوير وتنفيذ استراتيجية تنافسية في شكل رسم بياني موضح في الشكل 1.

الصورة 1.مراحل تطوير وتنفيذ استراتيجية تنافسية

يوضح الرسم البياني أعلاه أن وظيفة التخطيط الاستراتيجي التنافسي في مؤسسة ما يتم تنفيذها باستخدام المبادئ الأساسية ، أي قواعد تشكيل وتنفيذ استراتيجية في السوق:

• الخلافة والتراكم
• تسلسل الخطوات (المراحل) التي يتعين القيام بها ؛
• دورية.

تكمن استمرارية الاستراتيجية التنافسية في حقيقة أنه يجب على الشركة ، حتى قبل وضع استراتيجية ، تحليل الخبرة السابقة ، ومعرفة الإجراءات التي كانت مفيدة في المنافسة والتحقق من ملاءمتها في الوقت الحالي. بالإضافة إلى ذلك ، ستسمح دراسة الخبرة السابقة للشركة بتجنب الأخطاء القديمة عند تطوير استراتيجية جديدة.

التسلسل ناتج عن اعتماد المرحلة اللاحقة على النتائج التي تم الحصول عليها في المرحلة السابقة. سيؤدي هذا إلى تجنب الاختلال في الإستراتيجية التنافسية و ظروف السوق، الأخطاء التي حدثت بالفعل في الماضي ، قم بتقييم النتائج التي تم الحصول عليها أثناء تنفيذ الاستراتيجية.

تتجلى الطبيعة الدورية للتخطيط الاستراتيجي التنافسي في حقيقة أن نتائج تنفيذ استراتيجية تنافسية يجب تحليلها وأخذها في الاعتبار في التطوير اللاحق للاستراتيجيات ، لأن الاستراتيجية التنافسية تتكيف باستمرار مع البيئة التنافسية.

تعتبر الإستراتيجية التنافسية أداة مهمة في أيدي المديرين ، حيث تهدف إلى حل عدد من المهام والمشكلات التي تواجهها الشركة.

متاح أولا مادة تحليلية، التي تم الحصول عليها وتنظيمها أثناء تشكيل الإستراتيجية ، تسمح لكل من الإدارة وفناني الأداء برؤية الوضع في السوق بوضوح ، وموقع الشركة فيه ، وواقع الأهداف وطرق تحقيقها.

ثانيًا ، تمت الموافقة على الإستراتيجية التنافسية من قبل إدارة الشركة ، وتكتسب قوة الوثيقة التنظيمية والإدارية ، أي أنها تسمح لك بتركيز القوى في الاتجاه المطلوب.

وأخيرًا ، ثالثًا ، من خلال تحليل أنشطتها في الفترات الماضية ، يمكن للشركة باستمرار تحسين وتوسيع نطاق أنشطتها ، والاستجابة بشكل مناسب لتغيرات السوق ، وتعزيز موقعها في السوق وقهر أسواق جديدة.

حاليًا ، غالبًا ما يتعين على الممارسين التعامل مع موقف توجد فيه فجوة بين نظرية الاستراتيجيات التنافسية وممارسة تطبيقها في المؤسسة. يمكن تقليل هذه الفجوة من خلال الخوارزمية المقترحة أدناه لتطوير وتنفيذ استراتيجية تنافسية للمؤسسة (الشكل 2).

الشكل 2.خوارزمية لتطوير وتنفيذ استراتيجية تنافسية

وفقًا للخوارزمية المقترحة ، يتم التطوير والتنفيذ اللاحق لاستراتيجية تنافسية من خلال تنفيذ ثماني مراحل رئيسية متسلسلة:

1. مهمة واستراتيجية تطوير الشركة للمؤسسة.
2. صياغة المهام في الصراع التنافسي في السوق.
3. جمع وتحليل المعلومات حول البيئة الخارجية والداخلية للمؤسسة.
4. اختيار الاستراتيجية التنافسية للمؤسسة في السوق.
5. تحليل الإستراتيجية المختارة.
6. تنفيذ الإستراتيجية التنافسية من خلال الخطة المطورة.
7. تحليل نتائج تنفيذ الاستراتيجية.
8. تعديل الإستراتيجية الحالية أو تطوير إستراتيجية جديدة أكثر فعالية والتي ستكون قادرة على تنفيذ المهام التي حددتها الإستراتيجية العامة للشركة للمؤسسة.

من المهم ملاحظة أنه نظرًا لأن الاستراتيجية التنافسية أقل في التسلسل الهرمي للتخطيط الاستراتيجي من استراتيجية التطوير المؤسسي العامة للمؤسسة ، فمن المنطقي البدء في تطوير استراتيجية تنافسية بعد الانتهاء من العمل على استراتيجية تطوير الشركة العامة للمؤسسة .

نظرًا لحقيقة أن تطوير وتنفيذ استراتيجية تنافسية يؤثر على مختلف الخدمات والوحدات الوظيفية ، فمن المنطقي تقسيم الخوارزمية إلى مراحل. تنقسم المراحل الثمانية إلى ثلاث مراحل:

• مرحلة التحضير (المرحلتان 1 و 2).
• مرحلة التطوير (المراحل 3 ، 4 ، 5).
• مرحلة التنفيذ (المراحل 6 ، 7 ، 8).

مرحلة الإعداد هي مسؤولية إدارة التخطيط الاستراتيجي والتطوير المؤسسي ، أو الوحدة الوظيفية المسؤولة عن هذه المجالات (المرحلة 1). يتم تقديم استراتيجية الشركة العامة المطورة للمؤسسة إلى حماية إدارة ومالكي المؤسسة ، الذين ، ككل ، يحددون أخيرًا المهام ذات الأولوية في الصراع التنافسي للمؤسسة (المرحلة 2). تتم صياغة المهام الأولية في المنافسة في السوق وفقًا لأهداف الشركة وتوجهات تطوير المؤسسة.

في هذه المرحلة ، من الضروري تحديد طبيعة المنافسة (على سبيل المثال ، الهجومية أو الدفاعية) ، من يحتاج بالضبط إلى الضغط على السوق ، ومن (على سبيل المثال ، المنافس "أ") يمكن إجباره على التحويل مواردهم من السوق "أ" عن طريق تحويلها إلى هذا السوق وإضعاف مركزها في السوق المهم استراتيجيًا "ب"). يتيح لك هذا النهج التنافس عالميًا من خلال الاشتباكات المحلية مع منافسين محددين. في الوقت نفسه ، يجب أن نتذكر أن التسلسل الهرمي للتخطيط الاستراتيجي في المؤسسة فقط (الإستراتيجية العامة للشركة - الإستراتيجية التنافسية في السوق) يسمح لك بإجراء منافسة عالمية بشكل فعال. أصبح هذا النهج مناسبًا بشكل خاص في الوقت الحالي - فقد تشكلت سوق عالمية وأصبحت الحدود بين الدول شفافة عمليًا لرأس المال والسلع وموارد العمل. نتيجة لذلك ، يمكن أن يؤثر تغيير الوضع في أحد الأسواق على سوق آخر ، وبالتالي على المشاركين فيه.

في مرحلة التطوير ، يتم إرسال المهام التي صاغتها إدارة الشركة إلى الوحدة الوظيفية المسؤولة عن التسويق والمبيعات. في المستقبل ، يقوم محللو هذا القسم بتحليل السوق ، في حين أن المواقف الرئيسية للتحليل هي شدة المنافسة في السوق والوضع التنافسي للمؤسسة (المرحلة 3). بناءً على التحليل ، يتم اختيار استراتيجية تنافسية مناسبة (المرحلة 4). علاوة على ذلك ، يتم تحليل هذه الاستراتيجية من وجهة نظر الامتثال لأهداف الشركة التي صاغتها الإدارة ، وكذلك من وجهة نظر قدرات المؤسسة. استراتيجية التسويق التنافسية ، كما هو مذكور أعلاه ، يتم تحديدها على أساس عوامل خارجية(تحليل الظروف البيئية) والعوامل الداخلية (الموارد المتاحة للشركة). من أجل الحصول على تقييم واضح للقدرات الداخلية للمؤسسة والوضع في السوق ، يمكنك استخدام تحليل SWOT.

يعد استخدام تحليل SWOT ضروريًا لتنظيم المعلومات المتاحة وقرارات الإدارة اللاحقة. لذلك ، يمكن تسمية تحليل SWOT بأنه رابط وسيط بين صياغة إستراتيجية تنافسية لمؤسسة وتطوير خطة تنافسية (المرحلة 5). كل شيء يحدث بالتسلسل التالي:

1. تحديد الإستراتيجية التنافسية الرئيسية للمنشأة في فترة التخطيط.
2. مقارنة القوى الداخلية للمؤسسة وحالة السوق لفهم ما إذا كانت المؤسسة ستكون قادرة على تنفيذ الإستراتيجية التنافسية المختارة ، وكيف يمكن القيام بذلك (تحليل SWOT).
3. صياغة الأهداف والمهام المحلية مع مراعاة فرص حقيقيةالمؤسسات (تطوير خطة تنافسية). يوجد أدناه رسم تخطيطي يوضح مكان تحليل SWOT في تطوير استراتيجية تنافسية (الشكل 3).

الشكل 3مكانة تحليل SWOT في تطوير استراتيجية تنافسية

كمعيار آخر لتقييم وتعديل الاستراتيجية التنافسية المختارة ، يحتاج المديرون إلى النظر في الأهداف المؤسسية للمؤسسة ، والتي تستند إلى المهمة واستراتيجية التنمية الشاملة. هذا التنسيق ضروري لضمان ألا يكون للاستراتيجية التنافسية المختارة في سوق معين تأثير سلبي على تطوير المؤسسة ككل. على سبيل المثال ، يمكن أن يؤدي الهجوم على المنافسين (لإجبارهم على الخروج من السوق) أو امتصاص بعضهم إلى زيادة حصة الشركة في السوق بشكل كبير ، ولكن في نفس الوقت يتجاوز قوانين مكافحة الاحتكار أو لن تكون التكاليف المتكبدة قادرة على سدد دينك.

إذا كانت الإستراتيجية التنافسية تلبي جميع المتطلبات ، تنتقل عملية تطوير الإستراتيجية التنافسية إلى مرحلة التنفيذ. في هذه المرحلة ، يتم وضع الإستراتيجية المطورة موضع التنفيذ - يعمل متخصصو التسويق والمبيعات في المؤسسة في السوق وفقًا للإستراتيجية المعتمدة (المرحلة 6). تكمن الصعوبة الرئيسية في هذه المرحلة في أنه من الضروري تنفيذ الإستراتيجية المطورة بكفاءة ثم تقييم فعاليتها. يمكن المساعدة في تنفيذ هذه المهمة من خلال خطة لتنفيذ استراتيجية تنافسية ، تم اقتراح هيكلها أدناه.

1. ملخص.

تم وضع هذا القسم من الخطة التنافسية كآخر واحد ويجب أن يبدأ بشكل نهائي مع صياغة الأهداف ووصف الإستراتيجية وخطة عمل قصيرة لتحقيق الهدف وتنفيذ الإستراتيجية. ملخص يساعد الإدارة على فهم النقاط الرئيسية للخطة بسرعة.

2. وصف وتحليل الوضع الحالي للسوق.

موجز للوضع السياسي والاقتصادي لسوق المنطقة / البلد.

تحليل السوق والمستهلكين للسلع في منطقة / بلد معين.

3. وصف وتحليل المنافسة في السوق.

تحليل أنشطة المنافسين.

تحليل الوضع التنافسي للمؤسسة في السوق.

تقييم شدة المنافسة في السوق.

4. نتائج الفترة الماضية.

النتائج الفعلية والمخطط لها للفترة السابقة.

تحليل نتائج الفترة الماضية. وصف أسباب عدم الوفاء أو الإفراط في ملء الخطة.

5. تحديد الأهداف ووصف الاستراتيجية المختارة.

يتم تحديد الإستراتيجية التنافسية بناءً على نتائج دراسة البيئة التنافسية ومكانة المؤسسة في السوق.

6. تقييم الاستراتيجية التنافسية المختارة.

يعتمد تقييم الاستراتيجية المختارة على تحليل البيئة الخارجية والقدرات الداخلية للمؤسسة (تحليل SWOT). بالإضافة إلى ذلك ، يجب مراعاة الاستراتيجية التنافسية المختارة للامتثال لأهداف الشركة. هنا يجب عليك أيضًا وصف الاستراتيجية التنافسية المختارة ، ووصف الشروط اللازمة للتنفيذ الناجح للخطة التنافسية والأسباب المحتملة التي قد تمنع تنفيذها.

7. خطة لتنفيذ الاستراتيجية التنافسية المختارة.

يجب أن يذكر هذا القسم:

لكن.الأهداف الكمية التي تحدد حجم المبيعات المطلق ومعدلات النمو النسبية. في الوقت نفسه ، يجب التعبير عن هذه المؤشرات من حيث عدد وحدات السلع (التي اجتذبت عملاء جدد) ومن الناحية النقدية. مؤشر أساسي آخر مهم لفترة التخطيط هو حصة الشركة في السوق ، والتي من المقرر أن يتم أخذها بحلول نهاية الفترة.

ب.مجموعة من الإجراءات والإجراءات لتحقيق الأهداف. تعتبر الإستراتيجية التنافسية وفقًا للمزيج التسويقي (أربعة "أنا" - المنتج ، السعر ، التوزيع ، الترويج). يسمح هذا الظرف بتنفيذها بنجاح من خلال التوزيع الدقيق للمهام والوظائف بين مختلف إدارات الشركة ، وكذلك تحليل فعالية الاستراتيجية التنافسية بعد الفترة المخطط لها. في الأنشطة ، من الضروري مراعاة نقاط مثل الحاجة إلى الاختبار ، والتوحيد القياسي ، والعروض التقديمية ، ورحلات العمل للمتخصصين لأغراض محددة (أبحاث السوق ، والمفاوضات ، والمشاركة في المعارض ، وتوفير وتطوير خدمة ما بعد البيع ، إلخ. .). يتم تعيين مواعيد نهائية لكل حدث ، بالإضافة إلى فنانين محددين.

8. ميزانية فترة التخطيط.

يتم تحليل الحجم المطلوب نقودموجه إلى تنفيذ الإستراتيجية التنافسية.

من المعروف أن أي نشاط يجب أن يبدأ بالتخطيط ، قبل وقت طويل من اتخاذ الخطوة الأولى في الاتجاه المختار. لا تقتصر المهمة الرئيسية للخطة التنافسية على تحديد الاتجاه فحسب ، بل تتمثل أيضًا في وصف المسار ، والإجراء اللازم لتحقيق الأهداف المحددة - إجراء البحوث على المنافسين ، وإعداد إجراءات الاستجابة وتنفيذها. وبالتالي ، فإن الخطة التنافسية التي تمت مناقشتها أعلاه هي أداة تطبيقية لتطوير وتنفيذ استراتيجيات تنافسية في المؤسسة.

في نهاية الفترة المشمولة بالتقرير ، يتم تحليل النتائج التي تم الحصول عليها أثناء تنفيذ الاستراتيجية التنافسية ، ويتم تحديد التأثير الذي تم الحصول عليه (المرحلة 7). في هذه المرحلة ، يتم لعب الدور الرئيسي من خلال الخطة التنافسية ، والتي ، في الواقع ، هي مصدر تراكم الخبرة من قبل المؤسسة. من خلال تحليل أنشطتها في الفترات الماضية ، يمكن للمؤسسة باستمرار تحسين وتوسيع نطاق أنشطتها ، والاستجابة بشكل مناسب لتغيرات السوق ، وتعزيز موقعها في السوق وقهر أسواق جديدة. الأسئلة الرئيسية التي يجب الإجابة عليها:

• صحة الاستراتيجية المختارة؟
• رد فعل منافس؟
• صحة الأنشطة المخطط لها والربط بين النتائج التي تم الحصول عليها والنتائج المخطط لها؟
• فعالية المهام؟
• تسليط الضوء على الأساليب والأساليب والأفكار الناجحة وغير الناجحة؟

إذا تبين أن الإستراتيجية التنافسية فعالة ولها نتائج إيجابية للشركة ، فسيتم النظر في مسائل تعديلها وأهميتها في فترة التقرير التالية. بعد ذلك ، يتم تطوير خطة تنافسية محدثة بأهداف جديدة (المرحلة 8). إذا لم يكن للاستراتيجية التنافسية تأثير إيجابي أو كان لها عواقب سلبية ، يتم تحديد الأسباب ووضع استراتيجية تنافسية جديدة.

غالبًا ما تكون الإستراتيجية التنافسية شيئًا منعزلًا في التخطيط الاستراتيجي في المؤسسة ، وفي الوقت نفسه يتم دمجها مباشرةً فيها وهي جزء لا يتجزأ. إن الخوارزمية المقدمة خطوة بخطوة لتطوير استراتيجية تنافسية وخطة تنفيذ الاستراتيجية المطورة تجعل من الممكن إنشاء دورة مغلقة من التخطيط الاستراتيجي التنافسي.

ماكدونالد م. التخطيط الاستراتيجي للتسويق. سانت بطرسبرغ: بيتر ، 2000 ، ص .76.

اليوم J. التسويق الاستراتيجي. م: إيكسمو ، 2003. س 159.

هيل تشارلز ذ. الأعمال الدولية: المنافسة في السوق العالمية. - ماكجرو هيل للتعليم العالي ، 2004.

Bagiev G.L. ، Tarasevich V.M. ، Ann H. Marketing. - م: الاقتصاد ، 1999.

في ظروف تطوير اقتصاد السوق ، فإن تكوين منافس لإمكانات جديدة ، وتعريف وتطوير وإنشاء المتطلبات الأساسية لاستدامة المزايا التنافسية ، فإن اختيار الشكل الصحيح للسلوك التنافسي له أهمية خاصة بالنسبة لـ الأداء الناجح للمؤسسة. أصبح مفهوم الميزة التنافسية الآن ذا أهمية خاصة ، حيث تباطأ نمو الشركات في جميع أنحاء العالم ، وأصبح سلوك المنافسين أكثر عدوانية.
لم يكن الشيء الرئيسي هو تحقيق الميزة التنافسية وتحديدها فحسب ، بل جعلها مستدامة. الميزة التنافسية - هذه هي الخصائص وخصائص المنتج التي تخلق للمؤسسة تفوقًا معينًا على منافسيها ، وبالنسبة للمستهلك - التركيبة المثلى لخصائص المستهلك للمنتج. يتم تقييم التفوق في المقارنة ، وبالتالي فهي خاصية نسبية ويتم تحديدها بواسطة عوامل مختلفة.
للنشاط الناجح ، تحتاج المؤسسة إلى تطوير استراتيجية المنافسة الصحيحة بناءً على مزاياها التنافسية ، والتي تحقق دراسة أشكال المنافسة في الظروف الحديثة.
ازدادت أهمية السلوك الاستراتيجي ، الذي يسمح للشركة بالبقاء في المنافسة على المدى الطويل ، بشكل كبير في العقود الأخيرة. يجب ألا تركز جميع الشركات في وضع تنافسي للغاية وسريع التغير على الوضع الداخلي للشركة فحسب ، بل يجب أيضًا تطوير استراتيجية بقاء طويلة الأجل تسمح لها بمواكبة التغييرات التي تحدث في بيئتها. الآن ، على الرغم من عدم إزالة مهمة الاستخدام الرشيد للإمكانات في الأنشطة الحالية ، يصبح من المهم للغاية تنفيذ مثل هذه الإدارة التي توفر مزايا تنافسية في بيئة سريعة التغير.
أظهرت ممارسة الأعمال أنه لا توجد استراتيجية تنافسية واحدة لجميع الشركات ، تمامًا كما لا توجد إدارة استراتيجية عالمية واحدة. كل شركة فريدة بطريقتها الخاصة ، وعملية تطوير استراتيجية تنافسية لكل شركة فريدة من نوعها ، لأنها تعتمد على مكانة الشركة في السوق ، وديناميكيات تطورها ، وإمكانياتها ، وسلوك المنافسين ، خصائص السلع التي تنتجها أو الخدمات التي تقدمها وحالة الاقتصاد والبيئة الثقافية وغير ذلك الكثير.
وبالتالي ، تزداد أهمية دراسة وتطبيق أساليب المنافسة في إدارة الشركة. هذا هو ما حدد اختيار موضوع عمل الدورة.
تم اختيار "مصنع الربيع والربيع بيرم" CJSC ليكون موضوع البحث.
الغرض من عمل الدورة هو تحليل الخصائص التنافسية لـ CJSC "PPRZ" ووضع استراتيجية منافسة لها. حدد هذا الهدف صياغة مهام البحث التالية:
1. النظر في الأسس النظرية لتطوير استراتيجية المنافسة المؤسسية ؛ تحديد الأنواع الرئيسية لاستراتيجيات المنافسة وتبرير اختيار استراتيجية المنافسة ؛
2. تحليل الموقف التنافسي واستراتيجيات المنافسة لشركة CJSC “PPRZ” ؛
3. اقتراح توجيهات لتحسين استراتيجية المنافسة لـ "PPRZ" CJSC ؛
4. حساب الكفاءة الاقتصادية للإجراءات المقترحة.
يتوافق هيكل العمل مع المهام.

الفصل الأول. الأسس النظرية لتطوير استراتيجية المنافسة المؤسسية

1.1 جوهر وأنواع استراتيجيات المنافسة

المنافسة - (من Lat. Concurrere - Collide) - صراع الكيانات الاقتصادية المستقلة من أجل الموارد الاقتصادية المحدودة. هذه عملية اقتصادية من التفاعل والترابط والصراع بين الشركات العاملة في السوق من أجل توفير أفضل الفرص لتسويق منتجاتها ، وتلبية الاحتياجات المتنوعة للمشترين.
في نظام التسويق ، لا تعتبر الشركة العاملة في السوق من تلقاء نفسها ، ولكن مع مراعاة مجمل العلاقات وتدفقات المعلومات التي تربطها بكيانات السوق الأخرى. يشار عادة إلى البيئة التي تعمل فيها الشركة ببيئة تسويق الشركة. حدد Kotler F. البيئة التسويقية للشركة على النحو التالي: البيئة التسويقية للشركة عبارة عن مجموعة من الموضوعات والقوى النشطة العاملة خارج الشركة وتؤثر على القدرة على إدارة خدمة التسويق لإنشاء والحفاظ على علاقات تعاون ناجحة مع العملاء المستهدفين.
الإستراتيجية هي إجراء طويل الأمد يهدف إلى تحقيق الأهداف المحددة. تنفيذ الاستراتيجية عبارة عن مجموعة من الإجراءات التي تساهم في زيادة نشاط الأعمال في المجالين التنظيمي والمالي ، وتطوير سياسة الشركة ، وخلق ثقافة مؤسسية وتحفيز الموظفين ، وإدارة كل ما يهدف إلى تحقيق النتائج المرجوة.
الاستراتيجية التنافسية هي مجموعة من الخطوات والأساليب المحددة التي تتخذها الشركة أو تنوي اتخاذها من أجل المنافسة بنجاح في صناعة معينة.
لأول مرة واجه قطاع الأعمال مشكلة التخطيط الاستراتيجي في سياق الأزمة الاقتصادية. في ظل هذه الظروف تصبح جميع نقاط الضعف في بعض المؤسسات ونقاط القوة في البعض الآخر واضحة للعيان. وفي مثل هذه الفترات بالتحديد يصبح الأمر أكثر وضوحًا من أي وقت مضى حيث تم إهدار موارد ضخمة ، وهو ما لن يعطي أبدًا التأثير المتوقع. ثم يتصاعد الصراع التنافسي إلى أقصى حد ، والفائز فيه هو الشخص الذي يتمكن من تحقيق مزايا تنافسية كبيرة - مزايا لا تتفوق على المنافسين ، ولكن المزايا بالنسبة للمستهلك.
الميزة التنافسية - الأصول والمزايا الأخرى للشركة التي تمنحها ميزة على المنافسين. يجب أن تضمن المزايا التنافسية تفرد العلامة التجارية وتلبية الاحتياجات المحددة للعميل. لا تستند عوامل النجاح الاستراتيجية إلى الموضوعية ، ولكن على الفوائد الذاتية التي يراها المستهلك. تتمثل مهمة الإدارة في تحديد وتطوير إمكانات النجاح وتحويلها إلى عوامل مناسبة.
إن الفوز بالمزايا التنافسية والمحافظة عليها ، كما تعلم ، من الوظائف الأساسية لإدارة المؤسسة الإستراتيجية. من المهم بشكل خاص تحقيق مزايا في الأسواق المشبعة حيث يتم تلبية الطلب من قبل العديد من الموردين.
وفقًا لباحث المنافسة F. Kotler ، يمكن للشركة المشاركة في المنافسة أن تلعب دورًا من بين أربعة أدوار. يتم تحديد استراتيجية التسويق من خلال موقع الشركة في السوق ، سواء كانت رائدة ، أو منافسة ، أو تابعة ، أو تحتل مكانة معينة:
1. القائد (حصة سوقية تبلغ حوالي 40٪) يشعر بالثقة.
2. متقدم للريادة (حصة سوقية تبلغ حوالي 30٪). مثل هذه الشركة تهاجم بقوة القائد والمنافسين الآخرين. كجزء من الإستراتيجيات الخاصة ، يمكن لمقدم الطلب استخدام خيارات الهجوم التالية:
· "هجوم أمامي" - تم إجراؤه في العديد من المجالات (منتجات وأسعار جديدة ، إعلانات ومبيعات - مزايا تنافسية) ، يتطلب هذا الهجوم موارد كبيرة.
· "البيئة" - محاولة لمهاجمة كل أو منطقة سوق مهمة في السوق.
· "تجاوز" - الانتقال إلى إنتاج سلع جديدة بشكل أساسي ، وتطوير أسواق جديدة.
• "هجوم الغوريلا" - هجمات متهورة صغيرة بأساليب غير صحيحة تمامًا.
3. تابع - (20٪ حصة) شركة تسعى جاهدة للحفاظ على حصتها في السوق والالتفاف على جميع المناطق الضحلة. ومع ذلك ، يجب على المتابعين الالتزام بالاستراتيجيات التي تهدف إلى الحفاظ على حصة السوق وزيادتها. يمكن للمتابع أن يلعب دور المقلد أو المضاعف.
4. الانغماس في سوق متخصصة - (حصة 10٪) يخدم شريحة صغيرة من السوق لا تهتم بها الشركات الكبيرة. عدة منافذ مفضلة على واحدة. لا تتمتع مثل هذه الشركات بمزايا تنافسية خاصة ، باستثناء حقيقة أن الشركات الكبيرة لا ترى منافسين فيها ولا "تضغط".
إن مهمة الإستراتيجية التنافسية ، بحسب إم. بورتر ، هي جلب الشركة إلى حالة يمكنها فيها استخدام مزاياها بالكامل. ويترتب على ذلك أن التحليل المتعمق للمنافسة هو جزء مهم من صياغة الاستراتيجية.
حدد م. بورتر خمس قوى منافسة تحدد مستوى الربح في الصناعة. هذه:
- تغلغل المنافسين الجدد ؛
- التهديد بظهور سلع بديلة منتجة باستخدام تكنولوجيا مختلفة في السوق ؛
- فرص المشترين ؛
- قدرات الموردين ؛
- المنافسة بين الشركات التي أثبتت وجودها بالفعل في السوق.
تأتي الاستراتيجيات التنافسية (استراتيجيات الأعمال) من فهم قواعد المنافسة التي تعمل في صناعة ما وتحديد جاذبيتها. الهدف من الاستراتيجية التنافسية هو تغيير هذه القواعد لصالح شركتك. يمكن تمثيل قواعد المنافسة على أنها قوى المنافسة الخمس الموضحة في الشكل.
يحدث التنافس ، وفقًا لبورتر ، عندما يواجه منافس واحد أو أكثر صعوبات أو يرى فرصًا لتحسين مركزه. يمكن أن تختلف شدة المنافسة من أشكال مهذبة مهذبة إلى أكثر تقنيات "قطع الحلق" وحشية.
يلاحظ بورتر عددًا من العوامل التالية التي تحدد حدة المنافسة:

عدد كبير من المنافسين أو مساواة تقريبية لقواتهم ؛
النمو البطيء للصناعة.
مستوى مرتفع من التكاليف الثابتة في شكل نفقات عامة أو تكاليف المخزون ؛
عدم وجود تمايز (لا توجد تكاليف تحويل) ؛
قفزة كمية في القدرات ؛
أنواع مختلفة من المنافسين.
أهمية إستراتيجية عالية
حواجز خروج عالية.

من خلال الاستراتيجيات العامة ، يقصد بورتر الاستراتيجيات التي لها قابلية تطبيق عالمية أو مشتقة من بعض المسلمات الأساسية. في كتابه "إستراتيجية المنافسة" ، يقدم إم. بورتر ثلاثة أنواع من الاستراتيجيات العامة التي تهدف إلى زيادة المزايا التنافسية للشركة. يجب على الشركة التي تريد إنشاء ميزة تنافسية لنفسها اتخاذ خيارات استراتيجية حتى لا تفقد ماء الوجه.
هناك ثلاث استراتيجيات أساسية لهذا:

الريادة في خفض التكاليف.
التفاضل؛
التركيز (اهتمام خاص).

للوفاء بالشرط الأول ، يجب على الشركة إبقاء التكاليف أقل من تلك الخاصة بمنافسيها.
لضمان التمايز ، يجب أن تكون قادرة على تقديم شيء فريد بطريقتها الخاصة.
ربما تكون قيادة التكلفة هي أكثر ما يميز الاستراتيجيات العامة الثلاث. هذا يعني أن الشركة تهدف إلى أن تصبح منتجًا منخفض التكلفة. عمليات تسليم الشركة متنوعة للغاية وتخدم العديد من قطاعات الصناعة. غالبًا ما تكون قابلية التوسع هذه عاملاً رئيسيًا في قيادة التكلفة. تعتمد طبيعة هذه الفوائد على هيكل الصناعة ، سواء كان الأمر يتعلق بوفورات الحجم ، أو التكنولوجيا المتقدمة ، أو الوصول إلى مصادر المواد الخام.
يشير بورتر إلى أن الشركة التي فازت بدور قيادي في خفض التكاليف لا تستطيع تجاهل مبادئ التمايز. إذا لم يجد المستهلكون أن المنتج قابل للمقارنة أو مقبول ، فسيتعين على القائد إجراء تخفيضات في الأسعار لإضعاف منافسيه وفقدان ريادته في هذه العملية. يخلص بورتر إلى أن الشركة الرائدة في خفض التكلفة في تمييز المنتجات يجب أن تكون على قدم المساواة مع منافسيها أو على الأقل قريبة منهم.
التمايز ، وفقًا لبورتر ، يعني أن الشركة تسعى جاهدة للتميز في بعض الجوانب التي يعتبرها عدد كبير من العملاء مهمة. تختار واحدًا أو أكثر من هذه الجوانب وتتصرف بطريقة تلبي احتياجات المستهلكين. ثمن هذا السلوك هو ارتفاع تكاليف الإنتاج.
النوع الثالث من الإستراتيجية هو التركيز على بعض جوانب النشاط. إنه يختلف جذريًا عن السابقتين ويستند إلى اختيار منطقة منافسة ضيقة داخل الصناعة.
الهدف من التركيز هو اختيار جزء من سوق الصناعة وخدمته بإستراتيجيتك بشكل أفضل وأكثر كفاءة من منافسيك. من خلال تحسين استراتيجيتها للمجموعة المستهدفة المختارة ، تحاول الشركة التي اختارت هذه الدورة تحقيق مزايا تنافسية فيما يتعلق بالمجموعة المختارة.
ضع في اعتبارك أيضًا أنواع الاستراتيجيات الخاصة بسلوك الشركات وفقًا لـ A. طومسون و أ. ستريكلاند. المؤلفون المشهورون لكتاب "الإدارة الإستراتيجية" أ. طومسون و أ. يصف ستريكلاند استراتيجيات الشركات بتفاصيل كافية ومعقولة. يميزون بين الاستراتيجيات التالية: استراتيجيات التكامل الهجومية والدفاعية والعمودية.
1. استراتيجيات هجومية للحفاظ على الميزة التنافسية. تتحقق الميزة التنافسية عادةً من خلال استخدام استراتيجية هجومية إبداعية ليس من السهل على المنافسين مواجهتها. هناك ستة أنواع رئيسية من الإستراتيجيات الهجومية:
- الإجراءات التي تهدف إلى مواجهة نقاط القوة لدى أحد المنافسين أو تجاوزها ؛
- الإجراءات التي تهدف إلى استغلال نقاط ضعف أحد المنافسين ؛
- هجوم متزامن على عدة جبهات ؛
- الاستيلاء على الأماكن الخالية ؛
- حرب العصابات؛
- الضربات الوقائية.
2. تهدف الاستراتيجيات الدفاعية لحماية الميزة التنافسية إلى الحفاظ على مركز الفرد في السوق ، وتقليل مخاطر التعرض للهجوم ، وتحمل هجوم المنافس بأقل الخسائر ، والضغط على المنافسين لإعادة توجيههم لمحاربة المنافسين الآخرين.
تتضمن الإستراتيجية الدفاعية الجيدة القدرة على التكيف بسرعة مع الوضع المتغير في الصناعة ، وإذا أمكن ، منع المنافسين أو منعهم بشكل استباقي من مهاجمة إجراءات الحجب.
تتمثل الطريقة الثانية للاستراتيجية الدفاعية في إبلاغ المنافسين بأن أفعالهم لن تمر دون إجابة وأن الشركة مستعدة للهجوم. الغرض من هذه الإشارات هو منع بدء إجراءات الهجوم (حيث أن النتائج المتوقعة للمنافسين المتنافسين قد تكون أقل بكثير من التكاليف المتكبدة) أو إعادة توجيههم إلى أهداف أقل حماية.
هناك طريقة أخرى لمواجهة الأعمال الهجومية للمنافسين وهي محاولة تقليل الربح الذي يجذبهم ويدفعهم إلى اتخاذ إجراءات هجومية. عندما تكون ربحية شركة أو صناعة عالية جدًا ، فإنها تعمل كطعم لعدد كبير من الشركات وتخلق رغبة في الهجوم ، حتى لو كانت حواجز الدخول عالية والدفاعات قوية. في هذه الحالة ، يمكن للشركة الدفاع عن نفسها ضد المنافسين ، وخاصة الوافدين الجدد ، من خلال التخلي عن الأرباح قصيرة الأجل واستخدام آليات المحاسبة لإظهار عوائد منخفضة نسبيًا.
3. استراتيجية التكامل الرأسي. يكمن جوهر هذه الاستراتيجية في أنه يمكن للشركات توسيع أنشطتها نحو الموردين (للخلف) أو تجاه المستهلك (إلى الأمام). الشركة التي تبني منشأة جديدة لتصنيع مكونات المدخلات التي تم شراؤها سابقًا من الموردين لا تزال بلا شك في نفس الصناعة كما كانت من قبل.

1.2 الأساس المنطقي لاختيار استراتيجية المنافسة

الاستراتيجية التنافسية الفردية للمؤسسة هي مجموعة من الأساليب والتقنيات والتدابير التي تهدف إلى تعزيز الوضع التنافسي للمؤسسة ، والتي يعتمد محتواها المحدد على خصائص البيئة التنافسية للمؤسسة وإمكانياتها الاستراتيجية التنافسية.
تكمن الحاجة إلى اختيار استراتيجية المنافسة في حقيقة أن اقتصاد السوق الحديث هو اقتصاد تنافسي. إن الفرصة وحرية السعي لإرضاء المصالح الخاصة لكل كيان اقتصادي والعزلة الاقتصادية لمنتجي السلع الأساسية تخلق شروطًا مسبقة لوجود المنافسة. في عملية البحث التسويقي ، تهدف الحسابات لتقييم القدرة التنافسية للخدمات أو السلع إلى تحديد المزايا التنافسية والمواقف الضعيفة.
أكثر الإستراتيجيات المربحة لـ "PPRZ" CJSC هي إستراتيجيات توسيع وتنويع السوق وفقًا لما ذكره إم. بورتر. تعكس الإستراتيجية التنافسية الفردية (الخاصة) كلاً من الطرق المحددة لتنفيذ الاستراتيجية التنافسية النموذجية المختارة ، اعتمادًا على قدرات المنظمة ، والقرارات المتعلقة بالسلوك فيما يتعلق بالمنافسين الرئيسيين.
التحدي هو الحفاظ على ميزتنا التنافسية وتطويرها.
للقيام بذلك ، يجب تشكيل إستراتيجية عمل (تنافسية) لكل وحدة عمل إستراتيجية. لحل هذه المشكلة ، يمكن استخدام نموذج إستراتيجية إم بورتر التنافسية.
للبحث عن المواقع الاستراتيجية وتنفيذها ، يوفر هذا النموذج مجموعة من المعايير الثلاثة التالية:
- بشكل رئيسي من حيث التكاليف ؛
- تمايز المنتجات؛
- تركيز السوق.
ونتيجة لذلك ، فإن خمس وظائف أساسية والاستراتيجيات التنافسية المقابلة لها ممكنة بشكل أساسي.
ضع في اعتبارك ميزات هذه الاستراتيجيات:
- تتضمن استراتيجية القيادة من حيث تكاليف النقل خفض التكاليف الإجمالية لإنتاج خدمات النقل ، الأمر الذي يجذب عددًا كبيرًا من المستهلكين ؛
- تهدف استراتيجية التمايز الواسع إلى إعطاء الخدمات أو المنتجات خصائص محددة تميزها عن خدمات المنظمات المنافسة ، والتي تجذب عددًا كبيرًا من المستهلكين (العملاء) ؛
- تركز استراتيجية تكاليف النقل المثلى على تزويد المستهلكين بقيمة أكبر مقابل نفس الأموال من خلال مزيج من التكاليف المنخفضة والتمايز الواسع بين الخدمات أو السلع ، وهي مهمة صعبة وبالتالي فهي استراتيجية انتقالية وغير مستدامة ؛
- إستراتيجية مركزة منخفضة التكلفة تستند إلى تكاليف منخفضة وتركز على قطاع ضيق من السوق حيث تكون المنظمة متقدمة على منافسيها بسبب انخفاض تكاليف الإنتاج ؛
- تعتمد استراتيجية التمايز المركزة على التمايز بين الخدمات أو المنتجات التي تلبي تمامًا متطلبات قطاع السوق الضيق.
تخلق هذه الاستراتيجيات مزاياها التنافسية ، بينما تتطلب كل استراتيجية الموارد الاقتصادية اللازمة ومهارات معينة والإجراءات الإدارية الصحيحة للمديرين.
وفقًا لمواقف البداية ، يمكن استخدام إحدى الاستراتيجيات التنافسية التالية: تقليل تكلفة خدمات النقل ، والتمايز ، وتقسيم السوق واختيار مكان السوق ، وإدخال الابتكارات ، والتركيز على احتياجات السوق.
عند تطوير استراتيجية تنافسية ، يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن جميع أنواع المزايا التنافسية تنقسم إلى مجموعتين: مزايا منخفضة الترتيب ومزايا عالية المستوى.
ترتبط مزايا النظام المنخفض بإمكانية استخدام العمالة الرخيصة والموارد المادية. يرجع الترتيب المنخفض لهذه المزايا التنافسية إلى حقيقة أنها غير مستقرة للغاية ويمكن فقدها بسهولة إما بسبب ارتفاع الأسعار والأجور ، أو لأن موارد الإنتاج الرخيصة هذه يمكن أن يستخدمها المنافسون أيضًا. وبعبارة أخرى ، فإن مزايا الترتيب المنخفض هي مزايا مع القليل من المثابرة ، وغير قادرة على توفير ميزة على المنافسين لفترة طويلة.
مزايا الترتيب العالي هي: خدمات النقل الفريدة ، التكنولوجيا الفريدة لنقل البضائع ، هيكل التسويق الأمثل ، تنظيم إنتاج خدمات النقل ، السمعة الطيبة لـ ATO. إذا تم تحقيق ميزة تنافسية من خلال توفير خدمات نقل فريدة باستخدام معدات نقل جديدة أو معدات إضافية بناءً على تطورات التصميم الخاصة بهم ، ثم لتدمير هذه الميزة ، سيتعين على المنافسين إما تطوير معدات مماثلة ، أو الحصول على معدات قطار جديدة ، أو الخروج بشيء أفضل. كل هذه الخيارات ليست رخيصة وتتطلب وقتًا طويلاً لتنفيذها.
الميزة التنافسية الأكثر قيمة هي السمعة الطيبة للمؤسسة ، والتي تتحقق بصعوبة كبيرة وببطء وبتكلفة عالية للحفاظ عليها.
يعتمد نوع الإستراتيجية المختارة على المركز الذي تحتله المنظمة في السوق ، وعلى طبيعة أفعالها.
جنبًا إلى جنب مع استراتيجية ضمان القدرة التنافسية ، من الضروري تطوير تكتيكات وأساليب إجراء المنافسة التي سيتم استخدامها ، وكذلك تحديد التدابير التي تهدف إلى تحسين وضعها التنافسي.
يتطلب تطوير استراتيجية تنافسية التكوين المناسب للمزيج التسويقي بأكمله ، نظرًا لوجود علاقة معينة ، وإن لم تكن جامدة ، بين نموذج الاستراتيجية التنافسية والاستراتيجيات الفعالة للمزيج التسويقي.
النقطة الأساسية التي تؤثر على اختيار الاستراتيجية هي تحديد مؤشرات الأداء ومبرراتها. تعتبر معايير الخطة الإستراتيجية معايير مهمة لتقييم فعالية الإستراتيجية المختارة.
كقاعدة عامة ، لا يقتصر اختيار معيار الكفاءة الإستراتيجية على أي مؤشر واحد ، لأنه يعتمد على خصائص الوضع الحالي ، والأهداف السائدة (السائدة) ، فضلاً عن توافر معلومات موثوقة وموثوقة عن الدولة من البيئة الخارجية والداخلية.
وتجدر الإشارة إلى أن تنفيذ الاستراتيجية التنافسية المطورة والتدابير المقابلة التي تشكل المزيج التسويقي ستحسن العناصر الأساسية التالية للقدرة التنافسية لخدمات النقل: قائمة خدمات النقل المقدمة ، وجودة خدمات النقل المنتجة ، و توافر الخدمات المقدمة.
تخلق إستراتيجية الجودة الفعالة ميزة تنافسية مستقرة ، وتزيد من كثافة أنشطة المنظمة. في النهاية ، هذا هو العامل الحاسم في بيئة ديناميكية وغير متوقعة.
يتم تحديد محتوى وهيكل المجال التنافسي لـ PPRZ CJSC بواسطة العديد من العوامل ؛ لتبسيط التحليل ، يُنصح بتقديم جميع العوامل في شكل تحليل لبيئة المؤسسة.
تلخيصًا للفصل ، نلاحظ ذلك المرحلة الحاليةللتنمية الاقتصادية ، تتغير أهداف وطرق المنافسة ، وهناك تغييرات في سلوك كيانات الأعمال المرتبطة بالتكيف مع الظروف المتغيرة للبيئة التنافسية ، كل هذا يحدد أهمية وجود استراتيجية تنافسية لـ ZAO PPRZ كنجاح رئيسي عامل في المنافسة.

الفصل 2

2.1. وصف موجز لـ CJSC "PPRZ"

اسم الشركة المؤسسة: شركة مساهمة مقفلة كاملة "مصنع الربيع والربيع بيرم"
مختصر - CJSC "PPRZ"
العنوان القانوني: 614014 ، بيرم ، شارع 1905 ، 35
تاريخ تسجيل الدولة - 20.07.2000
CJSC PPRZ هي واحدة من أكبر الشركات المصنعة لمنتجات الربيع لمختلف الصناعات في روسيا وبلدان رابطة الدول المستقلة.
المؤسسة هي كيان قانوني ، لها اسم شركة يحتوي على إشارة إلى الشكل التنظيمي والقانوني ، ومالك ممتلكاتها وطبيعة أنشطة المؤسسة ، المنصوص عليها في حق الإدارة الاقتصادية. تمتلك المؤسسة خاصية منفصلة ، وميزانية مستقلة ، وحساب مصرفي ، وختم دائري باسمه ، وختم ، وأوراق ذات رأسية ، علامة تجارية(علامة الخدمة). يجوز للمؤسسة ، نيابةً عنها ، اكتساب وممارسة حقوق الملكية والشخصية ، وتحمل الالتزامات ، وأن تكون مدعيًا ومدعى عليه في المحاكم ومحاكم التحكيم والتحكيم.
تنفذ المؤسسة أنشطتها وفقًا للتشريعات السارية على أراضي الاتحاد الروسي ، وأعمال الحكومة المحلية ، فضلاً عن الميثاق.
المشروع مسؤول عن التزاماته مع جميع ممتلكاته. المؤسس غير مسؤول عن التزامات المشروع ، باستثناء الحالات المنصوص عليها في التشريع الحالي ، والشركة ليست مسؤولة عن التزامات المؤسس.
تأسست المؤسسة في عام 1994 على أساس ورشة العمل المتخصصة رقم 38 لشركة OAO Motovilikhinskiye Zavody. حاليا ، CJSC "PPRZ" تشمل - متجر 38 و 35 متجر.
التخصص الرئيسي لمتجر 38 هو الإنتاج المتسلسل لمنتجات الربيع للسيارات والشاحنات الخفيفة.
يتخصص المتجر 35 في الإنتاج الصغير للزنبركات الحلزونية والأوراق والأقراص وحلقات التثبيت وأجزاء الزنبرك لمختلف الصناعات.
القدرات الإنتاجية والتكنولوجية للمؤسسة.
تم تشغيل ورشة العمل رقم 38 في عام 1969 لتزويد خط التجميع لمصنع إيجيفسك للسيارات بمنتجات الزنبرك.
الورشة بها 3 خطوط ناقلة لانتاج كميات كبيرة من النوابض والينابيع للسيارات ومنها:
- خط أوتوماتيكي للف نوابض الشركة الأمريكية الإيطالية Gogan-Holcroft ، تم إطلاقه عام 1980 ؛
- خط اللف الزنبركي المصنوع من قبل مصنع آزوف للآلات الأوتوماتيكية للحدادة والضغط (آزوف) ، دخل حيز التشغيل في عام 2002.
- خط انتاج نوابض السيارات.
حاليًا ، يعمل خطان فقط - 1 لإنتاج الينابيع و 1 - لإنتاج الينابيع ، وخط آزوف متوقف عن العمل. الآن يتم تحديث خط آزوف لإنتاج النوابض لعربات السكك الحديدية.
تنتج ورشة العمل 38 زنبركات ونوابض لسيارات Volga و Zhiguli و IZH (Moskvich) و UAZ وكذلك للمعدات الخاصة - الرافعات الشوكية الكهربائية وعربات التعدين PAUS.
الطاقة الإنتاجية للورشة 38 لإنتاج نوابض السيارات 500 ألف قطعة. في السنة القدرة على إنتاج الينابيع 250 ألف قطعة / سنة. التحميل الفعلي للطاقات الإنتاجية من حيث إنتاج الربيع 25٪ ، من حيث إنتاج الربيع - 40-50٪. يرتبط انخفاض حمل الإنتاج بانخفاض الطلب على منتجات شركات صناعة السيارات الروسية وزيادة المنافسة في السوق. ولكن ، ربما قريبا سيتم حل هذه المشكلة ، لأنه. في الوقت الحالي ، تجري المفاوضات بشأن توريد منتجات الربيع مع مخاوف كبيرة مثل HYUNDAI و RENAULT و UZ-DAEWOO.
جودة المنتج:
تم اعتماد منتجات النوابض المصنعة للسيارات في أنظمة GOST R ولديها شهادة المطابقة ROSS. ياب. MT25. B 06138 رقم 6218520 (الشهادة صالحة من 07/27/2004 إلى 2010/07/27).
العوامل الرئيسية المقيدة لزيادة أخرى في أحجام الإنتاج في المحل 35 هي ؛
- المعدات التي عفا عليها الزمن (70-80s من الإنتاج) ونسبة عالية من البلى (70-80٪) ؛
- الأجزاء المطلوبة على نطاق صغير
- عدم وجود شهادة بإنتاج الينابيع للنقل بالسكك الحديدية.
- عدم كفاية عدد المتخصصين في إصلاح وصيانة الأدوات الآلية (الأقفال وصانعي الأدوات) ، مما يؤدي إلى تعطل المعدات.
الأهداف الرئيسية لإنشاء المؤسسة هي: إشباع الحاجات الاجتماعية في نتائج أنشطتها وربحها.
يحق للشركة:

المشاركة في حجم الأعمال الاقتصادية نيابة عنها ، والدخول في التزامات تعاقدية وغيرها مع الكيانات القانونية والأفراد ؛
تخطيط وتنفيذ أنشطتهم المالية والاقتصادية ؛
بيع منتجاتهم وأداء العمل وتقديم الخدمات بالأسعار والتعريفات الموضوعة بشكل مستقل أو على أساس تعاقدي ؛
الحصول على أي ممتلكات أو تأجيرها أو قبولها للاستخدام المجاني أو بشروط أخرى لتلبية احتياجاتهم الخاصة ؛

تلتزم الشركة بما يلي:

ضمان ظروف عمل آمنة لجميع الموظفين ؛
لتنفيذ برنامج الإنتاج الذي تم تطويره وفقًا للإجراء المتبع ؛
تنفذ فقط تلك الأنشطة التي ينص عليها ميثاقها ؛
ضمان السلامة والاستخدام السليم للممتلكات البلدية المخصصة للمؤسسة.

الهيكل التنظيمي للإدارة
الهيكل التنظيمي لإدارة التسويق والمبيعات لمنتجات CJSC "PPRZ".
يتم تنفيذ أنشطة التسويق والمبيعات في CJSC "PPRZ" من قبل قسم التسويق والمبيعات تحت قيادة النائب. مدير المبيعات والتسويق والخدمات اللوجستية (انظر الشكل 2).
أرز. 2. مخطط هيكلي للتسويق وإدارة المبيعات
يتكون قسم التسويق والمبيعات من 4 أشخاص. يؤدي قسم التسويق والمبيعات الوظائف التالية:
العمل التعاقدي مع العملاء ، وإبرام العقود ؛
تخطيط المبيعات
تقديم الطلبات في المؤسسة ومراقبة تنفيذها ؛
تتبع دفع الفواتير من قبل مستهلكي المنتجات ؛
تحليل شحن المنتجات للعملاء (التسمية ، الكمية ، السعر) ؛
الإعلان عن المنتجات وتنظيم المشاركة والمشاركة في المعارض ؛
قسم التسويق والمبيعات يقدم تقاريره مباشرة للنائب. يتعاون مدير المبيعات والتسويق و MTO بشكل وثيق مع قسم التخطيط والإيفاد (PDO) والقسم المالي والاقتصادي وقسم المحاسبة.
حجم الإنتاج والمبيعات من المنتجات في CJSC "PPRZ"
وفقًا لنتائج عام 2008 و 3 أشهر من عام 2009 ، يتم تنفيذ خطة إنتاج وبيع المنتجات في PPRZ CJSC. في عام 2008 ، بلغ حجم الإنتاج في CJSC PPRZ 91.4 مليون روبل ، وكان حجم المبيعات 90.6 مليون روبل. يأتي الدخل الرئيسي من بيع المنتجات لأطراف ثالثة (96.1٪). في الوقت نفسه ، يعود الجزء الرئيسي منه (64.5٪) إلى بيع نوابض السيارات والينابيع التي تدر نفس الدخل تقريبًا.
في عام 2009 ، من المخطط الحصول على 120.0 مليون روبل من المبيعات. تعمل الشركة بدون خسارة ، لكن ربحية المبيعات منخفضة للغاية - 0.7٪ فقط.
بيانات عن حجم الإنتاج والمبيعات لعام 2008 ول 3 أشهر من عام 2009 مبينة في الجدول 2.1.
الجدول 2.1 - أحجام الإنتاج والمبيعات في "PPRZ" CJSC

إلخ.................

المؤشرات