طرق إدارة الموارد البشرية. موضوع الرسالة: طرق ومشكلات وآفاق تحسين إدارة الموارد البشرية

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

عمل جيدإلى الموقع ">

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

نشر على http://www.allbest.ru/

مؤسسة التعليم الفيدرالية للميزانية الحكومية

التعليم المهني العالي

"جامعة بطرسبرغ الحكومية للاتصالات"

(FGBOU VPO PGUPS)

قسم الإدارة والتسويق

عمل الدورة

حول الموضوع: طرق الإدارة بواسطة الموارد البشريةعلى سبيل المثال من شركة LLC "Phoenix"

يقوم به طالب

كلية ESU

مجموعة MNB-208

Kudinova S.A.

معلم

كريكون ف.

سانت بطرسبرغ ، 2013

مقدمة

الفصل 1. أساليب إدارة الموارد البشرية التنظيمية

الفصل الثاني: دراسة طرق إدارة الموارد البشرية على مثال شركة Phoenix LLC

خاتمة

مقدمة

لطالما كان القادة على دراية بأن الجوانب التحفيزية أصبحت ذات أهمية متزايدة في الإدارة الحديثة. تحفيز الموظفين هو الوسيلة الرئيسية لضمان الاستخدام الأمثل للموارد ، وتعبئة الموارد البشرية الموجودة. الهدف الرئيسي لعملية التحفيز هو الحصول على أقصى عائد من استخدام موارد العمل المتاحة ، مما يحسن الأداء العام وربحية المؤسسة.

من سمات إدارة شؤون الموظفين في الانتقال إلى السوق الدور المتزايد لشخصية الموظف. وفقًا لذلك ، تتغير نسبة الدوافع والاحتياجات ، والتي يمكن لنظام التحفيز الاعتماد عليها. لتحفيز الموظفين ، تستخدم الشركات اليوم كلاً من الأساليب المالية وغير المالية للأجور.

ترجع أهمية المشكلة قيد النظر إلى حقيقة أن الانتقال إلى سوق موجه اجتماعيًا ينطوي على الحاجة إلى إنشاء آلية مناسبة لتحفيز العمالة. بدون ذلك ، يستحيل التفكير عمليًا في المتطلبات الموضوعية لزيادة كفاءة الإنتاج - أساس نمو الدخل الحقيقي ومستوى معيشة السكان. الإدارة الاقتصاديةطاقم نفسي

تعتبر مشكلة تحفيز الموظفين على نطاق واسع اليوم في الأدبيات العلمية والصحفية. ومع ذلك ، فإن محاولات تكييف نظريات التحفيز الكلاسيكية مع الوقت الحاضر ليست منهجية إلى حد كبير ، مما يجعل من الصعب استخدام تقنيات وأساليب التحفيز في الممارسة. يتم تحديد مدى تعقيد التنظيم العملي لنظام تحفيز الأفراد أيضًا من خلال الدراسة الضعيفة لخصائص تحفيز العمال العاملين في قطاعات معينة من الاقتصاد وأنواع الإنتاج.

الغرض من هذا العمل هو دراسة الأسس النظرية لأساليب إدارة الموارد البشرية والنظر في تطبيقها على مثال شركة Phoenix LLC ، بالإضافة إلى تقديم توصيات عملية لتحسين أساليب إدارة الموارد البشرية في شركة Phoenix LLC.

يتكون عمل هذا المقرر الدراسي من مقدمة ، وجزء رئيسي ، وخاتمة لقائمة الموارد والتطبيقات المستخدمة.

الفصل 1.طرق إدارة الموارد البشرية التنظيمية

1.1 الأساليب الاقتصادية لإدارة شؤون الموظفين

الأساليب الاقتصادية للإدارة - مجموعة من أساليب التأثير من خلال خلق الظروف الاقتصادية التي تشجع موظفي المؤسسات على التصرف في الاتجاه الصحيح وتحقيق حل مهامهم.

1. الإدارة المخططة للاقتصاد هي القانون الرئيسي لعمل أي مؤسسة (منظمة) لديها أهداف واستراتيجية واضحة لتحقيقها. خطة التنمية الاقتصادية هي الشكل الرئيسي لضمان التوازن بين طلب السوق على منتج ما ، والموارد اللازمة وإنتاج المنتجات والخدمات. يتم تحويل أمر الدولة إلى محفظة أوامر للمؤسسة ، مع مراعاة العرض والطلب. لتحقيق الأهداف المحددة ، من الضروري تحديد معيار الكفاءة والنتائج النهائية للإنتاج بوضوح في شكل مجموعة من المؤشرات الموضوعة على صعيد التنمية الاقتصادية. وبالتالي ، فإن دور الإدارة الاقتصادية المخططة هو ربط الفئات المذكورة أعلاه وتعبئة القوى العاملة لتحقيق النتيجة النهائية.

2. المحاسبة الاقتصادية هي طريقة لإدارة الاقتصاد ، تقوم على مقارنة تكاليف المؤسسة لإنتاج المنتجات مع نتائج النشاط الاقتصادي (المبيعات ، الإيرادات) ، السداد الكامل لتكاليف الإنتاج من الدخل المستلم ، ضمان ربحية الإنتاج والاستخدام الاقتصادي للموارد والفائدة المادية للموظفين في نتيجة العمالة.

يسمح لك بدمج مصالح المؤسسة مع مصالح الإدارات والموظفين الأفراد. تعتمد المحاسبة الاقتصادية على الاستقلال ، عندما تكون المؤسسات (المنظمات) كيانات قانونية وتعمل في السوق كمنتجين للسلع الأساسية للمنتجات والأشغال والخدمات.

3. الدفع. الراتب (أجر الموظف) - الأجر عن العمل اعتمادًا على مؤهلات الموظف ، ومدى تعقيد وكمية ونوعية وظروف العمل المنجز ، وكذلك مدفوعات التعويضات (الرسوم الإضافية والبدلات ذات الطبيعة التعويضية ، بما في ذلك العمل في الظروف التي تنحرف عن الطبيعي العمل بشكل خاص الظروف المناخيةوفي المناطق المعرضة للتلوث الإشعاعي ، والمدفوعات الأخرى ذات الطبيعة التعويضية) والمدفوعات التحفيزية (المدفوعات الإضافية والبدلات ذات الطبيعة المحفزة والمكافآت والمدفوعات التحفيزية الأخرى).

أنظمة الأجور ، بما في ذلك حجم معدلات التعريفة والرواتب (الرواتب الرسمية) والمدفوعات الإضافية والبدلات ذات الطبيعة التعويضية ، بما في ذلك العمل في ظروف تختلف عن المعتاد ، وأنظمة المدفوعات الإضافية والمكافآت ذات الطبيعة المحفزة وأنظمة المكافآت ، هي المنشأة بموجب الاتفاقات الجماعية والاتفاقيات والقوانين المعيارية المحلية وفقًا لتشريعات العمل والتنظيمات الأخرى الأعمال القانونيةتحتوي على قانون العمل.

يتم تنظيم إجراءات تطبيق أنظمة الأجور الجمركية فقط في قانون العمل للاتحاد الروسي (المادة 143 من قانون العمل في الاتحاد الروسي). تحدد هذه المقالة التعريفات التالية:

· أنظمة تعريفة الأجور - أنظمة الأجور القائمة على نظام التعرفة التفاضلية في أجور العمال من مختلف الفئات.

· يشمل نظام التعرفة الخاص بالمفاضلة بين أجور العمال من مختلف الفئات: معدلات التعريفة ، والرواتب (رواتب الموظفين) ، ومقياس التعرفة ومعاملات التعريفة الجمركية.

مقياس التعريفة - مجموعة من فئات تعريفة العمل (المهن ، المناصب) ، يتم تحديدها اعتمادًا على مدى تعقيد العمل ومتطلبات مؤهلات العمال باستخدام معاملات التعريفة ؛

فئة الأجور - قيمة تعكس مدى تعقيد العمل ومستوى تأهيل الموظف ؛

فئة التأهيل - القيمة التي تعكس مستوى التدريب المهني للموظف ؛

· فواتير العمل - تخصيص أنواع العمالة لفئات التعريفة أو فئات المؤهلات ، حسب درجة تعقيد العمل.

يتم تحديد مدى تعقيد العمل المنجز على أساس فواتيرهم.

يتم إنشاء أنظمة تعريفة الأجور من خلال الاتفاقات الجماعية والاتفاقيات واللوائح المحلية وفقًا لتشريعات العمل وغيرها من القوانين القانونية التنظيمية التي تحتوي على قواعد قانون العمل. يتم وضع أنظمة التعرفة الخاصة بأجور العمالة مع مراعاة التعريفات الموحدة ودليل التأهيل لأعمال ومهن العمال ، ودليل التأهيل الموحد لوظائف المديرين والمتخصصين والموظفين ، وكذلك مع مراعاة ضمانات الدولة للأجور.

يحدد صاحب العمل نظام المكافآت والحوافز على العمل ، بما في ذلك زيادة أجر العمل ليلا وعطلات نهاية الأسبوع والعطلات خارج العمل والعمل الإضافي وفي حالات أخرى ، مع مراعاة رأي الهيئة النقابية المنتخبة لهذه المنظمة. على أي حال ، لا يمكن أن تكون الرسوم الإضافية المشار إليها أقل من تلك المنصوص عليها في المواد ذات الصلة من قانون العمل في الاتحاد الروسي.

وهكذا ، توفر تشريعات العمل المنظمات العاملة في مجالات متنوعةنشاط ريادة الأعمال ، والحق في اختيار وإنشاء أشكال وأنظمة مكافأة لموظفيها بشكل مستقل.

في الوقت الحاضر ، لا يتم تحديد أنواع وأنظمة الأجور في قانون العمل في الاتحاد الروسي. لا تذكر النسخة الحالية من قانون العمل في الاتحاد الروسي نظام المكافآت المعفي من الرسوم الجمركية. في السابق ، كان هناك نظام لأشكال وأنظمة الأجور ، والذي تم تطبيقه بشكل فعال للغاية ، مع مراعاة الخصائص القطاعية وغيرها من أنشطة الكيانات الاقتصادية. منذ الفن. 135 من قانون العمل للاتحاد الروسي ينص على وجه التحديد على أنه يمكن لأي منظمة تطبيق أي أشكال وأنظمة للأجور ، باستثناء تلك التي يحظرها القانون ، ولا يُحظر استخدام الأشكال والأنظمة الموجودة مسبقًا ، في رأينا ، يُنصح بتقديم توصيات عملية بشأن استخدام أشكال وأنظمة معينة من المكافآت ، والتي أثبتت جدواها في السنوات الماضية (بما في ذلك الفترة التي سبقت علاقات السوق).

4. يعتبر النظام الضريبي آلية اقتصادية مهمة لتجديد خزينة الدولة من خلال تحصيل الأموال من الشركات والمواطنين. يتم تعيينها من قبل الدولة ، وهي موجودة خارج المؤسسة ، ولها تأثير مباشر على الموظفين ، ولكنها تترك دائمًا مجالًا للمدير للمناورة حتى في ظروف نظام الضرائب المالية.

1.2 الأساليب الإدارية لإدارة شؤون الموظفين

الأساليب الإدارية والقانونية هي طرق لتنفيذ التأثيرات الإدارية على الموظفين بناءً على علاقات القوة والانضباط ونظام العقوبات الإدارية والقانونية. هناك خمس طرق رئيسية للتأثير الإداري والقانوني: التأثير التنظيمي والإداري ، والمسؤولية التأديبية والعقوبات ، والمسؤولية والعقوبات ، والمسؤولية الإدارية والعقوبات.

يهدف التأثير التنظيمي إلى تنظيم عملية الإنتاج والإدارة ويشمل:

1. التنظيم التنظيمي. تحدد اللوائح التنظيمية ما يجب على موظف الإدارة القيام به ، ويتم تمثيلها من خلال اللوائح الخاصة بالتقسيمات الهيكلية التي تحدد المهام والوظائف والحقوق والواجبات والمسؤوليات الخاصة بأقسام وخدمات المنظمة وقادتها. بناءً على الأحكام ، يتم تجميعه التوظيفيتم تنظيم أنشطتها اليومية في هذه الوحدة. يتيح لك تطبيق الأحكام تقييم نتائج أنشطة الوحدة الهيكلية واتخاذ قرارات بشأن الحوافز المعنوية والمادية لموظفيها.

2. التنظيم التنظيمي. يوفر التنظيم التنظيمي في المنظمات عددًا كبيرًا من المعايير ، بما في ذلك:

المعايير النوعية والتقنية (الشروط الفنية ، معايير المنظمة ، إلخ) ؛

معايير الصيانة والإصلاح (التخطيط والطبيعة الوقائية) ؛

معايير العمل (الفئات ، المعدلات ، جداول المكافآت) ؛

المالية والائتمانية (مبلغ رأس المال العامل ، سداد القروض المصرفية) ؛

· معايير الربحية والعلاقات مع الميزانية (الاقتطاعات من الميزانية).

· معايير اللوجستيات والنقل ؛

المعايير التنظيمية والإدارية (قواعد أنظمة العمل الداخلية ، إجراءات التوظيف ، الفصل ، النقل ، رحلات العمل).

3. التعليمات التنظيمية والمنهجية.

يتم تنفيذ التعليمات التنظيمية والمنهجية في شكل تعليمات وتعليمات مختلفة سارية في المنظمة. في أعمال التعليمات التنظيمية والمنهجية ، يتم تقديم توصيات لاستخدام بعض أدوات الإدارة الحديثة ، ويتم أخذ الخبرة القيمة التي يتمتع بها موظفو جهاز الإدارة في الاعتبار.

تشمل أعمال التعليمات التنظيمية والمنهجية ما يلي:

توصيفات وظيفية تحدد الحقوق والواجبات الوظيفية لموظفي الإدارة ؛

· تعليمات منهجية تحدد الإجراءات والأساليب وأشكال العمل لحل مشكلة فنية واقتصادية معينة.

تعليمات العمل التي تحدد تسلسل الإجراءات التي تشكل عملية الإدارة.

تعتبر أعمال التنظيم التنظيمي والتوحيد والتدريس التنظيمي والمنهجي معيارية. تصدر عن رئيس المنظمة ، وفي الحالات التي ينص عليها التشريع الحالي - بالاشتراك أو بالاتفاق مع المؤسسات العامة ذات الصلة ، وتكون ملزمة للوحدات والخدمات والمسؤولين والموظفين الذين يتم توجيههم إليهم.

يتم التعبير عن التأثير الإداري في شكل أمر أو أمر أو أمر ، وهي أعمال قانونية ذات طبيعة غير معيارية. يتم إصدارها لضمان الامتثال والإنفاذ وإنفاذ القوانين المعمول بها واللوائح الأخرى ، وكذلك لإعطاء الأثر القانوني لقرارات الإدارة. تصدر الأوامر من قبل المدير المباشر للمؤسسة. تصدر الأوامر والتعليمات من قبل رئيس وحدة الإنتاج ، والشعبة ، وخدمة المنظمة ، ورئيس الوحدة الوظيفية.

1.3 الأساليب الاجتماعية والنفسية لإدارة شؤون الموظفين

الأساليب الاجتماعية والنفسية هي طرق لتنفيذ التأثيرات الإدارية على الموظفين بناءً على استخدام قوانين علم الاجتماع وعلم النفس. تستهدف هذه الأساليب مجموعة من الموظفين والأفراد. وفقًا لمقياس وطرق التأثير ، يمكن تقسيمها إلى: اجتماعية ، تستهدف مجموعات من الموظفين في عملية تفاعلهم الإنتاجي ، ونفسية ، وتؤثر بشكل هادف على العالم الداخلي على وجه التحديد.

1.طرق علم الاجتماع. إنهم يلعبون دورًا مهمًا في إدارة شؤون الموظفين ، ويسمحون لك بتحديد تعيين ومكان الموظفين في الفريق ، وتحديد القادة وتقديم دعمهم ، وربط دافع الناس بالنتائج النهائية للإنتاج ، وضمان التواصل الفعال وحل النزاعات. تشكل الأساليب الاجتماعية أدوات علمية في العمل مع الموظفين ، فهي توفر البيانات اللازمة لاختيار وتقييم وتنسيب وتدريب الموظفين وتسمح باتخاذ قرارات شخصية معقولة.

2. الأساليب النفسية. تلعب الأساليب النفسية دورًا مهمًا في العمل مع الموظفين ، حيث إنها تستهدف الشخصية المحددة للعامل أو الموظف ، وكقاعدة عامة ، تكون شخصية وفردية بشكل صارم. ميزتهم الرئيسية هي جذب العالم الداخلي للشخص وشخصيته وفكره وصورته وسلوكه من أجل توجيه الإمكانات الداخلية للشخص لحل مشاكل معينة في المنظمة.

يعتمد تطبيق طريقة أو أخرى لإدارة شؤون الموظفين على القواعد والقيم الراسخة للقوى العاملة ، وكذلك على أهداف وفلسفة العمل الذي يتم تنفيذه ، ويسبب ردود فعل مختلفة بين الأفراد. في هذا الصدد ، يتم تمييز الأنواع التالية من السلوك العمالي للموظف في المنظمة:

النوع الأول - يقبل الشخص تمامًا ويشترك في قواعد ومبادئ السلوك في المنظمة ؛

النوع الثاني - لا يقبل الشخص قيم المنظمة ، لكنه يحاول اتباع المعايير والأشكال المعتمدة في المنظمة بشكل كامل ؛

النوع الثالث - يقبل الشخص قيم المنظمة ، لكنه لا يقبل قواعد السلوك الموجودة فيها.

يتأثر سلوك العمل للموظف في منظمة بالعديد من المنظمين: الأوامر ، والأوامر ، واللوائح ، واللوائح ، والتقاليد ، والعادات ، وقوانين الدولة ، وقواعد السلوك الاجتماعية ، والتقاليد العائلية.

وهكذا يمكننا أن نستنتج:

تمثل الأساليب الاقتصادية تأثيرًا غير مباشر على موضوع الإدارة (الموظفون). جوهرها هو أن يتم تعيين الأهداف والقيود وسلوك مشترك لفناني الأداء. يتم تشجيع توقيت وجودة إنجاز المهمة من خلال المكافآت المادية بسبب الناتج: المدخرات أو الربح الإضافي. يجب أن يعتمد مقدار المكافأة بشكل مباشر على النتيجة المحققة.

هذه الأساليب لها عيوبها. على سبيل المثال ، فهي غير فعالة لأصحاب المهن الفكرية في الحالات التي تتطلب فترة طويلة جدًا للحصول على نتيجة ، في حالات النشاط الاستراتيجي.

الأساليب الإدارية هي إدارة وتنظيم أنشطة الموظفين على أساس الأوامر والتوجيهات والمهام المحددة لفناني الأداء. في الوقت نفسه ، يتم توفير الحد الأدنى من الاستقلالية لهذا الأخير في عملية أداء العمل المعين. قد تكون هذه الأساليب مصحوبة بمكافآت وعقوبات للأداء الناجح أو غير الناجح.

السمة الرئيسية لهذه الأساليب هي الذاتية. يشجعون الاجتهاد وليس المبادرة. فعاليتها تعتمد إلى حد كبير على القادة وتقريبا لا تعتمد على فناني الأداء.

تتضمن الأساليب الاجتماعية والنفسية تشجيع الموظفين على العمل بفعالية ومن خلال التأثير النفسي والأخلاقي والاجتماعي. تهدف إلى خلق مناخ أخلاقي ونفسي ملائم في الفريق ، وتطوير العلاقات الخيرية بين الموظفين. من ناحية أخرى ، فهي ضرورية للكشف عن الإمكانات الشخصية لقدرات كل موظف. الهدف الرئيسي من هذه المجموعة من الأساليب هو تحقيق الذات لجميع أعضاء فريق المؤسسة.

قد تكون كل طريقة من هذه الطرق هي الأمثل في مواقف محددة. لذلك ، فإن الوزن يجدون التطبيق بدرجات متفاوتة ، وفقًا للوضع المتطور. علاوة على ذلك ، ينبغي التأكيد على ذلك في إدارة شؤون الموظفين انتباه خاصمن الضروري الانتباه إلى الأساليب الاجتماعية والنفسية للإدارة. يتم تحديد ذلك من خلال حقيقة أن تقارب الهياكل الإدارية الرسمية وغير الرسمية يتم التوسط فيه إلى حد كبير بهذه الطريقة.

بإيجاز ، يجب القول أن كل طريقة من هذه الطرق ستكون أكثر فعالية إذا تم استخدامها مع طريقتين أخريين.

الفصل الثاني: دراسة طرق إدارة الموارد البشرية على مثال شركة Phoenix LLC

2.1 الخصائص العامة لشركة Phoenix LLC

PHOENIX LLC هي شركة مطورة بنجاح في سوق مبيعات ومعدات مشاريع البناء والمنظمات في سانت بطرسبرغ والشمال الغربي ومناطق أخرى من روسيا منذ عام 2009.

الأنشطة الرئيسية هي:

· تجارة الجملة والتجزئة الصغيرة في الأدوات الصحية.

· استكمال بناء الأجسام بالمواد.

فريق محترف ، بأقل الأسعار ، التوافر الدائم لمجموعة واسعة من المنتجات ، سرعة وجودة الخدمة.

تقدم هذه الشركة الأدوات الصحية من أحدث جيل ، من الدرجة الاقتصادية والأدوات الصحية الفاخرة باهظة الثمن بالجملة والتجزئة. النظر في الأداء الاقتصادي للشركة ، وتحديدا ديناميات المؤشرات الاقتصادية الرئيسية على مدى السنوات الثلاث الماضية.

رأس المال العامل هو جزء لا يتجزأ من أصول أي مؤسسة. تؤثر قيمتها المطلقة وحصتها في هيكل الأصول على كفاءة العمل والاستقرار المالي للشركة. لذلك ، من أجل التحليل الأنشطة الماليةتحتاج الشركات إلى النظر في هيكل الميزانية العمومية.

اتجاه نمو الأرباح التدريجي وخفض التكلفة. إذا كان الربح في عام 2012 بلغ 1.5 مليون روبل ، فقد زاد الربح في عام 2013 بمقدار 700000 ألف روبل. كانت هذه التغييرات مدفوعة بزيادات مستمرة في الأسعار بشكل أسرع وخدمة عملاء أفضل.

هذه الشركة جديدة نسبيًا في السوق ، لذلك لم تصل هذه الشركة إلى مرحلة النضج لوجودها ، لذلك تقوم الشركة بزيادة عدد موظفيها تدريجياً.

يتزايد عدد موظفي الشركة ، ويزداد حجم مبيعات الشركة وتحتاج الشركة إلى موارد عمل جديدة. وجدت الإدارة أنه من الضروري تعيين موظفين جدد مثل: رئيس قسم المبيعات ، ومدير قسم المبيعات ، ورئيس قسم التسليم ، ووكيل الشحن.

الخلاصة: تكتسب الشركة زخما كل عام بسبب ارتفاع الأسعار والمبيعات. LLC "Phoenix" تجذب موارد عمالية جديدة لتوسيع الشركة. على ال هذه اللحظةتوظف الشركة 17 شخصا. يمكن أن تؤدي الزيادة في عدد الموظفين المشاركين مباشرة في المبيعات إلى زيادة اهتمام الموظفين بشؤون المؤسسة والنتائج المحققة. الشركة في مرحلة التطوير ، وهدف الشركة هو توسيع مبيعاتها ليس فقط في الجزء الأوروبي من روسيا ، ولكن أيضًا في الخارج.

2.2 تحليل أساليب إدارة الموارد البشرية في شركة Phoenix LLC

تتمثل المهمة الرئيسية لنظام اختيار الموظفين في شركة Phoenix LLC ، والتي تتضمن البحث عن الموظفين الجدد واختيارهم وتقييمهم وتكييفهم ، في تعيين موظفين مؤهلين تأهيلاً عالياً. إلى جانب المؤهلات العالية ، يتمتع موظفو الشركة بإمكانيات كبيرة للتطوير ، نظرًا لأن سياسة شؤون الموظفين في الشركة تركز بشكل أساسي على "النمو من الداخل" - من خلال احتياطي الموظفين. في هذا الصدد ، تقوم الشركة بإدخال تقنيات متقدمة لتقييم وتطوير الموظفين. سيسمح ذلك للشركة بتدريب وتطوير موظفي الشركة بشكل أكثر فعالية.

تهدف جهود المديرين إلى التطوير المستمر للإمكانات الإبداعية والمهنية للموظف والتأكد من أن الموقف المهتم بالعمل هو المعيار اليومي. هذا ضروري حتى يشعر كل موظف بأنه مشارك في أنشطة الشركة ، ومشاركة قيمها ، والمساهمة في تحقيق الأهداف المشتركة.

يمكن تعريف أسلوب القيادة على أنه مزيج من الأساليب الاستبدادية والليبرالية. يتيح لك ذلك تعظيم فوائد هذه الأنماط. إن وجود أسلوب سلطوي تدل عليه علامات مثل: الشيء الرئيسي للقائد هو نتائج الإنتاج ؛ السيطرة جامدة وثابتة. العلاقات مع المرؤوسين رسمية ، يتم الحفاظ على مسافة. هذا يضمن النظام الصارم وجودة العمل والإنتاجية. علامة على الأسلوب الليبرالي هي أن القائد يحدد المهمة ، ويوفر شروط تنفيذها ، ويتم منح المرؤوسين الحرية الكاملة في اتخاذ القرارات وفي اختيار طرق إكمال المهام ، فهم يتحكمون بشكل مستقل في جودة العمل. نتيجة لذلك ، يتم ضمان المسؤولية العالية واستقلالية المرؤوسين ، وتزداد مبادرة واهتمام الموظفين.

أهم الصفات التي تساهم في النمو الوظيفي للموظفين: الاحتراف ، والكفاءة ، والإبداع ، والإبداع ، والمبادرة المعقولة. أي موظف يمتلك هذه الصفات لديه الفرصة للمرور عبر جميع المراحل السلم الوظيفيتصل إلى المناصب الإدارية.

تحاول الإدارة تزويد الموظفين ليس فقط بظروف عمل جيدة ، ولكن أيضًا تسعى جاهدة لتزويد الموظفين بوقت فراغ ، بالإضافة إلى تعليمهم تقنيات بيع جديدة.

في شركة Phoenix LLC ، يتم استخدام نظام قائم على الوقت للمكافأة ، ويتم استخدام إصدار المكافأة الزمنية الخاص به. بالاتفاق بين الأطراف للعمال والمتخصصين والموظفين بموجب اتفاقيات العمل (العقود) ، يتم إنشاء أنظمة مناسبة للأجور ومعدلات الأجور والرواتب والمكافآت ومدفوعات الحوافز الأخرى. يعتمد معدل الأجور الأساسي على وضع الموظف في الهيكل الهرمي للمؤسسة.

يتكون صندوق الأجور من جميع المدفوعات المادية للعمل للموظفين ، وأهمها مدفوعات ذات طبيعة ثابتة ومتغيرة. يتكون الجزء الثابت من راتب موظفي المنظمة من:

صندوق الدفع بالتعرفة الجمركية (الرواتب).

صندوق المدفوعات الإضافية.

متوسط ​​الراتب في سانت بطرسبرغ 36375 ألف روبل. وهكذا يحصل موظفو الشركة على متوسط ​​الراتب في المدينة.

بشكل عام ، تم تصميم نظام المدفوعات النقدية الخاص بشركة Phoenix LLC لتزويد غالبية الموظفين بمستوى الدخل المطلوب ، وفقًا لموقف ضميري تجاه العمل وأداء واجباتهم.

يمكن اعتبار المتطلبات الأساسية للتشغيل الناجح لنظام المكافآت في شركة "Phoenix" ذات المسؤولية المحدودة:

الاختيار الصحيح لنظام المؤشرات على أساس المهام المحددة التي تواجه المنظمة ؛

تمايز المؤشرات حسب دور وطبيعة الوحدات ومستوى المناصب ؛

توجيه مؤشرات المكافآت للمساهمة في النتائج النهائية ، وكفاءة وجودة العمل ، والمحاسبة على الإنجازات على مستوى الشركة ؛

الدقة الملموسة ووضوح معايير تقييم الإنجازات.

بالنسبة لحجم المكافأة الممنوحة للموظف ، فإن حجم إجمالي الربح الذي تحصل عليه المؤسسة يؤثر على هذه المكافأة ، تُدفع هذه المكافأة مرة واحدة في السنة وتسمى بالراتب الثالث عشر ، وهو الراتب الشهري للموظف. تُستخدم علاوات ومكافآت الأداء لتحقيق النتائج الفردية فقط عند دفع رواتب مديري المبيعات ، ويعتمد رواتبهم بشكل مباشر على مدى نجاحهم في تنفيذ خطة المبيعات.

تشمل طرق التحفيز الأخرى في شركة "فينكس" ذات المسؤولية المحدودة الدافع الاقتصادي غير المباشر - الدافع مع وقت الفراغ. وأشكاله: تقصير ساعات العمل ، وإجازات ممتدة ، وساعات متقطعة أو مرنة ، وتوفير إجازات.

من أجل دراسة نظام التحفيز المادي لشركة LLC "Phoenix" وتحديد المشكلات في نظام إدارتها ، تم إجراء مسح بين موظفي المؤسسة. في المجموع ، تم إجراء مقابلات مع 25 شخصًا من مختلف التخصصات. متوسط ​​عمر المستجوبين 30 سنة. شارك الرجال والنساء في الاستطلاع.

كما أظهر الاستطلاع ، فإن غالبية المستجيبين غير راضين تمامًا عن نظام المكافآت الحالي للموظفين في المؤسسة وكيفية عملها. عند سؤالهم عما إذا كانت المكافآت تُدفع غالبًا في المؤسسة ، أجاب 30٪ من المستطلعين أن الشركة لديها مكافآت ، لكن نادرًا ما يتم دفعها ، وغالبًا في نهاية العام وحجمها ليس كبيرًا بما يكفي.

عند السؤال عن مستوى الأجور ، تم الحصول على إجابة مفادها أن جميع فئات العاملين في هذا المشروع من غير الفئات راضون عن مستوى الأجور الحالي.

وبالتالي ، أظهرت الدراسة أن موظفي المؤسسة ككل قاموا بتقييم نظام المكافآت بشكل غير مرضٍ كجزء من نظام التحفيز في المؤسسة ولاحظت الحاجة إلى مراجعته وتحسينه.

بعد تحليل الشركة من الداخل يمكن استخلاص عدة استنتاجات:

1) تحاول الشركة تحسين أساليبها في إدارة شؤون الموظفين ؛

2) هناك العديد من المشاكل في هذه الشركة ، مثل عدم رضا جميع الموظفين عن رواتبهم ، حيث يتم إيلاء القليل من الاهتمام للطريقة الإدارية والقانونية ؛

3) تعمل المنظمة بنجاح في السوق ، بفضل تعاون موظفيها ، وتحفيزها بالطرق الاقتصادية (بشكل أساسي).

2.3 توصيات عملية لتحسين أساليب إدارة الموارد البشرية في شركة Phoenix LLC

بعد أن توصلنا إلى استنتاج حول مشاكل هذه الشركة ، يمكننا تقديم التوصيات التالية.

تحسين نظام الأجور:

1. نظام الرواتب عفا عليه الزمن بشكل ميؤوس منه ولا يلبي حقائق اليوم ، ولا بد من تحديثه.

2. يجب أن يتوافق اتجاه نظام الحوافز مع تكتيكات واستراتيجية إدارة المؤسسة وأقسامها وموظفيها. لا ينبغي أن يتم تحديد أولويات المهام المختلفة بالطرق الإدارية ، بل يجب أن يكون ذا طبيعة اقتصادية موضوعية.

3. يجب أن تكون المدفوعات التحفيزية مرتبطة بشكل وثيق بالنتائج الفردية والجماعية.

4. يجب أن تكون مبالغ الحوافز كبيرة وهامة بالنسبة للموظف.

5. يجب تنظيم نمو الأجور فيما يتعلق بنمو إنتاجية العمل (أداء المبيعات) وفقًا لمهام التخطيط.

المهام الرئيسية داخل الفريق:

1. ضمان نمو إنتاجية العمل والمؤهلات والمهارات المهنية للموظفين ،

2. الاستخدام الأفضل لوقت العمل ، وتعزيز انضباط العمل ، وإدخال أشكال متقدمة من التنظيم العمالي ؛

يشمل تنظيم المسابقة:

1. إحضار مهام الإنتاج الشهرية إلى فريق الموظفين بأكمله ؛

2. نشر الخبرة المتقدمة للفائزين بالمسابقة وتجربة تنظيمها.

3. تنظيم محاسبة وإعداد تقارير عن المسابقة وتقديم نتائجها لكل موظف في الفريق ، والتشجيع المعنوي والمادي للفائزين.

يتم اختيار الفائزين بالمسابقة وفق مجموعة من المؤشرات. بالنسبة لوحدات الإنتاج ، على سبيل المثال ، يتم تحديد المؤشرات التالية:

1) تنفيذ خطة بيع المنتجات القابلة للتسويق في تسمية معينة ؛

2) تنفيذ الخطة بالتكلفة (التكلفة التقديرية).

3) مستوى العمل التربوي في الفريق (عدم وجود مخالفات لانضباط العمل ، التغيب ، إلخ).

يتم دفع المكافآت للفائزين كل ثلاثة أشهر بمبلغ: للمركز الأول - بنسبة 20٪ ، لرئيس القسم - بنسبة 40٪ ، للمركز الثاني - بنسبة 10٪ ، للرأس - بنسبة 20٪.

يحصل أكثرهم تميزًا على هدية قيمة ويتم إدخالهم في قائمة الشرف ، والتي يتم تحديثها مرة واحدة في السنة.

بالنسبة للنتائج الإجمالية للسنة ، مع مراعاة تنفيذ خطة بيع المنتجات والأرباح ، يمكن تشجيع الموظفين بمكافآت إضافية. يتم تحديد مبلغ الأجر اعتمادًا على نشاط العمل للموظف ومقدار متوسط ​​الراتب الذي يتقاضاه عن العام ومدة الخدمة في الشركة.

يعتبر العمل مع الشباب من العناصر المهمة في إدارة شؤون الموظفين. من المرجح أن يفكر العمال الشباب بطريقة غير تقليدية ، ويظهروا المبادرة ، ويكون لديهم كفاءة أكبر. يمكن لرؤساء المستقبل ورؤساء المؤسسة أن ينمووا من عددهم. في الوقت نفسه ، يتمتع الشباب بمقياس خاص للقيم وإرشادات اجتماعية خاصة بهم ، وآراء غير متطورة ، ومتغيرة بسهولة في بعض الأحيان حول الحياة ، وقليل من الخبرة في العمل والحياة. لذلك ، عند العمل مع الموظفين الشباب ، بناءً على التوصية ، تم اختيار مسار الدعم المكثف لسمات الشخصية الإيجابية التي تساهم في زيادة كفاءة الإنتاج.

خاتمة

الشرط الضروري والأهم للعمل الفعال للموظف ، التنفيذ المثمر للقرارات المتخذة والعمل المخطط له في المنظمة هو الدافع له - عملية تشجيع كل موظف وجميع أعضاء الفريق على أن يكونوا نشيطين من أجل تلبية احتياجاتهم. يحتاج ويحقق أهداف المنظمة.

في العلم ، على أساس البحث التجريبي ، تم تطوير العديد من النظريات التي تصف العوامل التي تؤثر على الدافع ومحتوى عملية التحفيز. تركز نظريات المحتوى المزعومة على كيفية تأثير مجموعات الاحتياجات المختلفة على السلوك البشري. المفاهيم المعترف بها على نطاق واسع لهذه المجموعة هي التسلسل الهرمي لماسلو لنظرية الحاجات ، ونظرية هيرتسبيرغ ثنائية العامل ، ونظرية ماكليلاند للاحتياجات المكتسبة. يتم الكشف عن عملية التحفيز في النظريات التي تحاول تفسير سبب استعداد الناس لأداء إجراءات معينة بجهد أكثر أو أقل. نظرية التوقع ، نظرية الإنصاف ، نظرية العملية المعقدة للتحفيز ، شرح كيف يجب أن يتأثر الناس من أجل تشجيعهم على الأداء الجيد ، إعطاء المديرين المفتاح لبناء نظام فعال لتحفيز الناس.

تتطلب مشاكل تحفيز الموظفين في المؤسسة ، باعتبارها واحدة من المشكلات الرئيسية في عمل المؤسسة ، اهتمامًا لا يكل من المديرين ورؤساء الأقسام والإدارات والخدمات. من الضروري مراقبة فعالية أشكال وأساليب التحفيز التي تعمل في المؤسسة ، والتعامل مع تصحيحها ، مع مراعاة المتطلبات والنهج الحديثة.

يجب أن يسترشد رئيس المؤسسة بالطرق والأشكال الحديثة لتحفيز الموظفين ، وأن يكون على دراية جيدة بالمشكلات النظرية والعملية لهذا النشاط.

العامل التحفيزي الأساسي لموظفي المؤسسات هو مستوى الأجور.

كما يوضح تحليل نظام المكافآت لشركة Phoenix LLC ، الذي تم إجراؤه في هذه الورقة ، في هذه المؤسسة ، فإن الشكل الرئيسي للدوافع الاقتصادية المباشرة في شركة Phoenix LLC هو الأجور مقابل أداء العمل الرئيسي ، والتي يتم دفع الجزء المتغير منها في شكل مكافأة. أسباب المكافآت في "Phoenix" ذات المسؤولية المحدودة هي مؤشرات المبيعات والخدمات المقدمة. تُستخدم علاوات الأداء ومكافآت الأداء الفردي فقط لدفع رواتب مديري المبيعات.

لا يتم تطبيق نظام المكافآت على أساس نتائج عمل الفريق (مجموعة العمل) في المؤسسة قيد الدراسة.

تظهر نتائج الاستطلاع أن موظفي LLC "Phoenix" غير راضين جميعًا عن مقدار الأجور ، والبعض يعتبر أجورهم غير عادلة ، وهو ما لا يتوافق مع فكرتهم عن راتبهم ، وعدم وجوده. الاتصال بنتائج عملهم. وهم يعتقدون أن نظام الأجور الجديد حسن التصميم يجب أن يزيل عدم رضاهم.

تتيح المشكلات التي تم تحديدها في تحليل نظام الدفع إمكانية استنتاج أن المشكلة الرئيسية للإدارة في نظام المكافآت الخاص بشركة LLC "Phoenix" في الوقت الحالي هي الحاجة إلى إنشاء نظام مرن للأجور يتكون من عنصرين: القاعدة السعر ومدفوعات الحوافز الإضافية حسب النتائج الفردية و / أو أداء الوحدة / الشركة.

هذا النظام من المكافآت يعني تشكيل نظام جديدالمكافآت وتطوير لائحة جديدة للمكافآت.

قائمة الموارد المستخدمة

1. Apish F.N. أساسيات النظريات الحديثة في التحفيز. - مايكوب: Ajax LLC، 2011. - 150 ص.

2. Verkhoglazenko، V. نظام تحفيز الموظفين / V. Verkhoglazenko // مستشار المدير. - 2010. - رقم 4. - ص 23 - 34

3 - أشيروف د. إدارة شؤون الموظفين. - م: التعليم العالي والعلوم 2012. - 336 ص.

4. جيراسيفا ، إن. بناء نظام لتحفيز الموظفين. - 2007. - رقم 1. ص 40-48.

5. جينكين ب. تحفيز. - م: نورما إنفا ، 2008. - 346 ص.

6. غيرشيكوف ف. تحفيز وتحفيز الموظفين ومكافأتهم. الدورة التعليمية. - جامعة الولاية - المدرسة العليا للاقتصاد 2006. - 110 ص.

7. Volgin A.P. مودين أ. ماتيركينا ف. إدارة شؤون الموظفين في الظروف إقتصاد السوق. - م: ديلو ، 2011. - 331 ص.

8. Rachkova S.B. تقييم نتائج البحث التحفيزي. اختيار نظام التحفيز المناسب لاستراتيجية الشركة ، وكيفية إدخال تغييرات في نظام التحفيز. // استعراض الأدوية. - م: Uniko Inform ، أبريل 2006. - 64 ص.

9. Krikun V.P. إدارة شؤون الموظفين. القواعد الارشاديةلدراسة الانضباط. - سان بطرسبرج؛ PGUPS، 2004-43 ص.

10. إغورشين أ. إدارة شؤون الموظفين. - م: الوحدة ، 2011. - 499 ص.

11- اعتمد قانون العمل في الاتحاد الروسي المؤرخ 30 كانون الأول / ديسمبر 2001 من قبل مجلس الدوما التابع للجمعية الاتحادية للاتحاد الروسي في 21 كانون الأول / ديسمبر 2001 (بصيغته المعدلة في 25 تشرين الثاني / نوفمبر 2009) (بصيغته المعدلة في 1 كانون الثاني / يناير 2013). ).

12. غيرشيكوف ، ف. إدارة شؤون الموظفين / V.I. غيرشيكوف. - م: Infra-M، 2012. - 136 ص.

13. دركر بيتر ف. ممارسة الإدارة. : لكل. من الإنجليزية: Proc. مخصص. - م: ويليامز ، 2008. - 398 ص.

14. Dyatlov V.A.، Kibanov A.Ya.، Pikhalo V.T. إدارة شؤون الموظفين. - م: قبل ذلك ، 2011. -520 ص.

15. زايتسيف GG ، Cherkasskaya G.V. إدارة الأعمال المهنية. الدورة التعليمية. - سانت بطرسبرغ ، جامعة ولاية سانت بطرسبرغ ، 2004 - 288 ص.

16. فيتشيف ف. الأخلاق والنفسية الاجتماعية. - م: Infra، 2011. - 341 ص.

17. Emelyanov E.N.، Povarnitsyna S.E. الموظفين في المنظمة. - م: Infra، 2006. - 246 ص.

18. دوبروفينا أ. علم نفس إدارة شؤون الموظفين. - م: Infra، 2008. - 331 ص.

19. جزمان أ. يا علم نفس العلاقات العاطفية. - م: Infra، 2007. - 379 ص.

20- إرشوف أ. الشخصية والفريق. - سان بطرسبرج: بيتر ، 2010. - 231 ص.

استضافت على Allbest.ru

...

وثائق مماثلة

مفهوم ومميزات تصنيف طرق إدارة الموارد البشرية. خصائص وآليات استخدام الأساليب الإدارية والاجتماعية والنفسية والاقتصادية والكمية للإدارة. طرق التأثير النفسي.

العمل الرقابي ، تمت إضافة 12/12/2016


النظر في جوهر التأثيرات الإدارية على الموظفين. الخصائص العامة لـ "سكة حديد أكتوبر". تحليل تزويد المنشأة بالموارد البشرية. توصيات عملية لتحسين أساليب إدارة شؤون الموظفين.

ورقة مصطلح ، تمت إضافة 01/13/2016


قيمة أساليب البحث في إدارة الموارد البشرية في الشركات. تقييم الأداء الرسمي السنوي للموظفين. دراسة فعالية الأساليب العملية لإدارة الموارد البشرية في الشركات الروسية.

التحكم في العمل ، تمت إضافة 12/03/2011


مهام إدارة الموارد البشرية في ظروف علاقات السوق. مبادئ مفهوم إدارة الموارد البشرية في RAO "UES of Russia". تنظيم وهيكلة خدمة إدارة الموارد البشرية: وظائف وهيكل خدمة شؤون الموظفين.

الملخص ، تمت الإضافة في 08/27/2009


مفهوم إدارة الموارد البشرية (HRM). خصائص أنظمة إدارة الموارد البشرية. مراحل إدارة الموارد البشرية. الخصائص العامة للمؤسسة ذات المسؤولية المحدودة "عالم الكتب". تحليل نظام التخطيط الاستراتيجي ونظام إدارة الموارد البشرية في المؤسسة.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة بتاريخ 04/20/2017


تغيير مفهوم إدارة الموارد البشرية. هيكل العاملين بالمنظمة. إمكانات الموظفين. مشاكل إدارة الموارد البشرية. جودة الموارد البشرية. نموذج سياسة شؤون الموظفين. خدمة إدارة الموارد البشرية.

العمل الرقابي ، تمت إضافة 12/19/2008


المبادئ الأساسية لتطوير استراتيجية لإدارة الموارد البشرية في المنظمة. الفرق بين إدارة الموارد البشرية وإدارة شؤون الموظفين. تحليل الإدارة الإستراتيجية في "Ecocourier Int". مستويات التعبير عن كفاءة المدير.

أطروحة تمت إضافة 2015/10/27


الأساليب الحديثة في حل المشكلات في مجال إدارة الموارد البشرية. ميزات إدارة الموارد البشرية في روسيا. دراسة مشكلة التحفيز في OOO "Parmalat MK". حلول لتحسين نظام التحفيز.

ورقة مصطلح ، تمت إضافة 11/02/2014


نظام تدريب واعادة تدريب العاملين بمراكز ادارة الافراد. الاتجاهات ذات الأولوية لعمل خدمات إدارة شؤون الموظفين. تحليل التوظيف بالموارد البشرية في "شركة عبر الوطنية Raiffeisen International".

الاختبار ، تمت إضافة 01/28/2016


جوهر وخصائص الموارد البشرية. تحليل الوضع الحالي لإدارة الموارد البشرية في المنظمات الروسية. ملامح تشكيل آلية الإدارة داخل الشركة ، ووضع توصيات لتحسينها.

يتم تحسين ومراجعة طرق إدارة الموارد البشرية في المنظمات بشكل منهجي ، مع مراعاة التغيرات في الظروف في سوق العمل والعوامل الاقتصادية. تستند المبادئ إلى تطوير الأنظمة المثلى التي يمكنك من خلالها حل جميع المهام الإستراتيجية للشركة.

من المقال سوف تتعلم:

ما هي الأساليب الرئيسية المستخدمة في إدارة الموارد البشرية

تعتمد أساليب إدارة الموارد البشرية في المنظمة على تعريفات يمكن تجميعها بشكل عقلاني في عدة مجموعات:

تحفيزية	تهدف العمليات إلى تغيير مستهدف في الدافع	المساعدة في تحقيق عوائد عالية ؛ تحسين الإنتاجية	تعتبر الوظائف الأساسية للإدارة الفعالة
تعريفات وصفية	تهدف العمليات إلى زيادة الإنتاجية والإبداع والنشاط	تساعد في تقليل عدد الموظفين وموظفي الإدارة	تعتبر بمثابة مساعدة للقيادة الفعالة
غائي	يضمن التوجيه الوظيفي للعمليات فعالية الإدارة	تساعد في الكشف عن الهدف الرئيسي وكشفه من خلال نظام الوظائف ذات الصلة	تسمح بتحديد الخصائص الكمية والنوعية للموظفين
التعريفات الوصفية الغائية	تجمع العمليات بين خصائص أهم الأهداف والوظائف	المساعدة في تزويد المنظمة بموارد بشرية عالية الجودة	يتم دمجها مع طرق الاستخدام الهادف للأفراد

تتضمن طرق إدارة الموارد البشرية مجموعة من الجوانب مثل:

• إداري؛
• التنظيمية.
• الاجتماعية والنفسية.
• اقتصادي.

كل منظمة تطور منهجيات محددة للمساعدة في ضمان جودة التوظيف، يضمن إنتاجية عمالية عالية ، ويخلق أساسًا منطقيًا للتدريب المتقدم.

الأساليب الإدارية لإدارة الموارد البشرية في المنظمة

الأساليب الاقتصادية لإدارة الموارد البشرية

قد تكون مهتمًا بمعرفة:

الاجتماعية والنفسية

تأثير تحفيزي	يتم تطبيق جميع طرق التأثير التحفيزي - من المواد النفسية وغير المباشرة إلى المادية.
تكوين مجموعات وفرق	تؤخذ الأنماط النفسية في الاعتبار لضمان مناخ نفسي ملائم داخل المجموعات الموجودة
إشراك الموظفين في الإدارة	يساعد تقديم المقترحات مع مراعاة خصوصيات عمل المنظمة في إنشاء نظام إدارة فعال
تنظيم الفعاليات التي تهدف إلى تلبية الاحتياجات الروحية والثقافية	يعزز تماسك الفريق
تطوير الأعراف العرقية والاجتماعية	يوفر الرضا داخل الفريق
تطوير برامج الحماية الاجتماعية	تشمل البرامج الرعاية الطبية الموسعة ، ودفع ثمن الطعام ، والسفر ، ودعم الموظفين بمزايا ، والمكافآت الإضافية
تفويض الصلاحيات	يساعد تفويض السلطة كل موظف في الحصول على فكرة عن تفاصيل التنفيذ ومدى تعقيده واجبات العملفي مناصب مختلفة
نظام العقوبات	يساعد في الحفاظ على الانضباط

حتى الآن ، يستخدم المديرون الأساليب والوظائف التراكمية لإدارة الموارد البشرية. تعتمد الكفاءة على الميزات المحددة للمؤسسة. يتضمن نظام القيادة الاستبدادي استخدام التقنيات الإدارية. تختار المنظمات الحكومية والبلدية بشكل متزايد الأشكال الاجتماعية والنفسية. تعمل الحوافز الاقتصادية بشكل جيد حيث يعتمد نظام الإدارة بأكمله على إنشاء حوافز مالية تساعد بشكل أفضل من الطرق الأخرى للتأثير على الإنتاجية العالية. نشاط العمل.

أشياء يجب مراعاتها عند تصميم ممارسات إدارة الموارد البشرية

بادئ ذي بدء ، المحترفون في مجال إدارة شؤون الموظفينيجب أن يؤخذ في الاعتبار أن موارد العمل هي جزء من السكان الأصحاء ذوي القدرات العقلية والبدنية. من المستحيل إنتاج المنتجات أو السلع المادية أو تقديم الخدمات المقابلة دون الإمكانات قوة العمل.

تشير الموارد البشرية إلى القيمة الأساسية للمنظمة. التطور أنظمة فعالةتتيح لك القيادة الاعتماد على فعالية العمل والقدرة التنافسية. لا يمكن لنظام اجتماعي تقني معقد أن يعمل بدون موظفين مؤهلين. بغض النظر عن مستوى التحديث والمعدات والدعم الفني للشركة ، تعتبر الموارد البشرية أساس الرفاهية الاقتصادية. فقط بمساعدة الموظفين يمكن إكمال المهام.

كيف يتم تحسين نظام أساليب إدارة الموارد البشرية

سيفشل نظام أساليب إدارة الموارد البشرية إذا لم يتم تحسينه باستمرار واستكماله بالطرق ذات الصلة في بيئة متغيرة. للحصول على حل كامل وسريع وفعال للمهام الحالية والاستراتيجية ، من الضروري مراعاة المبادئ التالية:

• التطوير المخطط وتغيير أنظمة الإدارة ؛
• منهج علمي؛
• المركزية الديمقراطية
• وحدة جميع القرارات الإدارية ؛
• المسؤولية الشخصية للرئيس التنفيذي للشركة ؛
• تطوير طرق للبحث واختيار الموظفين بشكل فعال ؛
• أمثلية نسبة إظهار وحدة القيادة أو الزمالة ، في مسائل المركزية أو اللامركزية في الشركة ؛
• كفاءة جميع أنظمة التحكم: الهدف أو الخطية أو الوظيفية ؛
• تنفيذ الرقابة المنهجية على تنفيذ القرارات المتخذة.

يعتمد نجاح أي منظمة على جودة قوتها العاملة. لضمان ذلك ، من الضروري تنظيم نظام مستمر تدريب مهنيوتطوير الموظفين. يتم لفت الانتباه إلى هذا أولاً وقبل كل شيء عند مراجعة وتعديل جميع طرق الإدارة.

يوصى بمراجعة الأساليب الرئيسية لإدارة الموارد البشرية مرة واحدة على الأقل في السنة. يتم تحسين النظام باستخدام طرق مثل:

تحليل النظام

تقسيم؛

هيكلة الأهداف الحالية والاستراتيجية.

طريقة حدودي

طريقة تحليلية الخبراء.

الطريقة التجريبية؛

طريقة التوازن.

للحصول على أفضل نتيجة ، من المنطقي استخدام جميع الأساليب في تسلسل معين أو تطبيق مزيجها ، مع مراعاة التغيرات الحالية في سوق العمل ، في المجال الاقتصادي.

ما هي مبادئ ادارة الموارد البشرية؟

عند إدارة الموارد البشرية ، يتم تطبيق الأساليب والمبادئ القائمة على التطوير والتحديث:

طرق الاختيار الفعال للموظفين ؛

مزيد من التدريب أو التدريب المتقدم ؛

التشجيع والتحفيز.

ثقافة الشركات

عوامل اجتماعية.

يجب على المديرين مراعاة أنه لا ينبغي التقليل من أهمية جميع التقنيات الرئيسية. تظل المنظمة قوية وتنافسية في ظل الظروف المتغيرة في سوق العمل ، وعدم الاستقرار الاقتصادي ، إذا كان لدى الشركة مبادئ إدارة موحدة تسمح لها بتطوير وتحقيق أهدافها.

تتم مراجعة مبادئ وطرق إدارة الموارد البشرية مع مراعاة الثقافة المؤسسية الحالية ، والتي لا يمكن الاستهانة بدورها. تعتبر البيئة الصحية داخل الفريق مفتاح النجاح والتطوير المنهجي للشركة. من الأسهل حل أي حالات أزمة حيث يتم إيلاء اهتمام متزايد لتطوير وتطبيق ثقافة الشركة.

الخطوة التالية هي تطوير مثل هذا النظام من التحفيز والتشجيع ، والذي سيكون له تأثير محفز ويساعد على زيادة إنتاجية العمل. عند التحسن تقنيات القيادة الأساسيةتجري مراجعة نظام التقييم العادل وفي الوقت المناسب لنتائج العمل.

من المنطقي إجراء انتقال تدريجي من نظام الأساليب الإدارية للقيادة إلى الأساليب الاجتماعية والنفسية أو الاجتماعية والاقتصادية. ستساعد مثل هذه المبادئ في تكوين مجموعة من الأشخاص ذوي التفكير المماثل ، العمود الفقري للمشروع.

يتكون الفريق العملي من متخصصين يتمتعون بمستوى كافٍ من التعليم والخبرة. لذلك ، لا يتم إيلاء اهتمام أقل لاختيار وتوظيف الموظفين. نجاح الشركة على هذا الأساس. تتم مراجعة جميع الأنظمة والطرق على فترات منتظمة. يغيرون أنظمة الاختبار وهيكل المقابلات والاستبيانات.

م طرق ومشكلات وآفاق تحسين إدارة الموارد البشرية

وضع تكوين علاقات السوق في روسيا عددًا من التحديات الجديدة للإدارة المحلية بشكل عام وفي صناعة المنتجعات بشكل خاص. لقد اكتسبت قضايا إعادة هيكلة عمل الأفراد إلحاحًا خاصًا في هذا الصدد اليوم. واكتسبوا مشاكل زيادة كفاءة العمل والاستخدام الأفضل للموارد البشرية الباهظة الثمن والندرة من الأولويات القيمة الرئيسيةمن أجل بقاء الشركات وتكييفها مع الوضع الاقتصادي الجديد بالنسبة لها.

كانت العوامل الرئيسية للتغيير هي التقدم العلمي والتكنولوجي ، وتركيز الإمكانات العلمية والصناعية ، والمنافسة العالية لخدمات المنتجع على المستوى العالمي وفي روسيا. في ظل ظروف روسيا اليوم ، يتم تشكيل نموذج جديد للإدارة في نشاط ريادة الأعمال ، والذي يلبي بأفضل طريقة مصالح الإدارة المحلية.

إن الإصلاحات الحالية في أشكال وأساليب الإدارة والهياكل التنظيمية التي تهدف إلى تحفيز ريادة الأعمال وتطوير علاقات السوق بأشكال مختلفة من الملكية غالباً ما تكون غير فعالة بما فيه الكفاية ولا تحقق أهدافها. أحد الأسباب الرئيسية لذلك هو قلة توافر الموظفين اللازمين القادرين على حل المهام المعقدة لإدارة الموظفين في الظروف الاقتصادية الحديثة بشكل غير تقليدي ، وعلى مستوى مهني عالٍ.

أدى تدمير مراكز الأبحاث الفرعية التي تتعامل مع مشاكل علم الاجتماع وعلم النفس العملي في مؤسساتهم إلى تفاقم الحالة المؤسفة بالفعل للعلم والممارسة الحديثين في مجال إدارة الأفراد.

المشكلة الرئيسية للمديرين المعاصرين هي تحديد الأنماط والأساليب المناسبة لإدارة شؤون الموظفين ، وإنشاء أنظمة فعالة لتحفيز العمل ، مع الأخذ في الاعتبار العوامل المحددة للبيئة الخارجية والداخلية للمؤسسة ، بينما هناك حاجة إلى المديرين الذين هم على دراية عميقة في أساسيات سياسة الموظفين ، قادرة على مراعاة خصائص الناس ، واحتياجاتهم ، وفرصهم ، وعاداتهم. ولا يمكن أن تكون هناك وصفات موحدة. لتنفيذ اختيار الأساليب والأساليب المثلى للإدارة ، يجب على كل مدير بشكل مستقل.

ومع ذلك، في مؤخرانحن نشهد اتجاهات إيجابية في الإدارة الروسية. يتم تحويل أنشطة المنظمات فيما يتعلق بالتغيرات في البيئة الخارجية: أصبحت الاستجابة المناسبة لظروف السوق المتغيرة أكثر وأكثر مميزة ، ويتم إتقان مجالات وأدوات عمل جديدة ، وتحسين أسلوب وأساليب الإدارة - العديد من الروس تطبق الشركات اليوم مناهج جديدة من الناحية النوعية للإدارة ، وتقدم طرقًا أكثر تقدمًا للعمل مع الموظفين ، ومستوى عمل الأفراد ككل آخذ في الازدياد. جيل جديد من المديرين قادم. هؤلاء هم أشخاص شباب وحيويون وهادفون يسعون جاهدين لتحقيق النجاح في العمل والحياة.

تعمل الإصلاحات في الاقتصاد الروسي على تغيير الصور النمطية لتنظيم الإدارة وأساليبها ومقارباتها في تنفيذ التحولات. اليوم ، المدير ليس فقط رئيسًا لإدارة شؤون الموظفين ، ومسؤولًا وممولًا ، ولكنه أيضًا رائد أعمال - مسؤول عن أعمال مؤسسته.

في الوقت الحاضر ، في روسيا ، ظهر جيل كامل من المديرين المحترفين ، الذين يتميزون بتركيزهم على الإدارة على هذا النحو ، على الإدارة كتخصص.

من المهم أن توفر العديد من المنظمات اليوم للناس الفرصة للمساهمة في تحقيق أهدافها. لذلك ، لا ينبغي أن يكون الهيكل التنظيمي جامدًا بشكل مفرط ، وإلا لا يمكن تجنب التوتر في الفريق.

وبالتالي ، فإن فن الإدارة هو أحد الروافع الرئيسية للأعمال في الظروف الاقتصادية الحديثة.

المشكلة المذكورة أعلاه محددة سلفا المرمى بحث الدبلوم ،والتي تتكون من دراسة مناهج إدارة شؤون الموظفين في الظروف الاقتصادية الحديثة ، وتحديد المشاكل والآفاق لاستراتيجية إدارة الموارد البشرية.

في مهامالأطروحة تشمل:

1. لإجراء لمحة عامة عن المناهج العلمية الرئيسية في علم الإدارة.

2. إظهار ملامح إدارة شؤون الموظفين في الظروف الاقتصادية الحديثة.

3. تحليل أساليب وطرق إدارة شؤون الموظفين. لتحديد ملامح استراتيجية وتكتيكات إدارة الموارد البشرية ودور المدير كموضوع للإدارة في منظمة حديثة.

4. التعرف على مشاكل إدارة الموارد البشرية في الظروف الحديثة.

6. تقييم فعالية إدارة شؤون الموظفين ، وتحديد آفاق تحسين استراتيجية الإدارة في مصحة المؤسسة "سفيتلانا » .

شيء ابحاث -النشاط المالي والاقتصادي لمصحة "سفيتلانا » .

موضوعات ابحاث- إدارة الموارد البشرية: المناهج العلمية ، الوضع الحالي ومشاكل الإدارة الروسية ، الاتجاهات الرئيسية في مجال تحفيز العمل في المؤسسات.

الأساس النظري للدراسةكانت أعمال علماء أجانب ومحليين مشهورين. من بينها أعمال M. Weber ، و G. Dessler ، و T. Peters ، و F.U. تايلور ، أ.فايول ، أ.ك. جاستيفا ، آي إن. Gerchikova، A.L. Zhuravleva ، A.B. كروتيك ، ت. كاباتشينكو ، إ. رومانينكو ، أو إس. Vikhansky ، A.I. نوموفا ، ف. بوجاتشيف وآخرين.

الأساس العملي للعملخدم كمواد للأنشطة الإدارية والاقتصادية لمصحة "سفيتلانا » .

1. تحليل المناهج الرئيسية لتنظيم إدارة شؤون الموظفين في المنظمات الحديثة

1.1 مفهوم ومبادئ الإدارة: مراجعة الأساليب العلمية

يأتي المصطلح الإنجليزي "إدارة" من تعبير "الإدارة" ، والذي له عدة معانٍ: الإدارة ، والإدارة ، والقيادة ، والقدرة على التعامل ، والقدرة على الامتلاك ، والترتيب ، والإدارة ، والتعامل. في نفس الوقت ، الإدارة ليست إنجليزية بحتة ، لكنها تأتي من اليد اللاتينية manus - hand.

لم تتم ترجمة كلمة "إدارة" إلى اللغة الروسية حرفيًا. من المعتاد ترجمتها إلى "إدارة" ، وكلمة "مدير" - على أنها "قائد".

نشأت الإدارة ، كظاهرة ، منذ وقت طويل جدًا. في 600 ق أدرك الملك نبوخذ نصر الحاجة إلى التحكم في الإنتاج وتحفيز العمالة من خلال الأجور. في 500 ق أعلن مينسيوس الحاجة إلى المعايير والأنظمة ؛ في الوقت نفسه ، أدرك الصينيون الحاجة إلى التخصص.

في عام 400 ، عبر سقراط عن فكرة عالمية الإدارة ، وعرف الكاتب والمؤرخ اليوناني القديم زينوفون (عمله الرئيسي "التاريخ اليوناني" في 7 مجلدات) الإدارة بأنها نوع خاص من الفن. في نفس الوقت ، بتوجيه من الملك الفارسي كورش ، أجريت دراسات عن الدافع.

بدأ الإغريق دراسة الأساليب العلمية للعمل وإيقاع العمل لأول مرة في 350 قبل الميلاد. في عام 900 ، صاغ الفارابي ، الذي كان يُدعى باحترام الثاني (الأول - أرسطو) ، متطلبات القائد ، وصاغ الفيلسوف الفارسي غزالي عام 1100 متطلبات المدير.

اتخذ الفينيسيون الخطوة التالية في تطوير الإدارة في عام 1436. ومنذ ذلك الوقت ، تم استخدام الشيكات للمراقبة ، وتم تخصيص أرقام المخزون ، وتم التحكم في قوائم الجرد والتكاليف.

في عام 1525 ، حدد ن. مكيافيلي صفات القائد. في الوقت نفسه ، تم الاعتراف بالحاجة إلى العزيمة في المنظمة.

يعود ظهور الإدارة العلمية إلى عام 1900 ويرتبط بأسماء الأمريكيين ج. وارتون و ف. تايلور. طور Dozef Wharton أول دورة منهجية لتدريس الكلية. لكن الإدارة حصلت على اعتراف واسع فقط في عام 1911 فيما يتعلق بنشر كتاب "مبادئ الإدارة العلمية" بواسطة فريدريك تايلور (1856-1915) وتنظيم هـ.

على الرغم من أنه بفضل جهود ف.تايلور حصلت الإدارة على اعتراف عالمي ، لم يكن ف.تايلور هو أبا الإدارة ، ولكن هنري (هنري) فايول ، الذي ابتكر أول نظرية متكاملة للإدارة وصاغها الأساسي. المبادئ والوظائف. كان هو الذي أثار في عام 1916 مسألة تدريس دورات الإدارة في المؤسسات التعليمية.

السادس. لينين. في عمله "المهام الفورية للسلطة السوفيتية" ، يقترح المبادئ الأساسية للإدارة: وحدة القيادة ، والانضباط ، والسلطة والمسؤولية ، وإخضاع المصالح الخاصة للمصالح المشتركة ، والمركزية ، والاهتمام بالعمل (التحفيز). بخلاف A. أكد لينين على مهمة زيادة إنتاجية العمل (بدلاً من زيادة الأرباح) كأهم عنصر لتحسين رفاهية الناس.

تم إجراء واحدة من الخطوات الأخيرة في نظرية الإدارة في عام 1985 بواسطة T. Peters. تكمن ميزته في أنه اقترح معاملة موظفي المنظمة كمورد مهم لتطوير الأعمال.

بدأ تعميم الأحكام الرئيسية للإدارة كعلم فقط في منتصف القرن العشرين. في الإدارة ، تم تطوير الأفكار المأخوذة من نظرية الإدارة وعلم النفس وعلم الاجتماع والاقتصاد وما إلى ذلك.

يميز العلماء ست مدارس رئيسية للإدارة:

1. المدرسة الكلاسيكية (التقليدية) للإدارةأو عقلاني ، مؤسسها كان ف. تايلور.

للحفاظ على العمال يتوقعون المكافآت باستمرار ، اقترح تايلور نظامًا تدريجيًا للأجور.

كان المذهب التيلوري قائماً على مبادئ مثل: الدفع لشخص ، وليس لمكان ؛ تحديد الأسعار على أساس المعرفة الدقيقة وليس التخمين ؛ توحيد الأسعار. بفضل هذا ، زادت إنتاجية العمل ، وأصبحت السلع أرخص ، وحصل العمال على أجور أعلى ، وأصبحوا مهتمين بالعمل المكثف ، والتعاون مع رواد الأعمال ، وما إلى ذلك.

لم ينظر تايلور إلى العمال على أنهم أشخاص ، وليس كأفراد ، ولكن باعتبارهم أكثر الوسائل فعالية لإنجاز المهام. باستخدام الملاحظات والقياسات والتحليل ، قام بتقسيم العمل إلى أبسط المهام المحددة ، والمختارة للمهام المجدية للعمال وفقًا لقدراتهم ، ونظم الجدول الزمني وتسلسل العمليات بأكبر قدر ممكن من الكفاءة.

كان ممثلو هذه المدرسة من العلماء المشهورين مثل H. Emerson و G. Gant و G. Ford و J. Mooney و E. Brach و M. Weber و R. Shelton وغيرهم.

2. المدرسة الإدارية والوظيفية.يعتبر G. فيول مؤسس المدرسة الكلاسيكية. على عكس F. أهمية عالمية. هنا تم النظر في المبادئ الأساسية للإدارة ، وظائف الإدارة ، نهج العمليةإلى الإدارة ، وبناء المنظمات ، ومركزية السلطة واللامركزية ، وتحفيز العمل واستقرار الموظفين ، وتقسيم العمل ، والسلطة والمسؤولية ، وعدالة الدفع ، ومراقبة العمل.

من بين ممثلي هذه المدرسة يمكن للمرء أيضًا تسمية L. Gyulik و R. Urvik و G. Kunts و C. Bernard.

ومع ذلك ، عند دراسة قضايا كفاءة العمل ، وبناء المنظمات الإنتاجية ، رأى بعض الباحثين أنه يجب البحث عن الاحتياطيات لهذا ليس فقط في منهجيات وتقنيات الإدارة ، ولكن أيضًا في الشخص نفسه. تدريجيا ، بدأت "مدرسة العلاقات الإنسانية" في التكون. في نهاية الخمسينيات. برز بعض ممثلي "مدرسة العلاقات الإنسانية" في مدرسة "العلوم السلوكية" (سلوكيالمدرسة) ، التي لا تدرس طرق إقامة العلاقات الشخصية ، بل تدرس الشخص نفسه.

3 - مدرسة العلاقات الإنسانية:تاريخيا ، كانت هذه المدرسة الثالثة ، ووقف ج. مونستيربيرج ، إم فوليت ، إي مايو في أصولها. انطلق أتباع هذه المدرسة (A. Rice ، و G. Simon ، و D. McGregor ، و A. Maslow ، و R. Likert ، و R. مساعدة المال. في ظل المناخ الأخلاقي والنفسي الملائم ، يكون الناس مستجيبين للغاية للرعاية من الإدارة ، وهم راضون عن وظائفهم ، وإذا تم إعطاؤهم الظروف المناسبة ، فسيعملون تلقائيًا بشكل أكثر إنتاجية.

على سبيل المثال ، طرح ممثل مدرسة العلاقات الإنسانية د. تحفيز المبادرة والإبداع والاستقلالية بين الموظفين في تحقيق أهداف المنظمة.

4. مدرسة النظم الاجتماعية.نشأت تحت تأثير مفاهيم التحليل البنيوي - الوظيفي التي طورها T. Parson ، R. Merton ، وكذلك النظرية العامة للأنظمة من قبل L. Bertalanffy و A. Rappoport.

5. المدرسة التجريبية للإدارة.وقد تضمنت آر ديفيز ، وإلي.إيبلي ، وإي بيترسن ، وإي بلومان ، وأ. كويل ، وأ.

6. مدرسة جديدة للإدارة.مؤسسوها هم L. Bertalanffy و S. Beer و E. Arnof و V. Leontiev وآخرون.

يمكن تقسيم جميع مذاهب التحكم إلى مجموعتين كبيرتين: أحادية البعد وتركيبية.

يتم دراسة التعاليم أحادية البعد بشكل منفصل: العمل (المهام) ، الشخص ، الإدارة ، إلخ.

تستكشف التعاليم التركيبية الإدارة كظاهرة متعددة الأوجه ومعقدة مرتبطة بالبيئة الداخلية والخارجية للمؤسسة. مثال على عقيدة تركيبية هي نظرية ZU. تم تصميم Ouchi كبديل لمفاهيم McGregor X و Y.

هناك أربعة مناهج علمية رئيسية لإدارة الشركات:

- التقليديين؛

- معالجة؛

- النظام؛

- ظرفية.

على أساس الكائن ، تتميز الإدارة العامة والوظيفية.

تتمثل الإدارة العامة أو العامة في إدارة أنشطة المنظمة ككل أو وحداتها الاقتصادية المستقلة (مراكز الربح).

الإدارة الوظيفية أو الخاصة هي إدارة مناطق معينة من المنظمة أو روابطها ، على سبيل المثال ، الإدارة الأنشطة المبتكرةوالموظفين والتسويق والتمويل ، إلخ.

إدارة الابتكار - ابتكارات في مجال الهندسة والتكنولوجيا وتنظيم العمل وإدارته ، بناءً على استخدام الإنجازات العلمية وأفضل الممارسات ، وكذلك استخدام هذه الابتكارات في مختلف مجالات ومجالات النشاط.

على أساس المحتوى ، هناك إدارة معيارية واستراتيجية وتشغيلية.

توفر الإدارة التنظيمية تطوير وتنفيذ فلسفة المنظمة ، وسياستها الريادية ، وتحديد موقع المنظمة في مكانة سوق تنافسية وتشكيل نوايا استراتيجية مشتركة.

تتضمن الإدارة الإستراتيجية تطوير مجموعة من الإستراتيجيات ، وتوزيعها بمرور الوقت ، وتشكيل إمكانات نجاح المنظمة وتوفير السيطرة الإستراتيجية على تنفيذها.

توفر الإدارة التشغيلية لتطوير التدابير التكتيكية والتشغيلية التي تهدف إلى التنفيذ العملي للاستراتيجيات المعتمدة لتطوير المنظمة.

يجب تكييف نظرية ونماذج الإدارة مع الإطار الثقافي والاقتصادي والأيديولوجي للمجتمع حيث يتم تنفيذها.

قادة المنظمة ، ولكن عادة ما يشار إلى كبار المديرين بالمديرين ؛

رؤساء الوحدات الهيكلية.

منظمو أنواع معينة من العمل (إداريون).

تتمثل إحدى سمات الإدارة الحديثة في تركيزها على الإدارة الفعالة للاقتصاد في ظروف ندرة الموارد ، والانخفاض التدريجي في تنظيم الإنتاج بالطرق الإدارية ، وتكثيف الإنتاج. يجب أن تساهم الإدارة الحديثة في تطوير السوق ، وعلاقات السلع الأساسية في تجارة الجملةوسائل الإنتاج ، قابلية تحويل الأموال ، استقرار أسعار السوق.

تتكون إدارة الأنشطة المشتركة للأفراد من الترابط ، من ناحية ، وحدة القيادة ، ومن ناحية أخرى ، الحكم الذاتي للمجموعة. يمكن تركيز جميع الوظائف الإدارية والتنظيمية والتنفيذية في أيدي مدير أول أو تفويضها إلى المستويات الأدنى من التسلسل الهرمي الإداري والخدمات الوظيفية ووحدات الدعم. إدارة الأنشطة المشتركة للأفراد هي جوهر الإدارة - نوع خاص من النشاط الاقتصادي.

يحقق القائد هدف النشاط المشترك لأنه يضاعف قواه الجسدية والفكرية على حساب القوى الجماعية لمرؤوسيه ويستخدمها عن قصد. هذه هي مهمة رئيس أي مستوى إداري.

اختيار طرق التأثير على المرؤوسين هو أساس الإدارة. المدير هو المسؤول الذي ، في ظل ظروف معينة ، يوجه المرؤوسين لتحقيق أهداف المنظمة بطريقة فعالة للتأثير. يتم تحقيق هذا التأثير من خلال تحديد قواعد سلوك المرؤوسين وتلبية احتياجاتهم بأفضل ما لديهم وحماية مصالحهم أمام قادة المستوى الأعلى للإدارة.

لتحديد طريقة فعالة للتأثير ، يتلقى المدير أنواعًا مختلفة من المعلومات ويحولها ويحللها ويستخدمها. تحدد العوامل الاقتصادية والتنظيمية والإدارية والأخلاقية والعديد من العوامل الأخرى العلاقات الشخصية في القوى العاملة ، والتي تسمح لك بالتأثير عليها بشكل هادف.

وبالتالي ، فإن موضوع عمل المدير ، بالإضافة إلى المعلومات ، هو العلاقة في الفريق. الأنشطة لإقامة هذه العلاقات ذات طبيعة مهنية. هذا يحدد الحاجة إلى التدريب المهني واختيار الموظفين لنظام الإدارة ، ومعرفة الأحكام النظرية ودراسة ممارسة الإدارة.

وبالتالي ، تعمل الإدارة كنوع مستقل من النشاط المهني. يتم توظيف محترف في هذا المجال كمدير. الإنتاج الحديثيعتمد على استخدام أحدث التقنيات جنبًا إلى جنب مع مستوى عالٍ من الكفاءة المهنية للموظفين. كونه متخصصًا رفيع المستوى ، يضمن المدير اتصال ووحدة عملية الإنتاج بأكملها ويؤثر على كفاءة الإنتاج. لذلك ، فإن عمل المدير هو عمل منتج. توحد الإدارة تحت إشرافها عمل العديد من المتخصصين: الاقتصاديين والإحصائيين والمهندسين وعلماء النفس والمحامين والمحاسبين ، إلخ.

تتمثل إحدى المهام الرئيسية للإدارة في تحديد أهداف المنظمة. الأهداف في المنظمة هي حالات نهائية محددة أو النتائج المرجوة التي يريد الفريق تحقيقها عند العمل معًا. تحدد المنظمات الرسمية الأهداف من خلال عملية التخطيط.

إدارة الهدف هي عملية تتكون من أربع مراحل:

1) وضع بيان واضح وموجز للهدف ؛

2) وضع خطط واقعية لتحقيقها.

3) المراقبة المنهجية وقياس جودة العمل والنتائج ؛

4) اتخاذ الإجراءات التصحيحية لتحقيق النتائج المخططة.

أصبح نشاط العمل البشري هدفًا للبحث العلمي المنهجي مؤخرًا نسبيًا - منذ النصف الثاني من القرن التاسع عشر. كان الغرض من هذا البحث في الأصل هو إيجاد طرق للتنفيذ العقلاني لعمليات الإنتاج.

تم تكوين علوم العمل والموظفين على أساس البيانات التجريبية ونتيجة لاستخدام الإنجازات النظرية الاقتصاديةوالرياضيات والإحصاء وعلم وظائف الأعضاء وعلم النفس البشري وعلم الاجتماع والقانون والتكنولوجيا وتنظيم الإنتاج.

اعتبر تيلور الإدارة علمًا حقيقيًا يتكون أساسه من قوانين وقواعد ومبادئ دقيقة. لقد صاغ الاستنتاج المهم المتمثل في أن العمل الإداري هو تخصص وأن المنظمة ككل تستفيد إذا ركزت كل مجموعة من الموظفين على ما يمكنهم القيام به بشكل أفضل.

كما صاغ تايلور أربعة مبادئ علمية ، أو "قوانين للسيطرة" ، جوهرها كما يلي:

1. إنشاء أساس علمي يحل محل الأساليب العملية القديمة ، الدراسة العلمية لكل نوع من أنواع العمل العمالي.

2. اختيار العاملين والمديرين على أساس المعايير العلمية وتدريبهم وتعليمهم.

3. التعاون بين الإدارة والموظفين.

4. التوزيع العادل والمتساوي للواجبات والمسؤوليات بين العاملين والمديرين.

لاحظ ويبر أن عمل الشخص يكتسب طابع الفعل الاجتماعي إذا كانت هناك لحظتان:

أ) الدافع الذاتي للفرد ؛

ب) توجه الفرد نحو الآخر (الآخرين).

في نظرة عامةإن جوهر علم الاجتماع "الفهم" لـ Weber هو فكرة العقلانية ، التي وجدت تعبيرها الثابت في المجتمع المعاصر من خلال إدارتها العقلانية.

وفقًا لهنري فايول (1841-1925) ، فإن "الإدارة تعني التنبؤ والتخلص والتنسيق والسيطرة. فيول في كتابه "الإدارة العامة والصناعية" (1916) ، اعتبر أ. فايول المبادئ التالية التي يقوم عليها الأداء الفعال لآلية الإدارة:

هذا التقسيم ، إلى حد ما ، مشروط: عند دراسة كفاءة استخدام موارد العمل ، استخدم كل من فايول وتايلور ، وكذلك إيمرسون ، أساليب البحث العلمي ، بينما تم تضمين الثلاثة في مجموعة كلاسيكيات العلوم. إدارة.

الإدارة عبارة عن نظام من التأثيرات الهادفة على كائن خاضع للرقابة ، بهدف تحويل حالته الأولية إلى الحالة النهائية المرغوبة.

في عملية الإدارة ، هناك تفاعل بين طرفين: موضوع الإدارة (ما يتم إدارته) وموضوع الإدارة (الشخص الذي يدير).

يمكن التعرف على إجراء التحكم (إيجابي أو سلبي) على أنه صالح فقط عندما يدركه كائن التحكم ، وإلا يجب اعتبار إجراء التحكم على أنه فاشل.

تتم هذه التأثيرات في شكل اتخاذ القرار على الموظفين ، والتي تعد واحدة من أهم ميزات الإدارة. تهدف قرارات الإدارة بشأن الموظفين إلى:

1) تكوين قاعدة المعلومات الضرورية (على سبيل المثال ، الحصول على معلومات حول التغييرات في كفاءة أداء فئات معينة من الموظفين بمرور الوقت) ؛

2) تحسين التكوين ؛

يؤدي اعتماد القرارات الإدارية على الموظفين إلى استجابة من الكائن المُدار. من الواضح أن فعالية هذا التفاعل تعتمد على اكتمال ودقة وجودة القرار المتخذ ، والذي على أساسه يتم تشكيل الاستجابة.

يعد تطوير الحلول الفعالة شرطًا أساسيًا لضمان القدرة التنافسية للمنتجات والشركات في السوق ، وتشكيل الهياكل التنظيمية العقلانية ، وتنفيذ سياسة الموظفين الصحيحة والعمل ، وتنظيم العلاقات الاجتماعية والنفسية في المؤسسة ، و خلق صورة إيجابية ، إلخ.

اعتمادًا على المساهمة الإبداعية للمديرين في تطوير الحلول ، يتم تمييز أربعة مستويات من القرارات: الروتينية (يتم اتخاذها وفقًا لآلية راسخة) ، والانتقائية (تظهر المبادرة وحرية العمل إلى حد محدود) ، والتكيف (المحسوبة) للصعوبات الإضافية غير المتوقعة) والمبتكرة (المرتبطة بتعقيد الأحداث وعدم القدرة على التنبؤ بها ، مما يتسبب في الحاجة إلى اتخاذ قرارات غير عادية تحتوي على ابتكارات).

وفقًا لموني ورايلي ، فإن أهم مبدأ للتنظيم هو ، على وجه الخصوص ، التنسيق ، والذي يُشتق منه منطقيًا اثنان آخران بشكل صحيح - المبادئ العددية والوظيفية. يحدد النظام القياسي الأول الترتيب الهرمي ، ويحدد الترتيب الوظيفي مكان ووظيفة الفرد في الهرم الهرمي من خلال وصف كل من اختصاصاته.

قام Urwick و Gyulik بتوسيع عدد الوظائف والمبادئ. على سبيل المثال ، حدد أورويك 29 مبدأ للإدارة.

طرحت المدرسة الكلاسيكية أولاً مبدأ التقسيم ، والذي لا يزال يستخدم بفعالية في الممارسة. وفقًا لهذا المبدأ ، من المفترض أن تبني منظمة من الأسفل إلى الأعلى ، وتحلل في كل مرحلة الحاجة إلى إنشاء وحدات جديدة.

عمل العلماء السوفييت أيضًا على تحسين هندسة العمل الكلاسيكية وتفصيلها. من بينهم ، على سبيل المثال ، A.K. غاستيف ، الذي أسس معهد أبحاث المنظمة العلمية للعمل (NOT) في اتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية.

بناءً على تحليل المناهج العلمية لتنظيم الإدارة ، فإن أهم مهام إدارة شؤون الموظفين في المنظمة تشمل ما يلي:

- التشخيص الاجتماعي والنفسي ، وتحليل وتنظيم العلاقات الجماعية والشخصية ؛

- إدارة النزاعات والضغوط الصناعية والاجتماعية ؛

- دعم المعلومات للنظام إدارة شؤون الموظفين;

- تقييم واختيار المرشحين للوظائف الشاغرة. تحليل الموارد البشرية واحتياجات التوظيف ؛ تسويق الأفراد؛

- التخطيط والتحكم في العمل الوظيفي ؛ التكيف المهني والاجتماعي والنفسي للموظفين ؛

- إدارة دافع العمل ؛ علم النفس الفسيولوجي وبيئة العمل وجماليات العمل.

هناك تفسير منطقي لذلك: حتى وقت قريب ، كان مفهوم "إدارة شؤون الموظفين" غائبًا في ممارسات الإدارة الروسية. لكن عملية إنشاء خدمات البحث والخدمات الخاصة في الشركات المحلية قد بدأت بالفعل. على أساس الخدمات التقليدية لقسم شؤون الموظفين ، وإدارة تنظيم العمل والأجور ، وإدارة حماية العمل والسلامة ، وما إلى ذلك ، يتم إنشاء خدمات إدارة شؤون الموظفين الجديدة للتعامل مع سياسة شؤون الموظفين في المؤسسة ، تنسيق أنشطة إدارة العمل.

يجب أن يتم توجيه المسار الاستراتيجي الرئيسي للشركات اليوم إلى مستوى عالٍ من التعليم والمؤهلات والأخلاق للموظفين ، والتحسين المستمر للمهارات المهنية ، واستخدام أنظمة متنوعة للتحفيز والتطوير الثقافة التنظيمية.

تهدف حلول الموارد البشرية إلى:

1) تشكيل قاعدة المعلومات اللازمة ؛

2) تحسين التكوين ؛

3) تنظيم النشاط (التفاعل بين الشركات) ؛

4) تطوير وتحسين أنظمة التحفيز ، إلخ.

يتم تنفيذ التأثير على الموظفين ككائن للإدارة بطرق مختلفة. وتشمل هذه:

1. طرق التأثير الإداري.

2. طرق الإجراءات التأديبية.

3. الأساليب الاقتصادية.

4. الأساليب القانونية.

5. الأساليب الاجتماعية والنفسية.

تعتمد فعالية تنفيذ طرق الإدارة هذه بشكل مباشر على مراعاة عدد من المبادئ:

1) تقليل التأثير ؛

2) مدى تعقيد التأثير ؛

3) التأثير المنهجي ؛

4) الاتساق الداخلي للتأثير.

تُظهر طبيعة التأثير الإداري على موظفي المنظمة ، بشكل أساسي ، القائد الذي يدير الفريق ، وما هي توجهاته القيمية ، ومستوى الاحتراف ، وما إلى ذلك. ومع ذلك ، حتى المدير المحترف للغاية قد يكون لديه موقف سلبي تجاه تفويض السلطة (وهو أمر نموذجي للقادة الروس) ، أو اتخاذ القرار الجماعي ، عندما يعمل الفريق بالفعل كموضوع للإدارة.

تظهر تجربة الإدارة الأجنبية أن التفويض العقلاني للسلطة هو شرط لا غنى عنه للتشغيل العادي للمنظمات. إن تفويض السلطة هو الذي يجعل من الممكن توسيع نطاق إدارة الرئيس ، للتركيز على حل المهام طويلة الأجل. إنه الوفد الذي يحرر الرأس من أجل التطوير المتعمق لما يسمى بالعامل الاستراتيجي. بالإضافة إلى ذلك ، فإن تفويض السلطة ليس مفيدًا فقط للمدير ، ولكنه ضروري أيضًا للموظفين ، لأنه يخلق المتطلبات الأساسية لاستخدام أفضل لإمكانات فناني الأداء ، ويخلق دافعًا إضافيًا ، ويزيد من المشاركة في تنفيذ القرارات المتخذة.

في ممارسة الإدارة الأجنبية ، أصبح صنع القرار الجماعي أيضًا منتشرًا على نطاق واسع. ويرجع ذلك ، من ناحية ، إلى تطوير عمليات دمقرطة الإدارة ، ومن ناحية أخرى ، إلى تعقيد المهام التي يتم حلها.

وبالتالي ، من وجهة نظر علمية ، تتكون إدارة شؤون الموظفين من تنفيذ التأثيرات المستهدفة على الفئات المعنية أو الموظفين الأفراد من أجل حل ناجحالمهام التي تواجه المؤسسة. تتم هذه التأثيرات في شكل اتخاذ القرار على الموظفين ، والتي تعد واحدة من أهم ميزات إدارة النظم الاجتماعية والتقنية.

مما سبق ، يترتب على ذلك أن الإدارة مفهوم رحيب للغاية وتتميز في الظروف الاقتصادية الحديثة كنوع خاص من نشاط الإدارة الاجتماعية ، والقدرة على تحقيق الأهداف باستخدام العمل والذكاء ودوافع سلوك الآخرين.

1.2 ميزات الإدارة الحديثةظروف اقتصادية

تم تشكيل النظام الحديث لوجهات النظر حول الإدارة تحت تأثير التغييرات الموضوعية في التنمية الاجتماعية.

كانت العوامل الرئيسية للتغيير هي التقدم العلمي والتكنولوجي ، وتركيز الإمكانات العلمية والصناعية. في ظروف روسيا اليوم ، يتم تشكيل نموذج إداري جديد في نشاط ريادة الأعمال ، والذي يلبي بأفضل طريقة مصالح البيئة المكروية المحلية.

يمكن النظر في الإدارة الحديثة من ثلاثة جوانب:

كمزيج من العلم وفن الإدارة.

كنوع من النشاط وعملية اتخاذ القرارات الإدارية.

كجهاز لإدارة أنشطة المنظمة.

تعتمد الإدارة الحديثة على البديهيات التالية:

الإدارة هي أصعب منطقة في النشاط البشري ، والتي يجب تعلمها طوال حياتك ؛

في أي منظمة ، الموظف هو ، أولاً وقبل كل شيء ، شخص له احتياجاته المتنوعة والمتضاربة ، وفقط في المكان الأخير - أداة لتوفير الربح أو تحقيقه.

الكائن المدار في بيئة خارجية متغيرة ومتحركة للغاية ، تتميز بالتنوع والتكامل.

مما لا شك فيه أن عملية تشكيل نموذج الإدارة المحلية تتأثر بشكل كبير بالخبرة الأجنبية. الإيجابي في هذا المعنى هو أن الاهتمام الرئيسي ينصب بشكل متزايد على الشخص باعتباره جانبًا اجتماعيًا من الإدارة: تهدف الإدارة إلى الشخص ، وتحديد إمكاناته ، وجعل الناس قادرين على العمل المشترك ، وجعل جهودهم أكثر فعالية.

بشكل عام ، تم تطوير الأساليب الرئيسية للإدارة ، والتي تركز على تحقيق النتائج الأكثر فعالية للأنشطة من خلال تنشيط القدرات الإبداعية للموظفين ، والتنظيم العقلاني للعمل ، والبحث الشامل للسوق ، وما إلى ذلك. أحدث التقنيات في مجال الإدارة تستخدم بنشاط في ممارسة الشركات الروسية.

لقد حدد تشكيل علاقات السوق في روسيا عددًا من المهام الجديدة ، التي يكون حلها مستحيلًا على أساس الأفكار والنهج والأساليب القديمة لإدارة الشركات والأفراد. لقد اكتسبت قضايا إعادة هيكلة عمل الأفراد إلحاحًا خاصًا في هذا الصدد اليوم. إن مشاكل زيادة كفاءة العمل ، والاستخدام الأفضل للموارد البشرية باهظة الثمن والندرة هي من الأولويات ، فقد أصبحت أساسية لبقاء الشركات وتكييفها مع الوضع الاقتصادي الجديد بالنسبة لها.

في الآونة الأخيرة ، تستخدم العديد من الشركات في أنظمة ممارساتها اليومية الاستبدال التنافسي للمناصب الإدارية وانتخاب المديرين ، والاستعانة بخدمات وكالات التوظيف المتخصصة ، والتعاون بنشاط مع المراكز الاستشارية بشأن هذه المسألة ، وزيادة تكلفة تدريب الموظفين ، وما إلى ذلك. يتم اتخاذ اجراءات لتحسين نظام ادارة الافراد فى الدولة ككل.

الهدف الأكثر أهمية لإدارة شؤون الموظفين هو استخدام الإمكانات الشخصية لكل موظف ، وهي خاصية معقدة لقدرة الموظف على العمل كموضوع نشط للنشاط.

يتم تنفيذ مبدأ الاستخدام الفعال للإمكانات الشخصية للفرد ، والذي تقوم عليه إدارة شؤون الموظفين في المرحلة الحالية ، في ثلاثة مجالات رئيسية:

1. تهيئة الظروف اللازمة للتنمية الشاملة للإمكانات الشخصية للفرد.

2. توفير الظروف للتعبئة الأكثر اكتمالا لإمكانات موظفي المنظمة لتحقيق المهام التي يواجهونها.

3. التطوير المستمر والمنهجي صفات محترفالعمال وفقا للأهداف طويلة الأجل لتطوير المنظمة.

وفقًا لـ I.V. Romanenko ، تشكل مجموعة المبادئ التالية أساس الإدارة الفعالة للموظفين.

1) الإنسانية. يعني هذا المبدأ أن إدارة شؤون الموظفين يجب أن تستند إلى معايير أخلاقيات العمل ، فضلاً عن معايير الأخلاق والأخلاق المقبولة في المجتمع.

2) الديمقراطية. في الاتحاد الروسي ، يحق لجميع الموظفين ، وفقًا للقانون ، المشاركة في إدارة الشركات والمؤسسات والمنظمات. إنهم يطبقون هذه القاعدة من خلال الاجتماعات العامة (المؤتمرات) للتجمع العمالي ، ومجالس النقابات العمالية ، والنقابات والهيئات الأخرى المخولة من قبل المجموعة لتقديم مقترحات بشأن تحسين عمل المؤسسة ، أو المؤسسة ، أو المنظمة ، وكذلك بشأن القضايا للخدمات الاجتماعية والثقافية والاستهلاكية.

3) التمايز هو تقسيم المشاكل الكبيرة إلى مشاكل أصغر:

أ) حسب الكتل (تشغيلية ، استراتيجية ، ابتكارية) ؛

ب) اتجاهات التنمية (التكنولوجيا ، والتكنولوجيا ، والجودة ، والقدرة التنافسية للمنتجات ، وما إلى ذلك) ؛

ج) التقسيمات الفرعية (محلات الإنتاج الرئيسي ، إدارة المصنع ، إلخ) ؛

د) أنواع العمل (تقسيم العمل) ، إلخ.

4) وحدة القيادة. يعني هذا المبدأ أن الإنتاج والأنشطة الاقتصادية للمؤسسة (تقسيمها الفرعي) ، وكذلك أنشطة الموظف ، تتم إدارتها من قبل مدير واحد معتمد فقط. نتائج مبدأ وحدة القيادة هي المبادئ:

5) وحدة الحقوق والواجبات والمسؤوليات ؛

6) التسلسلات الهرمية.

7) وحدة القيادة.

8) أداء الانضباط - واجب المرؤوسين اتباع تعليمات القادة.

9) التعقيد - مراعاة المشاكل في ترابطها وتأثيرها المتبادل. تنفيذ هذا المبدأ موضوع الإدارة:

- يوفر التنسيق المتبادل للمهام المطلوب حلها ؛

- تنسيق التفاعل بين الإدارات المختلفة داخل المنشأة.

10) الطابع العلمي - الحاجة إلى التبرير العلمي لجميع جوانب الأنشطة الإدارية: الهيكل التنظيمي للإدارة ، ومبادئ الرقابة وتسويق الأفراد ، إلخ.

11) ردود الفعل. يتم إنشاء آلية التغذية الراجعة بين الموضوع وكائن التحكم ، والتي يستخدمونها: الإرسال والمحاسبة والمراقبة.

12) الاحتراف. يفترض هذا المبدأ ، أولاً ، قيادة كفؤة ، وثانيًا ، تنفيذ كفء للقرارات المتخذة.

13) اللوائح - وضع القواعد التي تحدد إجراءات تشغيل مؤسسة (منظمة ، مؤسسة) ، وكذلك الأقسام الهيكلية الفردية والمديرين والمتخصصين والموظفين والعاملين. الوثائق الرئيسية التي تنظم أنشطة موظفي المؤسسة هي: تشريعات العمل ؛ وثائق التأسيس قواعد النظام الداخلي لوائح للتفاعل داخل الشركة ؛ المؤن؛ تعليمات العمل.

14) التكيف الاجتماعي والاقتصادي. يخضع النظام المُدار لظروف تغيرات اجتماعية واقتصادية مستمرة (خارجية وداخلية) ، وبالتالي يجب أن يستجيب لهذه التغييرات في الوقت المناسب ، والتكيف معها بشكل فعال. تعتمد فعالية نظام التكيف الاجتماعي والاقتصادي إلى حد كبير على تطوير مبادرة إبداعية ، تشمل أكبر عدد ممكن من الموظفين في الإدارة.

15) التبعية. يتضمن مبدأ التبعية تطوير قواعد انضباط الخدمة وإنشاء نظام تبعية رسمي للناشئين لكبار السن على أساسها.

16) تحديد الأهداف - معرفة أهداف المؤسسة وما يقابلها:

- مهام الإدارة.

- اتجاهات التنمية ذات الأولوية ؛

- اتجاهات التنمية لجميع أنواع سياسة المؤسسة (موظفون ، فنيون ، ماليون ، إلخ).

17) الكفاءة. يغطي هذا المفهوم مجموعة واسعة من القضايا ، من الكفاءة الاقتصاديةالبحث عن أساليب القيادة الفعالة ، والدافع الكافي للأنشطة ، وتحسين الهيكل التنظيمي ، وتحسين عمليات صنع القرار ، وما إلى ذلك.

ومع ذلك ، لم يتوصل علم الإدارة الحديث إلى مثل هذه الاستنتاجات على الفور.

يجب إضافة أن الإدارة في المنظمات هي ظاهرة معقدة للغاية ، حيث توجد ثلاثة عناصر لا غنى عنها.

يظهر نموذج الإدارة في منظمة حديثة في الشكل. 1 حيث:

أولاً ، موضوع الدراسة كنوع من الواقع ؛

ثانياً ، الباحث (أو المراقب) نفسه هو الموضوع الذي يجري البحث ؛

ثالثًا ، هذه مشكلة يتم تقديمها على أنها بعض التناقض بين ما هو موجود بالفعل وما يريد الباحث الحصول عليه.

شيء			مراقب
						مشكلة

أرز. 1 نموذج الإدارة في المنظمات

يتم تحديد جودة الموظفين من خلال: الموقف من التغيير ، والمؤهلات والمهارات المهنية ، والقدرة على حل المشكلات التنظيمية ، ومفهوم التحفيز ، والقدرة على التغلب على المقاومة ، وهي اليوم أهم مهمة استراتيجية للمنظمات الروسية التي تعاني من أزمة حادة. نقص الموظفين المؤهلين.

لقد غيرت الإصلاحات في الاقتصاد الروسي باستمرار الصور النمطية لتنظيم الإدارة ، وأساليب ومقاربات تنفيذ التحولات. اليوم ، المدير ليس فقط رئيسًا لإدارة شؤون الموظفين ، ومسؤولًا وممولًا ، ولكنه أيضًا رائد أعمال - مسؤول عن أعمال مؤسسته. ونظرًا لأن العمل يرتبط دائمًا بالمخاطرة ، فإن الهدف الرئيسي للمدير ، خاصة بالنسبة لظروف روسيا اليوم ، هو ضمان أنه في أسوأ السيناريوهات ، لا يمكننا التحدث إلا عن انخفاض معين في الأرباح ، ولكن لم يكن الأمر كذلك بأي حال من الأحوال هناك سؤال حول إمكانية إفلاس المشروع. لا تقتصر تجربة الشركات الروسية فحسب ، بل الشركات الغربية أيضًا على إقناعنا بأن حالات الإفلاس ترتبط دائمًا تقريبًا بحسابات خاطئة في الإدارة.

وبالتالي ، في الممارسة الروسية ، تتميز مخاطر ريادة الأعمال بتقييم شخصي للقيمة المتوقعة للحد الأقصى والأدنى للدخل (الخسارة) من الاستثمار الرأسمالي. والإدارة عبارة عن نظام لإدارة ليس فقط المخاطر والعلاقات الاقتصادية (المالية) في الأعمال التي تنشأ في عملية تنظيم الإجراءات الإدارية ، ولكن نظام إدارة الموارد البشرية ، والذي على أساسه يتخذ المدير قرارات وطرق محفوفة بالمخاطر لاختيار خيار الحل.

إن المهام الرئيسية للمدير معروفة جيدًا: اكتشاف منطقة ذات مخاطر متزايدة ، وتقييم درجتها ، وتطوير واتخاذ تدابير مبكرة ، وإذا كان الضرر قد حدث بالفعل ، فعندئذٍ طرق للتعويض عن الضرر. يمكن أن يؤدي التعرف على المواقف الخطرة وتقييمها والسيطرة عليها إلى تجنب العديد من الخسائر.

تعمل المخاطر في الأعمال التجارية على أنها جوهر ريادة الأعمال في الأعمال التجارية وخصوصيات الإدارة. لا يوجد مدير قادر على القضاء على المخاطر تمامًا ، ولكن من خلال تحديد منطقة الخطر المتزايد ، وقياسه بدقة ، وتقييم المستوى المقبول للمخاطر ، وتنفيذ إجراءات الرقابة اللازمة ، يكون المدير الجيد كقائد قادرًا دائمًا على التحكم الوضع.

الإدارة الحديثة في الأساس ليست علم الإدارة وممارساتها بقدر ما هي فن إدارة الأفراد. تعتمد الصفات المهنية للمدير بشكل مباشر على صفاته وخصائصه الشخصية. أما "المستحب" فمن بينها ما يلي.

1. التعرض.

2. الأدب.

3. اللباقة.

4. الحياء.

5. عدم التسامح مع الإطراء.

6. الحساسية.

7. النقد الذاتي.

8. الانضباط الذاتي.

9. يطالب.

10. المساواة في المعاملة للجميع.

سواء كان المدير هو صاحب عمله أو كان موظفًا له أهمية كبيرة. يتمتع المديرون - الملاك بأقل قدر من الأهمية للاحتراف الإداري ، لكن لديهم قدرة عالية على العمل في مجالات مختلفة ، فهم يأخذون كل ما تعد به الأعمال التجارية.

المدراء الذين لديهم حصة في شركة ما أكثر توجهاً نحو الاحتراف والقدرة على التكيف والمصداقية والثقة.

الاستنتاج الأكثر أهمية للخبراء هو كما يلي: أنجح رواد الأعمال في روسيا ، حسب نوعها ، هم صناعيون ناجحون ومتنوعون بالمعنى الواسع للكلمة - قادرون على تنظيم المصانع ، والمصانع ، والإمدادات ، والإنتاج والتسويق ، والتمويل. والموظفين ، وفي نهاية المطاف إعداد إنتاج المنتجات المطلوبة.

يجب أن نضيف أن قدرة المدير على إنشاء وضمان عمل الهياكل المرنة ذاتية الضبط ، والتي تسمى عادة فرق ، لها أهمية خاصة اليوم. يتم تقييم القدرة على تجميع فريق في البناء والتمويل والإنتاج. الفريق عبارة عن فريق منظم ذاتي التنظيم ومُدار بشكل جيد ويستجيب بسرعة وكفاءة لأية تغييرات في وضع السوق ، وحل جميع المشكلات ككل.

يفترض فن المدير معرفة جيدة بعلم النفس الفردي والجماعي ، لذا فإن كل موظف هو شخص لديه خبراته وطلباته ، والتي يمكن أن يؤدي إهمالها إلى تعريض تحقيق أهداف الشركة للخطر. العامل البشري هو عامل مركزي في أي نموذج إداري.

الإدارة الحديثة هي إدارة يتم إجراؤها باحتراف لمؤسسة في ظروف اقتصادية حديثة في أي مجال اجتماعي من النشاط الاقتصادي ، تهدف إلى تحقيق الربح ، باستخدام أسلوب العمل الذي يعتمد على البحث المستمر عن طرق لجذب واستخدام ما هو ضروري بشكل عقلاني. الموارد وزيادة كفاءة الإنتاج.

1.3 تطور وخصوصيات الإدارة الروسية الاتجاهات الرئيسية لتحسينه

يمكن اعتبار أصل الإدارة الروسية ، كمدرسة محلية للإدارة ، من العشرينات من القرن العشرين ، باسم Alexei Kapitonovich Gastev ، الذي ذكرناه سابقًا ، والذي أنشأ معهد أبحاث العمل (CIT) والمنهجية مناهج التنظيم العلمي للعمل في الظروف المنزلية.

أصبحت قيادة الفريق العلمي لـ TsIT مستهلكة للغاية لغاستيف ، وكما اعترف هو نفسه ، "خط حياة استثنائي".

كان غاستيف ورفاقه على يقين من أن الشيء الرئيسي هو إتقان منطق التنظيم الحديث للإنتاج ، وهو التحكم والمحاسبة والتنظيم والتوحيد القياسي والتنسيق.

كان على أ. غاستيف ورفاقه محاربة "مجموعة الشيوعيين" الذين درسوا بنشاط التنظيم العلمي للعمل. عمل المعارضون بأساليب عفا عليها الزمن من الدعاية الثورية التي لا علاقة لها بالعلم. كانت منهجية جاستيف مفيدة وحديثة بشكل واضح. وحث على الاقتراض من الغرب أساليب العمل وتنظيم العمل. غطى المعهد جميع التطورات الجديرة بالملاحظة إلى حد ما في مجال NAT وقام بتحليل التقنيات المتقدمة والمستجدات. تعاون علماء وشخصيات عامة مثل N. Bogdanov و N. Bahrakh و L. Braginsky و P. Golubkov و M. Zhuravlev و S. Kogan و D.Klebnikov وغيرهم في مجلة Tsitovsky "Organization of Labour". ضم فريق المؤلفين مهندسين وعلماء من الولايات المتحدة الأمريكية وألمانيا وسويسرا. كان A. Gastev المحرر التنفيذي للمجلة.

تجدر الإشارة إلى أن زملاء غاستيف الأجانب غالبًا ما فهموا أفكاره بشكل أفضل من مواطنيهم.

وفقًا لـ A.I. كرافشينكو ، كان غاستيف يتمتع بديمقراطية نادرة ، والقدرة على الاستماع إلى الآخرين ، والنقاش بإيثار وإقناع المعارضين بحماس.

في الستينيات ، ظهرت الخدمات الاجتماعية الأولى في البلاد ، بشكل رئيسي في الشركات الكبيرة والمتقدمة والثرية. لقد شعروا بشكل أكثر حدة بالخسائر الناجمة عن قلة استخدام العامل البشري. ومع ذلك ، لم يتم تطوير هذا النهج على نطاق واسع.

يمكن لروسيا أن تصبح أقوى بكثير ، واقتصادها أكثر استقرارًا ، ونظام الإدارة أكثر حكمة ، وثقافة العمل الاحترافي أعلى ، إذا تطورت بطريقة مختلفة عن الستالينية.

من خلال تحليل الإنجازات العلمية والخبرة العملية للإدارة في العشرينات من القرن الماضي ، يمكن تمييز المبادئ التالية للإدارة المحلية:

مع الأخذ في الاعتبار هذه المبادئ ، تم تطوير نظرية الوظائف والهياكل والعمليات الإدارية في المؤسسات والهيئات الحكومية. أهم ميزة للإدارة الروسية ، والتي لا تزال تشترك كثيرًا مع نظام إدارة القيادة الإدارية ، هي الرغبة في التحكم في الدورة الكاملة لأعمالها. كلما كان التكامل الرأسي أكثر اكتمالا ، كلما كانت مجموعة الصناعات ذات الصلة أكثر اكتمالا ، زاد شعور مدير العمل المركزي بالثقة ، لأنه يتم التحكم في كل شيء.

في نهاية الثمانينيات ، تغيرت أخلاقيات العمل في روسيا بشكل جذري مرة أخرى بعد تغيير جذري آخر في الأيديولوجيا والنظام الاجتماعي. كما أجرى التسعينيات بعض التعديلات التي انعكست في العديد من الدراسات حول الإدارة الروسية الحديثة. إذا لم يشارك الموظفون في وقت سابق في إدارة الأعمال ، فإن العديد من المؤسسات اليوم تستخدم أشكال مشاركة الأفراد في إدارة الإنتاج كطرق لتحفيز مشاركة الموظفين في عمل المؤسسة.

تستند أهم جوانب إدارة المخاطر في السوق الروسية إلى الخبرة الإدارية المحلية المتراكمة ، وخصوصيات الظروف وعقلية روسيا.

كانت تجربة الإدارة المحلية في القرن العشرين في بؤرة اهتمام الباحثين مثل S.N. بولجاكوف ، أو إس. Vikhansky ، A.I. نوموف ، ب. جينكين ، آي إن. غيرشيكوفا ، ف. ميخائيلوف ، أ. روميانتسيف وآخرون.

يوفر نموذج السوق في الظروف الاقتصادية الحديثة سلوك المؤسسات والمنظمات للاستجابة بسرعة وبشكل مناسب لمنظمي السوق. ينصب التركيز على نقاط القوة الخاصة بالفرد (ليس كثيرًا على الموارد الخاصةكم على القدرة على التنبؤ بالوضع بشكل مستقل). هذه الشركات نشطة في جميع النواحي. إنهم ينشئون روابط اقتصادية جديدة ، بينما يركزون تقليديًا على الأسواق التقليدية ، فهم يحاولون توسيع جغرافية المبيعات ودخول السوق الخارجية ، ويعيدون هيكلة الإنتاج ، ويبحثون عن استثمارات بشكل هادف ، ويكيفون هيكل الإنتاج وفقًا لمتطلبات السوق.

لدى العديد من المؤسسات الحديثة نهج متكامل لتحفيز العمل ، والذي يشمل:

ثقافة المؤسسة: نظام مشترك لجميع الموظفين

المؤسسات ذات التوجهات والمعايير القيمية ؛

نظام المشاركة: تطوير علاقات الشراكة.

مبادئ القيادة: الوصفات واللوائح لتنظيم العلاقات بين المديرين والمرؤوسين في إطار مفهوم الإدارة العامل داخل المنظمة ؛

المشاركة في تبني القرارات ذات الأهمية الخاصة للمؤسسة: تحديد أشكال المسؤولية ، المشاركة الطوعية في صنع القرار ؛

سياسة الموظفين: تخطيط واختيار التدابير للتدريب المتقدم والتنقل داخل الصناعة ، مع مراعاة احتياجات الموظفين ورغباتهم وقدراتهم المهنية ؛

تنظيم ساعات العمل: تكييف مرن لساعات العمل مع احتياجات الموظف والشركة ؛

معلومات الموظفين: التواصل مع الموظفين معلومات ضروريةحول شؤون المؤسسة ؛

نظام تقييم الموظفين وفقًا لمعايير محددة مسبقًا ؛

برنامج المؤسسة "صورة المؤسسة" هو برنامج خاص لتحسين صورة المؤسسة.

أظهرت الدراسات التي أجراها خبراء في أكبر 14 مركزًا صناعيًا في روسيا أنه يمكن اعتبار أهم مورد للإدارة الفعالة في روسيا: الاحتراف (35٪) ؛ يتم تصنيف الثقة والسلطة بين المتساوين في المكانة تقريبًا مثل القدرة على إنشاء فريق (24٪ و 26٪) ؛ الشمولية (15٪).

وبالتالي ، تتميز الإدارة الروسية الفعالة بالتركيز على الاحتراف والقدرة على التفاعل مع البيئة. يشير هذا إلى أن الاتصالات التجارية في بلدنا تلعب دورًا مهيمنًا في إدراك صفات المدير الأعلى. في الوقت نفسه ، يُشار الآن إلى الشمولية ، أي القدرة على العمل في مجالات نشاط مختلفة ، في مجتمع الأعمال باعتبارها المورد الأكثر أهمية لمدير فعال (الجدول 1).

الجدول 1. أوزان موارد فعالية الإدارة

في مصحة "سفيتلانا » يتم التعبير بوضوح عن التأثير المتبادل للحكومة وقطاع الأعمال. ومع ذلك ، في روسيا ككل ، يعتبر التفاعل بين قطاع الأعمال والحكومة أمرًا طبيعيًا.

ترتبط الأهداف الاقتصادية والاجتماعية لإدارة شؤون الموظفين ارتباطًا وثيقًا ، لأن التركيز على تطوير قدرات الموظفين وخلق جو نفسي ملائم هو أهم شرط للنشاط الإبداعي الذي يضمن التقدم التقني في المؤسسة.

إذا كانت المؤسسة تسعى إلى زيادة كفاءة أنشطتها ، فيجب أن تكون المرحلة الأولى من التحضير للتحول هي إنشاء نظام جديد للقيم والأيديولوجيا والثقافة التنظيمية وأساليب إدارة التغيير ومبادئ تحفيز العمل.

يمكن تمثيل المراحل الرئيسية لإعداد التغييرات في مجال إدارة شؤون الموظفين بشكل تخطيطي في شكل رسم بياني (الشكل 2).

أرز. 2 المراحل الرئيسية في إعداد التحولات في نظام إدارة شؤون الموظفين

وبالتالي ، تلخيصًا لما سبق ، وعند تطوير مفاهيم الإدارة للمؤسسات الروسية ، فمن المستحسن التركيز على فئتين عامتين: 1) الانضباط (الترتيب) ؛ 2) الإبداع.

في روسيا ، لعدد من الأسباب ، ظلت مشاكل الانضباط والنظام في الشركات دون حل لعقود. ومع ذلك ، كان أحد هذه الأسباب لفترة طويلة هو النقص في العمال ، حيث يمكن للعامل أن ينتهك الانضباط دون خوف من العواقب الوخيمة. الآن عقلية العمال تتغير. كما تظهر تجربة المؤسسات ذات الكفاءة ، فإن الاهتمام المستمر بالحفاظ على الانضباط والنظام هو أساس جميع الأنظمة التنظيمية. بشكل أو بآخر ، يجب تضمين متطلبات الانضباط في نظام القيم (رمز العمل) لكل مؤسسة.

2. تحليل استراتيجية إدارة الموارد البشرية (على سبيل المثال من المنزل الداخلي "سفيتلانا")

2.1 وصف موجز للمؤسسة

الأنشطة الرئيسية لمصحة "سفيتلانا" هي كما يلي.

تقديم الأنواع التالية من الخدمات :

- شهادة المطابقة رقم POCCRU AYA U0060 لخدمة "التموين" رقم 0657080 الصادرة عن ANO "Certification Center" ، سوتشي. صالح من 22 مايو 2003 إلى 21 مايو 2006 ؛

- شهادة المطابقة رقم POCCRU.GO013.04UI00.14 لخدمة "الإقامة في المصحات" رقم 0000526 الصادرة عن ANO "Certification Center" ، سوتشي. صالح من 21 مايو 2003 إلى 21 مايو 2006 ؛

- رخصة K 038945 * رقم التسجيل 2240/176 بتاريخ 27 مارس 2002 للأنشطة الطبية. صالح من 27.03.2002 إلى 27.03.2007

استدعاء خدمات النقل البريالكيانات القانونية والأفراد:

- شهادة المطابقة لصيانة وإصلاح الشاحنات والحافلات POCCRU AYa U00610 رقم 0657087 الصادرة عن ANO Certification Center ، سوتشي. صالح من 26 مايو 2003 إلى 26 مايو 2006 ؛

بيع البضائع عن طريق العارضة.

- شهادة المطابقة رقم POCCRU.U164.U00610 لخدمات مؤسسة بلدية برقم 0602286 صادرة عن مركز الخبرة المستقلة في سوتشي. صالح من 31.03.2003 إلى 30.03.2006 ؛

تقديم خدمات مدفوعة الأجر للمصطافين ;

وفقًا للميثاق ، فإن الغرض من نشاط مصحة "سفيتلانا" هو تحقيق الربح.

الأنشطة الرئيسية هي:

- أنشطة المصحات والمنتجعات المتعلقة بالعلاج والوقاية والأنشطة الترفيهية على أساس المؤسسات الطبية ؛

- ضمان شروط الإقامة في مؤسسات المصحات ؛

- توفير الخدمات الطبية وتحسين الصحة وإعادة التأهيل والتشخيص ؛

- تقديم الخدمات الطبية في إطار برامج التأمين الطبي الطوعي والإلزامي ؛

- النشاط الصيدلاني وإنتاج وبيع الأدوية ؛

- اقتناء وبيع الخامات الطبية ومنها اعشاب طبيةوالمواد و معدات طبية;

- تنظيم عمل المطاعم والحانات والمقاهي والمقاصف وغيرها من مؤسسات تقديم الطعام ؛

- ممارسة تجارة الجملة والتجزئة في المنتجات المصنعة والمشتراة ؛

- تقديم الخدمات السياحية وتنظيم وإدارة الصناعة الفندقية ؛

- خدمات الشحن والخدمة والوسيط والتأجير وغيرها من الخدمات ؛

- نقل الركاب عن طريق البر ؛

- عقد مذهل ومتنوع احداث ثقافية;

- العرض العام للأفلام ومقاطع الفيديو ؛

- تنظيم المؤتمرات والندوات واجتماعات العمل والجولات التجارية والرحلات البحرية ؛

- تشغيل الشبكات الهندسية والاتصالات والغلايات والأوعية وخطوط الأنابيب التي تعمل تحت الضغط ؛ مرافق الغاز ، واستخدام المياه الجوفية والسطحية (البحرية) للإمداد بالمياه المنزلية ومياه الشرب والتقنية ؛

- امدادات الطاقة والتدفئة وامدادات المياه الساخنة ؛

- تشغيل شبكات الكهرباء والحرارة.

- المعاملات العقارية ، والتأجير ، والتأجير من الباطن ، والاستخدام المجاني ، وتأجير الممتلكات المنقولة وغير المنقولة ؛

- تصميم وبناء وإصلاح وتشغيل المباني والمباني والمنشآت السكنية وغير السكنية ؛

- أنواع أخرى من الأنشطة التي لا تحظرها التشريعات الحالية للاتحاد الروسي.

تقع المصحة في منطقة خوستينسكي في سوتشي ، عبر المنطقة السكنية من البحر ، على مساحة 5.3 هكتار. المصحة لها شاطئ خاص بها مع ممر مائي للعلاج المناخي بجرعات.

تأسست مصحة "سفيتلانا" عام 1964. يضم مبنى من تسعة طوابق بسعة إجمالية 500 شخص ، وغرفة طعام تتسع لـ 500 مقعد ، ومجمع للرقص والألعاب تم إنشاؤه وفقًا لمشروع فردي ، ومبنى إداري به وحدة طبية.

وفقًا لمتطلبات معيار الولاية ، يوجد في المصحة طرق وصول مريحة ، ومنطقة مجاورة مضاءة جيدًا ومُصانة جيدًا ، ومنطقة ذات أسطح صلبة لوقوف السيارات ومركبات المناورة ، ولوحة إعلانية تحمل الاسم ، وما إلى ذلك.

العناصر المعمارية والتخطيطية والبناء للمصحة ، والمعدات التقنية المستخدمة تتوافق مع SN و P 2.08.02. - 89 ، SanPiN 2.1.3.1375-03 " متطلبات النظافةلوضع وترتيب وتجهيز وتشغيل المستشفيات ومستشفيات الولادة والمستشفيات الطبية الأخرى. يلتزم المصح بالمعايير والقواعد الصحية والصحية التي وضعتها هيئات الإشراف الصحي والوبائي في المصحات ، ويتم استيفاء معايير التشغيل والنظام الصحي والوبائي للمعدات الصحية والتخلص من النفايات والحماية من الحشرات والقوارض.

يتم تركيب جميع المعدات الكهربائية والغاز والمياه والصرف الصحي وفقًا "للقواعد" فنى تشغيلالمباني ومعداتها.

يوفر نظام الإمداد بالطاقة دائرتين منفصلتين - من المصدر الرئيسي ونسخة احتياطية (الطوارئ).

تتحقق صيانة المعدات الهندسية في حالة صالحة للعمل من خلال مراقبة استخدام المعدات. المصحة مجهزة بأنظمة الحماية من الحريق والإنذارات ومعدات الحماية من الحريق.

المصحة لديها شبكة كمبيوتر محلية وشبكة الإنترنت ، مما يجعل من الممكن حجز الغرف وحجز التذاكر.

المصحة مجهزة بأنظمة ومعدات هندسية توفر:

- إمداد بالمياه الساخنة والباردة على مدار الساعة

- الصرف الصحي

- تدفئة تحافظ على درجة الحرارة في المباني السكنية بما لا يقل عن 18 درجة مئوية.

- تهوية (طبيعية وقسرية)

- تلفاز

- اتصال هاتفي

- إضاءة داخلية طبيعية واصطناعية ،

- مزود الطاقة

- نظام تكييف الهواء.

في عام 2007 ، تم تنظيم أكثر من 120 رحلة استكشافية ورحلة مع زيارات إلى الأماكن ذات الأهمية والأماكن لقضاء العطلات في مصحة "سفيتلانا" ساحل البحر الأسودبما فيها:

تم تجهيز غرفة الأطفال في المنزل الداخلي "سفيتلانا" بالعديد من الدمى والألعاب والمنشآت والدراجات. في ملعب مجهز قذائف حديثة، أنشأت ركنًا للعيش به حيوانات صغيرة.

لعشاق الهواء الطلق ، تقام المسابقات الرياضية بانتظام:

- بطولة فردية في لعبة رمي السهام.

- بطولة فردية في تنس الطاولة.

- بطولة شخصية في البلياردو.

- بطولة المصحة في الكرة الطائرة.

- بطولة فردية للكرة الحديدية ؛

- بطولة المصحة في كرة الشارع.

- المشاركة في البطولة بين المصحات الواقعة على مامايكا للكرة الطائرة.

- التنزه في الجبال ، إلخ.

وفقا لاتفاقية حماية العمال لعام 2007:

- تم شراؤها الأدب المرجعيعن المبلغ 15 الف روبل .;

- 1 86.1 ألف روبل ؛

- 12 5.5 ألف روبل

تجري المصحة بانتظام جميع أنواع الإحاطات ، وتتحقق من معرفة القواعد والتعليمات الخاصة بحماية العمال.

جنبا إلى جنب مع مجمع المدينة الطبي و SES في سوتشي ، وفقًا للجدول الزمني ، تم إجراء فحوصات طبية دورية لجميع فئات العاملين في المصحة.

تم تجهيز أماكن العمل في جميع خدمات مصحة "سفيتلانا" بأدوات الإسعافات الأولية. يتخذ المدير وحده القرارات المتعلقة بالمسائل التشغيلية.

يتم تحديد عدد الموظفين مع الأخذ في الاعتبار قدرة المنشأة التي تم تحليلها من حيث المساحة ، وسعة المعدات ، والعدد المحتمل للوظائف ، والطلب على أنواع معينة من الخدمات ، والأعمال والمنتجات ، فضلاً عن جودتها.

يتم عرض هيكل تأهيل موظفي المؤسسة في الجدول 2.

الجدول 2. هيكل تأهيل موظفي المؤسسة

رقم ع / ص	موضع	الكمية	التأهيل الفعلي	مؤهل مطلوب	سن
	مخرج مدير رئيس الحسابات رؤساء الأقسام		متوسط ​​المواصفات.
مجموع AUP:	7
	الموظفين السائقين		أعلى - 2 المواصفات الأربعاء. - 2 متوسط ​​- 1 غير متاح ، متوسط.	متوسط متخصص.
المجموع:	42

ارتفع عدد العاملين في المنشأة في عام 2007 مقارنة بعام 2006 (من 33 إلى 42) وذلك للأسباب التالية:

توسيع مرافق الخدمة حيث يكون استخدام أدوات الأتمتة مستحيلًا عمليًا حتى الآن ؛

الحاجة إلى إدخال وحدات إضافية لموظفي المحاسبة ، والتي ترتبط بالتعقيد في نظام المحاسبة ؛

كما تعلم ، فإن تقييم العمل ومكان العمل يخدم في دراسة وظائف العمل المختلفة في المؤسسة من أجل معرفة علاقتها مع بعضها البعض من حيث المحتوى أو المتطلبات الخاصة بها. تُستخدم تقديرات العمالة ومكان العمل لتحديد الأجور ، وأيضًا للتعبير عدديًا عن درجة شدة العمل ، وهو أمر مهم لاختيار الموظفين.

هناك أيضًا تقييم تحليلي للعمالة. مع مثل هذا التقييم للعمل ، لا يتم تقييم الحمل ككل ، ولكن درجة الحمل لكل نوع من المتطلبات. يتم حساب الحمل الإجمالي على أساس أحكام القيمة الفردية (الجدول 3)

الجدول 3. ديناميات الحمل على أساس أحكام القيمة الفردية

يتم إجراء تقييم الموظفين في المؤسسة بانتظام ، بحيث يرى الموظفون نتائج عملهم ، وتقييمها بشكل عادل من قبل اللجنة ، ويمكن للمديرين ، بناءً على نتائج التقييم ، إدارة مرؤوسيهم بشكل أفضل.

يستخدم التقييم الشخصي لتحديد مقدار الأجر ، وتطوير الموظفين ، وتوضيح أهداف التعليم الإضافي ، والاستخدام الرشيد للموظف ، والانتقال ، والترقية ، ودوافع العمل ، لأن. إنه دافع يهدف إلى زيادة الإنجازات وتحسين تنظيم عمل الموظفين ، إلخ.

يمكن تلخيص الأهداف الرئيسية للتقييم الشخصي على النحو التالي:

تعيين الموظف

تحسين جودة إدارة شؤون الموظفين ؛

وحدة العمل في الإدارة ؛

أكثر استخدام فعالإمكانات الموظفين.

يكون النظام العام للمدفوعات والحوافز للموظفين كما يلي:

2. الرسوم الإضافية لظروف العمل:

- وردية (وضع) العمل.

- درجة التوظيف أثناء المناوبة.

3. الرسوم الإضافية:

- للإنتاجية أعلى من المعتاد (أرباح بالقطعة ، الدفع مقابل العمل بأقل من الرقم القياسي).

- للمساهمة الشخصية في تحسين الكفاءة والربحية.

- من أجل الجودة العالية للمنتجات ، والوفاء بالمهام العاجلة والمسؤولة.

4. الجوائز:

- من أجل تنفيذ العقود ومراحل العمل بجودة عالية وفي الوقت المناسب ؛

- حسب نتائج العمل للسنة ؛

- مكافآت للمشاركة النشطة في تطوير مقترحات فنية وتنظيمية جديدة ؛

يتم دفع أجور المديرين التنفيذيين والموظفين وفقًا لنظامين رئيسيين - بسيط (وفقًا للعقد) ونظام المكافأة.

للتقييم المتبادل ، تم تطوير نموذج خاص ليتم ملؤه من قبل كل موظف (الجدول 4).

تتمثل مهمة الموظف في وضع دائرة حول النتيجة (لكل معيار) التي ، في رأيه ، التي يستحقها كل موظف ، بما في ذلك رئيس القسم. على الرغم من البساطة الواضحة للشكل ، فقد اتضح أنه مفيد للغاية.

وبالتالي ، بالإضافة إلى تقييم المصادقة التالي ، تحاول المؤسسة الحصول على قدر كبير من المعلومات ليس فقط حول كل موظف ، ولكن أيضًا حول الوحدة ككل.

يسمح لنا التحليل الذي يتم إجراؤه باستمرار بتحديد الاتجاهات الناشئة في مجال تحفيز وتحفيز العمالة وتقييمها - وهذا يساهم في اعتماد قرارات إدارية أكثر استنارة.

تحظى الدراسات الاستقصائية وتقييم الموظفين للتغيرات في ظروف العمل والأجور والأجور بأهمية كبيرة الموقف الاجتماعيفي الفريق ، درجة الرضا الوظيفي ، توقيت التكيف في فريق جديد ، تطوير معايير العمل ، إلخ.

2.3 اقتراحات لتحسين نظام التحفيز
و تحفيز العمل

من أجل تحسين كفاءة نظام تحفيز الموظفين في المؤسسة ، يمكن مراعاة الاعتبارات التالية.

يجب أن يصبح تحفيز الموظفين في المؤسسة أحد عوامل النجاح الرئيسية للمؤسسة ، فهناك جميع المتطلبات المسبقة لذلك.

يعتبر "التقني" الرئيسي لبناء نظام التحفيز في المؤسسة هو خدمة إدارة شؤون الموظفين ، نظرًا لحقيقة أن وظيفة التحفيز هي إحدى الوظائف التي يتم تنفيذها في نظام إدارة شؤون الموظفين. تقوم الشركة بإجراء تقييم الأعمال للموظفين والمراقبة المستمرة لسوق العمل.

يضمن تنفيذ وظيفة تقييم الأعمال للموظفين التطوير معلومات ضرورية(تقييم الصفات المهنية والتجارية والشخصية للموظفين ، ودرجة الالتزام بمناصبهم ، وكذلك نتائج عملهم) والقرارات في نظام الحوافز المادية وغير المادية للموظفين.

في الوقت الحاضر ، يمكن اعتبار نهج الاستثمار لبناء نظام إدارة شؤون الموظفين الأكثر واعدة. في نهج الاستثمار ، تعتبر تكاليف الموظفين بمثابة استثمار في الموارد البشرية. بمعنى آخر ، يتم نقل تكاليف الموظفين من فئة التكاليف الثابتة إلى فئة الاستثمارات. في هذه الحالة ، من الممكن تقييم فعالية هذه الاستثمارات.

يمكن تمثيل كفاءة المؤسسة (EDP) بالصيغة:

EDP ​​= ((D-I) / INV) × 100٪، أين:

د- دخل المشروع

أنا - التكاليف

INV - رأس المال المستثمر.

باتباع هذا المنطق ، يمكن تمثيل فعالية الاستثمارات في الموارد البشرية (HIDI) بالصيغة:

EIHD = ((D-I / HDI) × 100٪ ،أين:

د- دخل المشروع

I - التكاليف (باستثناء تكاليف الموظفين)

HDI - الاستثمار في الموارد البشرية (تكاليف الموظفين).

في هذه الحالة ، فإن فعالية الاستثمار في الموارد البشرية ليست سوى فعالية نظام إدارة شؤون الموظفين. وبتتبع هذه الطريقة في الديناميكيات ، تتيح لك فعالية نظام إدارة شؤون الموظفين تركيز عمل خدمة إدارة شؤون الموظفين على النتيجة الاقتصادية للمؤسسة.

مع هذا النهج ، بالطبع ، لم تعد خدمة إدارة الموظفين "شيئًا في حد ذاته" ، وترتفع مكانتها كخدمة تدير بالفعل جزءًا مهمًا من الموارد الماليةالمؤسسة ، وبطريقة مفهومة للإدارة تؤثر على نتائج المؤسسة ككل.

لتحقيق هذه النتيجة ، من الضروري ضمان جودة عالية للمحاسبة والتحليل لجميع تكاليف الموظفين ، وهي:

تنظيم أماكن العمل ؛

توظيف؛

الراتب والمكافآت والمدفوعات الاجتماعية وحزم التعويضات ؛

التحفيز غير المادي

التطوير المهني للأفراد

في هذه الحالة ، ستكون العوامل الأساسية التي تحدد مستوى فعالية نظام التحفيز هي:

وجود سياسة موظفين محددة بوضوح واستراتيجية إدارة شؤون الموظفين التي تركز على الاستراتيجية وأهداف العمل للمؤسسة ؛

وجود هيكل تنظيمي يضمن التفاعل الفعال بين الإدارات والمسؤولين ، بمرونة وسرعة الاستجابة لجميع التغييرات الهامة في البيئة الخارجية والداخلية للمؤسسة ؛

وجود الآليات التنظيمية الرئيسية في نظام إدارة المؤسسة:

آلية تحديد وتعديل نظام الأهداف ،

آلية لتحديد وتحليل وحل مشاكل التنمية ،

آلية تطوير الهيكل التنظيمي.

يتمتع أعضاء فريق الإدارة بالكفاءات الإدارية الرئيسية (المعرفة والقدرات والمهارات والخبرة في أنشطة الإدارة الفعالة) ؛

يتم تنفيذ أعمال التطوير التنظيمي بانتظام في المؤسسة.

معلمات لتحديد حجم مدفوعات المواد وحزم التعويض للموظفين الإداريين والتنظيميين.

المعلمات التقريبية لتحديد الرواتب الأساسية وحزم التعويضات:

1. مستوى ودرجة الأهمية بالنسبة للمؤسسة من القرارات المتخذة.

2. درجة الحرية في اتخاذ القرارات.

3. تعقيد الوظائف المؤداة.

4. مستوى المعرفة الخاصة والمؤهلات المطلوبة.

5. مستوى الاتصالات.

6. إدارة الأفراد.

المعلمات التقريبية لتحديد المكافآت:

1. التركيز على المصالح المؤسسية للمشروع.

2. مستوى التأهيل ودرجة الامتثال للوظيفة التي يشغلها.

3. الرغبة في الارتقاء بالمستوى المهني.

4. نتائج تحقيق الأهداف وتحقيق الأهداف والوظائف المسندة.

5. مستوى العمل الانضباط.

6. خبرة العمل في المؤسسة.

بشكل عام ، يتمتع تحفيز الموظفين في المؤسسة بالسمات الرئيسية لنظام التحفيز والحوافز ، ومع ذلك ، فإنه يتطلب تحسينًا كبيرًا ، حيث لا يمكن لأي من مديري المؤسسة تحديد ملف تعريف موظفيهم ككل ، وكل موظف بشكل فردي. وبالتالي ، في هذه المنظمة يجب أن تكون محفزات النشاط العمالي للموظفين. من أجل تنفيذ نهج الاستثمار أعلاه لتنظيم نظام تحفيز الموظفين ، يجب على إدارة شؤون الموظفين تطوير اللائحة المناسبة بشأن تحفيز العمالة والموافقة عليها في اجتماع جماعي للعمل.

3. تحسين إدارة الموارد البشرية: الأساليب والمشكلات والآفاق

3.1 أساليب وطرق واستراتيجية وتكتيكات إدارة شؤون الموظفين

ينشأ تقليد دراسة العناصر الهيكلية لأسلوب الإدارة في أعمال ك. ليفين ، الذي خص أساليب الإدارة الاستبدادية والديمقراطية والليبرالية بناءً على متغيرين (محتوى القرارات وطرق تنفيذ القرارات). أ. قام Zhuravlev ، باستخدام المتغيرات التي وصفها Levin: "الاتجاهية والجماعية وعدم التدخل" ، بتحديد سبعة أنماط ، والتي بدورها يمكن تقديمها في ثلاثة إصدارات (معبر عنها: تشغيلية وغير معبر عنها: متغيرات من أنماط محددة). في الوقت الحاضر ، لوصف خصائص المحتوى و الهيكل العامالنمط ، كقاعدة عامة ، يتم استخدام نماذج متعددة الأبعاد. أ. تستخدم Rusalinova ، على سبيل المثال ، نموذجًا من سبعة عوامل ، والذي يمكن أن يركز بشكل هادف إما على مصالح الإنتاج أو على العلاقات الشخصية.

نحن نفرز الأنواع الرئيسية للتوجيه المهني ، والتي تحدد الأنماط التالية للنشاط الإداري.

1. أسلوب موجه نحو المهام إلى أقصى حد وموجه إلى الحد الأدنى من الأشخاص. القائد الذي يطبق هذا الأسلوب يعتبر الناس كأدوات إنتاج. يسعى جاهداً لتحقيق أفضل أداء للمهمة ، ولا يهتم كثيرًا بأفكار ومشاعر مرؤوسيه. يجسد هذا الأسلوب الأهمية الذاتية السائدة لكل ما يتوافق مع الأنظمة الفرعية المؤسسية للمنظمة ، بما في ذلك وسائل تحقيق الأهداف.

2. أسلوب موجه للأشخاص إلى أقصى حد وموجه إلى حد أدنى للمهمة ، مما يقلل من ممارسة القوة. يشهد هذا الأسلوب إلى حد كبير على الأهمية الذاتية للنظام الفرعي غير الرسمي للمنظمة. في إطار هذا النظام يتم تلبية احتياجات الحالة للمتخصص. يجب الانتباه أيضًا إلى حقيقة أن الوسائل المستخدمة في هذه الحالة تتوافق أيضًا مع النظام الفرعي غير الرسمي للعلاقات.

3. أسلوب مع الحد الأدنى من التركيز على كل من الناس والمهمة. يقوم القائد الذي يطبق هذا الأسلوب بأدنى حد ممكن من الحفاظ على المكانة في هيكل رسمي ، ولكن بطريقة لا تتصرف كمثير للمشاكل فيما يتعلق بأعضاء الفريق الآخرين. في هذا السياق ، تعمل الحالة في منظمة رسمية كوسيلة لتحقيق الأهداف التي لا تعكس أهداف المنظمة. إن تحقيق أهداف المنظمة ليس ذا صلة بالفرد. مع هذا التوجه ، غالبًا ما يكون صوت نظام غير رسمي للعلاقات وثيق الصلة ، ولكنه يستخدم أيضًا كوسيلة لتحقيق ، مرة أخرى ، أهداف فردية بحتة ، أي الحفاظ على الوضع في منظمة رسمية.

4. أسلوب يعكس متوسط ​​درجة الاهتمام بالناس والمهمة. يهدف النشاط إلى إيجاد نهج حل وسط. يركز مثل هذا القائد على اتخاذ القرار الجماعي ، مع الحصول على رأي الأغلبية كمعيار لاختيار البدائل. يشير هذا النمط إلى توجه متساوٍ تقريبًا نحو أهداف النظم الفرعية المؤسسية وغير الرسمية ، مع إعطاء الأولوية لوسائل البنية التحتية غير الرسمية.

5. النمط الذي يميز أقصى قدر من الاهتمام بالناس ، مع التركيز الأقصى على المهمة ، والذي يتوافق مع أولوية كل من التوجه الرسمي وغير الرسمي.

6. الانتهازية ، المتمثلة في مجموعة متغيرة من الأساليب التي تركز على تلبية الاحتياجات الأنانية البحتة.

7. الأبوية ، حيث تقود دوافع المحافظة واكتساب مكانة عالية في بنية أساسية غير رسمية.

بناءً على النموذج ثنائي الأبعاد أعلاه ، يمكننا تسمية أنماط الإدارة التالية:

ديمقراطي استشاري؛

المشاركة على أساس.

ومع ذلك ، من الناحية العملية ، فإن أنماط القيادة أحادية البعد التالية أكثر شيوعًا:

1. التوجيه (استبدادي). في تطبيق صارمفي أسلوب القيادة هذا ، يبني القائد سلوكه وفقًا لمبادئ الهيكل الرسمي. يحافظ مثل هذا القائد على مسافة فيما يتعلق بالفريق ، ويحاول تجنب الاتصالات غير الرسمية. إنه يفترض السلطة والمسؤولية الكاملة عما يحدث في المنظمة ، ويحاول التحكم شخصيًا في الحجم الكامل للعلاقات في المنظمة ، مع الانتباه ليس فقط للنتيجة ، ولكن أيضًا للعملية. يتم اتخاذ القرارات من قبله وحده ، ولا يتلقى الموظفون سوى المعلومات الأكثر أهمية لأداء العمل. قائد من هذا النوع ، كقاعدة عامة ، هو أمر حتمي ، متطلب ، يركز فقط على الوظيفة المستهدفة.

2. ديمقراطية (جماعية). يجمع هذا النوع من القادة في عمله بين التوجه نحو الهيكل الرسمي وغير الرسمي للعلاقات مع المرؤوسين ، ويحافظ على العلاقات غير الرسمية معهم ، مع تجنب الألفة. في محاولة لتقاسم السلطة بينه وبين مرؤوسيه ، عند اتخاذ القرارات ، يأخذ في الاعتبار رأي الفريق ، ويسعى إلى التحكم في النتيجة النهائية فقط ، دون الخوض في تفاصيل العملية. يتلقى الموظفون من هذا القائد معلومات كاملة إلى حد ما حول مكانهم في أداء مهمة مشتركة ، وحول آفاق فريقهم.

3. يركز أسلوب الإدارة السلبي (المتساهل) إلى أقصى حد على الحفاظ على العلاقات غير الرسمية مع الموظفين ، وتفويض السلطة والمسؤولية لهم. يمنح القائد المرؤوسين نطاقًا كاملاً ، وينظمون أنشطتهم بشكل مستقل ، ويتم اتخاذ القرارات بشكل جماعي. يتم تضمين المدير ، عند الضرورة فقط ، في عملية الإنتاج ، ويمارس السيطرة ، ويحفز العمل.

تماشياً مع هذا النهج ، تم وصف النظريات X و Y و Z ، حيث يتوافق X مع نوع استبدادي للإدارة ، و Y إلى نوع ديمقراطي ، و Z إلى نوع جماعي أكثر تطوراً.

من بين أساليب الإدارة أحادية البعد ، هناك أيضًا أساليب أقل شيوعًا: البيروقراطية والأبوية.

النماذج التي تصف أسلوب النشاط الإداري على أساس الخصائص المتنوعة للفرد المتكامل للشخص تبين أنها ليست أقل تعقيدًا.

أول ما يلفت الانتباه في الأدبيات المتخصصة هو تنوع النماذج المستخدمة لإبراز أنماط النشاط الإداري. كقاعدة عامة ، يميز الباحثون ثلاث طرق لاختيار أسلوب الإدارة:

1. نهج شخصي يؤسس علاقة بين نجاح النشاط والخصائص الفردية للقائد ؛

2. سلوكية أو سلوكية توضح مستوى معين من كفاءة القائد بخصائص سلوكه.

3. نهج نظامي أو ظرفية ، يربط بين متغيرات مثل خصائص القائد والمرؤوسين (الفريق) وحالات النشاط (المهام).

إلى هذا المؤهل ، يمكن للمرء أيضًا إضافة ما يسمى بالمنهج متعدد الأبعاد الوظيفي ودور البرنامج.

يعتمد تطبيق أسلوب قيادة معين ، وكذلك نتائجه ، على العديد من العوامل. هذا هو ، أولاً وقبل كل شيء ، التمكن الكامل لأحد أساليب القيادة ، واستعداد الفريق لإدراك أسلوب الإدارة المفروض عليه أحيانًا من الأعلى.

سمح تحليل أنشطة مديري المؤسسات المختلفة للمتخصصين بتحديد أكثر من غيرهم الأخطاء الشائعةمسموح به من قبل المديرين. يمكن تلخيص الأخطاء العشرة الأولى في إدارة الموارد البشرية على النحو التالي:

1. الرغبة في فعل كل شيء بنفسك.

2. الميل إلى ترك الأمور تأخذ مجراها.

3. التحيز ضد بعض العمال.

4. المنشآت المجمدة أو التخطيطية أو العقائدية.

5. الإفراط في التأثر بالآراء بما في ذلك الرأي النقدي.

6. الرضا عن النفس أو الغطرسة.

7. الحصانة لاقتراحات الموظفين.

8. عدم احترام واضح لشخصية الموظف.

9. عدم ثقة صريح من الموظفين.

10. عدم كفاية الاتساق في الإجراءات.

على العكس من ذلك ، أظهرت تجربة المؤسسات الناجحة أن قادة هذه الشركات إلى حد أكبر:

نقدر معرفة هذه المسألة ؛

معاملة الناس على قدم المساواة ؛

مكافأة عادلة

كشف الأخطاء بموضوعية ؛

موثوقة ومخلصة

استمع إلى الآراء التي تختلف عن آرائهم ؛

القدرة على الابتكار.

خالية من التحيز

الصمود أمام النقد

أكثر قدرة على التغيير من رؤساء المؤسسات منخفضة النجاح.

وهكذا ، مما سبق يمكن أن نرى أنه في الوقت الحاضر تعتبر إدارة الموظفين من قبل كل من المنظرين والممارسين كوحدة للعلم والفن. على الرغم من تنوع المقاربات لوصف الأنماط الفردية للنشاط الإداري ، إلا أن هناك ثلاثة مناهج رئيسية: استبدادية وديمقراطية وليبرالية ، والتي ، كقاعدة عامة ، لا توجد في شكل "خالص" ، فهي متغيرة تمامًا.

تعتمد أنماط النشاط الإداري على العوامل البيئية: بيئة الشخص ، وطبيعة نشاطه المهني ، وكذلك على سمات الشخصيةزعيم. تؤثر هذه العوامل معًا على تشكيل أسلوب فردي لإدارة شؤون الموظفين.

الشركات الحديثة أو الجهات الحكومية ، عند اختيار مرشح لمنصب المدير ، استخدم أساليب مختلفةتقييم الصفات المهنية للمتقدم. فيما يلي عدد قليل منهم: الامتحان ، وتقييمات الخبراء ، اختبار نفسيوإلخ.

تسمى الأساليب والتقنيات ، التي من خلالها يتم التوصل إلى حل مشاكل التحكم ، أساليب التحكم.

هناك خمس مجموعات من طرق الإدارة:

1. الأساليب الإدارية. إنها مرتبطة بالطبيعة الاستبدادية للحكومة.

2. الأساليب التنظيمية. تستند أساليب الإدارة هذه على العلاقات التنظيمية بين أعضاء المنظمات.

3. الأساليب التنظيم القانوني. يتم استخدامها من قبل الدولة كوسيلة للتنظيم القانوني للعلاقات بين الناس.

4. الأساليب الاقتصادية. بمساعدتهم ، يتم تنفيذ التأثير على العلاقات الاقتصادية.

5. الأساليب النفسية. وهي مصممة للتأثير على الأنماط النفسية لأنشطة الناس والعلاقات الاجتماعية والنفسية.

وبحسب تصنيف آخر ، فإن أساليب التأثير الإداري وأساليب التأثير التأديبي تختلف عن الأساليب الإدارية والتنظيمية.

يتم استخدام طرق التأثير الإداري ، على وجه الخصوص ، لحل المشكلات الحالية التي لا يتم توفيرها من خلال التأثير التنظيمي والتثبيت. إنها تسمح لك بالتعويض عن لحظات المنظمة غير المحسوبة ، لتعديل المنظمة الحالية وفقًا للمهام الجديدة أو ظروف العمل. يتم تنفيذ أساليب هذه المجموعة في شكل أمر ، توجيه ، تعليمات ، أمر ، قرار ، وصفة طبية ، إلخ.

تهدف طرق الإجراءات التأديبية إلى الحفاظ على الأسس التنظيمية للأنشطة ، والتنفيذ الواضح وفي الوقت المناسب للمهام المحددة ، للقضاء على الانحرافات الناشئة في نظام المنظمة. يتم تنفيذها في شكل عقوبات ومطالب.

هناك علاقة عضوية بين جميع الطرق. عند استخدام جميع أساليب الإدارة ، من الضروري مراعاة السياق النفسي ، حيث توجد حالات لا يستبعد فيها استخدام هذا التأثير أو ذاك ، وهو مناسب تمامًا من وجهة نظر قانونية أو إدارية ، غموضه النفسي.

يفرض هذا مهمة إضافية على المدير لتهيئة الظروف التي تضمن الإدراك الكافي للحوافز المناسبة على مستوى كل من المؤدي الفردي والفريق ككل.

في إطار منهجية إدارة شؤون الموظفين ، تعتبر الأساليب التنظيمية والاقتصادية والاجتماعية والنفسية موضع اهتمام بشكل أساسي.

الأساليب التنظيمية.

أولى الباحثون الأجانب والمحليون اهتمامًا كبيرًا للنظر في هذه الأساليب. نتيجة لذلك ، قمنا بصياغة مبادئ وقواعد واضحة تمامًا لبناء الهياكل التنظيمية.

تهدف الأساليب التنظيمية الرئيسية لإدارة شؤون الموظفين إلى:

1. تشكيل جهاز المنظمة (بدء).

2. تحديد التكوين المحدد لفناني الأداء.

3. الإدارة الحالية للأنشطة ، والتي تتضمن تحديد أسس الأوامر ، وتحديد محتوى الأوامر ، وضمان تنفيذ الأوامر.

يعد تكوين الموظفين معقدًا من الإجراءات الأساسية التالية:

تحديد احتياجات المؤسسة من الموظفين ؛

مقارنة بين الدول الفعلية والمطلوبة ؛

وضع مقترحات لتدريب وإعادة تدريب ونقل وتقليل الموظفين الحاليين ؛

تطوير سياسة التوظيف وتنفيذها - من إعلان التوظيف (أو إبرام العقود مع المؤسسات التعليمية) قبل اختيار المرشحين للوظائف الشاغرة ؛

تسجيل علاقات العمل، بما في ذلك إبرام الاتفاقات (العقود).

الأساليب الاقتصادية.

ترتبط الأساليب الاقتصادية بعملية الإنتاج من خلال منظمات مثل الأجور والأرباح والأرباح وما إلى ذلك.

حجم الأجور هو العامل الرئيسي الذي يؤثر على كفاءة عمل موظف المؤسسة. راتب الموظف يشمل:

1) جزء التعريفة - الدفع بمعدلات التعريفة والرواتب ؛

2) المدفوعات والتعويضات الإضافية ؛

3) البدلات ؛

4) الأقساط.

تحدد معدلات التعرفة والرواتب مقدار المكافأة وفقًا لتعقيدها ومسؤوليتها.

الغرض من المدفوعات الإضافية هو التعويض عن تكاليف العمالة الإضافية بسبب الاختلافات الموضوعية في ظروف وشدة العمل. يأخذ التعويض في الاعتبار العوامل الخارجة عن سيطرة المؤسسة ، بما في ذلك الزيادات في الأسعار.

يتم تقديم البدلات والمكافآت لتحفيز موقف ضميري للعمل وتحسين جودة المنتج وكفاءة الإنتاج. الفرق بين البدلات والمكافآت هو أن البدلات تُدفع بنفس المبلغ كل شهر لفترة محددة ، بينما يمكن أن تكون المكافآت غير منتظمة ، ويختلف مقدارها بشكل كبير اعتمادًا على النتائج المحققة.

يمكن تمثيل هيكل الدخل النموذجي لموظف المؤسسة على النحو التالي:

1. الدفع بنسب التعرفة والرواتب.

2. الرسوم الإضافية لظروف العمل:

خصائص بيئة الإنتاج.

التحول (طريقة) العمل.

معدل التوظيف خلال المناوبة.

3. الرسوم الإضافية:

للإنتاجية أعلى من المعتاد (أرباح بالقطعة ، الدفع مقابل العمل بأقل من الرقم القياسي).

للمساهمة الشخصية في تحسين الكفاءة والربحية.

للحصول على جودة عالية للمنتجات ، وتنفيذ المهام العاجلة والمسؤولة.

4. الجوائز:

من أجل تنفيذ العقود ومراحل العمل بجودة عالية وفي الوقت المناسب.

في نهاية العام عمل.

من صندوق رئيس القسم.

مكافآت للمشاركة الفعالة في تطوير مقترحات فنية وتنظيمية جديدة.

يوضح تحليل هيكل الأجور أن هناك اتجاهًا لزيادة حصة جزء التعريفة الجمركية. وهكذا ، فإن حصة التعريفة في أجور العمال الصناعيين في الولايات المتحدة تصل إلى 80 - 85٪ ، في اليابان - 85٪ ، في المملكة المتحدة - 75 - 80٪.

في الممارسة العملية ، يتم استخدام مجموعة كاملة من الأساليب - من الأساليب التقليدية (الأجور على أساس الوقت مع مهمة طبيعية ، ونظام الدرس المكافآت ، وأشكال مختلفة من المكافآت) إلى الأكثر تقدمًا (الدفع لكل وحدة مهارة ، والمرتبات والمعدلات المرنة).

يربط الاقتصاديون وعلماء الاجتماع مستقبل أنظمة الحوافز بمناشدة الحوافز ذات الترتيب الأعلى ، وخلق الظروف لتحقيق الذات للفرد ، وإثراء العمل.

يتم توفير مرونة نظام الأجور من خلال الشهادات الدورية للموظفين ، والتي على أساسها يتم تحديد مستوى الأجر عن عملهم للفترة اللاحقة.

في الأنظمة الحديثةالأجور ، يتم إيلاء اهتمام خاص لتعزيز مصلحة كل موظف في تحسين كفاءة موارد الإنتاج. يجب أن يعتمد نمو الأجور على خفض تكاليف العمالة والمواد ، وتحسين جودة المنتج وزيادة المبيعات.

اليوم ، يتم استخدام نظام العقود للأجور بشكل متزايد. مدة العقد عادة 3-5 سنوات. أقسامها الرئيسية هي:

1) الخصائص العامة للعقد ؛

2) ظروف العمل ؛

3) الأجور.

4) الضمان الاجتماعي ؛

5) إجراءات إنهاء العقد ؛

6) حل النزاعات.

7) شروط خاصة.

يمكن دفع أجور عمل رؤساء الشركات ونوابهم وكذلك رؤساء الأقسام الفرعية المستقلة نسبيًا كنسبة مئوية من أرباح المؤسسة.

الراتب هو أحد أشكال الدافع الخارجي. هناك أيضًا شكل إداري من التحفيز ، مما يعني القيام بالعمل ضمن فريق ، أو أمر ، أي عن طريق الإكراه المباشر.

الدافع الاقتصادي ، لأسباب واضحة ، هو أكثر فعالية. يمكن تطبيق الأجور الحافزة على مستوى العمال الأفراد وعلى مستوى المجموعة.

على الرغم من الدور الرائد للأساليب الاقتصادية في عملية تحفيز الموظفين ، إلا أن انتشار استخدام الأساليب الاجتماعية والنفسية لا يقل أهمية. ضع في اعتبارك محتواها.

الأساليب الاجتماعية والنفسية.

يشير تحليل واقع الإدارة المحلية إلى أن العديد من المشكلات المرتبطة باستخدام أساليب الإدارة الاجتماعية والنفسية ناتجة عن الفهم غير الكافي لطبيعة هذه الأساليب.

وقد تجلى التخلف النظري لهذه المشكلة بوضوح شديد في محاولات تصنيف هذه الأساليب. دعونا نتناول هذا بمزيد من التفصيل.

إذا لجأنا إلى الكتب المرجعية في الإدارة ، يمكننا أن نرى أن الأساليب الاجتماعية والنفسية للإدارة هي كما يلي:

1. تكوين مجموعات العمل ، مع مراعاة الخصائص الاجتماعية والنفسية للأفراد: القدرات ، والمزاج ، والسمات الشخصية ، مما يخلق ظروفًا مواتية لعملهم المشترك والتنمية الاجتماعية للفريق ؛

2. ترسيخ وتطوير قواعد السلوك الاجتماعي ، بما في ذلك من خلال الحفاظ على التقاليد الحميدة ؛

3. إدخال نظام التنظيم الاجتماعي ، الذي ينطوي على دراسة متأنية للتفاعل الحقيقي للمصالح الاجتماعية. يشمل التنظيم الاجتماعي استخدام العقود والالتزامات وتحديد إجراءات توزيع أي مزايا وترتيب استلامها ؛

4. التحفيز الاجتماعي - خلق بيئة اجتماعية نفسية للاهتمام بتنفيذ أي العمل الهامأو لتحقيق بعض الأهداف. من الأهمية بمكان تحفيز رفع مستوى التعليم العام والنمو الثقافي والتطور الأخلاقي والجمالي ؛ تلبية الاحتياجات الثقافية والاجتماعية ؛

5. العمل التربوي.

6. خلق جو اجتماعي - نفسي ملائم والحفاظ عليه - جو من العزيمة والنشاط والصرامة وعدم التسامح مع انتهاكات الانضباط.

الكشف عن جوهر أساليب إدارة عمليات المجموعة والظواهر ، يتم تمييز الفئات الفرعية التالية:

أ) طرق التنشيط. وتشمل هذه المبادرة والابتكار ، وتبادل الخبرات ، والمنافسة ، والتحفيز الأخلاقي ، والنقد والنقد الذاتي ، والوعد ، والإبلاغ عن النتائج الإيجابية للخطة.

ب) طرق التنظيم الاجتماعي. تهدف هذه الأساليب إلى تبسيط العلاقات الاجتماعية وتنسيقها من خلال إدخال معايير تحكم سلوك الأفراد ، مجموعات اجتماعيةوالفرق فيها حالات مختلفة. وتشمل هذه التقاليد والطقوس واستخدام سمات التقاليد التي لا تنسى والهدايا وألبومات الصور. ويشمل ذلك أيضًا طرق الوقاية الاجتماعية - المراقبة العامة لأعضاء الفريق ذوي الميول الخطيرة اجتماعيًا ، والتحذير ، والضمان.

تشمل أساليب التنظيم الاجتماعي أيضًا أساليب المساعدة التأديبية ، بما في ذلك مناقشة الإجراءات في اجتماع عام وفي المنظمات العامة ، وتوبيخ عام ، وفرض عقوبات عامة على أمر تلقي الفوائد المادية والضمان الاجتماعي.

ج) طرق تغيير الدور ، على أساس تغيير هيبة الدور ، من خلال إدخال الزي الرسمي ، والعلامات ، وكذلك عن طريق تغيير محتوى الدور.

د) طرق الدعاية والتحريض.

تشمل طرق الإدارة النفسية ما يلي:

1. الأساليب الاجتماعية والنفسية.

2. طرق التحفيز النفسي.

3. الأساليب النفسية لإضفاء الطابع الإنساني على العمل.

4. الأساليب النفسية للاختيار والتدريب المهني.

تشمل الأساليب الاجتماعية والنفسية تحسين الاتصال والإبلاغ عن القضايا ذات الصلة بالفريق.

يجب أن تعتمد زيادة فعالية تطبيق الأساليب الاجتماعية والنفسية للإدارة على تدريب المديرين على مستوى إتقان وسائل التأثير ، والتقنيات والأساليب والتقنيات المحددة. يجب ألا يكون لديهم فكرة عن الأهداف التي يتم تحقيقها بمساعدتهم فحسب ، بل يجب أيضًا أن يقوموا بتحليل المهام النفسية التي تضمن تحقيقهم ، وأن يكونوا على دراية بتنوع الأساليب لحلها ، وأن يكونوا قادرين على تقييمها. لهم من وجهة نظر أخلاقية.

بالنظر إلى الجانب الاجتماعي النفسي لمشكلة إدارة شؤون الموظفين ، ينبغي الإشارة بشكل خاص إلى فئة "الشراكة الاجتماعية". هذا نوع من الأيديولوجية وأشكال وأساليب تنسيق شركاء الفئات الاجتماعية لضمان تفاعلهم البناء. يعتمد استقرار النظام الاجتماعي وكفاءة اقتصاد السوق إلى حد كبير على طبيعة العلاقة بين رواد الأعمال والموظفين.

الأساس الاقتصادي للشراكة الاجتماعية هو تقييم مساهمة مختلف الفئات الاجتماعية في خلق دخل المشروع والدخل القومي للبلاد. في الدول المتقدمةيمكن للمرء أن يلاحظ وجود اتجاه نحو زيادة التبادل العادل لنتائج عمل مختلف الفئات الاجتماعية ، وهو شرط أساسي مهم للشراكة الاجتماعية. يعد تنظيم الأجور العادلة أحد عوامل زيادة كفاءة الإنتاج.

3.2 تنظيم العمليات الفردية وطرق الرضا احتياجات الموظفين كشرط لتشكيل دافع العمل

يتم تحديد طبيعة مشاركة الموظفين في حل مشاكل المنظمة من خلال مجموعة كاملة من العوامل. بادئ ذي بدء ، يجب إنشاء نظام كامل من المتطلبات الاقتصادية والنفسية الأساسية لأنشطة الأفراد. في كل حالة محددة ، يتم تمثيل تحسين مشاركة الأشخاص في أداء واجباتهم من خلال خوارزمية محددة وفريدة من نوعها. لكن هذه الخوارزمية تتضمن مجموعة محددة جدًا من المهام:

التأثير على مصادر النشاط ؛

العوامل التي تؤدي وظيفة تنظيمية ؛

الحالات النفسية التي تعمل كخلفية لتنفيذ أي شكل من أشكال النشاط.

العملية التحفيزية بشكل عام و أبسط نموذجيتم عرض السلوك الدافع في الشكل. 1 والتين. 2.

ردود الفعل

أرز. 2 ـ نموذج السلوك المحفز

من بين طرق إشباع احتياجات العمال من أجل تشكيل دافع عمالي فعال في الظروف الروسيةيمكن أن يعزى:

1. خلق روح الفريق الواحد في مكان العمل.

2. عقد اجتماعات دورية مع المرؤوسين.

3. الحفاظ على المجموعات غير الرسمية ، إذا لم تسبب ضررًا حقيقيًا للمنظمة.

4. تزويد المرؤوسين بعمل أكثر جدوى.

5. تزويدهم بملاحظات إيجابية حول النتائج المحققة.

6. تقدير وتشجيع النتائج التي يحققها المرؤوسون.

7. إشراك المرؤوسين في صياغة الأهداف ووضع الحلول.

8. تفويض الحقوق والصلاحيات للمرؤوسين.

9. ترقية المرؤوسين في الخدمة.

10. توفير التدريب وإعادة التدريب.

11. تشجيع المرؤوسين القدرات الإبداعية.

12. تزويد المرؤوسين بعمل معقد ومسؤول.

تتمثل مهارة المدير-القائد في الجمع المنطقي بين وسائل الأنظمة الفرعية الرسمية وغير الرسمية. ولكن الأهم من ذلك ، يجب على المدير أن يسعى لتشجيع الموظفين على التفاعل داخل المجموعة والعمل معًا إذا لزم الأمر لتحقيق أهداف المنظمة.

في السنوات الأخيرة ، أجريت دراسات لمقارنة عمل قادة المنظمات الناجحين وغير الناجحين. حسب البحث الذي أجرته الشركة هاجبرج للاستشارات »يقضي القادة الناجحون ، مقارنة بالقادة غير الناجحين ، وقتًا أقل في مراقبة التنفيذ (25٪ مقابل 53٪) ، ويشارك أكثر في تطوير الفريق وتماسك العمل (34٪ مقابل 18٪) ، ويركزون معظم جهودهم على تشكيل الإستراتيجية (41) ٪ مقابل 29٪).

هذه البيانات تتماشى مع نتائج الاستطلاعات الأخرى. على سبيل المثال ، حدد كبار المسؤولين التنفيذيين في 150 منظمة أمريكية مجالات المهارة التي يعتقدون أنه يجب تطويرها أولاً في مديري مؤسساتهم.

يهتم بعض الخبراء المحليين بالجانب الاستراتيجي للتحفيز ، حيث إن طريقة الدفع في حد ذاتها لا تحل مشاكل الاحتفاظ بالموظفين وحثهم على العمل عالي الإنتاجية ، إذا لم يتم أخذ ذلك في الاعتبار في سياق استراتيجية الشركة. لا يتجاوز أفق التخطيط الاستراتيجي لمعظم الشركات المحلية الصغيرة ، كقاعدة عامة ، سنتين. في الوقت نفسه ، وفقًا للخبراء ، تؤثر الإستراتيجية بشكل مباشر على نظام التحفيز. يتم توقع تكاليف الموظفين وسياسة تطوير الموظفين والتحفيز مع مراعاة اتجاهات التنمية الاقتصادية والتغيرات المحتملة في سوق العمل وما إلى ذلك. يشعر أعضاء المنظمة التي لديها سياسة موظفين واضحة بمزيد من الثقة لأنهم يفهمون القواعد التي تُبنى عليها العلاقات. هناك المزيد من العدالة ، والمزيد من الاستقرار. من الأهمية بمكان تحفيزي معرفة الموظف بأهداف الشركة ، وفهم دوره في الجهود الموحدة للفريق.

هذا الجانب "غير الواضح" من الدافع له العديد من "المنتجات الثانوية" المفيدة:

أولاً ، في سياق تطوير الإستراتيجية ، يتحد مديرو الشركة ، لأن النشاط الإبداعي المشترك يولد تأثير بناء الفريق.

ثانيًا ، يسعى جميع المديرين إلى تحقيق أهداف مشتركة ، مما يؤدي إلى تطوير منصب واحد وتحقيق الاتساق في إجراءات الإدارة.

ثالثًا ، يبثهم فريق الإدارة طوعًا أو غير طوعي "أسفل" - إلى المرؤوسين ؛ تتوقف أهداف المنظمة عن أن تكون "شيئًا في حد ذاته" ، وتقترب من الموظفين.

رابعًا ، يعد بناء "شجرة أهداف" تجمع بين الأهداف الإستراتيجية والأهداف المحددة للموظفين عاملاً مهمًا في تكوين ثقافة الشركة.

خامساً ، على هذا الأساس ، يمكن بناء نظام إدارة بالأهداف (MBO) وآليات أخرى للإدارة والتحفيز.

نظام التحفيز الاستراتيجي له هيكل "متعدد الطبقات". يشمل الدافع طويل المدى الأشكال التقليدية إلى حد ما من التحفيز التي تتبع مباشرة من الأهداف الاستراتيجية وتشكل أساس سياسة شؤون الموظفين:

المدفوعات المتعلقة بالأداء الاستراتيجي للشركة ؛

المدفوعات المتعلقة بالنتائج طويلة الأجل لأنشطة الموظف ؛

مكافآت الدفع المؤجل والخيارات وما إلى ذلك ؛

بدلات الأقدمية ؛

الأشكال غير المادية - منح اللقب ، والاعتراف بالنتائج المهمة استراتيجيًا ، ومكانة خاصة في التسلسل الهرمي ، والتخطيط الوظيفي.

تم تصميم الدافع متوسط ​​الأجل لمدة تصل إلى عام ويتضمن آليات تقليدية إلى حد ما: مكافآت ربع سنوية وسنوية. إذا كان الدافع طويل الأجل يهدف إلى إبقاء الموظفين في الشركة ، فإن بعض أشكال التحفيز متوسط ​​الأجل فقط لها مثل هذه الخاصية: على سبيل المثال ، رفض دفع مكافأة سنوية إذا ترك الموظف في منتصف العام ، أو حق الموظف في الاستحقاقات إذا كان قد عمل لمدة عام كامل ، وما إلى ذلك.

تعتبر أشكال التحفيز التراكمية والمؤجلة فعالة نسبيًا: على سبيل المثال ، ما يسمى بالرمز المميز ، عندما يعرف الموظف ما الذي كسبه وكم يكسبه ، لكنه يتلقى المبلغ بالكامل نقدًا أو عينيًا في موعد لا يتجاوز عام لاحق.

الدافع قصير الأجل - الراتب الشهري والمكافأة الشهرية. أشكال التحفيز غير المادية ليست فعالة هنا. يهدف الدافع قصير المدى ، أكثر من أنواعه الأخرى ، إلى إحداث عمل فعال ، وهذا هو المكان الذي يجب أن تعمل فيه صيغ الاستحقاق. ولكن هذا هو المكان الذي تنشأ فيه الصعوبات بسبب حقيقة أن الصيغ لا تعمل.

وفقًا لـ E. Abramova ، باحثة أخرى في مشاكل تحفيز العمل ، فإن كل منظمة فريدة من نوعها ، وتطوير نظام التحفيز ، أولاً وقبل كل شيء ، يتضمن تحديد وتحليل خصائص ثقافة الشركة (المعايير والقيم التي يدعمها أعضاء الفريق) وأسلوب الإدارة والجو العاطفي في الفريق وتحفيز الموظفين وعدد من المعايير الأخرى. تسمح البيانات التي تم الحصول عليها في سياق تقييم خبير للوضع للاستشاري ذي الخبرة بتحديد العوامل التي تقلل من رغبة الموظفين في العمل والمشكلات التي تتطلب حلًا عاجلاً ، فضلاً عن تحديد الموارد غير المستخدمة في المنظمة.

يستغرق الأمر قدرًا معينًا من الوقت لإعداد وإجراء تشخيص لموقف ما في الشركة. وفي الوقت نفسه ، تتطلب الأحداث أحيانًا استجابة سريعة لما يحدث: على سبيل المثال ، يذهبون للعمل في مؤسسات أخرى واحدًا تلو الآخر متخصصون جيدون. في هذه الحالة ، هناك عدد من الإجراءات سهلة التنفيذ. تقترح E. Abramova التدابير التالية.

إعداد المعلومات واتخاذ القرارات الإدارية.تجميع المعلومات وتحليل ما يحدث في الشركة ، من المفيد عقد اجتماع بمشاركة المديرين مراحل مختلفةيتم من خلالها معرفة رأي الموظفين حول الإجراءات اللازمة في الوضع الحالي في المنظمة.

تنظيم تنفيذ القرار.وفقًا لـ "القاعدة الذهبية" للإدارة ، فإن أهم قدرة للقائد هي الحصول على النتائج من خلال موظفيه. تفويض السلطة للموظفين نفسيا يعني وحدة الثقة والصرامة. من خلال الثقة ، فإنك تمنح الموظف فرصة الاقتراب بشكل خلاق من حل المهمة التي تواجهه ، لتحقيق أقصى استفادة من خبرته ومعرفته وقدراته. بالمطالبة ، تزيد مسؤوليته عن النتيجة.

عند تفويض السلطة في مرحلة تنظيم تنفيذ القرار ، من الضروري صياغة المهام بحيث يفهم كل موظف بوضوح المهمة التي يجب عليه إكمالها وفي أي إطار زمني ؛ تخيل ما كان مسؤولا عنه ؛ يمتلك السلطة والوسائل الكافية لتنفيذ العمل بنجاح.

السيطرة على تنفيذ القرار.في كثير من الأحيان لا يتبع القائد "القاعدة الذهبية" خوفا من فقدان السيطرة على الموقف. ومع ذلك ، يتم توفير تأثير تحفيزي وتحفيزي ممتاز من خلال مخطط الرقابة المتبادلة للإدارات ، عندما تعتمد نتائج عمل قسم آخر على جودة عمل قسم واحد.

تقييم النتائج النهائية.عند تقييم النتائج النهائية ، فإن الحصول على معلومات حول نتائج عمل الشركة وأهمية مساهمته الشخصية في النتيجة يسمح لكل موظف بالشعور بأنه عضو ضروري في الفريق ، وربط إنجازاتهم بإنجازات الشركة ، وربطهم المستقبل مع مستقبل المنظمة ، افهم أن الاعتراف بالكفاءة ، والنمو الوظيفي ، والأجر المادي - كل هذا هو نتيجة منطقية للعمل المنظم بشكل صحيح لفريق مترابط من المهنيين.

يسمح لك نظام التحفيز المدروس جيدًا بإدارة السلوك التجاري للموظفين بشكل فعال ، مما يضمن ازدهار المنظمة.

النموذج الذي اقترحه Yu.K. بالاشوف وأ. كوفال في مقال نُشر عام 2006 في مجلة Enterprise Personnel.

تحفيز -هذه خاصية ذاتيةشخص ، جزء لا يتجزأ من شخصيته ، يرتبط بمصالحه ويحدد سلوكه في المنظمة.

التحفيز- هذا بعض التأثير على الشخص ، والغرض منه هو توجيه أنشطته ، لتصحيح السلوك في المنظمة.

فئة 1 الدافع التجنب(الدافع التجنبي - يسعى الشخص إلى تجنب العواقب غير المرغوب فيها لسلوكه) ؛

2) فئة حافز الانجاز(دافع الإنجاز - يتصرف الشخص بطريقة تؤدي إلى تحقيق معالم معينة يتطلع إليها).

يمكنك أن تتخيل الرسم البياني التالي الذي يوضح تأثير الحافز (التأثير) على شخص لديه دافع من فئة أو أخرى.

أرز. 3 ـ تأثير الحوافز على السلوك البشري بدوافعه وأنواعه المختلفة

دعونا نحلل ما هو مبين في الشكل. 3 رسم بياني. على المحور الأفقي ، تتوافق النقاط مع درجة الدافع. كلما زادت النتيجة المرغوبة لشخص لديه دافع للإنجاز ، زادت النقطة التي تصف درجة التحفيز (في النصف الأيمن من الرسم البياني) إلى اليمين. وفقًا لذلك ، كلما كان التأثير غير مرغوب فيه في حالة الدافع التفادي ، كلما تكمن النقطة المقابلة على المحور (في النصف الأيسر) إلى اليسار.

الشخص له تأثير محفز. يمكن أن تكون كافية وغير كافية.

في حالة وجود حافز كافٍ للغاية ، يكون السلوك البشري نشطًا للغاية (بناء) - تقع النقطة المقابلة على المنحنى في النصف العلوي من الرسم البياني. كلما زاد اختلاف المنبه عن الحد الأقصى المناسب ، كلما كانت النقطة الأدنى هي النقطة التي تصف سلوك الشخص في المقطع الرأسي الذي يمر عبر النقطة التي تصف درجة دافع الشخص. مع نوع من التأثير ، يتوقف الشخص عن الاستجابة للمنبه ولا يرتبط سلوكه به بأي حال من الأحوال. هذا يتوافق مع نقطة الصفر (رأسياً) للمقطع - نقطة تقاطعها مع المحور الأفقي.

إذا كان التأثير المحفز غير كافٍ ، يصبح سلوك الشخص سلبيًا أو مدمرًا. ينعكس ذلك من خلال نقاط تقع أسفل المحور الأفقي. مع وجود نظام حوافز غير ملائم للغاية ، يصبح السلوك مدمرًا للغاية ، وتقع النقطة المقابلة على المنحنى أسفل الشكل.

في الربع الأيمن العلوي من الرسم البياني ، يتشبع المنحنى - الانتقال إلى درجة أعلى من التحفيز مع حافز فعال للغاية يؤدي إلى تغيير أصغر بشكل غير متناسب في السلوك. هذا يرجع إلى الحدود الطبيعية التي أنشأتها التكنولوجيا والعمليات التجارية في المنظمة. عندما يتم الوصول إلى هذه الحدود ، حتى السلوك الأكثر فاعلية لا يؤدي إلى زيادة كفاءة المنظمة ، لأننا نواجه قيودًا على الكفاءة على مستوى التكنولوجيا والعمليات التجارية. نفس الشيء صحيح بالنسبة للربع الأيمن السفلي. السلوك المدمر مقيد بـ "قوة" التكنولوجيا والعمليات التجارية.

المنحنيات الموجودة على الجانب الأيسر من الشكل لها نفس الحرف ، لكن مستوى التشبع أقل بكثير من مستوى دافع الإنجاز. هذا ما يفسره:

- أولاً ، من الناحية النفسية ، يكون نمو الخوف محدودًا ويصل بسرعة إلى العتبة ؛

- ثانيًا ، في ترسانة المنظمة ، تكون إمكانيات العقوبة محدودة للغاية (العقوبة القصوى هي الفصل ، الذي يحتل مكانًا بعيدًا عن الخوف على الحياة في مقياس القيم الإنسانية ، إلخ) ؛

ثالثًا ، هناك ميزة مهمة - تطبيق العقوبة(عقوبة) ، فمن الضروري إثباتالانحراف في السلوك البشري عن المطلوب ، وهناك فرص محدودة للإثبات.

الآن الأفكار حول الأنواع التحفيزية مفصلة.

كل شخص هو مزيج من كل أو بعض الأنواع التحفيزية في نسبة معينة. وبالتالي ، يتم وصف كل شخص من خلال ملف تعريف تحفيزي يوضح مدى وجود كل نوع تحفيزي فيه. تقليديًا ، يتم وصف حصة النوع التحفيزي برقم من 0 (طبيعة الدافع المقابلة غائبة تمامًا) إلى 100 (يتم وصف الشخص بنوع تحفيزي "خالص") ، ومجموع كل الأرقام هو 100.

هناك الأنواع "النقية" التالية من التحفيز:

ممتلئ (فئة تجنب) ؛

أداة (فئة الإنجاز) ؛

محترف (تحقيق الدرجة) ؛

وطني (فئة الإنجاز) ؛

ماجستير (فئة الإنجاز).

دعنا نشير إلى كل نوع من أنواع التحفيز برمز (وفقًا للحرفين الأولين):

1. LU - نوع متكتل ؛

2. IN - نوع الآلة ؛

3. العلاقات العامة - النوع المهني ؛

4. PA - نوع وطني.

5. XO - نوع المضيف.

الشكل 4. شخص كمزيج من أنواع تحفيزية خالصة

كل شخص ، من وجهة نظر دافعه ، هو مزيج في بعض النسب من خمسة أنواع تحفيزية خالصة (الشكل 4).

نوع متكتل.ينتمي إلى فئة تجنب الدافع. صفة مميزة:

لا يهم ما العمل الذي يجب القيام به ، لا يوجد تفضيل ؛

الموافقة على أجر منخفض ، بشرط ألا يحصل الآخرون على المزيد ؛

مؤهل منخفض

لا تسعى إلى تحسين المؤهلات ، وتتعارض مع ذلك ؛

قلة النشاط والتحدث علانية ضد نشاط الآخرين ؛

انخفاض المسؤولية ، والرغبة في نقلها للآخرين ؛

السعي لتقليل الجهد.

نوع الصك.

مهتم بسعر العمل ، وليس محتواه (أي ، العمل هو أداة لتلبية الاحتياجات الأخرى ، ومن هنا جاء اسم هذا النوع من التحفيز) ؛

معقولية السعر أمر مهم ، لا تريد "الصدقات" ؛

تعتبر القدرة على توفير الحياة الذاتية أمرًا مهمًا.

النوع المهني.يشير إلى فئة التحصيل من الدافع. صفة مميزة:

مهتم بمحتوى العمل ؛

إنه لا يوافق على عمل لا يثير اهتمامه ، مهما دفعوا مقابل ذلك.

مهتم بالمهام الصعبة - إمكانية التعبير عن الذات ؛

تعتبر حرية التصرف مهمة ؛

يعتبر الاعتراف المهني بأنه الأفضل في المهنة أمرًا مهمًا.

نوع وطني. يشير إلى فئة التحصيل من الدافع. صفة مميزة:

هناك حاجة إلى فكرة لنقلهم ؛

الاعتراف العام بالمشاركة في النجاح مهم ؛

الجائزة الرئيسية هي الاعتراف العالمي بعدم الاستغناء عن الشركة.

نوع الماجستير.يشير إلى فئة التحصيل من الدافع. صفة مميزة:

يقبل طواعية المسؤولية ؛

يتميز بتزايد الطلب على حرية العمل ؛

1. سلبي - الاستياء والعقاب والتهديد بفقدان الوظيفة.

2. النقدية - الأجور ، بما في ذلك جميع أنواع العلاوات والبدلات.

3. طبيعي - شراء أو استئجار منزل ، توفير سيارة ، إلخ.

4. الأخلاق - الشهادات وشارات الشرف والتقديم على الجوائز ولوحة الشرف وما إلى ذلك. الأشكال الأخلاقية هي الأكثر عددًا. في الوقت الحالي ، لا تُستخدم أشكال الحوافز الأخلاقية عمليًا في روسيا تحت ذريعة بعيدة المنال لتشكيل علاقات السوق ، على الرغم من استخدامها في الغرب ، كما أشرنا بالفعل ، بنشاط كبير.

5. الأبوة (الاهتمام بالموظف) هي عامل اجتماعي إضافي و تأمين صحي، وخلق ظروف الاستجمام ، وما إلى ذلك.

6. التنظيم - ظروف العمل ومحتوياته وتنظيمه.

7. الانخراط في الملكية المشتركة والمشاركة في الإدارة.

لذلك ، فإن الشخص الذي يتم وصفه بملف تحفيزي معين ، من أجل تغيير سلوكه في المنظمة ، يتأثر في شكل بعض الحوافز. بعد تلقي الحافز ، يتفاعل الشخص معه وفقًا لملفه التحفيزي. يمكن أن يكون رد الفعل هذا: إيجابيًا ، وسيغير الشخص سلوكه كما كان مقصودًا ؛ محايد؛ سلبي ، عندما يشتد السلوك غير المرغوب فيه فقط.

نموذج المفهوم "الدافع - الحافز" يؤسس علاقة بين أنواع التحفيز الخالص وأشكال التحفيز المقبولة بالنسبة لهم. هذه النسبة موضحة في الجدول 5.

الجدول 5. أنواع المراسلات التحفيزية وأشكال التحفيز

أشكال الحوافز	النوع التحفيزي
	مفيدة	احترافي	وطني	سادة	ممتلئ
سلبي	محايد	محرم	ملائم	محرم	الأساسي
نقدي	الأساسي	ملائم	محايد	ملائم	محايد
طبيعي	ملائم	محايد	ملائم	محايد	الأساسي
أخلاقي	محرم	ملائم	الأساسي	محايد	محايد
الأبوة	محرم	محرم	ملائم	محرم	الأساسي
التنظيمية	محايد	الأساسي	محايد	ملائم	محرم
المشاركة في الإدارة	محايد	ملائم	ملائم	الأساسي	محرم

يمكن استخدام النموذج الموصوف "حافز الدافع" في تشكيل سياسة حوافز الموظفين.

مفتاح العمل الناجح في المنظمات الحديثة هو التدريب الذي يسمح لك بتطوير مجموعة من الصفات التي تمت الإشارة إليها في السنوات الأخيرة باسم "الذكاء العاطفي" - القدرة على التواصل والتحدث مع الناس وفهم مزاج واهتمامات الحاضرين ، التحفيز - كل هذه الصفات لها بساطة واضحة وفي نفس الوقت ليست واضحة مثل المعرفة والمهارات التقنية المحددة والمحددة جيدًا.

يمكن تكييف موضوعات التدريبات مع مجال نشاط المؤسسة. فيما يلي مثال على الدورات التدريبية الشائعة في مجال تطوير الإدارة. نقوم بتجميعها بشكل مشروط في منطقتين (الجدول 6).

الجدول 6. مواضيع التدريب

مع نفس موضوع التدريب ، يمكن أن يكون مستواه فرديًا ، اعتمادًا على خصائص المنظمة. بالنسبة لبعض الشركات ، قد يركز تدريب تجربة العملاء على بناء تركيز استراتيجي مشترك ، والانتقال من توجيه المنتج إلى العميل وتوجيه الخدمة.

ونتائج الأنشطة الإنتاجية للمؤسسة

كما تعلم ، فإن تطور النشاط الإداري في الإدارة الخارجية يميل إلى تطوير أشكال جماعية لتطوير الحلول ، وهو أمر غير معتاد في الممارسة الروسية. فهي منتشرة على نطاق واسع في عدد من البلدان ، وهي أساسية في بلدان أخرى ، على سبيل المثال ، في اليابان. يرتبط أيضًا الاتجاه الأبوي المعروف في تطوير الإدارة أشكال مختلفةإشراك العمال في إجراءات اتخاذ القرارات الإدارية. في بعض الأحيان يتم ذلك تحت شعارات الحركة من أجل الحكم الذاتي ولها أسماء مختلفة: "الديمقراطية الاقتصادية" ، "الحكم الذاتي الصناعي" ، "الديمقراطية في مكان العمل" ، إلخ.

في رأيي ، تشمل الأشكال المحددة لمشاركة الموظف في الإدارة ثلاث درجات:

1) الاستشارة المشتركة ، أي إذا وجدت الإدارة رأي العمال ، على الرغم من أن هذا الأخير غير ملزم ؛

2) المشاركة في القرار ، وهو شكل من أشكال مشاركة الموظفين في صنع القرار بحقوق متساوية مع الإدارة ؛

3) "الرقابة العمالية" في الحالات التي يكون فيها للعمال حقوق حاسمة.

في بعض البلدان ، يكون لمشاركة العمال في الإدارة أساس قانوني. في ألمانيا (ألمانيا السابقة) منذ عام 1951 ، تم اعتماد "قانون المشاركة في القرار" في السويد عام 1976 - "قانون التنظيم المشترك لحياة العمل" في النرويج - "قانون التمثيل في إدارة الإنتاج ".

يدرك العلماء اليوم أن الرأسمالية المتقدمة تتطور نحو التنشئة الاجتماعية لمبادئ النشاط المستخدمة.

من خلال الديمقراطية ، يفهم اليابانيون ، على سبيل المثال ، إمكانية العمل المتناغم من خلال إجماع الجميع ، بما في ذلك المجالات الدنيا من المنظمة. جميع القرارات جماعية. القرار الجماعي نهائي ويلزم جميع المشاركين في التنمية. لا أحد يستطيع التراجع عنها ، مهما كانت قوتها.

تتسم إجراءات اتخاذ القرار في الشركات اليابانية بعدد من المزايا: فهي لا تُفرض "من أعلى" ، مما يحرم فناني الأداء من الحماس في العمل ؛ يساهم في تأسيس تماسك المجموعة وتضامنها ؛ كفاءة المجموعة تتجاوز الكفاءة الفردية. اتخاذ القرار الجماعي هو سمة فريدة للإدارة اليابانية.

بالطبع ، الحاجة إلى إدخال الخبرة الإدارية اليابانية في الشركات الروسيةمثير للجدل. ومع ذلك ، يبدو من الواضح أن مشاركة الموظفين في الإدارة في روسيا منخفضة للغاية ، ويجب أن يتغير هذا الوضع في اتجاه توسيع الفرص لفناني الأداء لتحقيق إمكاناتهم الإبداعية بشكل كامل. يمكن توفير هذه الفرص للموظفين من قبل ما يسمى المديرين الجدد. لهذا ، يجب إنشاء متطلبات مسبقة معينة ، وهذا ، أولاً وقبل كل شيء ، عمل مستقر في بيئة اقتصادية يمكن التنبؤ بها.

ملحوظة أسلوب الروسيةالإدارة اليوم هي مثال كلاسيكي على رأسمالية الدولة. من أجل تحقيق النجاح في الأعمال التجارية ، يجب على المدير الروسي ، أولاً وقبل كل شيء ، أن يتعلم كيفية التفاعل بشكل صحيح مع السلطات على المستويات المحلية والإقليمية والفدرالية. تعد مشاركة الموظفين في إدارة المؤسسات المرحلة التالية في تطوير الأنظمة الاقتصادية ، والتي تم بالفعل تكوين جميع المتطلبات الأساسية اللازمة لها.

بادئ ذي بدء ، نلاحظ أنه في المراحل الأولى من تطوير أي منظمة ، يكون النشاط المشترك بالمعنى الكامل لهذا المفهوم مستحيلًا ، حيث لا يوجد تصور مختلف في المجموعة. بعبارة أخرى ، لا يعرف أعضاء المجموعة بعضهم البعض جيدًا بما يكفي للتفاعل عن كثب. في مراحل لاحقة من التطور ، تبدأ عمليات الإدراك بين الأفراد وبين المجموعات في تنظيم تكوين وتطوير موضوع النشاط الجماعي.

موضع الموضوعات في هيكل المنظمة له تأثير كبير على طبيعة التفاعل. بالنسبة للقائد ، يرتبط المرؤوس المسؤول بالاجتهاد والانضباط ، وبالنسبة للزملاء المباشرين ، فإن الزميل المسؤول هو شخص موثوق به لا يحاول نقل مسؤولياته إلى الآخرين. هذا هو السبب في أن القائد في بعض الأحيان لا يتخيل الأنشطة المشتركة مع المرؤوسين "على قدم المساواة" ، فهو يرى أعضاء الفريق في دور مرؤوسيه بشكل حصري وليس أكثر. هذا الموقف هو عقبة أمام تطوير "سيناريوهات" مناسبة للتفاعل.

هناك العديد من الأمثلة على ذلك في ممارسة الإدارة الروسية.

على سبيل المثال ، وفقًا لرئيس شركة النفط Yukos M. Khodorkovsky ، هناك دائمًا شخص واحد مسؤول. قال حرفيًا ما يلي: "... أحد القواعد الرئيسية لأي شركة فعالة هو: يجب أن تكون الشركة بهذا الحجم بحيث يمكن إدارتها بشكل فعال من قبل شخص واحد." من ناحية أخرى ، يعترف خودوركوفسكي بأن شركة كبيرة يديرها آلاف المديرين ، لكن شخصًا واحدًا فقط يتخذ قرارات إستراتيجية. في الواقع ، في روسيا ، يحاول كبار المديرين الوصول إلى أقصى حد ممكن في جميع شؤون الشركة الأكثر أو أقل أهمية ، وإلا فلن يشعروا "بالسيطرة على الموقف".

تعني الإدارة في روسيا ، أولاً وقبل كل شيء ، الاستعداد لتحمل المسؤولية عن جميع شؤون الشركة. يظل الإجماع مجرد كلمة جميلة يتم استخدامها من وقت لآخر عند مناقشة الإدارة الروسية. لكن من الناحية العملية ، فهي غائبة في أنشطة الشركات لأسباب عديدة. أحدها هو قلة وعي الموظفين بالحالة الفعلية للمؤسسة ، والطبيعة السرية للمعاملات الكبرى ، وما إلى ذلك. في الظروف المحلية ، من الصعب تخيل قائد شركة يكرس فريقه للمشاكل المعقدة التي تواجهها المشروع ، خاصة وأن هذه المشاكل تحتاج إلى معالجة اليوم ، وليس غدًا في الاجتماع العام لتجمع العمال. تفرض البيئة الاقتصادية الصعبة وغير المستقرة على المديرين قواعدها الخاصة لممارسة الأعمال التجارية ، حيث لا يوجد مكان بعد لإضفاء الطابع الديمقراطي على تطوير الحلول.

مثال آخر. ب. كوزيك هو مدير شركة البرامج والمفاهيم الجديدة (NPK). إنه لا يطور تفاصيل الإدارة الحالية ، فهؤلاء مشغولون بفريقه. من صلاحيات المخرج رؤية الهدف ، اقتراح استراتيجية ، ولكن في نفس الوقت معرفة التفاصيل. مرة أخرى ، هناك رغبة في الخوض في التفاصيل.

الصورة نفسها في القطاع المصرفي. يؤكد V. Savelyev ، مدير بنك Menatep في سانت بطرسبرغ ، بصراحة أن العيب الرئيسي للإدارة في روسيا هو عدم القدرة على تفويض السلطة والمسؤولية. إن القيام بكل شيء بمفردك أمر غير واقعي. ومع ذلك ، فإن المشكلة العامة لأي شركة شبكة هي رغبة المديرين الإقليميين في "صنع الأعمال التجارية الخاصة". إحدى طرق حل هذه المشكلة هو الدافع الصحيح ، والتدريس لإظهار الآفاق الوظيفية. من المعترف به أنه مهم للغاية - التدريب المستمر والتدريب المتقدم.

يتفق جميع كبار المديرين المعروفين تقريبًا في روسيا على شيء واحد: من المستحيل إدارة شركة بدون سلطة.

وبالتالي ، لا يعتبر المديرون الروس أنه من الضروري تفويض سلطاتهم للموظفين. ربما ، في هذه المرحلة ، هذا مبرر ، نظرًا لأن تاريخ السوق في اقتصادنا قصير نسبيًا ، لم يتم تطوير مؤسسة النشاط المشترك بين الإدارة والموظفين. من المرجح أن يتم تطوير هذه المؤسسة بطريقة طبيعية ، عندما لا يستطيع كبار المديرين ببساطة إدارة الأنظمة الاقتصادية المعقدة بمفردهم. إنه ليس مثل هذا المستقبل البعيد.

خاتمة

أظهر التحليل النظري والعملي لمشاكل إدارة الموارد البشرية أن هناك حاجة اليوم لمقاربات جديدة لسياسة شؤون الموظفين. ويرجع ذلك إلى عدد من الأسباب هذا.

أولا،لقد استنفدت الأشكال الإدارية القديمة لإدارة شؤون الموظفين نفسها تمامًا ، وهذا يجعل العديد من المديرين يبحثون عن تقنيات وأساليب جديدة للعمل مع الناس.

ثانيا،اضطر الانتقال إلى السوق للبحث عن احتياطيات وموارد جديدة. في ظل هذه الظروف ، اهتم الكثيرون بالاستخدام الفعال ليس فقط للمواد ، ولكن أيضًا "الموارد البشرية" كأهم عامل في زيادة مستوى الإنتاج والخدمات.

ثالثا،سوق العمل في الدولة. كانت هناك إمكانية للاختيار ، والحاجة إلى البحث عن موظفين مؤهلين ، وتقييمهم وعناصر أخرى من نهج السوق لإدارة شؤون الموظفين.

الرابعة ،تم تحسين القاعدة العلمية والمنهجية للعمل مع الموظفين بشكل كبير. تم نشر العديد من الأعمال العلمية التي تسمح برفع كفاءة العمل مع الأفراد إلى مستوى نوعي جديد.

اليوم ، تشهد العديد من المنظمات الروسية تغييرات إيجابية في مجال الإدارة المحلية ، وإدخال أساليب أكثر تقدمًا للعمل مع الموظفين ، وتحسين اختيار المرشحين للمناصب العليا.

الأنماط الرئيسية للنشاط الإداري هي:

استبدادي.

ديمقراطي

ليبرالية.

طرق إدارة شؤون الموظفين الأساسية:

التنظيمية ؛

اقتصادي؛

الاجتماعية والنفسية.

يجب على المدير ، اليوم ، تنفيذ أنشطته بالتعاون الوثيق مع الفريق. يجب أن يتميز نشاطها ككل بما يلي:

احترافية؛

الموثوقية والمسؤولية ؛

التوجه نحو الإمكانات الإبداعية للموظفين.

الآلية الرئيسية التي تحدد استراتيجية الإدارة في المنظمة هي عمليات تحديد الأهداف لقائد المدير. بمعنى آخر ، ما إذا كان المدير معدًا لأنشطة مشتركة مع المرؤوسين أو يفضل أن يقرر كل شيء بمفرده.

من المهم أيضًا ملاحظة أهمية المعرفة حول التحفيز في الأنشطة الإدارية لإدارة المنظمة المهتمة بزيادة إنتاجية موظفيها ، وعائدهم الكامل في المؤسسة. إن فهم وتطبيق نظام تحفيز موظفيهم لن يؤدي فقط إلى زيادة إجمالية في كفاءة المنظمة ، ولكن أيضًا إلى الرضا الوظيفي للموظفين أنفسهم ، وتحسين المناخ النفسي ، والمزاج العام للموظفين . ونتيجة لذلك ، مرة أخرى ، زيادة في إنتاجية المنظمة نفسها. يجب أن يعرف القائد المختص بوضوح أنه ليس كل الموظفين لديهم الحافز إلى الحد الذي يساهم فيه ذلك في زيادة كفاءة العمل وتحقيق أهداف المنظمة. لذلك ، يجب عليه التعرف بدقة على الدوافع الفعلية لكل من موظفيه ومحاولة تلبية احتياجات كل منهم قدر الإمكان.

تثبت الورقة أن نموذج التحفيز لموضوع دراستنا - المصحة "سفيتلانا" في حالة تطبيق نهج الاستثمار يمكن أن يعتمد على المبادئ الأساسية التالية.

يجب أن يكون نظام الحوافز متسقًا مع استراتيجية تطوير الأعمال والمنظمة ، بالإضافة إلى سياسة الحوافز المعتمدة.

يجب أن تكون أشكال الحوافز المختارة كافية للملف التحفيزي للشركة.

يجب أن يكون تطبيق نظام الحوافز عادلاً ، أي إذا كان هناك سبب للحوافز ، فينبغي فقط تطبيق النماذج التي سيتم تحديدها في اللوائح الخاصة بحوافز الموظفين بما يتوافق مع هذا السبب. لا ينبغي تطبيق أي حوافز دون مبرر مناسب.

يجب أن يكون استخدام نظام الحوافز أمرًا لا مفر منه. يجب تقديم الحوافز كلما ظهرت أسباب مناسبة للحوافز.

9. Vitke N.A. التنظيم العلمي للإدارة // التنظيم العلمي لتكنولوجيا الإدارة. - م. ، 1924.

10. Vikhansky O.S، Naumov A.I. الإدارة: كتاب مدرسي للجامعات. - م: Gardarika ، 1998

11. فيتيتنيف أ. أعمال المنتجع: textbook / A.M. فيتيتنيف ، ل. Zhuravleva /.

12. جايدنكو ب ، دافيدوف يو. التاريخ والعقلانية: علم اجتماع ماكس ويبر. - الطبعة الثانية. م ، 1998.

13. غاستيف أ. التنظيم والحياة العلمية لمعهد العمل // تنظيم العمل. - 1921. - الأمير. 2.

14. غاستيف أ. إعدادات العمل. - م 1924.

15. جينكين ب. اقتصاديات وعلم اجتماع العمل. كتاب مدرسي للمدارس الثانوية. - م: مجموعة النشر NORMA-INFRA-M، 1998.

16. غيرشيكوفا آي. إدارة. كتاب مدرسي. - م: البنوك والصرافة. الوحدة ، 1997.

17. Daft R.L. إدارة. - سانت بطرسبرغ: بيتر ، 2002.

18. Druzhinin E. Kort'eva N. مدير - مبتكر: من الفكرة إلى تنفيذها. // إدارة الأفراد. - 2000. - رقم 1.

19. دنكان د. الأفكار الأساسية في الإدارة. الدروس المستفادة من مؤسسي الإدارة وممارسة الإدارة. - م: ديلو ، 2005.

20. Evlanov L.G. نظرية الحلول وتطبيقها. - م: الاقتصاد ، 1984.

21. Zhuravlev P.V.، Kulapov M.N.، Sukharev S.A. خبرة عالمية في إدارة شؤون الموظفين. م ، 2005.

22. Zhuravlev A.L. أسلوب وفعالية إدارة فريق الإنتاج. - م ، 1976.

23. Zaitsev O.A.، Radugin A.A. أساسيات الإدارة: كتاب مدرسي للجامعات / المحرر العلمي أ. رادوجين. - م: المركز ، 1998.

24. إدارة الابتكار: كتاب مدرسي للجامعات / إد. م. إلينكوفا. - م: البنوك والبورصات ، UNITI ، 1997.

25. كاباتشينكو ت. علم نفس الإدارة: دليل دراسة. - م ، 2000.

26. كيبانوف أ. إدارة شؤون العاملين بالمنظمة. م: INFRA ، 1999.

27. Kochetkova A.I. أساسيات إدارة شؤون الموظفين. م: تيس ، 1999.

28. Kravchenko A.I. كلاسيكيات علم اجتماع الإدارة: F. Taylor و A. Gastev. - سانت بطرسبرغ: RKhGI ، 1998.

29. Kruglov M.I. الإدارة الإستراتيجية للشركة. كتاب مدرسي للجامعات. - م: أدب الأعمال الروسي ، 1998.

30. كروتيك أ. ماركوشيفيتش O.G. آلية إدارة المشاريع في الاقتصاد الحر. - م ، 1999.

31. Litvak B.G. قرارات الإدارة. - م: تانديم ، 1998.

32. Magura M.I. إن حب الوطن لدى الأفراد فيما يتعلق بمنظمتهم ميزة تنافسية حاسمة / / إدارة شؤون الموظفين ، 1998 ، رقم 11.

33. Maslov E.V. إدارة موظفي المؤسسة. موسكو: INFRA-M ، نوفوسيبيرسك: NGAEiU ، 2006.

35. Meskon M.Kh. ، Albert M. ، Hedouri F. أساسيات الإدارة: Per. من الانجليزية. - م: ديلو ، 2006.

36. Milgrom P. ، Roberts J. الاقتصاد ، التنظيم والإدارة. في مجلدين ، سانت بطرسبرغ: مدرسة الاقتصاد ، 2006.

37. تسويق خدمات المنتجع الصحي / Vetitnev A.M. - م: الطب ، 2005.

38. Ovsyanko D.V. أساسيات الإدارة: Proc. مستوطنة - سان بطرسبرج: دار النشر بجامعة سان بطرسبرج 2004.

39. أساسيات إدارة شؤون الموظفين / ب. جينكين ، ج. كونونوفا ، ف. Kochetkov وآخرون - م: المدرسة العليا ، 2006.

40. Ouchi U.G. طرق تنظيم الإنتاج: النهج الياباني والأمريكي / لكل. من الإنجليزية - M. ، 1993.

41. Pavlutsky A.، Pavlutskaya E.، Alekhina O. Management of the Third Millennium: a system-التطوري لتطوير المنظمات. // إدارة شؤون الموظفين. - 2001. - رقم 2.

42. بيترز ت. ، ووترمان ر. بحثًا عن إدارة فعالة: خبرة أفضل الشركات. - م: التقدم ، 1988.

43. Romanenko I.V. إدارة شؤون الموظفين: ملاحظات المحاضرة. - SPb. ، 2000.

44- Rusalinova A.A. بعض خصائص المدير كموضوع للإدارة الجماعية للعمل // العمل الجماعي ككائن وموضوع للإدارة. - إل ، 1980.

45- سبع مذكرات للإدارة. - الطبعة الثالثة ، إضافة. - M: CJSC "Journal Expert" ، 1998.

46. ​​سمولكين أ. الإدارة: أساسيات التنظيم: كتاب مدرسي. م: INFRA-M ، 1999.

مستضاف في http://www.allbest.ru/

الوكالة الاتحادية للسكك الحديدية

مؤسسة تعليمية حكومية للتعليم المهني العالي

جامعة النقل الحكومية إيركوتسك

قسم "إدارة الجودة"

إدارة الموارد البشرية: المبادئ والوظائف والطرق الدورات الدراسية

عن طريق الانضباط: " إدارة شؤون الموظفين»

الخيار رقم 1

تم: الطالب

مجموعات UK-09-1

Portyanaya L.V.

فحص بواسطة: كبير

مدرس قسم

"إدارة الجودة"

إيركوتسك 2011

مقدمة

ادارة الموارد البشرية

1. مفهوم إدارة الموارد البشرية

   مبادئ إدارة شؤون الموظفين

   طرق إدارة شؤون الموظفين

   وظائف الموارد البشرية

تحليل استخدام موارد العمل في المؤسسة

1. الهيكل الاجتماعي لموارد العمل في المؤسسة

   تحليل حركة الأفراد

خاتمة

قائمة الأدب المستخدم

مقدمة

تكمن أهمية عمل الدورة في أن المفهوم الحديث لإدارة شؤون الموظفين يقوم على كل من مبادئ وطرق الإدارة الإدارية ، وعلى نظرية العلاقات الإنسانية ، ومبادئ التحفيز والتنمية الشاملة للفرد. إدارة شؤون الموظفين هي وظيفة إستراتيجية وتشمل: تطوير إستراتيجية الموظفين ، وتوظيف الأفراد على أساس فلسفة المؤسسة ، وتشجيع الجهود الجماعية التي تهدف إلى تطوير المؤسسة ، وتحفيز ، مع الأخذ في الاعتبار جودة النشاط الفردي ، وتقليل النزاعات العمالية ، وخلق المناخ الاجتماعي النفسي الإيجابي في مكان العمل.

الغرض من عمل الدورة هو دراسة مبادئ وأساليب ووظائف إدارة الموارد البشرية وتحليل استخدام موارد العمل في المؤسسة. لتحقيق الأهداف المحددة ، من الضروري حل المهام التالية:

1) النظر في جوهر مبادئ وأساليب ووظائف إدارة الموارد البشرية ؛

2) تحليل هيكل وديناميكيات توظيف الأفراد ، والهيكل الاجتماعي ، وكذلك تحليل حركة الموظفين.

الهدف من الدراسة هو إدارة الموارد البشرية ، والموضوع هو مبادئ وطرق ووظائف الإدارة

1 إدارة الموارد البشرية

1.1 مفهوم إدارة الموارد البشرية

الموظفون (من الشخصيات اللاتينية - "الشخصية") هم موظفو المنظمات ، بما في ذلك جميع الموظفين ، بالإضافة إلى أصحاب العمل والمالكين المشاركين.

من الضروري تقديم العلامات التالية للموظفين - هذا هو وجود علاقات عمل مع صاحب العمل ، والتي يجب إضفاء الطابع الرسمي عليها من الناحية التشريعية (قانونًا) ؛ امتلاك بعض الخصائص النوعية (المهنة ، التخصص ، الكفاءة ، المؤهلات ، إلخ) ؛ التوجه المستهدف للموظفين ، أي ضمان تحقيق أهداف المنظمة.

موظفو الشركة أقل قدرة على الحركة من التكنولوجيا والمعرفة ورأس المال والمواد الخام ، والتي يمكن أن تصبح متاحة على الفور تقريبًا. ولكن على عكس الأصول الثابتة والمتداولة التي تتآكل في عملية الاستخدام ، يكتسب رأس المال البشري الخبرة والمهارات ويصبح أفضل مع تقدم العمر في دورة حياته.

تُعرَّف إدارة شؤون الموظفين في المؤسسة بأنها عملية التأثير على الموظفين المحتملين والفعليين باستخدام مجموعة من الأساليب الخاصة لتحقيق أهداف المنظمة بشكل سريع وفعال. في ظروف العمل الجديدة ، يجب أن يسبق عملية إدارة شؤون الموظفين في المنظمة تطوير مفهوم إدارة شؤون الموظفين الذي يحتوي على أفكار عامة حول جوهر وأهداف وغايات ومبادئ ومنهجية وهيكل نظام إدارة شؤون الموظفين وتكنولوجيا إدارة شؤون الموظفين . نظام إدارة الموارد البشرية للمؤسسة عبارة عن مجموعة من العناصر المترابطة التي تنفذ عملية إدارة موظفي المؤسسة. العنصر المركزي في نظام إدارة الموظفين هو خدمة إدارة شؤون الموظفين - قسم من المنظمة متخصص في تنفيذ وظائف إدارة شؤون الموظفين في المنظمة. تختلف خدمات إدارة شؤون الموظفين الحديثة اختلافًا كبيرًا عن أقسام الموظفين التقليدية من حيث وظائفها ومنهجيتها ومبادئها وتكنولوجيا التشغيل وما إلى ذلك. قسم شؤون الموظفين ، وهو سمة من سمات الحقبة السوفيتية ، ينفذ بشكل أساسي أعمال المحاسبة أو الموظفين. وبالتالي ، في خدمات إدارة الموظفين الحديثة ، تهيمن الأنشطة الإدارية في الغالب على الأنشطة الإدارية: إدارة التحفيز ، والصراعات ، والضغط ، وتطوير الموظفين ، والابتكار ، وما إلى ذلك. تتميز المرحلة الحالية من تطوير علم إدارة شؤون الموظفين بإدراج الموظف. الإدارة في الإستراتيجية العامة للمنظمة. جوهر المرحلة الحديثة لإدارة شؤون الموظفين هو: إسناد وظيفة إدارة الموارد البشرية إلى أعلى مستوى من إدارة المنظمة ؛ إشراك إدارة الموارد البشرية في تحديد الاستراتيجية والهيكل التنظيمي للشركة ؛ مشاركة جميع المديرين على مختلف المستويات في تنفيذ سياسة موظفين موحدة ؛ تكامل أنشطة ضباط ومديري شؤون الموظفين ، والمشاركة المستمرة للأول كمستشارين للمديرين في حل القضايا المتعلقة بالموظفين في جميع الإدارات وعلى جميع مستويات الشركة ؛ حل منهجي وشامل لقضايا إدارة رأس المال البشري على أساس مفهوم فردي للموظفين في المؤسسة.

تنوع مناهج إدارة شؤون الموظفين يتبع منطقيا من المتطلبات الأساسية التاريخية والاجتماعية والاقتصادية الكامنة في دول مختلفة. اليوم ، في تطور الاقتصاد في معظم الدول ، يتم التعرف على المشاكل الأكثر أهمية في مجال العمل مع الموظفين. في اقتصاد السوق في بلدنا معنى خاصاكتساب قضايا التطبيق العملي للأشكال الحديثة لإدارة شؤون الموظفين ، مما يسمح بزيادة الكفاءة الاجتماعية والاقتصادية لأي منظمة.

في العقود الأخيرة ، أصبحت إدارة شؤون الموظفين نوعًا من النشاط المهني ، وأصبح الموظفون الإداريون أحد أكثر المكونات الضخمة للقوى العاملة. العوامل الرئيسية للقدرة التنافسية للمنظمة هي: توافر العمالة الماهرة ، ودرجة دافعها ، والهياكل التنظيمية وأشكال العمل التي تحدد فعالية استخدام الموظفين.

في القرن العشرين ، كان هناك تغيير في المفاهيم الأساسية الثلاثة لإدارة شؤون الموظفين ، بسبب التغيرات في التنمية الاقتصادية والاجتماعية والتقنية للمجتمع.

في بداية القرن ، تم تطوير مفهوم إدارة شؤون الموظفين ، حيث يتم اعتبار وظيفة العمل الخاصة به بدلاً من الشخص كشخص. بعبارة أخرى ، لا تميز فئة "الأفراد" جودة فرد واحد ، بل تميز إجمالي العمال المتحدين لتحقيق الأهداف التنظيمية المحددة. أدت خدمات الموظفين بشكل رئيسي المحاسبة والرقابة والوظائف الإدارية والإدارية.

بعد الحرب العالمية الثانية ، استلزم التقدم العلمي والتكنولوجي ، الذي تسبب في تعقيد عملية الإنتاج ، إدخال آليات جديدة لتحفيز العمال ، وتحسين مهاراتهم ، وتنظيم علاقات العمل على أساس الشراكة والتعاون ، وإشراك الأفراد بنشاط في الإدارة ، حصة في الأرباح. منذ الخمسينيات والستينيات من القرن الماضي ، عندما كان النهج التكنوقراطي للإدارة يتراجع ، حل مفهوم إدارة شؤون الموظفين محل مفهوم إدارة شؤون الموظفين. في المفهوم الجديد ، حيث لم يعد يُنظر إلى الموظف على أنه شخص فقط ، ولكن أيضًا كموضوع لعلاقات العمل ، يتغير دور ومكان خدمات الموظفين في الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسة. يغطي نظام إدارة شؤون الموظفين بالفعل مجموعة واسعة من قضايا الإدارة: تخطيط احتياجات الموظفين ، والاختيار والتكيف المهني للموظفين الجدد ، وتطوير برامج التعويض ، وتدريب الشركات للموظفين ، وما إلى ذلك. ولكن حتى الآن ، فإن خدمات إدارة شؤون الموظفين ، كقاعدة عامة ، تؤدي يُنظر إلى دور الخدمة ، كونها وحدات وظيفية ، والموظفين على أنها تكلفة تحتاج إلى التحسين.

منذ الثمانينيات. مع تطور الجوانب الاجتماعية والاقتصادية في الإدارة ، وتعزيز الفكر وحوسبة الأعمال ، وتسريع العمليات المبتكرة ، يتم تشكيل مفهوم إدارة الموارد البشرية ، الذي يعتبر المعرفة والقدرات ومهارات الأشخاص كمورد رئيسي والأصول غير الملموسة لمنظمة تضمن كفاءتها وقدرتها التنافسية.

الجدول 1. - تطور مفهوم إدارة الموارد البشرية في المنظمة

إدارة الموارد البشرية هي نهج استراتيجي وشامل لإدارة الأصول الأكثر قيمة للمؤسسة ، أي الأشخاص الذين يساهمون في تحقيق أهداف الشركة.

لا يمكن تكثيف الإدارة وتحسين جودة عمل الموظفين إلا نتيجة لتطبيق مناهج جديدة بشكل أساسي للعمل مع الموظفين ، ولا سيما مع الموظفين المشاركين في العمل الإداري. تكمن الأساليب الجديدة للعمل مع الناس في طبيعتها المعقدة ، والاستخدام الأوسع لعناصر التخطيط ، واستخدام أشكال العمل الفردية. في النظرية والممارسة الحديثة لإدارة شؤون الموظفين ، يهيمن نهجان رئيسيان لمحتوى وتنظيم هذا العمل: الأمريكي والياباني. باستخدام النهج "الأمريكي" أو "السوق" ، تركز أدوات إدارة الأفراد بشكل أساسي على سوق العمل الخارجي ، وحالة الاقتصاد ، والطلب على منتج معين ، وما إلى ذلك. المبادئ الرئيسية هي: امتثال الموظف لمتطلبات مكان العمل والوظائف والمهام والواجبات الرسمية وظروف العمل ومتطلبات السلوك العمالي (التوجه إلى المهام الحالية). تعتمد الإدارة اليابانية في المقام الأول على مراعاة العامل البشري ، ومبادئها الرئيسية هي: التركيز على جودة التعليم والإمكانات الشخصية للموظف (التوجيه طويل الأجل).

يكمن جوهر إدارة الموارد البشرية في حقيقة أن الناس يعتبرون ملكية للشركة في الصراع التنافسي ، والتي يجب وضعها وتحفيزها وتطويرها جنبًا إلى جنب مع الموارد الأخرى من أجل تحقيق الأهداف الإستراتيجية للمنظمة. ترتبط إدارة الموارد البشرية (إدارة شؤون الموظفين) بديناميكيات جميع جوانب البيئة الخارجية للمنظمة وتتطلب نهجًا متكاملًا. يجب أن تشارك الإدارة العليا بشكل مباشر في عملية إدارة الموارد.

تغطي إدارة الموارد البشرية كل شيء قرارات الإدارةالتي تؤثر على العلاقة بين المنظمة وموظفيها ، وتعني أن ممارسات الموارد البشرية مرتبطة بشكل متزايد باستراتيجية العمل. لذلك ، فإن إدارة شؤون الموظفين استباقية وتهدف إلى تحسين أداء المنظمة وتلبية احتياجات الموظفين. من بين جميع خصائص الموارد البشرية التي تميزها عن "إدارة الموارد البشرية" التقليدية ، ما من شيء أكثر أهمية من تكاملها مع استراتيجية العمل.

المبادئ الرئيسية لمفهوم إدارة الموارد البشرية هي كما يلي:

1) الناس عامل حاسم في كفاءة المنظمة وقدرتها التنافسية ، المصدر الرئيسي للقيمة المضافة ؛

2) التركيز على نهج استراتيجي لإدارة الموارد البشرية ؛

3) التعرف على الجدوى الاقتصادية للاستثمار في تكوين وتنمية الموارد البشرية.

4) الشراكة الاجتماعية وإضفاء الطابع الديمقراطي على الإدارة ؛

5) إثراء العمل وتحسين نوعية الحياة العملية.

6) التدريب والتطوير المستمر للموارد البشرية.

7) إضفاء الطابع المهني على إدارة الموارد البشرية.

أصبح الاتجاه الأكثر أهمية في تطوير الإدارة في العقود الأخيرة نهجًا منهجيًا ، والذي يُنظر إليه على أنه طريقة حديثة في التفكير الإداري ، مما يجعل من الممكن تقديم إدارة شاملة ومتكاملة لمنظمة وأنظمتها الفرعية في سوق معقد بيئة.

يتيح تطبيق نهج منظم من الممكن الكشف عن الهيكل الداخلي لنظام إدارة الموارد البشرية كنظام متكامل يتكون من ثلاثة أنظمة فرعية مترابطة لإدارة تكوين واستخدام وتطوير الموارد البشرية في المنظمة.

الهدف الرئيسي لنظام إدارة الموارد البشرية هو ضمان تشكيل وتطوير وتنمية الموارد البشرية عالية الجودة والعقلانية لتحقيق الكفاءة الاقتصادية والقدرة التنافسية للمنظمة.

تتم إدارة الموارد البشرية في المنظمات الحديثة في عملية تنفيذ بعض الإجراءات المستهدفة (وظائف الإدارة) ، والتي تكون مترابطة وتشكل هيكل خدمة الموظفين كوحدة وظيفية مستقلة للمؤسسة.

إدارة الموارد البشرية الموارد البشرية (HR) هي مزيج من الصفات المختلفة للأشخاص التي تحدد قدرتهم على العمل من أجل إنتاج الفوائد المادية والروحية ، وهي مؤشر عام لتطور الإنتاج الاجتماعي. إدارة الموارد البشرية هي الجانب البشري لإدارة المؤسسة وعلاقة الموظفين بشركاتهم.

طرق الإدارة طريقة التحكم هي طريقة للتأثير ، وهي طريقة لاستخدام الضوابط. طرق الإدارة هي طرق وتقنيات التأثير الهادف لنظام الإدارة على النظام المدار من أجل إنشاء الإجراء الأكثر كفاءة لاستخدام العمالة والمواد والموارد المالية وغيرها لتحقيق الأهداف المحددة.

الأساليب الإدارية للإدارة هذه هي طرق تنفيذ التأثيرات الإدارية على نظام مُدار ، بناءً على القوة والانضباط. نظام القوانين التشريعية نظام الوثائق المعيارية والمنهجية يشمل نظام الإدارة التشغيلية

أشكال التأثير الإداري التأثير التنظيمي - يضمن تفاعل جميع عناصر نظام الإدارة ويهدف إلى التحسين المستمر للهيكل التنظيمي والهيكل الإداري التقنين التنظيمي (معدلات الإنتاج ، الأحجام المثلى للكتائب والمزارع ، الشروط القياسية ، التكاليف القياسية ، إلخ.) مخطط حل أوامر الطلب ، تلبية التعليمات الشفوية

الأساليب الاقتصادية للإدارة هي مجموعة من الطرق للتأثير على المصالح الاقتصادية لموضوع الإدارة ، بناءً على المصلحة المادية والاقتصادية لفناني الأداء والمديرين فيما يتعلق بنتائج الإجراءات المتخذة والقرارات المتخذة.

الخصائص الرئيسية لأساليب الإدارة الاقتصادية هي أساس نظام التحفيز خلق ظروف لكائن الإدارة لتحقيق مصالحه الاقتصادية شجع الكائن المدار على التصرف في الاتجاه اللازم لهيئة الإدارة دون الكثير من تدخلها إعطاء الفرصة لكائن الإدارة لاختيار الوسائل والأساليب في إنجاز المهام المحددة التأثير التدريجي والطويل الأمد على كائن التحكم

الأساليب الاجتماعية والنفسية للإدارة هذه هي طرق تنفيذ التأثيرات الإدارية القائمة على استخدام قوانين علم النفس وعلم الاجتماع. من حيث الحجم وأساليب التأثير - الأساليب الاجتماعية - التي تستهدف مجموعة من الأشخاص وتفاعلهم في عملية الأنشطة المشتركة - الأساليب النفسية - التي تستهدف شخصية شخص معين

تسمح لك الأساليب الاجتماعية للإدارة بتحديد تعيين ومكان للموظفين في الفريق لتحديد القادة وتقديم دعمهم لربط تحفيز الأشخاص بالنتائج النهائية للإنتاج لضمان التواصل الفعال لضمان حل النزاعات في الفريق