الفصل السادس عشر: اختيار حلالي المشكلات موهبة القائد هي اتخاذ القرارات بسرعة والعثور على شخص للقيام بهذا العمل. جي جي بولارد 16.1. تقييم القرارات على مر السنين، تختار أهون الشرين. سيميون ألتوف الخيار نفسه يفترض

مرحبا ايها الاصدقاء! كل شخص لديه مشاكل في الحياة، بالتأكيد كل الناس لديهم مشاكل مشاكل الحياةوالحقيقة أنهم لن يرحلوا أبدًا! لماذا؟لأن لها معنى معينًا للإنسان وتطوره. هذه المعلومةسيساعدك على تعلم كيفية التعامل مع المشكلات بطريقة تفوز بها دائمًا ولا تفقد أبدًا روحك العالية ومزاجك الجيد.

بالطبع، كل الناس لديهم مواقف مختلفة تماما تجاه المشاكل التي تنشأ في الحياة. وحيدإنهم يهربون من المشاكل طوال حياتهم، ويبتعدون عنها ولا يريدون الاعتراف بها حتى تلاحقهم المشاكل وتنهيها تمامًا. وهذا ما يسمى و. آخر،ويقولون إنهم يتعاملون مع المشاكل على أنها عقاب أو مجرد ثقل وسلبية "مرة أخرى، هذه المشاكل، حسنًا، أكبر عدد ممكن، كل شيء يكفي..."، وهذا الموقف، بالطبع، يقدم قدرًا لا بأس به من المعاناة والمشاعر السلبية في حياة الشخص، مما يجعلها أثقل.

لا يزال البعض الآخر، الأكثر حكمة والأكثر نجاحًا وسعادة من الأول والثاني، تعلموا التعامل مع مشاكلهم بشكل إيجابي. لقد تعلمنا ألا نهرب منهم، بل أن نحلهم، وفي الوقت نفسه نصبح أقوى، ونحقق هدفنا دائمًا.

مشكلات الإنسان وكيفية التعامل معها

المشاكل التي يواجهها الناس لا تظهر أبدًا من العدم. تذكر، إذا ظهرت مشكلة في حياتك، فهناك دائمًا سبب، السبب الجذري لحدوثها، وحلها! هذا هو القانون. لقد نشأت أي مشكلة في حياتك لغرض واحد فقط - لتعليمك شيئًا ما، لتجعلك أقوى وأكثر حكمة وأقرب إلى هدفك. عندما تحل مشكلة، وتتغلب على عقبة، فإنها تمنحك قوتها، وترتفع دائمًا إلى أعلى، إلى المرحلة التالية من تطورك وتطورك. من خلال حل المشاكل والتحديات على طول الطريق، فإنك تنمو!

في الأساس ما عليك سوى القيام بثلاثة أشياء:

1. افهم أن المشاكل والعقبات هي فائدة أكيدة، وهذا أمر يجب أن يجعلك أقوى ويساعدك على تحقيق أهدافك المرجوة. أي أنك بحاجة إلى التوقف عن الانزعاج بسبب ظهور مشاكل جديدة، وتعلم كيفية حلها بجرأة وجرأة، والحصول على أرباح تستحقها.

2. العثور على أكثر طرق فعالةحلول للمشاكل، أقوى الحلول. في الواقع، تم إنشاء الموقع لكي تجد هنا أفضل الإجابات والأساليب لحل مشاكلك ومهامك التي تطرحها الحياة.

3. ندرك أن جميع أسباب المشاكل والمشاكل التي تنشأ في حياتك تكمن في نفسك وفي و (في المشاعر والدوافع والأفعال الخاطئة والسلبية). هناك مقولة عادلة تماما - "إذا أردت أن تغير حياتك، غير نفسك". تعلم كيفية حل بنفسك مشاكل نفسية، على سبيل المثال، لهزيمة الخاص بك مشاعر سلبية(، وآخرون)، لتكوين صفات شخصية إيجابية (

تؤثر المشاكل العالمية للإنسانية على كوكبنا ككل. ولذلك فإن جميع الشعوب والدول تشارك في حلها. ظهر هذا المصطلح في أواخر الستينيات من القرن العشرين. حاليا هناك خاص الفرع العلمي، الذي يدرس ويحل المشاكل العالمية للإنسانية. يطلق عليه الدراسات العالمية.

ويعمل الخبراء العلميون في هذا المجال مناطق مختلفة: علماء الأحياء، علماء التربة، الكيميائيون، الفيزيائيون، الجيولوجيون. وهذا ليس من قبيل الصدفة، لأنه المشاكل العالميةالإنسانية معقدة بطبيعتها ولا يعتمد مظهرها على أي عامل واحد. على العكس من ذلك، من المهم جداً أن نأخذ في الاعتبار الأمور الاقتصادية والسياسية وكذلك التغيير الاجتماعييحدث في العالم. تعتمد الحياة على الكوكب في المستقبل على مدى دقة حل المشكلات العالمية الحديثة للإنسانية.

عليك أن تعرف: بعضهم موجود منذ فترة طويلة، والبعض الآخر، "الشباب" تمامًا، يرتبط بحقيقة أن الناس بدأوا يؤثرون سلبًا العالم. وبسبب هذا، على سبيل المثال، ظهر المشاكل الأيكولوجيةإنسانية. يمكن أن تسمى هذه الصعوبات الرئيسية مجتمع حديث. على الرغم من أن مشكلة التلوث البيئي نفسها ظهرت منذ زمن طويل. جميع الأصناف تتفاعل مع بعضها البعض. في كثير من الأحيان تثير مشكلة واحدة مشكلة أخرى.

يحدث أحيانًا أنه يمكن حل المشكلات العالمية للإنسانية والتخلص منها تمامًا. بادئ ذي بدء، يتعلق الأمر بالأوبئة التي هددت حياة الناس في جميع أنحاء الكوكب وأدت إلى موتهم الموت الجماعيولكن بعد ذلك تم إيقافهم، على سبيل المثال، بمساعدة لقاح مخترع. في الوقت نفسه، تظهر مشاكل جديدة تماما لم تكن معروفة من قبل للمجتمع، أو تنمو المشاكل الحالية إلى مستوى عالمي، على سبيل المثال، استنفاد طبقة الأوزون. سبب حدوثها هو النشاط البشري. إن مشكلة التلوث البيئي تسمح لنا برؤية ذلك بوضوح شديد. لكن في حالات أخرى يظهر بوضوح ميل الناس للتأثير على ما يحدث لهم من مصائب وتهديد لوجودهم. إذن ما هي المشاكل التي تعاني منها البشرية؟ أهمية كوكبية، يخرج؟

كارثة بيئية

وهو ناتج عن التلوث البيئي اليومي، واستنزاف الأرض و احتياطيات المياه. كل هذه العوامل مجتمعة يمكنها تسريع ظهور المرض كارثة بيئية. يعتبر الإنسان نفسه ملك الطبيعة، لكنه في نفس الوقت لا يسعى للحفاظ عليها في شكلها الأصلي. ويعوق ذلك أيضًا التصنيع الذي يسير بوتيرة سريعة. تؤثر البشرية سلبًا على موطنها وتدمره ولا تفكر فيه. ليس من قبيل الصدفة أن يتم تطوير معايير التلوث ويتم تجاوزها بانتظام. ونتيجة لهذا فإن المشاكل البيئية التي تواجهها البشرية قد تصبح غير قابلة للإصلاح. ولتجنب ذلك، يجب علينا الاهتمام بالحفاظ على النباتات والحيوانات، ومحاولة الحفاظ على المحيط الحيوي لكوكبنا. ولهذا من الضروري جعل الإنتاج والأنشطة البشرية الأخرى أكثر ملاءمة للبيئة بحيث يكون التأثير على البيئة أقل عدوانية.

مشكلة ديموغرافية

سكان العالم ينمو بسرعة. و رغم ذلك " الإنفجار السكاني"لقد هدأت بالفعل، ولا تزال المشكلة قائمة. الوضع الغذائي يزداد سوءا الموارد الطبيعية. مخزوناتهم تتناقص. وبنفس الوقت يزيد التأثير السلبيعلى بيئةومن المستحيل التغلب على البطالة والفقر. تنشأ صعوبات مع التعليم والرعاية الصحية. وقد أخذت الأمم المتحدة على عاتقها حل المشاكل العالمية من هذا النوع. وضعت المنظمة خطة خاصة. ومن نقاطها برنامج تنظيم الأسرة.

نزع السلاح

بعد الخلق قنبلة نووية، يحاول السكان تجنب عواقب استخدامه. ولهذا الغرض، يتم توقيع معاهدات عدم الاعتداء ونزع السلاح بين الدول. تم إقرار قوانين الحظر الترسانات النوويةووقف تجارة الأسلحة. ويأمل رؤساء الدول الرائدة بهذه الطريقة في تجنب اندلاع الحرب العالمية الثالثة، ونتيجة لذلك، كما يعتقدون، يمكن تدمير كل أشكال الحياة على الأرض.

مشكلة الغذاء

وفي بعض البلدان، يعاني السكان من نقص الغذاء. يعاني سكان أفريقيا ودول العالم الثالث الأخرى بشكل خاص من الجوع. لحل هذه المشكلة، تم إنشاء خيارين. الأول يهدف إلى ضمان زيادة مساحات المراعي والحقول ومناطق الصيد تدريجياً. إذا اتبعت الخيار الثاني، فلا ينبغي عليك زيادة الإقليم، ولكن زيادة إنتاجية تلك الموجودة. ولهذا الغرض، يتم تطوير أحدث التقنيات الحيوية وطرق استصلاح الأراضي والميكنة. يتم إنشاء أصناف نباتية عالية الإنتاجية.

صحة

بالرغم من التنمية النشطةالطب، وظهور لقاحات وأدوية جديدة، لا تزال البشرية تمرض. علاوة على ذلك، فإن العديد من الأمراض تهدد حياة السكان. لذلك، في عصرنا، يتم تطوير طرق العلاج بنشاط. يتم إنشاء المواد الحديثة في المختبرات من أجل التحصين الفعال للسكان. لسوء الحظ، معظم الأمراض الخطيرةالقرن الحادي والعشرون - الأورام والإيدز - لا يزالان غير قابلين للشفاء.

مشكلة المحيط

في مؤخرالا يتم البحث في هذا المورد بشكل نشط فحسب، بل يتم استخدامه أيضًا لتلبية احتياجات البشرية. وتظهر التجربة أنه يمكن أن يوفر الغذاء والموارد الطبيعية والطاقة. المحيط هو طريق تجاري يساعد على استعادة التواصل بين البلدان. وفي الوقت نفسه، يتم استخدام احتياطياتها بشكل غير متساو، والعمليات العسكرية مستمرة على سطحها. بالإضافة إلى ذلك، فهو بمثابة قاعدة للتخلص من النفايات، بما في ذلك النفايات المشعة. إن الإنسانية ملزمة بالحفاظ على ثروات المحيط العالمي، وتجنب التلوث، واستخدام هداياها بعقلانية.

استكشاف الفضاء

وهذا الفضاء ملك للبشرية جمعاء، مما يعني أنه يجب على جميع الشعوب استخدام إمكاناتها العلمية والتقنية لاستكشافه. لاستكشاف الفضاء السحيق يتم إنشاء برامج خاصة تستخدم كافة الإنجازات الحديثة في هذا المجال.

ويعلم الناس أنه إذا لم تختف هذه المشاكل، فقد يموت الكوكب. ولكن لماذا لا يرغب الكثير من الناس في فعل أي شيء، على أمل أن يختفي كل شيء و"يذوب" من تلقاء نفسه؟ رغم أن هذا التقاعس في الحقيقة أفضل من التدمير النشط للطبيعة وتلوث الغابات والمسطحات المائية وتدمير الحيوانات والنباتات وخاصة الأنواع النادرة.

من المستحيل فهم سلوك هؤلاء الأشخاص. لن يؤذيهم التفكير في حقيقة أن أطفالهم وأحفادهم سيتعين عليهم العيش، إذا كان ذلك ممكنًا بالطبع، على كوكب يحتضر. لا ينبغي أن تعتمد على قدرة أي شخص على تخليص العالم من الصعوبات في دقيقة واحدة فقط. وقت قصير. لا يمكن حل المشاكل العالمية للبشرية إلا إذا بذلت البشرية جمعاء جهدا. ولا ينبغي أن يكون التهديد بالدمار في المستقبل القريب مخيفا. من الأفضل أن تتمكن من تحفيز الإمكانات الكامنة في كل واحد منا.

لا تظن أنه من الصعب التعامل مع مشاكل العالم بمفردك. وهذا يجعل الأمر يبدو وكأنه لا جدوى من التصرف، وتظهر أفكار العجز في مواجهة الصعوبات. الهدف هو توحيد الجهود ومساعدة مدينتك على الأقل على الازدهار. حل المشاكل الصغيرة في موطنك. وعندما يبدأ كل شخص على وجه الأرض في تحمل هذه المسؤولية تجاه نفسه وبلده، سيتم أيضًا حل المشكلات العالمية واسعة النطاق.

أعراض المشاكل

ما هي الأحداث الفردية التي قد تشير إلى وجود مشاكل في نظام الإدارة والحاجة إلى إعادة هيكلته والتي ينبغي للإدارة الاهتمام بها؟ افضل مستوىفي منظمة بيروقراطية؟ أحد هذه العوامل هو طبيعة وتواتر المشاكل التي يجب على المديرين التنفيذيين حلها. نظرا لعدم وجود آلية لتحديد المشاكل في المنظمة البيروقراطية، فإن دخول المشاكل إلى نظام الإدارة يعتمد كليا على المديرين الأفراد. إذا لم يتخذ المديرون المبادرة، فإن عدد المشاكل سيكون صغيرا. إن طرح مشكلة ما على المديرين من المستوى الأدنى لا يعد إجراءً يتم تنفيذه بشكل منهجي، ولكنه يعتمد بشكل كبير على العلاقات التي تطورت بين المديرين من المستوى الأعلى والأدنى.

عدد قليل من المنظمات البيروقراطية لديها أجهزة استشعار متطورة لمسح بيئتها لاكتشاف منطقة المشكلة أو منطقة الفرص. على الرغم من أن بعض المنظمات لديها موظفين في إدارتها وحدات خاصة، أداء تحليل إقتصاديودراسة ظروف السوق، فإن هذه الوحدات (كما هو الحال في تحديد المشاكل) لا يتم دمجها عضويا في عملية تطوير الحلول. فهم لا يبدأون تلقائيًا في استكشاف المشكلات التي تولدها البيئة، ولا في تطبيق الحلول المبرمجة.

وفي الحالات التي يكون فيها القائد واحداً من كثيرين مثله، فإنه غالباً ما يكون معزولاً عن المنظمة المحيطة به بيئة خارجية. وباستثناء تلك الأحداث التي يمكنه ملاحظتها أو الشعور بها بشكل مباشر، فقد يكون غير مطلع تمامًا على البيئة الخارجية للمنظمة، وبالتالي يتركها دون أي اعتبار. قد تظل المشكلات المتكررة دون حل لمجرد أن المدير لا يعرف عنها شيئًا أو يتجاهلها أو لا يسعى لاكتشافها. على الرغم من أن الظروف ربما تكون قد تغيرت بشكل كبير داخل المنظمة وخارجها، إلا أن الاستجابات القديمة ربما لا تزال قيد الاستخدام.

العديد من المنظمات تستخدم آلات الحوسبة، تقديم طرق لجمع البيانات وتسجيلها بسرعة وإعداد التقارير بسرعة، بحيث يمكن للإدارة، من الناحية النظرية، اتخاذ جميع الإجراءات التصحيحية اللازمة. ومع ذلك، نجد أن تحديد المشكلة في هذه المنظمات أمر بدائي للغاية، وعلى الرغم من أن الإدارة تتلقى الكثير من البيانات، فمن غير المرجح أن تساعد المعلومات في تحديد المشكلات بشكل صحيح.

لقد رأينا ذلك في وقت سابق وظائف مهمةقسم المعلومات هو جمع البيانات حول الأحداث خارج وداخل المنظمة، مع الإشارة إلى المناطق المشاكل المحتملة، وتمكين آلية حل المشكلات. ورغم أن المنظمات المذكورة قامت بتحسين إجراءات معالجة البيانات وأن البيانات تتدفق الآن إلى المديرين بسرعة أكبر، فليس هناك ما يشير إلى أنه يجري معالجة هذه المسألة عدد أكبرمشاكل. إذا تم قصف المدير بالتقارير والرسائل والتقارير، مستندات رسميةوالبيانات، عملية الاختيار معلومات ضروريةقد يصبح غير قابل للإدارة: سيضطر إلى قضاء بعض الوقت في البحث عن المشكلات في كتلة البيانات، ولن يكون هناك سوى القليل من الوقت لحلها.

في نظام الإدارة البيروقراطي، يحدد كل مدير عبء العمل الخاص به في حل المشكلات. إذا كان راضيا الإنتاج الحاليفي العمل، قد لا يكون منخرطًا في تحديد المشكلات، بل في شرح الإجراءات الحالية للموظفين في المنظمة، دون أن يشارك في حل المشكلات على الإطلاق. وفي مثل هذه الحالات، لا تتلقى المنظمة أي عائد من القائد. في مثل هذا النظام الإداري، لا يجد الأعضاء الآخرون في المنظمة (العمال والموظفين والمستهلكون والموردين والمساهمون) الدعم في تحديد المشكلات التي تعتبر، في رأيهم، مهمة بالنسبة لهم شخصيًا أو للمجموعة ككل. عادةً ما يتم ترك تحديد المشكلة في هذه الحالة بالكامل لتقدير المديرين الأفراد.

في حالة قيام مديري الموظفين، بمساعدة المدير المباشر، بالإشارة إلى مشكلة ما، فقد يتجاهل الأخير اقتراحهم. إذا لم يكن هناك اتفاق مقبول بشكل عام في المنظمة حول ماهية مشاكل المنظمة، تظل هذه الوظيفة أيضًا من اختصاص المدير الفردي. ونتيجة لذلك، قد ينظر أحد المديرين إلى موقف ما ويعتقد أن العمل يتم بشكل مرض، في حين قد يرى مدير آخر نفس الموقف على أنه يحتوي على مشاكل ويتطلب اتخاذ إجراء فوري. وبالتالي فإن التناقض في رد فعل الزعيمين ليس فقط نتيجة للأنشطة المختلفة لكل منهما، ولكنه ينبع من الاختلاف في تصور الوضع. إذا فسر المديرون مفهوم "المشكلة التنظيمية" بشكل مختلف، فسوف يحدد كل منهم ذلك رقم مختلفمشاكل. البعض سوف يستجيب فقط للمواقف التي تهدد فعالية المنظمة ككل، وهو ما يتناقض بشكل حاد مع السلوك الذي يتم فيه السعي إلى مجالات التحسين وإجراء عمليات إعادة التنظيم والتغيير في إجراءات العمل بين الحين والآخر.

وبالتالي، في النظام البيروقراطي، هناك ميل لتحديد المشكلات التي يريد المديرون اعتبارها مشكلات، وليس ما هي عليه، سواء كانت مشكلات تنشأ في البيئة الخارجية أو الداخلية للمنظمة. (في بعض الحالات، يطرح الموظفون مشاكل غير موجودة فقط من أجل تبرير موقفهم الرسمي). وفي غياب آلية تصور فعالة، تتميز المنظمات ذات البنية البيروقراطية برد فعل بطيء وغير كامل للتغيرات في البيئة الخارجية والخارجية. داخل المنظمة.

إذا تم اكتشاف أي من أوجه القصور المدرجة في تحديد المشكلة، فيجب على الإدارة العليا إدخال وحدة إدراك المشكلة في المنظمة - وحدة المعلومات.

تنسيق وتوحيد عمل المديرين.العيب المحتمل التالي لنظام الإدارة البيروقراطية هو عدم وجود آليات لتنسيق أنشطة المديرين. لذلك، إذا تبين ذلك تعاونإن موظفي الإدارة ليسوا جيدين بما فيه الكفاية، وينبغي أيضًا معالجة هذه المشكلة من قبل الإدارة العليا. في منظمة مكونة من 1000 مدير تنفيذي يعملون غالبًا بشكل مستقل عن بعضهم البعض، هناك العديد من المشكلات الخطيرة للغاية.

ولنتذكر أن وحدة الإدارة في النظام المقترح هي المسؤولة بشكل أساسي عن تنسيق عملية اتخاذ القرار. بعد الكشف، يتم إرسال المشكلات إلى وحدة الإدارة، التي تقوم بتسجيل المشكلات وتصنيفها إلى ذات صلة وغير ذات صلة، وتحدد ما إذا كان هناك حلول جاهزةلمشاكل مختارة. تقوم هذه الوحدة بعد ذلك بتشغيل آلية حل المشكلات. توطين المشاكل في المنظمة وتحديد أولوياتها وتحديد طريق مرورها الأشخاص المسؤولينوكذلك الجدول الزمني والطرق اللازمة لحلها (يتم تسجيل كل هذه البيانات). ثم تقوم وحدة الإدارة بمراقبة المواعيد النهائية لحل المشكلات، والتحقق من محتوى القرارات، وتحليلها قبل البدء في إجراء الموافقة.

على الرغم من أنه في نظام الإدارة البيروقراطية يتم تنسيق تصرفات المديرين من خلال سلسلة قيادية أو تسلسل هرمي للأشخاص الذين لديهم سلطة الموافقة على القرارات، إلا أنه لا يتم استخدام أي وثائق لتحقيق سلامة النظام. من الصعب أن نتخيل كيف يمكن لسلوك القيادة المنهجي أن ينشأ تلقائيًا من العديد من علاقات التبعية. في المنظمة البيروقراطية، لا توجد وحدة إدارية توحد تصرفات المديرين في تطوير القرارات، ولا يوجد إجراء لنقل المشكلات وتوزيعها وتحديد المواعيد النهائية لحلها، ولا إجراءات لضمان نقل المشكلات الجديدة القادمة من البيئة الخارجية إلى الشخص المناسب للحل .

على سبيل المثال، إذا أثار المستهلك (في مجال المبيعات) مشكلة إنتاجية، فكيف يمكن لهذه المشكلة أن تصل إلى الإنتاج؟ في أفضل سيناريوسوف يقطع شوطا طويلا إلى قمة المؤسسة: سيثير العميل المشكلة مع مندوب المبيعات، الذي بدوره سيلفت انتباه مشرفه المباشر إليها، وهكذا دواليك في سلسلة الإدارة على طول الطريق إلى مسؤول الإنتاج الكبير، الذي من المفترض أن ينقله إلى المديرين المرؤوسين. قبل أن تبدأ المشكلة في حلها، سيتعين عليها المرور عبر عدد من المستويات في المنظمة، وفي كل مرة ستعتمد حركتها الإضافية على التقدير الشخصي لكل مدير.

وفي مثل هذه الظروف ستضيع المشاكل أو تُنسى أو تؤجل. علاوة على ذلك، في الحالات التي يثير فيها قسم واحد (على سبيل المثال، الإنتاج) أسئلة حول عمل قسم آخر، يمكن توقع انتقادات غير صحية من الأخير. قد تصبح هذه الوحدة دفاعية أو تتجاهل المشكلة ببساطة. في بعض الأحيان تتحرك المشاكل في اتجاه أفقي، على سبيل المثال من قسم المبيعات إلى المدير قسم الانتاجولكن ليس من المؤكد أن الإنتاج سوف يستجيب بشكل صحيح. بالإضافة إلى ذلك، لا يعرف المديرون في كثير من الأحيان إلى من يجب عليهم إحالة المشكلة.

كما قلنا سابقًا، في نظام الإدارة المخطط، يواجه المديرون المشكلات التي يتوقع منهم العمل عليها؛ في النظام البيروقراطي، يقوم القائد بنفسه باختيار المشاكل. ونتيجة لذلك، يمكن للأخير أن يختار فقط تلك المشاكل التي يهتم بها، أو تلك التي، في رأيه، قادر على حلها. ويجوز له أن يتجاهل أو يستبعد من الاعتبار جميع المشاكل الأخرى. على سبيل المثال، قد يقضي مدير الإنتاج كل وقته في حل المشكلات المتعلقة بالمعدات، بينما يتجاهل تلك المتعلقة بالموظفين والتكاليف وما إلى ذلك. خبرة شخصيةومجال الاهتمام يقع في مجال المعدات، فيمكن اعتبار هذا السلوك بمثابة رد فعل طبيعي. في الواقع، تؤكد الدراسات التي أجريت على المديرين التنفيذيين أنهم يهتمون في المقام الأول بأنواع معينة من المشاكل.

علاوة على ذلك، تقوم الإدارة العليا بتفويض الكثير من المهام لتقديرها فرادى، يأخذ مخاطرة معينة، لأن المديرين سيختارون القليل موضوعات هامةوعدم الاهتمام بالمهام الأكثر أهمية. وحتى لو لم نأخذ في الاعتبار مسألة ما إذا كانت هذه المشاكل المختارة سيتم حلها بنجاح، فمن الواضح أن الرفاهية العامة للمنظمة لن تزيد كثيرًا إذا تم طرح الأمر بهذه الطريقة.

نظرًا لأن نظام الإدارة البيروقراطية ليس لديه آلية لمراجعة القضايا التي يمكن من خلالها تصنيف القضايا حسب أهميتها النسبية، فإنه يفتقر إلى نظام الأولوية لتوجيه المديرين إلى القضايا الأكثر أهمية للمنظمة. إذا احتفظت الإدارة العليا بوظيفة حل المشكلات وإذا كان الوقت اللازم لحلها يتجاوز الوقت المتاح لها، فسوف يزداد عدد المشكلات التي لم يتم حلها. في مثل هذه المنظمة، من الممكن ملاحظة عدد قليل من كبار المديرين المثقلين وفي نفس الوقت المديرين غير المستخدمة مستويات أقل، الاستخدام غير المتناسب للوقت الإجمالي للمديرين، والذي يحدث بسهولة عندما لا يكون هناك جدول زمني مستمر لحل المشكلات.

وأخيرا، في المنظمة البيروقراطية لا يوجد تسجيل مركزي لجهود حل المشكلات. وحتى في الحالات التي يقوم فيها المديرون ذوو المستوى الأعلى بتوزيع المشكلات على المستويات الأدنى، يتم ذلك عادةً لفظيًا. إذا تلقى المديرون مشكلات متعددة أو كانوا مشغولين بالتعامل مع مشكلات أخرى، فقد يتم نسيان المشكلة التي تلقوها في البداية. ولذلك، فإن الخطوة الأولى التي يجب أن تتخذها الإدارة العليا عند إعادة هيكلة نظام الإدارة البيروقراطية هي إنشاء وحدة إدارية في المنظمة.

جودة قرارات المديرين.إذا تم التشكيك في كفاءة المدير، فقد ترغب الإدارة العليا في معرفة عملية صنع القرار. ومع ذلك، فإن النموذج البيروقراطي يفتقر إلى المراحل والنظام والأساليب اللازمة لحل المشكلات بشكل صارم. كأساليب، يمكن للمدير استخدام الحدس، والخبرة الشخصية، أو المشورة من المديرين التنفيذيين أو موظفي الإدارة. في القيام بذلك، قد يغيب عن بعض جدا مراحل مهمةأو سيتوصل إلى نتيجة مفادها أن المشكلة لا تحتاج إلى دراسة، لأنه، كما يعتقد، يعرف الأسباب التي أدت إليها. وبالمثل، قد يستخدم أساليب غير كاملة لتحديد المتغيرات السببية أو قد لا يأخذ في الاعتبار جميع العوامل ذات الصلة.

على سبيل المثال، عند دراسة مشكلة انخفاض حجم المبيعات، سيركز المدير اهتمامه بالكامل عليها الجوانب النفسيةويتجاهل القوى الاقتصادية، والتي يمكن أن تكون حاسمة في هذه الحالة. أو سيركز على البيئة الداخلية ويتجاهل تأثير البيئة الخارجية التي قد تحتوي على عوامل محددة. قد يتأثر تحليل المدير ونتائجه أيضًا بالتحيزات والتحيزات الناتجة بحيث ينتهي به الأمر إلى العمل مع عاملين أو ثلاثة عوامل ذات صلة فقط لأنها مناسبة له أو لأنه غير مؤهل لعزل تلك العوامل. وقد لا يكون مقتنعًا حتى بأهمية هذه المتغيرات، وبدلاً من استكشافها، سيعتمد كليًا عليه تجربتي الخاصةوالرأي الشخصي.

آخر خطأ نموذجيفي المنظمة البيروقراطية هو أن المديرين لا يمكنهم إلا إجراء بحث جزئي عن حل لمشكلة ما، دون تسليط الضوء على جميع البدائل. في كثير من الأحيان (في الأدبيات المتخصصة أو الوثائق الفنية) هناك "إجابات"، أي أفضل الحلول مشاكل معينةلكن المديرين يتجاهلون أحيانًا مصادر المعلومات هذه ومن المرجح أن يعتمدوا على معرفتهم وخبراتهم المحدودة.

في نظام الإدارة البيروقراطي، لا يشترط دائمًا اتخاذ القرارات بناءً على أهداف المنظمة فقط. عندما يتم تصميم عملية اتخاذ القرار، يتم حساب العائد من كل بديل، والمعيار الوحيد المستخدم هو أهداف المنظمة. يتيح ذلك للمديرين مقارنة الحلول باستخدام نماذج مصممة خصيصًا، ويمكن لوحدة الإدارة التحقق بسهولة من صحة حساباتهم.

في النظام البيروقراطي، يتمتع المديرون، بوعي أو بغير وعي، بفرصة اختيار بدائل القرار التي تخدم أهدافهم الشخصية بدلاً من أهداف مؤسستهم. حتى في الحالات التي يحاول فيها المدير أن يكون محايدًا عند اختيار البدائل، قد يكون سبب اختيار مسار العمل هذا هو رأي الموظفين. بالإضافة إلى ذلك، قد يفشل المدير في حساب عوائد كل من هذه البدائل وينسى تحديد التكاليف (أو المدخلات) والنتائج (أو المخرجات). في بعض الحالات، لا يمكن التنبؤ بمردود كل بديل مسبقًا، وعلى الرغم من وجود مخاطر كبيرة، يجب على المدير أن يتخذ الاختيار فقط على أساس تقييمه الشخصي. (ومع ذلك، فإن هذا يختلف تمامًا عن عدم بذل الإدارة أي جهد لتقييم البدائل المعروفة المتعلقة بأهداف المنظمة).

لتلخيص ذلك، يمكننا أن نقول أنه في المنظمة البيروقراطية لا توجد وسيلة من شأنها أن تجعل من الممكن إثبات أن المدير يستخدم الأهداف الموصوفة له كمعيار لاختيار القرار. لتحسين عملية صنع القرار، يجب على الإدارة العليا تحديد الأهداف مسبقًا وتحديد الأساليب التي سيستخدمها المديرون لحل هذه المشكلات.

تنسيق القرارات.يمكن للمدير ذو المستوى الأعلى أيضًا محاربة الصراعات التي تجعل مديري المستوى المتوسط ​​​​المرؤوسين له غير قادرين على تحقيق تعاون فعال بين الوحدات التي يديرونها. وهذا الوضع مؤشر يشير إلى ضرورة تحسين آلية التوصل إلى الاتفاق. في نموذجنا المقترح لصنع القرار، تضمن عملية التوصل إلى اتفاق في المنظمة (المرحلة السادسة) الحصول على الحل الأمثل للمنظمة بأكملها. في النظام الإداري البيروقراطي، لا توجد آلية لتوضيح القرارات للمنظمة بأكملها، مما يجعل من الممكن حساب العائد الذي تحصل عليه المنظمة؛ كل مدير يتخذ القرار مسؤول عن عمل إدارته ولا يجوز له أن يشارك في أعمال الإدارات الأخرى. الوضع كما لو أن كل مدير لديه عمله الخاص.

تعتبر المعركة ضد التحسين الفرعي صعبة بشكل خاص في نظام الإدارة البيروقراطي. وبما أن أساس مكافأة المدير في هذا النظام هو نتائج تحقيق الأهداف المحلية من قبل الوحدة التي يديرها، فإن كل مدير سيسعى بكل قوته لتحقيق هذه الأهداف على وجه التحديد. ومع ذلك، فإن الأهداف المحلية للإدارات غالبا ما تتعارض مع بعضها البعض، وكذلك أهداف المنظمة بأكملها. لا يُطلب من المديرين مقارنة قراراتهم بقرارات المديرين الآخرين ولا يُطلب منهم إجراء تقييم مشترك لتأثيرهم على قرارات الإدارات الأخرى. حتى لو تلقى المدير معلومات غير رسمية من مدير آخر حول قرار يخطط له أو ينفذه، فهو غير ملزم بتغيير القرار الذي حصل على السلطة من أجله. ويجب عليه أن يغير قراره فقط عندما يعطيه مسؤول أعلى التعليمات المناسبة. وفي الوقت نفسه، لا تقوم وحدة الإدارة بحساب صافي العائد الذي تتلقاه المنظمة.

إن الكثير مما أصبح يسمى مصطلح "السياسة في منظمة" يتولد على وجه التحديد من خلال هذه الظروف. ويبدو أن نظام الإدارة البيروقراطي يعزز المنافسة والصراع بين المديرين بدلا من تعاونهم لتحقيق الأهداف المشتركة للمنظمة.

في النموذج البيروقراطي، لا توجد آلية واضحة لتنسيق وتنسيق عمل المديرين، وكذلك العمال والموظفين، ولا توجد وسيلة للتأكد من أنه بعد اتخاذ القرار، سيتصرف الموظفون بشكل صارم وفقًا له . أحد الافتراضات الواردة في النموذج البيروقراطي هو أن المرؤوسين سيتصرفون وفقًا للتعليمات. كيف يمكن لمنظمة بيروقراطية التأكد من موافقة القواعد على القرار إذا كان المرؤوسون لا يتبعون التعليمات، كما يحدث في كثير من الأحيان؟ للمديرين دائمًا الحق في تأديب مرؤوسيهم أو مكافأتهم. ومع ذلك، في النظام البيروقراطي، لا ترتبط المكافآت بعملية صنع القرار: لا تعتمد مكافآت الموظفين على درجة موافقتهم على القرارات ولا يحصلون على حصة من العائد الناتج عن قرار معين.

ولذلك، لن يسترشد موظفو المنظمة بالقرار الجديد إلا بالقدر اللازم لضمان عدم ظهور أسباب كافية للفصل. وهنا مرة أخرى هناك مسؤولية عن اتباع المرؤوسين القرارات المتخذة، تقع على عاتق كل قائد على حدة، ويبدو أن كل قائد يجب أن يتمتع بالقدرة على "قيادة الفريق" لضمان اتخاذ القرارات. ولكن لسوء الحظ، لم يتم تحديد هذه الموهبة وتقييمها أبدًا لمدى تأثيرها الفعلي على سلوك المرؤوسين. وفي الحقيقة يجب على القائد أن يحقق السلوك المطلوب من مرؤوسيه بكل الوسائل المتاحة له. علاوة على ذلك، بسبب القيود التي تفرضها النقابات العمالية أو بسبب النقص موارد العملفالعقوبات التي قد يلجأ إليها المدير قد لا تكون فعالة بما فيه الكفاية.

كما يواجه الموظفون (الذين لا يتمتعون بأي صلاحيات خاصة) مشكلة إقناع المديرين التنفيذيين بقبول القرارات المقترحة عليهم. ومرة أخرى، يعتمد هذا النشاط على افتراض أن المديرين التنفيذيين يدركون دائمًا القرارات "الجيدة" ويتصرفون بناءً عليها من المقر الرئيسي. ومع ذلك، تشير الممارسة إلى أن هذا ليس هو الحال دائمًا، ويجب على مديري الموظفين أيضًا الاعتماد على ما يسمى "المواهب التنظيمية" من أجل "دفع" الحلول التي يقترحونها إلى المديرين التنفيذيين؛ لكنهم، مثل المديرين التنفيذيين، لا يتمتعون بميزة العقوبات الدقيقة أو الأساليب التي تضمن النجاح.

بشكل عام، في ظل ظروف النموذج البيروقراطي، يتم استبعاد الموظفين العاديين من عملية صنع القرار لدرجة أنهم لا يذكرون حتى أنهم يفهمون (أو لا يفهمون) الحلول المقترحة. لا توجد آلية دائمة لتوضيح القرارات و تعليق. على العكس من ذلك، في نظام صنع القرار الذي وصفناه، يفترض أنه حتى قبل التنفيذ، يجب توضيح القرار من قبل هؤلاء الموظفين العاديين الذين سيشاركون في تنفيذه. سيضمن ذلك فهم الموظفين للقرار وفهمهم لمسؤولياتهم الجديدة والتغييرات التي يجب عليهم إجراؤها على الأداء المعتاد للمهام.

يبدو أن تعظيم الأهداف المحلية، ووجود مشاحنات داخل المنظمة، والتناقضات بين الموظفين والموظفين، فضلا عن معارضة العمال العاديين، هي الأعراض الأكثر وضوحا ولفتا للنظر التي تشير إلى ضرورة إدخال إجراءات فعالة للتوضيح والتنسيق والتغذية الراجعة آليات. من المؤكد أن وحدات الإدارة يمكنها تقديم مساعدة كبيرة في حل هذه المشكلات في المنظمة البيروقراطية.

وضع الحل موضع التنفيذ.مجال المشكلة التالي الذي يجب على الإدارة العليا الاهتمام به هو الطريقة التي يتم بها تنفيذ الحلول. في منظمة ذات هيكل بيروقراطي، عندما يتم التمكين، لا يتم الاعتراف دائمًا بأن الحل الناتج لمشكلة ما يجب أن يتخذ شكلاً ملموسًا، ويبدو أنه لا يوجد اتفاق على أن النتيجة النهائية لتطوير الحلول هي حل مشكلات المنظمة . لذلك قد يعتمد أحد المديرين بشكل كامل على التعليمات الشفهية، بينما قد يصدر مدير آخر تعليمات مطولة (مما قد يجعل من الصعب فهم ما يجب فعله بالضبط). لا يعرف المرؤوسون في مثل هذه المنظمة دائمًا ما إذا كان القرار قد تمت الموافقة عليه رسميًا: فقد يعتقدون أن المدير ربما يكون قد عبر عن رأيه الخاص، أو ببساطة ناقش المشكلة معهم، أو وضع سياسة رسمية. ولذلك، يبقى من غير الواضح بالنسبة للمرؤوسين ما إذا كان بإمكانهم الاعتماد على خبرتهم الخاصة، أو التصرف كالمعتاد، أو اتباع التعليمات التي يتلقونها.

علاوة على ذلك، نظرًا لأن العديد من التعليمات يتم تقديمها شفهيًا، ولا يتم دائمًا تسجيل قرارات الإدارة المرسلة إلى المنفذين، فإن سوء الفهم حول طبيعة التعليمات ينشأ ويستمر بغض النظر عما إذا كانت التعليمات قد صدرت أم لا. علاوة على ذلك، فإن المدير، في جميع الاحتمالات، غير قادر على الاحتفاظ بجميع الطلبات التي أعطيت له لفترة طويلة من الزمن، خاصة إذا تم إعطاؤها للعديد من المرؤوسين. بالإضافة إلى ذلك، إذا كانت الأوامر طويلة أو عالية التقنية، فقد ينسى المرؤوسون محتواها أو يسيئون فهمها، مما يقلل من فعالية مثل هذه القرارات.

يمكن أن تنشأ النزاعات الناجمة عن الغموض في توزيع السلطة عندما يقوم المديرون بإعطاء تعليمات للموظفين متجاوزين المشرفين المباشرين عليهم. يمكن أيضًا لموظفي المقر الرئيسي تجاوز سلطتهم من خلال إعطاء الأوامر مباشرة للمنفذين. ونتيجة لذلك، قد يتلقى موظفو المنظمة تعليمات متضاربة، ويكونون في حالة من عدم اليقين ولا يعرفون تعليمات من يجب عليهم اتباعها، خاصة في الحالات التي قد يفرض فيها المسؤولون عن إصدار الأوامر، بشكل مباشر أو غير مباشر، عقوبات لعدم اتباع التعليمات التي يقدمونها. لقد توصلنا إلى نتيجة مفادها أن اتصال جيدفي منظمة لا يمكن تنفيذها دون وجود آلية مناسبة لتنفيذها.

قد تنخفض فعالية الحلول بسبب الإعداد غير المرضي للتنفيذ. وبدون خطة للتحضير لتنفيذ الحل، قد يعاني القسم من نقص شديد في الموارد في الوقت غير المناسب. قد تكون الجوانب الأخرى للقرار غير متسقة أيضًا. على سبيل المثال، تم شراء المعدات، ولكن لم يتم وضع خطط لتدريب الموظفين على استخدامها. ربما لم يتم أخذ الوقت اللازم لتصحيح أخطاء هذا الجهاز في الاعتبار، أو ربما لم يقدر المدير تكاليف تنفيذ الحل. أخيرًا، إذا كان يتعين على العديد من الإدارات (على سبيل المثال، أقسام التكنولوجيا والمبيعات وشؤون الموظفين) تنفيذ القرار، وهو ما يحدث كثيرًا، فإن النظام البيروقراطي نادرًا ما يكون لديه مجموعة جاهزة لتنسيق جهودها.

وبالنظر إلى إدارة تطبيق القرارات (المرحلة 9)، نرى أنه من أجل ضمان عملية صنع القرار الفعالة، من الضروري تقديم قرارات مكتوبة. ومع ذلك، نظرًا لأن العديد من المنظمات لا تقوم بإنشاء مثل هذا الاحتياطي، فيمكن حل المشكلات المتكررة من جديد. في هذه الحالة، تكون مراحل الإعداد لبدء التشغيل وإدارة التنفيذ والتحقق من الفعالية أكثر صعوبة مما كانت عليه لولا ذلك، ومن غير المرجح أن تتمكن المنظمة من التكيف بسرعة مع الظروف غير المتوقعة. إن عدم وجود أرشيف للقرارات يجعل من الصعب اكتشاف القرارات الخاطئة وتوضيحها والتحكم في أنشطة المديرين. غالبًا ما تسجل المنظمات بيانات تكون قيمتها أقل بكثير من قيمة القرارات، لذا فإن عدم وجود أرشيف للقرارات لا يرجع إلى تكاليف إنشائه، بل ببساطة إلى حقيقة أن تسجيل قرارات المديرين غير مطلوب. وبدون مثل هذا المخزون من القرارات المصاغة بشكل جيد، يحرم المدير ومرؤوسوه من مصدر الإجابات الجاهزة عندما تتغير البيئة التي يعملون فيها.

التحقق من فعالية القرارات (المرحلة 10) ليس جزءًا لا يتجزأ من عملية حل المشكلات في المنظمة البيروقراطية. يحق للمديرين في مثل هذه المنظمة التحقق من تنفيذ القرارات التي يتخذونها، ولكن هناك سؤال طبيعي يطرح نفسه حول فعالية هذا التحقق، حتى لو تم إجراؤه بانتظام. ولا يمكن أن يكون هناك يقين من أن هؤلاء المديرين سوف يقومون فعلياً بتقييم قراراتهم من خلال مقارنة العائد المتوقع مع العائد الفعلي على كل قرار. بالإضافة إلى ذلك، عندما يتغير الوضع خارج أو داخل المنظمة، قد يتم تطبيق حلول غير فعالة. في المقابل، كما رأينا، في نظام الإدارة المخطط، يساعد اختبار فعالية الحل في تحديد المشكلات الجديدة. وأخيرًا، إذا كانت المنظمة لا تتطلب مراجعة دورية لفعالية جميع القرارات التي يتم تنفيذها، فلا يمكن التأكيد أو ضمان موافقة المرؤوسين عليها.

يمس الاختبار المنهجي لفعالية القرارات جانبًا مهمًا من العلاقات بين الأشخاص في المنظمة. إذا كان من الضروري، بعد الانتهاء من التفتيش، تطبيق التدابير التأديبية، يتم تنفيذها بشكل أكثر منطقية، دون فقدان الإحساس بالتناسب. في منظمة بيروقراطية، يكون المدير قادرًا فقط على مراجعة قرارات معينة أو فقط سلوك بعض مرؤوسيه، مما قد يؤدي إلى علاقات غير صحية واتهامات بالتحيز من جانبه. فإذا لم يلتفت المدير إلى بعض حالات المخالفات التي يرتكبها بعض الموظفين وفي نفس الوقت يمدح ويبالغ في مزايا الآخرين، فإن ذلك سيؤدي إلى المحسوبية والتمييز.

إذا تم تحديد أي أوجه قصور أثناء تنفيذ الحل، فيجب على الإدارة العليا أن تحدد بالضبط كيفية تنفيذ كل مهمة. لتوفير التحكم والتغذية الراجعة اللازمة معنى خاصيكتسب التحقق المستقل من فعالية الحلول.

سلوك غير متوقع من المديرين.عندما تفكر الإدارة العليا في إصلاح نظام الإدارة الحالي لديها، قد تجد أنه من الصعب تحديد القواسم المشتركة الصفات السلبيةفي سلوك المديرين، وهذا يمنع اختيار التدابير اللازمة. إذا سمحت منظمة ما للمديرين بتحديد كيفية أداء وظائفهم والمرؤوسين للقيام بعملهم، فإن أول شيء يجب دراسته هو السلوك العشوائي للمديرين الذي لا يمكن التنبؤ به، لأن فعالية المنظمة في هذه الحالة ستكون أيضًا عشوائية ولا يمكن التنبؤ بها. وبالتالي، لأن موظفي المنظمة البيروقراطية لا يبحثون بشكل منهجي عن الشيء الوحيد الإجراء الأمثلعملية صنع القرار، فإن المنظمة التي تضم مائة مدير سيكون لديها عدد من الأفراد الذين يفهمون أدوارهم بشكل صحيح ويؤدون مهامهم بفعالية، ومجموعة متوسطة كبيرة نسبيا من المديرين الذين من المرجح أن يؤدوا بعض المهام بشكل جيد والبعض الآخر أقل فعالية، و يميل عدد قليل من المديرين إلى إساءة فهم دورهم. يمكن أن تكون طبيعة هذا التوزيع للقيادة حاسمة: إذا كان لدى المنظمة عدد كبير جدًا من القادة غير الفعالين، فمن الممكن أن تتعرض للإفلاس بسهولة.

الحفاظ على كفاءة التنظيم البيروقراطييتضمن التطوير عادة تحديد عدد المديرين المطلوبين ومسؤوليات كل منهم، ومن ثم اختيار المديرين المناسبين للمنصب الجديد. توفر خطط التوظيف الإدارية اختيار الموظفين وتدريبهم وتقييمهم.

لدى معظم المنظمات نوع من الخطة للاحتفاظ بفريقها القيادي وتوسيعه. وترتكز هذه الخطط على افتراض أن مصدر المشاكل الإدارية هو المدير نفسه. وعليه ترى الإدارة العليا أن المسار الأمثل للتوظيف هو من خلال استقطاب أفضل المديرين من خلال تحسين أساليب الاختيار والتدريب والتقييم. تخطئ الإدارة العليا بشكل خطير إذا لم تطبق نفس النهج في حل المشكلات الإدارية الذي تستخدمه لحل المشكلات غير الإدارية.

إذا كانت المنظمة تترنح تحت وطأة القرارات غير الفعالة، فيجب تقييم عملية اتخاذ القرار الرسمية لديها، وتحديد السياسات والإجراءات والممارسات والمعايير والأهداف التي يتم استخدامها لصياغة قرارات المنظمة. من الضروري أيضًا أن تدرس بعناية كيفية تنفيذ العملية المحددة، سواء تم طلبها المعدات اللازمةما إذا كان الموظفون المناسبون يشاركون في بناء نظام الإدارة وما إذا كان تنفيذ الحلول تتم إدارته. وأخيرا، من الضروري التحقق مما إذا كان المديرون يتبعون الإجراءات التي تحددها رسميا عملية صنع القرار.

قد يكمن مصدر المشاكل في التصميم الأصلي لنظام التحكم. عادةً ما تركز الإدارة ذات المستوى الأعلى اهتمامها على مرحلة تطبيق الحل وعلى جذب القادة المؤهلين إلى المنظمة. ومع ذلك، إذا كان التصميم الأولي للنظام غير مكتمل أو تم إعداده بشكل سيء، فإن تنفيذه وإدارة التطبيق والتحكم في النظام سيكون أيضًا غير مرضٍ. في كثير من الأحيان، ولكن بشكل غير عادل، يقع اللوم كله على القائد الفردي. في الواقع، يجب أن يخضع تصميم نظام التحكم بأكمله لمزيد من التدقيق والتقييم.

تشغيل نظام التحكم.هناك كل الأسباب للاعتقاد بأن السبب الرئيسي للصعوبات والعمل غير الفعال لنظام الإدارة البيروقراطية هو أن جهود المديرين لا يتم توزيعها وفقًا لتدفق المشكلات. إنهم يحاولون القضاء على هذا العيب من خلال السماح للمديرين باختيار المهام حسب تقديرهم الخاص، ولكن قد يتبين أنها ليست مهام عملية صنع القرار. ومع ذلك، فقد قبلنا منذ البداية أن الوظيفة الوحيدة للمديرين هي حل المشكلات، وأنه في ظل الوضع الديناميكي، لا يمكن لكل منظمة البقاء إلا من خلال الحل الناجحمشاكل. عندما يقوم المديرون بمهام لا تهدف إلى حل المشكلات، ستظل العديد من المشكلات الحيوية دون حل (على سبيل المثال، إذا أصبح مدير المبيعات مشاركًا شخصيًا في المبيعات، أو قام رئيس قسم الأبحاث بإجراء بحثه الخاص، أو أجرى رئيس الموارد البشرية مقابلات مع موظفين جدد) للعمل).

وفي هذه الحالة لا يختلف المدير عن الموظف الذي لا يتوصل إلى حل.

في التنظيم البيروقراطي، يكون المدير مسؤولاً عن عمل الوحدة الموكلة إليه، لذلك يسعى جاهداً لحل تلك المهام التي تؤدي في رأيه إلى تحقيق الأهداف الموضوعة لوحدته. على سبيل المثال، قد يسعى مدير المبيعات إلى تقليل تراجع المبيعات من خلال دراسة أنشطة وكلاء المبيعات وفهم أداء المبيعات الفعلي. ربما سيحقق نجاحاً ملحوظاً في تحقيق الأهداف المرسومة لوحدته، لكنه قد لا يكمل مهمته الأساسية: التعرف على الأسباب المسببة للمواقف غير المواتية وإيجادها أفضل الإجراءاتوالتي يمكن أن تقوم بها وحدته لتحسين الوضع. كما تنخفض الفعالية الإدارية عندما تقوم الإدارة العليا بتعيين المهام لمديري المستوى المتوسط ​​والتي لا تنطوي على اتخاذ القرار (على سبيل المثال، المهام الكتابية التي تستغرق وقتا طويلا والتي يمكن أن يؤديها بسهولة أفراد أقل تأهيلا).

يمكن للإدارة العليا أيضًا أن تدمر أي رغبة في حل المشكلات بين المديرين المتوسطين إذا قاموا بتعيين هذه الوظيفة لأنفسهم. تحدث هذه الظاهرة بدرجات متفاوتة في المنظمات المختلفة بسبب حقيقة أن الإدارة العليا في المنظمة البيروقراطية لديها وجهات نظر مختلفة حول ما يجب على المديرين فعله. في إحدى الحالات، يمكن للمدير ذو المستوى الأعلى تمكين مديريه المرؤوسين والموافقة على القرارات التي سيطورونها لإداراتهم. خلاف ذلك، فإن مثل هذا القائد غير واثق من مرؤوسيه، وبالتالي يقلل من رغبتهم في العمل على حل المشكلات. ثم قد يحدث توزيع غير صحيح لموارد موظفي إدارة المنظمة: بعض المديرين مثقلون ولا يمكنهم حل جميع المشكلات الحالية، بينما يشارك الآخرون في حل المشكلات غير العادية بالنسبة لهم.

السيطرة على أنشطة المديرين في البيروقراطيةنظام إدارة سكايايقتصر بشكل أساسي على التقييم الدوري للمديرين والتعرف على عمل أقسامهم (يتم تحديد مسألة مكافأة مديري المستوى المتوسط ​​على أساس الأحكام الذاتية من قبل الإدارة العليا). لسوء الحظ، في مثل هذا النظام لا توجد آلية للتحقق عدد القرارات التي يتخذها المديرون، وصفاتهم. وفي هذا الصدد، يختلف النظام البيروقراطي بشكل حاد عن النظام المقترح، والذي يسمح للإدارة العليا وإدارة الأقسام والمشرفين وموظفي الخطوط الأمامية بتدقيق القرارات قبل تنفيذها.

لكن هذا لا يعني عدم وجود نقاط رقابة في النظام البيروقراطي. إن القرار الذي يتطلب نفقات كبيرة أو تغييرات في الميزانية قد يتم النظر فيه أولاً من قبل الإدارة العليا. يقوم المديرون المباشرون بمراجعة قرارات مديري الموظفين والتشكيك فيها. ومع ذلك، على الرغم من وجود فرص لمثل هذه الاختبارات، إلا أن أولئك الذين يراجعون هذه القرارات قد يستخدمون معايير شخصية للغاية في اختيارهم النهائي.

في نظام الإدارة البيروقراطية، من الصعب للغاية قياس فعالية وظائف صنع القرار، لأنه عادة ما يتم تقييم القرارات ليس بمقدار إنتاج المنظمة لكل وحدة إنتاج (قرار). ولذلك، فإن تقييم القرار الذي يتخذه النظام البيروقراطي يتم عادة على أساس الحكم. مقياس فعالية المدير هو أداء الوحدة: إذا حقق المديرون أهدافهم ضمن تكاليف مقبولة، فمن المفترض أنهم يعملون بفعالية. ومع ذلك، هناك فرق بين هاتين الطريقتين للقياس: لتحديد فعالية رئيس الوحدة، لا يجب قياس نتائج عمل الوحدة فقط، ولكن أيضًا الإجراءات أو القرارات المحددة للرئيس نفسه.

إن عدم كفاية دقة القياس والافتقار إلى آليات لمراقبة أداء الوحدة يجعل من الصعب للغاية فصل تأثير قرارات الإدارة عن تأثير العوامل الأخرى. قد تكون نتائج الأداء ناجمة إما عن أسباب خارجية للوحدة، أو قد تعكس قرارات أحد كبار المديرين، أو موظفي المقر الرئيسي، أو الموظفين العاديين. لكن الاعتراض الرئيسي على استخدام أداء الإدارات كمقياس لأداء المدير هو أنه ليس حساسًا بدرجة كافية لتقييم مساهمة مدير معين. في الواقع، يمكن أن يؤدي القسم أداءً جيدًا للغاية في ظل إدارة سيئة للغاية: إذا كان هناك طلب متزايد على المنتج، يمكن أن تزيد أحجام المبيعات دون أي جهد من جانب مديري المبيعات (سبب خارجي). وخلاصة القول يمكن القول أن قياس أداء المديرين يمثل بلا شك أكثر من ذلك الطريق الصحيحقياس أنشطتهم من قياس عمل الوحدات التي يديرونها.

يرجع ذلك إلى حقيقة أنه في المنظمة البيروقراطية لا يوجد نظام حوافز للمديرين يحفزهم حلول فعالةمن المرجح أن تعمل مثل هذه المنظمة على تعزيز المنافسة بدلاً من التعاون بين المديرين. علاوة على ذلك، إذا تمت مكافأة المدير على أساس أداء الوحدة التي يقودها، فمن المتوقع منه أن يسعى جاهداً لتقديم "تقرير جيد"، بغض النظر عن مدى إعاقة أدائه لإنتاجية المديرين الآخرين.

وهكذا نرى أنه إذا لم يتم تصميم نظام اتخاذ القرار ككل، فسوف تظهر العديد من أوجه القصور في نظام التحكم التي ناقشناها. يتطلب إصلاح نظام الإدارة البيروقراطي من الإدارة العليا تحديد السلوك الذي تتوقع تحقيقه بعد الإصلاح، وتحديد الحالات التي لم تتحقق فيها النتائج التي تتوقعها، واتخاذ الإجراءات اللازمة. التدابير اللازمة.