Prosessilähestymistapa koulutusorganisaation johtamisessa. Oppilaitoksen organisointi ja johtaminen

Oppilaitosten hallintajärjestelmä. Oppilaitoksen johtamistehtävät, yleiset ja erityisperiaatteet. Oppilaitoksen johtamisen organisaatiorakenne. Johtajan henkilökohtaiset ominaisuudet ja johtamistyyli.

• JOHDANTO
• Luku 1. Oppilaitoksen johtamisjärjestelmä
• 1.1 Oppilaitoksen johtamisen käsite
• 1.2 Oppilaitoksen johtamistehtävät
• 1.3 Oppilaitoksen johtamisen yleiset ja erityiset periaatteet
• 1.4 Oppilaitosjohtamisen organisaatiorakenne
• Luku 2. Oppilaitoksen organisaatio ja johtaminen nykyaikaisissa olosuhteissa
• 2.1 Nykyaikaisen johtajan henkilökohtaiset ominaisuudet ja johtamistyyli
• 2.2 Oppilaitoksen henkilöstöpolitiikka nykyisessä vaiheessa
• Johtopäätös
• Kirjallisuus
• Sovellukset

JOHDANTO Nykymaailmassa inhimillisen pääoman kasvavan vaikutuksen myötä koulutuksen merkitys tärkeimpänä tekijänä uuden yhteiskunnan laadun muodostuksessa kasvaa.. Oppilaitoksen johtaminen nykyaikaisissa olosuhteissa on monimutkainen prosessi, jonka komponentit joista oikeat päämäärät ja tavoitteet, koulutustyön saavutetun tason tutkiminen ja syvällinen analysointi, järkevä suunnittelujärjestelmä, opiskelija- ja opetustiimien toiminnan organisointi, optimaalisten tapojen valinta opetustyön parantamiseksi. koulutus- ja kasvatustaso, tehokas valvonta Koulujohtaminen on tieteellisesti perusteltua hallinnon ja opettajien toimintaa, jolla pyritään opettajien ja opiskelijoiden ajan ja ponnistelujen järkevään käyttöön kasvatusprosessissa tavoitteena akateemisten aineiden syvällinen opiskelu, moraalinen kasvatus, yksilön kokonaisvaltainen kehittäminen ja valmistautuminen tietoiseen ammatinvalintaan. Näiden ongelmien ratkaiseminen riippuu koulun johtajan ja opettajien kyvystä käyttää luovasti uusimmat saavutukset tiede ja parhaat käytännöt, ryhmäsuhteista, opettajien ja opiskelijoiden toiminnasta kasvatus- ja kasvatustyössä Tehokkuus ja kilpailukyky nykyaikaiset organisaatiot ja rooli psykologinen tekijä johtamisessaan kuvailee teoksissaan Rozanova V.A. Johtamisen ongelmia koulutusinstituutiot omistivat teoksensa Lazarev V.S.:lle, Potashnik M.M.:lle, Frish G.L.:lle, Pidkasisty P.I., Slastenin V.A., Rogov E.I., Konarzhevsky Yu.A., Shamova T.I. Persoonallisuus Ukrainan psykologit Bandurka A.M., E. V. Bocharova S.P. pitävät johtajana rakennetta. Shipunov V.G., Kishkel E.N. kiinnittävät suurta huomiota johtajan rooliin johtamisjärjestelmässä. suhteet, uusien muodostuminen sosiaalisia rakenteita ja hallitusmuodot. Siksi nykyaikainen johtaja tarvitsee syvällistä ymmärrystä organisaation ja johtamisen perusteista voidakseen vaikuttaa tehokkaasti alaistensa toimintaan. Vaikka nämä mekanismit nykyaikaisessa oppilaitoksen johtamisessa ovat vielä huonosti ymmärrettyjä, jo saatavilla olevat tieteellisen tutkimuksen tulokset voivat merkittävästi laajentaa johtajan kykyä luoda olosuhteet, jotka edistävät tiimin jäsenten kiinnostuksen muodostumista organisaation tuottavaan työhön. että nykyään ei kiinnitetä tarpeeksi huomiota oppilaitoksen johtamiseen, sen ominaisuuksiin ja suorituskykyyn, vaatimuksiin, joita nykyaikainen nopeasti muuttuva yhteiskunta asettaa johtajalleen.opetushenkilöstön tehokas johtaminen ja sillä on suuri käytännön merkitys, mikä piilee mahdollisuudessa opettajien pedagogisen työn edellytysten parantaminen, johtamisen tehokkuuden lisääminen oppilaitoksen kehittämisprosessia parantamalla koulun johtajien ja heidän sijaistensa ammattitaitoa, joten kurssityön tarkoituksena on tutkia oppilaitoksen organisaation ja johtamisen nykyaikaisia ​​perusteita. esine oppiminen on oppilaitoksen johtamisjärjestelmä. Aihe- oppilaitoksen organisointi- ja johtamisprosessi ja sen vaikutus opetushenkilöstön johtamisen tehokkuuteen Tavoitteen, kohteen ja oppiaineen mukaisesti esitetään seuraavaa tehtäviä: 1. Tutki tieteellistä, metodologista kirjallisuutta, mediamateriaalia aiheesta tähän suuntaan;2. Määrittele käsitteet "koulutuslaitoksen johtaminen", "oppilaitoksen johtamisjärjestelmä"; 3. Tunnistaa oppilaitoksen tehtävät ja johtamisen periaatteet;4. Harkitse oppilaitoksen hallintorakennetta;5. Luonnehtia oppilaitoksen johtamistyylit ja määrittää tehokkain tyyli koulutustilan nykyisessä kehitysvaiheessa; Tutkimuksen aikana käytettiin seuraavia menetelmiä: kirjallisuuden analysointi, oppilaitoksen johtamistoiminnan kokemusten tutkiminen ja yleistäminen. Luku 1. Oppilaitoksen johtamisjärjestelmä 1.1 Oppilaitoksen johtamisen käsite Johtamisprosessi tapahtuu aina siellä, missä tehdään ihmisten yhteistä toimintaa tiettyjen tulosten saavuttamiseksi.Johtamalla tarkoitetaan johtamistoiminnan kohteen (yksi henkilö, henkilöryhmä tai erityisesti luotu elin) systemaattista vaikutusta yhteiskuntaan. esine, joka voi olla koko yhteiskunta, sen erillinen ala (esimerkiksi taloudellinen tai sosiaalinen), erillinen yritys, yritys jne., jotta varmistetaan niiden eheys, normaali toiminta, dynaaminen tasapaino ympäristön kanssa ja aiottu tavoite.Koska oppilaitos on yhteiskunnallinen organisaatio ja se edustaa ihmisten (opettajien, opiskelijoiden, vanhempien) yhteistoiminnan järjestelmää, niin sen johtamisesta on syytä puhua Sosiaalista johtamista toteutetaan vaikuttamalla eläviin ihmisten olosuhteet, motivoivat heidän kiinnostuksen kohteitaan, arvosuuntautumisiaan. Monet tutkijat määrittelevät "johtamisen" käsitteen "toiminnan" kautta awn", "vaikutus", "vuorovaikutus". Kuten Pidkasisty P.I. huomauttaa, ohjata- prosessi vaikutus järjestelmään sen siirtämiseksi uuteen tilaan, joka perustuu tähän järjestelmään sisältyvien objektiivisten lakien käyttöön. Johtamisen "vaikutukseksi" tai "vaikutukseksi" määrittelevät myös Shipunov V.P., Kishkel E.N. ., Bandurka A.M. ."Alla hallinta yleensä, - kirjoittaa V.A. Slastenin, - ymmärsi toiminta tavoitteena on tehdä päätöksiä, organisoida, valvoa, säädellä johtamisen kohdetta tietyn tavoitteen mukaisesti, analysoida ja tehdä yhteenveto luotettavan tiedon perusteella. "Ja koulun sisäinen johtaminen on hänen mielestään" määrätietoista, tietoista vuorovaikutusta osallistuvat kokonaisvaltaiseen pedagogiseen prosessiin, joka perustuu sen objektiivisten mallien tuntemiseen optimaalisen tuloksen saavuttamiseksi ". Rozanov V.A. huomauttaa, että johtaminen on koordinoitujen toimintojen (toimenpiteiden) järjestelmä, jonka tarkoituksena on saavuttaa merkittäviä tavoitteita. Tästä lähtien filosofia "vaikutuksesta" " johtamisessa muuttuu koulu tulee "vuorovaikutuksen", "yhteistyön" filosofia, on tarpeen määritellä käsite "oppilaitoksen johtaminen" vuorovaikutuksen käsitteen kautta. Oppilaitoksen johdolla me siis tarkoittaa systemaattista, suunniteltua, tietoista ja määrätietoista vuorovaikutusta johtamisen oppiaineita eri tasoilla varmistaakseen oppilaitoksen tehokkaan toiminnan.Tällä hetkellä johtamisen käsite elinkeinoelämästä on leviämässä yhä enemmän ihmisen toiminnan eri osa-alueille, mukaan lukien koulutus. Samaan aikaan johtamisen käsite on suppeampi kuin johtamisen käsite, koska se koskee pääasiassa johtajan toiminnan eri näkökohtia, kun taas johtamisen käsite kattaa koko ihmissuhteiden alueen järjestelmissä "johtajat-toteuttajat" ". Siten koulun johtamisen teoriaa, erityisesti opetushenkilöstöä, täydentää merkittävästi koulun sisäisen johtamisen teoria Johtamisteoria vetää puoleensa ennen kaikkea persoonallisuudellaan, kun esimiehen (johtajan) toiminta on perustuu aitoon kunnioitukseen, luottamukseen työntekijöitään kohtaan, luomalla heille menestystilanteita . Juuri tämä johtamisen puoli täydentää merkittävästi koulun sisäisen johtamisen teoriaa.Oppilaitoksen johtamisesta puhuttaessa on syytä pitää mielessä ohjausjärjestelmä, eli soveltaa systemaattista lähestymistapaa johtamistoiminnan teoreettiseen ymmärtämiseen Johtamisjärjestelmä ymmärretään kokonaisuutena koordinoituja, toisiinsa liittyviä toimintoja, joilla pyritään saavuttamaan organisaation merkittävä tavoite. Näihin toimintoihin kuuluvat johtamistoiminnot, periaatteiden toteuttaminen ja soveltaminen tehokkaita menetelmiä hallinta. 1.2 Oppilaitoksen johtamistehtävät Keskeiset hallintatoiminnot- nämä ovat suhteellisen erillisiä johtamistoiminnan osa-alueita Johtamisen toiminnalliset linkit katsotaan erityisiksi, suhteellisen itsenäisiksi toimintatyypeiksi, jotka ovat johdonmukaisesti yhteydessä toisiinsa ja joiden koko kokoonpano muodostaa yhden johtamissyklin. Yhden syklin loppu on uuden alku. Näin varmistetaan siirtyminen ohjatun järjestelmän korkeampiin laadullisiin tiloihin.Oppilaitosten johtamiseen on useita toimintoja. Lazarev V.S. erottaa niistä suunnittelu, organisointi, johtaminen ja ohjata. Näihin päätoimintoihin Slastenin V.A. lisää pedagoginen analyysi, tavoitteiden asettaminen, sääntely.OLEN. Pedagogisten tieteiden kandidaatti, opetusalan työntekijöiden jatkokoulutuksen ja uudelleenkoulutuksen akatemian professori Moiseev tunnistaa kolme suurta oppilaitoksen johtamisen tehtäväryhmää [11].:1. Johdon tehtävät oppilaitoksen vakaan toiminnan ylläpitämiseksi; 2. Koulujen kehittämis- ja innovaatioprosessien hallinnan toiminnot; 3. Koulujen sisäisen johtamisen toiminnan ja itsensä kehittämisen hallinnan toiminnot sisältävät toimia, jotka liittyvät itse oppilaitoksen johtamisjärjestelmään. Yhteenvetona näiden tutkijoiden näkemykset paljastamme seuraavat oppilaitoksen johtamisen toiminnot: analyysi, tavoitteiden asettaminen ja suunnittelu, organisointi, hallinta, valvonta ja sääntely.Analyysi - Kognitiivisen johtamistoiminnan suhteellisen erillinen vaihe (vaihe), jonka ydin on erilaisten sosioekonomisia olosuhteita koskevien tietojen luova tutkiminen, systematisointi, yleistäminen ja arviointi, oikeudellisen koulutuspolitiikan toteuttaminen, sosiaalisten tarpeiden tyydyttäminen, kokemusta vakiintuneista johtamiskäytännöistä kaikilla tasoilla. .Väestön yksilöllisten, ryhmien ja julkisten koulutustarpeiden analyysin perusteella tunnistetaan tärkeimmät sosiaaliset tarpeet: sosioekonomiset, ympäristölliset, valeologiset, kulttuuriset, tieteelliset, alueelliset, pedagogiset, kotimaiset jne., jotka määrittävät tavoitteet ja koulutuksen sisältö, asiakkaiden ja kuluttajien markkinat määräytyvät. Jälkimmäisiin kuuluvat valtion viranomaiset ja hallinnot, yritykset ja laitokset, julkiset organisaatiot, aktiiviset väestöryhmät, perheet, yksilöt Pedagogisen analyysin tehtävän sen nykyisessä merkityksessä esitteli ja kehitti koulun sisäisen johtamisen teoriassa Yu.A. Konarževski. Pedagogisella analyysillä johtamissyklin rakenteessa on erityinen paikka: se alkaa ja päättyy mihin tahansa johtamissykliin, joka koostuu peräkkäin yhdistetyistä toiminnoista. Pedagogisen analyysin poissulkeminen johtamistoiminnan yleisestä ketjusta johtaa sen hajoamiseen, jolloin suunnittelun, organisoinnin, valvonnan, säätelyn toiminnot eivät saa perusteluja ja loppuunsaattamista kehittämisessään Johdon toiminnan tehokkuuden määrää pitkälti se, miten koulun johtajat toimivat hallitsee pedagogisen analyysin metodologian, kuinka syvästi he voivat tutkia todettuja tosiasioita ja tunnistaa tyypillisimpiä riippuvuuksia. Ennenaikainen tai epäammattimainen analyysi koulun rehtorin toiminnasta johtaa tavoitteen ja tehtävien muodostusvaiheessa tehtyjen päätösten epämääräisyyteen, epämääräisyyteen ja joskus myös järjettömyyteen. Tietämättömyys opetus- tai opiskelijatiimin todellisesta tilasta vaikeuttaa oikean suhdejärjestelmän luomista pedagogisen prosessin säätely- ja korjausprosessissa. Pedagogisen analyysin päätarkoitus johtamistoimintona Yu.A. Konarzhevsky koostuu pedagogisen prosessin kehityksen tilan ja suuntausten tutkimisesta, sen tulosten objektiivisesta arvioinnista, jota seuraa suositusten kehittäminen tämän perusteella ohjatun järjestelmän virtaviivaistamiseksi. Tämä toiminto on yksi aikaavievimmistä hallintasyklin rakenteessa, koska analyysiin kuuluu tutkittavan kohteen osien erottaminen yhdeksi kokonaisuudeksi, linkkien luominen järjestelmän muodostavien tekijöiden välille. Koulun sisäisen johtamisen teoriassa ja käytännössä Yu.A. Konarževski ja T.I. Shamova tunnisti pedagogisen analyysin päätyypit sen sisällöstä riippuen: parametrinen, temaattinen, lopullinen. Parametrinen analyysi Tarkoituksena on tutkia päivittäistä tietoa koulutusprosessin etenemisestä ja tuloksista sekä tunnistaa sitä rikkovat syyt. Temaattinen analyysi Tavoitteena on tutkia vakaampia, toistuvia riippuvuuksia, suuntauksia pedagogisen prosessin kulussa ja tuloksissa.Tällaisen pedagogisen analyysin avulla koulun rehtori voi keskittyä tutkimaan ja tunnistamaan pedagogisen prosessin tiettyjen näkökohtien ilmentymisen piirteitä, määrittää niiden vuorovaikutuksen muiden osapuolten, komponenttien ja järjestelmän kanssa kokonaisuutena . Lopullinen analyysi kattaa laajemman aika-, tila- tai sisältökehyksen. Se pidetään lukuvuoden, puolen vuoden, lukuvuoden lopussa ja sen tarkoituksena on tutkia keskeisiä tuloksia, edellytyksiä ja ehtoja niiden saavuttamiselle. Loppuanalyysi valmistelee johtamissyklin kaikkien myöhempien toimintojen kulkua.Oppilaitoksen työn loppuanalyysin sisältöperusta lukuvuosi muodostavat seuraavat alueet: opetuksen laatu; esitys koulutusohjelmia ja valtion standardit; opiskelijoiden tietojen, taitojen ja kykyjen laatu; koululaisten kasvatustaso; koulun metodologisen työn tila ja laatu; vanhempien ja yleisön kanssa tehtävän työn tehokkuus; koululaisten terveydentila ja saniteetti- ja hygieniakulttuuri; kouluneuvoston, pedagogisen neuvoston jne. loppuanalyysin tekeminen, sen objektiivisuus, syvyys ja tulevaisuudennäkymät valmistelevat uuden lukuvuoden suunnitelman työskentelyä Tavoitteiden asettaminen ja suunnittelu koulun johdon tehtävänä. Mikä tahansa hallintaprosessi pedagoginen järjestelmä sisältää tavoitteiden asettamisen (tavoitteen asettaminen) ja suunnittelun (päätöksenteko). Tavoitteiden asettamisen ja esimiestyön suunnittelun parantaminen on jatkuvan kehittämisen tarpeen, pedagogisen järjestelmän liikkeen sanelemaa. Slastenin V.A. toteaa, että "johtamistoiminnan tavoite on alku, joka määrää työn yleisen suunnan, sisällön, muodot ja menetelmät. Johtamisen tavoitteiden "puuta" määritettäessä on esitettävä yleinen tai kuten sanotaan "yleinen". "tavoite useiden erityisten yksityisten tavoitteiden muodossa on sitten hajottaa yleinen päämäärä. Siten yleisen, yleisen tavoitteen saavuttaminen tapahtuu sen muodostavien yksityisten tavoitteiden toteuttamisen kautta. .Tämä tavoitteiden asettamisen ymmärrys antaa meille mahdollisuuden siirtyä integroituun suunnitteluun. "Tulevien toimintojen suunnitteleminen", kirjoittaa V. S. Lazarev, "tarkoittaa määrittää tavoitteet, kokoonpano ja niiden saavuttamiseksi tarvittavien toimien rakenne." Oppilaitoskäytännössä kehitetään kolme päätyyppiä suunnitelmia: tuleva, vuotuinen ja nykyinen. Heille asetetaan seuraavat vaatimukset: tarkoituksenmukaisuus, tulevaisuudennäkymät, monimutkaisuus, objektiivisuus Pitkän aikavälin suunnitelma laaditaan yleensä viideksi vuodeksi koulun viime vuosien työn perusteellisen analyysin perusteella Vuosisuunnitelma kattaa koko lukuvuosi, mukaan lukien kesälomat Nykyinen suunnitelma laaditaan lukuvuoden lukukaudelle, se on täsmennys koulun laajuisesta vuosisuunnitelmasta. Siten tärkeimpien suunnitelmien läsnäolo mahdollistaa pedagogisten, opiskelija- ja vanhempien ryhmien toiminnan koordinoinnin. Suunnitelmat ovat strategisia suhteessa opettajien ja luokanopettajien työsuunnitelmiin Suunnittelutoiminnon toteuttaminen yhtenä johtamissyklinä lisää koulun tehokkuutta. Koulusuunnittelun pääasiallinen haitta tähän päivään asti on se, että monien oppilaitosten suunnitelmista puuttuu suunnittelukaudella realistisesti saavutettavia ja tieteellisesti perusteltuja tavoitteita ja konkreettisia tehtäviä, johtamistoiminnan suuntaamattomuus lopputulokseen Organisaation toiminta. oppilaitoksen johdossa. Organisaatio - tämä on johtamisvaihe, jonka tarkoituksena on varmistaa parhaiden tapojen valinta suunniteltujen ja luovien tehtävien suorittamiseen, määrittämällä joukko toimia, jotka johtavat suhteiden muodostumiseen kokonaisuuden osien välillä: opetus, koordinointi, ihmisten yhdistäminen yhdessä toteuttamassa ohjelma tai tavoite. Organisaation toiminnalle tärkeintä on kysymys siitä, kuinka todella, minkä toiminnan avulla organisaation tavoitteet toteutuvat. Siksi organisaatiotoimintaa pidetään suoritustoimintana, johtamisen toteutusvaiheena. .Ihmisen organisatorinen toiminta on luonteeltaan käytännön toimintaa, joka perustuu psykologisen ja pedagogisen tiedon operatiiviseen käyttöön tietyissä tilanteissa. Jatkuva vuorovaikutus kollegoiden kanssa, opiskelijat antavat organisaatiotoiminnalle tietyn persoonallisuuslähtöisyyden. Organisaation toiminnan sisältö voidaan paljastaa paremmin sen ominaisuuksien kautta suhteessa kaikkiin muihin johtamistoimintoihin, joista jokainen edellyttää tiettyä järjestystä ja organisoitumista. järjestelmän tavoitteiden toteuttamisen kannalta tärkein ja organisaation lähtökohta on kaikkien järjestelmän muodostavien henkilöiden ja osastojen toiminnallisten vastuiden selkeä määrittely ja jakaminen. Toiminnallisten tehtävien jakamisessa puolestaan ​​otetaan huomioon kunkin organisaation jäsenen valmiusaste, arvioidaan yksilöllisiä psykologisia ominaisuuksia sen suhteen, miten ne täyttävät aiotut toiminnalliset tehtävät. Koulutukseen, valintaan, valintaan, henkilöstön sijoittamiseen liittyvät kysymykset ovat johtamisen organisatorisen vaiheen ydin missä tahansa yhteiskuntajärjestelmässä. Johtajan organisaatiotoiminnan rakenteessa tärkeä paikka on tulevan toiminnan motivaatiolla, opetus, vakaumuksen muodostuminen tämän tehtävän suorittamisen tarpeesta, opetus- ja opiskelijatiimien toiminnan yhtenäisyyden varmistaminen, suoran avun tarjoaminen työn suorittamisprosessissa, sopivimpien stimuloivan toiminnan muotojen valinta. Johtajan organisatorinen toiminta sisältää sellaisen tarpeellisen toimenpiteen kuin tietyn tapauksen edistymisen ja tulosten arvioinnin. Joukkoa toimista, joita johtamisen subjekti suorittaa varmistaakseen kaikki nämä ehdot, kutsutaan johtajuudeksi. Johtamistoimintoa toteutettaessa seuraavat päätehtävät ratkaistaan: 1) henkilöstön valinta, sijoittaminen ja arviointi, tehtävien asettaminen esiintyjien eteen 2) joukkueen sosiopsykologisen ilmapiirin analysointi ja säätely 3) alaisten ja heidän itsensä tuottavan toiminnan stimulointi. 4) edellytysten luominen alaistensa ammatilliselle kasvulle. Ohjaus - yksi johtamisen vaiheista, joka koostuu ohjatun järjestelmän todellisten parametrien arvon poikkeamien tunnistamisesta arviointikriteereinä toimivista standardeista (tavoitteet, lainsäädännölliset normit), ohjelman tulosten mittaamisessa, arvioinnissa. Ulkoisessa ympäristössä tai itse järjestelmässä aina esiintyvien erilaisten rajoitusten vuoksi asetetut tavoitteet toteutuvat harvoin.Oppilaitoksen valvonnan erikoisuus piilee sen arvioivassa toiminnassa - opettajan persoonallisuuden huomioimisessa. Jos opettaja on nuori, se vaikuttaa hänen ammatilliseen kehitykseen; jos kyseessä on opettaja, jolla on kokemusta, se riippuu hänen ammatillisen asemansa ja auktoriteetin vahvistamisesta tai heikentymisestä koulussa.Nykyinen koulun sisäisen valvonnan käytäntö ei ole vailla puutteita. Ensinnäkin, tämä on valvontajärjestelmän puuttuminen, kun valvontaobjekteja ei ole jaettu johtajan ja hänen sijaistensa kesken, kun valvonta järjestetään raportin ja osallistuneiden oppituntien tai luokkien lukumäärän nimissä. toiseksi Tämä on formalismi valvonnan organisoinnissa, kun suoritettavalla valvonnalla ei ole selkeästi määriteltyä tavoitetta, objektiiviset arviointikriteerit puuttuvat tai niitä ei käytetä. Kolmanneksi, koulun sisäisen valvonnan yksipuolisuus, joka ymmärretään pedagogisen prosessin minkä tahansa puolen, yhden suunnan ohjaukseksi. Esimerkiksi vain koulutusprosessia ohjataan tai vain venäjän kielen ja matematiikan oppitunteja jne. Neljäs, vain virkamiesten osallistuminen valvontaan ilman kokeneiden opettajien, metodologien tai päinvastoin hallinnon edustajien pientä osallistumista. Koulujen sisäisen valvonnan prosessissa käytetään menetelmiä, kuten koulun dokumentaation tutkimista, havainnointia, keskusteluja, suullinen ja kirjallinen valvonta, pedagoginen kokemus, ajoitus, diagnostiset menetelmät, ts. menetelmät, jotka mahdollistavat tarvittavan objektiivisen tiedon hankkimisen. Menetelmät täydentävät toisiaan, jos haluamme tietää asioiden todellisen tilan, meidän tulee mahdollisuuksien mukaan käyttää niitä erilaisia ​​menetelmiä Johtamisen ohjaustoiminto liittyy läheisesti vaiheeseen säätö tai korjauksia, ts. prosessi, jolla ehkäistään ja eliminoidaan mahdolliset tai todelliset poikkeamat asetetuista tavoitteista. Syitä poikkeamiin lopputuloksissa voivat olla virheelliset suunnitelmat ja niissä olevat virheet, täydellisen ja oikea-aikaisen tiedon puute, heikot ennusteet, virheet tehdyissä päätöksissä, huono toteutus, puutteet tulosten seurannassa ja arvioinnissa. Käytössä tämä vaihe kaikki ohjaustoiminnot esitetään tiivistetyssä muodossa. Sääntelyä ja korjaamista voidaan pitää nykytilojen (poikkeamien) operatiivisena hallintana. Tapauksissa, joissa Toteutetut toimenpiteet eivät anna tuloksia, tavoitteita on tarkistettava. Ja tämä tarkoittaa uuden hallintasyklin alkua, jossa kaikki hallintateknologian päävaiheet otetaan käyttöön. 1.3 Oppilaitoksen johtamisen yleiset ja erityiset periaatteet Esimiehen toiminta, joka on suunnattu johtamistehtävien toteuttamiseen, perustuu johtamisen periaatteisiin. Ohjausperiaate- nämä ovat perustavanlaatuisia perussääntöjä, joita johtamisen toteutuksessa on noudatettava, jotta varmistetaan asetettujen tavoitteiden saavuttaminen.. Oppilaitoksen johtaminen on yksi tyypeistä sosiaalinen hallinta. On aivan luonnollista, että se soveltaa vain koulun johtamiseen sisältyvien periaatteiden lisäksi laajasti julkishallinnolle ja minkä tahansa työn prosessille yhteisiä periaatteita (EI-periaatteet), yhteiskuntajohtamisen periaatteita. EI-periaatteet. Kaikki työ (tuotanto, pedagoginen, johtamistyö jne.), riippumatta sen laajuudesta, muodosta ja sisällöstä, on tiettyjen lakien alainen, perustuu useisiin yleisiä määräyksiä. Nämä perusperiaatteet työtoimintaa ovat: tieteelliset, systemaattiset, optimaaliset, aineelliset ja moraaliset kannustimet, perspektiivi, systemaattinen, kattava jne. .Esimerkki sosiaalisen johtamisen periaatteet periaatteet voivat palvella , kehittänyt A. Fayol. Niistä johtavia ovat: hallinnon keskittämisen ja hajauttamisen optimaalisen suhteen periaate, johdon komennon yhtenäisyyden ja kollegiaalisuuden periaate, johdon oikeuksien, velvollisuuksien ja vastuiden järkevän yhdistämisen periaate. Koulutusjärjestelmän hallinnan erityisperiaatteet. Periaate yhdistää lasten ja aikuisten joukkueiden edut lähtee näistä koulun sosiopedagogisena järjestelmän piirteistä ja olettaa toisaalta ottaen huomioon lastenjoukkueen muodostumisen ja kehityksen erityispiirteet, jonka jäsenillä ei vielä ole riittävää sosiaalista kokemusta. lasten itsenäisyys, oma-aloitteisuus edellyttää lasten itsetietoisuuden suojelemista. Toisaalta tämän periaatteen noudattaminen edellyttää aikuisjoukkueen erityispiirteiden huomioon ottamista. Tämä antaa mahdollisuuden luottaa elämänkokemukseen, sosiaaliseen toimintaan, poliittiseen kypsyyteen, opettajien vastuullisuuteen, opettajan ylpeyden tunteeseen sekä opettajan auktoriteetin säilyttämiseen lasten ja heidän vanhempiensa silmissä. Pedagoginen johtamistoiminnan suuntaa koulussa. Koulujohtaminen tarkoittaa erilaisten toimintojen toteuttamista: hallinnollista, taloudellista, organisatorista, oikeudellista, pedagogista. Tämän toiminnan tarkoituksena on ratkaista erilaisia ​​​​ongelmia, kuten koulun aineellisen ja teknisen perustan vahvistaminen, koulutusrakennusten rakentaminen ja korjaus, laitetoimitukset, maisemointi, koulurakennukset, huonekalujen, opetusvälineiden hankinta, saniteetti- ja hygieniaolojen varmistaminen, pedagogisen henkilöstön järjestäminen, tuntien varustaminen, koulun työjärjestyksen säätely, opettajien ja opiskelijoiden toiminnan seuranta, massatapahtumien järjestäminen oppilaiden kanssa, yhteenkuuluvuuden varmistaminen, luova asenne yritystoimintaan jne. Samalla saavutetaan tämän toiminnan tehokkuus kun se on täysin alisteinen pedagogisille tehtäville. Normatiivisuuden periaate. Koulun johtamista tulee harjoittaa tietyn yleisesti hyväksytyn sääntelykehyksen pohjalta, nykyisten opetustyön eri osa-alueita koskevien suositusten, määräysten, peruskirjan, ohjeiden, ohjeiden, opetusministeriön kiertokirjeiden mukaisesti. Objektiivisuuden periaate edellyttää opetusprosessin objektiivisten lakien tiukkaa noudattamista, kirjanpitoa todellisia mahdollisuuksia opetushenkilöstö, jokaisen sen jäsenen todellinen panos on koulun toiminnan pääehto. Pedagogisten kantojen yhtenäisyys koostuu yhtenäisen näkemyksen muodostamisesta oppitunnin tehtävistä, oppitunnin ulkopuolisen työn tärkeydestä, työn lopputulosten arvioinnista, johtaa yhtenäisten vaatimusten asettamiseen opiskelijoille, yhden tyylin oppilaiden ja opettajien välisiin suhteisiin, jne. Valtion ja julkisten periaatteiden yhdistämisen periaate. Emme saa sallia koulun vieraantumista yhteiskunnasta ja yhteiskunnan koulusta, koulun eristäytymistä tapahtuvista prosesseista. julkinen elämä, sekä opettajien ammatillisten etujen kapea ja korporatiivisuus. Koulun tehtävänä on aina ollut valtion ja yhteiskunnan ponnistelujen yhdistäminen kehityksen ongelmien ratkaisemiseksi, julkisten ja valtion periaatteiden orgaaninen sulautuminen johtamisessaan. .Johtamisessa voit käyttää mitä tahansa periaatejärjestelmää. Loppujen lopuksi, kuten A. Fayol kirjoittaa, "ongelma ei ole periaatteiden puute. Periaatteiden kanssa on kyettävä toimimaan. Tämä on vaikea taide, joka vaatii ajattelua, päättäväisyyden kokemusta ja suhteellisuudentajua." Opetushenkilöstön johtamisen periaatteiden ja menetelmien välillä on läheinen yhteys. Pidkasisty P.I.:n määritelmän mukaan menetelmät ovat tapoja, tapoja toteuttaa johtamisen periaatteet, saavuttaa asetetut tavoitteet. . Tunnetuimpia tiimijohtamismenetelmiä ovat johdon päätöksentekomenetelmiä ( aivoriihi menetelmä, keskustelu, " bisnespeli", menettelytapa jne.) ja menetelmiä niiden toteuttamiseksi(kollektiivisen ja yksilöllisen motivoinnin menetelmät, hallinnolliset menetelmät jne.) Opetushenkilöstön johtamisprosessi vaatii siis johtajilta korkeaa ammattitaitoa. Tehokas johtaja katsotaan sellaiseksi, joka tietyn johtamistehtävän toteutusvaiheessa osoittaa vain positiivisia henkilökohtaisia ​​ominaisuuksia käyttämällä tähän tehokkaita periaatteita ja menetelmiä vuorovaikutuksessa tiimin kanssa. Johtamisprosessin tehokkuus, ihmisten mieliala organisaatio, työntekijöiden väliset suhteet riippuvat monista tekijöistä: , henkilöstön ammattitaito, johtohenkilöstön taso jne. Ja yksi ensimmäisistä rooleista useissa näistä tekijöistä on johtajan persoonallisuus. 1.4 Oppilaitosjohtamisen organisaatiorakenne Nykyään yhden johtajan on mahdotonta ratkaista kaikkia johtamistehtäviä, joten oppilaitoksen organisaatiorakenteen rakentaminen on välttämätöntä Organisaatiorakenteeksi kutsutaan yleensä menetelmää jakaa yhteinen tavoite osatavoitteiksi ja jakaa viimeksi mainittu osajärjestelmien tai elementtien kesken. . Organisaation rakennetta määrittämällä johtamisen aihe säätelee yhteistoimintaan osallistuvien valtuuksia ja vastuita sekä vuorovaikutuksen sääntöjä vertikaalisesti ja horisontaalisesti.Johdon näkökulmasta oppilaitos, kuten mikä tahansa yhteiskuntajärjestelmä, voidaan jäsentää johtamisen subjektiksi ja objektiksi. Johtamisen aihepiiriin kuuluvat kaikki ne henkilöt ja sosiaaliset ryhmät jotka järjestävät johtamisprosessia. Ne yksilöt ja ryhmät, joille ohjaustoiminnot on kohdistettu, toimivat ohjauksen kohteina. Koska sosiaalisissa järjestelmissä johtaminen liittyy ihmisiin, se on johtamisen muotoa. Johtamisen aiheita kutsutaan yleensä johtajiksi ja hallintoelimiä, ja johtamisobjektit - esiintyjät (alaiset) tai toimeenpanoelimet. Pedagoginen järjestelmä on "joukko toisiinsa yhteydessä olevia rakenteellisia ja toiminnallisia komponentteja, jotka ovat alisteisia nuoremman sukupolven ja aikuisten kasvatuksen, koulutuksen ja koulutuksen tavoitteille" (N.V. Kuzmina). Sisäinen organisaatiorakenne järjestelmän määrää paitsi sen käyttötarkoitus, myös järjestelmän osiointitavat, ts. kriteerit, jotka hyväksytään johtaviksi rakennetta muodostaviksi tekijöiksi. Esimerkiksi organisaation tavoitejaottelulla sen monitasoinen rakenne vastaa hierarkiaa tai "tavoitteiden puuta". hierarkinen rakenne johtamiseen, samat henkilöt tai toimielimet voivat samanaikaisesti toimia johtamisen kohteena suhteessa ylempään henkilöön tai toimielimeen ja johtamisen subjektina suhteessa alisteisiin. Tällaisen järjestelmän rakenne kouluna on monipuolinen, monirakenteinen, se on on valtava määrä eri sukujen rakenteita, jotka voidaan ryhmitellä neljään pääryhmään.1) C koulun aineellisen ja koulutuspohjan rakenne, nuo. tapa yhdistää sellaisia ​​elementtejä kuin koulurakennukset, huonekalut, tekniset laitteet, opetus- ja visuaaliset apuvälineet, tekniset opetusvälineet jne.2) Yleiskoulun joukkueen rakenne, mukaan lukien: opetushenkilöstön rakenne, jossa erotetaan oppiaineiden metodologiset toimikunnat, aineosastot, opettajat, erilaiset epäviralliset ryhmät jne.; opiskelijaryhmän rakenne, joka koostuu ala-, keski- ja yläluokkien ryhmistä, erilaisista opiskelijoista opiskelijoiden kiinnostuksen kohteiden mukaiset yhdistykset, koulun tukihenkilöstön rakenne, hallintokoneiston rakenne ().3) Prosessirakenteet- liikkuvin, dynaamisin, joka ilmenee ihmisten toiminnassa. Koulussa on valtava määrä menettelyllisiä rakenteita, jotka vaihtelevat kunkin oppitunnin rakenteesta innovatiiviseen prosessiin. Järjestelmän muodostaminen, yhdistäminen, kaiken muun alistaminen on koulutusprosessi.4) Viimeinen lohko yleisessä koulurakenteessa - monimutkaisin ja vähiten tutkittu - sen henkinen rakenne. Tämä on sen filosofia, missio, politiikka ja strategia, organisaatiokulttuuri. Yrityskulttuuri- tämä on kaikkien jäsentensä jakamien ideoiden, arvojen ja käyttäytymismallien järjestelmä, joka asettaa suuntaviivat heidän käyttäytymiselle ja toiminnalleen, sekä merkki-symbolinen järjestelmä (mytologia, riitit ja rituaalit, organisaation sankarit, organisaatio tabut, viestintäkieli ja iskulauseet). koulujärjestelmät erottavat yleensä oppiaineidensa koostumuksen, joukon johtamistoimintoja, johtamisen organisaatiorakennetta (niiden hierarkkinen rakenne, johtamisyhteydet ja -suhteet, alisteisuus tasojen, linkkien ja lohkojen mukaan). Ohjausjärjestelmän organisaatiorakenne on yleensä kuvattu kaavion, mallin, jota kutsutaan organogrammiksi, muodossa, jossa subjektien lisäksi esitetään niiden väliset yhteydet: kuka raportoi kenelle (alasuhteet), kuka on vuorovaikutuksessa jotka tasavertaisesti (koordinaatiosuhteet) Oppilaitoksen johtamiseen on olemassa useita organisaatiorakenteita: lineaarinen, toiminnallinen, lineaarinen-toiminnallinen, divisioona, projekti ja matriisi. Harkitsemme tärkeimpiä. Lineaarinen- edustaa yksittäisten ja kollektiivisten subjektien sarjaa (hierarkiaa), jotka on järjestetty alistuvaisuuteen ylhäältä alas, ts. alisteisissa suhteissa; toimiva, jossa koehenkilöt asettuvat jonoon toiminnallisten tehtäviensä mukaisesti, missä on osoitettu koordinointilinkit; Lineaarisesti toimiva organisaatiorakenne, jossa subjektien yhteyksille ja suhteille on tunnusomaista samanaikaisesti alisteisuus ja koordinaatio, ts. kehitetty sekä pysty- että vaakasuunnassa; kehitystilaan siirtyneille kouluille on lineaarifunktion ohella myös matriisi rakenne, jossa on edustettuina erilaisia ​​sekajohtamiskokonaisuuksia (luovat ryhmät, järjestelytoimikunnat, tutkimusryhmät jne.), jotka luodaan väliaikaisesti ratkaisemaan yhtä tai toista innovatiivista tehtävää, ongelmaa Oppilaitoksen yleisin organisaatiorakenne käytännössä on lineaarinen toiminnallinen rakenne ( Liite 1) Oppilaitoksen johdon organisaatiorakenteista puhuttaessa ei voi muuta kuin sanoa johtamisjärjestelmän tasoista. Useimpien oppilaitosten johtamisjärjestelmän rakennetta edustaa 4 johtamistasoa (vertikaalinen rakenne): Ensimmäinen taso- koulun johtaja, kouluneuvoston, oppilastoimikunnan päämiehet, julkiset yhdistykset. Tämä taso määrittelee strateginen koulun kehityksen suunta. Toinen taso- koulun apulaisjohtajat, koulupsykologi, järjestäjä lasten liikkeitä, koulun hallinnollisen ja taloudellisen osan apulaisjohtaja sekä itsehallintoa harjoittavat tahot ja yhdistykset. Nämä tahot suorittavat taktinen valvonta oppilaitos. Kolmas taso- opettajat, kasvattajat, luokanopettajat esiintymässä toimiva johtamistehtävät suhteessa opiskelijoihin ja vanhempiin, lasten yhdistykset, piirit koulun ulkopuolisen toiminnan järjestelmässä. Neljäs taso - yhteisjohtaminen- opiskelijat, luokkaelimet ja koulun laajuinen oppilaskunta. Tämän tason allokaatiossa korostetaan aihetta - opettajien ja opiskelijoiden välisen suhteen subjektiivista luonnetta.Jokainen johtamisaineen alempi taso on samalla johtamisen kohde suhteessa ylempään tasoon (Liite 2). Jokaisella niistä on oma elinten, yhdistysten, neuvostojen jne. rakenne vaakasuunnassa. perustajaneuvosto, johtokunta, koulukokous jne.). Tämän tason oppiaineilla on valtuudet nimittää ja erottaa johtajia, jakaa varoja sekä muuttaa koulun tarkoitusta ja rakennetta. Luku 2. Oppilaitoksen organisaatio ja johtaminen nykyaikaisissa olosuhteissa 2.1 Nykyaikaisen johtajan henkilökohtaiset ominaisuudet ja johtamistyyli Johtamisen ongelmalla on erityinen paikka johtamisen ja organisaation teoriassa. Perinteisesti johtajuudella tarkoitetaan suhdetta, joka syntyy organisaatiossa prosessissa ja johtamisesta. Johtamisen perusperiaate on komennon yhtenäisyys. Sen ydin on, että valta, päätösoikeus, vastuu ja kyky hallita organisaation prosesseja ja suhteita on vain yhdelle toimihenkilölle. Näin ollen johtaja on henkilö, joka persoonallistaa vastuun, vallan ja oikeuden määrätä. Yhden miehen suhteet muodostavat suurelta osin organisaation hierarkkisen pyramidin. yleisnäkymä voit määritellä ne vaatimukset, joka vastaa minkä tahansa johtoaseman päällikköä erilaisissa yhteiskunnallisissa organisaatioissa. Nämä vaatimukset määritellään ammatillisesti merkittäviä ominaisuuksia, jolla tarkoitetaan toiminnan kohteen yksilöllisiä ominaisuuksia, jotka vaikuttavat toiminnan tehokkuuteen ja sen kehityksen onnistumiseen. Vastaus kysymykseen ominaisuuksista, jotka johtajalla tulisi olla, on kokenut merkittävän kehityksen johtamisteorian kehityksen aikana (F. Taylor, A. Fayol, L.I. Umansky jne.) Perustuu yleiseen tutkimusanalyysiin johtamisen alan psykologien mukaan kaikki ominaisuudet, jotka nykyaikaisella johtajalla tulee olla, voidaan jakaa viiteen ryhmään: 1 ) inhimillisiä ominaisuuksia: ahkeruus; rehellisyys, rehellisyys; sitoutuminen, uskollisuus sanalle; itsekritiikki; ihmiskunta; tahdikkuutta; oikeudenmukaisuus; määrätietoisuus; altruismi; korkea kulttuuri, moitteeton moraali; energia; esitys; johdonmukaisuus; rakkaus työhösi; optimismi; vaativa itseään ja muita kohtaan; huumorintaju; ulkoinen houkuttelevuus (siivous, pukeutumistyyli jne.); 2 ) psykofysiologiset ominaisuudet: hyvä terveys, stressinsietokyky, yleinen kehitystaso, älylliset ominaisuudet, yksilölliset psykologiset ominaisuudet (temperamentti, persoonallisuussuuntautuminen); 3 ) liiketoiminta- ja organisointitaidot: aloite; itsenäisyys ongelmien ratkaisemisessa; itseorganisoituminen (kyky säästää omaa ja muiden aikaa, täsmällisyys ja tarkkuus); kurinalaisuutta; esitys; kyky määritellä selkeästi tavoite ja asettaa tehtävä; kyky muuttaa käyttäytymistyyliä olosuhteista riippuen; kyky järjestää henkilöstöä ja organisoida vuorovaikutusta, kyky mobilisoida tiimi ja johtaa sitä; kyky hallita alaistensa toimintaa; kyky ja halu tehdä päätöksiä nopeasti; kyky ja halu objektiivisesti analysoida ja arvioida tuloksia, kyky stimuloida alaisia; luova lähestymistapa annettuun tehtävään; kyky ylläpitää aloitetta, halu käyttää kaikkea uutta, edistyksellistä; kyky säilyttää auktoriteettinsa. 4 ) kommunikatiivisia ominaisuuksia: johtajan kyky perustaa työsuhde esimiehen ja siihen liittyvien johtajien kanssa, alaisten kanssa kyky ylläpitää normaalia psykologinen ilmasto tiimissä, kyky kommunikoida (puhekulttuuri, kyky kuunnella jne.), kyky puhua julkisesti ; 5 ) ammatillista tietämystä: johtamistieteen tuntemus (johtamisen perusteet, henkilöstöjohtaminen jne.); nykyaikaisten organisaatio- ja johtamisperiaatteiden ja -menetelmien soveltaminen käytännössä; kyky työskennellä dokumenttien kanssa. .Jos johtajalla on kaikki edellä mainitut ominaisuudet, häntä voidaan pitää ihanteena. Rozanova V.A. panee merkille seuraavat johtajan (johtajan) ominaisuudet, jotka estävät organisaation tehokkaan toiminnan: riittämätön yksilöllisen johtamiskonseptin muodostuminen; johtajan organisaation ja henkilökohtaisten arvojen ja tavoitteiden yhteensopimattomuus; riittämätön johtamiskyky; tiedon puute , johtajan taidot ja kyvyt johtamistoiminnan alalla; luovuuden puute johtajassa; kyvyttömyys hallita itseään; kyvyttömyys johtaa ryhmää; epäystävällinen asenne henkilöstöön; henkilökohtaisen kasvun halun puute; kyvyttömyys motivoida henkilökuntaa; vaikeudet kommunikoinnissa alaistensa kanssa; tehottoman johtamistyylin käyttö; tehtävät; luovuuden puute työssä; johtajan konservatiivinen käytös; ristiriitaiset käyttäytymistaipumuksen esiintyminen; neuroottisten käytöstaipumusten esiintyminen; pätevä johtaja ei koskaan salli tällaista määrää va puutteita itsestään ja toiminnassaan, työskentelee jatkuvasti itsensä kehittämisen, itsensä kasvattamisen, parantamisen ja itsekoulutuksen parissa.Kaikki johtajan persoonalliset ominaisuudet ilmenevät hänen johtamistyylissään. Johtamistapa- tämä on tietty järjestelmä johtamistoiminnan menetelmistä, menetelmistä ja muodoista, joita johtaja haluaa. Koulutukseen liittyen käytetään seuraavia johtamistyyliä: Direktiivinen-kollegiaalinen tyyli. Johtaja pyrkii tekemään yksilöllisiä päätöksiä. Jakaa valtaa suorien varajäsenten osallistuessa. Osoittaa aktiivisuutta työssä, jota ei havaita alaisissa. Vallitseva johtamismenetelmä- käskyjä ja ohjeita, esiintyjien pyyntöjä toteutetaan harvoin. Osoittaa aktiivista kiinnostusta kurinalaisuuteen, valvoen säännöllisesti ja tiukasti alaisia. Työn pääpaino ei ole saavutuksissa, vaan alaisten virheissä ja laskelmissa.. Vaativuus muilta on erittäin korkea. Vinkkejä ja vastalauseita johtaja sallii vain avustajiensa tehdä. Negatiivinen asenne kritiikkiin. Hänellä on kestävyyttä. Viestintä alaisten kanssa tapahtuu vain tuotantokysymyksissä.. Liiketoimintaan suuntautunutnuo. tehtävää kohden. Positiivinen innovaation suhteen, mutta ei ihmissuhteiden suhteen. Johtajan poissaollessa tiimi selviää työstä, mutta sijaisen valvonnassa [ 6 ]. Direktiivinen passiivinen tyyli. Valtuuksien jakautuminen muuttuu jatkuvasti ja on epätasapainossa. Esiintyjien toiminta on sallittua, mutta sitä ei pidetä merkittävänä. Usein turvautuu pyyntöihin ja suostutteluun, mutta kun tämä ei auta, hän käyttää käskyjä. Viittaa tiukasti kurin noudattamiseen, mutta ei tee paljon vaivaa tässä asiassa. Esiintyjien työn valvonta tapahtuu harvoin, mutta erittäin tiukasti painottaen pääasiallisesti työn tuloksia. Se riippuu täysin työntekijöiden osaamisesta. Mahdollistaa alaisten neuvomisen. Vähän kiinnostusta työhön. Varovainen ja tahdikas henkilökunnan kanssa. Alaiset ovat usein pätevämpiä kuin johtaja. Hän vaatii varajäseniltään ehdotonta tottelevaisuutta. Välttää innovaatioita, erityisesti ihmisten kanssa tekemisissä. Kiinnittää huomiota esimiestehtäviin merkittävien ongelmien ilmetessä. Hän ei käytännössä käsittele sosiopsykologiseen ilmapiiriin liittyviä kysymyksiä tiimissä. Hänelle nämä ongelmat ratkaisevat muut ihmiset. Johtajan puuttuessa tiimi heikentää työn tuottavuutta.Vallitsevien tieteellisten tulkintojen yhteydessä johtamisen ohjaava asema säilyttää johtavan aseman, koska se on esimiehille parhaiten soveltuva tuttu taso alaistensa suhteen. Tämän standardin hyväksyvät ehdoitta ja implisiittisesti eivät vain subjektit, vaan myös johtamisen kohteet. Hän ilmentää perinteistä direktiivityyliä, jossa pomon henkilökohtaiset ominaisuudet hoidetaan vain "oikeudenmukaisina päätöksinä" eduista ja rangaistuksista. Johtaja voi olla sekä rehellinen diktaattori että ymmärtäväinen keskustelukumppani, huolehtiva mentori ja puolueeton tuomari - kaikki tämä hyväksytään välttämättömäksi "isälliseksi" (äitiksi) kurinalaiseksi, ja itse alaisten itseorganisaatio menettää merkityksensä heille. Tyyli on passiivi-kollegiaalinen. Johtaja pyrkii välttämään vastuuta, ottaa passiivisen aseman johtotehtävien toteuttamisessa. Sallii alaisten aloitteen, mutta ei itse pyri siihen. Mahdollistaa esiintyjien itsenäisen työskentelyn. Pääasiallinen johtamismenetelmä - pyynnöt, neuvot, suostuttelu, käskyt yrittää olla antamatta. Huonoa alaisten valvontaa. Hän ympäröi itsensä korkeasti pätevillä asiantuntijoilla, suhtautuu myönteisesti innovaatioihin ihmisten kanssa kommunikoinnin alalla. Vastustaa innovaatioita tuotannon alalla. Vaatii oikeutta, mutta harvoin. Jatkuu usein alaisista. Johtajan puuttuessa tiimi jatkaa työtään tehokkaasti. Sekalainen johtamistyyli. Toimivallan jako johtamistehtävien suorittamisessa tapahtuu heidän ja esiintyjien kesken. Aloite tulee sekä johtajalta itseltään että hänen alaisiltaan. Mutta hän yrittää ottaa vähän itseään, jos hän ei tee aloitetta itse. Hän suhtautuu myönteisesti esiintyjien riippumattomuuteen. Päämenetelmät ovat käskyt, käskyt tai pyynnöt, mutta joskus turvautuu suostutteluun tai jopa nuhteeseen. Ei keskity kuriin. Suorittaa valikoivan valvonnan, seuraa tiukasti työn lopputulosta. Alaisten kanssa kommunikaatiossa pitää etäisyyttä näyttämättä ylivoimaisuutta. Antaa oikean huomion tuotantotehtävät samoin kuin ihmissuhteet. Ryhmässä vallitsee normaali sosiopsykologinen ilmapiiri, nykyään säädösasiakirjat edellyttävät koulutusjohtajien uudelleen suuntautumista erilaisiin suhteisiin. Päällikön merkittävin oppilaitos määräytyy refleksiivisen johtamistyylin perusteella, joka sisältää sellaisten arvojen tuomisen esimiehen elämään, kuten oppimisprosessin yhteisjohtaminen, yhteinen tavoitteiden asettaminen, suunnittelu, johtamisen muuttaminen. tiedon sisältö, opettajien tutkimustoiminnan kannustaminen jne. Samaan aikaan ohjelmoitavan tyylin toteuttamisen tai reflektiivisen toteuttamisen julistamisen vuoksi oppilaitosten johtajat joutuvat vaikeaan asemaan. Ensimmäinen tyyli on leimattu autoritaariseksi ja mahdottomaksi, mutta saavutettavimmaksi, koska se on ymmärrettävää, ehdoitta hyväksytty ja implisiittisesti hyväksytty paitsi subjektien, myös johtamisen kohteiden toimesta. Refleksiivinen tyyli on otettava käyttöön ylhäältä, määrittelemällä se virallisesti ainoaksi mahdolliseksi demokratisoitumisen olosuhteissa. Samalla selkeästi osoitetut esimerkit julkisesta hallinnosta (vallan vertikaalin vahvistaminen, lainvalvontaviranomaisten vaikutusvallan kasvu, tiedotusvälineiden valvonta jne.) osoittavat puhtaasti refleksiivisten hallintomenetelmien kyseenalaisen tehokkuuden Venäjällä [8]. yksi tyyli. Kokenut johtaja osaa käyttää yhtä tai toista tyyliä olosuhteista riippuen: ratkaistavien tehtävien sisällöstä, johdetun ryhmän erityisestä kokoonpanosta jne. Johtamistyylillä on suuri vaikutus alaisten toimintaan ja tehokkuuteen. Joten minkä tahansa organisaation, myös yleissivistävän koulun, tehokkuus riippuu tiimin johtamistyylistä. Johtamistyyli näkyy johtajan henkilökohtaisia ​​ominaisuuksia. Johtajien henkilökohtaisia ​​ominaisuuksia kehittämällä ja parantamalla, johtamistyyliä muuttamalla on mahdollista lisätä oppilaitoksen tehokkuutta. 2.2 Oppilaitoksen henkilöstöpolitiikka nykyisessä vaiheessa Nykyään, kun opettajan asema on hyvin alhainen sosiaalinen taso, oppilaitoksen johto kohtaa akuutin ongelman pätevän henkilöstön houkuttelemisessa ja pitämisessä. Valtion rajalliset aineelliset ja sosiaaliset takuut eivät salli meidän rajoittua yhteen surulliseen toteamukseen tästä ongelmasta. Oppilaitoksen johtajan on pakko etsiä itsenäisesti tapoja ratkaista se, ei vain käyttämällä johtajan rahaston varoja, vaan myös luomalla oman yrityksen kannustinjärjestelmän, edut, menestysstrategiat, mukaan lukien huolehtiminen moraalisista, psykologisista ja koulujoukkueen vakauden valeologiset tekijät. Tämän seurauksena oppilaitoksen johtajan tulisi kyetä: muodostamaan samanmielisten ihmisten tiimi (kasvata koulua yrityksenä); tarjoamaan optimaaliset olosuhteet lasten itsensä toteuttamiselle ja aikuisia kannustaa luovaa toimintaa, tukea aloitteellisuutta, delegoida valtaa, kehittää itsehallinnon, julkisen valvonnan, holhouksen muotoja, houkutella ja käyttää pätevästi lisärahoituslähteitä ja -menetelmiä, ottaa uusia sosiaalisia resursseja henkilöstöpolitiikkaan, rakentaa omia suhteitaan muihin yhteiskuntajärjestelmän oppiaineita, huolehtia koulun imagon luomisesta ja yhteiskunnallisen aseman ylläpitämisestä, ottaa käyttöön korkeaa tekniikkaa teknologiat johtamisprosesseissa.Nykyaikainen koulun johtaja ei ole ylläpitäjä, joka osaa käskeä ja moittia + tuoda ylempien viranomaisten huomion. Se on enemmän kuin kapellimestari orkesterissa, jossa jokainen soittaa oman osansa. Tällä lähestymistavalla johtamiseen vertikaalinen malli katoaa, jäykkä asemajärjestelmä - joukko uusia kompetensseja, liikkumavapaus, tietoisuus ja toimien koordinointi ilmaantuu. Yrityskulttuurin kehittämiseen on siis olemassa vahva resurssi. Johtavista kouluista voi tulla yrityshengen "saaria", joista todellinen kehitys alkaa venäläinen järjestelmä koulutus henkisenä yhteisönä ja strategisena kumppanuutena. Ajatus ammattitaidosta on muuttumassa koulutusjärjestelmässä. Kuten monet nykyaikaiset yritykset, koulu ei pidä nykyään parempana kapeaa toimeenpanoasiantuntijaa, joka tuntee aiheensa "alkaen ja loppuun", vaan opettajaa, joka pystyy ratkaisemaan tieteidenvälisiä ongelmia ja säätelemään ihmissuhteita, aktiivista kommunikaattoria, jolla on useita avaintaitoja. Jokainen työntekijä edustaa yritystään; jokainen opettaja osallistuu koulumaailman rakentamiseen, joten kilpailuolosuhteet oppilaitosten työllistymiselle muuttuvat perusteellisesti, muita vaatimuksia asetetaan mm. kykyä kommunikoida tuottavasti, halukkuutta kehittää itseään, aloitteellisuutta ja kykyä Ryhmätyöskentely on tärkeä rooli, ja nämä ominaisuudet tarvitsevat tietysti rohkaisua ja tukea. Nykyaikaisella oppilaitoksen johtajalla tulisi olla arsenaalissaan useita toimenpiteitä, jotka takaavat työntekijöille yritystuen muodostaen ns. opettajan sosiaalinen portfolio". Sosiaalinen portfolio voi koostua kahdesta osasta. Ensimmäinen sisältää erilaisia etuudet ja korvaukset, apurahat jne. Esimerkiksi: Ilmainen lounas; Lukukausikorvaus työntekijöiden lapsille; Matkalipputuki; Internet-yhteys ja sähköposti; Pääsy oppilaitoksen yritystietoresursseihin; Tuki ammatilliseen kehitykseen; Tietokonekoulutus; Lääketieteellinen tuki ja vakuutus; Yrityksen lahjat; Tarjous korottomista lainoista jne. Toinen osa ehdottaa työolojen optimointi: aloitteiden tukeminen (tieteelliset, metodologiset, organisatoriset ja taloudelliset), koulutuksen järjestäminen ja menetelmälliset seminaarit, työpajat, koulutukset, jatkokoulutuksen järjestäminen ja ammatillisen lisäpätevyyden hankkiminen, työpaikan varustaminen, intranet-internet-tekniikoihin perustuva yritysverkko, tietokantoihin pääsyn tarjoaminen (Garant, Skynet jne.), aikakauslehtien tarjoaminen, tarjoaminen erikoiskirjallisuus jne. "Sosiaalisen portfolion" lisäksi on tarpeen rakentaa järjestelmä tunne-psykologinen ja valeologinen tuki opettajat ja työntekijät, joihin voi sisältyä: psykologinen ja psykoterapeuttinen neuvonta (yksilöllinen ja ryhmä); viestintäkoulutukset ja yrityspelit; koulujen loma- ja perinteet; onnittelut; teatteriryhmän ja opettajien show-ryhmän järjestäminen; ryhmätuntien järjestäminen muotoilussa, aerobicissa jne. (sekaryhmät "opettajat-vanhemmat"), retki-, konsertti- ja viihdeohjelmat jne. Tärkeitä indikaattoreita koulun tiimin vakaudesta ovat kouluyhteisössä kehittynyt suhteiden kulttuurin taso ja suotuisa psykologinen ilmapiiri. Siksi on tuettava järjestämällä säännöllisesti kouluyhteisöä yhdistäviä tapahtumia. . Johtopäätös Venäjällä, kuten monissa siirtymävaiheessa olevissa maissa, on meneillään mittavia sosiaalisia ja taloudellisia uudistuksia. Tärkeä osa näitä uudistuksia ovat koulutusjärjestelmän uudistukset.Tällä vuosituhannella kehittynyt koulutusjärjestelmä käy läpi vaikeaa uudistumisaikaa. Tässä vaiheessa päätehtävänä on löytää oikea vastaus kysymykseen, millaista oppilaitoksen johtamisen tulisi olla nykyään, jotta se parhaalla tavalla edistäisi demokratiaa, syntymässä olevaa kansalaisyhteiskuntaa, kansallisen kulttuurin uutta laatua ja uutta ymmärrystä. koulutuksen globalisaatioilmiö. Tehdyn analyysin perusteella voimme tehdä seuraavat johtopäätökset: Oppilaitos ymmärretään eri tasojen johdon kokonaisuuksien systemaattisena, suunniteltuna, tietoisena ja määrätietoisena vuorovaikutuksena oppilaitoksen tehokkaan toiminnan varmistamiseksi. Oppilaitoksen johtamisjärjestelmä on joukko koordinoituja, toisiinsa liittyviä toimintoja, joilla pyritään saavuttamaan organisaation merkittävä tavoite. Näihin toimintoihin kuuluvat johtamistoiminnot, periaatteiden toteuttaminen ja tehokkaiden johtamismenetelmien soveltaminen.Oppilaitoksen johtamistehtävistä tärkeimpiä ovat mm. analyysi, tavoitteiden asettaminen ja suunnittelu, organisointi, hallinta, valvonta ja sääntely. Nämä toiminnot ovat oppilaitokselle erityissuuntautuneita ja ovat erityisiä, suhteellisen itsenäisiä toimintatyyppejä, peräkkäin toisiinsa liittyviä vaiheita, joiden koko kokoonpano muodostaa yhden johtamissyklin Oppilaitoskäytännössä otetaan huomioon sekä yleiset että erityiset johtamisperiaatteet huomioon. Erityisperiaatteita ovat: lasten ja aikuisten etujen yhdistelmä, koulun johtamistoiminnan pedagoginen suuntautuminen, normatiivisuuden periaate, objektiivisuuden periaate, pedagogisten kantojen yhtenäisyys, valtion ja julkisten periaatteiden yhdistäminen. -Tunnettuja oppilaitosten johtamismenetelmiä tällä hetkellä ovat johtamispäätösten tekomenetelmät ("aivoriihi" -menetelmä, keskustelu, "bisnespeli", sääntelymenetelmä jne.) ja menetelmät niiden toteuttamiseksi (kollektiivisen ja yksilöllisen motivaation menetelmät, hallinnolliset menetelmät jne.) Oppilaitoksen johtamiseen on olemassa useita organisaatiorakenteita: lineaarinen, toiminnallinen, lineaarinen-toiminnallinen, jako-, suunnittelu- ja matriisirakenteita. Nykykäytännössä yleisin oppilaitoksen organisaatiorakenne on lineaari-toiminnallinen rakenne.Oppilaitoksen vertikaalista johtamisrakennetta edustaa neljä tasoa: johtaja - sijaiset - opettajat - opiskelijat. Jokainen johtamisaineen alempi taso on samalla johtamisen kohde suhteessa ylempään tasoon.Oppilaitoksen tehokkaan johtamisjärjestelmän tärkeä osa on johtamistyyli. Johtamistyyli on tietty järjestelmä menetelmiä, menetelmiä ja johtamistoiminnan muotoja, joita johtaja haluaa. Johtamistyylillä on suuri vaikutus alaisten toimintaan ja organisaation tehokkuuteen. Nykyään päällikön merkittävin koulutuslaitos määräytyy refleksiivisen johtamistyylin perusteella, joka sisältää sellaisten arvojen tuomisen esimiehen jokapäiväiseen elämään, kuten oppimisprosessin yhteisjohtaminen, yhteinen tavoitteiden asettaminen, suunnittelu, transformaatio tiedon sisällöstä, opettajien tutkimustoiminnan kannustamisesta jne. Tärkeä oppilaitoksen tehokkaan hallinnon indikaattori on opetus- ja opiskelijahenkilöstön vakaus. Siksi oppilaitoksen johtajan on nykyään löydettävä tapoja ratkaista henkilöstöongelma käyttämällä johtajarahaston varoja, luomalla oma yrityskannustinjärjestelmä, etuja, menestysstrategioita, huolehtia tiimin vakauden moraalisista, psykologisista ja valeologisista tekijöistä. Niinpä johtamisen käsite, joka tulkittiin kymmenkunta vuotta sitten vain käskyksi, on nykyään muuttumassa dramaattisesti: se on tietovirtojen ja viestintäprosessien säätelyä, ei käskyjen välittämistä ylhäältä alas. Tämä on toimivallan delegointia ja keskeisten asioiden yhteistä ratkaisua; pätevyydestä ja moraalisesta auktoriteetista. Oppilaitokseen saapuessaan uuden johtajan, johtajan on ratkaistava monia ongelmia, kuten: johtamispolitiikan ongelma oppilaitosten todellisen kilpailun olosuhteissa; ongelma siirtymisestä avoimeen ja liikkuvaan koulutusjärjestelmään; ongelma pätevän henkilöstön houkutteleminen ja pitäminen, ongelma lisävarojen ja resurssien löytämisessä nykyaikaistamiseen, ongelma sellaisten edellytysten luomisessa, jotka takaavat riittävän ajan koulutuksen laadulle, ongelma tiedon tukemisesta ja vaihdosta jne. Lähitulevaisuudessa koulutuslaitosten, kuten myös koko Venäjän koulutusjärjestelmän, on työskenneltävä merkittävästi näiden ongelmien ratkaisemiseksi. Kirjallisuus

1. Babetov A., Kaluzhskaya M. Koulun kommunikaatioympäristö: organisaatiokokemus: Metodologisten materiaalien kokoelma jatkokoulutuksen koulutusohjelmaan "Viestintätekniikoihin perustuva koulunhallinta". - Jekaterinburg: CORIFEY, 2003.

Nykymaailmassa inhimillisen pääoman kasvavan vaikutuksen myötä koulutuksen merkitys tärkeimpänä tekijänä uuden yhteiskunnan laadun muodostuksessa kasvaa.

Oppilaitoksen johtaminen nykyaikaisissa olosuhteissa on monimutkainen prosessi, jonka ehdot ovat tavoitteiden ja tavoitteiden oikea valinta, saavutetun koulutustyön tason tutkiminen ja syvällinen analysointi, järkevä suunnittelujärjestelmä, koulutusten järjestäminen. opiskelija- ja opetusryhmien toiminta, optimaalisten tapojen valinta koulutus- ja kasvatustason parantamiseksi, tehokas valvonta.

Koulujohtaminen on tieteellisesti perusteltua hallinnon ja opettajien toimintaa, jolla pyritään opettajien ja opiskelijoiden ajan ja ponnistelujen järkevään käyttöön kasvatusprosessissa tavoitteena akateemisten aineiden syvällinen opiskelu, moraalinen kasvatus, yksilön kokonaisvaltainen kehittäminen ja valmistautuminen. tietoiseen ammatinvalintaan.

Näiden asioiden ratkaisu riippuu koulun johtajan ja opettajien kyvystä käyttää luovasti tieteen uusimpia saavutuksia ja parhaita käytäntöjä, suhteista tiimissä, opettajien ja opiskelijoiden aktiivisuudesta kasvatus- ja kasvatustyössä.

Rozanova V.A. kuvaa teoksissaan nykyaikaisten organisaatioiden tehokkuutta ja kilpailukykyä sekä psykologisen tekijän roolia niiden johtamisessa.

Lazarev V.S., Potashnik M.M., Frish G.L., Pidkasisty P.I., Slastenin V.A., Rogov E.I., Konarzhevsky Yu.A. omistavat teoksensa oppilaitosten johtamisessa nouseville ongelmille. , Shamova T.I.

Johtorakenteiden johtajan persoonallisuutta pitävät ukrainalaiset psykologit Bandurka A.M., Bocharova S.P., Zemlyanskaya E.V. Shipunov V.G., Kishkel E.N. kiinnittävät suurta huomiota johtajan rooliin johtamisjärjestelmässä.

Oppilaitoksen johtamisen teoreettisten ja käytännön ongelmien ratkaiseminen on yhä tärkeämpää inhimillistymisen ja demokratisoitumisen, ihmisoikeuksien ja vapauksien suojelun kasvavan roolin ja merkityksen, markkinasuhteiden kehittymisen, uusien sosiaalisten rakenteiden ja johtamismuotojen muodostumisen vuoksi. . Siksi nykyaikainen johtaja tarvitsee syvällistä ymmärrystä organisaation ja johtamisen perusteista voidakseen vaikuttaa tehokkaasti alaistensa toimintaan. Vaikka nämä mekanismit oppilaitoksen nykyaikaisessa johtamisessa ovat vielä huonosti ymmärrettyjä, jo saatavilla olevat tieteellisen tutkimuksen tulokset voivat merkittävästi laajentaa johtajan kykyä luoda olosuhteet, jotka edistävät tiimin jäsenten kiinnostuksen muodostumista organisaation tuottavaan työhön.

Organisaatioon ja johtamiseen liittyvän kirjallisuuden analyysi, johtamiskokemuksen tutkiminen osoittaa, että tällä hetkellä ei kiinnitetä tarpeeksi huomiota oppilaitoksen johtamiseen, sen ominaisuuksiin ja suorituskykyyn, vaatimuksiin, joita nykyaikainen nopeasti muuttuva yhteiskunta asettaa. määrää johtajalleen.

Siten valittu aihe "Oppilaitoksen organisaatio ja johtaminen" on relevantti, koska se pohtii opetushenkilöstön tehokkaan johtamisen perusteita ja nykyaikaisia ​​mekanismeja ja sillä on suuri käytännön merkitys, joka piilee mahdollisuudessa parantaa oppilaitoksen olosuhteita. opettajien pedagoginen työ, koulutuslaitoksen johtamisprosessin tehostaminen parantamalla johtajien koulujen ja heidän sijaistensa ammattitaitoa.

Näin ollen kurssityön tarkoituksena on tutkia oppilaitoksen organisaation ja johtamisen nykyaikaisia ​​perusteita.

esine oppiminen on oppilaitoksen johtamisjärjestelmä.

Aihe- oppilaitoksen organisointi- ja johtamisprosessi ja sen vaikutus opetushenkilöstön johtamisen tehokkuuteen.

Tarkoituksen, kohteen ja aiheen mukaisesti seuraava tehtävät:

1. Tutkia alan tieteellistä, metodologista kirjallisuutta, mediamateriaalia;

2. Määrittele käsitteet "Oppilaitoksen johtaminen", "Oppilaitoksen johtamisjärjestelmä";

3. Tunnistaa oppilaitoksen tehtävät ja johtamisen periaatteet;

4. Harkitse oppilaitoksen hallintorakennetta;

5. Luonnehtia oppilaitoksen johtamistyylit ja määrittää tehokkain tyyli koulutustilan nykyisessä kehitysvaiheessa;

Tutkimuksessa käytettiin seuraavaa menetelmät: kirjallisuuden analysointi, oppilaitoksen johtamistoiminnan kokemusten tutkiminen ja yleistäminen.

Luku 1. Oppilaitoksen johtamisjärjestelmä

1.1 Oppilaitoksen johtamisen käsite

Johtamisprosessi tapahtuu aina siellä, missä tehdään ihmisten yhteistä toimintaa tiettyjen tulosten saavuttamiseksi.

Johtamisella tarkoitetaan johtamistoiminnan kohteen (yksi henkilö, henkilöryhmä tai erityisesti luotu elin) systemaattista vaikutusta yhteiskunnalliseen kohteeseen, joka voi olla koko yhteiskunta, sen erillinen alue (esimerkiksi taloudellinen tai sosiaalinen) , erillinen yritys, yritys jne. varmistaakseen niiden eheyden, normaalin toiminnan, dynaamisen tasapainon ympäristön kanssa ja asetetun tavoitteen saavuttamisen.

Koska oppilaitos on sosiaalinen organisaatio ja se on ihmisten (opettajien, opiskelijoiden, vanhempien) yhteistoiminnan järjestelmä, on suositeltavaa puhua sen johtamisesta.

Yhteiskunnallista johtamista toteutetaan vaikuttamalla ihmisten elinoloihin, kiinnostuksen kohteiden motivaatioon, arvosuuntautumiseen.

Monet tutkijat määrittelevät "hallinnan" käsitteen "toiminta", "vaikutus", "vuorovaikutus".

Kuten Pidkasisty P.I. huomauttaa, ohjata- prosessi vaikutus järjestelmään sen siirtämiseksi uuteen tilaan, joka perustuu tähän järjestelmään sisältyvien objektiivisten lakien käyttöön.

Johtamisen "vaikutukseksi" tai "vaikutukseksi" määrittelevät myös Shipunov V.P., Kishkel E.N. ., Bandurka A.M. .

"Alla hallinta yleensä, - kirjoittaa V.A. Slastenin, - ymmärsi toiminta tavoitteena on tehdä päätöksiä, organisoida, valvoa, säädellä johtamisen kohdetta tietyn tavoitteen mukaisesti, analysoida ja tehdä yhteenveto luotettavan tiedon perusteella. "Ja koulun sisäinen johtaminen on hänen mielestään" määrätietoista, tietoista vuorovaikutusta osallistujat kokonaisvaltaiseen pedagogiseen prosessiin, joka perustuu sen objektiivisten mallien tuntemiseen optimaalisen tuloksen saavuttamiseksi."

Rozanov V.A. toteaa, että johtaminen on koordinoitujen toimintojen (toimenpiteiden) järjestelmä, jolla pyritään saavuttamaan merkittäviä tavoitteita.

Koska nykyään "vaikuttamisen" filosofia koulun johtamisessa on korvattu "vuorovaikutuksen" ja "yhteistyön" filosofialla, käsite "koulutuslaitoksen johtaminen" tulisi määritellä vuorovaikutuksen käsitteen kautta. Oppilaitoksen johdolla ymmärrämme siis systemaattista, suunnitelmallista, tietoista ja määrätietoista vuorovaikutusta johtamisen oppiaineita eri tasoilla oppilaitoksen tehokkaan toiminnan varmistamiseksi.

Tällä hetkellä liike-elämän johtamisen käsite leviää yhä enemmän ihmisen toiminnan eri aloille, mukaan lukien koulutus. Johtamisen käsite on kuitenkin suppeampi kuin johtamisen käsite, koska johtaminen koskee pääasiassa johtajan toiminnan eri näkökohtia, kun taas johtamisen käsite kattaa koko ihmissuhteiden alueen "johtajien ja toimeenpanijoiden" järjestelmissä. Siten koulujohtamisen teoriaa, erityisesti opetushenkilöstöä, täydentää merkittävästi koulun sisäisen johtamisen teoria.

Johtamisen teoria houkuttelee ennen kaikkea persoonallisuudellaan, kun esimiehen (johtajan) toiminta perustuu aitoon kunnioitukseen, luottamukseen työntekijöitään kohtaan, mikä luo heille menestystilanteita. Juuri tämä johtamisen puoli täydentää merkittävästi koulun sisäisen johtamisen teoriaa.

Oppilaitoksen johtamisesta puhuttaessa on syytä pitää mielessä ohjausjärjestelmä, eli soveltaa systemaattista lähestymistapaa johtamistoiminnan teoreettiseen ymmärtämiseen.

Johtamisjärjestelmä ymmärretään joukkona koordinoituja, toisiinsa liittyviä toimintoja, joilla pyritään saavuttamaan organisaation merkittävä tavoite. Tällaisia ​​toimia ovat esimiestehtävät, periaatteiden toteuttaminen ja hyvien johtamiskäytäntöjen soveltaminen.

1.2 Oppilaitoksen johtamistehtävät

Keskeiset hallintatoiminnot- Nämä ovat suhteellisen erillisiä johtamistoiminnan osa-alueita.

Johtamisen toiminnallisia linkkejä pidetään erityisinä, suhteellisen itsenäisinä toimintatyypeinä, peräkkäin toisiinsa liittyvinä vaiheina, joiden koko kokoonpano muodostaa yhden johtamissyklin. Yhden syklin loppu on uuden alku. Näin varmistetaan siirtyminen ohjatun järjestelmän korkeampiin laadullisiin tiloihin.

Oppilaitosten johdolla on useita tehtäviä. Lazarev V.S. erottaa niistä suunnittelu, organisointi, johtaminen ja ohjata. Näihin päätoimintoihin Slastenin V.A. lisää pedagoginen analyysi, tavoitteiden asettaminen, sääntely .

OLEN. Moiseev, pedagogisten tieteiden kandidaatti, opetusalan työntekijöiden jatkokoulutuksen ja uudelleenkoulutuksen akatemian professori, tunnistaa kolme suurta oppilaitoksen johtamisen tehtäväryhmää:

1. Oppilaitoksen vakaan toiminnan ylläpitämiseen liittyvät johtotehtävät;

Liite 1

Nykyaikaisen oppilaitoksen lineaarisesti toimiva hallintorakenne

III taso

(tekniset) Opettajat Esiintyjät

IV tason oppilaat

(johtaja)

Tutorointi

Tarvitsetko apua aiheen oppimisessa?

Asiantuntijamme neuvovat tai tarjoavat tutorointipalveluita sinua kiinnostavista aiheista.
Lähetä hakemus mainitsemalla aiheen juuri nyt saadaksesi selville mahdollisuudesta saada konsultaatio.

Lähetä hyvä työsi tietokanta on yksinkertainen. Käytä alla olevaa lomaketta

Opiskelijat, jatko-opiskelijat, nuoret tutkijat, jotka käyttävät tietopohjaa opinnoissaan ja työssään, ovat sinulle erittäin kiitollisia.

• Johdanto
• Johtopäätös
• Kirjallisuus
• Sovellukset

Johdanto

Nykymaailmassa inhimillisen pääoman kasvavan vaikutuksen myötä koulutuksen merkitys tärkeimpänä tekijänä uuden yhteiskunnan laadun muodostuksessa kasvaa.

Oppilaitoksen johtaminen nykyaikaisissa olosuhteissa on monimutkainen prosessi, jonka ehdot ovat tavoitteiden ja tavoitteiden oikea valinta, saavutetun koulutustyön tason tutkiminen ja syvällinen analysointi, järkevä suunnittelujärjestelmä, koulutusten järjestäminen. opiskelija- ja opetusryhmien toiminta, optimaalisten tapojen valinta koulutus- ja kasvatustason parantamiseksi, tehokas valvonta.

Koulujohtaminen on tieteellisesti perusteltua hallinnon ja opettajien toimintaa, jolla pyritään opettajien ja opiskelijoiden ajan ja ponnistelujen järkevään käyttöön kasvatusprosessissa tavoitteena akateemisten aineiden syvällinen opiskelu, moraalinen kasvatus, yksilön kokonaisvaltainen kehittäminen ja valmistautuminen. tietoiseen ammatinvalintaan.

Näiden asioiden ratkaisu riippuu koulun johtajan ja opettajien kyvystä käyttää luovasti tieteen uusimpia saavutuksia ja parhaita käytäntöjä, suhteista tiimissä, opettajien ja opiskelijoiden aktiivisuudesta kasvatus- ja kasvatustyössä.

Rozanova V.A. kuvaa teoksissaan nykyaikaisten organisaatioiden tehokkuutta ja kilpailukykyä sekä psykologisen tekijän roolia niiden johtamisessa.

Lazarev V.S., Potashnik M.M., Frish G.L., Pidkasisty P.I., Slastenin V.A., Rogov E.I., Konarzhevsky Yu.A. omistavat teoksensa oppilaitosten johtamisessa nouseville ongelmille. , Shamova T.I.

Johtorakenteiden johtajan persoonallisuutta pitävät ukrainalaiset psykologit Bandurka A.M., Bocharova S.P., Zemlyanskaya E.V. Shipunov V.G., Kishkel E.N. kiinnittävät suurta huomiota johtajan rooliin johtamisjärjestelmässä.

Oppilaitoksen johtamisen teoreettisten ja käytännön ongelmien ratkaiseminen on yhä tärkeämpää inhimillistymisen ja demokratisoitumisen, ihmisoikeuksien ja vapauksien suojelun kasvavan roolin ja merkityksen, markkinasuhteiden kehittymisen, uusien sosiaalisten rakenteiden ja johtamismuotojen muodostumisen vuoksi. . Siksi nykyaikainen johtaja tarvitsee syvällistä ymmärrystä organisaation ja johtamisen perusteista voidakseen vaikuttaa tehokkaasti alaistensa toimintaan. Vaikka nämä mekanismit oppilaitoksen nykyaikaisessa johtamisessa ovat vielä huonosti ymmärrettyjä, jo saatavilla olevat tieteellisen tutkimuksen tulokset voivat merkittävästi laajentaa johtajan kykyä luoda olosuhteet, jotka edistävät tiimin jäsenten kiinnostuksen muodostumista organisaation tuottavaan työhön.

Organisaatioon ja johtamiseen liittyvän kirjallisuuden analyysi, johtamiskokemuksen tutkiminen osoittaa, että tällä hetkellä ei kiinnitetä tarpeeksi huomiota oppilaitoksen johtamiseen, sen ominaisuuksiin ja suorituskykyyn, vaatimuksiin, joita nykyaikainen nopeasti muuttuva yhteiskunta asettaa. määrää johtajalleen.

Siten valittu aihe "Oppilaitoksen organisaatio ja johtaminen" on relevantti, koska se pohtii opetushenkilöstön tehokkaan johtamisen perusteita ja nykyaikaisia ​​mekanismeja ja sillä on suuri käytännön merkitys, joka piilee mahdollisuudessa parantaa oppilaitoksen olosuhteita. opettajien pedagoginen työ, koulutuslaitoksen johtamisprosessin tehostaminen parantamalla johtajien koulujen ja heidän sijaistensa ammattitaitoa.

Näin ollen kurssityön tarkoituksena on tutkia oppilaitoksen organisaation ja johtamisen nykyaikaisia ​​perusteita.

esine oppiminen on oppilaitoksen johtamisjärjestelmä.

Aihe- oppilaitoksen organisointi- ja johtamisprosessi ja sen vaikutus opetushenkilöstön johtamisen tehokkuuteen.

Tarkoituksen, kohteen ja aiheen mukaisesti seuraava tehtäviä:

1. Tutkia alan tieteellistä, metodologista kirjallisuutta, mediamateriaalia;

2. Määrittele käsitteet "Oppilaitoksen johtaminen", "Oppilaitoksen johtamisjärjestelmä";

3. Tunnistaa oppilaitoksen tehtävät ja johtamisen periaatteet;

4. Harkitse oppilaitoksen hallintorakennetta;

5. Luonnehtia oppilaitoksen johtamistyylit ja määrittää tehokkain tyyli koulutustilan nykyisessä kehitysvaiheessa;

Tutkimuksessa käytettiin seuraavaa menetelmiä: kirjallisuuden analysointi, oppilaitoksen johtamistoiminnan kokemusten tutkiminen ja yleistäminen.

Luku 1. Oppilaitoksen johtamisjärjestelmä

1.1 Oppilaitoksen johtamisen käsite

Johtamisprosessi tapahtuu aina siellä, missä tehdään ihmisten yhteistä toimintaa tiettyjen tulosten saavuttamiseksi.

Johtamisella tarkoitetaan johtamistoiminnan kohteen (yksi henkilö, henkilöryhmä tai erityisesti luotu elin) systemaattista vaikutusta yhteiskunnalliseen kohteeseen, joka voi olla koko yhteiskunta, sen erillinen alue (esimerkiksi taloudellinen tai sosiaalinen) , erillinen yritys, yritys jne. varmistaakseen niiden eheyden, normaalin toiminnan, dynaamisen tasapainon ympäristön kanssa ja asetetun tavoitteen saavuttamisen.

Koska oppilaitos on sosiaalinen organisaatio ja se on ihmisten (opettajien, opiskelijoiden, vanhempien) yhteistoiminnan järjestelmä, on suositeltavaa puhua sen johtamisesta.

Yhteiskunnallista johtamista toteutetaan vaikuttamalla ihmisten elinoloihin, kiinnostuksen kohteiden motivaatioon, arvosuuntautumiseen.

Monet tutkijat määrittelevät "hallinnan" käsitteen "toiminta", "vaikutus", "vuorovaikutus".

Kuten Pidkasisty P.I. huomauttaa, ohjata- prosessi vaikutus järjestelmään sen siirtämiseksi uuteen tilaan, joka perustuu tähän järjestelmään sisältyvien objektiivisten lakien käyttöön.

Johtamisen "vaikutukseksi" tai "vaikutukseksi" määrittelevät myös Shipunov V.P., Kishkel E.N. ., Bandurka A.M. .

"Alla hallinta yleensä, - kirjoittaa V.A. Slastenin, - ymmärsi toiminta tavoitteena on tehdä päätöksiä, organisoida, valvoa, säädellä johtamisen kohdetta tietyn tavoitteen mukaisesti, analysoida ja tehdä yhteenveto luotettavan tiedon perusteella. "Ja koulun sisäinen johtaminen on hänen mielestään" määrätietoista, tietoista vuorovaikutusta osallistujat kokonaisvaltaiseen pedagogiseen prosessiin, joka perustuu sen objektiivisten mallien tuntemiseen optimaalisen tuloksen saavuttamiseksi."

Rozanov V.A. toteaa, että johtaminen on koordinoitujen toimintojen (toimenpiteiden) järjestelmä, jolla pyritään saavuttamaan merkittäviä tavoitteita.

Koska nykyään "vaikuttamisen" filosofia koulun johtamisessa on korvattu "vuorovaikutuksen" ja "yhteistyön" filosofialla, käsite "koulutuslaitoksen johtaminen" tulisi määritellä vuorovaikutuksen käsitteen kautta. Oppilaitoksen johdolla ymmärrämme siis systemaattista, suunnitelmallista, tietoista ja määrätietoista vuorovaikutusta johtamisen oppiaineita eri tasoilla oppilaitoksen tehokkaan toiminnan varmistamiseksi.

Tällä hetkellä liike-elämän johtamisen käsite leviää yhä enemmän ihmisen toiminnan eri aloille, mukaan lukien koulutus. Johtamisen käsite on kuitenkin suppeampi kuin johtamisen käsite, koska johtaminen koskee pääasiassa johtajan toiminnan eri näkökohtia, kun taas johtamisen käsite kattaa koko ihmissuhteiden alueen "johtajien ja toimeenpanijoiden" järjestelmissä. Siten koulujohtamisen teoriaa, erityisesti opetushenkilöstöä, täydentää merkittävästi koulun sisäisen johtamisen teoria.

Johtamisen teoria houkuttelee ennen kaikkea persoonallisuudellaan, kun esimiehen (johtajan) toiminta perustuu aitoon kunnioitukseen, luottamukseen työntekijöitään kohtaan, mikä luo heille menestystilanteita. Juuri tämä johtamisen puoli täydentää merkittävästi koulun sisäisen johtamisen teoriaa.

Oppilaitoksen johtamisesta puhuttaessa on syytä pitää mielessä ohjausjärjestelmä, eli soveltaa systemaattista lähestymistapaa johtamistoiminnan teoreettiseen ymmärtämiseen.

Johtamisjärjestelmä ymmärretään joukkona koordinoituja, toisiinsa liittyviä toimintoja, joilla pyritään saavuttamaan organisaation merkittävä tavoite. Tällaisia ​​toimia ovat esimiestehtävät, periaatteiden toteuttaminen ja hyvien johtamiskäytäntöjen soveltaminen.

1.2 Oppilaitoksen johtamistehtävät

Keskeiset hallintatoiminnot- Nämä ovat suhteellisen erillisiä johtamistoiminnan osa-alueita.

Johtamisen toiminnallisia linkkejä pidetään erityisinä, suhteellisen itsenäisinä toimintatyypeinä, peräkkäin toisiinsa liittyvinä vaiheina, joiden koko kokoonpano muodostaa yhden johtamissyklin. Yhden syklin loppu on uuden alku. Näin varmistetaan siirtyminen ohjatun järjestelmän korkeampiin laadullisiin tiloihin.

Oppilaitosten johdolla on useita tehtäviä. Lazarev V.S. erottaa niistä suunnittelu, organisointi, johtaminen ja ohjata. Näihin päätoimintoihin Slastenin V.A. lisää pedagoginen analyysi, tavoitteiden asettaminen, sääntely .

OLEN. Pedagogisten tieteiden kandidaatti, opetusalan työntekijöiden jatko- ja uudelleenkoulutuksen akatemian professori Moiseev tunnistaa kolme suurta oppilaitoksen johtamisen tehtäväryhmää [11]:

1. Oppilaitoksen vakaan toiminnan ylläpitämiseen liittyvät johtotehtävät;

2. Koulujen kehittämis- ja innovaatioprosessien johtamistoiminnot;

3. Koulun sisäisen johtamisen toiminnan ja itsensä kehittämisen johtamistoiminnot sisältävät toimia, jotka liittyvät itse oppilaitoksen johtamisjärjestelmään.

Yhteenvetona näiden tutkijoiden näkemykset paljastamme seuraavat oppilaitoksen johtamisen toiminnot: analyysi, tavoitteiden asettaminen ja suunnittelu, organisointi, hallinta, valvonta ja sääntely.

Analyysi- Kognitiivisen johtamistoiminnan suhteellisen erillinen vaihe (vaihe), jonka ydin on erilaisten sosioekonomisia olosuhteita koskevien tietojen luova tutkiminen, systematisointi, yleistäminen ja arviointi, oikeudellisen koulutuspolitiikan toteuttaminen, sosiaalisten tarpeiden tyydyttäminen, kokemusta vakiintuneista johtamiskäytännöistä kaikilla tasoilla. .

Väestön yksilöllisten, ryhmien ja julkisten koulutustarpeiden analyysin perusteella tunnistetaan tärkeimmät sosiaaliset tarpeet: sosioekonomiset, ympäristölliset, valeologiset, kulttuuriset, tieteelliset, alueelliset, pedagogiset, kotimaiset jne., jotka määrittävät tavoitteet ja koulutuksen sisältö, asiakkaiden ja kuluttajien markkinat määräytyvät. Jälkimmäisiin kuuluvat valtion viranomaiset ja hallinnot, yritykset ja laitokset, julkiset organisaatiot, aktiiviset väestöryhmät, perheet, yksilöt.

Pedagogisen analyysin funktio sen nykyisessä merkityksessä esitteli ja kehitti koulun sisäisen johtamisen teoriassa Yu.A. Konarževski. Pedagogisella analyysillä johtamissyklin rakenteessa on erityinen paikka: se alkaa ja päättyy mihin tahansa johtamissykliin, joka koostuu peräkkäin yhdistetyistä toiminnoista. Pedagogisen analyysin poissulkeminen johtamistoiminnan yleisestä ketjusta johtaa sen hajoamiseen, kun suunnittelun, organisoinnin, valvonnan, säätelyn toiminnot eivät saa järkeä ja täydennystä kehityksessään.

Johdon toiminnan tehokkuus määräytyy suurelta osin siitä, kuinka koulunjohtajat hallitsevat pedagogisen analyysin metodologian, kuinka syvästi he voivat tutkia todettuja tosiasioita ja tunnistaa tyypillisimpiä riippuvuuksia. Ennenaikainen tai epäammattimainen analyysi koulun rehtorin toiminnasta johtaa tavoitteen ja tehtävien muodostusvaiheessa tehtyjen päätösten epämääräisyyteen, epämääräisyyteen ja joskus myös järjettömyyteen. Tietämättömyys opetus- tai opiskelijatiimin todellisesta tilasta vaikeuttaa oikean suhdejärjestelmän luomista pedagogisen prosessin säätely- ja korjausprosessissa. Pedagogisen analyysin päätarkoitus johtamistoimintona Yu.A. Konarzhevsky koostuu pedagogisen prosessin kehityksen tilan ja suuntausten tutkimisesta, sen tulosten objektiivisesta arvioinnista, jota seuraa suositusten kehittäminen tämän perusteella ohjatun järjestelmän virtaviivaistamiseksi. Tämä toiminto on yksi aikaavievimmistä hallintasyklin rakenteessa, koska analyysiin kuuluu tutkittavan kohteen osien erottaminen yhdeksi kokonaisuudeksi, linkkien luominen järjestelmän muodostavien tekijöiden välille. Koulun sisäisen johtamisen teoriassa ja käytännössä Yu.A. Konarževski ja T.I. Shamova tunnisti pedagogisen analyysin päätyypit sen sisällöstä riippuen: parametrinen, temaattinen, lopullinen.

Parametrinen analyysi Tarkoituksena on tutkia päivittäistä tietoa koulutusprosessin etenemisestä ja tuloksista sekä tunnistaa sitä rikkovat syyt.

Temaattinen analyysi Tavoitteena on tutkia vakaampia, toistuvia riippuvuuksia, suuntauksia pedagogisen prosessin kulussa ja tuloksia.

Tämäntyyppinen pedagoginen analyysi antaa koulun rehtorille mahdollisuuden keskittyä tutkimaan ja tunnistamaan pedagogisen prosessin tiettyjen näkökohtien ilmenemispiirteitä, määrittää niiden vuorovaikutus muiden osapuolten, komponenttien ja koko järjestelmän kanssa.

Lopullinen analyysi kattaa laajemman aika-, tila- tai sisältökehyksen. Se pidetään lukuvuoden, puolen vuoden, lukuvuoden lopussa ja sen tarkoituksena on tutkia keskeisiä tuloksia, edellytyksiä ja ehtoja niiden saavuttamiselle. Lopullinen analyysi valmistelee johtamissyklin kaikkien myöhempien toimintojen kulun.

Koulun toiminnan loppuanalyysin sisältöperustana lukuvuodelle ovat seuraavat osa-alueet: opetuksen laatu; koulutusohjelmien ja valtion standardien täytäntöönpano; opiskelijoiden tietojen, taitojen ja kykyjen laatu; koululaisten kasvatustaso; koulun metodologisen työn tila ja laatu; vanhempien ja yleisön kanssa tehtävän työn tehokkuus; koululaisten terveydentila ja saniteetti- ja hygieniakulttuuri; kouluneuvoston, pedagogisen neuvoston jne.

Loppuanalyysin tekeminen, sen objektiivisuus, syvyys ja tulevaisuudennäkymät valmistelevat uuden lukuvuoden suunnitelmaa.

Tavoitteiden asettaminen ja suunnittelu koulun johtamisen funktiona. Minkä tahansa pedagogisen järjestelmän johtamisprosessiin kuuluu tavoitteiden asettaminen (tavoitteen asettaminen) ja suunnittelu (päätöksenteko). Johtamistyön tavoitteiden asettamisen ja suunnittelun parantamista sanelee pedagogisen järjestelmän jatkuvan kehittämisen ja liikkumisen tarve.

Slastenin V.A. toteaa, että "johtamistoiminnan tavoite on alku, joka määrää työn yleisen suunnan, sisällön, muodot ja menetelmät. Johtamisen tavoitteiden "puuta" määritettäessä on esitettävä yleinen tai kuten sanotaan "yleinen". "tavoite useiden erityisten yksityisten tavoitteiden muodossa on sitten hajottaa yleinen päämäärä. Siten yleisen, yleisen tavoitteen saavuttaminen tapahtuu sen muodostavien yksityisten tavoitteiden toteuttamisen kautta. .

Tämä tavoitteiden asettamisen ymmärtäminen antaa meille mahdollisuuden siirtyä integroituun suunnitteluun. "Tulevien toimintojen suunnitteleminen", kirjoittaa V. S. Lazarev, "tarkoittaa määrittää tavoitteet, kokoonpano ja niiden saavuttamiseksi tarvittavien toimien rakenne."

Oppilaitoskäytännössä kehitetään kolme päätyyppiä suunnitelmia: tuleva, vuotuinen ja nykyinen. Niille asetetaan seuraavat vaatimukset: tarkoituksenmukaisuus, perspektiivi, monimutkaisuus, objektiivisuus.

Pitkän aikavälin suunnitelma laaditaan pääsääntöisesti viidelle vuodelle perustuen syvälliseen analyysiin koulun viime vuosien työstä.

Vuosisuunnitelma kattaa koko lukuvuoden kesälomat mukaan lukien.

Nykyinen suunnitelma on laadittu lukuvuodelle, se on täsmennys koulun laajuisesta vuosisuunnitelmasta. Siten tärkeimpien suunnitelmien läsnäolo mahdollistaa pedagogisten, opiskelija- ja vanhempien ryhmien toiminnan koordinoinnin. Nämä suunnitelmat ovat strategisia suhteessa opettajien ja luokanopettajien työsuunnitelmiin.

Suunnittelutoiminnon toteuttaminen yhdessä johtamissyklissä lisää koulun tehokkuutta. Koulusuunnittelun suurin puute on tähän päivään asti se, että monien oppilaitosten suunnitelmissa ei ole realistisesti saavutettavissa suunnittelukaudella ja tieteellisesti perusteltuja tavoitteita ja konkreettisia tehtäviä, johtamistoiminnan suuntaamattomuus lopputulokseen.

Organisaation tehtävä oppilaitoksen johtamisessa.

Organisaatio- tämä on johtamisvaihe, jonka tarkoituksena on varmistaa parhaiden tapojen valinta suunniteltujen ja luovien tehtävien suorittamiseen, määrittämällä joukko toimia, jotka johtavat suhteiden muodostumiseen kokonaisuuden osien välillä: opetus, koordinointi, ihmisten yhdistäminen yhdessä toteuttamassa ohjelma tai tavoite. Organisaation toiminnalle tärkeintä on kysymys siitä, kuinka todella, minkä toiminnan avulla organisaation tavoitteet toteutuvat. Siksi organisaatiotoimintaa pidetään suoritustoimintana, johtamisen toteutusvaiheena. .

Ihmisen organisatorinen toiminta on luonteeltaan käytännön toimintaa, joka perustuu psykologisen ja pedagogisen tiedon operatiiviseen käyttöön tietyissä tilanteissa. Jatkuva vuorovaikutus kollegoiden, opiskelijoiden kanssa antaa organisaatiotoiminnalle tietyn persoonallisuuslähtöisyyden.

Organisaation toiminnan sisältö voidaan paljastaa täydellisemmin sen ominaisuuksien kautta suhteessa kaikkiin muihin johtamistoimintoihin, joista jokainen edellyttää tiettyä järjestystä ja organisoitumista.

Järjestelmän tavoitteiden toteutusvaiheessa organisaation tärkein ja lähtökohta on kaikkien järjestelmän muodostavien henkilöiden ja osastojen toiminnallisten vastuiden selkeä määrittely ja jakaminen. Toiminnallisten tehtävien jakamisessa puolestaan ​​otetaan huomioon kunkin organisaation jäsenen valmiusaste, arvioidaan yksilöllisiä psykologisia ominaisuuksia sen suhteen, miten ne täyttävät aiotut toiminnalliset tehtävät. Koulutukseen, valintaan, valintaan ja henkilöstön sijoittamiseen liittyvät kysymykset ovat johtamisen organisatorisen vaiheen ydin missä tahansa yhteiskuntajärjestelmässä.

Johtajan organisatorisen toiminnan rakenteessa tärkeä paikka on tulevan toiminnan motivaatiolla, opastuksella, vakaumuksella tämän tehtävän täyttämisen tarpeesta, varmistaa opetus- ja opiskelijatiimien toiminnan yhtenäisyys, tarjota suora apu työnteon prosessissa valitsemalla sopivimmat stimuloivan toiminnan muodot. Johtajan organisatoriseen toimintaan kuuluu sellainen välttämätön toimenpide kuin tietyn tapauksen edistymisen ja tulosten arviointi.

Joukkoa toimista, joita johtamisen subjekti suorittaa varmistaakseen kaikki nämä ehdot, kutsutaan johtamiseksi.

Hallintatoimintoa toteutettaessa ratkaistaan ​​seuraavat päätehtävät:

1) henkilöstön valinta, sijoittaminen ja arviointi, tehtävien asettaminen esiintyjille;

2) ryhmän sosiopsykologisen ilmaston analysointi ja säätely;

3) alaistensa tuottavan toiminnan stimulointi ja heidän itsensä kehittäminen;

4) edellytysten luominen alaistensa ammatilliselle kasvulle.

Ohjaus - yksi johtamisen vaiheista, joka koostuu ohjatun järjestelmän todellisten parametrien arvon poikkeamien tunnistamisesta arviointikriteereinä toimivista standardeista (tavoitteet, lainsäädännölliset normit), ohjelman tulosten mittaamisessa, arvioinnissa. Ulkoisessa ympäristössä tai itse järjestelmässä aina esiintyvien erilaisten rajoitusten vuoksi asetetut tavoitteet saavutetaan harvoin.

Ohjauksen erikoisuus oppilaitoksessa piilee sen arvioivassa tehtävässä - keskittyen opettajan persoonallisuuteen. Jos opettaja on nuori, se vaikuttaa hänen ammatilliseen kehitykseen; jos tämä on opettaja, jolla on kokemusta - hänen ammatillisen asemansa ja auktoriteettinsa vahvistamisesta tai heikentämisestä koulussa.

Nykyisessä koulun sisäisessä valvonnassa ei ole puutteita. Ensinnäkin, tämä on valvontajärjestelmän puuttuminen, kun valvontaobjekteja ei ole jaettu johtajan ja hänen sijaistensa kesken, kun valvonta järjestetään raportin ja osallistuneiden oppituntien tai luokkien lukumäärän nimissä. toiseksi Tämä on formalismi valvonnan organisoinnissa, kun suoritettavalla valvonnalla ei ole selkeästi määriteltyä tavoitetta, objektiiviset arviointikriteerit puuttuvat tai niitä ei käytetä. Kolmanneksi, koulun sisäisen valvonnan yksipuolisuus, joka ymmärretään pedagogisen prosessin minkä tahansa puolen, yhden suunnan ohjaukseksi. Esimerkiksi vain koulutusprosessia ohjataan tai vain venäjän kielen ja matematiikan oppitunteja jne. Neljäs, vain virkamiesten osallistuminen valvontaan ilman kokeneiden opettajien, metodologien tai päinvastoin hallinnon edustajien pientä osallistumista.

Koulun sisäisen valvonnan prosessissa käytetään sellaisia ​​menetelmiä kuin kouludokumentaation tutkiminen, havainnointi, keskustelut, suullinen ja kirjallinen valvonta, kyselylomakkeet, edistyneen pedagogisen kokemuksen tutkimus, ajoitus, diagnostiset menetelmät, ts. menetelmät, jotka mahdollistavat tarvittavan objektiivisen tiedon hankkimisen. Menetelmät täydentävät toisiaan, jos haluamme tietää asioiden todellisen tilan, meidän on mahdollisuuksien mukaan käytettävä erilaisia ​​​​hallintamenetelmiä.

Vaihe liittyy läheisesti johdon ohjaustoimintoon. säätö tai korjauksia, ts. prosessi, jolla ehkäistään ja eliminoidaan mahdolliset tai todelliset poikkeamat asetetuista tavoitteista. Syitä poikkeamiin lopputuloksissa voivat olla virheelliset suunnitelmat ja niissä olevat virheet, täydellisen ja oikea-aikaisen tiedon puute, heikot ennusteet, virheet tehdyissä päätöksissä, huono toteutus, puutteet tulosten seurannassa ja arvioinnissa. Tässä vaiheessa kaikki ohjaustoiminnot esitetään tiivistetyssä muodossa. Sääntelyä ja korjaamista voidaan pitää nykytilojen (poikkeamien) operatiivisena hallintana. Tapauksissa, joissa toimenpiteet eivät tuota tulosta, tavoitteita on harkittava uudelleen. Ja tämä tarkoittaa uuden hallintasyklin alkua, jossa kaikki hallintateknologian päävaiheet otetaan käyttöön.

1.3 Oppilaitoksen johtamisen yleiset ja erityiset periaatteet

Esimiehen toiminta, joka on suunnattu johtamistehtävien toteuttamiseen, perustuu johtamisen periaatteisiin.

Ohjausperiaate- Nämä ovat perustavanlaatuisia perussääntöjä, joita on noudatettava johtamisen toteutuksessa, jotta varmistetaan määriteltyjen tavoitteiden saavuttaminen.

Oppilaitoksen johtaminen on yksi sosiaalisen johtamisen tyypeistä. On aivan luonnollista, että se soveltaa vain koulun johtamiseen sisältyvien periaatteiden lisäksi laajasti julkishallinnolle ja minkä tahansa työn prosessille yhteisiä periaatteita (EI-periaatteet), yhteiskuntajohtamisen periaatteita.

EI-periaatteet. Kaikki työ (tuotanto, pedagoginen, johtamistyö jne.), riippumatta sen laajuudesta, muodosta ja sisällöstä, on tiettyjen lakien alainen ja perustuu useisiin yleisiin säännöksiin. Tällaisia ​​työtoiminnan perusperiaatteita ovat: tieteellinen luonne, säännöllisyys, optimaalisuus, aineellinen ja moraalinen stimulaatio, tulevaisuudennäkymät, johdonmukaisuus, monimutkaisuus jne. .

Esimerkki sosiaalisen johtamisen periaatteet periaatteet voivat palvella , kehittänyt A. Fayol. Niistä johtavia ovat:

hallinnon keskittämisen ja hajauttamisen optimaalisen suhteen periaate;

komennon yhtenäisyyden ja kollegiaalisuuden periaate johdossa;

oikeuksien, velvollisuuksien ja vastuiden järkevän yhdistämisen periaatetta johdossa.

Koulutusjärjestelmän hallinnan erityisperiaatteet.

Periaate yhdistää lasten ja aikuisten joukkueiden edut lähtee näistä koulun sosiopedagogisena järjestelmän piirteistä ja olettaa toisaalta ottaen huomioon lastenjoukkueen muodostumisen ja kehityksen erityispiirteet, jonka jäsenillä ei vielä ole riittävää sosiaalista kokemusta. lasten itsenäisyys, oma-aloitteisuus edellyttää lasten itsetietoisuuden suojelemista. Toisaalta tämän periaatteen noudattaminen edellyttää aikuisjoukkueen erityispiirteiden huomioon ottamista. Tämä antaa mahdollisuuden luottaa elämänkokemukseen, sosiaaliseen toimintaan, poliittiseen kypsyyteen, opettajien vastuullisuuteen, opettajan ylpeyden tunteeseen sekä opettajan auktoriteetin säilyttämiseen lasten ja heidän vanhempiensa silmissä.

Pedagoginen johtamistoiminnan suuntaa koulussa. Koulujohtaminen tarkoittaa erilaisten toimintojen toteuttamista: hallinnollista, taloudellista, organisatorista, oikeudellista, pedagogista. Tämän toiminnan tarkoituksena on ratkaista erilaisia ​​​​ongelmia, kuten koulun aineellisen ja teknisen perustan vahvistaminen, koulutusrakennusten rakentaminen ja korjaus, laitetoimitukset, maisemointi, koulurakennukset, huonekalujen, opetusvälineiden hankinta, saniteetti- ja hygieniaolojen varmistaminen, pedagogisen henkilöstön järjestäminen, tuntien varustaminen, koulun työajan säätely, opettajien ja opiskelijoiden toiminnan seuranta, massatilaisuuksien järjestäminen oppilaiden kanssa, yhteenkuuluvuuden varmistaminen, luova asenne yritystoimintaan jne. Tämän toiminnan tehokkuus saavutetaan kuitenkin, kun se on täysin pedagogisten tehtävien alaisina.

Normatiivisuuden periaate. Koulun johtamista tulee harjoittaa tietyn yleisesti hyväksytyn sääntelykehyksen pohjalta, nykyisten opetustyön eri osa-alueita koskevien suositusten, määräysten, peruskirjan, ohjeiden, ohjeiden, opetusministeriön kiertokirjeiden mukaisesti.

Objektiivisuuden periaate edellyttää opetusprosessin objektiivisten lakien tiukkaa noudattamista, ottaen huomioon opetushenkilöstön todelliset kyvyt, jokaisen sen jäsenen todellinen panos, on koulun toiminnan pääehto.

Pedagogisten kantojen yhtenäisyys koostuu yhtenäisen näkemyksen muodostamisesta oppitunnin tehtävistä, oppitunnin ulkopuolisen työn tärkeydestä, työn lopputulosten arvioinnista, johtaa yhtenäisten vaatimusten asettamiseen opiskelijoille, yhden tyylin oppilaiden ja opettajien välisiin suhteisiin, jne.

Valtion ja julkisten periaatteiden yhdistämisen periaate. Emme saa sallia koulun vieraantumista yhteiskunnasta ja yhteiskunnan koulusta, koulun eristäytymistä julkisessa elämässä tapahtuvista prosesseista sekä opettajien ammatillisten etujen kapeaa ja korporatiivisuutta. Koulun tehtävänä on aina ollut valtion ja yhteiskunnan ponnistelujen yhdistäminen kehityksen ongelmien ratkaisemiseksi, julkisten ja valtion periaatteiden orgaaninen sulautuminen johtamisessaan. .

Hallinnassa voidaan käyttää mitä tahansa periaatejärjestelmää. Loppujen lopuksi, kuten A. Fayol kirjoittaa, "ongelma ei ole periaatteiden puute. Periaatteiden kanssa on kyettävä toimimaan. Tämä on vaikea taide, joka vaatii ajattelua, päättäväisyyden kokemusta ja suhteellisuudentajua."

Opetushenkilöstön johtamisen periaatteiden ja menetelmien välillä on läheinen yhteys. Pidkasisty P.I.:n määritelmän mukaan menetelmät ovat tapoja, tapoja toteuttaa johtamisen periaatteet, saavuttaa asetetut tavoitteet. . Tunnetuimpia tiimijohtamismenetelmiä ovat johdon päätöksentekomenetelmiä ( aivoriihimenetelmä, keskustelu, liikepeli, rutiinimenetelmä jne.) ja menetelmiä niiden toteuttamiseksi(kollektiivisen ja yksilöllisen motivoinnin menetelmät, hallinnolliset menetelmät jne.)

Näin ollen opetushenkilöstön johtamisprosessi vaatii johtajilta korkeaa ammattitaitoa. Tehokas johtaja on sellainen, joka tietyn johtamistehtävän toteuttamisvaiheessa osoittaa vain positiivisia henkilökohtaisia ​​ominaisuuksia käyttämällä tähän tehokkaita periaatteita ja menetelmiä vuorovaikutukseen joukkueen kanssa.

Johtamisprosessin tehokkuus, ihmisten mieliala organisaatiossa, työntekijöiden väliset suhteet riippuvat monista tekijöistä: välittömistä työoloista, henkilöstön ammattitaidosta, johdon tasosta jne. Ja yksi ensimmäisistä rooleista useissa Näihin tekijöihin vaikuttaa johtajan persoonallisuus.

1.4 Oppilaitosjohtamisen organisaatiorakenne

Nykyään yksi johtaja ei voi ratkaista kaikkia johtamistehtäviä, joten on välttämätöntä rakentaa oppilaitoksen organisaatiorakenne.

Organisaatiorakenne on tapa jakaa yhteinen tavoite osatavoitteiksi ja jakaa viimeksi mainitut osajärjestelmien tai elementtien kesken. Organisaatiorakennetta määrittämällä johtamisen aihe säätelee yhteistoimintaan osallistuvien valtuuksia ja vastuita sekä sääntöjä heidän vuorovaikutukseensa vertikaalisesti ja horisontaalisesti.

Johtamisen näkökulmasta koulutuslaitos, kuten mikä tahansa yhteiskuntajärjestelmä, voidaan jäsentää subjektiksi ja johtamisen kohteeksi. Johtamisen aihepiiriin kuuluvat kaikki ne yksilöt ja yhteiskuntaryhmät, jotka organisoivat johtamisprosessia. Ne yksilöt ja ryhmät, joille ohjaustoiminnot on kohdistettu, toimivat ohjauksen kohteina. Koska sosiaalisissa järjestelmissä johtaminen liittyy ihmisiin, se on johtamisen muotoa. Johdon subjekteja on tapana kutsua johtajiksi ja hallintoelimiksi ja johtamisen kohteita - toimeenpanijiksi (alaisille) tai toimeenpaneville elimille.

Pedagoginen järjestelmä on "joukko toisiinsa yhteydessä olevia rakenteellisia ja toiminnallisia komponentteja, jotka ovat alisteisia nuoremman sukupolven ja aikuisten kasvatuksen, koulutuksen ja koulutuksen tavoitteille" (N.V. Kuzmina).

Järjestelmän sisäisen organisaatiorakenteen määrää paitsi sen käyttötarkoitus, myös järjestelmän osiointitavat, ts. kriteerit, jotka hyväksytään johtaviksi rakennetta muodostaviksi tekijöiksi. Esimerkiksi organisaatioon kohdistettaessa sen monitasoinen rakenne vastaa hierarkiaa tai "tavoitteiden puuta".

Monitasoisessa hierarkkisessa johtamisrakenteessa samat henkilöt tai toimielimet voivat toimia samanaikaisesti johtamisen kohteena ylemmän henkilön tai toimielimen suhteen ja johtamisen subjektina alaisten suhteen.

Tällaisen järjestelmän rakenne kouluna on monipuolinen, monirakenteinen, siinä toimii valtava määrä erilaisia ​​rakenteita, jotka voidaan ryhmitellä neljään pääryhmään.

1) C koulun aineellisen ja koulutuspohjan rakenne, nuo. tapa yhdistää sellaisia ​​elementtejä kuin koulurakennukset, huonekalut, tekniset laitteet, koulutus visuaaliset apuvälineet, tekniset opetusvälineet jne.

2) Yleiskoulun joukkueen rakenne, mukaan lukien:

opetushenkilöstön rakenne, johon kuuluvat aineiden metodologiset toimikunnat, aineosastot, opettajat, erilaiset epäviralliset ryhmät jne.;

opiskelijaryhmän rakenne, joka koostuu ala-, ylä- ja yläluokkien ryhmistä, erilaisista opiskelijajärjestöistä opiskelijoiden etujen mukaisesti;

koulun tukihenkilöstön rakenne;

hallintokoneiston rakenne (johtamisen organisaatiorakenne).

3) Prosessirakenteet- liikkuvin, dynaamisin, joka ilmenee ihmisten toiminnassa. Koulussa on valtava määrä menettelyllisiä rakenteita, jotka vaihtelevat kunkin oppitunnin rakenteesta innovatiiviseen prosessiin. Järjestelmän muodostaminen, yhdistäminen, kaiken muun alistaminen on koulutusprosessi.

4) Viimeinen lohko yleisessä koulurakenteessa - monimutkaisin ja vähiten tutkittu - sen henkinen rakenne. Tämä on sen filosofia, missio, politiikka ja strategia, organisaatiokulttuuri.

Yrityskulttuuri- tämä on idea-, arvo- ja käyttäytymismallien järjestelmä, jonka kaikki jäsenet jakavat ja joka asettaa suuntaviivat heidän käyttäytymiselleen ja toiminnalleen, sekä merkki-symbolinen järjestelmä (mytologia, riitit ja rituaalit, organisaation sankarit, organisaatiotabut , viestintäkieli ja iskulauseet).

Kun tarkastellaan koulun johtamisjärjestelmää, sen oppiaineiden kokoonpano, joukko johtamistoimintoja ja johtamisen organisaatiorakenne (niiden hierarkkinen rakenne, johtamisyhteydet ja -suhteet, alisteisuus tasojen, linkkien ja lohkojen mukaan) erotetaan yleensä erikseen. ulos.

Ohjausjärjestelmän organisaatiorakenne on yleensä kuvattu kaavion, mallin, jota kutsutaan organogrammiksi, muodossa, jossa näkyy subjektien lisäksi niiden väliset yhteydet: kuka raportoi kenelle (alasuhde), kuka on vuorovaikutuksessa. kenen kanssa tasavertaisesti (koordinointisuhde).

Oppilaitoksen johtamiseen on olemassa useita erilaisia ​​organisaatiorakenteita: lineaarinen, toiminnallinen, lineaarinen-toiminnallinen, divisioona, projekti ja matriisi. Harkitsemme tärkeimpiä.

Lineaarinen- edustaa yksittäisten ja kollektiivisten subjektien sarjaa (hierarkiaa), jotka on järjestetty alistuvaisuuteen ylhäältä alas, ts. alisteisissa suhteissa;

toimiva, jossa koehenkilöt asettuvat jonoon toiminnallisten tehtäviensä mukaisesti, missä on osoitettu koordinointilinkit;

Lineaarisesti toimiva organisaatiorakenne, jossa subjektien yhteyksille ja suhteille on tunnusomaista samanaikaisesti alisteisuus ja koordinaatio, ts. kehitetty sekä pysty- että vaakasuunnassa;

kouluille, jotka ovat siirtyneet kehitystilaan, lineaarifunktion ohella myös matriisi rakenne, jossa on edustettuina erilaisia ​​sekajohtamisen kokonaisuuksia (luovat ryhmät, järjestelytoimikunnat, tutkimusryhmät jne.), jotka luodaan väliaikaisesti ratkaisemaan yhtä tai toista innovatiivista tehtävää tai ongelmaa.

Käytännössä yleisin oppilaitoksen organisaatiorakenne on lineaari-toiminnallinen rakenne (Liite 1).

Oppilaitoksen johdon organisaatiorakenteista puhuttaessa on mahdotonta olla sanomatta johtamisjärjestelmän tasoista. Useimpien oppilaitosten johtamisjärjestelmän rakennetta edustaa 4 johtamistasoa (vertikaalinen rakenne):

Ensimmäinen taso- koulun johtaja, kouluneuvoston, oppilastoimikunnan, julkisten yhdistysten johtajat. Tämä taso määrittelee strateginen koulun kehityksen suunta.

Toinen taso- Koulun apulaisjohtajat, koulupsykologi, lastenliikkeen järjestäjä, koulun hallinnollisen ja taloudellisen osan apulaisjohtaja sekä itsehallintoa harjoittavat tahot ja yhdistykset. Nämä tahot suorittavat taktinen valvonta oppilaitos.

Kolmas taso- opettajat, kasvattajat, luokanopettajat, esiintyminen toimiva johtamistehtävät suhteessa opiskelijoihin ja vanhempiin, lasten yhdistykset, piirit koulun ulkopuolisen toiminnan järjestelmässä.

Neljäs taso - yhteisjohtaminen- opiskelijat, luokkaelimet ja koulun laajuinen oppilaskunta. Tämän tason jakaminen korostaa aihetta - opettajien ja opiskelijoiden välisen suhteen subjektiivista luonnetta.

Jokainen johtamisen oppiaineen alempi taso on samalla johtamisen kohde suhteessa ylempään tasoon (Liite 2). Jokaisessa niistä avautuu horisontaalisesti oma elinten, yhdistysten, neuvostojen jne. rakenne.

Johtorakenteen viides ja kuudes taso voivat ilmaantua, jos useita oppilaitoksia yhdistetään (pääjohtajataso), sekä kun jokin toimielin (esim. perustajaneuvosto, johtokunta, koulukokous jne.) . Tämän tason oppiaineilla on valtuudet nimittää ja erottaa johtajia, jakaa varoja sekä muuttaa koulun tarkoitusta ja rakennetta.

Luku 2. Oppilaitoksen organisaatio ja johtaminen nykyaikaisissa olosuhteissa

2.1 Nykyaikaisen johtajan henkilökohtaiset ominaisuudet ja johtamistyyli

Johtamisen ongelmalla on erityinen paikka johtamisen ja organisaation teoriassa. Perinteisesti johtajuudella tarkoitetaan suhdetta, joka syntyy organisaatiossa prosessissa ja johtamisesta. Johtamisen perusperiaate on komennon yhtenäisyys. Sen ydin on, että valta, päätösoikeus, vastuu ja kyky hallita organisaation prosesseja ja suhteita on vain yhdelle toimihenkilölle. Näin ollen johtaja on henkilö, joka persoonallistaa vastuun, vallan ja oikeuden määrätä. Yhden miehen suhteet muodostavat suurelta osin organisaation hierarkkisen pyramidin.

Yleisimmällä tavalla voidaan määritellä vaatimukset, joka vastaa minkä tahansa johtajatason johtajaa erilaisissa sosiaalisissa organisaatioissa.

Nämä vaatimukset määritellään kautta ammatillisesti merkittäviä ominaisuuksia, jolla tarkoitetaan toiminnan kohteen yksilöllisiä ominaisuuksia, jotka vaikuttavat toiminnan tehokkuuteen ja sen kehityksen onnistumiseen. Vastaus kysymykseen ominaisuuksista, jotka johtajalla tulisi olla, on käynyt läpi merkittävän kehityksen johtamisteorian kehityksen aikana (F. Taylor, A. Fayol, L. I. Umansky jne.).

Johtamisen alan psykologien tutkimuksen yleisen analyysin perusteella kaikki ominaisuudet, jotka nykyaikaisella johtajalla tulisi olla, voidaan jakaa viiteen ryhmään:

1) inhimillisiä ominaisuuksia: ahkeruus; rehellisyys, rehellisyys; sitoutuminen, uskollisuus sanalle; itsekritiikki; ihmiskunta; tahdikkuutta; oikeudenmukaisuus; määrätietoisuus; altruismi; korkea kulttuuri, moitteeton moraali; energia; esitys; johdonmukaisuus; rakkaus työhösi; optimismi; vaativa itseään ja muita kohtaan; huumorintaju; ulkoinen houkuttelevuus (siivous, pukeutumistyyli jne.);

2 ) psykofysiologiset ominaisuudet: hyvä terveys, stressinsietokyky, yleinen kehitystaso, älylliset ominaisuudet, yksilölliset psykologiset ominaisuudet (temperamentti, persoonallisuussuuntautuminen);

3 ) liiketoiminta- ja organisointitaidot: aloite; itsenäisyys ongelmien ratkaisemisessa; itseorganisoituminen (kyky säästää omaa ja muiden aikaa, täsmällisyys ja tarkkuus); kurinalaisuutta; esitys; kyky määritellä selkeästi tavoite ja asettaa tehtävä; kyky muuttaa käyttäytymistyyliä olosuhteista riippuen; kyky järjestää henkilöstöä ja organisoida vuorovaikutusta, kyky mobilisoida tiimi ja johtaa sitä; kyky hallita alaistensa toimintaa; kyky ja halu tehdä päätöksiä nopeasti; kyky ja halu objektiivisesti analysoida ja arvioida tuloksia, kyky stimuloida alaisia; luova lähestymistapa annettuun tehtävään; kyky ylläpitää aloitetta, halu käyttää kaikkea uutta, edistyksellistä; kyky säilyttää auktoriteettinsa.

4 ) kommunikatiivisia ominaisuuksia: johtajan kyky luoda liikesuhteita esimiesten ja lähijohtajien, alaisten kanssa, kyky ylläpitää normaalia psykologista ilmapiiriä ryhmässä, kyky kommunikoida (puhekulttuuri, kyky kuunnella jne.), kyky puhua julkisesti ;

5 ) ammatillista tietämystä: johtamistieteen tuntemus (johtamisen perusteet, henkilöstöjohtaminen jne.); nykyaikaisten organisaatio- ja johtamisperiaatteiden ja -menetelmien soveltaminen käytännössä; kyky työskennellä dokumenttien kanssa. .

Jos johtajalla on kaikki edellä mainitut ominaisuudet, häntä voidaan pitää ihanteena.

Rozanova V.A. panee merkille seuraavat johtajan (johtajan) ominaisuudet, jotka estävät organisaation tehokkaan toiminnan:

yksilöllisen johtamiskonseptin riittämätön muodostuminen;

johtajan organisaation ja henkilökohtaisten arvojen ja tavoitteiden ristiriita;

johtajan johtamiskykyjen riittämätön saatavuus;

johtajan tiedon, taitojen ja kykyjen puute johtamistoiminnan alalla;

johtajan luovuuden puute;

kyvyttömyys hallita itseään;

kyvyttömyys hallita ryhmää;

epäystävällinen asenne henkilökuntaa kohtaan;

henkilökohtaisen kasvun halun puute;

kyvyttömyys motivoida henkilöstöä;

vaikeudet kommunikoida alaistensa kanssa;

tehottoman johtamistyylin soveltaminen;

keskittyä itseesi ja henkilökohtaisiin tavoitteisiisi;

keskittymisen puute ammatillisten ongelmien ratkaisemiseen;

luovuuden puute työssä;

johtajan konservatiivinen käyttäytyminen;

ristiriitaisten käyttäytymistipumusten esiintyminen;

käyttäytymisen neuroottisten taipumusten esiintyminen;

Pätevä johtaja ei koskaan salli tällaisia ​​​​puutteita itsestään ja toiminnastaan, hän työskentelee jatkuvasti itsensä kehittämisen, itsekoulutuksen, parantamisen ja itsekoulutuksen parissa.

Kaikki johtajan henkilökohtaiset ominaisuudet ilmenevät hänen johtamistyylissään. Johtamistapa- tämä on tietty järjestelmä johtamistoiminnan menetelmistä, menetelmistä ja muodoista, joita johtaja haluaa. Koulutukseen liittyen käytetään seuraavia johtamistyyliä:

Direktiivinen kollegiaalinen tyyli.

Johtaja pyrkii tekemään yksilöllisiä päätöksiä. Jakaa valtaa suorien varajäsenten osallistuessa. Osoittaa aktiivisuutta työssä, jota ei havaita alaisissa. Vallitseva johtamismenetelmä- käskyjä ja ohjeita, esiintyjien pyyntöjä toteutetaan harvoin.

Osoittaa aktiivista kiinnostusta kurinalaisuuteen, valvoen säännöllisesti ja tiukasti alaisia. Työn pääpaino ei ole saavutuksissa, vaan alaisten virheissä ja laskelmissa.. Vaativuus muilta on erittäin korkea. Vinkkejä ja vastalauseita johtaja sallii vain avustajiensa tehdä. Negatiivinen asenne kritiikkiin. Hänellä on kestävyyttä. Viestintä alaisten kanssa tapahtuu vain tuotantokysymyksissä.. Liiketoimintaan suuntautunutnuo. tehtävää kohden. Positiivinen innovaation suhteen, mutta ei ihmissuhteiden suhteen. Johtajan poissaollessa tiimi selviää työstä, mutta sijaisen valvonnassa [ 6 ].

Direktiivinen passiivinen tyyli. Valtuuksien jakautuminen muuttuu jatkuvasti ja on epätasapainossa. Esiintyjien toiminta on sallittua, mutta sitä ei pidetä merkittävänä. Usein turvautuu pyyntöihin ja suostutteluun, mutta kun tämä ei auta, hän käyttää käskyjä. Viittaa tiukasti kurin noudattamiseen, mutta ei tee paljon vaivaa tässä asiassa. Esiintyjien työn valvonta tapahtuu harvoin, mutta erittäin tiukasti painottaen pääasiallisesti työn tuloksia. Se riippuu täysin työntekijöiden osaamisesta. Mahdollistaa alaisten neuvomisen. Vähän kiinnostusta työhön. Varovainen ja tahdikas henkilökunnan kanssa. Alaiset ovat usein pätevämpiä kuin johtaja. Hän vaatii varajäseniltään ehdotonta tottelevaisuutta. Välttää innovaatioita, erityisesti ihmisten kanssa tekemisissä. Kiinnittää huomiota esimiestehtäviin merkittävien ongelmien ilmetessä. Hän ei käytännössä käsittele sosiopsykologiseen ilmapiiriin liittyviä kysymyksiä tiimissä. Hänelle nämä ongelmat ratkaisevat muut ihmiset. Johtajan puuttuessa tiimi vähentää työn tuottavuutta.

Vallitsevien tieteellisten tulkintojen yhteydessä ohjaava asema johtamisessa säilyttää johtavan asemansa, koska se sopii esimiehille parhaiten tutuksi alaistensa suhteen. Tämän standardin hyväksyvät ehdoitta ja implisiittisesti eivät vain subjektit, vaan myös johtamisen kohteet. Hän ilmentää perinteistä direktiivityyliä, jossa pomon henkilökohtaiset ominaisuudet hoidetaan vain "oikeudenmukaisina päätöksinä" eduista ja rangaistuksista. Johtaja voi olla sekä rehellinen diktaattori että ymmärtäväinen keskustelukumppani, huolehtiva mentori ja puolueeton tuomari - kaikki tämä hyväksytään välttämättömäksi "isälliseksi" (äitiksi) kurinalaiseksi, ja itse alaisten itseorganisaatio menettää merkityksensä heille.

Tyyli on passiivi-kollegiaalinen. Johtaja pyrkii välttämään vastuuta, ottaa passiivisen aseman johtotehtävien toteuttamisessa. Sallii alaisten aloitteen, mutta ei itse pyri siihen. Mahdollistaa esiintyjien itsenäisen työskentelyn. Pääasiallinen johtamismenetelmä - pyynnöt, neuvot, suostuttelu, käskyt yrittää olla antamatta. Huonoa alaisten valvontaa. Hän ympäröi itsensä korkeasti pätevillä asiantuntijoilla, suhtautuu myönteisesti innovaatioihin ihmisten kanssa kommunikoinnin alalla. Vastustaa innovaatioita tuotannon alalla. Vaatii oikeutta, mutta harvoin. Jatkuu usein alaisista. Johtajan puuttuessa tiimi jatkaa työtään tehokkaasti.

Sekalainen johtamistyyli. Toimivallan jako johtamistehtävien suorittamisessa tapahtuu heidän ja esiintyjien kesken. Aloite tulee sekä johtajalta itseltään että hänen alaisiltaan. Mutta hän yrittää ottaa vähän itseään, jos hän ei tee aloitetta itse. Hän suhtautuu myönteisesti esiintyjien riippumattomuuteen. Päämenetelmät ovat käskyt, käskyt tai pyynnöt, mutta joskus turvautuu suostutteluun tai jopa nuhteeseen. Ei keskity kuriin. Suorittaa valikoivan valvonnan, seuraa tiukasti työn lopputulosta. Alaisten kanssa kommunikaatiossa pitää etäisyyttä näyttämättä ylivoimaisuutta. Kiinnittää oikean huomion tuotantotehtäviin sekä ihmissuhteisiin. Joukkueessa vallitsee normaali sosiopsykologinen ilmapiiri.

Nykyään säädösasiakirjat edellyttävät koulutusjohtajien uudelleen suuntautumista erityyppisiin suhteisiin. Päällikön merkittävin koulutuslaitos määräytyy refleksiivisen johtamistyylin perusteella, joka sisältää tällaisten arvojen tuomisen esimiehen elämään, kuten oppimisprosessin yhteisjohtaminen, yhteinen tavoitteiden asettaminen, suunnittelu, tiedon muuntaminen sisältö, opettajien tutkimustoiminnan kannustaminen jne.

Samaan aikaan oppilaitosten johtajat joutuvat vaikeaan asemaan toteuttaessaan ohjeellista tyyliä tai julistaessaan toteuttavansa refleksiivistä tyyliä. Ensimmäinen tyyli on leimattu autoritaariseksi ja mahdottomaksi, mutta saavutettavimmaksi, koska se on ymmärrettävää, ehdoitta hyväksytty ja implisiittisesti hyväksytty paitsi subjektien, myös johtamisen kohteiden toimesta. Refleksiivinen tyyli on otettava käyttöön ylhäältä, määrittelemällä se virallisesti ainoaksi mahdolliseksi demokratisoitumisen olosuhteissa. Kuitenkin selkeästi osoitetut esimerkit julkisesta hallinnosta (vallan vertikaalin vahvistaminen, lainvalvontaviranomaisten vaikutusvallan kasvu, tiedotusvälineiden valvonta jne.) osoittavat puhtaasti refleksiivisten hallintomenetelmien kyseenalaisen tehokkuuden Venäjällä [8].

Jokaisella yksittäisellä johtajalla ei voi olla vain yhtä tyyliä. Kokenut johtaja osaa käyttää yhtä tai toista tyyliä olosuhteista riippuen: ratkaistavien tehtävien sisällöstä, johdetun ryhmän erityisestä kokoonpanosta jne.

Johtamistyylillä on suuri vaikutus alaisten toimintaan ja organisaation tehokkuuteen.

Joten minkä tahansa organisaation, mukaan lukien peruskoulun, tehokkuus riippuu tiimin johtamistyylistä. Johtamistyyli näkyy johtajan henkilökohtaisia ​​ominaisuuksia. Johtajien henkilökohtaisia ​​ominaisuuksia kehittämällä ja parantamalla, johtamistyyliä muuttamalla on mahdollista lisätä oppilaitoksen tehokkuutta.

2.2 Oppilaitoksen henkilöstöpolitiikka nykyisessä vaiheessa

Nykyään, kun opettajan asema on hyvin alhainen sosiaalinen taso, oppilaitoksen johto kohtaa akuutin ongelman pätevän henkilöstön houkuttelemisessa ja pitämisessä. Valtion rajalliset aineelliset ja sosiaaliset takuut eivät salli meidän rajoittua yhteen surulliseen toteamukseen tästä ongelmasta. Oppilaitoksen johtajan on pakko etsiä itsenäisesti tapoja ratkaista se, ei vain käyttämällä johtajan rahaston varoja, vaan myös luomalla oman yrityksen kannustinjärjestelmän, edut, menestysstrategiat, mukaan lukien huolehtiminen moraalisista, psykologisista ja koulujoukkueen vakauden valeologiset tekijät.

Tämän seurauksena oppilaitoksen johtajan pitäisi pystyä:

muodostaa samanmielisten ihmisten tiimi (kasvata koulua yrityksenä);

tarjota optimaaliset olosuhteet lasten ja aikuisten itsensä toteuttamiselle;

edistää luovuutta, tukea aloitetta;

delegoida valtuuksia, kehittää itsehallinnon muotoja, julkista valvontaa, huoltajuutta;

houkutella ja käyttää asiantuntevasti lisärahoituslähteitä ja -menetelmiä;

käyttää uusia sosiaalisia resursseja henkilöstöpolitiikassa;

rakentaa omia suhteitaan muiden yhteiskuntajärjestelmän subjektien kanssa;

huolehtia koulun imagon luomisesta ja yhteiskunnallisen aseman ylläpitämisestä;

ottaa käyttöön korkean teknologian johtamisprosesseihin.

Nykyaikainen koulun johtaja ei ole ylläpitäjä, joka osaa antaa käskyjä ja moittia + tuoda korkeampien viranomaisten huomion. Se on enemmän kuin kapellimestari orkesterissa, jossa jokainen soittaa oman osansa. Tällä lähestymistavalla johtamiseen vertikaalinen malli katoaa, jäykkä asemajärjestelmä - joukko uusia kompetensseja, liikkumavapaus, tietoisuus ja toimien koordinointi ilmaantuu. Yrityskulttuurin kehittämiseen on siis olemassa vahva resurssi. Johtavista kouluista voi tulla yrityshengen "saaria", joista alkaa Venäjän koulutusjärjestelmän todellinen muodostuminen henkiseksi yhteisöksi ja strategiseksi kumppanuudeksi.

Samanlaisia ​​asiakirjoja

Yleissivistävän koulutuksen valtion ja julkisen hallinnon käsite. Sen venäläisen mallin ominaisuudet. Kunnallisen oppilaitoksen hallinnon demokratisointi. Julkishallintojärjestelmä menestyneimmillä alueilla.

tiivistelmä, lisätty 1.2.2014


Kunnallisen esiopetuslaitoksen nykyaikaiset johtamismallit. Hankelähestymistavan täytäntöönpanon ongelmat ja näkymät Ileksky-alueen kunnallisen esiopetuslaitoksen "Svetlyachok" -koulun hallinnossa.

opinnäytetyö, lisätty 9.6.2017


Esiopetuslaitoksen johtamisen teoreettinen ja sääntelykehys. Päiväkodin ja sen henkilökunnan toiminnan ominaispiirteet, vastuunjako kaikkien työntekijöiden kesken. Johtamisen tyypit, muodot ja menetelmät.

opinnäytetyö, lisätty 11.12.2013


Perinteisen johtamistyylien luokituksen tutkimus. Johtamistyylin ja johtajuuden vaikutuksen arviointi yrityksen toimintaan. Lasten oppilaitoksen hallintajärjestelmän ominaisuudet. Päiväkodin johtajan johtamisen tehokkuuden analyysi.

lukukausityö, lisätty 12.2.2015


Kunnallisen esiopetuslaitoksen toiminnan ja johtamisen ominaispiirteet. Hallintoprosessin tutkimus innovatiivista toimintaa esikoulussa keinona parantaa opetuksen laatua.

opinnäytetyö, lisätty 9.2.2018


Oikeudellisen dokumentaation käsite. Oppilaitoksen oikeudellisten asiakirjojen kehittämisen ja toteuttamisen ominaisuudet johtamisprosessissa. Esiopetuslaitoksen johtamisen teoreettisten lähestymistapojen katsaus.

opinnäytetyö, lisätty 26.10.2014


Koulutuksen arvon analyysi markkinatalous. Koulutuksen rooli talouskasvua kiihdyttävien tekijöiden järjestelmässä: inhimillisen pääoman käsite. Ammatillisen ja koulutuspotentiaalin hallinnan systemaattisen lähestymistavan periaatteiden seuranta.

väitöskirja, lisätty 26.4.2010


Henkilöstön valinta, sen tavoitteiden ja keinojen määrittäminen niiden saavuttamiseksi yrityksen menestymisen ehtona. Henkilöstöstrategia oppilaitoksen johtamisessa, sen parantamismahdollisuuksien etsiminen Ulan-Uden MAOU lukion 35 esimerkillä.

esitys, lisätty 22.1.2013


Tutkittavan laitoksen johdon yleiset ominaisuudet ja organisaatiorakenne. Oikeudellinen kehys ja lyhyt analyysi toimintaa. Tehtävät ratkaistu johtamistietotekniikan avulla. Saapuvien ja lähtevien asiakirjojen analysointi.

harjoitusraportti, lisätty 18.5.2015


Projektinhallinnan metodologian käyttö mekanismina innovatiivisten investointien toteuttamiseksi. Synergia projektin, ohjelmakohteen ja salkunhallinnan välillä. Malli tieto-analyyttisesta järjestelmästä lääketieteellisen laitoksen johtamiseen.

1

Nykyaikaiset vaatimukset koulutusprosessin järjestämiselle koulussa johtavat tarpeeseen muuttaa lähestymistapoja oppilaitoksen johtamiseen, jonka pitäisi nykyään perustua organisaation johtamisen peruslakeihin.

Organisaation hallinta on kohdennettu informaatiovaikutus hallintaobjektiin ( sosiaaliset järjestelmät, kuten henkilö, ryhmä, kollektiivi, organisaatio kokonaisuutena), toteutetaan tarkoituksena ohjata toimintaansa ja saavuttaa halutut tulokset.

Operatiivinen hallinta - ajankohtaisten tapahtumien hallinta, olennainen osa johtamistoimintoja, joka määräytyy aikavälillä (kuukausi, viikko, päivä), joukko toimenpiteitä, joiden avulla voit vaikuttaa tiettyihin poikkeamiin määritetyistä tehtävistä. Operatiivista johtamista voidaan pitää järjestelmänä ja prosessina.

Operatiivinen johtaminen järjestelmänä sisältää joukon rakenteita ja ihmisiä, jotka varmistavat järjestelmän kaikkien resurssien käytön ja koordinoinnin, viestinnän ja niiden välisen vuorovaikutuksen luonteen. Tämän järjestelmän huolellinen kehittäminen, selkeä vastuunjako hallintokoneiston kesken, vuorovaikutusmuotojen kehittäminen järjestelmän elementtien välillä ja niiden kiinnittäminen paikalliseen määräyksiä oppilaitosten avulla voit optimoida prosessin operatiivinen hallinta.

Operatiivinen johtaminen prosessina on joukko johtamistoimenpiteitä, joilla varmistetaan tavoitteiden saavuttaminen muuttamalla resurssit tuotteiksi. Oppilaitoksen resursseja ovat: henkilökunta ( työvoimaresurssit), tiedot, rahoitus, ohjelmat ja teknologiat, opiskelijat. Henkilöstöhallinto organisaatiot voidaan jakaa kolmeen tasoon: yksilön resurssit ja sen kehittymismahdollisuudet, pienryhmien resurssit ja niiden mahdollisuudet, koko tiimin resurssit. Nykyään pienryhmien resursseja aliarvioidaan ja niiden potentiaalia käytetään spontaanisti.

Organisaation operatiivisen johtamisen järjestelmällä on kaikki organisaation sisäisen johtamisen järjestelmille ominaiset ominaisuudet (A.M. Moiseevin mukaan): ei-additiivisuus, keinotekoisuus - luonnollisuus, toiminnallisuus, polymodaalisuus, deterministinen ja deterministinen luonne, aktiivisuus, itseoppimiskyky, itsensä kehittäminen, avoimuus jne. Koulun sisäisen johtamisen erityisominaisuuksien vuoksi on kuitenkin ongelmallista käyttää ja varsinkin siirtää ehdotettuja menetelmiä muun tyyppiseen johtamiseen. sosiaalisia järjestöjä. Tällaisia ​​ominaisuuksia, jotka edellyttävät pakollista huomioimista operatiivisen johtamisjärjestelmän kehittämisessä, ovat (A.M. Moiseevin mukaan): pieni määrä johtohenkilöstöä, johtamistoimintojen suhteellisen heikko ammattimaisuus, suhde esimiesten ja johtajien välillä. pedagogista toimintaa, suhteellisen rajalliset taloudelliset ja aineelliset valvontavivut.

Toiminnallista johtamisjärjestelmää rakennettaessa on myös otettava huomioon, että jokainen oppilaitoksen johtamisobjekti on samalla johtamistoiminnan kohde. Hallitse paitsi päätä ja hallintokoneistoa. Opettaja ohjaa tiedon hallinnan prosessia oppitunnilla, oppilas hallitsee kehitystään ja toimintaansa jne. Tästä seuraa operatiivisen johtamisen organisoinnin tärkeimmät periaatteet:

1) inhimillistäminen - tavoitteiden, johtamismenetelmien inhimillisyys, inhimillisten suhteiden luominen pedagogisen ja johtamisprosessin osallistujien välille, yhteistyön ja yhteisluomisen yleisyys johtamisvaikutuksiin nähden;

2) dialogisointi - vuoropuhelu johtamisprosessin osallistujien toimista, motiiveista, tavoitteista, joka auttaa lisäämään hallitusta kohteesta saatua tietoa, antaa sinun tehdä oikean johtamispäätöksen ja luoda vuoropuhelun johdon subjektien välillä prosessi;

3) koordinointi - tavoitteiden koordinointi, toimintojen ja johtamismenetelmien yhteenliittäminen, kunkin toiminnon roolin ja paikan määrittäminen ja tunnistaminen hierarkkisessa rakenteessa, joka on tarpeen osajärjestelmien hallintaprosessissa;

4) johdon oikeuksien, velvollisuuksien ja vastuiden järkevä yhdistelmä.

Johtamissyklin toiminnallinen jako operatiivisessa johtamisessa sisältää samat elementit kuin mikä tahansa muu johtamistyyppi:

1. tiedon kerääminen (tiedot ylemmiltä viranomaisilta, organisaation sisäinen tieto, tiedot ympäröivästä sosiaalisesta ympäristöstä);

2. saatujen tietojen analysointi ja tilanteen arviointi;

3. johdon päätöksen tekeminen ja hyväksyminen;

4. tehtävän antaminen;

5. ratkaisun toteutus;

6. valvonta ja korjaus;

7. tavoitteen saavuttaminen;

8. Yhteenveto ja johtopäätökset.

Operatiivisen johtamisen tehokkuus riippuu kuitenkin suurelta osin johtamispäätösten tekemiseen tarvittavan tiedon oikea-aikaisesta vastaanottamisesta organisaation tilasta. Yksi tapa kerätä näitä tietoja voi olla järjestelmä, jolla seurataan oppilaitoksen tilaa ja kehitystä.

Siten oppilaitoksen operatiivisen johtamisen järjestelmää luotaessa on otettava huomioon operatiivisen johtamisen järjestämisen periaatteiden lisäksi myös erityisiä ominaisuuksia koulun sisäinen johtaminen, antaminen Erityistä huomiota oikea-aikainen tiedon saaminen organisaation tilasta välttämättömänä keinona tehdä johtopäätöksiä.

Bibliografinen linkki

Mokretsova L.A., Skorokhod O.S. YLEISEN OPETUSLAITOKSEN TOIMINNAN JOHDON KYSYMYKSIIN // Tieteen ja koulutuksen nykyaikaiset ongelmat. - 2006. - Nro 4.;
URL-osoite: http://science-education.ru/ru/article/view?id=455 (käyttöpäivä: 31.3.2019). Tuomme huomionne Kustantajan "Academy of Natural History" julkaisemat lehdet

JOITAKIN ONGELMAT OPETUSORGANISAATIOJEN HALLINNON LAATUA PARANTAMISESTA

Egorov Evgeny Evgenievich 1, Vasilyeva Ljudmila Ivanovna 2
1 Kozma Minin Nižni Novgorodin valtion pedagoginen yliopisto, kauppatieteiden kandidaatti, osastonjohtaja innovatiivisia teknologioita hallinta
2 Kozma Minin Nižni Novgorodin valtion pedagoginen yliopisto, pedagogisten tieteiden kandidaatti, innovatiivisten johtamistekniikoiden laitoksen apulaisprofessori

huomautus
Tämä artikkeli on omistettu joihinkin näkökohtiin koulutusorganisaatioiden hallinnon laadun parantamisessa Venäjän federaation koulutusjärjestelmän nykyisessä kehitys- ja uudistusvaiheessa. Koulutusorganisaatioiden johtamisprosessin toteuttamiseen liittyviä merkittäviä ongelmia on tunnistettu. Näiden ongelmien ilmenemisen syyt esitetään. Koulutusalan johtamisen laadun parantamiskeinot määritellään.

JOITAKIN JOHDON KOULUTUKSEN LAATUA PARANTANUT ONGELMAT

Egorov Evgeny Evgenievich 1, Vasileva Ludmila Ivanovna 2
1 Minin Nizhny Novgorod State Pedagogical University, kauppatieteiden tohtori, innovatiivisten johtamistekniikoiden johtaja,
2 Minin Nizhny Novgorod State Pedagogical University, pedagogiikan tohtori, innovatiivisten johtamistekniikoiden apulaisprofessori

Abstrakti
Tämä artikkeli käsittelee joitakin näkökohtia koulutuslaitosten hallinnon laadun parantamiseen Venäjän federaation koulutusjärjestelmän nykyisessä kehitys- ja uudistusvaiheessa. Tunnistettiin merkittäviä ongelmia oppilaitosten hallinnon toteutuksessa. Syyt varten näiden ongelmien esiintyminen. Tunnista tapoja parantaa koulutuksen hallinnon laatua.

Bibliografinen linkki artikkeliin:
Egorov E.E., Vasilyeva L.I. Joitakin ongelmia koulutusorganisaation johtamisen laadun parantamisessa // Nykyaikainen tieteellinen tutkimus ja innovaatio. 2014. Nro 12. Osa 2 [Sähköinen resurssi]..03.2019).

Venäjän federaation koulutusjärjestelmän jatkuvilla uudistuksilla, joita toteutetaan kaikilla tasoilla, mielestämme koulutusorganisaatioiden hallinnon laadun parantamiseen ei kiinnitetä riittävästi huomiota. Samalla on ilmeistä, että johtamisen laatu ratkaisee pitkälti sekä itse uudistusten onnistumisen että koulutuksen laadun yleensä. Vaikka ei voida sanoa, että mitään ei tehdä tähän suuntaan. Useimmat koulutusorganisaatioiden johtajat saavat jatkokoulutusta tai uudelleenkoulutusta koulutuksen hallinnan alalla, tiedonhallintatekniikoita otetaan käyttöön koulutuksessa, on joitain esimerkkejä asiaankuuluvien johtamistekniikoiden onnistuneesta käyttöönotosta (esimerkiksi: projektinhallinta, tavoitteiden mukainen hallinta, keskeiset suorituskyvyt indikaattorijärjestelmät jne.). Mutta tästä koulutusorganisaatioiden johtamisen kehittämistyöstä mielestämme puuttuu systeemisiä piirteitä, se on enemmän hajanainen kuin kokonaisvaltainen. Mutta pääasia on, että koulutusorganisaation johtamisjärjestelmän muutosvauhti on huomattavasti jäljessä koulutusorganisaation muutosvauhdista. koulutustoimintaa. Tällä tosiasialla ei voi olla kielteinen vaikutus koko maan koulutusjärjestelmän laatuun, minkä vahvistavat lukuisat tällä alueella esiintyvät ongelmat.

Yksi tärkeimmistä syistä koulutusorganisaation johtamisen melko heikolla laadulle on mielestämme koulutusjärjestelmän globaali inertia. Tämä inertia ilmenee ennen kaikkea siinä, että yhteiskunta, maan talous muuttuu paljon nopeammin kuin koulutusjärjestelmä, toisin sanoen se yrittää toimia vanhalla tavalla uusissa olosuhteissa. Näin ollen koulutusorganisaatioiden johtamisjärjestelmä ei monelta osin täytä koulutuspalvelumarkkinoilla kehittyviä vaatimuksia. Tästä lähtökohdasta seuraa lukuisia ongelmia koulutusorganisaatioiden johtamisen alalla. Mutta ennen kuin tarkastellaan joitain näistä ongelmista, sanotaanpa muutama sana koulutusorganisaatioiden johtamisen laadusta.

Teeskentelemättä laadun käsitteen tarkastelun syvyyttä ja kattavuutta koulutusorganisaation johtamisessa ja keskittymättä tämän laadun erityisiin indikaattoreihin ja mittareihin (joka ei ole tämän artikkelin tutkimuksen aiheena), päätämme alkuasema, joka määrittää tämän laadun. Näyttää siltä, ​​että koulutusorganisaation johtamisen tavoitetoiminto on asiakkaan vaatima koulutusprosessin laatu. Ja tästä näkökulmasta katsottuna uskomme, että erimielisyyksiä tulee olemaan vain vähän, koska ilman asiaankuuluvaa tutkimusta voidaan nähdä asiakkaiden (ja kaikkien asiakasryhmien kerralla: valtio, yhteiskunta, vanhemmat ja opiskelijat) kasvava tyytymättömyys. koulutuksen laadun kanssa. Näin ollen sekä koko järjestelmän että yksittäisten koulutusorganisaatioiden johtamisen laatu jättää paljon toivomisen varaa. Seuraavaksi nostamme esiin joitain ongelma-alueita, jotka mielestämme ovat ratkaisevia koulutusorganisaation johtamisen alalla.

Ensinnäkin koulutusorganisaatioiden tärkein ongelma johtamisen alalla (outo kyllä, toistaiseksi ...) on asiakkaiden tarpeiden täyttämisen kulttuuri. Organisaation markkinointisuuntautumisesta koulutuspalvelumarkkinoilla tulisi tietysti tulla johtava kaikille oppilaitoksille esiopetuksesta lisäkoulutusorganisaatioihin. Vaikka jälkimmäisessä tilanne on tässä suhteessa paljon parempi, varsinkin jos tämä organisaatio on kaupallinen. Ilmoitettuun suunnitelmaan kehittyneelle ongelmalle on monia syitä ja seurauksia, joiden joukossa on sekä objektiivisia että subjektiivisia, mutta tosiasia pysyy. Jostain syystä esimerkiksi autohuoltotukijärjestelmä on monta kertaa parempi kuin sama järjestelmä koulutuksessa. Ellei sanoa, että asiakaspalvelujärjestelmä koulutuksessa, sekä ennen kuin hän tuli oppilaitokseen, että sen jälkeen, kun hän oli virallisesti valmistunut siitä, puuttuu kokonaan. Ja tällaisia ​​esimerkkejä on satoja. Samaan aikaan ajatuksen asiakkaan arvosta tulisi kirjaimellisesti tunkeutua koulutusorganisaation johtamisjärjestelmään, jonka tulisi ennen kaikkea vastata tämän asiakkaan tarpeita eikä jäädä jumiin omien sisäisten johtamisongelmien ratkaisemiseen.

Toiseksi merkittävä ongelma koulutusorganisaatioiden johtamisessa on sen ylisääntely ja formalisoituminen valtion, alueellisen ja paikallisen koulutusviranomaisen ja muiden hallintorakenteiden ja sääntelyelinten taholta. Valitettavasti sisään viime aikoina, raportointiasiakirjojen, tilastotietojen, organisaatio- ja talousmääräysten määrä on lisääntynyt merkittävästi, vaikka sosioekonomisten järjestelmien kehityksen logiikka kertookin muuta. Voidaan tehdä pettymys, että koulutusjärjestelmän byrokratisoitumisaste (sanan negatiivisimmassa merkityksessä) ei ole laskenut, kuten sen pitäisi olla, vaan lisääntynyt merkittävästi. Ja sen sijaan, että ratkaisisivat koulutusorganisaation johtamisen todella kiireelliset ongelmat, heidän johtajansa ovat usein mukana replikoimassa informaatioroskaa, jota kukaan ei itse asiassa tarvitse. Osittain tästä ongelmasta syntyy yllä oleva, kun koulutusorganisaation johdon toiminta tähtää perustajien tyydyttämiseen (mikä on tietysti osittain totta, mutta vain osittain...), eikä tyydyttämään. pääasiakas - opiskelija. Vaikka koulutusviranomaisten puolelta katsottuna, se näyttää aivan erilaiselta.

Kolmanneksi tärkeä ongelma suoraan koulutusorganisaatioiden johtajille on heikko (tai jopa puuttuva) strateginen ajattelu. Laiminlyönti rakentaa huolellisesti kehitysstrategiaa oppilaitos vaikuttaa negatiivisesti kaikkeen sen toimintaan. Kyvyttömyys määrittää omaa paikkaansa koulutuspalvelumarkkinoilla, tutkia markkinoiden trendejä, kilpailijoita, omia vahvuuksiaan ja heikkouksiaan, määrittää kehitysmahdollisuuksia relevanteilla markkinoilla johtaa organisaation passiivisuuteen ja "budjettiriippuvuuteen". Mikä ei myöskään voi muuta kuin vaikuttaa koulutusorganisaation johtamisen laatuun. Yleisen strategian muodostaminen ja yksittäisten strategisten suuntaviivojen toteuttaminen oppilaitoksen toiminnassa voi taata sen suhteellisen vakauden ja asteittaisen kehityksen.

Neljänneksi vielä yksi merkittävä ongelma koulutusorganisaatioiden johtamisessa on mielestämme johtajien keskittymistä hetkellisten ongelmien ratkaisemiseen sen sijaan, että kiinnitettäisiin huomiota niihin keskeisiin prosesseihin, jotka aiheuttavat näitä ongelmia. Yksi tehokkaimmista metodologisista lähestymistavoista johtamisessa on prosessi, joka oikeuttaa täysin koulutuksen alalla. Pääprosessien valinta, tietyn prosessin "syötteen" ja "tuotannon" määrittely, prosessin kaikkien komponenttien tunnistaminen ja niiden tehokkuuden analysointi, eri prosessien välisten suhteiden etsiminen, niiden nimeäminen. Prosessista vastaava voi merkittävästi parantaa kunkin prosessin laatua erikseen (erityisesti koulutusprosessia) ja koulutusorganisaation johtamisen laatua yleisesti.

Ja lopuksi, viidenneksi, suhteellisen paikallinen, mutta myös tärkeä koulutusorganisaatioiden johtamisen ongelma on nykyaikaisten johtamistekniikoiden huono käyttö (esim. "tavoitteiden mukainen hallinta", "kuusi sigma"; "muutoshallinta", "tasapainoinen tuloskortti"). "; " jatkuva parantaminen", "tiedonhallinta", "projektinhallinta" jne.). Samaan aikaan nykyaikaisten johtamistekniikoiden käyttöönottoa koulutusorganisaatioissa on tuskin yliarvioitava. Tämä johtuu siitä, että koulutusjärjestelmällä on sosioekonomisen kehityksen historiallisten piirteiden vuoksi "kurottaja kiinni" taloudessa. Siksi koulutus voi ottaa käyttöön vain olemassa olevia hallintatekniikoita kaupalliset järjestöt. Mutta tämä on ainoa tapa saada koulutusorganisaation johtamisen laatu kunnolliselle tasolle. Tämä on tärkeää myös siksi, että tälle alueelle tuodaan yhä enemmän uusia toimintoja ja koulutusmalleja, jotka edellyttävät asianmukaista organisatorista tukea, joka voidaan luoda vain nykyaikaista teknologiaa käyttämällä.

Tämä ei tietenkään ole tyhjentävä luettelo koulutusorganisaatioiden johtamisen ongelmista, mutta vain näiden puutteiden korjaaminen voi parantaa merkittävästi tämän johtamisen laatua. Lisäksi, kuten todettiin, tämä prosessi on kaksisuuntainen. Toisaalta muutosten pitäisi tulla viranomaisilta, mikä koskee koulutusorganisaation johtamisen vapautta, byrokraattisen taakan poistamista, liiallisen muodollisen valvonnan vapauttamista ja niin edelleen. Toisaalta koulutusorganisaation johtamisjärjestelmän muutosten tulee lähteä sisältäpäin. Ja tämä on mielestämme oppilaitoksen johtajan tärkein polku. Asiakaslähtöisyys, strateginen ajattelu, prosessien optimointi ja nykyaikaisten johtamistekniikoiden käyttö voivat parantaa merkittävästi koulutusorganisaatioiden johtamisen laatua ja siten koulutuksen laatua yleensäkin.

Efimov V.S., Lapteva A.V. Korkea-asteen koulutuksen ennakointi Venäjällä - 2030: perusskenaario - korkeakoulutuksen "muuntaminen" // Yliopistojohtaminen: käytäntö ja analyysi nro 3 (85), 2013 // Jekaterinburg, 2013, s. 6-21.

Viestinäkymät: Odota