Henkilöstöjohtamisen menetelmät. Opinnäytetyö: Menetelmät, ongelmat ja näkymät henkilöstöhallinnon parantamiseksi
Lähetä hyvä työsi tietokanta on yksinkertainen. Käytä alla olevaa lomaketta
Opiskelijat, jatko-opiskelijat, nuoret tutkijat, jotka käyttävät tietopohjaa opinnoissaan ja työssään, ovat sinulle erittäin kiitollisia.
Lähetetty http://www.allbest.ru/
Liittovaltion budjettikoulutuslaitos
korkeampi ammatillinen koulutus
"Pietarin osavaltion viestintäyliopisto"
(FGBOU VPO PGUPS)
Johtamisen ja markkinoinnin laitos
Kurssityöt
aiheesta: Johtamismenetelmät inhimillisillä resursseilla yrityksen LLC "Phoenix" esimerkissä
Sen tekee opiskelija
ESU:n tiedekunta
ryhmä MNB-208
Kudinova S.A.
Opettaja
Krikun V.P.
Pietari, 2013
Johdanto
Luku 1. Organisaation henkilöstöhallinnon menetelmät
Luku 2. Henkilöstöjohtamisen menetelmien tutkimus Phoenix LLC:n esimerkillä
Johtopäätös
Johdanto
Johtajat ovat aina olleet tietoisia siitä, että motivaationäkökohdat ovat yhä tärkeämpiä nykyaikaisessa johtamisessa. Henkilöstön motivointi on tärkein keino varmistaa resurssien optimaalinen käyttö ja olemassa olevien henkilöresurssien mobilisointi. Motivaatioprosessin päätavoitteena on saada käytettävissä olevien työvoimaresurssien käytöstä mahdollisimman suuri tuotto, mikä parantaa yrityksen kokonaissuorituskykyä ja kannattavuutta.
Henkilöstöjohtamisen piirre markkinoille siirtymisessä on työntekijän persoonallisuuden roolin lisääntyminen. Vastaavasti motiivien ja tarpeiden suhde muuttuu, joihin motivaatiojärjestelmä voi luottaa. Työntekijöiden motivoimiseksi yritykset käyttävät nykyään sekä taloudellisia että ei-taloudellisia palkitsemismenetelmiä.
Käsiteltävän ongelman relevanssi johtuu siitä, että siirtyminen sosiaalisesti suuntautuneille markkinoille merkitsee tarvetta luoda riittävä mekanismi työvoiman motivoimiseksi. Ilman tätä on mahdotonta ajatella käytännössä objektiivisia edellytyksiä tuotannon tehostamiselle - perustaksi reaalitulojen ja väestön elintason kasvulle. talouden hallinta psykologinen henkilökunta
Henkilökunnan motivaatioongelmaa pohditaan nykyään laajasti tieteellisessä ja journalistisessa kirjallisuudessa. Yritykset mukauttaa klassisia motivaatioteorioita nykypäivään ovat kuitenkin suurelta osin jääneet systemaattisiksi, mikä vaikeuttaa motivaatiotekniikoiden ja -menetelmien käyttöä käytännössä. Henkilöstön motivointijärjestelmän käytännön organisoinnin monimutkaisuus määräytyy myös tietyillä talouden sektoreilla ja tuotantotyypeillä työskentelevien työntekijöiden motivaation ominaispiirteiden puutteellisen tutkimuksen perusteella.
Tämän työn tarkoituksena on tutkia henkilöstöjohtamisen menetelmien teoreettisia perusteita ja pohtia niiden soveltamista Phoenix LLC:n esimerkissä sekä antaa käytännön suosituksia henkilöstöjohtamisen menetelmien parantamiseksi Phoenix LLC:ssä.
Tämä kurssityö koostuu johdannosta, pääosasta, käytettyjen resurssien ja sovellusten luettelon päätyksestä.
Luku 1. Organisaation henkilöstöhallinnon menetelmät
1.1 Taloudelliset henkilöstöjohtamisen menetelmät
Taloudelliset johtamismenetelmät - joukko vaikuttamismenetelmiä luomalla taloudellisia olosuhteita, jotka kannustavat yritysten työntekijöitä toimimaan oikeaan suuntaan ja saavuttamaan tehtäviensä ratkaisu.
1. Suunniteltu talouden johtaminen on jokaisen yrityksen (organisaation) toiminnan päälaki, jolla on selkeästi määritellyt tavoitteet ja strategia niiden saavuttamiseksi. Talouskehityssuunnitelma on tärkein tapa varmistaa tasapaino tuotteen markkinakysynnän, tarvittavien resurssien ja tuotteiden ja palveluiden tuotannon välillä. Valtion tilaus muunnetaan yrityksen tilaussalkkuksi, jossa otetaan huomioon kysyntä ja tarjonta. Asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi on tarpeen määritellä selkeästi tehokkuuskriteeri ja tuotannon lopputulokset talouskehityssuunnitelmassa määritellyn indikaattorijoukon muodossa. Suunnitellun talousjohtamisen tehtävänä on siis yhdistää yllä luetellut kategoriat ja mobilisoida työvoimaa lopputuloksen saavuttamiseksi.
2. Talouslaskenta on talouden johtamismenetelmä, joka perustuu yrityksen tuotteiden tuotannon kustannusten vertailuun taloudellisen toiminnan tuloksiin (myynti, tulot), tuotantokustannusten täysimääräiseen korvaamiseen saaduista tuloista, varmistaen tuotannon kannattavuus, resurssien taloudellinen käyttö ja työntekijöiden aineellinen kiinnostus työn tulosta kohtaan.
Sen avulla voit yhdistää yrityksen edut osastojen ja yksittäisten työntekijöiden etuihin. Talouslaskenta perustuu riippumattomuuteen, kun yritykset (organisaatiot) ovat oikeushenkilöitä ja toimivat markkinoilla tuotteiden, töiden ja palvelujen vapaina hyödyketuottajina.
3. Maksa. Palkka (työntekijän palkkio) - palkka työstä riippuen työntekijän pätevyydestä, suoritetun työn monimutkaisuudesta, määrästä, laadusta ja ehdoista sekä korvausmaksut (lisät ja korvaukset, mukaan lukien työstä normaalista poikkeavissa olosuhteissa, toimi erityisissä olosuhteissa ilmasto-olosuhteet ja alueilla, jotka ovat alttiina radioaktiiviselle saastumiselle, ja muut korvaavat maksut) ja kannustinmaksut (lisämaksut ja kannustavat korvaukset, bonukset ja muut kannustinmaksut).
Palkkausjärjestelmät, mukaan lukien tariffien suuruus, palkat (viralliset palkat), lisäpalkkiot ja korvausluonteiset korvaukset, mukaan lukien normaalista poikkeavissa olosuhteissa tehdystä työstä, lisäpalkkiojärjestelmät ja kannustavat bonukset sekä bonusjärjestelmät ovat työehtosopimuksilla, sopimuksilla, paikallisilla säädöksillä työlainsäädännön ja muiden säädösten mukaisesti oikeudellisia toimia sisältää työlain.
Suoraan Venäjän federaation työlaissa säännellään vain tariffipalkkajärjestelmien soveltamismenettelyä (Venäjän federaation työlain 143 artikla). Tässä artiklassa vahvistetaan seuraavat määritelmät:
· palkkiojärjestelmät - palkkajärjestelmät, jotka perustuvat eri ryhmien työntekijöiden palkkojen eriyttämistariffijärjestelmään;
· eri luokkiin kuuluvien työntekijöiden palkkojen eriyttämistariffijärjestelmä sisältää: tariffit, palkat (viralliset palkat), tariffi-asteikko ja tariffikertoimet;
· tariffiasteikko - joukko työn tariffiluokkia (ammatit, asemat), jotka määritetään työn monimutkaisuuden ja työntekijöiden pätevyysvaatimusten mukaan tariffikertoimien avulla;
palkkaluokka - arvo, joka heijastaa työn monimutkaisuutta ja työntekijän pätevyyden tasoa;
pätevyysluokka - arvo, joka heijastaa työntekijän ammatillisen koulutuksen tasoa;
· työn laskutus - työvoimatyyppien osoittaminen tariffiluokkiin tai pätevyysluokkiin työn monimutkaisuuden mukaan.
Tehtävän työn monimutkaisuus määräytyy niiden laskutuksen perusteella.
Tariffipalkkajärjestelmät määräytyvät työehtosopimuksilla, sopimuksilla, paikallisilla työlainsäädännön ja muiden työoikeudellisia normeja sisältävien säädösten mukaisesti. Työn palkitsemisen tariffijärjestelmät vahvistetaan ottaen huomioon yhtenäinen töiden ja työntekijöiden ammattien tariffi- ja pätevyyshakemisto, johtajien, asiantuntijoiden ja työntekijöiden tehtävien yhtenäinen pätevyyshakemisto sekä valtion palkkatakaukset.
Työn palkka- ja kannustinjärjestelmän, mukaan lukien palkan korotus yötyöstä, viikonloppuisin ja vapaapäivistä, ylityöstä ja muissa tapauksissa, vahvistaa työnantaja ottaen huomioon valitun ammattiliiton kannan. tästä organisaatiosta. Joka tapauksessa ilmoitetut lisämaksut eivät voi olla alhaisempia kuin Venäjän federaation työlain asianomaisissa artikloissa vahvistetut.
Siten työlainsäädäntö antaa organisaatioille, jotka harjoittavat eri aloilla yrittäjyyteen, oikeuteen itsenäisesti valita ja vahvistaa työntekijöilleen palkkausmuotoja ja -järjestelmiä.
Tällä hetkellä palkkausmuotoja ja -järjestelmiä ei ole määritelty Venäjän federaation työlaissa. Venäjän federaation työlain nykyisessä versiossa ei mainita tullitonta palkkajärjestelmää. Aikaisemmin oli olemassa palkkausmuoto- ja -järjestelmäjärjestelmä, jota sovellettiin varsin tehokkaasti ottaen huomioon taloudellisten yksiköiden toiminnan alakohtaiset ja muut erityispiirteet. Koska Art. Venäjän federaation työlain 135 pykälässä määrätään nimenomaisesti, että organisaatio voi soveltaa mitä tahansa palkkausmuotoja ja -järjestelmiä, lukuun ottamatta laissa kiellettyjä, eikä olemassa olevia muotoja ja järjestelmiä ole mielestämme kielletty. On suositeltavaa antaa käytännön suosituksia tiettyjen palkitsemismuotojen ja -järjestelmien käytöstä, jotka ovat varsin hyvin todistettu viime vuosina (mukaan lukien aika ennen markkinasuhteita).
4. Verojärjestelmä on tärkeä taloudellinen mekanismi valtion kassan täydentämiseksi keräämällä rahaa yrityksiltä ja kansalaisilta. Se on valtion asettama, olemassa yrityksen ulkopuolella, vaikuttaa suoraan henkilöstöön, mutta jättää aina johtajalle liikkumavaraa myös verotusjärjestelmän olosuhteissa.
1.2 Henkilöstöjohtamisen hallinnolliset menetelmät
Hallinto-oikeudelliset menetelmät ovat valtasuhteisiin, kurinalaisuuteen ja hallinto-oikeudelliseen seuraamusjärjestelmään perustuvia tapoja toteuttaa henkilöstöön kohdistuvia johtamisvaikutuksia. Hallinnolliseen ja oikeudelliseen vaikuttamiseen on viisi päätapaa: organisatorinen ja hallinnollinen vaikuttaminen, kurinpidollinen vastuu ja seuraamukset, vastuu ja seuraamukset, hallinnollinen vastuu ja seuraamukset.
Organisaatiovaikutus tähtää tuotanto- ja johtamisprosessin organisointiin ja sisältää:
1. Organisaatiosääntely. Organisaation säännöstö määrää, mitä johdon työntekijän tulee tehdä, ja sitä edustavat rakennejaostojen määräykset, jotka määrittelevät organisaation osastojen ja yksiköiden sekä niiden johtajien tehtävät, toiminnot, oikeudet, velvollisuudet ja vastuut. Säännösten perusteella se kootaan henkilöstöä tämän yksikön päivittäiset toiminnot järjestetään. Säännösten soveltamisen avulla voit arvioida rakenneyksikön toiminnan tuloksia, tehdä päätöksiä sen työntekijöiden moraalisista ja aineellisista kannustimista.
2. Organisaatiosääntely. Organisaatiosääntely organisaatioissa tarjoaa suuren määrän standardeja, mukaan lukien:
Laadulliset ja tekniset standardit (tekniset ehdot, organisaatiostandardit jne.);
huolto- ja korjausstandardit (suunnittelu ja ennaltaehkäisevä luonne);
työnormit (luokat, hinnat, bonusasteikot);
rahoitus ja luotto (käyttöpääoman määrä, pankkilainojen takaisinmaksu);
· kannattavuusnormit ja suhteet budjettiin (budjetin vähennykset);
· logistiikka- ja kuljetusstandardit;
Organisaatio- ja johtamisstandardit (sisäisten työsääntöjen säännöt, palkkaus-, irtisanoutumis-, siirto-, työmatkat).
3. Organisatorinen ja metodologinen ohjaus.
Organisatorista ja metodologista ohjausta toteutetaan erilaisten ohjeiden ja organisaatiossa voimassa olevien ohjeiden muodossa. Organisatorisissa ja metodologisissa ohjeissa annetaan suosituksia tiettyjen nykyaikaisten johtamisen työkalujen käyttöön ja huomioidaan johtamiskoneiston työntekijöiden arvokas kokemus.
Organisatorisia ja metodologisia ohjeita ovat mm.
toimenkuvat, joissa vahvistetaan johtohenkilöstön oikeudet ja toiminnalliset tehtävät;
· menetelmäohjeet, jotka määrittelevät menettelyn, menetelmät ja työmuodot tietyn teknisen ja taloudellisen ongelman ratkaisemiseksi;
Työohjeet, jotka määrittelevät johtamisprosessin muodostavien toimintojen järjestyksen.
Organisaatiosääntely-, standardointi- ja organisaatio- ja metodologiset ohjeet ovat normatiivisia. Ne antaa organisaation johtaja, ja voimassa olevan lainsäädännön edellyttämissä tapauksissa - yhdessä tai yhteisymmärryksessä asianomaisten julkisten organisaatioiden kanssa, ja ne sitovat niitä yksiköitä, palveluita, virkamiehiä ja työntekijöitä, joille ne on osoitettu.
Hallinnollinen vaikutus ilmaistaan määräyksellä, määräyksellä tai ohjeella, jotka ovat luonteeltaan ei-normatiivisia säädöksiä. Ne myönnetään sovellettavien lakien ja muiden määräysten noudattamisen, täytäntöönpanon ja täytäntöönpanon varmistamiseksi sekä johdon päätöksille oikeudellisen vaikutuksen antamiseksi. Tilaukset antaa organisaation linjajohtaja. Tilaukset ja ohjeet antavat organisaation tuotantoyksikön, divisioonan, palvelun johtaja, toiminnallisen yksikön johtaja.
1.3 Sosiopsykologiset henkilöstöjohtamisen menetelmät
Sosiaalipsykologiset menetelmät ovat sosiologian ja psykologian lakien käyttöön perustuvia menetelmiä johtamisvaikutusten toteuttamiseksi henkilöstöön. Nämä menetelmät on suunnattu sekä työntekijöille että yksilöille. Vaikuttamisen mittakaavan ja menetelmien mukaan ne voidaan jakaa: sosiologisiin, jotka on suunnattu tuotantovuorovaikutuksen prosessissa oleville työntekijäryhmille, ja psykologisiin, jotka vaikuttavat erityisesti sisäiseen maailmaan.
1.sosiologisia menetelmiä. Niillä on tärkeä rooli henkilöstöhallinnossa, niiden avulla voit määrittää työntekijöiden nimityksen ja paikan tiimissä, tunnistaa johtajat ja tarjota heidän tukeaan, yhdistää ihmisten motivaatiota tuotannon lopputuloksiin, varmistaa tehokkaan viestinnän ja konfliktien ratkaisun. Sosiologiset menetelmät muodostavat tieteellisen työkalupakin henkilöstötyössä, ne tarjoavat tarvittavat tiedot henkilöstön valintaan, arviointiin, sijoittamiseen ja koulutukseen sekä mahdollistavat järkevien henkilöstöpäätösten tekemisen.
2. Psykologiset menetelmät. Psykologisilla menetelmillä on tärkeä rooli henkilöstön kanssa työskentelyssä, koska ne kohdistuvat työntekijän tai työntekijän erityiseen persoonaan ja ovat pääsääntöisesti tiukasti henkilökohtaisia ja yksilöllisiä. Niiden pääominaisuus on vetoaminen ihmisen sisäiseen maailmaan, hänen persoonallisuutensa, älynsä, imagonsa ja käyttäytymisensä ohjaamaan ihmisen sisäistä potentiaalia ratkaisemaan organisaation erityisiä ongelmia.
Jonkin toisen henkilöstöjohtamismenetelmän soveltaminen riippuu työvoiman vakiintuneista normeista ja arvoista sekä harjoitettavan liiketoiminnan tavoitteista ja filosofiasta ja aiheuttaa erilaisia reaktioita yksilöiden keskuudessa. Tässä suhteessa erotetaan seuraavat työntekijän työkäyttäytymisen tyypit organisaatiossa:
Ensimmäinen tyyppi - henkilö hyväksyy ja jakaa täysin organisaation käyttäytymisnormit ja -periaatteet;
toinen tyyppi - henkilö ei hyväksy organisaation arvoja, vaan yrittää noudattaa täysin organisaatiossa hyväksyttyjä normeja ja muotoja;
Kolmas tyyppi - henkilö hyväksyy organisaation arvot, mutta ei hyväksy siinä olemassa olevia käyttäytymisnormeja.
Organisaation työntekijän työkäyttäytymiseen vaikuttavat erilaiset sääntelijät: määräykset, määräykset, määräykset, määräykset, perinteet, tavat, valtion lait, sosiaaliset käyttäytymissäännöt, perheen perinteet.
Näin ollen voimme päätellä:
Taloudelliset menetelmät edustavat epäsuoraa vaikutusta johtamisen kohteeseen (henkilökuntaan). Niiden ydin on, että esiintyjille asetetaan tavoitteet, rajoitukset ja yhteinen käyttäytymislinja. Tehtävän suorittamisen oikea-aikaisuutta ja laatua edistävät tuloksesta johtuvat aineelliset palkkiot: säästöt tai lisätulo. Palkan määrän pitäisi riippua suoraan saavutetusta tuloksesta.
Näillä menetelmillä on haittapuolensa. Ne ovat tehottomia esimerkiksi älyllisille ammateille tapauksissa, joissa tuloksen saavuttamiseen tarvitaan liian pitkä aika, strategisessa toiminnassa.
Hallinnolliset menetelmät ovat henkilöstön toiminnan johtamista ja säätelyä käskyjen, määräysten, esiintyjien erityistehtävien perusteella. Samanaikaisesti jälkimmäisille tarjotaan minimaalinen riippumattomuus määrätyn työn suorittamisessa. Näihin menetelmiin voi liittyä palkkioita ja sanktioita onnistuneesta tai epäonnistuneesta suorituksesta.
Näiden menetelmien pääominaisuus on subjektiivisuus. Ne rohkaisevat uutteruuteen, eivät aloitteellisuutta. Niiden tehokkuus riippuu suurelta osin johtajista ja melkein ei riipu esiintyjistä.
Sosiaalipsykologiset menetelmät sisältävät työntekijöiden kannustamisen työskentelemään tehokkaasti psykologisen, moraalisen ja sosiaalisen vaikutuksen avulla. Niillä pyritään luomaan suotuisa moraalinen ja psykologinen ilmapiiri tiimiin ja kehittämään hyväntahtoisia suhteita henkilöstön jäsenten välille. Toisaalta ne ovat välttämättömiä paljastamaan jokaisen työntekijän kykyjen henkilökohtainen potentiaali. Tämän menetelmäryhmän päätavoitteena on kaikkien yritystiimin jäsenten itsensä toteuttaminen.
Jokainen näistä menetelmistä voi olla optimaalinen tietyissä tilanteissa. Siksi painolle niille löytyy käyttöä vaihtelevassa määrin, kehittyvän tilanteen mukaan. Lisäksi on korostettava, että henkilöstöjohtamisessa Erityistä huomiota on tarpeen kiinnittää huomiota sosiopsykologisiin johtamismenetelmiin. Tämän määrää se tosiasia, että tämä menetelmä välittää suurelta osin virallisten ja epävirallisten johtamisrakenteiden lähentymistä.
Yhteenvetona on sanottava, että jokainen näistä menetelmistä on tehokkaampi, jos sitä käytetään yhdessä kahden muun menetelmän kanssa.
Luku 2. Henkilöstöjohtamisen menetelmien tutkimus Phoenix LLC:n esimerkillä
2.1 Phoenix LLC:n yleiset ominaisuudet
PHOENIX LLC on menestyksekkäästi kehittyvä yritys rakennusprojektien ja organisaatioiden myynti- ja laitemarkkinoilla Pietarissa, Luoteis- ja muilla Venäjän alueilla vuodesta 2009 lähtien.
Päätoiminnot ovat:
· Saniteettitavaroiden tukku-, pientukku- ja vähittäiskauppa.
· Rakennuskohteiden viimeistely materiaaleilla.
Ammattitaitoinen tiimi, vähimmäishinnat, laajan tuotevalikoiman jatkuva saatavuus, nopeus ja palvelun laatu.
Tämä yritys tarjoaa uusimman sukupolven saniteettitavaroita, sekä turistiluokan että kalliiden saniteettitavaroiden tukku- ja vähittäismyyntiä. Harkitse yrityksen taloudellista suorituskykyä, nimittäin tärkeimpien taloudellisten indikaattoreiden dynamiikkaa viimeisen kolmen vuoden aikana.
Käyttöpääoma on olennainen osa minkä tahansa yrityksen omaisuutta. Niiden itseisarvo ja osuus varojen rakenteessa vaikuttavat työn tehokkuuteen ja yrityksen taloudelliseen vakauteen. Siksi analyysiin rahoitustoimintaa yritysten on otettava huomioon taserakenne.
Asteittainen voiton kasvu ja kustannusten aleneminen. Jos vuonna 2012 voitto oli 1,5 miljoonaa ruplaa, niin vuonna 2013 voitto kasvoi 700 000 tuhatta ruplaa. Näitä muutoksia ovat johtaneet nopeammat jatkuvat hinnankorotukset ja parempi asiakaspalvelu.
Tämä yritys on suhteellisen uusi markkinoilla, joten tämä yritys ei ole saavuttanut olemassaolonsa kypsyyttä, joten yritys lisää vähitellen henkilöstöään.
Yrityksen henkilöstömäärä kasvaa, yhtiön liikevaihto kasvaa ja yritys tarvitsee uusia työvoimaresursseja. Johto katsoi tarpeelliseksi palkata uusia työntekijöitä, kuten myyntiosaston johtajan, myyntiosaston johtajan, jakeluosaston johtajan ja huolitsijan.
Johtopäätös: yritys saa vauhtia joka vuosi hintojen ja myynnin nousun vuoksi. LLC "Phoenix" houkuttelee uusia työvoimaresursseja laajentaakseen yritystä. Käytössä Tämä hetki Yritys työllistää 17 henkilöä. Suoraan myyntiin osallistuvan henkilöstön määrän kasvu voi lisätä työntekijöiden kiinnostusta yrityksen toimintaa ja saavutettuja tuloksia kohtaan. Yritys on kehitysvaiheessa, yhtiön tavoitteena on laajentaa myyntiään Venäjän Euroopan osan lisäksi myös ulkomaille.
2.2 Phoenix LLC:n henkilöstöjohtamisen menetelmien analyysi
Phoenix LLC:n henkilöstövalintajärjestelmän päätehtävä, joka sisältää uusien työntekijöiden haun, valinnan, arvioinnin ja sopeuttamisen, on korkeasti koulutetun henkilöstön rekrytointi. Yhtiön työntekijöillä on korkean pätevyyden ohella suuri kehityspotentiaali, sillä yhtiön henkilöstöpolitiikka keskittyy ensisijaisesti "kasvuun sisältäpäin" - henkilöstöreservi. Tältä osin yhtiö on ottamassa käyttöön edistyksellistä teknologiaa henkilöstön arviointiin ja kehittämiseen. Näin yritys voi kouluttaa ja kehittää henkilöstöään tehokkaammin.
Esimiesten ponnistelut tähtäävät työntekijän luovan ja ammatillisen potentiaalin jatkuvaan kehittämiseen ja varmistavat, että kiinnostunut asenne työhön on jokapäiväinen normi. Tämä on välttämätöntä, jotta jokainen työntekijä tuntee olevansa mukana yrityksen toiminnassa, jakaa sen arvot ja edistää yhteisten tavoitteiden saavuttamista.
Johtamistyyli voidaan määritellä yhdistelmäksi autoritaarisia ja liberaaleja tyylejä. Näin voit maksimoida näiden tyylien edut. Autoritaarisen tyylin olemassaoloa osoittavat sellaiset merkit: johtajalle tärkeintä on tuotantotulokset; ohjaus on jäykkä ja jatkuva; suhteet alaisiin ovat virallisia, etäisyyttä pidetään. Tämä takaa tiukan järjestyksen, työn laadun ja tuottavuuden. Liberaalin tyylin merkki on, että johtaja asettaa tehtävän, tarjoaa edellytykset sen toteuttamiselle, alaisille annetaan täydellinen vapaus tehdä päätöksiä ja valita tapoja suorittaa tehtävät, he valvovat itsenäisesti työn laatua. Tuloksena varmistetaan alaisten korkea vastuu ja riippumattomuus, lisätään työntekijöiden aloitteellisuutta ja kiinnostusta.
Tärkeimmät ominaisuudet, jotka edistävät työntekijöiden urakasvua: ammattitaito, osaaminen, luovuus, luovuus ja kohtuullinen aloitteellisuus. Jokaisella työntekijällä, jolla on nämä ominaisuudet, on mahdollisuus käydä läpi kaikki vaiheet uraportaat johtotehtäviin asti.
Johto yrittää tarjota työntekijöille paitsi hyviä työoloja, myös pyrkiä tarjoamaan työntekijöille vapaa-aikaa sekä opettamaan heille uusia myyntitekniikoita.
Phoenix LLC:ssä palkitsemisessa käytetään aikaperusteista järjestelmää ja sen aikabonusversiota. Osapuolten sopimuksella työntekijöille, asiantuntijoille ja työsopimusten (sopimusten) mukaisille työntekijöille perustetaan asianmukaiset palkkausjärjestelmät, palkkatasot, palkkiot ja muut kannustinmaksut. Peruspalkka riippuu työntekijän asemasta yrityksen hierarkkisessa rakenteessa.
Palkkarahasto koostuu kaikista työntekijöille suoritettavista olennaisista työstä suoritettavista maksuista, joista pääasialliset ovat vakioluonteisia ja vaihtuvia maksuja. Organisaation työntekijöiden palkan kiinteä osa koostuu:
Maksurahasto tariffihinnoin (palkat).
Lisämaksurahasto.
Keskipalkka Pietarissa on 36 375 tuhatta ruplaa. Siten yrityksen työntekijät saavat kaupungin keskimääräistä palkkaa.
Yleensä Phoenix LLC:n käteismaksujärjestelmä on suunniteltu tarjoamaan suurimmalle osalle työntekijöistä haluttu tulotaso edellyttäen, että tunnollinen asenne työhön ja tehtäviensä suorittamiseen.
LLC "Phoenix" bonusjärjestelmän onnistuneen toiminnan edellytykset voidaan ottaa huomioon:
Oikea indikaattorijärjestelmän valinta organisaation erityistehtävien perusteella;
Indikaattorien eriyttäminen yksiköiden roolin ja luonteen, asematason mukaan;
Bonusmittareiden suuntaaminen lopputulokseen, työn tehokkuuteen ja laatuun, yrityksen laajuisten saavutusten huomioon ottaminen;
Konkreettisuus, saavutusten arviointikriteerien selkeys.
Työntekijälle annettavan bonuksen suuruuteen vaikuttaa yrityksen saaman kokonaisvoiton suuruus, tämä bonus maksetaan kerran vuodessa ja sitä kutsutaan 13 palkaksi, se on työntekijän kuukausipalkka. Suoritukseen perustuvia bonuksia ja bonuksia yksittäisten tulosten saavuttamisesta käytetään vain myyntipäälliköille maksettaessa, heidän palkkansa riippuu suoraan siitä, kuinka hyvin he toteuttavat myyntisuunnitelman.
Muita LLC "Phoenix" motivointimenetelmiä ovat epäsuora taloudellinen motivaatio - motivaatio vapaa-ajalla. Sen muodot ovat: lyhennetty työaika, pidennetyt lomat, liukuvat tai joustavat työajat sekä vapaa-ajan antaminen.
LLC "Phoenix" materiaalisen motivaatiojärjestelmän tutkimiseksi ja sen johtamisjärjestelmän ongelmien tunnistamiseksi suoritettiin kysely yrityksen henkilöstön keskuudessa. Yhteensä haastateltiin 25 henkilöä eri erikoisaloista. Vastaajien keski-ikä on 30 vuotta. Miehet ja naiset osallistuivat kyselyyn.
Kuten tutkimus osoitti, suurin osa vastaajista ei ole täysin tyytyväinen yrityksen nykyiseen henkilöstön palkitsemisjärjestelmään ja sen toimintaan. Kysymykseen, maksetaanko yrityksessä usein bonuksia, 30 % vastaajista vastasi, että yrityksellä on bonuksia, mutta niitä maksetaan melko harvoin, useimmiten vuoden lopussa eikä niiden koko ole riittävän suuri.
Palkkatasosta kysyttäessä saatiin vastaus, että kaikki tämän yrityksen työntekijät ovat tyytyväisiä nykyiseen palkkatasoon.
Siten selvitys osoitti, että yrityksen henkilöstö kokonaisuutena arvioi epätyydyttävästi bonusjärjestelmää osana yrityksen motivaatiojärjestelmää ja toteaa sen tarkistamisen ja parantamisen tarpeen.
Kun yritystä on analysoitu sisältäpäin, voidaan tehdä useita johtopäätöksiä:
1) yritys pyrkii parantamaan henkilöstöjohtamismenetelmiään;
2) tässä yrityksessä on useita ongelmia, kuten kaikki työntekijät eivät ole tyytyväisiä palkkaansa, koska hallinto-oikeudelliseen menetelmään kiinnitetään vähän huomiota;
3) organisaatio toimii menestyksekkäästi markkinoilla henkilöstönsä yhteistyökyvyn ansiosta, joka stimuloi sitä taloudellisin menetelmin (pääasiassa).
2.3 Käytännön suosituksia henkilöstöhallinnon menetelmien parantamiseksi Phoenix LLC:ssä
Tehtyään johtopäätöksen tämän yrityksen ongelmista voimme tarjota seuraavat suositukset.
Palkkajärjestelmän parantaminen:
1. Palkkajärjestelmä on toivottoman vanhentunut eikä vastaa tämän päivän realiteetteja, se on päivitettävä.
2. Kannustinjärjestelmän suunnan tulee vastata yrityksen, sen divisioonien ja henkilöstön johtamisen taktiikkaa ja strategiaa. Eri tehtävien priorisointia ei tule tehdä hallinnollisin keinoin, vaan sen tulee olla luonteeltaan objektiivista taloudellista.
3. Kannustinmaksujen tulisi olla kiinteästi sidoksissa yksilöllisiin ja yhteisiin tuloksiin.
4. Kannustinmaksujen määrän on oltava työntekijän kannalta merkittävä ja merkittävä.
5. Palkkojen kasvua suhteessa työn tuottavuuden (myynnin tuloksen) kasvuun on säädeltävä suunnittelutehtävien mukaisesti.
Tärkeimmät tehtävät tiimissä:
1. Varmistetaan työntekijöiden työn tuottavuuden, pätevyyden ja ammattitaidon kasvu,
2. työajan parempi käyttö, työkuriin vahvistaminen, edistyneiden työorganisaatiomuotojen käyttöönotto;
Kilpailun järjestelyyn kuuluu:
1. Kuukausittaisten tuotantotehtävien tuominen koko työntekijätiimille;
2. Kilpailun voittajien edistyneen kokemuksen ja kilpailun järjestämisestä saatujen kokemusten levittäminen;
3. Kilpailun kirjanpidon ja raportoinnin järjestäminen ja tulosten tuominen joukkueen jokaiselle työntekijälle, voittajien moraalinen ja aineellinen kannustus.
Kilpailun voittajat valitaan indikaattoreiden perusteella. Esimerkiksi tuotantoyksiköille määritellään seuraavat indikaattorit:
1) tietyn nimikkeistön markkinakelpoisten tuotteiden myyntiä koskevan suunnitelman täytäntöönpano;
2) suunnitelman toteuttaminen omakustannushintaan (kustannusarvio);
3) koulutustyön taso ryhmässä (työkuririkkomusten puuttuminen, poissaolot jne.).
Bonukset voittajille maksetaan neljännesvuosittain seuraavasti: ensimmäisestä paikasta - 20%, divisioonan johtajalle - 40%, toisesta sijasta - 10%, johtajalle - 20%.
Ansioituneimmat saavat arvokkaan lahjan ja listataan kunnialistalle, joka päivitetään kerran vuodessa.
Vuoden kokonaistuloksesta työntekijöitä voidaan kannustaa lisäpalkkiolla, mikäli tuotemyyntisuunnitelma ja voittosuunnitelma toteutuvat. Palkan suuruus määräytyy työntekijän työvoiman, hänen vuodelta saamansa keskipalkan ja työskentelyajan perusteella.
Tärkeä osa henkilöstöjohtamista on työ nuorten kanssa. Nuoret työntekijät ajattelevat todennäköisemmin epätavallisesti, osoittavat aloitteellisuutta ja heillä on suurempi tehokkuus. Tulevat päälliköt, yrityksen johtajat voivat kasvaa heidän lukumäärästään. Samaan aikaan nuorilla on erikoinen arvo-asteikko ja omat sosiaaliset suuntaviivat, kehittymättömät, joskus helposti muuttuvat näkemykset elämästä, vähän työtä ja elämänkokemusta. Siksi nuorten työntekijöiden kanssa työskentelyssä valittiin suosituksesta intensiivisen tuen polku positiivisille persoonallisuuden piirteille, jotka edistävät tuotannon tehokkuutta.
Johtopäätös
Välttämätön ja tärkein edellytys työntekijän tehokkaalle työlle, tehtyjen päätösten ja suunnitellun työn tulokselliselle toteuttamiselle organisaatiossa on hänen motivaationsa - prosessi, jossa jokaista työntekijää ja kaikkia tiimin jäseniä rohkaistaan olemaan aktiivisia saavuttaakseen työnsä. tarpeisiin ja saavuttaa organisaation tavoitteet.
Tieteessä on empiirisen tutkimuksen pohjalta kehitetty useita teorioita, jotka kuvaavat motivaatioon vaikuttavia tekijöitä ja motivaatioprosessin sisältöä. Niin sanotut sisältöteoriat keskittyvät siihen, miten erilaiset tarpeet vaikuttavat ihmisen käyttäytymiseen. Tämän ryhmän laajalti tunnustettuja käsitteitä ovat Maslowin tarpeiden hierarkia, Herzbergin kaksitekijäteoria ja McClellandin hankittujen tarpeiden teoria. Motivaatioprosessi paljastuu teorioissa, jotka yrittävät selittää, miksi ihmiset ovat valmiita suorittamaan tiettyjä toimia suuremmalla tai pienemmällä vaivalla. Odotusarvoteoria, tasa-arvoteoria, monimutkainen motivaation prosessiteoria, jotka selittävät, miten ihmisiin pitäisi vaikuttaa, jotta heitä voidaan kannustaa suoriutumaan hyvin, antavat johtajille avaimen tehokkaan ihmisten motivointijärjestelmän rakentamiseen.
Yrityksen työntekijöiden motivointiongelmat, jotka ovat yksi yrityksen työn avaintekijöistä, vaativat johtajien, osastopäälliköiden, osastojen ja palveluiden väsymätöntä huomiota. On tarpeen seurata yrityksessä toimivien motivaatiomuotojen ja -menetelmien tehokkuutta, käsitellä niiden korjaamista nykyaikaiset vaatimukset ja lähestymistavat huomioon ottaen.
Yrityksen johtajan tulee ohjata nykyaikaisia työntekijöiden motivoinnin menetelmiä ja muotoja, olla hyvin perehtynyt tämän toiminnan teoreettisiin ja käytännön ongelmiin.
Yritysten työntekijöiden ensisijainen motivaatiotekijä on palkkataso.
Kuten tässä asiakirjassa tehty Phoenix LLC:n palkkausjärjestelmän analyysi osoittaa, tässä yrityksessä Phoenix LLC:n suoran taloudellisen motivaation päämuoto on päätyön suorittamisesta maksettava palkka, jonka muuttuva osa maksetaan. bonuksen muodossa. LLC "Phoenix" bonusten perusteet ovat pääasiassa myynnin ja suoritettujen palvelujen indikaattoreita. Tulospalkkioita ja henkilökohtaisia tulospalkkioita käytetään vain myyntipäälliköille maksettaessa.
Tutkittavan yrityksen tiimin (työryhmän) työn tuloksiin perustuvaa bonusjärjestelmää ei sovelleta.
Kyselyn tulokset osoittavat, että LLC "Phoenix" työntekijät eivät kaikki ole tyytyväisiä palkkojen määrään, jotkut pitävät palkkojaan epäoikeudenmukaisina, mikä ei vastaa heidän käsitystään heidän palkastaan, sen puutteesta. yhteyttä työnsä tuloksiin. He uskovat, että uuden hyvin suunnitellun palkkajärjestelmän pitäisi poistaa heidän tyytymättömyytensä.
Palkitsemisjärjestelmän analyysissä havaitut ongelmat mahdollistavat sen johtopäätöksen, että Phoenix LLC:n bonusjärjestelmän johtamisen suurin ongelma tällä hetkellä on tarve luoda joustava palkitsemisjärjestelmä, joka koostuu kahdesta osasta: peruskorosta ja lisäpalkkiosta. yksikön/yhtiön yksittäisistä tuloksista ja/tai tuloksesta riippuvat kannustinmaksut.
Tämä palkkiojärjestelmä edellyttää muodostumista uusi järjestelmä palkkiot ja uuden palkkiosäännöksen kehittäminen.
Luettelo käytetyistä resursseista
1. Apish F.N. Modernien motivaatioteorioiden perusteet. - Maykop: Ajax LLC, 2011. - 150 s.
2. Verkhoglazenko, V. Henkilöstön motivaatiojärjestelmä / V. Verkhoglazenko // Johtajan konsultti. - 2010. - Nro 4. - s. 23-34
3. Ashirov D.A. Henkilöstöjohtaminen. - M.: Korkeakoulutus ja tiede, 2012. - 336 s.
4. Geraseva, N.B. Työntekijöiden motivaatiojärjestelmän rakentaminen. - 2007. - Nro 1. s. 40-48.
5. Genkin B.M. Motivaatio. - M.: Norma-Infa, 2008.- 346 s.
6. Gerchikov V.I. Henkilöstön motivointi, kannustaminen ja palkitseminen. Opetusohjelma. - Valtion yliopisto - Kauppakorkeakoulu, 2006. - 110 s.
7. Volgin A.P. Modin A.A. Matirkina V.P. Henkilöstöjohtaminen olosuhteissa markkinatalous. - M.: Delo, 2011. - 331 s.
8. Rachkova S.B. Motivaatiotutkimuksen tulosten arviointi. Yrityksen strategiaan sopivan motivaatiojärjestelmän valinta, motivaatiojärjestelmän muuttaminen.//Pharmaceutical Review.- M.: Uniko Inform, huhtikuu 2006. - 64 s.
9. Krikun V.P. Henkilöstöjohtaminen. Ohjeita tieteenalan opiskelua varten. - Pietari; PGUPS, 2004-43 s.
10. Egorshin A.P. Henkilöstöjohtaminen. - M.: Unity, 2011. - 499 s.
11. Venäjän federaation liittokokouksen valtionduuma hyväksyi 30. joulukuuta 2001 Venäjän federaation työlain 21. joulukuuta 2001 (sellaisena kuin se on muutettuna 25. marraskuuta 2009) (sellaisena kuin se on muutettuna 1. tammikuuta 2013). ).
12. Gerchikov, V.I. Henkilöstöjohtaminen / V.I. Gerchikov. - M.: Infra-M, 2012. - 136 s.
13. Drucker Peter F. Johtamiskäytäntö. : Per. englannista: Proc. korvaus. - M.: Williams, 2008. - 398 s.
14. Djatlov V.A., Kibanov A.Ya., Pikhalo V.T. Henkilöstöjohtaminen. - M.: EDELLINEN, 2011.-520 s.
15. Zaitsev G.G., Cherkasskaya G.V. Liiketoiminnan urajohtaminen. Opastus. - Pietari, Pietarin valtionyliopisto, 2004 - 288 s.
16. Vichev V.P. Moraali ja sosiaalinen psyyke. - M.: Infra, 2011. - 341 s.
17. Emelyanov E.N., Povarnitsyna S.E. organisaation henkilökuntaa. - M.: Infra, 2006. - 246 s.
18. Dubrovina I.V. Henkilöstöjohtamisen psykologia. - M.: Infra, 2008. - 331 s.
19. Gezman A. Ya. Tunnesuhteiden psykologia. - M.: Infra, 2007. - 379 s.
20. Ershov A.A. Persoonallisuus ja tiimi. - Pietari: Piter, 2010. - 231 s.
Isännöi Allbest.ru:ssa
...Samanlaisia asiakirjoja
Henkilöstöjohtamisen menetelmien luokituksen käsite ja piirteet. Hallinnollisten, sosiopsykologisten, taloudellisten, määrällisten johtamismenetelmien ominaisuudet ja mekanismit. Psykologisen vaikuttamisen menetelmät.
valvontatyö, lisätty 12.12.2016
Johdon henkilöstövaikutusten olemuksen huomioiminen. "Lokakuun rautatien" yleiset ominaisuudet. Analyysi yrityksen henkilöstöresursseista. Käytännön suosituksia henkilöstöjohtamisen menetelmien parantamiseksi.
lukukausityö, lisätty 13.1.2016
Henkilöstöjohtamisen tutkimusmenetelmien arvo yrityksissä. Vuosittainen virallinen työntekijöiden suoritusarviointi. Tutkimus käytännön henkilöstöjohtamisen menetelmien tehokkuudesta venäläisissä yrityksissä.
valvontatyö, lisätty 12.3.2011
Henkilöstöhallinnon tehtävät markkinasuhteiden olosuhteissa. RAO:n "UES of Russia" henkilöstöjohtamiskonseptin periaatteet. Henkilöstöjohtamispalvelun organisaatio ja jäsentäminen: henkilöstöpalvelun toiminnot ja rakenne.
tiivistelmä, lisätty 27.8.2009
Henkilöstöhallinnon (HRM) käsite. HRM-järjestelmien ominaisuudet. Henkilöstöjohtamisen vaiheet. Yrityksen LLC "World of Books" yleiset ominaisuudet. Yrityksen strategisen suunnittelujärjestelmän ja henkilöstöjohtamisjärjestelmän analyysi.
lukukausityö, lisätty 20.4.2017
Henkilöstöjohtamisen käsitteen muuttaminen. Organisaation henkilöstön rakenne. Henkilöstöpotentiaalia. Henkilöstöhallinnon ongelmat. Henkilöresurssien laatu. Henkilöstöpolitiikan malli. Henkilöstöhallinnon palvelu.
valvontatyö, lisätty 19.12.2008
Perusperiaatteet organisaation henkilöstöjohtamisstrategian kehittämisessä. Ero henkilöstöhallinnon ja henkilöstöjohtamisen välillä. Strategisen johtamisen analyysi "Ecocourier Int". Esimiehen pätevyyden ilmaisuaste.
opinnäytetyö, lisätty 27.10.2015
Nykyaikaiset lähestymistavat ongelmien ratkaisemiseen henkilöstöhallinnon alalla. Henkilöstöhallinnon piirteet Venäjällä. Motivaatioongelman tutkimus OOO:ssa "Parmalat MK". Ratkaisuja motivaatiojärjestelmän parantamiseen.
lukukausityö, lisätty 11.2.2014
Henkilöstöjohtamiskeskusten työntekijöiden koulutus- ja uudelleenkoulutusjärjestelmä. Henkilöstöjohtamispalvelujen painopistealueet. Analyysi henkilöstöresursseista "Raiffeisen Internationalin kansainvälisessä yhtiössä".
testi, lisätty 28.1.2016
Henkilöresurssien olemus ja ominaisuudet. Analyysi henkilöstöhallinnon nykytilasta venäläisissä organisaatioissa. Yrityksen sisäisen johtamismekanismin muodostumisen piirteet, suositusten kehittäminen sen parantamiseksi.
Organisaatioiden henkilöstöjohtamisen menetelmiä kehitetään ja tarkistetaan systemaattisesti ottaen huomioon työmarkkinoiden olosuhteiden muutokset, taloudelliset tekijät. Periaatteet perustuvat optimaalisten järjestelmien kehittämiseen, joiden avulla voit ratkaista kaikki yrityksen strategiset tehtävät.
Artikkelista opit:
Mitkä ovat tärkeimmät henkilöstöhallinnon menetelmät?
Organisaation henkilöstöjohtamisen menetelmät perustuvat määritelmiin, jotka voidaan rationaalisesti ryhmitellä useisiin ryhmiin:
|
Motivoiva |
Prosessit tähtäävät kohdennettuun motivaation muutokseen |
|
Pidetään tehokkaan hallinnan ydintoimintoina |
|
Kuvailevat määritelmät |
Prosessit tähtäävät tuottavuuden, luovuuden, aktiivisuuden lisäämiseen |
|
Sitä pidetään tehokkaan johtamisen apuvälineenä |
|
teleologinen |
Prosessien toiminnallinen suuntautuminen varmistaa johtamisen tehokkuuden |
|
Antaa määrittää henkilöstön määrälliset ja laadulliset ominaisuudet |
|
Kuvaileva-teleologiset määritelmät |
Prosesseissa yhdistyvät tärkeimpien tavoitteiden ja toimintojen ominaisuudet |
|
Yhdistetään henkilöstön tarkoituksenmukaisen käytön menetelmiin |
Henkilöstöhallinnon menetelmät sisältävät yhdistelmän seuraavista näkökohdista:
- hallinnollinen;
- organisatorinen;
- sosiopsykologinen;
- taloudellinen.
Jokainen organisaatio kehittää erityisiä menetelmiä varmistaakseen laadukas henkilöstö, takaavat korkean työn tuottavuuden, luovat järkevän perustan jatkokoulutukselle.
Hallinnolliset henkilöstöhallinnon menetelmät organisaatiossa
Henkilöstöhallinnon taloudelliset menetelmät
Saatat olla kiinnostunut tietämään:
Sosiaalipsykologinen
|
Motivoiva vaikutus |
Kaikkia motivoivan vaikuttamisen menetelmiä sovelletaan - psykologisesta ja epäsuorasta materiaalista aineelliseen. |
|
Ryhmien ja ryhmien luominen |
Psykotyypit otetaan huomioon suotuisan psykologisen ilmapiirin varmistamiseksi olemassa olevissa ryhmissä |
|
Työntekijöiden ottaminen mukaan johtamiseen |
Ehdotusten tekeminen organisaation työn erityispiirteet huomioon ottaen auttaa luomaan tehokkaan johtamisjärjestelmän |
|
Tapahtumien järjestäminen henkisten ja kulttuuristen tarpeiden tyydyttämiseksi |
Edistää joukkueen yhteenkuuluvuutta |
|
Etnisten, sosiaalisten normien kehittäminen |
Tarjoaa tyytyväisyyttä tiimissä |
|
Sosiaalisen suojelun ohjelmien kehittäminen |
Ohjelmat sisältävät laajennettua sairaanhoitoa, ruoan maksamista, matkoja, työntekijöiden tukea etuuksilla, lisäbonuksia |
|
Valtuutuksen delegointi |
Valtuutuksen delegointi auttaa jokaista työntekijää saamaan käsityksen toteutuksen erityispiirteistä ja monimutkaisuudesta työtehtävät eri asemissa |
|
Seuraamusjärjestelmä |
Auttaa ylläpitämään kurinalaisuutta |
Tähän mennessä johtajat käyttävät kumulatiivisia henkilöstöjohtamisen menetelmiä ja toimintoja. Tehokkuus riippuu yrityksen erityispiirteistä. Autoritaariseen johtamisjärjestelmään kuuluu hallinnollisten tekniikoiden käyttö. Valtion ja kuntien organisaatiot valitsevat yhä enemmän sosiopsykologisia muotoja. Taloudelliset kannustimet toimivat hyvin siellä, missä koko johtamisjärjestelmä perustuu aineellisten kannustimien luomiseen, jotka auttavat muita paremmin vaikuttamaan korkeaan tuottavuuteen. työtoimintaa.
Ota huomioon henkilöstöhallinnon käytäntöjä suunniteltaessa
Ensinnäkin ammattilaiset henkilöstöhallinnon alalla On otettava huomioon, että työvoimaresurssit ovat osa työkykyistä väestöä, jolla on henkisiä ja fyysisiä kykyjä. Ilman potentiaalia on mahdotonta tuottaa vastaavia tuotteita, aineellisia hyödykkeitä tai tarjota palveluita työvoimaa.
Henkilöresurssit viittaavat organisaation ydinarvoon. Kehitys tehokkaita järjestelmiä johtajuuden avulla voit luottaa työn tehokkuuteen, kilpailukykyyn. Monimutkainen sosiotekninen järjestelmä ei voi toimia ilman pätevää henkilöstöä. Yrityksen modernisoinnin, laitteiston ja teknisen tuen tasosta riippumatta henkilöstöä pidetään taloudellisen hyvinvoinnin perustana. Tehtävät voidaan suorittaa vain henkilökunnan avulla.
Miten henkilöstöjohtamisen menetelmäjärjestelmää kehitetään
Henkilöstöjohtamisen menetelmäjärjestelmä epäonnistuu, jos sitä ei jatkuvasti paranneta ja täydennetä muuttuvissa olosuhteissa olevilla menetelmillä. Nykyisten ja strategisten tehtävien täysimittaista, nopeaa ja tehokasta ratkaisua varten on otettava huomioon seuraavat periaatteet:
- johtamisjärjestelmien suunniteltu kehittäminen ja muutos;
- tieteellinen lähestymistapa;
- demokraattinen sentralismi;
- kaikkien hallinnollisten päätösten yhtenäisyys;
- yhtiön toimitusjohtajan henkilökohtainen vastuu;
- menetelmien kehittäminen henkilöstön tehokkaaseen etsintään ja valintaan;
- komennon yhtenäisyyden tai kollegiaalisuuden ilmenemissuhteen optimaalisuus yhtiön keskittämis- tai hajauttamisasioissa;
- kaikkien ohjausjärjestelmien tehokkuus: kohde, lineaarinen tai toiminnallinen;
- tehtyjen päätösten täytäntöönpanon järjestelmällisen valvonnan toteuttaminen.
Organisaation menestys riippuu sen työvoiman laadusta. Sen varmistamiseksi on tarpeen järjestää jatkuva järjestelmä ammatillinen koulutus ja henkilöstön kehittämiseen. Tähän kiinnitetään huomiota ennen kaikkea kaikkia johtamismenetelmiä tarkasteltaessa ja säädettäessä.
Henkilöstöjohtamisen keskeiset menetelmät suositellaan tarkistettavaksi vähintään kerran vuodessa. Järjestelmää parannetaan seuraavilla menetelmillä:
järjestelmäanalyysi;
hajoaminen;
nykyisten ja strategisten tavoitteiden jäsentäminen;
parametrinen menetelmä;
asiantuntija-analyysimenetelmä;
kokeellinen menetelmä;
tasapainomenetelmä.
Parhaan tuloksen saavuttamiseksi on järkevää käyttää kaikkia menetelmiä tietyssä järjestyksessä tai soveltaa niiden yhdistelmää, ottaen huomioon tämänhetkiset muutokset työmarkkinoilla, talouden alalla.
Mitkä ovat henkilöstöhallinnon periaatteet?
Henkilöstön johtamisessa noudatetaan kehittämiseen ja päivittämiseen perustuvia menetelmiä ja periaatteita:
tapoja tehokkaaseen henkilöstön valintaan;
jatkokoulutus tai jatkokoulutus;
rohkaisu ja stimulointi;
yrityskulttuuri;
sosiaaliset tekijät.
Esimiesten tulee ottaa huomioon, että kaikkien perustekniikoiden merkitystä ei pidä aliarvioida. Organisaatio säilyy vahvana, kilpailukykyisenä muuttuvissa työmarkkinoiden olosuhteissa, taloudellisessa epävakaudessa, jos yrityksellä on yhtenäiset johtamisperiaatteet, joiden avulla se voi kehittyä ja saavuttaa tavoitteensa.
Henkilöstöjohtamisen periaatteita ja menetelmiä uudistetaan ottaen huomioon nykyinen yrityskulttuuri, jonka roolia ei voi aliarvioida. Terveellistä ympäristöä tiimissä pidetään yrityksen menestyksen ja systemaattisen kehittämisen avaimena. Sellaiset kriisitilanteet, joissa yrityskulttuurin kehittämiseen ja soveltamiseen kiinnitetään entistä enemmän huomiota, on helpompi ratkaista.
Seuraava askel on kehittää sellainen motivaatio- ja kannustusjärjestelmä, jolla on todella piristävä vaikutus ja joka auttaa lisäämään työn tuottavuutta. Kun parannetaan johtamisen perustekniikat työn tulosten oikeudenmukaisen ja oikea-aikaisen arvioinnin järjestelmää ollaan uudistamassa.
On järkevää toteuttaa asteittainen siirtyminen hallinnollisten johtamismenetelmien järjestelmästä sosiopsykologisiin tai sosioekonomisiin menetelmiin. Tällaiset periaatteet auttavat muodostamaan samanmielisten ihmisten ryhmän, joka on yrityksen selkäranka.
Toimiva tiimi koostuu asiantuntijoista, joilla on riittävä koulutus ja kokemusta. Siksi henkilöstön valintaan ja palkkaamiseen ei kiinnitetä vähemmän huomiota. Yrityksen menestys perustuu tähän. Kaikki järjestelmät ja menetelmät tarkistetaan säännöllisin väliajoin. Ne muuttavat testausjärjestelmiä, haastattelujen rakennetta ja kyselylomakkeita.
M Henkilöstöhallinnon parantamisen menetelmät, ongelmat ja näkymät
Markkinasuhteiden muodostuminen Venäjällä on asettanut useita uusia haasteita kotimaiselle johtamiselle yleensä ja erityisesti lomailualalle. Henkilöstötyön saneerauskysymykset ovat tulleet tässä suhteessa erityisen kiireellisiksi tänään. Työvoiman tehokkuuden lisäämisen, kalliiden ja niukkojen henkilöresurssien paremman käytön ongelmat ovat prioriteetteja, he ovat saaneet avainarvo yritysten selviytymisen ja sopeutumisen kannalta uuteen taloudelliseen tilanteeseen.
Tärkeimmät muutoksen tekijät olivat tieteen ja teknologian kehitys, tieteellisen ja teollisen potentiaalin keskittyminen, kylpyläpalveluiden kova kilpailu sekä maailmanlaajuisesti että Venäjällä. Nykypäivän Venäjän olosuhteissa on muodostumassa uusi yritystoiminnan johtamisen paradigma, joka parhaiten vastaa kotimaisen johtamisen etuja.
Nykyiset johtamismuotojen ja -menetelmien uudistukset, yrittäjyyden edistämiseen ja markkinasuhteiden kehittämiseen tähtäävät organisaatiorakenteet eivät usein ole riittävän tehokkaita eivätkä saavuta tavoitteitaan. Yksi tärkeimmistä syistä tähän on tarvittavan henkilöstön heikko saatavuus, joka pystyy epätavanomaisesti, korkealla ammattitasolla ratkaisemaan monimutkaisia henkilöstöjohtamisen tehtäviä nykyaikaisissa taloudellisissa olosuhteissa.
Käytännön sosiologian ja psykologian ongelmia käsittelevien alatutkimuskeskusten tuhoutuminen yrityksissään on entisestään pahentanut nykyaikaisen tieteen ja käytännön jo ennestään surkeaa tilaa ihmisjohtamisen alalla.
Nykyaikaisten johtajien keskeinen ongelma on asianmukaisten henkilöstöjohtamisen tyylien ja menetelmien määrittely, tehokkaiden työmotivaatiojärjestelmien luominen ottaen huomioon yrityksen ulkoisen ja sisäisen ympäristön erityiset tekijät, kun taas tarvitaan johtajia, jotka ovat syvästi perehtyneet. henkilöstöpolitiikan perusteissa, osaa ottaa huomioon ihmisten ominaispiirteet, tarpeet, mahdollisuudet. , tavat. Eikä voi olla yhtenäisiä reseptejä. Optimaalisten johtamismenetelmien ja -menetelmien valinnan suorittamiseksi jokaisen johtajan on itsenäisesti.
Kuitenkin sisään viime aikoina näemme positiivisia suuntauksia Venäjän johdossa. Organisaatioiden toiminta muuttuu suhteessa ulkoisen ympäristön muutoksiin: riittävä reagointi markkinaolosuhteiden muutoksiin on yhä tyypillisempää, uusia alueita ja liiketoimintatyökaluja hallitaan, johtamistyylit ja -tekniikat paranevat - monet venäläiset yritykset nykyään sovelletaan laadullisesti uusia lähestymistapoja johtamiseen ja edistyneempiä työmenetelmiä otetaan käyttöön henkilöstön kanssa henkilöstötyön taso kokonaisuutena nousee. Uusi johtajien sukupolvi on tulossa. Nämä ovat nuoria, energisiä, määrätietoisia ihmisiä, jotka pyrkivät menestymään liike-elämässä ja elämässä.
Venäjän talouden uudistukset muuttavat stereotypioita johtamisorganisaatiosta, menetelmistä ja lähestymistavoista muutosten toteuttamisessa. Nykyään johtaja ei ole vain henkilöstöhallinnon johtaja, ylläpitäjä ja rahoittaja, vaan myös yrittäjä - vastuussa yrityksensä liiketoiminnasta.
Tällä hetkellä Venäjällä on ilmestynyt kokonainen ammattijohtajien sukupolvi, joille on tunnusomaista keskittyminen johtamiseen sellaisenaan, johtamiseen erikoisuutena.
On tärkeää, että nykyään monet organisaatiot tarjoavat ihmisille mahdollisuuden osallistua tavoitteidensa saavuttamiseen. Organisaatiorakenne ei siis saa olla liian jäykkä, sillä muuten tiimin jännitystä ei voida välttää.
Siten johtamisen taito on yksi tärkeimmistä liiketoiminnan vivuista nykyaikaisissa taloudellisissa olosuhteissa.
Edellä mainittu ongelma on ennalta määrätty päämäärä diplomitutkimus, joka koostuu henkilöstöjohtamisen lähestymistapojen tutkimisesta nykyaikaisissa taloudellisissa olosuhteissa, ongelmien ja henkilöresurssien johtamisstrategian näkymien tunnistamisessa.
AT tehtäviä opinnäytetyö sisältää:
1. Suorittaa yleiskatsauksen johtamisen tieteen tärkeimmistä tieteellisistä lähestymistavoista.
2. Näytä henkilöstöjohtamisen piirteet nykyaikaisissa taloudellisissa olosuhteissa.
3. Analysoida henkilöstöjohtamisen tyylejä, menetelmiä; määrittää henkilöstöjohtamisen strategian ja taktiikkojen piirteet sekä johtajan rooli johtamisen subjektina nykyaikaisessa organisaatiossa.
4. Tunnista henkilöstöhallinnon ongelmat nykyaikaisissa olosuhteissa.
6. Arvioi henkilöstöhallinnon tehokkuutta, määritä mahdollisuudet parantaa johtamisstrategiaa yrityksen parantola "Svetlana" » .
Esine tutkimus - sanatorion "Svetlana" taloudellinen ja taloudellinen toiminta » .
Aihe tutkimusta– Henkilöstöjohtaminen: tieteelliset lähestymistavat, Venäjän johtamisen nykytila ja ongelmat, yritysten työmotivaation pääsuunnat.
Tutkimuksen teoreettinen perusta olivat kuuluisien ulkomaisten ja kotimaisten tutkijoiden töitä. Niiden joukossa ovat M. Weberin, G. Desslerin, T. Petersin, F.U. Taylor, A. Fayol, A.K. Gasteva, I.N. Gerchikova, A.L. Zhuravleva, A.B. Krutik, T.S. Kabachenko, I.V. Romanenko, O.S. Vikhansky, A.I. Naumova, V.P. Pugachev ja muut.
Työn käytännön perusta toimi materiaalina sanatorion "Svetlana" hallinnollisessa ja taloudellisessa toiminnassa » .
1. Analyysi tärkeimmistä lähestymistavoista henkilöstöjohtamisen järjestämiseen nykyaikaisissa organisaatioissa
1.1 Johtamisen käsite ja periaatteet: tieteellisten lähestymistapojen katsaus
Englanninkielinen termi "management" tulee ilmaisusta hallita, jolla on useita merkityksiä: hallita, hallita, johtaa, pystyä käsittelemään, pystyä omistamaan, järjestämään, hallitsemaan, selviytymään. Samaan aikaan manageri ei ole puhtaasti englantia, vaan tulee latinan sanasta manus - hand.
Sanaa "johtaminen" ei käännetä venäjäksi kirjaimellisesti. On tapana kääntää se "johtamiseksi" ja sana "johtaja" - "johtajaksi".
Johtaminen ilmiönä syntyi hyvin kauan sitten. Vuonna 600 eaa Kuningas Nebukadnessar tunnusti tarpeen valvoa tuotantoa ja edistää työvoimaa palkkojen avulla. Vuonna 500 eaa Mencius julisti standardien ja järjestelmien tarpeen; samaan aikaan kiinalaiset tunnustivat erikoistumisen tarpeen.
Vuonna 400 Sokrates ilmaisi ajatuksen johtamisen universaalisuudesta, ja antiikin kreikkalainen kirjailija ja historioitsija Xenophon (hänen pääteoksensa "Kreikan historia" 7 osassa) määritteli johtamisen erityiseksi taiteen lajiksi. Samaan aikaan Persian kuninkaan Kyyroksen johdolla suoritettiin motivaatiotutkimuksia.
Työn ja työrytmin tieteellisiä menetelmiä tutkivat kreikkalaiset ensimmäisen kerran vuonna 350 eaa. Vuonna 900 Alfarabi, jota kutsuttiin kunnioittavasti Toiseksi (Ensimmäinen - Aristoteles), muotoili vaatimukset johtajalle, ja persialainen filosofi Ghazali vuonna 1100 muotoili vaatimukset johtajalle.
Seuraavan askeleen johtamisen kehittämisessä ottivat venetsialaiset vuonna 1436. Siitä lähtien valvontaan on käytetty sekkejä, annettu varastonumeroita, valvottu varastoja ja kustannuksia.
Vuonna 1525 N. Machiavelli määritteli johtajan ominaisuudet. Samalla tunnistettiin organisaation määrätietoisuuden tarve.
Tieteellisen johtamisen syntyminen juontaa juurensa 1900-luvulle, ja se liittyy amerikkalaisten J. Whartonin ja F. Taylorin nimiin. Dozef Wharton kehitti ensimmäisen systemaattisen kurssin korkeakouluopetusta varten. Mutta johtaminen sai laajaa tunnustusta vasta vuonna 1911 Frederick Taylorin (1856-1915) kirjan "Tieteellisen johtamisen periaatteet" julkaisemisen ja H.
Vaikka johtaminen sai yleistä tunnustusta F. Taylorin ponnistelujen ansiosta, johtamisen isänä ei pidetä F. Tayloria, vaan Henry (Henri) Fayolia, joka loi ensimmäisen kokonaisvaltaisen johtamisteorian ja muotoili sen perustan. periaatteet ja toiminnot. Hän otti vuonna 1916 esiin kysymyksen johtamiskurssien opettamisesta oppilaitoksissa.
V.I. Lenin. Teoksessaan "Neuvostovallan välittömät tehtävät" hän ehdottaa johtamisen perusperiaatteita: käskyn yhtenäisyyttä, kurinalaisuutta, valtaa ja vastuuta, yksityisten etujen alistamista yhteisille, keskittämistä, kiinnostusta työhön (motivaatio). Toisin kuin A. Fayol (ja hänen työnsä osui samaan aikaan V. Leninin työn kanssa) ja useimmat muut johtamisteoreetikot, jopa nykyaikaiset, V.I. Lenin korosti työn tuottavuuden nostamisen (eikä voittojen kasvattamisen) tehtävää tärkeimpänä osatekijänä ihmisten hyvinvoinnin parantamisessa.
T. Peters teki vuonna 1985 yhden viimeisistä askeleista johtamisteoriassa. Hänen ansionsa on se, että hän ehdotti organisaation henkilöstöä tärkeänä liiketoiminnan kehittämisen voimavarana.
Johtamisen pääsäännösten yleistäminen tieteenä alkoi vasta 1900-luvun puolivälissä. Johtamisessa on kehitetty ideoita johtamisteoriasta, psykologiasta, sosiologiasta, taloustieteestä jne.
Tiedemiehet erottavat kuusi johtamisen pääkoulua:
1. Klassinen (perinteinen) johtamiskoulu tai rationalistinen, jonka perustaja oli F. Taylor.
Taylor ehdotti progressiivista palkkajärjestelmää pitääkseen työntekijät jatkuvassa palkkion odotuksessa.
Taylorismi perustui sellaisiin periaatteisiin kuin: maksaminen henkilölle, ei paikalle; hintojen asettaminen tarkan tiedon perusteella, ei arvailun perusteella; hintojen yhtenäisyyttä. Tämän ansiosta työn tuottavuus nousi, tavarat halpenivat, työntekijät saivat korkeampia palkkoja, kiinnostuivat intensiivisestä työstä, yhteistyöstä yrittäjien kanssa jne.
Taylor ei nähnyt työntekijöitä ihmisinä, ei yksilöinä, vaan tehokkaimpana keinona suorittaa tehtäviä. Havaintojen, mittausten ja analyysien avulla hän jakoi työn yksinkertaisimpiin erityistehtäviin, valitsi työntekijöille heidän kykyjensä mukaiset toteutettavissa olevat tehtävät ja järjesti toimintojen aikataulun ja järjestyksen mahdollisimman tehokkaasti.
Tämän koulukunnan edustajia olivat sellaiset tunnetut tiedemiehet kuin H. Emerson, G. Gant, G. Ford, J. Mooney, E. Brach, M. Weber, R. Shelton ja muut.
2. Hallinnollinen ja toiminnallinen koulu. G. Fayolia pidetään klassisen koulukunnan perustajana. Toisin kuin F. Taylor, joka tuli "alhaalta", Fayol johti 30 vuotta kaivosyhtiötä, joka hänen virkaan saapuessaan oli romahduksen partaalla ja oli uransa lopussa saavuttanut maailmanlaajuisen merkityksen. . Tässä tarkasteltiin johtamisen perusperiaatteita, johtamistoimintoja, prosessilähestyminen johtamiseen, organisaatioiden rakentamiseen, vallan keskittämiseen ja hajauttamiseen, työn motivaatioon ja henkilöstön vakauteen, työnjakoon, valtaan ja vastuuseen, palkan oikeudenmukaisuuteen, työn valvontaan.
Tämän koulukunnan edustajista voidaan mainita myös L. Gyulik ja R. Urvik, G. Kunts, C. Bernard.
Tutkiessaan työvoiman tehokkuutta, tuottavien organisaatioiden rakentamista, jotkut tutkijat kuitenkin katsoivat, että varauksia tähän ei pitäisi etsiä vain johtamismenetelmistä ja -tekniikoista, vaan myös ihmisestä itsestään. Vähitellen "ihmissuhteiden koulu" alkoi muodostua. 50-luvun lopulla. jotkut "ihmissuhteiden koulun" edustajat erottuivat "käyttäytymistieteiden" koulusta (behavioristi koulu), joka ei tutki ihmissuhteiden luomisen menetelmiä, vaan henkilöä itseään.
3. "Ihmissuhteiden" koulu: Historiallisesti tämä oli kolmas koulu, ja G. Munsterberg, M. Follett, E. Mayo olivat sen alkuperillä. Tämän koulukunnan kannattajat (A. Rice, G. Simon, D. McGregor, A. Maslow, R. Likert, R. Ackoff ym.) lähtivät siitä, että ihmisten toiminnan välittömiä motiiveja ovat vain osittain tyydytetyt tarpeet. rahan avulla. Suotuisassa moraalisessa ja psykologisessa ilmapiirissä ihmiset reagoivat erittäin hyvin johdon huolenpitoon, ovat tyytyväisiä asemaansa, ja jos heille annetaan asianmukaiset olosuhteet, he työskentelevät automaattisesti tuottavammin.
Esimerkiksi ihmissuhteiden koulukunnan edustaja D. McGregor esitti kaksi lähestymistapaa johtamisen organisointiin: ensimmäinen perustuu pakottamisen ja rohkaisun käyttöön ("porkkana ja keppi"), toinen on edellytysten luominen kannustaa työntekijöiden aloitteellisuutta, kekseliäisyyttä ja itsenäisyyttä organisaation tavoitteiden saavuttamisessa .
4. Sosiaalijärjestelmien koulu. Se syntyi T. Parsonin, R. Mertonin kehittämien rakenne-funktionaalisen analyysin käsitteiden sekä L. Bertalanffyn ja A. Rappoportin yleisen järjestelmäteorian vaikutuksesta.
5. Empiirinen johtamiskoulu. Siihen kuuluivat R. Davis, L. Eppley, E. Petersen, E. Plowman, A. Cowell, A. Svenson, T. Levitt, P. Drucker ja muut.
6. Uusi johtamiskoulu. Sen perustajat ovat L. Bertalanffy, S. Beer, E. Arnof, V. Leontiev ja muut.
Kaikki ohjauksen opit voidaan jakaa kahteen suureen ryhmään: yksiulotteiseen ja synteettiseen.
Yksiulotteisia opetuksia tutkitaan erikseen: työ (tehtävät), henkilö, hallinto jne.
Synteettiset opetukset tutkivat johtamista monitahoisena, monimutkaisena ilmiönä, joka liittyy organisaation sisäiseen ja ulkoiseen ympäristöön. Esimerkki synteettisestä opista on ZU-teoria. Ouchi, suunniteltu vaihtoehdoksi McGregorin X- ja Y-konsepteille.
Yritysten johtamiseen on neljä pääasiallista tieteellistä lähestymistapaa:
- perinteinen;
- prosessi;
- järjestelmä;
- tilannekohtainen.
Kohteen perusteella erotetaan yleinen ja toiminnallinen johtaminen.
Yleinen tai yleinen johtaminen koostuu koko organisaation tai sen itsenäisten taloudellisten yksiköiden (tulosyksiköiden) toiminnan johtamisesta.
Toiminnallinen tai erityisjohtaminen on organisaation tiettyjen alueiden tai sen linkkien, esimerkiksi johtamisen, johtamista innovatiivista toimintaa, henkilöstö, markkinointi, talous jne.
Innovaatiojohtaminen - innovaatiot tekniikan, teknologian, työn organisoinnin ja johtamisen alalla, jotka perustuvat tieteellisten saavutusten ja parhaiden käytäntöjen käyttöön sekä näiden innovaatioiden käyttöön eri aloilla ja toimialoilla.
Sisällön perusteella on olemassa normatiivista, strategista ja operatiivista johtamista.
Sääntelyjohtaminen mahdollistaa organisaation filosofian, sen yrityspolitiikan kehittämisen ja toteuttamisen, organisaation aseman määrittämisen kilpailevalla markkinaraolla ja yhteisten strategisten aikomusten muodostamisen.
Strateginen johtaminen sisältää strategiakokonaisuuden kehittämisen, niiden jakautumisen ajan kuluessa, organisaation menestyspotentiaalin muodostamisen ja strategisen valvonnan tarjoamisen niiden toteuttamiselle.
Operatiivinen johtaminen mahdollistaa taktisten ja operatiivisten toimenpiteiden kehittämisen, jotka tähtäävät hyväksyttyjen organisaation kehittämisstrategioiden käytännön toteuttamiseen.
Johtamisen teoria ja mallit on mukautettava sen yhteiskunnan kulttuurisiin, taloudellisiin ja ideologisiin puitteisiin, jossa niitä toteutetaan.
Organisaation johtajia, mutta huippujohtajia kutsutaan yleensä johtajiksi;
Rakenneyksiköiden päälliköt;
Tiettyjen töiden järjestäjät (ylläpitäjät).
Nykyaikaisen johtamisen ominaisuus on keskittyminen tehokkaaseen talouden johtamiseen resurssien niukkuuden olosuhteissa, tuotannon säätelyn asteittainen vähentäminen hallinnollisin menetelmin ja tuotannon tehostaminen. Nykyaikaisen johtamisen tulisi edistää markkinoiden kehittymistä, hyödyke-raha-suhteita Tukkukauppa tuotantovälineet, rahan vaihdettavuus, markkinahintojen vakauttaminen.
Ihmisten yhteistoiminnan johtaminen koostuu toisaalta käskyn yhtenäisyydestä ja toisaalta ryhmän itsehallinnosta. Kaikki hallinto-, organisaatio- ja toimeenpanotoiminnot voidaan keskittää ylimmän esimiehen käsiin tai delegoida johtamishierarkian alemmille tasoille, toiminnallisiin palveluihin ja tukiyksiköihin. Ihmisten yhteistoiminnan johtaminen on johtamisen ydin - taloudellisen toiminnan erityinen tyyppi.
Johtaja saavuttaa yhteisen toiminnan tavoitteen johtuen siitä, että hän moninkertaistaa fyysisiä ja älyllisiä voimiaan alaistensa kollektiivisten voimien kustannuksella ja käyttää niitä tarkoituksenmukaisesti. Tämä on minkä tahansa johtotason päällikön tehtävä.
Alaisten vaikutustapojen valinta on johtamisen perusta. Esimies on virkamies, joka annetuissa olosuhteissa ohjaa alaisiaan saavuttamaan organisaation tavoitteet tehokkaalla vaikuttamismenetelmällä. Tämä vaikutus saavutetaan määrittämällä alaisten käyttäytymisnormit, tyydyttämällä heidän tarpeitaan parhaan kykynsä mukaan ja suojelemalla heidän etujaan ylemmän johdon johtajien edessä.
Tehokkaan vaikuttamismenetelmän valitsemiseksi johtaja vastaanottaa, muuttaa, analysoi ja käyttää erityyppistä tietoa. Taloudelliset, organisatoriset, hallinnolliset, moraaliset ja monet muut tekijät määräävät ihmisten välisiä suhteita työvoimassa, joiden avulla voit vaikuttaa siihen määrätietoisesti.
Esimiehen työn aiheena on siis tiedon lisäksi suhde tiimissä. Toiminta näiden suhteiden luomiseksi on luonteeltaan ammatillista. Tämä määrää ammatillisen koulutuksen tarpeen ja henkilöstön valinnan johtamisjärjestelmään, teoreettisten määräysten tuntemuksen ja johtamiskäytännön opiskelun.
Siten johtaminen toimii itsenäisenä ammattitoiminnan tyyppinä. Esimiehenä työskentelee alan ammattilainen. Nykyaikainen tuotanto perustuu uusimpien teknologioiden käyttöön yhdistettynä työntekijöiden korkeaan ammattitaitoon. Korkeatasoisena asiantuntijana johtaja varmistaa koko tuotantoprosessin yhteyden ja yhtenäisyyden sekä vaikuttaa tuotannon tehokkuuteen. Siksi esimiehen työ on tuottavaa työtä. Johto yhdistää valvonnassaan monien asiantuntijoiden työn: ekonomistit, tilastotieteilijät, insinöörit, psykologit, lakimiehet, kirjanpitäjät jne.
Yksi johtamisen päätehtävistä on määrittää organisaation tavoitteet. Organisaation tavoitteet ovat tiettyjä lopputiloja tai haluttuja tuloksia, jotka tiimi haluaa saavuttaa työskennellessään yhdessä. Viralliset organisaatiot määrittelevät tavoitteet suunnitteluprosessin kautta.
Kohdehallinta on prosessi, joka koostuu neljästä vaiheesta:
1) selkeän ja ytimekäs tavoitteen ilmaisu;
2) realististen suunnitelmien laatiminen niiden saavuttamiseksi;
3) työn laadun ja tulosten systemaattinen seuranta ja mittaaminen;
4) korjaavien toimenpiteiden toteuttaminen suunniteltujen tulosten saavuttamiseksi.
Ihmisen työtoiminnasta on tullut systemaattisen tieteellisen tutkimuksen kohde suhteellisen äskettäin - 1800-luvun jälkipuoliskolta lähtien. Sellaisen tutkimuksen tarkoituksena oli alun perin löytää menetelmiä tuotannon rationaaliseen suorittamiseen.
Työ- ja henkilöstötieteiden muodostuminen tapahtui sekä empiiristen tietojen perusteella että saavutusten käytön seurauksena talousteoria, matematiikka, tilastotiede, ihmisen fysiologia ja psykologia, sosiologia, laki, teknologia, tuotannon organisointi.
F. Taylor piti johtamista todellisena tieteenä, jonka perusta muodostuu täsmällisistä laeista, säännöistä ja periaatteista. Hän muotoili tärkeän johtopäätöksen, että esimiestyö on erikoisuus ja että organisaatio kokonaisuudessaan hyötyy, jos jokainen työntekijäryhmä keskittyy siihen, mitä osaa parhaiten.
Taylor muotoili myös neljä tieteellistä periaatetta eli "valvontalakia", joiden olemus on seuraava:
1. Vanhoja käytännön työmenetelmiä korvaavan tieteellisen perustan luominen, kunkin yksittäisen työtoiminnan tyypin tieteellinen tutkiminen.
2. Työntekijöiden ja johtajien valinta tieteellisten kriteerien perusteella, heidän koulutuksensa ja koulutuksensa.
3. Yhteistyö hallinnon ja työntekijöiden välillä.
4. Tasapuolinen ja oikeudenmukainen tehtävien ja vastuiden jako työntekijöiden ja johtajien välillä.
Weber totesi, että ihmisen toiminta saa sosiaalisen toiminnan luonteen, jos siinä on kaksi hetkeä:
a) yksilön subjektiivinen motivaatio;
b) yksilön suuntautuminen toiseen (muihin).
AT yleisnäkymä Weberin "ymmärtämisen" sosiologian ydin on ajatus rationaalisuudesta, joka on löytänyt johdonmukaisen ilmaisunsa nyky-yhteiskunnassa järkevällä johtamisellaan.
Henri Fayolin (1841–1925) mukaan "johtaminen on ennakointia, määräämistä, koordinointia ja valvontaa. Kirjassaan "General and Industrial Management" (1916) A. Fayol pohti seuraavia johtamismekanismin tehokkaan toiminnan taustalla olevia periaatteita:
Tällainen jako on jossain määrin ehdollinen: työvoimaresurssien käytön tehokkuutta tutkiessaan sekä Fayol ja Taylor että Emerson käyttivät tieteellisiä tutkimusmenetelmiä, kun taas kaikki kolme kuuluivat tieteellisen johtamisen klassikkojen kohorttiin. .
Hallinta on määrätietoisten vaikutusten järjestelmä ohjattuun kohteeseen, jonka tarkoituksena on muuttaa sen alkutila haluttuun lopputilaan.
Johtamisprosessissa on kahden osapuolen vuorovaikutus: johtamisen kohde (mitä johdetaan) ja johtamisen subjekti (se, joka johtaa).
Ohjaustoiminto (positiivinen tai negatiivinen) voidaan tunnistaa päteväksi vain, kun ohjausobjekti havaitsee sen, muuten ohjaustoimintoa tulisi pitää epäonnistuneena.
Nämä vaikuttamiset toteutuvat henkilöstöä koskevan päätöksenteon muodossa, mikä on yksi johtamisen tärkeimmistä piirteistä. Johdon henkilöstöpäätökset tähtäävät:
1) tarvittavan tietokannan muodostaminen (esimerkiksi tiedon saaminen tiettyjen henkilöstöryhmien toiminnan tehokkuuden muutoksista ajan myötä);
2) koostumuksen optimointi;
Henkilöstöä koskevien johtamispäätösten hyväksyminen saa aikaan vastauksen hallittavalta objektilta. On selvää, että tällaisen vuorovaikutuksen tehokkuus riippuu tehdyn päätöksen täydellisyydestä, tarkkuudesta ja laadusta, jonka perusteella vastaus muodostetaan.
Tehokkaiden ratkaisujen kehittäminen on perusedellytys tuotteiden ja yritysten kilpailukyvyn varmistamiselle markkinoilla, rationaalisten organisaatiorakenteiden muodostukselle, oikean henkilöstöpolitiikan ja työn toteuttamiselle, yrityksen sosiopsykologisten suhteiden säätelylle, positiivisen kuvan luominen jne.
Riippuen johtajien luovasta panoksesta ratkaisujen kehittämiseen, erotetaan neljä päätöstasoa: rutiini (joka tehdään vakiintuneen mekanismin mukaan), valikoiva (aloitteellisuus ja toimintavapaus ilmenevät rajoitetusti), mukautuva (laskettu). ylimääräisiin, odottamattomiin vaikeuksiin) ja innovatiivisiin (liittyvät tapahtumien monimutkaisuuteen ja ennakoimattomuuteen, mikä aiheuttaa tarpeen tehdä poikkeuksellisia, innovaatioita sisältäviä päätöksiä).
Mooneyn ja Reillyn mukaan organisoinnin tärkein periaate on erityisesti koordinaatio, josta johdetaan loogisesti oikein kaksi muuta - skalaari- ja toimintaperiaate. Skalaari määrittelee hierarkkisen järjestyksen ja toiminnallinen yksilön paikan ja toiminnan hierarkkisessa pyramidissa kunkin hänen toimeksiantonsa avulla.
Urwick ja Gyulik laajensivat toimintojen ja periaatteiden määrää. Esimerkiksi Urwick tunnisti 29 johtamisperiaatetta.
Klassinen koulu esitti ensimmäisenä osastojaon periaatteen, jota käytännössä käytetään edelleen tehokkaasti. Tämän periaatteen mukaan organisaation on tarkoitus rakentaa alhaalta ylöspäin ja jokaisessa vaiheessa analysoidaan tarvetta luoda uusia yksiköitä.
Neuvostoliiton tiedemiehet työskentelivät myös klassisen työn geometrian jalostamiseksi ja yksityiskohtaisesti. Heidän joukossaan oli esimerkiksi A.K. Gastev, joka perusti Työn tieteellisen organisaation tutkimuslaitoksen (NOT) Neuvostoliitossa.
Johdon organisoinnin tieteellisten lähestymistapojen analyysin perusteella organisaation henkilöstöjohtamisen tärkeimmät tehtävät ovat seuraavat:
– sosiopsykologinen diagnostiikka, ryhmä- ja henkilösuhteiden analysointi ja säätely;
– teollisten ja sosiaalisten konfliktien ja stressien hallinta;
– järjestelmän tietotuki henkilöstöjohtaminen;
- ehdokkaiden arviointi ja valinta avoimiin tehtäviin; henkilöresurssien ja henkilöstötarpeiden analysointi; henkilöstön markkinointi;
– yrittäjäuran suunnittelu ja valvonta; työntekijöiden ammatillinen ja sosiopsykologinen sopeutuminen;
– työmotivaation hallinta; psykofysiologia, ergonomia ja työn estetiikka.
Tälle on looginen selitys: aivan viime aikoihin asti käsite "henkilöstöjohtaminen" puuttui Venäjän johtamiskäytännöstä. Mutta erityisten tutkimus- ja palvelupalvelujen luominen kotimaisissa yrityksissä on jo alkanut. Henkilöstöosaston, työ- ja palkkajärjestelyn, työsuojelu- ja turvallisuusosaston jne. perinteisten palvelujen pohjalta luodaan uusia henkilöstöjohtamispalveluita käsittelemään yrityksen henkilöstöpolitiikkaa, mm. koordinoida työvoimahallinnon toimintaa.
Yritysten strategisen pääkurssin tulisi nykyään suunnata korkeaan koulutustasoon, työntekijöiden pätevyyteen ja etiikkaan, ammatillisen osaamisen jatkuvaan parantamiseen, monipuolisten motivaatio- ja kehitysjärjestelmien käyttöön. yrityskulttuuri.
HR-ratkaisut on suunnattu:
1) tarvittavan tietokannan muodostaminen;
2) koostumuksen optimointi;
3) toiminnan säätely (yhtiön sisäinen vuorovaikutus);
4) motivaatiojärjestelmien kehittäminen ja parantaminen jne.
Vaikutus henkilöstöön johtamisen kohteena toteutetaan eri menetelmin. Nämä sisältävät:
1. Hallinnollisen vaikuttamisen menetelmät.
2. Kurinpitomenettelyt.
3. Taloudelliset menetelmät.
4. Oikeudelliset menetelmät.
5. Sosiaalipsykologiset menetelmät.
Näiden hallintamenetelmien toteutuksen tehokkuus riippuu suoraan useiden periaatteiden noudattamisesta:
1) vaikutusten minimointi;
2) vaikutuksen monimutkaisuus;
3) systemaattinen vaikutus;
4) vaikutuksen sisäinen johdonmukaisuus.
Johdon vaikutuksen luonne organisaation henkilöstöön osoittaa lähinnä sen, mikä johtaja johtaa tiimiä, mitkä ovat hänen arvoorientaationsa, ammattitaitonsa jne. Kuitenkin jopa erittäin ammattimainen johtaja voi suhtautua kielteisesti vallan delegointiin (joka on tyypillistä venäläisille johtajille) tai kollektiiviseen päätöksentekoon, kun tiimi toimii jo johtamisen subjektina.
Ulkomaisten johtajien kokemus osoittaa, että rationaalinen toimivallan delegointi on välttämätön edellytys organisaatioiden normaalille toiminnalle. Juuri valtuutuksen delegointi mahdollistaa päällikön johtamisalueen laajentamisen, keskittymisen pitkäaikaisten tehtävien ratkaisemiseen. Juuri delegointi vapauttaa pään niin sanotun strategisen tekijän syvälliseen kehittämiseen. Lisäksi vallan delegoinnista ei ole hyötyä vain esimiehelle, vaan myös työntekijöille, sillä se luo edellytykset esiintyjien potentiaalin parempaan hyödyntämiseen, luo lisämotivaatiota ja lisää osallistumista tehtyjen päätösten toimeenpanoon.
Myös ulkomaisessa johtamiskäytännössä kollektiivinen päätöksenteko on yleistynyt, mikä johtuu toisaalta johdon demokratisoitumisprosessien kehittymisestä ja toisaalta ratkaistavien tehtävien monimutkaisuudesta.
Siten tieteellisestä näkökulmasta katsottuna henkilöstöjohtaminen on kohdennettujen vaikutusten toteuttamista omiin ryhmiinsä tai yksittäisiin työntekijöihin. onnistunut ratkaisu yrityksen edessä oleviin tehtäviin. Nämä vaikuttamiset toteutuvat henkilöstöä koskevan päätöksenteon muodossa, mikä on yksi tärkeimmistä sosioteknisten järjestelmien johtamisen piirteistä.
Edellä olevasta seuraa, että johtaminen on erittäin tilava käsite ja sitä luonnehditaan nykyaikaisissa taloudellisissa olosuhteissa erityiseksi sosiaaliseksi johtamistoiminnaksi, kyvyksi saavuttaa tavoitteita muiden ihmisten työn, älykkyyden ja käyttäytymisen motiivien avulla.
1.2 Nykyajan johtamisen piirteet taloudelliset olosuhteet
Nykyaikainen näkemysjärjestelmä johtamisesta muodostui yhteiskunnallisen kehityksen objektiivisten muutosten vaikutuksesta.
Tärkeimmät muutoksen tekijät olivat tieteellinen ja teknologinen kehitys, tieteellisen ja teollisen potentiaalin keskittyminen. Tämän päivän Venäjän olosuhteissa on muodostumassa uusi yritystoiminnan johtamisparadigma, joka parhaiten vastaa kotimaisen mikroympäristön etuja.
Nykyaikaista johtamista voidaan tarkastella kolmella tavalla:
Yhdistelmänä tiedettä ja johtamistaitoa.
Eräänä toimintamuotona ja johtamispäätösten tekoprosessina.
Laitteeksi organisaation toiminnan hallintaan.
Nykyaikainen johtaminen perustuu seuraaviin aksioomeihin:
Johtaminen on ihmisen toiminnan vaikein alue, jota tulisi oppia koko elämäsi ajan;
Missä tahansa organisaatiossa työntekijä on ennen kaikkea henkilö, jolla on monipuoliset ja ristiriitaiset tarpeet, ja vasta viimeisellä sijalla - työkalu voiton tuottamiseen tai tuottamiseen.
Hallittu kohde on erittäin muuttuvassa ja liikkuvassa ulkoisessa ympäristössä, jolle on ominaista monimuotoisuus ja integraatio.
Epäilemättä kotimaisen johtamismallin muodostumisprosessiin vaikuttavat suuresti ulkomaiset kokemukset. Positiivista tässä mielessä on se, että päähuomio kiinnitetään yhä enemmän ihmiseen johtamisen sosiaalisena aspektina: johtaminen on suunnattu henkilöön, tunnistamalla hänen potentiaalinsa, saattamalla ihmiset yhteistoimintakykyisiksi, tehostamaan ponnistelujaan.
Yleisesti ottaen johtamiseen on kehitetty pääasiallisia lähestymistapoja, jotka keskittyvät tehokkaimpien toiminnan tulosten saavuttamiseen aktivoimalla työntekijöiden luovia kykyjä, rationaalista työn organisointia, perusteellista markkinatutkimusta jne. Uusimmat tekniikat johtamisen alalla käytetään aktiivisesti venäläisten yritysten käytännössä.
Markkinasuhteiden muodostuminen Venäjällä on asettanut useita uusia tehtäviä, joiden ratkaiseminen on mahdotonta vanhojen yritysten ja henkilöstön johtamisen ideoiden, lähestymistapojen ja menetelmien perusteella. Henkilöstötyön saneerauskysymykset ovat tulleet tässä suhteessa erityisen kiireellisiksi tänään. Työvoiman tehokkuuden lisäämisen, kalliiden ja niukkojen henkilöresurssien paremman käytön ongelmat ovat prioriteetteja, niistä on muodostunut avain yritysten selviytymiselle ja sopeutumiselle uuteen taloudelliseen tilanteeseen.
Viime aikoina monet yritykset käyttävät päivittäisessä käytännössään johtavien virkojen kilpailullista korvaamista ja johtajien valintaa, käyttävät erikoistuneiden rekrytointitoimistojen palveluita, tekevät aktiivisesti yhteistyötä konsulttikeskusten kanssa tässä asiassa, lisäävät henkilöstön koulutuksen kustannuksia jne. Koko maan henkilöstöjohtamisjärjestelmän parantamiseksi ryhdytään toimenpiteisiin.
Henkilöstöjohtamisen tärkein tavoite on jokaisen työntekijän henkilökohtaisen potentiaalin hyödyntäminen, mikä on monimutkainen ominaisuus työntekijän kyvylle toimia aktiivisena toiminnan kohteena.
Tällä hetkellä henkilöstöjohtamisen taustalla olevaa henkilön henkilökohtaisen potentiaalin tehokkaan käytön periaatetta toteutetaan kolmella pääalueella:
1. Tarvittavien edellytysten luominen henkilön henkilökohtaisen potentiaalin kokonaisvaltaiselle kehittämiselle.
2. Edellytysten luominen organisaation työntekijöiden mahdollisuuksien hyödyntämiselle mahdollisimman täydellisesti heidän kohtaamiensa tehtäviensä saavuttamiseksi.
3. Jatkuva ja systemaattinen kehittäminen ammatillisia ominaisuuksia työntekijöitä organisaation pitkän aikavälin kehittämistavoitteiden mukaisesti.
I.V:n mukaan Romanenko, tehokkaan henkilöstöjohtamisen perusta on seuraavat periaatteet.
1) Humanismi. Tämä periaate tarkoittaa, että henkilöstöjohtamisen tulee perustua liike-elämän etiikan normeihin sekä yhteiskunnassa hyväksyttyihin moraali- ja eettisiin normeihin.
2) Demokratia. Venäjän federaatiossa kaikilla työntekijöillä on lain mukaan oikeus osallistua yritysten, laitosten, organisaatioiden johtamiseen. He panevat tämän säännön täytäntöön työyhteisön yleiskokouksissa (konferensseissa), työyhteisön neuvostoissa, ammattiliitoissa ja muissa elimissä, jotka kollektiivinen valtuutettu tekemään ehdotuksia yrityksen, laitoksen, organisaation toiminnan parantamiseksi sekä asioissa sosiokulttuuriset ja kuluttajapalvelut.
3) Eriyttäminen on suurten ongelmien jakamista pienempiin:
a) lohkoittain (toiminnallinen, strateginen, innovatiivinen);
b) kehityssuunnat (teknologia, teknologia, laatu, tuotteiden kilpailukyky jne.);
c) alaosastot (päätuotannon myymälät, laitoksen hallinta jne.);
d) työtyypit (työnjako) jne.
4) Komennon yhtenäisyys. Tämä periaate tarkoittaa, että yrityksen (sen alaosaston) tuotantoa ja taloudellista toimintaa sekä työntekijän toimintaa johtaa vain yksi valtuutettu johtaja. Komennon yhtenäisyyden periaatteen seuraukset ovat periaatteet:
5) oikeuksien, velvollisuuksien ja vastuiden yhtenäisyys;
6) hierarkiat;
7) johtajuuden yhtenäisyys.
8) Suorituskuri - alaisten velvollisuus noudattaa johtajien ohjeita.
9) Monimutkaisuus - ongelmien huomioiminen niiden keskinäisessä yhteydessä ja keskinäisessä vaikutuksessa. Tämän periaatteen toteuttaminen, johtamisen aihe:
– huolehtii ratkaistavien tehtävien keskinäisestä koordinoinnista;
- yrityksen eri osastojen välisen vuorovaikutuksen koordinointi.
10) Tieteellinen luonne - tarve tieteellisesti perustella kaikkia johtamistoiminnan näkökohtia: johtamisen organisaatiorakenne, valvonnan ja henkilöstömarkkinoinnin periaatteet jne.
11) Palaute. Kohteen ja ohjausobjektin välille muodostetaan palautemekanismi, johon he käyttävät: lähettämistä, kirjanpitoa ja valvontaa.
12) Ammattitaito. Tämä periaate edellyttää ensinnäkin osaavaa johtamista ja toiseksi tehtyjen päätösten asiantuntevaa täytäntöönpanoa.
13) Sääntely - sääntöjen vahvistaminen, jotka määrittävät yrityksen (organisaation, laitoksen) toimintamenettelyn sekä sen yksittäiset rakennejaostot, johtajat, asiantuntijat, työntekijät, työntekijät. Tärkeimmät yrityksen henkilöstön toimintaa säätelevät asiakirjat ovat: työlainsäädäntö; perustamisasiakirjat; sisäisen järjestyksen säännöt; yrityksen sisäistä vuorovaikutusta koskevat määräykset; määräykset; työohjeet.
14) Sosioekonominen sopeutuminen. Hallittu järjestelmä on jatkuvien sosiaalisten ja taloudellisten muutosten (ulkoisten ja sisäisten) olosuhteissa, ja siksi sen on reagoitava näihin muutoksiin nopeasti sopeutuen niihin aktiivisesti. Sosioekonomisen sopeutumisjärjestelmän tehokkuus riippuu pitkälti luovan oma-aloitteisuuden kehittymisestä, jossa johtoon saadaan mukaan mahdollisimman paljon työntekijöitä.
15) Alisteisuus. Alisteisuusperiaate sisältää palvelukurin sääntöjen kehittämisen ja niiden pohjalta juniorien ja seniorien virallisen alisteisen järjestelmän perustamisen.
16) Tavoitteiden asettaminen - yrityksen tavoitteiden tuntemus ja vastaavat:
– hallintotehtävät;
– ensisijaiset kehittämissuunnat;
- kaikentyyppisten yrityspolitiikan (henkilöstö-, tekninen, taloudellinen jne.) kehityssuuntaukset.
17) Tehokkuus. Tämä käsite kattaa laajan valikoiman kysymyksiä, alkaen taloudellinen tehokkuus johtamisesta tehokkaiden johtamistyylien etsimiseen, riittävään motivaatioon toimintaan, organisaatiorakenteen parantamiseen, päätöksentekoprosessien optimointiin jne.
Nykyaikainen johtamistiede ei kuitenkaan tullut sellaisiin johtopäätöksiin heti.
On lisättävä, että organisaatioiden johtaminen on hyvin monimutkainen ilmiö, jossa on kolme välttämätöntä elementtiä.
Johtamismalli nykyaikaisessa organisaatiossa on esitetty kuvassa. 1 missä:
Ensinnäkin tutkimuksen kohde jonkinlaisena todellisuutena;
Toiseksi tutkija (tai tarkkailija) itse on tutkimuksen suorittaja;
Kolmanneksi tämä on ongelma, joka esitetään jonkinlaisena ristiriidana sen välillä, mitä todellisuudessa on ja mitä tutkija haluaa saada.
 |
 |
|||||||
|
|
|||||||
|
||||||||
Riisi. 1 Johtamismalli organisaatioissa
Henkilöstön laadun määräävät: asenne muutokseen, ammatillinen pätevyys ja taidot, kyky ratkaista organisaatioongelmia, motivaatiokäsitys, kyky voittaa vastus, ja se on nykyään akuutista pulasta kärsivien venäläisten organisaatioiden tärkein strateginen tehtävä. pätevästä henkilöstöstä.
Venäjän talouden uudistukset ovat poikkeuksetta muuttaneet stereotypioita johtamisorganisaatiosta, menetelmistä ja lähestymistavoista muutosten toteuttamisessa. Nykyään johtaja ei ole vain henkilöstöhallinnon johtaja, ylläpitäjä ja rahoittaja, vaan myös yrittäjä - vastuussa yrityksensä liiketoiminnasta. Ja koska liiketoiminta liittyy aina riskeihin, johtajan päätavoite, varsinkin nykypäivän Venäjän olosuhteissa, on varmistaa, että pahimmassa tapauksessa voidaan puhua vain tietystä voiton pienenemisestä, mutta ei missään tapauksessa siellä on kysymys yrityksen konkurssin mahdollisuudesta. Ei vain venäläisten vaan myös länsimaisten yritysten kokemus vakuuttaa meidät siitä, että konkursseihin liittyy lähes aina suuria virhearviointeja johdossa.
Siten venäläisessä käytännössä yrittäjyyden riskiä luonnehtii subjektiivinen arvio pääomasijoitusten enimmäis- ja vähimmäistulon (tappion) odotusarvosta. Ja johtaminen on järjestelmä, jolla hallitaan paitsi riski- ja taloudellisia (taloudellisia) suhteita liiketoiminnassa, jotka syntyvät johtamistoimien organisoinnissa, vaan myös henkilöstöjohtamisjärjestelmä, jonka perusteella johtaja tekee riskialttiita päätöksiä ja tapoja valita ratkaisuvaihtoehto.
Esimiehen päätehtävät ovat hyvin tiedossa: havaita kohonneen riskin alue, arvioida sen astetta, kehittää ja ryhtyä varhaisiin toimenpiteisiin ja jos vahinko on jo tapahtunut, sitten keinot vahingon korvaamiseksi. Riskitilanteiden tunnistaminen, arviointi ja hallinta voivat välttää monia menetyksiä.
Liiketoiminnan riski toimii yrittäjyyden ja johtamisen erityispiirteiden ydinnä. Yksikään esimies ei pysty täysin eliminoimaan riskiä, mutta tunnistamalla lisääntyneen vaaran alueen, mittaamalla sen tarkasti, arvioimalla hyväksyttävän riskitason ja toteuttamalla tarvittavat valvontatoimenpiteet, hyvä johtaja johtajana pystyy aina hallitsemaan. tilanne.
Nykyaikainen johtaminen ei pohjimmiltaan ole niinkään johtamisen tiedettä ja käytäntöä kuin ihmisten johtamisen taidetta. Esimiehen ammatilliset ominaisuudet riippuvat suoraan hänen henkilökohtaisista ominaisuuksistaan ja ominaisuuksistaan. Mitä tulee "toivottuihin", niiden joukossa ovat seuraavat.
1. Altistuminen.
2. Kohteliaisuus.
3. Tahdikkuutta.
4. Vaatimattomuus.
5. Suvaitsemattomuus imartelulle.
6. Herkkyys.
7. Itsekritiikki.
8. Itsekuri.
9. Vaativa.
10. Kaikkien tasapuolinen kohtelu.
On erittäin tärkeää, onko johtaja yrityksensä omistaja vai työntekijä. Esimiehillä-omistajilla on vähiten johtamisen ammattitaitoa, mutta kyky työskennellä eri aloilla on korkea, he ottavat kaiken, mitä yritys lupaa.
Yrityksestä kiinnostuneet johtajat ovat suuntautuneet enemmän ammattitaitoon, sopeutumiskykyyn, uskottavuuteen ja luottamukseen.
Asiantuntijoiden tärkein johtopäätös on seuraava: Venäjän menestyneimmät yrittäjät ovat tyypiltään melko menestyviä ja monipuolisia teollisuusmiehiä sanan laajassa merkityksessä - kykenevät organisoimaan tehtaita, tehtaita, tarvikkeita, tuotantoa ja markkinointia, rahoitusta. ja henkilöstöä ja lopulta perustaa vaadittujen tuotteiden tuotannon.
Lisättäköön, että esimiehen kyky luoda ja varmistaa niiden toiminta joustavia itsesäätyviä rakenteita, joita yleensä kutsutaan tiimeiksi, on nykyään erityisen tärkeä. Tiimin kokoamiskykyä arvostetaan rakentamisessa, rahoituksessa ja tuotannossa. Tiimi on huolellisesti muodostettu, hyvin johdettu, itseorganisoituva tiimi, joka reagoi nopeasti ja tehokkaasti kaikkiin markkinatilanteen muutoksiin ja ratkaisee kaikki ongelmat kokonaisuutena.
Esimiehen taito edellyttää hyvää yksilö- ja ryhmäpsykologian tuntemusta, joten jokainen työntekijä on henkilö kokemuksineen, pyyntöineen, joiden laiminlyönti voi vaarantaa yrityksen tavoitteiden saavuttamisen. Inhimillinen tekijä on keskeinen tekijä kaikissa johtamismalleissa.
Nykyaikainen johtaminen on ammattimaisesti suoritettua yrityksen johtamista nykyaikaisissa taloudellisissa olosuhteissa millä tahansa taloudellisen toiminnan sosiaalisella alalla, jonka tavoitteena on tuottaa voittoa käyttämällä sellaista työtyyliä, joka perustuu jatkuvaan etsimiseen tapoja järkevästi houkutella ja käyttää. tarvittavat resurssit ja lisätä tuotannon tehokkuutta.
1.3 Venäjän johtamisen kehitys ja erityispiirteet sen parantamisen pääsuunnat
Venäläisen johtamisen alkuperää kotimaisena johtamiskouluna voidaan pitää 1900-luvun 20-luvulta alkaen Aleksei Kapitonovich Gastevin nimellä, jonka olemme jo maininneet edellä ja joka loi työvoimatutkimuslaitoksen (CIT) ja metodologisen. lähestymistapoja työn tieteelliseen organisointiin kotimaisissa olosuhteissa.
TsIT:n tieteellisen ryhmän johtajuudesta tuli Gasteville kaikkea vievää ja, kuten hän itse myönsi, "poikkeuksellinen elämänputki".
A. Gastev ja hänen työtoverinsa olivat varmoja, että tärkeintä oli hallita nykyaikaisen tuotannon organisoinnin logiikka, ja tämä on valvonta, kirjanpito, sääntely, standardointi, koordinointi.
A. Gastev ja hänen työtoverinsa joutuivat taistelemaan "kommunistiryhmää" vastaan, joka tutki aktiivisesti työn tieteellistä organisointia. Vastustajat toimivat vanhentuneilla vallankumouksellisen propagandan menetelmillä, joilla ei ollut mitään tekemistä tieteen kanssa. Gastevin metodologia oli selkeästi edullinen ja moderni. Hän kehotti lainaamaan lännestä työmenetelmiä ja työn organisointia. Instituutti käsitteli kaikki enemmän tai vähemmän huomionarvoiset kehityssuunnat NAT-alalla ja analysoi kehittyneitä tekniikoita ja uutuuksia. Sellaiset tiedemiehet ja julkisuuden henkilöt kuin N. Bogdanov, N. Bakhrakh, L. Braginsky, P. Golubkov, M. Zhuravlev, S. Kogan, D. Hlebnikov ja muut tekivät yhteistyötä Zitovsky-lehdessä "Organization of Labor". Kirjoittajaryhmään kuului insinöörejä ja tutkijoita Yhdysvalloista, Saksasta ja Sveitsistä. A. Gastev oli lehden päätoimittaja.
On huomattava, että Gastevin ulkomaiset kollegat ymmärsivät usein hänen ideansa paremmin kuin maanmiehensä.
A.I:n mukaan Kravchenkolla, Gastevilla oli harvinainen demokratia, kyky kuunnella muita, epäitsekkäästi väitellä ja intohimoisesti vakuuttaa vastustajat.
1960-luvulla ensimmäiset sosiologiset palvelut ilmestyivät maahan, pääasiassa suuriin, kehittyneisiin, varakkaisiin yrityksiin. He kokivat akuutimmin inhimillisen tekijän vajaakäytön aiheuttamat menetykset. Tätä lähestymistapaa ei kuitenkaan ole kehitetty laajasti.
Venäjä voisi tulla paljon vahvempi ja sen talous paljon vakaampi, johtamisjärjestelmä viisaampi ja ammattityökulttuuri korkeampi, jos se kehittyisi eri tavalla kuin stalinistinen.
Analysoimalla 20-luvun johtamisen tieteellisiä saavutuksia ja käytännön kokemusta voidaan erottaa seuraavat kotimaisen johtamisen periaatteet:
Nämä periaatteet huomioon ottaen kehitettiin teoria yritysten ja valtion elinten toiminnoista, rakenteista ja johtamisprosesseista. Venäjän johtamisen tärkein piirre, jolla on edelleen paljon yhteistä hallinto-komentojohtamisjärjestelmän kanssa, on halu hallita koko liiketoimintansa kiertokulkua. Mitä täydellisempi vertikaalinen integraatio, mitä kattavampi joukko siihen liittyviä toimialoja, sitä varmemmaksi keskusliiketoiminnan johtaja tuntee olonsa, koska kaikki on hallinnassa.
1980-luvun lopulla Venäjän työetiikka muuttui perusteellisesti jälleen toisen radikaalin ideologian ja yhteiskuntajärjestyksen muutoksen jälkeen. 90-luvulla tehtiin myös tiettyjä muutoksia, mikä näkyi lukuisissa modernin venäläisen johtamisen tutkimuksissa. Jos aiemmin henkilöstö ei osallistunut liikkeenjohtoon, niin nykyään monet yritykset käyttävät henkilöstön osallistumisen muotoja tuotannon johtamiseen keinoina motivoida työntekijöiden osallistumista yrityksen työhön.
Venäjän markkinoiden riskienhallinnan tärkeimmät näkökohdat perustuvat kertyneeseen kotimaiseen johtamiskokemukseen, olosuhteiden erityispiirteisiin ja Venäjän mentaliteettiin.
Kotimainen johtamiskokemus 1900-luvulla oli sellaisten tutkijoiden huomion kohteena kuin S.N. Bulgakov, O.S. Vikhansky, A.I. Naumov, B.M. Genkin, I.N. Gerchikova, F.B. Mihailov, A.A. Rumjantsev ja muut.
Markkinamalli nykyaikaisissa taloudellisissa olosuhteissa mahdollistaa yritysten ja organisaatioiden käyttäytymisen reagoida nopeasti ja asianmukaisesti markkinoiden sääntelyviranomaisiin. Painopiste on omissa vahvuuksissa (ei niinkään omia varoja kuinka paljon kyvystä itsenäisesti ennustaa tilanne). Tällaiset yritykset toimivat kaikilta osin. Ne solmivat uusia taloudellisia siteitä perinteisesti perinteisille markkinoille keskittyen, yrittävät laajentaa myynnin maantieteellistä aluetta ja päästä ulkomarkkinoille, järjestävät tuotantoa uudelleen, etsivät määrätietoisesti investointeja ja mukauttavat tuotantorakennetta markkinoiden vaatimuksiin.
Monilla nykyaikaisilla yrityksillä on integroitu lähestymistapa työmotivaatioon, joka sisältää:
Yrityskulttuuri: koko henkilöstölle yhteinen järjestelmä
Arvosuuntautuneiden ja -normien yritykset;
Osallistumisjärjestelmä: kumppanuussuhteiden kehittäminen;
Johtamisen periaatteet: ohjeistukset ja määräykset esimiesten ja alaisten välisten suhteiden sääntelemiseksi organisaatiossa toimivan johtamiskonseptin puitteissa;
Osallistuminen yrityksen kannalta erityisen merkittävien päätösten tekemiseen: vastuun muotojen määrittely, vapaaehtoinen osallistuminen päätöksentekoon;
Henkilöstöpolitiikka: jatkokoulutuksen ja teollisuuden sisäisen liikkuvuuden toimenpiteiden suunnittelu ja valinta ottaen huomioon työntekijöiden tarpeet, toiveet ja ammatilliset kyvyt;
Työajan sääntely: työajan joustava sovittaminen työntekijän ja yrityksen tarpeisiin;
Työntekijöille tiedottaminen: viestintä työntekijöille tarvittavat tiedot yrityksen asioista;
Henkilöstön arviointijärjestelmä tiettyjen ennalta määritettyjen kriteerien mukaisesti;
Yrityksen ohjelma "Image of the Enterprise" on erityinen ohjelma yrityksen kuvan parantamiseksi.
Asiantuntijoiden tekemät tutkimukset Venäjän 14 suurimmassa teollisuuskeskuksessa osoittivat, että Venäjän tehokkaan johtamisen merkittävimpänä voimavarana voidaan pitää ammattitaitoa (35 %); luottamus, arvovalta tasavertaisten kesken arvostetaan suunnilleen samaksi kuin kyky luoda tiimi (24% ja 26%); universalismi (15 %).
Siten tehokkaalle venäläiselle johtamiselle on ominaista ammattitaito ja kyky olla vuorovaikutuksessa ympäristön kanssa. Tämä viittaa siihen, että maassamme yritysviestinnällä on hallitseva rooli ylimmän johtajan ominaisuuksien kokemisessa. Samaan aikaan universalismi, kyky työskennellä eri toiminta-aloilla, on nykyään liike-elämässä listattu tehokkaan johtajan merkittävimpänä voimavarana (taulukko 1).
Taulukko 1. Johtamisen tehokkuusresurssien painoarvot
Sanatoriossa "Svetlana » hallituksen ja yritysten keskinäinen vaikutus näkyy selvästi. Koko Venäjällä liike-elämän ja valtion vuorovaikutusta pidetään kuitenkin luonnollisena.
Henkilöstöjohtamisen taloudelliset ja sosiaaliset tavoitteet liittyvät läheisesti toisiinsa, sillä keskittyminen työntekijöiden kykyjen kehittämiseen ja suotuisan psykologisen ilmapiirin luomiseen on yrityksen teknisen edistymisen varmistavan luovan toiminnan tärkein edellytys.
Jos yritys pyrkii tehostamaan toimintaansa, tulee muutosten valmistelun ensimmäinen vaihe olla uuden arvojärjestelmän, ideologian, organisaatiokulttuurin, muutosjohtamistyylien ja työmotivaation periaatteiden luominen.
Henkilöstöjohtamisen alan muutosten valmistelun päävaiheet voidaan esittää kaavamaisesti kaavion muodossa (kuva 2).
 |
 |
 |
Riisi. 2 Henkilöstöjohtamisjärjestelmän muutosten valmistelun päävaiheet
Näin ollen yhteenvetona edellä esitetystä ja venäläisten yritysten johtamiskonsepteja kehitettäessä on suositeltavaa keskittyä kahteen yleiseen kategoriaan: 1) kuri (järjestys); 2) luovuus.
Venäjällä yritysten kurin ja järjestyksen ongelmat ovat useista syistä olleet ratkaisematta vuosikymmeniä. Kuitenkin pitkään yksi näistä syistä oli työvoimapula, jossa työntekijä saattoi rikkoa kurinalaisuutta pelkäämättä vakavia seurauksia. Nyt työntekijöiden mentaliteetti on muuttumassa. Kuten tehokkaiden yritysten kokemus osoittaa, jatkuva huoli kurin ja järjestyksen ylläpitämisestä on kaikkien organisaatiojärjestelmien perusta. Kurin vaatimukset on tavalla tai toisella sisällytettävä jokaisen yrityksen arvojärjestelmään (liiketoimintakoodiin).
2. Henkilöstöjohtamisen strategian analyysi (esimerkiksi täysihoitola "Svetlana")
2.1 Lyhyt kuvaus yrityksestä
Sanatorion "Svetlana" päätoiminnot ovat seuraavat.
Seuraavantyyppisten palvelujen tarjoaminen :
– vaatimustenmukaisuustodistus nro POCCRU AYA U0060 palvelulle "catering" nro 0657080, myöntänyt ANO "Certification Center", Sotši. Voimassa 22. toukokuuta 2003 - 21. toukokuuta 2006;
– vaatimustenmukaisuustodistus nro POCCRU.GO013.04UI00.14 palvelulle "majoitus sanatorioissa" nro 0000526, myöntänyt ANO "Certification Center", Sotši. Voimassa 21. toukokuuta 2003 - 21. toukokuuta 2006;
– lisenssi K 038945* Rekisteröintinumero 2240/176 27.3.2002 lääketieteellistä toimintaa varten. Voimassa 27.03.2002 - 27.03.2007
Renderöinti maantiekuljetuspalvelut oikeushenkilöt ja yksityishenkilöt:
– Vaatimustenmukaisuustodistus kuorma-autojen ja linja-autojen huoltoa ja korjausta varten POCCRU AYa U00610 No. 0657087, ANO Certification Center, Sotši. Voimassa 26. toukokuuta 2003 - 26. toukokuuta 2006;
Tavaroiden myynti baarin kautta.
– Sotšin riippumattoman asiantuntijakeskuksen myöntämä vaatimustenmukaisuustodistus nro POCCRU.U164.U00610 kunnallisen laitoksen palveluille nro 0602286. Voimassa 31.03.2003 - 30.03.2006;
Maksullisten palvelujen tarjoaminen lomailijoille ;
Peruskirjan mukaan sanatorion "Svetlana" toiminnan tarkoituksena on tuottaa voittoa.
Päätoiminnot ovat:
- parantola- ja lomakeskustoiminta, joka liittyy hoitoon, ennaltaehkäisyyn ja virkistystoimintaan lääketieteellisten laitosten perusteella;
- parantola-lomakeskuksessa oleskelun edellytysten varmistaminen;
– lääkintä-, terveydenhuolto-, kuntoutus- ja diagnostisten palvelujen tarjoaminen;
– lääketieteellisten palvelujen tarjoaminen vapaaehtoisten ja pakollisten sairausvakuutusohjelmien puitteissa;
– lääketoiminta, lääkkeiden tuotanto ja myynti;
– lääkeraaka-aineiden hankinta ja myynti, mukaan lukien lääkekasvit, materiaalit ja lääketieteelliset laitteet;
- ravintoloiden, baarien, kahviloiden, ruokaloiden ja muiden ravitsemislaitosten työn organisointi;
– valmistettujen ja ostettujen tuotteiden tukku- ja vähittäiskaupan harjoittaminen;
- matkailupalvelujen tarjoaminen, hotellialan organisointi ja hallinta;
– huolinta-, palvelu-, välitys-, vuokraus- ja muut palvelut;
- henkilökuljetus maanteitse;
- näyttävä, vaihteleva tila, Kulttuuritapahtumat;
- elokuvien ja videoiden julkinen esitys;
– konferenssien, seminaarien, liiketapaamisten, liikematkojen, risteilyjen järjestäminen;
– teknisten verkkojen ja tietoliikenneyhteyksien, kattiloiden, astioiden, paineenalaisten putkistojen käyttö; kaasulaitokset, maaperän ja pintavesien käyttö kotitalous-, juoma- ja teknisessä vesihuollossa;
– virtalähde, lämpö ja kuuma vesi;
– sähkö- ja lämpöverkkojen käyttö;
– kiinteistökaupat, leasing, edelleenvuokraus, irtaimen ja kiinteän omaisuuden vastikkeeton käyttö, vuokraus;
– asuin- ja muiden rakennusten, tilojen, rakenteiden suunnittelu, rakentaminen, korjaus ja käyttö;
– muu toiminta, jota ei ole kielletty Venäjän federaation nykyisessä lainsäädännössä.
Parantola sijaitsee Sotšin Khostinsky-alueella, meren vastapäätä asuinalueen toisella puolella, 5,3 hehtaarin alueella. Parantolalla on oma ranta, jossa on aerarium annosteltua ilmastoterapiaa varten.
Sanatorio "Svetlana" perustettiin vuonna 1964. Siihen kuuluu yhdeksänkerroksinen rakennus, jonka kokonaiskapasiteetti on 500 henkilöä, ruokasali 500 istuimelle, yksilöllisen projektin mukaan luotu tanssi- ja pelikompleksi, hallintorakennus, jossa on lääketieteellinen yksikkö.
Valtion standardin vaatimusten mukaisesti parantolalla on kätevät kulkutiet, hyvin hoidettu ja valaistu viereinen alue, kovapintainen alue ajoneuvojen pysäköintiin ja ohjaamiseen, kyltti, jossa on nimi jne.
Parantolan arkkitehtoniset, suunnittelu- ja rakennuselementit, käytetyt tekniset laitteet ovat SN ja P 2.08.02 mukaisia. - 89, SanPiN 2.1.3.1375-03 " Hygieniavaatimukset sairaaloiden, synnytyssairaaloiden ja muiden lääketieteellisten sairaaloiden sijoittamiseen, järjestämiseen, varustukseen ja toimintaan. Sanatorio noudattaa terveys- ja epidemiologisen valvontaelinten sanatorioiden saniteetti- ja hygienianormeja ja sääntöjä, saniteettilaitteiden toimintaa ja saniteetti- ja epidemiajärjestelyjä, jätteiden hävittämistä sekä hyönteisten ja jyrsijöiden torjuntaa koskevia standardeja noudatetaan.
Kaikki sähkö-, kaasu-, vesi- ja viemärilaitteet asennetaan "Sääntöjen" mukaisesti tekninen toiminta rakennukset ja niiden varusteet.
Virtalähdejärjestelmässä on kaksi eristettyä piiriä - päälähteestä ja vara (hätä).
Teknisten laitteiden käyttökuntoinen ylläpito saavutetaan seuraamalla laitteiden käyttöä. Parantola on varustettu palontorjuntajärjestelmillä, varoittimilla ja palontorjuntavälineillä.
Parantolassa on paikallinen tietokoneverkko ja Internet, mikä mahdollistaa huoneiden ja lippujen varaamisen.
Sanatorio on varustettu teknisillä järjestelmillä ja laitteilla, jotka tarjoavat:
– kuuman ja kylmän veden huolto ympäri vuorokauden
– viemäröinti
- lämmitys, joka pitää lämpötilan asuintiloissa vähintään 18 °C.
- ilmanvaihto (luonnollinen ja pakotettu)
- TV
- puhelinyhteys
- luonnollinen ja keinotekoinen sisävalaistus,
- virtalähde
- ilmastointijärjestelmä.
Vuonna 2007 parantola "Svetlana" lomailijoille järjestettiin yli 120 retkiä ja matkoja, joissa käytiin mielenkiintoisissa paikoissa ja paikoissa. Mustanmeren rannikko mukaan lukien:
Panttitalon "Svetlana" lastenhuone on varustettu erilaisilla leluilla, peleillä, rakentajilla ja polkupyörillä. On leikkipaikka varustettu modernit kuoret, loi elävän nurkan pienten eläinten kanssa.
Ulkoilun harrastajille järjestetään säännöllisesti urheilukilpailuja:
- henkilökohtainen mestaruus tikanheitossa;
– pöytätenniksen henkilökohtainen mestaruus;
– henkilökohtainen mestaruus biljardissa;
- lentopallon sanatorion mestaruus;
- henkilökohtainen petankin mestaruus;
– sanatorion mestaruus streetballissa;
– osallistuminen lentopallon Mamaykalla sijaitsevien sanatorioiden mestaruuskilpailuihin;
- patikointi vuoristossa jne.
Vuonna 2007 tehdyn työsuojelusopimuksen mukaisesti:
- osti viitekirjallisuutta summalle 15 tuhatta ruplaa .;
– 1 86,1 tuhatta ruplaa;
– 12 5,5 tuhatta ruplaa
Sanatorio järjestää säännöllisesti kaikenlaisia tiedotustilaisuuksia, joissa tarkistetaan työsuojelusääntöjen ja -ohjeiden tuntemus.
Yhdessä kaupungin poliklinikan ja Sotšin SES:n kanssa suoritettiin aikataulun mukaisesti lääketieteelliset määräaikaiset lääkärintarkastukset kaikille sanatorion työntekijöille.
Parantola "Svetlana" kaikkien palvelujen työpaikat on varustettu ensiapupakkauksilla. Päätökset operatiivisista asioista tekee johtaja yksin.
Henkilöstön määrä asetetaan ottaen huomioon analysoitavan laitoksen kapasiteetti pinta-alalla, laitekapasiteetti, mahdollinen työpaikkamäärä, tietyntyyppisten palveluiden, töiden ja tuotteiden kysyntä sekä niiden laatu.
Yrityksen henkilöstön pätevyysrakenne on esitetty taulukossa 2.
Taulukko 2. Yrityksen henkilöstön pätevyysrakenne
| Nro p / s | Työnimike | Määrä |
Todellinen pätevyys | Pätevyys vaaditaan |
Ikä |
Johtaja Manager Pääkirjanpitäjä Osastojen päälliköt |
Keskimääräinen spesifikaatio |
||||
| AUP yhteensä: | 7 | ||||
Työntekijät Kuljettajat |
Korkeampi - 2 ke sp. – 2 Keskiarvo - 1 N/avg. |
keskim. asiantuntija. |
|||
| Kaikki yhteensä: | 42 |
Yrityksen henkilöstömäärä vuonna 2007 kasvoi vuoteen 2006 verrattuna (33:sta 42:een), mikä johtuu seuraavista syistä:
Palvelutilojen laajentaminen, jossa automaatiotyökalujen käyttö on toistaiseksi käytännössä mahdotonta;
Tarve ottaa käyttöön lisää kirjanpitotyöntekijöitä, mikä liittyy kirjanpitojärjestelmän monimutkaisuuteen;
Kuten tiedät, työn ja työpaikan arviointi palvelee yrityksen erilaisten työvoimatoimintojen tutkimista, jotta saadaan selville niiden välinen suhde sisällön tai niille asetettujen vaatimusten suhteen. Arvioita työvoimasta ja työpaikasta käytetään palkkojen määrittämiseen, ja ne myös ilmaisevat numeerisesti työn vakavuuden astetta, mikä on tärkeää henkilöstön valinnassa.
Siellä on myös työvoiman analyyttinen arviointi. Tällaisella työvoiman arvioinnilla ei arvioida kuormaa kokonaisuutena, vaan kuormituksen astetta kunkin vaatimuksen mukaan. Kokonaiskuorma on laskettu yksittäisten arvoarvioiden perusteella (taulukko 3)
Taulukko 3. Kuormitusdynamiikka yksittäisten arvoarvioiden perusteella
Henkilöstöarviointia yrityksessä tehdään säännöllisesti, jotta työntekijät näkevät työnsä tulokset komission oikeudenmukaisina arvioimina ja esimiehet voivat arvioinnin tulosten perusteella johtaa paremmin alaisiaan.
Henkilökohtaisella arvioinnilla määritetään palkan suuruus, henkilöstön kehittäminen, jatkokoulutuksen tavoitteita, työntekijän järkevää käyttöä, muuttoa, etenemistä, työmotivaatiota, koska. se on impulssi, jolla pyritään lisäämään saavutuksia, parantamaan henkilöstön työn organisointia jne.
Henkilökohtaisen arvioinnin päätavoitteet voidaan tiivistää seuraavasti:
Työntekijöiden objektiivistaminen;
Henkilöstöjohtamisen laadun parantaminen;
Toiminnan yhtenäisyys johtamisessa;
Lisää tehokas käyttö työntekijöiden potentiaalia.
Yleinen työntekijöiden palkka- ja kannustinjärjestelmä on seuraava:
2. Työolojen lisämaksut:
– työvuoro (työtila).
- työllisyysaste työvuoron aikana.
3. Lisämaksut:
- normin ylittävälle tuottavuudelle (kappaletyöansiot, palkka normaalia pienemmällä työmäärällä).
– henkilökohtaisesta panoksesta tehokkuuden ja kannattavuuden parantamisessa.
– tuotteiden korkeasta laadusta, kiireellisten ja vastuullisten tehtävien suorittamisesta.
4. Palkinnot:
– sopimusten ja työvaiheiden laadukkaaseen ja oikea-aikaiseen toteuttamiseen;
- vuoden työtulosten mukaan;
– palkkiot aktiivisesta osallistumisesta uusien teknisten ja organisatoristen ehdotusten kehittämiseen;
Johdon ja työntekijöiden palkkiot maksetaan kahden pääjärjestelmän mukaan - yksinkertainen (sopimuksen mukainen) ja bonus.
Keskinäistä arviointia varten kehitettiin erityinen lomake jokaisen työntekijän täytettäväksi (taulukko 4).
Työntekijän tehtävänä on ympyröidä pistemäärä (jokaiselle kriteerille), jonka hänen mielestään jokainen työntekijä, mukaan lukien osaston johtaja, ansaitsee. Huolimatta lomakkeen näennäisestä yksinkertaisuudesta, se osoittautui varsin informatiiviseksi.
Siten yritys pyrkii seuraavan todistusarvioinnin lisäksi saamaan melko paljon tietoa paitsi jokaisesta työntekijästä, myös koko yksiköstä.
Jatkuvasti suoritettavan analyysin avulla voimme tunnistaa esiin nousevia suuntauksia työvoiman motivoinnin ja stimuloinnin alalla ja arvioida niitä - tämä edistää tietoisempien johtamispäätösten tekemistä.
Kiinnostavia ovat tutkimukset ja henkilöstöarviot työolojen muutoksista, palkoista, sosiaalinen asema tiimissä, työtyytyväisyyden aste, uuteen tiimiin sopeutumisen ajoitus, työnormien kehittäminen jne.
2.3 Ehdotuksia motivaatiojärjestelmän parantamiseksi
ja
synnytyksen stimulaatio
Yrityksen henkilöstön motivointijärjestelmän tehostamiseksi voidaan ottaa huomioon seuraavat seikat.
Yrityksen henkilöstön motivaation tulee olla yksi yrityksen keskeisistä menestystekijöistä, ja siihen on kaikki edellytykset.
Yrityksen motivaatiojärjestelmän rakentamisen tärkein "teknikko" on henkilöstöjohtamispalvelu, koska motivaatiotoiminto on yksi henkilöstöjohtamisjärjestelmään toteutetuista toiminnoista. Yritys tekee henkilöstön liiketoimintakartoitusta ja jatkuvaa työmarkkinoiden seurantaa.
Kehityksen turvaa henkilöstön liiketoiminnan arviointitoiminnon toteuttaminen tarvittavat tiedot(työntekijöiden ammatillisten, liiketoiminnallisten ja henkilökohtaisten ominaisuuksien arviointi, heidän asemansa vastaavuus sekä työn tulokset) ja päätökset henkilöstön aineellisten ja aineettomien kannustinjärjestelmässä.
Tällä hetkellä investointilähestymistapaa henkilöstöjohtamisjärjestelmän rakentamiseen voidaan pitää lupaavimpana. Investointilähestymistavassa henkilöstökulut katsotaan investointina henkilöresursseihin. Toisin sanoen henkilöstökulut siirretään kiinteiden kustannusten luokasta investointiluokkaan. Tässä tapauksessa on mahdollista arvioida näiden investointien tehokkuutta.
Yrityksen tehokkuus (EDP) voidaan esittää kaavalla:
EDP=((D-I)/INV)×100 %, missä:
D - yrityksen tulot
I - kustannukset
INV - sijoitettu pääoma.
Tätä logiikkaa noudattaen henkilöstöinvestointien (HIDI) tehokkuus voidaan esittää kaavalla:
EIHD=((D-I/HDI)×100 % missä:
D - yrityksen tulot
I - kulut (ilman henkilöstökuluja)
HDI - investointi henkilöstöresursseihin (henkilöstökulut).
Tässä tapauksessa henkilöstöinvestoinnin tehokkuus ei ole muuta kuin henkilöstöjohtamisjärjestelmän tehokkuutta. Tällä tavoin dynamiikassa seurattu henkilöstöjohtamisjärjestelmän tehokkuus mahdollistaa henkilöstöjohtamispalvelun työn keskittämisen yrityksen taloudelliseen tulokseen.
Tällä lähestymistavalla tietysti henkilöstöjohtamispalvelu lakkaa olemasta "juttu itsessään", sen asema nousee palveluna, joka todella hallinnoi merkittävää osaa taloudelliset resurssit yritykselle ja johdon ymmärrettävällä tavalla, joka vaikuttaa koko yrityksen tulokseen.
Tämän tuloksen saavuttamiseksi on varmistettava kaikkien henkilöstökulujen laadukas kirjanpito ja analysointi, nimittäin:
Työpaikkojen järjestäminen;
Palkkaaminen;
Palkka, bonukset, sosiaalimaksut, korvauspaketit;
Ei-aineellinen stimulaatio;
Henkilöstön ammatillinen kehittäminen
Tässä tapauksessa keskeiset tekijät, jotka määrittävät motivaatiojärjestelmän tehokkuuden tason, ovat:
Selkeästi määritellyn henkilöstöpolitiikan ja yrityksen strategiaan ja liiketoimintatavoitteisiin keskittyvän henkilöstöjohtamisstrategian olemassaolo;
Organisaatiorakenteen läsnäolo, joka varmistaa tehokkaan vuorovaikutuksen osastojen ja virkamiesten välillä, reagoimalla joustavasti ja nopeasti kaikkiin merkittäviin muutoksiin yrityksen ulkoisessa ja sisäisessä ympäristössä;
Keskeisten organisaatiomekanismien läsnäolo yrityksen johtamisjärjestelmässä:
Tavoitejärjestelmän asettamisen ja säätämisen mekanismi,
Mekanismi kehitysongelmien tunnistamiseksi, analysoimiseksi ja ratkaisemiseksi,
Organisaatiorakenteen kehittämisen mekanismi.
Keskeisten johtamiskompetenssien (tiedot, taidot, kyvyt ja kokemus tehokkaasta johtamistoiminnasta) läsnäolo johtoryhmän jäsenten keskuudessa;
Organisaation kehittämistyötä tehdään säännöllisesti yrityksessä.
Hallinto- ja johtohenkilöstön materiaalimaksujen ja palkkiopakettien suuruuden määrittelyparametrit.
Likimääräiset parametrit peruspalkkojen ja palkkiopakettien määrittämiseksi:
1. Tehtyjen päätösten merkityksen taso ja aste yrityksen kannalta.
2. Vapauden aste tehdyissä päätöksissä.
3. Suoritettujen toimintojen monimutkaisuus.
4. Erityistietojen taso ja vaadittava pätevyys.
5. Viestinnän taso.
6. Ihmisten hallinta.
Likimääräiset parametrit bonusten määrittämiseksi:
1. Keskity yrityksen yritysten etuihin.
2. Pätevyystaso ja soveltuvuus tehtäviin.
3. Halu parantaa ammatillista tasoa.
4. Tavoitteiden saavuttamisen, tavoitteiden saavuttamisen ja määrättyjen toimintojen tulokset.
5. Työkurin taso.
6. Työkokemus yrityksessä.
Yleisesti ottaen yrityksen henkilöstön motivaatiolla on motivaatio- ja kannustinjärjestelmän pääpiirteet, mutta se vaatii merkittävää parannusta, koska kukaan yrityksen johtajista ei pysty luonnehtimaan henkilöstönsä profiilia kokonaisuutena, ja jokainen työntekijä erikseen. Tästä syystä tässä organisaatiossa tulisi olla henkilöstön työvoiman motivoijia. Edellä esitetyn investointitavan toteuttamiseksi henkilöstön motivointijärjestelmän organisoinnissa henkilöstöosaston tulee kehittää asianmukainen työmotivaatiomääräys ja hyväksyä se työyhteisön kokouksessa.
3. Henkilöstöhallinnon parantaminen: menetelmät, ongelmat ja näkymät
3.1 Henkilöstöjohtamisen tyylit, menetelmät, strategia ja taktiikat
Johtamistyylin rakenteellisten elementtien tutkimisen perinne juontaa juurensa K. Levinin teoksista, jotka erottivat autoritaarisen, demokraattisen ja liberaalin johtamistyylit kahden muuttujan (päätösten sisältö ja päätösten täytäntöönpanotavat) perusteella. A.L. Zhuravlev tunnisti Levinin kuvaamia muuttujia "suuntautuneisuus, kollektiivisuus ja häiriintymättömyys" käyttäen seitsemän tyyliä, jotka puolestaan voidaan esittää kolmessa versiossa (ilmaistuna: toiminnallinen ja ilmaisematon: tiettyjen tyylien muunnelmat). Tällä hetkellä kuvaamaan sisällön ominaisuuksia ja yleinen rakenne tyyliin käytetään yleensä moniulotteisia malleja. A.A. Esimerkiksi Rusalinova käyttää seitsemän tekijän mallia, joka voidaan mielekkäästi keskittyä joko tuotannon etuihin tai ihmissuhteisiin.
Erottelemme ammatillisen suuntautumisen päätyypit, jotka määrittävät seuraavat johtamistoiminnan tyylit.
1. Tyyli, joka on mahdollisimman tehtäväkeskeinen ja minimaalisesti ihmiskeskeinen. Tätä tyyliä toteuttava johtaja pitää ihmisiä tuotannon työkaluina. Tehtävän parhaaseen suoritukseen pyrkiessään hän ei ole juurikaan kiinnostunut alaistensa ajatuksista ja tunteista. Tämä tyyli ilmentää hallitsevaa subjektiivista merkitystä kaikelle, mikä vastaa organisaation institutionaalisia alajärjestelmiä, mukaan lukien keinot tavoitteiden saavuttamiseksi.
2. Tyyli, joka on mahdollisimman ihmis- ja minimaalisesti tehtäväkeskeinen, mikä minimoi vallankäytön. Tämä tyyli osoittaa pitkälti organisaation epävirallisen alajärjestelmän subjektiivisen merkityksen. Tämän järjestelmän puitteissa asiantuntijan statustarpeet tyydytetään. Huomiota tulee myös kiinnittää siihen, että myös tässä tapauksessa käytetyt keinot vastaavat epävirallista suhteiden alajärjestelmää.
3. Tyyli, jossa keskitytään mahdollisimman vähän sekä ihmisiin että tehtävään. Tätä tyyliä toteuttava johtaja tekee mahdollisimman vähän säilyttääkseen aseman muodollisessa rakenteessa, mutta siten, ettei se toimi häiriötekijänä suhteessa muihin ryhmän jäseniin. Tässä yhteydessä asema muodollisessa organisaatiossa toimii keinona saavuttaa tavoitteita, jotka eivät heijasta organisaation tavoitteita. Organisaation tavoitteiden saavuttaminen ei ole yksilön kannalta olennaista. Tällä suuntauksella epävirallisen suhdejärjestelmän ääni on hyvin usein relevantti, mutta sitä käytetään myös keinona saavuttaa jälleen puhtaasti yksilöllisiä tavoitteita, nimittäin säilyttää asema virallisessa organisaatiossa.
4. Tyyli, joka heijastaa keskimääräistä kiinnostusta ihmisiä ja tehtävää kohtaan. Toiminnan tavoitteena on löytää kompromissilähestymistapoja. Tällainen johtaja on keskittynyt kollegiaaliseen päätöksentekoon, ja enemmistön mielipide on vaihtoehtojen valinnan kriteeri. Tämä tyyli ilmaisee suunnilleen yhtäläisen suuntautumisen institutionaalisen ja epävirallisen alijärjestelmän tavoitteita kohti epävirallisen alirakenteen välineiden etusijalla.
5. Tyyli, joka luonnehtii maksimaalista kiinnostusta ihmisiä kohtaan, maksimaalinen keskittyminen tehtävään, mikä vastaa sekä muodollisen että epävirallisen suuntautumisen prioriteettia.
6. Opportunismi, jota personoi muuttuva tyyliyhdistelmä, joka keskittyy tyydyttämään puhtaasti itsekeskeisiä tarpeita.
7. Paternalismi, jossa motiivit ylläpitää, hankkia korkea asema epävirallisessa alarakenteessa ovat johtavat.
Yllä olevan kaksiulotteisen mallin perusteella voimme nimetä seuraavat hallintatyylit:
neuvoa-antava demokraatti;
Osallistumisperusteinen.
Käytännössä seuraavat yksiulotteiset johtamistyylit ovat kuitenkin yleisempiä:
1. Direktiivi (autokraattinen). klo tiukka soveltaminen Tässä johtamistyylissä johtaja rakentaa käyttäytymistään muodollisen rakenteen periaatteiden mukaisesti. Tällainen johtaja pitää etäisyyttä tiimiin, yrittää välttää epävirallisia kontakteja. Hän ottaa täyden vallan ja vastuun siitä, mitä organisaatiossa tapahtuu, yrittää henkilökohtaisesti hallita koko organisaation suhteiden määrää kiinnittäen huomiota paitsi tulokseen myös prosessiin. Päätökset tekee hän yksin, työntekijät saavat vain työn suorittamiseen tarvittavat tiedot. Tämän tyyppinen johtaja on yleensä päättäväinen, vaativa, keskittynyt vain kohdetoimintoon.
2. Demokraattinen (kollegiaalinen). Tämän tyyppinen johtaja yhdistää työssään suuntautumisen alaistensa suhteiden sekä muodolliseen että epäviralliseen rakenteeseen, ylläpitää epävirallisia suhteita heihin välttäen samalla tuttua. Pyrkiessään jakamaan valtaa itsensä ja alaistensa välillä päätöksiä tehdessään hän ottaa huomioon tiimin mielipiteen, pyrkii hallitsemaan vain lopputulosta, menemättä prosessin yksityiskohtiin. Tällaisen johtajan työntekijät saavat melko täydelliset tiedot paikastaan yhteisen tehtävän suorittamisessa, tiiminsä tulevaisuudennäkymistä.
3. Passiivinen (salliva) johtamistyyli keskittyy maksimaalisesti epävirallisten suhteiden ylläpitämiseen työntekijöiden kanssa, vallan ja vastuun delegoimiseen heille. Johtaja antaa alaisille täyden kentän, he järjestävät itsenäisesti toimintansa, päätökset tehdään kollektiivisesti. Johtaja vain tarvittaessa on mukana tuotantoprosessissa, ohjaa, stimuloi työtä.
Tämän lähestymistavan mukaisesti kuvattiin teorioita X, Y, Z, joissa X vastaa autoritaarista johtamistyyppiä, Y demokraattista tyyppiä ja Z kehittyneempää kollektivistista tyyppiä.
Yksiulotteisten johtamistyylien joukossa on myös vähemmän yleisiä: byrokraattinen ja patriarkaalinen.
Mallit, jotka kuvaavat johtamistoiminnan tyyliä ihmisen kokonaisvaltaisen yksilöllisyyden monipuolisten ominaisuuksien perusteella, osoittautuvat yhtä monimutkaisiksi.
Ensimmäinen asia, joka herättää huomiota erikoisalakirjallisuudessa, on johtamistoiminnan tyylien korostamiseen käytettyjen mallien kirjo. Yleensä tutkijat erottavat kolme lähestymistapaa johtamistyylin valintaan:
1. Henkilökohtainen lähestymistapa, joka luo yhteyden toiminnan onnistumisen ja johtajan yksilöllisten ominaisuuksien välille;
2. Käyttäytymis- tai käyttäytymismalli, joka selittää johtajan tietyn tehokkuuden hänen käyttäytymisensä erityispiirteillä;
3. Järjestelmällinen tai tilannekohtainen lähestymistapa, joka yhdistää sellaisia muuttujia kuin johtajan, alaisten (tiimin) ominaisuudet, toimintatilanteet (tehtävät).
Tähän pätevyyteen voidaan lisätä myös ns. moniulotteinen-toiminnallinen ja ohjelmaroolilähestymistapa.
Tietyn johtamistyylin soveltaminen ja sen tulokset riippuvat monista tekijöistä. Tämä on ensinnäkin yhden johtamistyylin täydellistä hallintaa, joukkueen taipumusta johtamistyylin käsitykseen, joka sille toisinaan määrätään ylhäältä.
Eri yritysten johtajien toiminnan analyysi antoi asiantuntijoille mahdollisuuden tunnistaa eniten yleiset virheet johtajien sallimia. Kymmenen suurinta henkilöstöjohtamisen virhettä voidaan tiivistää seuraavasti:
1. Halu tehdä kaikki itse.
2. Taipumus antaa asioiden mennä omalla tavallaan.
3. Ennakkoluulot tiettyjä työntekijöitä kohtaan.
4. Jäädytetyt, kaavamaiset tai doktrinaariset asennukset.
5. Liiallinen alttius muille, mukaan lukien kriittinen mielipide.
6. Itsetyytyväisyys tai ylimielisyys.
7. Koskemattomuus työntekijöiden ehdotuksille.
8. Ilmeinen epäkunnioitus työntekijän persoonallisuutta kohtaan.
9. Selkeä epäluottamus työntekijöitä kohtaan.
10. Toimien riittämätön johdonmukaisuus.
Sitä vastoin menestyneiden yritysten kokemus on osoittanut, että näiden yritysten johtajat ovat paljon suuremmassa määrin:
Arvosta asiantuntemusta;
Kohtele ihmisiä tasavertaisina;
Palkitse oikeudenmukaisesti;
Tunnista virheet objektiivisesti;
Luotettava ja uskollinen;
Kuuntele omia mielipiteitään;
Sinulla on kyky innovoida;
Vapaa puolueellisuudesta;
Kestää kritiikkiä;
Muutoskykyisempiä kuin heikosti menestyvien yritysten johtajat.
Edellä esitetystä voidaan siis nähdä, että tällä hetkellä henkilöstöjohtaminen on sekä teoreetikot että harjoittajat näkemään tieteen ja taiteen yhtenäisyyden. Huolimatta erilaisista lähestymistavoista yksittäisten johtamistyylien kuvaamiseen, on kolme pääasiallista: autoritaarinen, demokraattinen ja liberaali, joita ei yleensä ole "puhtaassa" muodossa, ne ovat melko vaihtelevia.
Johtamistoiminnan tyylit riippuvat ympäristötekijöistä: henkilön ympäristöstä, hänen ammatillisen toiminnan luonteesta sekä persoonallisuuden piirteet johtaja. Nämä tekijät yhdessä vaikuttavat yksilöllisen henkilöstöjohtamistyylin muodostumiseen.
Käytä nykyaikaisia yrityksiä tai valtion virastoja valitessaan ehdokasta johtajan virkaan erilaisia menetelmiä hakijan ammatillisten ominaisuuksien arviointi. Tässä vain muutamia niistä: tentti, asiantuntija-arviot, psykologinen testaus jne.
Menetelmiä ja tekniikoita, joiden avulla saavutetaan ohjausongelmien ratkaisu, kutsutaan ohjausmenetelmiksi.
Hallintamenetelmiä on viisi ryhmää:
1. Hallinnolliset menetelmät. Ne liittyvät hallinnon hallitsevaan luonteeseen.
2. Organisaatiomenetelmät. Nämä johtamismenetelmät perustuvat organisaatioiden jäsenten välisiin organisaatiosuhteisiin.
3. Menetelmät oikeudellinen sääntely. Valtio käyttää niitä keinona säädellä ihmisten välisiä suhteita.
4. Taloudelliset menetelmät. Niiden avulla toteutetaan vaikutus taloudellisiin suhteisiin.
5. Psykologiset menetelmät. Ne on suunniteltu vaikuttamaan ihmisten toiminnan psykologisiin malleihin ja sosiopsykologisiin suhteisiin.
Toisen luokituksen mukaan hallinnollisten ja organisatoristen menetelmien sijaan erotetaan hallinnollisen vaikuttamisen menetelmät ja kurinpidollisen vaikuttamisen menetelmät.
Hallinnollisen vaikuttamisen menetelmiä käytetään erityisesti sellaisten ajankohtaisten ongelmien ratkaisemiseen, joita organisatorinen ja vakauttava vaikutus ei tarjoa. Niiden avulla voidaan kompensoida organisaation huomioimattomia hetkiä, mukauttaa olemassa oleva organisaatio uusien tehtävien tai työolosuhteiden mukaan. Tämän ryhmän menetelmät toteutetaan käskyn, käskyn, ohjeen, määräyksen, päätöksen, määräyksen jne. muodossa.
Kurinpitokeinoilla pyritään ylläpitämään toiminnan organisatorisia perusteita, selkeästi ja oikea-aikaisesti asetettujen tehtävien suorittamista, eliminoimaan organisaatiojärjestelmässä ilmeneviä poikkeamia. Ne pannaan täytäntöön sanktioiden ja vaatimusten muodossa.
Kaikkien menetelmien välillä on orgaaninen suhde. Kaikkia johtamismenetelmiä käytettäessä on otettava huomioon psykologinen konteksti, koska on tapauksia, joissa tämän tai toisen vaikutuksen käyttö, joka on täysin riittävä oikeudelliselta tai hallinnollisesta näkökulmasta, ei sulje pois sen psykologista moniselitteisyyttä. .
Tämä asettaa johtajalle lisätehtävän luoda olosuhteet, jotka varmistavat asianmukaisten kannustimien riittävän käsityksen sekä yksittäisen esiintyjän että koko tiimin tasolla.
Henkilöstöjohtamisen metodologian puitteissa kiinnostavat lähinnä organisatoriset, taloudelliset ja sosiopsykologiset menetelmät.
organisaatiomenetelmiä.
Ulkomaiset ja kotimaiset tutkijat kiinnittivät suurta huomiota näiden menetelmien huomioimiseen. Tämän seurauksena meillä on melko selkeästi muotoiltu periaatteet ja säännöt organisaatiorakenteiden rakentamiselle.
Tärkeimmät henkilöstöjohtamisen organisatoriset menetelmät on suunnattu:
1. Organisaation laitteiston muodostaminen (aloite).
2. Esittäjien erityisen kokoonpanon määrittäminen.
3. Nykyinen toiminnan johtaminen, johon kuuluu toimeksiantojen perusteiden selvittäminen, toimeksiantojen sisällön määrittäminen, toimeksiantojen toteuttamisen varmistaminen.
Henkilöstön muodostaminen on yhdistelmä seuraavista perusmenettelyistä:
Yrityksen henkilöstötarpeiden määrittäminen;
Todellisten ja vaadittujen tilojen vertailu;
Nykyisten työntekijöiden koulutusta, uudelleenkoulutusta, siirtoa ja vähentämistä koskevien ehdotusten laatiminen;
Rekrytointipolitiikan kehittäminen sekä sen toteuttaminen - rekrytointiilmoituksesta (tai sopimusten tekemisestä koulutusinstituutiot) ennen ehdokkaiden valintaa avoimiin työpaikkoihin;
Sisustus työmarkkinasuhteet mukaan lukien sopimusten tekeminen.
Taloudelliset menetelmät.
Taloudelliset menetelmät liittyvät tuotantoprosessiin sellaisten sääntelijöiden kautta, kuten palkat, voitot, osingot jne.
Palkan määrä on tärkein tekijä, joka vaikuttaa yrityksen työntekijän työn tehokkuuteen. Työntekijän palkkaan sisältyy:
1) tariffiosa - maksu tariffien ja palkkojen mukaan;
2) lisämaksut ja korvaukset;
3) korvaukset;
4) vakuutusmaksut.
Tariffit ja palkat määräävät palkkion määrän sen monimutkaisuuden ja vastuullisuuden mukaisesti.
Lisäpalkkioiden tarkoituksena on kompensoida työn olosuhteiden ja vakavuuden objektiivisista eroista aiheutuvia lisätyökustannuksia. Korvauksissa otetaan huomioon tekijät, joihin yritys ei voi vaikuttaa, mukaan lukien hinnankorotukset.
Korvauksia ja bonuksia otetaan käyttöön tunnollisen työnteon herättämiseksi, tuotteiden laadun ja tuotannon tehokkuuden parantamiseksi. Korvausten ja palkkioiden erot ovat siinä, että korvauksia maksetaan samassa määrässä joka kuukausi tietyn ajanjakson ajan, kun taas bonukset voivat olla epäsäännöllisiä ja niiden määrä vaihtelee merkittävästi saavutetuista tuloksista riippuen.
Yrityksen työntekijän tyypillinen tulorakenne voidaan esittää seuraavasti:
1. Maksu tariffien ja palkkojen mukaan.
2. Työolojen lisämaksut:
Tuotantoympäristön ominaisuudet.
Työn vuoro (tila).
Työllisyysaste työvuoron aikana.
3. Lisämaksut:
Normin ylittävälle tuottavuudelle (kappaletyöansiot, palkka normaalia pienemmällä työmäärällä).
Henkilökohtaisesta panoksesta tehokkuuden ja kannattavuuden parantamisessa.
Tuotteiden korkean laadun, kiireellisten ja vastuullisten tehtävien toteuttaminen.
4. Palkinnot:
Sopimusten ja työvaiheiden laadukkaaseen ja oikea-aikaiseen toteuttamiseen.
Vuoden töissä.
Osastonjohtajan rahastosta.
Palkinnot aktiivisesta osallistumisesta uusien teknisten ja organisatoristen ehdotusten kehittämiseen.
Palkkarakenteen analyysi osoittaa, että tariffiosan osuutta on pyritty kasvattamaan. Siten tullin osuus teollisuustyöntekijöiden palkoista on Yhdysvalloissa 80 - 85%, Japanissa - 85%, Isossa-Britanniassa - 75 - 80%.
Käytännössä käytetään monenlaisia menetelmiä - perinteisistä (aikaperusteinen palkka normalisoidulla tehtävällä, tuntipalkkiojärjestelmä, erilaiset bonukset) edistyneimpiin (taitoyksikkökohtainen palkka, joustavat palkat ja hinnat).
Taloustieteilijät ja sosiologit yhdistävät kannustinjärjestelmien tulevaisuuden vetoamiseen korkeamman tason kannustimiin, edellytysten luomiseen yksilön itsensä toteuttamiselle ja työn rikastumiseen.
Palkitsemisjärjestelmän joustavuutta antavat työntekijöiden määräaikaiset sertifioinnit, joiden perusteella määritetään heidän työnsä palkkataso seuraavalle kaudelle.
AT nykyaikaiset järjestelmät palkoissa kiinnitetään erityistä huomiota jokaisen työntekijän kiinnostuksen vahvistamiseen tuotantoresurssien tehostamiseen. Palkkojen kasvu tulee asettaa riippuvaiseksi työ- ja materiaalikustannusten alenemisesta, tuotteiden laadun paranemisesta ja myynnin kasvusta.
Nykyään sopimuspalkkiojärjestelmää käytetään yhä enemmän. Sopimuksen kesto on yleensä 3-5 vuotta. Sen pääosat ovat:
1) sopimuksen yleiset ominaisuudet;
2) työolot;
3) palkat;
4) sosiaaliturva;
5) menettely sopimuksen irtisanomiseksi;
6) riitojen ratkaiseminen;
7) erityisehdot.
Yritysten johtajien, heidän sijaistensa sekä suhteellisen itsenäisten alayksiköiden päälliköiden työvoiman palkitseminen voidaan suorittaa prosentteina yrityksen voitosta.
Palkka on yksi ulkoisen motivaation muodoista. On olemassa myös hallinnollinen motivaatiomuoto, joka tarkoittaa tiimityön tekemistä, tilausta, ts. suoralla pakotuksella.
Taloudellinen motivaatio on ilmeisistä syistä tehokkaampi. Kannustinpalkkoja voidaan soveltaa sekä yksittäisten työntekijöiden että ryhmätasolla.
Huolimatta taloudellisten menetelmien johtavasta roolista työntekijöiden työn motivoinnissa, sosiopsykologisten menetelmien laaja käyttö on yhtä tärkeää. Harkitse niiden sisältöä.
Sosiaalipsykologiset menetelmät.
Kotimaisen johtamistodellisuuden analyysi osoittaa, että monet sosiopsykologisten johtamismenetelmien käyttöön liittyvät ongelmat ovat seurausta näiden menetelmien luonteen riittämättömästä ymmärtämisestä.
Tämän ongelman teoreettinen alikehittyminen ilmeni hyvin selvästi yrityksissä luokitella näitä menetelmiä. Mietitään tätä tarkemmin.
Jos käännymme johtamisen hakuteoksiin, voimme nähdä, että johtamisen sosiopsykologiset menetelmät ovat seuraavat:
1. Työyhteisöjen muodostaminen ottaen huomioon ihmisten sosiopsykologiset ominaisuudet: kyvyt, temperamentti, luonteenpiirteet, mikä luo suotuisat olosuhteet heidän yhteiselle työlleen ja joukkueen sosiaaliselle kehitykselle;
2. Sosiaalisten käyttäytymisnormien luominen ja kehittäminen, myös ylläpitämällä hyviä perinteitä;
3. Sosiaalisen sääntelyjärjestelmän käyttöönotto, johon sisältyy sosiaalisten etujen todellisen vuorovaikutuksen huolellinen harkinta. Sosiaalinen sääntely sisältää sopimusten, velvoitteiden käytön, mahdollisten etuuksien jakamismenettelyn ja niiden saamisjärjestyksen määrittämisen;
4. Sosiaalinen stimulaatio - ympäristön luominen sosiaalis-psykologisen edun toteuttamiseen tärkeä työ tai jonkin tavoitteen saavuttamiseksi. Erityisen tärkeää on yleisen koulutustason nostamisen, kulttuurisen kasvun, moraalisen ja esteettisen kehityksen edistäminen; kulttuuristen ja sosiaalisten tarpeiden täyttäminen;
5. Kasvatustyö;
6. Suotuisan sosiopsykologisen ilmapiirin luominen ja ylläpitäminen - määrätietoisuuden, aktiivisuuden, vaativuuden, kurinalaisuuden suvaitsemattomuuden ilmapiiri.
Paljastaen ryhmäprosessien ja -ilmiöiden hallintamenetelmien olemuksen, erotetaan seuraavat alaluokat:
a) Aktivointimenetelmät. Näitä ovat aloitteellisuus ja innovaatio, kokemusten vaihto, kilpailu, moraalinen stimulaatio, kritiikki ja itsekritiikki, lupaus, tiedottaminen suunnitelman positiivisista tuloksista.
b) Sosiaalisen sääntelyn menetelmät. Näillä menetelmillä pyritään virtaviivaistamaan ja harmonisoimaan sosiaalisia suhteita ottamalla käyttöön normeja, jotka ohjaavat yksilöiden käyttäytymistä, sosiaaliset ryhmät ja joukkueet mukaan erilaisia tilanteita. Näitä ovat perinteet, rituaalit, ikimuistoisten perinteiden attribuuttien käyttö, lahjat, valokuva-albumit. Tämä sisältää myös sosiaalisen ennaltaehkäisyn menetelmät - ryhmän jäsenten, joilla on sosiaalisesti vaarallisia taipumuksia, julkinen tarkkailu, varoitus, takuu.
Sosiaalisen sääntelyn menetelmiin kuuluvat myös kurinpitoavun menetelmät, mukaan lukien toimista keskusteleminen yhtiökokouksessa ja julkisissa järjestöissä, julkinen huomautus, julkisten seuraamusten määrääminen aineellisten etuuksien ja sosiaaliturvan saamisjärjestyksessä.
c) Roolin vaihdon menetelmät, jotka perustuvat roolin arvostuksen muuttamiseen, ottamalla käyttöön univormut, kylttejä sekä muuttamalla roolin sisältöä.
d) Propaganda- ja agitaatiomenetelmät.
Psykologisia johtamismenetelmiä ovat mm.
1. Sosiaalipsykologiset menetelmät.
2. Psykologiset motivaatiomenetelmät.
3. Työn humanisoinnin psykologiset menetelmät.
4. Ammattivalinnan ja -koulutuksen psykologiset menetelmät.
Sosiaalipsykologisia menetelmiä ovat kommunikoinnin parantaminen, tiedottaminen tiimin kannalta oleellisista asioista.
Sosiaalipsykologisten johtamismenetelmien soveltamisen tehokkuuden lisäämisen tulee perustua johtajien koulutukseen sekä vaikuttamiskeinojen hallitsemisen että erityisten tekniikoiden, menetelmien ja teknologioiden tasolla. Heillä ei pitäisi olla vain käsitys heidän avullaan saavutettavista tavoitteista, vaan heidän tulisi myös suorittaa niiden saavuttamisen takaavien psykologisten tehtävien hajottaminen, olla tietoisia niiden ratkaisemiseen liittyvistä erilaisista menetelmistä ja osata arvioida niitä eettinen näkökulma.
Kun otetaan huomioon henkilöstöjohtamisen ongelman sosiopsykologinen puoli, on erityisesti syytä mainita "sosiaalinen kumppanuus". Tämä on eräänlainen ideologia, muodot ja menetelmät sosiaalisten ryhmien kumppaneiden koordinoimiseksi heidän rakentavan vuorovaikutuksensa varmistamiseksi. Yhteiskuntajärjestelmän vakaus ja markkinatalouden tehokkuus riippuvat suurelta osin yrittäjien ja työntekijöiden välisen suhteen luonteesta.
Työmarkkinakumppanuuden taloudellinen perusta on eri yhteiskuntaryhmien osuuden arviointi yritystulon ja maan kansantulon luomisessa. AT kehitysmaat On havaittavissa suuntaus eri yhteiskuntaryhmien työn tulosten oikeudenmukaisen vaihdon lisääntymiseen, mikä on työmarkkinakumppanuuden tärkeä edellytys. Reilun palkan järjestäminen on yksi tuotannon tehokkuutta lisäävistä tekijöistä.
3.2 Yksittäisten prosessien ja tyytyväisyysmenetelmien organisointi työntekijöiden tarpeet työmotivaation muodostumisen edellytyksenä
Henkilöstön osallistumisen luonne organisaation ongelmien ratkaisemiseen määräytyy monien tekijöiden perusteella. Ensinnäkin olisi luotava koko henkilöstön toiminnan taloudellisten ja psykologisten edellytysten järjestelmä. Jokaisessa yksittäistapauksessa ihmisten osallistumisen optimointia heidän tehtäviensä suorittamiseen edustaa erityinen, ainutlaatuinen algoritmi. Mutta tämä algoritmi sisältää hyvin tietyn joukon tehtäviä:
Vaikutus toiminnan lähteisiin;
tekijät, jotka suorittavat säätelytoimintoa;
Psykologiset tilat, jotka toimivat taustana minkä tahansa toiminnan toteuttamiselle.
Motivaatioprosessi yleensä ja yksinkertaisin malli motivoitunut käyttäytyminen on esitetty kuvassa. 1 ja fig. 2.
Palaute
Riisi. 2 Motivoitetun käyttäytymisen malli
Yksi menetelmistä työntekijöiden tarpeiden tyydyttämiseksi tehokkaan työmotivaation muodostamiseksi Venäjän olosuhteet voidaan syyttää:
1. Yhtenäisen tiimihengen luominen työpaikalle.
2. Säännöllisten tapaamisten pitäminen alaistensa kanssa.
3. Epävirallisten ryhmien säilyttäminen, mikäli ne eivät aiheuta todellista vahinkoa organisaatiolle.
4. Tarjoamalla alaistensa mielekkäämpää työtä.
5. Positiivisen palautteen antaminen saavutetuista tuloksista.
6. Alaistensa saavuttamien tulosten arvostaminen ja kannustaminen.
7. Alaisten osallistuminen tavoitteiden muotoiluun ja ratkaisujen kehittämiseen.
8. Oikeuksien ja valtuuksien siirtäminen alaisille.
9. Palvelun alaisten ylennys.
10. Koulutuksen ja uudelleenkoulutuksen järjestäminen.
11. Alisteisten luovien kykyjen edistäminen.
12. Monimutkaisen ja vastuullisen työn tarjoaminen alaisille.
Esimies-johtajan taito on rationaalisesti yhdistää muodollisen ja epämuodollisen alajärjestelmän keinot. Mutta mikä tärkeintä, esimiehen tulee pyrkiä kannustamaan työntekijöitä vuorovaikutukseen ryhmän sisällä ja tarvittaessa yhteiseen toimintaan organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi.
Viime vuosina on tehty tutkimuksia, joissa on vertailtu organisaatioiden menestyneiden ja epäonnistuneiden johtajien työtä. Yrityksen tekemän tutkimuksen mukaan Hagberg Consulting » Menestyneisiin johtajiin verrattuna epäonnistuneet johtajat viettävät vähemmän aikaa toteutuksen seurantaan (25 % vs. 53 %), he ovat enemmän mukana tiimin kehittämisessä ja työn johdonmukaisuudessa (34 % vs. 18 %) ja keskittävät suurimman osan ponnisteluistaan strategian muodostamiseen (41). % vs. 29 %).
Nämä tiedot ovat linjassa muiden tutkimusten tulosten kanssa. Esimerkiksi 150 yhdysvaltalaisen organisaation vanhemmat johtajat tunnistivat taitoalueita, joita heidän mielestään tulisi kehittää ensin organisaatioidensa johtajissa.
Jotkut kotimaiset asiantuntijat kiinnittävät huomiota motivaation strategiseen puoleen, sillä maksutapa ei sinänsä ratkaise henkilöstön pitämisen ja erittäin tuottavaan työhön kannustamisen ongelmia, jos sitä ei oteta huomioon yritysstrategian yhteydessä. Useimpien pienten kotimaisten yritysten strateginen suunnitteluhorisontti ei pääsääntöisesti ylitä kahta vuotta. Samaan aikaan asiantuntijoiden mukaan strategia vaikuttaa suoraan motivaatiojärjestelmään. Henkilöstökuluja, henkilöstön kehittämispolitiikkaa ja motivaatiota ennakoidaan ottaen huomioon talouden kehityssuuntaukset, mahdolliset muutokset työmarkkinoilla jne. Selkeän henkilöstöpolitiikan omaavan organisaation jäsenet tuntevat olonsa itsevarmemmaksi, koska he ymmärtävät säännöt, joilla suhteita siinä rakennetaan. On enemmän oikeudenmukaisuutta, enemmän vakautta. Merkittävä motivoiva merkitys on työntekijän tietämys yrityksen tavoitteista, ymmärrys omasta roolistaan tiimin yhteistoiminnassa.
Tällä "ei-ilmeisellä" motivaation puolella on useita hyödyllisiä "sivutuotteita":
Ensinnäkin strategiaa kehitettäessä yritysjohtajat yhdistyvät, sillä yhteinen luova toiminta saa aikaan tiimiä rakentavan vaikutuksen.
Toiseksi, kaikki johtajat tavoittelevat yhteisiä tavoitteita, mikä johtaa yhden aseman kehittämiseen ja johdonmukaisuuden saavuttamiseen johdon toiminnassa.
Kolmanneksi johtoryhmä lähettää ne vapaaehtoisesti tai tahattomasti "alas" - alaistensa; organisaation tavoitteet lakkaavat olemasta "juttu sinänsä" ja tulevat lähelle työntekijöitä.
Neljänneksi, "tavoitteiden puun" rakentaminen, jossa strategiset tavoitteet yhdistyvät työntekijöiden erityistavoitteisiin, on tärkeä tekijä yrityskulttuurin muodostumisessa.
Viidenneksi tältä pohjalta voidaan rakentaa tavoitteiden mukainen johtamisjärjestelmä (MBO) ja muut johtamis- ja motivaatiomekanismit.
Strategisen motivaation järjestelmällä on "kerroksinen" rakenne. Pitkän aikavälin motivaatio sisältää melko perinteiset motivaatiomuodot, jotka seuraavat suoraan strategisista tavoitteista ja muodostavat henkilöstöpolitiikan perustan:
Yrityksen strategiseen suorituskykyyn liittyvät maksut;
Työntekijän toiminnan pitkän aikavälin tuloksiin liittyvät maksut;
Lykätty maksu bonukset, optiot jne.;
Eläkekorvaukset;
Ei-aineelliset lomakkeet - arvonimen myöntäminen, strategisesti merkittävien tulosten tunnustaminen, erityinen asema hierarkiassa, urasuunnittelu.
Keskipitkän aikavälin motivaatio on suunniteltu enintään vuodeksi ja se sisältää melko perinteisiä mekanismeja: neljännesvuosittaiset ja vuosibonukset. Jos pitkän aikavälin motivaatiolla pyritään pitämään työntekijät yrityksessä, niin vain joillain keskipitkän aikavälin motivaatiomuodoilla on tällainen ominaisuus: esimerkiksi vuosipalkkion maksamatta jättäminen, jos työntekijä lähtee kesken vuoden tai työntekijän oikeus etuuksiin, jos hän on työskennellyt koko vuoden jne.
Suhteellisen tehokkaita ovat kumulatiiviset ja lykätyt motivaatiomuodot: esimerkiksi ns. token, kun työntekijä tietää mitä ja kuinka paljon on ansainnut, mutta saa koko summan käteisenä tai luontoissuorituksena aikaisintaan vuoden kuluttua.
Lyhyen aikavälin motivaatio - kuukausipalkka ja kuukausibonus. Ei-aineelliset motivaatiomuodot eivät ole niin tehokkaita tässä. Lyhyen aikavälin motivaatiolla, enemmän kuin sen muilla tyypeillä, pyritään saamaan aikaan tehokasta työtä, ja tässä karttumiskaavojen tulisi toimia. Mutta tässä syntyy vaikeuksia, koska kaavat eivät toimi.
Toisen työmotivaatio-ongelmien tutkijan E. Abramovan mukaan jokainen organisaatio on ainutlaatuinen, ja motivaatiojärjestelmän kehittämiseen kuuluu ennen kaikkea yrityskulttuurin ominaispiirteiden (tiimin jäsenten tukemat normit ja arvot) tunnistaminen ja analysointi. , johtamistyyli, emotionaalinen ilmapiiri tiimissä, työntekijöiden tasomotivaatio ja monet muut parametrit. Asiantuntija-arvioinnissa saadun tiedon avulla kokenut konsultti pystyy tunnistamaan työntekijöiden työhalua vähentävät tekijät ja kiireellistä ratkaisua vaativat ongelmat sekä tunnistamaan organisaation käyttämättömät resurssit.
Yrityksen tilanteen valmisteleminen ja diagnoosin tekeminen vie tietyn ajan. Samaan aikaan tapahtumat vaativat joskus nopeaa reagointia tapahtuvaan: esim. yksi kerrallaan mennään töihin muihin organisaatioihin. hyviä asiantuntijoita. Tässä tapauksessa on olemassa useita helposti toteutettavia toimenpiteitä. E. Abramova ehdottaa seuraavia toimenpiteitä.
Tiedon valmistelu ja johdon päätöksenteko. Keräämällä tietoa ja analysoimalla, mitä yrityksessä tapahtuu, on hyödyllistä pitää kokous, johon johtajat osallistuvat eri tasoilla, jonka aikana selvitetään työntekijöiden mielipide tarpeellisista toimenpiteistä organisaation vallitsevassa tilanteessa.
Päätöksen täytäntöönpanon järjestäminen. Johtamisen "kultaisen säännön" mukaan johtajan tärkein kyky on saada tuloksia työntekijöidensä kautta. Valtuutuksen delegointi työntekijöille merkitsee psykologisesti luottamuksen ja vaativuuden yhtenäisyyttä. Luottamuksella annat työntekijälle mahdollisuuden lähestyä luovasti hänen edessään olevan tehtävän ratkaisua, hyödyntää hänen kokemustaan, tietojaan ja kykyjään parhaalla mahdollisella tavalla. Vaatimalla lisäät hänen vastuutaan tuloksesta.
Kun valtuuksia siirretään päätöksen täytäntöönpanon organisointivaiheessa, on tehtävät muotoiltava siten, että jokainen työntekijä ymmärtää selvästi, mikä tehtävä hänen on suoritettava ja missä ajassa; kuvitteli, mistä hän oli vastuussa; hänellä oli riittävät valtuudet ja keinot työn menestyksekkääseen suorittamiseen.
Päätöksen täytäntöönpanon valvonta. Usein johtaja ei noudata "kultaista sääntöä", koska hän pelkää menettävänsä tilanteen hallinnan. Erinomaisen kokoavan ja motivoivan vaikutuksen tarjoaa kuitenkin osastojen keskinäinen valvontajärjestelmä, kun toisen osaston työn tulokset riippuvat yhden osaston työn laadusta.
Lopputulosten arviointi. Lopullisia tuloksia arvioitaessa tiedon saaminen yrityksen työn tuloksista ja hänen henkilökohtaisen panoksensa merkityksestä tulokseen antaa jokaisen työntekijän tuntea olevansa välttämätön tiimin jäsen, korreloida saavutuksiaan yrityksen saavutuksiin, yhdistää heidän saavutuksensa. tulevaisuus organisaation tulevaisuuden kanssa, ymmärrä, että osaamisen tunnustaminen, urakehitys, aineellinen palkitseminen - kaikki tämä on looginen seuraus tiiviin ammattilaisryhmän kunnolla organisoidusta työstä.
Hyvin harkitun motivaatiojärjestelmän avulla voit hallita tehokkaasti henkilöstön liiketoimintakäyttäytymistä ja varmistaa organisaation vaurauden.
Erittäin käytännön kiinnostava on Yu.K.:n ehdottama malli. Balashov ja A.G. Koval vuonna 2006 julkaistussa artikkelissa Enterprise Personnel -lehdessä.
Motivaatio - Tämä on luontainen ominaisuus henkilö, hänen luonteensa olennainen osa, joka liittyy hänen etuihinsa ja määrittää hänen käyttäytymisensä organisaatiossa.
Ärsyke- tämä on jonkinlainen vaikutus ihmiseen, jonka tarkoituksena on ohjata hänen toimintaansa, korjata käyttäytymistä organisaatiossa.
1 luokka välttävä motivaatio(välttävä motivaatio - henkilö pyrkii välttämään käyttäytymisensä ei-toivottuja seurauksia);
2) luokka saavutusmotivaatio(saavutusmotivaatio - henkilö käyttäytyy siten, että hän saavuttaa tietyt virstanpylväät, joihin hän pyrkii).
Voit kuvitella seuraavan kaavion, joka näyttää ärsykkeen (vaikutuksen) vaikutuksen henkilöön, jolla on motivaatio yhdeltä tai toiselta luokalta.
Riisi. 3 Kannustimien vaikutus ihmisen käyttäytymiseen erityyppisillä ja -asteisilla motivaatioilla
Analysoidaanpa kuvassa esitettyä. 3 kaavio. Vaaka-akselilla pisteet vastaavat motivaatioastetta. Mitä suurempi tulos on toivottava saavutusmotivaatiosta kärsivälle, sitä oikealla on motivaatioastetta kuvaava piste (kaavion oikealla puoliskolla). Vastaavasti mitä epätoivottavampi vaikutus välttävän motivaation tapauksessa, sitä vasemmalla on vastaava piste akselilla (vasemmalla puoliskolla).
Henkilöllä on stimuloiva vaikutus. Se voi olla sekä riittävää että riittämätöntä.
Äärimmäisen riittävän ärsykkeen tapauksessa ihmisen käyttäytyminen on äärimmäisen aktiivista (rakentavaa) - vastaava piste on käyrällä kaavion yläosassa. Mitä enemmän ärsyke poikkeaa maksimaalisesti riittävästä, sitä pienempi on henkilön käyttäytymistä kuvaava piste henkilön motivaatioastetta kuvaavan pisteen läpi kulkevalla pystysegmentillä. Jonkinlaisella vaikutuksella ihminen lakkaa reagoimasta ärsykkeisiin eikä hänen käyttäytymisensä liity siihen mitenkään. Tämä vastaa segmentin nollapistettä (pystysuoraan) - sen leikkauspistettä vaaka-akselin kanssa.
Jos stimuloiva vaikutus on riittämätön, henkilön käyttäytyminen muuttuu passiiviseksi tai tuhoisaksi. Tämä heijastuu vaaka-akselin alapuolella olevista pisteistä. Äärimmäisen riittämättömällä kannustinjärjestelmällä käyttäytymisestä tulee äärimmäisen tuhoisaa, vastaava piste on kuvan alareunassa olevalla käyrällä.
Kaavion oikeassa yläkvadrantissa käyrä kyllästyy - siirtyminen korkeampaan motivaatioasteeseen erittäin tehokkaalla ärsykkeellä johtaa suhteettoman pienempään käyttäytymisen muutokseen. Tämä johtuu teknologian ja liiketoimintaprosessien luomista luonnollisista rajoituksista organisaatiossa. Kun nämä rajat saavutetaan, tehokkainkaan toiminta ei johda organisaation tehokkuuden kasvuun, koska kohtaamme tehokkuusrajoituksia teknologian ja liiketoimintaprosessien tasolla. Sama pätee oikeaan alakulmaan. Tuhoista käyttäytymistä rajoittaa teknologian ja liiketoimintaprosessien "vahvuus".
Kuvan vasemmalla puolella olevat käyrät ovat luonteeltaan samanlaisia, mutta kyllästymistaso on huomattavasti alhaisempi kuin saavutusmotivaatiossa. Tämän selittää:
- Ensinnäkin psykologisesti pelon kasvu on rajoitettua ja saavuttaa nopeasti kynnyksen;
- toiseksi organisaation arsenaalissa rangaistusmahdollisuudet ovat melko rajalliset (enimmäisrangaistus on irtisanominen, joka on kaukana elämän pelosta inhimillisten arvojen asteikolla jne.);
Kolmanneksi on tärkeä ominaisuus - jotta soveltaa rangaistusta(seuraamus), se on välttämätöntä todistaa ihmisen käyttäytyminen poikkeaa vaaditusta, ja todisteille on rajalliset mahdollisuudet.
Nyt ideat motivaatiotyypeistä ovat yksityiskohtaisia.
Jokainen ihminen on yhdistelmä kaikkia tai joitakin motivaatiotyyppejä tietyssä suhteessa. Siten jokaista henkilöä kuvataan motivaatioprofiililla, joka osoittaa, missä määrin kukin motivaatiotyyppi on hänessä läsnä. Perinteisesti motivaatiotyypin osuutta kuvataan numerolla 0:sta (vastaava motivaation luonne puuttuu kokonaan) 100:aan (henkilöä kuvataan "puhtaalla" motivaatiotyypillä), ja kaikkien lukujen summa on 100.
On olemassa seuraavat "puhtaat" motivaatiotyypit:
Lumpenoitu (välttävä luokka);
Instrumentaali (saavutusluokka);
Ammattimainen (luokan saavuttaminen);
Isänmaallinen (saavutusluokka);
Master's (saavutusluokka).
Merkitään jokainen motivaatiotyyppi koodilla (kahden ensimmäisen kirjaimen mukaan):
1. LU - lumpenoitu tyyppi;
2. IN - instrumentaalityyppi;
3. PR - ammattityyppi;
4. PA - isänmaallinen tyyppi;
5. XO - isäntätyyppi.
Kuva 4. Ihminen puhtaiden motivaatiotyyppien yhdistelmänä
Jokainen ihminen on motivaationsa näkökulmasta jossain suhteessa viiden puhtaan motivaatiotyypin yhdistelmä (kuva 4).
Möykkyinen tyyppi. Kuuluu välttelevään motivaatioluokkaan. Ominaisuus:
Sillä ei ole väliä mitä työtä tehdä, ei ole etusijaa;
Hyväksy alhaiset palkat edellyttäen, että muut eivät saa enempää;
alhainen pätevyys;
Ei pyri parantamaan pätevyyttä, vastustaa tätä;
Alhainen aktiivisuus ja muiden toimintaa vastaan puhuminen;
Matala vastuu, halu siirtää se muille;
Pyrkimys minimoimaan vaivaa.
Instrumentin tyyppi.
Kiinnostaa työn hinta, ei sen sisältö (eli työ on työkalu muiden tarpeiden tyydyttämiseen, tästä syystä tämäntyyppisen motivaation nimi);
Hinnan kohtuullisuus on tärkeä, ei halua "monisteita";
Kyky huolehtia omasta elämästä on tärkeää.
ammattimainen tyyppi. Viittaa motivaation saavutusluokkaan. Ominaisuus:
Kiinnostunut työn sisällöstä;
Hän ei suostu tekemään töitä, jotka eivät kiinnosta häntä, vaikka he maksaisivat siitä kuinka paljon.
Kiinnostaa vaikeita tehtäviä - mahdollisuus itseilmaisuun;
pitää toimintavapautta tärkeänä;
Ammattimainen tunnustus ammatin parhaaksi on tärkeää.
Isänmaallinen tyyppi. Viittaa motivaation saavutusluokkaan. Ominaisuus:
Niiden siirtämiseen tarvitaan idea;
Julkinen tunnustus menestykseen osallistumisesta on tärkeää;
Pääpalkinto on yleinen tunnustus välttämättömyydestä yrityksessä.
Mestarityyppi. Viittaa motivaation saavutusluokkaan. Ominaisuus:
ottaa vapaaehtoisesti vastuun;
Sille on ominaista lisääntynyt toimintavapauden vaatimus;
1. Negatiivinen - tyytymättömyys, rangaistus, työpaikan menettämisen uhka.
2. Käteinen - palkat, mukaan lukien kaikenlaiset bonukset ja korvaukset.
3. Luonnollinen - asunnon ostaminen tai vuokraaminen, auton tarjoaminen jne.
4. Moraali - todistukset, kunniamerkit, palkintojen luovutus, kunnialautakunta jne. Moraalisia muotoja on eniten. Tällä hetkellä moraalisten kannustimien muotoja ei käytännössä käytetä Venäjällä kaukaa haetun verukkeena markkinasuhteiden muodostamiseksi, vaikka lännessä, kuten olemme jo todenneet, niitä käytetään erittäin aktiivisesti.
5. Paternalismi (huoli työntekijästä) on ylimääräinen sosiaalinen ja terveysvakuutus, virkistysolosuhteiden luominen jne.
6. Organisaatio - työolosuhteet, sen sisältö ja organisaatio.
7. Osallistuminen yhteisomistukseen ja johtamiseen.
Joten henkilöön, jota kuvataan tietyllä motivaatioprofiililla, muutetaan käyttäytymistään organisaatiossa, vaikutetaan jonkin kannustimen muodossa. Saatuaan ärsykkeen ihminen reagoi siihen motivaatioprofiilinsa mukaisesti. Tämä reaktio voi olla: positiivinen, ja henkilö muuttaa käyttäytymistään niin kuin se oli tarkoitettu; neutraali; negatiivinen, kun ei-toivottu käyttäytyminen vain voimistuu.
Konseptimalli "Motivaatio-kannustin" muodostaa yhteyden puhtaiden motivaatiotyyppien ja niille hyväksyttävien stimulaatiomuotojen välille. Tämä suhde on esitetty taulukossa 5.
Taulukko 5. Motivaatiotyyppien ja stimulaatiomuotojen vastaavuus
| Kannustimien muodot | Motivoiva tyyppi | ||||
| Instrumentaalinen | Ammattilainen | Isänmaallinen | Masterin | Lumpenoitu | |
| Negatiivinen | Neutraali | Kielletty | Sovellettava | Kielletty | Perus |
| Käteinen raha | Perus | Sovellettava | Neutraali | Sovellettava | Neutraali |
| luonnollinen | Sovellettava | Neutraali | Sovellettava | Neutraali | Perus |
| Moraalinen | Kielletty | Sovellettava | Perus | Neutraali | Neutraali |
| Paternalismi | Kielletty | Kielletty | Sovellettava | Kielletty | Perus |
| Organisatorinen | Neutraali | Perus | Neutraali | Sovellettava | Kielletty |
| Osallistuminen johtamiseen | Neutraali | Sovellettava | Sovellettava | Perus | Kielletty |
Kuvattua mallia "Motivaatio-kannustin" voidaan käyttää henkilöstön kannustinpolitiikan muodostamisessa.
Avain menestykselliseen työhön nykyaikaisissa organisaatioissa on koulutus, jonka avulla voit kehittää ominaisuuksia, joita viime vuosina on kutsuttu "emotionaaliseksi älykkyydeksi" - kykyä kommunikoida, keskustella ihmisten kanssa, ymmärtää läsnä olevien mielialaa ja kiinnostuksen kohteita. , motivoi - kaikki nämä ominaisuudet ovat näennäisen yksinkertaisia ja samalla ne eivät ole yhtä ilmeisiä kuin erityiset ja tarkasti määritellyt tekniset tiedot ja taidot.
Koulutusten aiheita voidaan mukauttaa yrityksen toimialan mukaan. Tässä on esimerkki yleisistä koulutuskursseista johtamisen kehittämisen alalla. Ryhmittelemme ne ehdollisesti kahteen alueeseen (taulukko 6).
Taulukko 6. Koulutuksen aiheet
Samalla koulutusaiheella sen taso voi olla yksilöllinen organisaation ominaisuuksien mukaan. Joillekin yrityksille asiakaskokemuskoulutus voi keskittyä yhteisen strategisen painopisteen rakentamiseen siirtymällä tuotelähtöisyydestä asiakas- ja palvelulähtöisyyteen.
ja yrityksen tuotantotoiminnan tuloksetKuten tiedetään, ulkomaisen johdon esimiestoiminnan kehitys pyrkii kehittämään ryhmämuotoja ratkaisujen kehittämiseen, mikä ei ole tyypillistä venäläiselle käytännölle. Monissa maissa ne ovat hyvin yleisiä, toisissa ne ovat perustavanlaatuisia, esimerkiksi Japanissa. Siihen liittyy myös tunnettu paternalistinen suunta johtamisen kehittämisessä useita muotoja työntekijöiden osallistuminen johtamispäätösten tekoon. Joskus tämä tapahtuu itsehallintoliikkeen iskulauseiden alla ja sillä on useita nimiä: "taloudellinen demokratia", "teollinen itsehallinto", "demokratia työpaikalla" jne.
Mielestäni erityisiä työntekijöiden osallistumisen muotoja johtamiseen kuuluu kolme tutkintoa:
1) yhteinen neuvonta, ts. hallinto selvittää työntekijöiden mielipiteet, vaikka jälkimmäinen ei ole sitova;
2) yhteistoiminta, työntekijöiden osallistumismuoto päätöksentekoon tasa-arvoisin oikeuksin hallinnon kanssa;
3) "työntekijöiden valvonta" tapauksissa, joissa työntekijöillä on ratkaisevia oikeuksia.
Joissakin maissa työntekijöiden osallistumisella johtamiseen on laillinen perusta. Saksassa (entinen Saksa) jo vuonna 1951 hyväksyttiin "laki yhteispäätösmenettelystä", Ruotsissa vuonna 1976 "laki työelämän yhteisestä sääntelystä", Norjassa "laki edustuksesta tuotannon ohjauksessa". ".
Nykyään tiedemiehet tunnustavat, että kehittynyt kapitalismi kehittyy kohti käytettyjen toiminnan periaatteiden sosialisointia.
Demokratialla esimerkiksi japanilaiset ymmärtävät harmonisen työn mahdollisuuden kaikkien, mukaan lukien organisaation alempien sfäärien, yhteisymmärryksen kautta. Kaikki päätökset tehdään ryhmässä. Kollektiivinen päätös on lopullinen ja sitoo kaikkia kehittämisessä mukana olevia. Kukaan ei voi kumota sitä, vaikka se olisi kuinka voimakas.
Päätöksentekomenettelyllä japanilaisissa yrityksissä on useita etuja: sitä ei pakoteta "ylhäältä", mikä riistää esiintyjiltä innostuksen työhön; edistää ryhmien yhteenkuuluvuuden ja solidaarisuuden luomista; ryhmän osaaminen ylittää yksilön osaamisen. Ryhmäpäätöksenteko on japanilaisen johtamisen ainutlaatuinen piirre.
Tietenkin tarve ottaa käyttöön japanilainen johtamiskokemus venäläisiä yrityksiä on kiistanalainen. Näyttää kuitenkin ilmeiseltä, että Venäjällä työntekijöiden osallistuminen johtamiseen on erittäin alhaista, ja tämän tilanteen pitäisi muuttua siihen suuntaan, että esiintyjien mahdollisuudet hyödyntää luovaa potentiaaliaan laajenevat. Tällaisia mahdollisuuksia voivat tarjota työntekijöille niin sanotut uudet johtajat. Tätä varten on luotava tietyt edellytykset, ja tämä on ennen kaikkea vakaata liiketoimintaa ennustettavassa taloudellisessa ympäristössä.
Merkintä venäläinen tyyli Nykyinen johtaminen on klassinen esimerkki valtiokapitalismista. Menestyäkseen liiketoiminnassa venäläisen johtajan on ensinnäkin opittava olemaan oikein vuorovaikutuksessa paikallis-, alue- ja liittovaltiotason viranomaisten kanssa. Työntekijöiden osallistuminen yritysten johtamiseen on seuraava vaihe talousjärjestelmien kehittämisessä, jolle on jo muodostunut kaikki tarvittavat edellytykset.
Ensinnäkin huomaamme, että minkä tahansa organisaation kehityksen alkuvaiheessa yhteinen toiminta tämän käsitteen täydessä merkityksessä on mahdotonta, koska ryhmässä ei ole erilaista käsitystä. Toisin sanoen ryhmän jäsenet eivät tunne toisiaan tarpeeksi hyvin ollakseen tiiviissä vuorovaikutuksessa. Myöhemmissä kehitysvaiheissa ihmisten välisen ja ryhmien välisen havainnon prosessit alkavat säännellä kollektiivisen toiminnan subjektin muodostumista ja kehitystä.
Aiheiden asemalla organisaation rakenteessa on suuri vaikutus vuorovaikutuksen luonteeseen. Johtajalle vastuullinen alainen liittyy ahkeruuteen ja kurinalaisuuteen, ja suorille kollegoille vastuullinen kollega on luotettava henkilö, joka ei yritä siirtää vastuutaan muille. Siksi johtaja ei joskus kuvittele yhteistä toimintaa alaistensa kanssa "tasavertaisesti", hän näkee tiimin jäsenet yksinomaan alaistensa roolissa eikä mitään muuta. Tämä asenne on este riittävien vuorovaikutuksen "skenaarioiden" kehittämiselle.
Tästä on monia esimerkkejä Venäjän johtamiskäytännössä.
Esimerkiksi Jukosin öljy-yhtiön johtajan M. Hodorkovskin mukaan vastuussa on aina yksi henkilö. Hän sanoi sanatarkasti seuraavaa: "... Yksi tehokkaan yrityksen keskeisistä säännöistä on tämä: yrityksen tulee olla sen kokoinen, että sitä voi tehokkaasti johtaa yksi henkilö." Toisaalta Hodorkovski myöntää, että suurta yritystä johtaa tuhansia johtajia, mutta vain yksi ihminen tekee strategisia päätöksiä. Itse asiassa Venäjällä ylimmän johdon johtajat yrittävät mahdollisimman pitkälle sukeltaa kaikkiin yrityksen enemmän tai vähemmän merkittäviin asioihin, muuten he eivät tunne olevansa "tilanteen hallinnassa".
Venäjällä johtaminen tarkoittaa ennen kaikkea halukkuutta ottaa vastuu kaikista yrityksen asioista. Konsensus on edelleen vain kaunis sana, jota käytetään silloin tällöin puhuttaessa venäläisestä johtamisesta. Mutta käytännössä se puuttuu yritysten toiminnasta monista syistä. Yksi niistä on henkilöstön tietoisuuden puute yrityksen todellisesta tilasta, suurten liiketoimien luottamuksellisuudesta jne. Kotimaisissa olosuhteissa on vaikea kuvitella yrityksen johtajan omistavan tiiminsä monimutkaisten ongelmien ratkaisemiseen. yritykselle, varsinkin kun näihin ongelmiin on puututtava tänään, ei huomenna työvoiman yleiskokouksessa. Tiukka, epävakaa talousympäristö sanelee johtajille omat sääntönsä liiketoiminnalle, jossa ratkaisukehityksen demokratisoitumiselle ei ole vielä sijaa.
Vielä yksi esimerkki. B. Kuzyk on New Programs and Concepts (NPK) -yhtiön johtaja. Hän ei kehitä nykyisen johdon yksityiskohtia, he ovat kiireisiä hänen tiiminsä kanssa. Ohjaajan etuoikeus on nähdä tavoite, ehdottaa strategiaa, mutta samalla tietää yksityiskohdat. Jälleen on halu syventyä yksityiskohtiin.
Sama kuva on pankkisektorilla. Pietarin Menatep-pankin johtaja V. Saveljev sanoo suoraan, että Venäjän johdon suurin haittapuoli on kyvyttömyys delegoida valtuuksia ja vastuuta. Kaiken tekeminen itse on epärealistista. Minkä tahansa verkkoyhtiön yleinen ongelma on kuitenkin aluejohtajien halu "tehdä oma yritys". Yksi tapa ratkaista tämä ongelma on oikea motivaatio, opettaminen näyttää uranäkymät. Se tunnustetaan erittäin tärkeäksi - jatkuva koulutus, jatkokoulutus.
Lähes kaikki Venäjän tunnetut huippujohtajat ovat yhtä mieltä yhdestä asiasta: yritystä on mahdotonta johtaa ilman valtuuksia.
Näin ollen venäläiset johtajat eivät pidä tarpeellisena delegoida valtuuksiaan työntekijöille. Todennäköisesti tässä vaiheessa se on perusteltua, koska taloutemme markkinahistoria on suhteellisen lyhyt, hallinnon ja henkilöstön yhteistoiminnan instituutiota ei ole kehitetty. Tämän instituution kehitys tapahtuu mitä todennäköisimmin luonnollisella tavalla, kun huippujohtajat eivät yksinkertaisesti pysty pärjäämään yksin, hallitsemaan monimutkaisia talousjärjestelmiä. Se ei ole niin kaukainen tulevaisuus.
Johtopäätös
Henkilöstöjohtamisen ongelmien teoreettinen ja käytännön analyysi on osoittanut, että uusia lähestymistapoja henkilöstöpolitiikkaan tarvitaan nykyään. Tämä johtuu useista syistä.
Ensinnäkin henkilöstöjohtamisen vanhat hallinnolliset muodot ovat uupuneet täysin, ja tämä saa monet esimiehistä etsimään uusia tekniikoita ja tapoja työskennellä ihmisten kanssa.
Toiseksi, Markkinoille siirtyminen pakotti etsimään uusia varoja ja resursseja. Näissä olosuhteissa monet ovat kiinnittäneet huomiota paitsi materiaalisten, myös "inhimillisten resurssien" tehokkaaseen käyttöön tärkeimpänä tekijänä tuotannon ja palveluiden tason nostamisessa.
Kolmanneksi, maan työmarkkinoilla. Siellä oli mahdollisuus valita, tarve etsiä pätevää henkilöstöä, heidän arviointinsa ja muita henkilöstöjohtamisen markkinalähtöisiä elementtejä.
Neljäs, henkilöstötyön tieteellistä ja metodologista perustaa on parannettu merkittävästi. On julkaistu monia tieteellisiä teoksia, jotka mahdollistavat henkilöstötyön tehokkuuden nostamisen laadullisesti uudelle tasolle.
Nykyään monet venäläiset organisaatiot näkevät myönteisiä muutoksia kotimaisen johtamisen alalla, ottavat käyttöön edistyneempiä työmenetelmiä henkilöstön kanssa ja parantavat hakijoiden valintaa johtaviin virkoihin.
Johtamisen tärkeimmät tyylit ovat:
Itsevaltainen;
demokraattinen;
Liberaali.
Perushenkilöstön johtamismenetelmät:
Organisaatio;
Taloudellinen;
Sosiaalipsykologinen.
Johtajan on nykyään tehtävä toimintansa tiiviissä yhteistyössä joukkueen kanssa. Sen toimintaan kokonaisuudessaan tulisi luonnehtia:
Ammattimaisuus;
Luotettavuus ja vastuullisuus;
Suuntautuminen työntekijöiden luoviin potentiaaliin.
Päämekanismi, joka määrittää johtamisstrategian organisaatiossa, ovat johtaja-johtajan tavoitteiden asettamisprosessit. Toisin sanoen, onko johtaja asetettu yhteistoimintaan alaistensa kanssa vai päättääkö hän mieluummin kaikesta itse.
On myös tärkeää huomata motivaatiotiedon merkitys työntekijöidensä tuottavuuden lisäämisestä kiinnostuneen organisaation johdon johtamistoiminnassa, heidän täyden tuotonsa yrityksessä. Heidän työntekijöidensä motivaatiojärjestelmän ymmärtäminen ja toteuttaminen ei johda pelkästään organisaation yleiseen tehokkuuteen, vaan myös työntekijöiden itsensä työtyytyväisyyteen, psykologisen ilmapiirin paranemiseen ja työntekijöiden yleiseen mielialaan. . Ja seurauksena jälleen organisaation itsensä tuottavuuden kasvu. Osaavan johtajan on tiedettävä selvästi, että kaikki työntekijät eivät ole motivoituneita siinä määrin, että tämä edistää työvoiman tehokkuutta ja organisaation tavoitteiden saavuttamista. Siksi hänen on tunnistettava tarkasti jokaisen työntekijänsä todelliset motiivit ja pyrittävä vastaamaan jokaisen tarpeisiin mahdollisimman pitkälle.
Paperi osoittaa, että tutkimuskohdemme - parantola "Svetlana" - motivaatiomalli sijoituslähestymistapaa sovellettaessa voi perustua seuraaviin perusperiaatteisiin.
Kannustinjärjestelmän tulee olla johdonmukainen liiketoiminnan ja organisaation kehittämisstrategian sekä hyväksytyn kannustinpolitiikan kanssa.
Valittujen kannustinmuotojen tulee olla yrityksen motivaatioprofiilin mukaisia.
Kannustinjärjestelmän soveltamisen tulee olla oikeudenmukaista, ts. jos palkitsemiseen on syytä, tulee soveltaa vain niitä lomakkeita, jotka henkilöstön palkitsemissäännöissä mainitaan tätä syytä vastaaviksi. Kannustimia ei saa soveltaa ilman asianmukaista perustetta.
Kannustinjärjestelmän käytön pitäisi olla väistämätöntä. Kannustimia tulee tarjota aina, kun kannustimille on aiheellista syytä.
9. Vitke N.A. Johtamisen tieteellinen organisaatio // Johtamistekniikan tieteellinen organisaatio.-M., 1924.
10. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Johtaminen: oppikirja yliopistoille. - M.: Gardarika, 1998
11. Vetitnev A.M. Lomakeskusliiketoiminta: oppikirja / A.M. Vetitnev, L.B. Zhuravleva/.
12. Gaidenko P.P., Davydov Yu.N. Historia ja rationaalisuus: Max Weberin sosiologia. - 2. painos M., 1998.
13. Gastev A.K. Työinstituutin organisaatio ja tieteellinen elämä //Työorganisaatio. - 1921. - Prinssi. 2.
14. Gastev A.K. Työn asetukset. - M. 1924.
15. Genkin B.M. Taloustiede ja työn sosiologia. Oppikirja lukioille. - M.: Kustannusryhmä NORMA-INFRA-M, 1998.
16. Gerchikova I.N. Hallinto. Oppikirja. - M.: Pankit ja pörssit. UNITY, 1997.
17. Daft R.L. Hallinto. - Pietari: Pietari, 2002.
18. Druzhinin E. Kort'eva N. Manager-innovaattori: ideasta toteutukseen.//Henkilöstöjohtaminen. - 2000. - Nro 1.
19. Duncan D.W. Perusideoita johtamisessa. Oppitunteja johtamisen ja johtamiskäytännön perustajilta. - M.: Delo, 2005.
20. Evlanov L.G. Ratkaisujen teoria ja käytäntö. - M.: Taloustiede, 1984.
21. Zhuravlev P.V., Kulapov M.N., Sukharev S.A. Maailmanlaajuinen kokemus henkilöstöjohtamisesta. M., 2005.
22. Zhuravlev A.L. Tuotantotiimin johtamisen tyyli ja tehokkuus. - M., 1976.
23. Zaitsev O.A., Radugin A.A. Johtamisen perusteet: Oppikirja yliopistoille / Tieteellinen toimittaja A.A. Radugin. – M.: Keskus, 1998.
24. Innovaatiojohtaminen: Oppikirja yliopistoille / Toim. S.D. Ilyenkova. - M.: Pankit ja pörssit, UNITI, 1997.
25. Kabachenko T.S. Johtamisen psykologia: opinto-opas. - M., 2000.
26. Kibanov A.Ya. Organisaation henkilöstöjohtaminen. M.: INFRA, 1999.
27. Kochetkova A.I. Henkilöstöjohtamisen perusteet. M.: Teis, 1999.
28. Kravchenko A.I. Johtamisen sosiologian klassikot: F. Taylor ja A. Gastev. - Pietari: RKhGI, 1998.
29. Kruglov M.I. Yrityksen strateginen johtaminen. Oppikirja yliopistoille. - M .: Venäjän talouskirjallisuus, 1998.
30. Krutik A.B. Markushevich O.G. Yrityksen johtamisen mekanismi vapaassa taloudessa. - M., 1999.
31. Litvak B.G. Johdon päätökset. - M.: Tandem, 1998.
32. Magura M.I. Henkilöstön isänmaallisuus suhteessa organisaatioonsa on ratkaiseva kilpailuetu // Henkilöstöjohtaminen, 1998, nro 11.
33. Maslov E.V. Yrityksen henkilöstöjohtaminen. Moskova: INFRA-M, Novosibirsk: NGAEiU, 2006.
35. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Johtamisen perusteet: Per. englannista. – M.: Delo, 2006.
36. Milgrom P., Roberts J. Taloustiede, organisaatio ja johtaminen. 2 nidettä Pietari: kauppakorkeakoulu, 2006.
37. Kylpyläpalvelujen markkinointi / Vetitnev A.M. – M.: Lääketiede, 2005.
38. Ovsyanko D.V. Johtamisen perusteet: Proc. ratkaisu - Pietari: Pietarin yliopiston kustantamo, 2004.
39. Henkilöstöjohtamisen perusteet / B.M. Genkin, G.A. Kononova, V.I. Kochetkov ja muut - M .: Korkeakoulu, 2006.
40. Ouchi U.G. Tuotannon organisointimenetelmät: japanilainen ja amerikkalainen lähestymistapa / Per. englannista - M., 1993.
41. Pavlutsky A., Pavlutskaya E., Alekhina O. Kolmannen vuosituhannen johtaminen: järjestelmäevoluutiomainen lähestymistapa organisaatioiden kehittämiseen.// Henkilöstöjohtaminen. - 2001. - Nro 2.
42. Peters T., Waterman R. Tehokasta johtamista etsimässä: kokemus parhaat yritykset. – M.: Edistys, 1988.
43. Romanenko I.V. Henkilöstöjohtaminen: Luentomuistiinpanot. - SPb., 2000.
44. Rusalinova A.A. Jotkut johtajan piirteet työvoiman kollektiivisen hallinnan subjektina // Työyhteisö johtamisen kohteena ja subjektina. - L., 1980.
45. Seitsemän johdon muistiinpanoa. - Kolmas painos, lisää. - M.: CJSC "Journal Expert", 1998.
46. Smolkin A.M. Johtaminen: Organisaation perusteet: Oppikirja. M.: INFRA-M, 1999.
Isännöi osoitteessa http://www.allbest.ru/
Liittovaltion rautatievirasto
Valtion budjettitaloudellinen korkea-asteen koulutuslaitos
Irkutskin valtion liikenneyliopisto
"Laatuhallinnan" laitos
Henkilöstöjohtaminen: periaatteet, toiminnot ja menetelmät -kurssi
Kurin mukaan: " Henkilöstöjohtaminen»
Vaihtoehto numero 1
Valmis: opiskelija
ryhmät UK-09-1
Portyanaya L.V.
Tarkastettu: vanhempi
osaston opettaja
"Laadunhallinta"
Irkutsk 2011
Johdanto
Henkilöstöhallinnon käsite
Henkilöstöjohtamisen periaatteet
Henkilöstöjohtamisen menetelmät
Henkilöstötoiminnot
Yrityksen työvoimaresurssien sosiaalinen rakenne
Henkilöstön liikeanalyysi
Henkilöstöhallinto
Yrityksen työvoimaresurssien käytön analyysi
Johtopäätös
Luettelo käytetystä kirjallisuudesta
Johdanto
Kurssityön relevanssi on se, että nykyaikainen henkilöstöjohtamisen käsite perustuu sekä hallinnollisen johtamisen periaatteisiin ja menetelmiin että ihmissuhteiden teoriaan, motivaation ja yksilön kokonaisvaltaisen kehityksen periaatteisiin. Henkilöstöjohtaminen on strateginen toiminto, johon kuuluu: henkilöstöstrategian kehittäminen, henkilöstön rekrytointi yrityksen filosofian pohjalta, kannustaminen yrityksen kehittämiseen tähtääviin yhteisiin ponnisteluihin, kannustaminen, yksilön toiminnan laatu huomioon ottaen, työriitojen minimointi ja yritystoiminnan luominen. positiivinen sosiopsykologinen ilmapiiri työpaikalla.
Kurssityön tarkoituksena on tutkia henkilöstöjohtamisen periaatteita, menetelmiä ja toimintoja sekä yrityksen työvoiman käytön analysointia. Asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi on tarpeen ratkaista seuraavat tehtävät:
1) Mieti henkilöstöhallinnon periaatteiden, menetelmien ja toimintojen ydintä;
2) Analysoida henkilöstön työllisyyden rakennetta ja dynamiikkaa, yhteiskuntarakennetta sekä analysoida henkilöstön liikkuvuutta.
Tutkimuksen kohteena on henkilöstöjohtaminen, aiheena johtamisen periaatteet, menetelmät ja toiminnot
1 Henkilöstöjohtaminen
1.1 Henkilöstöhallinnon käsite
Henkilöstö (latinasta personalis - "henkilökohtainen") on organisaatioiden henkilökuntaa, mukaan lukien kaikki työntekijät sekä toimivat omistajat ja osaomistajat.
On tarpeen toimittaa seuraavat henkilökunnan merkit - tämä on työsuhteiden läsnäolo työnantajan kanssa, joka on lainvoimaisesti (laillisesti) virallistettava; tiettyjen laadullisten ominaisuuksien (ammatti, erikoisuus, pätevyys, pätevyys jne.) hallussapito; henkilöstön toiminnan tavoitteellinen suuntaaminen eli organisaation tavoitteiden saavuttamisen varmistaminen.
Yrityksen henkilöstö on vähemmän liikkuvaa kuin teknologia, tieto, pääoma ja raaka-aineet, jotka voivat tulla saataville lähes välittömästi. Mutta toisin kuin käyttö- ja kiertoomaisuus, joka kuluu käytössä, inhimillinen pääoma hankkii kokemusta, taitoja ja paranee iän myötä elinkaarensa aikana.
Henkilöstöjohtaminen yrityksessä määritellään prosessiksi, jossa potentiaalisiin ja todellisiin työntekijöihin vaikutetaan erityismenetelmien yhdistelmällä organisaation tavoitteiden nopean ja tehokkaan saavuttamiseksi. Uusissa liiketoimintaolosuhteissa organisaation henkilöstöjohtamisen prosessia tulisi edeltää henkilöstöjohtamisen konseptin kehittäminen, joka sisältää yleisiä käsityksiä henkilöstöjohtamisjärjestelmän olemuksesta, tavoitteista, tavoitteista, periaatteista, metodologiasta, henkilöstöjohtamisjärjestelmän rakenteesta ja henkilöstöjohtamistekniikasta. . Yrityksen henkilöstöjohtamisjärjestelmä on joukko toisiinsa liittyviä elementtejä, jotka toteuttavat organisaation henkilöstön johtamisprosessia. Henkilöstöjohtamisjärjestelmän keskeinen elementti on henkilöstöjohtamispalvelu - organisaation osa-alue, joka on erikoistunut henkilöstöjohtamisen toimintojen toteuttamiseen organisaatiossa. Nykyaikaiset henkilöstöhallinnon palvelut eroavat merkittävästi perinteisistä henkilöstöosastoista toiminnallisuudeltaan, metodologialtaan, periaatteiltaan, toimintatekniikaltaan jne. Neuvostoajalle tyypillinen henkilöstöosasto teki pääasiassa kirjanpito- tai henkilöstötyötä. Siten nykyaikaisissa henkilöstöjohtamispalveluissa kirjanpitotoimintaa hallitsevat pääasiassa esimiestoiminnot: motivaation, konfliktien, stressin, työntekijöiden kehittämisen, innovaatioiden jne. hallinta. Henkilöstöjohtamisen tieteen nykyiselle kehitysvaiheelle on ominaista työntekijöiden osallistaminen. johtaminen organisaation yleisstrategiassa. Henkilöstöjohtamisen modernin vaiheen ydin on: henkilöstöjohtamisen toiminnon antaminen organisaation johtamisen korkeimmalle tasolle; henkilöstöhallinnon osallistuminen yrityksen strategian ja organisaatiorakenteen määrittämiseen; kaikkien eri tasojen johtajien osallistuminen yhtenäisen henkilöstöpolitiikan toteuttamiseen; henkilöstövirkailijoiden ja johtajien toiminnan integrointi, entisten jatkuva osallistuminen johtajien neuvonantajina henkilöstöön liittyvien asioiden ratkaisemiseen kaikilla osastoilla ja yhtiön kaikilla tasoilla; systeeminen, kokonaisvaltainen ratkaisu henkilöstöpääoman johtamiseen, joka perustuu yrityksen yhteen henkilöstökonseptiin.
Henkilöstöjohtamisen lähestymistapojen moninaisuus seuraa loogisesti sen historiallisista ja sosioekonomisista edellytyksistä. eri maat. Nykyään useimpien valtioiden talouden kehityksessä merkittävimmät ongelmat tunnustetaan henkilöstötyön alalla. Maamme markkinataloudessa erityinen merkitys hankkia kysymyksiä nykyaikaisten henkilöstöjohtamisen muotojen käytännön soveltamisesta, mikä mahdollistaa minkä tahansa organisaation sosioekonomisen tehokkuuden lisäämisen.
Viime vuosikymmeninä henkilöstöjohtamisesta on tullut eräänlaista ammatillista toimintaa, ja esimieshenkilöstöstä on tullut yksi työvoiman massiivisimpia komponentteja. Organisaation kilpailukyvyn tärkeimmät tekijät ovat: ammattitaitoisen työvoiman saatavuus, sen motivaatioaste, organisaatiorakenteet ja työmuodot, jotka määräävät henkilöstön käytön tehokkuuden.
1900-luvulla henkilöstöjohtamisen kolme peruskäsitettä muuttuivat yhteiskunnan taloudellisen, sosiaalisen ja teknisen kehityksen muutosten seurauksena.
Vuosisadan alussa kehitettiin henkilöstöjohtamisen käsite, jossa tarkastellaan ihmisen sijaan hänen työtehtäväänsä. Toisin sanoen luokka "henkilöstö" ei kuvaa yksittäisen yksilön laatua, vaan työntekijöiden kokonaisuutta, jotka ovat yhdistyneet saavuttamaan asetettuja organisaation tavoitteita. Henkilöstöpalvelut suorittivat pääasiassa kirjanpito- ja valvontatehtäviä sekä hallinto- ja hallintotehtäviä.
Toisen maailmansodan jälkeen tuotantoprosessin monimutkaisuutta aiheuttanut tieteellinen ja teknologinen kehitys vaati uusien mekanismien käyttöönottoa työntekijöiden motivoimiseksi, heidän taitojensa parantamiseksi, työsuhteiden sääntelemiseksi kumppanuuden ja yhteistyön pohjalta, henkilöstön aktiiviseksi ottamiseksi mukaan johtamiseen. , osuus voitoista. Juuri 1950- ja 1960-luvuilla, jolloin teknokraattinen johtamistapa menetti jalansijaa, henkilöstöjohtamisen käsite korvasi henkilöstöjohtamisen käsitteen. Uudessa konseptissa, jossa työntekijää ei enää pidetä vain ihmisenä, vaan myös työsuhteiden subjektina, henkilöstöpalveluiden rooli ja paikka yrityksen johdon organisaatiorakenteessa on muuttumassa. Henkilöstöjohtamisjärjestelmä kattaa jo nyt laajan kirjon johtamisasioita: henkilöstötarpeiden suunnittelu, uusien työntekijöiden valinta ja ammatillinen sopeuttaminen, palkitsemisohjelmien kehittäminen, työntekijöiden yrityskoulutus jne. Mutta toistaiseksi henkilöstöjohtamispalvelut pääsääntöisesti suorittavat palvelurooli toiminnallisina yksiköinä ja henkilöstönä nähdään kustannusna, joka on optimoitava.
80-luvulta lähtien. Johtamisen sosioekonomisten näkökohtien kehittymisen, liiketoiminnan älyllisyyden ja tietokoneistumisen vahvistumisen, innovatiivisten prosessien kiihtymisen myötä muodostuu käsite henkilöstöhallinnosta, joka pitää ihmisten tietoja, kykyjä ja taitoja keskeisenä voimavarana. sekä organisaation aineettomat hyödykkeet, jotka varmistavat niiden tehokkuuden ja kilpailukyvyn.
Taulukko 1. - Henkilöstöjohtamisen käsitteen kehitys organisaatiossa
Henkilöstöjohtaminen on strateginen ja kokonaisvaltainen lähestymistapa organisaation arvokkaimman omaisuuden hallintaan, nimittäin ihmisten, jotka myötävaikuttavat yrityksen tavoitteiden saavuttamiseen.
Johtamisen tehostaminen ja henkilöstötyön laadun parantaminen ovat mahdollisia vain perustavanlaatuisten uusien lähestymistapojen soveltamisen myötä henkilöstön ja erityisesti esimiestyötä tekevien työntekijöiden työskentelyyn. Uudet lähestymistavat ihmisten kanssa työskentelyyn piilevät sen monimutkaisuudessa, suunnitteluelementtien laajemmassa käytössä ja yksittäisten työmuotojen käytössä. Nykyaikaisessa henkilöstöjohtamisen teoriassa ja käytännössä tämän työn sisältöön ja organisointiin hallitsee kaksi pääasiallista lähestymistapaa: amerikkalainen ja japanilainen. "Amerikkalaisen" tai "markkinoiden" lähestymistavan avulla henkilöstöjohtamisen työkalut keskittyvät pääasiassa ulkopuolisiin työmarkkinoihin, talouden tilaan, tietyn tuotteen kysyntään jne. Pääperiaatteet ovat: työntekijän noudattaminen työpaikan vaatimuksia, tehtäviä, tehtäviä, virkavelvollisuuksia, työoloja, työkäyttäytymisen vaatimuksia (orientoituminen ajankohtaisiin tehtäviin). Japanilainen johtaminen perustuu ensisijaisesti inhimillisen tekijän huomioimiseen, sen pääperiaatteet ovat: keskittyminen koulutuksen laatuun ja työntekijän henkilökohtaiseen potentiaaliin (pitkän aikavälin suuntautuminen).
Henkilöstöjohtamisen ydin on siinä, että ihmiset katsotaan kilpailussa yrityksen omaisuudeksi, joka on sijoitettava, motivoitava, kehitettävä yhdessä muiden resurssien kanssa organisaation strategisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Henkilöstöjohtaminen (henkilöstöjohtaminen) liittyy organisaation ulkoisen ympäristön kaikkien näkökohtien dynamiikkaan ja vaatii integroitua lähestymistapaa. Ylimmän johdon tulee olla suoraan mukana resurssienhallintaprosessissa.
Henkilöstöjohtaminen kattaa kaiken johdon päätöksiä jotka vaikuttavat organisaation ja sen ihmisten väliseen suhteeseen ja merkitsevät sitä, että HR-käytännöt kytkeytyvät yhä enemmän liiketoimintastrategiaan. Siksi henkilöstöjohtaminen on ennakoivaa ja pyrkii parantamaan organisaation suorituskykyä ja vastaamaan työntekijöiden tarpeisiin. Kaikista HR:n ominaisuuksista, jotka erottavat sen perinteisestä "HR-johtamisesta", mikään ei ole tärkeämpää kuin sen integrointi liiketoimintastrategiaan.
Henkilöstöjohtamisen käsitteen pääperiaatteet ovat seuraavat:
1) Ihmiset ovat ratkaiseva tekijä organisaation tehokkuudessa ja kilpailukyvyssä, tärkein lisäarvon lähde;
2) Keskitytään strategiseen lähestymistapaan henkilöstöhallinnossa;
3) inhimillisten voimavarojen muodostukseen ja kehittämiseen panostamisen taloudellisen kannattavuuden tunnustaminen;
4) sosiaalinen kumppanuus ja hallinnon demokratisointi;
5) Työvoiman rikastaminen ja työelämän laadun parantaminen;
6) jatkuva koulutus ja henkilöresurssien kehittäminen;
7) Henkilöstöhallinnon ammattimaistaminen.
Viime vuosikymmenien johtamisen kehityksen tärkein trendi on systemaattinen lähestymistapa, jota pidetään nykyaikaisena johtamisajattelun tapana, jonka avulla voidaan esittää kokonaisvaltainen ja kokonaisvaltainen organisaation ja sen alajärjestelmien johtaminen monimutkaisessa markkinaympäristössä.
Systemaattisen lähestymistavan soveltaminen mahdollistaa henkilöstöjohtamisjärjestelmän sisäisen rakenteen paljastamisen kokonaisuutena, joka koostuu kolmesta toisistaan riippuvaisesta osajärjestelmästä, jotka ohjaavat henkilöstöresurssien muodostumista, käyttöä ja kehittämistä organisaatiossa.
Henkilöstöjohtamisjärjestelmän päätavoitteena on varmistaa henkilöstön laadukas ja järkevä muodostuminen, kehittäminen ja kehittäminen organisaation taloudellisen tehokkuuden ja kilpailukyvyn saavuttamiseksi.
Henkilöstöjohtaminen nykyaikaisissa organisaatioissa suoritetaan tiettyjen kohdistettujen toimien (johtamistoimintojen) suorittamisen yhteydessä, jotka liittyvät toisiinsa ja muodostavat henkilöstöpalvelun rakenteen yrityksen itsenäisenä toiminnallisena yksikkönä.
Henkilöstöjohtaminen Henkilöresurssit (HR) ovat yhdistelmä ihmisten erilaisia ominaisuuksia, jotka määrittävät heidän kykynsä työskennellä aineellisten ja henkisten hyötyjen tuottamiseksi, ja ovat yleinen indikaattori sosiaalisen tuotannon kehityksestä. Henkilöstöjohtaminen on yrityksen johtamisen inhimillinen puoli ja työntekijöiden suhde yrityksiin.
Johtamismenetelmät OHJAUSMENETELMÄ on tapa vaikuttaa, tapa käyttää kontrolleja. HALLINTAMENETELMÄT ovat menetelmiä ja tekniikoita, joilla ohjausjärjestelmä vaikuttaa määrätietoisesti ohjattuun järjestelmään, jotta saadaan aikaan tehokkain menettely työvoiman, aineellisten, taloudellisten ja muiden resurssien käyttämiseksi asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi.
Hallinnolliset johtamismenetelmät Nämä ovat tapoja toteuttaa johtamisvaikutuksia hallittavassa järjestelmässä valtaan ja kurinalaisuuteen perustuen. Säädösjärjestelmä Sääntely- ja menetelmäasiakirjojen järjestelmä Toiminnanjohtamisjärjestelmä SISÄLTÄÄ
Hallinnollisen vaikuttamisen muodot Organisaatiovaikutus - varmistaa johtamisjärjestelmän kaikkien elementtien vuorovaikutuksen ja pyrkii jatkuvasti parantamaan organisaatiorakennetta ja johtamisrakennetta. Organisaation säännöstely (tuotantomäärät, prikaatien ja tilojen optimaaliset koot, vakioehdot, vakiokustannukset jne.) Tilaus Tilauspäätös Planerka, kokous Suullinen ohjeistus
Taloudelliset johtamismenetelmät Tämä on joukko tapoja vaikuttaa johtamiskohteen taloudellisiin etuihin, jotka perustuvat esiintyjien ja johtajien aineellisiin ja taloudellisiin etuihin tehtyjen toimien ja tehtyjen päätösten seurauksista.
Taloudellisten johtamismenetelmien pääpiirteet ovat motivaatiojärjestelmän perusta Luo olosuhteet johtamisobjektille taloudellisten etujensa toteuttamiseen Kannustaa hallittua kohdetta toimimaan johtoelimen tarpeelliseen suuntaan ilman sen suurta väliintuloa. Anna johtamisobjektille mahdollisuus valita keinoja ja menetelmiä tehtävien suorittamisessa Asteittainen ja pitkäaikainen vaikutus ohjausobjektiin
Sosiaalipsykologiset johtamismenetelmät Nämä ovat psykologian ja sosiologian lakien käyttöön perustuvia tapoja toteuttaa johtamisvaikutuksia. Mittakaavan ja vaikuttamisen menetelmien osalta Sosiologiset menetelmät - suunnattu ihmisryhmälle ja heidän vuorovaikutukseensa yhteisen toiminnan prosessissa Psykologiset menetelmät - suunnattu tietyn henkilön persoonallisuuksiin
Sosiologiset johtamismenetelmät antavat sinun määrittää työntekijöiden nimityksen ja paikan tiimissä johtajien tunnistamiseksi ja heidän tukensa yhdistämiseksi ihmisten motivaatioon tuotannon lopputuloksiin tehokkaan viestinnän varmistamiseksi ryhmän konfliktien ratkaisemiseksi.
