Itsensä kehittäminen 

Johtajan vastuut alaisten operatiivisen johtamisen alalla. Säännöt ja neuvoja esimiehelle kuinka kommunikoida alaisen kanssa

Jos vaaditut tehtävät esitetään luettelon muodossa, se näyttää tältä:

1. Ongelman kuvaus.
2. Toteutuksen organisointi.
3. Tehtävien jako.
4. Vuorovaikutuksen varmistaminen.
5. Positiivisen työasenteen muodostuminen.
6. Ihmissuhteiden rakentaminen.
7. Tulosten analyysi.
8. Prosessin tehokkuuden auditointi.

Vastuu "Toteutuksen järjestäminen"

Hyvä työ ei ala suuresta savutauosta, vaan huolellisesta organisoinnista. Jos haluamme, että työ tehdään laadukkaasti ja vaaditussa ajassa, niin organisaatioon on kiinnitettävä eniten huomiota.

Meidän on hajotettava tehtävämme yksinkertaisimpien työtehtävien tasolle ottaen huomioon useita ehtoja - alaisten pätevyystasosta tietyn tehtävän prioriteettiin yleisen alan sisällä.

Meidän on myös päätettävä prioriteeteista, optimaalinen työjärjestys, rakennettava aikataulu ja merkittävä siihen sekä tarvittavat tarkastuspisteet että pisteet päätöksen tekemiseksi työn etenemisen selvittämiseksi. Ehkä olisi hyödyllistä ottaa huomioon resurssit, joita tarvitsemme riittävän suoritustason varmistamiseksi. On myös mahdollista, että tehtävän luonne viittaa sisäisten/ulkoisten riskien arvioinnin ja asianmukaisten ehkäisevien tai reagoivien toimenpiteiden kehittämisen tarkoituksenmukaisuuteen.

Tietenkin kaikki nämä menettelyt on sovitettava yhteen sekä itse tehtävän sisällön että sen toteuttamisen ajoituksen kanssa. Kukaan ei tarjoa sinulle "lyödä varpusia raskaista aseista". Käytännössä useimmiten vallitsee erilainen lähestymistapa, joka voidaan muotoilla esimerkiksi seuraavasti: "lepäämme - selvitämme sen". Uskotaan, että jotta tehtävä voidaan suorittaa vuonna oikea aika, on välttämätöntä ... ryhtyä töihin mahdollisimman pian, ja sitten elämä näyttää.

Seuraukset ovat varsin ennakoitavissa: nopean alun jälkeen osallistujat alkavat kompastua huomaamattomiin esteisiin, mikä hidastaa tehtävän etenemistä dramaattisesti. Lisäksi tämä johtaa siihen, että joitain tärkeitä komponentteja ei suoriteta ollenkaan tai ne muistetaan viime hetkellä, minkä jälkeen ne suoritetaan yleisen odotuksen taustalla rypistyneessä tilassa. Surullinen tulos: tehtäviä ratkaistaan ​​liian kauan, liian kalliita ja liian huonoja. Ja käy niin, että työn päätyttyä käy ilmi, että tehtävä, jonka toteuttamisen olisi teoriassa pitänyt edesauttaa tavoitteen saavuttamista, olisi pitänyt muotoilla täysin eri tavalla.

Jos toisaalta ei toimi niin kuin on tapana, vaan niin kuin on oikein, niin toteutuksen organisointiin käytetty aika maksaa toistuvasti takaisin prosessin ohjattavuuden, rakenteen resurssien optimaalisen käytön ja itse työn laatu.

Jos sinulla ei ole aikaa organisoida työtäsi hyvin, olet uudessa "itsekiristyvässä kierteessä" ja yrität tehdä nopeuden kustannuksella sitä, mikä pitäisi ratkaista lähestymistapaa muuttamalla. Tietenkin tämä vaatii ensin lisäajan panostusta, joka jo nyt puuttuu. Mutta muuten tätä näennäisesti suljettua ympyrää ei voi katkaista millään tavalla. Elämänhavainnot osoittavat, että hyvin organisoitu työ tapahtuu nopeasti, intensiivisesti ja ... huomaamattomasti. Voimakkaat huudot, hikinen kasvot ja yleinen meteli puolestaan ​​​​ei todista alaisten innostuksesta, vaan johtamisen huonosta laadusta.

Vastuu "tehtävien jakaminen"

Anteeksi tahaton tautologia. Tämä osa esimiehen työtä on luultavasti sisällöltään ymmärrettävin. Koska uskomme, että johtajan tulee saavuttaa tuloksia ensisijaisesti alaistensa tehokkaalla hyväksikäytöllä, työ on jaettava heidän kesken. Tietysti ihanteellisesti kaikki. Mutta rehellisesti sanottuna se on epätodennäköistä. Ongelmana on, että ilman, että täytät täysin aiempia velvollisuuksiasi, luettelon mukaan sinun on melko vaikeaa suorittaa tätä tehtävää tehokkaasti.

Miten työn voi jakaa oikein, jos prioriteetit eivät ole todella selkeitä, resursseja ei tunneta ja vaiheita ei ole määritelty? Kuinka todennäköistä on työparametrien optimaalinen yhdistelmä alaisten taktisten ja teknisten ominaisuuksien kanssa. Samaa mieltä, se tulee olemaan vaikeaa.

Joten yksi syy johtajien ylikuormitukseen alaistensa riittämättömällä intensiivisellä työllä on juuri tämä tapaus. Johtaja ei jaa tehtäviä, koska hän ymmärtää erittäin hyvin, että sellaisessa "kypsentämättömässä" muodossa työtä ei voida siirtää alaisille, ja jäljellä olevana aikana vain hän itse voi yrittää sankarillisesti täyttää kaiken tarvittavan.

Lisäksi vastuunjakoon liittyy myös sellainen pakollinen vivahde kuin auktoriteetti. Loppujen lopuksi et voi velvoittaa ilman oikeuksia. Tietyt valtuudet on tietysti määritelty työ kuvaukset, mutta niin sanotusti "tausta"-tilassa. Tietyn työntekijän valtuudet nykyisen täytäntöönpanon puitteissa Tämä hetki vakiomääräysten tehtäviä ei yksinkertaisesti voida pitää sisällään. Ja sinun ei pitäisi toivoa, että alainen, joka perustuu virkatehtäviensä luetteloon, määrittää itsenäisesti valtuuksiensa tietyn työn puitteissa, jota hän käyttää saavuttaakseen tavoitteita, jotka ilmeisesti tunnetaan. hänelle.

Lähtö: jos et ole kiinnittänyt tarpeeksi huomiota ja vastaavasti aikaa tehtävän asettamiseen ja toteutuksen organisointiin, sinulla ei käytännössä ole mahdollisuutta jakaa työtä riittävästi alaisten kesken. Joutuessaan tähän tilanteeseen johtaja valitsee intuitiivisesti toisen kahdesta mallista.

Malli 1. Suurin osa työstä tehdään itsenäisesti, alaisia ​​käytetään yksinomaan "anna-tuo" -tilassa. Jos emme pysty tekemään kaikkea itse, taistelemme työn määrän vähentämisestä, henkilöstön laajentamisesta, motivaation parantamisesta ja hyvien alaisten rekrytoinnista.

Malli 2."Siirrämme" (jakeluksi tällaisia ​​toimia ei voi kutsua millään tavalla) alisteista työtä siinä muodossa kuin se on, tietäen sisimmässämme täydellisesti, että seurauksena kaikki ei mene ollenkaan niin kuin pitäisi, tai - paras tapaus- ei oikeastaan
juuri niin kuin sen pitääkin olla. Ennakoiden toteutuessa menetämme uskomme ihmisyyteen, petymme itseemme, taistelemme työn määrän vähentämiseksi, henkilöstön laajentamiseksi, motivaation parantamiseksi ja ”hyvien” alaisten palkkaamiseksi.
Sekä ensimmäisen että toisen mallin säännöllisen toteutuksen monipuoliset ja epämiellyttävät seuraukset ovat melko selkeitä, joten minusta näyttää siltä, ​​​​että tässä ei kannata jäädä.

Vastuu vuorovaikutuksesta

Oletetaan, että olemme jakaneet alaisten tehtävät projektin puitteissa, työ on alkanut. Mutta riippumatta siitä, kuinka huolellisesti järjestämme kaiken, matkalla kohti vaalittuja tavoitteita, joitain muita johdantotavoitteita ilmestyy varmasti. Se voi olla kuin huomioimaton
esteiden alustavassa vaiheessa ja yksinkertaisesti uusia tekijöitä, jotka on otettava huomioon, lisäinformaatio ja jopa tehdä korjauksia alkuperäiseen asetukseen.

Luonnollisesti aiemmin jaetut valtuudet eivät yksinkertaisesti voi ottaa huomioon tuntematonta, ja oikeus ratkaista itsenäisesti kaikki uudet uudet ongelmat voidaan siirtää vain todistetuimmille ja luotettavimmille. Johtopäätös: työntekijät tarvitsevat yhteyttä esimieheen, ja olisi parempi, jos tämä olisi jotenkin järjestetty.

Lisäksi alaistenne on oltava vuorovaikutuksessa kollegoidensa kanssa "horisontaalisella" tasolla sekä rakenteensa puitteissa että kenties päästäkseen muihin osastoihin.

Voidaan tietysti väittää seuraavalla tavalla: työntekijät, jotka ovat uskollisia ja ovat huolissaan tapauksen eduista, ratkaisevat kaikki esiin tulevat ongelmat keskenään paras tapa, ja yritysten edut menevät tietysti etusijalle sekä osastojen että henkilökohtaisten etujen suhteen.

Tällainen lähtökohta on usein kätevä myös siinä mielessä, että se antaa johtajalle mahdollisuuden olla murehtimatta liikaa alaistensa johtamisesta, vaan keskittää kaikki voimansa tulosten tuottamiseen. Totta, käytäntö osoittaa, ettei yllä kuvattuun hyvyyteen pidä luottaa voimakkaasti, ja johtaja, joka päättää toimia juuri niin kuin hänen intuitionsa sanoo, odottaa monia yllätyksiä.

Jos alaisillasi on korkeatasoinen suorituskuri, tehtävä on hieman yksinkertaistettu. Jakeluprosessin päätyttyä
velvollisuuksistaan, riittäisi sopia, että jos he kohtaavat jonkin esteen ja/tai odottamattoman tekijän, he ilmoittavat siitä välittömästi sinulle. Mutta emme saa unohtaa olla samaa mieltä myös tästä.

Suosittelen myös varautumaan siihen, että joku niistä alaisista, joilla on hieman ovelampaa, yrittää käyttää tarjottua tilaisuutta työntääkseen osan hänelle määrätyistä tehtävistä takaisin johtajalle.

Siksi meidän on opittava erottamaan säännöllisesti esisopimuksen puitteissa raportoivat ja häpeämättömästi vapautuvat valtuuden mukana annetusta vastuusta.

Emme saa unohtaa toista olemisen puolia. Kaikenlaista työtä, myös sellaista, joka ei alun perin aiheuta yllätyksiä ja ei vaadi yhteisiä toimia, on valvottava. Jos johtaja on taipuvainen laiminlyömään tämän, hänen ei pitäisi olla yllättynyt siitä, että silloin, kun hän odotti saavansa jonkin loppu- tai välituloksen, sitä ei tule. On mahdollista ja jopa erittäin todennäköistä, että syyt tähän asiaintilaan ovat objektiivisimpia.

Totta, herää kysymys, kuinka vahva tämä on lohdutus.

Valvontamenetelmät ja intensiteetti riippuvat suurelta osin alaisten pätevyydestä ja kurinalaisuudesta, ja lisäksi - tehtävän ominaisuuksista.

Siksi sinun ei pitäisi ajatella, että voit jaetun vastuun jälkeen antautua innokkaasti suosikkitulostuotannollesi. Kaikki on vasta alussa, ja alaisten tehokkaan vuorovaikutuksen varmistamiseen on annettava täsmälleen niin paljon aikaa kuin on tarpeen asetettujen tehtävien optimaaliseen suorittamiseen, ei enempää, mutta ei vähemmän.

Vastuu "työasenteen muodostuminen"

Ihmisillä on tapana nähdä työ eri tavalla. Joku kohtelee velvollisuuksiaan vastuullisesti ja tekee rehellisesti kaiken voitavansa, ja joskus hieman enemmänkin, suoritettaessa määrättyjä tehtäviä. Toiset päinvastoin uskovat, että "hevoset kuolevat työstä" ja käyttäytyvät sen mukaisesti. Joillekin työ on loistava tapa pitää hauskaa, kun taas toiset pitävät sitä surullisena välttämättömyytenä, joka häiritsee elämästä nauttimista.

Ihmiset ovat kaikki erilaisia. Yksi tärkeimmistä eroista ihmisten ja eloton luonto on vapaa tahto. Koska kyseessä on työntekijöiden hyväksikäyttö, tämä omaisuus on otettava huomioon yhtenä sinulle uskotun "aineettoman" omaisuuden tärkeimmistä ominaisuuksista. Vanhassa Neuvostoliiton sarjakuvassa "Barankin, ole mies!" on jakso, jossa kaksi pahamaineista häviäjää, jotka yrittävät paeta kouluelämän vaikeuksia, muuttuvat ... muurahaisiksi. Aluksi he makasivat onnellisina lepäämään ja katsoivat pilkallisesti muurahaispesän väsymättä työskentelyä. Mutta yhtäkkiä he tunsivat vaistojen vääjäämättömän voiman omissa oloissaan ja itsestään yllättyneinä osallistuivat työhön tasavertaisesti kollegoidensa kanssa. Kun ollaan tekemisissä ihmisten kanssa, sellaisesta voi vain haaveilla. 80 %:n työntekijöistä asenne työhön riippuu… johtamisen laadusta. Toisin sanoen niin hienovarainen asia kuin asenne työhön kuuluu johtajan toimivaltaan.

Siksi ne erilaiset valitukset työntekijöiden sopimattomasta käytöksestä, joita johtajat niin usein ja sisällä useita muotoja petetut ovat täysin laittomia. Se, että alaisesi eivät suhtaudu työhön niin kuin heidän pitäisi, on seurausta puutteistasi, ei heidän sopimattomuudestaan.

Jos tämä parametri ei sovi sinulle, sinun suora vastuusi on asettaa se ja säätää sitä käyttämällä tähän tarvittavia hallintatyökaluja tai (kuten sanomme seuraavasta luvusta) kompetensseja.

Jos virheellisen säännöllinen säätäminen osoittautuu kannattamattomaksi, koska se häiritsee muiden tehtävien asianmukaista suorittamista ja esimerkiksi ei maksa tulosta saavutetuilla tuloksilla, tällainen luonne on hävitettävä. Mutta sen jälkeen, kun ymmärrät, että olet käyttänyt joukko pahamaineisia kompetensseja, jotka ovat tarpeen tilanteen luomiseksi. Sitä ennen - epäeettistä, kriisitilanteita lukuun ottamatta.

Niin oudolta kuin se kuulostaakin, se ei ole alaisesi vika, että esimiestaitosi jättää paljon toivomisen varaa. Haluan muistuttaa, että yrittäessäsi hallita muita sinun tulee aloittaa itsestäsi. Toivon, ettei tarvitse selittää, että hyväksikäytön tehokkuus riippuu vakavimmalla tavalla alaisten asenteesta tapaukseen. Kaikki ymmärtävät tämän, mutta monet uskovat virheellisesti, että ainoa avain ratkaisuun on hyvien alaisten valinta. Tämä voi tietysti olla osa ratkaisua, mutta ei ratkaisu. Kunnes saat ne, jos vielä pystyt siihen... Mutta sinun täytyy tehdä töitä tänään... Joten tämä on sinun suora vastuusi, etkä luota suotuisaan olosuhteiden yhdistelmään.

Vastuu ihmissuhteiden rakentamisesta

En haluaisi puhua yksityiskohtaisesti siitä, minkälaisen suhteen tiimissä tulisi olla. Toisaalta materiaaleja on enemmän kuin tarpeeksi. Tätä aihetta kuvataan sekä tiimin rakentamisen näkökulmasta että yrityskulttuurin muodostumisen yhteydessä.

Toisaalta kaikki ei ole kaukana niin yksinkertaisesta. Tosiasia on, että ihmissuhteet eivät ole hyviä tai huonoja, paitsi tietysti niin sanotut ääritilat.

Riippuen yrityksen tavoitteista ja tehtävien luonteesta, yhden tai toisen tyyppinen suhde tiimissä voi olla sekä hyvä että huono. Tämä parametri on suhteellinen, ei suinkaan absoluuttinen, eikä se riipu lainkaan monimutkaisista eettisistä käsitteistä, vaan siitä, kuinka nämä suhteet edistävät tehokasta hyväksikäyttöä.

Siksi on suuri virhe pyrkiä johonkin myyttisyyteen hyvä ilmasto kollektiivissa. Ja myös ehkä isompi virhe oletetaan, että mitä parempi suhde, sitä tehokkaampaa työ on.

Miksi meillä on usein tällainen illuusio? Harkitse niin sanottua suoraa logiikkaa.

Jos työntekijät ovat hyvissä väleissä keskenään, he kommunikoivat helposti työasioissa, sopivat rauhallisesti ja rakentavasti kiistanalaisista asioista, tiimissä ei synny riitoja ja juoruja, loppujen lopuksi kaikilla on miellyttävä ja iloinen työskentely, ihmiset ovat vähemmän väsyneitä, eikä kukaan halua lopettaa.

Vilpittömästi? Mutta miten! En ehkä ole käsitellyt kaikkia yksityiskohtia, mutta yleinen ajatus on selvä. Miltä tällaisen onnen kääntöpuoli näyttää?

Joukkueissa, joissa tämä suhdetyyli kehittyy, syntyy väistämättä useita lisäpisteitä:

  • Keskinäiset vaatimukset vähenevät.
  • Velvollisuudet toisiaan kohtaan tulevat mielekkäämmiksi,
    kuin yritykselle ja välittömälle esimiehelle.
  • Tämä tai tämä tieto on piilotettu johtajalta ja jos
    pää on osa "yhteisöä", sitten - korkeammalta
    viranomaiset (järjestöt).
  • Keskinäinen vastuu kukoistaa.

En halua mennä yksityiskohtiin. Olen varma, että kokemuksesi perusteella voit helposti kuvitella kaikki mahdolliset yksityiskohdat sekä niiden vaikutuksen työnkulun hallittavuuteen. En halua sanoa, että joukkueen suhteiden pitäisi olla huonoja.

Tämä ei myöskään tuo mitään hyvää, ja kaikki sen seuraukset psykologinen ilmasto ennustettu yhtä selvästi. Missä on uloskäynti?

Johtajan tulee pystyä ylläpitämään oikea tasapaino yhteistyön ja kilpailun välillä joukkueessa. Ihmissuhteet eivät ole itsestäänselvyys, vaan valvottu aine, kun taas käsitteet "hyvä" ja "paha" ovat melko mielivaltaisia. Koko kysymys on omien tai yrityksen kriteerien luokituksessa, jonka puuttuessa käytät jälleen omiasi, jotka usein uhmaavat logiikkaa.

Vastuu "Tulosten analysointi"

Tämän vastuun täyttäminen näyttää olevan itsestäänselvyys. Mutta oletko yrittänyt kysyä joltakin alaiseltasi kysymyksen: "Kuinka arvioit työsi?" Jos keskustelukumppanin mielestä se toimii hyvin, yritä esittää seuraava kysymys: "Miksi luulet niin?" Oletko kysynyt itseltäsi tämän kysymyksen?

Tosiasia on, että heidän työnsä tuloksia ei aina analysoida tietoisesti. Tämä johtuu suurelta osin työn oikein muotoiltujen tavoitteiden puutteesta. Mutta vaikka tavoitteita olisi, niin väli- ja lopputulosten analyysi usein puuttuu. Toisin sanoen toiminnan tulosten analyysi tehdään tietysti matkan varrella, mutta sitä ei tallenneta minnekään, jotta sitä voidaan tutkia huolellisesti. Mutta ihmisen psyyke on järjestetty siten, että hän alitajuisesti pyrkii aina välttämään ei-toivottua itsetunnon alenemista ja siksi pyrkii pitämään puutteet useiden ulkoisten syiden takia esittäen samalla mahdolliset tulokset optimaalisina ja ainoina mahdollisina.

Suosittelen tältä osin osallistumaan säännöllisesti väli- ja lopputulosten analysointiin, suunnittelemalla sen pakolliseksi menettelyksi ja järjestämällä kaikki niin, että kaikki on erittäin selkeää eikä vaadi lisäkommentteja.

Vakuutan teille, että tällainen tapa lisää merkittävästi johtamisen tehokkuutta, vaikka joskus se pilaa mielialan.

Vastuu "Prosessien tehokkuuden auditointi"

Tehtävän olemus on täysin yhdenmukainen nimen kanssa eikä sisällä sudenkuoppia. Esimies on velvollinen mittaamaan ja arvioimaan työn organisoinnin oikeellisuutta, korreloimaan sen keskeisiin suoritusmittareihin ja poikkeaman ilmetessä tai ennakoimaan tällaista mahdollisuutta tulevaisuudessa huolehtimaan tarvittavien muutosten kehittämisestä. Kaikki teknologiat, jotka vaikuttavat tehokkuuteen, teollisesta yksilölliseen, joita työntekijät itse käyttävät työssään, voidaan ja pitää analysoida. Tämä koskee ensisijaisesti teknologioita, joita esimiesten ja johtajien tulisi käyttää työssään, tai sellaisiin, joiden pitäisi edistää heidän tehtäviensä parasta suorittamista.

Joten jos johtaja havaitsee analysoinnin jälkeen, että motivaatiojärjestelmä ei edistä asetettujen tehtävien laadullista täyttämistä, hänen on joko järjestettävä konkreettisten ehdotusten kehittäminen tilanteen muuttamiseksi tai jos pätevyys tässä asiassa on riittämätön, houkuttele tähän tarvittavat resurssit. Jos hänellä ei ole asianmukaisia ​​valtuuksia, hänen on kyettävä vakuuttamaan korkeampi johtaja, että ongelma on olemassa. Tosielämässä argumenttia työntekijöiden motivaation puutteesta suositellaan käytettäväksi valmisteltaessa selityksiä työtehtävien epäonnistuneesta toteuttamisesta.

Toinen tyypillinen esimerkki koskee niin tunnetun työkalun kuin ajanhallinnan käyttöä. Usein käy niin, että ei arvioida sitä, missä määrin sitä käytetään jokapäiväisessä käytännössä, vaan sitä, onko työntekijät saanut asianmukaista koulutusta.

Jos läpäissyt - laita rasti ja etsi jotain muuta ihmerokotetta. Tapaan usein tämän tilanteen järjestäessäni yrityskoulutusta.

Kun kehitän ohjelmaa, aloitan aina ajanhallinnan kysymyksestä, koska olen täysin vakuuttunut siitä, että jos johtaja ei käytä tätä työkalua täysimääräisesti, hänen on lähes mahdotonta käyttää kaikkia muita. Lohduttaa, etten ole yksin tämän vakaumukseni kanssa, ja Peter Drucker oli samaa mieltä. Joten, kun he laativat luetteloita koulutusehdokkaista, he alkavat merkitä niitä, jotka eivät ole vielä opiskelleet.

Ilmassa roikkuu kysymys siitä, mitä koulutetut työntekijät ovat ymmärtäneet ja mitä heidän tulisi toteuttaa hankittua tietoa. Lisäksi usein yrityksen päällikkö itse myöntää luottamuksellisesti, että hän on läpäissyt koulutuksen, mutta kätensä eivät ole saavuttaneet hakemusta.

Miksi keskityn niin paljon tähän asiaan?

Jos johtaja itse ei käytä työkalua, hänen alaisensa eivät suurella todennäköisyydellä myöskään tee sitä. Eikä vain siksi, että sitä ei ole positiivinen esimerkki(vaikka siksi myös). Tosiasia on, että jos et itse käytä johtamistekniikkaa, sen käytön hallinta alaistensa toimesta vaatii lisäponnisteluja ja todennäköisesti vähitellen menettää tyhjään. Ilman jatkuvaa valvontaa tekniikkaa ei todennäköisesti sovelleta, vaan se vain luodaan
sen käytön näkyvyyttä. Ja päinvastoin, jos olet "sinä" työkalujen kanssa, voit aina huomaamattomasti, ilman ylimääräistä vaivaa, sekä tarkistaa että auttaa alaisiasi.

Kysymys tehokkuustasosta ylipäänsä ja erityisesti työkalujen riittävyydestä ei jää millään tavalla tyhjäksi optimaalista henkilöstömäärää määritettäessä.

Esimerkiksi tästä aiheesta keskustellessani olen ensisijaisesti kiinnostunut prosessien tehokkuuden auditoinnista. Samaa mieltä: loppujen lopuksi, ennen kuin olemme arvioineet työssä käytettyjen teknologioiden tasoa, on mahdotonta vastata selkeästi kysymykseen henkilöstön määrän riittävyydestä. Siksi ennen työntekijöiden työtaakan arvioimista (yleensä he yrittävät aloittaa tästä), on suositeltavaa arvioida työkalupakki. Jos työntekijät kuvaannollisesti sanottuna ahkerasti, 10 tuntia päivässä, kaivaa ojaa paperiliittimillä, niin kuinka tarkoituksenmukaista on lisätä ihmisten määrää prosessin nopeuttamiseksi?

Tietysti on tilanteita, joissa tämä on välttämätöntä. Mutta ensin tulee mieleen ajatus työvälineiden korvaamisesta. On totta, että meidän on valmistauduttava valtavaan määrään vakuuttavia vasta-argumentteja tällaisen korvaamisen epätoivottavuudesta: meidän on kuultava, että ihmiset ovat tottuneet siihen, että se on heille mukavampaa, sellaiset ovat alan perinteet ja paljon muuta. .

Toinen esimerkki: herää kysymys, että myyntiosaston työntekijät ovat liian kiireisiä eivätkä pysty omistamaan riittävästi aikaa asiakkaille, jolloin palvelun laatu kärsii ja vastaavasti asiakasuskollisuus laskee. Henkilöstön lisäämistä ehdotetaan. Ensi silmäyksellä tavoite on hyvä.

Mutta ensin analysoidaan kahta tekniikkaa: myynnin hallintatekniikoita ja sitä, miten suunnittelutekniikoita käytetään.

Katsotaanpa ainakin onko siellä:

  • asiakaskäyntien säätely heidän ominaisuuksiensa mukaan
    ja merkitys yritykselle;
  • itse formalisoidut ominaisuudet ovat perusteltuja
    ja syötetty tietokantaan;
  • selkeä ja kohtuullinen aikataulu asiakkaiden vierailulle etukäteen
    kokouksen tavoitteiden laatiminen;
  • käyntiaikataulun yhdistäminen kunkin työntekijän työsuunnitelmaan;
  • kokousraportti, joka mahdollistaa johtajan Todella arvio
    tehdyn työn laatua.

Sanaa "todella" korostetaan, koska yllä olevassa luettelossa en tarkoita niitä, jotka eivät vaaditut dokumentit, joiden olemassaolo on usein säädetty yritysten säännöissä, mutta joista ei ole todellista hyötyä niiden täyttäjälle tai sille, jonka virka-aseman mukaan niitä tulisi analysoida. Puhun todella toimivista säännöistä, joita esimiehen tulee kyetä kehittämään, toteuttamaan ja käyttämään.

On vaikea olettaa, että esimiehet käyttävät työaikansa optimaalisesti, jos johtamisjärjestelmässä ei ole tarpeeksi tärkeitä komponentteja. Kahden listatun tekniikan lisäksi tarkistaisin myös motivaatiojärjestelmän: selvittelin, miten uskollisuuden vahvistamistyö maksetaan, onko sen tulosten arvioinnissa kriteereitä ja miten näiden tulosten palkkiot eroavat toisistaan. Tai ehkä on olemassa myös ns. "kynnysarvot", kun herää kysymys työntekijän ammatillisesta soveltuvuudesta, joka ei saavuttanut niitä?

Mutta entä jos se on tulessa? Kaikenlaisten innovaatioiden käyttöön ei ole aikaa, mutta tilanne on pelastettava? Sitten tietysti soita lisähenkilöstöä, mutta työskentelee edelleen prosessien tehokkuuden parantamiseksi rinnakkain ja lisää työtaakkaa hallintatekniikoiden käyttöönoton myötä. Ehkä tarkastuksen suorittamisen jälkeen tulet siihen tulokseen, että itse työprosessien uudelleenkonfigurointi tulisi lisätä tavallisiin työtehtäviin. Joten yllä oleva luettelo johtamisvelvollisuuksista voidaan kuvitella ympyränä tai eräänlaisena spiraalina.

Edellä olevan perusteella toteamme, että prosessien tehokkuuden auditoiminen ei ole harrastus, vaan velvollisuus. Ja jos näin on, sen täytäntöönpanon tulisi jättää jälkiä luettelon analyysikohteista, arviointimenetelmien kuvauksista ja mahdollisuudesta tutustua tuloksiin. Kuten olemme jo useaan otteeseen todenneet, työtä, joka ei jätä tuloksia tutkittavaksi, ei voida pitää valmiina. Tämä koskee myös johtajan tehtäviä.

Minkä tahansa organisaation menestys on aina suoraan riippuvainen sen työntekijöistä. Tai pikemminkin johdon ja alaisten hyvästä ymmärryksestä. Kaatuu johtajien päälle vaikea tehtävä: johda henkilöstöä siten, että se motivoi heitä saavuttamaan yhteisen tavoitteen, luo ystävällisen, työympäristön tiimissä. Miten se sitten pitäisi rakentaa? hallintaprosessi jotta kaikki työntekijät siivoojasta toimitusjohtajaan työskentelevät yrityksen hyväksi?

Johtajan pääsäännöt

Henkilöstöjohtaminen on koko tiedettä. 90 % organisaation menestyksestä riippuu johtajuudesta. Oikea motivaatio, selkeä tavoitteiden määrittely - laadukkaan työn perusta. Tehokkaan henkilöstöjohtamisen varmistamiseksi johtajan on ensin muistettava useita sääntöjä:

  1. Yrityksen periaatteet. Jokaisen työntekijän on ymmärrettävä ne asemastaan ​​riippumatta. Ja esimiehen tulee kuunnella työntekijöiden mielipidettä, etenkin ongelmatilanteissa. Ei, tämä ei tarkoita, että globaalit päätökset on tehtävä koko tiimin pyöreässä pöydässä! Tosiasia on, että jokainen työntekijä ratkaisee tiettyjä asioita päivittäin, riippumatta siitä, kopioiko hän asiakirjoja vai käykö tärkeitä neuvotteluja asiakkaiden kanssa. Jos kaikki tuntevat selkeästi yrityksen periaatteet, ymmärtävät toimintansa tarkoituksen, johtaja voi olla varma, että oikeat päätökset tehdään oikein kaikilla tasoilla.
  2. Ryhmätyö. Ryhmää pitää motivoida yhteistyöhön. on rakennettava siten, että jokainen yrityksen työntekijä ei ole viritetty omiin saavutuksiinsa, vaan kaikki yhdessä täyttävät yhden asetetun tavoitteen.
  3. Vastuun jakaminen. Pää iso yhtiö vain fyysisesti kykenemätön hallitsemaan jokaista prosessia. Eri asioihin on nimettävä vastuuhenkilöt.
  4. Aloite ei ole rangaistavaa. Kaikki kasvava liiketoiminta vaatii uusien ideoiden syntymistä. On tarpeen antaa työntekijöille mahdollisuus ilmaista ajatuksiaan, osallistua uuden yrityksen toteuttamiseen. Ja muista, että jokaisella on oikeus tehdä virheitä.
  5. Tietoisuus. Jos johtaja ei halua huhujen ilmestyvän, huomioimatta hänen ohjeitaan, on syytä tuoda tiimin tietoon tiedot yrityksen todellisesta tilasta. Sitten joukkue hyväksyy enemmän tehokkaita ratkaisuja.
  6. Korvaamattomia ei ole olemassa. Tämä on pidettävä mielessä henkilöstöjohtamisessa. Ei ole tarpeen erottaa tiettyjä alaisia ​​ja kertoa koko tiimille, että työ "nousee" ilman heitä. Arvosta kaikkia työntekijöitä, älä rajoita itseäsi yhteen henkilöön.
  7. Todistettu menetelmä. Henkilöstöjohtaminen vaatii vakautta. Ei tarvitse tehdä alaisia ​​marsuja testaamalla niitä johtamisen uusimpien suuntausten mukaan. Työskentele hyvin siellä, missä on mukava työskennellä.
  8. Kuri. Edellisestä säännöstä huolimatta organisaatiossa tulee olla tiukka kurinalaisuus ja käyttäytymissäännöt.

Hyvä esimerkki. Usein sanotaan: "Millainen johtaja, sellaisia ​​ovat työntekijät." Ja he eivät puhu turhaan. Esimiehen tulee näyttää käyttäytymisellään ja työllään positiivista esimerkkiä koko tiimille.

Ymmärrä työntekijää

Edellä on jo sanottu, että joukkueen tulee olla perillä ajankohtaisista asioista. Tämä on välttämätöntä yhtenäisen tuloksen saavuttamiseksi. Johtajan ei tule vain antaa määräyksiä, vaan myös kommunikoida henkilökunnan kanssa. On välttämätöntä saada tiimi ymmärtämään, että jokainen työntekijä on yritykselle tärkeä. Ja että nämä eivät olleet tyhjiä sanoja, johtajan on opittava ymmärtämään jokaista työntekijää. Jos työssä ilmenee ongelmia, sinun ei pitäisi heti soittaa alaiselle "matolle" ja syyttää häntä mistään. Aluksi kannattaa ymmärtää tilanne kokonaisuutena, löytää ongelman perimmäinen syy ja poistaa se rauhallisesti.

Jokaisella ihmisellä on omansa elämän periaatteet, prioriteetit ja tavoitteet. Työpaikkaa haettaessa tämä kaikki ei johda mihinkään. Johtajan on työskenneltävä jo muodostuneen persoonallisuuden kanssa ja jossain määrin sopeuduttava siihen. Kaikki työntekijän tavoitteet ovat yleensä yhden kolmesta tarpeesta riippuvaisia:

  1. aineellinen palkinto. Henkilö liittyy yritykseen tehdäkseen rahaa.
  2. sosiaalinen asema. Työntekijä haluaa kunnioittaa itseään ihmisenä, on viritetty.
  3. Itseilmaisu. Halu ilmaista mielipiteesi jokaisesta asiasta, työskennellä itsenäisesti jollakin alueella.

Alaisen tavoitteiden perusteella johtajan on löydettävä henkilökohtainen lähestymistapa häneen. Kun tämä tavoite saavutetaan, henkilöstön kanssa työskentelyssä ei ole ongelmia.

Ryhmätyö

Jokaisessa hyvin toimivassa tiimissä on tietty joukkuehenki. Useimmiten kaikki riippuu tiimin jäsenten henkilökohtaisista tavoitteista ja tietysti johtajuudesta. Työntekijöiden ja esimiehen keskinäisen ymmärryksen vuoksi viimeksi mainitun on opittava ilmaisemaan vaatimustensa ydin, alaistensa tehtävät tavoitteidensa mukaisesti. Eli henkilöstöjohtaminen on eräänlaista psykologiaa. Johtajan on analysoitava alaistensa käyttäytymistä, ymmärrettävä heidän epäilynsä ja pelkonsa.

Henkilökunnan tavoitteen ymmärtäminen ja kokonaissuunnitelman saatavuus on hyvin organisoidun ryhmätyön perusta. Ryhmälle on kerrottava, että he selviävät kaikista tehtävistä tiimissä.

On myös useita tekijöitä, jotka voivat merkittävästi heikentää kykyä työskennellä ryhmässä:

  • hankkeen tarkoitusta ei ole määritelty;
  • riittämätön työntekijöiden resurssien saatavuus;
  • alaisten väliset konfliktitilanteet;
  • johdon huono asenne ryhmän tehtävän suorittamiseen;
  • muuttuva tavoite, usein muuttuvat tehtävät ja vaatimukset.

Oikea Motivaatio

Parhaan tuloksen saavuttamiseksi projektin toteutuksessa tärkeintä on työntekijöiden asianmukainen motivointi. Yleensä motivaatio voi olla aineellista ja ei-aineellista.

Ensimmäisestä lähtien kaikki on enemmän tai vähemmän selvää. Suurin osa Joukkue menee töihin ansaitakseen rahaa. On kaksi päätapaa motivoida työntekijöitä taloudellisesti:

  1. Palkinnot. Kaikenlaiset bonukset ja palkinnot työn laadusta. Tämä saa henkilön työskentelemään nopeasti ja tehokkaasti.
  2. Rangaistukset. Yleisesti ottaen kaikki on yksinkertaista. Jos työskentelet hyvin, saat palkankorotuksen. Jos työskentelet huonosti, menetät bonukset, saat sakkoja.

Kaikki on hieman monimutkaisempaa ja mielenkiintoisempaa. Harkitse tällaisen motivoinnin menetelmiä:

  1. Tehosta. Harvoin kukaan kieltäytyy ottamasta korkeampaa asemaa. Työntekijän pitää se ymmärtää hyvää työtä palkitaan uralla etenemisellä.
  2. Ystävällinen joukkue. Suurin osa irtisanomisista oma tahto tapahtuu juuri siksi konfliktitilanteita palvelussa tai väärinkäsitys. Johtajan on tehtävä kaikkensa tämän estämiseksi.
  3. Vakaus. Työntekijän on oltava varma huomenna. Työn tulee olla virallista palkka Sairausloman ja loman maksaminen ajoissa.
  4. Kollektiivinen lepo. Jos esimies haluaa, että tiimissä on hyvä ilmapiiri ja positiivinen mieliala, on tarpeen järjestää erilaisia ​​virkistystoimintaa, jonka avulla työntekijät voivat tutustua paremmin toisiinsa. Se voi olla yritysiltoja, retkiä, urheilukilpailuja. Mutta on tehokkaampaa tehdä tämä ei viikonloppuisin eikä tilauksesta.
  5. Koulutus. Työntekijöiltä vaaditaan säännöllistä uudelleenkoulutusta. Ihmiset tarvitsevat uutta tietoa saadakseen lisää tehokasta työtä. Mikäli organisaatio maksaa erilaisia ​​kursseja, on tämäkin eräänlainen palkinto.

Nämä ovat tärkeimmät menetelmät. Jokaisessa yrityksessä johtaja löytää omat ei-aineelliset rohkaisukeinot. Kaikki riippuu organisaation kyvyistä ja tiimin tarpeista. Pääasia on, että työntekijöiden välillä ei saa olla aliarviointia, palkitsemis- tai rangaistusjärjestelmän tulee olla selkeä.

Laatu ja nopeaa työtä koko tiimin toiminta riippuu suoraan henkilöstöpäälliköstä. Tehokkaan työn salaisuudet ovat yksinkertaiset. Jos johtaja yksinkertaisesti vaatii työntekijöiltä kyseenalaistamatonta käskyjen toteuttamista, hän todennäköisesti saa työnsä jotenkin tehtyä ja alaistensa keskuudessa jännittyneen tilanteen. Ja konkreettisella päämäärien ja tavoitteiden ilmaisulla, oikealla motivaatiolla, inhimillisellä asenteella - erinomainen työ tehty lyhyt aika, työntekijöiden väliset ystävälliset suhteet ja luottavainen asenne itseään kohtaan.

Uusi asema, erillinen toimisto, oma alaisten henkilökunta ja johtajan "nimbus" ylpeästi kohotetun pään yläpuolella ... Sait kaikki nämä etuoikeutetut valtuudet aivan äskettäin, kun olet saanut paikan hallintoosastolla ja täydennetty automaattisesti yrityksesi "valitun tornin" numero. Mutta ennen kuin ehtit siirtyä eilisen ylennyksen kunniaksi järjestetyn eilisen juhlan painottomasta euforian ja päänsäryn tilasta, kun kärpänen kirjaimellisesti putosi hunajatynnyriin ongelmien muodossa alaistensa kanssa, jotka aloittivat kokonaisia ​​taisteluita osasto kieltäytyy avoimesti tai salaa hyväksymästä uuden pomon henkilöllisyyttä.

"Kinalliset" jättävät huomiotta käskyt, kiistävät tiedot vihjaten sen epäluotettavuudesta, kritisoivat johtamismenetelmiä osoittaen haluttomuuttaan totella koko ulkonäöllään. Aluksi kaikki vasta lyödyt johtajat eivät päätä rangaistuksista sakkojen, irtisanomisten ja alaistensa autojen ikkunoiden rikkomisen muodossa pimeänä yönä (tämä on tietysti liioittelua, mutta mitä helvettiä ei ole vitsi) , ja näkymätön sota kestää loputtomiin. Ei-toivottu pomo ryntää neuvoja kokeneemmille kollegoille tai tutkii Internetin sisimpää löytääkseen keinon ja tullakseen arvokkaaksi johtajaksi. Mieti, mitä psykologit neuvovat tällaisissa tapauksissa.

Ohut viiva oksan ja piparkakun välillä

Ensimmäinen ja ehkä tärkein sääntö - riippumatta johtamismenetelmästä, sen ei pitäisi vahingoittaa työntekijää tai työprosessia. Riippumatta siitä, kuinka paljon olet lukenut aiheeseen liittyvää kirjallisuutta, katsonut koulutusvideoita, kuullut paljon ristiriitaisia ​​neuvoja kollegoilta lounaalla, johtamistyylisi ei saa kopioida sokeasti kirjoihin painettuja ja kokeneiden johtajien lausumia ohjeita. Tulkintasi ihmisten johtamisen psykologian tulisi sisältää yksilöllisiä luonnonjälkiä, luonnollisia luonteenpiirteitä, joita hioo kyky hallita tunteitasi, ja omaa kokemustasi hierarkkisten tikkaiden alhaalta huipulle kuljetusta polusta. Asenteesi alaisiin tulee olla juuri sitä, mitä odotit pomostasi istuessasi tavallisen virkailijan tuolissa. Yritä löytää keskitie ilkeän, nirsän, joka ei suostu tukahduttamaan edes kehuja, ja pehmeääänisen seuraajapomon välillä, joka epäröi osoittaa tyytymättömyyttään.

Pään "veto" tai mitä ei pitäisi tehdä

Ennen kuin löydät haluamasi vastauksen ja tehokas menetelmä, kuinka alistaa alaisia, sinun tulee tutustua kiellettyjen toimien luetteloon, jonka rikkominen luonnehtii sinua erittäin epämiellyttäväksi ja huonotapaiseksi tyrannipomoksi:

  • Siirtyminen persoonallisuuksiin. Työntekijän henkilökohtaisten, toisiinsa liittymättömien ominaisuuksien analysointi on varma tapa kääntää tiimi itseäsi vastaan.
  • Korotettu ääni, muuttuen huudaksi. Villi op ei pelota työntekijöitä eikä pakota heitä tottelemaan, ja lisäksi tällaisella käytöksellä osoitat heikkoutesi ja kyvyttömyytesi hillitä tunteita ja siten hallita.
  • Säännöllinen itsensä ylistäminen ja oman merkityksen osoittaminen. Pomo, joka kehuu vain itseään ja joka ei jätä käyttämättä tilaisuutta kerskua onnistumisistaan, osoittaa kuinka merkittävä hänen hahmonsa on yritykselle, ei koskaan pysty herättämään hänelle uskotun tiimin kunnioitusta ja tukea, ja vielä enemmän ihailua. .
  • Työpäivän rikkominen oikeudella syöttää "mestarien" lukumäärä. Jos johtaja sallii itsensä tehdä asioita, jotka hän on kieltänyt (loppumattomina puhelinkeskusteluina intohimonsa kanssa, kuulokkeiden käyttäminen, netissä surffaaminen, Skype ei työasioissa, välipala osastolla), alaiset työntekijät alkaa ottaa hänestä esimerkkiä ja muuttaa viralliset kiellot nopeasti muodollisiksi.
  • Hidas suorituskyky, välinpitämättömyys tulosta, kirkkaiden ideoiden ja aloitteellisuuden puute. Kuten pomo, kuten työntekijät. Johtaja, joka ei puolusta omaa yritystään, saastuttaa joka tapauksessa häntä seuraaviin ihmisiin välinpitämättömyytensä.

Johtamisen luokat, temppuja ja temppuja

Monipuolisuudesta huolimatta käytännön ihmisten johtamisen psykologia on jaettu kahteen luokkaan:

  1. Polku menestykseen, istuminen alaistensa niskassa tai tuntemattoman johtajan tekniikat.
  2. Polku menestykseen voittajana on alaistensa käsissä tai inspiraation voima.

Johtaja valitsee sopivan taktiikan - riippuen henkilökohtaisista ominaisuuksista, oma kokemus ja ihmissuhteista yleensä.

Manipulointi

Manipulaatio piilotettuna kontrollina tarkoittaa näppärää, ovelaa, omien tavoitteiden saavuttamiseen tähtäävää vaikutusta ihmiseen. Harvinaisissa tapauksissa perimmäisiä tavoitteita ovat hyviä, mutta manipulointi ei ole luonteeltaan muuta kuin ihmisiin vaikuttamista, huomaamatonta pakottamista epäsuotuisiin päätöksiin. Sen tärkein ero vapaaehtoiseen alistumiseen on se, että henkilölle ei yksinkertaisesti jätetä mahdollisuutta valita jokin muu kuin määrätty polku.

Meidän tapauksessamme tarkasteltavana olevaa konseptia voidaan käyttää johtajan luonteesta riippuen omien itsekkäiden päämääriensä saavuttamiseen tai yrityksen hyödyksi. Alaisten johtamiseen manipuloinnin periaatteella sisältyy taitavasti aiheutettu kauna, viha, pelko, syyllisyys.

Vihaa, katkeruutta

Esimiehen satunnaisesti tai suoraan heittämä epämiellyttävä lause työntekijän liiketoiminnallisista ominaisuuksista toisen alaisen yksityiskohtaisen kehumisen taustalla 9 tapauksessa 10:stä saavuttaa tavoitteen, ja kaikki johtuu ihmisten luontaisesta kilpailun tunteesta. Innostava puhe menee jotakuinkin näin: "Petrov teki hienoa työtä, mutta et voi tehdä sitä, vai mitä?" tai "Et ole vertaa Petroville!", Tai "Et pysty mihinkään, mutta Petrov!" Työntekijän vallannut räjähtävien tunteiden cocktail - viha, kauna, halu osoittaa kykynsä ja osoittaa, että hänkin voi ja pystyy tekemään paljon - pakottaa manipuloitavan ihmisen suorittamaan erilaisia ​​​​tehtäviä. Ajattelematta toimintansa luonnetta, alainen, tietämättään, osallistuu pomon ideoiden ruumiillistukseen.

Pelko

Esimiesten pelon luonnetta on mahdotonta määrittää tarkasti: se voi johtua despootin johtajan auktoriteetista, alaisen heikosta tahdosta tai pelottelusta muodossa: "Tottelemattomuudesta ja määrättyjen tehtävien suorittamatta jättämisestä - irtisanominen !” Muutamalla pelottelulla, jotka päättyvät itsepäisten työntekijöiden laskemiseen sanojen vahvistamiseksi, on toivottu vaikutus: paikkaansa arvostavat työntekijät seuraavat pomon esimerkkiä. Vain tässä tapauksessa johtajan ja alaisen välinen suhde ei perustu kunnioitukseen, omistautumiseen yrityksen hyväksi, vaan banaaliin pelkoon työpaikan menettämisestä.

Syyllisyys

Piilotettu syyllisyyteen perustuva johtaminen sisältää menetelmiä, joissa pomo ilmoittaa kaikilta osaston työntekijöiltä bonuksen tai loman menettämisen yhden heistä huonon suorituskyvyn vuoksi; tai yksi työntekijä jää ilman bonusta (lomaa) muiden riittämättömän innostuksen vuoksi. Syyllisyyteen perustuvalla painostuksella pyritään saamaan motivaatiota työskentelemään paremmin, jotta muut eivät petä.

Taitavaan provokaatioon perustuva ihmisten johtamisen psykologia voi antaa toivottuja tuloksia, mutta on sovellettavissa tapauksissa, joissa piilotettu vaikutus välttämätön hyviin tarkoituksiin, ei oman edun vuoksi, käyttämällä muiden ihmisten voimia ja resursseja.

Positiivinen vaikutus

Hyväksi johtajaksi tullakseen sinun on ymmärrettävä, että käyttäytymisesi, toimintasi ja suhteesi alaisiin vaikuttavat suoraan osaston mikroilmastoon, työntekijöiden asenteeseen työhön ja suoritettujen tehtävien tehokkuuteen. Johtajan on kyettävä ottamaan vastuuta, innostaa tiimiään, saastuttaa heidät innostuksellaan, näyttää esimerkkiä ja olla heille ihanne. Suuri johtaja ei ole se, joka aiheuttaa alaisissa eläinpelkoa, tukahduttaa ja provosoi konflikteja. Todellinen johtaja on se, joka tietäen jokaisen työntekijän psykologian, hänen pyrkimyksensä, arvonsa ja toiveensa ohjaa energian virtauksen oikeaan suuntaan. Hänelle ei ole luokkia "pomo ja alainen", hän antaa itsensä työhön niin paljon, että hän ei voi muuta kuin ihailla, häntä rakastetaan, arvostetaan, kaikkien arvostetaan ja hän seuraa häntä helposti.

Ylistys, imartelu, rohkaisu

Ei ole mikään salaisuus, että jokainen ihminen tarvitsee säännöllistä kehua, rohkaisua ja hyväksyntää teoilleen. Johtaja on se, joka voi antaa haluamansa alaisilleen. Ansaittu kiitos, parhaiden työntekijöiden palkitsemisjärjestelmä, tunnustus heidän saavutuksistaan ​​on tehokas työkalu saada luottamus, kunnioitus tiimiä kohtaan ja innostaa sitä vielä loistaviin tuloksiin.

Tehokas johtamismenetelmä on myös ennakkokiittäminen, kun pomo kiittää alaista etukäteen esimerkiksi: "Päätin uskoa tämän tehtävän sinulle, koska vain sinä selviät siitä." Rohkaiseva ja kiitollinen työntekijä (tai miten: "Pomo pitää minua parhaana, enkä voi pettää häntä!") Suorittaa tehtävän kaksinkertaisella innolla ja ahkeruudella. Tässä tapauksessa pomo, joka ymmärtää selvästi, kuinka alaisensa alistaa, yhdellä laukauksella laittaa kaksi kärpästä yhdellä iskulla: hän suorittaa tehtävän erinomaisesti ja lisää hänelle omistautuneiden ihmisten määrää.

Inspiraation taidetta

On tärkeää pystyä ohjaamaan monia ihmisiä, joilla on erilaiset tavoitteet, eri tasoiset suoritukset ja taidot yhdelle tielle. Tätä varten on tarpeen löytää yksilöllinen lähestymistapa jokaiseen tiimin jäseneen, selvittää hänen toiveensa ja motiivinsa sekä kehittää motivaatiota tämän perusteella. Kun motiivit ovat selvät, on helpompi edetä, jolloin hajallaan olevasta porukosta tulee vahva, ystävällinen joukkue, joka tähtää lopputulokseen. Johtajan on paitsi kyettävä inspiroimaan, myös ylläpitämään taistelutunnelmaa, kulkemaan tuulta vastaan, lisäämällä uskoa välttämättömään menestykseen, kun kädet tahtomattaan luovuttavat ... Lisäksi yksi pomon arsenaalissa olevista erinomaisista ominaisuuksista on kyky ratkaista tehokkaasti ja nopeasti työntekijöiden väliset riidat ilman molempien osapuolten ennakkoluuloja. Ja ammatillisen johtajan "johtaja-alainen" konflikti tapahtuu vain kerran - johtajan uran alussa, eikä sitten aina.

Pätevyys

Alaiset kiinnittävät usein huomiota siihen, kuinka pätevä heidän pomonsa on hänelle uskotulla alueella, onko hänellä tarpeellista tietoa ja taidot. Sinun on oltava valmis huolelliseen arviointiin, läheiseen kiinnostukseen ja kykyjesi yksityiskohtaiseen analysointiin maksujesi perusteella. Siksi sinun on vain tiedettävä melkein kaikki toiminnastasi, parannettava ja täydennettävä jatkuvasti tietopohjaasi. Joukkueen silmissä johtaja on täydellisyyden, nerouden ja kirkkaan, epätyypillisen mielen ruumiillistuma, muuten kuinka hän onnistui saavuttamaan tämän aseman? Ethän halua tuottaa pettymystä työntekijöillesi, saati tuntea itsesi arvottomaksi johtajaksi kääntymällä säännöllisesti heiltä apua sinulle tuntemattomissa asioissa? Opiskele, analysoi ja opi jatkuvasti tulemaan ässiksi omalla alallasi pudotamatta omaa vastuuta työntekijöille, muuten mitä tarkoittaa käsitteet "johtaja" ja "alainen"?

Ota yhteyttä nimellä

Ottaa vastaan ​​neuvoja kuuluisa psykologi D. Carnegie, joka väitti, että nimi on meille suloisin ääni. Nimellä puhuminen lisää ihmisen merkitystä omissa silmissä ja herättää luottamusta keskustelukumppaniin. Älä kutsu alaisiasi heidän sukunimillään, lempinimillään, vaan tiukasti heidän etunimillään, äläkä missään tapauksessa sekoita tai vääristä sitä. Tämä yksinkertainen tekniikka takaa sinulle sijainnin ja muiden kunnioituksen.

Kuunteleminen on myös taidetta

Opi kuuntelemaan tarkasti keskustelukumppania pitämällä kohtelias kiinnostuksen ilmaus kasvoillasi, ilman aavistustakaan kärsimättömyydestä tai, mikä vielä pahempaa, välinpitämättömyydestä. Jos et ole samaa mieltä hänen sanoistaan, älä kiirehdi keskeyttämään keskustelua argumenteillasi. Kuuntele työntekijää loppuun asti, pane merkille hänen mielipiteensä arvo ja ilmaise vasta sitten näkemyksesi tästä asiasta. Kyky kuunnella ja ottaa huomioon alaisten mielipiteitä vain nostaa auktoriteettiasi ja voittaa tiimin kunnioituksen.

Soveltamalla yllä kuvattuja menetelmiä ja vinkkejä omissa käsissäsi ymmärrät kuinka alistaa alaisiasi ja sinusta tulee ehkä yksi aikamme parhaista johtajista.

Ajat, jolloin työntekijät pitivät kiinni työstään, pelkäsivät irtisanoutumista ja suorittivat nöyrästi kaikki johdon mielijohteet, ovat vaipuneet unohduksiin. Nyt hyvä asiantuntija tietää arvonsa eikä pelkää vaihtaa työpaikkaa.

Siksi yrityksesi menestys riippuu suurelta osin siitä, kuinka osaat johtaa alaisia. Irtisanomisen uhkaukset, kohonnut äänensävy, pään ylimielinen asenne alaisiin vievät yrityksen lähemmäs väistämätöntä romahdusta, koska 2000-luvulla työntekijöitä on motivoitava, eikä niitä yritettävä pitää rautahihnassa.

Mikä on tärkeintä alaisten johtamisessa?

Yrityksen sujuvan toiminnan kannalta on elintärkeää, että työntekijät tekevät työnsä enimmäistuotto, toteuttivat johdon käskyjä ja ohjeita, harjoittivat kapeaa erikoistumista, ruiskuttamatta useisiin tapauksiin samanaikaisesti. Kaikki nämä tekijät riippuvat viranomaisten halusta ja kyvystä täyttää velvollisuutensa. Mitä tärkeämpi hallintokoneisto on, sitä kriittisempi on määräysten täyttämättä jättäminen tai niiden virheellinen tulkinta.

Keskitason yrityksen johtaja tekee jopa satoja tilauksia päivässä. Ei ole vaikea kuvitella, mitä tapahtuu, jos näitä ohjeita ei noudateta. Jotta tämä tilanne ei tapahdu yrityksessäsi, sinun on ymmärrettävä, missä ympäristössä johdon käskyt ja ohjeet toteutetaan tehokkaasti. Järjestä tällainen ilmapiiri paikassasi, eikä sinun tarvitse huolehtia yrityksesi tulevaisuudesta - voimakas ydin hyviä asiantuntijoita nostaa minkä tahansa yrityksen pohjalta ja auttaa sitä selviytymään pisimpään kriisistä.

Kuinka hallita alaisia ​​niin, että tulos on

1. Osaava johtaja ja ammattitaitoinen työntekijä ovat ihanteellinen tandem

Työntekijöiden tulee täyttää seuraavat kriteerit:

Sinulla on kunnollinen koulutus ja tietämys käytännön tukemana;
Omaat kehittyneen älyn, loogisen ajattelun kyvyn, riittävän työprosessien ja työnsä arvioinnin;
osaa ammattikieltä;
Sinulla on kyky keskittyä käsillä olevaan tehtävään.

Jos työntekijät ovat ammattilaisia, sinun ei pidä säästää heistä, koska arvokkaat asiantuntijat ovat arvokkain voimavara kaikissa yrityksissä. , myrkyllinen ilmapiiri ja eriarvoisuus on vähennettävä nollaan. Jos henkilökunta ei ole pätevää, sinulla on kaksi vaihtoehtoa: kouluttaa itse tai leikata ja kokoaa uusi tiimi. Toinen on usein kalliimpi kuin ensimmäinen, joten sinun on päätettävä, mitä tehdä.

2. Intonaatio, sävy ja käskyjen antamistapa

"Johtajan intonaatiosta" tulee useimpien johtajien ja alaisten välisten konfliktien syy. Vaikka johtaja sanoisi oikeita asioita, mutta tekee sen töykeästi, loukkaamalla tai jopa nöyryyttäen työntekijää, mitä tuottoa voit odottaa? Kysymys on retorinen. Pomo, joka ei noudata tapoja kommunikoida työntekijöiden kanssa, yrittää ratkaista omansa psyykkisiä ongelmia. Tällaisten ihmisten on käännyttävä psykoterapeutin puoleen ja muistettava, millä hinnalla heillä on hylkivä asenne ihmisiä kohtaan, jotka varmistavat hänen yrityksensä toiminnan. Lukutaidottomuus kysymyksissä alaisten johtamisesta voi tulla (mitä useimmiten tapahtuu) syynä yrityksen romahtamiseen.

3. Selkeät ohjeet, yksi merkitys, ei vihjeitä

Tilauksessa ei saa olla epäselvää viestiä. Tee siitä mahdollisimman tarkka ja selkeä. Johtajan työn alaistensa kanssa tulee rakentaa keskinäiselle ymmärrykselle, ei pilvissä vaeltelemiseen. Jos pomo itse ei tiedä mitä haluaa, ei pidä luottaa työntekijöiden ammattitaitoon - hyvät asiantuntijat kohtelevat korkealentoisia moniselitteisiä ohjeita sen mukaisesti. Ja vielä enemmän, älä luota siihen, että johdon käskyt ja ohjeet ovat samat kuin työntekijöiden näkemys tilanteesta. Tilaukset kaksinkertaisella merkityksellä ja ironialla eivät johda mihinkään hyvään, joten jos haluat saada konkreettinen tulos- anna tarkat ohjeet ilman taiteellisia kuvia ja abstrakteja metaforia.

Kaikki projektissa työskentelevät työntekijät, alaiset ja johtaja purjehtivat samassa veneessä. Kuvittele tilanne, jossa laivan komentaja antaa käskyn: "Purje sinne, tiedät itse minne." Tältä näyttävät epämääräiset, vetiset formulaatiot. Vältä niitä.

4. Älä personoi viestejä

Alaisten johtamista koskevien suositusten joukossa on sanaton sääntö: älä käytä sanoja "sanoin", "haluan", "tarvitsen" ja vastaavia henkilöitymiä kommunikoidessasi alaistensa kanssa. Tämä aiheuttaa hylkäämisen ja tahattoman halun tehdä jotain toisin, "kuten hän sanoi". Muotoile lause uudelleen, poista kategorisuus ja anna työntekijän tuntea olonsa vapaaksi pakkomielteisestä tarpeesta. Sellaiset asiat kuin johtajan riittävä asenne alaisiinsa, pidättyvyys ja tahdikkuutta ovat joukkueen arvostetun johtajan kohtalo, joka yrittää ansaita kiitosta ja hyväksyntää.

5. Osoita työntekijää nimellä

Paljon miellyttävämpää kuulla kuin kasvoton osoite, kuten "hei sinä" tai "kuinka sinulle kuuluu". Koko nimen muistaminen korostaa esimiehen kunnioittavaa asennetta alaistensa kohtaan, jonka työntekijät aina huomaavat ja arvostavat. Jos joukkue ilmestyy uusi työntekijä, anna hänelle käskyjä tasavertaisesti muiden kanssa kutsuen häntä hänen etunimellään (tai etunimellä ja sukunimellä, jos se hyväksytään yrityksessä). Näin työntekijä sopeutuu paremmin tiimiin, kun taas sinä johtajana osoitat itsesi päteväksi ja uskolliseksi johtajaksi.

6. Käytä taktista oveluutta

Jos työntekijöiden, alaisten ja johtajan välinen vastakkainasettelu on väistämätöntä, käytä yksinkertaista, mutta luotettavaa taktista liikettä - kysy neuvoa. Aloita lauseella: "Mitä mieltä olet, Viktor Pavlovich, mitä sinun pitäisi tehdä tässä tilanteessa ..." ja tarjoa vaihtoehtoja, joista yksi on muodollisesti toimintaohje. Työntekijä saa oman osuutensa itsekunnioituksesta, ja sinä saat hänen asenteensa ja motivaationsa suorittaa tehtävä. Johtajan työ alaistensa kanssa "silitä" -menetelmän mukaan on paljon tehokkaampaa kuin "porkkana ja keppi".

Kyllä, jälkimmäinen voi lyhyellä aikavälillä antaa konkreettisen tuottavuuden kasvun, joka laskee yhtä nopeasti kuin se kasvoi. Riittävän suhteen rakentaminen johtajan ja alaisten välille puolestaan ​​on hyödyllistä pitkällä aikavälillä. Et ehkä saa tuottavuuden kasvua heti, mutta voitat strategisessa mittakaavassa.

7. Anna työtoverin antaa sinulle ohjeita

Tämä kohta on taitolento. Jos pystyt luomaan ilmapiirin, jossa työntekijät tekevät tehokkaita päätöksiä, ehdottavat konsepteja ja toteuttavat niitä, voit pitää itseäsi ihanteellisena johtajana. Tämä on mahdollista tapauksissa, joissa koottu tiimi koostuu ammattilaisista iso kirjain. Kerää omalla toimialallaan päätäsi yläpuolella olevat ihmiset ja anna heidän tulla itsenäisesti operatiivisten ja strategisten ongelmien ratkaisuun. Se on vaikeaa, mutta saavutettavissa. Loppujen lopuksi johtajan ei tarvitse tietää kaikkea ja olla viisaampi kuin jokainen työntekijä. Muuten miksi palkata heidät?

Tehtäväsi johtajana on johtaa alaisia ​​siten, että työn tuottavuus kasvaa, samalla kun jokainen työntekijä kokee olevansa mukana prosessissa ja olet rakentanut hyvin koordinoidun työjärjestelmän.

Harvat tavalliset työntekijät eivät haaveile johtajan asemasta. Eikö joku olisi iloinen siitä, että hän on pomo, antaisi tehtäviä alaisille, huomauttaa virheistään ja nauttii uudesta tehtävästä?

Mutta kuten tiedät, uusi vastuullinen tehtävä ei ole vain rajatonta valtaa, vaan myös uusia vastuita, suurta vastuuta ja tarvetta seurata tiimin työtä jatkuvasti.

Kuinka voit oppia johtamaan oikein? Kuinka löytää lähestymistapa jokaiseen työntekijään niin, että ilmapiiri tiimissä on rauhallinen ja harmoninen ja kaikki kuuntelevat mielipidettäsi poikkeuksetta? Alla puhumme kymmenestä kultaisesta säännöstä, kuinka tulla menestyväksi johtajaksi?

Yksi monien johtajien negatiivisista piirteistä on kyvyttömyys muotoilla tehtävää selkeästi ja välittää alaiselle. Kun johtaja ei tiedä, mitä hän haluaa, hän ei todennäköisesti ymmärrä, mitä hän saa tuloksena, mikä laskee vihansa huonolle, hänen mielestään työntekijälle.

Selkeät tavoitteet sekä tehtävien suoritusjärjestys helpottavat suuresti pomon ja alaisten välistä viestintää ja nopeuttavat työntekoa.

Huuto vain yksityisesti

Jos henkilö ei ole selvinnyt tehtävästä, häntä ei missään tapauksessa saa nuhtella yhtiökokous tai muita alaisia. Tämä liike voi merkittävästi pilata suhteesi häneen ja loukata henkilöä. Ilmaise kaikki väitteesi hänelle erehtymättä, mutta kasvotusten. Lisäksi tämä antaa sinun olla tekemättä vihollista joukkueessa.

Kehua

Useimmat johtajat ovat erittäin anteliaita moittiessaan alaisiaan väärinkäytöksistä ja huonoista suorituksista, mutta unohtavat samalla kehua heitä hyvästä tuloksesta. Samaan aikaan me kaikki tiedämme, että ylistys on yleensä parempi ärsyke kuin moittiminen ja saa ihmisen tekemään työn monta kertaa paremmin. Jos siinä on jotain, niin muista kehua työntekijöitäsi, niin näet kuinka heidän suhtautumisensa sinuun ja työhön muuttuu.

Ystävällinen ilmapiiri porukassa

Johtaja antaa sävyn työntekijöiden välisten suhteiden kehittämiselle. Menestyt varmasti, jos luot tiimiin lämpimän ja ystävällisen ilmapiirin, jossa ei ole sijaa riitelylle ja juonittelulle. Lisäksi työntekijät ovat erittäin tyytyväisiä, jos pidät viikoittaisia ​​tapaamisia kahvin ja keksien tai pizzan kera.


Opeta työntekijöitä hallitsemaan työtään

Ensin laaditaan sääntö: joka päivä työpäivän lopussa jokaisen yrityksen työntekijän on tehtävä pieni raportti työstään, jotta sekä hän että sinä ymmärrät, mitä hän teki päivän aikana. Sinun ei pitäisi pakottaa ihmisiä kirjoittamaan paljon selityksiä. Suullinen vastaus riittää. Pian siitä tulee tapa ja työ on tuottavampaa.

Selkeä työnkulun organisointi

Alaistensi tulisi tietää, että sinun kaltaisesi pomon kanssa sinun on suoritettava työsi nopeasti ja tehokkaasti. Kerro heille, että aiot hallita kaikkia työn vaiheita, ja mahdollisissa ongelmissa olet valmis auttamaan.

Pysy rauhallisena

Työssä ei ole mitään pahempaa kuin kiukku ja johtaja, joka huutaa alaisilleen. Usein se ei ole täysin perusteltua, ja lähes 100% tapauksista se on täysin tarpeetonta. Kaikki voidaan ratkaista rauhallisella dialogilla. Tämä auttaa pitämään hyvä suhde ihmisten kanssa ja korjaa tilanne.


Älä pelkää ottaa vastuuta alaistensa epäonnistumisista tai virheistä.

Loppujen lopuksi sinä kontrolloit työn tekoa, ja koska et pystynyt seuraamaan laatua, sinun on otettava siitä vastuu. Lisäät itsellesi merkittävästi pisteitä alaistenne silmissä, jos ylempien viranomaisten kanssa keskustellessanne otat täyden vastuun itsestäsi, ja myöhemmin tapaamisessa tiimin kanssa työskentelet virheiden parissa. Kukaan ei pidä ihmisistä, jotka huutavat tärkeydestä, ja kun on aika vastata työstä, he piiloutuvat työntekijöiden selän taakse.

Ole esimerkkinä muille

Kun henkilö näkee pomossa paitsi johtajan, myös älykkään, kehittyneen, karismaattisen ihmisen, hän on kaksinkertaisesti iloinen työskennellessään hänen kanssaan. On erittäin tärkeää, että auktoriteettia ansaitaan paitsi aseman, myös henkilökohtaisten ominaisuuksien ansiosta. Kun työntekijät ovat ylpeitä pomostaan, he yrittävät tehdä parempaa työtä.

Alisteisuus

Älä salli tuttuja viittauksia itseesi töissä. Olet johtaja, piste!

Paranna jatkuvasti

Jos todella haluat tulla menestyväksi johtajaksi, sinun on jatkuvasti kehitettävä ihmisenä, parannettava johtamistaitojasi, sinun on tultava tiiminvetäjäksi, joka ottaa vastuun alaistensa tuottavuudesta ja menestyksekkäästä työstä.

Muista lukea liike-elämän kirjoja, johtajien kirjoja, ihmissuhteiden psykologiasta - johtaja on myös psykologi, joka osaa löytää oikean lähestymistavan alaisiinsa, osaa motivoida työntekijöitään oikein, luoda suotuisan ilmapiirin joukkueeseen .

Alla kursseja ja koulutuksia esimiehille:

Motivaatio

  1. Motivoinnin salaisuudet. 15 tapaa pitää arvokas työntekijä. Mennä.
  2. Kolmen pisteen motivaatiotyökalut. Mennä.

Henkilöstöjohtaminen

  1. Henkilöstönhallinnan salaisuudet suuressa yrityksessä. Mennä.
  2. Kuinka hallita työntekijöiden sitoutumista. Mennä.
  3. Yrityksen henkilöstön kehittäminen pienin kustannuksin. Mennä.
  4. Tehokkaan johtoryhmän luominen. Mennä.

Johtajat

  1. Johtajan maksimaalinen tehokkuus. Mennä.
  2. Johtamistaidot 3.0. Mennä.

Johtajuus

  1. Innovaatiojohtajuus. Mennä.
  2. Johtajien vertikaalinen kehitys. Mennä.

Visio neuvotteluista

  1. Verbaalinen aikido. Kuinka käyttää vastustajan voimaa neuvotteluissa. Mennä.
  2. Kuinka käydä rakentavia neuvotteluja: strategia ja virheanalyysi. Mennä.
  3. Pelit ja skenaariot kovista neuvotteluista myynnissä. Mennä.
  4. Tehokkaat kaupalliset neuvottelutaidot. Mennä.
  5. Neuvottelun taito. Kuinka saada eniten irti vastustajastasi? Mennä.

Sähköposti

  1. Yrityssähköpostin kirjeenvaihto: pelisäännöt. Mennä.
  2. Ongelmallinen kirjeenvaihto A:sta Z:hen. Mennä.

Menestyväksi johtajaksi tuleminen ei ole helppoa, mutta neuvoja ja tiimiäsi kuuntelemalla löydät lähestymistavan jokaiseen työntekijään.

Mitä mieltä olet, mitä taitoja, tietoja ja henkilökohtaiset ominaisuudet hahmolla täytyy olla menestyvä johtaja? Jaa mielipiteesi ja ehkä kokemuksesi tämän artikkelin kommenteissa.

Onnea ja nähdään seuraavassa artikkelissa.