Itsetunto ja itserakkaus 

Johtamisen sosiopsykologiset perusteet. Johtamisen sosiaalipsykologia

Yrityksen tehokkaan johtamisen varmistamiseksi johtajan on kiinnitettävä erityistä huomiota alaistensa. Tietoa psykologisia piirteitä alaistensa mahdollistaa johtajan tehokkaamman sosiopsykologisen toiminnan toteuttamisen. Sosiaalipsykologisen toiminnan perusta palvelee valtuuskunta toimivaltansa johtaja ja motivaatio alaistensa.

Valtuuskunta - on johtajan valtuuden siirtoa ongelmien ratkaisemiseksi alaisilleen. Samalla ei ole delegoitu vastuuta tämän työn toteuttamisesta.

Voimat - tämä on oikeus käyttää tietyn tehtävän suorittamiseen tarkoituksenmukaisia ​​yrityksen resursseja ja koordinoida tiettyjen työntekijöiden ponnisteluja sen toteuttamiseksi.

Vastuu - se on velvollisuus ottaa vastuu teoistaan, teoistaan. Vastuun määrä vaikuttaa työntekijän palkkaan (mitä suurempi vastuu, sitä suurempi palkka).

Siirrettäessä valtuuksia työntekoon, on ne siirtänyt työntekijä siitä täyden vastuun. Valtuuksia siirretään tehtävälle, ei sitä hoitavalle henkilölle.

Valtuutuksen delegoinnissa ei ole järkeä, jos työntekijöiden työhön ei kannusteta. Kyky saada työntekijä tekemään työtä mahdollisimman pienin kustannuksin itselleen ja koko yritykselle määrää johtajan ammattitaito.

Tätä varten johtajan on kiinnitettävä erityistä huomiota työntekijöiden motivaatio .

motiiveja - nämä ovat liikkeellepanevia voimia (tarpeita), jotka motivoivat henkilöä tekemään työtä.

Motivaatio - se on joukko sisäisiä ja ulkoisia liikkeellepanevia voimia (motiiveja), jotka saavat ihmisen toimimaan, asettavat toiminnan rajat ja muodot, antavat tälle toiminnalle suuntauksen, joka keskittyy tiettyjen tavoitteiden saavuttamiseen.

Tärkeimmät motivaatiotyypit:

1. Ulkoiset vaikutteet herätetään tiettyjä motiiveja, jotka saavat henkilön motivoivan subjektin toivottuun tulokseen (vaihtoehto kauppatapahtumaan).

2. toivottavaa motivaation aiheen osalta toiminnan motiivit heikkenevät tai ne motiivit, jotka häiritsevät tehokasta tulosta.

Työntekijöiden motivaatio perustuen kyky vastata tarpeisiin ja vaatimuksiin.

Työntekijä osaa tehdä työn:

  1. henkilökohtaisten ominaisuuksien mukaisesti (kova työ, vastuullisuus);
  2. hänen tarpeidensa vaikutuksesta, jotka hän voi tyydyttää suorittamalla tiettyjä tehtäviä.

Johtajan pitää tietää:

  1. alaisen elintaso;
  2. hänen perheensä kokoonpano;
  3. esimerkillinen ympäristö;
  4. Mielenkiinnonkohteet ja harrastukset.

Tämä antaa johtajalle mahdollisuuden jakaa työtä tehokkaammin.

Johtajan täytyy:

  1. kiinnitä paljon huomiota työntekijöiden työoloihin;
  2. tarjota sosiaalisia takeita, jotka houkuttelevat ihmisiä yritykseen;
  3. huolehtia psykologisesta ilmastosta;
  4. antaa palkat, jotka johtavat hänelle tarvittaviin työntekijöihin.

Sosiaalipsykologiset toiminnot Ne perustuvat esimiehen tietoon työntekijöiden ammatillisista ominaisuuksista ja heidän psykologisista ominaisuuksistaan.

Psykologiset ominaisuudet:

  1. hahmon luonteenpiirteet;
  2. elintaso;
  3. sosiaalinen piiri jne.

Yksi työnjaon osa-alue on jako johtajiin ja alaistensa. Kirjallisuudessamme johtajuutta pidettiin pitkään vain eräänlaisena yhteiskuntapoliittisena ja oikeudellisena toimintana. Tällä hetkellä johtajan toimintaa pidetään ammatillisena, nimittäin johtamisena, jolla on omat psykologiset, eettiset ja pedagogiset piirteensä. Esimiehen toiminta määritellään ammattimaiseksi johtamis- ja hallintotyöksi johtamissuhteiden alalla.

Johtaminen on kykyä hallita niitä ihmisiä, taloudellisia resursseja ja aikaa, jotka organisaatiolla on tiettyjen tehtäviensä suorittamiseen. Yhteiskunnassamme tiimin päällikkö on työntekijä, jolla on selkeästi määritellyt tehtävät, oikeudet ja velvollisuudet sekä ammatilliset työn periaatteet. Esimiesten erityiskirjallisuutta julkaistaan, on koulutuslaitoksia, jotka kouluttavat ammatillisia johtajia, tieteellisiä menetelmiä arviointien valintaan ja johtajien aktiivista psykologista koulutusta kehitetään.

Kuten kirjan "Psykologia ja kollegiaalisuus" kirjoittajat D. Kaydalov ja E. Suimenko totesivat, johtajuuden psykologiaan kuuluu pään johtamistoiminnan sosiopsykologisten näkökohtien tutkimus. sen perusta on käskyn yhtenäisyyden voima, ja tapa ratkaista se on johtamisen menetelmät ja tyyli. Johtamisen optimoinnin ongelmien ratkaiseminen sekä teoreettisesti että käytännössä alkaa johtajan toimintojen tutkimisesta. Ensinnäkin meidän on määriteltävä, mitä johtajan tehtävässä huomioidaan.

Toiminto on tässä tapauksessa joukko homogeenisia tehtäviä, jotka toistuvat ja jotka on ratkaistava, jotta varmistetaan tietyn järjestelmän normaali toiminta ja sen siirtyminen tilasta toiseen, mikä vastaa paremmin vaatimuksia.

Johdon tehtäville on olemassa useita luokituksia, joissa käytetään erilaisia ​​kriteerejä. Monet tutkijat puhuvat toiminnasta johdonmukaisesti ottaen huomioon johtamissyklin vaiheet. Tämän lähestymistavan aloitti lännen työvoiman tieteellisen organisaation perustaja A. Fayol, joka nosti esiin sellaisia ​​ns. hallinnollisten operaatioiden elementtejä: ennakointi; organisaatio; Tilaus; sopimus; ohjata.

Tutkija Yu. Tikhomirov johtajan tehtävässä sisältää: johtamisjärjestelmän organisoinnin; tavoitteiden valinta; ennustaminen; suunnittelu; tiedot; päätöksenteko; organisaatio- ja joukkotoiminta; valvonta; hallinnan tehokkuuden arviointi.

V. Afanasiev nimeää seuraavat pääjohtamistehtävät: johtamispäätöksen kehittäminen ja hyväksyminen; organisaatio; säätely ja säätö; kirjanpito ja valvonta.

V. Afanasiev ja Yu. Tikhomirov korostavat yllä olevien toimintojen ratkaisun suhteellisuutta johtamissykleihin jakautumisen perusteella, koska todellisessa johtamiskäytännössä kaikki nämä toiminnot liittyvät erottamattomasti toisiinsa tai toisin sanoen ovat läheisessä yhteydessä ja riippuvuudesta.

Psykologit ja sosiologit (toisin kuin johtamisen asiantuntijat) ottavat johtajan tehtäviä korostaen luokittelun perustaksi paitsi johtamissyklin, myös koko johtajan toiminnan rakenteen työkollektiivissa. Johtajaa ei pidetä vain hallinnollisen roolin suorittajana, vaan hän ottaa huomioon myös hänen suorittamiensa sosiaalisten ja koulutustehtävien monipuolisuuden.

Kun otetaan huomioon yleinen lohkokaavio organisaatiojärjestelmien johtajan tehtävistä, V. Rubakhin ja A. Filippov erottavat yleiset ja erityiset toiminnot.

Yleiset hallintatehtävät:

Valtion elinten päätösten täytäntöönpano;

Toiminnan tarkoituksen ja pääsuuntien määrittäminen sekä joukkueen ja koko tuotannon organisaation kehitysnäkymät;

Yhtenäisen ja tehokkaan tiimin luominen;

Rationaalin muodostuminen organisaatiorakenne;

Toiminnallisten vastuiden, käytettävissä olevien resurssien ja varojen jakaminen tiimin sisällä;

Tehokkaan työorganisaation ja johtamisen kehittäminen ja toteuttaminen.

Erityistoimintoja ovat suunnittelu- ja talous-, henkilöstö-, teknologia- ja johtamistoiminnot.

Suunnittelu- ja taloudellinen tehtävä liittyy:

Henkilö- ja aineellisten resurssien tarpeen selvittäminen, saatavuuden ja käytön seuranta;

Alaisten toiminnan yleinen koordinointi sen varmistamiseksi tehokas käyttö inhimilliset, aineelliset resurssit, teknologia;

Mahdollisten ns. pullonkaulojen ennakointi ja toimenpiteiden suunnittelu niiden poistamiseksi;

työnsä itsehallinta;

Tuotannon sosiaalinen suunnittelu yleisesti.

HR-toiminto liittyy:

Henkilöstö ja henkilöstön yleinen johtaminen heidän toiminnallisia tehtäviään suorittaessaan;

Työn organisointi henkilöstön tutkimiseksi ja sen jatkokäytön näkymien selvittämiseksi;

Varmistetaan henkilöstön kehittyminen, optimaaliset työolosuhteet ja turvallisuus;

Moraalisen ja aineellisen kannustinjärjestelmän kehittäminen alaisille;

Tuotantoristiriitojen poistaminen;

välittää kotitalouspalvelu työntekijöiden ongelmia.

Teknisiin ja johtamistehtäviin kuuluvat:

Tehtävien määrittely ja tuotantotilanteen arviointi;

Tehtävien suoritusmenetelmien ja -keinojen määrittäminen tuotantoryhmän kykyjen mukaisesti (määrä, pätevyys, aika, materiaali, tekniikka);

Päätösten teko, alaisten tehtävien määrittely;

Koordinoinnin toteuttaminen tiimissä, organisaatiossa;

Suorituksen valvonta tehtävien määrittelyllä;

Käytettävissä olevien reservien ohjaaminen;

Arviointi, yhteenveto, tehtävien ratkaiseminen.

Kuten näet, johtamistoiminnan aiheena on ennustaminen, organisointi, hallinto, koordinointi ja valvonta. Näiden toimintojen toteuttamisprosessissa erityisen tärkeitä ovat päätöksenteko-, koordinointi- ja viestintäprosessit kaikkien tuotantolinkkien osalta.

Yleisesti ottaen johtajan toiminnot määräytyvät V. Rubakhinin ja A. Filippovin mukaan kahdella osatekijällä: johto, joka liittyy tuotantoryhmän toiminnan yleiseen organisointiin, ja organisatorinen, joka liittyy tuotantoryhmän suoritukseen. tuotantotehtävät, jotka toistuvat syklisesti.

Johtamistoiminta on siis monitasoista ja monipuolista, se laskeutuu tietyn tehtäväryhmän jatkuvaan ratkaisemiseen.

Mitkä ovat tämän toiminnan yleiset psykologiset piirteet?

1. Johtamistoiminta on luonteeltaan sosioteknistä, joka liittyy teknisten ja teknisten järjestelmien ja sosiaalisten tuotantoorganisaatioiden hallintaan, hallintaan.

2. Todellisten kohteiden ja prosessien välitys ja kauko-ohjaus.

3. Suuri määrä ja monipuolisuus operatiivisia tehtäviä ja toimintoja.

4. monien toimintojen ei-algoritminen luonne, joka liittyy tiedon ja toimintojen puutteeseen usein muuttuvissa olosuhteissa.

5. Toiminnan osien jäykkä määrittely koko organisaatiojärjestelmän aikaparametreilla.

6. Korkea henkinen jännitys, johon liittyy suuri vastuu päätöksenteosta. Huomaa toiminnan päällikkö lisää sosiaalisesti ehdollinen. Se perustuu sosiaalisen tiedon laajaan käyttöön sekä sosiopsykologiseen tietoon tiimistä, jossa johtamista suoritetaan.

Suorittaessaan tehtäviään työntekijöiden erilaisten etujen mukaisesti, jokainen johtaja vaikuttaa heidän käyttäytymiseensä yhteiskunnan vaatimusten mukaisesti, ottaa heidät mukaan sosiaalisen kehityksen prosessiin, johtamiseen ja muodostaa yleistä tietoisuutta ja varmistaa jokaisen työntekijän korkean tehokkuuden.

Jotkut tutkijat huomauttavat, että johtajan toiminnan tehokkuus riippuu matalan tason johtajien tiimin tehokkuudesta ja vakaudesta sekä ryhmän suhteiden laadusta.

Muut tutkijat, kuten L. Umansky, pitävät organisaatiotoimintaa viimeisenä lenkkinä ihmisjohtamisjärjestelmässä. Hän huomauttaa, että perustiimissä johtamistoiminta yhdistyy organisaation toimintaan.

Organisaatiotoiminnan ensimmäinen tehtävä on yksilöiden integrointi perehdyttämällä työntekijät yhteisiin tehtäviin, tavoitteisiin, määrittämällä keinot ja edellytykset niiden saavuttamiselle sekä suunnittelemalla, koordinoimalla ryhmätyötä, kirjanpitoa ja valvontaa.

Toinen toiminto on viestintä. Tämä tarkoittaa horisontaalisen viestinnän perustamista ensisijaisen tiimin sisällä ja ulkoista vertikaalista viestintää korkeimman tason johdon kanssa.

Organisaatiotoiminnan kolmas ja neljäs toiminto ovat koulutus ja koulutus (laajemmassa merkityksessä).

Kuten L. Umansky huomauttaa, kussakin tietyssä organisaatiotoiminnassa kaikki edellä mainitut toiminnot ovat yhtenäisyyttä ja keskinäistä riippuvuutta.

E. Kuzmin, I. Volkov, Yu. Emelyanov erottavat seuraavat toiminnot:

Hallinnollinen (työmääräykset, yksittäisten toimien koordinointi ja täytäntöönpanon valvonta);

Strateginen (tavoitteiden määrittäminen ja menetelmien valinta niiden saavuttamiseksi, suunnittelu ja ennustaminen)

Asiantuntija neuvoa-antava;

Viestintä ja sääntely;

Ryhmän esitykset ulkoisessa ympäristössä;

kurinpidollinen;

koulutuksellinen;

Psykoterapeuttinen.

A. Kovalev pitää seuraavia johtamistehtäviä:

tavoitteiden asettaminen;

Suunnittelu ja ennustaminen;

Koordinaatio;

stimulaatio;

valvonta;

Kasvatus.

L. Blyakhmanin mukaan johtajan toiminnan sisältö ilmenee sellaisissa toiminnoissa:

tavoitteiden asettaminen;

Hallinnolliset ja organisatoriset (johtoelinten muodostaminen, tehtävien jakaminen alaisten kesken, heidän toiminnan koordinointi ja toimeenpanon valvonta);

Asiantuntija (työntekijöiden ja asiantuntijoiden kuulemiset);

Kurinpitävä ja kannustava (alaisten työn laadun arvioiminen, palkkioiden ja seuraamusten määrittäminen)

Edustaja (ulkopuolisille organisaatioille);

Koulutus ja propaganda (suotuisan sosiopsykologisen ilmapiirin luominen tiimiin, alaisten kykyjen ja aloitteellisuuden kehittäminen, henkilöstön valinta ja sijoittaminen, osallistuminen ylennysreservin koulutukseen).

Slovakialainen psykologi I. Siposha uskoo, että johtamistoiminnan sisältö on varmistaa organisaatiojärjestelmän optimaalinen toiminta ja toteuttaa se. Johtamisen alan psykologian pitäisi auttaa ennustamaan ihmisten käyttäytymistä ja varmistamaan sen optimointi.

Slovakialainen psykologi F. Liptak luokittelee kaikki ihmisen toimet järjestelmiin, jotka liittyvät johtajaan seuraavasti:

1. Ihminen toimii sekajärjestelmissä ja on useimmiten osa monista järjestelmistä, mutta suhteet eroavat toisistaan ​​ajallisesti ja tilan suhteen.

2. Organisaation näkökulmasta jokainen henkilö esiintyy kolmella tavalla:

Automaattinen järjestäytyminen (ihminen järjestää itsensä)

Alaorganisaatiot (muiden järjestelmien ja osajärjestelmien järjestäjänä);

Metaorganisaatiot (henkilö itse on muiden sitä järjestävien ihmisten organisoitumisen kohteena).

3. Työn organisointiin liittyviä tehtäviä ratkaistaessa on otettava huomioon seuraavat kaksi seikkaa:

Henkilön kyky olla minkä tahansa järjestelmän osa (henkilökohtaiset ominaisuudet);

Ehdot, joissa henkilö voi toimia sellaisena elementtinä.

Sääntelymekanismeja luodaan jokaiselle järjestelmän tasolle. Psykologien pitäisi olla kiinnostuneita juuri niistä järjestelmistä, joita henkilö hallitsee.

Ihmisten ylläpitämät järjestelmät jakautuvat kahteen luokkaan:

Teknisten välineiden hallinta (ihminen-kone)

Sosioekonomisten järjestelmien hallinta (ihminen - mies).

Toinen johtamistyyppi on monimutkainen, koska johdetuilla yksilöillä (yksiköinä) on tiettyjä johtamiskykyjä, omat tavoitteensa ja omat päätöksensä.

Kahden johtamistyypin mukaan järjestelmän säätelyyn on olemassa kaksinkertainen strategia (joka viittaa johtamisen tehtävään):

Bioteknologia - joka ottaa huomioon yksittäisen työntekijän aineellisen ympäristön ja perustuu objektiivisiin, mitattavissa oleviin kriteereihin;

Psykososiologinen - tarkoituksena on muuttaa sosiaalisten ja ammatillisten ryhmien kollektiivisia toimia, jotka yleensä muodostavat yrityksen tiimin.

Psykologisessa kirjallisuudessa on muita luetteloita johtamistehtävistä, jotka eroavat jossain määrin annetuista.

Nykyään kiireellinen tehtävä on analysoida johtajan toimintoja empiirisen tutkimuksen pohjalta.

Yksi ensimmäisistä yrityksistä tällaiseen lähestymistapaan tehtiin A. Zhuravlev, V. Rubakhin, V. Shorin, jotka löysivät kaksitoista johtamistoimintoa johtajien itsensä arvioiden mukaan ja jakoivat ne kahteen ryhmään:

Tuotanto;

Sosiaalipsykologinen.

Todettiin, että eri tasojen johtajat kiinnittävät enemmän huomiota tuotantotoimintoihin kuin sosiopsykologisiin. Keskijohtajat (esimerkiksi osastojen päälliköt) antavat kuitenkin sosiopsykologisille toiminnoille enemmän merkitystä kuin alemman tason johto. Esimiesten iän ja työkokemuksen myötä heidän huomionsa myös sosiopsykologisiin tekijöihin kasvaa.

L. Pochebutin tekemässä tutkimuksessa tuotantotiimin johtajan tehtävät jaettiin kahteen tyyppiin:

Tuotanto ja teknologia (erityinen ammattilainen);

Sosiaalipsykologinen.

Tuotannon ja teknologisen toiminnon suorittamisprosessissa johtaja toimii asiantuntijana tietyssä tuotannossa, ratkaisee ongelmia "mies-teknikko" -järjestelmän puitteissa. Sosiaali-psykologisten toimintojen alla ymmärretään kaikki ne toiminnot, jotka toteutetaan "mies-ihminen" -järjestelmässä. Sosiaalipsykologisen toiminnan rakenteen tarkentamiseksi suoritettiin kyselylomake Svetlana-yhdistyksen 232 eri tasoiselle johtajalle (esim. työpajan johtajaan). Korrelaatio- ja tekijäanalyysien avulla paljastettiin johtajien toiminnan sosiopsykologisten toimintojen rakenne, joka sisältää seuraavat komponentit:

Tiedottava;

Organisaatio;

Seurustelu;

Tehdä päätöksiä.

Jokaisessa toiminnossa havaittiin keskeinen piirre (ns. toiminnon ydin), joka korreloi läheisesti tietyn toiminnon kaikkien ominaisuuksien ja johtajan vastuiden kanssa.

Mielenkiintoinen on A. Kitovin työ, joka herättää kysymyksen johtajan ns. sosiaalisen toiminnan lohkoista (kokous, asiakirjojen tutkiminen, vieraiden vastaanottaminen jne.), joita pidetään empiirisinä toiminnan yksiköinä. A. Kitov toteaa, että jokaisessa tällaisessa toimintayksikössä voidaan erottaa kolme teoreettista toiminnan yksikköä:

Diagnostiikka ja ennustaminen eli asioiden tilan tutkiminen ja niiden etenemisen ennustaminen tulevaisuudessa

Alaisten toimintaohjelman kehittäminen, joka ohjaa tätä toimintaa oikeaan suuntaan;

Kannustaa alaisia ​​toteuttamaan tietty ohjelma.

Näiden toimintayksiköiden osuus vaihtelee tilanteen mukaan.

Harkovin sosiologit havaitsivat, että matalan tason johtajat kiinnittävät vain vähän huomiota edistyneiden työmenetelmien kehittämiseen ja toteuttamiseen, rationalisointitoimiin, alaistensa jatkokoulutukseen ja Yleissivistävä koulutus, sekä oman ja parantaa kulttuurista ja poliittista tasoa. Keskimäärin siihen menee kuusi minuuttia päivässä. Nimittäin tällaisen suunnitelman työ määrittää ensisijaisesti alemman tason johtajien pätevyyden, johtaa tehokkuuden laskuun ensisijaisen tiimin toiminnassa.

Tietojen tehtävistä ja vastuista tulee olla samat kuin johtajan moraalinen valmius täyttää ne. Silloin virallisia vaatimuksia vahvistaa oma vaativuus itseään kohtaan.

Esimiehen toiminnan rakennetta analysoitaessa on otettava huomioon myös subjektiiviset elementit eli esimiesten omat tarpeet sellaisessa toiminnassa ja niiden pohjalta muodostuva asennejärjestelmä omaa työtä, itseään, alaisia ​​ja johtajia kohtaan. . Kuten erityistutkimukset osoittavat, johtajien aktiivisuuden indikaattori viestinnässä ja yhteyksissä alaistensa kanssa, tiedottamisessa, päätöksenteossa riippuu merkittävästi johtajan työn sisällöstä ja kokemuksesta, riippumattomuuden asteesta tiettyjen toimintojen suorittamisessa. Esimerkiksi myymäläjohtamisen puitteissa havaittiin korkeampaa johtamisen (päätöksenteko, ennakointi, valvonta) erityistarpeiden tyydyttämistä, mutta vähemmän tarpeiden tyydyttämistä ei-spesifisessä toiminnassa - yhteydenpidossa ja viestinnässä alaisten kanssa.

Joten johtamisen tason noustessa johtajan toiminnan rakenteessa sen komponentit ja toiminnot jaetaan uudelleen päätöksenteon riippumattomuuden lisäämiseksi.

Fanis Vagizovich Sharipov

Johtamisen psykologiset perusteet

Esipuheen sijaan

Talouden siirtymisen yhteydessä markkinasuhteisiin yritysten, organisaatioiden ja niiden osa-alueiden johtamisen tehostamisen ongelma on ensiarvoisen tärkeä. Sen ratkaisun onnistuminen riippuu pitkälti johtajien johtamis- ja sosiopsykologisesta osaamisesta, heidän kyvystään tehdä yhteistyötä ihmisten kanssa.

Kuten tiedetään, modernit talouden hallintajärjestelmät kehittyneissä kapitalistisissa maissa perustuvat johtamiseen. Käsitteen "johtaminen" ydin heijasteli alun perin kykyä kiertää hevosia ja hallita niitä. Tämä sana perustuu englanninkieliseen verbiin "hallita" (hallita), joka tulee latinan sanasta "manus" (käsi). Kirjaimellisesti termi "johtaminen" tarkoittaa "ihmisten hallintaa".

Taloudellisen johtamisen kysymyksiä käsittelevässä tieteellisessä kirjallisuudessa käsitettä "johtaminen" pidetään johtamisen tieteenä, käytäntönä ja taiteena.

Hallinto tieteenä Organisaation ja ihmisten johtaminen on tietojärjestelmä johtamisen periaatteista, menetelmistä ja muodoista, johtamistyylistä, johtajan persoonallisuuden vaatimuksista, työntekijöiden motivaatiosta jne.

Hallinta käytäntönä johtaminen tarkoittaa prosessia, jonka johtajat suorittavat saavuttaakseen organisaation tavoitteet. Tässä yhteydessä johtaminen on tietyntyyppistä toimintaa, jolla ohjataan tietyllä julkisen elämän alueella, kansantaloudessa, työskenteleviä ihmisiä.

Johtamisen taito tieteen ja johtamiskäytännön fuusiona tarkoittaa tehokasta ihmisten johtamista, esimiehen kykyä saavuttaa tavoitteita käyttämällä toisten tietoja, kokemusta ja kykyjä, organisoida ja ohjata heidän toimintaansa.

Mielestäni kaikentasoisten johtajien heikko valmistautuminen johtamisen alalla, eli johtamisen teoriassa ja käytännössä, on yksi syy Venäjän pitkittyneeseen talouskriisiin. Hallinnollisen johtamisjärjestelmän olosuhteisiin koulutetut johtajamme ovat yleensä tottuneet komento ihmisiä (käskeä, hallita). He eivät olleet erityisen kiinnostuneita työntekijän persoonallisuudesta, hänen kiinnostuksen kohteistaan, tarpeistaan, haluistaan, ihmissuhteistaan, mielentilasta, kyvyistä ja muista ihmisen psyyken osista. Päällikön kannalta päähuoli oli edelleen hänen henkilökohtainen menestys, parhaimmillaan suunnitelman toteuttamiseen liittyvä organisaation menestys. Toteuta suunnitelma hinnalla millä hyvänsä - tämä on aiempien vuosien motto.

Markkinatalous vaatii nykyaikaisilta johtajilta eli esimiehiltä erilaisia ​​lähestymistapoja, uutta kulttuuria sekä johtamista ja johtamista. Esimiehen päätehtävänä on luoda olosuhteet erittäin tehokkaalle toiminnalle ja sosiaaliselle kehitykselle jokaiselle työntekijälle erikseen ja koko ryhmälle (organisaatiolle). Tämän ongelman ratkaisemiseksi onnistuneesti johtajan tulee tuntea hyvin toisaalta työn tai muun toiminnan sisältö, tekniikka ja kaikki siihen liittyvä (tavoitteet, keinot, prosessi jne.) ja toisaalta toiminnan kohde, hänen valmiutensa taso, kyvyt, motiivit, luonteenpiirteet ja muut persoonallisuuden piirteet.

Johtajan psykologinen tieto antaa hänelle mahdollisuuden opiskella (tietää), ymmärtää itseään ja muita ihmisiä, erityisesti alaisia, paremmin. Ihmisen psyyken tuntemus sisältää sen psykologisten ominaisuuksien, tilan, suuntautumisen, suhteiden ja kognitiivisen, emotionaalisen ja tahdonalaisen sfäärin ominaisuuksien tunnistamisen ja arvioinnin. Psykologinen tieto auttaa johtajaa ja yrittäjää olemaan paremmin vuorovaikutuksessa ihmisten kanssa, luomaan psykologisia kontakteja heihin, tarvittaessa vaikuttamaan heihin, kommunikoimaan tehokkaasti ihmisten kanssa, hallitsemaan henkilöstöä (alaisia), kouluttamaan ja kouluttamaan nuoria työntekijöitä, luomaan suotuisan psykologisen ilmapiirin ryhmään ( tiimi). ), muodostaa ja kehittää positiivista motivaatiota työhön ja luovaan toimintaan.

Oppikirjassa pyritään tiivistämään kotimaisia ​​ja ulkomaisia ​​kokemuksia ihmisten johtamisen teorian ja käytännön alalla psykologisen tiedon käyttöön perustuen.

Se paljastaa ihmisen yksilölliset psykologiset ominaisuudet, vaatimukset johtajalle ja yrittäjälle, esimiestoiminnan tehtävät, johtamisen menetelmät ja tyylit. Työntekijöiden motivaatioongelmia ja yritysviestintä organisaatioissa; annetaan pienryhmän ja työyhteisön sosiopsykologiset ominaisuudet. Erityistä huomiota kiinnitetään esimiesetiikkaan, esimiespäätösten valmisteluun ja hyväksymiseen, henkilöstön kanssa työskentelyn psykologiaan ja esimiehen terveysongelmiin.

Haluaisin erityisesti huomauttaa, että luku seitsemän on kirjoitettu yhdessä apulaisprofessori R. A. Nasybullinin kanssa; Kiitän häntä vilpittömästi hänen avustaan ​​käsikirjoituksen valmistelussa.

Professori F. V. Sharipov

Luku 1. JOHDON psykologian AIHE JA TAVOITTEET

1. Johtamispsykologian aihe

Sana "psykologia" tulee kahdesta kreikan sanasta: psyche - sielu ja logos - tiede. Toisin sanoen tiede sielusta eli ihmisen sisäisestä maailmasta. Tämä on tiede ihmisten ja eläinten mielenelämän laeista, mekanismeista ja tosiasioista. Filosofian haarana syntyessään psykologia saavutti myöhemmin täydellisen itsenäisyyden. Lisäksi siitä on syntynyt useita aloja: psykofysiologia, zoopsykologia, vertaileva psykologia, sosiaalipsykologia, lapsipsykologia, kasvatuspsykologia, kehityspsykologia, työpsykologia, johtamispsykologia, luovuuspsykologia, lääketieteellinen psykologia, patopsykologia, neuropsykologia, insinööripsykologia, psykologia , etnopsykologia jne.

Yksi psykologian tärkeimmistä käsitteistä psyyke. Sitä käytetään ominaisuutena elävän järjestelmän (eläimet, ihmiset) spesifiselle signaalivuorovaikutukselle ympäristön kanssa. Psyyken olemus se on subjektiivinen kuva objektiivisesta maailmasta, ihanteellinen heijastus todellisuutta. Kaikki mentaalisen olemassaolon muodot yhdistetään yleensä neljään ryhmään.

1. Ihmisen henkiset prosessit: kognitiiviset (tarkkailu, havainto, muisti, ajattelu jne.); emotionaalinen (tunteet); vahvatahtoinen.

2. Henkilön henkiset muodostelmat (tieto, taidot, tavat, maailmankuva jne.).

3. Henkilön henkiset ominaisuudet (suuntautuneisuus, temperamentti, luonne, kyvyt).

4. Psyykkiset tilat: toiminnalliset (emotionaaliset, kognitiiviset ja tahdonalaiset) ja yleiset (mieliala, toimintavalmius, itseluottamus, aktiivisuus tai passiivisuus jne.).

Ihmisen toimintaan ja käyttäytymiseen vaikuttamisen näkökulmasta erotetaan kaksi toisiinsa liittyvää psyyken säätelytoimintoa: motivaatio (psyyken motivaatiosfääri) ja toteutus (toimintasfääri). Muita toimintoja ovat: reflektio, kuvanmuodostus, merkityksen muodostus, suhdetoiminto, kokemusten kertyminen, tavoitteiden asettaminen jne.

Mitä tulee kysymykseen ihmisen psyyken alkuperästä ontogeneesissä, on korostettava: ihmisen psyyke on seurausta hänen kommunikoinnistaan ​​muiden ihmisten kanssa ja osallistumisesta erilaisiin toimintoihin (leikki, opiskelu, työ, pohdiskelu, arviointi jne.). Erityinen rooli organismin kehityksessä on toisella signaalijärjestelmällä - kielellä ja puheella ihmisen ajattelun ulkoisena muotona.

Ohjaus- luonteeltaan erilaisten (biologisten, sosiaalisten, teknisten) organisoitujen järjestelmien toiminta, joka varmistaa niiden erityisrakenteen säilyttämisen, toimintatavan ylläpitämisen, ohjelmiensa ja tavoitteidensa toteuttamisen.

Sosiaalinen hallinta - kohdennettu vaikutus sosiaalinen järjestelmä sen virtaviivaistamiseen, säilyttämiseen, parantamiseen ja kehittämiseen. Hallinta on yksi organisoidun järjestelmän tärkeimmistä toiminnoista, jota ilman se ei voi olla olemassa ja väistämättä kuolee. Sosiaalinen johtaminen sisältää prosessit, joissa kerätään ja analysoidaan tietoa tiimin toiminnasta ja toiminnasta, päätösten kehittämisestä ja toimeenpanosta, prosessit, joilla seurataan tehtyjen päätösten toteutumista sekä arvioidaan organisaation työntekijöiden tuloksia ja motivaatiota. Kaikki nämä prosessit perustuvat esimiesten tietoon ja käytännön kokemukseen ja ne toteutetaan ajattelun, muistin, havainnon, huomion, viestinnän, puheen, tahdonvoimaisten ponnistelujen jne. avulla. Toisin sanoen johtaminen on henkistä vuorovaikutusta johtajien välillä. johtaja ja alaiset organisaatioratkaisujen valmistelussa ja toteutuksessa. Tästä johtuen johtamispsykologian aiheena on johtamisprosesseihin osallistuvien ihmisten eli esimiesten ja esiintyjien (alaisten) psyyke.

Päävaiheet hallintaprosessi: tiedon kerääminen ja käsittely; sen analyysi, ohjausobjektin tilan diagnoosi, sen lisämuutoksen (kehityksen) ennuste; tavoitteiden asettaminen; tavoitteen saavuttamiseen tähtäävän ratkaisun kehittäminen; peräkkäinen ilmentymä yhteinen ratkaisu suunnittelun, suunnittelun, ohjelmoinnin muodossa; erityisten (yksityisten) hallintopäätösten kehittäminen; toimintojen järjestäminen päätösten täytäntöönpanoa varten; valvoa tätä toimintaa; toimintojen tuloksia koskevien tietojen kerääminen ja käsittely (sen jälkeen sykli toistetaan).

Johtamisessa, kuten tiedätte, työskentely ihmisten kanssa, joita on johdettava onnistuneesti, on valtavassa roolissa, ja tätä varten sinun on tunnettava heidän psykologiansa, heidän kykynsä, halunsa, tarpeensa jne. Lisäksi sinun on tiedettävä ja omia mahdollisuuksia, kyvyt ja omat kehitysnäkymät.

2. Tieteen tavoitteet, tavoitteet ja merkitys

Kurssin "Johtamisen psykologia" päätavoitteena on muodostaa tietojärjestelmä ja toimintamenetelmät (taidot), jotka ovat välttämättömiä sosiaalisten ja johtavien sekä psykologisten ja pedagogisten tehtävien onnistuneeseen ratkaisemiseen työyhteisöissä. Kurssin opiskelun seurauksena opiskelijat täytyy tietää:

Johtamisen sosiopsykologiset toiminnot ja tehtävät;

Johtajan persoonallisuutta ja toimintaa koskevat vaatimukset;

Menetelmät ja johtamistyyli; tapoja motivoida työntekijöiden työvoimaa;

Johtamispäätösten valmistelun, hyväksymisen ja täytäntöönpanon teknologia ja psykologiset piirteet;

Erilaisia yritysviestintä; suullisen esityksen vaatimukset (julkinen puhe); keskustelun, keskustelun, neuvottelun piirteet; tapoja käsitellä ihmisiä;

Työvoiman pääpiirteet, toiminnot ja ominaisuudet; tapoja muodostaa suotuisa sosiopsykologinen ilmapiiri joukkueeseen;

Henkilöstöpotentiaalin muodostumisen sosiopsykologiset näkökohdat.


Opiskelijoiden tulee kyetä:

Paljastaa ja selittää johtamispsykologian teoreettisia kysymyksiä;

Laadi sosiopsykologinen muotokuva johtajasta, johtajasta; käyttämällä erilaisia ​​menetelmiä asiantuntijan johtamispotentiaalin arvioimiseksi;

Käyttää psykologisia ja pedagogisia menetelmiä ihmisten tietoisuuteen ja käyttäytymiseen vaikuttamiseen;

Tee johtamispäätöksiä ja organisoi ihmisten työtä niiden toteuttamiseksi;

käydä liikekeskusteluja, neuvotteluja, keskusteluja; puhu julkisesti (ilman tekstiä); kirjoittaa liikekirjeitä;

Tutkia ja arvioida sosiopsykologisen ilmaston tilaa ryhmässä;

Valmistele ja suorita oppitunti (oppitunti) työntekijöiden koulutusjärjestelmässä; osallistua henkilöstön arviointeihin. Psykologian opiskelu yleensä ja erityisesti johtamisen psykologian opiskelu on erittäin tärkeää tulevalle asiantuntijalle, koska sen ongelmien ja kysymysten tutkiminen on suunniteltu tarjoamaan psykologista koulutusta esimiehille, eri tasoisille esimiehille, muodostamaan tai kehittämään heidän psykologiansa. psykologinen johtamiskulttuuri, luo tarvittavat edellytykset teoreettiselle ymmärtämiselle ja käytännön sovellus Tärkeimmät asiat johtamisen alalla, joihin kuuluvat:

Johtamisprosessien psykologisen luonteen ymmärtäminen;

Organisaatiorakenteen perusteiden tuntemus;

Selkeä ymmärrys johtamisen ja johtamisen perusperiaatteista ja -tyyleistä sekä tavoista parantaa johtamisen tehokkuutta;

Tietoa tietoprosesseja ja henkilöstöhallinnon edellyttämät viestintävälineet;

Heurististen menetelmien tuntemus johtamisongelmien ratkaisemiseksi;

Kyky ilmaista ajatuksesi suullisesti ja kirjallisesti;

Pätevyys ihmisten johtamisessa, asiantuntijoiden valinnassa ja asianmukaisessa koulutuksessa sekä organisaation työntekijöiden välisten virallisten ja epävirallisten suhteiden optimoinnissa;

Kyky arvioida omaa toimintaansa, tehdä asianmukaisia ​​johtopäätöksiä ja kehittää osaamistaan ​​tämän päivän vaatimusten ja ennakoitujen muutosten perusteella;

Selkeä käsitys rakenteellisia ominaisuuksia organisaatio, motiivit ja työntekijöiden käyttäytymismekanismit.


Psykologista tietoa tarvitaan kaikkien johtamistasojen johtajille, jotta he voivat ratkaista menestyksekkäästi seuraavat tehtävät:

Itsetuntemus, itseanalyysi ja käyttäytymisen ja psykologisten ominaisuuksien itsearviointi (refleksiiviset tehtävät);

Organisaation työntekijöiden yksilöllisten psykologisten ominaisuuksien tutkimus, tunnistaminen ja arviointi; viestintä ja yhteistyö työntekijöiden kanssa ottaen huomioon heidän psykologiset ominaisuudet;

Kommunikaatioominaisuuksien parantaminen;

Ihmisten johtaminen nykyaikaisilla johtamismenetelmillä, mukaan lukien henkilöstötyö (henkilöstön valinta ja sijoittaminen, heidän sertifiointinsa ja jatkokoulutus);

Työntekijöiden motivaatio ja itsemotivaatio;

Pedagogisten tehtävien suorittaminen (nuorten työntekijöiden koulutus ja koulutus);

Yhteiskuntatyöhön osallistuminen ja päätöksenteko sosiaalisia ongelmia; siviili- ja juridisen toiminnan lisääntyminen (oman ja alaistensa);

Itsekoulutus, systemaattinen ammatillinen kehittyminen, henkilökohtaisten ominaisuuksien kehittäminen.


AT nykyaikaiset olosuhteet Tietojen, teknisten, teknologisten, organisatoristen ja johtavien tehtävien monimutkaistuminen kaikilla ihmisen toiminnan aloilla, asiantuntijan psykologinen lukutaito tulee osaksi hänen ammatillista kulttuuriaan.

3. Johtamispsykologian yhteydet muihin tieteisiin

Johtamisen psykologia liittyy läheisesti muihin yhteiskunta-, humanitaarisiin ja luonnontieteisiin (ks. kaavio 1).

Mitä nämä yhteydet tarkoittavat? Kuten tiedät, filosofia on muiden tieteiden, mukaan lukien psykologian, metodologinen perusta. Se määrittelee sellaiset kategoriat kuten persoonallisuus, toiminta, tarpeet, kiinnostuksen kohteet, arvoorientaatiot, maailmankuva jne., joita käytetään laajalti psykologiassa ja sosiologiassa. Filosofia kehittää tutkimusmetodologiaa ja varustaa psykologiaa ja muita tieteitä tieteellisillä menetelmillä (havainnointi, teoreettinen analyysi, synteesi, mallintaminen, kokeilu jne.).

Se auttaa ymmärtämään objektiivisen todellisuuden kehityksen yleisimpiä lakeja, elämän alkuperää, ihmisen olemassaolon tarkoitusta sekä ymmärtämään ihmismielessä meneillään olevien prosessien ja ilmiöiden syitä. Filosofia vaikuttaa ratkaisevasti ihmisen maailmankuvan muodostumiseen.

Yleinen psykologia on perustiede kaikille psykologisille tieteenaloille, mukaan lukien johtamispsykologia. Se tutkii ja paljastaa yksilö- ja ryhmäpsyyken, yksilöllisten henkisten ilmiöiden ja mekanismien syntymis-, muodostumis-, kehitys-, toiminta- ja ilmentymismalleja ihmisten erilaisissa elämän- ja toiminnan olosuhteissa.

Psykologian ja sosiologian risteyksessä on sosiaalipsykologia, jonka aiheena on: persoonallisuus ryhmässä, ihmisten väliset suhteet ja kommunikaatio, sosiopsykologiset ilmiöt ja prosessit tiimissä jne. Eettiikan ja johtamisen psykologian yhteys heijastuu mm. johtajan etiikka hänen suhteensa alaistensa kanssa, moraalisten ominaisuuksien ilmentymisessä, teoissa.

Kurin tärkeydestä puhuttaessa ei voi muuta kuin jäädä psykodiagnostiikkaan, joka toimii haarana psykologinen tiede ja samalla se on tärkein psykologisen harjoituksen muoto, joka liittyy erilaisten menetelmien kehittämiseen ja käyttöön henkilön yksilöllisten psykologisten ominaisuuksien tunnistamiseksi. Itse termi "diagnostiikka" on johdettu hyvin tunnetuista kreikkalaisista juurista ("dia" ja "gnosis") ja se tulkitaan kirjaimellisesti "diskriminatiiviseksi tiedoksi".

Kaavio 1

Johtamispsykologian ja muiden tieteiden välisten suhteiden rakenne


Psykodiagnostiikkaa käytetään tällä hetkellä aktiivisesti johtamispsykologiassa. Puhumme psykodiagnostiikasta, kun puhumme erityislaatuisista diagnostisen tiedon kohteista - tietyistä ihmisistä, joilla on psyyke. Esimiehen tulee hallita psykodiagnostiikan alkeet ja soveltaa niitä käytännön toiminnassa.

Johtamispsykologia soveltavana tieteenalana liittyy läheisesti teollisuuspedagogiikkaan, sillä nuorten työntekijöiden kouluttaminen ja kouluttaminen on yksi esimiehen ammatillisia tehtäviä. Toiminnassaan johtaja luottaa työ- ja talouslakiin, koska hänen on noudatettava tiukasti asiaa koskevia lakeja (työlaki, verolaki jne.). Nykyaikaisen johtajan tulee olla hyvin perehtynyt talouskysymyksiin, omistaa sellaisia ​​käsitteitä kuin "tuotannon kannattavuus", "voitto", "tuotantokustannukset" jne. Johtajan tiedot ja taidot tietotekniikan ja tietotekniikan alalla ovat erittäin tärkeitä esimiestoiminnassa.

Siten johtamisen psykologia liittyy moniin tieteisiin, joiden tunteminen edistää organisaatioiden sosiaalisen johtamisjärjestelmän parantamista.


Kysymyksiä itsehillintää varten

1. Mikä on johtamisen (johtamisen) psykologian aihe?

2. Mitkä ovat johtamisen psykologian opiskelun tavoitteet ja tavoitteet?

3. Mikä merkitys psykologisella tiedolla on esimiehen elämälle?

4. Mitkä tieteet liittyvät johtamisen psykologiaan ja miten ne vaikuttavat johtamistoimintaan?

Luku 2. SOSIOPSSYKOLOGISET PERUSTEET

1. Toiminnan käsite, tyypit ja rakenne

Filosofiassa ja psykologiassa käsite "toiminta" määritellään tietyntyyppiseksi ihmisen toiminnaksi, joka tähtää ympäröivän maailman, mukaan lukien itsensä ja olemassaolonsa olosuhteiden, tuntemiseen ja luovaan muutokseen. Toiminnassa ihminen luo aineellisen ja henkisen kulttuurin esineitä, kehittää kykyjään, säilyttää ja parantaa luontoa, muuttaa yhteiskuntaa jne.

Ihmisen toiminnalla on sosiaalinen, sosiohistoriallinen luonne. Sen määräävät sosiaaliset ja henkilökohtaiset tarpeet, yhteiskunnan sosioekonomisen, kulttuurisen, tieteellisen ja teknologisen kehityksen taso. Esimerkiksi maamme siirtyminen markkinasuhteisiin luo edellytykset erityyppisen yritystoiminnan (kaupallinen, teollinen, rahoitus, välittäjä jne.) kehittämiselle.

Ihmisen toimintaa on neljä päätyyppiä: viestintä, pelit, tieto ja työ. Kaikki ne ovat luonteeltaan kehittyviä, toisin sanoen ihmisen aktiivisella osallistumisella lapsuudesta lähtien hänen älyllinen, moraalinen, emotionaalinen, esteettinen ja fyysinen kehitys tapahtuu.

Jos otamme luokittelun perustaksi julkisen elämän avainalueet, niin kaikki työ- ja kognitiiviset toimintamuodot voidaan sisällyttää seuraaviin ryhmiin: 1) materiaali ja tuotanto, mukaan lukien kaupan ja palvelujen ala; 2) henkinen; 3) yhteiskuntapoliittinen; 4) johto; 5) ihmisten sosiaalinen lisääntyminen (koulutus, koulutus, sairauksien ehkäisy ja hoito).

Materiaali- ja tuotantotoiminta (työvoima) ihmiset kattaa koko kansantalouden alan (teollisuus, maatalous, liikenne jne.) ja on yhteiskunnan olemassaolon pääehto.

Tyyppeihin henkistä toimintaa sisältää kasvatuksellisia ja tieteellis-kognitiivisia toimintoja - yksilön itsekasvatusta, arvolähtöistä toimintaa (tapahtumien, ilmiöiden, esineiden, ihmisten käyttäytymisen jne. arviointi; oman toiminnan ja toiminnan motivointi; elämänsuunnitelmien, suuntautumisten kehittäminen), emotionaalista toimintaa -aistillinen (kokemukset, empatia, tunteiden ja tunteiden ilmaisu) sekä taiteelliset ja esteettiset (taiteen ja kirjallisuuden aloitus, taiteellinen luovuus, maailman kauneuden havainnointi jne.).

Kaiken toiminnan tarkoituksena on luoda tietty aineellinen tai henkinen tuote. A. N. Leontiev lähti erosta ulkoisen ja sisäisen toiminnan välillä. Ulkoinen - se on aineellista, aistillis-objektiivista toimintaa, sisäinen - tämä on toimintaa kuvilla, esineitä koskevilla ideoilla (henkinen toiminta).

Toiminnan analyysi tutkimuskohteena osoittaa, että sille on ominaista useita piirteitä. Heidän keskuudessaan:

toiminnan sosiohistoriallinen luonne;

Toiminnan objektiivisuus;

Toiminnan määrätietoisuus ja motivaatio;

Toiminnan välitetty luonne;

toiminnan tuottava luonne;

Hierarkia, jäsennelty toiminta;

Toiminnan menettelyllinen luonne.

Tietysti ihmisen toiminta liittyvät sellaisiin persoonallisuuden alueisiin (toiminnan kohde), kuten tunteet ja tunteet, moraali, kulttuuri (estetiikka), terveys, tiedot, taidot, kyvyt, kiinnostuksen kohteet jne. Persoonallisuuden ominaisuuksia muodostuu ja kehitetään erityyppisissä toiminnassa. ja ilmeni; luovaa potentiaalia, itsensä toteuttamista, persoonallisuuden itseilmaisua toteutetaan.

2. Johtamistoiminnan ydin ja rakenne

Esimiehen (johtajan) tehtävänä on tehdä organisaatiotyötä, joka liittyy työyhteisön yksittäisten jäsenten ja linkkien integrointiin ja ponnistelujen synkronointiin. L. I. Umanskyn mukaan organisaatiotoiminta on ihmisten psykologian tuntemista ja käytännössä opitun suoran vaikutuksen soveltamista heihin ja vuorovaikutusta heidän kanssaan prosessissa työtoimintaa. Johtajan vaikutus alaisiin on luonteeltaan hallinnollisia, taloudellisia, psykologisia ja pedagogisia menetelmiä, keinoja ja tekniikoita.

Johdon toiminnan erottuva piirre on ihmisten johtaminen, tämä on yrityksen tavoitteiden saavuttaminen järjestämällä henkilöstön (yrityksen tiimin) koordinoitua työtä.

Kaavamaisesti johtajan johtamistoiminta voidaan esittää seuraavalla tavalla(katso kaavio 2).


Kaavio 2

Hallintotoimintojen perusjärjestelmä


Toiminnan yleisen rakenteen perusteella paljastamme johtamistoiminnan rakenteellisten elementtien yleisen sisällön.

Tämän toiminnan aihe on johtaja (ensisijaisessa ryhmässä) tai johtajien ryhmä (koko organisaatiossa). Johtajien tarve-motivaatioalue liittyy haluun hallita (dominoida) ihmisiä, aineellisiin kannustimiin, haluun näyttää kykynsä jne. johtamistoiminnan kohde toimii henkilöstö (organisaation työntekijäryhmä tai kollektiivi), henkilöstön työtoiminta ja ihmisten väliset suhteet organisaatiossa.

On korostettava, että jokainen työntekijä ryhmässä, kollektiivissa on itse työn, viestinnän ja tiedon subjekti, joten johtamistoiminnassa esimiehen ja alaisten välinen suhde ei ole subjekti-objekti, vaan subjekti-subjekti (tämä tulee olemaan käsitellään tarkemmin sivulla 144).

Hallintotoiminnan tarkoitus on varmistaa organisaation henkilöstön tehokas, kollektiivinen (yhteis)työ. Työntekijöiden työn tehokkuus määräytyy tuloksen perusteella, joka ilmaistaan ​​organisaation taloudellisissa ja sosiaalisissa indikaattoreissa. Organisaation toiminnan taloudellisten indikaattoreiden sisältö riippuu sen tarkoituksesta ja tuotannon (palvelujen) laajuudesta. Tämä sisältää esimerkiksi valmistettujen ja myytyjen tuotteiden määrän ja laadun, työn tuottavuuden, saadun tulon määrän jne. Organisaation sosiaalisia indikaattoreita ovat: työntekijöiden koulutustaso, pätevyys ja ammattitaito, heidän terveydentilansa , palkat, työkuritilanne, henkilöstön vaihtuvuus, työolot, työntekijöiden elämä ja lepo, päätyöryhmien psykologisen ilmaston tila ja monet muut indikaattorit.

Hallintotoiminta johtaja ovat: suullinen puhe ("elävä" sana), kirjoitettu kieli(ohjeet, käskyt, muistiot), säädösasiakirjat (yrityksen peruskirja, lait, ohjeet jne.), työvoiman stimulointikeinot (aineelliset ja henkiset kannustimet), tekniset tiedonvälitysvälineet. Lisäksi johtaja luottaa alaistensa kanssa vuorovaikutuksessa ryhmän normeihin, arvoihin, mielipiteisiin ja perinteisiin.

On syytä korostaa johtajan toiminnan monimutkaisuutta ja intensiivisyyttä. Työpäivän aikana hän tekee monia erilaisia ​​toimintoja. Niistä tärkeimmät ovat: päämäärien ja tavoitteiden asettaminen, tehtävien jakaminen työntekijöiden kesken, tiedotus, keskustelujen, tapaamisten, neuvottelujen tekeminen, valmistelu ja päätösten tekeminen, työkuriin huomioiminen, toimeksiantojen tarkistus, työmotivaatio, edustus, tiedon jakaminen, lupa konfliktitilanteita jne. Kuten näemme, suurin osa josta viittaa ohjaustoimintoihin (suoraan yhteyteen). Palaute tässä johtamisjärjestelmässä tarkoittaa henkilöstön kollektiivisen työn tuloksista tiedon saamista esimiehelle (johdolle), jonka perusteella hän kehittää uusia johtamispäätöksiä. Palautteen toteuttamiseksi on tarpeen systemaattisesti seurata henkilöstön työtä, kerätä ja käsitellä tietoa yksikön tai organisaation tuotantotoiminnan päämittareista kokonaisuutena.

Johtamistoimintaa (kuten mikä tahansa muu) suoritetaan tietyin edellytyksin: aineelliset ja tekniset, sosiopsykologiset, sanitaariset ja hygieeniset jne.

Yksi esimiehen organisatorisen toiminnan tärkeimmistä tuloksista on työyhteisön ja jokaisen työntekijän uusi tila. Johtajan taitavalla, laadukkaalla organisaatiotoiminnalla tiimi kehittyy, sen sosiaalinen rakenne, sosiopsykologinen ilmapiiri, ihmisten hyvinvointi ja mieliala paranevat, asenne työhön, työaikaan, varusteisiin jne. parempaan suuntaan ihmisten työ- ja sosiaalinen aktiivisuus lisääntyy, vaativuus toisiaan kohtaan ja päinvastoin, johtajan kyvyttömän organisatorisen toiminnan myötä työyhteisön tuotanto-, sosiaaliset, sosiopsykologiset ja moraaliset indikaattorit huononevat.

3. Hallintotoiminnot

Kuuluisa ranskalainen manageri Henri Fayol (1841–1925) kuvaili ensimmäistä kertaa johtamisen toimintoja ja periaatteita. Monivuotisen johtamiskokemuksensa perusteella suuren kaivosyhtiön johtajana hän kehitti suurelle organisaatiolle johtamisjärjestelmän, jonka hän hahmotteli kirjassa "Teollisuuden johtamisen perusteet" (1916). Se määrittelee johtamisen päätoiminnot - suunnittelun, organisoinnin, ohjauksen, koordinoinnin ja valvonnan. A. Fayol kehitti seuraavat johtamisperiaatteet:

1. Työnjako. Teos tulee jakaa esiintyjien kesken tekniikan mukaisesti.

2. Tehovoimat. Oikeus antaa käskyjä ja työntekijöiden velvollisuus totella.

3. Työkuri.

4. Komennon yhtenäisyys. Urakoitsijan tulee vastaanottaa tilauksia vain yhdeltä henkilöltä.

5. Henkilökohtaisten etujen esittäminen kenraalille. Järjestön tavoitteet ovat ennen kaikkea.

6. Tavoitteen yhtenäisyys. Toimet tavoitteen saavuttamiseksi on määriteltävä kullekin esiintyjälle.

7. Työn palkkio.

8. Keskittäminen. Keskittämisasteen tulee olla tilanteeseen sopiva.

9. Alisteisuushierarkia. Se vaaditaan ylhäältä alas.

10. Tilaus. Jokainen asia, jokainen työntekijä paikallaan oikeaan aikaan.

11. Oikeudenmukaisuus. Oikeudenmukaisuus ja kunnioitus jokaista työntekijää kohtaan.

12. Työn vakaus. Jokaisen työntekijän tulee olla rauhallinen työpaikalleen.

13. Aloite. Esimiesten tulee rohkaista työntekijöitä oma-aloitteisuuteen

14. yrityshenkeä. Tarve juurruttaa työntekijöihin kuulumisen tunne organisaatioonsa.

Monien nykyaikaisten johtamisen lähestymistapojen joukossa johtamisen teorian ja käytännön osalta vallitsee järjestelmä- ja tilannejohtamisen (operatiivisen) teoria. Se perustuu viiteen päätoimintoon: suunnittelu, organisointi, henkilöstö (henkilöstö), johtaminen ja valvonta.

Suunnittelu on toiminto, jota johtajat ja asiaankuuluvat palvelut suorittavat tehdessään päätöksiä ihmisten, esineiden, teknologioiden ja työn organisointimenetelmien valinnasta. Se palvelee myös oikean toiminnan hetken, olosuhteiden, paikan ja kustannusten määrän valintaa resurssien tehokkaaseen käyttöön. Suunnitteleminen tarkoittaa suunnitelman kehittämistä organisaation tulevaa toimintaa varten.

Yrityksen toiminnan suunnitteluprosessi sisältää seuraavat vaiheet: mahdollisuuksien selvittäminen (resurssit, tuotanto, kapasiteetit); tiettyjen suunnitelmien tavoitteiden määrittely (lopputulokset); suunnitelman pääparametrien asettaminen; toiminnan suunnan optimaalisen muunnelman valinta; vaihtoehtoisten toimintojen arviointi; ohjelmien ja sääntöjen kehittäminen suunnitelman toteuttamiseksi, ja se sisältää myös ennustamisen, mallintamisen ja ohjelmoinnin.

Johtamisen toinen tehtävä on työyhteisötoiminnan järjestäminen: kunkin yksikön tavoitteen saavuttamiseksi tarvittavien toimintojen määrittäminen; niiden ryhmittely; luotujen ryhmien määrittäminen tietyille osastoille ja esimiehille; antaa tehtäviä ja tiedottaa asiaankuuluvien toimintojen toteuttamisesta; toimivaltuuksien ja tietoyhteyksien koordinoinnin varmistaminen horisontaalisesti ja vertikaalisesti (organisaation toiminnan rakenne paljastimme edellä).

henkilöstötoiminto on henkilöstön varmistaminen, pätevien asiantuntijoiden nimittäminen organisaatiorakenteen edellyttämiin tehtäviin. Tämä tehtävä sisältää: kirjanpito, arviointi ja ehdokkaiden valinta virkaan; palkan asettaminen; ammatillinen koulutus ja erityyppinen jatkokoulutus; ammatillinen kasvu, henkilöstön sertifiointi; henkilöstön edistäminen ja siirto; moderneja lähestymistapoja henkilöstön koulutukseen, mukaan lukien johtajat.

Seuraava toiminto on hallinta - käsittelee valtuuksien delegointia, esimiesten ja alaisten välisiä ihmissuhteita tiimeissä, menetelmien valintaa ja johtamistyyliä. Johtamiseen liittyy stimulointia ja motivaatiota, eli toimintaa, jolla luodaan kestäviä kannustimia erittäin tehokkaaseen työhön (asiantuntijoiden ja esimiesten työvoiman motivointitoiminta on kuvattu erillisessä kappaleessa).

Lopullinen toiminto - ohjaus - tarkoittaa alaisten toiminnan arviointia ja sopeuttamista sen varmistamiseksi, että työn tulokset vastaavat suunniteltuja. Samalla tuloksia verrataan tavoitteisiin ja suunnitelmiin, negatiivisia poikkeamia ilmaantuu ja niitä korjaavilla toimenpiteillä saavutetaan suunniteltujen ohjelmien ja tavoitteiden toteutuminen. Tärkeimmät valvonnan osatekijät ovat kirjanpito ja analyysi. Kirjanpidon avulla tehdään havaintoja, kerätään ja käsitellään ohjattua prosessia kuvaavaa tietoa.

Ohjauksella, joka on yksi johtamisen päätehtävistä, on useita vaatimuksia. Sen on oltava systemaattista, operatiivista, objektiivista ja taloudellista. Valvonnan ei tarvitse olla täydellistä. Muuten se tukahduttaa työntekijöiden itsenäisyyden ja innovatiivisuuden. Hyvin organisoitua valvontaa tehdään avoimesti. Alaiset tietävät, kuka heitä hallitsee, missä muodossa valvontaa harjoitetaan, mitkä ovat sen pääkeinot. Valvonta on ilmentymä huomiosta työntekijään, hänen työsaavutuksiinsa. Ei ole hyväksyttävää käyttää valvontaa rankaisevana keinona työskennellessäsi henkilöstön kanssa. Valvonnan tuloksista tulee ilmoittaa urakoitsijalle, ne ovat työntekijälle tärkeitä tuotantotietona, työarviona ja kannustimena jatkotyöhön.

Tietyt toiminnot ja tehtävät, johtajan toiminnan sisältö riippuvat hänen asemastaan, hänen asemastaan ​​ja tuotannon erityispiirteistä. Samanaikaisesti edellä mainittuja tehtäviä suorittavat kaiken tason johtajat, mukaan lukien päätyöryhmien johtajat (ryhmien ryhmät, osastot, laboratoriot, osastot jne.), jotka ovat pääsääntöisesti teknisistä yliopistoista valmistuneita .

Ihmisten menestyksekkääksi johtamiseksi on tarpeen systemaattisesti tutkia ja arvioida heidän pätevyyttään, henkilökohtaisia ​​ominaisuuksiaan, yksilöllisiä psykologisia ominaisuuksia ja nämä ominaisuudet huomioon ottaen käyttää riittäviä menetelmiä ja tekniikoita yksittäisten ryhmän jäsenten vaikuttamiseen, tehtävien ja tehtävien jakamiseen, järjestää niiden laadukas toteutus, oikea-aikaisesti harjoituksen valvonta, arviointi ja synnytyksen stimulointi. Perustiimin päällikön tulee myös huolehtia normaalin sosiopsykologisen ilmapiirin ylläpitämisestä, ihmissuhteiden parantamisesta, terveen yleisen mielipiteen muodostamisesta, työkuriin vahvistamisesta ja kaikenlaisten loukkausten kitkemisestä ihmisten toiminnassa. Siten työyhteisön johtaja toimii samanaikaisesti teknisenä asiantuntijana ja järjestäjänä (johtajana) ja kouluttajana (psykologi ja opettaja).

Johtajan johtamistoiminnan analysointiin on muitakin lähestymistapoja. G. Mintzbergin mukaan prosessissa ammatillista toimintaa Johtajalla on joukko erityisrooleja, jotka on ryhmitelty kolmeen ryhmään - ihmissuhde-, tiedotus- ja päätöksentekorooleihin. Ne näyttävät tältä:

1. Ihmisten väliset roolit.Johtaja osastopäällikkönä suorittaa oikeudellisen ja sosiaalisen sisällön edustustoimia; ryhmän johtajana– harjoittaa liikeviestintää työntekijöiden kanssa, kouluttaa heitä ja muodostaa työmotivaatiota; kuten organisaation edustaja- ylläpitää suhteita muihin organisaatioihin ja yleisöön.

2. tiedottavia rooleja. Johtaja kerää ja analysoi kaiken organisaationsa kannalta merkityksellisen tiedon ja välittää sen sitten työntekijöilleen. Lisäksi hän toimii puhujana (puhujana, luennoitsijana, moderaattorina) kokouksissa, seminaareissa, konferensseissa, esitelmissä, näyttelyissä jne.

3. Tehdä päätöksiä.Johtaja yrittäjänä toteuttaa innovaatio- jatä, ottaa tarvittaviin toimenpiteisiin komplikaatioiden ja vaikeuksien edessä. Esimiehenä hän jakaa aineellisia, taloudellisia ja muita resursseja ihmisten ja osastojen kesken. Johtaja osallistuu myös yritysneuvotteluihin.

Kuinka paljon johtajat käyttävät aikaa tiettyjen tehtävien suorittamiseen? Se riippuu johtamisen tasosta ja tuotannon erityispiirteistä. Charles MacDonaldin amerikkalaisissa yrityksissä tekemät tutkimukset osoittivat, että keskitason johtajan (osaston tai työpajan johtaja, pienyrityksen johtaja) työaika jakautuu suunnilleen seuraavasti (ks. taulukko 1).


Taulukko I

Esimiehen työajat


Taulukosta käy ilmi, että keskitason johtaja käyttää 53 % työajastaan ​​esimiestehtävien hoitamiseen (1, 3, 4, 6, 10); erilaisiin liikeviestinnän muotoihin (5, 8, 9, 11, 12, 13, 14) - 28%, pedagogisten tehtävien suorittamiseen (2, 7) - 19%.

Akateemikko R. X. Shakurov, analysoiden johtajan toimintaa, tunnistaa kolme johtamistoimintojen ryhmää: 1) tavoite, 2) sosiopsykologinen ja 3) toiminnallinen. Vastaanottaja kohde toiminnot käsittävät hänen mielestään johtajan tuotantotoiminnot (tarvittavien edellytysten luominen ja tuotantoprosessin organisointi); sosiaalinen tehtävä, joka keskittyy työntekijöiden aineellisten ja henkisten tarpeiden ja etujen tyydyttämiseen.

Sosiaalipsykologinen tehtäviin kuuluvat: työyhteisön järjestäminen yhteistoimintaa varten, sen kokoaminen; työvoiman aktivointi ja motivointi; sen parantaminen; itsejohtamisen kehittäminen tiimissä.

Joukossa leikkaussalit Hallintatoiminnot korostuvat: suunnittelu, ohjaus ja valvonta.

Siten P. Kh. Shakurovin lähestymistavassa johtamistoiminnan analysointiin perinteisten johtamistoimintojen ohella jäljitetään sosiaalisia ja sosiopsykologisia toimintoja, joiden tarkoituksena on kehittää jokaisen työntekijän ja koko työyhteisön persoonallisuutta.

Pyrimme myös selkeyttämään teollisuusyritysten osastojen päälliköiden tehtäviä. Analysoimalla johtamistoimintaa, tutkimalla asiaankuuluvaa kotimaista ja ulkomaista kirjallisuutta sekä haastattelemalla yritysten johtajia on koottu lista tehtävistä, joita he ratkaisevat tehtäviään hoitaessaan. Nämä sisältävät:

1. Hallintotehtävät:

- työryhmän tavoitteiden määrittely;

– tiimityön suunnittelu;

- tehtävien antaminen työntekijöille; yhteisen toiminnan järjestäminen;

– työn suoritusten valvonta ja tulosten arviointi;

– työntekijöiden työvoiman motivointi, työn materiaalinen ja moraalinen stimulointi;

– työkurin sekä lain ja järjestyksen varmistaminen;

– tiedon kerääminen, käsittely ja analysointi; johtopäätösten valmistelu ja hyväksyminen.

2. Viestintätehtävät:

- normaalien ihmissuhteiden luominen; liike- ja epävirallinen viestintä heidän kanssaan; tunteiden hallinta; keskustelukumppanin psykologisen tilan ymmärtäminen ja riittävä vastaus siihen;

- ottaa huomioon ihmisten sosiaaliset ja psykologiset ominaisuudet kommunikaatiossa (ikä, sukupuoli, ammatti, koulutustaso ja yleinen kulttuuri, kansallisuus, elämäntapa, kiinnostuksen kohteet, luonteenpiirteet jne.);

- keskustelujen, tapaamisten, tiedotustilaisuuksien, keskustelujen, neuvottelujen, aivoriihien, liikepelien valmistelu ja toteuttaminen; suulliset esitykset ( julkinen puhe) ilman tekstiä, teknisten viestintävälineiden käyttö;

- liikekirjeiden laatiminen muistiot, suunnitelmat, raportit jne., kirjeenvaihtoanalyysi;

3. Sosiaalipsykologiset tehtävät:

- kunkin ensisijaisen tiimin työntekijän yksilöllisten psykologisten ominaisuuksien tutkiminen ja tunnistaminen, yksilöllisen lähestymistavan toteuttaminen työntekijöihin;

- työvoiman psykologisen tilan oikea-aikainen arviointi, suotuisan sosiopsykologisen ilmapiirin muodostuminen, konfliktitilanteiden ratkaiseminen;

- työvoiman sosiaalisen ja sosiopsykologisen rakenteen analysointi ja parantaminen, yleisen mielipiteen tutkiminen ja muodostaminen; osallistuminen työvoiman sosiaalisen kehityksen suunnitteluun ja toteuttamiseen;

4. Henkilöstön tehtävät:

– henkilöstön valinta, sijoittaminen ja ylentäminen, henkilöstön vaihtuvuuden optimointi;

– osallistuminen henkilöstön koulutukseen, jatkokoulutukseen ja uudelleenkoulutukseen;

– nuorten ammatillisen ja sosiopsykologisen sopeutumisen nopeuttaminen työelämässä;

- jokaisen työntekijän työn ja persoonallisuuden ominaisuuksien tutkiminen ja arviointi, suullisen tai kirjallisen kuvauksen laatiminen asiantuntijan toiminnasta ja persoonasta, osallistuminen henkilöstön sertifiointiin;

– johtohenkilökunnan reservin muodostaminen;

5. Sosiopedagogiset tehtävät:

- edellytysten luominen jokaisen työntekijän luovan potentiaalin, pätevyyden, kokemuksen ja kykyjen kehittämiselle ja käytölle;

– työntekijöiden yleisen koulutustason, ammatillisen ja kulttuurisen tason parantaminen;

- Heidän ottaminen mukaan erilaisiin itsehallinnon muotoihin, sosiaalityöhön, amatööriluomiseen, liikuntakulttuuriin ja urheiluun;

– työolojen, työntekijöiden elämän ja lepotilan parantaminen, yrityksen sosiaalisen infrastruktuurin kehittäminen, jokaisen työntekijän normaalista henkisestä ja fyysisestä kunnosta huolehtiminen;

– nuorten työntekijöiden työ- ja moraalikasvatus, mentorointi;

- luokkien valmistelu ja johtaminen työntekijöiden taloudellisen ja teknisen koulutuksen järjestelmässä.

Menestyksekkäästi ratkaistakseen johtamisongelmia työryhmissä johtajien tulee tuntea tiimin sosiaalipsykologia, yksilön psykologia, johtamisen sosiaalipsykologia, viestintäpsykologia ja teollisuuspedagogiikka; heidän on kyettävä käyttämään tätä tietoa työskennellessään ihmisten kanssa.

4. Menetelmät ja johtamistyyli

Ratkaistaessaan tuotannon ja sosiaalisen johtamisen ongelmia johtajat (johtajat) käyttävät erilaisia ​​menetelmiä. Johtamismenetelmät (johtaminen) on joukko menetelmiä, joilla johtaja vaikuttaa määrätietoisesti työntekijöihin ja varmistaa heidän työnsä koordinoinnin. Johtamispsykologiassa erotetaan kolme johtamismenetelmien ryhmää: hallinnollinen, taloudellinen ja sosiopsykologinen.

Hallinnollinen menetelmät ehdottavat suora vaikutus pää alaisille, ylempiä johtoelimiä alemmille. Tällainen vaikutus ilmenee hallinnollisissa määräyksissä, määräyksissä ja ohjeissa, erilaisissa määräyksissä, ohjeissa, standardeissa ja muissa viranomaisohjeissa, jotka organisatorisesti säätelevät alaisten toimintaa ja varmistavat heidän vastuunsa.

Hallinnollisten menetelmien erityiset muodot ja soveltamisaste määräytyvät johtamisen tehtävien, tuotannon organisoinnin tason, työvoiman kehitystason ja johtajien henkilökohtaisten ominaisuuksien perusteella. Mitä korkeampi työorganisaation taso ja joukkueen sosiaalinen kehitys on, mitä paremmin koulutetut ja arvovaltaisemmat johtajat ovat, sitä vähemmän tarvitaan hallinnollisia johtamismenetelmiä.

Taloudellinen menetelmät perustuvat kannustinsarjan käyttöön, joka takaa työyhteisöjen ja esimiesten aineellisen edun ja aineellisen vastuun. Näitä ovat: työntekijöiden palkkojen säätely tuotteiden määrästä ja laadusta riippuen, aineelliset kannustimet tai rangaistukset, sellaisten vipujen, kuten voiton, hinnan, luottojen jne. käyttö. Markkinatalous luo edellytykset laajentaa talouden elvytysmenetelmiä työntekijöiden työtoiminta siirtämällä heille osa yrityksen omaisuudesta (osuudet), tulojen (osinkojen) saaminen voitosta jne.

Sosiaalipsykologinen johtamismenetelmät perustuvat johtajan psykologisiin ja pedagogisiin tietoihin ja taitoihin, hänen henkilökohtaiseen auktoriteettiinsa työntekijöiden keskuudessa. Näitä ovat: suostuttelu, selvennys, ehdotus, keskustelu, neuvonta, pyyntö, johtajan henkilökohtainen esimerkki, moraalisen rohkaisun ja rangaistuksen menetelmät, työkuria koskevat vaatimukset jne. Esimiehen psykologiset tiedot ovat välttämättömiä myös yksilöllisen lähestymistavan kannalta. työntekijät ottaen huomioon luonteen, temperamentin ja jokaisen kyvyt. Ryhmätyötoiminnan olosuhteissa kritiikki ja itsekritiikki, terveen yleisen mielipiteen muodostaminen, julkisuuden varmistaminen, kokousten, keskustelujen ja muiden ryhmätapahtumien järjestäminen ja pitäminen, kilpailu työntekijöiden ja ryhmien (jaostojen) välillä on tehokasta. menetelmiä ja tekniikoita ihmisten tietoisuuteen ja käyttäytymiseen vaikuttamiseen, organisaatiot, visuaaliset apuvälineet (julisteet, osastot), media jne.

Johtamisongelmia ratkaistaessa tulee käyttää kaikkia johtamismenetelmiä yhdessä, riippuen erityistilanteesta, joukkueen kehitystasosta, ihmisten yksilöllisistä psykologisista ominaisuuksista ja muista tekijöistä. Erilaisten johtamismenetelmien käytön tehokkuus riippuu siis ensisijaisesti siitä, kuinka paljon johtaja ottaa huomioon inhimillisen tekijän osatekijät. Välttämätön edellytys tehokkaiden johtamismenetelmien luomiselle ja toteuttamiselle käytännössä on johtajien sosiaalinen, psykologinen ja pedagoginen pätevyys kaikilla johtamistasoilla. Kuitenkin, kuten tiedot osoittavat sosiologinen tutkimus johtajien valmius työskennellä ihmisten kanssa on usein heikko. Esimerkiksi 60 %:lla kyselyyn vastanneista liikkeenjohtajista on huono käsitys keskustelun järjestämisestä, tapaamisesta tai henkilökohtaisesta keskustelusta. Myymäläjohtajien itsearviointitiedot osoittavat, että he luottavat enemmän kykyynsä käyttää hallinnollisia menetelmiä, vähemmän sosiopsykologisia. Samaan aikaan psykologisesti pätevä johtaja kohtelee alaistaan ​​ihmisenä, osoittaa kunnioitusta alaistensa kohtaan, ottaa huomioon heidän edut, mielipiteet, arvioinnit, ehdotukset, pyrkii luomaan keskinäisen ymmärryksen, yhteistyön ja yhteisluomisen ilmapiirin.

Johtamistyyli- johtajan tavallinen käyttäytymistapa alaistensa suhteen vaikuttaakseen heihin ja rohkaistakseen heitä saavuttamaan organisaation tavoitteet, tämä on tietty järjestelmä johtamismenetelmistä ja -tekniikoista, joita johtaja käyttää johtamis-, sosiopsykologisten ratkaisujen yhteydessä. ja muita tehtäviä.

1930-luvulla saksalainen psykologi Kurt Lewin (1890–1947), joka muutti Natsi-Saksa Yhdysvalloissa suoritti sarjan kokeita, joiden perusteella hän nosti esiin kolme klassista johtamistyyliä: autoritaarinen, demokraattinen ja liberaali. Toistaiseksi hänen lähestymistapansa johtamistyylien analysointiin on yleisin. Vaikka nyt heitä luonnehditaan enemmän määrätietoisiksi, kollegiaalisiksi ja taitavammiksi.

Autoritaarinen (direktiivi) tyyli perustuu oletukseen, että ihmiset ovat luonnostaan ​​laiskoja, eivät halua ottaa vastuuta ja niitä voidaan hallita vain rahan, uhkailun ja rangaistuksen avulla. Sille on ominaista korkea johtamisen keskittäminen, johdon yhtenäisyys päätöksenteossa ja alaistensa toiminnan tiukka valvonta. Työntekijöiden tulee tehdä vain sitä, mitä heidän on määrätty tekemään. Samalla he saavat mahdollisimman vähän tietoa. Tämän tyylin johtaja kieltäytyy pääsääntöisesti asiantuntijoiden palveluista, alaisten mielipiteistä eikä anna ehdotuksiaan alustavaan keskusteluun. Hän pyrkii välttämään sellaisia ​​tilanteita, joissa hänen epäpätevyytensä voisi ilmetä. Jatkuvan seurannan ansiosta tämä johtamistyyli tarjoaa varsin hyväksyttäviä työn tuloksia (ei-psykologisten kriteerien mukaan: voitto, tuottavuus, tuotteen laatu voi olla hyvä), mutta haittoja on enemmän kuin etuja: 1) virheellisten päätösten suuri todennäköisyys; 2) aloitteellisuuden tukahduttaminen, alaisten luovuus, innovaatioiden hidastuminen, pysähtyminen, työntekijöiden passiivisuus; 3) ihmisten tyytymättömyys työhönsä, asemaansa joukkueessa; 4) epäsuotuisa psyykkinen ilmapiiri lisää psyykkistä stressiä, on haitallista psyykkiselle terveydelle.

Demokraattinen (kollegiaalinen) Tyylille on ominaista johtajan halu kehittää päätöksiä ottaen huomioon alaisten mielipiteet, vallan ja vastuun jakautuminen johtajan ja alaistensa välillä. Kollegiaalisen tyylin johtaja keskustelee tärkeimmistä tuotannon ongelmista sijaisen ja työntekijöiden kanssa ja keskustelun pohjalta kehitetään ratkaisu. Samalla hän kannustaa voimakkaasti alaisten aloitteellisuutta. Tiedottaa tiimille säännöllisesti ja ajoissa heille tärkeistä asioista. Yhteydenpito alaisten kanssa on ystävällistä ja kohteliasta. Tehtyjen päätösten toimeenpanoa valvovat sekä esimies että työntekijät itse.

Demokraattinen tyyli on tehokkain, koska se tarjoaa suuren todennäköisyyden oikeille tietoisille päätöksille, korkea tuotannon tulokset työ, oma-aloitteisuus, työntekijöiden aktiivisuus, ihmisten tyytyväisyys työhönsä, suotuisa psykologinen ilmapiiri ja joukkueen yhteenkuuluvuus. Demokraattisen tyylin toteuttaminen on kuitenkin mahdollista johtajan korkeilla älyllisillä, organisatorisilla ja kommunikatiivisilla kyvyillä.

Vakuuttavimmat tiedot demokraattisen johtamistyylin tehokkuudesta sai Michiganin yliopiston yhteiskuntatutkimuksen instituutin johtaja R. Likert suurten teollisuusyritysten perusteella. Hän sovelsi tekniikkaa siirtyä autoritaarisesta demokraattiseen päätöksentekojärjestelmään. Motivaatiosta, viestinnästä, tavoitteiden asettamisesta, hallinnasta ja suoritusstandardeista on tullut tärkeitä tekijöitä, jotka näkyvät ryhmän osallistumisessa päätöksentekoon.

Demokraattinen johtamistyyli on johtanut työn tuottavuuden kasvuun, kustannusten alenemiseen, tuottamattomien tappioiden vähentämiseen, työsuhteiden paranemiseen, henkilöstön vaihtuvuuden vähenemiseen, tulojen kasvuun. Likertin johtopäätös on yksinkertainen: korkea työn tuottavuus ja yrityksen taloudellinen menestys voidaan saavuttaa vain, jos kaikki työntekijät, jotka osallistuvat perustavoitteiden kehittämiseen, pyrkivät saavuttamaan ne.

Liberaali (salliva) johtamistyylille on ominaista pään minimaalinen osallistuminen joukkueen johtamiseen. Tällainen johtaja yleensä antaa asioiden mennä omalla painollaan toimien tapauskohtaisesti tai kun häntä painetaan joko ylhäältä tai alhaalta. Hän ei halua ottaa riskejä, siirtyä pois vaikeasta tehtävästä, siirtää tehtävänsä ja vastuunsa muille. Alaiset jätetään itselleen; heidän työtään valvotaan harvoin.

Viestintä alaistensa kanssa tapahtuu luottamuksellisella sävyllä, toimii taivuttelemalla ja luomalla henkilökohtaisia ​​kontakteja. Hän sietää kritiikkiä, on sen kanssa samaa mieltä, mutta ei yleensä tee mitään. Tämä johtamistyyli voi olla hyväksyttävä vain tietyissä olosuhteissa: luovissa ryhmissä, joissa työntekijät erottuvat itsenäisyydestä ja luovasta yksilöllisyydestä, tai kun ryhmässä on yksi tai kaksi henkilöä, jotka todella johtavat sitä.

Liberaalisella johtamistyylillä tulokset ovat yleensä heikkoja, ihmiset eivät ole tyytyväisiä työhönsä, johtaja, psykologinen ilmapiiri tiimissä on epäsuotuisa, yhteistyö puuttuu, tunnolliseen työskentelyyn ei kannusteta, työosuudet koostuvat mm. alaryhmän johtajien yksilölliset edut, piilotetut ja ilmeiset ristiriidat ovat mahdollisia, tapahtuu kerrostumista ristiriitaisiin alaryhmiin.

Johtamistyyliä valittaessa, kuten E. V. Ksenchuk ja M. K. Kiyanova huomauttavat, tulee ottaa huomioon seuraavat kolme tekijää:

1. Tilanne (stressi, rauhallinen, epävarma). Ajan puutteella, äärimmäisissä tilanteissa, kaikkein akuuteimman markkinakilpailun olosuhteissa, autoritaarinen tyyli on täysin perusteltua.

2. Tehtävä (selkeästi jäsennelty). Kun ratkaistaan ​​monimutkaisia ​​ongelmia, jotka vaativat useita ratkaisuja, teoreettista analyysiä ja korkeaa ammattimaisuutta toteutuksessa, kollegiaalinen tyyli on hyväksyttävin.

3. Ryhmä (sen ominaisuudet sukupuolen, iän, etnisen taustan, olemassaolon ajan, henkilökohtaisia ​​ominaisuuksia). Toiminnan onnistumisesta, ongelman ratkaisemisesta kiinnostuneen ryhmän, demokraattisen ja luovien ryhmien yhdistämiseen riittää liberaalikin johtamistyyli.

Tästä voidaan päätellä, että tärkeä johtajan ominaisuus erilaisten tyylien hallussapito ja kyky soveltaa niitä riippuen tilanteesta, ratkaistavien tehtävien erityispiirteistä, molempien työntekijöiden sosiopsykologisista ominaisuuksista ja henkilökohtaisista ominaisuuksista. Johtajien tulee toiminnassaan ottaa huomioon myös se, että ihmiset ovat hyvin erilaisia ​​kulttuuriltaan, luonteeltaan, elämänkatsomukseltaan. Siksi heidän reaktionsa samaan johtamistyyliin voi olla kaikkea muuta kuin yksiselitteinen.

Huomautuksia

cm: Ksenchuk E. V., Kiyanova M. K. Menestystekniikka. - M., 1993.

Ilmaisen kokeilujakson loppu.

Johdanto
Luku 1. Psykologiset näkökohdat työmotivaatiota.
1.1. Työmotivaatio johdossa
1.2. Ihmisen motivaatiosfäärin rakenne
1.3. Motivoinnin psykologiset näkökohdat
Luku 2. Morning Star OJSC:n henkilöstöjohtamisjärjestelmän parantaminen
2.1. Organisaation yleiset ominaisuudet
2.2. Henkilökunnan motivointimenetelmät
2.3. Rakenneyksikön henkilöstön motivaatioanalyysi
Johtopäätös
Luettelo käytetyistä lähteistä

Johdanto

2000-luvun alussa ihmiskunta on siirtymässä dynaamisen muutoksen aikakauteen sekä sosiaalisesti että taloudelliset suhteet joka määrää yhteiskunnan siirtymisen uudelle kehitystasolle. Toisaalta tieteen ja tekniikan edistys ja toisaalta ihmisten tarpeiden nousu (yhdessä lisääntyvien mahdollisuuksien kanssa tällaisten mahdollisuuksien tyydyttämiseen) ovat muuttaneet radikaalisti yhteiskuntaa ja johtajan työtä.

Esimiehet alkavat tuntea, että he menettävät kykynsä johtaa organisaatiota (yritystä tai muuta taloudellista kokonaisuutta) tavanomaisin, perinteisin menetelmin ja keinoin. Ihmisten ja yhteiskunnan ulkoisen taloudellisen, poliittisen ja liiketoimintaympäristön muuttuminen edellyttää johtajien työn uudelleenjärjestelyä sekä uusien menetelmien, menettelytapojen ja johtamistyökalujen käyttöönottoa nykyaikaisessa johtamisessa.

Johtaminen on joukko tuotannonohjauksen periaatteita, menetelmiä, keinoja ja muotoja tuotannon tehokkuuden ja kannattavuuden lisäämiseksi.

Venäjän taloudessa ei kuitenkaan ole vielä kypsynyt ymmärrys siitä, että aineellinen omaisuus ei ole talouden pääasia. Pääasia on ihminen ideoineen, henkilö, joka siirtää aineellista omaisuutta siten, että talous vuokralähtöisestä muuttuu voittoa tavoittelevaksi. Yrityksen nykyinen ja strateginen vakaus, kilpailukyky, voittomarginaali ja vauraus markkinaolosuhteissa määräytyvät etujärjestelmän sisäisen johdonmukaisuuden ja johdonmukaisuuden mukaan, kaikki taloudellisen prosessin osapuolet. Muutoin eturistiriita heikentää organisaation ja koko yhteiskunnan markkina-asemaa ja kilpailukykyä.

Jokainen nykyaikainen johtaja johtaa yritystä toteuttamalla seuraavat johtamistoiminnot: suunnittelu, organisointi, valvonta, koordinointi ja motivointi.

Johtajat toteuttavat päätöksensä toteuttamalla motivaation perusperiaatteet käytännössä.

Motivaatio on prosessi, jossa motivoidaan itseään ja muita toimimaan henkilökohtaisten tai organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi.

Monet tutkijat ovat osallistuneet motivaatioteoriaan, alkaen tieteellisen johtamisen perustajasta F. Taylorista, joka esitti työnantajien ja työntekijöiden välisen yhteistyön, heidän koulutuksensa, työnjaon ja vastuun jakamisen yrityksen hallinnon ja työntekijöiden välillä. .

Johtamisen ja psykologian teoreetikkojen kehittämät sisältö- ja prosessilähestymistavat motivaatioon ovat varsin läheisiä ja käytännössä täydentävät toisiaan ja kietoutuvat tiiviisti toisiinsa. Amerikkalainen filosofi D. Dewey kiinnittää huomion siihen tosiasiaan, että ihmisluonnon syvin halu on "halu olla merkittävä". Ihmisluonnon syvin ominaisuus on intohimoinen halu tulla muiden ihmisten arvostetuiksi. Siksi johtajalla on suuri "motivaatiokenttä" ihmiseen, joka perustuu tällaiseen ihmisten perustarpeiden ymmärtämiseen, kun he työskentelevät yhdessä tiimissä.

On huomattava, että esimiesten tulee aina olla tietoisia tarpeesta kannustaa ihmisiä työskentelemään organisaatiossa. Heidän ei pitäisi ajatella, että pelkkä aineellinen palkkio riittää tähän. Tämä väärinkäsitys on hälvennettävä, sillä raha ei aina saa ihmistä työskentelemään kovemmin.

Todellisia motiiveja, jotka saavat ihmisen ponnistelemaan mahdollisimman paljon, on vaikea määrittää ja ne ovat erittäin monimutkaisia. Mutta kun hän hallitsee nykyaikaiset motivaatiomallit, johtaja pystyy laajentamaan merkittävästi kykyään houkutella nykypäivän koulutettua, varakasta työntekijää suorittamaan tehtäviä, joilla pyritään saavuttamaan organisaation tavoitteet.

Kurssityön tavoitteet:

– lujittaa teoreettista tietämystä alalla: "Työtoiminnan motivaatio";

Rakenna tehokas työmotivaatiomalli.

Kurssityön tavoitteet:

  • tutkia tiettyä ongelmaa koskevaa erikoiskirjallisuutta;
  • kerätä ja analysoida lähtötietoja;
  • kehittää ehdotuksia henkilöstön motivointijärjestelmän parantamiseksi organisaatiossa.

Luku 1. Työmotivaation psykologiset näkökohdat.

1.1. Työmotivaatio johdossa

Motivaatio johtamisessa se on työntekijän tahdon kannustaminen kehittääkseen toimintaansa valmistusprosessi.

Toisaalta motivaatiolla pyritään vastaamaan ihmisten yksilöllisiin ja ryhmätarpeisiin (motivaatio - motivaatio).

Biheiviorismiteoriassa (englanniksi - käyttäytyminen) tai persoonallisuuden käyttäytymisen teoriassa motivaatio liittyy henkilön sosiaaliseen käyttäytymiseen. Behaviorismi pitää ihmisen käyttäytymistä kokonaisuutena ihmisen reaktioista (reaktioista) ulkoisen ympäristön vaikutuksiin (ärsykkeisiin) tai "ärsyke-vaste" -järjestelmään.

Johdon motivaatio on kannustinjärjestelmä, joka järjestää työntekijän tai työntekijöiden ryhmän osallistumaan aktiivisesti työelämään, alistamalla henkilökohtaiset intressinsä organisaation yleisiin etuihin ja pyrkien organisaation tavoitteiden laadulliseen saavuttamiseen.

Motivaatio johtamistoimintona toteutetaan kannustinjärjestelmän kautta, eli kaikilla alaisen toimilla on oltava hänelle positiivisia tai negatiivisia seurauksia tarpeidensa tai tavoitteidensa saavuttamisen kannalta.

Rakentaessaan yrityksen sosiaalista "organismia" johtaja suorittaa seuraavat päätyöryhmät:

Suorittaa suunnittelua ja rekrytointia;

Luo motivaatio-, laatu- ja palkitsemisjärjestelmän;

Suorittaa työprosessien rationalisoinnin;

Luo olosuhteet organisaation sosiopsykologiselle vakaudelle.

Henkilökunta organisaatiot ovat joukko työntekijöitä, joita yhdistää organisaation toiminnan prosessissa yhteiset tavoitteet ja intressit.

Henkilöstön motivaatiomekanismi on sosioekonomisten suhteiden järjestelmä, joka liittyy motivoivaan vaikutukseen yksittäisiin työntekijöihin ja organisaation koko henkilöstöön, sekä joukko toiminnallisia ja organisatorisia rakenteita, muotoja, menetelmiä ja kannustimia, joiden avulla nämä sosioekonomiset suhteet toteutetaan. .

Käyttäytymisen säätely tarkoittaa motivaatiota, joka perustuu toiminnallisten tai toivottujen käyttäytymismallien tunnistamiseen, näiden käyttäytymisen näkökohtien vahvistamiseen ja ei-toivotun käyttäytymisen tukahduttamiseen negatiivisilla syillä.

Tyypillinen työntekijän käyttäytymiseen vaikuttamisprosessi sisältää:

Tunnistaa ongelma tai haluttu muutos käyttäytymisessä;

Arviointi- ja mittausjärjestelmän kehittäminen, jonka avulla voit arvioida ja nähdä käyttäytymisen muutosta;

Motivaatiohallinta.

Motivaatiomekanismin rakenne sisältää komponentteja lyhyen, pitkän aikavälin, yksilön ja ryhmän motivaatiovaikutuksesta organisaation henkilöstöön.

Motivoinnin eri menetelmien ja lähestymistapojen ansiosta neljä suhteellisen itsenäistä kannustinryhmää ovat osoittaneet tehokkuutensa: raha; kohde (kompleksi); työn sisällön rikastaminen; osallistuminen.

Johdon motivaatioon määritellään kaksi pääasiallista ("klassista") lähestymistapaa: substantiivinen ja menettelyllinen. Ensimmäisessä pyritään ymmärtämään, mikä motivoi henkilöä laadukkaan työn aloittamiseen ja tekemiseen, mikä on motiivien sisältö ja mitkä kannustimet edistävät työssä menestymistä.

Motivoinnin prosessiteoria vastaa kysymykseen, mitkä kannustimet saavat ihmisen rasittumaan siirtyäkseen kohti organisaation asettamaa tavoitetta. Uusimpia monimutkaisia ​​motivaatiojärjestelmiä kehitetään. (katso taulukko 1.1)

Taulukko 1.1. Motivaatioteoria

Voidaan siis todeta, että klassiset tarpeiden tutkimukseen perustuvat motivaatioteoriat sekä prosessilähestymistavat mahdollistavat yritysten saamisen mukaan luovaan työhön ja sen pohjalta tuottavuuden lisäämiseen.

Klassiset lähestymistavat motivaatioon ovat antaneet paljon positiivisia asioita tuottavuuden lisäämiseksi. Uusimmat motivaatioteoriat ottavat huomioon nykyajan elämän uudet olosuhteet:

Elämänvauhti on noussut jyrkästi; elinympäristö ja liiketoimintaympäristö (työolot) ovat laadullisesti muuttuneet - erilaiset koneet, anturit, Kännykät, faksit jne.);

Mallien ja tuotesukupolvien vaihtuvuus on lisääntynyt;

Kilpailu on lisääntynyt kaikilla markkinoilla, mikä edellyttää työnantajilta entistä enemmän huomiota työvoiman laatuun;

Työ saa globaali luonne, joka (yhdessä tuotteiden monimutkaisuuden kanssa) itse asiassa tekee henkilöstön työn hallinnan mahdottomaksi ja vaihtoehtona on tietoinen (luova) asenne työhön.

Uusien johtamismenetelmien johdonmukainen käyttöönotto työmotivaation ja sen laadun alalla johtaa työn tuottavuuden kasvuun. On kuitenkin tarpeen ottaa huomioon paitsi ulkoisen ympäristön tekijät, myös sisäisen ympäristön tekijät, jotka vaikuttavat henkilön käyttäytymiseen työprosessissa, mukaan lukien henkilön motivaatioalue.

Yksityiskohtaisemmin henkilön motivaatiosfäärin rakennetta tarkastellaan kohdassa 1.2. tämä kurssityö.

1.2. Ihmisen motivaatiosfäärin rakenne

Ihmisten käyttäytymisessä on kaksi aidosti ja toiminnallisesti toisiinsa liittyvää puolta: kannustava ja säätelevä.

Kannustin antaa aktiivisuutta ja suuntaa käyttäytymiseen; Sääntely on vastuussa siitä, kuinka tämä käyttäytyminen kehittyy alusta loppuun (kunnes tavoite saavutetaan) tietyissä olosuhteissa.

Termiä "motivaatio" käytetään kahdella tavalla:

1) kuvaamaan käyttäytymistä määräävien tekijöiden järjestelmää (erityisesti tarpeet, motiivit, aikomukset, tavoitteet, kiinnostuksen kohteet jne.);

2) ominaisuus prosessille, joka ylläpitää käyttäytymisaktiivisuutta tietyllä tasolla.

Kaikista motivaatiokäsitteistä tärkein on käsite tarpeisiin.

Tarpeita- ihmisten tarpeiden tila tietyissä olosuhteissa, joita heiltä puuttuu normaalia olemassaoloa, kehitystä varten.

Tarvetilat liittyvät aina epämiellyttävän sisäisen tyytymättömyyden tunteeseen, objektiiviseen puutteeseen siitä, mitä keho tarvitsee poistaakseen sen. Tarve aktivoi kehon, synnyttää sen käyttäytymisen, jonka tavoitteena on löytää se, mitä tarvitaan.

Ihmisten tarpeiden määrä ja laatu riippuvat heidän organisaatiotasostaan, elämäntavasta ja elinoloistaan ​​ja niin edelleen.

Ihmiset yksilöinä eroavat toisistaan ​​tarpeidensa (orgaanisten, aineellisten, henkisten ja sosiaalisten) moninaisuuden ja niiden erityisyhdistelmän suhteen.

Tarpeiden tärkeimmät ominaisuudet ovat seuraavat: vahvuus, esiintymistiheys ja tyydyttämismenetelmät sekä tarpeiden aihesisältö, ts. joukko niitä esineitä, joiden avulla tietty tarve Tämä henkilö voi olla täysin tyytyväinen.

motiivi- todellista tarvetta vastaava tuote, ts. sen tyydyttämisen välineenä se järjestää ja tietyllä tavalla ohjaa ihmisten käyttäytymistä.

Siten suunta ja organisaatio, ts. tarkoituksenmukaisuus ja rationaalisuus, käyttäytyminen voi tarjota vain tietyn motiivin - tämän tarpeen kohteena. Siksi täyden motivaation saamiseksi, ts. käyttäytymisen stimuloimiseksi ja ohjaamiseksi tiettyyn suuntaan tarvitaan vähintään kaksi motivaatiotekijää: tarve ja motiivi.

Tarpeiden ja motiivien ero ilmenee niiden erilaisessa roolissa motivoivassa käyttäytymisessä prosessina. Mikä tahansa olemassa oleva tarve, sen tyydytyksen tai tyytymättömyyden aste ilmenee subjektiivisesti ja pääsääntöisesti tiedostamatta, tunteina. Motiivi sitä vastoin esiintyy ihmisen mielessä kohteena tai päämääränä, jota kohti käyttäytyminen lopulta suuntautuu.

Motiivi liittyy aina jotenkin kognition prosesseihin: havaintoon, ajatteluun, muistiin ja puheeseen.

Kohde- välitön, välttämättä tietoinen tulos, johon käyttäytyminen tällä hetkellä kohdistuu.

Tavoitteena on se motivaatio-motivoiva tietoisuuden sisältö, jonka ihminen näkee toimintansa välittömänä ja välittömänä odotettuna tuloksena. Se on tärkein huomion kohde, sillä on lyhytaikaista ja RAM; tietyllä ajanhetkellä avautuva ajatusprosessi ja useimmat tunnekokemukset liittyvät siihen.

Edellä mainitut motivaatiomuodostelmat: tarpeet, motiivit ja tavoitteet ovat ihmisen motivaatioalueen pääkomponentteja.

Jokainen tarve voidaan toteuttaa useilla motiiveilla, ja jokainen motiiveista voidaan tyydyttää erilaisilla toisiinsa liittyvillä, johdonmukaisesti saavutetuilla tavoitteilla. Tarpeen tyydyttämiseen tähtäävä käyttäytyminen puolestaan ​​jaetaan erillisiin toimintatyyppeihin (viestintä), jotka vastaavat yksityisiä motiiveja, ja kukin toimintatyyppi (viestintä) on jaettu useisiin tiettyjä tavoitteita vastaaviin toimiin.

Henkilön motivaatiosfääriä voidaan arvioida myös seuraavien kriteerien mukaan: kehitys, joustavuus ja hierarkia.

1) Motivaatiosfäärin kehittäminen - laadullinen valikoima motivaatiotekijöitä jokaisella tasolla. Mitä monipuolisempia tarpeita, motiiveja ja tavoitteita henkilöllä on, sitä kehittyneempi on hänen motivaatiopiirinsä.

2) Joustavampana motivaatiosfäärinä pidetään sitä, missä alemman tason monipuolisempia motivaatioärsykkeitä voidaan käyttää tyydyttämään luonteeltaan yleisempää (korkeampaa) motivaatioimpulssia.

Kehittyminen ja joustavuus luonnehtivat ihmisen motivaatiopiiriä eri tavoin. Kehitys on potentiaalisen esinevalikoiman monimuotoisuutta, joka voi toimia tietylle henkilölle välineenä todellisen tarpeen tyydyttämiseen, ja joustavuus on niiden yhteyksien liikkuvuutta, jotka ovat olemassa motivaatiosfäärin eri organisointitasojen välillä: motiivien ja tarpeiden välillä. , motiivit ja tavoitteet, tarpeet ja tavoitteet.

3) Hierarkisoituminen on motivaatiosfäärin kunkin organisaatiotason rakenteen ominaisuus erikseen tarkasteltuna. Tarpeita, motiiveja ja tavoitteita ei ole olemassa järjestettyinä motivaatiotekijöiden ryhminä. Jotkut tarpeet (motiivit, tavoitteet) ovat vahvempia kuin toiset ja esiintyvät useammin kuin ne; toiset ovat heikompia ja niitä päivitetään harvemmin. Mitä enemmän eroja saman tason motivaatiomuodostelmien toteutumisen vahvuudessa ja tiheydessä on, sitä korkeampi on motivaatiosfäärin hierarkisoituminen.

Tarpeiden, motiivien ja päämäärien lisäksi ihmisten käyttäytymisen kannustimina katsotaan myös kiinnostuksen kohteet, tehtävät, halut ja aikomukset.

Kiinnostuksen kohde- kognitiivinen luonteeltaan erityinen kognitiivinen motivaatiotila, joka ei pääsääntöisesti liity suoraan mihinkään tiettyyn hetkelliseen keskeiseen tarpeeseen.

Henkilö on kiinnostunut kaikesta, mikä voi mahdollisesti toimia keinona tyydyttää hänen tarpeitaan ja motiiveitaan, saavuttaa tavoitteensa.

Kiinnostus vastaa erityistä toimintaa, jota kutsutaan suuntautumistutkimukseksi. Tällaisen toiminnan korkein kehitystaso on tieteellinen, taiteellinen ja luova tutkimus.

Tehtävä- yksityinen tilanne- ja motivaatiotekijä, joka syntyy asetetun tavoitteen saavuttamiseen tähtäävän toiminnan suorittamisen yhteydessä ja joka on voitettava, jotta voidaan jatkaa.

Sama tehtävä voi syntyä useimpien suorittamisen aikana erilaisia ​​aktiviteetteja ja siksi se on yhtä tarpeeton kuin kiinnostus.

Toiveita ja aikomuksia Motivoivia subjektiivisia tiloja, jotka syntyvät hetkellisesti ja melko nopeasti korvaamalla toisiaan ja jotka vastaavat muuttuvia toimintojen suorittamisen edellytyksiä.

Mielenkiinnon kohteet, tehtävät, halut ja aikomukset, vaikka ne sisältyvätkin motivaatiotekijöiden järjestelmään, osallistuvat käyttäytymisen motivaatioon, mutta niillä ei ole niinkään kannustinta kuin instrumentaalista roolia. He ovat enemmän vastuussa tyylistä kuin käyttäytymisen suunnasta.

1.3. Motivoinnin psykologiset näkökohdat

Työmotivaation "teknologiaa" harkittaessa on otettava huomioon tietoisen työnteon taustalla olevien psykologisten mekanismien monimuotoisuus. Kiinnittäkäämme tässä yhteydessä huomiota kahteen psykologiseen työmotivaatiomekanismiin, jotka määräävät koko prosessin, jossa ihmisten suhtautuminen siihen muodostuu ja vahvistuu. Sellaisenaan on olemassa mekanismi johtavien tarpeiden ja etujen tyydyttämiseksi; kannustimien ja motiivien toimintamekanismi.

Suuntautumisen käytännön hyödyllisyys näissä mekanismeissa piilee siinä, että se auttaa esittelemään sekä psykologisen prosessin objektiiviset että subjektiiviset puolet ihmisten asenteen muodostumisessa ja vahvistamisessa sekä ymmärtämään näiden puolten henkistä yhtenäisyyttä.

Työmotivaation psykologinen mekanismi on alun perin ihmisten tarpeet ja edut. Tarpeet ilmaisevat suhdettaan ulkomaailmaan. Mitä paremmin tämä yhteys heijastaa kaikkea, mikä on välttämätöntä ihmisen elämälle, sitä suotuisampi on hänen henkilökohtainen kehitysnsä. Tarpeet, jotka taittuvat ihmisen ruumiillisen ja henkisen kehityksen tarpeiden kautta, hänen psyykensä välittämänä, toimien hänen arvomaailmassaan kiinnostuksen kohteina. Yleensä tarpeet ja kiinnostuksen kohteet muodostavat eräänlaisen perustan ihmisen motivoimiselle toimintaan. Siksi tarpeiden (ensisijaisesti järkevien) suunnattu muodostaminen, tiettyjen etujen toteuttaminen on yksi henkilöstön työn motivoinnin lähtökohdista. Jos tämä ehto ei täyty, ihmisten psykologinen taipumus (heidän sosiaaliset asenteet, arvoorientaatiot jne.) ei välttämättä sovi työmotivaatiotehtäviin.

Tarpeet ja kiinnostuksen kohteet houkuttelevat ihmisiä tiettyihin toimiin, määrittävät heidän toimintansa, antavat heidän toimilleen tietoisen luonteen. Nämä toimet, toimet voidaan kuitenkin suorittaa tai olla suorittamatta. Tarpeet ja kiinnostuksen kohteet stimuloivat, motivoivat ihmistä, mutta eivät lopulta vie häntä toimintatilaan. Silta, joka yhdistää ihmisen aistillis-rationaalisen valmiuden toimintaan hänen tahdonvoimaiseen laitteeseensa, joka toimii kannustimien ja motiivien mekanismina. Hän selittää, kuinka ihmisten tarpeiden ja etujen vuorovaikutus ulkoisten olosuhteiden kanssa tapahtuu todellisessa tilanteessa, jossa ne johtuvat tuotantoolosuhteista.

Stimulus - tämä on ulkoinen vaikutus, joka terävöittää ihmisen mielessä joitain hänelle tärkeitä tarpeita ja kiinnostuksen kohteita.

Psykologisesti tämä paheneminen muodostaa mielessä henkilökohtaisen asenteen (merkityksen) ulkoisiin vaikutuksiin tietyn emotionaalisen tahtotoiminnan muodossa ajattelun yhteydellä. Tätä koko monimutkaista tietoisuuden työn prosessia, joka sisältää suoraan ihmisten toimet, kutsutaan motiiviksi. Motiivi on läsnä teossa. Se voi olla enemmän tai vähemmän tietoista, mutta ilman motiiveja ei ole tekoja.

Siten kannustimet kääntävät tarpeiden ja etujen vaikutuksen motiiveiksi, eli tietyksi semanttiseksi syyksi ihmisten toiminnalle. Kuten tiedät, ulkoiset syyt vaikuttavat ihmisten psyyken sisäisten olosuhteiden kautta. Jos tarpeet toimivat ulkoisen vaikutuksen alkusyynä, niin motiivit ovat niitä sisäisiä olosuhteita, jotka täydentävät tunne- ja arvomaailmankatsomuskompleksin suunnatun organisoinnin, määräävät tahdon ilmentymisen.

Edellä oleva viittaa siihen, että työmotivaatio on ongelma, ensisijaisesti psykologinen. Mikään motivaatiomuoto ja menetelmä ei pysty antamaan toivottua vaikutusta, jos ihmisen psyyken perusyhteydet ulkomaailmaan eivät ole huomioivia niiden kehittämisessä ja toteutuksessa.

Nämä suhteet heijastuvat kattavimmin edellä kuvatuissa psykologisissa motivaatiomekanismeissa. Näiden mekanismien toiminnan ymmärtämiseksi on hyödyllistä tietää yleiset ja erityiset vaatimukset työmotivaation järjestämiselle.

Yleisiin vaatimuksiin kuuluu se, mikä liittyy tarpeiden ja etujen muodostumiseen työn tieteellisen organisoinnin kautta.

Työelämän motivaation onnistuminen riippuu ratkaisevasti siitä, kuinka sellaiset vaatimukset toteutuvat, kuten tavoitteiden taitava valinta, ihmisten eteen asettaminen ja intohimo näihin tavoitteisiin.

Myös työmotivaation järjestämisen tärkein vaatimus on varmistaa työntekijöiden henkilökohtainen kiinnostus työhön.

Oma etu on ihmisen halu toimia tavoitteiden saavuttamiseksi, joiden saavuttaminen vastaa hänen tarpeitaan ja etujaan, täyttää hänen odotuksensa. Mitä täydellisemmin henkilökohtainen kiinnostus toteutuu, sitä enemmän henkilö on paikan päällä ja intohimoisempi tätä edistäviin toimiin.

Henkilökohtaisen kiinnostuksen väheneminen työhön johtaa työntekijöiden käsityksen pahenemisesta negatiivisia puolia työn luonne ja sisältö, sen organisointi, työryhmäsuhteet ja sen seurauksena työn tuottavuuden lasku.

Kera yleiset vaatimukset Työn motivoinnin tulee täyttää useita erityisvaatimuksia:

1) Kattava selvitys objektiivisista työoloista, joilla voi olla tai voi olla vaikutusta työntekijän mielikuvien ja käsitysten muodostumiseen työstä, hänen psykofysiologiseen tilaan. Harkitse joitain näistä ehdoista:

huonelämpötila;

Huoneen valaistus;

Laitteiden ja tilojen värisuunnittelu;

Tiedonanto;

Työn rytmi;

Työpaikan organisointi;

Työvoiman säännöstely;

Terveys- ja hygieniaolosuhteet;

Suhteet tiimissä;

2) aineellisten ja moraalisten kannustimien orgaanisen yhtenäisyyden varmistaminen, ihmisten tietoisen työasenteen aineellisen ja moraalisen motivaation yhdistelmän jatkuvuus;

3) johtavia työmotivaation menetelmiä ovat kannustaminen ja rankaiseminen, jotka toimivat erityisinä aineellisen ja moraalisen kannustimen välineenä tietoiseen työntekoon.

Työmotivaatiolla on eräänlainen mekanismi, joka vaikuttaa suoraan henkilön tietoisuuteen. Siksi sen on oltava kattavasti psykologisesti perusteltu. Tältä osin sitä järjestettäessä on erityisen tärkeää noudattaa useita psykologisia ja didaktisia periaatteita:

Varmuus - eli on huolehdittava siitä, kuinka motivaatiojärjestelmä ohjaa työntekijät oikein ammatillisesti ja moraalisesti.

Työvoiman motivoinnin tulee suunnata ihmisiä tiettyjen tuotannonongelmien ratkaisemiseen. Varmuuden periaatteen johdonmukainen noudattaminen motivaatiossa ei tarkoita pelkästään taloudellista, vaan myös moraalista ja psykologista puolta seurauksista, joita tiettyjen indikaattoreiden käyttöönotto saattaa aiheuttaa. Näiden motivaatioindikaattoreiden on puolestaan ​​oltava harkittuja. On tarpeen ennustaa niiden seuraukset, niiden vaikutus ihmisten tietoisuuteen.

Oikeudenmukaisuus.

Tämä periaate on erityisen tärkeä aineellisia ja moraalisia rangaistuksia sovellettaessa.

ajantasaisuus.

Palkinnon ja rangaistuksen psykologinen vaikutus liittyy suoraan tähän periaatteeseen. Usein kannustimien ajoituksen noudattamatta jättäminen on yksi syy henkilöstön vaihtumiseen yrityksestä.

näkyvyys.

Tämä periaate vaikuttaa aktiivisimmin ihmisten tietoisuuteen (valokuvanäyttelyt, kunniataulut jne.). Koko sekä aineellisen että moraalisen stimuloinnin järjestelmä tarvitsee visuaalista ilmaisua. Toisin sanoen, mitä enemmän visuaalista stimulaatiota, sitä suurempi on sen soveltamisen psykologinen vaikutus.

Joten on erityisesti huomioitava, että ihmiset eivät ole välinpitämättömiä motivaation ilmaisumuodoille, sen esittämiselle.

Kaikki nämä psykologiset ja didaktiset periaatteet muodostavat järjestelmän, jonka soveltaminen edellyttää tiukkaa johdonmukaisuutta ja taitavaa toteutusta henkilöstön motivoinnin järjestämisessä. Kaiken kaikkiaan psykologiset suositukset työmotivaation organisoimiseksi, niiden toteuttaminen käytännössä ovat luotettava vipu työn tehokkuuden lisäämiseen käyttämällä sisäisiä varantoja tuotannon taloudelliseen kasvuun.

Luku 2. Morning Star OJSC:n henkilöstöjohtamisjärjestelmän parantaminen

2.1. Organisaation yleiset ominaisuudet

Avoin osakeyhtiö "Morning Star", jäljempänä yhtiö, rekisteröitiin Habarovskin keskuspiirin hallintopäällikön asetuksella 04.08.93 nro 298. Organisaatio on oikeushenkilö ja toimii peruskirjan ja Venäjän federaation lainsäädännön perusteella. Yhtiö on seuraaja kaikissa laillisissa omaisuus- ja siviilioikeudellisissa asioissa sekä osa sopimusvelvoitteiden täyttämistä kuntayrityksen "Harmony" työyhteisöä kohtaan.

Organisaation yrityksen nimi: Suljettu osakeyhtiö "Morning Star"

Järjestön päätarkoitus: voiton saaminen.

OAO Morning Starin perustajat:

  • Kaukoidän liikepankki "Dalkombank", 680000, Habarovsk, st. Dzeržinski, 34-a
  • CJSC Trading Firm Complex, Korsakov, Sahalinin alue, st. Neuvostoliitto, 46
  • Yksilöllinen Slobodenyuk Olga Dmitrievna, Korsakov, Sahalinin alue, st. Lermontov, 37.

Seuraavien toimien peruskirja:

  • asuinrakennusten, autotallien, kellarien, rakenteiden jne. rakentaminen.
  • kulutustavaroiden ja teollisiin tarkoituksiin tarkoitettujen tuotteiden tuotanto ja myynti sekä Venäjän federaation alueella että ulkomailla
  • tavaroiden kuljetus Venäjän federaation sisällä ja kansainvälisillä reiteillä
  • matkailupalvelujen tarjoaminen, hotellialan organisointi ja johtaminen, matkailuvälineiden vuokraus jne.
  • video- ja äänimateriaalin tuotanto ja jakelu
  • Mainostoiminta
  • kauneushoitolan järjestäminen (!)
  • kaikki kiinteistökaupat
  • parturi-kampaamon järjestäminen (!)
  • hierontasalon järjestäminen (!)
  • terveyspalvelujen tarjoaminen, mukaan lukien sauna, kuntosali ja muut terveyspalvelut
  • viihdettä, vaihtelua, kulttuuritapahtumia
  • rahapelitoiminnan järjestäminen Venäjän federaation lainsäädännön mukaisesti
  • ja muut.

Yllä mainituista toiminnoista Yhtiö tarjoaa seuraavan luettelon palveluista:

  • kauneushoitolan järjestäminen (kaiken tyyppiset kosmeettiset palvelut, ryppyjen venyttely, kohotus, lymfavesihuolto, manikyyri, pedikyyri jne.)
  • parturi-kampaamon järjestäminen (kaikenlaiset kampaukset, hiusten värjäys, permanentit jne.)
  • hierontasalon järjestäminen (akupainanta, hunajahieronta, painonpudotushieronta jne.).

Organisaation hallintoelimet ovat:

  • yhtiökokous;
  • Pääjohtaja (ainoa toimeenpaneva elin);

Toimitusjohtaja valitaan yhtiökokous osakkeenomistajat yrityksen peruskirjan määräämällä tavalla.

OJSC:tä johtaa pääjohtaja, joka on suoraan varapääjohtajan alainen. Varamiehen alainen Gene. Johtajalla on seuraavat osastot:

  • 1 toimisto suoraan käytössä
  • 2 päätoimintaa harjoittava sivuliike
  • 3 haara
  • talous- ja laskentaosasto, jota johtaa Ch. kirjanpitäjä
  • Päällikön johtama AHO huolehti JSC:lle toiminnan toteuttamiseen tarvittavista aineellisista resursseista
  • Kuluttajatyön osasto, joka harjoittaa palvelujen edistämistä markkinoilla ja sivukonttoreiden työn laadun arviointia.

OJSC:n organisaatiorakenne on jaettu asiaankuuluviin rakennelohkoihin (osastot, palvelut). Tätä lähestymistapaa organisaatiorakenteen muodostamiseen johtamisteoriassa kutsutaan osastojen muodostamiseksi. . Ja kun otetaan huomioon se tosiasia, että työntekijät on ryhmitelty organisaatioon heidän suorittamiensa tehtäviensä mukaisesti, JSC:n organisaatiorakennetta voidaan kutsua toiminnallinen osastojen jakaminen.

On kuitenkin huomattava, että JSC käyttää sekamuotoa eri organisaatiorakenteista. Tämä johtuu siitä, että yrityksen johdon tavoitteet ja tavoitteet muuttuvat, rakenneyksiköiden määrää vähennetään, lyhytaikaisia ​​hankkeita toteutetaan jne. Nykyaikaisissa olosuhteissa on erittäin vaikeaa valita tehokasta organisaatiorakennetta. Ympäristön muutosvauhti on noussut niin paljon, että nykyaikaisten johtajien ei tarvitse etsiä niinkään erityistä, pysyvää rakennetta kuin väliaikaista rakennetta, joka heijastaa tiettyä organisaation kehitysvaihetta.

JSC:n johdon tulee ottaa huomioon, että toimiva rakenne voidaan valita vain laajalla, integroidulla lähestymistavalla yrityksen ja sen ympäristön muutoksiin.

Organisaatiorakenteen muutosprosessin tulee sisältää:

  • järjestelmällinen analyysi organisaation ja sen ympäristön toimivuudesta ongelma-alueiden tunnistamiseksi. Analyysi voi perustua muita toimialoja edustavien kilpailevien tai toisiinsa liittyvien organisaatioiden vertailuun;
  • yleissuunnitelman kehittäminen organisaatiorakenteen parantamiseksi;
  • suunniteltujen muutosten johdonmukainen täytäntöönpano;
  • Kannustetaan työntekijöitä lisäämään tietoisuuttaan, mikä lisää heidän vastuullisuuttaan suunnitelluista muutoksista.

Valtuutettu pääoma organisaatio on 23 000 000 (kaksikymmentäkolme miljoonaa ruplaa) ruplaa.

Se koostuu 230 kantaosakkeesta, joiden kunkin nimellisarvo on 100 000 (satatuhatta) ruplaa.

Osakkeet jaetaan osakkeenomistajien kesken seuraavassa järjestyksessä:

Dalcombank - 20 osaketta yhteensä 2 000 000 (kaksi miljoonaa) ruplaa

JSC "Trading Firm Complex" - 200 osaketta, joiden kokonaismäärä on 20 000 000 (kaksikymmentä miljoonaa) ruplaa

Slobodenyuk O.D. – 10 osaketta yhteensä miljoona ruplaa.

Yhdistyksen osakepääomaa voidaan korottaa korottamalla kaikkien ulkona olevien osakkeiden tai tietyn luokan (lajikkeiden) osakkeiden nimellisarvoa tai sijoittamalla lisäosakkeita.

Vähennä osakepääoma mahdollisesti alentamalla sekä kaikkien ulkona olevien osakkeiden että tietyn luokan (tyyppien) osakkeiden nimellisarvoa.

Keskimääräinen henkilöstömäärä oli 1.1.2001 24 henkilöä.

Henkilöstön ikähaarukka on 22-47 vuotta.

On huomioitava, että vuonna 2000 henkilöstöä lisättiin 20 % toimialan laajenemisen seurauksena.

Yrityksen peruskirjan mukaan organisaatiolla on sekapalkkamuoto: tariffipalkka + % suoritetusta suunnitelmasta.

Organisaatio on ottanut käyttöön oman 10-numeroisen tariffijärjestelmän. Tariffipalkka on tiukasti säännelty. Palvelukonttoreissa peritään 0,5 %:n lisämaksu asiakaspalvelun kokonaismäärästä.

Jokaisella työntekijällä on oikeus 24 päivän lomaan. Jos hän työskentelee viikonloppuisin tai pyhäpäivinä, hänellä on oikeus lisätä lomaan palkallinen päivä. Lomaraha lasketaan Venäjän federaation lainsäädännön mukaisesti. Lomarahaa varten jokainen työntekijä saa aineellista apua kuukausipalkkaa.

Työntekijät saavat tilikauden päättymisen tuloksen mukaan tulospalkkiota (13 palkan periaatteella) 2 % voitosta.

Morning Star OJSC:ssä työntekijää ja hallintoa palkattaessa tehdään sopimus, jossa määrätään molempien osapuolten oikeudet ja velvollisuudet. Hallinto sitoutuu tarjoamaan työntekijälle teknisesti varusteltu työpaikka, luomaan turvalliset työolosuhteet, maksamaan sairausloman, antamaan säännöllisen loman sovitussa ajassa, myöntämään opintovapaata ja tarvittaessa organisaation harkinnan mukaan lähettämään työntekijöitä jatkokoulutukseen.

Ylennyspäätökset tekee toimitusjohtaja ottaen huomioon osastopäälliköiden ja muiden työntekijöiden suosituksen.

Hyväksytyn käytännön mukaan epävirallisia lepoiltoja järjestetään ryhmässä kerran 2 kuukaudessa.

Alla käsitellään yksityiskohtaisesti, mitä henkilöstön motivointimenetelmiä OAO "Morning Star" käyttää.

2.2. Henkilökunnan motivointimenetelmät

Perustusasiakirjojen analysoinnin yhteydessä tunnistettiin yrityksen työn analyysi, hallinnon ja työntekijöiden suhde sekä henkilöstön motivointimenetelmät.

Taulukko 2.1. Henkilökunnan motivointimenetelmät

Hallinnon ja työntekijöiden edustajille tehdyn tutkimuksen mukaan näillä motivointimenetelmillä voidaan saavuttaa seuraavat tavoitteet:

  1. Työntekijöiden tyytyväisyys työpaikan tilaan
  2. Työntekijöiden osallistuminen henkilöstön liikkuvuutta koskevaan päätöksentekoon organisaatiossa
  3. Työntekijöiden tietoisuus organisaation asioista
  4. Hallinnon ja työntekijöiden oikeudet, velvollisuudet jaetaan selkeästi
  5. Työntekijöiden selkeä edustus työtehtävistään
  6. Työntekijöiden aineellinen kiinnostus suorituskyvyn parantamiseen
  7. Positiivisen moraalisen ja psykologisen ilmapiirin luominen tiimiin
  8. Työntekijöiden ammattitaidon tason nostaminen
  9. Tunne työntekijöiltä sosiaaliturva
  10. Organisaation voiton kasvattaminen

Työntekijät katsovat, että käytettyjä menetelmiä tulisi laajentaa. Työntekijät ilmaisivat kyselyn aikana seuraavat toiveet:

  1. Tunne itsesi enemmän mukana päätöksentekoprosessissa
  2. Tunne lisää sosiaaliturvaa
  3. Joustavat työjärjestelyt (joustava työ, osa-aikatyö, tarvittaessa palkaton loma)
  4. Uramahdollisuuksien tarjoaminen
  5. Taloudellisen palkkion lisääminen työtuloksista

Analyysin tuloksena on syytä huomata, että työntekijöiden toiveiden ja todellisten henkilöstön kannustamistapojen välillä on eroja.

Rakenteellista ja yksityiskohtaisempaa analyysiä varten harkitaan Morning Star OJSC - 1 -divisioonan yhtä divisioonia.

Rakenneyksikön ominaisuudet

Joten 1. osaston päätavoitteena on tarjota asiakaspalvelua seuraavilla alueilla:

kampaamopalvelut,

kosmeettiset palvelut,

Hierontapalvelut.

1. haara on yksi kolmesta pääosastosta, mutta suurin niistä kaikista.

Osaston päällikkönä toimii johtaja, joka on suoraan apulaisjohtajan ja pääasiakaspalveluasiantuntijan alainen. Yhteensä osastolla on 10 henkilöä, joista 3 on johtohenkilöitä, 7 henkilöä työntekijöitä. Osasto pitää työntekijöille päivittäin tiedotustilaisuuden, jossa keskustellaan ajankohtaisista asioista.

Kaikilla osaston työntekijöillä sekä johtohenkilöillä on ammatillinen koulutus.

Jokaisella osaston jäsenellä on työnkuvaus jossa hänen tehtävänsä on määritelty.

2.3. Rakenneyksikön henkilöstön motivaatioanalyysi

Seuraava työvaihe oli osaston sosiaalisen rakenteen määrittely.

Osaston pääkokoonpano on alle 29-vuotiaita työntekijöitä - 60 %, 30-40-vuotiaat ja 50-60-vuotiaat jakautuivat tasaisesti 20 %:lla.

70 %:lla työntekijöistä on korkea-asteen koulutus, 20 % saa sen poissaolevana opiskelemalla yliopistoissa, 10 %:lla on keskiasteen tekninen koulutus, mutta he suunnittelevat siirtyvänsä yliopistoon kesällä 2001.

Tästä johtuen osasto työllistää pääosin alle 29-vuotiaita (60 %), joista 90 prosentilla on korkea-asteen koulutus tai sen saaminen. Henkilöstöstä 50 % on työskennellyt 4 vuotta, loput 50 palkattiin viime vuonna toimialan laajentamisen vuoksi.

Palvelukseen otettiin 5 alle 29-vuotiasta korkeakoulutettua henkilöä. Yrityksen hallinto uskoo, että kirjeosaston opiskelijoiden opintovapaat häiritsevät organisaation tavoitteiden saavuttamista, minkä seurauksena työntekijöiden valinnassa annettiin etusija hakijoille, joilla oli jo korkeakoulutus.

Työasenteen selventämiseksi kiinnosti osaston työntekijöiden tyytyväisyysaste yhteiskuntarakenteesta riippuen. Tämän seurauksena alla olevista taulukoista saatiin seuraavat tiedot:

Taulukko 2.2. Asenne työhön iän mukaan

Taulukko 2.3. Suhtautuminen työhön koulutuksen mukaan

Taulukko 2.4. Suhtautuminen työhön työkokemuksen mukaan

Näin ollen 20 % vastaajista on tyytyväisiä työhönsä, 50 % mieluummin tyytyväisiä kuin tyytymättömiä ja 30 % melko tyytymättömiä.

Alle 29-vuotiaista nuorista enemmistö (30 %) on mieluummin tyytyväisiä kuin tyytymättömiä, 20 % melko tyytymättömiä. Täysi tyytyväisyys työhön ilmaisi 1 henkilö. Tämä tarkoittaa, että nuoret voivat edelleen löytää itsensä. Tässä iässä tyytyväisyyteen tarvitaan monia motivointimenetelmiä.

Vastaajat ovat 30-40-vuotiaita eli ikää, jolloin henkilö on vakiinnuttanut asemansa ihmisenä, muodostanut tarpeensa ja tavoitteensa. Heistä 10 % on tyytyväisiä työhön, 10 % melko tyytyväisiä.

40-50-vuotiaat vastaajat jakautuivat tasan vastausten 2 ja 4 kesken.

Näin ollen eniten tyytymättömyyttä työhön ilmaisevat alle 29-vuotiaat, täysi tyytyväisyys jakautui tasan alle 29-vuotiaiden ja 30-40-vuotiaiden kesken. Enemmän työntekijät ovat tyytyväisiä työhönsä iästä riippumatta tai pikemminkin tyytyväisiä kuin tyytymättömiä.

Korkeasti koulutetut eivät ilmaise täyttä työtyytyväisyyttä, heistä muodostuu työhönsä melko tyytymättömien määrä. Keskiasteen teknisen koulutuksen saaneet ovat tyytyväisiä työhönsä.

Yrityksessä 4 vuotta työskennelleet vastaajat ovat tyytyväisiä työhönsä enemmän kuin tyytymättömiä. Tässä ryhmässä ei ole vastausta 4. Vuoden työssä olleiden vastaajien kokonaismäärä on melko tyytymätön.

Yleisesti ottaen tilanne on seuraava:

Tyytyväisiä työhönsä on 70 %, enimmäkseen tyytyväisiä vastaajista, jotka ovat työskennelleet yli 4 vuotta, joilla on korkea-asteen koulutus tai keskeneräinen alle 29-vuotias.

Melko tyytymättömiä vastaajista 30 %, he ovat 1 vuoden työskennelleitä, korkeakoulututkinnon suorittaneita alle 29-vuotiaita.

Tämä tarkoittaa, että tärkein työtyytyväisyyteen vaikuttava tekijä on tässä organisaatiossa työskentelyaika (huolimatta siitä, että ikä ja koulutus ovat molemmissa ryhmissä samat). Näitä johtopäätöksiä tehdessä on huomioitava, että prosenttiosuudeltaan suurin osa osaston työntekijöistä on alle 29-vuotiaita ja heillä on korkea-asteen koulutus (tai keskeneräinen korkeakoulutus).

Työmotivaatiota arvioitaessa on erityisen kiinnostavaa tietoa syistä, jotka kannustavat yrityksen henkilöstöä työskentelemään. Kaikkia osaston työntekijöitä pyydettiin vastaamaan kysymykseen "Mikä motivoi sinua työskentelemään tänään?" Vastaustiedot sijoitettiin taulukoihin ja järjestettiin sosiodemografisten tekijöiden mukaan.

Taulukko 2.5. Syitä työntekoon iästä riippuen

Taulukko 2.6. Syyt työntekoon koulutuksen mukaan

Taulukko 2.7. Syyt työskennellä kokemuksen mukaan

Tästä johtuen 20 % vastaajista pitää työtään suosikkina, puolet alle 29-vuotiaita, toinen puolet 30-40-vuotiaita, kaikilla on korkea-asteen koulutus tai se on sitä hankkimassa, ja myös työskennellyt yrityksessä yli 4 vuotta.

Työntekijät, jotka työskentelevät organisaatiossa, mutta etsivät paras vaihtoehto 50 % vastaajien kokonaismäärästä. Heistä 50 % on alle 29-vuotiaita, enimmäkseen korkeasti koulutettuja ja vuoden yrityksessä töissä olevia. Niistä, jotka ovat työskennelleet OAO Utrennyaya Zvezdassa yli 4 vuotta, vain 10 % haastatelluista työskentelee tästä syystä.

Vastaajia, jotka uskovat työnteolla voivansa muuttaa tilannetta, on 10 % osaston työntekijöiden kokonaismäärästä. Nämä ovat 30-40-vuotiaita työntekijöitä, joilla on korkeakoulutus ja jotka työskentelevät yrityksessä yli 4 vuotta.

Osaston passiivisia työntekijöitä (ajatellen tilanteen olevan samanlainen muissa organisaatioissa) 20 % vastaajien kokonaismäärästä. Suurin osa heistä on korkeasti koulutettuja ihmisiä. Ne jaettiin tasaisesti työvuosien mukaan.

Näin ollen useimmat toimialan työntekijät etsivät kannattavampaa työvaihtoehtoa. Ottaen huomioon, että suurin osa yrityksen työntekijöistä on alle 29-vuotiaita ja heillä on korkea-asteen koulutus tai sen saaminen, suurin tekijä, joka vaikuttaa syihin, jotka motivoivat heitä työskentelemään tässä organisaatiossa, on palvelusaika.

Havainnoinnin, työn analysoinnin ja kyselyn perusteella rakennettiin henkilöstön kannustinmuotojärjestelmä. (Liite A)

Osaston työntekijöiden todellisten palkitsemismuotojen analysointi mahdollisti seuraavat asiat.

Toimenpidekokonaisuudena, jolla pyritään lisäämään työntekijöiden työvoimaa, lisäämään työn tehokkuutta ja laatua, käytetään sekä moraalisia että aineellisia kannustimia.

Työntekijöille merkittävimmät ovat aineelliset kannustinmuodot, kuten palkka, voitonjako ja lisäpalkkiot. Henkilöstön mukaan ne ovat motiivina työn laadun parantamiseen. Käteiset tulot ovat muun muassa tärkein kannustin, sillä se mainitaan useimmiten ensimmäisen tason tekijöinä tuloksen parantamisen syynä. Tulojen paranemisella ja kasvulla on useimmissa tapauksissa stimuloiva vaikutus, heikkeneminen johtaa vakavaan tyytymättömyyteen.

Järjestö käyttää myös lisälomakkeita kannustimia, jotka johtuvat toisen tason tekijöistä. Näitä ovat koulutusapu, lepoillat, palkallisten työkyvyttömyyspäivien esitys, lomat, vapaapäivät jne.

Suurin osa työntekijöistä on kiinnostunut tason 2 kannustimien olemassaolosta, koska he etsivät pääasiassa vakaata asemaa organisaatiossa (opiskelumahdollisuudet, mahdollisuus sairastua ilman työpaikan menettämisen riskiä jne.) sekä vakiinnuttamista. positiivinen ilmapiiri joukkueessa (lepoillat).

Jokainen haastateltu työntekijä totesi tarvitsevansa lisää kannustimia, minkä tuloksena tehtiin tutkimus, jossa selvitettiin osaston työntekijöiden motivaatiotyyppiä, vahvuutta ja suuntaa.

Vastaajien kyselylomake on liitteessä B.

Tutkimustiedot syötettiin taulukkoon vastaajien keskiarvopisteiden laskemiseksi motivaatioryhmittäin.

Taulukko 2.8. Vaatimusanalyysi

Tuloksena oleva taulukko motivaation vahvuuden, motivaation suunnan ja motivaation tyypin mukaan

Taulukko 2.9. Motivaation vahvuus, motivaation suunta ja sen tyyppi

Tämän seurauksena 3. motivaatiotyyppi, joka vallitsee suurimmassa osassa 90 %:sta, on keskittyminen aineellisten tarpeiden tyydyttämiseen (palkka, vauraus jne.), urakehitykseen, mahdollisuuteen kommunikoida ihmisten kanssa ja mahdollisuuteen ansaita kunnioitusta. Samoilla 90 %:lla on keskimääräinen motivaatiovahvuus olemassa olevien kannustimien ylläpitämiseen. Työntekijät eivät olleet vahvasti motivoituneita ja keskittyneet tavoitteidensa saavuttamiseen. Siksi hallinnon tulisi lisätä työntekijöiden kiinnostusta.

10 % vastaajista totesi motivaation puutteen sellaisenaan.

Tässä tilanteessa hallinnon tulee kiinnittää huomiota siihen, että kannustimien vetämät ihmiset työskentelevät paljon tehokkaammin.

Kyselylomakkeen (Liite B) perusteella vastaajia pyydettiin arvioimaan vaatimusten tärkeyttä ja tyytyväisyytensä mahdollisuutta 10 pisteen asteikolla, jonka tuloksena saimme seuraavat tiedot:

Taulukko 2.10. Vaatimusten tärkeysaste ja niiden tyydyttämisen mahdollisuus 10 pisteen asteikolla

Yllä olevan tiedon aikana käy ilmi, että suurin ero työntekijöiden vaatimusten tärkeyden ja niiden tyydyttämismahdollisuuksien välillä on muodostunut aineellisen hyvinvoinnin, päätöksentekoon osallistumisen mahdollisuuksien vaatimuksiin. prosessia ja mahdollisuutta urakehitykseen.

Tämän perusteella ehdotetaan OAO:ta "Morning Star". integroitu järjestelmä henkilöstön motivaatio vastaamaan tunnistettuihin tarpeisiin.

Näiden menetelmien käyttö lisää henkilöstön tyytyväisyyttä ja kiinnostusta työtulosten parantamiseen sekä muuttaa saavuttamisen motiiveja ja lisää henkilöstön motivaation vahvuutta.

Taulukko 2.11. Työntekijöiden motivaatio

Johtopäätös

Tässä työssä tarkasteltiin organisaation henkilöstön työmotivaation teoreettisia näkökohtia, muotoiltiin tavoitteet ja tavoitteet, työmotivaation paikka ja rooli henkilöstöjohtamisjärjestelmässä.

Valitun aiheen relevanssi ei ole epäselvä, koska. Aiheen teoreettisia näkökohtia tutkiessa ja käytännön tutkimusta tehtäessä on kiistatonta, että työmotivaatiolla on yksi johtavista paikoista koko henkilöstöjohtamisjärjestelmässä.

Työtä suunniteltaessa ja organisoiessaan johtaja määrittelee, mitä tämän organisaation pitäisi tarkalleen tehdä, milloin, miten ja kenen hänen mielestään se pitäisi tehdä. Jos näiden päätösten valinta tehdään tehokkaasti, johtaja saa mahdollisuuden koordinoida monien ihmisten ponnisteluja ja toteuttaa yhdessä työntekijäryhmän potentiaalia. Käytännössä johtajat uskovat kuitenkin usein virheellisesti, että jos jokin organisaatiorakenne tai tietynlainen toiminta ”toimii” hyvin paperilla, niin he ”toimivat” hyvin myös elämässä. Mutta tämä on kaukana totuudesta. Johtajan on edetäkseen tehokkaasti kohti tavoitetta koordinoitava työ ja pakotettava ihmiset siihen.

Henkilöstöjohtaminen nykyisessä vaiheessa on erityisen tärkeää: sen avulla voit yleistää ja toteuttaa useita kysymyksiä yksilön mukauttamisesta ulkoisiin olosuhteisiin ottaen huomioon henkilökohtainen tekijä organisaation henkilöstöjohtamisjärjestelmän rakentamisessa.

Teoreettisen tutkimuksen aikana havaittiin, että työmotivaatiojärjestelmän tulisi ottaa huomioon kaikki Ch. 1 motivaatioteorioita, koska nykyään ei ole olemassa yhtä oikeaa motivaatioteoriaa. Siksi, kuten johtamisteoriassa yleensäkin, on tarpeen ottaa huomioon tilannetekijät ja niiden mukaisesti motivoida työntekijöitä parantamaan suorituskykyä.

Tehdyn tutkimuksen perusteella tehtiin seuraavat johtopäätökset:

1. Pääasiallinen kannustin suorituskyvyn parantamiseen on palkat ja muut muodot taloudelliset kannustimet(bonukset, taloudellinen apu jne.)

2. Aineellisen edun lisäksi organisaation työntekijät ilmaisevat toiveensa:

Mahdollisuuden urakasvuun

Lisäsosiaalisten takuiden saatavuus

Ylistys ja tunnustus ammatillisesta menestyksestä

Mahdollisuus osallistua päätöksentekoprosessiin

Vastuun osuuden hyväksyminen

Mahdollisuus ansaita kunnioitusta joukkueessa

Mahdollisuus toteuttaa itsesi

Kyky kommunikoida ihmisten kanssa jne.

Motivaatiotarpeiden tyydyttäminen on organisaatiolle tehokkaampaa ja halvempaa kuin heidän tyytymättömyytensä. Selvittääkseen, miten ja missä suhteessa motivoinnin menetelmiä ja työkaluja on tarpeen soveltaa, hallinnon on tiedettävä, mitkä ovat sen työntekijöiden tarpeet. Johtajan on tarkkailtava tarkasti alaisiaan päättääkseen, mitkä tarpeet muuttuvat, eikä yhden ja saman motiivin voida odottaa toimivan jatkuvasti tehokkaasti.

Nopeasti kehittyvä tuotanto ei jätä nykyaikaiselle johtajalle aikaa hankkia kokemusta yrityksen ja erehdyksen kautta. Lisäksi nykyään, kun teknologiasta on tullut suuri merkitys liiketoiminnalle, johtajan on hallittava johtamisen teoria, jonka avulla hän voi johtaa tehokkaasti organisaatiota. Yksi johtamisen tärkeistä osista on motivaatio. Edellytykset ja mekanismit motivaatiotarpeiden tyydyttämiseksi - fyysiset, taloudelliset, sosiaaliset jne. on lukuisia, ja osa niistä on lueteltu tässä artikkelissa. Heidän avullaan saavutat hyvän johtajuuden ja organisaation kestävän kasvun.

Luettelo käytetyistä lähteistä

1. Andreev G.M. Sosiaalipsykologia– M.: MSU. 1999
2. Weil P. Johtamisen taito - M .: Uutiset, 1993
3. Vesnin V.R. Käytännön henkilöstöjohtaminen: henkilöstötyön käsikirja - M .: Lakimies, 1998
4. Vesnin V.R. Hallinta kaikille. - M.: Lakimies, 1994
5. Gromova O.N. jne. Esimiestyön organisointi. - M.: GAU, 1993
6. Dessler G. Henkilöstöjohtaminen. - M.: "BINOM", 1997
7. Djatlov V.A. Henkilöstöjohtaminen. - M.: "PRIOR", 1998
8. Ivantsevich D.M., Lobanov A.A. Henkilöstöhallinto. – M.: Delo, 1993
9. Kibanov A.Ya. Yrityksen henkilöstöhallinnon organisointi. - M.: GAU, 1994
10. Maslov E.V. Yrityksen henkilöstöjohtaminen. - M.: Infra-M, 1998
11. Meskon et al. Johtamisen perusteet. – M.: Delo, 1992
12. Organisaation johtaminen./ Toim. Z.P. Rumjantseva. M.: Infra-M, 1995
13. Henkilöstöjohtamisen perusteet. /Toim. B.M. Genkina ja muut - M .: valmistua koulusta, 1996
14. Starobinsky E.E. Kuinka hallita henkilöstöä. - M .: "Intel-Sintez", 1995
15. Organisaation henkilöstöjohtaminen. /Toim. JA MINÄ. Kibanova - M .: Infra-M, 1998.

Opinnäytetyö aiheesta "Työmotivaation psykologiset näkökohdat" päivitetty: 2. joulukuuta 2018: Tieteelliset artikkelit.Ru

Tärkeä johtamisen tehtävä on organisaation toiminta, joka koostuu pysyvien ja tilapäisten suhteiden luomisesta yrityksen kaikkien osastojen välille sekä yritysten toimintatapojen ja -ehtojen määrittämisestä. Organisaatio prosessina on funktio monien tehtävien koordinoinnista.

Organisaation toiminta toteutuu kahdella tavalla: hallinnollisen ja organisaatiojohtamisen sekä operatiivisen johtamisen kautta.

Hallinto- ja organisaatiojohtamiseen kuuluu yrityksen rakenteen määrittäminen, suhteiden luominen ja toimintojen jakaminen kaikkien osastojen välillä, oikeuksien myöntäminen ja vastuiden määrittäminen johtamislaitteiston työntekijöiden kesken.

Operatiivinen johto varmistaa yhtiön toiminnan hyväksytyn suunnitelman mukaisesti. Se koostuu todellisten saatujen tulosten säännöllisestä tai jatkuvasta vertailusta suunnitelman mukaisiin tuloksiin ja niiden myöhemmäksi mukauttamisesta. Operatiivinen johtaminen liittyy kiinteästi nykyiseen suunnitteluun.

Organisaatioprosessissa on kaksi pääosaa:

  1. Valtuuksien delegointi.

Yrityksen organisaatiorakenteella tarkoitetaan sen organisaatiota erillisistä divisioonoista niiden suhteineen, jotka määräytyvät yritykselle ja sen divisioonalle asetettujen tavoitteiden ja toimintojen jakautumisen perusteella. Organisaatiorakenne määrää tehtävien ja päätöksentekovallan jakautumisen yhtiön organisaation muodostavien rakenneyksiköiden toiminnasta vastaavien johdon kesken.

Tärkeimmät johtamisrakenteiden kehittämisen ongelmat ovat: oikean suhteen luominen yksittäisten yksiköiden välille, joka liittyy niiden tavoitteiden, työolojen ja kannustimien määrittelyyn; vastuunjako johtajien kesken; erityisten hallintojärjestelmien valinta ja päätöksentekomenettelyjen järjestys; tietovirtojen järjestäminen; sopivien teknisten keinojen valinta.

Johdon organisaatiorakenteen parantamisen ongelmana on yksikön toimintojen selkeyttäminen, kunkin esimiehen ja työntekijän oikeuksien ja velvollisuuksien määrittäminen, monivaiheisuuden, toimintojen päällekkäisyyden ja tietovirtojen poistaminen. Päätehtävänä tässä on hallinnon tehokkuuden parantaminen.

Organisaatiorakenteen tavoitteena on ensisijaisesti luoda selkeät suhteet yrityksen eri toimialojen välille, jakaa oikeudet ja vastuut niiden välillä. Se toteuttaa erilaisia ​​johtamisjärjestelmien parantamiseen liittyviä vaatimuksia, jotka ilmaistaan ​​eri periaatteissa.

Yrityksen organisaatiorakenne ja sen johtaminen muuttuvat jatkuvasti ja kehittyvät muuttuvien olosuhteiden mukaisesti. Tärkeimmät yritysten rakennemuutostarpeen aiheuttavat tekijät ovat seuraavat:

– uudentyyppisten tuotteiden nopeutettu kehittäminen tieteellisen vaikutuksen alaisena
tekninen kehitys lisääntyvän kilpailun edessä;

– edistyneimpien teknologioiden intensiivinen käyttöönotto;

- tietotekniikan aktiiviseen käyttöön perustuvien uusien tuotannon organisointi- ja johtamismenetelmien järjestelmällinen käyttöönotto.

Organisaatio prosessina on funktio monien tehtävien koordinoinnista: organisaatioprosessissa on kaksi pääosaa:

  1. Organisaation jakautuminen divisioonoihin tavoitteiden ja strategioiden mukaan.
  2. Valtuuksien delegointi.

Delegointi tarkoittaa johtamisteoriassa käytettynä tehtävien ja toimivallan siirtämistä henkilölle, joka ottaa vastuun niiden toteuttamisesta.

Organisaation rakenne tuotteittain.

Se sisältää itsenäisten liiketoimintayksiköiden luomisen yrityksen rakenteeseen - tuotantoosastot, jotka keskittyvät tietyntyyppisten tuotteiden tuotantoon ja markkinointiin. Jossa

emoyhtiön tuotantoosastot suunnitellaan erikoistumaan tietyntyyppisiin tai tuoteryhmiin ja siirrettävä niille tuotannon ja markkinoinnin johtamisvalta tytäryhtiöt. Tuotantoosastojen toiminnalliset yksiköt pitävät samalla tiivistä yhteyttä asiaankuuluviin keskusyksiköihin ja saavat niiltä ohjeita kaikissa yhtenäisen politiikan toteuttamiseen ja toiminnan koordinointiin yrityksen sisällä.

Koska tuotantoosasto itse toimii tuloskeskuksena, se valvoo yritysten toimintaa maailmanlaajuisesti paitsi taloudellisesti myös toiminnallisesti. Tätä valvontaa harjoittavat usein yhteiset tai toisiinsa liittyvät linjat, joita täydentävät tuotantojohtajan matkat tiettyihin tytäryhtiöihin.

Organisaatiorakenne alueittain

Oletetaan, että johtamisvastuu TNC:n toiminnasta on jaettu itsenäisten yksiköiden kesken. Nämä alayksiköt voivat toiminnan sisällöltään ja luonteeltaan toimia tuotantoosastoina ja olla voiton ja vastuun keskuksena. He koordinoivat tytäryhtiöiden ja valmistavien yritysten toimintaa kaikentyyppisten tuotteiden osalta. Ryhmää johtaa johtaja, joka raportoi suoraan ylimmälle johdolle ja harjoittaa toimintaansa tiiviissä yhteydessä kaikkiin keskuspalveluihin. Hänen alaisuudessaan voi olla yksittäisten osastojen johtajia.

  1. sekoitettu rakenne.

Olettaa erityyppisten organisaation johtamisrakenteiden yhdistelmän.

Yleisin alakohtaisten ja alueellisten periaatteiden yhdistelmä organisaatiorakenteen rakentamisessa. Tämä rakenne on yleisin. Tämä heijastaa tuotantoprosessin yleisiä kehitysmalleja nykyaikaisissa olosuhteissa, mikä edellyttää integroitua lähestymistapaa yrityksen organisaatiorakenteen muodostukseen ottaen huomioon kaikkien osapuolten, alueiden ja toiminta-alueiden kattavuus. Näissä olosuhteissa toimialakohtaisten ja alueellisten näkökohtien yhdistäminen tyydyttää parhaiten yrityksen kehittämistarpeita.

Ohjaus

Ohjaus on suunnitelmien, tehtävien ja taloudellisen toiminnan tulosten systemaattista seurantaa ja palautetta ohjattavalle kohteelle tiedon avulla. Kirjanpito ja valvonta ovat välttämättömiä suunnittelun, talouden, tuotannon ja työkuriin johtamiseksi yrityksessä. Ohjaus johtamisen päätehtävänä yhdistää kaiken tyyppiset hallintatoiminnot, jotka liittyvät tiedon muodostamiseen ohjausobjektin tilasta ja toiminnasta (kirjanpito), tietojen tutkimiseen toimintojen prosesseista ja tuloksista (analyysi), työhön kehitysprosessien ja tavoitteiden saavuttamisen diagnosointi ja arviointi. Valvontaprosessi koostuu standardien asettamisesta, todellisten saavutettujen tulosten muuttamisesta ja säätöjen tekemisestä, jos saavutetut tulokset poikkeavat olennaisesti vahvistetuista standardeista. Ohjauksen avulla johtaja tunnistaa ongelmat, niiden syyt ja ryhtyy aktiivisiin toimenpiteisiin tavoitteesta ja toimintasuunnitelmasta poikkeamien korjaamiseksi.

Ohjausta on kolme päätyyppiä: alustava, nykyinen ja lopullinen.

Ennakkovalvonta toteutetaan yleensä määriteltyjen toimintatapojen, menettelyjen ja sääntöjen muodossa. Ensinnäkin se koskee työvoimaa, aineellisia ja taloudellisia resursseja.

Nykyinen valvonta suoritetaan, kun työ on jo käynnissä, ja se suoritetaan yleensä alaisen työn ohjauksena hänen välittömän esimieheensä toimesta. Lopputarkastus tehdään työn valmistumisen tai siihen varatun ajan umpeutumisen jälkeen.

Nykyinen ja lopullinen ohjaus perustuvat palautteeseen. Organisaatioiden johtamisjärjestelmillä on avoin palaute, koska järjestelmän ulkopuolinen elementti johtaja voi puuttua sen työhön muuttaen sekä järjestelmän tavoitteita että sen työn luonnetta.

Valvontaprosessissa on kolme selkeästi erotettavissa olevaa vaihetta: standardien ja kriteerien kehittäminen, todellisten tulosten vertailu niihin sekä tarvittavien korjaavien toimenpiteiden toteuttaminen. Jokaisessa vaiheessa toteutetaan joukko erilaisia ​​toimenpiteitä.

Valvontaprosessin ensimmäinen vaihe on standardien asettaminen, ts. erityisiä, mitattavia tavoitteita, joilla on aikarajat. Johtaminen edellyttää standardeja johtamisobjektin tehokkuutta mittaavien indikaattoreiden muodossa kaikille sen avainalueille, jotka määritetään suunnittelun aikana.

Toisessa vaiheessa, jossa verrataan toimivuusindikaattoreita asetettuihin standardeihin, määritellään sallittujen poikkeamien asteikko. Poikkeusperiaatteen mukaisesti vain merkittävät poikkeamat annetuista standardeista saavat laukaista valvontajärjestelmän, muuten siitä tulee epätaloudellista ja kestämätöntä.

Seuraava vaihe - tulosten mittaaminen - on yleensä vaikein ja kallein. Vertaamalla mitattuja tuloksia ennalta määrättyihin standardeihin johtaja pystyy määrittämään, mitä toimenpiteitä on tehtävä. Tällaisia ​​toimia voivat olla joidenkin sisäisten järjestelmän muuttujien muuttaminen, standardien muuttaminen tai järjestelmän toiminnan häiritseminen. Jotta ohjaus voisi suorittaa todellisen tehtävänsä, ts. saavuttaakseen organisaation tavoitteet, sillä on oltava useita tärkeitä ominaisuuksia.

Valvonta on tehokasta, jos se on luonteeltaan strateginen ja saavuttamiseen tähtäävä konkreettisia tuloksia oikea-aikaista, joustavaa, yksinkertaista ja taloudellista. Kun organisaatiot harjoittavat liiketoimintaansa ulkomaisilla markkinoilla, valvontatoiminto tulee entistä monimutkaisemmiksi. Valvonta kansainvälisessä mittakaavassa on erityisen vaikeaa suuri numero eri toiminta-alueet ja viestintäesteet. Valvonnan tehokkuutta voidaan parantaa, jos vastuullisten johtajien kokouksia järjestetään säännöllisesti organisaation päämajassa ja ulkomailla. On erityisen tärkeää, että ulkomaisia ​​johtajia ei oteta vastuuseen ongelmien ratkaisemisesta, jotka eivät ole heidän hallinnassaan.

Kuten mainittiin, yhteiskunnan ja tuotantojärjestelmän kehityksen yhteydessä on ilmaantunut uusia toimintoja. Ja nykyään päätoimintoihin on lisätty motivaatio, stimulaatio, humanisointi ja korporatiivisuus.

Motivaatio

Työtä suunniteltaessa ja organisoiessaan johtaja määrittelee, mitä tämän organisaation pitäisi tarkalleen tehdä, milloin, miten ja kenen hänen mielestään se pitäisi tehdä. Jos näiden päätösten valinta on tehty tehokkaasti, johtaja saa mahdollisuuden toteuttaa päätöksensä motivaation perusperiaatteet käytännössä.

Motivaatio johtamisen päätehtävänä liittyy prosessiin, jossa itseään ja muita ihmisiä rohkaistaan ​​työskentelemään käyttäytymismotiivien muodostamisen kautta organisaation henkilökohtaisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Ihmisen työkäyttäytymisen tutkimus tarjoaa yleisiä selityksiä motivaatiosta ja antaa mahdollisuuden luoda pragmaattisia malleja työntekijöiden motivaatiosta työpaikalla.

Motiivi on motiivi, syy toimintaan. Aktiiviseen saaminen on mahdollista rikastamalla ideoita, ... tahtoa, tietoa, määrittämällä palkkion suuruus, yhdistämällä se toiminnan tulokseen sekä tunnistamalla henkilön arvojärjestelmä, tyydyttämällä vallantarvetta riippuen henkilön kyky vaikuttaa muihin ihmisiin. Erilaiset motivaatioteoriat jaetaan kahteen luokkaan: sisältöön ja prosessiin. Motivoinnin sisältöteoriat pyrkivät ensisijaisesti tunnistamaan tarpeita, jotka motivoivat ihmisiä toimimaan, erityisesti määriteltäessä työn laajuutta ja sisältöä. Sisällön ja prosessimotivaation teorian merkityksen ymmärtämiseksi on ensin ymmärrettävä merkitys

peruskäsitteet: tarpeet ja palkkiot.

Tarpeet ovat tietoista puuttumista jostain, joka saa impulssin toimia. Ensisijaiset tarpeet asettuvat geneettisesti ja toissijaiset kehittyvät kognition ja elämänkokemuksen hankkimisen aikana. Tarpeita ei voi suoraan tarkkailla tai mitata. Niiden olemassaoloa voidaan arvioida vain ihmisten käyttäytymisen perusteella. Tarpeet toimivat motiivina toiminnalle. Tarpeet voidaan täyttää palkitsemalla. Palkinto on jotain, mitä ihminen pitää arvokkaana itselleen. Johtajat käyttävät ulkoisia palkkioita (käteismaksut, ylennykset) ja sisäisiä palkkioita (onnistuminen tavoitteen saavuttamisessa) itse työn kautta. Motivaatioteoria on erityinen tietoalue, joka on muodostunut johdonmukaisesti 1900-luvun alusta lähtien.

Maslowin teorian mukaan viisi perustarpeet (fysiologiset, turvallisuus, sosiaaliset, menestys, itseilmaisu) muodostavat hierarkkisen rakenteen, joka hallitsevana ihmisen käyttäytymisen määrää. Korkeamman tason tarpeet eivät motivoi ihmistä ennen kuin alemman tason tarpeet on ainakin osittain tyydytetty. Tämä hierarkkinen rakenne ei kuitenkaan ole ehdottoman jäykkä ja tiukka. Motivoinnin sisältöteoriat perustuvat tarpeisiin ja niihin liittyviin tekijöihin, jotka määräävät ihmisten käyttäytymisen. Prosessiteoriat tarkastelevat motivaatiota eri tavalla. He analysoivat, kuinka henkilö jakaa ponnistelut eri tavoitteiden saavuttamiseksi ja kuinka hän valitsee tietyn tyyppisen käyttäytymisen. Prosessiteoriat eivät kiistä tarpeiden olemassaoloa, vaan uskovat, että ihmisten käyttäytyminen ei ole pelkästään niiden määräämä. Prosessiteorioiden mukaan yksilön käyttäytyminen on myös funktio hänen käsityksistään ja odotuksistaan, jotka liittyvät tiettyyn tilanteeseen, sekä hänen valitsemansa käyttäytymistyypin mahdollisista seurauksista.

Motivaatiossa on kolme pääprosessiteoriaa: odotusteoria, tasa-arvoteoria ja Porter-Lawler-malli.

Odotusten teoria perustuu olettamukseen, että ihminen suuntaa ponnistelunsa tavoitteen saavuttamiseen vain silloin, kun hän on varma suuresta todennäköisyydestä tyydyttää tarpeitaan tai saavuttaa tavoitteensa tätä kautta. Motivaatio on odotustekijän "työvoimakustannukset - tulokset", odotusten - "tulokset - palkkio" ja valenssin (eli suhteellisen tyytyväisyysasteen) funktio. Tehokkain motivaatio saavutetaan, kun ihmiset uskovat, että heidän ponnistelunsa mahdollistavat tavoitteen saavuttamisen ja johtavan erityisen arvokkaaseen palkkioon. Motivaatio heikkenee, jos menestymisen todennäköisyyttä tai palkkion arvoa ei arvosteta korkealle.

Tasa-arvoteoria olettaa, että ihmiset arvioivat subjektiivisesti palkkion ja käytettyjen ponnistelujen suhdetta ja vertaavat sitä siihen, mitä he uskovat muiden työntekijöiden saaneen samanlaisesta työstä. Epäreilu, heidän arvioidensa, palkitseminen johtaa psyykkisen stressin syntymiseen. Yleensä, jos henkilö pitää työtään aliarvioituina, hän vähentää käytettyjä vaivaa. Jos hän pitää työtään yliarvostettuna, hän päinvastoin jättää käytetyn vaivan määrän samalle tasolle tai jopa lisää sitä. Laajalti tuettu Porter-Lawler-malli perustuu siihen, että motivaatio on funktio tarpeista, odotuksista ja työntekijöiden käsityksestä oikeudenmukaisesta palkitsemisesta. Työntekijän suorituskyky riippuu hänen ponnisteluistaan, hänen ominaisuuksistaan ​​ja kyvyistään sekä hänen arviostaan ​​roolistaan. Työn määrä riippuu työntekijän arviosta palkkion arvosta ja luottamuksesta sen saamiseen. Porter-Lawler-mallin mukaan työn tuottavuus jatkaa tyytyväisyyttä, eikä päinvastoin, kuten ihmissuhteiden teorian kannattajat uskovat.

Stimulaatio

Stimulointi on toiminto, joka liittyy ihmisten ja työyhteisöjen toiminnan aktivointiprosessiin, tarjoaa työntekijöille työnsä tulosten lisääntymisen. Tätä toimintoa käytetään työntekijöiden moraalisiin ja aineellisiin kannustimiin käytetyn työn laadusta ja määrästä riippuen. Lisäksi tämä toiminto kiinnostaa koko yrityksen korkean tehokkuuden saavuttamista. Se sisältää olosuhteiden luomisen, joissa työntekijä aktiivisen työtoiminnan seurauksena työskentelee tehokkaammin ja tuottavammin, ts. tekee enemmän töitä kuin oli etukäteen sovittu. Tässä työvoiman stimulaatio luo edellytykset työntekijälle ymmärtää, että hän voi työskennellä tuottavammin, ja halun ilmaantumisen, mikä puolestaan ​​synnyttää tarpeen työskennellä tuottavammin. Nuo. Työntekijöiden motiivien ilmaantuminen tehokkaampaan työhön ja tämän motiivin (motiivien) toteutuminen työprosessissa Vaikka kannustimet kannustavat ihmistä tekemään työtä, ne eivät silti yksin riitä tuottavaan työhön. Kannustin- ja motiivijärjestelmän tulisi perustua tiettyyn perustaan ​​- työvoiman normatiiviseen tasoon. Jo se tosiasia, että työntekijä astuu työsuhteeseen, viittaa siihen, että hänen on suoritettava tietty joukko tehtäviä ennalta sovittua korvausta vastaan. Tässä tilanteessa kannustimille ei ole vielä varaa. Tässä ohjatun toiminnan piirissä toimivat välttämismotiivit, joihin liittyy rangaistuksen pelko vaatimusten noudattamatta jättämisestä.

Tällaisia ​​aineellisen omaisuuden menettämiseen liittyviä rangaistuksia tulisi olla vähintään kaksi: palkan osittainen maksaminen tai työsuhteen päättäminen. Työntekijän on tiedettävä, mitä vaatimuksia hänelle asetetaan, minkä palkan hän saa, jos niitä noudatetaan tarkasti, mitä seuraamuksia seuraa niiden rikkomisesta.

Kuri sisältää pakottamisen, toimintavapauden rajoittamisen elementtejä. Raja ohjauksen ja stimulaation välillä on kuitenkin ehdollinen ja liikkuva, koska. vahvasti motivoituneella työntekijällä on itsekuria, tapana täyttää vaatimukset tunnollisesti ja kohdella niitä omina käyttäytymisnormeinaan. työvoimakannustimet ovat tehokkaita, jos viranomaiset pystyvät saavuttamaan tason, josta ne maksavat. Kannustimien tarkoituksena ei ole vain kannustaa henkilöä työntekoon yleensä, vaan kannustaa häntä tekemään paremmin (enemmän) työsuhteista johtuvia asioita.

Kannustimien tyydyttämien tarpeiden mukaan jälkimmäinen voidaan jakaa kotimainen ja ulkoinen. Ensin mainittuja ovat itsetunnon tunteet, tyytyväisyys tulosten saavuttamisesta, työn sisällön ja merkityksen tunne, työnteon yhteydessä syntyvä "inhimillisen kommunikoinnin ylellisyys" ja muut. Niitä voi myös kutsua moraalisia kannustimia. Ulkoinen palkkio on se, mitä yritys tarjoaa vastineeksi tehdystä työstä: palkat, bonukset, ylennyksiä, aseman ja arvostuksen symboleja, kiitosta ja tunnustusta, erilaisia ​​etuja ja kannustimia. Niitä voidaan kutsua myös rahallisiksi ja aineellisista sosiaalisista kannustimista.

Työvoiman kannustinjärjestelmä:

Aineelliset rahakannustimet

Raha on ilmeisin ja käytetyin tapa, jolla organisaatio voi palkita työntekijöitä.

Aineelliset ja sosiaaliset kannustimet

Nämä sisältävät:

- tarvittavien edellytysten luominen erittäin tuottavalle työlle. Näitä ehtoja ovat: työpaikan optimaalinen organisointi, häiritsevien (erityisesti yksitoikkoisten) äänien puuttuminen, riittävä valaistus, tahti, työaikataulu jne.

- mahdollisuus siirtyä pois yksitoikkoisesta mielenkiintoisempaan, luovampaan, mielekkäämpään työprosessiin. Jotkut ymmärtävät yksitoikkoisuuden itse työprosessin objektiivisena ominaisuutena, kun taas toiset ymmärtävät vain henkilön henkisen tilan, joka on seurausta työn yksitoikkoisuudesta.

– vapaa-ajan stimulaatio. Vapaa-ajan puutteen seurauksena monet työntekijät työskentelevät kroonisen väsymyksen tunteella ja kokevat jatkuvaa neuro-emotionaalista ylikuormitusta.

- Tiimisuhteiden parantaminen.

Sisäisiä edellytyksiä luoda tiimissä psykologinen mikroilmasto, jolla on suotuisa vaikutus työntekijöiden tilaan, ovat johtajan auktoriteetti ja persoonallisuuspiirteet, hänen johtamistyylinsä, tiimin jäsenten yhteensopivuus luonteen suhteen, arvoorientaatiot, tunne- ja muut ominaisuudet, vaikutusvaltaisten johtajien läsnäolo epävirallisissa ryhmissä ja näiden johtajien asenne tiimin tuotantotehtäviin jne.

Urakehitys.

Yksi tehokkaimmista kannustimista, koska Ensinnäkin tämä nostaa palkkaa; toiseksi valtuuksien piiri laajenee ja vastaavasti työntekijä osallistuu tärkeiden päätösten tekemiseen; kolmanneksi vastuun aste kasvaa, mikä saa ihmisen työskentelemään tehokkaammin ja välttämään virheitä ja virheitä; Neljänneksi se parantaa tiedonsaantia. 3.

Moraaliset ja psyykkiset kannustimet.

Nämä kannustimet keskittyvät ihmisen motivaatioon persoonana, eivät vain tuotantotoimintojen suorittamiseen suunniteltuun mekanismiin. Toisin kuin edellä kuvatut kannustimet, moraaliset kannustimet ovat sisäisiä kannustimia, ts. ne eivät voi suoraan vaikuttaa ihmiseen.

Humanisoituminen heijastaa johtamisen sosiaalista luonnetta ja inhimillisen tekijän roolia johtamisen kohteena.

Humanisoituminen koskee toiminnan etiikkaa, vaikutusten luonnetta ja mekanismeja yhtenä ihmisen sosiaalisen toiminnan puolista. Humanisointitoiminnon avulla muodostetaan ja kehitetään yrityksen kulttuuria, johtamiskulttuuria.

Korporatiivisuus - johtamisen uusi toiminto sisältää toiminnot, joilla muodostetaan yrityksen ilmapiiri, sen sosiopsykologinen ilmapiiri.