Gezinsbegeleiding 

De resultaten van de productie en de economische activiteiten van het bedrijf. De resultaten van activiteiten en de factoren waarvan ze afhankelijk zijn, als basis voor het bouwen van een uniform managementsysteem van de organisatie

In het operationele managementsysteem van het Daimler-Benz concern is het belangrijkste instrument: prestatie indicator, wat wordt gedefinieerd als het verschil tussen omzet 1 en kosten.

1 Rekening houdend met de kenmerken van de dienstverlenende bedrijfstakken, gebruikt Debis de resultaatindicator - inkomsten uit rente op het verlenen van financiële diensten.

Het resultaat wordt bepaald voor de groep als geheel, dochterondernemingen, business units, productgroepen en subgroepen (bijvoorbeeld personenautoklassen), markten.

Bij het berekenen van het productieresultaat volgens de voor het concern uniforme regels en bij het berekenen van de kosten van producten en diensten, moet allereerst worden gezorgd voor:

  • behoud van activa;
  • rente op kapitaal en
  • om de kosten van pensioenen te dekken.

Daarbij gelden bepaalde principes.

Activa opslaan(basis en werkkapitaal), verworven met eigen middelen, helpen bij het berekenen van de afschrijvingen op basis van de vervangingswaarde van activa. Volgens het nominale waardebeginsel dat geldt in het externe rapportagesysteem, moet de inkomstenbelasting worden bepaald op basis van de zogenaamde imaginaire winst, voordat het werkelijke resultaat wordt getoond.

Om een ​​passende procent op het kapitaal dat in het productieproces wordt gebruikt, moet niet alleen rekening worden gehouden met de kosten van het aflossen van vreemd vermogen, maar ook met eigen vermogen.

Om aan de verplichtingen voor de pensioenvoorziening van het personeel te voldoen, dient rekening te worden gehouden met de daaraan verbonden kosten van de onderneming.

Met deze aanpak wordt, in termen van een evenwichtig productieresultaat, in ieder geval het behalen van de doelstellingen van het behoud van materiële activa, het opbouwen van rente over het vermogen en het afdekken van de kosten verbonden aan de pensioenvoorziening gegarandeerd. De winst die daarboven overblijft, gaat naar verdere ontwikkeling bedrijven in lijn met hun doelstellingen.

3.2.3. Groepshoofdplanning en rapportagesysteem

Strategische en operationele planning vormen samen een geïntegreerd planningssysteem op alle hiërarchische niveaus in de groep, dat wordt aangevuld met een groepsbreed rapportagesysteem dat informatie geeft over economische ontwikkeling en het niveau van het bereiken van doelen. Een overzicht van de plannings- en rapportageprocedures in de groep wordt gegeven in Fig. 29.

Rijst. 29. Plannings- en rapportageprocessen in de Daimler-Benz Group

De planningscyclus start binnen het tijdschrift strategische planning in het eerste kwartaal van elk jaar, waarvan de belangrijkste resultaten worden samengevat in het jaarlijkse voortgangsrapport over de uitvoering van de strategie van de groep. Aan het einde van dit proces, tijdens een besloten strategische vergadering van het bestuur van het concern, in mei, richtlijnen(controleer cijfers) bij ontvangst van het resultaat (winst), vervolgens bedoeld voor het niveau van de bedrijfsafdelingen van de groep. De basis van dit proces zijn de afgesproken doelen en strategische richtlijnen die in de afgelopen periode zijn vastgesteld. Daarnaast worden voor het concern als geheel belangrijke peildata en procedures bepaald en worden prognoses gemaakt voor de dynamiek van algemene economische indicatoren, zoals wisselkoersen, inflatie en rentetarieven. Bij de uitvoering van de plannen worden de richtlijnen gecommuniceerd naar de planningsafdelingen van de business units.

Vervolgens komt het meerfasenproces van planning en overeenstemming over doelen voor het EP-systeem voor de komende 5 jaar, dat de hele zorg doordringt, waarbij het eerste planningsjaar of de eerste twee planningsjaren tot in detail worden uitgewerkt. Op basis van onderwerpplannen worden plannen gemaakt voor de omzet (omzet) van producten en diensten en de kosten. Geplande berekeningen het productieresultaat vormt op hun beurt de basis voor de onderling samenhangende planning van financiën, saldo en belastingen (Fig. 30).

Rijst. dertig. Geïntegreerde operationele planning bij Daimler-Benz

In december dienen de afdelingen van het concern hun plannen in bij de holding in een voor het gehele concern uniforme vorm. Op basis hiervan vinden intensieve besprekingen plaats tussen de centrale controleafdeling van de groep en de afdelingen van controlerende afdelingen om het bestuur van de groep duidelijke en nauwkeurige informatie te verstrekken over de ontwikkelingsplannen van de groep als geheel en haar businessafdelingen , de spanningsgraad van plannen, de kansen en risico's verbonden aan de uitvoering van plannen. Deze gegevens worden in de concepten van het groepsplan opgenomen in de vorm van beoordelingen en adviezen. In december keurt het bestuur van de groep op basis hiervan het ingediende conceptplan goed en stemt met de afdelingen de doelstellingen voor het resultaat (winst) voor de komende 3 jaar af. Nadat de directie van het concern in februari een besluit heeft genomen, worden de plannen ter goedkeuring voorgelegd aan de Raad van Commissarissen van Daimler-Benz SA.

Gedurende het eerste planningsjaar wordt het behalen van de afgesproken winstdoelstellingen gevolgd door middel van kwartaalrapportages. Naast deze driemaandelijkse rapportage over de verwachte waarden van de resultaatindicator, wordt maandelijks gerapporteerd over de feitelijke dynamiek van andere indicatoren die kenmerkend zijn voor economische processen.

Operationele rapportage

De belangrijkste resultaten en indicatoren die in het EP-proces zijn verkregen, worden op concernniveau samengevat in de vorm van een planningsrapportage, dat wordt aangeboden aan de directie van het concern en de raad van commissarissen (Fig. 31). Dit planningsdocument bevat algemene gegevens over de groep, operationele plannen van haar business units, joint ventures en de Daimler-Benz-holding.

Rijst. 31. Operationeel planningsrapport bij de Daimler-Benz Group

Het algemene gegevensgedeelte begint met een beschrijving van de strategische posities van het Daimler-Benz-concern en hun ontwikkelingstrends. Zo'n "strategische verbinding" dient om strategische en operationele planning te combineren. Het beschrijft in detail hoe de afgesproken strategische doelen vertaald worden naar concrete activiteiten binnen het OP.

Dit wordt gevolgd door het onderdeel prestatie-indicatoren. Hierbij wordt allereerst bepaald wat de dynamiek is van deze indicatoren gedurende de planperiode en welke bijdrage zij leveren aan het behalen van het resultaat van de business afdeling. Speciale betekenis in het kader van het managementsysteem door doelstellingen, wordt het gehecht aan vergelijkingen van het type "plan-to-plan", wanneer de waarden in de aangenomen plannen in tegenstelling zijn tot de initiële controlecijfers (Fig. 32). Plan-to-plan vergelijkingen laten zien in hoeverre de gestelde winstdoelstellingen vandaag de dag nog haalbaar zijn.

Rijst. 32. Vergelijking "plan - plan" indicatoren van het productieresultaat van de groep

Om rekening te houden met de onzekerheid die ontstaat binnen een planperiode van drie jaar, analyseert u de gevoeligheid en toont u de belangrijkste kansen en risico's die samenhangen met de uitvoering van de ontwikkelde plannen, bij voorkeur in kwantitatieve meting, evenals hun mogelijke impact op het behalen van het doelresultaat voor individuele planjaren. Een dergelijke analyse dient als basis voor het beoordelen van de validiteit en haalbaarheid van plannen en vormt daarnaast als early warning system de basis voor het initiëren van eventuele corrigerende maatregelen.

De sectie algemene gegevens van de groep bevat ook een beoordeling van de plannen van haar dochterondernemingen en business units vanuit het oogpunt van de belangen van de groep als geheel. Essentiële onderdelen hierbij zijn een beoordeling van de dynamiek van productieresultaten en de mate van intensiteit van plannen, een beschrijving van de kansen en risico's vanuit de positie van het concern als geheel, een beoordeling van de mate van geschiktheid van maatregelen vastgelegd in operationele plannen om strategische doelen te bereiken.

Samen met de prestatie-indicatoren worden in het kader van het EP-systeem voor de business afdelingen die deel uitmaken van het concern, de dynamiek van de netto-omzet (verkoop), het gebruik van productiemiddelen, materiële activa en R&D- en personeelskosten beschreven en geanalyseerd . Indicatoren van investeringen in materiële vaste activa en O&O-uitgaven die voor een periode van drie jaar zijn gepland, worden vergeleken met de overeenkomstige indicatoren van het operationele plan van het voorgaande jaar.

Het planningsrapport beschrijft verder de verwachte impact gedurende de drie jaar van bedrijfsontwikkelingen en gerelateerde geplande activiteiten op financiele staat zorg. De belangrijkste criteria hier zijn indicatoren van de huidige geldstroom(verkregen als resultaat) economische activiteit het overschot van ontvangsten boven betalingen, verminderd met het bedrag belastingbetalingen, evenals investeringen in materiële activa en participatie in het kapitaal van andere ondernemingen), vlottende activa (liquiditeit) en schulden. Financiële resultaten van leasing en financiële instellingen, opgenomen in Debis, worden in het bijzonder getoond vanwege hun hoge kapitaalintensiteit.

Als onderdeel van het financiële OP van de groep wordt bekeken welke impact het vastgoed en de financieel-economische positie van de groep heeft op de externe rapportering. Hiervoor wordt een gepland jaarverslag ontwikkeld, inclusief een geplande balans en een winst- en verliesrekening, op basis van berekeningen van het productieresultaat. De centrale plaats in het geplande jaarverslag van het concern wordt ingenomen door de indicator van de balanswinst. Bovendien presenteert het operationele planningsrapport voor analytische doeleinden: een groot aantal van aanvullende indicatoren voor externe rapportage, met name winst per aandeel, kasstroom op de balans, dekkingsgraad van vaste activa ( eigen vermogen, verwezen naar de kostprijs van vaste activa) en aandelen.

Aan het einde van de sectie algemene informatie over de groep worden voorstellen gedaan voor maatregelen die zijn ontwikkeld vanuit het oogpunt van de belangen van de groep als geheel. Ze zijn gebaseerd op de resultaten van de operationele planning en de mogelijke noodzaak van bepaalde operationele of strategische acties.

De plannen van de divisies en joint ventures van de groep worden weergegeven in het operationele planningsrapport in dezelfde structuur en inhoud als in de sectie algemene gegevens van de groep. De diepte van de weergave van indicatoren van bedrijfsafdelingen bereikt het niveau van bedrijfsvelden.

Intrajaarrapportage

Voor het eerste planningsjaar wordt driemaandelijks gemonitord op de mate van realisatie van de prestatiedoelstellingen die zijn overeengekomen in het kader van de operationele planning, waarvoor de businessafdelingen en de SCHE van de groep verantwoordelijk zijn. In het driemaandelijkse rapportagesysteem wordt volgens de gegevens over de dynamiek van de actuele indicatoren van het afgelopen jaar een prognose van het resultaat (verwachte uitvoering van het plan) voor het hele jaar ontwikkeld; er worden dus geen kwartaalresultaten gerapporteerd. De verwachte prestatie-indicator wordt vergeleken met de goedgekeurde streefindicator volgens het plan-werkelijke schema; als er afwijkingen zijn, worden de oorzaken geanalyseerd. Op afb. 33 laat in vereenvoudigde vorm zien hoe de oorzaken van sommige afwijkingen van het geplande productieresultaat van de groep in het kwartaalrapport worden geïdentificeerd.

Rijst. 33. Plan-werkelijke vergelijking en groepswijde variantieanalyse

Daarnaast, kwartaalrapporten bevatten de verwachte waarden van omzet, winst, vlottende activa en schulden van de groep als geheel, business units en joint ventures.

De later vastgestelde werkelijke waarden van de prestatie-indicatoren in de business units van de groep worden vergeleken met de overeenkomstige doelindicatoren van de operationele plannen in een speciaal rapport over de daadwerkelijke uitvoering van het plan; de resulterende afwijkingen worden becommentarieerd. Het daadwerkelijke productieresultaat dat in het rapport wordt gedocumenteerd, dient tevens als basis voor de berekening van de variabele component van de bestuurdersbeloning.

Naast kwartaalrapportages worden ook maandrapportages opgesteld met belangrijke indicatoren voor de afdelingen van het concern. economische ontwikkeling, zoals omzet, ontvangst van bestellingen, verkoop- en productievolumes, personeelsbewegingen. De maandelijkse rapporten bevatten de dynamiek van de werkelijke waarden van deze indicatoren in de rapportagemaand in vergelijking met de gegevens voor de overeenkomstige maand van het voorgaande jaar en de prognose van de verwachte uitvoering van het plan tegen het einde van het geplande jaar.

De cyclus van het bedrijfsvoeringsproces, dat begon met het vastleggen van doelen voor het productieresultaat, eindigt met de procedure voor het volgen van doelen door middel van intrajaarrapportage. Op groepsniveau staat strategisch management voorop en op afdelingsniveau grotere waarde Het heeft bedrijfsvoering.

4. Strategisch en operationeel management op het niveau van een business unit naar het voorbeeld van het Mercedes-Benz concern (auto's)
[Invoering]

Hierboven werd opgemerkt dat in verband met de nieuwe strategische oriëntatie van het Daimler-Benz-concern de nadruk lag op de filosofie van ondernemerschap en de uitbreiding ervan tot de managementprincipes in het concern. Dat is waarom groot belang moet worden gegeven aan de bedrijfsstrategie als: hoofdtaak beheer houden. In het kader van de strategie van de groep is de ontwikkeling en implementatie van ontwikkelingsstrategieën voor individuele business area's de primaire taak van de lijnmanagers die verantwoordelijk zijn voor de resultaten van het werk van de business afdelingen van de groep. Het concept van bedrijfsplanning wordt nader bekeken naar het voorbeeld van Mercedes-Benz, een dochteronderneming van de Daimler-Benz holding en haar bedrijfsdivisie "Cars" (LA).

Op het niveau van de business afdelingen LA en Special Vehicles (SA) van Mercedes-Benz worden naast de klassieke taken: R&D, productie, verkoop, commerciële vraagstukken, taken en verantwoordelijkheden voor product- en marktsegmenten vastgelegd. Tegelijkertijd wordt een eenduidige organisatorische en bestuurlijke stroomlijning van gedecentraliseerde structurele eenheden, zoals fabrieken en verkooporganisaties, doorgevoerd. Deze aanpak resulteert in een multidimensionaal beheerconcept, waarvan de filosofie en uitgangspunten een nadere analyse vergen.

Elk productieproces eindigt met zijn resultaat. Resultaat productieproces in de machinebouw - producten kunnen de vorm hebben van een onderdeel, een assemblage-eenheid, een complex en een kit.

In overeenstemming met GOST 2.101-68*:

  • een detail is een product (product) gemaakt van een materiaal dat homogeen is in naam en merk, zonder gebruik van montagehandelingen, bijvoorbeeld: een rol uit één stuk metaal, een gegoten lichaam; bimetalen plaat; printplaat; handwiel van kunststof (zonder hulpstukken); een stuk kabel of draad van een bepaalde lengte. De onderdelen omvatten dezelfde producten die zijn onderworpen aan coatings (beschermend of decoratief), ongeacht het type, de dikte en het doel van de coating, of gemaakt met behulp van plaatselijk lassen, solderen, lijmen, stikken, enz., bijvoorbeeld: een schroef onderworpen aan chroom beplating; een buis gesoldeerd of gelast uit één stuk plaatmateriaal; een doos gelijmd uit één stuk karton;
  • een assemblage-eenheid is een product waarvan de componenten in de fabriek met elkaar moeten worden verbonden door middel van montagehandelingen (schroeven, scharnieren, klinken, lassen, solderen, krimpen, felsen, lijmen, naaien, leggen, enz.), bijvoorbeeld: een auto, werktuigmachine, telefoontoestel, micromodule, verloopstuk, gelaste koffer, kunststof handwiel met metalen beslag;
  • een complex is twee of meer gespecificeerde producten die in de fabriek niet door assemblagewerkzaamheden met elkaar zijn verbonden, maar bedoeld zijn om onderling samenhangende operationele functies uit te voeren. Elk van deze gespecificeerde producten die in het complex zijn opgenomen, dient om een ​​of meer basisfuncties uit te voeren die voor het gehele complex zijn vastgesteld, bijvoorbeeld: automatische werkplaats; automatische plant; automatische telefooncentrale; booreiland; een product bestaande uit een meteorologische raket, draagraket en controles; schip. Het complex kan, naast producten die de hoofdfuncties vervullen, onderdelen, montage-eenheden en kits omvatten die zijn ontworpen om hulpfuncties uit te voeren, bijvoorbeeld: onderdelen en montage-eenheden die bedoeld zijn voor installatie van het complex op de plaats van exploitatie; een set reserveonderdelen, stylingproducten, containers, enz.;
  • kit - twee of meer producten die niet in de fabriek zijn verbonden door assemblagewerkzaamheden en die een set producten vertegenwoordigen met een algemeen operationeel doel van hulpkarakter, bijvoorbeeld: een set reserveonderdelen, een set gereedschappen en accessoires, een set meetapparatuur, een set verpakkingscontainers, etc. Kits bevatten ook een montage-eenheid of onderdeel dat wordt geleverd samen met een set andere montage-eenheden en (of) onderdelen die zijn ontworpen om hulpfuncties uit te voeren bij de werking van deze montage-eenheid of dit onderdeel, bijvoorbeeld: een oscilloscoop compleet met een verpakkingsdoos, reserveonderdelen , montagegereedschap, vervangende onderdelen.

De structuur van elk product kan bestaan ​​uit die getoond in Fig. 3,5 elementen. Producten afhankelijk van de aan- of afwezigheid van samenstellende delen verdeeld in:

  • a) niet gespecificeerd (details) - zonder componenten;
  • b) gespecificeerd (montage-eenheden, complexen, kits) - bestaande uit twee of meer componenten.

Producten zijn, afhankelijk van hun doel, onderverdeeld in producten van de hoofd- en hulpproductie. De eerste moet producten omvatten die bedoeld zijn voor levering (realisatie). De tweede - moet producten bevatten die alleen voor henzelf bedoeld zijn

Rijst. 3.5.

de behoeften van de onderneming (vereniging) die ze produceert. Producten die bedoeld zijn voor levering (verkoop) en die tegelijkertijd voor hun eigen behoeften worden gebruikt door de onderneming die ze vervaardigt, moeten worden geclassificeerd als producten van de belangrijkste productie.

De kenmerken van producten zijn de volgende kwalitatieve en kwantitatieve parameters:

  • de complexiteit van het ontwerp, dat afhangt van het aantal onderdelen en montage-eenheden dat in het product is opgenomen; dit aantal kan variëren van enkele stuks (eenvoudige producten) tot enkele tienduizenden stuks (complexe producten);
  • massa en geometrische afmetingen, en de massa van het product is gerelateerd aan de afmetingen en kan variëren van duizendsten van een gram tot tientallen en zelfs duizenden tonnen. Geometrische afmetingen - variërend van fracties van een millimeter tot enkele honderden meters (bijvoorbeeld: zeeschepen). Volgens dit criterium zijn alle producten onderverdeeld in drie groepen: klein, middelgroot en groot. Elke bedrijfstak kan worden beschreven aan de hand van een groep producten die er alleen voor kenmerkend is. Gewoonlijk worden in machinebouwfabrieken meerdere producten tegelijkertijd vervaardigd, verschillend in ontwerp en grootte. De lijst van alle soorten producten die door de fabriek worden vervaardigd, wordt de nomenclatuur genoemd;
  • soorten, merken en standaardmaten van gebruikte materialen. Hen totaal aantal gemeten in honderdduizenden, en daarom zijn ze ook geclassificeerd;
  • de complexiteit van onderdelen, montage-eenheden en het product als geheel. Het varieert van fracties van standaardminuten tot duizenden standaarduren. Volgens dit criterium worden laag arbeidsintensieve (niet arbeidsintensieve) en arbeidsintensieve producten bepaald;
  • de nauwkeurigheidsklasse van het verwerken van onderdelen en de nauwkeurigheid van het assembleren van assemblage-eenheden en producten. Volgens dit criterium worden producten onderverdeeld in hoge precisie, nauwkeurige en lage precisie;
  • het aandeel van standaard, genormaliseerde en verenigde onderdelen en assemblage-eenheden. De afhankelijkheid is bekend: hoe hoger het aandeel typische (standaard) bewerkingen, hoe lager de kosten van het product;
  • schaal van productie. Het kan variëren van eenheden tot tientallen miljoenen per jaar.

In de praktijk kunnen andere kenmerken van producten worden gebruikt.

Invoering. 3

Berekening deel. .vier

1. Productieresultaten van de onderneming. ... vier

2. Productiemiddelen van de onderneming. ..5

2.1 Vaste activa van de onderneming. 5

2.2. Grondstoffen en materialen……………………………………………………..6

2.3 Personeel van de onderneming. acht

3. Huidige productiekosten. 9

4. Financiële resultaten van de onderneming. elf

5. Risico ondernemersactiviteit. 12

6. Eigendom en zijn bronnen. De financiële toestand van de onderneming. 13

Conclusie. 17

Invoering

De ondernemende organisatie, samen met haar belangrijkste doelstellingen van het produceren en distribueren van tastbare producten of diensten, is een van de meest complexe typen maatschappelijke organisaties.

De groei in omvang van ondernemende organisaties is ongeëvenaard. Moderne kleine en middelgrote ondernemingen zijn qua omvang van hun activiteiten vele malen groter dan de grootste.

BIJ afgelopen jaren tendensen naar specialisatie en taakverdeling binnen de organisatiestructuur ondernemingen. Met de groei van arbeidsspecialisatie nemen de problemen van het integreren van de werknemers van een moderne ondernemersorganisatie in een effectief functionerend geheel zich snel toe.

Een ander kenmerk van de moderne ondernemende organisatie is de verscheidenheid aan doelen waarmee verschillende medewerkers en afdelingen van de organisatie worden geconfronteerd. Algemeen wordt aangenomen dat het doel van de onderneming is om over een lange periode maximale winst te behalen.

Tegelijkertijd zijn er binnen de onderneming veel subsystemen actief, die elk hun eigen specifieke doelen en doelstellingen hebben. Inderdaad, elke medewerker van de organisatie begint zijn werk uit te voeren, met veel persoonlijke motieven, doelen en doelstellingen die onvermijdelijk zijn gedrag in de organisatie beïnvloeden. De diversiteit van de doelen van individuele medewerkers en subsystemen in de organisatie creëert het probleem van het integreren van de doelen van hun activiteiten. En hier moeten we een basis zoeken om deze uiteenlopende doelen te combineren tot één geheel.

Moderne bedrijfsorganisaties functioneren niet op zichzelf. Ze zijn een integraal onderdeel van de samenleving als geheel. De invloed van externe factoren op de onderneming zal voortdurend toenemen en de noodzaak stimuleren om de ondernemersorganisatie als een levensvatbaar systeem te versterken en te ontwikkelen.

De samenleving bestaat uit vele organisaties waarmee alle aspecten en verschijningsvormen verbonden zijn. menselijk leven, - economie, wetenschap, cultuur, onderwijs, zelfs het persoonlijke leven. Organisaties zijn alomtegenwoordig menselijke activiteit. Er zijn geen organisaties zonder mensen, net zoals er geen mensen zijn die niet met organisaties te maken hebben.

Het doel van dit werk:

Beoordeel de huidige economische toestand van de onderneming in termen van de belangrijkste aspecten van de productie en financiële activiteiten. Na het bepalen van de belangrijkste indicatoren die kenmerkend zijn voor:

productieresultaten van de onderneming:

De productiemiddelen van de onderneming en haar potentieel voor de productie van producten

huidige productiekosten

financiële resultaten van de onderneming

Bedrijfsrisico

eigendom en bronnen van oprichting, de financiële toestand van de onderneming;

efficiëntie van productie en financiële activiteiten

Het object van beoordeling is een kleine onderneming. Het is gespecialiseerd in de productie van producten van één naam, die worden geleverd aan de auto-industrie. Deze producten worden gemaakt van polymere grondstoffen en materialen volgens een relatief eenvoudige technologie op hoogwaardige apparatuur met behulp van speciale gereedschappen en apparaten voor het beoogde doel door geschoolde werknemers.

schikkingsdeel

Laten we de waarde van de coëfficiënten bepalen:

K1 = B + (H + D) / 100 = 5 + (11 + 18) / 100 = 0,53

K2 = B + (H + D + M) / 100 = 5 + (11 + 18 + 9) / 100 = 0,54

B - de laatste twee cijfers van het recordnummer

D is de dag van de maand in de geboortedatum van de student;

M - serienummer van de maand in de geboortedatum

Productieresultaten van de onderneming

Jaarlijks volume van productverkopen in termen van waarde ( omzet - materiële waarden in termen van geld of sommen geld ontvangen als resultaat van commerciële of ondernemersactiviteit na de verkoop (verkoop) van goederen en diensten.), het jaarlijkse verkoopvolume van producten in in natura (verkoopvolume - hoeveelheid verkochte goederen of productiefactoren. Verkoopvolume hangt af van de relatie tussen vraag en aanbod.) en het wijzigen van de residuen Afgemaakte producten in het magazijn worden de producten die aan het begin en het einde van het jaar naar de consument zijn verzonden, maar niet door hen betaald, weergegeven in tabel 1.1

Tabel 1.1 - Verkoop van producten ( verkoop van geproduceerde of doorverkochte goederen en diensten, vergezeld van ontvangst van contante opbrengsten)

Laten we het jaarlijkse productievolume bepalen ( verhandelbare output - het volume van alle door de onderneming geproduceerde eindproducten gedurende een bepaalde periode (meestal een jaar), berekend in geld) in fysieke termen en in termen van waarde, de prijs bepalen waartegen het werd verkocht:

L. Prijs (prijs - geldwaarde van goederen; economische categorie, die dient om indirect de hoeveelheid sociaal noodzakelijke arbeidstijd te meten die wordt besteed aan de productie van goederen):

60 977, 348/1 261, 4 = 48,341

II. Jaarlijkse productie:

(60 x 0,53) - (40 x 0,53) = 10,6

III. Jaarproductie in stukken:

Jaarproductie + jaaromzet =

10,6 + 1 261,4 = 1 272 st.

IV. Jaarlijkse productie in roebels:

Prijs x jaarproductie in stuks =

48,341 + 1 272 = 61 489, 752 roebel.


©2015-2019 site
Alle rechten behoren toe aan hun auteurs. Deze site claimt geen auteurschap, maar biedt gratis gebruik.
Aanmaakdatum pagina: 2016-03-24

TAVER Efim Iosifovich, Directeur van het advies- en opleidingscentrum All-Russische organisatie kwaliteit, kandidaat technische wetenschappen, senior onderzoeker, hoogleraar ASMS, volwaardig lid van het agro-industrieel complex.

Het hoofd van een onderneming die zich bezighoudt met de productie van producten, of hij dat nu wil of niet, doet dit bewust of spontaan, is altijd gedwongen om zijn onderneming te leiden zoals als geheel, als een systeem. En het beheer dat in het kader van dit systeem wordt uitgevoerd, kan niet niet-systemisch zijn, ongeacht de aan- of afwezigheid van bepaalde documenten, die in sommige normen worden beschouwd als onmisbare attributen van een systematisch beheer. Consistentie zit niet in documenten, consistentie zit in acties, in processen, in managementbeslissingen. Een ander ding is dat de perfectie van het systeem, het niveau van consistentie kan verschillen.

Gevestigde praktijk voor het implementeren van vereisten internationale standaarden op management, bijvoorbeeld ISO 9000 of 14000-serie, ligt meestal in het feit dat naast het managementsysteem dat eigenlijk al in de organisatie actief is, op de een of andere manier wordt weerspiegeld in verschillende documenten, vastgelegd in de gevestigde, vaak ongedocumenteerde relaties van werknemers onderling, anderen verschijnen de facto en gedocumenteerde afzonderlijke managementsystemen. Dit leidt ertoe dat veel typische beheerprocessen versnipperd zijn. Zo wordt documentmanagement onderscheiden in relatie tot kwaliteitsmanagement en in relatie tot securitymanagement. omgeving. Maar documenten moeten worden ontwikkeld, opgeslagen, gerepliceerd, bijgewerkt, geannuleerd, afhankelijk van hun doel - tekening, plan, technologie, contract, enz., vooral omdat hetzelfde document vaak betrekking heeft op zowel kwaliteit als kwantiteit, en op milieubescherming, en op prijzen, voorwaarden, enz. Dit leidt tot heel begrijpelijk negatieve gevolgen.

Integriteit, eenheid, systemisch management Het topmanagement beschouwt altijd een van zijn belangrijkste doelen. Daarom begrijpt het niet waarom, ondanks het belang van kwaliteit of milieubescherming, logistiek of informatie, projecten of risico's, hun beheersystemen afzonderlijk moeten worden ontwikkeld en beheerd.

Het creëren en onderhouden van een evenwichtig uniform managementsysteem is zeer uitdagende taak, zelfs als het topmanagement een goed idee heeft van de strategische en tactische doelen van de organisatie, redelijkerwijs planning en financiële prioriteiten stelt en noodzakelijke middelen. Maar de complexiteit van deze taak wordt nog groter wanneer wordt voorgesteld om gelijktijdig of in een willekeurige volgorde te ontwikkelen. meerdere managementsystemen en zorg vervolgens voor hun parallelle werking.

Het is duidelijk dat om dit probleem op te lossen, d.w.z. om het evenwicht van een uniform managementsysteem te behouden, is het noodzakelijk om voort te bouwen op de analyse en evaluatie de totaliteit doelen en prestatie resultaten ondernemingen, ook alle factoren waarvan ze afhankelijk zijn, zonder een van hen te verwaarlozen. Natuurlijk probeert elke leider dit te doen, maar vanwege: verschillende redenen dit is niet altijd mogelijk.

Hieronder staan ​​de belangrijkste resultaten van activiteiten en de factoren waarvan ze afhankelijk zijn, als basis voor het creëren en onderhouden effectief functioneren uniform managementsysteem.

resultaten productie activiteiten, voorgesteld als de belangrijkste, worden gemarkeerd, met de nadruk op hun verband met kwaliteit, uitgaande van het feit dat vandaag kwaliteit het belangrijkste, bepalende resultaat is dat bewust moet worden beheerd.

Het is heel goed mogelijk om naar andere uitkomsten te wijzen of de beïnvloedende factoren op een andere manier te structureren. Het punt is niet de classificatie. Waar het op neerkomt, is de noodzaak om ze gezamenlijk in overweging te nemen en er rekening mee te houden wanneer wordt geprobeerd de managementpraktijk die zich in de onderneming heeft ontwikkeld te veranderen, onder meer op basis van de meest nieuwste benaderingen en innovaties. Alleen dit maakt een gecoördineerd en evenwichtig beheer mogelijk, alleen zo kom je dichter bij het optimaliseren van de resultaten.


Belangrijkste resultaten van productieactiviteit:

A) Technische resultaten.

De kwaliteit van de producten die aan de markt worden geleverd (consument, klant, klant - koper), is het belangrijkste resultaat productie activiteit. Maar kwaliteit bestaat niet op zichzelf, het is belichaamd in het product en hangt af van de kwantiteit ervan.

Hier betekent het product elk resultaat van productieactiviteit:

materiële productie(grondstoffen, materialen, stoffen, producten, constructies, enz.),

energie(thermisch, elektrisch),

intellectuele producten ( informatie in de documentatie)

Diensten(vervoer, communicatie, klantenservice, financieel, advies, enz.),

werk ( constructie, installatie, enz.)

complex technische systemen bijvoorbeeld een thermische centrale of een chemische fabriek.

De output moet zo hoog zijn als de markt nodig heeft, rekening houdend met factoren die de volatiliteit van de vraag beïnvloeden. Tegelijkertijd moeten de producten binnen die kalendertermijnen worden vervaardigd en geleverd en met de frequentie die de consument goeddunkt.

dus om Hoeveelheid, kwaliteit en timing van vrijgave producten - onderling gerelateerde resultaten van productieactiviteiten, die kunnen worden genoemd technisch resultaten. Ze laten zien hoe goed de organisatie inspeelt op de behoeften en verwachtingen van consumenten.

B) Financiële resultaten.

Vervaardiging van producten in de juiste hoeveelheid, de juiste kwaliteit en binnen een acceptabel tijdsbestek is een onbetwistbaar bewijs van de effectiviteit van het management. Maar het is belangrijk wat? financieel resultaten. Laten we er uit kiezen:

Uitgaven voor de productie van producten, inclusief het betalen van belastingen en andere heffingen, voor de vergoeding van lopende kosten (lonen, aankopen, huur, etc.), de kosten voor het ontwikkelen en verbeteren van de productie, voor het oplossen van de maatschappelijke behoeften van personeel en de omgeving samenleving. De kosten worden direct bepaald door het ontwerp en het werkelijke niveau van productkwaliteit.

Inkomen (opbrengst) uit de verkoop (verkoop) van producten, die niet alleen kosten moeten vergoeden, maar ook de mogelijkheid moeten bieden om winst te maken en dividend uit te keren (voor naamloze vennootschappen). Het verkoopvolume is afhankelijk van de vraag, de vraag is afhankelijk van kwaliteit, prijs en marketing.

Prijs , die een organisatie voor haar producten kan vaststellen. De prijs hangt niet alleen af ​​van de kosten, maar ook van de kwaliteit. . Monopolieverkoop van producten met unieke kwaliteit, waar veel vraag naar is, kunt u de prijs aanzienlijk verhogen.

De financiële resultaten van de organisatie worden niet alleen beoordeeld op kosten en baten. Bijvoorbeeld, indicatoren zoals: arbeidsproductiviteit, winst of maat dividenden per deel. Maar deze cijfers zijn ondergeschikt aan: uitgaven en inkomsten, die duidelijker verband houden met kwaliteit.

C) Sociale resultaten.

Interesse in goede financiële resultaten personeel organisaties, aangezien het niveau van loon en sociale uitkeringen; eigenaren organisaties, inclusief aandeelhouders, en samenleving tegenover de staat, naarmate de belastinginkomsten en kansen voor liefdadigheid toenemen.

Maar er zijn andere resultaten die de relatie van de organisatie met haar eigen personeel en samenleving en die laten zien hoe bewust ze van haar is maatschappelijke verantwoordelijkheid en hoe volledig het zijn verplichtingen jegens hen nakomt.

Naar deze resultaten, die we zullen noemen sociaal, betrekking hebben:

grootte loon personeel,

voorwaarde arbeidsvoorwaarden en arbeidsbescherming,

inhoudingen voor Sociale behoeften

invloed op omgeving,

bedrag van verschillende inhoudingen aan lokale en nationale begrotingen.

De kosten die gemoeid zijn met het behalen van deze resultaten worden bepaald door de financiële resultaten van de organisatie, die ook direct of indirect afhankelijk zijn van de kwaliteit van producten.

Het doel van een verenigd en evenwichtig beheer moet dus technische, financiële en sociale prestatieresultaten zijn (Fig. 1).



Als we naar dit schema kijken, is het duidelijk dat het correct is om doelen te stellen, programma's te ontwikkelen en, in het algemeen, beslissingen te nemen met betrekking tot zelfs maar één resultaat, bijvoorbeeld kwaliteit, waarbij alleen rekening wordt gehouden met de gevolgen ervan voor andere resultaten.


Factoren waarvan de resultaten van productieactiviteiten afhankelijk zijn (invloedsfactoren).

Om iets te managen is het nodig om de factoren te beïnvloeden waarvan dit “iets” afhangt. Bijvoorbeeld om het brandstofverbruik te beheren voertuig, is het noodzakelijk om verschillende factoren te beïnvloeden, van de volledigheid van de brandstofverbranding tot de organisatie van het verkeer.

Factoren waarvan de technische, financiële en maatschappelijke resultaten van productieactiviteiten afhankelijk zijn (hierna noemen we ze) invloedsfactoren) kan als volgt worden gestructureerd.

a) Processen, componenten en het verzorgen van productieactiviteiten voor de productie van producten.

Deze omvatten processen die we voorwaardelijk zullen noemen basis - marketing, productontwerp, inkoop van middelen voor productproductie, productproductie, productlevering, productonderhoud tijdens bedrijf.

Dan - extra of portie processen : installatie, afstelling en reparatie van apparatuur, transport, communicatie, stroomvoorziening, werken met personeel, etc.

De processen die zorgen voor het vrijgeven van producten omvatten ook managementprocessen, bijvoorbeeld planning, organisatie, etc.

Hoe perfecter de technologie van de processen, hoe productiever ze zijn, hoe minder materiaal, energie en arbeidsintensief ze zijn, hoe beter ze zijn georganiseerd, hoe beter de resultaten, inclusief kwaliteit, en hoe lager de kosten.

b) Personeel, nodig voor de uitvoering van processen. Kennis, ervaring, kwalificaties, nauwgezetheid en dus hoogwaardig, zeer efficiënt werk van personeel, inclusief managers die dit werk organiseren, bepalen het succes van de processen en daarmee het behalen van alle geplande resultaten.

in) Bronnen , materieel en intellectueel, eigen en die zijn gekocht en worden besteed aan de ontwikkeling en vervaardiging van producten - grondstoffen, energie, materialen, halffabrikaten, apparatuur, diensten, overleg, informatie, softwareproducten, enz. ( werkkapitaal). Hoe hoger de kwaliteit van de middelen, hoe hoger de kwaliteit van de producten. Aan de andere kant vormen de kosten van middelen een aanzienlijk deel van de kosten.

d) Industriële infrastructuur, nodig voor de vervaardiging en levering van producten - gebouwen, technologische apparatuur, gereedschappen, meetinstrumenten, kantoorapparatuur, enz. ( vaste activa).

e) Financiën nodig zijn om de geplande eisen aan producten, processen, mensen, middelen en infrastructuur te realiseren.

f) Beheer (inclusief beheer van beheerprocessen!),

Merk op dat effectief beheer een van de een aantal factoren vereist voor een succesvolle productlancering, net zo belangrijk als infrastructuur of personeel. Het is echter een specifieke factor. Het is management dat verbindt processen met personeel, middelen, infrastructuur en financiën.

Alleen door invloed uit te oefenen op degenen die hierboven in p.p. zijn opgesomd. a) - f) invloedsfactoren, is het mogelijk om de noodzakelijke en gecoördineerde vereisten voor de resultaten van activiteiten vast te stellen en vervolgens te zorgen voor de uitvoering ervan.

Activiteitenbeheer is dus het beheer processen, personeel, middelen, infrastructuur, financiën(Figuur 2). Merk op dat er in procesbeheer sprake is van beheer managementprocessen bijvoorbeeld planningsmanagement. Daarom kunnen we praten over management management.


Fig. 2. Interne factoren invloeden waarvan prestatieresultaten afhangen.


Het schema in afb. 2 benadrukt dat de leidende factor is: processen, omdat mensen, middelen en infrastructuur de resultaten van productieactiviteiten alleen via processen beïnvloeden.

Financiering bepaalt de feitelijke toestand van alle invloedsfactoren, en de objecten van het beheer zijn alle factoren, inclusief het beheer zelf.


Externe factoren die de resultaten van productieactiviteiten beïnvloeden.

Bovenstaande invloedsfactoren zijn werkzaam binnen de organisatie. Naast interne factoren zijn er echter ook externe factoren die een serieuze impact hebben op de prestaties.

Deze factoren zijn verschillend verplichte eisen opgesteld door nationale, regionale en gemeentelijke autoriteiten die de activiteiten van organisaties reguleren en in zekere zin beperken.

Deze vereisten omvatten:

betaling van belastingen en diverse betalingen en vergoedingen, bijvoorbeeld douane en accijnzen;

dirigeren economische activiteit allereerst bij aankopen en leveringen; gebaseerd op het ondernemingsrecht

het waarborgen van de rechten van het personeel;

arbeidsbescherming van personeel,

milieubescherming,

naleving van de eisen van hygiëne en hygiëne op het werk,

zorgen voor de veilige uitvoering van bepaalde werken en processen en de veilige werking van bepaalde soorten apparatuur,

boekhouding en zuinig gebruik van bepaalde soorten natuurlijke hulpbronnen,

bevestiging van de overeenstemming van producten met verplichte vereisten,

vergunningverlening voor bepaalde soorten activiteiten.

Deze externe regelgevende factoren zijn direct van invloed op de eisen aan personeel en processen, middelen en infrastructuur, management en financiën.

Ze zijn vastgesteld door wetten en een verscheidenheid aan statuten en worden gecontroleerd door: hele systeem staatstoezichthouders, van de belastinginspectie en het sanitair en epidemiologisch toezicht tot de handelsinspectie en de douane.

Organisaties worden gedwongen heersen door hun responsacties om enerzijds te zorgen voor de implementatie van relevante wet- en regelgeving en anderzijds om de kosten hiervan te minimaliseren.

Het gewetensvol voldoen aan dwingende eisen schept bepaalde garanties voor het bereiken van een passend niveau van productkwaliteit, draagt ​​bij aan het behalen van goede maatschappelijke resultaten en, belangrijker nog, beschermt organisaties tegen onredelijke claims van de staat en de samenleving.


Conclusie

1. Creatie en onderhoud Verenigd het managementsysteem van de organisatie moet zijn: constant doel haar gidsen

2. Een uniform beheersysteem moet gebaseerd zijn op een gecoördineerd en evenwichtig beheer van de resultaten door het beheer van de factoren waarvan ze afhankelijk zijn, rekening houdend met externe regelgevende vereisten (Fig. 3).


Rijst. 3. Beheer van productieactiviteiten


3. Het is handiger om de vereisten van internationale normen te implementeren via: wijziging uniform managementsysteem.

Dit maakt het mogelijk:

rekening houden met de vereisten van nieuwe normen of nieuwe klantvereisten voor het managementsysteem, zonder nieuwe aanvullende systemen te ontwikkelen.

link in hetzelfde document de eisen van verschillende normen voor hetzelfde proces of object,

het aantal nieuw ontwikkelde documenten aanzienlijk verminderen.

4. Om door te gaan met de wijziging van het uniforme managementsysteem, is het noodzakelijk om de beschrijving ervan te hebben. Hiermee kunt u beoordelen of deze voldoet aan de eisen van bepaalde normen en bepalen voor welke eisen deze niet of onvolledig is. Gebruikelijk Volledige beschrijving er is geen systeem, hoewel het op verschillende manieren is gedocumenteerd, maar het bestaat voor een groot deel in de hoofden van management en medewerkers, het is gebaseerd op gevestigde relaties en stereotypen van gedrag. De vraag rijst - hoe het managementsysteem te identificeren en te beschrijven. Het is raadzaam om dit te doen in relatie tot het management invloedsfactoren, d.w.z. kwaliteitsbeheer, evenals het beheer van kwantiteit, timing, kosten, enz., wordt uitgevoerd door het beheer van processen, personeel, middelen, financiën (Fig. 4).

5. Om de kosten te verlagen en geen vertraging en sabotage van het werk te veroorzaken als gevolg van een te sterke psychologische afwijzing door het personeel van "aardverschuivingen" innovaties, is het raadzaam om de wijziging niet onmiddellijk, maar in fasen uit te voeren, afhankelijk van de relevantie voor het bedrijf dat een bepaalde norm heeft ingevoerd.

Rijst. 4. Structuur van de beschrijving van het managementsysteem

Literatuur: V.G. Eliferov. De triomf van de letter van de norm over gezond verstand? Methoden voor kwaliteitsbeheer, nr. 6, 2005.

Stuur uw goede werk in de kennisbank is eenvoudig. Gebruik het onderstaande formulier

Studenten, afstudeerders, jonge wetenschappers die de kennisbasis gebruiken in hun studie en werk zullen je zeer dankbaar zijn.

Vergelijkbare documenten

    Het concept van productieactiviteit en zijn elementen. Analyse van de verkoop van de producten van het bedrijf. Ontwikkeling van aanbevelingen ter verbetering van de productie en economische activiteiten van CJSC VMZ Krasny Oktyabr Analyse van het bij de productie betrokken arbeidspersoneel.

    scriptie, toegevoegd 11/12/2011

    Analyse van de uitvoering van het productieprogramma (productie- en verkoopvolumes). Bepaling van kosten en productiekosten. Evaluatie van financiële resultaten van de productie en verkoop van producten. Analyse van het gebruik van arbeidsmiddelen.

    scriptie, toegevoegd 13-04-2014

    economische entiteit winst en kenmerken van de oprichting in moderne omstandigheden. Methoden voor factoriële analyse van winst en winstgevendheid. Analyse van de winstgevendheid en efficiëntie van de onderneming naar het voorbeeld van de zoetwarenfabriek JSC "Red October".

    scriptie, toegevoegd 22-12-2014

    Organisatorische en economische kenmerken van OAO PO "Krasnoyarsk-fabriek van maaidorsers". Analyse van de financiële resultaten van de onderneming, de samenstelling en dynamiek van de winst van de onderneming, financiële resultaten uit de verkoop van producten, rentabiliteitsindicatoren.

    scriptie, toegevoegd 24-11-2008

    Analyse van de invloed van factoren op de verandering in het productievolume en de verkoop van producten, de efficiëntie van het gebruik van productiemiddelen, bedrijfskosten en financiële resultaten van de onderneming. Identificatie van reserves voor het verhogen van de efficiëntie van haar activiteiten.

    scriptie, toegevoegd 04/06/2013

    algemene karakteristieken onderneming "Brest fabriek van zuivelproducten". Organisatie- en productiestructuur van de onderneming. Analyse van commerciële producten. Analyse van het assortiment. Analyse van de output. Verkoop van de producten van de fabriek in de Russische Federatie.

    samenvatting, toegevoegd 13-12-2008

    Taken van de analyse van de economische activiteit van de onderneming. Analyse van de belangrijkste productiemiddelen van de onderneming. De samenstelling en structuur van de productiekosten. Het niveau en de dynamiek van winst- en winstgevendheidsindicatoren. Analyse van de financiële resultaten van de onderneming.

    scriptie, toegevoegd 19/01/2015

    Analyse van het volume van de output en verkoop van de producten van het bedrijf, beoordeling van de productiemiddelen: personeel, kosteneffectiviteit van menselijke arbeid en vaste activa. Winst en winstgevendheid van het bedrijf, de studie van zijn financiële toestand.

    scriptie, toegevoegd 23/01/2011