Chính sách nhân sự của doanh nghiệp. Mối quan hệ của chính sách nhân sự với chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Các giai đoạn xây dựng chính sách nhân sự

chính sách nhân sự sa thải nhân viên

Chính sách nhân sự được xây dựng có tính đến nội lực, truyền thống của tổ chức và các yếu tố của môi trường bên ngoài. Chính sách nhân sự là một phần của chính sách của tổ chức và phải tuân thủ đầy đủ các khái niệm về sự phát triển của tổ chức.

Việc hình thành chính sách nhân sự có thể chia thành các giai đoạn.

Ở giai đoạn đầu, việc hình thành các mục tiêu và mục tiêu của chính sách nhân sự được thực hiện. Phê duyệt và lập trình - hài hòa các nguyên tắc và mục tiêu của công tác nhân sự với các nguyên tắc và mục tiêu của tổ chức, xây dựng các chương trình, cách thức để đạt được các mục tiêu của công tác nhân sự đã được thiết lập ở giai đoạn đầu.

Các mục tiêu và mục tiêu của chính sách nhân sự được xác định trên cơ sở các quy định chính của văn bản quy định, từ tổng thể các mục tiêu và mục tiêu để đảm bảo hoạt động hiệu quả của tổ chức và các bộ phận của nó. Mục tiêu chính của chính sách nhân sự là sử dụng đầy đủ tiềm năng về trình độ của nhân sự. Mục tiêu này có thể đạt được bằng cách cung cấp cho mọi người một công việc phù hợp với khả năng và trình độ của mình.

Ở giai đoạn thứ hai, giám sát nhân sự được thực hiện - các quy trình chẩn đoán và dự báo tình hình nhân sự được xây dựng.

Giai đoạn này bao gồm ba khối:

1) các yêu cầu về chất lượng đối với nhân viên, được xác định dựa trên mô tả về nơi làm việc và các yêu cầu đối với người nộp đơn cho vị trí;

2) các yêu cầu định lượng gắn liền với việc xác định nhu cầu nhân sự theo vị trí, đặc điểm trình độ, v.v ...;

3) các nguyên tắc cơ bản của chính sách nhân sự trong các lĩnh vực quan trọng nhất: lựa chọn và bố trí nhân sự, hình thành và chuẩn bị lực lượng dự bị cho các vị trí, đánh giá mức độ phát triển của nhân sự, đãi ngộ, sử dụng nhân lực, v.v. .

Ở giai đoạn thứ ba, việc lựa chọn các hình thức và phương pháp quản lý nhân sự chính được xác định, và các công cụ lập kế hoạch nhân sự được phát triển.

Ở giai đoạn thứ tư, một kế hoạch về các hoạt động nhân sự được xây dựng, các điều khoản và những người thực thi có trách nhiệm của các hoạt động này được xác định.

Sự phát triển và trạng thái của chính sách nhân sự của tổ chức chịu ảnh hưởng của các yếu tố bên trong và bên ngoài.

Các yếu tố bên trong là các mục tiêu và cấu trúc của tổ chức, môi trường đạo đức và tâm lý trong đội.

Các yếu tố bên ngoài là pháp luật lao động, triển vọng phát triển thị trường lao động, quan hệ với công đoàn, v.v.

Khi tính đến các yếu tố này, chúng ta có thể kết luận rằng chính sách nhân sự của tổ chức phát triển trong giới hạn do ảnh hưởng bên ngoài đặt ra đối với tổ chức và được xác định bởi trạng thái của các yếu tố bên trong. Hoàn cảnh này dẫn đến nhiều loại chính sách nhân sự của các tổ chức.

Mối quan hệ của chính sách nhân sự với chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Yếu tố quyết định việc lựa chọn chính sách nhân sự là chiến lược (khái niệm) về sự phát triển của một doanh nghiệp (công ty) với tư cách là một hệ thống sản xuất và kinh tế. Hơn nữa, một chính sách nhân sự được lựa chọn và thực hiện tốt sẽ góp phần vào việc thực hiện chính chiến lược đó.

Các thành phần của một chiến lược như vậy là:

Hoạt động sản xuất của doanh nghiệp là tổ chức lại sản xuất gắn với nhu cầu về sản phẩm của doanh nghiệp;

Tài chính và kinh tế - khả năng thu hút các nguồn lực tài chính trong sản xuất, và do đó, trong phát triển lực lượng lao động;

Mang tính xã hội, gắn liền với việc đáp ứng nhu cầu nhân sự của doanh nghiệp.

Mỗi người trong số họ đều có tác động trực tiếp nhất đến chính sách nhân sự, vì nó quyết định loại nhân sự mà công ty cần.

Các hình thức tổ chức xây dựng và phát triển hoạt động sản xuất của doanh nghiệp rất đa dạng. Như bạn đã biết, có ba định hướng chiến lược cơ bản:

1) sản xuất các sản phẩm với chi phí thấp nhất có thể. Hướng này được chấp nhận trong sản xuất hàng tiêu dùng;

2) đa dạng hóa: tập trung vào nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng và phát hành hàng hóa với một thiết kế cụ thể, đặc điểm chất lượng độc đáo. Giá cao hơn cho các sản phẩm đó có thể bù đắp chi phí thuê hoặc đào tạo công nhân lành nghề;

3) tập trung vào những ngóc ngách thị trường nhất định: bán hàng ở các khu vực địa lý khác nhau, sản xuất cho các nhóm khách hàng cụ thể. Mối quan hệ giữa sự phát triển của doanh nghiệp và chính sách nhân sự được bộc lộ rõ ​​ràng nhất trong việc phân loại các chiến lược có tính đến các yếu tố tình huống. Theo cách tiếp cận này, có một số chiến lược tình huống gắn với các giai đoạn phát triển nhất định của một doanh nghiệp (công ty).

1. Thành lập doanh nghiệp mới: có được các nguồn lực cần thiết để chuyển từ một ý tưởng sang sản xuất có lãi, chuẩn bị cho sự cạnh tranh khốc liệt trên thương trường.

Việc hình thành nhân sự trong trường hợp này cần trả lời các câu hỏi sau: nhân sự nào là cần thiết, tuyển dụng ai, đào tạo ở đâu, có cần đào tạo đặc biệt hay không, khối lượng của nó liên quan đến các chi tiết cụ thể của sản xuất.

2. Tập trung vào một hướng hoạt động kinh doanh. Nó dựa trên năng lực độc quyền của công ty trong bất kỳ lĩnh vực nào, trong việc sản xuất một hoặc nhiều sản phẩm so với các đối thủ cạnh tranh. Sự vượt trội liên tục về năng lực cho phép chúng tôi duy trì vị thế dẫn đầu trong các điều kiện thị trường luôn thay đổi trong một thời gian dài.

Đối với chính sách nhân sự, tình hình này có thể biểu hiện theo nhiều cách khác nhau.

Thứ nhất, có thể mở rộng sản xuất một sản phẩm bằng cách ngừng sản xuất những sản phẩm khác. Trong trường hợp này, nhân viên có thể bị sa thải hoặc được đào tạo lại phù hợp với mục đích sản xuất.

Thứ hai, do nhu cầu của người tiêu dùng thay đổi, cần nhanh chóng đưa vào sử dụng khả năng dự phòng sẵn có, đòi hỏi lực lượng lao động có khả năng cơ động cao.

3. Tích hợp dọc, khi cần xác định cái gì có lợi hơn - mua linh kiện hoặc tự sản xuất. Được biết, mức độ tích hợp theo chiều dọc càng cao thì mức độ tập trung càng cao và sản xuất càng bền vững, mặc dù các yêu cầu về quản lý ngày càng cao.

Chính sách nhân sự trong trường hợp này giải quyết các vấn đề về hình thành nhân sự, cả về số lượng và cơ cấu chuyên môn gắn với sự phát triển (hòa nhập) của các ngành công nghiệp mới.

4. Đa dạng hóa - sự xâm nhập của các doanh nghiệp hiện tại vào các lĩnh vực hoạt động sản xuất mới nhằm tăng tính ổn định kinh tế của doanh nghiệp.

5. Chiến lược chu chuyển vốn. Nó bao gồm thắt chặt kiểm soát chi phí và giảm chúng bằng mọi cách, rút ​​các nguồn lực khỏi các lĩnh vực không có lợi nhuận và chuyển chúng sang các lĩnh vực hoạt động có lãi, thay thế quản lý (và thậm chí cả nhân viên bình thường). Đối với chính sách nhân sự, việc thực hiện chiến lược này có thể dẫn đến tiết kiệm quỹ thu hút và duy trì lực lượng lao động, giải phóng người lao động khỏi các ngành không có lãi, và ngược lại, tăng số lượng lực lượng lao động trong các lĩnh vực hoạt động có lãi. . Do chiến lược này được triển khai trong thời gian khá ngắn nên các vấn đề về nhân sự cũng cần được giải quyết kịp thời.

6. Rút vốn và chấm dứt hoạt động. Trong trường hợp không thành công trong bất kỳ lĩnh vực hoạt động nào, những điều sau được áp dụng: định hướng lại các phân khúc thị trường mới, nơi có khả năng thành công cao, giảm hoạt động kinh doanh quy mô lớn và tham gia vào tất cả dự trữ trong kinh doanh, chấm dứt hoạt động - thanh lý doanh nghiệp hoặc nhượng bán doanh nghiệp.

Đối với chính sách nhân sự, đây là phương án nghiêm ngặt nhất, vì nó liên quan đến việc sa thải nhân viên, thiệt hại lớn về kinh tế và phải trả nhiều loại phúc lợi trong khuôn khổ bảo trợ xã hội.

Phân tích tình hình hoạt động của các doanh nghiệp trong nước trong điều kiện hình thành các quan hệ thị trường cho thấy trong thực tế các loại chiến lược vì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp đều được sử dụng. Tuy nhiên, rất khó để mô tả mức độ lan truyền của hướng này hay hướng kia; đối với điều này, cần phải tiến hành các cuộc điều tra đặc biệt của các cơ quan thống kê. Theo chúng tôi, phổ biến nhất là đa dạng hóa dưới nhiều hình thức, đặc biệt là giữa các doanh nghiệp công nghiệp quốc phòng.

Tích hợp cũng được sử dụng, nhưng nó thường không có tác động đáng kể đến cơ cấu nhân sự. Do đó, việc các doanh nghiệp công nghiệp mở cửa hàng riêng của họ, tức là tập trung vào việc tự mình đưa hàng hóa đến tay người tiêu dùng, tạo ra lợi nhuận, do quy mô nhỏ, cũng như cơ cấu marketing chưa phát triển đã không ảnh hưởng nhiều đến sự phân tâm của nhân viên doanh nghiệp trong lĩnh vực này.

Do thực tiễn áp dụng pháp luật phá sản còn yếu, doanh nghiệp đóng cửa do phá sản chưa được phân bổ đại trà nên số lượng doanh nghiệp hoạt động kém hiệu quả, kể cả kinh doanh thua lỗ đã tăng lên đáng kể so với thời kỳ đầu thực hiện. cải cách kinh tế. Có lẽ vì lý do này mà tỷ lệ thất nghiệp không còn cao như dự đoán trước đây.

Qua phân tích cho thấy, các doanh nghiệp trong điều kiện sản xuất kém ổn định và nền kinh tế khủng hoảng sâu sắc thì xây dựng chính sách nhân sự như sau:

Họ sa thải gần hết nhân viên, với hy vọng khi có nhu cầu lao động, họ sẽ tuyển dụng người mới;

Không ai bị sa thải do dư thừa, nhưng không ai bị hạn chế việc bị sa thải theo yêu cầu của chính họ;

Bảo quản cẩn thận bộ phận cán bộ có năng lực hoạt động kinh tế tốt và lưu động nhất. Còn đối với bộ phận lao động có trình độ kém hơn, được tuyển dụng trên thị trường lao động trong thời gian ngắn không có mặt lao động thì bị sa thải;

Một bộ phận đáng kể của lực lượng lao động không bị sa thải, nhưng được làm việc cho đến "thời điểm tốt hơn" tại các doanh nghiệp nhỏ được tạo ra trên cơ sở chủ yếu để sản xuất các sản phẩm thường không bình thường đối với hồ sơ chính;

Chỉ một bộ phận nhỏ nhân viên bị sa thải (và sau đó theo yêu cầu của chính họ), chế độ làm việc bán thời gian được sử dụng rộng rãi, quy định về định mức giờ làm việc hàng năm và sử dụng lao động vào những công việc bất thường.

Các tùy chọn khác cũng được sử dụng. Điều quan trọng là tất cả chúng đều phải tính đến điều kiện sản xuất và lợi ích của đội ngũ công nhân.

Và như vậy, giữa chính sách nhân sự và chiến lược phát triển của doanh nghiệp có mối quan hệ trực tiếp.

Chính sách nhân sự được hình thành tỷ lệ thuận với chiến lược mà ban lãnh đạo lựa chọn cho sự phát triển của doanh nghiệp.

Giới thiệu

Chủ đề của luận án là "Xây dựng chính sách nhân sự của tổ chức." Việc lựa chọn chủ đề này là do gần đây đã có xu hướng rõ ràng là sử dụng ngày càng nhiều các phương pháp tiếp cận mới và hiện đại vào việc xây dựng chính sách nhân sự của tổ chức. Yếu tố cốt lõi của một tổ chức là nhân viên của nó. Họ là một khoản đầu tư lớn về chi phí thuê và đào tạo họ. Việc duy trì các hoạt động của nhân viên cũng tốn kém. Năng suất lao động trong tổ chức sử dụng hiệu quả người lao động có thể cao hơn hàng chục lần hoặc hơn năng suất lao động trong tổ chức không chú trọng đến việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực.

Một trong những điều kiện cần thiết để thực hiện thái độ như vậy đối với nhân sự và đảm bảo rằng mọi người được đối xử phù hợp với các giá trị mà tổ chức đã tuyên bố là một chính sách nhân sự của tổ chức được xây dựng rõ ràng. Nó tạo cơ sở cho việc hình thành hệ thống quản lý con người khi xem xét các khía cạnh khác nhau của quản lý nguồn nhân lực và là điểm khởi đầu cho các nhà quản lý trong việc đưa ra các quyết định cụ thể liên quan đến người lao động. Một chính sách nhân sự tốt có thể được định nghĩa là một chiến lược nhân sự tổng thể tích hợp các khía cạnh khác nhau của chính sách nhân sự của tổ chức và kế hoạch và sử dụng lực lượng lao động. Nó phải nâng cao khả năng của tổ chức để thích ứng với những công nghệ đang thay đổi và nhu cầu thị trường có thể thấy trước được trong tương lai gần.

Chính sách nhân sự là một bộ phận cấu thành của chiến lược phát triển doanh nghiệp, chiếm vị trí đặc biệt trong hệ thống quản lý nhân sự, được xác định trước bởi đặc thù của yếu tố con người. Vai trò ngày càng tăng của hoạt động sản xuất sau này đối với sự phát triển của sản xuất điều kiện hiện đại thúc đẩy chất lượng cấp độ mới vấn đề hình thành chính sách nhân sự.

Vấn đề mấu chốt đối với phần lớn các doanh nghiệp Nga là hiệu quả quản lý nhân sự ngày càng giảm. Ngay bây giờ là lúc cần phải quan tâm hơn đến việc đào tạo có hệ thống và đặc biệt là đào tạo lại các bác sĩ chuyên khoa có năng lực.

Bài báo nhấn mạnh tầm quan trọng ngày càng tăng của yếu tố “chính sách nhân sự” trong hệ thống quản lý nhân sự của doanh nghiệp và trong hệ thống quản lý tổng thể của doanh nghiệp.

Các khía cạnh lý thuyết khác nhau của vấn đề hình thành chính sách nhân sự của doanh nghiệp đã được xem xét trong các công trình của các nhà khoa học và chuyên gia Nga và nước ngoài.

Trong số các tác giả Nga có đóng góp đáng kể vào việc phát triển các vấn đề đang được xem xét là: Andreev K.L., Bazarov T.Yu., Eremin B.L., Zubkova A.F., Ismailov L.E., Kibanov A.Ya., Maslov E.V., Chetvernina T. Ya., Nikiforova A.A., Odegov Yu.T., Popov R.A., Rakitsky B.V., Stolyarova V.A. và vân vân.

Như vậy, hiện nay, các tài liệu trong và ngoài nước đã có cơ sở lý luận nhất định trong việc nghiên cứu sự hình thành chính sách nhân sự của doanh nghiệp. Đồng thời, một số vấn đề lý luận liên quan đến vấn đề này cần được xem xét thêm.

Mục đích là để phân tích và nghiên cứu chính sách nhân sự của tổ chức trên ví dụ về Monolith Financial Group LLC.

Để phù hợp với mục tiêu này, các nhiệm vụ sau đã được đặt ra và thực hiện trong công việc của luận án:

xem xét các khía cạnh lý thuyết của việc nghiên cứu chính sách nhân sự;

tiến hành phân tích thực trạng chính sách nhân sự tại Monolith Financial Group LLC;

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công ty LLC "Tập đoàn tài chính" Monolith "".

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là việc xây dựng chính sách nhân sự trong tổ chức Monolith Financial Group LLC.

Cơ sở phương pháp luận của nghiên cứu là những quy định cơ bản của các nhà khoa học hàng đầu trong và ngoài nước về các vấn đề chính sách cán bộ; các phương pháp tiếp cận khái niệm có trong các hành vi lập pháp và quản lý của Liên bang Nga, các tài liệu phương pháp luận của các cơ quan chính phủ; các phương pháp và kỹ thuật mô hình hóa, phân tích hệ thống và tổng hợp (phân tích đa biến, phân nhóm), phương pháp so sánh, khái quát hóa, v.v.

Ý nghĩa thực tiễn và lý luận của nghiên cứu. Kết quả nghiên cứu và các đề xuất kiến ​​nghị là cơ sở lý luận cho việc xây dựng hệ thống quản lý nhân sự doanh nghiệp, được thực hiện thông qua việc hình thành chính sách nhân sự. Các cách tiếp cận phương pháp luận được phát triển khi hình thành nó cho phép xác định mục tiêu và mục tiêu của việc quản lý tiềm năng nhân sự của một doanh nghiệp, tối ưu hóa các phương pháp quản lý và do đó tối đa hóa kết quả kinh tế chung của doanh nghiệp.

Ý nghĩa thực tiễn của công trình nằm ở chỗ, các quy định, kết luận và khuyến nghị chính của luận án tập trung vào việc sử dụng rộng rãi phương pháp luận hình thành chính sách nhân sự của doanh nghiệp, cũng như các phương pháp và thuật toán cấu thành của nó.

Cấu trúc của nghiên cứu: luận án gồm phần mở đầu, phần chính - ba chương, phần kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, đơn đăng ký.

Để viết tác phẩm, người ta đã sử dụng các tài liệu đặc biệt về quản lý, chính sách cán bộ, quản lý nhân sự: sách giáo khoa, đồ dùng dạy học, thông tin tham khảo, bài báo.

1. Các khía cạnh lý luận về chính sách nhân sự của doanh nghiệp thương mại

.1 Thực chất kinh tế - xã hội của chính sách nhân sự của tổ chức

Chính sách của tổ chức là một hệ thống các quy tắc phù hợp với hệ thống nói chung hoạt động và theo đó những người được bao gồm trong hệ thống này hành động. Ngoài chính sách tài chính, chính sách kinh tế đối ngoại, chính sách đối với các đối thủ cạnh tranh, v.v. Mọi tổ chức đều phát triển và thực hiện chính sách nhân sự. Tức là việc thực hiện các mục tiêu và mục tiêu của quản lý nhân sự được thực hiện thông qua chính sách nhân sự.

Chính sách nhân sự là một hoạt động có mục đích nhằm tạo ra một lực lượng lao động cách tốt nhất sẽ giúp kết hợp các mục tiêu và ưu tiên của doanh nghiệp và nhân viên.

Chính sách nhân sự - một tập hợp các quy tắc và chuẩn mực, mục tiêu và ý tưởng xác định phương hướng và nội dung công việc với nhân sự. Thông qua chính sách nhân sự thực hiện các mục tiêu và mục tiêu của quản lý nhân sự, do đó nó được coi là cốt lõi của hệ thống quản lý nhân sự.

Chính sách nhân sự được hình thành bởi sự quản lý của tổ chức, được cơ quan dịch vụ nhân sự thực hiện trong quá trình người lao động thực hiện chức năng của mình. Nó được phản ánh trong các văn bản quy định sau:

Quy chế nội bộ

thỏa ước tập thể.

Thuật ngữ "chính sách nhân sự" được hiểu theo nghĩa rộng: nó là một hệ thống các nguyên tắc và chuẩn mực (phải được hiểu và xây dựng theo một cách nhất định) nhằm mang lại nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược của công ty (do đó, tất cả các hoạt động nhằm làm việc với nhân sự - lựa chọn, bố trí nhân sự, chứng nhận, đào tạo, thăng chức - được lên kế hoạch trước và thống nhất với sự hiểu biết chung về các mục tiêu và mục tiêu của tổ chức);

Cách hiểu hẹp của thuật ngữ "chính sách nhân sự": một tập hợp các quy tắc, mong muốn và hạn chế cụ thể (thường là vô thức) trong mối quan hệ giữa con người và tổ chức: theo nghĩa này, ví dụ, các từ "chính sách nhân sự của công ty chúng tôi là thuê chỉ những người có trình độ học vấn cao hơn ”, có thể được sử dụng như một lý lẽ để giải quyết một vấn đề nhân sự cụ thể.

Chính sách nhân sự là định hướng chính trong công tác nhân sự, một tập hợp các nguyên tắc cơ bản được thực hiện bởi bộ phận nhân sự của doanh nghiệp. Về mặt này, chính sách nhân sự là một đường lối ứng xử chiến lược trong việc làm việc với nhân sự.

Đối tượng chính của chính sách nhân sự của doanh nghiệp là - nhân sự (nhân sự). Nhân sự của doanh nghiệp là thành phần chủ yếu (thường xuyên) gồm những người lao động của doanh nghiệp. Con người là nhân tố chủ yếu, quyết định của sản xuất, là lực lượng sản xuất đầu tiên của xã hội. Họ tạo ra và thiết lập chuyển động các phương tiện sản xuất, không ngừng cải tiến chúng. Hiệu quả của sản xuất phần lớn phụ thuộc vào trình độ của người lao động, sự đào tạo chuyên môn của họ và phẩm chất kinh doanh.

Nhiệm vụ mục tiêu của chính sách nhân sự có thể được giải quyết theo nhiều cách khác nhau và việc lựa chọn các phương án thay thế là khá rộng:

sa thải nhân viên hoặc giữ lại; Nếu bạn tiết kiệm được thì cách nào tốt hơn:

a) chuyển sang các hình thức giảm việc làm;

b) sử dụng tại các công trình bất thường, tại các đối tượng khác;

c) gửi họ đi đào tạo lại dài hạn, v.v.

tự đào tạo công nhân hoặc tìm kiếm những người đã được đào tạo cần thiết;

tuyển dụng từ bên ngoài hoặc đào tạo lại người lao động được giải phóng khỏi doanh nghiệp;

tuyển thêm công nhân hoặc tiếp tục với số lượng hiện có, với điều kiện sử dụng hợp lý hơn, v.v.

Khi lựa chọn một chính sách nhân sự, các yếu tố vốn có trong môi trường bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp được tính đến, chẳng hạn như:

yêu cầu sản xuất, chiến lược phát triển doanh nghiệp;

khả năng tài chính của doanh nghiệp, mức chi phí cho phép đối với quản lý nhân sự do doanh nghiệp xác định;

đặc điểm số lượng và chất lượng của đội ngũ nhân viên hiện có và hướng thay đổi của họ trong tương lai, v.v ...;

tình hình thị trường lao động (đặc điểm số lượng và chất lượng của cung lao động theo ngành nghề của doanh nghiệp, điều kiện cung ứng);

nhu cầu lao động từ các đối thủ cạnh tranh, mức lương mới nổi;

ảnh hưởng của tổ chức công đoàn, sự cứng rắn trong việc bảo vệ lợi ích của người lao động;

các yêu cầu của luật lao động, văn hóa được chấp nhận khi làm việc với nhân viên được thuê, v.v.

Các yêu cầu chung đối với chính sách nhân sự trong điều kiện hiện đại như sau:

Chính sách nhân sự cần gắn chặt với chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Về mặt này, nó thể hiện việc bố trí nhân sự cho việc thực hiện chiến lược này.

Chính sách nhân sự phải đủ linh hoạt. Điều này có nghĩa là nó phải, một mặt, ổn định, vì những kỳ vọng nhất định của nhân viên gắn liền với sự ổn định và mặt khác, năng động, tức là được điều chỉnh phù hợp với sự thay đổi thủ pháp của xí nghiệp, tình hình sản xuất kinh tế. Những khía cạnh đó tập trung vào lợi ích của nhân sự và liên quan đến văn hóa tổ chức của doanh nghiệp nên ổn định.

Vì việc hình thành một lực lượng lao động có trình độ gắn liền với những chi phí nhất định cho doanh nghiệp, nên chính sách nhân sự phải hợp lý về mặt kinh tế, tức là dựa trên khả năng tài chính thực tế của mình.

Chính sách nhân sự nên cung cấp cách tiếp cận cá nhân đối với nhân viên của mình.

Do đó, chính sách nhân sự là nhằm tạo ra một hệ thống làm việc với nhân sự, tập trung vào việc thu được không chỉ lợi ích kinh tế mà còn cả xã hội, tuân theo pháp luật hiện hành.

Chính sách nhân sự có thể nhanh chóng, mang tính quyết định (thoạt nghe, có lẽ không nhân văn lắm trong mối quan hệ với người lao động), dựa trên cách tiếp cận chính thức, ưu tiên lợi ích sản xuất, hoặc ngược lại, dựa trên việc xem xét việc thực hiện nó sẽ ảnh hưởng như thế nào đối với tập thể lao động, điều này có thể dẫn đến những chi phí xã hội nào.

Nội dung của chính sách nhân sự không chỉ giới hạn trong việc tuyển dụng mà liên quan đến các vị trí cơ bản của doanh nghiệp liên quan đến đào tạo, phát triển nhân sự, đảm bảo sự tương tác giữa người lao động và tổ chức. Trong khi chính sách nhân sự gắn liền với việc lựa chọn mục tiêu dài hạn, thì công tác nhân sự hiện nay lại tập trung vào việc giải quyết nhanh các vấn đề nhân sự. Tất nhiên, giữa chúng phải là một mối quan hệ, điều này thường xảy ra giữa chiến lược và chiến thuật đạt được mục tiêu.

Chính sách nhân sự mặc và nhân vật chung, khi nó liên quan đến nhân sự của doanh nghiệp nói chung và riêng tư, có tính chọn lọc, khi nó tập trung vào giải quyết các vấn đề cụ thể (trong các đơn vị cơ cấu riêng lẻ, các nhóm nhân viên chức năng hoặc chuyên môn, các loại nhân sự).

Các hình thức chính sách nhân sự:

) Yêu cầu đối với lực lượng lao động ở giai đoạn tuyển dụng (trình độ học vấn, giới tính, tuổi tác, thời gian phục vụ, trình độ đào tạo đặc biệt, v.v.);

) Thái độ đối với "đầu tư" vào lực lượng lao động, tác động có mục tiêu đến sự phát triển các khía cạnh nhất định của lực lượng lao động được sử dụng;

) Thái độ đối với sự ổn định của đội (toàn bộ hoặc một phần nào đó);

) Thái độ đối với bản chất của việc đào tạo lao động mới tại doanh nghiệp, chiều sâu và bề rộng của nó cũng như đối với việc đào tạo lại nhân sự;

) Thái độ đối với sự chuyển động nội bộ của nhân sự, v.v.

Các thuộc tính của chính sách nhân sự:

Liên kết đến chiến lược

Định hướng lập kế hoạch dài hạn.

Tầm quan trọng của vai trò của nhân sự.

Một loạt các chức năng và thủ tục có liên quan với nhau để làm việc với nhân sự.

Chính sách nhân sự không chỉ phải tạo điều kiện làm việc thuận lợi mà còn tạo cơ hội thăng tiến và mức độ tự tin cần thiết trong tương lai. Vì vậy, nhiệm vụ chính của chính sách nhân sự của doanh nghiệp là đảm bảo trong công việc nhân sự hàng ngày phải đảm bảo lợi ích của mọi đối tượng người lao động và nhóm xã hội tập thể lao động.

Quản lý nhân sự trong doanh nghiệp có các khía cạnh chiến lược và hoạt động. Công tác tổ chức quản lý nhân sự được xây dựng trên cơ sở khái niệm phát triển doanh nghiệp bao gồm ba bộ phận:

công nghiệp;

tài chính - kinh tế;

xã hội (chính sách nhân sự).

Chính sách nhân sự xác định các mục tiêu liên quan đến mối quan hệ của doanh nghiệp với môi trường bên ngoài (thị trường lao động, quan hệ với các cơ quan chính phủ), cũng như các mục tiêu liên quan đến mối quan hệ của doanh nghiệp với đội ngũ nhân viên. Chính sách nhân sự được thực hiện bởi các hệ thống quản lý chiến lược và hoạt động. Các nhiệm vụ của chiến lược nhân sự bao gồm:

nâng cao uy tín của doanh nghiệp;

nghiên cứu bầu không khí bên trong doanh nghiệp;

phân tích triển vọng phát triển tiềm năng lực lượng lao động;

khái quát và phòng ngừa các lý do của việc sa thải khỏi công việc.

Việc triển khai hàng ngày chiến lược nhân sự cũng như hỗ trợ ban lãnh đạo thực hiện các nhiệm vụ quản lý doanh nghiệp nằm trong khu vực hoạt động của quản lý nhân sự.

Chính sách nhân sự của doanh nghiệp là một chiến lược nhân sự tổng thể kết hợp nhiều hình thức công tác nhân sự, cách thức thực hiện trong tổ chức và kế hoạch sử dụng lao động.

Chính sách nhân sự cần nâng cao năng lực của doanh nghiệp, đáp ứng yêu cầu thay đổi của công nghệ và thị trường trong tương lai gần.

Chính sách nhân sự là một phần không thể thiếu mọi hoạt động quản lý và chính sách sản xuất của tổ chức. Nó nhằm mục đích tạo ra một lực lượng lao động gắn kết, có trách nhiệm, phát triển và năng suất cao.

Trong giáo dục, cũng như trong một ngành cụ thể của nền kinh tế quốc dân, cán bộ đóng vai trò vai trò thiết yếu. “Nhân sự quyết định tất cả”, nhưng nhân sự cũng có thể là nguyên nhân chính dẫn đến thất bại. Có bốn vấn đề chính trong việc quản lý đội ngũ giảng viên của trường đại học. Đó là độ tuổi, trình độ và cơ cấu công việc và chế độ đãi ngộ. Mỗi vấn đề này đòi hỏi sự kiểm soát của chính quyền và xây dựng các nguyên tắc để giải quyết, quản lý tương lai và hiện tại.

Hiệu quả của quá trình giáo dục, uy tín và triển vọng của trường đại học phụ thuộc vào tình trạng của đội ngũ giảng viên của trường đại học. Thành phần lứa tuổi của đội ngũ quyết định tính liên tục của tri thức trong nhà trường khoa học và sư phạm, hoạt động nắm vững những lĩnh vực tri thức mới. Cần lưu ý rằng tuổi của giáo viên không nên và không thể, là một mục tiêu trong chính sách nhân sự. Hơn nữa, kinh nghiệm giảng dạy và nghiên cứu của một nhân viên đại học xuất hiện sau 10-15 năm làm việc, và việc giữ lại các giáo sư và phó giáo sư xuất sắc nhất là một bảo chứng cho uy tín khoa học và sư phạm cao. Tuy nhiên, bất kỳ phòng ban, giảng viên và trường đại học nào nói chung đều nên lập kế hoạch nội bộ quá trình tự tái sản xuất nhân sự và thực hiện các biện pháp cần thiết để trau dồi và thu hút các chuyên gia có năng lực nhất.

Theo quy định, các nguyên tắc cơ bản của chính sách nhân sự do Hội đồng học thuật và ban giám đốc trường đại học xây dựng, nhưng trên thực tế, việc lựa chọn nhân sự do từng bộ phận thực hiện độc lập.

Tiêu chí đánh giá chính sách nhân sự

Để phân tích đầy đủ về chính sách nhân sự của bất kỳ doanh nghiệp nào, cần nêu rõ các tiêu chí đánh giá.

Định lượng và chất lượng thành phần nhân sự;

Tỷ lệ luân chuyển nhân viên;

Chính sách linh hoạt;

Mức độ cân nhắc lợi ích của người lao động / sản xuất, v.v.

Để thuận tiện cho việc phân tích, thành phần định lượng của tổ chức thường được chia thành ba loại: lãnh đạo, quản lý và phục vụ, nam giới và phụ nữ, những người hưu trí và những người dưới 18 tuổi, đang làm việc và đi nghỉ (ví dụ, để chăm sóc một đứa trẻ. , không cần bảo trì và v.v.), cũng như đối với những người làm việc tại văn phòng trung tâm hoặc các chi nhánh, v.v. Thành phần chất lượng của tổ chức thường được chia thành nhân viên có trình độ học vấn cao hơn, trung học chuyên ngành, trung học, v.v., và cũng bao gồm kinh nghiệm làm việc, đào tạo nâng cao của nhân viên và các yếu tố khác.

Mức độ luân chuyển nhân viên là một trong những tiêu chí tiết lộ nhiều nhất về chính sách nhân sự của doanh nghiệp.

Tất nhiên, luân chuyển nhân viên có thể được coi là một hiện tượng vừa tích cực vừa tiêu cực. Thứ nhất, khả năng của người lao động được mở rộng và khả năng thích ứng của anh ta tăng lên. Thứ hai, đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp đang được “làm mới”, có một lượng lớn người mới và do đó là những ý tưởng mới.

Tính linh hoạt của chính sách nhân sự được đánh giá dựa trên các đặc điểm của nó: tính ổn định hoặc tính năng động. Chính sách nhân sự cần được xây dựng lại một cách năng động dưới tác động của các điều kiện và hoàn cảnh thay đổi.

Mức độ xem xét lợi ích của người lao động so với mức độ xem xét lợi ích của sản xuất. Kiểm tra sự hiện diện hay vắng mặt của một cách tiếp cận cá nhân đối với nhân viên của doanh nghiệp.

Cải thiện chính sách nhân sự

Để cải thiện chính sách nhân sự, các hoạt động sau thường được thực hiện.

Sự nhất quán trong việc lựa chọn nhân sự đang được củng cố và toàn bộ phạm vi được bao phủ bởi công việc này: từ tuyển dụng đến rời bỏ một nhân viên. Thủ tục đề cử đang được cải thiện: thông tin về vị trí tuyển dụng, ứng viên, trách nhiệm của người giới thiệu, quy định về quyền đề cử, quy trình thảo luận, bổ nhiệm và giới thiệu. Nếu chúng ta tính riêng từng khoảnh khắc này, chúng có vẻ không đáng kể lắm. Nhưng kết hợp với nhau, chúng cho phép chúng tôi nâng tất cả công việc tuyển dụng lên một tầm cao mới.

Để đảm bảo cho tổ chức hoạt động ổn định, việc hoạch định sự phát triển của nó, hoạch định lâu dài chính sách nhân sự của doanh nghiệp là rất quan trọng.

Ở hầu hết các công ty, bộ phận nhân sự hay bộ phận quản lý nhân sự đã quen với việc hoạch định số lượng lao động trong doanh nghiệp. Nhiệm vụ chính của họ là đảm bảo rằng doanh nghiệp hoặc tổ chức có nhiều nhân viên nhất có thể phù hợp với bảng nhân sự.

Cần tiến hành phân tích các yếu tố môi trường để đảm bảo rằng có nguồn cung cấp các ngành nghề nhất định cho việc tuyển dụng nhân sự của những nhân viên đó chưa thuộc biên chế của tổ chức.

Nhờ dự báo về cung và cầu về nguồn lao động, bất kỳ tổ chức nào cũng có thể tìm ra số lượng người cần thiết, trình độ chuyên môn của họ và việc triển khai nhân sự.

Do đó, một chính sách nhân sự phối hợp có thể được phát triển, bao gồm các hệ thống tuyển dụng, đào tạo, cải thiện và đãi ngộ nhân sự, cũng như chính sách quan hệ giữa chính quyền và nhân viên. Kế hoạch chiến lược này có thể được chia nhỏ thành các chương trình lực lượng lao động cụ thể.

Khái niệm về lập kế hoạch lực lượng lao động rất đơn giản. Nhưng việc thực hiện nó gặp nhiều khó khăn. Chiến lược của công ty không phải lúc nào cũng phát triển thuận lợi, bởi vì thiết bị không phải lúc nào cũng có mặt đúng hạn, hoặc nó không hoàn thành nhiệm vụ đã được dự đoán trước. Đôi khi có sự luân chuyển nhân sự lớn hơn dự kiến ​​trong một số lĩnh vực sản xuất và khu vực. Việc tuyển dụng theo kế hoạch không được tiếp tục. Đào tạo từng bước được tính toán với sai sót, tài liệu phát tay tiềm ẩn bị mất uy tín. Kết quả là, các kế hoạch không được thực hiện. Tuy nhiên, sự tồn tại của một kế hoạch ít nhất cũng tạo ra ý thức về quan điểm, và việc theo dõi và giám sát có hệ thống việc thực hiện nó có thể giúp sửa chữa những sai lệch so với định hướng chiến lược.

Kế hoạch lực lượng lao động được phát triển để tính toán số lượng nhân viên mà một tổ chức sẽ cần và cơ cấu chuyên nghiệp sẽ cần thời gian nhất định. Các quyết định cũng cần được đưa ra về các nguồn tuyển dụng tiềm năng, và các mối liên hệ được thiết lập và duy trì để đảm bảo rằng các nhu cầu của tổ chức và các phần thưởng tiềm năng cho công việc, tiền bạc hoặc đạo đức, được thành phần nhân viên trong tương lai biết đến. Vì các công ty tuyển dụng những người có trình độ kỹ năng rất khác nhau và cần nhiều chuyên môn khác nhau, nên mạng lưới tuyển dụng nhân viên phải đủ rộng và đa dạng. Các trường học địa phương là một nguồn tốt để tuyển dụng nhân viên cấp dưới, và nhiều công ty duy trì các mối liên hệ hữu ích với họ để tham gia vào các hợp đồng đào tạo cho học sinh. Hầu hết các công ty lớn cũng tham gia vào các cuộc họp hàng năm với sinh viên tốt nghiệp đại học để cung cấp cho họ thông tin về cơ hội nghề nghiệp. Các nguồn để tuyển dụng thêm các giám đốc điều hành có năng lực rất đa dạng, bao gồm các trung tâm việc làm, các đơn vị tư vấn và tuyển dụng đặc biệt, và các chuyên gia tư vấn tuyển dụng điều hành. Việc tạo nguồn dự phòng cho việc tuyển dụng nhân sự có trình độ chuyên môn cao nhằm thu hút các chuyên gia cao cấp vào các vị trí tuyển dụng còn trống. Nếu điều này xảy ra, các lỗi tuyển dụng trở nên ít đáng kể hơn.

Nhóm nhân sự thường là nội bộ và bên ngoài. Dự trữ nhân sự bên ngoài thường được duy trì ở mức các nguồn bên ngoài (ví dụ sinh viên tốt nghiệp từ các cơ sở giáo dục, v.v.). Khi lựa chọn bất kỳ ứng viên nào từ anh ta, đầu tiên phải nghiên cứu kỹ năng kinh doanh, đạo đức và các phẩm chất khác của anh ta, sau đó ứng viên đó được mời phỏng vấn và tùy thuộc vào kết quả, quyết định thuê ứng viên đó hay không.

Đối với dự trữ nội bộ, có đặc điểm là việc hỗ trợ các ứng viên cần thiết cho các vị trí còn trống hoặc được lên kế hoạch (ví dụ, nghỉ hưu hoặc nghỉ thai sản của một nhân viên) được thực hiện một cách năng động trong chính tổ chức. Dựa trên bảng câu hỏi với dữ liệu cá nhân và một loạt các cuộc phỏng vấn với những người nộp đơn cho vị trí này, một nhân viên ở cấp độ phù hợp được chọn. Các phẩm chất kinh doanh của nhân viên đã được biết đến, bởi vì anh ấy đã làm việc trong tổ chức này và không có nhu cầu học tập, như là điển hình cho nguồn bên ngoài dự trữ. Ngoài ra, để giới thiệu nhanh hơn về quá trình thực hiện công việc của nhân viên, anh ta thường được lựa chọn ở giai đoạn đầu do người đứng đầu trực tiếp của đơn vị này hoặc một số người phụ trách lĩnh vực hoạt động này lựa chọn. Điều này cho phép một nhân viên có bài này, thích ứng nhanh hơn với trách nhiệm mới mà không làm giảm chất lượng công việc.

quản lý nhân sự

1.2 Chính sách nhân sự: loại, giai đoạn và các yếu tố

Phân tích các chính sách nhân sự hiện có trong các tổ chức cụ thể, chúng ta có thể chỉ ra hai lý do để phân nhóm các chính sách đó.

Nguyên nhân đầu tiên có thể liên quan đến mức độ nhận thức về các quy tắc và chuẩn mực làm nền tảng cho các thước đo nhân sự và gắn với mức độ này, ảnh hưởng trực tiếp của bộ máy quản lý đến tình hình nhân sự trong tổ chức. Trên cơ sở này, có thể phân biệt các loại chính sách nhân sự sau:

thụ động;

hồi đáp nhanh;

phòng ngừa;

tích cực.

Chính sách nhân sự thụ động. Chính khái niệm về chính trị thụ động có vẻ phi logic. Tuy nhiên, chúng ta có thể gặp phải tình huống trong đó ban lãnh đạo của tổ chức không có một chương trình hành động rõ ràng liên quan đến nhân sự, và công tác nhân sự bị cắt giảm để loại bỏ những hậu quả tiêu cực. Một tổ chức như vậy có đặc điểm là không có dự báo về nhu cầu nhân sự, các phương tiện đánh giá lao động và nhân sự, và chẩn đoán tình hình nhân sự nói chung. Trong tình huống của chính sách nhân sự như vậy, ban lãnh đạo làm việc ở chế độ ứng phó khẩn cấp với các tình huống xung đột mới nổi, mà ban quản lý tìm cách dập tắt bằng mọi cách, thường mà không cố gắng tìm hiểu nguyên nhân và Những hậu quả có thể xảy ra.

Chính sách nhân sự phản động. Theo chính sách này, ban lãnh đạo doanh nghiệp theo dõi các triệu chứng của trạng thái tiêu cực trong công tác nhân sự, nguyên nhân và tình hình phát triển của khủng hoảng: sự xuất hiện của các tình huống xung đột, việc thiếu lực lượng lao động đủ trình độ để giải quyết. thách thức, thiếu động lực để làm việc đạt năng suất cao. Ban lãnh đạo doanh nghiệp đang thực hiện các biện pháp khoanh vùng khủng hoảng, tập trung tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến sự xuất hiện của vấn đề nhân sự. Theo quy định, các dịch vụ nhân sự của các doanh nghiệp này có các phương tiện chẩn đoán tình huống hiện có và hỗ trợ khẩn cấp đầy đủ. Mặc dù các vấn đề về nhân sự đã được chỉ ra và xem xét cụ thể trong các chương trình phát triển doanh nghiệp, nhưng những khó khăn chính lại nảy sinh trong công tác dự báo trung hạn.

Chính sách nhân sự phòng ngừa. Theo đúng nghĩa của từ này, chính trị chỉ nảy sinh khi ban lãnh đạo công ty (doanh nghiệp) có những dự báo hợp lý về sự phát triển của tình hình. Tuy nhiên, một tổ chức được đặc trưng bởi sự hiện diện của chính sách nhân sự phòng ngừa không có đủ khả năng để tác động đến chính sách đó. Bộ phận nhân sự của những doanh nghiệp như vậy không chỉ có phương tiện chẩn đoán nhân sự mà còn có thể dự báo tình hình nhân sự cho trung hạn. Các chương trình phát triển của tổ chức bao gồm các dự báo ngắn hạn và trung hạn về nhu cầu nhân sự, cả định tính và định lượng, và các nhiệm vụ phát triển nhân sự được xây dựng. Vấn đề chính của các tổ chức như vậy là phát triển các chương trình nhân sự mục tiêu.

Chính sách nhân sự tích cực. Nếu ban lãnh đạo không chỉ có dự báo mà còn có các phương tiện tác động đến tình hình, và bộ phận nhân sự có thể phát triển các chương trình nhân sự chống khủng hoảng, liên tục theo dõi tình hình và điều chỉnh việc thực hiện các chương trình phù hợp với các thông số của bên ngoài và tình hình nội bộ, sau đó chúng ta có thể nói về một chính sách thực sự tích cực.

Nhưng các cơ chế mà ban quản lý có thể sử dụng để phân tích tình hình dẫn đến thực tế là các cơ sở cho các dự báo và chương trình có thể vừa hợp lý (có ý thức) vừa không hợp lý (khó có thể phù hợp với thuật toán hóa và mô tả).

Theo đó, chúng ta có thể phân biệt hai nhóm phụ của chính sách nhân sự tích cực: hợp lý và mạo hiểm.

Với một chính sách nhân sự hợp lý, ban lãnh đạo doanh nghiệp vừa chẩn đoán định tính, vừa đưa ra dự báo hợp lý về sự phát triển của tình hình và có các biện pháp tác động đến nó. Bộ phận nhân sự của doanh nghiệp không chỉ có phương tiện chẩn đoán nhân sự mà còn dự báo tình hình nhân sự cho trung và dài hạn. Các chương trình phát triển của tổ chức chứa đựng những dự báo ngắn hạn, trung hạn và dài hạn về nhu cầu nhân sự (định tính và định lượng). Ngoài ra, một phần không thể thiếu của kế hoạch là chương trình công tác nhân sự với các phương án thực hiện.

Với chính sách nhân sự mạo hiểm, ban lãnh đạo doanh nghiệp không có chẩn đoán chất lượng cao, dự báo hợp lý về tình hình phát triển mà tìm cách tác động đến nó. Theo quy định, bộ phận nhân sự của doanh nghiệp không có các phương tiện để dự đoán tình hình nhân sự và chẩn đoán nhân sự, tuy nhiên, các chương trình phát triển của doanh nghiệp bao gồm kế hoạch công tác nhân sự, thường tập trung vào việc đạt được các mục tiêu quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp, nhưng không được phân tích từ quan điểm thay đổi tình hình. Trong trường hợp này, kế hoạch làm việc với nhân sự dựa trên một ý tưởng khá cảm tính, ít được tranh cãi, nhưng có lẽ đúng về các mục tiêu làm việc với nhân sự.

Các vấn đề trong việc thực hiện chính sách nhân sự như vậy có thể phát sinh nếu ảnh hưởng của các yếu tố trước đây không được xem xét tăng lên, dẫn đến tình hình thay đổi mạnh, ví dụ, với sự thay đổi đáng kể trên thị trường, sự xuất hiện của một sản phẩm mới có thể thay thế sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp. Theo quan điểm nguồn nhân lực, việc đào tạo lại nhân sự là cần thiết, nhưng việc đào tạo lại nhanh chóng và hiệu quả có thể được thực hiện thành công, ví dụ như ở một doanh nghiệp có đội ngũ nhân sự khá trẻ hơn là ở một doanh nghiệp có trình độ chuyên môn cao. nhân viên cao tuổi. Do đó, khái niệm "chất lượng nhân sự" bao gồm một tham số khác mà rất có thể đã không được tính đến khi chuẩn bị một kế hoạch công tác nhân sự trong khuôn khổ của loại chính sách nhân sự này.

Cơ sở thứ hai để phân biệt các chính sách nhân sự có thể là định hướng cơ bản đối với nhân sự của chính mình hoặc nhân sự bên ngoài, mức độ cởi mở trong mối quan hệ với môi trường bên ngoài trong việc đào tạo nhân sự. Trên cơ sở này, hai loại chính sách nhân sự được phân biệt theo truyền thống - mở và đóng.

Chính sách nhân sự cởi mở có đặc điểm là tổ chức minh bạch đối với nhân viên tiềm năng ở bất kỳ cấp nào, bạn có thể đến và bắt đầu làm việc cả từ vị trí thấp nhất và từ vị trí ở cấp quản lý cao nhất. Tổ chức sẵn sàng thuê bất kỳ chuyên gia nào, nếu anh ta có đủ trình độ phù hợp mà không cần tính đến kinh nghiệm làm việc trong tổ chức này hoặc các tổ chức liên quan.

Loại chính sách nhân sự này đặc trưng cho các công ty viễn thông hiện đại hay lo ngại về ô tô sẵn sàng “mua” người cho bất kỳ cấp độ công việc nào, bất kể trước đây họ đã từng làm việc trong các tổ chức đó hay chưa. Loại chính sách nhân sự này có thể phù hợp với các tổ chức mới đang theo đuổi chính sách tích cực chinh phục thị trường, tập trung vào tăng trưởng nhanh và nhanh chóng đi đầu trong ngành của họ.

Chính sách nhân sự khép kín có đặc điểm là tổ chức chỉ tập trung vào việc đưa nhân sự mới vào từ cấp chính thức thấp nhất và việc thay thế chỉ xảy ra giữa các nhân viên của tổ chức. Đây là loại chính sách nhân sự điển hình cho các công ty tập trung vào việc tạo ra một bầu không khí công ty nhất định, hình thành một tinh thần tham gia đặc biệt và cũng có thể làm việc trong điều kiện thiếu hụt nguồn nhân lực.

Bảng so sánh hai loại chính sách nhân sự đối với các quy trình nhân sự chính được minh họa trong Bảng. 1.2.1.

Bảng 1.2.1. Đặc điểm so sánh của hai loại chính sách nhân sự

Quy trình nhân sự Loại chính sách nhân sự Tuyển dụng kín Tình hình cạnh tranh cao trên thị trường lao động Tình hình thiếu lao động, thiếu lao động mới Thích ứng về nhân sự Khả năng hòa nhập nhanh vào các mối quan hệ cạnh tranh, giới thiệu các cách tiếp cận tổ chức mới do người mới đề xuất Thích ứng hiệu quả do thiết chế của những người cố vấn ("người giám hộ"), tính gắn kết nhóm cao, hòa nhập vào các phương pháp tiếp cận truyền thống Đào tạo và phát triển nhân sự Thường được tiến hành ở các trung tâm bên ngoài, thúc đẩy việc vay mượn cái mới Thường được tiến hành ở các trung tâm nội bộ của công ty, thúc đẩy sự hình thành tầm nhìn chung , công nghệ phổ biến, thích ứng với công việc của tổ chức Thăng tiến nhân sự Khó phát triển do xu hướng tuyển dụng thịnh hành Ưu tiên bổ nhiệm vào các vị trí cao hơn luôn được dành cho nhân viên của công ty, hoạch định nghề nghiệp được thực hiện động lực i) Ưu tiên các câu hỏi về động lực (đáp ứng nhu cầu ổn định, an ninh, được xã hội chấp nhận) Thực hiện đổi mới Tác động đổi mới liên tục từ nhân viên mới, cơ chế chính của đổi mới là hợp đồng, xác định trách nhiệm của nhân viên và tổ chức cần khởi xướng cụ thể quá trình phát triển đổi mới, ý thức làm chủ cao, có trách nhiệm với những thay đổi thông qua nhận thức về vận mệnh chung của một người và một doanh nghiệp.

Có ba giai đoạn chính trong quá trình xây dựng chính sách nhân sự.

Giai đoạn đầu. Ở giai đoạn này, mục tiêu phát triển tiềm lực nhân sự của doanh nghiệp đã được chứng minh và thành phần của các liên kết cơ cấu đảm bảo đạt được mục tiêu này được hình thành. Chính sách cán bộ cần thực hiện mục tiêu cuối cùng là sự thoả mãn đầy đủ nhất các nhu cầu của xã hội trong việc hình thành, đào tạo và sử dụng cán bộ có năng lực. Để xác định mục tiêu cuối cùng của chính sách nhân sự, bạn có thể sử dụng phương pháp cấu trúc mục tiêu.

Bảo vệ nghiên cứu khoa học trong lĩnh vực chính sách nhân sự.

Hỗ trợ hậu cần của hệ thống kiểm soát.

Đảm bảo hoạt động có hiệu quả của quỹ cơ sở giáo dục và giải phóng mặt bằng học sinh, công nhân, chuyên viên.

Đảm bảo quản lý nguồn nhân lực hiệu quả.

Giai đoạn thứ hai. Giai đoạn này bao gồm sự phát triển hướng dẫn về việc xây dựng các chương trình mục tiêu để phát triển các tổ hợp quản lý nguồn nhân lực. Chương trình phát triển của tổ hợp nhân sự được xem xét có thể bao gồm các phần sau.

Cấu trúc của khu phức hợp.

Các chỉ số chính để đánh giá và lập kế hoạch hoạt động của khu phức hợp và các đơn vị cấu trúc của nó.

Phân tích mức độ phát triển ban đầu của tổ hợp nhân sự.

Xây dựng dự báo về sự phát triển của tổ hợp nhân sự.

Xác định định lượng mục tiêu phát triển của tổ hợp nhân sự cho giai đoạn kế hoạch.

Định nghĩa về phần cấu trúc của việc xây dựng chính sách nhân sự.

Chứng minh về phần nguồn lực của chính sách nhân sự.

Giai đoạn thứ ba. Ở giai đoạn này, biến thể tối ưu của chương trình nhân sự được chọn, có tính đến các điều kiện tiên quyết ban đầu.

Chính sách nhân sự được cố định trong các văn bản và hướng dẫn chi tiết trong toàn công ty quy định tất cả các khía cạnh công việc của các nhà quản lý cấp trung và cấp dưới với nhiều loại nhân sự khác nhau. Với sự giúp đỡ của họ, các định hướng giá trị tương ứng được phân phối cho tất cả các nhân viên của bộ máy hành chính. Trong các yêu cầu đặt ra đối với việc tuyển dụng, các vấn đề lựa chọn, trả lương, khuyến khích, lựa chọn điều kiện lao động, phương thức điều tiết quan hệ lao động, tình hình kinh tế và chiến lược kinh tế của doanh nghiệp đều được phản ánh. Ở hầu hết các công ty vừa và lớn, có nhiều quy tắc, nguyên tắc và thủ tục chính thức, cũng như các truyền thống bất thành văn, các hình thức hành vi xác định tình trạng của tổ chức, được phát triển vì những lý do chủ quan và khách quan.

Đòn bẩy chính để thực hiện chính sách nhân sự do cấp quản lý cao nhất xây dựng là quyền hành chính của người quản lý được họ sử dụng trong quan hệ với cấp dưới trực tiếp của họ.

Chính sách nhân sự là một văn bản mô tả tất cả các khía cạnh của chính sách nhân sự hiện tại của doanh nghiệp, được ký bởi tất cả các nhà quản lý cao nhất. Hơn nữa, chính sách nhân sự không phải là xu hướng đặc biệt của chính tổ chức. Một chính sách nhân sự tốt bắt nguồn từ và phản ánh hoạt động kinh doanh cốt lõi hoặc các mục tiêu chức năng của tổ chức.

Một trong những khía cạnh của chính sách nhân sự là sự an toàn và sức khỏe của nhân sự. Các biện pháp này được yêu cầu bởi luật pháp.

Một khía cạnh khác của chính sách nhân sự là các biện pháp đặc biệt để đảm bảo sự tham gia của nhân viên vào các công việc của tổ chức: tham gia vào việc phát triển các kế hoạch gần nhất của tổ chức và / hoặc cung cấp cho họ thông tin cần thiết về các quyết định của cấp quản lý.

Thực hiện chính sách nhân sự trên thực tế

Ngay cả khi doanh nghiệp không có văn bản phản ánh chính sách nhân sự, điều này không có nghĩa là ban lãnh đạo không có khả năng quản lý hiệu quả ở cấp đội. Chính quyền nên cố gắng vì điều này. Hiệu quả quản lý đội ngũ, quản lý của doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng đáng kể đến năng suất của các hoạt động của nó. Điều này bao gồm quan tâm đến việc đào tạo thích hợp, tạo động lực làm việc tốt và giải quyết vấn đề trước khi chúng trở thành mối đe dọa. Ngoài ra, cần chú ý đảm bảo rằng các thành viên trong nhóm, được trao quyền kiểm soát và quản lý, cũng cố gắng lãnh đạo tốt cấp dưới của họ.

Các phương hướng chính của chính sách nhân sự.

Tổ chức hợp lý quy trình quy hoạch nhân sự, tính nhất quán và liên kết của các tài liệu quy hoạch được chuẩn bị nhất quán, đảm bảo sự thống nhất của quy trình quy hoạch trong việc xây dựng chính sách nhân sự. Một vấn đề quan trọng về phương pháp luận trong việc xây dựng dự báo, chương trình, phương hướng chính, kế hoạch phát triển nhân sự là phải đảm bảo đáp ứng các yêu cầu sau:

sự tương thích của các yếu tố cấu trúc (hướng, mặt cắt, tiểu mục) của các tài liệu này;

việc sử dụng các chỉ số "xuyên suốt" đặc trưng cho hiệu quả của chính sách nhân sự ở tất cả các giai đoạn;

liên tục trong việc phát triển các biện pháp để thực hiện các mục tiêu và mục tiêu của chính sách nhân sự được quy định trong các tài liệu được xây dựng nhất quán.

Để xây dựng chính sách nhân sự, cần phân tích hệ thống chỉ tiêu kế hoạch hiện có về phát triển nhân sự, xác định sự tuân thủ của họ với hệ thống các quy luật kinh tế xã hội và những điều kiện thay đổi đối với sự phát triển của sản xuất và xã hội, từ đó vạch ra đường lối để tối ưu hóa chúng. Việc hợp lý hóa khuôn khổ pháp lý cho việc xây dựng chính sách nhân sự bao gồm việc đưa nó phù hợp với các yêu cầu, bao gồm đảm bảo khả năng tính toán các chỉ số phát triển nhân sự theo kế hoạch ở tất cả các giai đoạn:

đảm bảo tính tiến bộ của các văn bản quy định trên cơ sở phản ánh tối đa các phương pháp tổ chức quản lý cán bộ hiện đại;

bảo đảm sự thống nhất về phương pháp luận trong việc xây dựng các tiêu chuẩn cho các cấp quy hoạch nhà nước, ngành, lãnh thổ và thời hạn của kỳ quy hoạch;

cập nhật có hệ thống các tiêu chuẩn, có tính đến những thành tựu mới nhất quản lý nhân sự trong và ngoài nước, những thay đổi tiến bộ trong khoa học tổ chức quản lý nhân sự; đảm bảo tự động hóa việc thu thập, tích lũy và cập nhật các định mức, tiêu chuẩn.

1.3 Kinh nghiệm hiện đại về chính sách nhân sự của tổ chức

Ngày nay, trong sự phát triển của nền kinh tế của hầu hết các quốc gia, những vấn đề đáng kể nhất được ghi nhận trong lĩnh vực làm việc với nguồn nhân lực. Ở các nền văn hóa, quốc gia khác nhau, có sự khác biệt đáng kể trong cách tiếp cận quản lý nguồn nhân lực trong lĩnh vực thương mại và trong một tập hợp các phương pháp quản lý cụ thể.

Họ thể hiện rõ ràng nhất giữa thực tiễn quản lý ở Nga và ở phương Tây. Đổi lại, các phương thức quản lý của phương Tây cũng không thể được công nhận là thuần nhất. Có những khác biệt cơ bản giữa cách điều hành của Hoa Kỳ và Nhật Bản; vị trí trung gian giữa các thái cực này do quản trị châu Âu chiếm giữ.

Trong bối cảnh quốc tế hóa kinh doanh ngày càng tăng, sự tương tác và ảnh hưởng lẫn nhau của hai mô hình quản lý - phương Tây (Mỹ) và phương Đông (Nhật Bản) - ngày càng tăng, và đến đầu những năm 80, các thành phần chính sau đây của phương pháp tiếp cận phổ quát hiện đại để quản lý nhân sự được hình thành:

Mối quan hệ lâu dài giữa nhân viên và công ty của họ. Với sự gia tăng thời lượng của các kết nối này, khả năng tối ưu hóa hệ thống quản lý nhân sự sẽ tăng lên. Ở Nhật Bản, điều này được thực hiện thông qua việc làm suốt đời, và trong các tập đoàn hàng đầu của Hoa Kỳ và Tây Âu(Ví dụ, chẳng hạn như IBM, General Electric, Hewlett Packard, Rolls Royce, Siemens) các mối quan hệ lâu dài được kích thích bằng các phương pháp vật chất và đạo đức thích hợp.

Tác động toàn diện, toàn diện và lâu dài đối với đội ngũ cán bộ. Tác động này không chỉ giới hạn trong lĩnh vực sản xuất mà phải liên tục bao trùm tất cả các khía cạnh đời sống của người lao động trong doanh nghiệp (gia đình, đời sống, văn hóa, y tế, giáo dục, giải trí, v.v.), xác định người lao động với hệ thống tổ chức các công ty, và theo đó, để tăng hiệu quả quản lý nhân sự ... Đào tạo và giáo dục nhân sự liên tục và phổ cập. Tốc độ cao của tiến bộ khoa học và công nghệ quyết định tốc độ “mất giá” tri thức ngày càng tăng. Vì vậy, việc liên tục đào tạo, tập huấn và bồi dưỡng tại chỗ ở tất cả các cấp là cần thiết. Khái niệm "đào tạo phổ thông" đã trở nên phổ biến trên thế giới, trong đó người lao động thành thạo một số lượng lớn các chuyên ngành liên quan. Đào tạo phổ cập góp phần làm phong phú thêm sức lao động, tăng động lực và mở rộng đáng kể khả năng sử dụng lực lượng lao động.

Sự tham gia rộng rãi của nhân viên các cấp vào công tác quản lý. Sự tham gia này có nhiều hình thức khác nhau: từ việc ủy ​​quyền người lao động cho các cơ quan quản lý cấp trên đến việc tự quản lý tại nơi làm việc.

Tóm lại, bản chất của "cuộc cách mạng tại nơi làm việc" (thuật ngữ này - "kakumei sekuba" - xuất hiện vào đầu những năm 60 - 70 ở Nhật Bản và hiện đã phổ biến trên toàn thế giới) có thể được định nghĩa là hoàn toàn, tích cực và chân chính. -quản lý, sự tham gia của những người thực hiện ở tất cả các cấp vào quá trình quản lý. Việc thu hút người lao động làm việc trong các cơ quan quản lý cao nhất của các tập đoàn - hội đồng quản trị hoặc ban giám sát - đã tìm thấy sự phân bổ lớn nhất ở các nước Tây Âu. Tự quản lý được thể hiện ở việc người thực hiện tại bất kỳ nơi làm việc nào cũng được trao quyền lập kế hoạch, tổ chức, kiểm soát và điều chỉnh quá trình sản xuất một cách độc lập. Anh ta có thể độc lập (trong khả năng của mình) đưa ra và thực hiện các quyết định nhằm tối ưu hóa công việc của mình.

Do đó, với tất cả các phương pháp tiếp cận quản lý nguồn nhân lực đa dạng hiện có trên thế giới, những khác biệt cơ bản trong việc giải quyết những vấn đề này, cũng có những xu hướng mang tính chất chung: chính thức hóa các thủ tục lựa chọn nguồn nhân lực, phân tích nhu cầu của họ, liên kết hệ thống quyết định kinh tế và chính sách quản lý bằng nguồn nhân lực.

Chắc chắn rằng bất kỳ hệ thống kinh tế - quốc gia nào và hệ thống quan hệ sản xuất ở mỗi giai đoạn lịch sử đều luôn được hình thành trên bản chất đất nước cụ thể, chịu sự tác động của các nhân tố kinh tế - chính trị - xã hội. Theo một nghĩa nào đó, tâm lý dân tộc và các giá trị dân tộc cụ thể phân biệt dân tộc này với quốc gia khác tạo thành một hệ thống quản lý và kinh tế tương xứng.

TẠI các nước châu Âu sự chú ý lớnđược trao cho việc phát triển nhân viên, nhưng không giống như cách quản lý của Mỹ, nơi các nhà lãnh đạo trong lĩnh vực này là các công ty lớn, điều kiện tiên quyết tốt nhất để đào tạo nâng cao là ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Trọng tâm chủ yếu là tự giáo dục chứ không phải các hội thảo và khóa học ở các cơ sở giáo dục bên ngoài.

Tại Pháp, chương trình đào tạo “Challenge +” đang được áp dụng, nhằm mục đích phát triển và tạo ra các doanh nghiệp sáng tạo mới trong nước. Chương trình được hỗ trợ bởi nhà nước.

Một trong những hướng cải tiến quản lý nhân tố con người là khái niệm “reengineering” (những người đặt nền móng cho khái niệm này là Michael Hammer và James Chample). Các tác giả tin rằng trong kỷ nguyên hiện đại, các tổ chức cần được tạo ra bằng cách kết hợp các hoạt động riêng lẻ và chức năng sản xuất thành các quy trình không thể tách rời sẽ không còn được chia sẻ giữa các bộ phận cấu trúc khác nhau. Theo đó, việc cung cấp mỗi quá trình như vậy (từ khi gia nhập tổ chức đến khi ra khỏi tổ chức) sẽ do một nhân viên hoặc một nhóm thực hiện. Đồng thời, tất cả các thành viên trong nhóm không chỉ có khả năng thực hiện toàn bộ chu trình hoạt động mà còn phải hoàn toàn có thể hoán đổi cho nhau. Vì vậy, công ty phải đào tạo công nhân tập trung vào quy trình sản xuất toàn diện. Trong khi hệ thống quản lý truyền thống dựa trên một hệ thống phân công lao động đã phát triển, tức là quá trình sản xuất được chia thành các hoạt động riêng biệt do các thành viên khác nhau của tổ chức thực hiện.

Nhìn chung, mức độ phát triển của các phương thức quản lý nhân sự rất đa dạng, và những khác biệt này chủ yếu là do bản chất của văn hóa phổ biến trong xã hội, ngành và doanh nghiệp.

Sự khác biệt lớn trong các phương pháp tiếp cận quản lý nhân sự được quan sát thấy ngay cả trong EU, tức là giữa các quốc gia của một châu Âu thống nhất. Nếu lấy hai tiêu chí: mức độ định hướng chiến lược và mức độ phân quyền ra quyết định của người quản lý, thì chúng ta có thể phân biệt bốn nhóm quốc gia theo cách tiếp cận chủ đạo để quản lý nhân viên bán hàng (bảng 1.3.1).

Bảng 1.3.1. Mức định hướng chiến lược

Cách tiếp cận theo quan điểm của chính sách nhân sự tập trung (Pháp, Tây Ban Nha, Na Uy) Cách tiếp cận tích hợp (Thụy Điển, Thụy Sĩ) Cách tiếp cận hợp pháp hóa cơ chế (Ý, Anh, Đức) Cách tiếp cận không phối hợp phi tập trung (Hà Lan, Đan Mạch)

Dữ liệu dựa trên một nghiên cứu được thực hiện ở mười quốc gia Tây Âu. Có thể thấy trong bảng 1.3.1, có những cách tiếp cận rất khác nhau đối với quản lý nhân sự ở các nước Tây Âu:

Tại các doanh nghiệp của Ý, Anh và (Tây) Đức, cách tiếp cận cơ giới hóa - hợp pháp hóa thường gặp nhất. Dịch vụ nhân sự trung tâm chủ yếu tham gia vào việc giải quyết các nhiệm vụ vận hành liên quan đến quản lý nhân sự. Việc này được thực hiện theo lệnh của ban quản lý, không có sự tham gia rộng rãi của các nhà quản lý tuyến.

Tại các doanh nghiệp của Pháp, Tây Ban Nha và Na Uy, các phương pháp tiếp cận chiến lược để quản lý nhân viên bán hàng thường được sử dụng nhiều nhất, hơn nữa, chúng được thực hiện bởi một dịch vụ nhân sự tập trung.

Tại các doanh nghiệp của Hà Lan và Đan Mạch, cái gọi là cách tiếp cận phi tập trung, không phối hợp để quản lý nhân sự chủ yếu được sử dụng. Các vấn đề nhân sự quan trọng nhất được giải quyết theo cách phân cấp bởi các nhà quản lý tuyến, và thường không có một chiến lược doanh nghiệp thống nhất.

Tại các doanh nghiệp của Thụy Điển và Thụy Sĩ thường tìm kiếm một cách tiếp cận tích hợp. Nó có đặc điểm là chính sách nhân sự dựa trên những dự báo sâu rộng, tức là mang tính chất chiến lược và được thực hiện với sự phân quyền tối đa của các nhà quản lý tuyến trực tiếp.

Những kết quả này không có nghĩa là tất cả các doanh nghiệp ở các quốc gia này đều sử dụng mô hình quản lý lực lượng bán hàng "điển hình" của họ. Trên thực tế, ở tất cả các quốc gia đều có các tổ chức với các cách tiếp cận công tác nhân sự khác nhau.

Tất nhiên, quản lý nhân sự hiệu quả chỉ là một trong những điều kiện để nâng cao chất lượng cuộc sống. Nhưng không phải ngẫu nhiên mà chính Na Uy, Thụy Điển và Canada đã đạt được thành công lớn nhất trong những năm 1990. Theo Liên hợp quốc, được công bố như một phần của chương trình phát triển vào tháng 7 năm 2008, trong thập kỷ qua, Na Uy đã vươn lên vị trí thứ nhất từ ​​vị trí thứ 6, Thụy Điển ở vị trí thứ hai và Canada ở vị trí thứ ba, vào năm 1990 ở vị trí thứ 12. địa điểm. Nghiên cứu được thực hiện ở 173 quốc gia và có tính đến một loạt các chỉ số phát triển, bao gồm tuổi thọ, trình độ học vấn và thu nhập bình quân đầu người. Tôi lưu ý rằng Nga đã giảm 20 bậc trong thập kỷ qua và ở vị trí thứ 60. Trong cùng thời gian, Cộng hòa Nhân dân Trung Hoa đã tăng 14 bậc.

Do đó, những kết quả này đặc trưng cho những cải cách được thực hiện ở nhiều quốc gia khác nhau, trong đó chất lượng quản lý nhân sự chiếm một vị trí quan trọng.

Vì vậy, trong chương đầu tiên, chúng tôi đã xem xét các khía cạnh lý thuyết của chính sách nhân sự của tổ chức.

2. Phân tích thực trạng chính sách nhân sự tại Monolit Financial Group LLC

.1 Đặc điểm của doanh nghiệp

Monolith Financial Group LLC tham gia vào việc cấp vốn vi mô cho các cá nhân. Đây là hoạt động chính của công ty kể từ năm 2010. Đăng ký Nhãn hiệu Money Migom, thuộc sở hữu của nhóm công ty Monolit, bao gồm một số pháp nhân. Dưới thương hiệu này, công ty cung cấp cho các cá nhân các khoản vay ngắn hạn và nhanh chóng mà không cần thế chấp và người bảo lãnh. Mục tiêu của công ty là giúp đỡ mọi người trong lúc khó khăn.

Rất thường, các khoản vay nhanh được sử dụng bởi những người không có lịch sử tín dụng rất rõ ràng. Thật vậy, các công ty chuyên về tài chính vi mô không chú ý đến điều này, điều này làm đơn giản hóa rất nhiều việc nhận tiền cần thiết đối với nhiều công dân, vì lý do nào đó, không thể trả khoản vay đúng hạn. Rốt cuộc, hầu hết các ngân hàng đều từ chối nhiều công dân có lịch sử tín dụng xấu, trong những trường hợp như vậy, tài chính vi mô là một cứu cánh cho họ.

Một trong những ưu điểm của vay tiền nhanh là miễn phí trả nợ trước hạn bất cứ lúc nào. Có nghĩa là, bạn có thể trả lại tiền cho công ty đã phát hành khoản vay hoàn toàn bất kỳ lúc nào và không có bất kỳ hạn chế và hình phạt nào.

Công ty hiện có văn phòng tại nhiều thành phố Liên bang nga và tiếp tục phát triển năng động. Ngày nay "Dengi Migom" là một trong những công ty đi đầu trong mảng cho vay này.

Đối với khá thời gian ngắn chúng tôi đã thành lập mình như một công ty đáng tin cậy với chất lượng dịch vụ tuyệt vời. Có được thành công này là nhờ sự phối hợp làm việc ăn ý của tập thể và hơn hết là sự tin tưởng của khách hàng. Chúng tôi cố gắng hết sức để quá trình vay vốn được diễn ra nhanh chóng và thuận tiện nhất cho khách hàng.

Chính những yếu tố này quyết định sự thành công, được thể hiện ở những điểm sau:

· Tăng trưởng không ngừng về số lượng khách hàng.

· Mở rộng địa lý của hoạt động.

· Tăng cho vay.

Nói về sự đơn giản của mối quan hệ với khách hàng, chúng tôi muốn nói đến việc không có những trở ngại quan liêu trên con đường đạt được ổn định tài chính.

Vị trí của Monolith Financial Company LLC: địa chỉ pháp lý: 423831, Republic of Tatarstan, Naberezhnye Chelny, Chulman Ave., 77 B, apt. 4 năm. Địa chỉ bưu điện: 423822, Naberezhnye Chelny, Naberezhnye Chelny avenue, 88 (62/04), văn phòng 203.

Văn phòng ở Kazan:

) st. Chetaeva, 35 tuổi

) st. Những kẻ lừa dối, 133/2

) st. Sakharova, 31 tuổi

) st. Mavlyutova, 24 tuổi

) st. Leningradskaya, 23/33

Chế độ làm việc:

Giờ làm việc của người lao động được xác định theo lịch ca, được thiết lập phù hợp với giờ làm việc đã lập và được Giám đốc Tổ chức phê duyệt.

Ngày làm việc của người lao động trong Tổ chức tương ứng với lịch làm việc của đơn vị trực thuộc.

Người lao động phải có mặt tại văn phòng trước giờ khai mạc 15 phút, chuẩn bị nơi làm việc và cơ sở vật chất kỹ thuật cần thiết cho công việc. Về cơ bản, tất cả các "chuyên gia phát hành các khoản vay" làm việc hàng ngày từ 9 đến 20.00.

Số lượng nhân viên của công ty "Tập đoàn tài chính" Monolit "": khoảng 150 người ở tất cả các vùng của Liên bang Nga.

Công ty tài chính Monolith LLC hoạt động hiệu quả nhất ở các thành phố có các xí nghiệp công nghiệp, nơi có nhiều tầng lớp lao động với mức lương thấp, nhưng có thu nhập ổn định. Số văn phòng trung bình trên 50.000 dân là một. TẠI các thành phố lớn có tới 13 người trong số họ và đây không phải là giới hạn. Ví dụ ở Kazan: 5 văn phòng tại các khu vực rộng lớn của TP. Vị trí đặt văn phòng nơi có lượng dân cư qua lại đông đúc, gần chợ, trung tâm mua sắm lớn, gần bến xe buýt, nói chung là nơi tập trung đông người qua lại. Khách hàng của chúng tôi là những người thuộc tầng lớp trung lưu, không giàu có.

Monolith Financial Group LLC là một Công ty trách nhiệm hữu hạn. Công ty trách nhiệm hữu hạn (sau đây gọi là công ty) là công ty kinh doanh do một hoặc nhiều người thành lập, vốn ủy quyềnđược chia thành các cổ phần có kích thước được xác định bởi các tài liệu cấu thành; các thành viên tham gia công ty không phải chịu trách nhiệm về các nghĩa vụ của mình và chịu rủi ro về tổn thất liên quan đến hoạt động của công ty, trong phạm vi giá trị đóng góp của họ.

Tên viết tắt là Dengi Mogom LLC.

Mục tiêu và mục tiêu của công ty LLC "Công ty tài chính" Monolith "":

Mục tiêu là một trạng thái cụ thể của các đặc điểm cá nhân của tổ chức, đạt được mục tiêu mong muốn và hướng đến các hoạt động của tổ chức.

Dengi Migom LLC tự đặt ra các nhiệm vụ sau:

sự hài lòng của người tiêu dùng hoặc người sử dụng dịch vụ;

đạt được vị thế dẫn đầu mạnh mẽ trên thị trường;

tăng phúc lợi của người lao động và phát triển mối quan hệ tốt giữa các nhân viên;

trách nhiệm trước công chúng và tạo dựng hình ảnh của công ty;

hỗ trợ về hiệu quả kinh tế tài chính, mức thu nhập cao của công ty;

Giảm thiểu chi phí trong việc cung cấp dịch vụ, v.v.

Lợi thế cạnh tranh chính của Dengi Mogom LLC là cách tiếp cận riêng lẻ đối với từng khách hàng. LLC "Dengimigom" đang cố gắng làm cho doanh nghiệp trở nên hấp dẫn nhất đối với khách hàng và nhân viên của công ty.

Để tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường dịch vụ, Công ty tài chính Monolit LLC thực hiện các biện pháp nhằm phát triển dòng sản phẩm và nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp, mở rộng địa bàn thu hút nguồn lực, bao gồm tiếp cận sâu hơn với thị trường vay vốn quốc tế, giới thiệu các loại hình giao dịch mới trong thị trường tài chính quốc gia, cũng như nâng cao cơ sở kỹ thuật và công nghệ của Công ty tài chính Monolith LLC.

Công ty tài chính Monolith LLC là một công ty phát triển năng động toàn cầu.

Là đơn vị dẫn đầu trong số các tổ chức tài chính của Liên bang Nga, nó không ngừng cải tiến và mở rộng có hệ thống sự hiện diện của mình tại các khu vực của Liên bang Nga, cung cấp cho khách hàng đầy đủ các dịch vụ tài chính công nghệ hiện đại, chất lượng cao.

Công ty tài chính Monolith LLC gần gũi với mọi khách hàng.

Trân trọng sự hoàn mỹ danh tiếng kinh doanh và tuân thủ nghiêm ngặt tính bảo mật, nó cho thấy một cách tiếp cận linh hoạt với các yêu cầu và nhu cầu của khách hàng, cố gắng gần gũi nhất có thể với tất cả mọi người.

Monolith Financial Company LLC là một tổ chức tài chính có trách nhiệm với xã hội.

Bằng cách gia tăng giá trị cho doanh nghiệp, nó góp phần mang lại hạnh phúc cho khách hàng và cộng đồng địa phương, hoạt động như một nhóm chuyên gia gắn bó và tạo cơ hội tối đa cho việc tự nhận thức của nhân viên. ”

Công ty tài chính Monolith LLC là thành viên tham gia các chương trình liên bang và khu vực nhằm hỗ trợ tài chính cho các doanh nghiệp nhỏ hoạt động trong lĩnh vực thực của nền kinh tế và thực hiện các dự án mở rộng sản xuất, hiện đại hóa tài sản cố định, phát triển các hoạt động đổi mới và giới thiệu công nghệ mới.

Đặc biệt chú ý đến việc làm việc với các cá nhân. Công ty tài chính Monolit LLC đáp ứng kịp thời những thay đổi của nhu cầu thị trường, cải tiến truyền thống và giới thiệu các loại hình sản phẩm và dịch vụ mới. Tất cả các loại hoạt động bán lẻ được thực hiện trên thị trường tài chính và chứng khoán đều được đại diện rộng rãi trong Monolith Financial Company LLC.

Một thành phần thiết yếu trong lĩnh vực huy động vốn từ các cá nhân cho Monolith Financial Company LLC là hoạt động trên các sàn giao dịch chứng khoán thế giới.

Để đảm bảo sự phát triển hiệu quả hơn nữa và tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường dịch vụ tài chính, Công ty tài chính Monolit LLC, dựa trên kết quả nghiên cứu marketing, dự báo kinh tế vĩ mô và mô hình tài chính, đã xây dựng chiến lược phát triển đến năm 2015.

Bảng 2.1.

Bảng 2.1. Báo cáo lưu chuyển tiền tệ của Monolith Financial Company LLC (phương pháp trực tiếp), RUB ths.

Pokazateli20102011Denezhnye chảy từ operatsiyPostupleniya hiện tại - vsego3400661933463175v bao gồm bán các sản phẩm, công trình và thanh toán uslug3103469730612116arendnyh, tiền bản quyền, tiền hoa hồng và platezhey858693716061prochie tương tự postupleniya21132292134998Platezhi vsego2008080621585103v bao gồm thanh toán postavschikam88267138942758s truda39928594508052% trên obyazatelstvam73862840nalog nợ trên pribyl26007242421489raschety với ngân sách về thuế và đến fondy7701061116829strahovye ngân sách nhà nước platezhi9088059745prochie platezhi22787692950037Saldo tiền mặt Luồng từ các hoạt động hiện tại1392581311878072 bao gồm, liên quan đến việc mua tài sản dài hạn17670584773512 liên quan đến mua cổ phần của tổ chức khác3784732113000 liên quan đến mua chứng khoán nợ995000014750000

Trên cơ sở nghiên cứu, chỉ ra rằng tại Công ty tài chính Monolit LLC, doanh thu từ hoạt động chính giảm 543.444 nghìn rúp, điều này có liên quan đến việc giảm doanh thu từ việc bán sản phẩm, công trình, dịch vụ. Đồng thời, các khoản thanh toán cho các hoạt động cốt lõi tăng 1.504.297 nghìn rúp. Điều này cho thấy hiệu quả của hoạt động chính đang giảm sút.

Doanh thu từ hoạt động đầu tư của Công ty tài chính Monolith LLC đang tăng lên khá nhiều. Mức tăng của chỉ số này lên tới 16268458 nghìn rúp. Sự gia tăng này cho phép bạn bù đắp khoản thiếu hụt từ hoạt động chính, giúp tăng hiệu quả của doanh nghiệp được phân tích.

Tổng dòng tiền doanh nghiệp thương mại phải bằng chênh lệch giữa số dư ban đầu và số dư cuối cùng của dòng tiền trong kỳ đang nghiên cứu.

Phương pháp trực tiếp được kết hợp với việc thu thập dữ liệu đặc trưng cho cả dòng tiền thuần và tổng của một doanh nghiệp thương mại trong kỳ nghiên cứu. Lưu chuyển tiền tệ thuần cần phản ánh toàn bộ khối lượng các luồng tiền vào và ra của các luồng tiền trong cơ cấu một số loại hoạt động kinh tế tài chính của doanh nghiệp.

Những khác biệt thu được khi so sánh kết quả tính toán dòng tiền theo phương pháp trực tiếp và gián tiếp có thể là do hoạt động điều hành của một đơn vị kinh tế. Đồng thời, khi áp dụng phương pháp trực tiếp, khi tính toán dòng tiền phải sử dụng số liệu kế toán đặc trưng cho tất cả các loại thu, chi của các dòng tiền của cơ cấu thương mại.

Phương pháp gián tiếp là quá trình chuyển thu nhập ròng của một đơn vị thành các luồng tiền. Trong trường hợp này, giả định rằng khi thực hiện các hoạt động của doanh nghiệp thương mại, có các khoản chi phí và thu nhập riêng biệt có quy mô và mức độ khá lớn góp phần làm giảm và tăng lợi nhuận của doanh nghiệp thương mại, trong khi giá trị của các dòng tiền của doanh nghiệp không bị ảnh hưởng.

Khi nghiên cứu số lượng chi phí hoặc thu nhập, số lợi nhuận ròng của doanh nghiệp được phân tích được điều chỉnh sao cho các khoản mục chi phí và khoản mục thu nhập không ảnh hưởng đến số lợi nhuận ròng.

Trong đó, chi phí quản lý doanh nghiệp năm 2010 so với năm 2009 tăng 75,1% thì năm 2011 cũng giảm 10,5%. Công ty cần chuyển sang kiểm soát chặt chẽ chi phí quản lý. Điều này có thể được tạo điều kiện thuận lợi bằng cách đưa ra kế hoạch chi phí kiểu này.

Về vấn đề này, Monolith Financial Company LLC đã nhận thấy sự thay đổi trong lợi nhuận từ chỉ tiêu bán hàng. Nếu năm 2010 lợi nhuận bán hàng giảm 3,6% thì năm 2011 tăng 17,9%. Thu nhập khác năm 2010 giảm 54,9% so với năm 2009, sau đó đến năm 2011 giảm 19,9%. Cùng với sự thay đổi hiện tại của các chỉ tiêu "Thu nhập khác" và "Chi phí khác", lợi nhuận ròng của doanh nghiệp đang thay đổi. Ngoài ra, với sự thay đổi không đồng đều của các chỉ tiêu về doanh thu bán dịch vụ, lợi nhuận ròng của Công ty tài chính Monolith LLC cũng thay đổi không đồng đều. Trong năm 2010, chỉ tiêu này giảm đáng kể 82,5%, và năm 2011, lợi nhuận sau thuế của Công ty Tài chính Monolith LLC tăng 351,9% so với cùng kỳ năm 2010. Điều này cho phép chúng tôi nói rằng tại doanh nghiệp được phân tích, chi phí đang tăng với tốc độ cao hơn mức doanh thu dịch vụ.

Bảng phân tích các chỉ tiêu về khả năng sinh lời của các khoản đầu tư vào doanh nghiệp.

Bảng 2.2 - Chỉ số hoàn vốn đầu tư

Các chỉ số 200920102011 Độ lệch,% 2010/20092011 / 20101. Lợi nhuận gộp, nghìn rúp 118918951302993014234047 + 9,6 + 9,22. Lợi nhuận ròng khi thanh lý của doanh nghiệp, nghìn rúp 776532613553506125342-82,5 + 351,93. Lợi nhuận từ bán hàng, nghìn rúp 9016178868780710242622-3,6 + 17,94. Số tiền của tất cả các quỹ, nghìn rúp 719761767225100675590341 + 0,4 + 4,65. Số lượng quỹ riêng, nghìn rúp 656846286592886769042886 + 0,44,76. Khả năng sinh lời của tất cả các phương tiện: A) Kr1 = 1: 416.518.018,8 - B) Kr2 = 2: 410,81,98,1 - C) Kr3 = 3: 412,512.013,6--7. Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu,%: A) K p4 \ u003d 1: 518.119.820,6 - B) K p5 \ u003d 2: 511.82.18.9 - B) Kr6 = 3:513,713,214,8--

Tăng trưởng lợi nhuận gộp giảm do doanh thu bán hàng tăng với tốc độ chậm hơn chi phí.

Sự thay đổi chi phí qua các năm lên tới: 2010 - +1656 nghìn rúp, 2011 - + 5286 nghìn rúp.

Doanh nghiệp nhận được lợi nhuận lớn nhất từ ​​bán hàng trong năm 2010. Đồng thời, so với năm 2009, khối lượng dịch vụ cung cấp tăng 3,6% và lợi nhuận từ bán hàng tăng 15,7%. Điều này là do chi phí quản lý trong năm 2010 thấp nhất so với toàn bộ giai đoạn đã phân tích. Năm 2009, số chi phí quản lý lên tới 2924 nghìn rúp, đến năm 2011 con số này là cao nhất và lên tới 3522 nghìn rúp. và gần bằng lợi nhuận từ việc bán hàng.

Đến năm 2011, các chỉ số sinh lời của Monolith Financial Company LLC ngày càng giảm sút. Nguyên nhân là do mức lợi nhuận gộp, lãi ròng giảm, cũng như chi phí bình quân hàng năm của tất cả các quỹ và vốn tự có của doanh nghiệp đều tăng. Các quỹ tự có của công ty tăng 120%, lợi nhuận gộp giảm 26%. Điều này khiến các chỉ số sinh lời giảm 0,2 điểm phần trăm (p.p.). Tất cả các quỹ của doanh nghiệp đều tăng 17%, kéo theo các chỉ số sinh lời này giảm tương ứng 0,08 điểm phần trăm.

Năm 2011, lợi nhuận gộp so với năm 2010 tăng 42%, quỹ doanh nghiệp tăng 7%, quỹ tự có giảm 43%. Liên quan đến các tỷ suất sinh lời này tăng 0,1 về lợi nhuận gộp và giảm 0,01 về lợi nhuận ròng của Monolith Financial Company LLC.

Các chỉ tiêu chính để tính toán khả năng sinh lời của tài sản cố định của doanh nghiệp ngành dịch vụ Công ty tài chính Monolit LLC năm 2009-2011. được cho trong bảng sau, bảng 2.3

Bảng 2.3 - Tính toán các chỉ tiêu và hệ số khả năng sinh lời của tài sản sản xuất

Các chỉ tiêu 200920102011 Độ lệch% 2010/20112011 / 20101. Số tiền lợi nhuận, nghìn rúp P Q 118918951302993014234047 + 9,6 + 9,22. Khối lượng bán hàng, nghìn rúp Q286636823057608032114077 + 6,7 + 5,03. Tài sản cố định, nghìn rúp F387929673498300947332388-9,8 + 35,34. Hàng tồn kho, nghìn rúp E463783427145327889-7,9-23,25. Lợi tức bán hàng,% K Q 41.542.644.3 + 2.7 + 3.96. Tỷ suất sinh lời trên tài sản f0.740.870.68 + 17.6-21.87. Tỷ lệ luân chuyển của nguyên vật liệu vôn lưu động K Về 61,871,697,9 + 15,9 + 36,78. Tổng lợi nhuận trên tài sản cố địnhKP 30,737,230,1+21,2-9,1

Dựa trên kết quả của bảng này, các kết luận sau được đưa ra:

Khả năng sinh lời của doanh thu cả năm 2010 và 2011 so với năm 2009 đều tăng, trong khi năm 2009 mức dịch vụ cung cấp thấp nhất được ghi nhận. Điều này cho thấy giá vốn và chi phí năm nay là thấp nhất và Monolith Financial Company LLC thực hiện các hoạt động kinh tế tài chính kém hiệu quả nhất. Về vấn đề này, cần phân tích các khoản mục chủ yếu của chi phí phân bổ (thành phần khả biến) trong năm 2009 để xác định các khoản dự phòng tiết kiệm làm tăng lợi nhuận và khả năng sinh lời.

Hoạt động kinh tế tài chính kém hiệu quả được khẳng định bởi tỷ suất sinh lời trên tài sản trong kỳ đã phân tích so với năm 2009 cũng đang giảm dần. Về vấn đề này, công ty cần phân tích tình hình sử dụng của từng khoản tài sản cố định, xác định những hạng mục sử dụng không hiệu quả hoặc thừa và bán ra thị trường. Tuy nhiên, khi bán tài sản cố định, bao gồm nhà cửa, vật kiến ​​trúc và các đối tượng bất động sản khác, Monolith Financial Company LLC sẽ giảm khả năng nhận được các khoản vay ngắn hạn và dài hạn khác nhau.

Tỷ suất sinh lời của tổng tài sản cố định cũng giảm dần. Chỉ số này cũng chỉ ra rằng thiết bị hiện có không được sử dụng đủ hiệu quả.

Để tăng tốc độ luân chuyển vốn lưu động vật chất LLC "Công ty tài chính" Monolit "phải phân tích cơ cấu của hàng tồn kho. Việc phân tích này sẽ xác định được những hàng tồn kho khó bán, trên cơ sở này, công ty cần bán những hàng tồn kho khó bán hiện có với giá thấp hơn giá thị trường. Thực hiện các hoạt động này sẽ cho phép doanh nghiệp được phân tích bổ sung vốn lưu động, điều này sẽ giúp mở rộng phạm vi cung cấp dịch vụ, giảm các khoản phải trả của doanh nghiệp được phân tích. Đặc biệt, trong kỳ đã phân tích, giá vốn bình quân của hàng tồn kho biến động rất lớn. Năm 2010, loại tài sản này giảm nhẹ 7,9% so với năm 2009, năm 2011 giảm 23,2% so với năm 2010. Điều này cho thấy Monolit Financial Company LLC đang phân tích cơ cấu hàng tồn kho, lập kế hoạch dự trữ hàng tồn kho cần thiết.

Khi khả năng sinh lời của việc sử dụng tài sản cố định giảm, nguyên giá của chúng sẽ tăng lên. Năm 2011, chỉ tiêu này tăng 35,3% và cuối kỳ báo cáo lên tới 47.332.388 nghìn rúp.

Bước tiếp theo là tính toán khả năng sinh lời của tài sản sản xuất, điều này có ý nghĩa quan trọng đối với việc đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

Chỉ tiêu này được xác định là tỷ số giữa lợi nhuận của kỳ báo cáo trên nguyên giá bình quân của tài sản cố định và hàng tồn kho.

2.2 Phân tích hệ thống quản lý của tổ chức

Đặc điểm kinh tế kỹ thuật của doanh nghiệp không thể không phân tích một chỉ tiêu như cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp. Cơ cấu quản lý là một tập hợp các đơn vị chức năng chuyên biệt được kết nối với nhau trong quá trình xác minh, phát triển, thông qua và thực hiện các quyết định quản lý.

Các yếu tố chính của cơ cấu tổ chức là:

các cấp quản lý;

các bộ phận, đơn vị quản lý;

kết nối quản lý.

Một trong những công cụ quản lý là sự vận dụng vào thực tiễn các phương pháp quản lý, trong đó nổi bật là các phương pháp quản lý hành chính, tâm lý xã hội và kinh tế.

Kế hoạch có thể được quy cho các phương pháp quản lý kinh tế. Phương pháp tổ chức và quản lý hành chính dựa trên hiểu biết về pháp luật, quyền, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền lực và ý chí của người lãnh đạo và được người đó sử dụng trong các hoạt động tổ chức và hành chính để quản lý tổ chức.

Nhóm thứ nhất bao gồm quy định, quy chế, hướng dẫn.

Quy chế được nghiên cứu trên cơ sở các quy tắc ứng xử đã được thiết lập cho nhân viên của tổ chức; các chuyên gia cá nhân; phương thức hoạt động của tổ chức; quy định về tổ chức, bộ phận, dịch vụ của nó. Quy chế được thực hiện trong khuôn khổ pháp luật hiện hành.

Cơ sở của việc phân bổ trong Monolith Financial Group LLC là nhiều tiêu chuẩn khác nhau: tiểu bang, thành phố. Trong khuôn khổ của việc phân bổ, các nhà quản lý thiết lập các quy tắc liên quan đến các quy định nội bộ của tổ chức, phân chia khối lượng công việc, v.v.

Mục đích của hướng dẫn là đào tạo nhân viên thực hiện đúng nhiệm vụ được giao cho họ, với sự trợ giúp của các loại hướng dẫn phương pháp luận, mô tả công việc, các khoản phụ cấp.

Nhóm phương pháp tổ chức và hành chính thứ hai bao gồm các phương pháp tác động hành chính, được sử dụng để giải quyết các vấn đề hiện tại và được thực hiện dưới hình thức mệnh lệnh, nghị quyết, chỉ thị, đề xuất, v.v.

Các phương pháp quản lý tâm lý xã hội dựa trên việc sử dụng các công cụ của khoa học hành vi trong quản lý. Chúng ảnh hưởng đến lợi ích tinh thần của con người, điều chỉnh một hệ thống phức tạp mối quan hệ giữa các cá nhân và được sử dụng để giải quyết các công việc sau: lựa chọn và bố trí nhân sự tối ưu, điều chỉnh mối quan hệ giữa các cá nhân, quản lý xung đột, công tác giáo dục, tăng cường kỷ luật trong đội ngũ, tạo dựng hình ảnh người đại diện cho tổ chức.

Monolith Financial Group LLC chủ yếu sử dụng các công cụ (xem Hình 2.2.1 - 2.2.2):

phương pháp hành chính - đây là các khoản tiền phạt, chủ yếu đối với hành vi đi muộn liên tục hoặc có mặt tại nơi làm việc trong tình trạng say xỉn. Mức phạt từ 25% - 15% lương của người lao động.

phương pháp kinh tế - kích thích nhân viên bằng cách cung cấp các khoản thưởng bằng tiền, các khoản thanh toán, tiền thưởng;

phương pháp tâm lý xã hội - cung cấp một gói xã hội đầy đủ: kết luận hợp đồng lao động, thời gian phục vụ, tính toán lại lương hưu, một hệ thống cố vấn và điều chỉnh các mối quan hệ giữa các cá nhân đã được phát triển.

Chưa hết, khuyến khích tài chính cho nhân viên (một công cụ của phương pháp kinh tế) rất phổ biến trong Monolith Financial Group LLC, một phân tích được trình bày dưới đây.

Hệ thống khuyến khích nhân sự bao gồm việc sử dụng các biện pháp khuyến khích chủ yếu là vật chất, nhằm mục đích tăng cường độ làm việc của nhân viên và sự tham gia của tập thể vào việc cải thiện kết quả của doanh nghiệp.

Chúng tôi liệt kê các biện pháp khuyến khích nhằm tăng cường hoạt động lao động của nhân sự được ban lãnh đạo doanh nghiệp sử dụng theo mức độ quan trọng của chúng:

-tiền lương như là động lực chính;

-các khoản bổ sung (các khoản bổ sung cho thâm niên, làm thêm giờ, v.v.);

tham gia vào lợi nhuận (tham gia) trong trường hợp tăng lợi nhuận của doanh nghiệp;

an toàn nơi làm việc;

lương hưu, nghỉ lễ, tết, ốm đau.

Như bạn có thể thấy, trong năm 2011, Ban lãnh đạo đã quyết định giảm các công cụ của phương pháp hành chính, trong khi các công cụ của phương pháp kinh tế được tăng lên.

Cơm. 2.2.1. Các công cụ của phương pháp quản lý sử dụng trong Financial Group Monolit LLC năm 2011

Cơm. 2.2.2. Các công cụ của phương pháp quản lý được sử dụng trong Financial Group Monolit LLC năm 2010

Trong khuôn khổ phần này, chúng ta sẽ xem xét cơ cấu tổ chức quản lý của Monolith Financial Group LLC.

Theo cơ cấu tổ chức quản lý, cần phải hiểu tổng thể các liên kết quản lý nằm trong sự phục tùng chặt chẽ và cung cấp mối quan hệ giữa hệ thống quản lý và hệ thống được quản lý.

Phân tích cơ cấu tổ chức của Dengimigom LLC cho thấy mối liên kết giữa các phòng ban là tuyến tính. Nghĩa là, mệnh lệnh đi từ sếp đến cấp dưới. Dưới đây là các bộ phận chính của Dengimigom LLC:

Bộ phận nhân sự - giải quyết việc lựa chọn và bố trí nhân sự, lưu giữ hồ sơ nhân sự và duy trì tài liệu nhân sự, kiểm soát việc chấp hành kỷ luật lao động, cũng là tham gia vào việc nâng cao trình độ của người lao động, cấp chứng chỉ, hình thành lực lượng dự bị, giám sát việc tuân thủ các quyền lao động và xã hội của người lao động.

Bộ phận đào tạo - giải quyết việc đào tạo nhân viên

Phòng Đánh giá Rủi ro - kiểm tra lịch sử tín dụng và đưa ra quyết định cấp khoản vay cho khách hàng.

Bộ phận thu hồi nợ - chuẩn bị hồ sơ để xét xử trước khi xét xử và đòi nợ tư pháp từ khách hàng của con nợ.

Tổng đài - làm việc với khách nợ ở giai đoạn trước khi thu tiền.

Liên kết tuyến tính giữa các phòng ban. Mỗi bộ phận hành xử riêng biệt. Nhưng công việc được tổ chức theo cách mà “công việc không đúng giờ”, chẳng hạn, của bất kỳ bộ phận nào, không dẫn đến “thời gian ngừng hoạt động” của công việc Dengimigom LLC.

Với quản lý tuyến tính trong Dengimigom LLC, mỗi liên kết và mỗi cấp dưới có một người lãnh đạo, qua đó tất cả các lệnh quản lý đều đi qua một kênh một lần.

Ở đây, các liên kết quản lý chịu trách nhiệm về kết quả của mọi hoạt động của các đối tượng được quản lý. Đó là về về việc phân bổ các nhà quản lý cho mỗi cơ sở, mỗi người trong số họ thực hiện tất cả các loại công việc, phát triển và đưa ra các quyết định liên quan đến việc quản lý cơ sở này.

Vì trong cấu trúc của LLC, các quyết định quản lý "Dengimigom" được chuyển theo chuỗi "từ trên xuống dưới", và người đứng đầu cấp quản lý cấp dưới là cấp dưới của người đứng đầu cấp cao hơn anh ta, một kiểu phân cấp của các nhà lãnh đạo. của tổ chức này được hình thành.

Trong cấu trúc tuyến tính của Dengimigom LLC, mỗi cấp dưới có một ông chủ và mỗi ông chủ có một số cấp dưới.

Cấu trúc tuyến tính của LLC "Dengimigom" được xác định một cách hợp lý và chính thức hơn, nhưng đồng thời kém linh hoạt hơn.

Nhánh trực thuộc tuyến tính trong Dengimigom LLC được hình thành bởi các liên kết tuyến tính: tổng giám đốc, người phụ trách các giám đốc phát triển cấp dưới (phó giám đốc phát triển, giám đốc khu vực, trưởng bộ phận nhân sự, kế toán trưởng, trưởng bộ phận tiếp thị và quảng cáo ). Theo định nghĩa, liên kết tuyến tính quản lý hoạt động chính, là đối tượng chuyên môn hóa của doanh nghiệp.

Liên kết cấp dưới theo chiều dọc: các liên kết cấp dưới tại Dengimigom LLC được hình thành giữa:

-tổng giám đốc và các cấp phó của mình, giữa tổng giám đốc với kế toán trưởng, trưởng phòng nhân sự;

-giữa phó giám đốc phụ trách các vấn đề kinh tế - tài chính với trưởng phòng tài chính;

giữa kế toán trưởng và các cấp phó của mình.

Liên kết phối hợp theo chiều ngang: liên kết phối hợp tại Dengimigom LLC được hình thành giữa các liên kết nằm trên cùng một chiều dọc quyền lực - giữa các phó giám đốc, phó kế toán trưởng, các nhân viên bộ phận. Trong một số tổ chức, các nhà quản lý cấp cao nhất đưa ra tất cả các quyết định, trong khi các nhà quản lý cấp thấp hơn chỉ thực hiện các chỉ thị của họ. Tại Dengimigom LLC, quy trình ra quyết định chuyển xuống các quản lý cấp cao và cấp chức năng, những người có liên quan chặt chẽ nhất đến các vấn đề cụ thể mà các quyết định được đưa ra.

Tại Monolith Financial Group LLC, quá trình ra quyết định chuyển xuống các quản lý cấp chức năng và cấp có liên quan chặt chẽ nhất đến các vấn đề cụ thể mà các quyết định được đưa ra.

Giai đoạn quan trọng nhất trong hoạt động quản lý là thông qua quyết định của người quản lý. Quyết định là một hành động của cơ quan chủ quản hoặc người đứng đầu, trong đó không chỉ đặt ra mục tiêu mà còn hình thành một số nhiệm vụ, người thực hiện được cung cấp, nguồn lực (lao động, vật chất, tài chính) được phân bổ, trách nhiệm được ấn định. .

Việc ra quyết định vốn có trong bất kỳ loại hoạt động nào và hiệu quả công việc của một người, một nhóm người hoặc toàn thể người dân của một bang nhất định có thể phụ thuộc vào nó. Theo quan điểm kinh tế và quản lý, việc ra quyết định cần được coi là một yếu tố làm tăng hiệu quả sản xuất. Tất nhiên, hiệu quả của sản xuất trong mỗi trường hợp phụ thuộc vào chất lượng của quyết định của người quản lý.

Một yếu tố quan trọng trong chiến lược của công ty "Tập đoàn tài chính" Monolith "" là sự lựa chọn các quyết định quản lý đúng đắn. Monolith Financial Group LLC có phương pháp ra quyết định quản lý.

Ở giai đoạn chuẩn bị các quyết định quản lý của OOO Financial Group Monolith, một số giải pháp thay thế được đưa ra. Đối với mỗi giải pháp thay thế, tất cả thông tin toàn diện phải được cung cấp (cường độ lao động, chi phí, số lượng yêu cầu, v.v.)

Lập kế hoạch trong Monolith Financial Group LLC bao gồm việc thiết lập các mục tiêu cho các hoạt động của mình trong một thời kỳ nhất định, cách thức thực hiện và cung cấp nguồn lực. Nó cung cấp cho việc phát triển một tập hợp các biện pháp xác định trình tự đạt được các mục tiêu cụ thể, có tính đến các khả năng sử dụng hiệu quả nhất các nguồn lực của tổ chức nói chung. Hệ thống lập kế hoạch của Monolith Financial Group LLC bao gồm các kế hoạch riêng biệt cho các lĩnh vực hoạt động được xác định rõ ràng và bao gồm các lĩnh vực công việc quan trọng nhất của công ty nhằm định hướng chúng đạt được các mục tiêu đã đặt ra.

2.3 Xác định những khó khăn, vướng mắc trong quản lý doanh nghiệp

Đội ngũ của công ty có nhiều kinh nghiệm thực tế. Hiện tại, công ty đang làm việc với nhiều tổ chức và cá nhân khác nhau. Đây là các tổ chức thuộc nhiều hình thức sở hữu khác nhau hoặc các cá nhân sẵn sàng tham gia vào lĩnh vực tài chính vi mô.

Có đủ sự đảm bảo của doanh nghiệp với các nguồn lao động cần thiết, sử dụng hợp lý, mức năng suất lao động cao có tầm quan trọng to lớn đối với việc tăng khối lượng sản xuất và nâng cao hiệu quả sản xuất.

Phân tích các chỉ tiêu lao động là một trong những khâu chính của phân tích công việc của doanh nghiệp.

Tùy thuộc vào mức độ cởi mở trong quan hệ với môi trường bên ngoài, khi hình thành cơ cấu nhân sự, chính sách nhân sự được phân bổ, có thể vừa mở và vừa đóng.

Bảng 2.3.1 minh họa sự so sánh của hai loại chính sách nhân sự này đối với các quy trình nhân sự chính.

Bảng 2.3.1. Đặc điểm của việc thực hiện các quy trình nhân sự trong chính sách nhân sự mở và đóng

Quy trình nhân sựLoại chính sách nhân sựPhân tích chính sách nhân sự của Monolith Financial Group LLC (mô tả loại chính sách nhân sự) do những người mới đến đề xuất. Thích ứng hiệu quả do có viện cố vấn (“người giám hộ”), tính gắn kết nhóm cao, hòa nhập vào các phương pháp tiếp cận truyền thống. Đào tạo và phát triển Nhân sự kín Thường được tiến hành ở các trung tâm bên ngoài, thúc đẩy việc vay mượn kinh nghiệm mới của tổ chức. Thúc đẩy Nhân sự kín On một mặt, khả năng tăng trưởng bị cản trở do lượng nhân sự mới liên tục, và mặt khác, “sự nghiệp chóng mặt” có thể xảy ra do tính di động cao đến Nhân sự. Ưu tiên bổ nhiệm vào các vị trí cao hơn luôn dành cho những nhân viên vinh dự của công ty, hoạch định nghề nghiệp được thực hiện. , an ninh, xã hội chấp nhận) Mở rộng nhân viên mới, cơ chế chính của đổi mới là hợp đồng, xác định trách nhiệm của nhân viên và tổ chức.

Các mô hình chính sách nhân sự được đề xuất không phải là những mô hình duy nhất có thể thực hiện được. Có thể có bao nhiêu phần kiểu chữ tùy thích. Trong trường hợp này, chính sách nhân sự có thể khác nhau về mức độ khoa học, tính nhất quán, mức độ dân chủ, v.v.

Chúng tôi sẽ phân tích về nhân sự tại doanh nghiệp.

Tính đến ngày 01/01/2013, số lượng nhân viên của Monolith Financial Group LLC là khoảng 150 người.

Chế độ đãi ngộ ở văn phòng là lương - thưởng, ở chi nhánh - biểu - thưởng. Thù lao của người quản lý và các hạng người lao động khác được xây dựng trên cơ sở tiền lương chính thức và phụ thuộc vào thời gian làm việc thực tế và kết quả đạt được của doanh nghiệp.

Quản lý nhân sự là nhằm đạt được sự hoạt động hiệu quả của tổ chức và sự công bằng của các mối quan hệ giữa các nhân viên. Tổ chức lao động linh hoạt, tự tổ chức của người lao động và các nhóm người lao động, sự tham gia có ý thức của họ không chỉ vào quá trình sản xuất mà còn vào quản lý sản xuất trở thành điểm khởi đầu để tạo ra hệ thống quản lý nguồn nhân lực.

Nơi làm việc của Monolith Financial Group LLC được trang bị các thiết bị tổ chức, việc lựa chọn chúng phải tuân thủ các yêu cầu sau:

truy cập thuận tiện vào các điều khiển;

sự tuân thủ của thiết bị với mục đích chức năng của nó;

vị trí thuận tiện của các thiết bị, đối tượng lao động điển hình hoặc tiêu chuẩn đã qua sử dụng;

tuân thủ các yêu cầu của quy định, pháp luật về bảo hộ lao động.

Bảo trì nơi làm việc của Financial Group Monolith LLC:

Các giải pháp tổ chức và bảo trì nơi làm việc trong Monolith Financial Group LLC đáp ứng các yêu cầu sau:

quan sát sự chuyên môn hóa rõ ràng của những người thực hiện công việc về chức năng dịch vụ và thời hạn theo kế hoạch để thực hiện công việc;

đảm bảo hiệu quả về chi phí, hiệu quả và độ tin cậy của dịch vụ;

xác định thành phần của các dịch vụ, các bộ phận và mức độ phức tạp của các chức năng dịch vụ.

Việc tổ chức lao động tại doanh nghiệp được thiết lập theo phương thức mà mọi người lao động đều tham gia vào nó.

Nhân viên quản lý làm việc từ 09:00 đến 18:00

Chúng tôi sẽ phân tích về nhân sự tại doanh nghiệp. Như chúng ta có thể thấy, tính đến ngày 1 tháng 1 năm 2013, 150 người làm việc tại Dengimigom LLC, trong đó phần lớn là phụ nữ, chiếm gần 80,81%. Tổng số người lao động. Số nhân viên trung bình trong giai đoạn 2011 là 100 người.

Việc phân loại nhân viên của Dengimigom LLC theo trình độ học vấn được thể hiện trong hình. 2.3.2.

Cơm. 2.3.2. Phân loại nhân viên của Dengimigom LLC theo trình độ học vấn

% nhân viên của Dengimigom LLC có giáo dục đại học. Đây là một con số rất cao, tạo ra một bức tranh tích cực về trình độ học vấn của đội ngũ cán bộ công nhân viên. 11% nhân viên đang trong giai đoạn học lên cao, trong số đó có 8 người dưới 25 tuổi. 8% nhân viên có trình độ trung học chuyên ngành. Tất cả nhân viên có trình độ trung học chuyên ngành là nhân viên không chuyên trách.

LLC "Dengimigom" tạo điều kiện đào tạo, nâng cao trình độ học vấn, trình độ cho cán bộ công nhân viên. Đang áp dụng những phương pháp dạy học mới, những hướng đi mới đang được phát triển. Các chính sách được thực hiện có mục đích và hiệu quả.

Nhân viên đã học cao hơn hoặc đang theo học theo sáng kiến ​​của Dengimigom LLC được nghỉ học có lương. Việc quản lý của Dengimigom LLC cho phép nhân viên nghỉ không lương trong thời gian không quá 30 ngày lý do chính đáng nhưng không được hoan nghênh. Đối với việc làm thêm giờ, nhân viên của Dengimigom LLC được nghỉ có lương hoặc cộng những ngày này vào kỳ nghỉ. Trong một số trường hợp hiếm hoi, khi một nhân viên cần phải nhận một kỳ nghỉ đột xuất, vấn đề này được giải quyết với từng cá nhân.

Tại Dengimigom LLC rất chú trọng đến vấn đề đào tạo và huấn luyện nâng cao trình độ của nhân viên.

Mỗi nhân viên mới được tuyển dụng được chỉ định một người cố vấn giám sát các hoạt động của anh ta trong 6 tháng, điều này cho phép người mới nhanh chóng hiểu được công việc.

Đối với những nhân viên làm việc trực tiếp với khách hàng, các cuộc hội thảo về đạo đức và nghi thức kinh doanh đã được tổ chức, giúp nâng cao đáng kể mức độ phục vụ khách hàng. Dự kiến ​​tổ chức các hội thảo đào tạo cho ban lãnh đạo của Dengimigom LLC về quá trình quản lý, điều này sẽ cho phép nghiên cứu quy trình quản lý nhân sự.

Thật không may, vấn đề phát triển sự nghiệp nhất thiết phải đi kèm với việc một người nào đó bị sa thải hoặc cách chức, và rất hiếm khi một vị trí cao hơn được giải phóng do những nguyên nhân tự nhiên. Tuy nhiên, tình trạng này ít được quan tâm đối với quản lý của Dengimigom LLC. Dengimigom LLC không có một hệ thống phát triển nghề nghiệp được thiết lập tốt. Nhân viên của Dengimigom LLC không chắc rằng nếu họ làm việc thành công, họ sẽ được yêu cầu thăng chức. Thực tế này không thể ảnh hưởng tích cực đến việc nâng cao chất lượng công việc. Chất lượng công việc trong trường hợp này cần được hiểu là: hiệu quả của các nhiệm vụ được thực hiện, số lượng và chất lượng của các dịch vụ được cung cấp, tính kịp thời của việc đáp ứng các tiêu chuẩn quy định, năng suất lao động, cải thiện việc sử dụng nguồn tài chính, tăng số lượng khách hàng được phục vụ, v.v.

Vì vậy, Ban quản trị Dengimigom LLC cần hết sức lưu ý để giải quyết vấn đề này. Trong trường hợp không có chính sách phát triển nghề nghiệp rõ ràng, Dengimigom LLC có quyền kiểm soát rõ ràng hiệu quả và chất lượng công việc. Các tiêu chí chính để đánh giá chất lượng công việc là:

-mức độ hài lòng của khách hàng đối với công việc của nhân viên;

-hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao;

hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch;

số ngày công làm việc;

hệ số chi phí thời gian làm việc để thực hiện một loại công việc cụ thể;

tăng lợi nhuận trên mỗi nhân viên của Dengimigom LLC, v.v.

Mỗi nhân viên được giao nhiệm vụ, tiến độ được giám sát liên tục bởi cả quản lý và đồng nghiệp. LLC "Dengimigom" đã thông qua một hệ thống chứng nhận nhân viên và nó diễn ra mỗi năm một lần.

Chứng nhận nhân sự của Dengimigom LLC được thực hiện nhằm xác định trình độ, hiệu suất, mức độ kiến ​​thức và kỹ năng của nhân viên, công việc kinh doanh của họ và các phẩm chất quan trọng khác của vị trí mà họ nắm giữ. Chứng nhận nhân sự của Dengimigom LLC nhằm nâng cao chất lượng nhân sự, bố trí hợp lý và sử dụng hiệu quả nhất, nâng cao trách nhiệm của người lao động đối với nhiệm vụ đã nhận và tăng cường hoạt động lao động của họ.

Thành phần nhân sự được cấp chứng chỉ được thành lập trong từng bộ phận của Dengimigom LLC theo danh sách các vị trí quản lý, chuyên viên và các nhân viên khác. Bản chất của chứng nhận là xác định xem nhân viên có đáp ứng các yêu cầu về trình độ hay không. Yêu cầu về trình độ chuyên môn bao gồm các thông số sau: trình độ học vấn, kỹ năng, kinh nghiệm làm việc, phẩm chất kinh doanh, v.v.

Việc cấp chứng chỉ chỉ được thực hiện chủ yếu đối với các vị trí quản lý và quản lý cấp trung. Đối với nhân viên kỹ thuật (nơi không có thang nghề nghiệp), ban lãnh đạo không xét cấp chứng chỉ, cho rằng nhân viên kỹ thuật phải tuân theo và dọn dẹp vệ sinh mặt bằng, giám sát trạm bơm, v.v ... Loại nhân sự này có lịch làm việc tự do nên ban lãnh đạo không xem xét. họ có quyền đánh giá chúng.

Việc cấp chứng chỉ được thực hiện dưới hình thức phỏng vấn và kiểm tra.

Yêu cầu chính đối với ứng viên là tính chuyên nghiệp cao, kinh nghiệm làm việc trong chuyên ngành, trách nhiệm, sáng tạo, chú trọng kết quả, trung thành.

Cung cấp công việc có thời gian thử việc 3 tháng với mức trả 70% lương của nhân viên ở vị trí này.

Nếu ứng viên vượt qua các bài kiểm tra này, ứng viên được ghi danh vào nhân viên biên chế của công ty với mức lương 100% theo vị trí. Trong số các ứng viên đã vượt qua vòng hai, nhưng không có cơ hội làm việc trong thời gian thử việc, một cơ sở dữ liệu về các ứng viên có thể cho các vị trí tuyển dụng trong tương lai được hình thành.

Và trong trường hợp làm việc thành công, họ có nhiều khả năng được nhận vào biên chế của Dengimig LLC nếu còn vị trí tuyển dụng. Chính quyền của Dengimigom LLC đã quyết định tuyển dụng cái gọi là "tờ trắng" để nuôi dưỡng nhân sự có trình độ cao của chính họ.

Do đó, việc quản lý của Dengimigom LLC theo đuổi chính sách tuyển chọn nhân sự nghiêm ngặt, do thực tế là cần các chuyên gia có trình độ cao để vận hành thành công các tổ chức. Một cuộc cạnh tranh tuyển chọn cao cho Dengimigom LLC là tiêu chuẩn, nhưng đồng thời, cách tiếp cận này rất công bằng, những nhân viên tốt nhất và được đào tạo nhiều hơn sẽ được thuê.

Phân tích trong chương hai đã chỉ ra những tồn tại sau đây trong việc quản lý hệ thống nhân sự tại Monolith Financial Group LLC.

Trước hết, chúng tôi lưu ý những thiếu sót trong việc sử dụng các công cụ khuyến khích tại Monolith Financial Group LLC. Sự phát triển nghề nghiệp của nhân sự trong công ty thực tế không có, tức là ban quản trị không quan tâm đúng mức đến sự phát triển hơn nữa của nhân sự trong tổ chức.

Vì vậy, trong chương thứ ba của luận văn, tôi sẽ chú ý đến việc loại bỏ những tồn tại này trong doanh nghiệp, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và xây dựng chính sách nhân sự trong tổ chức.

1 Xây dựng dự thảo quy chế khuyến khích vật chất đối với người lao động tại doanh nghiệp Monolith Financial Group LLC

Các khuyến khích tiêu cực chiếm ưu thế trong hệ thống khuyến khích nhân sự, có tác động thúc đẩy mọi người và gây ra sự phản kháng của họ.

Tổ chức không có một hệ thống hoạt động và linh hoạt để đánh giá nhân sự. Trong trường hợp này, chất lượng công việc của nhân viên giảm sút, và người quản lý không nhận được thông tin đầy đủ về hiệu quả công việc của cấp dưới.

Chương trình khuyến khích trái với văn hóa tổ chức đã thiết lập của công ty, tức là chương trình này không tính đến các giá trị, truyền thống, quy tắc và chuẩn mực hành vi đã được thiết lập của mọi người trong tổ chức.

Các ưu đãi được cung cấp có giá trị rất ít đối với mọi người. Ví dụ, người ta đã chứng minh rằng các khuyến khích tiền tệ (tiền thưởng và tiền phạt) chỉ ảnh hưởng đến động lực làm việc nếu quy mô của chúng ít nhất bằng 20% ​​mức lương thông thường.

Để tránh những sai lầm này và những sai lầm khác, tôi đề xuất quy trình sau để phát triển một hệ thống khuyến khích. Việc phát triển hệ thống khuyến khích nhân sự cần được thực hiện bằng các phương pháp đặc biệt và trình tự các hành động sau đây được đề xuất.

Thứ nhất, sẽ rất hữu ích nếu lần đầu tiên tổ chức một buổi hội thảo đào tạo cho các nhà quản lý của Monolit Financial Group LLC, dành riêng cho các vấn đề về động lực, khuyến khích và đãi ngộ nhân sự. Tạo động lực cao giữa các nhân viên để đạt được mục tiêu của công ty là nhiệm vụ của tất cả các nhà quản lý chứ không riêng gì CEO hay giám đốc nhân sự. Vì vậy, những người đứng đầu tổ chức "Tập đoàn tài chính" Monolith "LLC" nên làm quen với chính khái niệm lý thuyết và các phương pháp tiếp cận thực tế đối với động lực của nhân viên để áp dụng chúng một cách có ý thức trong các hoạt động hàng ngày của họ. Mục tiêu chính của hội thảo là huy động và thành lập đội ngũ quản lý để làm việc tích cực và hiệu quả. Nếu không có sự tham gia trực tiếp của tất cả các nhà quản lý, việc phát triển và thực hiện một hệ thống tạo động lực mới sẽ vô cùng khó khăn và kém hiệu quả.

Thứ hai, cần tiến hành chẩn đoán hệ thống ưu đãi lao động hiện có trong tổ chức Monolith Financial Group LLC. Giai đoạn này được thực hiện nhằm mục đích làm rõ thực trạng bên trong tổ chức và phân tích nguyên nhân thực sự khiến động lực thực hiện chức năng công việc của người lao động thấp và các yêu cầu của nhà quản lý. Trong quá trình chẩn đoán, phân tích các lĩnh vực liên quan được thực hiện, chẳng hạn như đặc điểm của văn hóa tổ chức của công ty, đặc điểm của nơi làm việc và điều kiện làm việc. Các phương pháp chẩn đoán chính: làm việc với tài liệu, phỏng vấn với người quản lý và nhân viên. Để làm được điều này, tốt hơn hết bạn nên mời một nhà tư vấn quản lý, người có thể thực hiện phân tích độc lập và có trình độ về các vấn đề liên quan đến động lực và kích thích làm việc.

Thứ ba, cần chẩn đoán và phân tích cơ cấu động lực lao động của nhân sự trong công ty. Ở giai đoạn này, một cuộc khảo sát bằng văn bản về nhân viên được thực hiện bằng bảng câu hỏi đặc biệt, tiếp theo là xử lý thông tin nhận được. Kết quả của cuộc khảo sát, chúng tôi thu được dữ liệu về các loại động lực của từng nhân viên và bức tranh tổng thể cho toàn bộ tổ chức (bộ phận). Nếu không có điều này, không thể phát triển các loại và hình thức khuyến khích tối ưu để thực sự khiến mọi người làm việc theo cách mới và đáp ứng các yêu cầu của lãnh đạo. Từ thực tiễn lâu dài về quản lý nhân sự và kết quả của các nghiên cứu đặc biệt, người ta đã biết được nhiều loại động lực khác nhau của nhân viên, theo tỷ lệ này hay tỷ lệ khác đều có ở mỗi người. Kiến thức về các loại hình này là cần thiết để lựa chọn các hình thức và hình thức khuyến khích đặc biệt cho từng nhân viên hoặc nhóm nhân viên, định hướng họ theo cách tốt nhất có thể để tuân thủ các tiêu chuẩn hoạt động và đạt được các mục tiêu của Monolit Financial Group LLC.

Thứ tư, cần nghiên cứu các đặc điểm của hệ thống đãi ngộ hiện có trong tổ chức. Ở giai đoạn này, tất cả các thông tin sẵn có được phân tích để xác định mức lương tối ưu cho người lao động. Đồng thời, thực tiễn hiện có, khả năng của công ty, giá cả của thị trường lao động khu vực, nhu cầu của người lao động và thang lương xã hội học được tính đến. Để quyết định mức thù lao, phân tích đặc điểm của người lao động (trình độ và động lực lao động của họ), phân tích đặc điểm công việc (loại công việc được thực hiện, chức năng và nhiệm vụ, chỉ tiêu và tiêu chuẩn, điều kiện làm việc) được thực hiện.

Thứ năm, việc phát triển và biện minh phần lương cố định của Monolith Financial Group LLC đang được thực hiện. Ở giai đoạn này, các thang lương, chỉ số hiệu suất tiêu chuẩn được xác định hoặc điều chỉnh, phụ cấp trình độ và các khoản bổ sung cho các điều kiện làm việc đặc biệt được xác định. Để xây dựng thang lương, có thể sử dụng nhiều phương pháp khác nhau như xếp hạng và phân loại công việc, so sánh giai thừa, đánh giá theo điểm (xếp loại).

Nếu chúng ta trải qua tất cả các giai đoạn phát triển này một cách nhất quán, có hệ thống và có phương pháp, chúng ta sẽ nhận được một chương trình khuyến khích thực sự hợp lý, được “điều chỉnh” tối đa cho phù hợp với các chi tiết cụ thể của tổ chức này. Một chương trình như vậy sẽ có khả năng thực hiện thành công rất cao.

Tất cả các đề xuất cải thiện hệ thống khuyến khích vật chất đều nằm trong quy định về kích thích và tạo động lực cho nhân viên của doanh nghiệp Financial Group Monolith LLC, tôi xin trích dẫn dưới đây:

Khu vực ứng dụng

Quy định này về hệ thống khuyến khích vật chất và tinh thần đối với lao động được áp dụng cho tất cả các loại nhân viên thuộc các bộ phận của Monolith Financial Group LLC.

2. Khi nhu cầu công việc phát sinh giữa các nhân viên của Monolit Financial Group LLC, các hạng mục riêng biệt (bộ phận hoặc chuyên gia) được phân biệt, theo đó một hệ thống khuyến khích vật chất và tinh thần đặc biệt đối với công việc của nhân viên được đưa ra.

Một hệ thống đặc biệt được chấp nhận như một bổ sung cho hệ thống hiện tại và được quy định bởi các phụ lục bổ sung của quy định này.

1. Các chữ viết tắt sau đây được sử dụng trong quy định này của hệ thống khuyến khích vật chất và tinh thần đối với công việc của nhân viên của Monolit Financial Group LLC:

quy định của địa phương - LNA;

Quy định về hệ thống khuyến khích vật chất và tinh thần đối với công việc của người lao động - quy định;

tiền lương - tiền lương.

Nội quy lịch trình lao động nội bộ của LLC "Tập đoàn tài chính" Monolith "",

Quy định về việc hạch toán giờ làm việc của nhân viên các bộ phận của Monolith Financial Group LLC.

1. Các Quy chế này được xây dựng với mục đích hệ thống hóa và hoàn thiện hệ thống khuyến khích vật chất và tinh thần đối với công việc của nhân viên các bộ phận có hiệu lực tại Monolith Financial Group LLC.

2. Quy chế là một quy định địa phương của Monolit Financial Group LLC và được thiết kế để sử dụng nội bộ.

Quy chế chỉ được cung cấp cho các tổ chức bên ngoài theo quyết định của Tổng giám đốc Monolith Financial Group LLC.

3. Quy chế này quy định đối với nhân viên của Financial Group Monolith LLC trên cơ sở cá nhân, có tính đến mức độ chuyên nghiệp, hiệu quả hoạt động của từng nhân viên, sự đổi mới, sáng tạo trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và các thành tựu chuyên nghiệp.

4. Việc thực hiện chế độ khuyến khích vật chất và tinh thần đối với công việc của người lao động trong Công ty được đảm bảo bằng cách phân bổ các nguồn lực vật chất được cung cấp cho các mục đích này vào quỹ trả lương và hướng một phần lợi nhuận vào việc khuyến khích vật chất đối với người lao động. Trong trường hợp không có lợi nhuận trong LLC "Financial Group" Monolith "" quỹ khuyến khích vật chất cho người lao động không được hình thành.

Nguyên tắc và khung cơ bản

1. Cơ sở để xây dựng hệ thống khuyến khích vật chất và tinh thần đối với công việc của nhân viên Tập đoàn tài chính Monolith LLC dựa trên nguyên tắc hợp tác cùng có lợi:

tính khả thi về kinh tế và ưu tiên giá trị của kết quả lao động cuối cùng và sự đóng góp của mỗi người lao động vào kết quả chung của hoạt động của Monolith Financial Group LLC;

một cách tiếp cận khác biệt trong việc hình thành một hệ thống đãi ngộ và khuyến khích đối với công việc của mỗi nhân viên liên quan đến trình độ và phẩm chất của năng lực chuyên môn, tính chủ động và tinh thần kinh doanh của họ;

quy định và điều chỉnh một cách có hệ thống cơ cấu các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đối với lao động, có tính đến mức độ kết quả lao động đạt được của người lao động và mức tiền lương hình thành trên thị trường lao động;

tạo điều kiện để nâng cao trình độ chuyên môn và tiềm năng sáng tạo của mỗi người lao động để ứng dụng kiến ​​thức, kỹ năng vào thực tiễn nâng cao năng suất lao động.

2. Hệ thống khuyến khích vật chất cho mỗi nhân viên của Monolit Financial Group LLC bao gồm các thành phần sau: hệ thống thù lao cá nhân, gói xã hội và các khoản chi trả bồi thường.

2.1. Hệ thống đãi ngộ - khuyến khích vật chất cá nhân dành cho nhân viên của Monolith Financial Group LLC được hình thành trên cơ sở hai thành phần:

2.1.1. phần cơ bản của thù lao là tiền lương (lương chính thức) không đổi và cố định (lương chính thức) trong một thời gian nhất định;

2.1.2. phần biến tiền lương - các khoản chi kích thích, bao gồm tiền thưởng dựa trên hiệu suất, có tính đến KTU (tỷ lệ tham gia lao động), tiền làm thêm giờ, phụ cấp cá nhân.

2.2. Tất cả các hình thức khuyến khích vật chất quy định tại Quy chế này đều được chi trả trong thời hạn quy định tại Nội quy lao động.

2.3. Các phần cơ bản và biến đổi hàng tháng của tiền lương và các khoản thanh toán khuyến khích vật chất khác cho nhân viên của Tập đoàn tài chính Monolith LLC được quy định bằng số tiền của đơn vị tài khoản - đồng rúp.

3. Hệ thống khuyến khích tinh thần cá nhân dành cho nhân viên của Monolith Financial Group LLC được hình thành trên cơ sở hai cấu phần sử dụng các yếu tố sau:

3.1. Công nhận sự đóng góp của từng nhân viên dựa trên kết quả đánh giá kết quả công việc.

cống hiến cho nhân viên lâu dài,

cảm ơn bạn thông báo,

tuyên bố về lòng biết ơn với việc ghi vào sổ làm việc,

tuyên bố lòng biết ơn với việc ghi vào sổ danh dự của Monolith Financial Group LLC,

thư cảm ơn thay mặt cho ban lãnh đạo của Monolith Financial Group LLC,

tin nhắn địa chỉ.

3.2. Sự công nhận của công chúng về thành công của một nhân viên dựa trên kết quả đánh giá sự phát triển nghề nghiệp và tham gia các bài kiểm tra cạnh tranh :

phong tặng danh hiệu "Nhân viên xuất sắc nhất Tập đoàn tài chính" Monolith "LLC",

giao danh hiệu thử thách "Xuất sắc nhất trong nghề",

phong tặng danh hiệu "người thầy của tuổi trẻ",

hướng nghiên cứu với chi phí của quỹ của Monolith Financial Group LLC,

phong tặng danh hiệu vinh dự “Nhân viên tiêu biểu của Hội”.

4.3.3. Hệ thống khuyến khích tinh thần cá nhân đối với mỗi nhân viên của Monolith Financial Group LLC có thể được hỗ trợ bởi các yếu tố khuyến khích vật chất phù hợp dựa trên quyết định của Tổng giám đốc Monolith Financial Group LLC về các phương án liên quan.

Tuy nhiên, khi xem xét hệ thống khuyến khích vật chất đối với nhân sự, chúng tôi vẫn chú ý đến các phương pháp khuyến khích đạo đức.

Các phương pháp khuyến khích tinh thần tại doanh nghiệp LLC "Tập đoàn tài chính" Monolith "":

Các hệ thống phi kinh tế hay thường được gọi là các biện pháp khuyến khích đạo đức là khó khăn nhất đối với các doanh nghiệp Nga, vì lòng tin vào các phương pháp khuyến khích đạo đức ở nước ta theo truyền thống là rất thấp.

Như một quy luật, các hệ thống khuyến khích đạo đức được định hướng vào việc thể hiện sự công nhận kết quả của cá nhân hoặc nhóm và được phân chia theo đặc điểm này và hình thức thể hiện sự công nhận này.

Có nhiều hình thức công nhận công lao cá nhân mà không liên quan đến phần thưởng bằng tiền. Đây là:

thăng tiến trong sự nghiệp;

công nhận công lao tại các cuộc họp được tổ chức, kể cả khi tổng hợp kết quả công việc hàng năm của công ty;

tăng kích thước và cải thiện nội thất của văn phòng bị chiếm dụng;

các bài báo đặc biệt trên báo chí nội bộ;

thông điệp và hình ảnh trên các khán đài đặc biệt;

các nhiệm vụ đặc biệt như một biểu hiện của sự tự tin của ban lãnh đạo;

bảng hiệu và văn bằng danh dự;

Bằng cách kết nối với một công việc uy tín, cấp quản lý có thể nâng cao vị thế của một nhân viên, đảm bảo rằng anh ta có động lực để nỗ lực tối đa.

Các hình thức ghi nhận công lao của tập thể có thể là:

thông báo rộng rãi đến toàn thể nhân viên công ty về thành tích của một tập thể nhân viên;

tổ chức dạ tiệc vinh danh những nhân viên có đóng góp không nhỏ vào sự thành công của công ty;

cử một nhóm nhân viên tham gia các hội nghị, hội thảo, triển lãm đặc biệt, v.v.;

mang đến cơ hội được đào tạo, tập huấn nâng cao trình độ;

tổ chức các chuyến du ngoạn, dã ngoại theo nhóm;

Trao quà lưu niệm cho tất cả các thành viên trong nhóm.

Người ta tin rằng một tác động thúc đẩy rất mạnh mẽ có sự ghi nhận công lao của cá nhân từ phía các nhà chức trách, theo quy luật, xảy ra dưới các hình thức sau:

bày tỏ lòng biết ơn đối với một công việc được hoàn thành tốt ngay sau khi hoàn thành;

văn bản tri ân đối với việc thực hiện công việc;

trao đổi với quản lý về kết quả công việc.

Việc lựa chọn hình thức khuyến khích có liên quan chặt chẽ đến động cơ mà nó hướng tới. Quan niệm sai lầm phổ biến nhất trong thực tiễn quản lý là cho rằng tiền là động lực chính cho chất lượng công việc. Các nghiên cứu chỉ ra rằng điều này không đúng trong mọi trường hợp, và bên cạnh đó, tiền là động lực ngắn hạn, trong khi động lực của một động cơ phi kinh tế được lựa chọn đúng cách có thể ổn định hơn nhiều.

Hệ thống khuyến khích phải đủ đa dạng về các phương tiện được sử dụng. Sự đa dạng của các hình thức và sức sống của chúng mang lại hiệu quả thúc đẩy mạnh mẽ. Ngoài ra, cần biết những phần thưởng mà nhân viên mong đợi khi làm việc tốt.

Khi lựa chọn các hình thức khuyến khích tinh thần, tốt hơn nên tập trung vào những hình thức có ý nghĩa nhất đối với cá nhân. Người đứng đầu một doanh nghiệp nhỏ có thể xác định chính xác sở thích của nhân viên của mình do sự cởi mở hơn và các mối quan hệ chặt chẽ không chính thức thường phát triển trong các nhóm nhỏ. Tuy nhiên, trong trường hợp khó khăn, bạn cũng có thể nhờ đến sự giúp đỡ của các nhân viên trong doanh nghiệp.

Để xác định tầm quan trọng của các hình thức khuyến khích vật chất khác nhau, có thể cho phép mỗi nhân viên lựa chọn độc lập từ danh sách các khoản thù lao mà Monolit Financial Group LLC có thể cung cấp, một số khoản thù lao mà anh ta cho là có giá trị đối với bản thân. Trong một doanh nghiệp nhỏ, một cuộc khảo sát như vậy rất dễ thực hiện. Dưới đây là danh sách các phần thưởng phổ biến nhất có thể là cơ sở cho một cuộc khảo sát tương tự.

1.Khen ngợi công khai tại một cuộc họp, cuộc họp đại diện

2.Cảm ơn theo thứ tự

.Dán ảnh lên tường

.Ngày nghỉ (thời gian rảnh)

.thăng tiến nghề nghiệp

.Giới thiệu đến hội nghị, hội thảo

.Cung cấp cơ hội học tập và phát triển (hướng đến các khóa đào tạo lại và đào tạo nâng cao có uy tín)

.Tạo cơ hội cho trẻ em và người phụ thuộc được chăm sóc

.Trao quyền

.Tạo điều kiện làm việc thoải mái

.Ngày nghỉ bổ sung

.Một cuộc trò chuyện nội dung thân thiện với đánh giá tích cực về một tác phẩm cụ thể

.Tăng quyền tự chủ trong việc lựa chọn phương pháp làm việc

.Chuyển sang tự chủ

3.2 Các chương trình phát triển nhân viên

Hiện nay, hệ thống đào tạo theo mô-đun do Tổ chức Lao động Quốc tế đề xuất đang được các chuyên gia trong nước quan tâm nhất trong việc đào tạo người lao động.

Hệ thống này dựa trên một chương trình đào tạo (mô-đun), bao gồm một lượng kiến ​​thức được xác định nghiêm ngặt và kỹ năng thực hành cần thiết để thực hiện chất lượng cao của nhiệm vụ sản xuất và các chức năng bổ sung do các tiêu chuẩn hoặc yêu cầu trình độ liên quan.

Phương pháp đào tạo theo mô-đun bao gồm hai yếu tố: vạch ra chương trình đào tạo cho từng công việc cụ thể và cung cấp các phương tiện để tăng hiệu quả của chính quá trình đào tạo.

Các chương trình mô-đun được tạo ra chủ yếu để đào tạo các ngành nghề tiêu chuẩn, nhưng do tính linh hoạt nên chúng hiệu quả hơn đối với các quốc gia có nền kinh tế đang chuyển đổi.

Các chương trình này có thể được sử dụng cả trong các cơ sở giáo dục cố định và đào tạo tại chỗ.

Hệ thống dạy nghề theo mô-đun, linh hoạt hơn so với hệ thống truyền thống, đáp ứng nhanh hơn sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ và nhu cầu của thị trường lao động. Hệ thống cung cấp phương pháp tiếp cận cá nhân, liên hệ tâm lý chặt chẽ giữa giáo viên và học sinh, giúp xác định khả năng của học sinh sau này. Mang lại hiệu quả cao hơn về chất lượng của các kỹ năng lao động thu được, nó đòi hỏi ít chi phí hơn (do giảm thời gian đào tạo).

Chúng tôi lưu ý những ưu điểm của hệ thống đào tạo theo mô-đun:

tính linh hoạt, khả năng thích ứng với các điều kiện thay đổi, cho phép bạn nhanh chóng phản ứng với sự chuyển dịch cơ cấu trong nền kinh tế;

tính phổ biến, cho phép đào tạo các nhóm dân cư khác nhau về trình độ kiến ​​thức và đào tạo;

khả năng đào tạo cá nhân độc lập;

hiệu quả, tập trung vào kết quả cuối cùng.

Việc sử dụng hệ thống đào tạo theo mô-đun sẽ giúp cho việc sử dụng hệ thống đào tạo theo mô-đun trong tương lai với tốc độ thay đổi cơ cấu và kỹ thuật trong nền kinh tế ngày càng nhanh, đáp ứng linh hoạt hơn nhu cầu của doanh nghiệp về lao động có trình độ. Đây không phải là hành động duy nhất để đào tạo công nhân trong các ngành nghề cần thiết cho các khu vực, mà là về việc giới thiệu một phương pháp luận mô-đun về quyền của một phương pháp đào tạo công nhân liên tục được chính thức hóa một cách hợp pháp.

Ban quản lý của Monolith Financial Group LLC cần chú ý đến việc giới thiệu các chương trình đào tạo theo mô-đun.

Trong bối cảnh lượng thông tin nhân sự liên tục gia tăng và cấu trúc phức tạp của nó, việc sử dụng các công cụ tự động hóa hiện đại trở nên cần thiết.

Sự ra đời của các hệ thống quản lý nhân sự tự động phức tạp cho phép:

tạo cơ sở dữ liệu thống nhất về thông tin nhân sự của công ty;

để đảm bảo sự phối hợp công việc của các chủ thể quản lý nhân sự và người sản xuất thông tin nhân sự trong một môi trường thông tin duy nhất.

hình thành hệ thống phân cấp tối ưu về quyền truy cập thông tin nhân sự;

hỗ trợ hoạt động đồng thời không giới hạn số lượng người dùng.

Trong những năm gần đây, sự phát triển trong quản lý lao động đã xuất hiện, mặc dù tất cả các năm trước đó đều chỉ giới hạn ở việc giải quyết các vấn đề về lưu giữ bảng thời gian, tạo cơ sở dữ liệu về nhân sự và bảng lương như một phần của hệ thống con kế toán.

đặc biệt và cực kỳ Vấn đề cụ thểở thời điểm hiện tại là sự phát triển và sử dụng trong thực tế các hình thức tổ chức và phương pháp điều tiết việc đào tạo nghề của người lao động tương ứng với thái độ kinh tế - xã hội mới.

Nơi tập trung giao cho hình thức hợp đồng đào tạo, bồi dưỡng, đào tạo nâng cao trình độ cho người lao động. Nhìn chung, có thể nhận thấy rằng hình thức dạy nghề theo hợp đồng là một trong những phương tiện vì lợi ích của người lao động, người sử dụng lao động và cơ quan nhà nước.

Người sử dụng lao động có quyền kết luận với một người, người tìm việc, thỏa thuận dành cho sinh viên để đào tạo nghề, và với nhân viên của tổ chức này - thỏa thuận cho sinh viên được đào tạo lại về công việc.

Thỏa thuận dành cho sinh viên phải có: chuyên ngành, trình độ chuyên môn; nghĩa vụ của người sử dụng lao động trong việc cung cấp cho người lao động cơ hội học tập theo thỏa thuận với sinh viên; nghĩa vụ của người lao động trong việc đào tạo phù hợp với nghề nghiệp đã nhận.

Hợp đồng học nghề được giao kết trong thời hạn cần thiết để đào tạo nghề, chuyên môn, nghiệp vụ. Người đã học nghề xong khi giao kết hợp đồng lao động với người sử dụng lao động theo hợp đồng đã học nghề thì không xác định thời gian tập sự. Thỏa thuận của sinh viên bị chấm dứt với lý do chấm dứt hợp đồng lao động.

Có hai nhóm đối tượng chính là người lao động có thể ký kết hợp đồng:

người thứ nhất - người lao động được cử đi đào tạo, bồi dưỡng, đào tạo nghề thứ hai hoặc đào tạo nâng cao có bảo đảm việc làm tại doanh nghiệp này sau khi hoàn thành khóa đào tạo;

thứ hai - người lao động được doanh nghiệp đưa đi học nghề cho đến khi chấm dứt hợp đồng lao động nhằm tăng sức cạnh tranh trên thị trường lao động.

Vì vậy, để cải thiện quy trình đào tạo cho cả nhân viên mới được thuê và nhân viên chính thức của Monolith Financial Group LLC, cần đảm bảo sự tương tác với các cơ sở giáo dục trung học và cao hơn trong tương lai.

Điều này sẽ cho phép:

bảo vệ quyền lao động của công dân;

tạo ra các hệ thống hiệu quả trong việc thúc đẩy trình độ chuyên môn của người lao động;

mở rộng lĩnh vực hoạt động cho sự tương tác của người sử dụng lao động với dịch vụ việc làm;

nâng cao chất lượng đào tạo thông qua tương tác chặt chẽ hơn với doanh nghiệp.

Một trong những vấn đề quan trọng trong việc tổ chức quá trình học tập tại Monolith Financial Group LLC là xác định mức độ phù hợp với kiến ​​thức của nhân viên.

Về vấn đề này, bộ phận nhân sự của Monolit Financial Group LLC phải có thông tin về mức độ đầy đủ và phù hợp của kiến ​​thức nghề nghiệp đối với mỗi nhân viên để xác định xem họ có cần được đào tạo hay không.

Tại doanh nghiệp, việc xác định mức độ phù hợp với kiến ​​thức của người lao động cần được thực hiện theo ngành nghề của họ. Đó là do các ngành nghề khác nhau phù hợp với khuôn khổ của quá trình khoa học và công nghệ theo những cách khác nhau: một số ngành nghề mất đi tính phù hợp, một số ngành nghề lại tiếp thu. Trong họ, thời kỳ lỗi thời của tri thức thường được coi là bằng chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc quá trình, quá trình phát triển của nó là nội dung lao động của người lao động.

Việc chuyển đổi sang phát triển các sản phẩm hoặc quy trình của một lớp mới làm giảm đáng kể mức độ tuân thủ của kiến ​​thức chuyên môn với mức độ làm việc cần thiết và khiến họ cần phải nâng cao trình độ hoặc đào tạo lại hoàn toàn.

Bộ phận nhân sự của Monolith Financial Group LLC phải tính đến hiệu quả của việc quản lý sự phát triển nghề nghiệp của nhân sự tại một doanh nghiệp bao gồm việc tính đến yếu tố động lực của việc lựa chọn một nghề để ưu tiên những người đã chọn nghề đó dựa trên cơ sở của họ. khuynh hướng và khả năng. Chỉ những người làm việc theo đúng ngành nghề mới có thể mang lại lợi ích lớn nhất cho Monolith Financial Group LLC, phát huy hết tiềm năng sáng tạo của họ trong quá trình lao động. Đồng thời, chúng không chỉ mang lại lợi ích cho doanh nghiệp mà còn mang lại lợi ích cho chính họ, do đó, công việc của một nghề làm tăng sự hài lòng và hiệu quả của công việc. Ngoài ra, những cá nhân làm công việc phù hợp với sở thích và khả năng của mình thường ngại thay đổi công việc, ngay cả khi họ gặp khó khăn trong quá trình chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường.

Chúng tôi tin rằng Monolith Financial Group LLC nên tiến hành một cuộc khảo sát về những người lao động mà họ muốn cải thiện kỹ năng của mình trong lĩnh vực nào. Việc tính đến ý kiến ​​của chính người lao động về trình độ và sự năng động trong kiến ​​thức chuyên môn của họ sẽ cho phép phòng đào tạo lập kế hoạch phát triển nghề nghiệp của họ từ nơi làm việc của họ, điều này có thể nói về cách tiếp cận cá nhân để phát triển nghề nghiệp của họ. Và điều này sẽ giúp khắc phục được tính chất hình thức của đào tạo, xác định chính xác hơn nội dung và thời gian, mức độ phức tạp và địa điểm đào tạo, đồng thời tiếp cận hợp lý hơn việc hình thành các nhóm đào tạo.

TẠI thế giới hiện đại các công ty coi sự phát triển của nhân viên là một trong những yếu tố cơ bản tạo nên thành công của chính họ.

Chúng tôi giả định rằng Monolit Financial Group LLC cần sử dụng việc lập kế hoạch và quản lý phát triển chuyên môn của nhân sự. Việc thực hiện quy trình này có thể đạt được thông qua sự phối hợp làm việc của ban lãnh đạo doanh nghiệp, phòng đào tạo và chính người lao động trong doanh nghiệp.

Thành phần quan trọng nhất của quá trình quản lý phát triển nghề nghiệp là đánh giá tiến độ đạt được, trong đó có ba bên tham gia: người lao động, người quản lý và phòng đào tạo.

Khi thực hiện quy trình lập kế hoạch và quản lý phát triển nghề nghiệp tại Monolith Financial Group LLC, đánh giá nên được thực hiện mỗi năm một lần trong cuộc họp giữa nhân viên và quản lý, sau đó phải được xác nhận bởi phòng đào tạo nhân sự. Không chỉ đánh giá tiến độ thực hiện kế hoạch mà còn đánh giá tính hiện thực của kế hoạch, hiệu quả của sự hỗ trợ của người đứng đầu. Kết quả của cuộc thảo luận là một kế hoạch phát triển nghề nghiệp đã được điều chỉnh.

Các phòng quản lý và đào tạo của Monolit Financial Group LLC cần lưu ý rằng việc thiếu quản lý phát triển chuyên nghiệp khiến công nhân không đạt yêu cầu, tăng luân chuyển nhân viên và hạn chế khả năng lấp đầy hiệu quả các vị trí trống của doanh nghiệp. Đồng thời, họ cũng cần lưu ý đến thực tế áp dụng phát triển nghề nghiệp ở các doanh nghiệp khác cho thấy rằng các chi phí để tạo ra một hệ thống phát triển nghề nghiệp có tác động tích cực đến sự tiến bộ của doanh nghiệp trong thời gian dài.

Cải tiến tổ chức lao động bằng cách mở rộng khối lượng và phong phú hóa nội dung công việc góp phần làm cho sự đơn điệu và thiếu nội dung lao động bị tiêu diệt, và các yếu tố riêng biệt được kết hợp thành một tổng thể duy nhất. Trong những điều kiện này, công nhân đầy đủ thông tin về quá trình lao động, về mục tiêu cuối cùng, điều cần thiết để hiểu được vị trí và vai trò của nó trong tổ chức.

Hệ thống quản lý nhân sự ảnh hưởng đến một khía cạnh hoạt động như việc giới thiệu giờ làm việc linh hoạt và nơi làm việc linh hoạt. Một nơi làm việc linh hoạt ngoài lịch trình luân phiên, việc phân chia nhiệm vụ của một đơn vị nhân viên giữa hai nhân viên cho phép bạn thay đổi không chỉ thời gian mà còn cả địa điểm thực hiện nhiệm vụ. Đồng thời, số lượng công việc tăng lên dẫn đến việc tăng việc làm và cũng tạo cơ hội cho nhân viên làm việc tại nhà (trong trường hợp các nhà quản lý hoặc chuyên gia buộc phải ở lại nơi làm việc đến khuya) hoặc tại nơi làm việc khác khi nhiệm vụ của nhân viên đòi hỏi phải đi lại liên tục. Trong trường hợp này, nhân viên có cơ hội tự nhận thức khi sử dụng lịch trình làm việc cá nhân.

Chia sẻ công việc là việc cung cấp một vị trí toàn thời gian cho hai nhân viên, mỗi người thường làm việc hai ngày rưỡi một tuần. Họ chia sẻ tiền lương và các tài sản vật chất khác do những người làm việc toàn thời gian. Phương pháp này cho phép bạn giữ những nhân viên có giá trị trong đội ngũ nhân viên của tổ chức, cũng như tạo thêm việc làm.

Chúng ta cũng không nên quên các ưu đãi tài chính cho nhân viên của dịch vụ quản lý nhân sự. Sự đóng góp của họ cho sự nghiệp chung rất khó được đánh giá cao về mặt giá trị. Theo truyền thống, các viên chức nhân sự có mức lương thấp. Nhưng trong điều kiện hiện đại, công việc của một nhà quản lý nhân sự càng được coi trọng hơn. Ở đây, cần phải tạo ra một cách tiếp cận mới hoặc cải thiện cơ sở cũ trong lĩnh vực tiền lương và khuyến khích vật chất.

Các chương trình khuyến khích đặc biệt nên được phát triển cho tất cả nhân viên của tổ chức. Các nguyên tắc xây dựng hệ thống khuyến khích có thể bao gồm hai phần: phần chung và phần đặc biệt. Những yếu tố chung bao gồm: niềm tin mạnh mẽ, chính sách toàn thời gian, kiểm soát gián tiếp, khuyến khích cá nhân, phát triển sự nghiệp không chuyên biệt, tăng mức độ đa dạng công việc, sự tham gia cá nhân của nhân viên vào việc ra quyết định, phát triển văn hóa nhân viên nói chung, lợi ích bổ sung, chia sẻ lợi nhuận, v.v. Các nguyên tắc đặc biệt: niềm tin vào chủ nghĩa cá nhân, tính cụ thể của thủ tục nhân sự, tình trạng đồng phục của nhân viên, đào tạo dài hạn, trách nhiệm tối đa, khuyến khích phân kỳ quan điểm, kết nối theo chiều ngang, thể chế hóa sự thay đổi.

Bộ phận nhân sự chịu trách nhiệm xây dựng cơ cấu tiền lương và các biện pháp khuyến khích. Trong công việc, anh ta phải sử dụng nhiều phương pháp nghiên cứu kết quả lao động, mức lợi nhuận, khả năng cạnh tranh của công ty, đồng thời áp dụng nhiều sáng kiến ​​khác nhau trong lĩnh vực đãi ngộ.

Để làm được điều này trong hệ thống quan hệ thị trường không phải là điều dễ dàng. Điều này làm tăng nhu cầu đặt ra đối với dịch vụ quản lý nhân sự. Các nhà quản lý nhân sự nên làm việc chặt chẽ với bộ phận đổi mới, kế hoạch và tiếp thị của khách sạn, và các bộ phận khác. Như vậy, chúng ta đã đi đến một hướng khác trong việc phát triển hệ thống quản lý nhân sự - việc mở rộng và làm sâu sắc hơn mối quan hệ giữa tất cả các bộ phận của tổ chức.

Thay đổi trạng thái tổ chức của dịch vụ quản lý nhân sự theo hướng hợp tác chặt chẽ với các đơn vị khác được thực hiện, đồng thời tăng quyền hạn, trách nhiệm và quyền hạn của dịch vụ quản lý nhân sự;

Chúng tôi sẽ tiến hành khảo sát nhân viên của doanh nghiệp về mức độ hài lòng đối với công việc của bộ phận dịch vụ nhân sự:

Bảng 3.2.1. Khảo sát nhân viên của doanh nghiệp LLC "Tập đoàn tài chính" Monolith ""

#QuestionYesAnswersNoAnswersRất sử dụng để trả lời1Bạn có hài lòng với công việc của bộ phận nhân sự của Monolith Financial Group LLC nói chung không? Bạn có đồng ý với đánh giá này không? 58% 40% 2% 3 Bạn có hài lòng với công việc của phòng nhân sự về tuyển dụng và thuê nhân sự không? 16% 70% 14% 4 Bạn có hài lòng với công việc của phòng nhân sự tại điều khoản đánh giá nhân sự? Bạn có hài lòng với công việc của bộ phận nhân sự về xử lý ngày nghỉ, hồ sơ cho gói xã hội không? 80% 20% -6 Bạn có hài lòng với công việc của bộ phận nhân sự về mặt tạo động lực cho nhân sự của doanh nghiệp? Bạn có nghĩ rằng mỗi nhân viên của bộ phận dịch vụ đều tuân thủ nhiệm vụ của mình không? 70% 30% -8 Bạn có nghĩ việc sa thải một người nào đó khỏi nhân viên có đáng không? 10% 88% 2% 9 Bạn có hài lòng với công việc của bộ phận nhân sự không? về cung cấp và đào tạo bản mô tả công việc và quy chế nhân sự? 89% 11% -10 Bạn có hài lòng với công việc của bộ phận nhân sự về tổ chức hội thảo, điều chỉnh và đào tạo nhân viên không? 41% 50% 9%

Do đó, cuộc khảo sát cho thấy rằng các nhân viên của Monolith Financial Group LLC không hài lòng với công việc của bộ phận nhân sự ở các khía cạnh:

tuyển dụng và tuyển dụng nhân viên;

tổ chức hội thảo, thích ứng và đào tạo nhân viên;

động lực của nhân sự của doanh nghiệp;

chứng nhận nhân sự.

Vì vậy, ở những khu vực này, công việc của bộ phận nhân sự cần được thực hiện.

Hiện tại, bộ phận nhân sự của Monolith Financial Group LLC có cơ cấu như sau.

Vì vậy, có cơ cấu tổ chức này, người ta có thể hiểu được nhân viên của doanh nghiệp Financial Group Monolith LLC. Hai nhân viên của bộ phận nhân sự không đối phó với nhiệm vụ của họ. Vì vậy, cần phải tổ chức lại bộ phận nhân sự.

Căn cứ vào cơ cấu tổ chức và mục tiêu của chính sách nhân sự của tổ chức, chúng tôi sẽ đề xuất cơ cấu dịch vụ nhân sự của Monolith Financial Group LLC sau đây.

Trong một tổ chức lớn, chẳng hạn như Financial Group Monolith LLC, tất cả các bộ phận, ngành và nhóm này đều có đại diện đầy đủ.

Thật không may, Bộ luật Lao động hiện hành của Nga không thiết lập các tiêu chuẩn phân bổ các đơn vị biên chế của ngành nhân sự. Kinh nghiệm nước ngoài cho rằng con số tối ưu nhất của họ là 1-2 nhân viên toàn thời gian trên 100 nhân viên trong một công ty, doanh nghiệp. Tôi cũng muốn các công ty Nga tuân thủ tiêu chuẩn này. Rõ ràng, mỗi công ty, tổ chức cần áp dụng các tiêu chuẩn riêng để xác định biên chế của các bộ phận nhân sự, tài chính của họ và khả năng chịu đựng các điều kiện đó. Trong Monolith Financial Group LLC, số lượng vị trí nhân viên trong bộ phận nhân sự được quy định trong vòng 5 người, thay vì 2.

Tổ chức mới của công việc dịch vụ nhân sự của LLC "Tập đoàn tài chính" Monolith "":

Việc tổ chức dịch vụ này cần được chú ý đặc biệt. Chúng ta đang nói về việc lập kế hoạch công tác nhân sự, sự tương tác của cán bộ nhân sự với quản lý tuyến, việc lựa chọn và đào tạo nhân viên của các dịch vụ nhân sự, mở rộng nhiệm vụ của họ, tổ chức công việc văn phòng, sự ra đời của công nghệ máy tính.

Xem xét tính chất thường xuyên của công việc như vậy và kinh nghiệm tích lũy từ việc giải quyết công việc của họ bằng hầu hết các dịch vụ nhân sự, tôi muốn giới hạn bản thân với một số khuyến nghị cơ bản:

Lập kế hoạch công tác nhân sự của LLC "Tập đoàn tài chính" Monolith "".

Trưởng bộ phận nhân sự cần có kế hoạch hoạt động hàng quý hoặc nửa năm rõ ràng cho đơn vị của mình, xác định các ưu tiên trong đó và có hệ thống giám sát việc thực hiện.

Nhiều người trong Monolith Financial Group LLC có thể coi một kế hoạch như vậy là một hình thức trống rỗng và đối xử với nó khá phiến diện - nhưng đây là một hiện tượng sai lầm sâu sắc. Ngoài ra, Monolith Financial Group LLC cần xây dựng “Chính sách Nhân sự của Tổ chức cho Năm Hiện tại” và đưa các chỉ tiêu chính của tài liệu nhân sự cơ bản này đến các phòng (ban, ngành, nhóm).

Các công việc trong phòng, ban, ngành, dịch vụ được tổ chức “bình thường”, có xác định rõ mục tiêu, thời hạn và thứ tự ưu tiên. Mỗi phương hướng và đường lối của kế hoạch đều có người thực thi chịu trách nhiệm, người thực hiện phải thường xuyên báo cáo về tiến độ công việc và kết quả thu được.

Một vấn đề thường gặp ở Monolit Financial Group LLC là làm thế nào để hình thành một kế hoạch hiệu quả hơn: từ trên cao, từ ý tưởng của sếp hay từ bên dưới, từ đề xuất của nhân viên?

Chúng tôi đề xuất cách giải quyết vấn đề như sau - người đứng đầu đơn vị xác định mục tiêu chính của đơn vị cho giai đoạn kế hoạch, chẳng hạn, "... giải quyết vấn đề tương tác giữa Phòng Nhân sự và các bộ phận chính của tổ chức, thiết lập cơ chế để các nhân viên bộ phận tham gia giải quyết các vấn đề về nhân sự ... "Rõ ràng là nhiệm vụ như vậy cần phải có quyết định phân công nhân viên của Phòng Nhân sự đối với các bộ phận lãnh đạo của công ty, chuyên môn hóa của họ và đào tạo phù hợp, cung cấp cơ chế truyền thông tin, có quyền tham gia vào các công việc của bộ phận chính, thay đổi lịch trình làm việc của nhân viên, tạo ra một hệ thống báo cáo và khuyến khích anh ta và một số vấn đề khác. Nếu không, không có kế hoạch làm việc như vậy, những ý tưởng này thường “lơ lửng” trong một thời gian dài, ai cũng hiểu cần phải giải quyết, nhưng như mọi khi, tay không với tới.

Sau đó, người đứng đầu hướng dẫn các mục tiêu và nhiệm vụ chỉ đạo chính của mình để các nhân viên trong bộ phận của mình cũng như một số người đứng đầu các bộ phận của tổ chức xem xét. Các ý kiến ​​nhận được sẽ được phân tích, thảo luận tại các cuộc họp hoạt động và tất nhiên, làm phong phú thêm cho bản dự thảo kế hoạch. Sau khi được trưởng phòng phê duyệt, kế hoạch được gửi đến toàn thể nhân viên của bộ phận.

Nội dung kế hoạch nhân sự của Monolith Financial Group LLC, theo quy định, nên bao gồm hai phần chính: lập kế hoạch hoạt động riêng của bộ phận nhân sự (tuyển dụng chuyên viên nhân sự, đào tạo, huấn luyện, tạo động lực, phân tích thông tin nhân sự, hồ sơ lưu giữ, hỗ trợ công nghệ nhân sự máy tính, v.v.) và lập kế hoạch nhân sự trong các bộ phận của tổ chức (chứng nhận nhân viên, luân chuyển và thích ứng của họ, hỗ trợ xã hội, đào tạo và các công nghệ nhân sự thuần túy chuyên nghiệp khác).

Phần chủ yếu trong kế hoạch của Financial Group Monolith LLC sẽ là phần thứ hai, nghĩa là, tập trung vào phía "bên ngoài", về nhân sự của các bộ phận của tổ chức, nơi chức năng thiết yếu dịch vụ là hỗ trợ người đứng đầu đơn vị đảm bảo công việc thành công với nhân viên.

Các hình thức tương tác hiệu quả nhất giữa các dịch vụ nhân sự và các phòng ban thường là việc phân bổ người phụ trách một (đơn vị) dịch vụ từ Phòng Nhân sự, đào tạo các nhà quản lý về công tác nhân sự và làm việc với họ thuật toán của nó để tiến hành nó, sự tham gia của công nhân nhân sự chuyên nghiệp trong các thành phần quan trọng của công việc với nhân sự như chứng nhận, trình độ thăng tiến của nhân viên, động lực của họ và một số người khác.

Tuyển chọn, đào tạo nhân sự, phân bổ nhiệm vụ trong Monolit Financial Group LLC:

Công ty "Tập đoàn tài chính" Monolith "LLC" đã phát triển các chương trình nhân sự kiểm tra đặc biệt, nơi có thể đánh giá cả kiến ​​thức lý thuyết và kỹ năng thực hành của các chuyên gia quản lý nguồn nhân lực. Thực tiễn cho thấy sự quan tâm của các chuyên gia đối với loại thử nghiệm này do tốc độ đánh giá, khả năng xác định kiến ​​thức lý thuyết của công việc nhân sự (mà khó có thể làm được bằng các phương pháp khác).

Các cuộc trò chuyện đang được tổ chức với các đồng nghiệp cũ của một nhân viên sắp chuyển đến - bạn không nên giới hạn bản thân trong một cuộc gặp chỉ với một trong các đồng nghiệp cũ. Đánh giá khách quan nhất là dựa trên kết quả của các cuộc trò chuyện với cấp trên trực tiếp cũ của anh ta, một hoặc hai đồng nghiệp trong bộ phận, chỉ là đồng nghiệp từ các bộ phận khác.

Giải pháp của ứng viên cho một vị trí trong bộ phận nhân sự về các tình huống nhân sự có vấn đề thực tế, kể cả bằng văn bản, hóa ra lại rất hiệu quả.

Tất nhiên, nói về việc đào tạo nhân viên của các bộ phận nhân sự của Monolith Financial Group LLC, trước hết cần lưu ý đến các khóa đào tạo thực tế. Việc sử dụng các nhóm đào tạo bên ngoài là tốn kém, thường không hiệu quả do họ không hiểu biết về các điều kiện làm việc cụ thể.

Con đường thứ hai là con đường thực tập trong các bộ phận chính của tổ chức: một nhân viên nhân sự không biết những công việc phức tạp của một người lắp đặt, thu ngân hay thợ khóa thì không thể trở thành một nhân viên nhân sự thành công. Do đó, một công nhân nhân sự nhất định được chỉ định cho từng phân xưởng và bộ phận trong Monolit Financial Group LLC.

Khi phân bổ trách nhiệm trong bộ phận nhân sự, Monolith Financial Group LLC hiểu nhu cầu khách quan của việc tạo ra và vận hành các lĩnh vực như phân tích, lựa chọn công nghệ máy tính nhân sự (đương nhiên, ngoài các lĩnh vực truyền thống như tuyển dụng chuyên gia, kế toán, công việc văn phòng và những người khác).

Monolit Financial Group LLC đã phát triển một phương pháp thú vị và, theo quan điểm của chúng tôi, rất hữu ích trong việc kiểm kê các kỹ năng lao động hoặc chuyên môn của nhân viên, bao gồm việc đăng ký bổ sung (ngoài chuyên môn chính) các kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên, cho biết số lượng nhân viên ai sở hữu chúng. Không còn nghi ngờ gì nữa, hệ thống như vậy cho phép bạn giải quyết nhanh chóng và hiệu quả những thay đổi nhân sự, chốt vị trí tuyển dụng trong các trường hợp mở chi nhánh, dịch vụ mới, đa dạng hóa công nghệ.

Tổ chức văn phòng làm việc LLC "Tập đoàn tài chính" Monolith "":

Cần lưu ý rằng việc quản lý công việc văn phòng trong bộ phận nhân sự là bộ mặt của dịch vụ nhân sự của Monolith Financial Group LLC. Mỗi yếu tố thành công của hoạt động này (sự rõ ràng trong việc ra lệnh, cấp thẻ cho nhân viên mới được thuê tại thời điểm đăng ký vào tổ chức, giao danh bạ điện thoại cho nhân viên vào ngày họ được ra mắt, v.v.) đều ảnh hưởng trực tiếp đến uy tín của công ty. văn hóa, tổ chức nói chung.

Sự kết luận

Chính sách cán bộ được thực hiện thông qua công tác cán bộ, do đó, việc lựa chọn chính sách cán bộ không chỉ gắn với việc xác định mục tiêu chính mà còn gắn với việc lựa chọn phương tiện, phương pháp, ưu tiên, v.v.

Công tác cán bộ dựa trên một hệ thống các quy tắc, truyền thống, thủ tục, một tập hợp các biện pháp liên quan trực tiếp đến việc lựa chọn nhân sự, đào tạo cần thiết, bố trí, sử dụng, bồi dưỡng, động viên, đề bạt, v.v.

Chính sách nhân sự của một tổ chức là một chiến lược tổng thể để làm việc với nhân sự, kết hợp các yếu tố và hình thức nhân sự khác nhau, với mục tiêu tạo ra một đội ngũ có năng suất cao và chuyên nghiệp cao, gắn kết và có trách nhiệm, có khả năng ứng phó linh hoạt với những thay đổi của bên ngoài và môi trường bên trong.

Nội dung chính của chính sách nhân sự trước hết là cung cấp lao động Chất lượng cao, bao gồm lập kế hoạch, lựa chọn và tuyển dụng, giải phóng (nghỉ hưu, sa thải), phân tích luân chuyển nhân viên, v.v.; hai là, phát triển người lao động, hướng nghiệp và bồi dưỡng, cấp chứng chỉ và đánh giá mức độ năng lực, tổ chức thăng tiến nghề nghiệp; Thứ ba, cải tiến tổ chức và kích thích lao động, bảo đảm an toàn, lợi ích xã hội.

Năm 2010, Monolith Financial Group LLC đã nhận tài trợ vi mô cho các cá nhân.

Monolith Financial Group LLC đang có lãi, để tăng khả năng sinh lời cần tìm nguồn vốn để mở rộng hoạt động cho thuê.

Việc tổ chức và trang bị nơi làm việc và khu vực dịch vụ của Monolit Financial Group LLC được thực hiện có tính đến mục đích của họ: theo trình độ và ngành nghề, số lượng nhân viên, mức độ chuyên môn hóa, cơ giới hóa và tự động hóa công việc, số lượng thiết bị đang được bảo dưỡng. , vân vân.

Việc tổ chức lao động tại doanh nghiệp được thiết lập theo phương thức mà mọi người lao động đều tham gia vào nó. Thói quen của họ đang thay đổi.

Quyết định quản lý trong Financial Group Monolith LLC được đưa ra khi, vì bất kỳ lý do gì, một tình huống có vấn đề phát sinh. Tình huống này được nghiên cứu một cách toàn diện: nguyên nhân, hậu quả có thể xảy ra, các vấn đề có thể xảy ra trong quá trình thanh lý của nó.

Hiệu quả của việc quản lý LLC "Financial Group" Monolith "" phụ thuộc vào sự áp dụng phức tạp của nhiều yếu tố, và đặc biệt là vào thủ tục ra quyết định và việc thực hiện chúng trên thực tế. Nhưng để quyết định quản lý hiệu quả và hiệu quả, cần phải tuân thủ những cơ sở phương pháp luận nhất định.

Quá trình ra quyết định tại Monolith Financial Group LLC là một quá trình sáng tạo đòi hỏi kiến ​​thức lớn, tư duy rộng, phân tích tài liệu, sử dụng chính xác thông tin đa dạng và kinh nghiệm.

Nguyên tắc chính trong chính sách nhân sự của LLC "Financial Group" Monolith "" là sự tương đương được điều chỉnh rõ ràng giữa việc tuân thủ nghiêm ngặt các nguyên tắc làm việc của công ty và tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát triển các sáng kiến ​​sáng tạo của nhân viên. Công ty có một đội ngũ, trong đó kiến ​​thức và kinh nghiệm của các chuyên gia đã làm việc nhiều năm trong lĩnh vực thương mại được kết hợp với năng lượng và tham vọng lành mạnh của những người trẻ, mang đến sự kết hợp của những ý tưởng sáng tạo đột phá và đảm bảo sự ổn định của việc những quyết định đúng đắn.

Trước hết, chúng tôi lưu ý những thiếu sót trong việc sử dụng các công cụ khuyến khích tại Monolith Financial Group LLC. Thực tế không có sự phát triển nghề nghiệp của nhân sự tại doanh nghiệp, tức là ban quản trị không quan tâm đúng mức đến việc phát triển hơn nữa nhân sự tại doanh nghiệp.

1.Một quy định về khuyến khích tài chính cho nhân viên của Monolith Financial Group LLC đã được xây dựng. Các phương pháp kích thích đạo đức nhân viên cũng được đề xuất.

2.Một cuộc đánh giá đã được thực hiện đối với dịch vụ nhân sự của Monolith Financial Group LLC, kết quả là những thiếu sót trong công việc của nó đã được xác định, do số lượng nhân viên của dịch vụ này quá ít. Vì vậy, chúng tôi đã đề xuất một cơ cấu tổ chức mới cho bộ phận nhân sự của Tập đoàn tài chính OOO Monolit.

.Chúng tôi đã đề xuất một thuật toán cho quá trình đào tạo cho nhân viên của Monolith Financial Group LLC. Kết quả là, một đánh giá đã được thực hiện về quá trình đào tạo cho nhân viên, do doanh nghiệp mua một chương trình đào tạo theo mô-đun.

Các khuyến nghị sẽ giúp Monolith Financial Group LLC hình thành một chính sách nhân sự hiệu quả nhằm nâng cao chất lượng công tác nhân sự và kết quả là cải thiện công việc của toàn công ty. Việc thực hiện các khuyến nghị này không đòi hỏi nhiều sự đầu tư tài chính nhưng sẽ làm tăng năng suất, nâng cao chất lượng công việc, tăng lợi nhuận cho Monolit Financial Group LLC, đồng thời sẽ đẩy nhanh quá trình đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Nhìn chung, công trình chứng minh sự cần thiết của một cách tiếp cận khoa học đối với việc hình thành chính sách nhân sự. Ban quản trị của Monolith Financial Group LLC đã ghi nhận tích cực các khuyến nghị được đề xuất và quyết định thực hiện chúng vào năm 2011.

Tất cả những điều trên đã thể hiện rõ ý nghĩa của công việc đã làm và cho phép chúng ta khẳng định rằng chính sách nhân sự của doanh nghiệp cần được nghiên cứu sâu hơn và tạo ra những phương pháp tiếp cận khoa học mới để xây dựng các biện pháp trong công tác nhân sự của tổ chức.

Thư mục

quản lý nhân sự

1. Bộ luật lao động của Liên bang Nga. Phần 3. - M.: "Luật", 2011. - 784 tr.
2. Akberin, R.Z., Kibanov, A.Ya. Hoàn thiện cơ cấu, chức năng và các mối quan hệ kinh tế của các bộ phận quản lý doanh nghiệp dưới nhiều hình thức quản lý. Sách giáo khoa / R.Z. Akberin, A.Ya. Kibanov. - M.: GAU, 2010. - 510 tr.
3. Aseev, V.G. Động lực của hành vi và sự hình thành nhân cách. / V.G. Aseev. - M., 2011. - 320 tr.
4. Bavykin, V. Ban quản lý mới. Quản lý doanh nghiệp ở cấp độ của các tiêu chuẩn cao nhất. / V. Bavykin. - M.: Kinh tế, 2010. - 352 tr.
5. Weil, P. Nghệ thuật quản lý. / P. Weil. - M.: Tin tức, 2012. - 394 tr.
6. Vesnin, V.R. Quản lý cho tất cả mọi người. / V.R. Vesnin. - M.: Luật sư, 2012. - 589 tr.
7. Vikhansky, O.S. Quản trị chiến lược: giáo trình. / O.S. Vikhansky. - M.: MGU, 2010. - 306 tr.
8. Vikhansky, O.S., Naumov, A.I. Quản lý: con người, chiến lược, tổ chức, quy trình: SGK. / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov. - M.: Nhà xuất bản Đại học Tổng hợp Quốc gia Matxcova, 2011. - 275 tr.
9. Volgin, A.P., Matirko, V.N. Quản lý nhân sự trong nền kinh tế thị trường. / A.P. Volgin, V.N. Matirko. - M: Delo, 2011. - 465 tr.
10. Woodcock, M. Người quản lý được giải phóng. Thực hành lãnh đạo. / M. Woodcock. - M.: Delo, 2012. - 523 tr.
11. Grachev, M.V. Quản lý nguồn tài nguyên. / M.V. Grachev. - M. Nauka, 2010. - 410 tr.
12. Gerchikova, I.N. Ban quản lý. / TRONG. Gerchikov. - M.: UNITI, 2009. - 655 tr.
13. Gerchikov, V.P. Quản lý nhân sự và hiệu quả doanh nghiệp / V.P. Gerchikov. - M.: Nauka, 2009. - 425 tr.
14. Goncharov, V.V. Trong Tìm kiếm Quản lý Xuất sắc: Hướng dẫn dành cho Quản lý Cấp cao. / V.V. Goncharov. - M.: MNIIPU, 2011. - 463 tr.
15. Gordon, Ya. Quan hệ đối tác tiếp thị / Per. từ tiếng Anh. Ed. O.A. Tretyak. - St.Petersburg: Piter, 2010. - 540 tr.
16. Gupalov V.K. Quản lý thời gian trong doanh nghiệp. / VK. Gupalov. - M.: Tài chính và thống kê, 2011. - 448 tr.
17. Demchenko, A.A. Quản lý nhân sự / A.A. Demchenko. - M.: MEGU, 2010. - 326 tr.
18. Don, F. Quản lý và tuân theo. / F. Don. - M.: Foundation for Economic Literacy, 2011. - 356 tr.
19. Egorshin, A.P. Quản lý nhân sự. / A.P. Yegorshin. - Novgorod: NIMB, 2012. - 527 tr.
20. Zaitsev, G.G., Faibushevich, S.I. Quản lý nhân sự tại doanh nghiệp: quản lý cá nhân. / G.G. Zaitsev, S.I. Faibushevich. - St.Petersburg: Đại học Kinh tế và Tài chính St.Petersburg, 2011. - 541 tr.
21. Ivanovskaya, L.V. Phân tích và thiết kế hệ thống quản lý nhân sự. / L.V. Ivanovskaya. - M: GAU, 2010. - 418 tr.
22. Ivantsevich J., Lobanov A.A. Nguồn nhân lực ban quản lý. Các nguyên tắc cơ bản về quản lý nhân sự. / J. Ivantsevich, A.A. Lobanov. - M.: Delo, 2009. - 362 tr.
23. Yennekens, J. Quản lý trong nền kinh tế thị trường. Lý thuyết và thực hành. / J. Yennekens. - Minsk: MP ENIKS, 2011. - 411 tr.
24. Ilyin, A.I. Lập kế hoạch tại doanh nghiệp: Giáo trình. - Xuất bản lần thứ 2. / A.I. Ilyin. - Minsk: Tri thức mới, 2010. - 263 tr.
25. Knorring, V.I. Lý thuyết, thực hành và nghệ thuật quản lý. - Xuất bản lần thứ 2. vòng quay cộng. / TRONG VA. Knorring. - M.: Nhà xuất bản "NORMA-INFRA-M", 2011. - 586 tr.
26. Kibanov, A.Ya., Zakharov, D.K. Hình thành hệ thống quản lý nhân sự. / VÀ TÔI. Kibanov, D.K. Zakharov. - M.: GAU, 2012. - 622 tr.
27. Krichevsky R.L. Nếu bạn là một nhà quản lý ... các yếu tố của tâm lý quản lý trong công việc hàng ngày. - Lần xuất bản thứ 2, thêm. và làm lại. / R.L. Krichevsky. - M.: Delo, 2011. - 357 tr.
28. Lipsits, I. Trò chơi ô chữ cho người lãnh đạo. / I. Môi. - M.: Delo, 2010. - 326 tr.
29. Litvintseva, N.A. Các khía cạnh tâm lý của việc lựa chọn và xác minh nhân sự / N.A. Litvintsev. - M.: Infra-M, 2010. - 425 tr.
30. Losolikova, A.G. Quản lý tổ chức. / A.G. Losolikova. - M.: 2012. - 408 tr.
31. Maslov, E.V. Quản lý nhân sự doanh nghiệp: Sách giáo khoa / Ed. P.V. Shemetova. - M.: INFRA-M, NGAEiU; Novosibirsk: 2011. - 592 tr.
32. Quản lý của tổ chức / Ed. Rumyantseva Z.P. - M.: Infra, 2010. - 415 tr.
33. Quản lý: sách giáo khoa cho các trường đại học / Ed. Yu.V. Kuznetsova, V.I. Podlesnykh. - St.Petersburg: Nhà xuất bản "Business Press", 2011. - 583 tr.
34. Mishin, V.M. Nghiên cứu hệ thống điều khiển: SGK. / V.M. Mishin. - M.: UNITI, 2011. - 385 tr.
35. Mascon, M.Kh. Các nguyên tắc cơ bản về quản lý. / M.Kh. Mascon - M.: Delo, 2010. - 315 tr.
36. Quản lý chung và đặc biệt: Proc. phụ cấp: Vào lúc 2 giờ chiều / Dưới tổng số. ed. A.L. Gaponenko, A.N. Pankrukhin. - M: NXB RAGS, 2010. - 637 tr.
37. Hành vi tổ chức. Sách giáo khoa dành cho các trường trung học phổ thông. / MỘT. Silin, S.D. Reznik, A.N. Chaplin, N.G. Khairullina, E.B. Voronova. / Ed. hồ sơ EM. Korotkov và prof. MỘT. Silina. - Tyumen: Vector Buk, 2010. - 356 tr.
38. Các nguyên tắc cơ bản về quản lý nhân sự. / Ed. TV. Rozarenova - M.: GASBU, 2012. - 478 tr.
39. Rogozhin, S.V., Rogozhina, T.V. Lý thuyết tổ chức. Hướng dẫn. / S.V. Rogozhin, T.V. Rogozhin. - M.: MGUK, 2011. - 442 tr.
40. Samygin, S.I., Stolyarenko, L.D. Quản lý nhân sự. / S.I. Samygin, L.D. Stolyarenko. - M.: Zeus, 2010. - 340 tr.
41. Sklyarenko, V.K., Prudnikov, V.M. Kinh tế Doanh nghiệp: Giáo trình. / VK. Sklyarenko, V.M. Prudnikov. - M.: INFRA-M, 2012. - 618 tr.
42. Travin, V.V., Dyatlov, V.A. Các nguyên tắc cơ bản về quản lý nhân sự. / V.V. Travin, V.A. Dyatlov - M.: Delo LTD, 2010. - 339 tr.
43. Townsend, R. Bí mật về quản lý hoặc cách giữ một công ty không kìm hãm sáng kiến ​​của mọi người. / R. Townsend. - M.: 2009. - 403 tr.
44. Tracey D. Quản lý theo quan điểm của lẽ thường. Sách để bàn. / D. Tracy. - M.: Tác giả, 2010. - 390 tr.
45. Quản lý nhân sự: Giáo trình cho các trường đại học / Ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremin. - M.: Ngân hàng và sàn giao dịch, UNITI, 2010. - 780 tr.
46. Quản lý nhân sự của một tổ chức: một giáo trình cho các trường đại học. / Ed. VÀ TÔI. Kibanova - M.: Infra - M, 2011. - 712 tr.
47. Utkin E.A. Kinh tế, thị trường, tinh thần kinh doanh. / E.A. Da đen. - M.: Học viện Tài chính thuộc Chính phủ Liên bang Nga, 2009. - 645 tr.
48. Shekshnya, S.V. Quản lý nhân sự của một tổ chức hiện đại / S.V. Shekshnya. - M.: Intel-Sintez, 2011. - 520 tr.
49. Shipunov, V.G. Các yếu tố cơ bản của hoạt động quản lý: tâm lý xã hội, quản lý. / V.G. Shipunov. - M.: trường cao học, 2012. - 490 tr.
50. Shkatulla, V.I. Sổ tay của người quản lý nhân sự. / TRONG VA. Shkatulla. - M.: Norma - Infra - M, 2010. - 377 tr.

Tạp chí và tạp chí định kỳ:

1. Alekhina O. Về khái niệm châu Âu về quản lý nhân sự / O. Alekhina // Con người và lao động. - 2011. - Số 7. - S. 55-57.
2. Voiko A. Cuộc chiến nhân sự tại các doanh nghiệp sản xuất / A. Voiko // Kadrovik. - 2010. - Số 7. - S. 15 - 19.
3. Gubanov S. Hệ thống tổ chức và chính sách giáo dục / S. Gubanov // The Economist. - 2012. - Số 6. - S. 44 - 46.
4. Kapkaeva E. Hiện tượng Nhật Bản trong hệ thống nhân sự / E. Kapkaeva // Kinh tế và đời sống. - 2011. - Số 7. - S. 30 - 34.
5. Komarova N. Động lực lao động và nâng cao hiệu quả công việc / N. Komarova // Con người và lao động. - 2012. - Số 5. - S. 16 - 19.
6. Kondakova N. Kế hoạch nhân sự: làm thế nào để thực hiện đúng / N. Kondakova // Kế toán trưởng. - 2009. - Số 3. - S. 33 - 36.
7. Kulikov A. Tạo động lực và năng suất lao động / A. Kulikov // Chuyên gia tư vấn của Giám đốc. - 2009. - Số 19. - S. 22 - 24.
8. Sarkisyants E.A. Các vấn đề về lập kế hoạch nhân sự / E.A. Sarkisyants // Nhân sự của doanh nghiệp. - 2012. - Số 10. - S. 18 - 22.
9. Hibovskaya E.A. Chính sách nhân sự của một tổ chức có thể nói lên điều gì / E.A. Hibovskaya // Quản lý nhân sự. - 2012. - Số 10-11. - S. 100-108.

Vật liệu không in:

1. Điều lệ, boo. bảng cân đối, tài liệu quảng cáo, tài liệu nhân sự LLC "Tập đoàn tài chính" Monolith "".

Dạy kèm

Cần trợ giúp để tìm hiểu một chủ đề?

Các chuyên gia của chúng tôi sẽ tư vấn hoặc cung cấp dịch vụ gia sư về các chủ đề mà bạn quan tâm.
Gửi đơn đăng ký cho biết chủ đề ngay bây giờ để tìm hiểu về khả năng nhận được tư vấn.

Các công cụ để thực hiện chính sách nhân sự là:

§ lập kế hoạch nhân sự;

§ công việc nhân sự hiện tại;

§ quản lý nhân sự;

§ các biện pháp cho sự phát triển của nó, đào tạo nâng cao;

§ các biện pháp giải quyết các vấn đề xã hội;

§ phần thưởng và động lực.

Kết quả của việc sử dụng các công cụ này, hành vi của nhân viên thay đổi, hiệu quả công việc của họ tăng lên và cấu trúc của đội được cải thiện.

Các giai đoạn xây dựng chính sách nhân sự:

1. phân tích tình hình và chuẩn bị các dự báo cho sự phát triển của doanh nghiệp. Định nghĩa các mục tiêu chiến lược của tổ chức;

2. phát triển các nguyên tắc chung của chính sách nhân sự, xác định các điểm chính và ưu tiên;

3. chính thức phê duyệt chính sách nhân sự của tổ chức;

4. Giai đoạn tuyên truyền. Tạo và hỗ trợ hệ thống xúc tiến thông tin nhân sự. Thông báo cho nhóm về chính sách nhân sự đã phát triển và thu thập ý kiến;

5. đánh giá các nguồn lực tài chính để thực hiện loại chiến lược đã chọn - việc xây dựng các nguyên tắc phân phối quỹ, cung cấp một hệ thống khuyến khích lao động hiệu quả;

6. xây dựng kế hoạch các biện pháp tác nghiệp: hoạch định nhu cầu nguồn lao động, dự báo số lượng nhân sự, hình thành cơ cấu và biên chế, bổ nhiệm, tạo nguồn dự bị, điều động. Xác định tầm quan trọng của các sự kiện;

7. thực hiện các biện pháp nhân sự: cung cấp chương trình phát triển, lựa chọn và tuyển dụng nhân sự, hướng nghiệp và sự thích nghi của nhân viên, xây dựng đội ngũ, đào tạo chuyên môn và đào tạo nâng cao;

8. đánh giá kết quả thực hiện - phân tích việc tuân thủ chính sách nhân sự, các hoạt động đang diễn ra và chiến lược của tổ chức, xác định các vấn đề trong công tác nhân sự, đánh giá tiềm năng nhân sự.

2.2.Vị trí và vai trò của chính sách nhân sự trong chính sách của tổ chức.

Chính sách nhân sự của tổ chức được hình thành trên cơ sở chính sách nhân sự của nhà nước.

Theo chính sách nhân sự của nhà nước, việc xây dựng chiến lược công tác cán bộ, xây dựng mục tiêu và mục tiêu, xác định các nguyên tắc khoa học về lựa chọn, bố trí và phát triển nhân sự, cải tiến hình thức và phương pháp là chính đáng. làm việc với nhân sự và các điều kiện lịch sử cụ thể của một giai đoạn phát triển cụ thể Quốc gia.

Trong bối cảnh phát triển của đất nước ta, hiện nay cần có một chính sách dựa trên chiến lược và nguyên tắc quan hệ thị trường, dân chủ hóa xã hội. Nó cần được thực hiện ở cấp liên bang, khu vực, địa phương, có tính đến các hình thức phát triển của các tổ chức liên kết chính trong quản lý nền kinh tế quốc dân.

Mục đích của chính sách nhân sự nhà nước - kịp thời hình thành các mục tiêu phù hợp với chiến lược phát triển của nhà nước, đặt ra các vấn đề và nhiệm vụ, tìm cách và tổ chức thực hiện các mục tiêu.

Chính sách nhân sự của tổ chức- phương hướng chung của công việc với nhân sự, phản ánh một tập hợp các nguyên tắc, phương pháp, một tập hợp các quy tắc và chuẩn mực trong lĩnh vực làm việc với nhân sự, các nguyên tắc này phải được hiểu và xây dựng theo một cách nhất định.

Chính sách nhân sự- phương hướng chính trong việc làm việc với nhân sự, một tập hợp các nguyên tắc cơ bản được thực hiện bởi dịch vụ nhân sự của doanh nghiệp. Về mặt này, chính sách nhân sự là một đường lối ứng xử chiến lược trong việc làm việc với nhân sự. Chính sách nhân sự là một hoạt động có mục đích nhằm tạo ra một lực lượng lao động có thể đóng góp tốt nhất vào việc kết hợp các mục tiêu và ưu tiên của doanh nghiệp và người lao động.

Chính sách nhân sự của tổ chức được hình thành trên cơ sở Khái niệm Chính sách cán bộ của Nhà nước Cộng hòa Belarus (Nghị định của Tổng thống Cộng hòa Belarus ngày 18/7/2001 số 399) và Chính sách cán bộ đối với một số khoảng thời gian. (ví dụ: “Chính sách cán bộ 2011-2015)

Các yêu cầu chung đối với chính sách nhân sự trong điều kiện hiện đại như sau:

1. Chính sách nhân sự cần gắn chặt với chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Về mặt này, nó thể hiện việc bố trí nhân sự cho việc thực hiện chiến lược này.

2. Chính sách nhân sự cần đủ linh hoạt. Điều này có nghĩa là nó phải, một mặt, ổn định, vì những kỳ vọng nhất định của nhân viên gắn liền với sự ổn định, mặt khác, năng động, I E. được điều chỉnh phù hợp với sự thay đổi thủ pháp của xí nghiệp, tình hình sản xuất kinh tế. Những khía cạnh đó tập trung vào lợi ích của nhân sự và liên quan đến văn hóa tổ chức của doanh nghiệp nên ổn định.

3. Do việc hình thành lực lượng lao động có trình độ gắn liền với những chi phí nhất định cho doanh nghiệp nên chính sách nhân sự cần được tính khả thi về kinh tế, I E. dựa trên khả năng tài chính thực tế của mình.

4. Chính sách nhân sự nên cung cấp cách tiếp cận cá nhân đối với nhân viên của mình.

Do đó, chính sách nhân sự là nhằm tạo ra một hệ thống làm việc với nhân sự, tập trung vào việc thu được không chỉ lợi ích kinh tế mà còn cả xã hội, tuân theo pháp luật hiện hành.

Chính sách nhân sự các hình thức:

· Yêu cầu đối với lực lượng lao động ở giai đoạn tuyển dụng (trình độ học vấn, giới tính, độ tuổi, thời gian phục vụ, trình độ đào tạo đặc biệt, v.v.);

· Thái độ đối với “đầu tư” vào lực lượng lao động, ảnh hưởng có mục đích đến sự phát triển các khía cạnh nhất định của lực lượng lao động có việc làm;

· Thái độ đối với sự ổn định của đội (toàn bộ hoặc một phần nhất định của nó);

· Thái độ đối với bản chất của việc đào tạo lao động mới tại doanh nghiệp, chiều sâu và bề rộng của nó, cũng như đối với việc đào tạo lại nhân sự;

· Thái độ đối với sự di chuyển nội bộ của nhân sự, v.v.

Các thuộc tính của chính sách nhân sự:

1. Liên kết với chiến lược

2. Tập trung vào kế hoạch dài hạn.

3. Tầm quan trọng của vai trò của nhân sự.

4. Một loạt các chức năng và thủ tục có liên quan với nhau để làm việc với nhân sự.

Chính sách nhân sự là một bộ phận cấu thành của mọi hoạt động quản lý và chính sách sản xuất của tổ chức. Nó nhằm mục đích tạo ra một lực lượng lao động gắn kết, có trách nhiệm, phát triển và năng suất cao.

Chính sách nhân sự không chỉ phải tạo điều kiện làm việc thuận lợi mà còn tạo cơ hội thăng tiến và mức độ tự tin cần thiết trong tương lai. Vì vậy, nhiệm vụ chính của chính sách nhân sự của doanh nghiệp là đảm bảo lợi ích của mọi thành phần người lao động và các nhóm xã hội của lực lượng lao động trong công tác nhân sự hàng ngày.

Vị trí của chính sách nhân sự trong chính sách của tổ chức được thể hiện trong Hình 2.1.

Hình 2.1 - Vị trí và vai trò của chính sách nhân sự trong tổ chức

2.3. Nguyên tắc hình thành chính sách nhân sự

Sự phân loại các nguyên tắc của chính sách nhân sự của quản lý nhân sự được trình bày trong Hình 2.2.

Cơm. 2.2. Phân loại các nguyên tắc của chính sách nhân sự về quản lý nhân sự

Các nguyên tắc mà các nhà quản lý và chuyên gia cần tuân thủ trong quá trình quản lý nhân sự cần phản ánh các xu hướng khách quan, các quy luật kinh tế và xã hội, các khuyến nghị khoa học về tâm lý xã hội, các lý thuyết quản lý và tổ chức. Chúng dựa trên toàn bộ kho kiến ​​thức khoa học xác định các khả năng điều chỉnh và phối hợp hiệu quả hoạt động của con người.
Tính nhất quán nằm ở chỗ, chính sách nhân sự đối với quản lý nhân sự liên quan đến việc phát triển một hệ thống năng động tổng thể, liên kết với nhau bao gồm tất cả các loại người lao động.

Hệ thống này nhằm hình thành và sử dụng có hiệu quả nguồn vốn con người của doanh nghiệp.
cơ hội bình đẳng phản ánh những xu hướng khách quan diễn ra trong đời sống kinh tế - xã hội của nhà nước. Nguyên tắc này giả định việc tạo cơ hội bình đẳng cho đại diện của tất cả các nhóm xã hội, giai cấp và quốc gia trong việc lựa chọn và bố trí nhân sự.
Tôn trọng cá nhân và phẩm giá của anh ta xác định tư duy của quản lý, trong đó nhu cầu và lợi ích của người lao động được đặt ở vị trí đầu tiên trong số các ưu tiên của tổ chức. Khuyến khích thành tích của nhân viên và đóng góp cá nhân của họ, tạo cơ hội phát triển sáng tạo, bảo vệ quyền và phẩm giá của cá nhân là đặc trưng.
Thống nhất mệnh lệnh giả định rằng tất cả các thành viên trong nhóm đều có các điều kiện như nhau, chịu trách nhiệm chung về kết quả hoạt động của nhóm, các chức năng của mỗi người khá linh hoạt và theo quy định, được quy định có tính đến tình hình hiện tại. Đồng thời, các thành viên trong nhóm vẫn giữ được tính độc lập của họ.

Hợp tác theo chiều ngang gắn với việc chuyển giao quyền hạn và trách nhiệm cho cấp quản lý thấp hơn. Điều này có thể thực hiện được ở các công ty ổn định, thịnh vượng, có mạng lưới kết nối theo chiều ngang phát triển tốt, có đặc điểm là mức độ phức tạp cao. Cơ cấu định hướng theo chiều dọc thông thường với các yếu tố mạnh mẽ của bộ máy hành chính quan liêu không thể đáp ứng tốt nhiệm vụ này.
Pháp lý và an ninh xã hội liên quan đến việc chấp hành nghiêm chỉnh pháp luật và các hành vi hợp pháp khác, các chuẩn mực của luật hành chính, dân sự, lao động và kinh tế.

Nguyên tắc định hướng về cốt lõi nghề nghiệp của tiềm năng nguồn nhân lực của doanh nghiệp xuất phát từ thực tế là trong doanh nghiệp nó hình thành nên tổng thể các khả năng của người lao động trong doanh nghiệp, những khả năng cần thiết để lựa chọn, thực hiện và phối hợp các hành động mang lại chiến lược cho công ty. lợi thế trên thị trường hàng hóa, dịch vụ và tri thức. Do đó, trong một thời gian nhất định công ty tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường.

Sự đổi mới có nghĩa là việc tăng mức độ cạnh tranh của một doanh nghiệp đang gặp khủng hoảng phụ thuộc phần lớn vào tiềm lực trí tuệ và thông tin của doanh nghiệp đó, điều này giúp cho doanh nghiệp có thể lựa chọn và thực hiện các chiến lược và hoạt động mới của công ty.
Ca ngợi Vai trò quản lý của hoàn cảnh tại doanh nghiệp nằm ở chỗ, hiệu quả của công việc phụ thuộc vào sự tương tác của các thành phần chính trị và chuyên môn của nhân sự trong doanh nghiệp, vào sự kết hợp của các nhà quản lý, tổ chức, quản trị, quản lý và hệ thống được thiết lập. hợp tác của họ trong công ty.

Các định hướng của chính sách nhân sự trùng với các định hướng của công tác nhân sự trong một tổ chức cụ thể. Nói cách khác, các hướng của chính sách nhân sự của một tổ chức cụ thể tương ứng với các chức năng của hệ thống quản lý nhân sự hoạt động trong tổ chức này. Ví dụ, hãy xem xét các đặc điểm của các lĩnh vực chính của chính sách nhân sự. Mỗi hướng đi tương ứng với những nguyên tắc nhất định, việc tuân theo những nguyên tắc đó sẽ đảm bảo cho mọi hoạt động nhân sự được thực hiện một cách hiệu quả.

Hướng	Nguyên tắc	Đặc tính
1. Quản lý nhân sự của tổ chức	Nguyên tắc nhu cầu bình đẳng để đạt được các mục tiêu của cá nhân và tổ chức (chính)	Sự cần thiết phải tìm kiếm sự thỏa hiệp công bằng giữa quản lý và nhân viên, và không ưu tiên lợi ích của tổ chức
2. Lựa chọn và bố trí nhân sự	Nguyên tắc: sự tương ứng của năng lực chuyên môn với những thành tựu thực tế của cá nhân	Sự tương ứng giữa phạm vi nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm với năng lực của con người Trình độ hiểu biết tương ứng với yêu cầu của vị trí Yêu cầu kinh nghiệm, khả năng lãnh đạo (tổ chức công việc của chính mình và cấp dưới) Ngoại hình, trí tuệ, tính cách, ý định, phong cách lãnh đạo
3. Xây dựng và chuẩn bị lực lượng dự bị để đề bạt các chức vụ lãnh đạo.	Nguyên tắc: luân chuyển năng lực cạnh tranh của việc tuân thủ đào tạo cá nhân với tính thường xuyên của vị trí đánh giá phẩm chất và năng lực của cá nhân	Lựa chọn ứng viên trên cơ sở cạnh tranh Thay đổi có hệ thống các vị trí theo chiều dọc và chiều ngang Chuẩn bị dự bị cho một vị trí cụ thể theo chương trình cá nhân Thực tập hiệu quả ở các vị trí quản lý Mức độ tuân thủ của ứng viên với vị trí tại thời điểm Đánh giá kết quả làm việc, phỏng vấn, xác định khuynh hướng, v.v.
4. Đánh giá và chứng nhận nhân sự	Nguyên tắc: lựa chọn chỉ số, đánh giá trình độ, đánh giá bài tập	Hệ thống các chỉ số có tính đến mục đích của đánh giá, tiêu chí đánh giá, tần suất đánh giá Tính phù hợp, xác định kiến ​​thức cần thiết để thực hiện loại hoạt động này Đánh giá kết quả thực hiện
5. Phát triển nhân sự	Nguyên tắc: phát triển nghề nghiệp tự thể hiện sự phát triển bản thân	Nhu cầu sửa đổi định kỳ bản mô tả công việc để phát triển nhân sự liên tục Tính độc lập, tự chủ, ảnh hưởng đến việc hình thành phương pháp thực thi Khả năng và cơ hội phát triển bản thân
6. Tạo động lực và kích thích nhân sự, chế độ đãi ngộ.	Nguyên tắc trả lương phù hợp với khối lượng và mức độ phức tạp của công việc thực hiện	Một hệ thống tiền lương hiệu quả
Nguyên tắc kết hợp đồng đều giữa khuyến khích và trừng phạt Nguyên tắc tạo động lực	Tính cụ thể của mô tả nhiệm vụ, trách nhiệm và các chỉ tiêu Các yếu tố thúc đẩy ảnh hưởng đến việc nâng cao hiệu quả lao động

2.4. Phân loại chính sách nhân sự

Các loại chính sách nhân sự có thể được nhóm lại thành hai lĩnh vực:

1. Theo quy mô hoạt động nhân sự.

2. Theo mức độ mở.

© 2015-2019 trang web
Tất cả các quyền thuộc về tác giả của họ. Trang web này không yêu cầu quyền tác giả, nhưng cung cấp quyền sử dụng miễn phí.
Ngày tạo trang: 2017-03-31

Các loại chính sách nhân sự

Các giai đoạn xây dựng chính sách nhân sự

1. phân tích tình hình và chuẩn bị các dự báo cho sự phát triển của doanh nghiệp. Định nghĩa các mục tiêu chiến lược của tổ chức.

2. Xây dựng các nguyên tắc chung về chính sách nhân sự, xác định các điểm chính và các ưu tiên.

3. Phê duyệt chính thức chính sách nhân sự của tổ chức.

4. Giai đoạn tạo tuyên truyền và hỗ trợ hệ thống quảng bá thông tin nhân sự, thông báo cho đội ngũ về chính sách nhân sự đã xây dựng và thu thập ý kiến.

5. Đánh giá các nguồn lực tài chính để thực hiện loại chiến lược đã chọn - việc xây dựng các nguyên tắc phân phối quỹ, cung cấp một hệ thống khuyến khích lao động hiệu quả.

6. Xây dựng kế hoạch biện pháp tác nghiệp: hoạch định nhu cầu về nguồn lao động, dự báo số lượng nhân sự, hình thành cơ cấu và đội ngũ, tạo nguồn dự phòng, di chuyển, xác định ý nghĩa của các sự kiện.

7. Thực hiện các hoạt động nhân sự, cung cấp chương trình phát triển, lựa chọn và thuê nhân sự, định hướng nghề nghiệp và sự thích ứng của nhân viên, xây dựng đội ngũ, đào tạo chuyên môn và đào tạo nâng cao.

8. Đánh giá kết quả hoạt động: phân tích chính sách nhân sự liên quan, các hoạt động đang diễn ra và chiến lược của tổ chức, xác định các vấn đề trong công tác nhân sự, đánh giá tiềm năng nhân sự.

Các loại chính sách nhân sự có thể được nhóm thành 2 lĩnh vực chính:

1. Theo quy mô hoạt động nhân sự

2. Theo mức độ mở

Cơ sở này có thể liên quan đến mức độ nhận thức về những thấm nhuần và chuẩn mực làm cơ sở cho các biện pháp nhân sự và gắn với mức độ ảnh hưởng trực tiếp này của bộ máy hành chính đến tình hình nhân sự trong tổ chức.

Trên cơ sở này, có thể phân biệt các loại chính sách nhân sự sau: thụ động, phản ứng, phòng ngừa, chủ động.

1. Chính sách nhân sự thụ động. Ý tưởng về một chính sách thụ động cũng có vẻ tương tự, nhưng chúng ta có thể gặp phải tình huống trong đó ban lãnh đạo của tổ chức không có một chương trình hành động rõ ràng cho nhân sự, và công tác nhân sự bị cắt giảm để loại bỏ những hậu quả tiêu cực.

Một tổ chức như vậy có đặc điểm là không có dự báo về nhu cầu nhân sự của các phương tiện để đánh giá lao động và nhân sự, và chẩn đoán tình hình nhân sự nói chung.

Trong tình huống của chính sách nhân sự như vậy, ban lãnh đạo hoạt động ở chế độ ứng phó khẩn cấp với một tình huống xung đột đang nổi lên, tìm cách dập tắt bằng mọi cách, thường mà không cố gắng tìm hiểu nguyên nhân và hậu quả có thể xảy ra.

2. Chính sách nhân sự phản động. Trong khuôn khổ của chính sách này, ban lãnh đạo doanh nghiệp theo dõi các triệu chứng của trạng thái tiêu cực trong việc làm việc với nhân sự, nguyên nhân và sự phát triển của khủng hoảng: sự xuất hiện của các tình huống xung đột, việc thiếu lực lượng lao động đủ trình độ để giải quyết các thách thức, thiếu động lực để làm việc có năng suất cao. Ban lãnh đạo doanh nghiệp đang thực hiện các biện pháp khoanh vùng khủng hoảng, tập trung tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến sự xuất hiện của vấn đề nhân sự. Theo quy định, các dịch vụ nhân sự của các doanh nghiệp này có các phương tiện chẩn đoán tình huống hiện có và hỗ trợ khẩn cấp đầy đủ. Mặc dù các vấn đề về nhân sự đã được chỉ ra và xem xét cụ thể trong các chương trình phát triển doanh nghiệp, nhưng những khó khăn chính lại nảy sinh trong công tác dự báo trung hạn.

3. Chính sách nhân sự phòng ngừa. Theo đúng nghĩa của từ này, chính trị chỉ nảy sinh khi ban lãnh đạo công ty (doanh nghiệp) có những dự báo hợp lý về sự phát triển của tình hình. Tuy nhiên, một tổ chức được đặc trưng bởi sự hiện diện của chính sách nhân sự phòng ngừa không có đủ khả năng để tác động đến chính sách đó. Bộ phận nhân sự của những doanh nghiệp như vậy không chỉ có phương tiện chẩn đoán nhân sự mà còn có thể dự báo tình hình nhân sự cho trung hạn. Các chương trình phát triển của tổ chức bao gồm các dự báo ngắn hạn và trung hạn về nhu cầu nhân sự, cả định tính và định lượng, và các nhiệm vụ phát triển nhân sự được xây dựng. Vấn đề chính của các tổ chức như vậy là phát triển các chương trình nhân sự mục tiêu.

4. Chính sách nhân sự tích cực. Nếu ban lãnh đạo không chỉ có dự báo mà còn có các phương tiện tác động đến tình hình và dịch vụ nhân sự có thể phát triển các chương trình nhân sự chống khủng hoảng, tiến hành giám sát liên tục tình hình và điều chỉnh việc thực hiện các chương trình phù hợp với các thông số của tình hình bên ngoài và bên trong, sau đó chúng ta có thể nói về một nền chính trị thực sự hoạt động.

Nhưng các cơ chế mà ban quản lý có thể sử dụng để phân tích tình hình dẫn đến thực tế là các cơ sở cho các dự báo và chương trình có thể vừa hợp lý (có ý thức) vừa không hợp lý (khó có thể phù hợp với thuật toán hóa và mô tả).

Theo đó, chúng ta có thể phân biệt hai nhóm phụ của chính sách nhân sự tích cực: hợp lý và mạo hiểm.

Tại hợp lý chính sách nhân sự, quản lý của doanh nghiệp vừa chẩn đoán định tính, vừa dự báo hợp lý cho sự phát triển của tình hình và có phương tiện để tác động đến nó. Bộ phận nhân sự của doanh nghiệp không chỉ có phương tiện chẩn đoán nhân sự mà còn dự báo tình hình nhân sự cho trung và dài hạn. Các chương trình phát triển của tổ chức chứa đựng những dự báo ngắn hạn, trung hạn và dài hạn về nhu cầu nhân sự (định tính và định lượng). Ngoài ra, một phần không thể thiếu của kế hoạch là chương trình công tác nhân sự với các phương án thực hiện.

Tại phiêu lưu chính sách nhân sự, ban lãnh đạo doanh nghiệp không có chẩn đoán định tính, dự báo hợp lý về tình hình phát triển mà tìm cách tác động. Theo quy định, bộ phận nhân sự của doanh nghiệp không có các phương tiện để dự đoán tình hình nhân sự và chẩn đoán nhân sự, tuy nhiên, các chương trình phát triển của doanh nghiệp bao gồm kế hoạch công tác nhân sự, thường tập trung vào việc đạt được các mục tiêu quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp, nhưng không được phân tích từ quan điểm thay đổi tình hình. Trong trường hợp này, kế hoạch làm việc với nhân sự dựa trên một ý tưởng khá cảm tính, ít được tranh cãi, nhưng có lẽ đúng về các mục tiêu làm việc với nhân sự.

Các vấn đề trong việc thực hiện chính sách nhân sự như vậy có thể phát sinh nếu ảnh hưởng của các yếu tố trước đây không được xem xét tăng lên, dẫn đến tình hình thay đổi mạnh, ví dụ, với sự thay đổi đáng kể trên thị trường, sự xuất hiện của một sản phẩm mới có thể thay thế sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp. Theo quan điểm nguồn nhân lực, việc đào tạo lại nhân sự là cần thiết, nhưng việc đào tạo lại nhanh chóng và hiệu quả có thể được thực hiện thành công, ví dụ như ở một doanh nghiệp có đội ngũ nhân sự khá trẻ hơn là ở một doanh nghiệp có trình độ chuyên môn cao. nhân viên cao tuổi. Do đó, khái niệm “chất lượng nhân sự” bao gồm một tham số nữa, mà rất có thể đã không được tính đến khi chuẩn bị một kế hoạch làm việc nhân sự trong khuôn khổ của loại chính sách nhân sự này.

2. Các loại chính sách nhân sự theo mức độ mở.

Cơ sở thứ hai để phân biệt các chính sách nhân sự có thể là định hướng cơ bản đối với nhân sự của chính mình hoặc nhân sự bên ngoài, mức độ cởi mở trong mối quan hệ với môi trường bên ngoài trong việc đào tạo nhân sự. Trên cơ sở này, hai loại chính sách nhân sự được phân biệt theo truyền thống - mở và đóng.

Chính sách nhân sự cởi mở có đặc điểm là tổ chức minh bạch đối với nhân viên tiềm năng ở bất kỳ cấp nào, bạn có thể đến và bắt đầu làm việc cả từ vị trí thấp nhất và từ vị trí ở cấp quản lý cao nhất. Tổ chức sẵn sàng thuê bất kỳ chuyên gia nào, nếu anh ta có đủ trình độ phù hợp mà không cần tính đến kinh nghiệm làm việc trong tổ chức này hoặc các tổ chức liên quan. Loại chính sách nhân sự này là đặc trưng của các công ty viễn thông hiện đại hoặc những mối quan tâm về ô tô sẵn sàng “mua” người cho bất kỳ cấp độ công việc nào, bất kể trước đây họ đã từng làm việc trong các tổ chức đó hay chưa. Loại chính sách nhân sự này có thể phù hợp với các tổ chức mới đang theo đuổi chính sách tích cực chinh phục thị trường, tập trung vào tăng trưởng nhanh và nhanh chóng đi đầu trong ngành của họ.

Chính sách nhân sự khép kín có đặc điểm là tổ chức chỉ tập trung vào việc đưa nhân sự mới vào từ cấp chính thức thấp nhất và việc thay thế chỉ xảy ra giữa các nhân viên của tổ chức. Đây là loại chính sách nhân sự điển hình cho các công ty tập trung vào việc tạo ra một bầu không khí công ty nhất định, hình thành một tinh thần tham gia đặc biệt và cũng có thể làm việc trong điều kiện thiếu hụt nguồn nhân lực.

Bảng 2. Đặc điểm so sánh của hai loại chính sách nhân sự.

Quy trình nhân sự	Chính sách nhân sự cởi mở	Chính sách nhân sự khép kín
Tuyển dụng	Tình hình cạnh tranh cao trên thị trường lao động	Tình trạng thiếu lao động, thiếu lao động mới
Sự thích nghi của nhân viên	Khả năng nhanh chóng hòa nhập vào các mối quan hệ cạnh tranh, giới thiệu các phương pháp tiếp cận mới cho tổ chức được cung cấp cho người mới bắt đầu	Thích ứng hiệu quả nhờ thiết chế của người cố vấn (“người giám hộ”), tính gắn kết nhóm cao, hòa nhập vào các phương pháp tiếp cận truyền thống
Đào tạo và phát triển nhân sự	Thường được tổ chức ở các trung tâm bên ngoài, thúc đẩy việc vay mượn	Thường được tổ chức tại các trung tâm nội bộ công ty, thúc đẩy việc hình thành một quan điểm duy nhất, các công nghệ chung, thích ứng với công việc của tổ chức
Thăng chức nhân viên	Khó phát triển khi xu hướng tuyển dụng thịnh hành	Nhân viên của công ty luôn ưu tiên bổ nhiệm vào các vị trí cao hơn, hoạch định nghề nghiệp được thực hiện
Động lực và kích thích	Ưu tiên cho các vấn đề kích thích (động lực bên ngoài)	Ưu tiên các câu hỏi về động cơ (đáp ứng nhu cầu ổn định, an ninh, được xã hội chấp nhận)
Thực hiện các đổi mới	Tác động đổi mới liên tục đối với bộ phận nhân viên mới, cơ chế chính của đổi mới là hợp đồng, xác định trách nhiệm của nhân viên và tổ chức	Sự cần thiết phải khởi động cụ thể quá trình phát triển sáng kiến, ý thức làm chủ cao, có trách nhiệm với những thay đổi thông qua nhận thức về số phận chung của một người và một doanh nghiệp