Yönetimsel kararlar almanın ekonomik etkinliği. Yönetim ve yönetim kararlarının etkinliğinin değerlendirilmesi

Kuruluşların ekonomik ve finansal faaliyetleri sürecinde, birkaç taneden birini seçmeye ihtiyaç duyulduğunda durumlar sürekli olarak ortaya çıkar. seçenekler hareketler. Böyle bir seçim sonucunda belli bir karar ortaya çıkar.

Etkinliği doğru bir şekilde belirlemek için yönetim kararları, bir ticaret kuruluşunun gelir ve giderlerinin ayrı ürün grupları bağlamında ayrı ayrı muhasebeleştirilmesi gerekir. Ancak pratikte bu tür kayıtları tutmak çok zordur. Sonuç olarak, analizde, 1 milyon ruble emtia cirosu başına kâr ve ayrıca 1 milyon ruble emtia stoğu başına dağıtım maliyetleri gibi belirli niteliksel göstergelerin kullanılması tavsiye edilir.

Bir ticaret organizasyonunda yönetim kararlarının etkinliği, ticaret hacminde bir artış, mal cirosunda bir hızlanma, envanter miktarında bir azalma olarak nicel bir biçimde genelleştirilmiş bir şekilde kendini gösterir.

Yönetim kararlarının uygulanmasının nihai mali ve ekonomik sonucu, bir ticaret organizasyonunun gelirinde bir artış ve giderlerinde bir azalma ile kendini gösterir.

Ekonomik verim

Yönetim kararlarının ekonomik verimliliğinin belirlenmesi, bunun sonucunda yürütmenin artması ve sonuç olarak artması, aşağıdaki formüle göre yapılabilir:

Ef \u003d P * T \u003d P * (Tf - Tpl),

ef- ekonomik verimlilik (bin ruble olarak);
P- 1 milyon ruble ciro başına kar (bin ruble olarak);
T- ticaretin değerindeki artış (milyon ruble olarak);
tf- bu yönetim kararının uygulanmasından sonra gerçekleşen fiili ciro;
tpl- planlanan ciro (veya bu yönetim kararının uygulanmasından önceki karşılaştırılabilir dönem için ciro).

Söz konusu örnekte, bir yönetim kararının alınmasının ve uygulanmasının ekonomik verimliliği, mallar dengesine atfedilebilen tutarda (satış giderleri veya ticari giderler) bir azalma olarak ifade edilmektedir. Bu, elde edilen kar miktarında bir artışa yol açar. Bu verimlilik aşağıdaki formülle belirlenebilir:

Ef \u003d IO * Z \u003d IO * (Z 2 - Z 1),

ef- bu yönetim önleminin ekonomik etkinliği (bin ruble olarak);
VE HAKKINDA- 1 milyon ruble emtia stokuna atfedilebilen dağıtım maliyetlerinin değeri (bin ruble olarak);
3 - emtia stoklarındaki (milyon, ruble) değişimin (azalmanın) boyutu;
3 1 - yönetim kararının (ölçüm) uygulanmasından önceki emtia stoklarının değeri (milyon ruble);
3 2 - bu yönetim kararının uygulanmasından sonra mal stoklarının değeri.

Ayrıca uygulanan yönetim kararının ekonomik verimliliği de cironun hızlanmasını etkilemiştir. Bu etki aşağıdaki formülle belirlenebilir:

Ef \u003d Io * Ob \u003d Io (Ob f - O pl),

ef- yönetim kararının ekonomik etkinliği (bin ruble);
Ve hakkında- dağıtım maliyetlerinin eşzamanlı değeri (bin ruble);
Hakkında- mal cirosunun hızlandırılması (gün olarak);
hakkında- bir yönetim kararının uygulanmasından önce malların devri (gün olarak).
f hakkında- bir yönetim kararının uygulanmasından sonra malların devri (gün olarak).

Yönetim kararlarının analiz yöntemleri

Yönetimsel kararların alınması ve uygulanmasının etkinliğini değerlendirmek için ana analiz yöntem ve tekniklerini uygulama prosedürünü ele alalım.

Karşılaştırma Yöntemi kuruluşun faaliyetlerini değerlendirmeyi, göstergelerin gerçek değerlerindeki temel değerlerden sapmaları belirlemeyi, bu sapmaların nedenlerini belirlemeyi ve kuruluşun faaliyetlerinin daha da iyileştirilmesi için rezervler bulmayı mümkün kılar.

dizin yöntemi bireysel unsurları ölçülemeyen karmaşık olayların analizinde kullanılır. Olarak göreceli göstergeler Planlanan hedeflerin uygulanma derecesini değerlendirmek ve ayrıca belirlemek için gerekli çeşitli fenomenler ve süreçler.

Bu yöntem, genelleme göstergesini sapma faktörlerine ayırmayı mümkün kılar.

denge yöntemi Bireysel faktörlerin etkisini belirlemek için kuruluşun performansının birbiriyle ilişkili göstergelerini karşılaştırmak ve ayrıca kuruluşun performansını iyileştirmek için rezerv aramaktır. Aynı zamanda, bireysel göstergeler arasındaki ilişki, belirli karşılaştırmalar sonucunda elde edilen sonuçların eşitliği şeklinde ifade edilir.

eliminasyon yöntemi indeks, denge ve zincir ikameleri, diğer faktörlerin aksi takdirde eşit koşullar altında hareket ettiği varsayımına dayanarak, tek bir faktörün kuruluşun performansının genelleme göstergesi üzerindeki etkisini seçmeyi mümkün kılar, yani. plana göre planlandığı gibi.

Grafik yöntemi organizasyonun faaliyetlerini görsel olarak göstermenin bir yolu ve ayrıca bir dizi göstergeyi belirlemenin bir yolu ve analiz sonuçlarını resmileştirmenin bir yolu.

Fonksiyonel maliyet analizi(FSA), yararlı etkiyi, yani toplam maliyetlerin birim başına getirisini artırmak için incelenen nesnenin (süreçler, ürünler) amacına uygun olarak kullanılan sistematik bir araştırma yöntemidir. yaşam döngüsü nesne.

İşlevsel maliyet analizinin en önemli özelliği, tasarlanan nesnenin belirli belirli koşullarda gerçekleştirmesi gereken işlevler listesinin uygunluğunu belirlemek veya mevcut bir nesnenin işlevlerine olan ihtiyacı kontrol etmektir.

Ekonomik ve matematiksel analiz yöntemleri mevcut veya planlanan ekonomik koşullarda yönetim kararlarını belirleyen en iyi seçenekleri seçmek için kullanılır.

Ekonomik ve matematiksel analiz yöntemlerinin yardımıyla aşağıdaki görevler çözülebilir:

ekonomik ve matematiksel yöntemler kullanılarak geliştirilen üretim planının değerlendirilmesi;
üretim programının optimizasyonu, atölyeler ve bireysel ekipman türleri arasındaki dağılımı;
mevcut üretim kaynaklarının, kesme malzemelerinin dağıtımının optimizasyonu ve ayrıca stok normlarının ve standartlarının optimizasyonu ve bu kaynakların tüketimi;
ürünün bireysel bileşenlerinin yanı sıra teknolojik ekipmanın birleşme seviyesinin optimizasyonu;
bir bütün olarak organizasyonun optimal büyüklüğünün yanı sıra bireysel atölyeler ve üretim alanlarının belirlenmesi;
optimal ürün yelpazesinin oluşturulması;
fabrika içi nakliye için en rasyonel yolların belirlenmesi;
ekipmanın en rasyonel çalışma koşullarının belirlenmesi ve onarımları;
bir yönetim kararının optimal varyantı açısından bir birim kaynak türü kullanmanın ekonomik verimliliğinin karşılaştırmalı analizi;
optimal çözümün benimsenmesi ve uygulanmasıyla bağlantılı olarak olası üretim içi kayıpların belirlenmesi.

Bu bölümü özetleyelim. Kuruluşun işleyişinin etkinliği büyük ölçüde yönetim kararlarının kalitesine bağlıdır. Bu, optimal yönetim kararlarının geliştirilmesi ve uygulanmasında teorik bilgi ve pratik becerilere sahip idari aygıtın tüm sorumlu çalışanlarına ve hepsinden önemlisi organizasyon başkanlarına hakim olmanın önemini belirler.

Bir yönetim kararının geliştirilmesi ve benimsenmesi genellikle birkaç alternatiften birinin seçimidir. Yönetimsel kararlar alma ihtiyacı, işletmenin bilinçli ve amaçlı doğası tarafından belirlenir. insan aktivitesi. Bu ihtiyaç, yönetim sürecinin tüm aşamalarında ortaya çıkar ve herhangi bir yönetim fonksiyonunun parçasıdır.

Alınan yönetimsel kararların doğası, belirli bir durum hakkında mevcut bilgilerin eksiksizliği ve güvenilirliğinden çok etkilenir. Buna dayanarak, yönetim kararları hem kesinlik koşulları (deterministik kararlar) hem de risk veya belirsizlik koşulları (olasılık kararları) altında alınabilir.

Yönetim Karar Verme Süreci- bu, belirli bir kuruluşun sorunlarını çözmeyi amaçlayan ve durumu analiz etmeyi, alternatif seçenekler üretmeyi ve bunlardan seçim yapmayı içeren yönetim konusunun döngüsel bir eylem dizisidir. en iyi seçenek ve sonra - seçilen yönetim kararının uygulanması.

Yönetimsel kararları hazırlama ve uygulama pratiği, ekonomik yönetimin her seviyesinde sayısız hata örneği verir. Bu, birçok nedenin eyleminin bir sonucudur, çünkü ekonominin gelişimi aşağıdakilerden oluşur: Büyük bir sayı çeşitli durumlar izinlerini gerektirir.

Etkisiz yönetim kararlarının benimsenmesi ve uygulanmasının nedenleri arasında en önemli yer, bunların geliştirilmesi ve uygulanmasının düzenlenmesi teknolojisine cehalet veya uymamaktır.

Karar verme teorisi olarak bilinen yönetsel kararların geliştirilmesinde sibernetik yaklaşımın önemli bir rolü vardır. Matematiksel aparatın ve modern teknolojinin geniş kullanımına dayanmaktadır. bilgisayar Bilimi.

Verimlilik, birinin biri üzerinde bıraktığı izlenim anlamına gelen "etki" kelimesinden gelir. Bu izlenimin örgütsel, ekonomik, psikolojik, yasal, etik, teknolojik ve sosyal anlamları olabilir. Etki gözlemlenebilir veya oluşturulabilir. Genellikle, etki (sonuç) maliyetlerle karşılaştırılabilir terimlerle karşılaştırılır. Örneğin 1994 yılında N şehrinin nüfusunun %30'u (120 bin kişi) belediye başkanlığı seçimlerine katılırken, 1,2 bin kişi seçim kampanyasına katılmıştır. aktivistler ve 1999'da - nüfusun sırasıyla% 45'i (180 bin kişi) ve 900 kişi. aktivistler. Organizasyon etkisi 60 bin kişi, organizasyon maliyetleri ise 300 kişi azaldı. aktivistler.

Etki (sonuç) ve maliyetlerin oranı karakterize eder yeterlik herhangi bir aktivite veya olay. Verimlilik olumlu ve olumsuz olabilir. 1999'daki seçim kampanyası örneğinde, olumlu bir etki ve organizasyonel maliyetlerde azalma var. Bu, bir propaganda kampanyası yürütme teknolojisinin, aktivistlerin yüksek profesyonelliğinin geliştirilmesinin bir sonucu olarak mümkündür.

Böylece organizasyonel, ekonomik ve diğer verimlilikten bahsedebiliriz.

Bir tür verimlilik, bir diğeri pahasına değişebilir. Böylece ekonomik verimliliği azaltarak sosyal verimliliği artırmak mümkündür. Ekonomik verimliliği ilk sıraya koyarsak ve örgütsel verimliliğe dikkat etmezsek, o zaman her şey bilgi süreçleri yavaşlayabilir ve bu elbette ekonomik verimliliğin kendisini etkileyecektir. Dinozor ilkesini hatırlayın: "Dinozorun kafasında kuyruk için verilen karar ona ulaştığında, artık gerekli olmayabilir veya kuyruk olmayacak."

Bir bütün olarak şirketin etkinliği, SD'nin etkinliği, ürün verimliliği, şirketin onu üretme kabiliyeti, tedarikçiler, yükleniciler ve müşteriler arasında yüksek bir imajdan oluşur.

Bir yönetim kararının etkinliği:

bir yönetim kararının uygulanmasıyla maliyet birimi başına planlanan sonuca ulaşma düzeyi;

bir kuruluşta bir yönetim kararının geliştirilmesi veya uygulanması sonucunda elde edilen kaynak etkinliği. Kaynaklar finans, malzeme, personel sağlığı, iş organizasyonu vb. olabilir.

SD'nin genel verimliliğinin ve etkinliğinin sınıflandırılmasına benzeterek, örgütsel, ekonomik, sosyal, teknolojik, psikolojik, yasal, çevresel, etik ve politik olarak ayrılmıştır.

SD'nin organizasyonel etkinliğiörgütsel hedeflere daha az çalışanla veya daha kısa sürede ulaşılması gerçeğidir. Organizasyonel hedefler, aşağıdaki insan ihtiyaçlarının uygulanması ile ilgilidir: yaşam ve güvenliğin organizasyonunda, yönetimde, istikrarda, düzende. SD'nin organizasyonel verimliliği ve kalitesi ayrılmaz bir şekilde bağlantılıdır ve bu nedenle birçok yayında SD'nin bu parametreleri birlikte düşünülür.

SD'nin ekonomik verimliliği- bu, belirli bir SD'nin uygulanması sonucunda elde edilen fazla ürünün maliyetinin ve geliştirme ve uygulama maliyetlerinin oranıdır.

SD'nin sosyal verimliliği daha fazla insan ve toplum için sosyal hedeflere daha fazla ulaşmak gerçeği olarak da düşünülebilir. Kısa bir zaman daha az işçi, daha az Finansal maliyetler. Sosyal Hedefler Aşağıdaki insan ihtiyaçlarını gerçekleştirin: bilgi, bilgi, yaratıcı çalışma, kendini ifade etme, iletişim, eğlence.

SD'nin teknolojik verimliliği- iş planında planlanan belirli sonuçlara (sektörel, ulusal veya dünya teknolojik üretim düzeyi) daha kısa sürede veya daha düşük finansal maliyetlerle ulaşılması gerçeği.

SD'nin psikolojik etkinliği- için psikolojik hedeflere ulaşma gerçeği daha fazla işçilere veya kamuya daha kısa sürede, daha az işçiyle veya daha düşük finansal maliyetlerle Psikolojik hedefler şu insan ihtiyaçlarını gerçekleştirir: aşk, aile, boş zaman.

SD'nin yasal etkinliği kuruluşun ve personelin yasal hedeflerine daha kısa sürede, daha az çalışanla veya daha düşük finansal maliyetlerle ne derece ulaşıldığı ile değerlendirilir. Yasal hedefler, güvenlik ve düzen için insan ihtiyaçlarını gerçekleştirir.

Çevresel verimlilik SD- bu, organizasyonun ve personelin çevresel hedeflerine daha kısa sürede, daha az çalışanla veya daha düşük finansal maliyetlerle ulaşılması gerçeğidir. Çevresel hedefler aşağıdaki insan ihtiyaçlarını gerçekleştirir: güvenlik, sağlık, organizasyon sürdürülebilir kalkınma hayat, fizyolojik.

SD'nin etik etkinliği- organizasyonun ve personelin ahlaki hedeflerine daha kısa sürede, daha az çalışanla veya daha düşük finansal maliyetlerle ulaşılması gerçeği. Etik hedefler, bir kişinin ihtiyaç ve çıkarlarını standartlara uygun olarak gerçekleştirir. ahlaki standartlar etraftaki insanların davranışları.

SD'nin siyasi etkinliği- bu, örgütün ve personelin politik hedeflerine daha kısa sürede, daha az çalışanla veya daha düşük finansal maliyetlerle ulaşması gerçeğidir. Siyasi hedefler aşağıdaki insan ihtiyaçlarını gerçekleştirir: inanç, vatanseverlik, kendini gösterme ve kendini ifade etme, yönetim.

SD'nin etkinliği, gelişim düzeylerine, kişilerin ve şirketlerin kapsamına göre bölünmüştür. Bir şirketin, bir şirketler grubunun, bir endüstrinin, bir bölgenin, bir ülkenin üretim ve yönetimi düzeyinde SD'nin etkinliğini öne çıkarırlar.

Şirket faaliyetlerinde gerekli bir koşul etkili işleyiş tüm iş katılımcılarının çıkarlarının dengesidir: sahipler, yöneticiler, personel, yükleniciler, müşteriler vb. Ortak bir çıkarla, her birinin diğer katılımcılar tarafından saygı duyulması ve dikkate alınması gereken kendi çıkarları vardır.

SD verimlilik yönetimi, üretilen ürünlerin etkinliği ve şirketin faaliyetleri için gerçek göstergelere, normlara ve standartlara dayanan bir nicel ve nitel değerlendirme sistemi aracılığıyla gerçekleştirilir. Bu tür göstergeler, normlar ve standartlar aşağıdaki alanlardaki verileri içerir:

bir bütün olarak şirketin faaliyetleri;

personelin ihtiyaç ve çıkarlarının memnuniyet derecesi;

şirketin belirli bir pazardaki faaliyetleri;

yönetimi, bakımı ve üretim faaliyetleri;

doğrudan üretim;

belirli ürün türlerinin üretimi (hizmetler, bilgi ve bilgi);

maddi ve entelektüel kaynakların kullanımı;

Aynı zamanda şirketin genel performans göstergesidir.

Ekonomik verimliliği değerlendirme yöntemleri

yönetim kararları

Ekonomik verimlilik göz önüne alındığında, belirli bir yönetim kararının uygulanması sonucunda elde edilen artı ürünün piyasa değerini güvenilir bir şekilde belirlemek metodolojik olarak zordur. Bilgi biçiminde uygulanan bir yönetim kararı, bir ürün, hizmet veya bilginin maddi biçiminde doğrudan ifade edilmez, ancak onlar için koşullar yaratır. Bir yönetim kararının olumlu bir ekonomik etkisi tasarruf, olumsuz olanı ise kayıptır. Ekonomik verimliliği değerlendirmek için şunları uygulayın:

dolaylı eşleştirme yöntemi Çeşitli seçenekler;

nihai sonuçlara göre belirleme yöntemi;

doğrudan faaliyet sonuçlarına göre belirleme yöntemi.

1. dolaylı yöntem Yaklaşık olarak aynı koşullarda geliştirilen ve uygulanan aynı tür nesne için farklı maliyet analizi seçenekleri ile bir yönetim kararının piyasa değerini karşılaştırmayı içerir. Belirli bir uygulamadan önce, bir yönetim kararı birçok yönetim ve üretim seviyesinden geçer, bu nedenle bu süreci yavaşlatan veya hızlandıran öznel bir faktörün etkisini ayırmak gerekir.

Bu yöntem, bir yönetim kararının piyasa değeri yerine üretilen ürünlerin piyasa değerini kullanmanızı sağlar. Bu nedenle, bir yönetim kararı için iki seçenek uygularken, ilk karar için nispi ekonomik verimlilik aşağıdaki ilişkiden belirlenebilir:

nerede E E- yönetim kararının ekonomik etkinliği;

P 1T- yönetim kararının ilk versiyonunda malların satışı için alınan kar;

P 2T- yönetim kararının ikinci versiyonunda mal satışından elde edilen kar;

W 1T- yönetim kararının ilk versiyonunda malların üretim maliyeti;

W 2T- yönetim kararının ikinci varyantında malların üretim maliyeti.

Bu nedenle, eğer yönetici sadece kararları ile aynı seviyede üretimi sürdürürse, o zaman yönetim kararlarının ekonomik verimliliği sıfıra eşit olurken, diğer verimlilik türleri, örneğin örgütsel, sosyal önemli olabilir.

2. Nihai sonuçlara göre belirleme yöntemi bir bütün olarak üretim verimliliğinin hesaplanmasına ve yönetimsel kararın sabit, istatistiksel olarak doğrulanmış bir payının üretim verimliliğine tahsisine dayanır:

, (2)

nerede P- mal satışından elde edilen kar;

03 - toplam tutar;

İle= 20 ÷ %30 - yönetim kararının payı.

3. Doğrudan faaliyet sonuçlarına göre belirleme yöntemi bir yönetim kararının hedeflere ulaşma, işlevler, yöntemler vb. uygulamadaki doğrudan etkisinin değerlendirilmesine dayanır. Ekonomik verimliliğin değerlendirilmesindeki ana parametreler standartlardır (geçici, kaynak, finansal vb.). Bir yönetim kararının ekonomik verimliliği şu orandan belirlenir:

, (3)

nerede ben- kaynağın kullanımı (atığı) için standart i yönetim kararlarının geliştirilmesi ve uygulanması için;

ben- fiili kullanım (maliyetler) i Yönetim kararlarının geliştirilmesi ve uygulanması için kaynak.

Bu yöntemle hesaplarken, birkaç kaynak için ekonomik verimliliğin değerini belirlemek gerekir. (t) ve sonra kaynak önceliğine göre ( ben) ekonomik verimliliğin ortalama değerini bulunuz:

. (4)

Yönetim kararlarının ekonomik verimliliğine ilişkin birkaç değerlendirme örneğini ele alalım.

Örnek 1: Mary şirketi üretir ve satar unlu Mamüller ve diğer ürünler. Şirket başkanı, fonksiyonel görevleri değiştirmek için yönetim kararlarını uyguladı ve bir çalışanı azalttı. Ek işlevleri yerine getirmek için diğer çalışanlar maddi ücretlerini artırdı. Fonksiyonel sorumlulukların iyileştirilmesinin bir sonucu olarak ve daha iyi iş personel:

üretim maliyeti %1 azaldı;

ürünlerin fiyatı %0,5 azaldı;

satış hacmindeki artışa bağlı olarak toplam gerçekleşen fiyat %5 arttı.

Tablo 1 - Genel veriler

Yönetim kararının ekonomik etkinliğinin değerlendirilmesi gerekmektedir. Yönetim kararının ekonomik verimliliğini aşağıdaki yöntemlerle hesaplıyoruz:

1. Nihai sonuçları karşılaştırma yöntemi.

Değerleri formül (1) ile değiştirerek elde ederiz:

2. Nihai sonuçların yöntemi.

Değerleri formül (2) ile değiştirerek elde ederiz:

Sonuçları karşılaştırdığımızda, küçük bir tutarsızlık görüyoruz. Ancak bu fark ekonomik ve yönetsel hesaplamalarda kabul edilebilir düzeydedir.

Örnek 2. Bir işletme ofis ekipmanı üretmektedir. Ürünlerin satışları düşüyor, bu nedenle pazarlama departmanı başkanı, ürünlerin ödeme şeklini kiralama şeklinde genişletmek için bir yönetim kararı aldı. Ürünler, cari hesabın finansal olarak doldurulmasından daha hızlı işletmeden ayrılmaya başladı. Bir yıllık çalışmanın ardından bu sistem terk edilmek zorunda kaldı. Ve sonra işletme başkanı, çalışan personelin kalıcı ve geçici bir bölümünü oluşturmaya karar verdi. Personelin kalıcı kısmı bağımsız olarak ve geçici kısım - sipariş sayısına bağlı olarak çalışır.

Tablo 2 - Genel veriler

İki yönetim kararının ekonomik verimliliğinin değerlendirilmesi gerekmektedir. Yönetim kararının ekonomik verimliliğini aşağıdaki yöntemlerle hesaplıyoruz:

1. Farklı seçenekleri karşılaştırma yöntemi.

Verileri formül (1) ile değiştirerek, ikinci çözümün ekonomik verimliliğini birinciye göre hesaplayalım:

Bu iyi bir göreceli sonuçtur.

Benzer şekilde, birinci çözümün ekonomik verimliliğini ikinciye göre hesaplıyoruz.

Yönetim kararlarının ve bileşenlerinin etkinliği. SD'nin örgütsel etkinliği. SD'nin sosyal verimliliği. SD'nin ekonomik verimliliği. Yönetim kararlarının etkinliğini değerlendirmek için karşılaştırmalı ekonomik analiz ve kılavuzlar. SD'nin hazırlanması ve uygulanmasının ekonomik verimliliğini hesaplama yöntemleri: çeşitli seçenekleri karşılaştırmanın dolaylı bir yöntemi, nihai sonuçlara dayalı bir değerlendirme yöntemi, faaliyetlerin doğrudan sonuçlarına dayanan bir değerlendirme yöntemi.

Genel bilgi

Böylece organizasyonel, ekonomik ve diğer verimlilikten bahsedebiliriz (Şekil 7.2).

Pirinç. 7.2.Ana fonksiyonel verimlilik türleri

Bir tür verimlilik, bir diğeri pahasına değişebilir. Böylece ekonomik verimliliği azaltarak sosyal verimliliği artırmak mümkündür. Ekonomik verimlilik ilk sıraya konursa ve örgütsel verimliliğe dikkat edilmezse, tüm bilgi süreçleri yavaşlayabilir ve bu elbette ekonomik verimliliğin kendisini etkileyecektir. Dinozor ilkesini hatırlayın: "Dinozorun kafasında kuyruk için verilen karar ona ulaştığında, artık gerekli olmayabilir veya kuyruk olmayacak."

Bir bütün olarak şirketin etkinliği, SD'nin etkinliği, ürün verimliliği, şirketin onu üretme kabiliyeti, tedarikçiler, yükleniciler ve müşteriler arasında yüksek bir imajdan oluşur.

SD verimliliği

SD verimliliği - bu, bir kuruluşta bir yönetim kararının geliştirilmesi veya uygulanması sonucunda elde edilen kaynak etkinliğidir. Kaynaklar finans, malzeme, personel sağlığı, iş organizasyonu vb. olabilir.

Genel verimlilik ve etkinlik sınıflandırmasına benzer şekilde, SD'nin örgütsel, ekonomik, sosyal, teknolojik, psikolojik, yasal, çevresel, etik ve politik olarak ayrılmıştır.

SD'nin organizasyonel etkinliği -örgütsel hedeflere daha az çalışanla veya daha kısa sürede ulaşılması gerçeğidir. Organizasyonel hedefler, aşağıdaki insan ihtiyaçlarının uygulanması ile ilgilidir: yaşam ve güvenliğin organizasyonunda, yönetimde, istikrarda, düzende. SD'nin organizasyonel verimliliği ve kalitesi ayrılmaz bir şekilde bağlantılıdır ve bu nedenle birçok yayında SD'nin bu parametreleri birlikte düşünülür.

SD'nin ekonomik verimliliği- bu, belirli bir SD'nin uygulanması sonucunda elde edilen fazla ürünün maliyetinin ve geliştirme ve uygulama maliyetlerinin oranıdır.

SD'nin sosyal verimliliği daha az sayıda işçi tarafından daha az sayıda insan ve toplum için sosyal hedeflere daha kısa sürede, daha düşük finansal maliyetlerle ulaşılması gerçeği olarak da düşünülebilir. Sosyal hedefler aşağıdaki insan ihtiyaçlarını gerçekleştirir: bilgi, bilgi, yaratıcı çalışma, kendini ifade etme, iletişim ve eğlence.

SD'nin teknolojik verimliliği - iş planında planlanan belirli sonuçlara (sektörel, ulusal veya dünya teknolojik üretim düzeyi) daha kısa sürede veya daha düşük finansal maliyetlerle ulaşılabilmesidir.

SD'nin psikolojik etkinliği- daha az sayıda işçiyle veya daha düşük finansal maliyetlerle daha fazla sayıda işçi veya nüfus için daha kısa sürede psikolojik hedeflere ulaşılması gerçeği. Psikolojik hedefler şu insan ihtiyaçlarını gerçekleştirir: aşk, aile, boş zaman.

Çevresel verimlilik SD - organizasyonun ve personelin çevresel hedeflerine daha kısa sürede, daha az çalışanla veya daha düşük finansal maliyetlerle ulaşması gerçeğidir. Çevresel hedefler, aşağıdaki insan ihtiyaçlarını gerçekleştirir: güvenlik, sağlık, yaşamın sürdürülebilir gelişiminin organizasyonu, fizyolojik.

SD'nin etik etkinliği -örgütün ve personelin ahlaki hedeflerine daha kısa sürede, daha az çalışanla veya daha düşük finansal maliyetlerle ulaşması gerçeğidir. Etik hedefler, etrafındaki insanlar tarafından ahlaki davranış normlarına uyulmasında bir kişinin ihtiyaçlarını ve çıkarlarını gerçekleştirir.

SD'nin siyasi etkinliği -örgütün ve personelin politik hedeflerine daha kısa sürede, daha az çalışanla veya daha düşük finansal maliyetlerle ulaşması gerçeğidir. Siyasi hedefler aşağıdaki insan ihtiyaçlarını gerçekleştirir: inanç, vatanseverlik, kendini gösterme ve kendini ifade etme, yönetim.

Şirketin faaliyetlerinde, etkin işleyiş için gerekli bir koşul, tüm iş katılımcılarının çıkarlarının dengesidir: sahipler, yöneticiler, personel, karşı taraflar, müşteriler vb. Ortak bir çıkarla, her birinin saygı duyulması gereken kendi çıkarları vardır. ve diğer katılımcılar tarafından dikkate alınır.

 bir bütün olarak şirketin faaliyetleri;

 personelin ihtiyaç ve çıkarlarının tatmin derecesi;

 şirketin belirli bir pazardaki faaliyetleri;

 yönetim, hizmet ve üretim faaliyetleri;

 doğrudan üretim;

 Belirli ürün türlerinin (hizmetler, bilgi ve

 maddi ve entelektüel kaynakların kullanımı;

 Halkla ilişkiler şirketleri,

ve şirket tarafından benimsenen genel performans göstergesi.

SD'nin ekonomik verimliliğini değerlendirme yöntemleri

Ekonomik verimlilik düşünüldüğünde ( E e) belirli bir SD'nin uygulanması sonucunda elde edilen artı ürünün değerini güvenilir bir şekilde belirlemek metodolojik olarak zordur, yani. piyasa değeri. Bilgi biçiminde uygulanan SD, doğrudan mal, hizmet veya bilgi biçiminde ifade edilmez, ancak onlar için koşullar yaratır. SD'nin olumlu ekonomik etkisi tasarruf, olumsuz olanı ise kayıptır. Ölçmek için bir dizi yöntem bilinmektedir (daha kesin olarak, tahmin etme) E uh, arasında daha yaygın olarak kullanılanlar:

 farklı seçenekleri karşılaştırmanın dolaylı yöntemi;

 nihai sonuçlara göre;

 doğrudan faaliyet sonuçlarıyla.

dolaylı yöntem piyasa değerinin analizini içerir

Yaklaşık olarak aynı koşullarda geliştirilen ve uygulanan aynı tür nesne için SD seçeneklerini analiz ederek SD ve SD maliyetleri. Somut uygulamadan önce SD, birçok yönetim ve üretim seviyesinden geçer, bu nedenle bu süreci yavaşlatan veya hızlandıran öznel faktörün etkisini ayırmak gerekir.

Bu yöntem, SD'nin piyasa değeri yerine üretilen ürünlerin piyasa değerinin kullanılmasına izin verir. Bu nedenle, iki SD seçeneği uygulanırken, ilk çözüm için nispi ekonomik verimlilik aşağıdaki ilişkiden belirlenebilir:

E e = ( P 2 ton / W 2t - P 1 ton / W 1t) %100,

nerede P 1t - SD'nin ilk varyantında malların satışı için alınan kar; P 2t - SD'nin ikinci varyantında malların satışı için alınan kar; W lm - SD'nin ilk varyantındaki malların üretim maliyetleri; W 2m - SD'nin ikinci varyantında malların üretimi için maliyetler.

Bu nedenle, yönetici kararları ile yalnızca aynı düzeyde üretimi sürdürürse, SD'nin ekonomik verimliliği sıfıra eşit olurken, diğer verimlilik türleri, örneğin örgütsel, sosyal önemli olabilir.

Nihai sonuçlara göre belirleme yöntemi bir bütün olarak üretim verimliliğinin hesaplanmasına ve sabit (istatistiksel olarak doğrulanmış) bir parçanın tahsisine dayanarak ( İle):

E uh = (P K)/ÖZ,

nerede P- mal satışından elde edilen kar; ÖZ - toplam tutar; İLE -üretim verimliliğinde SD'nin payı ( İle= 20  %30).

E belirleme yöntemi uh anında sonuçlar için aktivite, SD'nin hedeflere ulaşma, işlevlerin, yöntemlerin uygulanması vb. üzerindeki doğrudan etkisinin bir değerlendirmesine dayanır. Değerlendirmedeki ana parametreler E uh standartlardır (geçici, kaynak, finansal vb.). değer E uh orandan belirlenir:

E uh = C i /P i  100%,

nerede İTİBAREN i- kaynağın kullanımı (atığı) için standart i SD'nin geliştirilmesi ve uygulanması için; P i - fiili kullanım (maliyetler) i SD'nin geliştirilmesi ve uygulanması için kaynak.

Hesaplarken E uh Bu yöntemi kullanarak, değeri belirlemek gerekir E uh birden fazla kaynak arasında t) ve sonra kaynak önceliğine göre ( P i) ortalamayı bul E uh .

E e =
m.

SD'nin ekonomik verimliliğine ilişkin değerlendirme örnekleri

_______________________________________________________________

ÖRNEK 1

"Sıcak ekmek" şirketi unlu mamuller ve diğer ürünleri üretir ve satar. Şirket başkanı, işlevsel sorumlulukları değiştirmek için SD'yi uyguladı ve bir çalışanı işten çıkardı. Ek işlevleri yerine getirmek için diğer çalışanlar maddi ücretlerini artırdı. Fonksiyonel sorumlulukların iyileştirilmesi ve personelin daha iyi çalışması sonucunda üretim maliyeti %1, ürünlerin fiyatı %0,5 azalmış, ancak satışlardaki artış nedeniyle toplam satış fiyatı %5 artmıştır. Genel veriler tabloda verilmiştir:

SD'nin ekonomik verimliliğini değerlendirmek gerekir. SD'nin ekonomik verimliliğini iki yöntemle hesaplayalım: nihai sonuçları karşılaştırarak ve nihai sonuçlarla. Nihai sonuçları karşılaştırma yöntemine göre:

E uh = (0,668 / 2,054  0,518 / 2,074)  100%.

Sonuç olarak E uh = %7.6 hiç de fena değil!

(K =%20  %30):

E e \u003d (0.668 / 2.054)  0.25  %100.

Sonuç olarak E uh = %8,1. Önceki sonuçtan biraz daha fazla. Ancak bu fark ekonomik ve yönetsel hesaplamalarda kabul edilebilir düzeydedir.

ÖRNEK 2

Yerel ekskavatör tesisi paletli hafriyat makineleri üretmektedir. Araba satışı düşüyor, bu da tesisin yeteneklerine karşılık gelmiyor. Pazarlama departmanı başkanı, leasing şeklinde ürünler için ödeme şeklini genişletme konusundaki SD'yi kabul etti, tesisin kendisi kiraya veren olarak hareket etti. Arabalar cari hesabın mali olarak doldurulmasından daha hızlı fabrikadan çıkmaya başladı. Bir yıllık çalışmanın ardından bu sistem terk edilmek zorunda kaldı. Ve sonra tesisin baş mühendisi, çalışan personelin kalıcı ve geçici bir bölümünü oluşturmaya karar verdi. Personelin kalıcı kısmı bağımsız olarak ve geçici kısım - sipariş sayısına bağlı olarak çalışır. Hesaplamalar için genel veriler tabloda verilmiştir:

İki SD'nin ekonomik verimliliğinin değerlendirilmesi gerekmektedir.

SD'nin ekonomik verimliliğini iki yöntemle hesaplayalım: nihai sonuçları karşılaştırarak ve nihai sonuçlarla.

Nihai sonuçları karşılaştırma yöntemine göre:

ANCAK.İkinci çözümün ekonomik verimliliğini birinciye göre hesaplayalım.

E e \u003d (1.514 / 6.537 + 0.183 / 8.234)  %100.

Sonuç olarak E uh = %25.4 iyi bir nispi sonuçtur.

B. Birinci çözümün ekonomik verimliliğini ikinciye göre hesaplayalım.

E e \u003d (0.183 / 8.234 - 1.514 / 6.537)  %100.

Sonuç olarak E uh =  %25.4, ekonomik zararla sonuçlanan zayıf bir göreli sonuçtur.

Nihai sonuç yöntemine göre(K =%20  %30):

ANCAK.İlk çözüm için:

E uh =  (0,183 / 8,234)  0,25  100%.

Sonuç olarak E uh = 0,56%.

B.İkinci çözüm için:

E uh = (1,514 / 6,537)  0,25  100%.

Sonuç olarak E uh = 5,7%.

Önceki değerlendirme yöntemiyle karşılaştırıldığında, sonuçlar önemli ölçüde farklıdır. Ve bu şaşırtıcı değil, çünkü ilk yöntem çözümlerden birine dayanıyordu ve ikincisi diğer çözümlere bağlı değildi. Bu örnekte, nihai sonuç yöntemini kullanmak daha doğrudur.

ÖRNEK 3

Stroydor Open Anonim Şirketi, yerel ve cumhuriyetçi öneme sahip yollar tasarlar ve inşa eder. Pay sahipleri toplantısında, modern kaplamalarla yeni yolların tasarımına ilişkin çalışmaların başlatılmasına ilişkin bir karar kabul edildi. Bu kararın bir parçası olarak, OJSC direktörü tasarım departmanı için finansal kaynaklar, personel ve ekipman tahsis etti ve ayrıca tasarım süresini belirledi. Hesaplamalar için genel veriler tabloda verilmiştir:

SD'nin ekonomik verimliliğini değerlendirmek gerekir. Her kaynak için SD'nin ekonomik verimliliğini hesaplayalım:

E e 1 \u003d 200 / 220  %100 \u003d %90.9;

E e 2 \u003d 16 / 13  %100 \u003d %123;

E e 3 \u003d 9/8  %100 \u003d %112,5.

Genel ekonomik verimlilik şöyle olacaktır:

E e \u003d (90.9  1.2 + 123  1 + 112.5  1.1) / 3 \u003d %118.6.

Bu, R'nin ekonomik verimliliğinin çok yüksek bir değerlendirmesidir.

Eğitim ve Bilim Bakanlığı

Durum Eğitim kurumu yüksek mesleki eğitim

"Nizhny Novgorod Devlet Mimarlık ve İnşaat Mühendisliği Üniversitesi"

Ekonomi, Yönetim ve Hukuk Enstitüsü

Yönetim ve Pazarlama Bölümü

Öz

Disipline göre: Yönetim kararları

Konu hakkında: "Yönetim kararlarının etkinliğinin değerlendirilmesi"

Tamamlayan: MN-13 grubunun öğrencisi

Skvortsova N.A.

Kontrol: Doktora doçent Lopatkina T.N.

giriiş

Yönetim kararları en önemli süreçlerden biridir. İşletmenin başarısı büyük ölçüde etkinliğine bağlıdır. Yalnızca profesyonel bir yönetici, yönetimsel kararları geliştirmek, benimsemek ve uygulamak için teknolojilere sahiptir; bu olmadan, zorlu bir ekonomik ortamda bir organizasyonun etkin yönetimi neredeyse imkansızdır. Her yönetici, herhangi bir işe başlamadan önce eylemlerinin hedefini belirlemenin gerekli olduğunu bilir: stratejik (uzun vadeli) ve taktik (belirli bir eylem için).

Hedefler spesifik ve ölçülebilir olmalıdır, yani. her hedef için, başarı derecesini değerlendirmeye izin verecek bir kriter olmalıdır. Böyle bir kriter yoksa, ana yönetim işlevlerinden birini - kontrol - uygulamak imkansızdır. Ve bu anlamda, başarı derecesi ölçülebilen hedef, her zaman yalnızca sözlü olarak formüle edilen hedeften daha iyidir.

Daha az önemli değil profesyonel kalite yönetici - öngörme yeteneği. Öngöremeyen yönetemez.

Kuruluşun faaliyet gösterdiği dış ve iç çevre, önem derecesi farklı olan sürekli değişikliklere tabidir. Kendinizi yolda keskin bir dönüş fark etmeyen bir sürücü durumunda bulmamak için, kuruluşun dış ve iç ortamının durumu üzerindeki kontrolün sürekli olarak yapılması gerekir.

Daha önce verilen kararların uygulanması sürecindeki sapmalar önemliyse, kuruluş liderlerinin daha önce verilen kararları düzeltmesinin temeli olan yönetim kararlarının etkinliğinin ve kontrolünün değerlendirilmesinin sonuçlarıdır.

Sadece olası kayıp ve kazançları doğru bir şekilde değerlendirerek, olası riskleri önlemek için bir eylem programı geliştirmek. Olumsuz sonuçlar etkin yönetim kararları almak.

1. İşletmelerin işleyişini ve gelişimini değiştirmenin bir aracı olarak kararlar

İşletmelerin başarılı bir şekilde işlemesi ve gelişmesi için koşullardan biri Pazar ekonomisi faaliyetlerinin sürekli niteliksel gelişimidir. İş organizasyonundaki değişikliklerle ilişkilidir, teknolojik süreç Teşvik sisteminde kullanılan ekipman, personel politikası, etik standartlar vb.

Dönüşümler, yönetimin hem nesnesini hem de konusunu ilgilendirmelidir. Yönetim, değişiklikleri dikkate alarak belirlenen hedefleri periyodik olarak değerlendirmeli ve ayarlamalıdır. dış ortam ve işletmenin kendisi.

Kural olarak, büyük değişikliklere iyileştirme kararları neden olur. Örgütsel yapılar yönetmek. Yetkilerin, sorumlulukların, koordinasyon ve entegrasyon süreçlerindeki değişikliklerin yeniden dağılımı ile ilişkilidir. Değişim stratejisi, yetenekler, tutumlar, personel davranışı, motivasyon, liderlik, bir işgücünün oluşumu ve belirli bir sosyal politikanın uygulanmasının değiştirildiğini varsayarak, insanlar için de geçerlidir.

Değişim ihtiyacı, başarılı iş liderlerinin yeterince yanıt verdiği pazarın talepleri tarafından belirlenir. Bireysel girişimcilerin (örneğin Japonların) bu değişikliklerin ön saflarında yer almamak için piyasada değişikliklere yol açması tipiktir. yarışma. Bu, "nişinizi" korumanıza izin verir ve işletmeleri yeni bir organizasyonel, ekonomik, teknolojik, kültürel seviyeye getirir.

Çoğunluk yabancı şirketler(özellikle ABD'de) yılda bir ılımlı, dört ila beş yılda bir köklü değişiklikler yapılması gerektiği görüşündeler. Aynı zamanda, belirli bir süre için olağan çalışma modunun ihlal edilmesinin, faaliyetlerin sonuçlarını olumsuz yönde etkileyebileceği unutulmamalıdır. Bu nedenle, firmadaki yeniden yapılanma sürecini yumuşatmayı amaçlayan bir takım telafi edici önlemler öngörülmelidir. Bir işletmenin (tekrar tekrar belirtildiği gibi) örgütsel bir sosyo-ekonomik sistem olduğu da akılda tutulmalıdır. Bireysel unsurlarındaki değişiklikler, kaçınılmaz olarak diğerlerinde de değişiklikler gerektirir.

Değişime hazır olma, psikolojik de dahil olmak üzere birçok açıdan karmaşık bir süreçtir. Kural olarak, iç çevre daha muhafazakar olduğundan ve gelişiminin elde edilen kilometre taşı tarafından yüklenmediğinden, onlara duyulan ihtiyaç dış çevrenin etkisi altında ortaya çıkar. Geleneksel olarak, değişim teknolojisinde aşamalar ayırt edilebilir: ihtiyacın farkındalığı, işletme personeli ve yönetimi arasında tanıdık gerçekliğin yeni bir görünümünün oluşturulması, değişikliklerin uygulanması.

Bu bağlamda iki tür lider vardır: Geçiş dönemi ve dönüştürücü. İlki, reformcuların özelliklerini taşır, ancak iç ve dış kısıtlamalar tarafından ağırlaştırılır. İkincisi - yaratmaya odaklandı. Gelişmiş bir değişim konseptine ve iş gücünü fikirleriyle cezbetme yeteneğine dayalı olarak şirketin geleceği hakkında net bir fikre ihtiyaçları var. Aynı zamanda, işletmenin misyonundan ilerlemek çok önemlidir - hedefleri doğru bir şekilde tanımlamak, mevcut malzeme, finansal ve işgücü kaynaklarını dikkate alarak bunlara ulaşmak için stratejiler geliştirmek.

Değişikliklerin uygulanması sırasında, herhangi bir işte olduğu gibi, belirli ilkelere uyulması tavsiye edilir:

1. Uygulamaları için geliştirilen stratejiye uygun olarak değişiklikler yapın;

2. Dönüşüm süreci heyelan değil, eskisinden yeniye yumuşak bir geçişi sağlamak için kademeli olmalı, tanımlamaya ve gerekirse gerekli ayarlamaları yapmaya zaman ayırmalıdır;

3. İnsan faktörünün etkisini, personelin bir kısmının yaklaşan değişikliklere karşı muhtemel direncini hesaba katın. Bu değişim taraftarları grubuna karşı çıkmak, “muhafazakarların” yeniden yönlendirilmesi konusunda uygun çalışmaları yürütmek, koşulların gerektirdiği takdirde dış danışmanları dahil etmek;

4. Şirket çalışanları ile farkındalık, inisiyatif ve yaratıcılığın teşvik edilmesi, oluşturulması elverişli iklim, etkili "komutlar" sağlıklı ruh rekabet gücü, bürokrasinin tezahürlerinin bastırılması;

Yönetim uzmanı Larry Grainer başarılı yönetim için bir model önerdi organizasyonel değişiklikler hangi bir dizi adımı içerir.

Aşama I. Baskı ve motivasyon. Özü, dış faktörlerin baskısının (artan rekabet, ekonomideki değişiklikler vb.) yöneticileri değişiklik yapmaya teşvik etmesidir.

Aşama II. Arabuluculuk ve dikkatin yeniden yönlendirilmesi. Bir değişim fikri ortaya çıktığında aracı hizmetlerden, danışmanlardan yararlanmak zorunlu hale geliyor.

Aşama III. Teşhis ve farkındalık. Bu aşamada yönetim ilgili bilgileri toplar.

Aşama IV. Yeni bir çözüm bulma ve uygulanmasına bağlılık. Bir sorunun varlığı kabul edildiğinde, yönetici durumu olumlu yönde değiştirmenin bir yolunu arar.

Aşama V. Deneyler ve keşif. Yönetim, büyük değişiklikleri bir kerede yapma riskini nadiren alır. Olumsuz sonuçları deneyerek ve belirleyerek, eylemleri zamanında düzeltmek ve değişikliklerden en fazla verimi almak mümkün hale gelir.

İşletmede değişiklikleri gerçekleştirmek için bir çözümün yetkin bir şekilde geliştirilmesi, firmaların şimdiki ve gelecekteki etkin işleyişinin ve gelişiminin anahtarıdır.

2. Verimlilik kavramı ve ana göstergeleri

AT ekonomi verimlilik, genellikle kar ile karakterize edilen finansal ve ekonomik faaliyetlerin sonuçları ile bu kara neden olan maliyetler arasındaki oran olarak anlaşılmaktadır.

Verimlilik, ilgili finansal ve ekonomik faaliyet göstergeleri temelinde belirlenir. Örneğin, bilanço karı, işletmenin elinde kalan kâr, menkul kıymetler, temettüler, belirli koşullar nedeniyle kâr artışı, sabit ve dönen varlıkların ortalama yıllık maliyeti, sabit kıymetleri güncelleme maliyeti, yönetim aparatının bakımı ve sağlanması vb.

Verimliliği değerlendirmek için belirli yöntemlerin, prosedürlerin ve matematiksel aparatların seçimi, değerlendirme nesnesinin karmaşıklığı ve doğası tarafından belirlenir. Böylece, örneğin yerleştirme gibi basit nesnelerin etkinliğinin değerlendirilmesi Para mevduat hesabında, mevduat üzerinden faiz şeklinde alınan tutarın mevduat tutarına oranı ile belirlenir.

Karmaşık nesnelerin etkinliğini değerlendirirken, koşullu olarak daha basit bileşenlere ayrılırlar. Nesnenin bireysel unsurlarının etkinliğinin hesaplanan özel tahminlerine dayanarak, çeşitli faktörleri dikkate alarak genelleştirilmiş bir verimlilik değerlendirmesi geliştirmek mümkündür. Bu, her bir unsurun genel performans değerlendirmesine katkısının belirlenmesi sorununu ortaya çıkarmaktadır. Teknolojide karşılık gelen öğenin öneminin belirlenmesine dayalı olarak belirlenebilen ilgili matematiksel ağırlığın etkinliğinin özel tahminlerinin her birine atanarak çözülür. üretim süreci, bu unsurun nesnenin toplam maliyetindeki veya toplam maliyetteki payına dayanan bir uzman anketinin sonuçlarına göre sıralamaları, vb.

Özellikle ilgi çekici olan, verimliliği değerlendirmek için uzman yöntemlerin kullanılmasıdır. Her ikisi de belirli bir mevcudiyette uygulanabilirler. istatistiksel tabanşirketin üretim ve ekonomik faaliyetleri ve yeni oluşturulan işletmede. İlk durumda, uzmanların görevi, özel performans değerlendirmelerinin önemini belirlemeye, ikinci durumda, girişimin yeni bir iş alanındaki olası verimliliği hakkında üzerinde anlaşmaya varılmış bir görüş geliştirmeye indirgenir.

3. Kararların etkinliği

Piyasa tipi bir ekonomide mali ve ekonomik faaliyet uygulaması, yaklaşık olarak eşit malzeme ve mali kaynaklara sahip olan aynı türdeki işletmelerin genellikle kâr seviyelerinde önemli farklılıklara sahip olduğunu göstermektedir. Bazıları dinamik olarak gelişiyor, bazıları iflas ediyor.

Bu bağlamda önde gelen yerli ve yabancı ekonomistler, bu tür farklılıkların en önemli nedenlerinden birinin işletme yönetiminin verimliliğindeki veya diğer bir deyişle yöneticiler tarafından geliştirilen ve uygulanan yönetim kararlarının etkinliğindeki farklılıklar olduğuna dikkat çekmektedir.

Genel anlamda, işletme yönetiminin etkinliği, yöneticilerin etkili yönetim kararları geliştirme ve hedeflerine ulaşma yeteneğinin bir sonucu olan bir işletmenin faaliyetlerini yönetmenin etkinliği olarak anlaşılır.

Birçok ekonomist, yönetim verimliliğinin iki değişkenin bir fonksiyonu olduğu görüşündedir: bir yandan yönetim kararlarını geliştirme ve yönetim aparatını sürdürme maliyetleri ve yönetim faaliyetlerinin sonuçları, değerlerindeki değişime yansımıştır. yönetim nesnesinin durumunu değerlendiren göstergeler.

Ekonomik verimlilik seviyesi, en önemli özellik yönetim sistemleri ve yönetimsel kararların kalitesi.

Yönetim kararlarının etkinliğini değerlendirirken, yönetimin ekonomik ve sosyal yönlerinin bir sentezini sağlamak gerekir. Buna uygun olarak bir performans değerlendirme kriterleri sistemi de geliştirilmelidir.

Performans kriteri olarak kar, üretim ve satış hacimlerinde artış, sermaye yatırımlarının geri ödeme süresinde değişiklik, işletme sermayesi devir hızında artış, ekonomik karlılıkta artış, işletme maliyetinde azalma gibi göstergeler yer almaktadır. idari aparat vb. kullanılabilir.

Sonuçta hemen hemen hepsi işletmenin kârında artışa yol açar. Bir yönetim kararının uygulanmasından kaynaklanan nicel değişikliklere ekonomik etki denir.

Belirlemek için bir temel olarak ekonomik etki mevcut bir işletmedeki veya yeni oluşturulan firmalar için benzer işletmelerdeki finansal ve ekonomik faaliyet göstergelerinin planlanan değerleri kabul edilir.

Herkes, yönetim kararlarının etkinliğini değerlendirme sürecinin kendi içinde bir son olmadığını, sosyal üretimin verimliliğini artırmak için rezervleri kullanmak için bir kaldıraç görevi gördüğünü kabul eder. Bir yönetim kararının etkinliğinin değerlendirilmesi, bir işletmenin, firmanın yönetim sistemindeki değişikliklerin fizibilitesinin bir ölçüsü olarak işlev görür ve nihayetinde bir işletmenin, kuruluşun faaliyetlerindeki belirli değişikliklerin niteliğini ve içeriğini belirlemelidir.

Bir yönetim kararının etkinliğinin ekonomik değerlendirmesi, üretim verimliliğinin değerlendirilmesinden ayrı düşünülemez. Ancak performans ölçümünün doğrudan kullanımı, yönetimdeki değişikliklere karşı duyarsız olabilir. Bu nedenle, yönetimin kendisinin etkinliğinin daha spesifik, dar göstergelerini aramak gerekir.

Yönetim kararlarının geliştirilmesinin etkinliğinin nitel göstergelerinin bileşimi şunları içerebilir:

1. Taslak kararın sunulma süresi,

2. Kararların bilimsel geçerlilik derecesi (kullanarak bilimsel yöntemler gelişim, modern yaklaşımlar), - çok değişkenli hesaplamalar, teknik araçların kullanımı,

3. İlerici yerli ve yabancı deneyimlerin araştırılmasına ve kullanılmasına odaklanmak,

4. Taslak kararların geliştirilmesiyle ilgili maliyetler,

5. Çözümlerin geliştirilmesinde istihdam edilen kişi sayısı (uzmanlar, işletmenin ilgili çalışanları), projenin maliyeti ve zamanlaması, çözüm geliştirme aşamasındaki ortak yürütücülerin sayısı,

6. Çözümlerin geliştirilmesi sırasında dış danışmanların kullanılması,

7. Kararların uygulanmasındaki risk derecesi vb.

Yönetim kararlarının etkinliğini ölçmek, aşağıdaki nedenlerden dolayı büyük ölçüde zordur. spesifik özellikler aşağıdakilerden oluşan yönetimsel çalışma:

1. Geliştirme ve karar verme dahil, çoğunlukla yaratıcı olan yönetimsel çalışmanın standartlaştırılması ve hesaba katılması zordur;

2. Kararın uygulanması, nicel ifadesi ekonomik olanlardan bile daha zor olan belirli sosyo-psikolojik sonuçlarla ilişkilidir;

3. Kararların uygulanmasının sonuçları, yönetimsel işgücü maliyetlerinin payını ayırmanın zor olduğu bir bütün olarak işletme ekibinin faaliyetleri aracılığıyla dolaylı olarak kendini gösterir. Sonuç olarak, yönetsel etki tarafından yönlendirilen karar geliştiricilerin ve uygulayıcıların çalışmalarının sonuçları belirlenir;

4. Mevcut zorluklar nedeniyle, kararların uygulanması üzerinde genellikle mevcut bir kontrol yoktur, bunun sonucunda, geçmiş dönem için faaliyetler değerlendirilir, geçmişi etkileyen faktörler dikkate alınarak geleceğe yönelik bir yönelim oluşturulur, ancak buna rağmen gelecekte kendilerini göstermeyebilirler;

5. Uygulamaları hem operasyonel (anlık) hem de zamanında (günler, haftalar, aylar ve hatta yıllar boyunca) uygulanabileceğinden, zaman faktörü kararların etkinliğini değerlendirmeyi zorlaştırır. dinamizm Ekonomik hayat toplamda kararların beklenen etkinliğinin büyüklüğünü bozan nüanslar sunabilir;

6. Etkinliği için temel ön koşul olarak kararların kalitesinin özelliklerini ve ayrıca bireysel çalışanların eylemleri ve etkileşimlerini ölçmek de zordur.

4. Bir yönetim kararının geliştirilmesinin etkinliğini değerlendirme ilkeleri

Yönetim kararlarını değerlendirmek için bazı ilkelerin seçilmesi tavsiye edilir. Bunlar şunları içerir:

1. Yönetim kararlarının etkinliğini değerlendirmenin karmaşıklığı;

2. Yönetim kararlarının değerlendirilmesinde objektiflik;

3. Yönetim kararlarının etkinliğinin zorunlu değerlendirmesi;

4. Değerlendirme yönteminin kontrol nesnesinin doğasına uygunluğu;

5. Çeşitli yönetim kararlarını değerlendirmek için göstergelerin karşılaştırılabilirliği;

6. Bir yönetim kararının etkinliğini değerlendirmek için bir model oluştururken işletmenin bireysel özelliklerini, yönetim durumunu dikkate alarak.

Yönetim kararlarının ekonomik verimliliğini değerlendirme sorununun analizi, verimlilik değerlendirmelerinin içeriğinin aşağıdaki unsurlarını belirlememize izin verir:

1. kriterler (hedef ölçüleri olarak) ekonomik değerlendirme yeterlik;

2. Yönetsel kararların uygulanması sonucunda elde edilen sonuçların tanımları olarak etkiler.

5. Etkinliği değerlendirme yöntemleri

İşletmenin faaliyetlerindeki değişikliklerin ifadesinin niteliğine, içeriğine ve ölçüsüne bağlı olarak, bir yönetim kararının etkinliğini değerlendirmek için bir veya başka bir yöntem seçilir.

Değerlendirme sürecinde yöntemlerin rolü açısından, bunlar aşağıdakilere ayrılır:

1. ekonomik verimliliğin değerlendirilmesi ile sosyal ve politik faktörlerin ilişkisini dikkate alma yöntemleri;

2. yönetim kararlarının etkinliğini değerlendirmek için kriter seçme yöntemleri;

3. yönetim kararlarının uygulanmasının etkilerini seçme yöntemleri;

4. Kriterlerin değerlerini belirleme yöntemleri;

5. Etkileri hesaplama yöntemleri.

Yapılan işin doğası gereği, değerlendirme yöntemleri aşağıdakilere ayrılabilir:

1. performans değerlendirmesini geliştirme sürecinde seçme ve tanımlama yöntemleri;

2. değerlendirmeyi gerçekleştirme sürecinde hesaplama yöntemleri;

3. değerlendirme sürecindeki açıklama yöntemleri.

Bir kişinin değerlendirme sürecindeki rolü açısından, yöntemler resmi ve gayri resmi olarak ayrılır.

Değerlendirme sürecinde elde edilen sonuçların doğruluğuna göre kesin ve yaklaşık yöntemler ayırt edilir.

Maliyetler açısından, uzmanlara, karmaşık bilgisayar ekipmanına ve önemli bir zaman yatırımı gerektiren yöntemler vardır. finansal kaynaklar, ve önemli maliyetler gerektirmeyen yöntemler.

Mümkün olduğunda, yöntemler karmaşık ve basit olarak ayrılabilir.

Yöntemlerin çeşitliliği, değerlendirme ekibine çeşitli uzmanların dahil edilmesini ve değerlendirmenin çeşitli aşamalarında kullanılan yöntemlerin uyumlaştırılmasını gerektirmektedir.

Değerlendirme ekibinde yer alan uzmanların kendi alanlarında profesyonel, bu alanda uygun eğitim ve iş tecrübesine sahip olması gerekmektedir. Bir grubun parçası olarak sürekli çalışma ile uzmanlar, yalnızca mevcut bilgi ve becerilerini geliştirmekle kalmaz, pratik deneyimlerini yenilemekle kalmaz, aynı zamanda verimliliği değerlendirmek için yeni yöntemlerde ustalaşırlar. Performans değerlendirme sürecinin aşamalarının işlevsel doğasına ve bu aşamalarda kullanılan yöntemlerin içeriğine göre değerlendirme uzmanları grubunun kapsamlı olması gerektiği sonucuna varılabilir. Bu, değerlendirme nesnesinin karmaşık doğasına karşılık gelir.

Değerlendirme ekibinin aşağıdaki bileşimi uygun görünmektedir:

1. İktisadi ve matematiksel yöntemlere aşina olan ekonomistler,

2. hukukçular,

3. psikologlar,

4. sosyologlar,

5. Uzmanlar genel teoriüretim organizasyonu ve yönetimi,

6. sistem analizi metodolojisinde uzmanlar,

7. matematik,

8. programcılar.

Açıkçası, her işletme veya dernek böyle bir kompozisyon sağlayamaz. Bu durumda, yönetim etkinliğinin değerlendirilmesinin sözleşmeye dayalı olarak uzman araştırma enstitülerine, tasarım enstitülerine veya bu iş alanında uzmanlaşmış danışmanlık firmalarına emanet edilmesi tavsiye edilir.

Yönetim kararlarının ekonomik verimliliğini değerlendirmek için prosedürün ve organizasyonun belirlenmesi, aşağıdaki soruların cevaplanmasını gerektirir:

1. değerlendirmenin yapıldığı yer;

2. değerlendirme yapıldığında, süreci nedir;

3. Etkinliği değerlendirmek için hangi teknik ve yazılım araçlarının kullanıldığı.

6. İşletme yönetiminin etkinliğini değerlendirme yöntemleri

Yönetim kararlarının etkinliğinin doğrudan değerlendirilmesinin yanı sıra, bir bütün olarak işletme yönetiminin etkinliğini değerlendirmek için yöntemler kullanmak gerekir.

Tüm kurumsal yönetim sisteminin tanısal incelemesine dayanan yönetimin etkinliğini değerlendirme metodolojisi. Bloklar halinde gruplandırılmış kurumsal yönetim sorunlarının tutarlı bir analizine dayanan bu teknik, yönetim sürecini otomatikleştirmek ve rasyonelleştirmek için alınan önlemlerin ekonomik verimliliğinin değerlendirilmesine yol açar. Bu yaklaşımın özgünlüğü, her şeyden önce, bir etki olarak, yönetim sisteminin iyileştirilmesi nedeniyle önlenebilecek üretim kayıplarının miktarını dikkate almayı önermesinde yatmaktadır. Bu yaklaşım, kendisini bir kriz durumunda bulan bir otomobil fabrikasında kullanıldı. Kriz başarıyla atlatıldı.

Kurumsal yönetimin etkinliğini değerlendirmeye yönelik işlevsel yaklaşım, bireysel yönetim işlevlerinin etkinliğine ilişkin özel tahminlerin geliştirilmesine dayanır: pazarlama, planlama, organizasyon ve kontrol. Bu yaklaşım, şirket içi yönetimin etkinliğini değerlendirmek için en uygundur. Kurumsal yönetim sisteminin işleyişindeki belirli ihlalleri belirlemenizi sağlar.

Kurumsal yönetimin etkinliğini değerlendirmeye yönelik kaynak yaklaşımı, amaçlanan hedeflere ulaşmada yer alan kuruluşta mevcut kaynakların kullanımının etkinliğini belirlemektir. Tüm kaynaklar gruplandırılabilir Aşağıdaki şekilde: sermaye, maddi kaynaklar, emek kaynakları ve bilgi. Bu kaynakları yönetmenin etkinliğinin belirli değerlerini hesapladıktan sonra, uygun ekonomik ve matematiksel araçları kullanarak işletme yönetiminin etkinliğinin genel bir değerlendirmesini yapabiliriz.

İşletme yönetiminin etkinliğini değerlendirmeye yönelik hedef yaklaşım, işletme için belirlenen hedeflerin yerine getirilme derecesinin analizine dayanır. Hedefler hiyerarşisini ve aralarındaki ilişkiyi açıkça tanımlamak önemlidir.

En kapsamlı olanı, şirket içi yönetimi, üretim yönetimini ve personel yönetimini içeren ekonomik yönetim mekanizması açısından kurumsal yönetimin etkinliğinin değerlendirilmesidir. Bu değerlendirme, teşvik düzeyi, sosyo-psikolojik, iletişimsel vb. dahil olmak üzere yönetim sistemini ve onu geliştirmeye yönelik faaliyetleri etkileyen birçok faktörün dikkate alınmasına izin verir.

Yönetimin etkinliğini değerlendirmek için geleneksel olmayan bir başka yaklaşım, yönetim teknolojisi açısından bir yaklaşım olabilir. Özü, yönetimin teknolojik aşamalarının etkinliğini değerlendirmektir: şirketin gelişimi için hedef ve stratejilerin geliştirilmesi, yönetim kararları alma ve uygulama süreci ve yönetim için bilgi desteği.

Bu durumda, yönetim verimliliğinin nihai değerlendirmesi, işletme yönetiminin bireysel teknolojik aşamalarının etkinliğinin bireysel değerlendirmelerinin ağırlıklı ortalaması olarak sunulabilir.

Bu yaklaşım, belirli bir kuruluşta bulunan özellikleri dikkate almamızı sağlar. Bu, teknolojik aşamaların etkinliğinin her bir özel değerlendirmesi için tamamen bireysel matematiksel ağırlık değerleri ve özel değerlendirmeleri hesaplamak için kullanılan göstergelerin kesinlikle bireysel değerleri belirlenerek elde edilir.

Böylece, işletme yönetiminin etkinliğini değerlendirme görevi, yönetimin teknolojik aşamalarının etkinliğinin kısmi tahminlerini hesaplamaya ve matematiksel ağırlıklarını geliştirmeye indirgenmiştir.

Kısmi performans değerlendirmelerinin hesaplanmasındaki temel sorun, yeterli kriterlerin geliştirilmesidir. Özel değerlendirmelerin en kabul edilebilir sunum şekli katsayı gösterim yöntemidir.

Buna dayanarak, hedef ve strateji geliştirme aşamasının etkinliğini değerlendirmek için en kapsamlı kriter olarak, şirketin hedeflerine ve stratejisine uygunluk derecesini seçmek mantıklıdır. ekonomik politika. Bu kısmi değerlendirmeyi hesaplamak için uzman değerlendirme yöntemlerinin, özellikle nominal grup yönteminin uygulanması tavsiye edilir.

Karar verme ve uygulama aşaması için, böyle bir kriter, alınan ve uygulanan karar temelinde belirlenen hedeflerin gerçekleşme katsayısı olabilir. Daha doğru bir değerlendirme için, örneğin orijinal çözümü uygulama sürecindeki düzeltici eylemlerin sayısı dikkate alınarak çeşitli düzeltmeler yapılabilir.

Yönetim faaliyetleri için bilgi desteğinin verimlilik değerlendirmesinin hesaplanmasının iki gösterge temelinde yapılması tavsiye edilir: bilginin ekonomik etkisi ve edinme maliyeti.

Teknolojik aşamaların etkinliğine ilişkin özel tahminlerin de ağırlıklı ortalama değer temelinde hesaplanabileceğine dikkat edilmelidir, çünkü aşamaların kendileri de karmaşık nesnelerdir. Her özel işletme için özel performans değerlendirmelerinin matematiksel ağırlıkları geliştirilmelidir. Bunun nedeni, belirli özel değerlendirmelerin farklı öneminden kaynaklanmaktadır. çeşitli alanlar faaliyetler: finans ve tröst şirketleri için özellikle önemlidir Bilgi Desteği, için imalat firmaları uzun bir uygulama süreci ile alınan kararlar bu özel teknolojik aşamanın etkinliğinin değerlendirilmesi ön plana çıkıyor, vb. Özel değerlendirmelerin önemini belirlemeye uzmanları dahil etmek daha uygundur.

Çözüm

Bir yönetim kararı, yönetimin belirli bir yönetimsel faaliyetinin sonucudur. Karar verme yönetimin temelidir. Geliştirme ve karar verme, aşağıdakiler de dahil olmak üzere herhangi bir düzeydeki yöneticilerin faaliyetlerinde yaratıcı bir süreçtir:

1. geliştirme ve hedef belirleme;

2. alınan bilgilere dayanarak problemin incelenmesi;

3. verimlilik (performans) kriterlerinin seçimi ve gerekçelendirilmesi ve Olası sonuçlar alınan karar;

4. sorunu çözmek için çeşitli seçeneklerin uzmanlarıyla tartışma (görev);

5. optimal çözümün seçimi ve formülasyonu; karar verme;

6. Kararın uygulayıcıları için somutlaştırılması.

Yönetim teknolojisi, bir yönetim kararını üç aşamadan oluşan bir süreç olarak kabul eder: karar hazırlama: karar verme; çözüm uygulaması.

Yönetim kararları gerekçelendirilerek gerekçelendirilebilir. ekonomik analiz ve çok değişkenli hesaplama ve sezgisel, zamandan tasarruf etmesine rağmen, ancak hata ve belirsizlik olasılığını içerir.

Alınan kararlar güvenilir, güncel ve öngörülebilir bilgilere, kararları etkileyen tüm faktörlerin analizine ve olası sonuçlarının öngörülmesi dikkate alınarak yapılmalıdır.

Yöneticiler, şirket içi hiyerarşik yönetim piramidinin tüm seviyelerinde koordine edilmesi gereken yönetim kararlarını buna dayalı olarak hazırlamak ve almak için gelen bilgileri sürekli ve kapsamlı bir şekilde incelemekle yükümlüdür.

kullanılmış literatür listesi

1. Zakharchenko V.I. İşletmede planlama - Odessa, 1999. - 70 s.

2. Litvak B.G. Yönetim kararlarının geliştirilmesi: Proc. - 2. baskı. - M.: Delo, - 392 s.

3. Litvak B.G. Uzman değerlendirmeleri ve karar verme. M.: Patent, 1996.

4. Litvak B.V. Yönetim kararları. – M.: Yazarlar ve Yayıncılar Derneği “Tandem”, EKMOS Yayınevi, 1998.–248 s.

5. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Yönetimin temelleri.–M: Delo LTD, 1994.–720p.

6. İşletmenin faaliyetlerini planlamak. Ed. İktisadi Bilimler Doktoru Prof. Taburchak P.P.–St. Petersburg: Kimya.–1997.–363p.

7. Fathutdinov R.A. Bir yönetim kararının geliştirilmesi: Üniversiteler için bir ders kitabı. - CJSC "Business School" Intel-Synthesis ", 1998.-272 s.

8. Yönetimsel ve ekonomik kararların ekonomik etkinliği. El Kitabı.-M.: Bilgi, 1984.-240 s.

Yönetim karar verme, yönetim etkisinin ana aracıdır, çünkü kararların geliştirilmesinde, benimsenmesinde, uygulanmasında ve kontrolünde tüm yönetim aygıtının faaliyeti yatmaktadır.

Yönetim kararları, kuruluşun hemen hemen her türlü faaliyetinde alınır, bu nedenle yönetim kararlarının çeşitli etkinlik türleri hakkında konuşabiliriz:

1. Yönetim kararlarının örgütsel etkinliği, daha az çaba, daha az çalışan veya daha az zaman yoluyla örgütsel hedeflere ulaşmanın sonucudur.

Bir yönetim kararının örgütsel etkinliğinin (örgütsel sonucu) ifadesi şu şekilde olabilir:

- bir kişi için - çalışma işlevlerinin değiştirilmesi, çalışma koşullarının iyileştirilmesi, güvenlik düzenlemelerine uygunluk vb.;

- şirket için - organizasyon yapısının optimizasyonu, iş fonksiyonlarının yeniden dağıtılması, teşvik ve ücret sisteminin iyileştirilmesi, personel sayısında azalma vb.

Sonuç olarak, yeni bir departman, bir teşvik sistemi, bir grup başarılı üretim veya yönetim organizatörü, yeni kurallar ve talimatlar vb. oluşturulabilir.

2. Yönetim kararlarının ekonomik etkinliği, belirli bir yönetim kararının uygulanmasıyla elde edilen artı ürünün maliyeti ile bu kararın hazırlanması ve uygulanmasının maliyetlerinin oranıdır. Artı ürün, kar, maliyet düşürme, kredi alma şeklinde sunulabilir. Ekonomik verimlilik, bir kişinin ve bir şirketin tüm ihtiyaçlarının uygulanması ile ilişkilidir.

3. Yönetim kararlarının sosyal etkinliği, daha fazla sayıda çalışan ve şirket için sosyal hedeflere daha kısa sürede, daha az sayıda çalışan tarafından ulaşılmasının bir sonucu olarak kabul edilir. Bu verimlilik şu şekilde ifade edilebilir:

- bir kişi için - yaratıcı çalışmaya katılma fırsatı, iletişim olasılığı, kendini ifade etme ve kendini gösterme;

- şirket için - nüfusun (tüketiciler, müşteriler) mal ve hizmetlere olan talebinin memnuniyet derecesi, personel devir hızının azaltılması, istikrarın sağlanması, organizasyon kültürünün geliştirilmesi.

Sonuç, birimlerde iyi bir sosyo-psikolojik iklim, karşılıklı yardımlaşma, olumlu gayri resmi ilişkiler olabilir.

4. Yönetsel kararların teknolojik etkinliği, sanayi, ulusal veya dünya teknik ve teknolojik üretim düzeyinin daha kısa sürede veya daha düşük finansal maliyetlerle elde edilmesinin sonucudur. Bu verimliliğin ifadesi şu şekilde olabilir:

- bir kişi için - emek yoğunluğunda, monotonlukta, emek yoğunluğunda bir azalma, entelektüel içeriğinde bir artış;

- şirket için - modern yüksek performanslı makine ve teknolojinin tanıtılması, işgücü verimliliğinin, mal ve hizmetlerin kalitesinin artırılması.

Sonuç olarak, modern yaratıcı çalışma yöntemleri tanıtılabilir, ürünlerin rekabet gücü ve personelin profesyonelliği artırılabilir.

5. Yönetim kararlarının yasal etkinliği, kuruluşun ve personelin yasal hedeflerine daha kısa sürede, daha az çalışanla veya daha düşük finansal maliyetlerle ne derece ulaşıldığı ile değerlendirilir. Verimlilik aşağıdaki faktörlerle ifade edilir:

- bir kişi için - güvenlik, organizasyon ve düzenin sağlanması, idari keyfilikten yasal koruma;

- şirket için - işin yasallığını, güvenliğini ve istikrarını sağlamak, devlet kurumları ve ortaklarla ilişkilerde olumlu sonuçlar.

Sonuç, yasal alanda çalışma, yasal ihlaller için cezaların azaltılması vb.

6. Yönetim kararlarının çevresel performansı, kuruluşun ve personelin çevresel hedeflerine daha kısa sürede, daha az çalışanla veya daha düşük finansal maliyetlerle ulaşmasının sonucudur. Aşağıdaki gibi ifade edilir:

- bir kişi için - güvenliğin, sağlığın korunmasının sağlanması, sıhhi normlarçalışma koşulları (gürültü, titreşim, radyoaktivite);

- şirket için - çevre üzerindeki zararlı etkilerin azaltılması, ürünlerin çevre güvenliğinin iyileştirilmesi.

Sonuç, çevre dostu ürünlerin üretimi, insan dostu çalışma koşulları, çevre dostu üretim olabilir.