Bói

Giá trị trong công ty là gì? Giá trị công ty là nền tảng của văn hóa doanh nghiệp. Cuộc sống gia đình hạnh phúc. Sức khỏe

Ở nhiều công ty, giá trị doanh nghiệp giống như một thuyết tương đối: mọi người đều biết về sự tồn tại của chúng, nhưng chỉ một số ít biết chúng là gì. Theo tôi, tình trạng này là một trong những sai lầm không thể tha thứ nhất mà một nhà lãnh đạo có thể mắc phải.

Các giá trị doanh nghiệp thực hiện nhiệm vụ tương tự trong một công ty giống như đạo đức trong xã hội: chúng cho phép nó tồn tại và phát triển. Vì vậy, một công ty mà các giá trị doanh nghiệp chỉ tồn tại một cách chính thức chắc chắn sẽ không thể tồn tại về lâu dài.

Nguyên nhân tại sao ở một số công ty Nga cho đến gần đây họ vẫn chưa trả tiền đủ sự quan tâm giá trị doanh nghiệp, có thể có một số. Một mặt, những người lớn lên trước và trong thời kỳ cải cách những năm 1990 có ác cảm mạnh mẽ với việc áp đặt bất kỳ nguyên tắc đạo đức nào “từ trên cao”. Mặt khác, mọi người đều vội vàng phát triển và kiếm tiền đến mức không có thời gian để hình thành các giá trị, và nhiều người có lẽ đã không nghĩ đến lâu dài.

Tuy nhiên, nếu bạn nhìn vào các công ty lớn trên toàn cầu, có thể thấy rõ rằng giá trị doanh nghiệp và văn hóa doanh nghiệp nói chung thực sự quan trọng đối với họ và đóng vai trò quan trọng trong việc tổ chức các mối quan hệ giữa nhân viên, xây dựng quy trình kinh doanh, lập kế hoạch chiến lược và ra quyết định. Và về vấn đề này, kinh nghiệm của Microsoft rất mang tính biểu thị. Giá trị của công ty mô tả nó tính năng độc đáo và các đặc thù công việc đã tạo nên sự khác biệt của Microsoft và cho phép hãng này duy trì vị trí dẫn đầu trong thị trường CNTT năng động và có tính cạnh tranh cao trong nhiều năm.

Bất kỳ ai bắt đầu làm việc tại Microsoft đều trở nên quen thuộc với các giá trị của công ty và quyết định xem chúng phù hợp với cá nhân anh ta ở mức độ nào và liệu anh ta có sẵn sàng chia sẻ chúng hay không. Và đây không phải là một thủ tục chính thức mà là một giai đoạn thực sự quan trọng trong công việc của những người quản lý nhân sự của chúng ta. Tất nhiên, bất kỳ sự sẵn sàng và quan tâm nào cũng có thể bị bắt chước. Tuy nhiên, kinh nghiệm cho thấy những nhân viên không thể hiện đủ sự chân thành và quan tâm ở giai đoạn này cuối cùng sẽ gặp khó khăn lớn trong công việc. Và đây chỉ là một minh chứng rõ ràng rằng các giá trị của doanh nghiệp không chỉ được thừa nhận mà còn có chức năng. Cá nhân tôi, khi quyết định làm việc tại Microsoft, tôi coi giá trị doanh nghiệp là một trong những tiêu chí lựa chọn quan trọng nhất. Và tất nhiên, sự trùng hợp giữa giá trị cá nhân của tôi với giá trị của công ty không thể không truyền cảm hứng.

Điều rất quan trọng là một người phải thấm nhuần các giá trị một cách chân thành. Để làm được điều này, chúng phải tương quan với những chuẩn mực đạo đức của bản thân, nguyện vọng xã hội và sự hiểu biết về con đường phát triển cá nhân của anh ta. Đối với tôi, có vẻ như bất kỳ ai quan tâm đến công việc của họ đều có thể hiểu và chia sẻ các giá trị doanh nghiệp của Microsoft. phát triển nghề nghiệp Và Kinh nghiệm mới. Và điều này lại là một mô tả tuyệt vời về hầu hết các chuyên gia giỏi. Tuy nhiên, hãy tự mình đánh giá.

Tự phê bình

Đối với tôi, có vẻ như đây là một trong những giá trị quan trọng, vì nó là giá trị không cho phép công ty ngủ quên trên chiến thắng và buộc công ty phải thay đổi liên tục nguyên tắc cơ bản và định hướng phát triển kinh doanh. Nhân tiện, nguyên tắc này tồn tại ở mọi cấp độ theo đúng nghĩa đen. Ví dụ, khi tôi viết báo cáo, tôi cần chỉ ra những điểm yếu, những lĩnh vực cần cải thiện, ngay cả khi kết quả tổng thể là xuất sắc.

Trách nhiệm

Bất kỳ ai làm việc tại Microsoft đều đại diện cho công ty và chịu trách nhiệm trước hơn một tỷ khách hàng và đối tác của công ty. Điều này có nghĩa là anh ta phải sẵn sàng cho công việc khó khăn chuyên nghiệp. Và đây Chúng ta đang nói về không phải về trách nhiệm thể hiện khiến nhiều người lười biếng đến làm việc trước, mà về cơ bản là họ không có khả năng thực hiện công việc của mình dưới một trình độ chuyên môn nhất định.

Sẵn sàng đảm nhận các nhiệm vụ phức tạp

Sẵn sàng quyết định nhiệm vụ phức tạp việc đặt ra những mục tiêu đầy tham vọng không phải là điều phổ biến. Nhiều người chỉ đơn giản là cảm thấy không thoải mái khi làm việc khi họ liên tục phải đưa ra quyết định, nâng cao kiến thức và nắm bắt những hướng đi mới. Tuy nhiên, đây chính xác là điều mà nhiều người thích, nó không khiến họ cảm thấy nhàm chán và mang lại cho họ cảm giác hài lòng với bản thân cũng như công việc đã làm. Bản thân tôi không thích thói quen và thực sự ngưỡng mộ những người có thể đặt ra những mục tiêu lớn lao, chẳng hạn như “Một chiếc máy tính ở mọi nhà, trên mọi máy tính để bàn”. Khi gia nhập công ty, tôi bắt đầu bằng việc đặt ra một trong những mục tiêu lớn sau: tăng gấp đôi hoạt động kinh doanh ở Nga. Và hôm nay chúng tôi đang tự tin tiến tới việc đạt được nó.

Cam kết về công nghệ, lợi ích của khách hàng và đối tác

Có lẽ, ở một số khu vực bạn có thể chuyên gia giỏi, làm điều gì đó mà bạn không hứng thú lắm. Tôi biết rằng một số người thậm chí còn coi đây là một trong những dấu hiệu của một người chuyên nghiệp thực sự. Điều này có thể được thảo luận. Nhưng tôi chắc chắn điều ngược lại: một người không quan tâm đến công nghệ thì không thể làm việc hiệu quả và chuyên nghiệp ở một công ty CNTT hàng đầu.

Sự trung thực và cởi mở

Giá trị này trùng hợp với các tiêu chuẩn đạo đức được chấp nhận rộng rãi hiện có trong xã hội. Tuy nhiên, ý nghĩa của nó đối với công ty là danh tiếng của nó không chỉ bao gồm các đặc tính tiêu dùng của sản phẩm và giá trị cổ phiếu mà còn ở phẩm chất con người và công dân mà nhân viên của công ty sở hữu.

Để kết luận, tôi muốn nói rằng, như mọi khi, tôi quan tâm đến đối thoại. Bạn có thể không đồng ý với một số điều đã được nói. Có thể bạn cho rằng giá trị doanh nghiệp chỉ là công cụ tẩy não, hoặc có thể bạn cho rằng chúng chỉ cần thiết đối với các công ty lớn, và kinh doanh vừa Nó có hoạt động tốt nếu không có chúng không? Có thể bạn biết ví dụ về các công ty thành công trong đó giá trị công ty chính là sự thiếu vắng các giá trị công ty, hoặc cá nhân bạn đã từng gặp phải những cách hình thành chúng độc đáo, không chuẩn mực chưa?

Có thể có một số lý do khiến một số công ty Nga cho đến gần đây vẫn chưa quan tâm đúng mức đến giá trị doanh nghiệp. Một mặt, những người lớn lên trước và trong thời kỳ cải cách những năm 1990 có ác cảm mạnh mẽ với việc áp đặt bất kỳ nguyên tắc đạo đức nào “từ trên cao”. Mặt khác, mọi người đều vội vàng phát triển và kiếm tiền đến mức không có thời gian để hình thành các giá trị, và nhiều người có lẽ đã không nghĩ đến lâu dài.

Tuy nhiên, nếu bạn nhìn vào các công ty lớn trên toàn cầu, có thể thấy rõ rằng giá trị doanh nghiệp và văn hóa doanh nghiệp nói chung thực sự quan trọng đối với họ và đóng vai trò quan trọng trong việc tổ chức quan hệ nhân viên, xây dựng quy trình kinh doanh, hoạch định chiến lược và ra quyết định. Và về vấn đề này, kinh nghiệm của Microsoft rất mang tính biểu thị. Các giá trị của công ty mô tả các tính năng độc đáo và công việc cụ thể giúp tạo nên sự khác biệt của Microsoft, đồng thời cho phép công ty duy trì vị trí dẫn đầu trong thị trường CNTT năng động và có tính cạnh tranh cao trong nhiều năm.

Điều rất quan trọng là một người phải thấm nhuần các giá trị một cách chân thành. Để làm được điều này, chúng phải tương quan với những chuẩn mực đạo đức của bản thân, nguyện vọng xã hội và sự hiểu biết về con đường phát triển cá nhân của anh ta. Đối với tôi, dường như bất kỳ ai quan tâm đến công việc, sự phát triển nghề nghiệp và trải nghiệm mới của họ đều có thể hiểu và chia sẻ các giá trị doanh nghiệp của Microsoft. Và điều này lại là một mô tả tuyệt vời về hầu hết các chuyên gia giỏi. Tuy nhiên, hãy tự mình đánh giá.

Tự phê bình

Đối với tôi, có vẻ như đây là một trong những giá trị quan trọng, vì nó là giá trị không cho phép công ty ngủ quên trên chiến thắng và buộc công ty phải liên tục thay đổi các nguyên tắc và phương hướng phát triển kinh doanh cơ bản. Nhân tiện, nguyên tắc này tồn tại ở mọi cấp độ theo đúng nghĩa đen. Ví dụ, khi tôi viết báo cáo, tôi cần chỉ ra những điểm yếu, những lĩnh vực cần cải thiện, ngay cả khi kết quả tổng thể là xuất sắc.

Trách nhiệm

Bất kỳ ai làm việc tại Microsoft đều đại diện cho công ty và chịu trách nhiệm trước hơn một tỷ khách hàng và đối tác của công ty. Điều này có nghĩa là anh ta phải sẵn sàng cho công việc khó khăn chuyên nghiệp. Và ở đây chúng ta không nói về trách nhiệm thể hiện buộc nhiều người lười biếng phải đến làm việc trước mà về cơ bản là họ không có khả năng thực hiện công việc của mình dưới một trình độ chuyên môn nhất định.

Sẵn sàng đảm nhận các nhiệm vụ phức tạp

Việc sẵn sàng giải quyết các vấn đề phức tạp bằng cách đặt ra các mục tiêu đầy tham vọng không phổ biến lắm. Nhiều người chỉ đơn giản là cảm thấy không thoải mái khi làm việc khi họ liên tục phải đưa ra quyết định, nâng cao kiến thức và nắm bắt những hướng đi mới. Tuy nhiên, đây chính xác là điều mà nhiều người thích, nó không khiến họ cảm thấy nhàm chán và mang lại cho họ cảm giác hài lòng với bản thân cũng như công việc đã làm. Bản thân tôi không thích thói quen và thực sự ngưỡng mộ những người có thể đặt ra những mục tiêu lớn lao như “Một chiếc máy tính ở mọi nhà, trên mọi máy tính để bàn”. Khi gia nhập công ty, tôi bắt đầu bằng việc đặt ra một trong những mục tiêu lớn sau: tăng gấp đôi hoạt động kinh doanh ở Nga. Và hôm nay chúng tôi đang tự tin tiến tới việc đạt được nó.

Cam kết về công nghệ, lợi ích của khách hàng và đối tác

Có thể, trong một số lĩnh vực nhất định, bạn có thể là một chuyên gia giỏi, làm những việc mà bạn không mấy hứng thú. Tôi biết rằng một số người thậm chí còn coi đây là một trong những dấu hiệu của một người chuyên nghiệp thực sự. Điều này có thể được thảo luận. Nhưng tôi chắc chắn điều ngược lại: một người không quan tâm đến công nghệ thì không thể làm việc hiệu quả và chuyên nghiệp ở một công ty CNTT hàng đầu.

Sự trung thực và cởi mở

Để kết luận, tôi muốn nói rằng, như mọi khi, tôi quan tâm đến đối thoại. Bạn có thể không đồng ý với một số điều đã được nói. Có thể, theo ý kiến của bạn, giá trị doanh nghiệp chỉ là công cụ để tẩy não, hay bạn nghĩ rằng chúng chỉ cần thiết đối với các công ty lớn, còn các doanh nghiệp cỡ vừa vẫn hoạt động tốt nếu không có chúng? Có thể bạn biết ví dụ về các công ty thành công trong đó giá trị công ty chính là sự thiếu vắng các giá trị công ty, hoặc cá nhân bạn đã từng gặp phải những cách hình thành chúng độc đáo, không chuẩn mực chưa?

Trong bài viết này, bạn sẽ tìm hiểu tại sao giá trị lại là một công cụ quản lý hoạt động các công ty và làm quen với các ví dụ về giá trị từ các lĩnh vực khác nhau. Sau khi đọc tài liệu này, bạn sẽ có thể tự mình phát triển các giá trị của công ty mình!

1. Giá trị là công cụ quản lý hoạt động của một công ty.

Ngạc nhiên? Tuy nhiên, đó là sự thật. Tôi không đoán được lý do tại sao các giá trị thường được gọi là “phần bổ sung miễn phí cho chiến lược, chỉ để trưng bày”. Nhưng đây lại là trợ thủ đắc lực trong việc thực hiện chiến lược! Để bắt đầu, đây là những quan niệm sai lầm phổ biến nhất về các giá trị mà chúng ta thường xuyên nghe thấy:

Các giá trị cần thiết cho chiến lược vì chúng được ghi trong sách quản lý.
Việc phát triển các giá trị có thể được giao cho các chuyên gia tư vấn bên ngoài (giám đốc nhân sự, bộ phận tiếp thị, v.v.). (Tôi không đùa đâu, đây là những ví dụ thực tế).
Có một danh sách các giá trị tiêu chuẩn; bạn có thể chọn những giá trị phù hợp với công ty chúng tôi.
Cần có năm giá trị.
Giá trị không liên quan gì đến việc điều hành một công ty.
Sau khi được phát triển, các giá trị có thể được gửi đến tất cả nhân viên qua thư một cách đơn giản.
Tất cả những gì bạn phải làm là viết các giá trị và đăng chúng lên trang web.

Danh sách vẫn tiếp tục, nhưng đây là những gì chúng tôi đã nghe hàng chục lần. Tôi nghĩ điều quan trọng là phải xua tan tất cả những quan niệm sai lầm này. Để làm điều này, hãy bắt đầu với định nghĩa chung các giá trị. Giá trị(giá trị, nguyên tắc hướng dẫn) là những chỉ thị chung thiết lập cơ sở cho cách thức thực hiện quản lý hoạt động trong một tổ chức.

Nói một cách đơn giản, các giá trị giúp xác định cách ứng xử trong các tình huống không chắc chắn, đưa ra phương hướng và điều phối chuyển động. Giá trị là thứ tạo ra “quản lý theo khái niệm” trong một công ty, tức là “quản lý theo giá trị”.

Tại sao điều quan trọng đối với một tổ chức là phải có những giá trị vững chắc và những quy tắc (hoặc nguyên tắc) rõ ràng khiến chúng trở nên cụ thể?

Có rất nhiều câu chuyện về những công ty ổn định đã duy trì được những giá trị như cũ trong nhiều năm. Ở những công ty có văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ, các giá trị trở thành “luật cốt lõi của trò chơi” giúp công ty tồn tại trong thời kỳ khủng hoảng và duy trì văn hóa doanh nghiệp vững mạnh.

Bạn có thể đọc thêm về những quy tắc cốt lõi như vậy trong cuốn sách “Những con người vĩ đại” của Jim Collins và Morten Hanchen. sự lựa chọn riêng"(MYTH, 2013). Collins gọi họ là "SMaK": “Các quy tắc SMaK không phải là một chiến lược, không phải văn hóa, không phải hệ thống giá trị, không phải mục tiêu hay phương tiện... Công thức SMaK cũng bao gồm những điều cấm - những gì không nên làm”.

Các công ty như Apple (dưới sự lãnh đạo của Steve Jobs), Intel, Microsoft, Southwest Airlines tuân thủ nghiêm ngặt các nguyên tắc cốt lõi của họ, không rút lui hay thay đổi chúng. Điều này cho phép họ nhanh chóng điều hướng những khoảnh khắc khó khăn, chọn lọc những nhân viên đáp ứng được những nguyên tắc này và chinh phục thị trường, bất chấp những sai lầm và thất bại.

Ví dụ về công thức SMaK của Southwest Airlines:

Chúng tôi vẫn là hãng vận tải đường ngắn, các chuyến bay kéo dài không quá hai giờ
Trong 10-12 năm tới, máy bay chính của chúng tôi sẽ là Boeing 737.
Cứu cấp độ cao hoạt động của máy bay và những khoảng dừng ngắn giữa các chuyến bay, trong hầu hết các trường hợp, 10 phút là đủ
Sản phẩm chính của chúng tôi là hành khách. Chúng tôi từ chối hàng hóa và thư từ ngoại trừ các bưu kiện nhỏ với chi phí thấp và lợi nhuận cao
Chúng tôi giữ giá vé ở mức thấp và chuyến bay thường xuyên
Chúng tôi không phục vụ đồ ăn trên tàu
Chúng tôi từ chối hợp tác về việc bán vé, thuế quan và máy tính; các sân bay đặc biệt của chúng tôi không chấp nhận các chuyến bay khác;
Texas vẫn là lãnh thổ chính của chúng tôi; chúng tôi chỉ đi ra ngoài tiểu bang nơi có nhiều chuyến bay thường xuyên và chặng ngắn dành cho chúng tôi.
Chúng tôi duy trì bầu không khí gia đình của công ty và không bao giờ ngừng nói đùa. Chúng tôi tự hào về nhân viên của mình
Giữ nó đơn giản. Lưu vé của bạn thông qua phòng vé...

Mặt khác, có những công ty mà ban lãnh đạo cấp cao lôi kéo nhân viên công ty vào việc phát triển các giá trị. Đây là những gì họ đã làm, chẳng hạn như tại Enter (enter.ru):

“Chúng tôi có cách tiếp cận riêng đối với thành phần tinh thần của công ty. Chúng tôi viết ra sứ mệnh và giá trị của chính mình. Mỗi nhân viên đều có liên quan trực tiếp đến họ. Đối với chúng tôi, đây không phải là một tấm bảng đồng có dòng chữ trên tường, đối với chúng tôi những điều này. là những nguyên tắc giao tiếp và làm việc hàng ngày với nhau và với các đối tác.

Giá trị của chúng tôi

Kết quả là CÓ!

Tôi có mục tiêu, chúng có giới hạn thời gian và có giới hạn rõ ràng. Khi tôi hành động và đưa ra quyết định, tôi đảm bảo rằng chúng sẽ đưa tôi đến gần hơn với mục tiêu của mình. Ở trong tổ chức thương mại mọi thứ đều có thể đo lường được, kết quả là một điều rõ ràng và hiển nhiên. Vì vậy, tôi muốn luôn trả lời câu hỏi “Xong chưa?” với câu “Có!” đầy tự hào. Tôi coi mục tiêu của nhóm và công ty là của riêng mình, bất kể vai trò của tôi trong nhóm là gì. Tôi suy nghĩ giống như một doanh nhân quan tâm đến công việc kinh doanh của mình.

YaTeamDA

Tôi cảm thấy mình là một phần của đội và có mối liên hệ tình cảm với nó. Điều quan trọng là tôi được tham gia, điều quan trọng là được chia sẻ với đồng đội cả những thành công chóng mặt cũng như hậu quả của những sai lầm. Tôi hỗ trợ các trưởng nhóm, chú ý đến sáng kiến của những người tham gia khác, hiểu vai trò của mình trong nhóm và sẵn sàng thực hiện nó với hết khả năng của mình.

Thay vì chờ đợi người “phụ trách quy trình” ra quyết định và chỉ đạo nhóm, tôi sẵn sàng tự mình chủ động. Tôi coi mình là tác giả của những gì đang xảy ra và tôi coi mọi trở ngại bên ngoài là điều kiện của nhiệm vụ. Tôi sẵn sàng hỗ trợ những người nghi ngờ khả năng của họ, đưa ra giải pháp và trở thành người lãnh đạo, bất kể địa vị chính thức của tôi.

Độ tươi

Thông thường, tôi dễ dàng giải quyết vấn đề hơn bằng các phương pháp đã được chứng minh, nhưng thế giới đang thay đổi nhanh chóng và những thói quen đã chọn không còn mang lại kết quả nữa. Vì vậy, tôi sẵn sàng lắng nghe những ý kiến khác, đặc biệt nếu những ý kiến này không đồng tình với ý kiến của tôi. Tôi sẵn sàng làm những điều khác biệt và mang đến sự mới mẻ. Nếu bạn khép mình khỏi mọi thứ mới, bạn có thể nhanh chóng trở thành quá khứ. Mục tiêu của tôi là tương lai. Tôi là nguồn của những ý tưởng mới, là người tích cực cải tiến các quy trình. Tôi cung cấp các giải pháp mới cho đồng nghiệp và đối tác của mình. Đối với tôi, việc tìm kiếm những ý tưởng và cách thức mới là quan trọng và phần cố định công việc của tôi. Tôi hiểu rằng ngừng thay đổi có nghĩa là ngừng tăng trưởng và phát triển công ty của bạn.

Niềm vui - CÓ!

Tôi tìm kiếm nguồn cảm hứng ngay cả trong những thành công nhỏ của mình và những thành công của đồng nghiệp, tôi cố gắng thích giao lưu với những người cùng chí hướng, những người gần gũi với tôi về mặt tinh thần. Điều quan trọng là tôi cảm thấy niềm vui trong việc mình làm.

Tôi chọn trở thành nguồn vui bất kể hoàn cảnh nào. Những khó khăn trong công việc có thể được coi là nguyên nhân khiến bạn trở nên chán nản và tạo ra bầu không khí suy sụp, căng thẳng xung quanh bản thân. Nhưng sự lựa chọn của tôi là một thái độ tích cực. Khi gặp trở ngại, tôi tìm kiếm giải pháp. Tạo ra niềm vui là cách để tôi làm việc hiệu quả hơn và tận hưởng cuộc sống nhiều hơn.

Tốc độ – CÓ!

Tôi sẵn sàng duy trì tốc độ mà đối tác đề xuất. Tôi hiểu rằng tốc độ chung của chúng tôi phụ thuộc vào kết quả ở khu vực của tôi. Điều quan trọng là tôi phải hoàn thành nghĩa vụ của mình trong khung thời gian đã thỏa thuận. Tôi đề xuất những thời hạn đầy tham vọng và tìm cách tăng tốc độ giải quyết vấn đề.

Tất cả điều này đã hình thành nền tảng cho Triết lý của chúng tôi "ĐÚNG"!

Các giá trị có ý nghĩa khi tôi sử dụng chúng để đánh giá các biểu hiện CỦA TÔI. Điều vô ích nhất về các giá trị là quan sát cách người khác thể hiện mình trong đó. Điều quan trọng là khi bản thân tôi hiểu mình phù hợp với giá trị của công ty đến mức nào, bản thân tôi là người có tinh thần đồng đội đến mức nào. Một phần quan trọng trong việc thể hiện các giá trị của chúng tôi là phản hồi. Về cơ bản, đây là bất kỳ phản ứng nào của mọi người đối với hành động của tôi và phản ứng của tôi đối với hành động của những người xung quanh. Tôi cho nó và tôi nhận nó. Khi tôi đưa ra phản hồi, điều quan trọng là phải đảm bảo rằng nó được thực hiện trong bầu không khí tích cực, hỗ trợ và được sự đồng ý của người mà tôi đưa ra phản hồi. Điều quan trọng đối với nhóm là cách tôi phản hồi phản hồi: sẵn sàng lắng nghe và chấp nhận.”

Nếu không có những thông điệp rõ ràng, dựa trên giá trị thì khó có thể xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp vững mạnh và một đội ngũ những người cùng chí hướng. Nếu bạn tưởng tượng một tổ chức như một tòa nhà thì các giá trị chính là nền tảng. Khi một tổ chức hiểu rõ những lợi thế của mình và những quy tắc cơ bản thể hiện bản chất của tổ chức thì sẽ thấy rõ ai phù hợp với tổ chức đó, ai không, cách ứng xử trong một tình huống nhất định.

Tại sao lại cần các giá trị?

Giá trị - yếu tố cơ bản văn hóa doanh nghiệp
Giá trị làm tăng sức hấp dẫn của một công ty những ứng viên tiềm năng(tương ứng với văn hóa doanh nghiệp)
Các giá trị giúp xây dựng một hệ thống quản lý không yêu cầu “kiểm soát thủ công” liên tục và quy định cao
Các giá trị giúp tạo ra một nền văn hóa trong đó nhân viên bắt đầu “suy nghĩ” và sử dụng các nguyên tắc hoặc quy tắc để hướng dẫn các quyết định của mình.
Giá trị giúp thực hiện chiến lược

2. Ví dụ về các giá trị từ các khu vực khác nhau

Hãy xem xét các ví dụ. Theo Michael Wilkinson (một chuyên gia được công nhận trong lĩnh vực làm việc nhóm và quản lý chiến lược), công thức “Chúng tôi tin rằng… (giá trị). Vì vậy, chúng tôi sẽ ... (phong cách hành vi)” là một định dạng tiêu chuẩn để kết hợp các giá trị và quy tắc (nguyên tắc) (Michael Wilkinson. Hướng dẫn điều hành để có chiến lược dễ dàng hơn). Lưu ý các cách khác nhau mà các nguyên tắc này được cấu trúc, cách thể hiện một giá trị và hành vi hỗ trợ giá trị đó.

Sự phát triển không ngừng

Chúng tôi nỗ lực để phát triển liên tục. Vì vậy, chúng tôi sẽ cố gắng không lặp lại những sai lầm tương tự. Nếu mắc lỗi, chúng tôi không chỉ sửa lỗi mà còn cố gắng hiểu lý do tại sao lại xảy ra lỗi đó và chúng tôi nên làm gì để ngăn lỗi đó xảy ra lần nữa trong tương lai.

Công ty có trách nhiệm xã hội

Chúng ta tiến hành hoạt động kinh doanh của mình một cách có trách nhiệm với xã hội và có đạo đức. Chúng tôi tôn trọng luật pháp, ủng hộ nhân quyền phổ quát, bảo vệ môi trường và phục vụ cộng đồng nơi chúng tôi hoạt động.

Công ty có trách nhiệm xã hội

Chúng tôi cam kết biến thế giới thành một nơi tốt đẹp hơn bằng cách tham gia vào cộng đồng của chúng tôi.

Dịch vụ khách hàng

Bởi vì chúng tôi coi trọng khách hàng của mình, chúng tôi:

Chúng tôi đặt khách hàng lên hàng đầu;
Chúng tôi làm mọi thứ có thể để đáp ứng nhu cầu của khách hàng;
Chúng tôi cung cấp dịch vụ khách hàng độc đáo; Chúng tôi đối xử với khách hàng của mình bằng sự tôn trọng và phẩm giá;
Chúng tôi tiếp tục “hẹn hò” với khách hàng của mình một cách liên tục ngay cả sau khi thiết lập mối quan hệ kinh doanh;
Chúng tôi cư xử lịch sự với khách hàng của mình; chúng tôi lắng nghe khách hàng của mình;
Chúng tôi trả lời khách hàng của chúng tôi một cách kịp thời.

Dịch vụ khách hàng

Chúng tôi không quên rằng khách hàng là người quản lý của chúng tôi và họ trả lương cho chúng tôi. Chúng tôi đáp ứng, lịch sự, có trình độ và đúng giờ.

Dịch vụ khách hàng

Chúng tôi cung cấp dịch vụ tuyệt vời với con mắt tinh tường về trật tự và chi tiết.

Sự sùng kính

Chúng tôi cống hiến hết mình, làm việc chăm chỉ hơn và chăm chỉ hơn đối thủ cạnh tranh để giúp tổ chức của chúng tôi thành công.

Sự nhiệt tình

Mỗi ngày chúng tôi thực hiện công việc của mình với tất cả niềm đam mê và năng lượng có thể.

Đi đến cuối cùng

Chúng tôi làm những gì chúng tôi đặt ra để làm. Hoàn thành công việc và thành thạo việc thực hiện là mục tiêu của chúng tôi.

Lãnh đạo ngành

Chúng tôi tin rằng hiệu quả của những người dẫn đầu ngành phụ thuộc vào việc đầu tư vào các ý tưởng đổi mới. Vì vậy chúng tôi sẽ:

tương tác với khách hàng của chúng tôi để hiểu và đáp ứng nhu cầu thay đổi của họ;
tìm kiếm cơ hội mới;
tạo và duy trì quan hệ đối tác;
phấn đấu để đi đầu trong ngành.

trung thực

Chúng tôi làm mọi việc đúng đắn, ngay cả khi không có ai theo dõi chúng tôi. Chúng tôi cố gắng duy trì mức độ liêm chính và nhất quán cao trong mối quan hệ với khách hàng và trong nhóm của mình. Sự thiếu chính trực là không thể chấp nhận được.

trung thực

Đạo đức và tính chính trực hướng dẫn hành vi của chúng ta trong giao dịch với khách hàng, thành viên nhóm, nhà cung cấp và công ty của chúng ta.

Khả năng lãnh đạo

Chúng tôi tin vào sự lãnh đạo tiến bộ—những nhà lãnh đạo hiểu rằng công việc của họ là cải thiện hiệu quả hoạt động của nhân viên. Vì vậy chúng tôi sẽ:

đứng đầu trong trò chơi của họ với tư cách là người lãnh đạo;
đưa ra quyết định quản lý theo danh sách (ví dụ: đạo đức, tính khả thi, tính hợp pháp, tác động);
nhất quán trong quá trình ra quyết định;
tăng cường nguồn lực của chúng ta, cả về nhân lực và tài chính;
đánh giá công việc của nhân viên dựa trên kết quả hoạt động của họ.

Tập trung vào nhu cầu

Chúng tôi tính đến nhu cầu của khách hàng không chỉ để đáp ứng yêu cầu của họ. Chúng tôi cố gắng tìm hiểu nhu cầu sâu sắc nhất của khách hàng để đảm bảo cung cấp các giải pháp thực sự hiệu quả.

Sự cởi mở

Chúng tôi lắng nghe ý kiến của người khác và khuyến khích đối thoại cởi mở.

Tư duy của chủ sở hữu

Chúng tôi tin vào tư duy của chủ sở hữu. Chúng tôi sử dụng tiền của công ty như thể đó là tiền của chính mình. Chúng tôi chỉ dành thời gian một cách tiết kiệm cho các hoạt động tạo ra thu nhập cho công ty.

Tiêu chuẩn thực hiện

Chúng tôi đánh giá cao các tiêu chuẩn cao về hiệu quả công việc. Vì vậy chúng tôi sẽ:

khen thưởng nhân viên có thành tích xuất sắc;
chịu trách nhiệm thực hiện công việc của mình;
hoan nghênh sự đổi mới và sáng tạo; tiết kiệm chi phí;
Luôn thể hiện hành vi chuyên nghiệp (ví dụ: ăn mặc phù hợp, đúng giờ).

Trách nhiệm cá nhân

Chúng tôi chịu trách nhiệm cá nhân. Nếu gặp vấn đề, chúng ta chịu trách nhiệm giải quyết nó (thay vì phàn nàn với người khác hoặc từ chối). Nếu chúng tôi phạm sai lầm, chúng tôi thừa nhận trách nhiệm của mình đối với chúng.

Đạo đức nghề nghiệp

Chúng tôi tin rằng đạo đức nghề nghiệp là quan trọng trong mọi khía cạnh kinh doanh của chúng tôi. Đó là lý do tại sao chúng tôi:

lịch sự và trung thực;
chia sẻ và quan sát chuẩn mực đạo đức;
Chúng tôi không thể hiện sự thiên vị hay phân biệt đối xử.

Cấp độ kỹ năng

Chúng tôi nỗ lực đạt được trình độ chuyên môn cao và phát triển năng lực trong mọi khía cạnh công việc của mình thông qua đào tạo cá nhân và chuyên nghiệp. Chúng tôi tìm kiếm kiến thức.

Chất lượng

Mọi việc chúng ta làm đều mang một dấu hiệu chất lượng cao nhất. Chúng tôi lên kế hoạch tốt – các hoạt động, con người và công nghệ của chúng tôi có chất lượng cao. Chúng tôi không bàn giao công việc cho đến khi chắc chắn rằng nó đã sẵn sàng.

Sự an toàn

Chúng ta duy trì điều kiện làm việc nhằm giảm thiểu các mối nguy hiểm, rủi ro và thương tích.

Đội

Chúng tôi duy trì một thái độ tích cực trong đội. Chúng tôi giao tiếp tích cực, chia sẻ sự hỗ trợ, thông tin và lời khuyên với nhau, thay vì chỉ nghĩ về bản thân và mang lại năng lượng tiêu cực cho cộng đồng. nơi làm việc. Không bi quan.

Đội

Chúng tôi tin vào giá trị của tinh thần đồng đội. Vì vậy, chúng tôi hỗ trợ các điều kiện làm việc thúc đẩy:
giao tiếp mang tính xây dựng và hiệu quả trong toàn tổ chức;
tôn trọng sự đa dạng của quan điểm;
tham gia kinh doanh và hợp tác;
sự đổi mới;
tuân thủ nghiêm ngặt thời hạn hoàn thành công việc.

3. Thuật toán từng bước phát triển giá trị

Bước 1. Thống nhất về các khái niệm.

Hãy nói về những giá trị là gì và tại sao công ty cũng như mỗi thành viên trong nhóm của bạn cần chúng.

Bước 2. Xác định phong cách ứng xử ưa thích trong công ty của bạn.

Cung cấp cho nhân viên một kịch bản trong đó họ tưởng tượng ai đó trong tổ chức là hiện thân của các giá trị và văn hóa của tổ chức. Viết ra những đặc điểm nó có, nó làm được gì, không làm được gì.

Bước 3. Mô tả hành vi không mong muốn.

Bây giờ bạn đã thiết lập được kiểu hành vi ưa thích của mình, bước tiếp theo là xác định kiểu hành vi không mong muốn của bạn. Mô tả một tình huống trong đó các thành viên trong nhóm giúp một nhân viên mới điều chỉnh để hòa nhập với nhóm. Yêu cầu họ nói với thành viên mới trong nhóm những hành vi nào trong tổ chức không được khen thưởng, không được chấp nhận, không được yêu thích và thậm chí họ có thể bị sa thải vì hành vi nào.

Bước 4. Nêu rõ giá trị của bạn.

Yêu cầu họ phân loại các đặc điểm tích cực và hành vi không được chấp nhận thành các loại hợp lý. Các danh mục này thường đại diện cho các giá trị của tổ chức và đóng vai trò là điểm khởi đầu cho các nguyên tắc cốt lõi.

Bước 5. Làm nổi bật các nguyên tắc cơ bản (quy tắc).

Để làm nổi bật các nguyên tắc cốt lõi, hãy chọn từng danh mục và tạo các nguyên tắc cốt lõi bằng cách sử dụng định dạng “Chúng tôi tin rằng... (giá trị)”. Vì vậy, chúng ta sẽ lấy… (kiểu hành vi)” làm hình mẫu. Để tiết kiệm thời gian, nguyên tắc đầu tiên có thể phân biệt là cả nhóm, sau đó sử dụng các nhóm riêng biệt để phát triển phần còn lại.

Bước 6. Kiểm tra các giá trị và quy tắc (nguyên tắc) để biết rõ ràng và đơn giản về cách diễn đạt, tính đầy đủ và chính xác.

Giá trị của công ty bạn có tạo nên sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh và các công ty khác trên thị trường không? Các hành động có nhất quán với các giá trị rõ ràng không? Có phải tất cả các công thức đều đơn giản và rõ ràng?

Để tránh quên điều gì đó quan trọng, bạn có thể sử dụng danh sách kiểm tra đơn giản:

Giá trị dành cho khách hàng
Giá trị dành cho chủ sở hữu/cổ đông
Giá trị dành cho nhân viên công ty
Giá trị cho xã hội

"Ngân hàng Sberbank"

Bước 7 Xây dựng một kế hoạch hành động.

Bước cuối cùng trong quy trình nguyên tắc cốt lõi là xác định các chiến lược mà bạn và nhóm của bạn sẽ sử dụng để áp dụng các nguyên tắc cốt lõi từ giấy tờ vào cuộc sống. Bắt đầu bằng cách xem xét các chiến lược được các tổ chức khác sử dụng. Sau đó, hãy suy nghĩ về các chiến lược có thể được sử dụng và chọn những chiến lược bạn sẽ sử dụng.

Thống nhất về bước tiếp theo của mỗi thành viên trong nhóm.

4. Vai trò của người lãnh đạo

Phát triển các giá trị với sự tham gia của nhân viên công ty cho phép bạn tạo ra một môi trường trong đó chính nhân viên góp phần truyền tải các giá trị. Nhưng điều này là chưa đủ để chuyển các giá trị từ giấy sang cuộc sống. Điều quan trọng là bạn, với tư cách là người lãnh đạo của tổ chức, phải dẫn dắt quá trình phát triển và truyền đạt các giá trị.

nhất những cách đơn giản biến các giá trị thành một phần của Cuộc sống hàng ngày:

nghĩ ra một từ viết tắt sẽ giúp bạn ghi nhớ các giá trị nhanh hơn và tốt hơn
treo đồ có giá trị ở nơi dễ thấy trong văn phòng công ty
tạo một bản sao riêng của các vật có giá trị cho mỗi người theo cách mà nó có thể được sử dụng liên tục
bao gồm việc tuân thủ các giá trị trong giai đoạn lựa chọn ứng viên
Thực hiện các cuộc phỏng vấn giá trị cá nhân với người mới đến
Viết một lá thư cá nhân cho mọi người trong công ty mô tả ý nghĩa của từng giá trị đối với cá nhân bạn và tại sao chúng quan trọng
nhập giá trị của ngày (tháng) và nói về nó trên nguồn lực nội bộ
tiến hành một cuộc khảo sát về thái độ đối với những giá trị này của khách hàng của bạn

Điều quan trọng là bản thân bạn phải thể hiện sự tuân thủ các giá trị thông qua hành vi, lời nói và thái độ của mình. Tốt hơn là không nên có quá 10 giá trị. Sau khi làm việc nhóm như vậy, hãy đọc tất cả các giá trị đã phát triển và suy nghĩ xem liệu có thiếu điều gì quan trọng hay không. Tất cả các giá trị có cộng hưởng với cá nhân bạn không?

Tìm hiểu tại sao giá trị công ty lại cần thiết và chúng là gì. Thuật toán sẽ cho phép bạn phát triển các giá trị doanh nghiệp trong một tháng. Và “Sách Giá trị” độc đáo sẽ giúp triển khai chúng trong công ty.

Từ bài viết bạn sẽ học được:

Tài liệu hữu ích về chủ đề:

Tại sao cần có giá trị công ty?

Giá trị công ty - một tập hợp các hoạt động kinh doanh và các nguyên tắc đạo đức, được chia sẻ bởi tất cả nhân viên. Chúng thường được xây dựng dưới dạng các khái niệm hoặc tuyên bố mà cả nhân viên bình thường và người đứng đầu công ty đều sẵn sàng tán thành.

So sánh giá trị của hai công ty lớn:

Câu hỏi đặt ra: giá trị của công ty để làm gì? Hãy để chúng tôi đưa ra một ví dụ đơn giản cho thấy rõ ràng rằng hiểu được giá trị của nhóm sẽ giúp đưa ra các quyết định quản lý có thẩm quyền.

Khi xây dựng các giá trị công ty, hãy nhớ rằng chúng làm cho công ty trở nên hấp dẫn trong mắt các nhân viên, khách hàng và nhà đầu tư tiềm năng. Đây là một phần hình ảnh của công ty và thương hiệu bên ngoài của nó. Nếu các giá trị của công ty là chính xác, điều này cho phép người quản lý giảm bớt quyền kiểm soát nhân sự, đồng nghĩa với việc dành nhiều thời gian hơn cho các nhiệm vụ chiến lược.

Nhưng nhân viên không phải lúc nào cũng sẵn sàng tuân theo các giá trị của công ty. Trong trường hợp này, lý do chính là chúng chỉ được viết trên giấy.

Giá trị của công ty là gì?

Mỗi công ty có một bộ giá trị riêng. Đây chính là điểm khiến nó khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. Đây là điều thu hút nhân viên mới đến với công ty và giữ chân những nhân viên có kinh nghiệm.

Trong tài liệu về giá trị công ty, khoảng 50 giá trị được xác định: từ “lợi nhuận chiến lược” toàn cầu đến “trách nhiệm” và “tiết kiệm” cụ thể. Để dễ hiểu các giá trị hơn và chọn những giá trị phù hợp cho công ty của bạn, thông thường bạn nên phân biệt bốn loại giá trị:

1. Giá trị cốt lõiđảm bảo mức độ hiệu quả cần thiết của công ty. Đây là luật cơ bản của công ty; nó không thể bị vi phạm vì lợi ích kinh tế.

Ví dụ về Giá trị cốt lõi

khả năng kiểm soát có nghĩa là “ít nhiệm vụ hơn - nhiều quy tắc hơn”, tức là một số lượng lớn mệnh lệnh được thay thế bằng hệ thống thủ tục kinh doanh tinh gọn;
khả năng đạt đượcđược thể hiện trong các quy tắc “chúng tôi báo cáo về kết quả chứ không phải hoạt động”, “quan trọng không phải là kinh nghiệm mà là thành tích”.
làm việc theo nhóm: “ai vắng mặt thì người khác đảm nhiệm”, “chúng tôi xây dựng mối quan hệ theo nguyên tắc “Người lớn - Người lớn” chứ không phải “Cha mẹ - Con cái”, v.v.
nhịp độ: giá trị của thời gian - “không có nhiệm vụ nào mà không có thời hạn.”

2. Giá trị cao nhấtđều hướng tới tương lai, đây là điều mà công ty phấn đấu. Không có những giá trị này, công ty sẽ ngừng phát triển. Đây là những giá trị “đầy khát vọng”.

Ví dụ, trong một công ty mới thành lập, nơi tất cả nhân viên đều có cùng chí hướng và sẵn sàng làm việc cả ngày lẫn đêm, giá trị như “cân bằng cuộc sống cá nhân” sẽ không cơ bản. Cô ấy sẽ được “khao khát”, đây là điều cần phải đạt được.

Ví dụ về giá trị cao nhất:

tính chủ động, I E. khả năng dự đoán và hành động chủ động. Giải thích cho nhân viên rằng sự chủ động là về hành động chứ không phải về tương lai. Ví dụ, cấp dưới có thể đến gặp người quản lý mỗi ngày với những ý tưởng mới về cách hoàn thành dự án nhanh hơn và thành công hơn thay vì làm bất cứ điều gì. Điều này sẽ gây ra sự không hài lòng với người quản lý. Nhưng cấp dưới có thể cho rằng anh ta đang hành động theo giá trị “chủ động”;
tính đổi mới thể hiện bằng phương châm: “Không có gì là không thể cải thiện”;
nhóm khách hàng: “Đừng nói “không” với khách hàng mà hãy đưa ra các phương án”;
năng lực cạnh tranh: “Tôn trọng, hiểu biết và vượt trội hơn đối thủ cạnh tranh của bạn.”

Danh sách các hoạt động, nhiệm vụ giới thiệu văn hóa doanh nghiệp trong tổ chức

3 .Giá trị nghề nghiệp- đây là những giá trị được tìm kiếm ở các ứng viên cho một vị trí. Đây là những đặc điểm và đặc điểm mà không có nhân viên mới sẽ không thể hòa nhập vào công ty. Đây là những giá trị nhất định sẽ là ưu tiên chung cho tất cả những người bắt đầu làm việc tại công ty. Những cái phổ biến nhất là “Trách nhiệm” và “Hòa đồng”.

Ví dụ về giá trị doanh nghiệp:

tạo ra một môi trường làm việc tốt và đối xử với nhau một cách tôn trọng và đàng hoàng (Starbucks).
hoàn thành sứ mệnh (sống nó) (Airbnb);
phiêu lưu, sáng tạo và cởi mở với mọi thứ
(Zappos - cửa hàng quần áo, giày dép trực tuyến);
cam kết với nhóm (công ty tư vấn Bain & Company).

4. Giá trị duy nhất Không phải tất cả các công ty đều có nó. Theo quản lý của họ, về cơ bản họ đã phân biệt công ty với các đối thủ cạnh tranh và thu hút những nhân viên không đạt tiêu chuẩn.

Ví dụ về các giá trị duy nhất:

Sống theo tinh thần phiêu lưu (giá trị công ty của Airbnb);
không quá coi trọng nhau (công ty tư vấn Bain & Company);
thể thao là nền tảng của mọi việc chúng tôi làm (Adidas) ;
gợi lên “Wow” nhờ dịch vụ (cửa hàng quần áo và giày dép trực tuyến Zappos).

Làm thế nào để phát triển giá trị công ty

Chúng tôi đề xuất sử dụng một thuật toán cho phép bạn phát triển và triển khai các giá trị của công ty trong vòng một tháng.

Các chuyên gia khuyên nên ghi lại các giá trị của công ty nếu tổ chức thay đổi chủ sở hữu hoặc chiến lược, chẳng hạn như mở rộng hoạt động kinh doanh.

Bước 2. Mô tả các giá trị của công ty bằng cách sử dụng nhóm làm việc.

Thành lập một nhóm bao gồm 80% giám đốc điều hành và 20% nhân viên chủ chốt có thời gian làm việc tối đa trong công ty.

Bước 3. Trình bày các giá trị theo nhóm tối đa 50 người.

Nhân viên sẽ không tuân theo các giá trị chỉ vì bạn đăng chúng lên cổng thông tin nội bộ hoặc gửi chúng cho mọi người qua thư công ty. Sẽ đáng tin cậy hơn nếu thực hiện thuyết trình tương tác. Để làm được điều này, hãy hướng dẫn một huấn luyện viên kinh doanh phát triển các trò chơi để củng cố các giá trị.

Bước 4. Nhận một bộ quy tắc từ nhóm làm việc.

Gợi ý nhóm làm việc xử lý các quy tắc theo nguyên tắc giống như các giá trị: nhóm các ý tưởng giống nhau, chuyển đổi tiêu cực thành tích cực, kiểm tra chiến lược và loại bỏ những thứ không cần thiết.

Bước 5: Truyền đạt các giá trị, chính sách của công ty tới toàn thể nhân viên.

Để đảm bảo rằng nhân viên ở tất cả các chi nhánh của bạn biết về các giá trị doanh nghiệp, hãy đào tạo các nhà quản lý, giới thiệu các cuộc thi tương tác, chỉ thuê những người có cùng chí hướng vào nhóm của bạn, nhắc nhở nhân viên về các giá trị và xem xét các nguyên tắc này mỗi năm một lần.

Thật khó để tìm thấy cái gì trừu tượng và mơ hồ hơn khái niệm “giá trị doanh nghiệp”. Các giá trị được nói đến trong bối cảnh quản lý công ty, trong bối cảnh tiếp thị và trong bối cảnh xây dựng thương hiệu. Và khái niệm “giá trị doanh nghiệp” thực sự liên quan đến tất cả các lĩnh vực này.

Khi áp dụng vào quản lý, giá trị cung cấp hướng dẫn cho nhân viên và thậm chí ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của công ty. Trong tiếp thị, giá trị thường là yếu tố chính giúp phân biệt một công ty với các đối thủ cạnh tranh. Giá trị của tổ chức không kém phần quan trọng trong việc xây dựng thương hiệu, bởi vì trong mọi hoạt động truyền thông của mình, công ty phải thể hiện một giá trị (hoặc các giá trị) đã chọn lọc nhất định để tạo thành một hình ảnh nhất định. Nhưng tầm quan trọng và đồng thời tính đa dạng của khái niệm này làm nảy sinh vấn đề nghiêm trọng: khi có sự tham gia của các chuyên gia khác nhau và các lĩnh vực hoạt động khác nhau, bức tranh tổng thể sẽ mờ đi đến mức mất đi ý nghĩa, đó là điều đã xảy ra với khái niệm “giá trị công ty”. Chúng tôi đã gặp các tổ chức có danh sách giá trị công ty được dán ở tất cả các văn phòng, nhưng điều này không ảnh hưởng đến vị trí của công ty trên thị trường cũng như tình hình bên trong nó. Trong bài viết này, chúng tôi sẽ cố gắng đưa mọi thứ về một mẫu số chung, đơn giản hóa các nguyên tắc và chỉ ra cách tìm và sử dụng giá trị (hoặc các giá trị) doanh nghiệp này.

Giá trị doanh nghiệp - tại sao?

Ngày nay, không ai ngạc nhiên với thuật ngữ “sứ mệnh” và “tầm nhìn”. Những khái niệm này từ lâu đã trở thành một phần từ vựng của các nhà quản lý cố gắng áp dụng chúng (với mức độ thành công khác nhau). Tất nhiên, một công ty hiện đại có lòng tự trọng mà không có mục tiêu chiến lược được xác định bởi sứ mệnh và tầm nhìn trông khá kỳ lạ, nếu không muốn nói là nực cười. Sứ mệnh và tầm nhìn xác định lợi thế cạnh tranh công ty (thành phần tiếp thị), hình ảnh của công ty trong tâm trí của nhiều người tiêu dùng và toàn xã hội (thành phần xây dựng thương hiệu) và cách tiếp cận quản lý nhân sự (thành phần động lực) cả ở góc độ hiện tại và chiến lược.

Có một sự hoài nghi nhất định về sứ mệnh và tầm nhìn, kể cả trong chính các nhà lãnh đạo, những người coi những thuật ngữ này là “công cụ tư vấn”. Những lý do cho sự hoài nghi như vậy phần lớn có thể hiểu được: việc tuyên bố sứ mệnh và tầm nhìn không đảm bảo ít nhất một số kết quả gần đúng với việc thực hiện chúng trên thực tế. Điều gì đang làm bạn chậm lại? Khái niệm xác định cách thức tổ chức tất cả các lực lượng và nguồn lực để thực hiện Sứ mệnh và Tầm nhìn còn kém. Và ở đây, công cụ chính được xem là giá trị (hoặc các giá trị) doanh nghiệp do nó có vai trò thống nhất, động viên và hướng dẫn. Nếu các giá trị không được khắc sâu vào ý thức của nhân viên, anh ta sẽ không được chúng hướng dẫn, tức là anh ta sẽ không làm việc khi cần thiết, đồng nghĩa với việc mọi tuyên bố sẽ trống rỗng. Giá trị là một công cụ cho phép bạn diễn giải sứ mệnh và tầm nhìn của công ty theo cách mà người biểu diễn hoặc người khác có thể hiểu được. Và theo đó, những giá trị phù hợp được đưa vào công ty một cách chính xác sẽ giúp tạo điều kiện để đạt được các mục tiêu chiến lược của mình. Giá trị “chuyển dịch” các mục tiêu chiến lược sang một ngôn ngữ dễ hiểu đối với người thực hiện.

Giá trị hoặc các giá trị cho thị trường biết công ty khác biệt như thế nào so với các đối thủ cạnh tranh, lợi thế chính của nó là gì. Ví dụ: “Chúng tôi có gói dịch vụ hoàn chỉnh nhất” hoặc “Chúng tôi có dịch vụ nhanh nhất”. Theo đó, nỗ lực của công ty phải hướng tới việc đạt được và duy trì vị thế này.
Giá trị hoặc các giá trị phải quy định cho nhân viên (ít nhất là cung cấp cho họ hiểu biết chung) về cách làm việc - nhanh chóng hoặc tỉ mỉ. Điều này dẫn đến chính sách động viên nhân sự của công ty, trong đó xác định các vấn đề then chốt như “trừng phạt vì cái gì” và “thưởng cho cái gì”.
Giá trị hoặc các giá trị thể hiện trong hình ảnh và biểu tượng cho thị trường thấy công ty và nhân viên của công ty thể hiện điều gì trong công việc của họ. Xây dựng thương hiệu doanh nghiệp không phải là một vật trang trí trống rỗng với sự trợ giúp của bản sắc doanh nghiệp, mà việc hình thành hình ảnh mong muốn và giá trị sẽ quyết định việc tạo ra hình ảnh đó bằng nhiều phương tiện truyền thông khác nhau.

Do đó, các giá trị của công ty trở thành công cụ để ban lãnh đạo thực hiện các mục tiêu chiến lược. Sau khi xác định được sứ mệnh và tầm nhìn, cần xác định ngay những giá trị sẽ được thực hiện trong công ty và sẽ cho phép thực hiện các nhiệm vụ được giao. Tuy nhiên, có lẽ sẽ không có ai tranh cãi về điều này. Khó khăn bắt đầu khi chúng ta cố gắng chuyển từ lý thuyết sang thực hành, từ việc nói về các giá trị của công ty đến định nghĩa và cách triển khai thực tế của chúng.

Chạy theo mọi hướng

Hãy thử tìm kiếm thông tin về giá trị của một công ty và bạn sẽ bị choáng ngợp bởi số lượng liên kết mà công cụ tìm kiếm sẽ trả về. Sẽ có hệ thống giá trị của công ty, quản lý giá trị, v.v. Tuy nhiên, hãy cố gắng tìm một định nghĩa đầy đủ về các giá trị của công ty, bạn sẽ thất vọng: bạn sẽ không tìm thấy ngay cả vẻ bề ngoài của một tầm nhìn thống nhất. Cơ sở của tất cả sự sáng tạo từ ngữ này về các giá trị là gì? Dựa trên một số ý tưởng mơ hồ của các tác giả, không còn nữa. Tuy nhiên, trong quản lý, họ thường thích hoạt động theo những thuật ngữ trừu tượng - bạn có thể dễ dàng nổi tiếng với tư cách là một bậc thầy với tất cả những hậu quả sau đó. Tuy nhiên, nếu chúng ta nói về hiệu quả thì các ví dụ sự giúp đỡ thực sự Tất cả những lời dài dòng đầy giá trị này được tìm thấy một cách khó khăn, nếu có. Các tác giả của các chuyên luận về quản lý về giá trị dường như đang sống trong một loại thế giới hư cấu nào đó và chắc chắn không biết họ đang làm gì. Chúng tôi hy vọng người đọc, sau khi nắm vững các ý tưởng của bài viết này, sẽ đồng ý với chúng tôi.

Cả quản lý và tiếp thị với việc xây dựng thương hiệu trong trong trường hợp này có liên quan trực tiếp đến một số khía cạnh của việc quản lý xã hội ở dạng vi mô hoặc vĩ mô. Vì vậy, điều đúng đắn nhất là lấy định nghĩa về các giá trị được áp dụng trong tâm lý xã hội. Theo D.A. Leontiev, khái niệm “giá trị cá nhân” bao hàm ba hình thức tồn tại. Đầu tiên là lý tưởng xã hội , ý tưởng chung về sự hoàn hảo, đúng đắn và đúng đắn liên quan đến các khía cạnh khác nhau của cuộc sống tồn tại trong nhóm. Hình thức thứ hai là sự thể hiện thực chất của những lý tưởng xã hội trong hoạt động của những con người cụ thể. Hình thức thứ ba là cấu trúc động lực của cá nhân (mô hình cá nhân về những gì phải làm, hoàn hảo, đúng đắn), khuyến khích anh ta tuân theo những lý tưởng trong hành vi của mình. Ba hình thức này do đan xen, tác động lẫn nhau nên dẫn tới sự tồn tại hoặc tiêu diệt lẫn nhau.

Nói một cách đơn giản, để một người làm việc tốt, trước hết, trong nhóm của mình phải hiểu rõ thế nào là làm việc tốt, và làm việc tốt là đúng. Thứ hai, tầm nhìn này cần phải được chuyển hóa rõ ràng thành hiện thực, dù thông qua những hướng dẫn rõ ràng hay những tấm gương phù hợp. Sau đó, một người sẽ chấp nhận giá trị này, một tiêu chuẩn xã hội như một cá nhân và bản thân sẽ được nó hướng dẫn trong các hoạt động của mình (liên tục kiểm tra giá trị này như một lý tưởng xã hội và các đối tượng mà nó thể hiện).

Một tình huống tương tự cũng xảy ra khi chúng ta không nói về một nhóm nhân viên công ty (trong bối cảnh quản lý) mà là về một nhóm người tiêu dùng tiềm năng và thực tế (đại diện của các công ty khác, những người tham gia thị trường). Nhóm này cũng có những ý tưởng riêng về ý nghĩa của việc làm việc chính xác; họ có những phương án khách quan trước mắt (những công ty hoạt động đúng hoặc sai - theo ý kiến của họ). Trong các hành động thực tế (ví dụ: chọn đối tác), họ cũng được thúc đẩy bởi những ý tưởng này về những gì nên có và công ty nào tương ứng với những ý tưởng này (“kế hoạch làm việc đen” và “xám” mà chúng tôi sẽ loại khỏi việc xem xét vì chúng không tương ứng). đến đạo đức kinh doanh).

Một người thực hành quản lý tư duy sau khi đọc đoạn trước sẽ thấy ngay các giá trị quan trọng như thế nào và việc hình thành chúng khó khăn như thế nào. Chúng ta cần một hệ thống tuyên truyền nội bộ, một hệ thống động viên nhân viên (cả vật chất và phi vật chất), và một hệ thống nhận xét và điều khiển, và hệ thống thông tin liên lạc bên ngoài. Cuối cùng, cần phải thay đổi ngay cả cách tiếp cận công việc của công ty - để cụm từ có vẻ đơn giản và dễ hiểu như “đáp ứng thời hạn” được học và trở thành tiêu chuẩn cho nhân viên. Ngay cả một thay đổi nhỏ trong nguyên tắc hoạt động của công ty cũng đòi hỏi rất nhiều nỗ lực để thực hiện. Và bây giờ bạn có thể xem lý do của nhiều "bậc thầy" khác nhau. Theo quy định, toàn bộ hệ thống giá trị xuất hiện ở đó hoặc ít nhất là một tập hợp nhiều giá trị. Tất nhiên, không thể giới thiệu một cách thành thạo và thành công (!) một số khái niệm vào một nhóm cùng một lúc - nhóm, dù là nhân viên hay khách hàng, đơn giản là sẽ không học được điều này. Để những tuyên bố nhất định trở thành những giá trị cá nhân thực sự xác định những khía cạnh nhất định của hành vi (công việc), chúng phải nhất quán, rõ ràng, rõ ràng, không ngừng được phát huy và khuyến khích. Vì lý do nào đó, cả người quản lý và nhà tư vấn đều không hiểu điều cơ bản như vậy, vì vậy những nỗ lực liên tục được thực hiện để đưa ra các giá trị loại trừ lẫn nhau (ví dụ: tốc độ làm việc và chất lượng của nó). Than ôi, điều này luôn chỉ là một sự rung chuyển: một số giá trị không được đồng hóa, thực tế xã hội không bị thay đổi chỉ bởi những lời kêu gọi.

Như vậy, các giá trị của công ty đã trở thành tiếng vang trống rỗng, lời nói vô nghĩa, đằng sau đó chỉ còn thấy rõ đôi má phồng lên của những “bậc thầy” thông minh. Tuy nhiên, tất cả những điều vô nghĩa đẹp đẽ này vẫn có thể được nhìn thấy trên các trang web của công ty và trong văn phòng của từng ông chủ: “Giá trị của chúng tôi là sự thân thiện, chất lượng, hiệu quả, tôn trọng khách hàng và năng lực cao của nhân viên.” Nhưng để đưa ít nhất một khái niệm vào ý thức của nhân viên và đại diện của các công ty khác đòi hỏi một chương trình rất khó và dài ở cấp độ chiến lược và chiến thuật. Điều gì đang được thực hiện? Có lẽ họ đã in các biển hiệu có giá trị, đăng lên trang web, nhân viên nhân sự định kỳ cố gắng giáo dục mọi người, sa thải một vài “người không chia sẻ các giá trị”. Và thật tốt nếu không hát thánh ca và không hô vang... Và kết quả là gì? Hoặc là nó không thể nhìn thấy được, hoặc nó hoàn toàn không đạt được do thực tế là các giá trị bằng cách nào đó đã thay đổi, mà do các vít đã được siết chặt và chúng cũng có nguy cơ bị loại bỏ.

Hoạt động kinh doanh của Nga, giống như thực tế của Nga, khi nghiên cứu sâu, rất gợi nhớ đến giáo phái vận chuyển hàng hóa (từ giáo phái vận chuyển hàng hóa ở Anh - “tôn thờ hàng hóa”. Trong giáo phái vận chuyển hàng hóa, cư dân Melanesia thực hiện các nghi lễ tương tự như hành động của người da trắng, trong dự đoán về một tác động tương tự: sự xuất hiện của một chiếc máy bay chở hàng hóa, v.v. Nói cách khác, sùng bái hàng hóa là sao chép biểu hiện bên ngoài và nghi lễ nhằm lặp lại hậu quả do nguyên nhân khác gây ra). Ở Nga, một số thể chế dân chủ được sao chép một cách mù quáng với mong muốn cuộc sống của chúng ta sẽ thay đổi. Không tạo ra một hệ thống cho phép các tổ chức này hoạt động. Các lý thuyết quản lý cũng được sao chép - mà không hiểu bản chất bên trong của chúng, với kỳ vọng rằng điều này sẽ giúp ích phần nào. Ví dụ, hãy xem xét hệ thống giá trị của một công ty, được lấy từ trang web của công ty đó. Hãy bỏ qua những câu nói thông thường về khả năng lãnh đạo và “khách hàng là thượng đế của chúng ta”. Vì vậy, trang web chứa các giá trị sau (được cung cấp kèm theo mô tả viết tắt).

Sản phẩm chất lượng cao.
Dịch vụ hoàn hảo.
Khách hàng của công ty là trọng tâm.
Trách nhiệm.
Sự cởi mở.
Phát triển không ngừng.
Làm việc theo nhóm.
Sự tự tin.
Sự trung thực.
Đạo đức.
Tiêu chuẩn chung của giao tiếp. Lịch sự với nhau.
Bình đẳng về cơ hội. Dân chủ.
Tôn trọng quyền sở hữu tư nhân.
Chăm sóc.
Sáng kiến, sáng tạo.
Tốc độ trong mọi thứ và đơn giản hóa mọi thứ có thể được đơn giản hóa.
Không ngừng thay đổi và thay đổi mọi thứ xung quanh.
Mục tiêu đầy tham vọng và đạt được chúng.
Văn hóa ăn mặc là phong cách kinh doanh.
Đứng đắn.
Sự kiên trì trong việc đạt được mục tiêu.
Suy nghĩ trước và lập kế hoạch.
Cam kết đạt tiêu chuẩn cao và mong muốn cải thiện chúng trong giao tiếp và kinh doanh.
Tính chuyên nghiệp.
Năng suất.
Công việc khó khăn.
Sự lạc quan.
Lòng trung thành và lòng yêu nước.
Tư duy toàn cầu.
Phát triển chuyên môn và cá nhân.
Bàn sạch sẽ. Trật tự trong đầu bạn có nghĩa là trật tự trong mọi thứ.
Đúng giờ.
Nụ cười là tâm trạng thường xuyên của chúng ta tại nơi làm việc.

Một số trong 33 giá trị trên mâu thuẫn với nhau (tốc độ và chất lượng), một số trùng lặp với nhau (trật tự và đúng giờ), một số khác không rõ ràng (thay đổi liên tục) và một số đơn giản là vô nghĩa trong bối cảnh công việc của công ty (chăm sóc) . Không có cách nào khác để gọi nó là điên rồ. Điều yên tâm duy nhất là rất có thể không có ai tham gia vào việc giới thiệu sự điên rồ như vậy vào công ty, nếu không văn phòng của nó sẽ biến thành một thứ kết hợp giữa bệnh viện tâm thần và một giáo phái toàn trị. Tại sao những dòng chữ như vậy lại được đăng trên trang web của công ty và có lẽ xuất hiện trong các tài liệu của công ty? Không có cách nào khác để giải thích điều này ngoài việc coi đó là một giáo phái chở hàng.

Để so sánh, chúng ta có thể trích dẫn hệ thống giá trị của công ty Disney.

Không có sự hoài nghi.
Giáo dục các giá trị toàn Mỹ và phát huy chúng.
Sự sáng tạo, ước mơ và trí tưởng tượng.
Sự chú ý cuồng nhiệt đến trình tự và chi tiết.
Bảo tồn và quản lý “ma thuật” của Disney.

Đồng ý, một mặt không có gì thừa và mặt khác là sự hiểu biết rõ ràng về việc nó phải như thế nào. Những giá trị này có thể được nhìn thấy trong công việc ở mọi cấp độ, được theo dõi và kiểm soát; việc tuân thủ các giá trị này có thể được khuyến khích. Và rất dễ tin rằng những khái niệm như vậy thực sự quyết định cả hoạt động của công ty trên thị trường cũng như cách tiếp cận của từng nhân viên tham gia tạo ra sản phẩm. Tuy nhiên, công ty Disney tồn tại đủ trong một khoảng thời gian dài, và những giá trị này đã ăn sâu vào cuộc sống của cô và phát triển cùng với công ty. Trong các tổ chức của chúng ta, những tổ chức chưa có lịch sử lâu dài đi theo con đường đã chọn, chúng ta cần bắt đầu bằng việc giới thiệu một giá trị duy nhất, đây sẽ là bước đầu tiên đi đúng hướng - đơn giản, dễ hiểu đối với nhân viên và phù hợp với công ty . Chỉ khi đó người ta mới có thể nghĩ ra một kế hoạch thích hợp để thực hiện nó và thấy được hiệu quả.

Giá trị: cái gì có trước

Tuy nhiên, một vấn đề khác nảy sinh ở đây: giá trị vẫn là một khái niệm quá đa dạng (đối với sự phát triển của công ty nói chung thì đó là một chuyện, đối với nhân viên - một chuyện khác, đối với thị trường - một thứ ba), điều này cũng làm phức tạp thêm việc tìm kiếm. giá trị mong muốn và kích thích việc tạo ra các danh sách giá trị khó xử có chứa các đoạn văn loại trừ lẫn nhau. Kết quả là, với sự hiện diện của tất cả các loại giá trị, ảnh hưởng của chúng có xu hướng bằng không. Nếu mọi người không hiểu những điều đơn giản nhất (và họ không thể hiểu điều này vì những yêu cầu trái ngược nhau), thì công việc sẽ không được thực hiện nhanh chóng và hiệu quả mà “bằng cách nào đó, hóa ra là như vậy”. Tất nhiên, thái độ đối với công ty sẽ phù hợp, bất chấp mọi lời kêu gọi về “sự thân thiện”, “vua khách hàng”, “ trách nhiệm xã hội", đào tạo động lực thường xuyên, các buổi họp chiến lược và các thủ thuật tương tự.

Vì vậy, khi tìm kiếm giá trị, bước đầu tiên là ưu tiên. Điều gì là chính cho công ty? Tất nhiên là kinh doanh trước tiên. Vì vậy, điều quan trọng nhất là giá trị doanh nghiệp quyết định sự khác biệt chính giữa công ty và các đối thủ cạnh tranh. Dựa trên đó, cần phải đưa ra những hướng dẫn phù hợp cho nhân viên, mang lại giá trị tương tự cho công ty để sử dụng nội bộ. Theo đó, dựa trên giá trị đã chọn, cần phải tạo dựng thương hiệu doanh nghiệp sao cho nó thể hiện được khái niệm này. Khi xây dựng chiến lược, cũng cần phải tính đến tiêu chuẩn thị trường quan trọng nhất này, theo đuổi mục tiêu đạt được và duy trì nhận thức như vậy trong mắt người tiêu dùng tiềm năng và thực tế. Nói cách khác, tất cả các loại chuyên gia về quản lý, xây dựng thương hiệu và thậm chí cả chiến lược sẽ phải bị gạt sang một bên. Các nhà tiếp thị phải chịu trách nhiệm về vấn đề này, đặc biệt vì việc tìm kiếm giá trị doanh nghiệp theo quan điểm tiếp thị khá đơn giản và dễ hiểu.

Giá trị doanh nghiệp trong bối cảnh này - theo nhìn chung, chỉ là câu trả lời cho câu hỏi “Chúng ta là gì?” Định vị trả lời câu hỏi “Chúng tôi là ai và chúng tôi làm gì?”, và giá trị làm rõ định vị của công ty bằng cách trả lời câu hỏi “Chúng tôi làm điều đó như thế nào?” Trong thị trường doanh nghiệp, sự khác biệt giữa các sản phẩm được trình bày nhiều công ty khác nhau, không thể phân biệt được hoặc hoàn toàn không có. Tất nhiên, chúng ta có thể trích dẫn ví dụ về những nhà độc quyền toàn cầu với những phát triển độc quyền không có điểm tương đồng. Nhưng đối với hầu hết các công ty ví dụ tương tự vô lý. Trong thị trường doanh nghiệp, bản thân sản phẩm trong hầu hết các trường hợp chỉ là thứ yếu; bạn luôn có thể tìm thấy một sản phẩm tương tự hoặc thay thế chính xác ít nhiều từ các đối thủ cạnh tranh. Thường có trường hợp sản phẩm của tất cả những người tham gia vào một thị trường cụ thể đơn giản là giống hệt nhau do tiêu chuẩn hóa hoặc các lý do khác.

Do đặc điểm được mô tả của thị trường doanh nghiệp, trọng tâm chuyển từ bán một sản phẩm cụ thể sang bán công ty như một sản phẩm, một thương hiệu có hệ tư tưởng và danh tiếng riêng, sang xây dựng mối quan hệ, xây dựng niềm tin một cách đúng đắn. Tất cả điều này bắt đầu bằng việc đưa ra những tuyên bố ban đầu với thị trường về “chúng tôi là ai” và quan trọng hơn là “chúng tôi như thế nào” và kết thúc bằng việc giữ chân những khách hàng đã thu hút bằng cách đáp ứng chính xác những lời hứa trước đó. Trong bối cảnh này, giá trị doanh nghiệp là cốt lõi, giống như một xiên, giao tiếp, nguyên tắc hoạt động của nhân viên và mục tiêu thị trường được xâu chuỗi. Trong thị trường doanh nghiệp, sản phẩm chính không phải là sản phẩm của công ty, vì nó luôn có thể được thay thế, mà là niềm tin, thứ được đánh giá cao hơn tất cả (tất nhiên trừ khi nó chỉ dựa trên các kế hoạch bán phá giá hoặc bất hợp pháp). Vì công ty lớn quá trình tạo dựng hình ảnh và sự tin cậy cũng phải tinh gọn.

Giá trị: Công cụ tìm kiếm

Chúng ta hãy nhắc lại một lần nữa: tất nhiên có thể có nhiều giá trị, nhưng tốt hơn là nó chỉ là một khái niệm. Chúng ta hình thành giá trị doanh nghiệp càng đơn giản thì càng dễ dàng truyền tải nó đến tất cả những người tham gia vào quá trình này (từ nhân viên đến khách hàng), nó sẽ càng dễ hiểu hơn, vì vậy chúng tôi thực sự khuyên bạn nên vứt bỏ những giá trị doanh nghiệp mà bạn đã tìm thấy hoặc xác định. Nhiều điều có thể phức tạp, nhưng sức mạnh nằm ở sự đơn giản và rõ ràng.

Bây giờ đến câu hỏi về không gian tìm kiếm giá trị. Vì vậy, một mặt, các giá trị phải xác định đặc điểm của chính công ty. Mặt khác, những giá trị này phải phù hợp với thị trường và là ngọn hải đăng cho khách hàng, thực tế hoặc tiềm năng. Từ đây, chúng tôi rút ra nguyên tắc tìm kiếm giá trị doanh nghiệp cho thương hiệu của công ty.

1. Trong mỗi thị trường doanh nghiệp đều có một số yếu tố lựa chọn phù hợp. Tất nhiên, mặc định là giá cả và chất lượng. Nhưng ở đây chúng tôi cũng bổ sung các điều khoản, dịch vụ, điều kiện tín dụng, mức độ hiểu biết, quy mô công ty, tốc độ phản hồi, tính sẵn có của đánh giá của khách hàng và một số yếu tố khác. Danh sách này cần được điều chỉnh cho phù hợp với thị trường của bạn (tập hợp các yếu tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn của bạn nhìn chung là tương tự nhau, nhưng mỗi thị trường đều có những sắc thái riêng). Những yếu tố này là những giá trị quan trọng đối với khách hàng tiềm năng hoặc khách hàng thực tế mà bạn sẽ phải lựa chọn. Như bạn có thể thấy, bạn chỉ cần làm việc với những gì có thể quan trọng đối với khách hàng hoặc đối tác và không sử dụng các khái niệm trừu tượng không có ý nghĩa gì đối với những người tham gia thị trường.

2. Bạn cần sắp xếp các yếu tố này trên một sơ đồ xuyên tâm và đặt tất cả các đối thủ cạnh tranh chính vào đó, sau đó tìm một vị trí cho công ty của bạn, nếu có thể, hãy đánh giá tình hình một cách nghiêm túc và đầy đủ, không gây áp lực bè phái cho bản thân và những người thân yêu. Tất nhiên, cũng như các hoạt động tiếp thị khác, nghiên cứu luôn được khuyến khích và có thể dẫn đến câu trả lời thực tế hơn cho câu hỏi hiện tại.

3. Bây giờ bạn có thể nhìn vào bức tranh này và tự hỏi mình một số câu hỏi.

A. Chúng ta giỏi nhất ở việc gì? Nếu có câu trả lời - giá trị đã được xác định, chúng tôi có thể chúc mừng bạn. Nếu tình huống đó khiến bạn không giỏi hơn đối thủ cạnh tranh thì hãy chuyển sang câu hỏi tiếp theo.

B. Chúng ta có thể làm tốt hơn điều gì? Nếu có những điều kiện tiên quyết, bạn lại có được giá trị doanh nghiệp và là kim chỉ nam cho tương lai. Nếu bạn không thể là người giỏi nhất thì câu hỏi tiếp theo sẽ mang đến cho bạn hy vọng.

C. Chúng ta muốn giỏi nhất ở lĩnh vực nào? Bạn không tốt hơn những người khác và bạn không thể đơn giản đánh bại người khác. Dựa trên nghiên cứu về yêu cầu của khách hàng, bạn có thể xác định các ưu tiên tiềm năng và chọn ưu tiên mà bạn dễ tiếp cận nhất. Bây giờ ít nhất bạn cũng có một mục tiêu phù hợp với thị trường và dễ hiểu đối với bạn. Có điều gì đó để làm, có điều gì đó để phấn đấu.

Hình: ví dụ về phân tích thị trường của đối thủ cạnh tranh theo giá trị

Sau khi xác định được những lợi thế chính của mình, bạn cần truyền tải chúng đến tất cả những người bằng cách này hay cách khác “tiêu dùng” công ty - khách hàng, nhân viên, ban quản lý. Giá trị doanh nghiệp được lựa chọn phải được dịch sang ngôn ngữ của các phòng ban, khu vực để mọi người hiểu được chủ trương của họ. Ví dụ, đối với thị trường, giá cả rất quan trọng và đối với một công ty, tiết kiệm chi phí là quan trọng (và việc tiết kiệm chi phí này là một việc đối với nhà kho, một việc khác đối với bộ phận bán hàng và một việc khác đối với bộ phận dịch vụ). Sau đó, bạn cần truyền tải các lựa chọn giá trị doanh nghiệp này đến tất cả nhân viên (thành phần thông tin và tuyên truyền), hợp lý hóa việc cung cấp thị trường (thành phần tiếp thị), tạo hình ảnh nhất định về công ty (thành phần thương hiệu), thiết lập hệ thống phản hồi và giới thiệu các nguyên tắc mới động lực của nhân viên khuyến khích những thay đổi theo hướng mong muốn (thành phần động lực). Chỉ khi đó bạn mới có thể kiểm soát được tình hình, quản lý nó và đạt được những giá trị thực sự hiệu quả của công ty. Rõ ràng là việc thực hiện ngay cả một giá trị doanh nghiệp là một quá trình khá khó khăn, trong đó bản thân công ty sẽ phải thay đổi rất nhiều. Và sự phức tạp này một lần nữa chứng minh rằng chính các “bậc thầy” và các nhà quản lý, những người đưa ra các bộ giá trị, chỉ đơn giản là không biết họ đang làm gì.

Tôi muốn tin rằng bài viết này không chỉ giúp hiểu được những sai lầm. Chúng tôi hy vọng rằng nó mang lại một chỗ đứng để bạn có thể đảo lộn Trái đất hoặc ít nhất là thực hiện bước đầu tiên, sau đó, hành động có mục đích, hợp lý và nhất quán, nỗ lực hết mình, duy trì và cải thiện tình hình bằng mọi cách. Khi đó, quảng cáo sẽ không còn là những lời tuyên bố suông mà là những tuyên bố công bằng và trung thực, quản lý giá trị sẽ không phải là sự nhạo báng nhân viên mà là một đường lối rõ ràng với những động cơ khuyến khích riêng, và việc xây dựng thương hiệu sẽ không phải là những lời dài dòng mà là một phương tiện để quản lý hình ảnh của công ty trong mắt mọi người. con mắt của tất cả các bên liên quan. Mặt khác, chúng tôi không thấy một bằng chứng nào cho thấy có bất cứ điều gì đáng giá trong tất cả các giá trị doanh nghiệp này.

Giá trị như một khái niệm liên ngành. Kinh nghiệm tái thiết đa chiều / D.A. Leontiev/Những vấn đề triết học. - 1996, số 4.