طرق إدارة الموارد البشرية. فعالية أساليب إدارة شؤون الموظفين - مجردة
م طرق ومشكلات وآفاق تحسين إدارة الموارد البشرية
وضع تكوين علاقات السوق في روسيا عددًا من التحديات الجديدة للإدارة المحلية بشكل عام وفي صناعة المنتجعات بشكل خاص. لقد اكتسبت قضايا إعادة هيكلة عمل الأفراد إلحاحًا خاصًا في هذا الصدد اليوم. واكتسبوا مشاكل زيادة كفاءة العمل والاستخدام الأفضل للموارد البشرية الباهظة الثمن والندرة من الأولويات القيمة الرئيسيةمن أجل بقاء الشركات وتكييفها مع الوضع الاقتصادي الجديد بالنسبة لها.
كانت العوامل الرئيسية للتغيير هي التقدم العلمي والتكنولوجي ، وتركيز الإمكانات العلمية والصناعية ، والمنافسة العالية لخدمات المنتجع على المستوى العالمي وفي روسيا. في ظروف روسيا اليوم ، هناك نموذج جديد للإدارة في النشاط الريادي، أي أفضل طريقةيفي بمصالح الإدارة المحلية.
إن الإصلاحات الحالية في أشكال وأساليب الإدارة والهياكل التنظيمية التي تهدف إلى تحفيز ريادة الأعمال وتطوير علاقات السوق بأشكال مختلفة من الملكية غالباً ما تكون غير فعالة بما فيه الكفاية ولا تحقق أهدافها. أحد الأسباب الرئيسية لذلك هو قلة توافر الموظفين اللازمين القادرين على حل المهام المعقدة لإدارة الموظفين في الظروف الاقتصادية الحديثة بشكل غير تقليدي ، وعلى مستوى مهني عالٍ.
تدمير الصناعة المراكز العلميةأدى التعامل مع مشاكل علم الاجتماع وعلم النفس العملي في مؤسساتهم إلى تفاقم الحالة المؤسفة بالفعل للعلم الحديث والممارسة في مجال إدارة الأفراد.
المشكلة الرئيسية للمديرين المعاصرين هي تحديد الأنماط والأساليب المناسبة لإدارة شؤون الموظفين ، وإنشاء أنظمة فعالة لتحفيز العمل ، مع الأخذ في الاعتبار العوامل المحددة للبيئة الخارجية والداخلية للمؤسسة ، بينما هناك حاجة إلى المديرين الذين هم على دراية عميقة في أساسيات سياسة الموظفين ، قادرة على مراعاة خصائص الناس ، واحتياجاتهم ، وفرصهم ، وعاداتهم. ولا يمكن أن تكون هناك وصفات موحدة. لتنفيذ اختيار الأساليب والأساليب المثلى للإدارة ، يجب على كل مدير بشكل مستقل.
في الوقت نفسه ، لاحظنا مؤخرًا اتجاهات إيجابية في الإدارة الروسية. يتم تحويل أنشطة المنظمات فيما يتعلق بالتغيرات في البيئة الخارجية: أصبحت الاستجابة المناسبة لظروف السوق المتغيرة أكثر وأكثر مميزة ، ويتم إتقان مجالات وأدوات عمل جديدة ، وتحسين أسلوب وأساليب الإدارة - العديد من الروس تطبق الشركات اليوم مناهج جديدة من الناحية النوعية للإدارة ، وتقدم طرقًا أكثر تقدمًا للعمل مع الموظفين ، ومستوى عمل الأفراد ككل آخذ في الازدياد. جيل جديد من المديرين قادم. هؤلاء هم أشخاص شباب وحيويون وهادفون يسعون جاهدين لتحقيق النجاح في العمل والحياة.
تعمل الإصلاحات في الاقتصاد الروسي على تغيير الصور النمطية لتنظيم الإدارة وأساليبها ومقارباتها في تنفيذ التحولات. اليوم ، المدير ليس فقط رئيسًا لإدارة شؤون الموظفين ، ومسؤولًا وممولًا ، ولكنه أيضًا رائد أعمال - مسؤول عن أعمال مؤسسته.
في الوقت الحاضر ، في روسيا ، ظهر جيل كامل من المديرين المحترفين ، الذين يتميزون بتركيزهم على الإدارة على هذا النحو ، على الإدارة كتخصص.
من المهم أن توفر العديد من المنظمات اليوم للناس الفرصة للمساهمة في تحقيق أهدافها. لذلك ، لا ينبغي أن يكون الهيكل التنظيمي جامدًا بشكل مفرط ، وإلا لا يمكن تجنب التوتر في الفريق.
وبالتالي ، فإن فن الإدارة هو أحد الروافع الرئيسية للأعمال في الظروف الاقتصادية الحديثة.
المشكلة المذكورة أعلاه محددة سلفا المرمى بحث الدبلوم ،والتي تتكون من دراسة مناهج إدارة شؤون الموظفين في الظروف الاقتصادية الحديثة ، وتحديد المشاكل والآفاق لاستراتيجية إدارة الموارد البشرية.
في مهام فرضيةيشمل:
1. لإجراء لمحة عامة عن المناهج العلمية الرئيسية في علم الإدارة.
2. إظهار ملامح إدارة شؤون الموظفين في الظروف الاقتصادية الحديثة.
3. تحليل أساليب وطرق إدارة شؤون الموظفين. لتحديد ملامح استراتيجية وتكتيكات إدارة الموارد البشرية ودور المدير كموضوع للإدارة في منظمة حديثة.
4. التعرف على مشاكل إدارة الموارد البشرية في الظروف الحديثة.
6 - تقييم فعالية إدارة شؤون الموظفين ، وتحديد آفاق تحسين استراتيجية الإدارة في مصحة المؤسسة "سفيتلانا" » .
شيء ابحاث -النشاط المالي والاقتصادي لمصحة "سفيتلانا » .
موضوعات ابحاث- إدارة الموارد البشرية: المناهج العلمية ، الوضع الحالي ومشاكل الإدارة الروسية ، الاتجاهات الرئيسية في مجال تحفيز العمالة في المؤسسات.
الأساس النظري للدراسةكانت أعمال علماء أجانب ومحليين مشهورين. من بينها أعمال M. Weber ، و G. Dessler ، و T. Peters ، و F.U. تايلور ، أ.فايول ، أ.ك. جاستيفا ، آي إن. Gerchikova، A.L. Zhuravleva ، A.B. كروتيك ، ت. كاباتشينكو ، إ. رومانينكو ، أو إس. Vikhansky ، A.I. نوموفا ، ف. بوجاتشيف وغيرهم.
الأساس العملي للعملالمواد بمثابة الإدارية النشاط الاقتصاديمصحة "سفيتلانا" » .
1. تحليل المناهج الرئيسية لتنظيم إدارة شؤون الموظفين في المنظمات الحديثة
1.1 مفهوم ومبادئ الإدارة: مراجعة الأساليب العلمية
يأتي المصطلح الإنجليزي "إدارة" من تعبير "الإدارة" ، والذي له عدة معانٍ: الإدارة ، والإدارة ، والقيادة ، والقدرة على التعامل ، والقدرة على الامتلاك ، والترتيب ، والإدارة ، والتعامل. في نفس الوقت ، الإدارة ليست إنجليزية بحتة ، لكنها تأتي من اليد اللاتينية manus - hand.
لم تتم ترجمة كلمة "إدارة" إلى اللغة الروسية حرفيًا. من المعتاد ترجمتها إلى "إدارة" ، وكلمة "مدير" - على أنها "قائد".
نشأت الإدارة ، كظاهرة ، منذ وقت طويل جدًا. في 600 ق أدرك الملك نبوخذ نصر الحاجة إلى التحكم في الإنتاج وتحفيز العمالة من خلال الأجور. في 500 ق أعلن مينسيوس الحاجة إلى المعايير والأنظمة ؛ في الوقت نفسه ، أدرك الصينيون الحاجة إلى التخصص.
في عام 400 ، عبر سقراط عن فكرة عالمية الإدارة ، وعرف الكاتب والمؤرخ اليوناني القديم زينوفون (عمله الرئيسي "التاريخ اليوناني" في 7 مجلدات) الإدارة بأنها نوع خاصفن. في نفس الوقت ، بتوجيه من الملك الفارسي كورش ، أجريت دراسات عن الدافع.
بدأ الإغريق دراسة الأساليب العلمية للعمل وإيقاع العمل لأول مرة في 350 قبل الميلاد. في عام 900 ، صاغ الفارابي ، الذي كان يُدعى باحترام الثاني (الأول - أرسطو) ، متطلبات القائد ، وصاغ الفيلسوف الفارسي غزالي عام 1100 متطلبات المدير.
اتخذ الفينيسيون الخطوة التالية في تطوير الإدارة في عام 1436. ومنذ ذلك الوقت ، تم استخدام الشيكات للرقابة ، وتم تخصيص أرقام المخزون ، والتحكم في المخزونات والتكاليف.
في عام 1525 ، حدد ن. مكيافيلي صفات القائد. في الوقت نفسه ، تم الاعتراف بالحاجة إلى العزيمة في المنظمة.
يعود ظهور الإدارة العلمية إلى عام 1900 ويرتبط بأسماء الأمريكيين ج. وارتون و ف. تايلور. طور Dozef Wharton أول دورة منهجية للتدريس الجامعي. لكن الإدارة لم تحصل على اعتراف واسع النطاق إلا في عام 1911 فيما يتعلق بنشر كتاب "مبادئ الإدارة العلمية" بقلم فريدريك تايلور (1856-1915) وتنظيم هـ.
على الرغم من أنه بفضل جهود ف.تايلور حصلت الإدارة على اعتراف عالمي ، لم يكن ف.تايلور هو أبا الإدارة ، ولكن هنري (هنري) فايول ، الذي ابتكر أول نظرية متكاملة للإدارة وصاغها الأساسي. المبادئ والوظائف. كان هو الذي أثار في عام 1916 مسألة تدريس دورات الإدارة في المؤسسات التعليمية.
السادس. لينين. في عمله "المهام الفورية للسلطة السوفيتية" ، يقترح المبادئ الأساسية للإدارة: وحدة القيادة ، والانضباط ، والسلطة والمسؤولية ، وإخضاع المصالح الخاصة للمصالح المشتركة ، والمركزية ، والاهتمام بالعمل (التحفيز). بخلاف A. أكد لينين على مهمة زيادة إنتاجية العمل (بدلاً من زيادة الأرباح) كأهم عنصر لتحسين رفاهية الناس.
تم إجراء واحدة من الخطوات الأخيرة في نظرية الإدارة في عام 1985 بواسطة T. Peters. تكمن ميزته في أنه اقترح معاملة موظفي المنظمة كمورد مهم لتطوير الأعمال.
بدأ تعميم الأحكام الرئيسية للإدارة كعلم فقط في منتصف القرن العشرين. في الإدارة ، تم تطوير الأفكار المأخوذة من نظرية الإدارة وعلم النفس وعلم الاجتماع والاقتصاد وما إلى ذلك.
يميز العلماء ست مدارس رئيسية للإدارة:
1. المدرسة الكلاسيكية (التقليدية) للإدارةأو عقلاني ، مؤسسها كان ف. تايلور.
للحفاظ على العمال في توقع مستمر للمكافأة ، اقترح تايلور نظامًا تدريجيًا للأجور.
كان المذهب التيلوري قائماً على مبادئ مثل: الدفع لشخص ، وليس لمكان ؛ تحديد الأسعار على أساس المعرفة الدقيقة وليس التخمين ؛ توحيد الأسعار. بفضل هذا ، زادت إنتاجية العمل ، وأصبحت السلع أرخص ، وحصل العمال على أجور أعلى ، وأصبحوا مهتمين بالعمل المكثف ، والتعاون مع رواد الأعمال ، وما إلى ذلك.
رأى تايلور العمال ليسوا كأشخاص ، وليس كأفراد ، ولكن باعتبارهم أكثر الوسائل فعالية لإنجاز المهام. باستخدام الملاحظات والقياسات والتحليل ، قام بتقسيم العمل إلى أبسط المهام المحددة ، والمختارة للمهام المجدية للعمال وفقًا لقدراتهم ، ونظم الجدول الزمني وتسلسل العمليات بأكبر قدر ممكن من الكفاءة.
كان ممثلو هذه المدرسة من العلماء المشهورين مثل H. Emerson و G. Gant و G. Ford و J. Mooney و E. Brach و M. Weber و R. Shelton وغيرهم.
2. المدرسة الإدارية والوظيفية.يعتبر G. فيول مؤسس المدرسة الكلاسيكية. على عكس F. أهمية عالمية. نظر في المبادئ الأساسية للإدارة ، ووظائف الإدارة ، ودرس نهج العملية للإدارة ، وبناء المنظمات ، ومركزية السلطة واللامركزية ، ودوافع العمل واستقرار الموظفين ، وتقسيم العمل ، والسلطة والمسؤولية ، وعدالة الدفع ، ومراقبة العمل.
من بين ممثلي هذه المدرسة يمكن للمرء أيضًا تسمية L. Gyulik و R. Urvik و G. Kunts و C. Bernard.
ومع ذلك ، عند دراسة قضايا كفاءة العمل ، وبناء المنظمات الإنتاجية ، رأى بعض الباحثين أنه يجب البحث عن الاحتياطيات لهذا ليس فقط في منهجيات وتقنيات الإدارة ، ولكن أيضًا في الشخص نفسه. تدريجيا ، بدأت "مدرسة العلاقات الإنسانية" في التكون. في نهاية الخمسينيات. برز بعض ممثلي "مدرسة العلاقات الإنسانية" في مدرسة "العلوم السلوكية" (سلوكيالمدرسة) ، التي لا تدرس طرق إقامة العلاقات الشخصية ، بل تدرس الشخص نفسه.
3 - مدرسة العلاقات الإنسانية:تاريخيا ، كانت هذه المدرسة الثالثة ، ووقف ج. مونستيربيرج ، إم فوليت ، إي مايو في أصولها. انطلق أتباع هذه المدرسة (A. Rice ، و G. Simon ، و D. McGregor ، و A. Maslow ، و R. Likert ، و R. مساعدة المال. في ظل المناخ الأخلاقي والنفسي الملائم ، يكون الأشخاص مستجيبين للغاية للرعاية من الإدارة ، وهم راضون عن وظائفهم ، وإذا تم إعطاؤهم الظروف المناسبة ، فسيعملون تلقائيًا بشكل أكثر إنتاجية.
على سبيل المثال ، طرح ممثل مدرسة العلاقات الإنسانية د. تحفيز المبادرة والإبداع والاستقلالية بين الموظفين في تحقيق أهداف المنظمة.
4. مدرسة النظم الاجتماعية.نشأت تحت تأثير مفاهيم التحليل البنيوي - الوظيفي التي طورها T. Parson ، R. Merton ، وكذلك النظرية العامة للأنظمة من قبل L. Bertalanffy و A. Rappoport.
5. المدرسة التجريبية للإدارة.وقد تضمنت آر ديفيز ، وإلي.إيبلي ، وإي بيترسن ، وإي بلومان ، وأ. كويل ، وأ.
6. مدرسة جديدة للإدارة.مؤسسوها هم L. Bertalanffy و S. Beer و E. Arnof و V. Leontiev وآخرون.
يمكن تقسيم جميع مذاهب التحكم إلى مجموعتين كبيرتين: أحادية البعد وتركيبية.
يتم دراسة التعاليم أحادية البعد بشكل منفصل: العمل (المهام) ، الشخص ، الإدارة ، إلخ.
تستكشف التعاليم التركيبية الإدارة كظاهرة متعددة الأوجه ومعقدة مرتبطة بالبيئة الداخلية والخارجية للمؤسسة. مثال على عقيدة تركيبية هي نظرية ZU. تم تصميم Ouchi كبديل لمفاهيم McGregor X و Y.
هناك أربعة مناهج علمية رئيسية لإدارة الشركات:
- التقليديين؛
- معالجة؛
- النظام؛
- ظرفية.
على أساس الكائن ، تتميز الإدارة العامة والوظيفية.
تتمثل الإدارة العامة أو العامة في إدارة أنشطة المنظمة ككل أو وحداتها الاقتصادية المستقلة (مراكز الربح).
تتمثل الإدارة الوظيفية أو الخاصة في إدارة مجالات معينة من المنظمة أو روابطها ، على سبيل المثال ، إدارة الابتكار والموظفين والتسويق والتمويل ، إلخ.
إدارة الابتكار - ابتكارات في مجال الهندسة والتكنولوجيا وتنظيم العمل وإدارته ، بناءً على استخدام الإنجازات العلمية وأفضل الممارسات ، وكذلك استخدام هذه الابتكارات في مختلف مجالات ومجالات النشاط.
على أساس المحتوى ، هناك إدارة معيارية واستراتيجية وتشغيلية.
توفر الإدارة التنظيمية تطوير وتنفيذ فلسفة المنظمة ، وسياستها الريادية ، وتحديد موقع المنظمة في مكانة سوق تنافسية وتشكيل نوايا استراتيجية مشتركة.
تتضمن الإدارة الإستراتيجية تطوير مجموعة من الإستراتيجيات ، وتوزيعها بمرور الوقت ، وتشكيل إمكانات نجاح المنظمة وتوفير السيطرة الإستراتيجية على تنفيذها.
توفر الإدارة التشغيلية لتطوير التدابير التكتيكية والتشغيلية التي تهدف إلى التنفيذ العملي للاستراتيجيات المعتمدة لتطوير المنظمة.
يجب تكييف نظرية ونماذج الإدارة مع الإطار الثقافي والاقتصادي والأيديولوجي للمجتمع حيث يتم تنفيذها.
قادة المنظمة ، ولكن عادة ما يشار إلى كبار المديرين بالمديرين ؛
رؤساء الوحدات الهيكلية.
منظمو أنواع معينة من العمل (إداريون).
تتمثل إحدى سمات الإدارة الحديثة في تركيزها على الإدارة الفعالة للاقتصاد في ظروف ندرة الموارد ، والانخفاض التدريجي في تنظيم الإنتاج بالطرق الإدارية ، وتكثيف الإنتاج. يجب أن تساهم الإدارة الحديثة في تطوير السوق ، وعلاقات السلع الأساسية في تجارة الجملةوسائل الإنتاج ، قابلية تحويل الأموال ، استقرار أسعار السوق.
تتكون إدارة الأنشطة المشتركة للأفراد من الترابط ، من ناحية ، وحدة القيادة ، ومن ناحية أخرى ، الحكم الذاتي للمجموعة. يمكن تركيز جميع الوظائف الإدارية والتنظيمية والتنفيذية في أيدي مدير أول أو تفويضها إلى المستويات الأدنى من التسلسل الهرمي الإداري والخدمات الوظيفية ووحدات الدعم. إدارة الأنشطة المشتركة للأفراد هي جوهر الإدارة - نوع خاص من النشاط الاقتصادي.
يحقق القائد هدف النشاط المشترك لأنه يضاعف قواه الجسدية والفكرية على حساب القوى الجماعية لمرؤوسيه ويستخدمها عن قصد. هذه هي مهمة رئيس أي مستوى إداري.
اختيار طرق التأثير على المرؤوسين هو أساس الإدارة. المدير هو المسؤول الذي ، في ظل ظروف معينة ، يوجه المرؤوسين لتحقيق أهداف المنظمة بطريقة فعالة للتأثير. يتم تحقيق هذا التأثير من خلال تحديد قواعد سلوك المرؤوسين ، وتلبية احتياجاتهم بأفضل ما لديهم وحماية مصالحهم أمام قادة المستوى الأعلى للإدارة.
للاختيار طريقة فعالةيتلقى مدير التأثير أنواعًا مختلفة من المعلومات ويحولها ويحللها ويستخدمها. تحدد العوامل الاقتصادية والتنظيمية والإدارية والأخلاقية والعديد من العوامل الأخرى علاقات شخصيةفي القوى العاملة ، مما يسمح لك بالتأثير عليها بشكل هادف.
وبالتالي ، فإن موضوع عمل المدير ، بالإضافة إلى المعلومات ، هو العلاقة في الفريق. الأنشطة لإقامة هذه العلاقات ذات طبيعة مهنية. هذا يحدد الحاجة إلى التدريب المهني واختيار الموظفين لنظام الإدارة ، ومعرفة الأحكام النظرية ودراسة ممارسة الإدارة.
وبالتالي ، تعمل الإدارة كنوع مستقل من النشاط المهني. يتم توظيف محترف في هذا المجال كمدير. يعتمد الإنتاج الحديث على استخدام أحدث التقنيات جنبًا إلى جنب مع مستوى عالٍ من الكفاءة المهنية للموظفين. بصفته متخصصًا رفيع المستوى ، يضمن المدير اتصال ووحدة عملية الإنتاج بأكملها ويؤثر على كفاءة الإنتاج. لذلك ، فإن عمل المدير العمل المنتج. توحد الإدارة تحت إشرافها عمل العديد من المتخصصين: الاقتصاديين والإحصائيين والمهندسين وعلماء النفس والمحامين والمحاسبين ، إلخ.
تتمثل إحدى المهام الرئيسية للإدارة في تحديد أهداف المنظمة. الأهداف في المنظمة هي حالات نهائية محددة أو النتائج المرجوة التي يريد الفريق تحقيقها عند العمل معًا. تحدد المنظمات الرسمية الأهداف من خلال عملية التخطيط.
إدارة الهدف هي عملية تتكون من أربع مراحل:
1) وضع بيان واضح وموجز للهدف ؛
2) وضع خطط واقعية لتحقيقها.
3) المراقبة المنهجية وقياس جودة العمل والنتائج ؛
4) اتخاذ الإجراءات التصحيحية لتحقيق النتائج المخططة.
أصبح نشاط العمل البشري هدفًا للبحث العلمي المنهجي مؤخرًا نسبيًا - منذ النصف الثاني من القرن التاسع عشر. كان الغرض من هذا البحث في الأصل هو إيجاد طرق للتنفيذ العقلاني لعمليات الإنتاج.
تم تكوين علوم العمل والموظفين على أساس البيانات التجريبية ونتيجة لاستخدام الإنجازات النظرية الاقتصاديةوالرياضيات والإحصاء وعلم وظائف الأعضاء وعلم النفس البشري وعلم الاجتماع والقانون والتكنولوجيا وتنظيم الإنتاج.
اعتبر تيلور الإدارة علمًا حقيقيًا يتكون أساسه من قوانين وقواعد ومبادئ دقيقة. لقد صاغ الاستنتاج المهم المتمثل في أن العمل الإداري هو تخصص وأن المنظمة ككل تستفيد إذا ركزت كل مجموعة من الموظفين على ما يمكنهم القيام به بشكل أفضل.
كما صاغ تايلور أربعة مبادئ علمية ، أو "قوانين للسيطرة" ، جوهرها كما يلي:
1. إنشاء أساس علمي يحل محل الأساليب العملية القديمة ، الدراسة العلمية لكل نوع من أنواع العمل العمالي.
2. اختيار العاملين والمديرين على أساس المعايير العلمية وتدريبهم وتعليمهم.
3. التعاون بين الإدارة والموظفين.
4. التوزيع العادل والمتساوي للواجبات والمسؤوليات بين العاملين والمديرين.
لاحظ ويبر أن عمل الشخص يكتسب طابع الفعل الاجتماعي إذا كانت هناك لحظتان:
أ) الدافع الذاتي للفرد ؛
ب) توجه الفرد نحو الآخر (الآخرين).
بشكل عام ، جوهر علم اجتماع "فهم" ويبر هو فكرة العقلانية ، التي وجدت تعبيرها الثابت في المجتمع المعاصر من خلال إدارتها العقلانية.
ووفقًا لهنري فايول (1841-1925) ، فإن "الإدارة تعني التنبؤ والتخلص والتنسيق والسيطرة. في كتابه عام و الإدارة الصناعية(1916) اعتبر أ. فيول المبادئ التالية التي يقوم عليها الأداء الفعال لآلية الإدارة:
هذا التقسيم مشروط إلى حد ما: فحص فعالية الاستخدام موارد العمل، وفايول ، وتايلور ، وكذلك إيمرسون ، استخدموا طرقًا علمية للبحث ، بينما دخل الثلاثة في مجموعة كلاسيكيات الإدارة العلمية.
الإدارة عبارة عن نظام من التأثيرات الهادفة على كائن خاضع للرقابة ، بهدف تحويل حالته الأولية إلى الحالة النهائية المرغوبة.
في عملية الإدارة ، هناك تفاعل بين طرفين: موضوع الإدارة (ما يتم إدارته) وموضوع الإدارة (الشخص الذي يدير).
يمكن التعرف على إجراء التحكم (إيجابي أو سلبي) على أنه صالح فقط عندما يدركه كائن التحكم ، وإلا يجب اعتبار إجراء التحكم على أنه فاشل.
تتم هذه التأثيرات في شكل اتخاذ القرار على الموظفين ، والتي تعد واحدة من أهم ميزات الإدارة. تهدف قرارات الإدارة بشأن الموظفين إلى:
1) تكوين قاعدة المعلومات الضرورية (على سبيل المثال ، الحصول على معلومات حول التغييرات في كفاءة أداء فئات معينة من الموظفين بمرور الوقت) ؛
2) تحسين التكوين ؛
يؤدي اعتماد القرارات الإدارية على الموظفين إلى استجابة من الكائن المُدار. من الواضح أن فعالية هذا التفاعل تعتمد على اكتمال ودقة وجودة القرار المتخذ ، والذي على أساسه يتم تشكيل الاستجابة.
يعد تطوير الحلول الفعالة شرطًا أساسيًا لضمان القدرة التنافسية للمنتجات والشركات في السوق ، وتشكيل الهياكل التنظيمية العقلانية ، وتنفيذ سياسة الموظفين الصحيحة والعمل ، وتنظيم العلاقات الاجتماعية والنفسية في المؤسسة ، و خلق صورة إيجابية ، إلخ.
اعتمادًا على المساهمة الإبداعية للمديرين في تطوير الحلول ، يتم تمييز أربعة مستويات من القرارات: الروتينية (يتم اتخاذها وفقًا لآلية راسخة) ، والانتقائية (تظهر المبادرة وحرية العمل إلى حد محدود) ، والتكيف (المحسوبة) للصعوبات الإضافية غير المتوقعة) والمبتكرة (المرتبطة بتعقيد الأحداث وعدم القدرة على التنبؤ بها ، مما يتسبب في الحاجة إلى اتخاذ قرارات غير عادية تحتوي على ابتكارات).
وفقًا لموني ورايلي ، فإن أهم مبدأ للتنظيم هو ، على وجه الخصوص ، التنسيق ، والذي يُشتق منه منطقيًا اثنان آخران بشكل صحيح - المبادئ العددية والوظيفية. يحدد الرقم القياسي الترتيب الهرمي ، ويحدد الترتيب الوظيفي مكان ووظيفة الفرد في الهرم الهرمي من خلال وصف كل من اختصاصاته.
قام Urwick و Gyulik بتوسيع عدد الوظائف والمبادئ. على سبيل المثال ، حدد أورويك 29 مبدأً للإدارة.
كانت المدرسة الكلاسيكية هي أول من طرح مبدأ التقسيم الإداري ، والذي لا يزال يستخدم بفعالية في الممارسة. وفقًا لهذا المبدأ ، من المفترض أن تبني منظمة من الأسفل إلى الأعلى ، وتحلل في كل مرحلة الحاجة إلى إنشاء وحدات جديدة.
عمل العلماء السوفييت أيضًا على تحسين هندسة العمل الكلاسيكية وتفصيلها. من بينهم ، على سبيل المثال ، A.K. غاستيف ، الذي أسس معهد أبحاث المنظمة العلمية للعمل (NOT) في اتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية.
بناءً على تحليل المناهج العلمية لتنظيم الإدارة ، فإن أهم مهام إدارة شؤون الموظفين في المنظمة تشمل ما يلي:
- التشخيص الاجتماعي والنفسي ، وتحليل وتنظيم العلاقات الجماعية والشخصية ؛
- إدارة النزاعات والضغوط الصناعية والاجتماعية ؛
- دعم المعلومات للنظام إدارة شؤون الموظفين;
- تقييم واختيار المرشحين للوظائف الشاغرة. تحليل الموارد البشرية واحتياجات التوظيف ؛ تسويق الأفراد؛
- التخطيط والتحكم في العمل الوظيفي ؛ التكيف المهني والاجتماعي والنفسي للموظفين ؛
- إدارة دافع العمل ؛ علم النفس الفسيولوجي وبيئة العمل وجماليات العمل.
هناك تفسير منطقي لذلك: حتى وقت قريب ، كان مفهوم "إدارة شؤون الموظفين" غائبًا في ممارسات الإدارة الروسية. لكن عملية إنشاء خدمات البحث والخدمات الخاصة في الشركات المحلية قد بدأت بالفعل. على أساس الخدمات التقليدية لقسم شؤون الموظفين ، وإدارة تنظيم العمل والأجور ، وإدارة حماية العمل والسلامة ، وما إلى ذلك ، يتم إنشاء خدمات إدارة شؤون الموظفين الجديدة للتعامل معها سياسة الموظفينالشركات ، تنسيق أنشطة إدارة القوى العاملة.
يجب أن يتم توجيه المسار الاستراتيجي الرئيسي للشركات اليوم إلى مستوى عالٍ من التعليم والمؤهلات وأخلاقيات الموظفين ، والتحسين المستمر للمهارات المهنية ، واستخدام أنظمة التحفيز المتنوعة ، وتطوير الثقافة التنظيمية.
تهدف حلول الموارد البشرية إلى:
1) تشكيل قاعدة المعلومات اللازمة ؛
2) تحسين التكوين ؛
3) تنظيم النشاط (التفاعل بين الشركات) ؛
4) تطوير وتحسين أنظمة التحفيز ، إلخ.
يتم تنفيذ التأثير على الموظفين ككائن للإدارة بطرق مختلفة. وتشمل هذه:
1. طرق التأثير الإداري.
2. طرق الإجراءات التأديبية.
3. الأساليب الاقتصادية.
4. الأساليب القانونية.
5. الأساليب الاجتماعية والنفسية.
تعتمد فعالية تنفيذ طرق الإدارة هذه بشكل مباشر على مراعاة عدد من المبادئ:
1) تقليل التأثير ؛
2) مدى تعقيد التأثير ؛
3) التأثير المنهجي ؛
4) الاتساق الداخلي للتأثير.
تُظهر طبيعة التأثير الإداري على موظفي المنظمة ، بشكل أساسي ، القائد الذي يدير الفريق ، وما هي توجهاته القيمية ، ومستوى الاحتراف ، وما إلى ذلك. ومع ذلك ، حتى المدير المحترف للغاية قد يكون لديه موقف سلبي تجاه تفويض السلطة (وهو أمر نموذجي للقادة الروس) ، أو اتخاذ القرار الجماعي ، عندما يعمل الفريق بالفعل كموضوع للإدارة.
تظهر تجربة الإدارة الأجنبية أن التفويض العقلاني للسلطة هو شرط لا غنى عنه للتشغيل العادي للمنظمات. إن تفويض السلطة هو الذي يجعل من الممكن توسيع نطاق إدارة الرئيس ، للتركيز على حل المهام طويلة الأجل. إنه الوفد الذي يحرر الرأس من أجل التطوير المتعمق لما يسمى بالعامل الاستراتيجي. بالإضافة إلى ذلك ، فإن تفويض السلطة ليس مفيدًا فقط للمدير ، ولكنه ضروري أيضًا للموظفين ، لأنه يخلق المتطلبات الأساسية لاستخدام أفضل لإمكانات فناني الأداء ، ويخلق دافعًا إضافيًا ، ويزيد من المشاركة في تنفيذ القرارات المتخذة.
في ممارسة الإدارة الأجنبية ، أصبح صنع القرار الجماعي أيضًا منتشرًا على نطاق واسع. ويرجع ذلك ، من ناحية ، إلى تطوير عمليات دمقرطة الإدارة ، ومن ناحية أخرى ، إلى تعقيد المهام التي يتم حلها.
وبالتالي ، من وجهة نظر علمية ، تتمثل إدارة شؤون الموظفين في تنفيذ التأثيرات المستهدفة على الفئات المعنية أو الموظفين الفرديين من أجل حل المهام التي تواجه المؤسسة بنجاح. تتم هذه التأثيرات في شكل اتخاذ القرار على الموظفين ، والتي تعد واحدة من أهم ميزات إدارة النظم الاجتماعية والتقنية.
مما سبق ، يترتب على ذلك أن الإدارة مفهوم رحيب للغاية وتتميز في الظروف الاقتصادية الحديثة كنوع خاص من نشاط الإدارة الاجتماعية ، والقدرة على تحقيق الأهداف باستخدام العمل والذكاء ودوافع سلوك الآخرين.
1.2 ميزات الإدارة الحديثةظروف اقتصادية
تم تشكيل النظام الحديث لوجهات النظر حول الإدارة تحت تأثير التغييرات الموضوعية في التنمية الاجتماعية.
كانت العوامل الرئيسية للتغيير هي التقدم العلمي والتكنولوجي ، وتركيز الإمكانات العلمية والصناعية. في ظروف روسيا اليوم ، يتم تشكيل نموذج إداري جديد في نشاط ريادة الأعمال ، والذي يلبي بأفضل طريقة مصالح البيئة المكروية المحلية.
يمكن النظر في الإدارة الحديثة من ثلاثة جوانب:
كمزيج من العلم وفن الإدارة.
كنوع من النشاط وعملية اتخاذ القرارات الإدارية.
كجهاز لإدارة أنشطة المنظمة.
تعتمد الإدارة الحديثة على البديهيات التالية:
الإدارة هي أصعب منطقة في النشاط البشري ، والتي يجب تعلمها طوال حياتك ؛
في أي منظمة ، الموظف هو ، أولاً وقبل كل شيء ، شخص له احتياجاته المتنوعة والمتضاربة ، وفقط في المكان الأخير - أداة لتوفير الربح أو تحقيقه.
الكائن المدار في بيئة خارجية متغيرة ومتحركة للغاية ، تتميز بالتنوع والتكامل.
مما لا شك فيه أن عملية تشكيل نموذج الإدارة المحلية تتأثر بشكل كبير خبرة أجنبية. الإيجابي في هذا المعنى هو أن الاهتمام الرئيسي ينصب بشكل متزايد على الشخص باعتباره جانبًا اجتماعيًا من الإدارة: تهدف الإدارة إلى الشخص ، وتحديد إمكاناته ، وجعل الناس قادرين على العمل المشترك ، وجعل جهودهم أكثر فعالية.
بشكل عام ، تم تطوير المناهج الرئيسية للإدارة ، والتي تركز على تحقيق النتائج الأكثر فعالية للأنشطة من خلال تنشيط القدرات الإبداعية للموظفين ، والتنظيم العقلاني للعمل ، والبحث الشامل للسوق ، وما إلى ذلك. في ممارسة الشركات الروسية ، أحدث التكنولوجيافي مجال الإدارة.
لقد حدد تشكيل علاقات السوق في روسيا عددًا من المهام الجديدة ، التي يكون حلها مستحيلًا على أساس الأفكار والنهج والأساليب القديمة لإدارة الشركات والأفراد. لقد اكتسبت قضايا إعادة هيكلة عمل الأفراد إلحاحًا خاصًا في هذا الصدد اليوم. تعتبر مشاكل زيادة كفاءة العمل ، والاستخدام الأفضل للموارد البشرية باهظة الثمن والندرة من الأولويات ، فقد أصبحت أساسية لبقاء الشركات وتكييفها مع الوضع الاقتصادي الجديد بالنسبة لها.
في الآونة الأخيرة ، تستخدم العديد من الشركات في أنظمة ممارساتها اليومية الاستبدال التنافسي للمناصب الإدارية وانتخاب المديرين ، والاستعانة بخدمات وكالات التوظيف المتخصصة ، والتعاون بنشاط مع المراكز الاستشارية بشأن هذه المسألة ، وزيادة تكلفة تدريب الموظفين ، وما إلى ذلك. يتم اتخاذ اجراءات لتحسين نظام ادارة الافراد فى الدولة ككل.
الهدف الأكثر أهمية لإدارة شؤون الموظفين هو استخدام الإمكانات الشخصية لكل موظف ، وهي خاصية معقدة لقدرة الموظف على العمل كموضوع نشط للنشاط.
مبدأ استخدام فعالتتحقق الإمكانات الشخصية للفرد ، والتي تكمن وراء إدارة شؤون الموظفين في المرحلة الحالية ، في ثلاثة مجالات رئيسية:
1. تهيئة الظروف اللازمة للتنمية الشاملة للإمكانات الشخصية للفرد.
2. توفير الظروف للتعبئة الأكثر اكتمالا لإمكانات موظفي المنظمة لتحقيق المهام التي يواجهونها.
3. التطوير المستمر والمنهجي للصفات المهنية للعمال بما يتوافق مع الأهداف طويلة المدى لتطوير المنظمة.
وفقًا لـ I.V. Romanenko ، أساس الإدارة الفعالة للموظفين هو مجموعة المبادئ التالية.
1) الإنسانية. يعني هذا المبدأ أن إدارة شؤون الموظفين يجب أن تستند إلى معايير أخلاقيات العمل ، فضلاً عن معايير الأخلاق والأخلاق المقبولة في المجتمع.
2) الديمقراطية. في الاتحاد الروسي ، يحق لجميع الموظفين ، وفقًا للقانون ، المشاركة في إدارة الشركات والمؤسسات والمنظمات. إنهم يطبقون هذه القاعدة من خلال الاجتماعات العامة (المؤتمرات) للتجمع العمالي ، ومجالس النقابات العمالية ، والنقابات والهيئات الأخرى المخولة من قبل المجموعة لتقديم مقترحات بشأن تحسين عمل المؤسسة ، أو المؤسسة ، أو المنظمة ، وكذلك بشأن القضايا للخدمات الاجتماعية والثقافية والاستهلاكية.
3) التمايز هو تقسيم المشاكل الكبيرة إلى مشاكل أصغر:
أ) حسب الكتل (تشغيلية ، استراتيجية ، ابتكارية) ؛
ب) اتجاهات التنمية (التكنولوجيا ، والتكنولوجيا ، والجودة ، والقدرة التنافسية للمنتجات ، وما إلى ذلك) ؛
ج) التقسيمات الفرعية (محلات الإنتاج الرئيسي ، إدارة المصنع ، إلخ) ؛
د) أنواع العمل (تقسيم العمل) ، إلخ.
4) وحدة القيادة. يعني هذا المبدأ أن الإنتاج والأنشطة الاقتصادية للمؤسسة (تقسيمها الفرعي) ، وكذلك أنشطة الموظف ، تتم إدارتها من قبل مدير واحد معتمد فقط. نتائج مبدأ وحدة القيادة هي المبادئ:
5) وحدة الحقوق والواجبات والمسؤوليات ؛
6) التسلسلات الهرمية.
7) وحدة القيادة.
8) أداء الانضباط - واجب المرؤوسين اتباع تعليمات القادة.
9) التعقيد - مراعاة المشاكل في ترابطها وتأثيرها المتبادل. تنفيذ هذا المبدأ موضوع الإدارة:
- يوفر التنسيق المتبادل للمهام المطلوب حلها ؛
- تنسيق التفاعل بين الإدارات المختلفة داخل المنشأة.
10) الطابع العلمي - الحاجة إلى التبرير العلمي لجميع جوانب الأنشطة الإدارية: الهيكل التنظيمي للإدارة ، ومبادئ الرقابة وتسويق الأفراد ، إلخ.
11) ردود الفعل. يتم إنشاء آلية بين الموضوع والهدف من السيطرة ردود الفعلوالتي يستخدمونها: الإرسال والمحاسبة والمراقبة.
12) الاحتراف. يفترض هذا المبدأ ، أولاً ، قيادة كفؤة ، وثانيًا ، تنفيذ كفء للقرارات المتخذة.
13) اللوائح - وضع القواعد التي تحدد إجراءات تشغيل مؤسسة (منظمة ، مؤسسة) ، وكذلك الأقسام الهيكلية الفردية والمديرين والمتخصصين والموظفين والعاملين. الوثائق الرئيسية التي تنظم أنشطة موظفي المؤسسة هي: تشريعات العمل ؛ وثائق التأسيس قواعد النظام الداخلي لوائح للتفاعل داخل الشركة ؛ المؤن؛ تعليمات العمل.
14) التكيف الاجتماعي والاقتصادي. يخضع النظام المُدار لظروف تغيرات اجتماعية واقتصادية مستمرة (خارجية وداخلية) ، وبالتالي يجب أن يستجيب لهذه التغييرات في الوقت المناسب ، والتكيف معها بشكل فعال. تعتمد فعالية نظام التكيف الاجتماعي والاقتصادي إلى حد كبير على تطوير مبادرة إبداعية ، تشمل أكبر عدد ممكن من الموظفين في الإدارة.
15) التبعية. يتضمن مبدأ التبعية تطوير قواعد انضباط الخدمة وإنشاء نظام تبعية رسمي للناشئين لكبار السن على أساسها.
16) تحديد الأهداف - معرفة أهداف المؤسسة وما يقابلها:
- مهام الإدارة.
– المجالات ذات الأولويةتطوير؛
- اتجاهات التنمية لجميع أنواع سياسة المؤسسة (موظفون ، فنيون ، ماليون ، إلخ).
17) الكفاءة. يغطي هذا المفهوم مجموعة واسعة من القضايا ، من الكفاءة الاقتصاديةالإدارة للبحث عن أساليب القيادة الفعالة ، والدافع الكافي للأنشطة ، وتحسين الهيكل التنظيمي ، وتحسين عمليات صنع القرار ، وما إلى ذلك.
ومع ذلك ، لم يتوصل علم الإدارة الحديث إلى مثل هذه الاستنتاجات على الفور.
يجب إضافة أن الإدارة في المنظمات هي ظاهرة معقدة للغاية ، حيث توجد ثلاثة عناصر لا غنى عنها.
يظهر نموذج الإدارة في منظمة حديثة في الشكل. 1 حيث:
أولاً ، موضوع الدراسة كنوع من الواقع ؛
ثانياً ، الباحث (أو المراقب) نفسه هو الموضوع الذي يجري البحث ؛
ثالثًا ، هذه مشكلة يتم تقديمها على أنها بعض التناقض بين ما هو موجود بالفعل وما يريد الباحث الحصول عليه.
 |
 |
|||||||
|
|
|||||||
|
||||||||
أرز. 1 نموذج الإدارة في المنظمات
يتم تحديد جودة الموظفين من خلال: الموقف من التغيير ، والمؤهلات والمهارات المهنية ، والقدرة على حل المشكلات التنظيمية ، ومفهوم التحفيز ، والقدرة على التغلب على المقاومة ، وهي اليوم أهم مهمة إستراتيجية المنظمات الروسيةتعاني من نقص حاد في الكوادر المؤهلة.
لقد غيرت الإصلاحات في الاقتصاد الروسي باستمرار الصور النمطية لتنظيم الإدارة وأساليبها ومقارباتها في تنفيذ التحولات. اليوم ، المدير ليس فقط رئيسًا لإدارة شؤون الموظفين ، ومسؤولًا وممولًا ، ولكنه أيضًا رائد أعمال - مسؤول عن أعمال مؤسسته. ونظرًا لأن العمل يرتبط دائمًا بالمخاطرة ، فإن الهدف الرئيسي للمدير ، خاصة بالنسبة لظروف روسيا اليوم ، هو ضمان أنه في أسوأ السيناريوهات ، لا يمكننا التحدث إلا عن انخفاض معين في الأرباح ، ولكن لم يكن الأمر كذلك بأي حال من الأحوال هناك سؤال حول إمكانية إفلاس المشروع. لا تقتصر تجربة الشركات الروسية فحسب ، بل الشركات الغربية أيضًا على إقناعنا بأن حالات الإفلاس ترتبط دائمًا تقريبًا بحسابات خاطئة في الإدارة.
وهكذا ، في الممارسة الروسية ، تتميز مخاطر ريادة الأعمال بتقييم شخصي للقيمة المتوقعة للحد الأقصى والأدنى للدخل (الخسارة) من الاستثمار الرأسمالي. والإدارة عبارة عن نظام لإدارة ليس فقط المخاطر والعلاقات الاقتصادية (المالية) في الأعمال التي تنشأ في عملية تنظيم الإجراءات الإدارية ، ولكن نظام إدارة الموارد البشرية ، والذي على أساسه يتخذ المدير قرارات وطرق محفوفة بالمخاطر لاختيار خيار الحل.
إن المهام الرئيسية للمدير معروفة جيدًا: اكتشاف منطقة ذات مخاطر متزايدة ، وتقييم درجتها ، وتطوير واتخاذ تدابير مبكرة ، وإذا كان الضرر قد حدث بالفعل ، فعندئذٍ طرق للتعويض عن الضرر. يمكن أن يؤدي التعرف على المواقف الخطرة وتقييمها والسيطرة عليها إلى تجنب العديد من الخسائر.
تعمل المخاطر في الأعمال التجارية على أنها جوهر ريادة الأعمال في الأعمال التجارية وخصائص الإدارة. لا يوجد مدير قادر على القضاء على المخاطر بشكل كامل ، ولكن من خلال تحديد منطقة الخطر المتزايد ، وقياسه بدقة ، وتقييم المستوى المقبول للمخاطر ، وتنفيذ إجراءات الرقابة اللازمة مدير جيدكقائد ، فهو دائمًا قادر على التحكم في الموقف.
الإدارة الحديثة في الأساس ليست علم الإدارة وممارساتها بقدر ما هي فن إدارة الأفراد. تعتمد الصفات المهنية للمدير بشكل مباشر على صفاته وخصائصه الشخصية. أما "المستحب" فمن بينها ما يلي.
1. التعرض.
2. الأدب.
3. اللباقة.
4. الحياء.
5. عدم التسامح مع الإطراء.
6. الحساسية.
7. النقد الذاتي.
8. الانضباط الذاتي.
9. يطالب.
10. المساواة في المعاملة للجميع.
سواء كان المدير هو صاحب عمله أو كان موظفًا له أهمية كبيرة. يتمتع المديرون - الملاك بأقل قدر من الأهمية للاحتراف الإداري ، لكن لديهم قدرة عالية على العمل في مجالات مختلفة ، فهم يأخذون كل ما تعد به الأعمال التجارية.
المدراء الذين لديهم حصة في شركة ما أكثر توجهاً نحو الاحتراف والقدرة على التكيف والمصداقية والثقة.
الاستنتاج الأكثر أهمية للخبراء هو كما يلي: أنجح رواد الأعمال في روسيا ، حسب نوعها ، هم صناعيون ناجحون ومتنوعون بالمعنى الواسع للكلمة - قادرون على تنظيم المصانع ، والمصانع ، والإمدادات ، والإنتاج والتسويق ، والتمويل. والموظفين ، وفي نهاية المطاف إعداد إنتاج المنتجات المطلوبة.
يجب أن نضيف أن قدرة المدير على إنشاء وضمان عمل الهياكل المرنة ذاتية الضبط ، والتي تسمى عادة فرق ، لها أهمية خاصة اليوم. يتم تقييم القدرة على تجميع فريق في البناء والتمويل والإنتاج. الفريق عبارة عن فريق منظم ذاتيًا ومُحكم الإدارة جيدًا ويستجيب بسرعة وكفاءة لأي تغييرات في وضع السوق ، ويحل جميع المشكلات ككل.
يفترض فن المدير معرفة جيدة بعلم النفس الفردي والجماعي ، لذا فإن كل موظف هو شخص لديه خبراته وطلباته ، والتي يمكن أن يؤدي إهمالها إلى تعريض تحقيق أهداف الشركة للخطر. العامل البشري هو عامل مركزي في أي نموذج إداري.
الإدارة الحديثة هي إدارة يتم إجراؤها باحتراف لمؤسسة في ظروف اقتصادية حديثة في أي مجال اجتماعي من النشاط الاقتصادي ، تهدف إلى تحقيق الربح ، باستخدام أسلوب العمل الذي يعتمد على البحث المستمر عن طرق لجذب واستخدام ما هو ضروري بشكل عقلاني. الموارد وزيادة كفاءة الإنتاج.
1.3 تطور وخصوصيات الإدارة الروسية الاتجاهات الرئيسية لتحسينه
يمكن اعتبار أصل الإدارة الروسية ، كمدرسة محلية للإدارة ، من العشرينات من القرن العشرين ، باسم Alexei Kapitonovich Gastev ، الذي ذكرناه سابقًا ، والذي أنشأ معهد أبحاث العمل (CIT) والمنهجية مناهج التنظيم العلمي للعمل في الظروف المنزلية.
أصبحت قيادة الفريق العلمي لـ TsIT مستهلكة للغاية لغاستيف ، وكما اعترف هو نفسه ، "خط حياة استثنائي".
كان غاستيف ورفاقه على يقين من أن الشيء الرئيسي هو إتقان منطق التنظيم الحديث للإنتاج ، وهو التحكم والمحاسبة والتنظيم والتوحيد القياسي والتنسيق.
كان على أ. غاستيف ورفاقه محاربة "مجموعة الشيوعيين" الذين درسوا بنشاط التنظيم العلمي للعمل. عمل المعارضون بأساليب عفا عليها الزمن للدعاية الثورية لا علاقة لها بالعلم. كانت منهجية جاستيف مفيدة وحديثة بشكل واضح. وحث على الاقتراض من الغرب أساليب العمل وتنظيم العمل. غطى المعهد جميع التطورات الجديرة بالملاحظة إلى حد ما في مجال NAT وقام بتحليل التقنيات المتقدمة والمستجدات. تعاون علماء وشخصيات عامة مثل N. Bogdanov و N. Bakhrakh و L. Braginsky و P.Golubkov و M. Zhuravlev و S. Kogan و D. ضم فريق المؤلفين مهندسين وعلماء من الولايات المتحدة الأمريكية وألمانيا وسويسرا. كان A. Gastev المحرر التنفيذي للمجلة.
تجدر الإشارة إلى أن زملاء جاستيف الأجانب غالبًا ما فهموا أفكاره بشكل أفضل من مواطنيهم.
وفقًا لـ A.I. كرافشينكو ، كان غاستيف يتمتع بديمقراطية نادرة ، والقدرة على الاستماع إلى الآخرين ، والنقاش بإيثار وإقناع المعارضين بحماس.
في الستينيات ، ظهرت الخدمات الاجتماعية الأولى في البلاد ، بشكل رئيسي في الشركات الكبيرة والمتقدمة والثرية. لقد شعروا بشكل أكثر حدة بالخسائر الناجمة عن قلة استخدام العامل البشري. ومع ذلك ، لم يتم تطوير هذا النهج على نطاق واسع.
يمكن لروسيا أن تصبح أقوى بكثير ، واقتصادها أكثر استقرارًا ، ونظام الإدارة أكثر حكمة ، وثقافة العمل الاحترافي أعلى ، إذا تطورت بطريقة مختلفة عن الستالينية.
من خلال تحليل الإنجازات العلمية والخبرة العملية للإدارة في العشرينات من القرن الماضي ، يمكن تمييز المبادئ التالية للإدارة المحلية:
مع الأخذ في الاعتبار هذه المبادئ ، تم تطوير نظرية الوظائف والهياكل والعمليات الإدارية في الشركات والهيئات الحكومية. أهم ميزة للإدارة الروسية ، والتي لا تزال تشترك كثيرًا مع نظام إدارة القيادة الإدارية ، هي الرغبة في التحكم في الدورة الكاملة لأعمالها. كلما كان التكامل الرأسي أكثر اكتمالا ، كلما كانت مجموعة الصناعات ذات الصلة أكثر اكتمالا ، زاد شعور مدير العمل المركزي بالثقة ، لأنه يتم التحكم في كل شيء.
في نهاية الثمانينيات ، تغيرت أخلاقيات العمل في روسيا بشكل جذري مرة أخرى بعد تغيير جذري آخر في الأيديولوجيا والنظام الاجتماعي. كما أجرى التسعينيات بعض التعديلات التي انعكست في العديد من الدراسات حول الإدارة الروسية الحديثة. إذا لم يشارك الموظفون في وقت سابق في إدارة الأعمال ، فإن العديد من المؤسسات اليوم تستخدم أشكال مشاركة الأفراد في إدارة الإنتاج كطرق لتحفيز مشاركة الموظفين في عمل المؤسسة.
تستند أهم جوانب إدارة المخاطر في السوق الروسية إلى الخبرة الإدارية المحلية المتراكمة ، وخصوصيات الظروف وعقلية روسيا.
كانت تجربة الإدارة المحلية في القرن العشرين في بؤرة اهتمام الباحثين مثل S.N. بولجاكوف ، أو إس. Vikhansky ، A.I. نوموف ، ب. جينكين ، آي إن. غيرشيكوفا ، ف. ميخائيلوف ، أ. روميانتسيف وآخرون.
يوفر نموذج السوق في الظروف الاقتصادية الحديثة سلوك المؤسسات والمنظمات للاستجابة بسرعة وبشكل مناسب لمنظمي السوق. يتم وضع الرهان على نقاط القوة الخاصة بالفرد (ليس على موارده الخاصة ، ولكن على القدرة على التنبؤ بالوضع بشكل مستقل). هذه الشركات نشطة في جميع النواحي. إنهم ينشئون روابط اقتصادية جديدة ، بينما يركزون تقليديًا على الأسواق التقليدية ، فهم يحاولون توسيع جغرافية المبيعات ودخول السوق الخارجية ، ويعيدون هيكلة الإنتاج ، ويبحثون عن استثمارات بشكل هادف ، ويكيفون هيكل الإنتاج وفقًا لمتطلبات السوق.
لدى العديد من المؤسسات الحديثة نهج متكامل لتحفيز العمل ، والذي يشمل:
ثقافة المؤسسة: نظام مشترك لجميع الموظفين
المؤسسات ذات التوجهات والمعايير القيمية ؛
نظام المشاركة: تطوير علاقات الشراكة.
مبادئ القيادة: الوصفات واللوائح لتنظيم العلاقات بين المديرين والمرؤوسين في إطار مفهوم الإدارة العامل داخل المنظمة ؛
المشاركة في تبني القرارات ذات الأهمية الخاصة للمؤسسة: تحديد أشكال المسؤولية ، المشاركة الطوعية في صنع القرار ؛
سياسة الموظفين: تخطيط واختيار التدابير للتدريب المتقدم والتنقل داخل الصناعة ، مع مراعاة احتياجات الموظفين ورغباتهم وقدراتهم المهنية ؛
تنظيم ساعات العمل: تكييف مرن لساعات العمل مع احتياجات الموظف والشركة ؛
معلومات الموظفين: تزويد الموظفين بالمعلومات الضرورية حول شؤون المؤسسة ؛
نظام تقييم الموظفين وفقًا لمعايير محددة مسبقًا ؛
برنامج المؤسسة "صورة المؤسسة" هو برنامج خاص لتحسين صورة المؤسسة.
أظهرت الدراسات التي أجراها خبراء في أكبر 14 مركزًا صناعيًا في روسيا أنه يمكن اعتبار أهم مورد للإدارة الفعالة في روسيا: الاحتراف (35٪) ؛ يتم تصنيف الثقة والسلطة بين المتساوين في المكانة تقريبًا مثل القدرة على إنشاء فريق (24٪ و 26٪) ؛ الشمولية (15٪).
وبالتالي ، تتميز الإدارة الروسية الفعالة بالتركيز على الاحتراف والقدرة على التفاعل مع البيئة. يشير هذا إلى أن الاتصالات التجارية في بلدنا تلعب دورًا مهيمنًا في إدراك صفات المدير الأعلى. في الوقت نفسه ، يُشار الآن إلى العالمية ، والقدرة على العمل في مجالات مختلفة من النشاط ، في مجتمع الأعمال باعتبارها المورد الأكثر أهمية مدير فعال(الجدول 1).
الجدول 1. أوزان موارد فعالية الإدارة
في مصحة "سفيتلانا » يتم التعبير بوضوح عن التأثير المتبادل للحكومة وقطاع الأعمال. ومع ذلك ، في روسيا ككل ، يعتبر التفاعل بين قطاع الأعمال والحكومة أمرًا طبيعيًا.
ترتبط الأهداف الاقتصادية والاجتماعية لإدارة شؤون الموظفين ارتباطًا وثيقًا ، لأن التركيز على تنمية قدرات الموظفين وخلق جو نفسي ملائم هو أهم شرط النشاط الإبداعيتوفير التقدم التقني في المؤسسة.
إذا كانت المؤسسة تسعى إلى زيادة كفاءة أنشطتها ، فيجب أن تكون المرحلة الأولى من التحضير للتحول هي إنشاء نظام جديد للقيم والأيديولوجيا والثقافة التنظيمية وأساليب إدارة التغيير ومبادئ تحفيز العمل.
يمكن تمثيل المراحل الرئيسية لإعداد التغييرات في مجال إدارة شؤون الموظفين بشكل تخطيطي في شكل رسم بياني (الشكل 2).
 |
 |
 |
أرز. 2 المراحل الرئيسية في إعداد التحولات في نظام إدارة شؤون الموظفين
وبالتالي ، تلخيصًا لما سبق ، وعند تطوير مفاهيم الإدارة للمؤسسات الروسية ، فمن المستحسن التركيز على فئتين عامتين: 1) الانضباط (الترتيب) ؛ 2) الإبداع.
في روسيا ، لعدد من الأسباب ، ظلت مشاكل الانضباط والنظام في الشركات دون حل لعقود. ومع ذلك ، لهذه الأسباب منذ وقت طويلكان هناك نقص في العمال ، حيث يمكن للعامل أن ينتهك الانضباط دون خوف من العواقب الوخيمة. الآن عقلية العمال تتغير. كما تظهر تجربة المؤسسات ذات الكفاءة ، فإن الاهتمام المستمر بالحفاظ على الانضباط والنظام هو أساس جميع الأنظمة التنظيمية. بشكل أو بآخر ، يجب تضمين متطلبات الانضباط في نظام القيم (رمز العمل) لكل مؤسسة.
2. تحليل استراتيجية إدارة الموارد البشرية (على سبيل المثال من المنزل الداخلي "سفيتلانا")
2.1 وصف موجز للمؤسسة
الأنشطة الرئيسية لمصحة "سفيتلانا" هي كما يلي.
استدعاء الأنواع التاليةخدمات :
- شهادة المطابقة رقم POCCRU AYA U0060 لخدمة "التموين" رقم 0657080 الصادرة عن ANO "Certification Center" ، سوتشي. صالح من 22 مايو 2003 إلى 21 مايو 2006 ؛
- شهادة المطابقة رقم POCCRU.GO013.04UI00.14 لخدمة "الإقامة في المصحات" رقم 0000526 الصادرة عن ANO "Certification Center" ، سوتشي. صالح من 21 مايو 2003 إلى 21 مايو 2006 ؛
- رخصة K 038945 * رقم التسجيل 2240/176 بتاريخ 27 مارس 2002 للأنشطة الطبية. صالح من 27.03.2002 إلى 27.03.2007
تقديم خدمات النقل بالسيارات للكيانات الاعتبارية والأفراد:
- شهادة المطابقة لصيانة وإصلاح الشاحنات والحافلات POCCRU AYa U00610 رقم 0657087 الصادرة عن ANO Certification Center ، سوتشي. صالح من 26 مايو 2003 إلى 26 مايو 2006 ؛
بيع البضائع عن طريق العارضة.
- شهادة المطابقة رقم POCCRU.U164.U00610 للخدمات مؤسسة بلديةبرقم 0602286 صادر عن مركز الخبرة المستقلة بسوتشي. صالح من 31.03.2003 إلى 30.03.2006 ؛
تقديم خدمات مدفوعة الأجر للمصطافين ;
وفقًا للميثاق ، فإن الغرض من نشاط مصحة "سفيتلانا" هو تحقيق الربح.
الأنشطة الرئيسية هي:
- أنشطة المصحات والمنتجعات المتعلقة بالعلاج والوقاية والأنشطة الترفيهية على أساس المؤسسات الطبية ؛
- ضمان شروط الإقامة في مؤسسات المصحات ؛
- توفير الخدمات الطبية وتحسين الصحة وإعادة التأهيل والتشخيص ؛
- تقديم الخدمات الطبية في إطار برامج التأمين الطبي الطوعي والإلزامي ؛
– النشاط الصيدلانيوتصنيع وبيع الأدوية ؛
- اقتناء وبيع المواد الخام الطبية ، بما في ذلك الأعشاب والمواد والمعدات الطبية ؛
- تنظيم عمل المطاعم والحانات والمقاهي والمقاصف وغيرها من مؤسسات تقديم الطعام ؛
- جملة و التجزئةالمنتجات المصنعة والمشتراة ؛
- تقديم الخدمات السياحية وتنظيم وإدارة الصناعة الفندقية ؛
- خدمات الشحن والخدمة والوسيط والتأجير وغيرها من الخدمات ؛
- نقل الركاب عن طريق البر ؛
- إقامة فعاليات ترفيهية ، متنوعة ، ثقافية ؛
- العرض العام للأفلام ومقاطع الفيديو ؛
- تنظيم المؤتمرات والندوات واجتماعات العمل والجولات التجارية والرحلات البحرية ؛
- تشغيل الشبكات الهندسية والاتصالات والغلايات والأوعية وخطوط الأنابيب التي تعمل تحت الضغط ؛ مرافق الغاز ، واستخدام المياه الجوفية والسطحية (البحرية) للإمداد بالمياه المنزلية ومياه الشرب والتقنية ؛
- امدادات الطاقة والتدفئة وامدادات المياه الساخنة ؛
- تشغيل شبكات الكهرباء والحرارة.
- المعاملات العقارية ، والتأجير ، والتأجير من الباطن ، والاستخدام المجاني ، وتأجير الممتلكات المنقولة وغير المنقولة ؛
- تصميم وبناء وإصلاح وتشغيل المباني والمباني والمنشآت السكنية وغير السكنية ؛
- أنواع أخرى من الأنشطة التي لا تحظرها التشريعات الحالية للاتحاد الروسي.
تقع المصحة في منطقة خوستينسكي في سوتشي ، عبر المنطقة السكنية من البحر ، على مساحة 5.3 هكتار. المصحة لها شاطئ خاص بها مع ممر مائي للعلاج المناخي بجرعات.
تأسست مصحة "سفيتلانا" عام 1964. يضم مبنى من تسعة طوابق بسعة إجمالية 500 شخص ، وغرفة طعام تتسع لـ 500 مقعد ، ومجمع للرقص والألعاب تم إنشاؤه وفقًا لمشروع فردي ، ومبنى إداري به وحدة طبية.
وفقًا لمتطلبات معيار الولاية ، يوجد في المصحة طرق وصول مريحة ، ومنطقة مجاورة مضاءة جيدًا ومُصانة جيدًا ، ومنطقة ذات أسطح صلبة لوقوف السيارات والمناورة ، ولوحة تحمل الاسم ، وما إلى ذلك.
العناصر المعمارية والتخطيطية والبناء للمصحة ، والمعدات التقنية المستخدمة تتوافق مع SN و P 2.08.02. - 89 ، SanPiN 2.1.3.1375-03 "المتطلبات الصحية لوضع وترتيب وتجهيز وتشغيل المستشفيات ومستشفيات الولادة والمستشفيات الطبية الأخرى". يلتزم المصح بالمعايير والقواعد الصحية والصحية التي وضعتها هيئات الإشراف الصحي والوبائي في المصحات ، ويتم استيفاء معايير التشغيل والنظام الصحي والوبائي للمعدات الصحية والتخلص من النفايات والحماية من الحشرات والقوارض.
يتم تركيب جميع المعدات الكهربائية والغازية والمياه والصرف الصحي وفقًا لـ "قواعد التشغيل الفني للمباني ومعداتها".
يوفر نظام الإمداد بالطاقة دائرتين منفصلتين - من المصدر الرئيسي ونسخة احتياطية (الطوارئ).
تتحقق صيانة المعدات الهندسية في حالة صالحة للعمل من خلال مراقبة استخدام المعدات. المصحة مجهزة بأنظمة الحماية من الحريق والإنذارات ومعدات الحماية من الحريق.
المصحة لديها شبكة كمبيوتر محلية وشبكة الإنترنت ، مما يجعل من الممكن حجز الغرف وحجز التذاكر.
المصحة مجهزة بأنظمة ومعدات هندسية توفر:
- إمداد بالمياه الساخنة والباردة على مدار الساعة
- الصرف الصحي
- تدفئة تحافظ على درجة الحرارة في المباني السكنية بما لا يقل عن 18 درجة مئوية.
- تهوية (طبيعية وقسرية)
- تلفاز
- اتصال هاتفي
- إضاءة داخلية طبيعية واصطناعية ،
- مزود الطاقة
- نظام تكييف الهواء.
لقضاء إجازات مصحة "سفيتلانا" في عام 2007 تم تنظيم أكثر من 120 رحلة ورحلة مع زيارات إلى المعالم السياحية وأماكن ساحل البحر الأسود ، بما في ذلك:
تم تجهيز غرفة الأطفال في المنزل الداخلي "سفيتلانا" بالعديد من الدمى والألعاب والمنشآت والدراجات. في ملعب مجهز قذائف حديثة، أنشأت ركنًا للعيش به حيوانات صغيرة.
لعشاق الهواء الطلق ، تقام المسابقات الرياضية بانتظام:
- بطولة فردية في لعبة رمي السهام.
- بطولة فردية في تنس الطاولة.
- بطولة شخصية في البلياردو.
- بطولة المصحة في الكرة الطائرة.
- بطولة فردية للكرة الحديدية ؛
- بطولة المصحة في كرة الشارع.
- المشاركة في البطولة بين المصحات الواقعة على مامايكا للكرة الطائرة.
- التنزه في الجبال ، إلخ.
وفقا لاتفاقية حماية العمال لعام 2007:
- تم شراؤها الأدب المرجعيعن المبلغ 15 الف روبل .;
- 1 86.1 ألف روبل ؛
- 12 5.5 ألف روبل
تجري المصحة بانتظام جميع أنواع الإحاطات ، وتتحقق من معرفة القواعد والتعليمات الخاصة بحماية العمال.
جنبا إلى جنب مع مجمع المدينة الطبي و SES في سوتشي ، وفقًا للجدول الزمني ، تم إجراء فحوصات طبية دورية لجميع فئات العاملين في المصحة.
تم تجهيز أماكن العمل في جميع خدمات مصحة "سفيتلانا" بأدوات الإسعافات الأولية. يتخذ المدير وحده القرارات المتعلقة بالمسائل التشغيلية.
يتم تحديد عدد الموظفين مع الأخذ في الاعتبار قدرة المنشأة التي تم تحليلها من حيث المساحة ، وسعة المعدات ، والعدد المحتمل للوظائف ، والطلب على أنواع معينة من الخدمات ، والأعمال والمنتجات ، فضلاً عن جودتها.
يتم عرض هيكل تأهيل موظفي المؤسسة في الجدول 2.
الجدول 2. هيكل تأهيل موظفي المؤسسة
| رقم ع / ص | موضع | الكمية |
التأهيل الفعلي | مؤهل مطلوب |
سن |
مخرج مدير رئيس الحسابات رؤساء الأقسام |
متوسط المواصفات. |
||||
| مجموع AUP: | 7 | ||||
الموظفين السائقين |
أعلى - 2 المواصفات الأربعاء. - 2 متوسط - 1 غير متاح ، متوسط. |
متوسط متخصص. |
|||
| المجموع: | 42 |
ارتفع عدد العاملين في المنشأة في عام 2007 مقارنة بعام 2006 (من 33 إلى 42) وذلك للأسباب التالية:
توسيع مرافق الخدمة حيث يكون استخدام أدوات الأتمتة مستحيلًا عمليًا حتى الآن ؛
الحاجة إلى إدخال وحدات إضافية لموظفي المحاسبة ، والتي ترتبط بالتعقيد في نظام المحاسبة ؛
كما تعلم ، فإن تقييم العمل ومكان العمل يخدم في دراسة وظائف العمل المختلفة في المؤسسة من أجل معرفة علاقتها مع بعضها البعض من حيث المحتوى أو المتطلبات الخاصة بها. تُستخدم تقديرات العمالة ومكان العمل لتحديد الأجور ، وأيضًا للتعبير عدديًا عن درجة شدة العمل ، وهو أمر مهم لاختيار الموظفين.
هناك أيضًا تقييم تحليلي للعمالة. مع مثل هذا التقييم للعمالة ، لا يتم تقييم الحمل ككل ، ولكن درجة الحمل لكل نوع من المتطلبات. يتم حساب الحمل الإجمالي على أساس أحكام القيمة الفردية (الجدول 3)
الجدول 3. ديناميات الحمل على أساس أحكام القيمة الفردية
يتم إجراء تقييم الموظفين في المؤسسة بانتظام ، بحيث يرى الموظفون نتائج عملهم ، وتقييمها بشكل عادل من قبل اللجنة ، ويمكن للمديرين ، بناءً على نتائج التقييم ، إدارة مرؤوسيهم بشكل أفضل.
يستخدم التقييم الشخصي لتحديد مقدار الأجر ، وتطوير الموظفين ، وتوضيح أهداف التعليم الإضافي ، والاستخدام الرشيد للموظف ، والانتقال ، والترقية ، ودوافع العمل ، لأن. إنه دافع يهدف إلى زيادة الإنجازات وتحسين تنظيم عمل الموظفين ، إلخ.
يمكن تلخيص الأهداف الرئيسية للتقييم الشخصي على النحو التالي:
تعيين الموظف
تحسين جودة إدارة شؤون الموظفين ؛
وحدة العمل في الإدارة ؛
استخدام أكثر كفاءة لإمكانيات الموظفين.
يكون النظام العام للمدفوعات والحوافز للموظفين كما يلي:
2. الرسوم الإضافية لظروف العمل:
- وردية (وضع) العمل.
- درجة التوظيف أثناء المناوبة.
3. الرسوم الإضافية:
- للإنتاجية أعلى من المعتاد (أرباح بالقطعة ، الدفع مقابل العمل بأقل من الرقم القياسي).
- للمساهمة الشخصية في تحسين الكفاءة والربحية.
- من أجل الجودة العالية للمنتجات ، والوفاء بالمهام العاجلة والمسؤولة.
4. الجوائز:
- من أجل تنفيذ العقود ومراحل العمل بجودة عالية وفي الوقت المناسب ؛
- حسب نتائج العمل للسنة ؛
- مكافآت للمشاركة النشطة في تطوير مقترحات فنية وتنظيمية جديدة ؛
يتم دفع أجور المديرين التنفيذيين والموظفين وفقًا لنظامين رئيسيين - بسيط (وفقًا للعقد) ونظام المكافأة.
للتقييم المتبادل ، تم تطوير نموذج خاص ليتم ملؤه من قبل كل موظف (الجدول 4).
تتمثل مهمة الموظف في وضع دائرة حول النتيجة (لكل معيار) التي ، في رأيه ، التي يستحقها كل موظف ، بما في ذلك رئيس القسم. على الرغم من البساطة الواضحة للشكل ، فقد اتضح أنه مفيد للغاية.
وبالتالي ، بالإضافة إلى تقييم المصادقة التالي ، تحاول المؤسسة الحصول على قدر كبير من المعلومات ليس فقط عن كل موظف ، ولكن أيضًا عن الوحدة ككل.
يسمح لنا التحليل الذي يتم إجراؤه باستمرار بتحديد الاتجاهات الناشئة في مجال تحفيز وتحفيز العمالة وتقييمها - وهذا يساهم في اعتماد قرارات إدارية أكثر استنارة.
تحظى الدراسات الاستقصائية وتقييم الموظفين بأهمية كبيرة للتغيرات في ظروف العمل ، والأجور ، والحالة الاجتماعية في الفريق ، ودرجة الرضا الوظيفي ، وشروط التكيف في فريق جديد ، وتطوير معايير العمل ، وما إلى ذلك.
2.3 اقتراحات لتحسين نظام التحفيز
و
تحفيز العمل
من أجل تحسين كفاءة نظام تحفيز الموظفين في المؤسسة ، يمكن مراعاة الاعتبارات التالية.
يجب أن يصبح تحفيز الموظفين في المؤسسة أحد عوامل النجاح الرئيسية للمؤسسة ، فهناك جميع المتطلبات المسبقة لذلك.
يعتبر "التقني" الرئيسي لبناء نظام التحفيز في المؤسسة هو خدمة إدارة شؤون الموظفين ، نظرًا لحقيقة أن وظيفة التحفيز هي إحدى الوظائف التي يتم تنفيذها في نظام إدارة شؤون الموظفين. تقوم الشركة بإجراء تقييم الأعمال للموظفين والمراقبة المستمرة لسوق العمل.
يضمن تنفيذ وظيفة تقييم الأعمال للموظفين تطوير المعلومات الضرورية (تقييم الصفات المهنية والتجارية والشخصية للموظفين ، ودرجة الامتثال لمناصبهم ، وكذلك نتائج عملهم) والقرارات في نظام الحوافز المادية وغير المادية للموظفين.
في الوقت الحاضر ، يمكن اعتبار نهج الاستثمار لبناء نظام إدارة شؤون الموظفين الأكثر واعدة. في نهج الاستثمار ، تعتبر تكاليف الموظفين بمثابة استثمار في الموارد البشرية. بمعنى آخر ، يتم نقل تكاليف الموظفين من فئة التكاليف الثابتة إلى فئة الاستثمارات. في هذه الحالة ، من الممكن تقييم فعالية هذه الاستثمارات.
يمكن تمثيل كفاءة المؤسسة (EDP) بالصيغة:
EDP = ((D-I) / INV) × 100٪، أين:
د- دخل المشروع
أنا - التكاليف
INV - رأس المال المستثمر.
باتباع هذا المنطق ، يمكن تمثيل فعالية الاستثمارات في الموارد البشرية (HIDI) بالصيغة:
EIHD = ((D-I / HDI) × 100٪ ،أين:
د- دخل المشروع
I - التكاليف (باستثناء تكاليف الموظفين)
HDI - الاستثمار في الموارد البشرية (تكاليف الموظفين).
في هذه الحالة ، فإن فعالية الاستثمار في الموارد البشرية ليست سوى فعالية نظام إدارة شؤون الموظفين. وبتتبع هذه الطريقة في الديناميكيات ، تتيح لك فعالية نظام إدارة شؤون الموظفين تركيز عمل خدمة إدارة شؤون الموظفين على النتيجة الاقتصادية للمؤسسة.
مع هذا النهج ، بالطبع ، لم تعد خدمة إدارة الموظفين "شيئًا في حد ذاته" ، وترتفع مكانتها كخدمة تدير بالفعل جزءًا مهمًا من الموارد المالية للمؤسسة ، وبطريقة مفهومة للإدارة ، مما يؤثر على نتائج المؤسسة ككل.
لتحقيق هذه النتيجة ، من الضروري ضمان جودة عالية للمحاسبة والتحليل لجميع تكاليف الموظفين ، وهي:
تنظيم أماكن العمل ؛
توظيف؛
الراتب والمكافآت المدفوعات الاجتماعيةحزم التعويضات
التحفيز غير المادي
التطوير المهني للأفراد
في هذه الحالة ، ستكون العوامل الأساسية التي تحدد مستوى فعالية نظام التحفيز هي:
وجود سياسة موظفين محددة بوضوح واستراتيجية إدارة شؤون الموظفين التي تركز على الاستراتيجية وأهداف العمل للمؤسسة ؛
وجود هيكل تنظيمي يضمن التفاعل الفعال بين الإدارات والمسؤولين ، بمرونة وسرعة الاستجابة لجميع التغييرات الهامة في البيئة الخارجية والداخلية للمؤسسة ؛
وجود الآليات التنظيمية الرئيسية في نظام إدارة المؤسسة:
آلية تحديد وتعديل نظام الأهداف ،
آلية لتحديد وتحليل وحل مشاكل التنمية ،
آلية تطوير الهيكل التنظيمي.
يتمتع أعضاء فريق الإدارة بالكفاءات الإدارية الرئيسية (المعرفة والقدرات والمهارات والخبرة في أنشطة الإدارة الفعالة) ؛
يتم تنفيذ أعمال التطوير التنظيمي بانتظام في المؤسسة.
معلمات لتحديد حجم مدفوعات المواد وحزم التعويض للموظفين الإداريين والتنظيميين.
المعلمات التقريبية لتحديد الرواتب الأساسية وحزم التعويضات:
1. مستوى ودرجة الأهمية بالنسبة للمؤسسة من القرارات المتخذة.
2. درجة الحرية في اتخاذ القرارات.
3. تعقيد الوظائف المؤداة.
4. مستوى المعرفة الخاصة والمؤهلات المطلوبة.
5. مستوى الاتصالات.
6. إدارة الأفراد.
المعلمات التقريبية لتحديد المكافآت:
1. التركيز على المصالح المؤسسية للمشروع.
2. مستوى التأهيل ودرجة الامتثال للوظيفة التي يشغلها.
3. الرغبة في الارتقاء بالمستوى المهني.
4. نتائج تحقيق الأهداف وتحقيق الأهداف والوظائف المسندة.
5. مستوى العمل الانضباط.
6. خبرة العمل في المؤسسة.
بشكل عام ، يتمتع تحفيز الموظفين في المؤسسة بالسمات الرئيسية لنظام التحفيز والحوافز ، ومع ذلك ، فإنه يتطلب تحسينًا كبيرًا ، حيث لا يمكن لأي من مديري المؤسسة تحديد ملف تعريف موظفيهم ككل ، وكل موظف بشكل فردي. وبالتالي ، في هذه المنظمة يجب أن تكون محفزات النشاط العمالي للموظفين. من أجل تنفيذ نهج الاستثمار أعلاه لتنظيم نظام تحفيز الموظفين ، يجب على قسم شؤون الموظفين تطوير اللائحة المناسبة بشأن تحفيز العمالة والموافقة عليها في اجتماع جماعي للعمل.
3. تحسين إدارة الموارد البشرية: الأساليب والمشكلات والآفاق
3.1 أساليب وطرق واستراتيجية وتكتيكات إدارة شؤون الموظفين
تقليد البحث العناصر الهيكليةنشأ أسلوب الإدارة في أعمال ك. ليفين ، الذي خص على أساس متغيرين (محتوى القرارات وطرق تنفيذ القرارات) أساليب الإدارة الاستبدادية والديمقراطية والليبرالية. أ. قام Zhuravlev ، باستخدام المتغيرات التي وصفها Levin: "الاتجاهية والجماعية وعدم التدخل" ، بتحديد سبعة أنماط ، والتي بدورها يمكن تقديمها في ثلاثة إصدارات (معبر عنها: تشغيلية وغير معبر عنها: متغيرات من أنماط محددة). حاليًا ، كقاعدة عامة ، تُستخدم النماذج متعددة الأبعاد لوصف خصائص المحتوى والهيكل العام للنمط. أ. تستخدم Rusalinova ، على سبيل المثال ، نموذجًا من سبعة عوامل ، يمكن أن يركز بشكل هادف إما على مصالح الإنتاج أو على العلاقات الشخصية.
نحن نفرز الأنواع الرئيسية للتوجيه المهني ، والتي تحدد الأنماط التالية للنشاط الإداري.
1. أسلوب موجه نحو المهام إلى أقصى حد وموجه إلى الحد الأدنى من الأشخاص. القائد الذي يطبق هذا الأسلوب يعتبر الناس كأدوات إنتاج. يسعى جاهداً لتحقيق أفضل أداء للمهمة ، ولا يهتم كثيرًا بأفكار ومشاعر مرؤوسيه. يجسد هذا الأسلوب الأهمية الذاتية السائدة لكل ما يتوافق مع الأنظمة الفرعية المؤسسية للمنظمة ، بما في ذلك وسائل تحقيق الأهداف.
2. أسلوب موجه للأشخاص إلى أقصى حد وموجه إلى حد أدنى للمهمة ، مما يقلل من ممارسة القوة. يشهد هذا الأسلوب إلى حد كبير على الأهمية الذاتية للنظام الفرعي غير الرسمي للمنظمة. في إطار هذا النظام يتم تلبية احتياجات الحالة للمتخصص. يجب الانتباه أيضًا إلى حقيقة أن الوسائل المستخدمة في هذه الحالة تتوافق أيضًا مع النظام الفرعي غير الرسمي للعلاقات.
3. أسلوب مع الحد الأدنى من التركيز على كل من الناس والمهمة. يقوم القائد الذي يطبق هذا الأسلوب بأدنى حد ممكن من الحفاظ على المكانة في هيكل رسمي ، ولكن بطريقة لا تتصرف كمثير للمشاكل فيما يتعلق بأعضاء الفريق الآخرين. في هذا السياق ، تعمل الحالة في منظمة رسمية كوسيلة لتحقيق الأهداف التي لا تعكس أهداف المنظمة. إن تحقيق أهداف المنظمة ليس ذا صلة بالفرد. مع هذا التوجه ، غالبًا ما يكون صوت نظام غير رسمي للعلاقات وثيق الصلة ، ولكنه يستخدم أيضًا كوسيلة لتحقيق ، مرة أخرى ، أهداف فردية بحتة ، أي الحفاظ على الوضع في منظمة رسمية.
4. أسلوب يعكس متوسط درجة الاهتمام بالناس والمهمة. يهدف النشاط إلى إيجاد نهج حل وسط. يركز مثل هذا القائد على اتخاذ القرار الجماعي ، مع الحصول على رأي الأغلبية كمعيار لاختيار البدائل. يشير هذا النمط إلى توجه متساوٍ تقريبًا نحو أهداف النظم الفرعية المؤسسية وغير الرسمية ، مع أولوية وسائل البنية التحتية غير الرسمية.
5. النمط الذي يميز أقصى قدر من الاهتمام بالناس ، مع التركيز الأقصى على المهمة ، والذي يتوافق مع أولوية كل من التوجه الرسمي وغير الرسمي.
6. الانتهازية ، المتمثلة في مجموعة متغيرة من الأساليب التي تركز على تلبية الاحتياجات الأنانية البحتة.
7. الأبوية ، حيث تقود دوافع المحافظة واكتساب مكانة عالية في بنية أساسية غير رسمية.
بناءً على النموذج ثنائي الأبعاد أعلاه ، يمكننا تسمية أنماط الإدارة التالية:
ديمقراطي استشاري؛
المشاركة على أساس.
ومع ذلك ، من الناحية العملية ، فإن أنماط القيادة أحادية البعد التالية أكثر شيوعًا:
1. التوجيه (استبدادي). مع التطبيق الصارم لهذا النمط من القيادة ، يبني القائد سلوكه وفقًا لمبادئ الهيكل الرسمي. يحافظ مثل هذا القائد على مسافة فيما يتعلق بالفريق ، ويحاول تجنب الاتصالات غير الرسمية. إنه يفترض السلطة والمسؤولية الكاملة عما يحدث في المنظمة ، ويحاول التحكم شخصيًا في الحجم الكامل للعلاقات في المنظمة ، مع الانتباه ليس فقط للنتيجة ، ولكن أيضًا للعملية. يتم اتخاذ القرارات من قبله وحده ، ولا يتلقى الموظفون سوى المعلومات الأكثر أهمية لأداء العمل. قائد من هذا النوع ، كقاعدة عامة ، هو أمر حتمي ، متطلب ، يركز فقط على الوظيفة المستهدفة.
2. ديمقراطية (جماعية). يجمع هذا النوع من القادة في عمله بين التوجه نحو الهيكل الرسمي وغير الرسمي للعلاقات مع المرؤوسين ، ويحافظ على العلاقات غير الرسمية معهم ، مع تجنب الألفة. في محاولة لتقاسم السلطة بينه وبين مرؤوسيه ، عند اتخاذ القرارات ، يأخذ في الاعتبار رأي الفريق ، ويسعى إلى التحكم في النتيجة النهائية فقط ، دون الخوض في تفاصيل العملية. يتلقى الموظفون من هذا القائد معلومات كاملة إلى حد ما حول مكانهم في أداء مهمة مشتركة ، وحول آفاق فريقهم.
3. يركز أسلوب الإدارة السلبي (المتساهل) إلى أقصى حد على الحفاظ على العلاقات غير الرسمية مع الموظفين ، وتفويض السلطة والمسؤولية لهم. يمنح القائد المرؤوسين نطاقًا كاملاً ، وينظمون أنشطتهم بشكل مستقل ، ويتم اتخاذ القرارات بشكل جماعي. يتم تضمين المدير ، عند الضرورة فقط ، في عملية الإنتاج ، ويمارس السيطرة ، ويحفز العمل.
تماشياً مع هذا النهج ، تم وصف النظريات X و Y و Z ، حيث يتوافق X مع نوع استبدادي للإدارة ، و Y إلى نوع ديمقراطي ، و Z إلى نوع جماعي أكثر تطوراً.
من بين أساليب الإدارة أحادية البعد ، هناك أيضًا أساليب أقل شيوعًا: البيروقراطية والأبوية.
النماذج التي تصف أسلوب النشاط الإداري على أساس الخصائص المتنوعة للفرد المتكامل للشخص تبين أنها ليست أقل تعقيدًا.
أول ما يلفت الانتباه في الأدبيات المتخصصة هو تنوع النماذج المستخدمة لإبراز أنماط النشاط الإداري. كقاعدة عامة ، يميز الباحثون ثلاث طرق لاختيار أسلوب الإدارة:
1. نهج شخصي يؤسس علاقة بين نجاح النشاط والخصائص الفردية للقائد ؛
2. سلوكية أو سلوكية توضح مستوى معين من كفاءة القائد بخصائص سلوكه.
3. نهج نظامي أو ظرفية ، يربط بين متغيرات مثل خصائص القائد والمرؤوسين (الفريق) وحالات النشاط (المهام).
إلى هذا المؤهل ، يمكن للمرء أيضًا إضافة ما يسمى بالمنهج متعدد الأبعاد الوظيفي ودور البرنامج.
يعتمد تطبيق أسلوب قيادة معين ، وكذلك نتائجه ، على العديد من العوامل. هذا هو ، أولاً وقبل كل شيء ، التمكن الكامل لأحد أساليب القيادة ، واستعداد الفريق لإدراك أسلوب الإدارة المفروض عليه أحيانًا من الأعلى.
تحليل أنشطة المديرين مختلف الشركاتسمح للمتخصصين بتحديد الأخطاء الأكثر شيوعًا التي يرتكبها المدراء. يمكن تلخيص الأخطاء العشرة الأولى في إدارة الموارد البشرية على النحو التالي:
1. الرغبة في فعل كل شيء بنفسك.
2. الميل إلى ترك الأمور تأخذ مجراها.
3. التحيز ضد بعض العمال.
4. المنشآت المجمدة أو التخطيطية أو المذهبية.
5. الإفراط في التأثر بالآراء بما في ذلك الرأي النقدي.
6. الرضا عن النفس أو الغطرسة.
7. الحصانة لاقتراحات الموظفين.
8. عدم احترام واضح لشخصية الموظف.
9. عدم ثقة صريح من الموظفين.
10. عدم كفاية الاتساق في الإجراءات.
على العكس من ذلك ، فقد أظهرت تجربة المؤسسات الناجحة أن قادة هذه المؤسسات هم بشكل ملحوظ أكثر:
نقدر معرفة هذه المسألة ؛
معاملة الناس على قدم المساواة ؛
مكافأة عادلة
كشف الأخطاء بموضوعية ؛
موثوقة ومخلصة
استمع إلى الآراء التي تختلف عن آرائهم ؛
القدرة على الابتكار.
خالية من التحيز
الصمود أمام النقد
أكثر قدرة على التغيير من قادة المؤسسات منخفضة النجاح.
وهكذا ، مما سبق يمكن أن نرى أنه في الوقت الحاضر تعتبر إدارة الموظفين من قبل كل من المنظرين والممارسين كوحدة للعلم والفن. على الرغم من تنوع المقاربات لوصف الأنماط الفردية للنشاط الإداري ، إلا أن هناك ثلاثة مناهج رئيسية: استبدادية وديمقراطية وليبرالية ، والتي ، كقاعدة عامة ، لا توجد في شكل "خالص" ، فهي متغيرة تمامًا.
تعتمد أنماط النشاط الإداري على العوامل البيئية: بيئة الشخص ، وطبيعة نشاطه المهني ، وكذلك على الخصائص الشخصية للقائد. تؤثر هذه العوامل معًا على تشكيل أسلوب فردي لإدارة شؤون الموظفين.
الشركات الحديثة أو الجهات الحكومية ، عند اختيار مرشح لمنصب المدير ، استخدم أساليب مختلفةتقييم الصفات المهنية للمتقدم. فيما يلي عدد قليل منهم: الامتحان ، وتقييمات الخبراء ، والاختبار النفسي ، وما إلى ذلك.
تسمى الأساليب والتقنيات ، التي من خلالها يتم التوصل إلى حل مشاكل التحكم ، أساليب التحكم.
هناك خمس مجموعات من طرق الإدارة:
1. الأساليب الإدارية. إنها مرتبطة بالطبيعة الاستبدادية للحكومة.
2. الأساليب التنظيمية. تستند أساليب الإدارة هذه على العلاقات التنظيمية بين أعضاء المنظمات.
3. طرق التنظيم القانوني. يتم استخدامها من قبل الدولة كوسيلة للتنظيم القانوني للعلاقات بين الناس.
4. الأساليب الاقتصادية. بمساعدتهم ، يتم تنفيذ التأثير على العلاقات الاقتصادية.
5. الأساليب النفسية. وهي مصممة للتأثير على الأنماط النفسية لأنشطة الناس والعلاقات الاجتماعية والنفسية.
وبحسب تصنيف آخر ، فإن أساليب التأثير الإداري وأساليب التأثير التأديبي تختلف عن الأساليب الإدارية والتنظيمية.
يتم استخدام طرق التأثير الإداري ، على وجه الخصوص ، لحل المشكلات الحالية التي لا يتم توفيرها من خلال التأثير التنظيمي والتثبيت. أنها تسمح بالتعويض عن اللحظات غير المحسوبة للمنظمة ، وتعديل المنظمة الحالية وفقًا للمهام الجديدة أو ظروف العمل. يتم تنفيذ أساليب هذه المجموعة في شكل أمر ، توجيه ، تعليمات ، أمر ، قرار ، وصفة طبية ، إلخ.
تهدف طرق الإجراءات التأديبية إلى الحفاظ على الأسس التنظيمية للأنشطة ، والتنفيذ الواضح وفي الوقت المناسب للمهام المحددة ، للقضاء على الانحرافات الناشئة في نظام المنظمة. يتم تنفيذها في شكل عقوبات ومطالب.
هناك علاقة عضوية بين جميع الطرق. عند استخدام جميع أساليب الإدارة ، من الضروري مراعاة السياق النفسي ، حيث توجد حالات لا يستبعد فيها استخدام هذا التأثير أو ذاك ، وهو مناسب تمامًا من وجهة نظر قانونية أو إدارية ، غموضه النفسي.
يفرض هذا مهمة إضافية على المدير لتهيئة الظروف التي تضمن التصور الكافي للحوافز المناسبة على مستوى كل من المؤدي الفردي والفريق ككل.
في إطار منهجية إدارة شؤون الموظفين ، تعتبر الأساليب التنظيمية والاقتصادية والاجتماعية والنفسية موضع اهتمام بشكل أساسي.
الأساليب التنظيمية.
أولى الباحثون الأجانب والمحليون اهتمامًا كبيرًا للنظر في هذه الأساليب. نتيجة لذلك ، قمنا بصياغة مبادئ وقواعد واضحة تمامًا لبناء الهياكل التنظيمية.
تهدف الأساليب التنظيمية الرئيسية لإدارة شؤون الموظفين إلى:
1. تشكيل جهاز المنظمة (بدء).
2. تحديد التكوين المحدد لفناني الأداء.
3. الإدارة الحالية للأنشطة ، والتي تتضمن إنشاء أسس الأوامر ، وتحديد محتوى الأوامر ، وضمان تنفيذ الأوامر.
يعد تكوين الموظفين معقدًا من الإجراءات الأساسية التالية:
تحديد احتياجات المؤسسة من الموظفين ؛
مقارنة بين الدول الفعلية والمطلوبة ؛
وضع مقترحات لتدريب وإعادة تدريب ونقل وتقليل الموظفين الحاليين ؛
تطوير سياسة التوظيف ، وكذلك تنفيذها - من الإعلان عن التوظيف (أو إبرام العقود مع المؤسسات التعليمية) إلى اختيار المرشحين للوظائف الشاغرة ؛
تسجيل علاقات العمل بما في ذلك إبرام الاتفاقيات (العقود).
الأساليب الاقتصادية.
ترتبط الأساليب الاقتصادية بعملية الإنتاج من خلال منظمات مثل الأجور والأرباح والأرباح وما إلى ذلك.
مقدار الأجور هو العامل الرئيسي الذي يؤثر على كفاءة عمل موظف المؤسسة. راتب الموظف يشمل:
1) جزء التعريفة - الدفع بمعدلات التعريفة والرواتب ؛
2) المدفوعات والتعويضات الإضافية ؛
3) البدلات ؛
4) الأقساط.
تحدد معدلات التعرفة والرواتب مقدار المكافأة وفقًا لتعقيدها ومسؤوليتها.
الغرض من المدفوعات الإضافية هو التعويض عن تكاليف العمالة الإضافية بسبب الاختلافات الموضوعية في ظروف وشدة العمل. يأخذ التعويض في الاعتبار العوامل الخارجة عن سيطرة المؤسسة ، بما في ذلك الزيادات في الأسعار.
يتم تقديم البدلات والمكافآت لتحفيز موقف الضمير للعمل وتحسين جودة المنتج وكفاءة الإنتاج. الفرق بين البدلات والمكافآت هو أن البدلات تدفع بنفس المبلغ كل شهر لفترة محددة ، في حين أن المكافآت يمكن أن تكون غير منتظمة ، ويختلف مقدارها بشكل كبير حسب النتائج المحققة.
يمكن تمثيل هيكل الدخل النموذجي لموظف المؤسسة على النحو التالي:
1. الدفع بنسب التعرفة والرواتب.
2. الرسوم الإضافية لظروف العمل:
خصائص بيئة الإنتاج.
التحول (طريقة) العمل.
معدل التوظيف خلال المناوبة.
3. الرسوم الإضافية:
للإنتاجية أعلى من المعتاد (أرباح بالقطعة ، الدفع مقابل العمل بأقل من الرقم القياسي).
للمساهمة الشخصية في تحسين الكفاءة والربحية.
للحصول على جودة عالية للمنتجات ، وتنفيذ المهام العاجلة والمسؤولة.
4. الجوائز:
من أجل تنفيذ العقود ومراحل العمل بجودة عالية وفي الوقت المناسب.
في نهاية العام عمل.
من صندوق رئيس القسم.
مكافآت للمشاركة الفعالة في تطوير مقترحات فنية وتنظيمية جديدة.
يوضح تحليل هيكل الأجور أن هناك اتجاهًا لزيادة حصة جزء التعريفة الجمركية. وهكذا ، فإن حصة التعريفة في أجور العمال الصناعيين في الولايات المتحدة تصل إلى 80 - 85٪ ، في اليابان - 85٪ ، في المملكة المتحدة - 75 - 80٪.
في الممارسة العملية ، يتم استخدام مجموعة كاملة من الأساليب - من الأساليب التقليدية (الأجور على أساس الوقت مع مهمة طبيعية ، ونظام الدرس المكافآت ، وأشكال مختلفة من المكافآت) إلى الأكثر تقدمًا (الدفع لكل وحدة مهارة ، والمرتبات والمعدلات المرنة).
يربط الاقتصاديون وعلماء الاجتماع مستقبل أنظمة الحوافز بمناشدة الحوافز ذات الترتيب الأعلى ، وخلق الظروف لتحقيق الذات للفرد ، وإثراء العمل.
يتم توفير مرونة نظام الأجور من خلال الشهادات الدورية للموظفين ، والتي على أساسها يتم تحديد مستوى الأجر عن عملهم للفترة اللاحقة.
في أنظمة الأجور الحديثة ، يتم إيلاء اهتمام خاص لتعزيز اهتمام كل موظف بتحسين كفاءة موارد الإنتاج. يجب أن يعتمد نمو الأجور على خفض تكاليف العمالة والمواد ، وتحسين جودة المنتج وزيادة المبيعات.
اليوم ، يتم استخدام نظام العقود للأجور بشكل متزايد. مدة العقد عادة 3-5 سنوات. أقسامها الرئيسية هي:
1) الخصائص العامةعقد؛
2) ظروف العمل ؛
3) الأجور.
4) الضمان الاجتماعي ؛
5) إجراءات إنهاء العقد ؛
6) حل النزاعات.
7) شروط خاصة.
يمكن دفع أجور عمل رؤساء الشركات ونوابهم ورؤساء الأقسام الفرعية المستقلة نسبيًا كنسبة مئوية من أرباح المؤسسة.
الراتب هو أحد أشكال الدافع الخارجي. هناك أيضًا شكل إداري من التحفيز ، مما يعني القيام بالعمل ضمن فريق ، أو أمر ، أي عن طريق الإكراه المباشر.
الدافع الاقتصادي ، لأسباب واضحة ، هو أكثر فعالية. يمكن تطبيق الأجور الحافزة على مستوى العمال الأفراد وعلى مستوى المجموعة.
على الرغم من الدور الرائد للأساليب الاقتصادية في عملية تحفيز عمل الموظفين ، إلا أنه لا يقل أهمية عن استخدامها على نطاق واسع وعلى الصعيد الاجتماعي. الأساليب النفسية. ضع في اعتبارك محتواها.
الأساليب الاجتماعية والنفسية.
يشير تحليل واقع الإدارة المحلية إلى أن العديد من المشكلات المرتبطة باستخدام أساليب الإدارة الاجتماعية والنفسية ناتجة عن الفهم غير الكافي لطبيعة هذه الأساليب.
وقد تجلى التخلف النظري لهذه المشكلة بوضوح شديد في محاولات تصنيف هذه الأساليب. دعونا نتناول هذا بمزيد من التفصيل.
إذا لجأنا إلى الكتب المرجعية في الإدارة ، يمكننا أن نرى أن الأساليب الاجتماعية والنفسية للإدارة هي كما يلي:
1. تكوين مجموعات العمل ، مع مراعاة الخصائص الاجتماعية والنفسية للأفراد: القدرات ، والمزاج ، والسمات الشخصية ، مما يخلق ظروفًا مواتية لعملهم المشترك والتنمية الاجتماعية للفريق ؛
2. ترسيخ وتطوير قواعد السلوك الاجتماعي ، بما في ذلك من خلال الحفاظ على التقاليد الحميدة ؛
3. إدخال نظام التنظيم الاجتماعي ، الذي ينطوي على دراسة متأنية للتفاعل الحقيقي للمصالح الاجتماعية. يشمل التنظيم الاجتماعي استخدام العقود والالتزامات وتحديد إجراءات توزيع أي مزايا وترتيب استلامها ؛
4. التحفيز الاجتماعي - خلق بيئة اجتماعية نفسية للاهتمام بتنفيذ أي العمل الهامأو لتحقيق بعض الأهداف. من الأهمية بمكان تحفيز رفع مستوى التعليم العام والنمو الثقافي والتطور الأخلاقي والجمالي ؛ تلبية الاحتياجات الثقافية والاجتماعية ؛
5. العمل التربوي.
6. خلق جو اجتماعي نفسي ملائم والحفاظ عليه - جو من العزيمة والنشاط والصرامة وعدم التسامح مع انتهاكات الانضباط.
الكشف عن جوهر أساليب إدارة عمليات المجموعة والظواهر ، يتم تمييز الفئات الفرعية التالية:
أ) طرق التنشيط. وتشمل هذه المبادرة والابتكار ، وتبادل الخبرات ، والمنافسة ، والتحفيز الأخلاقي ، والنقد والنقد الذاتي ، والوعد ، والإبلاغ عن النتائج الإيجابية للخطة.
ب) طرق التنظيم الاجتماعي. تهدف هذه الأساليب إلى تبسيط العلاقات الاجتماعية وتنسيقها من خلال إدخال معايير تحكم سلوك الأفراد والجماعات الاجتماعية والتجمعات في المواقف المختلفة. وتشمل هذه التقاليد والطقوس واستخدام سمات التقاليد التي لا تنسى والهدايا وألبومات الصور. ويشمل ذلك أيضًا طرق الوقاية الاجتماعية - المراقبة العامة لأعضاء الفريق ذوي الميول الخطيرة اجتماعيًا ، والتحذير ، والضمان.
تشمل أساليب التنظيم الاجتماعي أيضًا أساليب المساعدة التأديبية ، بما في ذلك مناقشة الإجراءات في اجتماع عام وفي المنظمات العامة ، وتوبيخ عام ، وفرض عقوبات عامة على أمر تلقي الفوائد المادية والضمان الاجتماعي.
ج) طرق تغيير الدور ، على أساس تغيير هيبة الدور ، من خلال إدخال الزي الرسمي ، والعلامات ، وكذلك عن طريق تغيير محتوى الدور.
د) طرق الدعاية والتحريض.
تشمل طرق الإدارة النفسية ما يلي:
1. الأساليب الاجتماعية والنفسية.
2. طرق التحفيز النفسي.
3. الأساليب النفسية لإضفاء الطابع الإنساني على العمل.
4. الأساليب النفسية للاختيار والتدريب المهني.
تشمل الأساليب الاجتماعية والنفسية تحسين الاتصال والإبلاغ عن القضايا ذات الصلة بالفريق.
يجب أن تعتمد زيادة فعالية تطبيق الأساليب الاجتماعية والنفسية للإدارة على تدريب المديرين على مستوى إتقان وسائل التأثير ، والتقنيات والأساليب والتقنيات المحددة. يجب ألا يكون لديهم فكرة عن الأهداف التي يتم تحقيقها بمساعدتهم فحسب ، بل يجب أيضًا أن يقوموا بتحليل المهام النفسية التي تضمن تحقيقهم ، وأن يكونوا على دراية بتنوع الأساليب لحلها ، وأن يكونوا قادرين على تقييمها. لهم من وجهة نظر أخلاقية.
بالنظر إلى الجانب الاجتماعي النفسي لمشكلة إدارة شؤون الموظفين ، ينبغي الإشارة بشكل خاص إلى فئة "الشراكة الاجتماعية". هذا نوع من الأيديولوجية وأشكال وأساليب تنسيق شركاء الفئات الاجتماعية لضمان تفاعلهم البناء. يعتمد استقرار النظام الاجتماعي وكفاءة اقتصاد السوق إلى حد كبير على طبيعة العلاقة بين رواد الأعمال والموظفين.
الأساس الاقتصادي للشراكة الاجتماعية هو تقييم مساهمة مختلف الفئات الاجتماعية في خلق دخل المشروع والدخل القومي للبلاد. في البلدان المتقدمة ، يمكن للمرء أن يلاحظ وجود اتجاه نحو زيادة التبادل العادل لنتائج عمل مختلف الفئات الاجتماعية ، وهو شرط أساسي مهم للشراكة الاجتماعية. يعد تنظيم الأجور العادلة أحد عوامل زيادة كفاءة الإنتاج.
3.2 تنظيم العمليات الفردية وطرق الرضا احتياجات الموظفين كشرط لتشكيل دافع العمل
يتم تحديد طبيعة مشاركة الموظفين في حل مشاكل المنظمة من خلال مجموعة كاملة من العوامل. بادئ ذي بدء ، يجب إنشاء نظام كامل من المتطلبات الاقتصادية والنفسية الأساسية لأنشطة الأفراد. في كل حالة محددة ، يتم تمثيل تحسين مشاركة الأشخاص في أداء واجباتهم من خلال خوارزمية محددة وفريدة من نوعها. لكن هذه الخوارزمية تتضمن مجموعة محددة جدًا من المهام:
التأثير على مصادر النشاط ؛
العوامل التي تؤدي وظيفة تنظيمية ؛
الحالات النفسية التي تعمل كخلفية لتنفيذ أي شكل من أشكال النشاط.
يتم عرض العملية التحفيزية بشكل عام وأبسط نموذج للسلوك المحفز في الشكل. 1 والتين. 2.
ردود الفعل
أرز. 2 ـ نموذج السلوك المحفز
من بين طرق تلبية احتياجات العمال من أجل تكوين دافع عمالي فعال في الظروف الروسية ما يلي:
1. خلق روح الفريق الواحد في مكان العمل.
2. عقد اجتماعات دورية مع المرؤوسين.
3. الحفاظ على المجموعات غير الرسمية ، إذا لم تسبب ضررًا حقيقيًا للمنظمة.
4. تزويد المرؤوسين بعمل أكثر جدوى.
5. تزويدهم بملاحظات إيجابية حول النتائج المحققة.
6. تقدير وتشجيع النتائج التي يحققها المرؤوسون.
7. إشراك المرؤوسين في صياغة الأهداف ووضع الحلول.
8. تفويض الحقوق والصلاحيات للمرؤوسين.
9. ترقية المرؤوسين في الخدمة.
10. توفير التدريب وإعادة التدريب.
11. تشجيع المرؤوسين القدرات الإبداعية.
12. تزويد المرؤوسين بعمل معقد ومسؤول.
تتمثل مهارة المدير-القائد في الجمع المنطقي بين وسائل الأنظمة الفرعية الرسمية وغير الرسمية. ولكن الأهم من ذلك ، يجب على المدير أن يسعى جاهداً لتشجيع الموظفين على التفاعل داخل المجموعة والقيام بالأنشطة المشتركة ، إذا لزم الأمر ، لتحقيق أهداف المنظمة.
في السنوات الأخيرة ، أجريت دراسات لمقارنة عمل قادة المنظمات الناجحين وغير الناجحين. حسب البحث الذي أجرته الشركة هاجبرج للاستشارات »يقضي القادة الناجحون ، مقارنة بالقادة غير الناجحين ، وقتًا أقل في مراقبة التنفيذ (25٪ مقابل 53٪) ، ويشارك أكثر في تطوير الفريق وتماسك العمل (34٪ مقابل 18٪) ، ويركزون معظم جهودهم على تشكيل الإستراتيجية (41) ٪ مقابل 29٪).
هذه البيانات تتماشى مع نتائج الاستطلاعات الأخرى. على سبيل المثال ، حدد كبار القادة في 150 منظمة أمريكية مجالات المهارة التي يعتقدون أنه يجب تطويرها أولاً في مديري مؤسساتهم.
يهتم بعض الخبراء المحليين بالجانب الاستراتيجي للتحفيز ، حيث إن طريقة الدفع في حد ذاتها لا تحل مشاكل الاحتفاظ بالموظفين وحثهم على العمل عالي الإنتاجية ، إذا لم يتم أخذ ذلك في الاعتبار في سياق استراتيجية الشركة. لا يتجاوز أفق التخطيط الاستراتيجي لمعظم الشركات المحلية الصغيرة ، كقاعدة عامة ، سنتين. في الوقت نفسه ، وفقًا للخبراء ، تؤثر الإستراتيجية بشكل مباشر على نظام التحفيز. يتم توقع تكاليف الموظفين وسياسة تطوير الموظفين والتحفيز مع مراعاة اتجاهات التنمية الاقتصادية والتغيرات المحتملة في سوق العمل وما إلى ذلك. يشعر أعضاء المنظمة التي لديها سياسة موظفين واضحة بمزيد من الثقة لأنهم يفهمون القواعد التي تُبنى عليها العلاقات. هناك المزيد من العدالة ، والمزيد من الاستقرار. من الأهمية بمكان تحفيزي معرفة الموظف بأهداف الشركة ، وفهم دوره في الجهود الموحدة للفريق.
هذا الجانب "غير الواضح" من الدافع له العديد من "المنتجات الثانوية" المفيدة:
أولاً ، في سياق تطوير الإستراتيجية ، يتحد مديرو الشركة ، لأن النشاط الإبداعي المشترك يولد تأثير بناء الفريق.
ثانيًا ، يسعى جميع المديرين إلى تحقيق أهداف مشتركة ، مما يؤدي إلى تطوير منصب واحد وتحقيق الاتساق في إجراءات الإدارة.
ثالثًا ، يبثهم فريق الإدارة طوعًا أو غير طوعي "أسفل" - إلى المرؤوسين ؛ تتوقف أهداف المنظمة عن أن تكون "شيئًا في حد ذاته" ، وتقترب من الموظفين.
رابعًا ، يعد بناء "شجرة أهداف" تجمع بين الأهداف الإستراتيجية والأهداف المحددة للموظفين عاملاً مهمًا في تكوين ثقافة الشركة.
خامساً ، على هذا الأساس ، يمكن بناء نظام إدارة بالأهداف (MBO) وآليات أخرى للإدارة والتحفيز.
نظام التحفيز الاستراتيجي له هيكل "متعدد الطبقات". يشمل الدافع طويل المدى الأشكال التقليدية إلى حد ما من التحفيز التي تتبع مباشرة من الأهداف الاستراتيجية وتشكل أساس سياسة شؤون الموظفين:
المدفوعات المتعلقة بالأداء الاستراتيجي للشركة ؛
المدفوعات المتعلقة بالنتائج طويلة الأجل لأنشطة الموظف ؛
مكافآت الدفع المؤجل والخيارات وما إلى ذلك ؛
بدلات الأقدمية ؛
الأشكال غير المادية - منح اللقب ، والاعتراف بالنتائج المهمة استراتيجيًا ، ومكانة خاصة في التسلسل الهرمي ، والتخطيط الوظيفي.
تم تصميم الدافع متوسط الأجل لمدة تصل إلى عام ويتضمن آليات تقليدية إلى حد ما: مكافآت ربع سنوية وسنوية. إذا كان الدافع طويل الأجل يهدف إلى إبقاء الموظفين في الشركة ، فإن بعض أشكال التحفيز متوسط الأجل فقط لها مثل هذه الخاصية: على سبيل المثال ، رفض دفع مكافأة سنوية إذا ترك الموظف في منتصف العام ، أو حق الموظف في الاستحقاقات إذا كان قد عمل لمدة عام كامل ، وما إلى ذلك.
تعتبر أشكال التحفيز التراكمية والمؤجلة فعالة نسبيًا: على سبيل المثال ، ما يسمى بالرمز المميز ، عندما يعرف الموظف ما الذي كسبه ومقداره ، لكنه يتلقى المبلغ بالكامل نقدًا أو عينيًا في موعد لا يتجاوز عام لاحق.
الدافع قصير الأجل - الراتب الشهري والمكافأة الشهرية. أشكال التحفيز غير المادية ليست فعالة هنا. يهدف الدافع قصير المدى ، أكثر من أنواعه الأخرى ، إلى إحداث عمل فعال ، وهذا هو المكان الذي يجب أن تعمل فيه صيغ الاستحقاق. ولكن هذا هو المكان الذي تنشأ فيه الصعوبات بسبب حقيقة أن الصيغ لا تعمل.
وفقًا لـ E. Abramova ، باحثة أخرى في مشاكل تحفيز العمل ، فإن كل منظمة فريدة من نوعها ، وتطوير نظام التحفيز ، أولاً وقبل كل شيء ، يتضمن تحديد وتحليل خصائص ثقافة الشركة (المعايير والقيم التي يدعمها أعضاء الفريق) وأسلوب الإدارة والجو العاطفي في الفريق وتحفيز الموظفين وعدد من المعايير الأخرى. تسمح البيانات التي تم الحصول عليها في سياق تقييم خبير للوضع للاستشاري ذي الخبرة بتحديد العوامل التي تقلل من رغبة الموظفين في العمل والمشكلات التي تتطلب حلًا عاجلاً ، فضلاً عن تحديد الموارد غير المستخدمة في المنظمة.
يستغرق الأمر قدرًا معينًا من الوقت لإعداد وإجراء تشخيص لموقف ما في الشركة. وفي الوقت نفسه ، تتطلب الأحداث أحيانًا استجابة سريعة لما يحدث: على سبيل المثال ، يذهبون للعمل في مؤسسات أخرى واحدًا تلو الآخر متخصصون جيدون. في هذه الحالة ، هناك عدد من الإجراءات سهلة التنفيذ. تقترح E. Abramova التدابير التالية.
إعداد المعلومات واتخاذ القرارات الإدارية.تجميع المعلومات وتحليل ما يحدث في الشركة ، من المفيد عقد اجتماع بمشاركة مدراء من مختلف المستويات ، يتم خلاله معرفة رأي الموظفين حول الإجراءات اللازمة في الوضع الحالي في المنظمة.
تنظيم تنفيذ القرار.وفقًا لـ "القاعدة الذهبية" للإدارة ، فإن أهم قدرة للقائد هي الحصول على النتائج من خلال موظفيه. تفويض السلطة للموظفين نفسيا يعني وحدة الثقة والصرامة. من خلال الثقة ، فإنك تمنح الموظف فرصة الاقتراب بشكل خلاق من حل المهمة التي تواجهه ، لتحقيق أقصى استفادة من خبرته ومعرفته وقدراته. بالمطالبة ، تزيد مسؤوليته عن النتيجة.
عند تفويض السلطة في مرحلة تنظيم تنفيذ القرار ، من الضروري صياغة المهام بحيث يفهم كل موظف بوضوح المهمة التي يجب عليه إكمالها وفي أي إطار زمني ؛ تخيل ما كان مسؤولا عنه ؛ يمتلك السلطة والوسائل الكافية لتنفيذ العمل بنجاح.
السيطرة على تنفيذ القرار.في كثير من الأحيان لا يتبع القائد "القاعدة الذهبية" خوفا من فقدان السيطرة على الموقف. ومع ذلك ، يتم توفير تأثير تحفيزي وتحفيزي ممتاز من خلال مخطط الرقابة المتبادلة للإدارات ، عندما تعتمد نتائج عمل قسم آخر على جودة عمل قسم واحد.
تقييم النتائج النهائية.عند تقييم النتائج النهائية ، فإن الحصول على معلومات حول نتائج عمل الشركة وأهمية مساهمته الشخصية في النتيجة يسمح لكل موظف بالشعور بأنه عضو ضروري في الفريق ، وربط إنجازاته بإنجازات الشركة ، وربطها المستقبل مع مستقبل المنظمة ، فهم أن الاعتراف بالكفاءة ، والنمو الوظيفي ، والمكافأة المادية - كل هذا هو نتيجة منطقية حق عمل منظمفريق مترابط من المحترفين.
يتيح لك نظام التحفيز المدروس جيدًا الإدارة الفعالة سلوك العملالموظفين ، مما يضمن ازدهار المنظمة.
النموذج الذي اقترحه Yu.K. بالاشوف وأ. كوفال في مقال نُشر عام 2006 في مجلة Enterprise Personnel.
تحفيز -هذه خاصية ذاتيةشخص ، جزء لا يتجزأ من شخصيته ، يرتبط بمصالحه ويحدد سلوكه في المنظمة.
التحفيز- هذا بعض التأثير على الشخص ، والغرض منه هو توجيه أنشطته ، لتصحيح السلوك في المنظمة.
فئة 1 الدافع التجنب(الدافع التجنبي - يسعى الشخص إلى تجنب العواقب غير المرغوب فيها لسلوكه) ؛
2) فئة حافز الانجاز(دافع الإنجاز - يتصرف الشخص بطريقة تؤدي إلى تحقيق معالم معينة يتطلع إليها).
يمكنك أن تتخيل الرسم البياني التالي الذي يوضح تأثير الحافز (التأثير) على شخص لديه دافع من فئة أو أخرى.
أرز. 3 تأثير الحوافز على السلوك البشري متى نوع مختلفودرجة الدافع
دعونا نحلل ما هو مبين في الشكل. 3 رسم بياني. على المحور الأفقي ، تتوافق النقاط مع درجة الدافع. كلما زادت النتيجة المرغوبة لشخص لديه دافع للإنجاز ، زادت النقطة التي تصف درجة التحفيز (في النصف الأيمن من الرسم البياني) إلى اليمين. وفقًا لذلك ، كلما كان التأثير غير مرغوب فيه في حالة الدافع التفادي ، كلما تكمن النقطة المقابلة على المحور (في النصف الأيسر) إلى اليسار.
الشخص له تأثير محفز. يمكن أن تكون كافية وغير كافية.
في حالة وجود حافز كافٍ للغاية ، يكون السلوك البشري نشطًا للغاية (بناء) - تقع النقطة المقابلة على المنحنى في النصف العلوي من الرسم البياني. كلما زاد اختلاف المنبه عن الحد الأقصى المناسب ، كلما كانت النقطة الأدنى هي النقطة التي تصف سلوك الشخص في المقطع الرأسي الذي يمر عبر النقطة التي تصف درجة دافع الشخص. مع نوع من التأثير ، يتوقف الشخص عن الاستجابة للمنبه ولا يرتبط سلوكه به بأي حال من الأحوال. هذا يتوافق مع نقطة الصفر (رأسياً) للمقطع - نقطة تقاطعها مع المحور الأفقي.
إذا كان التأثير المحفز غير كافٍ ، يصبح سلوك الشخص سلبيًا أو مدمرًا. ينعكس ذلك من خلال نقاط تقع أسفل المحور الأفقي. مع وجود نظام حوافز غير ملائم للغاية ، يصبح السلوك مدمرًا للغاية ، وتقع النقطة المقابلة على المنحنى أسفل الشكل.
في الربع الأيمن العلوي من الرسم البياني ، يتشبع المنحنى - الانتقال إلى درجة أعلى من التحفيز مع حافز فعال للغاية يؤدي إلى تغيير أصغر بشكل غير متناسب في السلوك. هذا يرجع إلى الحدود الطبيعية التي أنشأتها التكنولوجيا والعمليات التجارية في المنظمة. عندما يتم الوصول إلى هذه الحدود ، حتى السلوك الأكثر فاعلية لا يؤدي إلى زيادة كفاءة المنظمة ، لأننا نواجه قيودًا على الكفاءة على مستوى التكنولوجيا والعمليات التجارية. نفس الشيء صحيح بالنسبة للربع الأيمن السفلي. السلوك المدمر مقيد بـ "قوة" التكنولوجيا والعمليات التجارية.
المنحنيات الموجودة على الجانب الأيسر من الشكل لها نفس الحرف ، لكن مستوى التشبع أقل بكثير من مستوى دافع الإنجاز. هذا ما يفسره:
- أولاً ، من الناحية النفسية ، يكون نمو الخوف محدودًا ويصل بسرعة إلى العتبة ؛
- ثانيًا ، في ترسانة المنظمة ، تكون إمكانيات العقوبة محدودة للغاية (العقوبة القصوى هي الفصل ، الذي يحتل مكانًا بعيدًا عن الخوف على الحياة في مقياس القيم الإنسانية ، إلخ) ؛
- ثالثا ، هناك ميزة مهمة- ل تطبيق العقوبة(عقوبة) ، فمن الضروري إثباتالانحراف في السلوك البشري عن المطلوب ، وهناك فرص محدودة للإثبات.
الآن الأفكار حول الأنواع التحفيزية مفصلة.
كل شخص هو مزيج من كل أو بعض الأنواع التحفيزية في نسبة معينة. وبالتالي ، يتم وصف كل شخص من خلال ملف تعريف تحفيزي يوضح مدى وجود كل نوع تحفيزي فيه. تقليديًا ، يتم وصف حصة النوع التحفيزي برقم من 0 (طبيعة الدافع المقابلة غائبة تمامًا) إلى 100 (يتم وصف الشخص بنوع تحفيزي "خالص") ، ومجموع كل الأرقام هو 100.
هناك الأنواع "النقية" التالية من التحفيز:
ممتلئ (فئة تجنب) ؛
مفيدة (فئة الإنجاز) ؛
محترف (تحقيق الدرجة) ؛
وطني (فئة الإنجاز) ؛
ماجستير (فئة الإنجاز).
دعنا نشير إلى كل نوع من أنواع التحفيز برمز (وفقًا للحرفين الأولين):
1. LU - نوع متكتل ؛
2. IN - نوع الآلة ؛
3. العلاقات العامة - النوع المهني ؛
4. PA - نوع وطني.
5. XO - نوع المضيف.
الشكل 4. شخص كمزيج من أنواع تحفيزية خالصة
كل شخص ، من وجهة نظر دافعه ، هو مزيج في بعض النسب من خمسة أنواع تحفيزية خالصة (الشكل 4).
نوع متكتل.ينتمي إلى فئة تجنب الدافع. صفة مميزة:
لا يهم ما العمل الذي يجب القيام به ، لا يوجد تفضيل ؛
الموافقة على أجر منخفض ، بشرط ألا يحصل الآخرون على المزيد ؛
مؤهل منخفض
لا تسعى إلى تحسين المؤهلات ، وتتعارض مع ذلك ؛
قلة النشاط والتحدث علانية ضد نشاط الآخرين ؛
انخفاض المسؤولية ، والرغبة في نقلها للآخرين ؛
السعي لتقليل الجهد.
نوع الصك.
مهتم بسعر العمل ، وليس محتواه (أي ، العمل هو أداة لتلبية الاحتياجات الأخرى ، ومن هنا جاء اسم هذا النوع من التحفيز) ؛
معقولية السعر أمر مهم ، لا تريد "الصدقات" ؛
تعتبر القدرة على توفير الحياة الذاتية أمرًا مهمًا.
النوع المهني.يشير إلى فئة التحصيل من الدافع. صفة مميزة:
مهتم بمحتوى العمل ؛
إنه لا يوافق على عمل لا يثير اهتمامه ، مهما دفعوا مقابل ذلك.
مهتم بالمهام الصعبة - إمكانية التعبير عن الذات ؛
تعتبر حرية التصرف مهمة ؛
يعتبر الاعتراف المهني بأنه الأفضل في المهنة أمرًا مهمًا.
نوع وطني. يشير إلى فئة التحصيل من الدافع. صفة مميزة:
هناك حاجة إلى فكرة لنقلهم ؛
الاعتراف العام بالمشاركة في النجاح مهم ؛
الجائزة الرئيسية هي الاعتراف العالمي بعدم الاستغناء عن الشركة.
نوع الماجستير.يشير إلى فئة التحصيل من الدافع. صفة مميزة:
يقبل طواعية المسؤولية ؛
يتميز بتزايد الطلب على حرية العمل ؛
1. سلبي - الاستياء والعقاب والتهديد بفقدان الوظيفة.
2. النقدية - الأجور ، بما في ذلك جميع أنواع العلاوات والبدلات.
3. طبيعي - شراء أو استئجار منزل ، توفير سيارة ، إلخ.
4. الأخلاق - الشهادات وشارات الشرف والتقديم على الجوائز ولوحة الشرف وما إلى ذلك. الأشكال الأخلاقية هي الأكثر عددًا. في الوقت الحالي ، لا تُستخدم أشكال الحوافز الأخلاقية في روسيا عمليًا تحت ذريعة بعيدة المنال لتشكيل علاقات السوق ، على الرغم من استخدامها في الغرب ، كما أشرنا بالفعل ، بنشاط كبير.
5. الأبوة (الاهتمام بالموظف) - تأمين اجتماعي وطبي إضافي ، وخلق ظروف للترويح عن النفس ، وما إلى ذلك.
6. التنظيم - ظروف العمل ومحتوياته وتنظيمه.
7. الانخراط في الملكية المشتركة والمشاركة في الإدارة.
لذلك ، فإن الشخص الذي يتم وصفه بملف تحفيزي معين ، من أجل تغيير سلوكه في المنظمة ، يتأثر في شكل بعض الحوافز. بعد تلقي الحافز ، يتفاعل الشخص معه وفقًا لملفه التحفيزي. يمكن أن يكون رد الفعل هذا: إيجابيًا ، وسيغير الشخص سلوكه كما كان مقصودًا ؛ محايد؛ سلبي ، عندما يشتد السلوك غير المرغوب فيه فقط.
نموذج المفهوم "الدافع - الحافز" يؤسس علاقة بين أنواع التحفيز الخالص وأشكال التحفيز المقبولة بالنسبة لهم. هذه النسبة موضحة في الجدول 5.
الجدول 5. أنواع المراسلات التحفيزية وأشكال التحفيز
| أشكال الحوافز | النوع التحفيزي | ||||
| مفيدة | احترافي | وطني | سادة | ممتلئ | |
| سلبي | محايد | محرم | ملائم | محرم | الأساسي |
| نقدي | الأساسي | ملائم | محايد | ملائم | محايد |
| طبيعي | ملائم | محايد | ملائم | محايد | الأساسي |
| أخلاقي | محرم | ملائم | الأساسي | محايد | محايد |
| الأبوة | محرم | محرم | ملائم | محرم | الأساسي |
| التنظيمية | محايد | الأساسي | محايد | ملائم | محرم |
| المشاركة في الإدارة | محايد | ملائم | ملائم | الأساسي | محرم |
يمكن استخدام النموذج الموصوف "حافز الدافع" في تشكيل سياسة حوافز الموظفين.
مفتاح العمل الناجح في المنظمات الحديثةهي تدريبات تسمح لك بتطوير مجموعة من الصفات التي تمت الإشارة إليها في السنوات الأخيرة باسم "الذكاء العاطفي" - القدرة على التواصل والتحدث مع الناس وفهم مزاج واهتمامات الحاضرين والتحفيز - كل هذه الصفات واضحة البساطة وفي نفس الوقت ليست واضحة مثل المعرفة والمهارات التقنية المحددة والمحددة جيدًا.
يمكن تكييف موضوعات التدريبات مع مجال نشاط المؤسسة. فيما يلي مثال على الدورات التدريبية الشائعة في مجال تطوير الإدارة. نقوم بتجميعها بشكل مشروط في منطقتين (الجدول 6).
الجدول 6. مواضيع التدريب
مع نفس موضوع التدريب ، يمكن أن يكون مستواه فرديًا ، اعتمادًا على خصائص المنظمة. بالنسبة لبعض الشركات ، قد يركز تدريب تجربة العملاء على بناء تركيز استراتيجي مشترك ، والانتقال من توجيه المنتج إلى العميل وتوجيه الخدمة.
ونتائج الأنشطة الإنتاجية للمؤسسةكما هو معروف ، فإن تطور النشاط الإداري في الإدارة الخارجية يميل إلى تطوير أشكال جماعية لتطوير الحلول ، وهو أمر غير معتاد في الممارسة الروسية. فهي منتشرة على نطاق واسع في عدد من البلدان ، وهي أساسية في بلدان أخرى ، على سبيل المثال ، في اليابان. يرتبط الاتجاه الأبوي المعروف في تطوير الإدارة أيضًا بأشكال مختلفة من إشراك العمال في إجراءات اتخاذ القرارات الإدارية. في بعض الأحيان يتم ذلك تحت شعارات الحركة من أجل الحكم الذاتي ولها أسماء مختلفة: "الديمقراطية الاقتصادية" ، "الحكم الذاتي الصناعي" ، "الديمقراطية في مكان العمل" ، إلخ.
في رأيي ، تشمل الأشكال المحددة لمشاركة الموظف في الإدارة ثلاث درجات:
1) الاستشارة المشتركة ، أي إذا وجدت الإدارة رأي العمال ، على الرغم من أن هذا الأخير غير ملزم ؛
2) المشاركة في القرار ، وهو شكل من أشكال مشاركة الموظفين في صنع القرار بحقوق متساوية مع الإدارة ؛
3) "الرقابة العمالية" في الحالات التي يكون فيها للعمال حقوق حاسمة.
في بعض البلدان ، يكون لمشاركة العمال في الإدارة أساس قانوني. في ألمانيا (ألمانيا السابقة) منذ عام 1951 ، تم اعتماد "قانون المشاركة في القرار" ، في السويد عام 1976 - "قانون التنظيم المشترك لحياة العمل" ، في النرويج - "قانون التمثيل في إدارة الإنتاج ".
يدرك العلماء اليوم أن الرأسمالية المتقدمة تتطور نحو التنشئة الاجتماعية لمبادئ النشاط المستخدمة.
من خلال الديمقراطية ، يفهم اليابانيون ، على سبيل المثال ، إمكانية العمل المتناغم من خلال إجماع الجميع ، بما في ذلك المجالات الدنيا من المنظمة. جميع القرارات جماعية. القرار الجماعي نهائي ويلزم جميع المشاركين في التنمية. لا أحد يستطيع التراجع عنها ، مهما كانت قوتها.
تتسم إجراءات اتخاذ القرار في الشركات اليابانية بعدد من المزايا: فهي لا تُفرض "من أعلى" ، مما يحرم فناني الأداء من الحماس في العمل ؛ يساهم في تأسيس تماسك المجموعة وتضامنها ؛ كفاءة المجموعة تتجاوز الكفاءة الفردية. اتخاذ القرار الجماعي هو سمة فريدة للإدارة اليابانية.
بطبيعة الحال ، فإن الحاجة إلى إدخال الخبرة الإدارية اليابانية في الشركات الروسية أمر قابل للنقاش. ومع ذلك ، يبدو من الواضح أن مشاركة الموظفين في الإدارة في روسيا منخفضة للغاية ، ويجب أن يتغير هذا الوضع في اتجاه توسيع الفرص لفناني الأداء لتحقيق إمكاناتهم الإبداعية بشكل كامل. يمكن توفير هذه الفرص للموظفين من قبل ما يسمى المديرين الجدد. لهذا ، يجب إنشاء متطلبات مسبقة معينة ، وهذا ، أولاً وقبل كل شيء ، هو عمل مستقر في بيئة اقتصادية يمكن التنبؤ بها.
لاحظ أن أسلوب الإدارة الروسي اليوم هو مثال كلاسيكي على رأسمالية الدولة. من أجل تحقيق النجاح في الأعمال التجارية ، يجب على المدير الروسي ، أولاً وقبل كل شيء ، أن يتعلم كيفية التفاعل بشكل صحيح مع السلطات على المستويات المحلية والإقليمية والفدرالية. تعد مشاركة الموظفين في إدارة المؤسسات المرحلة التالية في تطوير الأنظمة الاقتصادية ، والتي تم بالفعل تكوين جميع المتطلبات الأساسية اللازمة لها.
بادئ ذي بدء ، نلاحظ أنه في المراحل الأولى من تطوير أي منظمة ، يكون النشاط المشترك بالمعنى الكامل لهذا المفهوم مستحيلًا ، نظرًا لعدم وجود تصور مختلف في المجموعة. بعبارة أخرى ، لا يعرف أعضاء المجموعة بعضهم البعض جيدًا بما يكفي للتفاعل عن كثب. في مراحل لاحقة من التطور ، تبدأ عمليات الإدراك بين الأفراد وبين المجموعات في تنظيم تكوين وتطوير موضوع النشاط الجماعي.
موضع الموضوعات في هيكل المنظمة له تأثير كبير على طبيعة التفاعل. بالنسبة للقائد ، يرتبط المرؤوس المسؤول بالاجتهاد والانضباط ، وبالنسبة للزملاء المباشرين ، فإن الزميل المسؤول هو شخص موثوق به لا يحاول نقل مسؤولياته إلى الآخرين. هذا هو السبب في أن القائد في بعض الأحيان لا يتخيل الأنشطة المشتركة مع المرؤوسين "على قدم المساواة" ، فهو يرى أعضاء الفريق حصريًا في دور مرؤوسيه ولا شيء أكثر من ذلك. هذا الموقف هو عقبة أمام تطوير "سيناريوهات" مناسبة للتفاعل.
هناك العديد من الأمثلة على ذلك في ممارسة الإدارة الروسية.
على سبيل المثال ، وفقًا للزعيم شركة نفطيوكوس إم خودوركوفسكي ، يدير دائمًا شخصًا واحدًا. قال حرفيًا ما يلي: "... أحد القواعد الرئيسية لأي شركة فعالة هو: يجب أن تكون الشركة بهذا الحجم بحيث يمكن إدارتها بشكل فعال من قبل شخص واحد." من ناحية أخرى ، يعترف خودوركوفسكي بأن شركة كبيرة يديرها آلاف المديرين ، لكن شخصًا واحدًا فقط يتخذ قرارات إستراتيجية. في الواقع ، في روسيا ، يحاول كبار المديرين الوصول إلى أقصى حد ممكن في جميع شؤون الشركة الأكثر أو أقل أهمية ، وإلا فلن يشعروا "بالسيطرة على الموقف".
تعني الإدارة في روسيا ، أولاً وقبل كل شيء ، الاستعداد لتحمل المسؤولية عن جميع شؤون الشركة. يظل الإجماع مجرد كلمة جميلة يتم استخدامها من وقت لآخر عند مناقشة الإدارة الروسية. لكن من الناحية العملية ، فهي غائبة في أنشطة الشركات لأسباب عديدة. أحدها هو قلة وعي الموظفين بالحالة الفعلية للمؤسسة ، والطبيعة السرية للمعاملات الكبرى ، وما إلى ذلك. في الظروف المحلية ، من الصعب تخيل قائد شركة يكرس فريقه للمشاكل المعقدة التي تواجهها المشروع ، خاصة وأن هذه المشاكل تحتاج إلى معالجة اليوم ، وليس غدًا في الاجتماع العام لتجمع العمال. تفرض البيئة الاقتصادية الصعبة وغير المستقرة على المديرين قواعدها الخاصة لممارسة الأعمال التجارية ، حيث لا يوجد مكان بعد لإضفاء الطابع الديمقراطي على تطوير الحلول.
مثال آخر. ب. كوزيك هو مدير شركة البرامج والمفاهيم الجديدة (NPK). إنه لا يطور تفاصيل الإدارة الحالية ، فهؤلاء مشغولون بفريقه. من صلاحيات المخرج رؤية الهدف ، اقتراح استراتيجية ، ولكن في نفس الوقت معرفة التفاصيل. مرة أخرى ، هناك رغبة في الخوض في التفاصيل.
الصورة نفسها في القطاع المصرفي. يؤكد V. Savelyev ، مدير بنك Menatep في سانت بطرسبرغ ، بصراحة أن العيب الرئيسي للإدارة في روسيا هو عدم القدرة على تفويض السلطة والمسؤولية. إن القيام بكل شيء بمفردك أمر غير واقعي. ومع ذلك ، فإن المشكلة العامة لأي شركة شبكة هي رغبة المديرين الإقليميين في "القيام بأعمالهم الخاصة". إحدى طرق حل هذه المشكلة هو الدافع الصحيح ، والتدريس لإظهار الآفاق الوظيفية. من المعترف به أنه مهم للغاية - التدريب المستمر والتدريب المتقدم.
يتفق جميع كبار المديرين المعروفين تقريبًا في روسيا على شيء واحد: من المستحيل إدارة شركة بدون سلطة.
وبالتالي ، لا يعتبر المديرون الروس أنه من الضروري تفويض سلطاتهم للموظفين. من المحتمل ، في هذه المرحلة ، أن هذا له ما يبرره ، نظرًا لأن تاريخ السوق في اقتصادنا قصير نسبيًا ، لم يتم تطوير مؤسسة الأنشطة المشتركة بين الإدارة والموظفين. من المرجح أن يتم تطوير هذه المؤسسة بطبيعة الحالعندما لا يستطيع كبار المديرين ببساطة الإدارة بأنفسهم ، فإن إدارة معقدة أنظمة اقتصادية. إنه ليس مثل هذا المستقبل البعيد.
خاتمة
أظهر التحليل النظري والعملي لمشاكل إدارة الموارد البشرية أن هناك حاجة اليوم لمقاربات جديدة لسياسة شؤون الموظفين. ويرجع ذلك إلى عدد من الأسباب هذا.
أولا،لقد استنفدت الأشكال الإدارية القديمة لإدارة شؤون الموظفين نفسها تمامًا ، وهذا يجعل العديد من المديرين يبحثون عن تقنيات وأساليب جديدة للعمل مع الناس.
ثانيا،اضطر الانتقال إلى السوق للبحث عن احتياطيات وموارد جديدة. في ظل هذه الظروف ، اهتم الكثيرون بالاستخدام الفعال ليس فقط للمواد ، ولكن أيضًا "الموارد البشرية" كأهم عامل في رفع مستوى الإنتاج والخدمات.
ثالثا،سوق العمل في الدولة. كانت هناك إمكانية للاختيار ، والحاجة إلى البحث عن موظفين مؤهلين ، وتقييمهم وعناصر أخرى من نهج السوق لإدارة شؤون الموظفين.
الرابعة ،تم تحسين القاعدة العلمية والمنهجية للعمل مع الموظفين بشكل كبير. تم نشر العديد من الأعمال العلمية التي تسمح برفع كفاءة العمل مع الأفراد إلى مستوى نوعي جديد.
اليوم ، تشهد العديد من المنظمات الروسية تغييرات إيجابية في مجال الإدارة المحلية ، وإدخال أساليب أكثر تقدمًا للعمل مع الموظفين ، وتحسين اختيار المرشحين للمناصب العليا.
الأنماط الرئيسية للنشاط الإداري هي:
استبدادي.
ديمقراطي
ليبرالية.
طرق إدارة شؤون الموظفين الأساسية:
التنظيمية ؛
اقتصادي؛
الاجتماعية والنفسية.
يجب على المدير ، اليوم ، تنفيذ أنشطته بالتعاون الوثيق مع الفريق. يجب أن يتميز نشاطها ككل بما يلي:
احترافية؛
الموثوقية والمسؤولية ؛
التوجه نحو الإمكانات الإبداعية للموظفين.
الآلية الرئيسية التي تحدد استراتيجية الإدارة في المنظمة هي عمليات تحديد الأهداف لقائد المدير. بمعنى آخر ، ما إذا كان المدير معدًا لأنشطة مشتركة مع المرؤوسين أو يفضل أن يقرر كل شيء بمفرده.
من المهم أيضًا ملاحظة أهمية المعرفة حول التحفيز في الأنشطة الإدارية لإدارة المنظمة المهتمة بزيادة إنتاجية موظفيها ، وعائدهم الكامل في المؤسسة. إن فهم وتطبيق نظام تحفيز موظفيهم لن يؤدي فقط إلى زيادة إجمالية في كفاءة المنظمة ، ولكن أيضًا إلى الرضا الوظيفي للموظفين أنفسهم ، وتحسين المناخ النفسي ، والمزاج العام للموظفين . ونتيجة لذلك ، مرة أخرى ، زيادة في إنتاجية المنظمة نفسها. يجب أن يعرف القائد المختص بوضوح أنه ليس كل الموظفين لديهم الحافز إلى الحد الذي يساهم فيه ذلك في زيادة كفاءة العمل وتحقيق أهداف المنظمة. لذلك ، يجب عليه التعرف بدقة على الدوافع الفعلية لكل من موظفيه ومحاولة تلبية احتياجات كل منهم قدر الإمكان.
تثبت الورقة أن نموذج التحفيز لموضوع دراستنا - المصحة "سفيتلانا" في حالة تطبيق نهج الاستثمار يمكن أن يعتمد على المبادئ الأساسية التالية.
يجب أن يكون نظام الحوافز متسقًا مع استراتيجية تطوير الأعمال والمنظمة ، بالإضافة إلى سياسة الحوافز المعتمدة.
يجب أن تكون أشكال الحوافز المختارة كافية للملف التحفيزي للشركة.
يجب أن يكون تطبيق نظام الحوافز عادلاً ، أي إذا كان هناك سبب للحوافز ، فينبغي فقط تطبيق تلك النماذج التي سيتم تحديدها في اللوائح الخاصة بحوافز الموظفين بما يتوافق مع هذا السبب. لا ينبغي تطبيق أي حوافز دون مبرر مناسب.
يجب أن يكون استخدام نظام الحوافز أمرًا لا مفر منه. يجب تقديم الحوافز كلما ظهرت أسباب مناسبة للحوافز.
9. Vitke N.A. التنظيم العلمي للإدارة // التنظيم العلمي لتكنولوجيا الإدارة. - م. ، 1924.
10. Vikhansky O.S، Naumov A.I. الإدارة: كتاب مدرسي للجامعات. - م: Gardarika ، 1998
11. فيتيتنيف أ. أعمال المنتجع: textbook / A.M. فيتيتنيف ، ل. Zhuravleva /.
12. جايدنكو ب ، دافيدوف يو. التاريخ والعقلانية: علم اجتماع ماكس ويبر. - الطبعة الثانية. م ، 1998.
13. غاستيف أ. التنظيم والحياة العلمية لمعهد العمل // تنظيم العمل. - 1921. - الأمير. 2.
14. غاستيف أ. إعدادات العمل. - م 1924.
15. جينكين ب. اقتصاديات وعلم اجتماع العمل. كتاب مدرسي للمدارس الثانوية. - م: مجموعة النشر NORMA-INFRA-M، 1998.
16. غيرشيكوفا آي. إدارة. كتاب مدرسي. - م: البنوك والصرافة. الوحدة ، 1997.
17. Daft R.L. إدارة. - سانت بطرسبرغ: بيتر ، 2002.
18. Druzhinin E. Kort'eva N. مدير - مبتكر: من الفكرة إلى تنفيذها. // إدارة الأفراد. - 2000. - رقم 1.
19. دنكان د. الأفكار الأساسية في الإدارة. الدروس المستفادة من مؤسسي الإدارة وممارسة الإدارة. - م: ديلو ، 2005.
20. Evlanov L.G. نظرية الحلول وتطبيقها. - م: الاقتصاد ، 1984.
21. Zhuravlev P.V.، Kulapov M.N.، Sukharev S.A. خبرة عالمية في إدارة شؤون الموظفين. م ، 2005.
22. Zhuravlev A.L. أسلوب وفعالية إدارة فريق الإنتاج. - م ، 1976.
23. Zaitsev O.A.، Radugin A.A. أساسيات الإدارة: كتاب مدرسي للجامعات / المحرر العلمي أ. رادوجين. - م: المركز ، 1998.
24. إدارة الابتكار: كتاب مدرسي للجامعات / إد. م. إلينكوفا. - م: البنوك والبورصات ، UNITI ، 1997.
25. كاباتشينكو ت. علم نفس الإدارة: دليل دراسة. - م ، 2000.
26. كيبانوف أ. إدارة شؤون العاملين بالمنظمة. م: INFRA ، 1999.
27. Kochetkova A.I. أساسيات إدارة شؤون الموظفين. م: تيس ، 1999.
28. Kravchenko A.I. كلاسيكيات علم اجتماع الإدارة: F. Taylor و A. Gastev. - سانت بطرسبرغ: RKhGI ، 1998.
29. Kruglov M.I. الإدارة الإستراتيجية للشركة. كتاب مدرسي للجامعات. - م: أدب الأعمال الروسي ، 1998.
30. كروتيك أ. ماركوشيفيتش O.G. آلية إدارة المشاريع في الاقتصاد الحر. - م ، 1999.
31. Litvak B.G. قرارات الإدارة. - م: تانديم ، 1998.
32. Magura M.I. إن حب الوطن لدى الأفراد فيما يتعلق بمنظمتهم ميزة تنافسية حاسمة / / إدارة شؤون الموظفين ، 1998 ، رقم 11.
33. Maslov E.V. إدارة موظفي المؤسسة. موسكو: INFRA-M ، نوفوسيبيرسك: NGAEiU ، 2006.
35. Meskon M.Kh. ، Albert M. ، Hedouri F. أساسيات الإدارة: Per. من الانجليزية. - م: ديلو ، 2006.
36. Milgrom P. ، Roberts J. الاقتصاد ، التنظيم والإدارة. في مجلدين ، سانت بطرسبرغ: مدرسة الاقتصاد ، 2006.
37. تسويق خدمات المنتجع الصحي / Vetitnev A.M. - م: الطب ، 2005.
38. Ovsyanko D.V. أساسيات الإدارة: Proc. مستوطنة - سان بطرسبرج: دار النشر بجامعة سان بطرسبرج 2004.
39. أساسيات إدارة شؤون الموظفين / ب. جينكين ، ج. كونونوفا ، ف. Kochetkov وآخرون - م: المدرسة العليا ، 2006.
40. Ouchi U.G. طرق تنظيم الإنتاج: النهج الياباني والأمريكي / لكل. من الإنجليزية - M. ، 1993.
41. Pavlutsky A.، Pavlutskaya E.، Alekhina O. Management of the Third Millennium: a system-التطوري لتطوير المنظمات. // إدارة شؤون الموظفين. - 2001. - رقم 2.
42. بيترز ت. ، ووترمان ر. بحثا عن إدارة فعالة: خبرة أفضل الشركات. - م: التقدم ، 1988.
43. Romanenko I.V. إدارة شؤون الموظفين: ملاحظات المحاضرة. - SPb. ، 2000.
44- Rusalinova A.A. بعض خصائص المدير كموضوع للإدارة الجماعية للعمل // العمل الجماعي ككائن وموضوع للإدارة. - إل ، 1980.
45- سبع مذكرات للإدارة. - الطبعة الثالثة ، إضافة. - M: CJSC "Journal Expert" ، 1998.
46. سمولكين أ. الإدارة: أساسيات التنظيم: كتاب مدرسي. م: INFRA-M ، 1999.
مستضاف على http://www.allbest.ru/
الوكالة الاتحادية للسكك الحديدية
مؤسسة تعليمية حكومية للتعليم المهني العالي
جامعة النقل الحكومية إيركوتسك
قسم "إدارة الجودة"
إدارة الموارد البشرية: المبادئ والوظائف والطرق الدورات الدراسية
عن طريق الانضباط: " إدارة شؤون الموظفين»
الخيار رقم 1
تم: الطالب
مجموعات UK-09-1
Portyanaya L.V.
فحص بواسطة: كبير
مدرس قسم
"إدارة الجودة"
إيركوتسك 2011
مقدمة
مفهوم إدارة الموارد البشرية
مبادئ إدارة شؤون الموظفين
طرق إدارة شؤون الموظفين
وظائف الموارد البشرية
الهيكل الاجتماعي لموارد العمل في المؤسسة
تحليل حركة الأفراد
ادارة الموارد البشرية
تحليل استخدام موارد العمل في المؤسسة
خاتمة
قائمة الأدب المستخدم
مقدمة
تكمن أهمية عمل الدورة في أن المفهوم الحديث لإدارة شؤون الموظفين يقوم على كل من مبادئ وطرق الإدارة الإدارية ، وعلى نظرية العلاقات الإنسانية ، ومبادئ التحفيز والتنمية الشاملة للفرد. إدارة شؤون الموظفين هي وظيفة إستراتيجية وتشمل: تطوير إستراتيجية الموظفين ، وتوظيف الأفراد على أساس فلسفة المؤسسة ، وتشجيع الجهود الجماعية التي تهدف إلى تطوير المؤسسة ، وتحفيز ، مع الأخذ في الاعتبار جودة النشاط الفردي ، وتقليل النزاعات العمالية ، وخلق المناخ الاجتماعي النفسي الإيجابي في مكان العمل.
الغرض من عمل الدورة هو دراسة مبادئ وأساليب ووظائف إدارة الموارد البشرية وتحليل استخدام موارد العمل في المؤسسة. لتحقيق الأهداف المحددة ، من الضروري حل المهام التالية:
1) النظر في جوهر مبادئ وأساليب ووظائف إدارة الموارد البشرية ؛
2) تحليل هيكل وديناميكيات توظيف الأفراد ، والهيكل الاجتماعي ، وكذلك تحليل حركة الموظفين.
الهدف من الدراسة هو إدارة الموارد البشرية ، والموضوع هو مبادئ وطرق ووظائف الإدارة
1 إدارة الموارد البشرية
1.1 مفهوم إدارة الموارد البشرية
الموظفون (من الشخصيات اللاتينية - "الشخصية") هم موظفو المنظمات ، بما في ذلك جميع الموظفين ، بالإضافة إلى أصحاب العمل والمالكين المشاركين.
من الضروري تقديم العلامات التالية للموظفين - وهذا هو وجود علاقات عمل مع صاحب العمل ، والتي يجب إضفاء الطابع الرسمي عليها من الناحية التشريعية (قانونًا) ؛ امتلاك بعض الخصائص النوعية (المهنة ، التخصص ، الكفاءة ، المؤهلات ، إلخ) ؛ التوجه المستهدف لأنشطة الموظفين ، أي ضمان تحقيق أهداف المنظمة.
موظفو الشركة أقل قدرة على الحركة من التكنولوجيا والمعرفة ورأس المال والمواد الخام ، والتي يمكن أن تصبح متاحة على الفور تقريبًا. ولكن على عكس الأصول الثابتة والمتداولة التي تتآكل في عملية الاستخدام ، يكتسب رأس المال البشري الخبرة والمهارات ويصبح أفضل مع تقدم العمر في دورة حياته.
تُعرَّف إدارة شؤون الموظفين في المؤسسة بأنها عملية التأثير على الموظفين المحتملين والفعليين باستخدام مجموعة من الأساليب الخاصة لتحقيق أهداف المنظمة بشكل سريع وفعال. في ظروف العمل الجديدة ، يجب أن يسبق عملية إدارة شؤون الموظفين في المنظمة تطوير مفهوم إدارة شؤون الموظفين ، الذي يحتوي على أفكار عامة حول جوهر وأهداف وغايات ومبادئ ومنهجية وهيكل نظام إدارة شؤون الموظفين والموظفين تكنولوجيا الإدارة. نظام إدارة الموارد البشرية للمؤسسة عبارة عن مجموعة من العناصر المترابطة التي تنفذ عملية إدارة موظفي المؤسسة. العنصر المركزي في نظام إدارة شؤون الموظفين هو خدمة إدارة شؤون الموظفين - قسم من المنظمة متخصص في تنفيذ وظائف إدارة شؤون الموظفين في المنظمة. تختلف خدمات إدارة شؤون الموظفين الحديثة اختلافًا كبيرًا عن أقسام الموظفين التقليدية من حيث وظائفها ومنهجيتها ومبادئها وتكنولوجيا التشغيل وما إلى ذلك. قسم شؤون الموظفين ، وهو سمة من سمات الحقبة السوفيتية ، ينفذ بشكل أساسي أعمال المحاسبة أو الموظفين. وبالتالي ، في خدمات إدارة الموظفين الحديثة ، تهيمن الأنشطة الإدارية في الغالب على الأنشطة الإدارية: إدارة التحفيز ، والصراعات ، والضغط ، وتطوير الموظفين ، والابتكار ، وما إلى ذلك. تتميز المرحلة الحالية من تطوير علم إدارة شؤون الموظفين بإدراج الموظف. الإدارة في الإستراتيجية العامة للمنظمة. جوهر المرحلة الحديثة لإدارة شؤون الموظفين هو: إسناد وظيفة إدارة الموارد البشرية إلى أعلى مستوى من إدارة المنظمة ؛ إشراك إدارة الموارد البشرية في تحديد الاستراتيجية والهيكل التنظيمي للشركة ؛ مشاركة جميع المديرين من مختلف المستويات في تنفيذ سياسة موظفين موحدة ؛ تكامل أنشطة ضباط ومديري شؤون الموظفين ، والمشاركة المستمرة للأول كمستشارين للمديرين في حل القضايا المتعلقة بالموظفين في جميع الإدارات وعلى جميع مستويات الشركة ؛ حل منهجي وشامل لقضايا إدارة رأس المال البشري على أساس مفهوم فردي للموظفين في المؤسسة.
تنوع مناهج إدارة شؤون الموظفين يتبع منطقيا من المتطلبات الأساسية التاريخية والاجتماعية والاقتصادية المتأصلة في البلدان المختلفة. اليوم ، في تطور الاقتصاد في معظم الدول ، يتم التعرف على المشاكل الأكثر أهمية في مجال العمل مع الموظفين. في ظروف اقتصاد السوق في بلدنا ، فإن قضايا التطبيق العملي للأشكال الحديثة لإدارة شؤون الموظفين ، والتي تجعل من الممكن زيادة الكفاءة الاجتماعية والاقتصادية لأي منظمة ، لها أهمية خاصة.
في العقود الأخيرة ، أصبحت إدارة شؤون الموظفين نوعًا من النشاط المهني ، وأصبح الموظفون الإداريون أحد أكثر المكونات الضخمة للقوى العاملة. العوامل الرئيسية للقدرة التنافسية للمنظمة هي: توافر العمالة الماهرة ، ودرجة دافعها ، والهياكل التنظيمية وأشكال العمل التي تحدد فعالية استخدام الموظفين.
في القرن العشرين ، كان هناك تغيير في المفاهيم الأساسية الثلاثة لإدارة شؤون الموظفين ، بسبب التغيرات في التنمية الاقتصادية والاجتماعية والتقنية للمجتمع.
في بداية القرن ، تم تطوير مفهوم إدارة شؤون الموظفين ، حيث يتم اعتبار وظيفة العمل الخاصة به بدلاً من الشخص كشخص. بعبارة أخرى ، لا تميز فئة "الأفراد" جودة فرد واحد ، بل تميز إجمالي العمال المتحدين لتحقيق الأهداف التنظيمية المحددة. أدت خدمات الموظفين بشكل رئيسي المحاسبة والرقابة والوظائف الإدارية والإدارية.
بعد الحرب العالمية الثانية ، استلزم التقدم العلمي والتكنولوجي ، الذي تسبب في تعقيد عملية الإنتاج ، إدخال آليات جديدة لتحفيز العمال ، وتحسين مهاراتهم ، وتنظيم علاقات العمل على أساس الشراكة والتعاون ، وإشراك الأفراد بنشاط في الإدارة ، حصة في الأرباح. منذ الخمسينيات والستينيات من القرن الماضي ، عندما كان النهج التكنوقراطي للإدارة يتراجع ، حل مفهوم إدارة شؤون الموظفين محل مفهوم إدارة شؤون الموظفين. في المفهوم الجديد ، حيث لم يعد يُنظر إلى الموظف على أنه شخص فقط ، ولكن أيضًا كموضوع لعلاقات العمل ، يتغير دور ومكان خدمات الموظفين في الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسة. يغطي نظام إدارة شؤون الموظفين بالفعل مجموعة واسعة من قضايا الإدارة: تخطيط احتياجات الموظفين ، والاختيار والتكيف المهني للموظفين الجدد ، وتطوير برامج التعويض ، وتدريب الشركات للموظفين ، وما إلى ذلك. ولكن حتى الآن ، فإن خدمات إدارة شؤون الموظفين ، كقاعدة عامة ، تؤدي يُنظر إلى دور الخدمة ، كونها وحدات وظيفية ، والموظفين على أنها تكلفة تحتاج إلى التحسين.
منذ الثمانينيات. مع تطور الجوانب الاجتماعية والاقتصادية في الإدارة ، وتعزيز الفكر وحوسبة الأعمال ، وتسريع العمليات المبتكرة ، يتم تشكيل مفهوم إدارة الموارد البشرية ، الذي يعتبر المعرفة والقدرات ومهارات الأشخاص كمورد رئيسي والأصول غير الملموسة لمنظمة تضمن كفاءتها وقدرتها التنافسية.
الجدول 1. - تطور مفهوم إدارة الموارد البشرية في المنظمة
إدارة الموارد البشرية هي نهج استراتيجي وشامل لإدارة الأصول الأكثر قيمة للمؤسسة ، أي الأشخاص الذين يساهمون في تحقيق أهداف الشركة.
لا يمكن تكثيف الإدارة وتحسين جودة عمل الموظفين إلا نتيجة لتطبيق مناهج جديدة بشكل أساسي للعمل مع الموظفين ، ولا سيما مع الموظفين المشاركين في العمل الإداري. تكمن الأساليب الجديدة للعمل مع الناس في طبيعتها المعقدة ، والاستخدام الأوسع لعناصر التخطيط ، واستخدام أشكال العمل الفردية. في النظرية والممارسة الحديثة لإدارة شؤون الموظفين ، يهيمن نهجان رئيسيان لمحتوى وتنظيم هذا العمل: الأمريكي والياباني. باستخدام النهج "الأمريكي" أو "السوق" ، تركز أدوات إدارة الأفراد بشكل أساسي على سوق العمل الخارجي ، وحالة الاقتصاد ، والطلب على منتج معين ، وما إلى ذلك. المبادئ الرئيسية هي: امتثال الموظف لمتطلبات مكان العمل والوظائف والمهام والواجبات الرسمية وظروف العمل ومتطلبات السلوك العمالي (التوجه إلى المهام الحالية). تعتمد الإدارة اليابانية في المقام الأول على مراعاة العامل البشري ، ومبادئها الرئيسية هي: التركيز على جودة التعليم والإمكانات الشخصية للموظف (التوجيه طويل الأجل).
يكمن جوهر إدارة الموارد البشرية في حقيقة أن الناس يعتبرون ملكية للشركة في الصراع التنافسي ، والتي يجب وضعها وتحفيزها وتطويرها جنبًا إلى جنب مع الموارد الأخرى من أجل تحقيق الأهداف الإستراتيجية للمنظمة. ترتبط إدارة الموارد البشرية (إدارة شؤون الموظفين) بديناميات جميع جوانب البيئة الخارجية للمنظمة وتتطلب نهجًا متكاملًا. يجب أن تشارك الإدارة العليا بشكل مباشر في عملية إدارة الموارد.
تغطي إدارة الموارد البشرية جميع القرارات الإدارية التي تؤثر على العلاقة بين المنظمة وموظفيها ، وتعني أن ممارسة إدارة شؤون الموظفين ترتبط ارتباطًا وثيقًا باستراتيجية العمل. لذلك ، فإن إدارة شؤون الموظفين استباقية وتهدف إلى تحسين أداء المنظمة وتلبية احتياجات الموظفين. من بين جميع خصائص الموارد البشرية التي تميزها عن "إدارة الموارد البشرية" التقليدية ، ما من شيء أكثر أهمية من تكاملها مع استراتيجية العمل.
المبادئ الرئيسية لمفهوم إدارة الموارد البشرية هي كما يلي:
1) الناس عامل حاسم في كفاءة المنظمة وقدرتها التنافسية ، المصدر الرئيسي للقيمة المضافة ؛
2) التركيز على نهج استراتيجي لإدارة الموارد البشرية ؛
3) الاعتراف بالجدوى الاقتصادية للاستثمار في تكوين وتنمية الموارد البشرية.
4) الشراكة الاجتماعية وإضفاء الطابع الديمقراطي على الإدارة ؛
5) إثراء العمل وتحسين نوعية الحياة العملية.
6) التدريب والتطوير المستمر للموارد البشرية.
7) إضفاء الطابع المهني على إدارة الموارد البشرية.
أصبح الاتجاه الأكثر أهمية في تطوير الإدارة في العقود الأخيرة نهجًا منهجيًا ، والذي يُنظر إليه على أنه طريقة حديثة في التفكير الإداري ، مما يجعل من الممكن تقديم إدارة شاملة ومتكاملة لمنظمة وأنظمتها الفرعية في سوق معقد بيئة.
يتيح تطبيق نهج منظم من الممكن الكشف عن الهيكل الداخلي لنظام إدارة الموارد البشرية كنظام متكامل يتكون من ثلاثة أنظمة فرعية مترابطة لإدارة تكوين واستخدام وتطوير الموارد البشرية في المنظمة.
الهدف الرئيسي لنظام إدارة الموارد البشرية هو ضمان تشكيل وتطوير وتنمية الموارد البشرية عالية الجودة والعقلانية لتحقيق الكفاءة الاقتصادية والقدرة التنافسية للمنظمة.
تتم إدارة الموارد البشرية في المنظمات الحديثة في عملية تنفيذ بعض الإجراءات المستهدفة (وظائف الإدارة) ، والتي تكون مترابطة وتشكل هيكل خدمة الموظفين كوحدة وظيفية مستقلة للمؤسسة.
طرق إدارة الموارد البشرية
طرق الإدارة هي طرق لتنفيذ التأثيرات الإدارية على الموظفين من أجل تحقيق أهداف إدارة الإنتاج. هناك أساليب إدارية واقتصادية واجتماعية ونفسية تختلف في طرق التأثير على الناس.
تعتمد الأساليب الإدارية على السلطة والانضباط والعقوبات ، باعتبارها وسيلة لممارسة التأثيرات الإدارية على الموظفين.
الأساليب الاقتصادية هي وسيلة لتنفيذ إجراءات الرقابة على الموظفين من خلال استخدام القوانين والفئات الاقتصادية.
أجر العمل هو الدافع الرئيسي لنشاط العمل ومقياس نقدي لتكلفة العمالة. يوفر رابطًا بين نتائج العمل وعمليته ويعكس كمية وتعقيد عمل العمال بمختلف المؤهلات. من خلال تحديد الرواتب الرسمية للموظفين ومعدلات التعريفة الجمركية للعمال ، تحدد الإدارة التكلفة المعيارية للعمالة ، مع مراعاة متوسط تكلفة العمالة في مدتها العادية. تحدد المكافأة المساهمة الفردية للموظفين في النتائج النهائية للإنتاج في فترات زمنية محددة. تربط الجائزة نتائج عمل كل قسم وموظف بشكل مباشر بالمعيار الاقتصادي الرئيسي للمؤسسة - الربح.
الأساليب الاجتماعية والنفسية هي طرق لتنفيذ التأثيرات الإدارية على الموظفين ، بناءً على استخدام قوانين علم الاجتماع وعلم النفس. الهدف من تأثير هذه الأساليب هو مجموعات من الناس والأفراد.
تلعب أساليب الإدارة السوسيولوجية دورًا مهمًا في إدارة الموارد البشرية ، لأنها تسمح بتحديد قيمة ومكان الموظفين في الفريق ، وتحديد القادة وتقديم دعمهم ، وربط دافع الناس بالنتائج النهائية للإنتاج ، وضمان التواصل الفعال وحل النزاعات في الفريق.
تلعب الأساليب النفسية دورًا مهمًا للغاية في العمل مع الأفراد ، حيث إنها تستهدف شخصًا معينًا ، فهي تشير إلى العالم الداخلي للشخص والفكر والمشاعر والصور والسلوك من أجل توجيه الإمكانات الداخلية للشخص لحلها. مشاكل محددة للمنظمة. أساس استخدام الأساليب النفسية هو التخطيط النفسي كإتجاه جديد في العمل مع الأفراد لتكوين حالة نفسية فعالة لفريق المنظمة. إنه ينطلق من الحاجة إلى مفهوم التنمية الشاملة لشخصية الفرد ، والقضاء على الاتجاهات السلبية في تدهور الجزء المتخلف من العمل الجماعي. يتضمن التخطيط النفسي تحديد أهداف التنمية ومعايير الأداء ، وتطوير المعايير النفسية ، وطرق تخطيط المناخ النفسي وتحقيق النتائج النهائية.
الموضوع 11. القيادة: القوة والتأثير
يتم تحديد فعالية الإدارة ، وبالتالي كفاءة المنظمة ، إلى حد كبير من خلال كفاءة المديرين وصفاتهم الشخصية.
من أجل أداء الوظائف والوظائف المعقدة لإدارة المنظمة ، يجب أن يكون لدى المديرين معرفة متخصصة وأن يكونوا قادرين على استخدامها في عملهم اليومي. يحتاجون إلى المعرفة والمهارات المهنية المناسبة ، والقدرة على العمل مع الناس وإدارة أنفسهم ، وامتلاك صفات شخصية محددة تلهم الثقة من الزملاء والمرؤوسين.
هناك عدد من المتطلبات للشخصية والكفاءة المهنية للمديرين في إنتاج الطاقة:
المعرفة المهنية في الصناعة ؛
فهم طبيعة العمل الإداري وعمليات الإدارة ؛
معرفة اقتصاديات إنتاج الطاقة ؛
معرفة الأساليب الاجتماعية والنفسية لإدارة شؤون الموظفين ؛
مهارات تنظيمية؛
التطوير الذاتي المستمر
الشعور العالي بالواجب والتفاني ؛
اللباقة والصدق في التعامل مع الناس والثقة في الشركاء.
الموقف المحترم والرعاية تجاه الأشخاص في المنظمة ، وخاصة مرؤوسيهم ؛
القدرة على التقييم النقدي لأنشطتهم ، والقدرة على استخلاص النتائج الصحيحة ؛
القدرة على أن تكون مدرسًا ومربيًا ؛
القدرة على إقامة علاقات خارجية للمنظمة ؛
القدرة على استخدام القوة بطريقة متوازنة ؛
كن قائدا في فريق.
القدرة على استخدام القوة مهمة للغاية. تعني القوة قدرة الشخص على التأثير على الأشخاص المحيطين به وسلوكهم من أجل إخضاعهم لإرادتهم. يمكن أن تكون السلطة رسمية وحقيقية.
القوة الرسمية هي قوة المنصب: يتم تحديدها من خلال المكان الرسمي للشخص الذي يمتلكها في الهيكل الإداري للمنظمة ويتم قياسها إما بعدد المرؤوسين الملزمين بشكل مباشر أو غير مباشر بطاعة أوامره ، أو بمقدار الموارد المادية الموجودة تحت تصرف هذا المسؤول.
القوة الحقيقية هي قوة كل من المنصب ونفوذ وسلطة المسؤول: يتم تحديدها من خلال مكان الشخص ليس فقط في المسؤول ، ولكن أيضًا في نظام العلاقات غير الرسمي ويمكن قياسها بعدد الأشخاص على استعداد للخضوع طواعية لهذا الشخص وكذلك درجة اعتماد الآخرين عليه.
كل قائد لديه (يختار) أسلوبًا معينًا للقيادة - هذه مجموعة من تقنيات الإدارة الخاصة ، طريقة السلوك اليومي للقائد فيما يتعلق بالمرؤوسين. يطور أسلوب القيادة طرقًا للتأثير على المرؤوسين.
يتم تحديد أسلوب القيادة من خلال طبيعة المهام التي تواجه الفريق ، ومستوى تطوره ، وشخصية القائد. قد لا يعمل أسلوب القيادة الذي يعمل بشكل جيد في مكان ما في مكان آخر.
توجد بشكل عام أربعة أنماط للقيادة:
ديمقراطي (جماعي ، شراكة) - احترام المرؤوسين ، الحد الأدنى من مشاركة القائد في صنع القرار ، الرغبة في اكتساب السلطة من خلال تزويد المرؤوسين بالمزايا والتسامح ، وتحويل المسؤولية عن الفشل في العمل إلى الآخرين ؛
الفوضوي الليبرالي (متساهل ، محايد) - من ناحية ، فائق الديمقراطية ، من ناحية أخرى - حد أدنى من السيطرة ، ونتيجة لذلك لا يتم تنفيذ القرارات ، تكون نتائج العمل منخفضة ، والمناخ النفسي في الفريق غير موات ، نزاع؛
الظرفية - يتم أخذ مستوى تطور المرؤوسين والفريق ككل في الاعتبار بمرونة ، ويتم التوسط في فعالية القيادة من خلال درجة سيطرة القائد على الموقف الذي يتصرف فيه.
لا يوجد أسلوب قيادة يبرز في أنقى صوره.
يمكن استخدام أنماط مختلفة في مجموعات مختلفة حسب الظروف. دائمًا ما يكون الأسلوب الحقيقي لقائد معين عبارة عن مزيج من العديد من الأساليب ، ولكن بالطبع مع غلبة أحدها. يجب أن يقال إن اختيار الأسلوب الأمثل في نطاق "السلطوية - الديمقراطية" ليس بالمهمة السهلة. في كل حالة ، سيكون القائد الجيد هو الشخص الذي سيتمكن من استخدام الموقف الذي نشأ. للقيام بذلك ، تحتاج إلى معرفة قدرات المرؤوسين ، والقدرة على أداء مهمة ، وقدراتهم وسلطاتهم. في عملية أداء المهمة ، قد يتغير الموقف ، الأمر الذي سيتطلب طريقة مختلفة للتأثير على المرؤوسين ، أي تغيير أسلوب القيادة.
يجب أن يكون القائد هو القائد. القيادة هي القدرة على تنشيط الأشخاص في المنظمة ، والقدرة على أن تكون قدوة يحتذى بها لمتابعة الناس والتأثير عليهم لتحقيق أهداف المنظمة. لذلك ، القيادة فن. القائد القادر ، إذا لزم الأمر ، على تعديل أسلوب قيادته ، يكون فعالاً ، أي. التركيز على ظروف الإنتاج الحقيقية والبيئة. القائد يلهم الناس ويلهمهم بالحماس ، وينقل رؤيته للمستقبل لهم ويساعدهم على التكيف مع الجديد ، يمر بمرحلة صعبة من التغيير في المنظمة. القادة قادرون على تحقيق المزيد في المنظمة من خلال اختيار فريق من الأشخاص الذين يفهمون ويشاركون وجهات نظرهم ، ويمتلكون ويعرفون كيفية استخدام عواطفهم وحدسهم.
يمكن لأي شخص في المنظمة أن يكون قائداً ، وليس فقط أولئك الذين يديرونها. يمكن أن تظهر القيادة أيضًا في أدنى مستويات التسلسل الهرمي ؛ يمكن للقادة أن يكونوا رئيس عمال ، ورئيس عمال ، وعامل ، الذين ، بموقفهم تجاه العمل والناس ، يكونون نموذجًا يحتذى به.
الدولة التعليمية الفيدرالية
مؤسسة التعليم المهني العالي
نوفوسيبيرسك الدولة الزراعية
جامعة
اختبار
حسب الانضباط: خبرة في الإدارة الخارجية
الموضوع: أساليب إدارة الموارد البشرية للشركات
أكمله: Kustysheva غالينا سيرجيفنا
التخصص: GMU
المجموعة: 60721
كود: 07820
نوفوسيبيرسك 2010
مقدمة
أهمية مناهج البحث في إدارة الموارد البشرية في الشركات
طرق إدارة الموارد البشرية
دراسة فعالية الأساليب العملية لإدارة الموارد البشرية في الشركات الروسية
خاتمة
المؤلفات
مقدمة
لأول مرة ، بدأ استخدام مفهوم "الموارد البشرية" في الإدارة الأمريكية في أوائل السبعينيات. من إدارة شؤون الموظفين بدأت في الانتقال إلى إدارة الموارد البشرية. لم يكن هذا تغييرًا بسيطًا في المفاهيم ، بل كان امتدادًا لوظائف خدمات الموظفين. نهج الموظفين كمورد يعني:
أولاً ، إضفاء الطابع الشخصي والنهج الفردي لجميع الموظفين في حدود الجمع بين مصالح الشركة والموظف. في حالة تباين المصالح ، تقوم الشركة (الشركة) بتنشيط تحفيز وتحفيز أدوات التأثير على الشخص من أجل ربط أنشطته بمصالح المنظمة ؛
ثانيًا ، يعترف مثل هذا الانتقال بالوعي بنقص الموظفين المؤهلين والمؤهلين تأهيلا عاليا ، مما يؤدي إلى منافسةللمعرفة والمهارات والقدرات في سوق العمل ؛
ثالثًا ، يعني الانتقال إلى إدارة الموارد البشرية خروجًا عن فكرة الموظف باعتباره "رأس مال هدية" ، والذي لا يتطلب تطويره أي تكاليف مالية أو عمالية أو تنظيمية أو وقت أو تكاليف أخرى من جانب صاحب العمل.
يقر مفهوم "الموارد البشرية" بضرورة الاستثمار في تكوين واستخدام وتطوير الموارد البشرية على أساس جدواها الاقتصادية ، من أجل جذب موظف محترف أفضل ، وتدريبه والمحافظة عليه في حالة عمل عالية ، وخلق الظروف. من أجل التطوير الإبداعي والمهني لكل موظف. يستلزم هذا النهج الحاجة إلى استخدام أكثر اكتمالاً لمعارف ومهارات وقدرات الموظفين. من هنا ، تتغير أيضًا لهجات العمل مع الموظفين ، على وجه الخصوص ، تُبذل الجهود لتطوير وكشف القدرات الخفية للموظف.
في مفهوم "إدارة شؤون الموظفين" ، لم يتم النظر في هذه القضايا إلى هذا الحد ، لأنها تجاوزت نطاق الإدارة داخل الشركة ، ولم تتجاوز إدارة شؤون الموظفين المؤسسة.
في من الناحية العمليةتميز تطبيق مفهوم الموارد البشرية باللحظات الجديدة التالية في عمل الموظفين:
تقديم توقعات الطلب لفئات معينة من الموظفين ؛
الانتقال إلى الأساليب النشطة للتوظيف واختيار الموظفين ؛
توسيع كبير لنطاق التدريب الداخلي للموظفين ؛
استخدام تقييم رسمي سنوي لأداء وإمكانيات الموظفين ، إلخ.
لقد تم تعريف دور إدارة الموارد البشرية على أنه "مساعدة" الإدارة التنفيذية في إدارة التغيير ، والتشكيل والاستخدام الفعال لكفاءة الموظفين وفقًا لأهداف المنظمة.
يتمثل الاختلاف الرئيسي بين مفهوم الموارد البشرية ومفهوم إدارة شؤون الموظفين في الاعتراف بالجدوى الاقتصادية للاستثمارات المرتبطة بجذب أفضل قوة عاملة ذات جودة عالية ، وتدريبها المستمر ، والحفاظ عليها في حالة عمل ، وحتى تهيئة الظروف لكامل طاقتها. تحديد القدرات والقدرات المتأصلة في الفرد ، مع تطويرها لاحقًا.
1. أهمية أساليب البحث في إدارة الموارد البشرية في الشركات
من النادر إجراء دراسات كبيرة حول ممارسات إدارة الموارد البشرية في روسيا ، وبالتالي فإن نشر المعلومات عنها مطلوب على نطاق واسع في السوق. يقدم المؤلف معلومات موجزة حول الجزء الروسي من دراسة تأثير أساليب الموارد البشرية على أداء الشركات ، والتي أجرتها مدرسة ستوكهولم للاقتصاد في أربعة بلدان: روسيا والولايات المتحدة والصين وفنلندا.
تضمنت فرضية البحث افتراضًا حول تأثير هذه الأساليب العالمية المثبتة في الغرب لإدارة شؤون الموظفين مثل الرواتب المرتفعة والمدفوعات المتغيرة وإعطاء الموظفين حقوق الملكية والتقدم الوظيفي للموظفين وتدريب الموظفين وتقييم الأداء وغيرها. أثناء الدراسة ، تم النظر في ممارسة استخدام كل من الطرق المدرجة على مثال مئات الشركات ، وتم تحليل فعاليتها. كانت أداة البحث عبارة عن استبيان ، تم عرض هيكله في المقالة ، وطُلب من المديرين وعدد من موظفي الشركات الإجابة على الأسئلة الخاصة به.
كان من المهم جمع أكبر قدر ممكن من المعلومات الشاملة حول الإدارة في كل شركة معينة ، لتحديد الاتجاهات النموذجية للسوق الروسي ، باختصار ، لإجراء قياس معياري من أجل التمكن من توفير هذه المعلومات لأقسام شؤون الموظفين في الشركات.
وأوضحت الدراسة أن أكثر الأساليب فاعلية في روسيا للتأثير على قدرات الموظفين وتحفيزهم وتحسين أدائهم هي طرق مثل التدريب وتطوير المهارات ، وكذلك تقييم الأداء والقدرات.
لتحفيز الموظفين ، يتم استخدام ما يلي: الترقية المهنية للموظفين داخل الشركة ، والمكافآت ، والاتصالات.
تكمن الأهمية العملية للدراسة بالنسبة للشركات الروسية في إمكانية استخدام نتائجها في اتجاهين: عند الإثبات نصيحة عمليةخدمات شؤون الموظفين للشركات قيد الدراسة وكذلك عند إجراء المشاريع الاستشارية في مجال إدارة الموارد البشرية في المستقبل.
أجرت مدرسة ستوكهولم للاقتصاد ، بدعم مالي من مجلس البحوث السويدي ، دراسة حول تأثير استخدام ممارسات إدارة الموارد البشرية في الشركات الروسية على أدائها. الدراسة التي أجريت هي جزء من مشروع دوليعقدت في وقت واحد في الولايات المتحدة والصين وفنلندا وروسيا.
فيما يلي الجزء الروسي من الدراسة ، الذي استند إلى تحليل عمل 101 شركة. تم إجراء الدراسة التجريبية باستخدام طريقة جديدة نسبيًا ، ولكنها مطورة ديناميكيًا للتحليل الهيكلي ، والتي تظهر عادة نتائج جيدة في الظروف التي يكون فيها حجم العينة صغيرًا ومن المستحيل تقديم مقترحات مسبقة حول قانون توزيع الكميات المتاحة .
طرق إدارة الموارد البشرية
تتيح لنا نظرية وممارسة إدارة الموارد البشرية للشركات الأجنبية والروسية الناجحة التحدث عن أهم طرق الإدارة من ترسانتها. دعونا نفكر في هذه الأساليب بالتفصيل.
عادةً ما تجذب الرواتب المرتفعة المزيد من المتقدمين ، مما يسمح للمؤسسة بأن تكون أكثر انتقائية ، مع إعطاء الأفضلية للمرشحين الأكثر ميلًا للتعلم. بالإضافة إلى ذلك ، إذا كانت الرواتب أعلى من تلك التي يمليها السوق ، فقد ينظر الموظفون إلى الدخل الإضافي كهدية من الشركة ، مما يحفزهم عادةً على تحقيق أعلى أداء.
هناك رأي مفاده أن تكاليف العمالة المنخفضة هي شرط لا غنى عنه لتحقيق النجاح التنافسي. ومع ذلك ، ليس هذا هو الحال من الناحية العملية على الإطلاق ، حيث لا تمثل تكاليف العمالة في معظم الشركات سوى جزء صغير من إجمالي التكاليف. بالإضافة إلى ذلك ، حتى لو كانت عالية ، فغالبًا ما يقابلها زيادة في مستوى الإنتاجية الإجمالية.
في معظم الحالات ، يميل المديرون إلى المبالغة في تقدير القيمة المحفزة للمال ، محاولين حل معظم المشكلات التنظيمية بها. منح الموظفين الملكية له ميزتان رئيسيتان. أولاً ، يعمل الموظفون الذين يصبحون مالكي الشركة المشتركين على تحييد الصراع الكلاسيكي بين العمل ورأس المال إلى الحد الذي يمثلون فيه مصالح رأس المال والعمل على حدٍ سواء. ثانيًا ، تضع إجراءات ملكية الموظف أسهم الشركة في أيدي موظفي الشركة ، الذين يميلون بصدق إلى القلق بشأن خطط الشركة طويلة الأجل ، واستراتيجيتها ، وسياستها الاستثمارية ، وهم أقل ميلًا لدعم المناورات المالية المختلفة. إذا كان الموظفون قد ساهموا في تحقيق أداء الشركة المعزز ، فقد يكونون على استعداد للمشاركة في الفوائد المادية لتلك النتائج. يمكن أن يؤدي الاعتراف العام بالجدارة وضمانات التوظيف طويل الأجل والحل العادل للنزاع إلى تحفيز الموظفين بما لا يقل عن المال.
ضع في اعتبارك حالة حدودية: إذا ذهبت جميع الأرباح من جهود القوى العاملة إلى كبار المديرين أو أصحاب الأعمال ، فمع مرور الوقت سيصبح ظلم الموقف واضحًا ويبدأ في تثبيط عزيمة الموظفين بشكل جدي. تستخدم العديد من المؤسسات مدفوعات حوافز متغيرة ، مما يترك جزءًا من متغير الراتب - مما يجعله يعتمد على الإنتاج والجودة والابتكار والتعاون. هذا التقييم الواسع للنتائج يخفف من الآثار السلبية العديدة لخطط الحوافز المبسطة.
بالطبع ، إذا كنا نؤمن بضرورة القوة المطلقة للسوق ، في حقيقة أن السوق هو الذي يجب أن يعتاد رأس المال على الانضباط ، فإن منح الموظفين الملكية يقلل من أهمية آلية السوق ، وبالتالي كفاءة سوق. ومع ذلك ، تشير الممارسة الحالية إلى أن الفوائد تفوق العيوب.
يعتمد التأثير النهائي لمنح الملكية للموظفين إلى حد كبير على كيفية تطبيق هذا الإجراء بالضبط في كل شركة معينة. تظهر التجربة أن تمكين الموظفين بالملكية له تأثير إيجابي على أداء الشركة.
عادةً ما تكون إدارة الشركة حذرة للغاية بشأن مشاركة المعلومات مع غالبية الموظفين ، موضحة أن المعلومات يمكن أن تتسرب إلى المنافسين. ولكن إذا قبلنا فكرة أنه من المفترض أن يكون الأشخاص مصدرًا للميزة التنافسية ، فعليهم ببساطة الحصول على المعلومات التي يحتاجون إليها للقيام بما هو مطلوب منهم. وبالتالي ، يمكن أن تكون مشاركة المعلومات أيضًا أداة فعالة لإدارة شؤون الموظفين.
التقدم الوظيفي للموظفين داخل الشركة. هذه الطريقة هي إضافة قيمة إلى العديد من أساليب الإدارة الأخرى. إن وجود فرص وظيفية يُلزم الموظف وصاحب العمل بشدة. يعزز اللامركزية في الإدارة وتفويض السلطة ، لأنه يطور جوًا من الثقة بين المستويات الهرمية للمنظمة. بالإضافة إلى ذلك ، فإن الموظفين الذين شغلوا مناصب إدارية يعرفون العمل جيدًا من الداخل: التكنولوجيا والعمليات التي يديرونها.
تعتبر فرص العمل داخل المنظمة حافزًا مهمًا للأداء الوظيفي الجيد. وعلى الرغم من أن هذا التقدم الوظيفي يرتبط بالحوافز المالية (عادة ما يستلزم زيادة في الأجور) ، إلا أنه يحتوي أيضًا على مكون غير نقدي - زيادة في الوضع الرسمي ، والثقة في طلب الفرد في سوق العمل ، والشعور بالذات- تحقيق، إنجاز.
تتمثل أهم فائدة للترقية في أنها تخلق إحساسًا بالإنصاف والموضوعية لدى موظفي المنظمة.
يعد تدريب الموظفين وتطوير مهاراتهم جزءًا لا يتجزأ من أي نظام إداري حديث. ليس من المستغرب أن يكون تأثير التدريب في مثل هذه الظروف غير واضح للغاية ، على الرغم من أنه بعد اجتيازه ، يعود الموظفون إلى أماكن عملهم ليس فقط بمهارات جديدة ، ولكن أيضًا مصممون على تحقيق نتائج عمل ممتازة. يعطي أي تدريب نتائج إيجابية فقط عندما تتاح للموظف الفرصة لتطبيق المعرفة المكتسبة في العمل. الخطأ الشائع الذي ترتكبه معظم المؤسسات هو أنها تساهم باستمرار في تطوير مهارات كل من المديرين ومرؤوسيهم ، ولكنها لا تغير هيكل العمل ، وبالتالي تمنع الناس من القيام بشيء جديد.
يسمح لك تقييم الأداء والقدرات بالحكم على مدى نجاح المنظمة في تحقيق أهدافها. ثانيًا ، سيحاول معظم الموظفين إظهار أفضل صفاتهم عند تقييم عملهم ، حتى لو لم يستلزم ذلك نتائج ملموسة على الفور. إنهم مهتمون بتطوير مهاراتهم لصالح المنظمة ، عندما يعلمون أن المنظمة مهتمة حقًا بها.
ممارسات الإدارة المدرجة دولية. يتم استخدامها بنجاح من قبل الشركات في جميع أنحاء العالم ، على عكس الأساليب التي لا يمكن تطبيقها إلا في ظروف جغرافية معينة ، أي الأساليب المتعلقة ، على سبيل المثال ، بنماذج الإدارة الأمريكية أو اليابانية.
ومع ذلك ، هذه القائمة ليست شاملة. إدارة الموارد البشرية هي عملية اجتماعية معقدة ، والنظر فيها في ضوء مكوناتها الفردية - الممارسات المذكورة أعلاه - هو مجرد وسيلة للحصول على بعض توصيف عملية إدارة الموظفين كأول تقدير تقريبي. ومع ذلك ، يمكن افتراض أن هذه الأساليب الأساسية موجودة أيضًا في أنظمة إدارة الموارد البشرية الفعالة في روسيا.
دراسة فعالية الأساليب العملية لإدارة الموارد البشرية في الشركات الروسية
بعد تحديد الأساليب الرئيسية لإدارة شؤون الموظفين ، النموذجية للشركات في العديد من دول العالم ، كان من الضروري التحقق من فعالية استخدام الأساليب الرئيسية لإدارة الموارد البشرية في الظروف الروسية.
بناءً على الخبرة المكتسبة في الدراسات السابقة ، طورت مدرسة ستوكهولم للاقتصاد في سانت بطرسبرغ استبيانًا يحتوي على أكثر من 100 سؤال.
يمكن تقسيمها إلى أربع كتل:
معلومات عامة عن الشركة - عمرها ، عدد الموظفين ، مجال النشاط ، عدد الموظفين في قسم إدارة الموارد البشرية ؛
معلومات حول نظام إدارة الموارد البشرية للشركة (توافر استراتيجية التطوير الوظيفي للموظفين داخل الشركة ، وبرامج تنمية مهارات الموظفين ، وأنظمة المكافآت لفئات مختلفة من الموظفين في الشركة ، وما إلى ذلك) ؛
مؤشرات الأداء غير المالي للشركة (مستوى تحفيز الموظفين ، معدل دوران الموظفين ، متوسط مستوى كفاءة المجموعات الفردية) ؛
الأداء المالي للشركة.
في عام 2009 ، تم إرسال استبيانات إلى الشركات التي تم اختيارها وفقًا لمعايير العمر (مدة العمل 3 سنوات على الأقل) والحجم (يجب أن يتجاوز عدد الموظفين 15 شخصًا). تشمل العينة النهائية 101 شركة روسية. وبلغت نسبة الذين أجابوا على الاستبيان 28٪ ، وهو مؤشر جيد لظروف روسيا. كان متوسط مدة الشركة 8 سنوات.
تم ملء الاستبيانات من قبل رؤساء أقسام إدارة الموارد البشرية أو رؤساء الشركة في حال لم يكن لدى الشركة رئيس قسم إدارة الموارد البشرية.
بالإضافة إلى المسح ، أجريت مقابلات معمقة في شركات فردية مع العديد من المديرين والموظفين.
يرتبط التحليل التجريبي لمشاكل إدارة الموارد البشرية دائمًا بصعوبتين تقنيتين. أولاً ، يجب أن تكون هذه الدراسة شاملة بما فيه الكفاية ، أي تغطي كامل مجال إدارة الموارد البشرية. على سبيل المثال ، لا يعتبر معامل الارتباط بين مستوى رواتب الموظفين وإنتاجية الشركة مثيراً للاهتمام ، لأنه لا يأخذ في الاعتبار المؤشرات الهامة الأخرى التي تؤثر على نسبة أداء المرتب. وبالتالي ، في سياق الدراسة ، من الضروري ليس فقط التحديد الصحيح والقياس الدقيق لجميع العوامل التي تؤثر على أداء الشركة ، ولكن أيضًا مراعاة بنية معقدةالعلاقات المتبادلة بينهما.
ثانيًا ، لا يمكن قياس ممارسات إدارة الموارد البشرية بشكل مباشر بالمؤشرات الكمية. في الممارسة العملية ، لتحديد القيم النسبية التي تميز شدة هذه المتغيرات المعقدة اجتماعيًا ، يتم استخدام مبالغ مرجحة لبعض الخصائص الأبسط. في هذه الحالة ، يواجه الباحث الحاجة إلى تبرير الاختيار الصحيح لهذه الأوزان. على سبيل المثال ، يمكن تقييم مؤشر يصعب قياسه مثل الحالة الاجتماعية للموظف كمجموع مرجح لعدة قيم كمية أخرى: مستوى الدخل العام ، وموقع مكان الإقامة ، ومستوى التعليم.
كما أظهرت نتائج اختبار فرضيات الدراسة ، فإن استخدام أساليب إدارة الموارد البشرية كان له أثر إيجابي على مستوى تحفيز وقدرات موظفي الشركة. بدوره ، يؤثر مستوى تحفيز الموظفين وقدراتهم بشكل إيجابي على أداء الشركة.
كشفت الدراسة عن تأثير تآزري بين دافع وقدرات الموظفين: إن تأثير تأثيرهم المتزامن يتجاوز مجموع التأثيرات الفردية على أداء الشركة ، وهو حقًا مهم جدًا للممارسة - حتى المحترف على أعلى مستوى لن يظهر جيدًا. يؤدي إلى العمل إذا لم يكن لديه الدافع لذلك. من ناحية أخرى ، حتى لو كان هناك دافع كبير ، لن يتمكن الموظف من تحقيق أداء عالٍ في العمل إذا لم يكن لديه مستوى عالٍ من التحفيز. نموذج مفاهيمي لتأثير أساليب إدارة الموارد البشرية على أداء الشركات ذات الكفاءات اللازمة لهذا العمل.
النتائج التي تم الحصول عليها ذات أهمية علمية ، لأنه لأول مرة تم اختبار تأثير أساليب إدارة الموارد البشرية على أنشطة الشركات بشكل تجريبي على أساس البيانات الروسية. أظهرت نتائج الدراسة بشكل مقنع وجود علاقة إيجابية بين أساليب إدارة الموارد البشرية وأداء الشركات الروسية.
تتوافق هذه النتائج إلى حد كبير مع البيانات التي حصل عليها كبار الباحثين في هذا المجال في العمل الذي تم تنفيذه في سياقات جغرافية أخرى. في الوقت نفسه ، مكّنوا من تحديد ميزات معينة تظهر بدقة في الظروف الروسية.
على سبيل المثال ، يزيد عدم التجانس العالي لسوق العمل في روسيا مقارنة بالدول الأخرى من أهمية العمل في إجراءات اختيار الموظفين عند التوظيف. بالإضافة إلى ذلك ، يتمتع الموظفون الروس عادةً بمستوى عالٍ من التعليم ، ولكن ليس في المجال الذي يعملون فيه ، مما يجعل برامج التدريب وتطوير مهارات معينة أكثر فعالية.
إدارة شركة الموارد البشرية
تكمن الأهمية العملية للدراسة في إمكانية استخدام النتائج للشركات الروسية عند إجراء مشاريع استشارية في مجال إدارة الموارد البشرية. إن تقنية التحليل التنافسي للمنافسين ، التي تهدف إلى إيجاد أفضل تجربة (أو ، باختصار ، المقارنة المعيارية) ، تجعل النتائج التي يتم الحصول عليها أداة ضرورية في بيئة تنافسية.
خاتمة
تدرك العديد من الشركات الأجنبية أن إحدى المهام الرئيسية للعمل الناجح في روسيا هي البحث عن نماذج مناسبة لإدارة الموارد البشرية. تستخدم الشركات الرائدة أدوات إدارة الموارد البشرية الأكثر فاعلية ، وتكييفها مع الظروف الروسية.
يقدر معظم الموظفين الروس التدريب ويفهمون فوائد استخدامه كأداة تحفيز. لا يمكن إنكار أهمية الراتب التنافسي للغاية ، لكن المكافآت والمزايا غير النقدية في حزم التعويض لها نفس الأهمية.
الراتب التنافسي ضروري للاحتفاظ بالموظفين. في الوقت نفسه ، هناك عامل مهم للغاية وهو إيمان الموظف بحاجته إلى الشركة وثقته في وجود المستوى التالي للترقية.
يتميز الموظفون الروس بتوجه تنموي طويل الأمد. على المدى القصير ، تتطلب الرغبة القوية في النمو وجود هيكل تنظيمي مرن للشركة.
بشكل عام ، تعد القدرة على إطلاق العنان للإمكانات البشرية عاملاً حاسماً من عوامل النجاح شركات اجنبيةفي روسيا.
المؤلفات
1. Bagrinovsky K.A.، Bendikov M.A.، Isaeva M.K.، Khrustalev E.Yu. ثقافة الشركات في الاقتصاد الحديث لروسيا // الإدارة في روسيا والخارج. - 2004. رقم 2. - ص 59 - 64.
2. Belyatsky N.P. إدارة شؤون الموظفين. - مينيسوتا: Interpressservis، Ekoperspektiva، 2003. - 352 ص.
3. Vershigora E.E. الإدارة: كتاب مدرسي. - الطبعة الثانية ، المنقحة. وإضافية - م: INFRA-M ، 2008. -283 ثانية.
4. Glukhov V.V. إدارة. - سانت بطرسبرغ: دار النشر "لان" ، 2007. - 528 ص.
غريبتسوفا في. إدارة. سلسلة كتب مدرسية ووسائل تعليمية. - روستوف غير متوفر: فينيكس ، 200 1. - 288 ثانية.
كاربوف أ. علم نفس الإدارة: كتاب مدرسي. - م: جارداريكي ، 2007. - 584 ص.
الإدارة / إد. الأستاذ. ماكسيمتسوفا م ، كوماروفا م. - م: UNITI-DANA ، الوحدة ، 2009. - 359 ص.
سمولكين أ. الإدارة: أساسيات التنظيم: كتاب مدرسي. - م: INFRA-M، 2008. - 248 ص.
إدارة شؤون الموظفين بالمنظمة / إد. و انا. Kibanova-M: INFRA-M، 2007. - 296 ص.
10. إدارة شؤون الموظفين. / إد. دكتوراه. الأستاذ. O.I. مارشينكو. - م: Os-89 ، 2008. - 224 ص.
11. إدارة المنظمة. / إد. اي جي. بورشنيفا ، ز. روميانتسيفا ، ن. سالوماتينا. - م: INFRA-M، 2009. - 669 ص.
12. إدارة شؤون الموظفين. / إد. S.I. ساميجين. - روستوف لا ينطبق: فينيكس ، 2001. -512 ص.
13. Tsypkin Yu.A. إدارة شؤون الموظفين. - م: الوحدة - دانا ، 2001. - 446 ص.
§ 72 نظام أساليب إدارة شؤون الموظفين في المؤسسة وتصنيفها ونطاقها
طريقة - طريقة ، مجموعة من الأساليب لأداء العمل ، والتأثير على كائن.
يمكن تقسيم طرق إدارة شؤون الموظفين إلى مجموعتين:
- طرق البحث في نظام إدارة شؤون الموظفين وتطوير قرارات شؤون الموظفين ؛
- طرق تنفيذ قرارات الموظفين.
تشمل طرق التحليل (البحث) لنظام إدارة شؤون الموظفين طرق التحليل الاقتصادي المنطقي (المقارنات والتجمعات) وطرق تحليل العوامل (التشتت والارتباط والانحدار) وتحليل التكلفة الوظيفية والطريقة البارامترية والطريقة المعيارية وطريقة التوازن والهدف طريقة الشجرة ، طريقة تقييم الخبراء ، الطرق الاجتماعية الأخرى (الاستبيانات ، المقابلات) ، التحليل الصرفي ، طرق النمذجة الاقتصادية والرياضية ، الحساب
طريقة بناءة.
يسمح لك التحليل الاقتصادي بتحديد إحصائيات وديناميكيات العمليات في مجال شؤون الموظفين بالمنظمات ، لتحديد نقاط القوة والضعف في إدارة شؤون الموظفين في مناطق معينة وبشكل عام.
تم تصميم طرق تحليل العوامل لتحديد طبيعة ودرجة تأثير خصائص العامل على الناتج. ومع ذلك ، في بيئة متغيرة (خارجية في المقام الأول) ، فإن استخدام طرق تحليل العوامل (بما في ذلك في تخطيط الموظفين) يمثل مشكلة. ومع ذلك ، لا يزال النطاق المعروف لهذه الأساليب. لذلك ، يمكن استخدام تحليل الارتباط-الانحدار لدراسة اعتماد معدل ترقية المديرين والمتخصصين على أعمارهم ومستوى تعليمهم ومدة الخدمة (عام ، في المؤسسة ، في هذا المجال ، في المناصب الإدارية).
يسمح لك تحليل التكلفة الوظيفية بتحديد جدوى تكاليف إدارة شؤون الموظفين ، مع مراعاة الحاجة والفائدة من أداء وظائف وإجراءات أساسية ومساعدة معينة.
تتمثل مهمة الطريقة البارامترية في إنشاء (في شكل نوعي) تبعيات وظيفية بين معلمات النظام الفرعي الوظيفي للمؤسسة (على سبيل المثال ، الإنتاج) ونظام إدارة شؤون الموظفين لتحديد درجة امتثالهم.
تتضمن الطريقة المعيارية تطبيق نظام من القواعد والمعايير التي تحدد النتائج العادية (المقبولة) لنشاط العمل ، وعدد الموظفين حسب الوظيفة ، ونوع وخصائص الهيكل التنظيمي للإدارة.
تتيح لك طريقة التوازن إجراء مقارنات التوازن ، والروابط ، على سبيل المثال ، يمكن إنشاء مراسلات بين صندوق وقت العمل واتجاهات استخدامه.
توفر طريقة شجرة الهدف (هيكلة الهدف) إثباتًا كميًا ونوعيًا لأهداف المنظمة ككل وأهداف نظام إدارة شؤون الموظفين. عند الهيكلة ، ينبغي ضمان الترابط والاكتمال وإمكانية المقارنة بين أهداف المستويات المختلفة لإدارة شؤون الموظفين.
تعتمد طريقة تقييم الخبراء على إشراك متخصصي إدارة شؤون الموظفين المؤهلين تأهيلا عاليا ، وموظفي الإدارة في المنظمة. يتطلب الاستخدام الفعال لهذه الطريقة تقييم كفاءة الخبراء ، والعمل التنظيمي الأولي (اختيار الخبراء ، وتعليماتهم) ، وتحديد درجة الاتساق في تقييمات الخبراء.
يشمل الاستجواب استخدام الاستبيانات التي يتم ملؤها ذاتياً من قبل المستجيبين وفقاً للقواعد المحددة فيها. المقابلة هي محادثة هادفة ، والغرض منها هو الحصول على إجابات للأسئلة التي يطرحها البرنامج. مزايا المقابلة عبر استبيان الاستبيان: القدرة على مراعاة مستوى استعداد وثقافة المستفتى ، وموقفه من موضوع الاستطلاع ، لتغيير صياغة الأسئلة بمرونة ، مع مراعاة شخصية المستفتى ومحتوى الإجابات على الإجابات السابقة ، لوضع أسئلة توضيحية إضافية.
التحليل الصرفي هو وسيلة لدراسة جميع أنواع مجموعات قرارات الموظفين المقدمة لتنفيذ الوظائف الفردية لإدارة شؤون الموظفين. إذا كتبنا جميع الوظائف في عمود ، ثم أشرنا إلى جميع المتغيرات الممكنة لتنفيذها سطرًا بسطر مقابل كل وظيفة ، فإننا نحصل على مصفوفة صرفية. يصبح من الممكن اختيار المجموعة المفضلة من الأساليب لأداء وظائف إدارة شؤون الموظفين.
تشمل النماذج الاقتصادية والرياضية الرئيسية المستخدمة لتبرير قرارات الموظفين النماذج الاحتمالية (على سبيل المثال ، سلاسل ماركوف) ، ونماذج المحاكاة (استكشاف عمل الوحدات التنظيمية الفردية باستخدام تأثير "ضغط الوقت") ، وتحليل الكتلة ، والشبكات العصبية الإحصائية ، البرمجة الخطية أحادية ومتعددة المعايير.
الغرض من التحليل العنقودي هو تكوين مجموعات من العناصر المتشابهة مع بعضها البعض ، والتي تسمى عادةً المجموعات. في هذه الحالة ، تكون الاختلافات بين كائنات نفس المجموعة أصغر بكثير من الاختلافات بين كائنات من مجموعات مختلفة. في إدارة شؤون الموظفين ، يمكن استخدام التحليل العنقودي لتجميع المناصب وصفات الموظفين.
تسمح لك الشبكات العصبية بإيجاد علاقات بين متغيرات الإدخال والإخراج في عملية التعلم (هناك دراسات تستخدم الشبكات العصبية لتحديد درجة التزام الموظف تجاه المؤسسة).
تتيح لك البرمجة الخطية تعداد الخيارات بناءً على وظيفة موضوعية معينة ونظام قيود.
تكمن المشكلة الرئيسية لاستخدام الأساليب الاقتصادية والرياضية في إدارة شؤون الموظفين في افتقارها إلى الانفتاح والقدرة على التكيف. الاحتمال هو استخدام أنظمة دعم القرار ، النظم الخبيرة(الذكاء الاصطناعي).
وتجدر الإشارة إلى الحاجة إلى الجمع بين الأساليب الرسمية وغير الرسمية لدراسة نظم إدارة الموارد البشرية. على سبيل المثال ، يمكن استخدام طرق تقييم الخبراء للحصول على معلومات أولية من أجل تحديد الكفاءة الاقتصادية للمشاريع (مقترحات للتحسين) لنظام إدارة الموارد البشرية وأنظمته الفرعية وعناصره الفردية.
أسباب قيود استخدام تحليل الارتباط-الانحدار في إدارة الموارد البشرية للمنظمات الروسية الحديثة هي:
- اختلال التوازن وعدم استقرار الاقتصاد الحديث وفرص النمو المحدودة ودرجة استخدام إمكانات العمالة للمؤسسات والمنظمات الروسية الحديثة (انظر الفقرة 74) ؛
- وجود طريقة أبسط مماثلة للبحث والتنبؤ والتخطيط - الاستقراء (نقل الاتجاهات السابقة إلى المستقبل) (انظر الفقرة 75).
- § 73 طرق تنفيذ قرارات الموظفين
تتوافق طرق تنفيذ قرارات الموظفين مع أساليب إدارة الاقتصاد ككل. وتشمل هذه الأساليب الاقتصادية والتنظيمية والإدارية والاجتماعية والنفسية.
تشمل مجموعة الأساليب الاقتصادية التنبؤ والتخطيط للعمل مع الموظفين ، وحساب توازن الوظائف ، وتحديد الاحتياجات الأساسية والإضافية للموظفين ، والحوافز المادية لنمو المؤهلات والنمو الوظيفي للموظفين ، وحساب الكفاءة الاقتصادية لقرارات الموظفين والبشرية. نظم إدارة الموارد ، تبرر التكاليف الحالية وغير المتكررة لتنفيذ أنشطة التوظيف.
من الخطأ تضمين الأساليب الاقتصادية في الحساب التجاري لإدارة شؤون الموظفين ، وتسعير السوق ، والأوراق المالية ، النظام الضريبي. تخلق هذه الأساليب ظروفًا للتأثير الفعال على تكوين واستخدام وتطوير إمكانات العمل للموظفين ، مما يضمن أن السلوك العمالي للموظفين يتوافق مع أهداف وغايات المنظمة.
تتم الإدارة الإدارية عن طريق الأوامر والتعليمات والأوامر والتعليمات. أمثلة على استخدام الأساليب الإدارية هي قرارات الترقية أو خفض الرتبة ، إعلان التوبيخ ، التسجيل في الاحتياطي للترقية.
تعتمد الأساليب التنظيمية على استخدام العلاقات التنظيمية القائمة ، الأحكام القانونيةوالقواعد (على سبيل المثال ، اللوائح الداخلية ، واللوائح الخاصة بالقسم ، وتوصيف الوظائف ، واللوائح الخاصة بإصدار شهادات المديرين والمتخصصين ، واللوائح الخاصة بإجراءات إعفاء الموظفين ، وما إلى ذلك).
الأساليب الاجتماعية والنفسية هي طرق للتأثير على عواطف ومشاعر الموظفين الفرديين والعلاقات الشخصية في الفريق (الأساليب النفسية) ، ومستوى التطور الاجتماعي للمنظمة ودرجة التوتر الاجتماعي (الأساليب الاجتماعية). يختلف التوتر الاجتماعي عن التوتر النفسي ليس فقط في النطاق (يغطي المنظمة ككل) ، ولكن في الأسباب الكامنة (على سبيل المثال ، التمايز غير المبرر في الدخل من قبل مجموعات الموظفين ، والتأخير في الرواتب ، وما إلى ذلك).
تشمل الأساليب النفسية الإيحاء ، والإقناع ، والتقليد ، والطلب ، والثناء ، والإدانة ، والطلب ، واللوم ، و "الدواء الوهمي". وهي تشمل أيضًا طرقًا لمراعاة الخصائص النفسية وردود الفعل النفسية للموظفين (بما في ذلك المحتملين) في عملية العمل مع الموظفين (على سبيل المثال ، عند تقييم الموظفين وعند التخطيط لمهنة تجارية). تشمل الأساليب الاجتماعية تخطيط التنمية الاجتماعية للفريق ، ومشاركة الموظفين في اتخاذ قرارات الموظفين (على سبيل المثال ، انتخاب مدير).
تختلف الأساليب الإدارية والتنظيمية في الطبيعة المباشرة للتأثير. وهي إلزامية ، ولا تسمح بحرية اختيار الموظفين وتنطوي على عقوبات لعدم الامتثال للأوامر. الأساليب الاقتصادية والاجتماعية النفسية متأصلة في الطبيعة غير المباشرة للتأثير ، وعدم وجود وقت محدد بوضوح والالتزام بهذا الأثر. إنها تسمح في حدود معينة بحرية الاختيار والسلوك الفردي ، وتعتمد إلى حد كبير على الخصائص الفردية للعمال.
تحتل الأساليب الاقتصادية مكانة رائدة في إدارة الموارد البشرية. ويرجع ذلك إلى أولوية المصالح الاقتصادية (المادية) لكل من المالكين والموظفين. في الوقت نفسه ، جميع طرق إدارة الموارد البشرية مترابطة ويجب استخدامها معًا. خلاف ذلك ، سوف تظهر أوجه القصور في مجموعة أو أخرى من الأساليب في المقدمة. إن استخدام الأساليب الاقتصادية فقط لا يخلق دافعًا مستدامًا للعمل في هذه المنظمة ودرجة عالية من التوتر في المواقف الحرجة ، بل يمكن أن يساهم في عزل الموظفين عن الأهداف طويلة الأجل للمنظمة. يؤدي انتشار الأساليب الإدارية إلى التطوع ، والأساليب التنظيمية - إلى بيروقراطية الإدارة. إن استخدام الأساليب النفسية لإدارة الموارد البشرية فقط يشجع المديرين على التلاعب بالمرؤوسين. اختيار فقط طرق علم الاجتماعلن تحل المشاكل الاجتماعية للمنظمة بسبب عدم وجود مصلحة مادية ومسؤولية القائمين بوظائف إدارة الموارد البشرية ، وكذلك تجاهل المصادر المالية للتنمية الاجتماعية.
لقد أجبت بشكل صحيح.
إجابة خاطئة. يمكن تنفيذ الاستقراء في ممارسة البحث والإدارة باستخدام الاستقراء البسيط غير المصحح ، وطريقة المتوسط المتحرك ، وطريقة التسوية الأسية ، وتحليل الارتباط والانحدار (طريقة المربعات الصغرى). تتيح طريقة المتوسط المتحرك محاذاة سلسلة زمنية بناءً على متوسط خصائصها. يستخدم الاستقراء باستخدام المستوى المتوسط للسلسلة مبدأ أن المستوى المتوقع يتم أخذه مساويًا لمتوسط مستويات السلسلة في الماضي. تعطي هذه الطريقة تقديرًا للنقطة التنبؤية وتستخدم بشكل أكثر فاعلية في التنبؤ قصير المدى. ميزة هذه الطريقة هي أنها سهلة الاستخدام ولا تتطلب قاعدة معلومات واسعة النطاق.
تتيح طريقة التنعيم الأسي تحديد الاتجاه الذي نشأ بحلول وقت آخر ملاحظة ، وتسمح لك بتقييم معلمات النموذج الذي يصف الاتجاه الذي تشكل في نهاية فترة الأساس. تتكيف هذه الطريقة مع الظروف المتغيرة بمرور الوقت ، بدلاً من مجرد استقراء التبعيات الحالية في المستقبل.
تعتبر طريقة التسوية الأسية أكثر فاعلية في تطوير تنبؤات قصيرة ومتوسطة المدى. مزاياه الرئيسية هي بساطة الحساب ومراعاة أوزان المعلومات الأولية ، أي البيانات الجديدة أو الحديثة تحمل وزنًا أكبر من البيانات المأخوذة من فترات أحدث.
عند استخدام هذه الطريقة للتنبؤ ، تظهر الصعوبات التالية: أ) اختيار قيمة معامل التنعيم ؛ ب) التعريف القيمة البدائيةالمتوسط المرجح أضعافا مضاعفة.
تعتمد طريقة المربعات الصغرى على تحديد معلمات النموذج التي تقلل من مجموع الانحرافات المربعة بين القيم المرصودة والمحسوبة. يتم اختيار النموذج الذي يصف الاتجاه في كل حالة محددة وفقًا لعدد من المعايير الإحصائية. في الممارسة الأكثر انتشاراتلقى وظائف مثل الخطي والتربيعي والأسي والقوة والأسي.
تتمثل مزايا طريقة المربعات الصغرى في أنها تسمح بالتعميمات الإحصائية ويتم تنفيذها على الكمبيوتر. تشمل عيوب الطريقة التثبيت الصارم للاتجاه بواسطة النموذج ، وفترة زمنية قصيرة ، وتعقيد اختيار معادلة الانحدار ، والتي يتم تنفيذها باستخدام برامج الكمبيوتر القياسية ، مثل Excel. يتطلب تحليل الارتباط والانحدار قاعدة بيانات كافية.
إذا قارنا الاستقراء البسيط وتحليل الارتباط والانحدار (CRA) ، فسيكون أول واحد سهل الاستخدام للغاية (على الرغم من أن CRA لا يسبب صعوبات عند استخدام أجهزة الكمبيوتر). يكمن الاختلاف في مطالبة CRA لتحديد التبعية التي يمكن استخدامها لفترة طويلة. لكن شكل العلاقة المكشوفة بين علامات المنتج والعامل ومعاملات الانحدار قد يصبح عفا عليه الزمن. من بين طرق الاستقراء الأخرى ، يجب إعطاء الميزة للمتوسط المتحرك. من الصعب ضمان موثوقية التنبؤ (خاصة على المدى المتوسط) باستخدام التسوية الأسية. بغض النظر عن كيفية زيادة وزن "البيانات الحديثة" ، لا يمكنك التخلص من تأثير مجموعة كبيرة من القيم من الفترات الماضية. من وجهة نظر التخطيط الاستراتيجي ، فإن استخدام طريقة المتوسط المتحرك يفقد أهميته أيضًا. لا تستطيع أي من الأساليب الإحصائية "رؤية" ما يسمى بـ "نقاط التحول" عندما يكون هناك تغيير حاد في اتجاه التنمية. مطلوب توليفة صحيحة من الأساليب الرسمية وغير الرسمية. إن الجمع بين الأساليب الرسمية وغير الرسمية له أهمية خاصة في حالة ظهور اتجاه للتو. ارجع إلى المادة 72.
لماذا في ممارسة إدارة الموارد البشرية لا يمكن أن تقتصر على استخدام الأساليب الاقتصادية للإدارة؟
- تخلق الأساليب الاقتصادية المتطلبات الأساسية للتلاعب الواعي بالموظفين ، أي التأثير على شخص ما بهدف إثارة النوايا فيه لا تتوافق مع اهتماماته الحقيقية وأهدافه المهمة (انظر الفقرة 78).
- الأساليب الاقتصادية لا تخلق دافعًا مستدامًا للعمل في هذه المنظمة ودرجة عالية من التوتر في المواقف الحرجة ، يمكن أن تسهم في عزل الموظفين عن الأهداف طويلة الأجل للمنظمة ؛ باستخدام الأساليب الاقتصادية فقط ، من الصعب حل مشكلة الفوائد المختلفة للعمل والمنتجات والخدمات تمامًا (انظر الفقرة 77).
- § 76 الاتجاهات الرئيسية في تطوير أساليب إدارة الموارد البشرية
الاتجاهات الرئيسية في تطوير أساليب إدارة الموظفين في ظروف علاقات السوق هي كما يلي:
- التطبيق المنهجي لأساليب إدارة شؤون الموظفين مع التركيز على تحقيق النتائج النهائية لأنشطة المنظمة ، وضمان التوازن بين الاقتصادية و الكفاءة الاجتماعيةتكوين واستخدام وتطوير الموظفين على أساس توليف الأساليب الكمية والنوعية (الرسمية وغير الرسمية) ؛
- توليف الأساليب والأساليب التنظيمية التي تشجع وتطور المبادرة والإبداع لدى الموظفين ؛
- استخدام الأساليب التي تزيد من تنافسية الموظفين في أسواق العمل الخارجية والداخلية ، والطرق التي تزيد من تماسك المجموعات وتشكيل فرق العمل والإدارة ؛
- تغلغل منهجية وطرق اتخاذ القرارات الإدارية في كل وظيفة من وظائف إدارة شؤون الموظفين ، واستخدامها في عملية تدريب وتطوير الموظفين.
تتوافق هذه الاتجاهات تمامًا مع النهج الذي يستهدف الموارد ، والذي يسمح باتصال مرن بين خصائص الأهداف وخصائص رأس المال البشري للمنظمة.
لقد أجبت بشكل صحيح.
إجابتك خاطئة بشكل أساسي. يتم التلاعب باستخدام الأساليب النفسية. يتوافق مع طبيعة التأثير النفسي على الموظفين. يمكن أن يؤدي تشويه المعلومات الاقتصادية ، والحسابات الاقتصادية التي يتم إجراؤها بشكل غير صحيح بشكل متعمد إلى تضليل الموظفين. ومع ذلك ، يجب تفسير هذه الأشياء على أنها استخدام غير صحيح للطرق الاقتصادية لإدارة الموارد البشرية ، إلى جانب عدم وجود نظام للمؤشرات المستهدفة ، "تجميد الأجور" ، إلخ. ارجع إلى الفقرة 73.
اختبارات التحكم
- 1. في الظروف الحديثة ، في ممارسة إدارة الموارد البشرية ، ينبغي تطبيق ما يلي:
- - طرق البحث الرسمية فقط (انظر الفقرة 75) ؛
- - طرق البحث غير الرسمية فقط (انظر الفقرة 75) ؛
- - التركيبة الصحيحة لطرق البحث الرسمية وغير الرسمية (انظر الفقرة 75).
- 2. في الظروف الحديثة ، يوجد تحليل الارتباط والانحدار
مزايا على الاستقراء البسيط:
- -نعم (انظر الفقرة 75) ؛
- - لا (انظر الفقرة 75).
- 3. تأثير الأساليب الاقتصادية لإدارة الموارد البشرية
من طبيعتها الموضوعية تتضمن التلاعب بالموظفين:
- -نعم (انظر الفقرة 78) ؛
- - لا (انظر الفقرة 77).