Yrityksen henkilöstöpolitiikka. Henkilöstöpolitiikan suhde yrityksen kehittämisstrategiaan

Henkilöstöpolitiikan kehitysvaiheet

henkilöstöpolitiikka irtisanominen työntekijä

Henkilöstöpolitiikkaa kehitetään huomioiden sisäiset resurssit, organisaation perinteet ja ulkoisen ympäristön tekijät. Henkilöstöpolitiikka on osa organisaation politiikkaa ja sen tulee olla täysin sen kehittämisen käsitteen mukainen.

Henkilöstöpolitiikan muodostuminen voidaan jakaa vaiheisiin.

Ensimmäisessä vaiheessa toteutetaan henkilöstöpolitiikan päämäärien ja tavoitteiden muodostus. Rating ja ohjelmointi - henkilöstön kanssa työskentelyn periaatteiden ja tavoitteiden harmonisointi organisaation periaatteiden ja tavoitteiden kanssa, ohjelmien kehittäminen, tavat saavuttaa ensimmäisessä vaiheessa määritellyt henkilöstötyön tavoitteet.

Henkilöstöpolitiikan tavoitteet ja tavoitteet määräytyvät säädösdokumenttien keskeisten määräysten perusteella tavoitteiden ja tavoitteiden kokonaisuudesta organisaation ja sen toimialojen tehokkaan toiminnan varmistamiseksi. Henkilöstöpolitiikan päätavoitteena on henkilöstön pätevyyspotentiaalin täysi hyödyntäminen. Tämä tavoite on saavutettavissa tarjoamalla jokaiselle kykyjensä ja pätevyytensä mukainen työ.

Toisessa vaiheessa toteutetaan henkilöstöseuranta - kehitetään menettelyjä henkilöstötilanteen diagnosointiin ja ennustamiseen.

Tämä vaihe koostuu kolmesta lohkosta:

1) työntekijöiden laatuvaatimukset, jotka määräytyvät työpaikan kuvauksen ja viran hakijalle asetettujen vaatimusten perusteella;

2) määrälliset vaatimukset, jotka liittyvät henkilöstötarpeen määrittämiseen tehtävien, pätevyysominaisuuksien jne. mukaan;

3) henkilöstöpolitiikan perusperiaatteet tärkeimmillä alueilla: henkilöstön valinta ja sijoittaminen, virkareservin muodostaminen ja valmistelu, henkilöstön kehitysasteen arviointi, palkitseminen, henkilöstön käyttö jne. .

Kolmannessa vaiheessa määritellään henkilöstöjohtamisen keskeiset muodot ja menetelmät sekä kehitetään henkilöstösuunnittelun työkaluja.

Neljännessä vaiheessa laaditaan henkilöstön toimintasuunnitelma, määritellään toiminnan ehdot ja vastuulliset toteuttajat.

Organisaation henkilöstöpolitiikan kehitykseen ja tilaan vaikuttavat sisäiset ja ulkoiset tekijät.

Sisäisiä tekijöitä ovat organisaation tavoitteet ja rakenne, tiimin moraalinen ja psykologinen ilmapiiri.

Ulkoisia tekijöitä ovat työlainsäädäntö, työmarkkinoiden kehitysnäkymät, suhteet ammattiliittoon jne. .

Nämä tekijät huomioon ottaen voidaan päätellä, että organisaation henkilöstöpolitiikka kehittyy organisaatioon kohdistuvan ulkoisen vaikutuksen asettamissa rajoissa ja sen määrää sisäisten tekijöiden tila. Tämä seikka johtaa erilaisiin organisaatioiden henkilöstöpolitiikkaan.

Henkilöstöpolitiikan suhde yrityksen kehittämisstrategiaan

Henkilöstöpolitiikan valinnassa määräävä tekijä on yrityksen (yrityksen) kehittämisen strategia (konsepti) tuotanto- ja talousjärjestelmänä. Lisäksi hyvin valittu ja toteutettu henkilöstöpolitiikka edistää itse strategian toteutumista.

Tällaisen strategian osat ovat:

Yrityksen tuotantotoiminta on tuotannon uudelleenorganisointia tuotteiden kysynnän yhteydessä;

Rahoitus ja taloudellinen - taloudellisten resurssien mahdollinen houkutteleminen tuotannossa ja siten kehityksessä työvoimaa;

Sosiaalinen, liittyy yrityksen henkilöstön tarpeiden täyttämiseen.

Jokaisella niistä on suorin vaikutus henkilöstöpolitiikkaan, sillä se määrää millaista henkilöstöä yritys tarvitsee.

Yrityksen rakentamisen ja tuotantotoiminnan kehittämisen organisatoriset muodot ovat monipuolisia. Kuten tiedät, on olemassa kolme strategista perussuuntaa:

1) tuotteiden tuotanto mahdollisimman alhaisin kustannuksin. Tämä suunta on hyväksyttävä kulutustavaroiden tuotannossa;

2) monipuolistaminen: keskittyminen monipuoliseen kulutuskysyntään ja sellaisten tavaroiden vapauttamiseen, joilla on erityinen muotoilu, ainutlaatuiset laatuominaisuudet. Tällaisten tuotteiden korkeammat hinnat voivat kompensoida ammattitaitoisten työntekijöiden palkkaamisesta tai kouluttamisesta aiheutuvat kustannukset.

3) keskittyä tiettyihin markkinaraoihin: myynti eri maantieteellisille alueille, tuotanto tietyille asiakasryhmille. Yrityksen kehittämisen ja henkilöstöpolitiikan välinen suhde tulee selvimmin esiin tilannetekijät huomioiden strategioiden luokittelussa. Tämän lähestymistavan mukaan yrityksen (yrityksen) tiettyihin kehitysvaiheisiin liittyy useita tilannestrategioita.

1. Uuden yrityksen perustaminen: resurssien hankkiminen ideasta kannattavaan tuotantoon siirtymiseen, valmistautuminen kovaan kilpailuun markkinoilla.

Henkilöstön muodostuksen tulisi tässä tapauksessa vastata seuraaviin kysymyksiin: mitä henkilöstöä tarvitaan, ketä rekrytoida, mihin kouluttaa, tarvitaanko erityiskoulutusta, sen määrä suhteessa tuotannon erityispiirteisiin.

2. Yrittäjyyden yhteen suuntaan keskittyminen. Se perustuu yrityksen yksinomaiseen osaamiseen jollakin alueella, yhden tai useamman tuotteen tuotannossa kilpailijoihin verrattuna. Jatkuva osaamisen ylivoima mahdollistaa johtajuuden säilyttämisen muuttuvissa markkinaolosuhteissa pitkään.

Henkilöstöpolitiikan osalta tämä tilanne voi ilmetä eri tavoin.

Ensinnäkin on mahdollista laajentaa yhden tuotteen tuotantoa lopettamalla muiden tuotanto. Tällöin henkilöstö joko irtisanotaan tai koulutetaan uudelleen tuotannon tarkoituksen mukaisesti.

Toiseksi muuttuvien kuluttajien tarpeiden vuoksi on välttämätöntä ottaa nopeasti käyttöön käytettävissä oleva vapaa kapasiteetti, mikä vaatii erittäin ohjattavaa työvoimaa.

3. Vertikaalinen integraatio, kun on tarpeen määrittää, mikä on kannattavampaa - ostaa komponentteja tai valmistaa ne itse. Tiedetään, että mitä korkeampi vertikaalinen integraatioaste, sitä korkeampi keskittymisaste ja kestävämpi tuotanto, vaikka johtamisen vaatimukset kasvavat.

Henkilöstöpolitiikka sisään Tämä tapaus ratkaisee henkilöstön muodostumisongelmia niin määrällisesti kuin ammatillisestikin uusien toimialojen kehittämisen (osallistamisen) yhteydessä.

4. Monipuolistaminen - olemassa olevien yritysten tunkeutuminen uusille tuotantoalueille yrityksen taloudellisen vakauden lisäämiseksi.

5. Pääomansiirtostrategia. Se koostuu kustannusten hallinnan kiristämisestä ja niiden vähentämisestä kaikin mahdollisin tavoin, resurssien poistamisesta kannattamattomilta alueilta ja siirtämisestä kannattaville toiminta-alueille, johdon (ja jopa tavallisten työntekijöiden) korvaamiseen. Henkilöstöpolitiikan osalta tämän strategian toteuttaminen voi johtaa säästöihin varoissa työvoiman houkuttelemiseksi ja säilyttämiseksi, työntekijöiden vapautumiseen kannattamattomilta toimialoilta ja päinvastoin työvoiman määrän kasvuun kannattavilla toiminta-alueilla. . Koska tämä strategia toteutuu melko lyhyessä ajassa, myös henkilöstöasiat tulisi ratkaista ripeästi.

6. Pääoman poistaminen ja toiminnan lopettaminen. Jos jokin toiminta-alue epäonnistuu, sovelletaan seuraavaa: uudelleensuuntautuminen uusille markkinasegmenteille, joissa menestymisen todennäköisyys on suuri, laajamittaisen liiketoiminnan vähentäminen ja kaikkien reservien osallistuminen liiketoimintaan, toiminnan lopettaminen - yrityksen selvitystilaan tai sen myyntiin.

Henkilöstöpolitiikan kannalta tämä on ankarin vaihtoehto, koska se liittyy työntekijöiden irtisanomisiin, suuriin taloudellisiin vahinkoihin sekä tarpeeseen maksaa erilaisia sosiaaliturvaetuuksia.

Analyysi kotimaisten yritysten toimivuudesta markkinasuhteiden muodostumisen olosuhteissa osoittaa, että käytännössä käytetään kaikenlaisia yrityksen selviytymisen ja kehityksen strategioita. Tämän tai toisen suunnan leviämisen laajuutta on kuitenkin vaikea luonnehtia, sitä varten tarvitaan tilastoviranomaisten erityistutkimuksia. Yleisin on mielestämme monipuolistaminen eri muodoissaan, erityisesti puolustusteollisuuden yritysten keskuudessa.

Myös integraatiota käytetään, mutta sillä ei useinkaan ole merkittävää vaikutusta henkilöstörakenteeseen. Näin ollen teollisuusyritysten omien myymälöiden avaaminen, ts. keskittyminen tavaroiden tuomiseen kuluttajalle yksin, voiton tuottaminen pienestä mittakaavasta sekä markkinointirakenteiden alikehityksestä ei vaikuttanut suuresti yrityksen työntekijöiden häiriötekijöihin tällä alueella.

Konkurssilain heikon käytännön soveltamisen ja konkurssin aiheuttamien yritysten sulkemisen vuoksi massajakelua ei ole saatu, vaikka riittämättömän tehokkaiden yritysten, myös kannattamattomien, määrä on lisääntynyt merkittävästi täytäntöönpanon alkuun verrattuna. taloudellisia uudistuksia. Ehkä tästä syystä työttömyys ei ole niin korkea kuin aiemmin ennustettiin.

Kuten analyysi osoittaa, yritykset, jotka ovat tuotannon heikon vakauden ja syvän talouskriisin olosuhteissa rakentavat henkilöstöpolitiikkaansa seuraavasti:

He irtisanovat suurimman osan henkilöstöstä toivoen, että kun työntekijöitä tarvitaan, he palkkaavat uusia;

Ketään ei irtisanota irtisanomisen vuoksi, mutta ketään ei estä irtisanomasta omasta pyynnöstään;

Säilytä huolellisesti pätevin ja liikkuvin taloudellisesti aktiivinen osa henkilöstöstä. Mitä tulee vähemmän koulutettuun osaan työntekijöistä, joiden rekrytointi työmarkkinoille lyhyessä ajassa ei tuota työvoimaa, heidät erotetaan;

Merkittävää osaa työvoimasta ei irtisanota, vaan se työllistyy "parempiin aikoihin" asti pääyrityksen pohjalta perustettuihin pienyrityksiin pääprofiilille usein epätavallisten tuotteiden tuotantoon;

Vain pieni osa henkilöstöstä irtisanotaan (ja sitten omasta pyynnöstään), osa-aikatyöjärjestelyt ovat laajalti käytössä, vuosittaisen työaikanormin sääntely ja työntekijöiden työllistäminen epätavallisiin töihin.

Myös muita vaihtoehtoja käytetään. On tärkeää, että ne kaikki ottavat huomioon tuotantoolosuhteet ja työntekijöiden edut.

Niinpä henkilöstöpolitiikan ja yrityksen kehitysstrategian välillä on suora yhteys.

Henkilöstöpolitiikka muodostuu suoraan suhteessa siihen, minkä strategian johto valitsee yrityksen kehittämiseksi.

Johdanto

Opinnäytetyön teemana on "Organisaatioiden henkilöstöpolitiikan kehittäminen". Aiheen valinta johtuu siitä, että viime aikoina on ollut selkeä suuntaus kohti järjestelmällisesti yhä enemmän uusia ja nykyaikaisempia lähestymistapoja organisaation henkilöstöpolitiikan kehittämiseen. Organisaation ydin on sen työntekijät. Ne ovat suuri investointi heidän palkkaamis- ja koulutuskustannuksiin nähden. Myös henkilöstön toiminnan ylläpitäminen on kallista. Työn tuottavuus organisaatiossa, joka käyttää työntekijöitään tehokkaasti, voi olla jopa kymmeniä kertoja suurempi kuin työn tuottavuus organisaatiossa, joka ei kiinnitä huomiota henkilöstöresurssien tehokkaaseen käyttöön.

Yksi välttämättömistä edellytyksistä tällaisen henkilöstöasenteen toteuttamiselle ja sen takaamiselle, että ihmisiä kohdellaan organisaation julistamien arvojen mukaisesti, on organisaation henkilöstöpolitiikan selkeä muotoilu. Se muodostaa perustan henkilöstöjohtamisjärjestelmän muodostukselle pohdittaessa henkilöstöjohtamisen eri näkökohtia ja toimii lähtökohtana esimiehille tehdessään konkreettisia työntekijöitä koskevia päätöksiä. Hyvä henkilöstöpolitiikka voidaan määritellä kokonaisvaltaiseksi henkilöstöstrategiaksi, joka yhdistää organisaation henkilöstöpolitiikan ja työvoimasuunnitelmien ja -käytön eri näkökohdat. Sen pitäisi parantaa organisaation kykyä mukautua muuttuviin teknologioihin ja markkinoiden vaatimuksiin, jotka voidaan ennakoida lähitulevaisuudessa.

Henkilöstöpolitiikka on olennainen osa yrityksen kehittämisstrategiaa, ja sillä on erityinen asema henkilöstöjohtamisjärjestelmässä, joka määräytyy inhimillisen tekijän erityispiirteiden mukaan. Jälkimmäisten kasvava rooli tuotannon kehittämisessä nykyaikaiset olosuhteet edistää laatua uusi taso henkilöstöpolitiikan muodostumisen ongelma.

Suurimman osan venäläisistä yrityksistä keskeinen ongelma on henkilöstöjohtamisen tehokkuuden heikkeneminen. Juuri nyt on aika, jolloin on syytä kiinnittää enemmän huomiota järjestelmälliseen koulutukseen ja erityisesti pätevien asiantuntijoiden uudelleenkoulutukseen.

Paperi korostaa "henkilöstöpolitiikka"-elementin kasvavaa merkitystä yrityksen henkilöstöjohtamisjärjestelmässä ja koko yrityksen johtamisjärjestelmässä.

Venäläisten ja ulkomaisten tutkijoiden ja asiantuntijoiden töissä tarkasteltiin erilaisia teoreettisia näkökohtia yrityksen henkilöstöpolitiikan muodostamisen ongelmasta.

Venäläisiä kirjoittajia, jotka ovat merkittävästi edistäneet tarkasteltavien ongelmien kehittymistä, ovat: Andreev K.L., Bazarov T.Yu., Eremin B.L., Zubkova A.F., Ismailov L.E., Kibanov A.Ya., Maslov E.V., Chetvernina T. Ya., Nikiforova A.A., Odegov Yu.T., Popov R.A., Rakitsky B.V., Stolyarova V.A. jne.

Tällä hetkellä kotimaisessa ja ulkomaisessa kirjallisuudessa on siis luotu tietty teoreettinen pohja yrityksen henkilöstöpolitiikan muodostumisen tutkimukselle. Samaan aikaan monet tähän asiaan liittyvät teoreettiset kysymykset vaativat lisäkäsittelyä.

Tarkoituksena on analysoida ja tutkia organisaation henkilöstöpolitiikkaa Monolith Financial Group LLC:n esimerkillä.

Tämän tavoitteen mukaisesti opinnäytetyössä asetettiin ja toteutettiin seuraavat tehtävät:

ottaa huomioon henkilöstöpolitiikan tutkimuksen teoreettiset näkökohdat;

tehdä analyysi Monolith Financial Group LLC:n henkilöstöpolitiikan nykytilasta;

Tutkimuksen kohteena on yritys LLC "Rahoitusryhmä "Monolith"".

Tutkimuksen aiheena on henkilöstöpolitiikan kehittäminen organisaatiossa Monolith Financial Group LLC.

Tutkimuksen metodologisena perustana olivat johtavien kotimaisten ja ulkomaisten tutkijoiden peruskäsitykset henkilöstöpolitiikan ongelmista; käsitteelliset lähestymistavat, jotka sisältyvät Venäjän federaation lakeihin ja säädöksiin, hallintoelinten metodologisiin asiakirjoihin; mallinnusmenetelmät ja -tekniikat, järjestelmäanalyysi ja synteesi (monimuuttujaanalyysi, ryhmittely), vertailumenetelmät, yleistäminen jne.

Tutkimuksen käytännön ja teoreettinen merkitys. Tutkimuksen tulokset ja ehdotetut suositukset muodostavat teoreettisen perustan yrityksen henkilöstöjohtamisjärjestelmän rakentamiselle, joka toteutetaan henkilöstöpolitiikan muodostamisen kautta. Sen muodostamiseen kehitetyt metodologiset lähestymistavat mahdollistavat yrityksen henkilöstöpotentiaalin hallinnan päämäärien ja tavoitteiden määrittelyn, johtamismenetelmien optimoinnin ja sitä kautta yrityksen kokonaistaloudellisen tuloksen maksimoimisen.

Työn käytännön merkitys on siinä, että opinnäytetyön keskeiset säännökset, johtopäätökset ja suositukset keskittyvät yrityksen henkilöstöpolitiikan muotoilun metodologian sekä sen muodostavien menetelmien ja algoritmien laajaan käyttöön.

Tutkimuksen rakenne: opinnäytetyö koostuu johdannosta, pääosa - kolme lukua, johtopäätös, lähdeluettelo, hakemus.

Työn kirjoittamiseen käytettiin johtamiseen, henkilöstöpolitiikkaan ja henkilöstöjohtamiseen liittyvää erikoiskirjallisuutta: oppikirjoja, opetusvälineitä, hakuteoksia, artikkeleita.

1. Kauppayritysten henkilöstöpolitiikan teoreettiset näkökohdat

.1 Organisaation henkilöstöpolitiikan sosioekonominen olemus

Organisaation politiikka on sääntöjärjestelmä, jonka mukaan järjestelmä kokonaisuutena käyttäytyy ja jonka mukaan tähän järjestelmään kuuluvat ihmiset toimivat. Rahoituspolitiikan lisäksi ulkotalouspolitiikkaa, kilpailijoita koskevaa politiikkaa jne. Jokainen organisaatio kehittää ja toteuttaa henkilöstöpolitiikkaa. Toisin sanoen henkilöstöjohtamisen päämäärien ja tavoitteiden toteuttaminen tapahtuu henkilöstöpolitiikan avulla.

Henkilöstöpolitiikka on määrätietoista toimintaa työvoiman luomiseksi paras tapa auttaisi yhdistämään yrityksen ja sen työntekijöiden tavoitteet ja prioriteetit.

Henkilöstöpolitiikka - joukko sääntöjä ja normeja, tavoitteita ja ideoita, jotka määräävät henkilöstön kanssa tehtävän työn suunnan ja sisällön. Henkilöstöpolitiikan kautta toteutetaan henkilöstöjohtamisen päämäärien ja tavoitteiden toteuttamista, joten sitä pidetään henkilöstöjohtamisjärjestelmän ytimenä.

Henkilöstöpolitiikan muodostaa organisaation johto, jonka henkilöstöpalvelu toteuttaa henkilöstönsä suorittaessa tehtäviään. Se näkyy seuraavissa sääntelyasiakirjoissa:

Sisäiset määräykset

työehtosopimus.

Käsite "henkilöstöpolitiikka" on tulkittu laajasti: se on periaatteiden ja normien järjestelmä (jotka on ymmärrettävä ja muotoiltava tietyllä tavalla), jotka saattavat henkilöstöresurssit yrityksen strategian mukaiseksi (siis seuraa, että kaikki toiminta henkilöstön kanssa työskentely - valinta, henkilöstö, sertifiointi, koulutus, ylennys - suunnitellaan etukäteen ja sovitaan yhteisymmärryksessä organisaation päämääristä ja tavoitteista);

Suppea tulkinta termistä "HR-politiikka": joukko erityisiä sääntöjä, toiveita ja rajoituksia (usein tiedostamattomia) ihmisten ja organisaation välisessä suhteessa: tässä mielessä esimerkiksi sanat "yrityksemme henkilöstöpolitiikkana on palkata vain korkea-asteen koulutuksen saaneet", voidaan käyttää argumenttina tietyn henkilöstöongelman ratkaisemisessa.

Henkilöstöpolitiikka on henkilöstön kanssa työskentelyn pääsuunta, joukko perusperiaatteita, joita yrityksen henkilöstöosasto toteuttaa. Tässä suhteessa henkilöstöpolitiikka on strateginen toimintalinja henkilöstötyössä.

Yrityksen henkilöstöpolitiikan pääkohde on - henkilöstö (henkilöstö). Yrityksen henkilöstö on sen työntekijöiden pääasiallinen (säännöllinen) kokoonpano. Henkilöstö on tärkein ja ratkaiseva tuotannontekijä, yhteiskunnan ensimmäinen tuotantovoima. Ne luovat ja panevat liikkeelle tuotantovälineet parantaen niitä jatkuvasti. Tuotannon tehokkuus riippuu pitkälti työntekijöiden pätevyydestä, ammatillisesta koulutuksesta ja liiketoiminnallisista ominaisuuksista.

Henkilöstöpolitiikan tavoitetehtävä voidaan ratkaista monin eri tavoin, ja vaihtoehtoisten vaihtoehtojen valikoima on melko laaja:

irtisanoa tai pitää työntekijät; Jos säästät, kumpi tapa on parempi:

a) siirtyminen alennettuun työsuhteeseen;

b) käyttö epätavallisissa töissä, muissa esineissä;

c) lähettää heidät pitkäaikaiseen uudelleenkoulutukseen jne.

kouluttaa työntekijöitä itse tai etsi niitä, joilla on jo tarvittava koulutus;

palkata ulkopuolisia työntekijöitä tai kouluttaa uudelleen työntekijöitä vapautettaviksi yrityksestä;

rekrytoi lisää työntekijöitä tai tule toimeen olemassa olevalla määrällä, jos sitä käytetään järkevämmin jne.

Henkilöstöpolitiikkaa valittaessa otetaan huomioon yrityksen ulkoiseen ja sisäiseen ympäristöön ominaiset tekijät, kuten:

tuotannon vaatimukset, yrityksen kehittämisstrategia;

yrityksen taloudelliset mahdollisuudet, sen määrittelemä henkilöstöhallinnon kustannusten sallittu taso;

nykyisen henkilöstön määrälliset ja laadulliset ominaisuudet ja sen muutoksen suunta tulevaisuudessa jne.;

työmarkkinoiden tilanne (työvoiman tarjonnan määrälliset ja laadulliset ominaisuudet yrityksen ammatin mukaan, tarjonnan ehdot);

kilpailijoiden työvoiman kysyntä, nouseva palkkataso;

ammattiliittojen vaikutusvalta, jäykkyys työntekijöiden etujen puolustamisessa;

työlainsäädännön vaatimukset, palkatun henkilöstön kanssa työskentelyn hyväksytty kulttuuri jne.

Yleiset henkilöstöpolitiikan vaatimukset nykyaikaisissa olosuhteissa ovat seuraavat:

Henkilöstöpolitiikan tulee olla kiinteästi sidoksissa yrityksen kehittämisstrategiaan. Tältä osin se edustaa tämän strategian täytäntöönpanon henkilöstöä.

Henkilöstöpolitiikan tulee olla riittävän joustava. Tämä tarkoittaa, että sen on oltava toisaalta vakaa, koska tietyt työntekijän odotukset liittyvät vakauteen, ja toisaalta dynaaminen, ts. mukautetaan yrityksen taktiikan, tuotannon ja taloudellisen tilanteen muutoksen mukaan. Niiden osa-alueiden, jotka keskittyvät henkilöstön etujen huomioimiseen ja jotka liittyvät yrityksen organisaatiokulttuuriin, tulee olla vakaita.

Koska pätevän työvoiman muodostamiseen liittyy yritykselle tiettyjä kustannuksia, henkilöstöpolitiikan tulee olla taloudellisesti perusteltua, ts. todellisten taloudellisten mahdollisuuksiensa perusteella.

Henkilöstöpolitiikan tulee tarjota henkilökohtainen lähestymistapa työntekijöihin.

Näin ollen henkilöstöpolitiikan tavoitteena on luoda sellainen henkilöstön kanssa työskentelyjärjestelmä, joka keskittyisi paitsi taloudellisten, myös sosiaalisten etujen saamiseen voimassa olevan lainsäädännön mukaisesti.

Henkilöstöpolitiikka voi olla nopeaa, määrätietoista (jollakin tavalla aluksi ei ehkä kovin inhimillistä työntekijöiden suhteen), joka perustuu muodolliseen lähestymistapaan, tuotannon etujen tärkeysjärjestykseen tai päinvastoin perustuen siihen, miten sen toteuttaminen vaikuttaa. työyhteisölle, mihin sosiaalisiin kustannuksiin tämä voi johtaa.

Henkilöstöpolitiikan sisältö ei rajoitu rekrytointiin, vaan se koskee yrityksen perusasentoja liittyen koulutukseen, henkilöstön kehittämiseen, työntekijän ja organisaation välisen vuorovaikutuksen varmistamiseen. Kun henkilöstöpolitiikka liittyy pitkän aikavälin tavoitteiden valintaan, niin nykyinen henkilöstötyö keskittyy henkilöstöasioiden nopeaan ratkaisemiseen. Niiden välillä pitäisi tietysti olla suhde, mikä yleensä tapahtuu strategian ja tavoitteen saavuttamistaktikian välillä.

Henkilöstöpolitiikka kuluu ja yleinen luonne, kun se koskee koko yrityksen henkilöstöä, ja yksityinen, valikoiva, kun se keskittyy tiettyjen ongelmien ratkaisemiseen (yksittäisten rakenneyksiköiden, toiminnallisten tai ammatillisten henkilöstöryhmien, henkilöstöryhmien sisällä).

Henkilöstöpolitiikan lomakkeet:

) Työvoimaa koskevat vaatimukset sen rekrytointivaiheessa (koulutus, sukupuoli, ikä, palvelusaika, erityiskoulutuksen taso jne.);

) Asenne "investointeja" kohtaan työvoimaan, kohdennettuun vaikutukseen työllisen työvoiman tiettyjen näkökohtien kehitykseen;

) Asenne joukkueen vakauttamista kohtaan (koko tai tietty osa siitä);

) Suhtautuminen uusien työntekijöiden koulutuksen luonteeseen yrityksessä, sen syvyyteen ja laajuuteen sekä henkilöstön uudelleenkoulutukseen;

) Suhtautuminen henkilöstön sisäiseen liikkuvuuteen jne.

Henkilöstöpolitiikan ominaisuudet:

Linkki strategiaan

Suuntautuminen pitkän tähtäimen suunnitteluun.

Henkilöstön roolin merkitys.

Useita toisiinsa liittyviä toimintoja ja menettelyjä henkilöstön kanssa työskentelemiseen.

Henkilöstöpolitiikan tulee luoda paitsi suotuisat työolot myös mahdollisuus ylenemiseen ja tarvittava luottamus tulevaisuuteen. Siksi yrityksen henkilöstöpolitiikan päätehtävänä on varmistaa, että jokapäiväisessä henkilöstötyössä noudatetaan kaikkien työntekijäryhmien etuja ja sosiaaliset ryhmät työyhteisö.

Yrityksen henkilöstöjohtamisella on strategisia ja operatiivisia näkökohtia. Henkilöstöjohtamisen organisaatiota kehitetään yrityksen kehittämisen konseptin pohjalta, joka koostuu kolmesta osasta:

teollisuus;

rahoitus - taloudellinen;

sosiaalinen (henkilöstöpolitiikka).

Henkilöstöpolitiikka määrittelee tavoitteet, jotka liittyvät yrityksen suhteeseen ulkoiseen ympäristöön (työmarkkinat, suhteet valtion virastoihin) sekä tavoitteet, jotka liittyvät yrityksen suhteeseen sen henkilöstöön. Henkilöstöpolitiikkaa toteuttavat strategiset ja operatiiviset johtamisjärjestelmät. Henkilöstöstrategian tehtäviä ovat mm.

yrityksen arvostuksen kohottaminen;

yrityksen sisäisen ilmapiirin tutkimus;

työvoimapotentiaalin kehitysnäkymien analysointi;

irtisanomisen syiden yleistäminen ja ehkäisy.

Henkilöstöstrategian päivittäinen toteuttaminen ja samalla johdon avustaminen yrityksen johtamistehtävien suorittamisessa on henkilöstöjohtamisen toiminta-alueella.

Yrityksen henkilöstöpolitiikka on kokonaisvaltainen henkilöstöstrategia, jossa yhdistyvät erilaiset henkilöstötyön muodot, sen toteutustapa organisaatiossa ja työvoiman käyttösuunnitelmat.

Henkilöstöpolitiikan tulee lisätä yrityksen valmiuksia, vastata teknologian ja markkinoiden muuttuviin vaatimuksiin lähitulevaisuudessa.

Henkilöstöpolitiikka on olennainen osa kaikki organisaation johtamistoiminnot ja tuotantopolitiikka. Sen tavoitteena on luoda yhtenäinen, vastuullinen, pitkälle kehittynyt ja erittäin tuottava työvoima.

Koulutuksessa, kuten tietyllä kansantalouden alalla, kaaderit pelaavat tärkeä rooli. ”Henkilökunta päättää kaikesta”, mutta henkilöstö voi olla myös suurin syy epäonnistumiseen. Yliopiston opetushenkilöstön johtamisessa on neljä keskeistä ongelmaa. Näitä ovat ikä, pätevyys ja työrakenteet sekä palkat. Jokainen näistä ongelmista edellyttää hallinnon valvontaa ja periaatteiden kehittämistä ratkaisuun, tulevaan ja nykyiseen johtamiseen.

Koulutusprosessin tehokkuus, yliopiston arvovalta ja tulevaisuudennäkymät riippuvat yliopiston opetushenkilöstön tilasta. Henkilöstön ikärakenne määrää tiedon jatkuvuuden tieteellisessä ja pedagogisessa koulussa, uusien tietoalueiden hallitsemisen toiminnan. On syytä muistaa, että opettajien ikä ei saa eikä voi olla henkilöstöpolitiikan tavoite. Lisäksi yliopiston työntekijän opetus- ja tutkimuskokemus ilmenee 10-15 työvuoden jälkeen, ja merkittävimpien professorien ja apulaisprofessorien säilyttäminen on tae korkeasta tieteellisestä ja pedagogisesta arvostuksesta. Jokaisen laitoksen, tiedekunnan ja yliopiston kokonaisuutena tulisi kuitenkin suunnitella henkilöstön sisäinen lisääntymisprosessi ja ryhtyä tarvittaviin toimenpiteisiin pätevimpien asiantuntijoiden kasvattamiseksi ja houkuttelemiseksi.

Pääsääntöisesti henkilöstöpolitiikan perusperiaatteet kehittävät akateeminen neuvosto ja yliopiston hallinto, mutta todellisuudessa henkilöstön valinnan tekee kukin laitos itsenäisesti.

Henkilöstöpolitiikan arviointikriteerit

Minkä tahansa yrityksen henkilöstöpolitiikan täydelliseksi analysoimiseksi on tarpeen korostaa arviointikriteerejä.

Henkilöstön määrällinen ja laadullinen kokoonpano;

Henkilöstön vaihtuvuus;

politiikan joustavuus;

Työntekijän/tuotannon etujen huomioimisen aste jne.

Analyysin helpottamiseksi organisaation määrällinen kokoonpano jaetaan yleensä kolmeen kategoriaan: johtajuus, johto ja palvelu, miehet ja naiset, eläkeläiset ja alle 18-vuotiaat, työssä olevat ja lomalla olevat (esimerkiksi lapsen hoitoon) , ilman huoltoa yms.), sekä keskustoimistossa tai konttoreissa työskenteleville jne. Organisaation laadullinen kokoonpano puolestaan jakautuu yleensä työntekijöihin, joilla on korkea-, keskiasteen erikois-, keskiasteen jne. koulutus, ja se sisältää myös työkokemuksen, työntekijöiden jatkokoulutuksen ja muut tekijät.

Henkilöstön vaihtuvuus on yksi yrityksen henkilöstöpolitiikan paljastavimmista kriteereistä.

Henkilöstön vaihtuvuus voidaan tietysti nähdä sekä positiivisena että negatiivisena ilmiönä. Ensinnäkin työntekijän kyvyt laajenevat ja hänen sopeutumiskykynsä kasvaa. Toiseksi yrityksen henkilökunta on "virkistävää", uusia ihmisiä on virtaa ja siten uusia ideoita.

Henkilöstöpolitiikan joustavuutta arvioidaan sen ominaisuuksien perusteella: vakaus tai dynaamisuus. Henkilöstöpolitiikkaa tulee rakentaa dynaamisesti uudelleen muuttuvien olosuhteiden ja olosuhteiden vaikutuksesta.

Työntekijän etujen huomioimisen astetta tarkastellaan verrattuna tuotannon etujen huomioimisen asteeseen. Tutkii yksilöllisen lähestymistavan olemassaoloa tai puuttumista yrityksen työntekijöitä kohtaan.

Henkilöstöpolitiikan parantaminen

Henkilöstöpolitiikan parantamiseksi tehdään yleensä seuraavia toimintoja.

Johdonmukaisuutta henkilöstövalinnassa vahvistetaan ja tämä työ kattaa koko kirjon: palkkaamisesta työntekijän lähtemiseen. Nimitysmenettely on kehittymässä: tiedot avoimista paikoista, ehdokkaista, suosittajien vastuusta, ehdokkaiden asettamisoikeuden sääntelystä, keskustelu-, nimittämis- ja perehdytysmenettelyistä. Jos otamme jokaisen näistä hetkistä erikseen, ne eivät vaikuta kovin merkittäviltä. Mutta yhdessä ne antavat meille mahdollisuuden nostaa kaiken rekrytointityön uudelle tasolle.

Organisaation vakaan toiminnan kannalta, sen kehityksen suunnittelu, yrityksen henkilöstöpolitiikan pitkän tähtäimen suunnittelu on erittäin tärkeää.

Useimmissa yrityksissä henkilöstöosastot tai henkilöstöhallinnon osastot ovat enemmän tottuneet suunnittelemaan yritysten henkilöstömäärää. Heidän päätehtävänään on varmistaa, että yrityksessä tai organisaatiossa on niin paljon työntekijöitä kuin henkilöstötaulukoiden mukaan pitäisi olla.

On toivottavaa tehdä ympäristötekijöiden analyysi sen varmistamiseksi, että sellaisia työntekijöitä varten on tarjolla tiettyjä ammatteja, jotka eivät vielä ole organisaation henkilöstössä.

Työvoimaresurssien kysynnän ja tarjonnan ennusteen tuloksena mikä tahansa organisaatio voi saada selville tarvitsemiensa ihmisten määrän, pätevyyden ja henkilöstön käytön.

Tuloksena voidaan kehittää koordinoitua henkilöstöpolitiikkaa, johon kuuluvat henkilöstön rekrytointi-, koulutus-, parantamis- ja palkitsemisjärjestelmät sekä hallinnon ja työntekijöiden väliset suhteet. Tämä strateginen suunnitelma voidaan jakaa erityisiin työvoimaohjelmiin.

Työvoimasuunnittelun käsite on yksinkertainen. Mutta sen toteuttaminen on vaikeaa. Yrityksen strategia ei aina kehity sujuvasti, koska laitteet eivät aina ole ajoissa saatavilla tai ne eivät täytä ennakoituja tehtäviä. Toisinaan joillakin tuotantoalueilla ja alueilla henkilöstön vaihtuvuus on odotettua suurempi. Suunniteltu rekrytointi ei ole käynnissä. Askel askeleelta koulutus lasketaan virhein, mahdolliset monisteet huonontuvat. Tämän seurauksena suunnitelmat eivät toteudu. Suunnitelman olemassaolo antaa kuitenkin ainakin perspektiiviä ja sen toteuttamisen systemaattinen seuranta ja valvonta voi auttaa korjaamaan poikkeamat strategisesta suunnasta.

Työvoimasuunnitelma laaditaan, jotta voidaan laskea organisaation tarvitsemien työntekijöiden määrä ja ammatillinen rakenne, jota tarvitaan annettu ajanjakso. Päätöksiä tulee myös tehdä mahdollisista rekrytointilähteistä sekä luoda ja ylläpitää yhteyksiä sen varmistamiseksi, että organisaation tarpeet ja mahdolliset työstä saatavat rahalliset tai moraaliset palkkiot ovat tulevien työntekijöiden kokoonpanon tiedossa. Koska yritykset työllistävät hyvin eritasoisia ihmisiä ja tarvitsevat monenlaisia erikoisuuksia, tulee rekrytointiverkoston olla riittävän laaja ja monipuolinen. Paikalliset koulut ovat hyvä lähde nuorempien työntekijöiden rekrytointiin, ja monet yritykset ylläpitävät niihin hyödyllisiä yhteyksiä osallistuakseen koululaisten koulutussopimuksiin. Useimmat suuret yritykset osallistuvat myös vuosittaisiin tapaamisiin korkeakoulututkinnon suorittaneiden kanssa antaakseen heille tietoa uramahdollisuuksista. Pätevämpien johtajien rekrytointilähteet ovat erilaisia, mukaan lukien työvoimakeskukset, erityiset rekrytointitoimistot ja konsultit sekä johdon rekrytointikonsultit. On erittäin tärkeää luoda reservi korkeasti koulutetun henkilöstön rekrytointia varten korkealuokkaisten asiantuntijoiden houkuttelemiseksi avoimiin työpaikkoihin. Jos näin tapahtuu, rekrytointivirheet vähenevät.

Henkilökunta on yleensä sisäistä ja ulkoista. Ulkopuolista henkilöstöreserviä ylläpidetään yleensä ulkopuolisten lähteiden tasolla (esim. oppilaitoksista valmistuneet jne.). Valittaessa hänestä ketä tahansa ehdokasta, tutkitaan ensin hänen liiketoiminnallisia, moraalisia ja muita ominaisuuksia, sitten hakija kutsutaan haastatteluun ja sen tuloksista riippuen päätetään hakijan palkkaamisesta.

Sisäiselle reserville on ominaista, että tarvittavien ehdokkaiden tukeminen avoimiin tai suunnitteilla oleviin tehtäviin (esimerkiksi työntekijän eläkkeelle tai äitiyslomalle) tapahtuu dynaamisesti organisaation sisällä. Henkilötietoja sisältävien kyselylomakkeiden ja virkaan hakijoiden haastattelusarjan perusteella valitaan sopivan tason työntekijä. Työntekijän liiketoiminnalliset ominaisuudet ovat jo tiedossa, koska hän työskentelee jo tässä organisaatiossa, eikä siellä ole tyypillistä opiskelutarvetta ulkoinen lähde varata. Myös nopeampaa perehdyttämistä varten työntekijän suorittaman työn kulkuun hänet valitsee yleensä valinnan alkuvaiheessa tämän yksikön suora johtaja tai jokin tämän toiminta-alueen kuraattori. Tämä mahdollistaa työntekijän, jolla on Tämä postaus, sopeutuvat nopeammin uusiin tehtäviinsä menettämättä työn laatua.

henkilöstöjohtaminen

1.2 Henkilöstöpolitiikka: tyypit, vaiheet ja elementit

Analysoitaessa olemassa olevia henkilöstöpolitiikkaa tietyissä organisaatioissa, voimme erottaa kaksi syytä niiden ryhmittelyyn.

Ensimmäinen syy voi liittyä henkilöstötoimenpiteiden taustalla olevien sääntöjen ja normien tietoisuuden tasoon ja tähän tasoon liittyvään johtamiskoneiston välittömään vaikutukseen organisaation henkilöstötilanteeseen. Tämän perusteella voidaan erottaa seuraavat henkilöstöpolitiikan tyypit:

passiivinen;

reaktiivinen;

ennaltaehkäisevä;

aktiivinen.

Passiivinen henkilöstöpolitiikka. Itse passiivisen politiikan käsite vaikuttaa epäloogiselta. Voimme kuitenkin kohdata tilanteen, jossa organisaation johdolla ei ole selkeää toimintaohjelmaa henkilöstön suhteen ja henkilöstötyö rajoittuu negatiivisten seurausten poistamiseen. Tällaiselle organisaatiolle on ominaista henkilöstötarpeiden ennusteen, työvoiman ja henkilöstön arvioinnin sekä henkilöstötilanteen kokonaisdiagnoosin puuttuminen. Tällaisessa henkilöstöpolitiikan tilanteessa johto toimii hätätilanteessa syntyviin konfliktitilanteisiin, jotka pyritään sammuttamaan kaikin keinoin, usein yrittämättä ymmärtää syitä ja mahdolliset seuraukset.

Reaktiivinen henkilöstöpolitiikka. Tämän politiikan mukaisesti yrityksen johto seuraa henkilöstötyöskentelyn negatiivisen tilan oireita, kriisin kehittymisen syitä ja tilannetta: konfliktitilanteiden syntymistä, riittävän pätevän työvoiman puutetta ratkaisemaan. haasteita, motivaation puute erittäin tuottavaan työhön. Yrityksen johto on ryhtynyt toimenpiteisiin kriisin paikallistamiseksi keskittyen ymmärtämään syitä, jotka johtivat henkilöstöongelmien syntymiseen. Tällaisten yritysten henkilöstöpalveluilla on pääsääntöisesti välineet olemassa olevan tilanteen diagnosointiin ja riittävä hätäapu. Vaikka henkilöstöongelmat tuodaan esille ja huomioidaan erityisesti yritysten kehittämisohjelmissa, suurimmat vaikeudet syntyvät keskipitkän aikavälin ennustamisessa.

Ennaltaehkäisevä henkilöstöpolitiikka. Sanan varsinaisessa merkityksessä politiikka syntyy vasta, kun yrityksen (yrityksen) johdolla on kohtuulliset ennusteet tilanteen kehittymisestä. Organisaatiolla, jolle on ominaista ennaltaehkäisevä henkilöstöpolitiikka, ei kuitenkaan ole keinoja vaikuttaa siihen. Tällaisten yritysten henkilöstöosastolla on paitsi keinot henkilöstön diagnosointiin, myös henkilöstötilanteen ennustaminen keskipitkällä aikavälillä. Organisaation kehittämisohjelmat sisältävät lyhyen ja keskipitkän aikavälin ennusteita henkilöstötarpeesta, niin laadullisesti kuin määrällisestikin, ja henkilöstön kehittämistehtäviä muotoillaan. Tällaisten organisaatioiden suurin ongelma on kohdennettujen henkilöstöohjelmien kehittäminen.

Aktiivinen henkilöstöpolitiikka. Jos johdolla ei ole vain ennustetta, vaan myös keinoja vaikuttaa tilanteeseen ja henkilöstöosasto pystyy kehittämään kriisintorjuntaohjelmia, seuraamaan jatkuvasti tilannetta ja mukauttamaan ohjelmien toteutusta ulkoisten ja ulkopuolisten tahojen parametrien mukaisesti. sisäisestä tilanteesta, voimme puhua todella aktiivisesta politiikasta.

Mutta mekanismit, joita johto voi käyttää tilanteen analysoinnissa, johtavat siihen, että ennusteiden ja ohjelmien perusteet voivat olla sekä rationaalisia (tietoisia) että irrationaalisia (tuskin algoritmisoitavissa ja kuvauksissa).

Tämän mukaisesti voidaan erottaa kaksi aktiivisen henkilöstöpolitiikan alatyyppiä: rationaalinen ja seikkailunhaluinen.

Yrityksen johdolla on järkevällä henkilöstöpolitiikalla sekä laadullinen diagnoosi että kohtuullinen ennuste tilanteen kehittymisestä ja keinot siihen vaikuttaa. Yrityksen henkilöstöosastolla on paitsi keinot henkilöstön diagnosointiin, myös henkilöstötilanteen ennustamiseen keskipitkällä ja pitkällä aikavälillä. Organisaation kehittämisohjelmat sisältävät lyhyen, keskipitkän ja pitkän aikavälin ennusteet henkilöstötarpeesta (laadulliset ja määrälliset). Lisäksi kiinteä osa suunnitelmaa on henkilöstötyöohjelma ja sen toteuttamisvaihtoehdot.

Seikkailunhaluisella henkilöstöpolitiikalla yrityksen johdolla ei ole laadullista diagnoosia, järkevää ennustetta tilanteen kehitykselle, vaan se pyrkii vaikuttamaan siihen. Yrityksen henkilöstöosastolla ei pääsääntöisesti ole keinoja ennakoida henkilöstötilannetta ja diagnosoida henkilöstöä, mutta yrityksen kehittämisohjelmiin sisältyy henkilöstötyösuunnitelmia, jotka usein keskittyvät yrityksen kehityksen kannalta tärkeiden tavoitteiden saavuttamiseen. yritystä, mutta sitä ei analysoida tilanteen muuttamisen näkökulmasta. Tässä tapauksessa henkilöstön kanssa työskentelyn suunnitelma perustuu melko tunnepitoiseen, huonosti perusteltuun, mutta ehkä oikeaan käsitykseen henkilöstötyön tavoitteista.

Ongelmia tällaisen henkilöstöpolitiikan toteuttamisessa voi syntyä, jos sellaisten tekijöiden vaikutus, joita ei aiemmin otettu huomioon, kasvaa, mikä johtaa tilanteen jyrkkään muutokseen, esimerkiksi markkinoiden merkittävän muutoksen myötä uusi tuote, joka voi korvata yrityksen nykyisen tuotteen. Henkilöstön näkökulmasta henkilöstön uudelleenkoulutus on tarpeen, mutta nopea ja tehokas uudelleenkoulutus voidaan suorittaa onnistuneesti esimerkiksi yrityksessä, jossa on melko nuori henkilökunta kuin yrityksessä, jossa on erittäin pätevä, hyvin erikoistunut henkilöstö. iäkäs henkilökunta. Siten käsite "henkilöstön laatu" sisältää toisen parametrin, jota ei todennäköisesti otettu huomioon henkilöstötyösuunnitelmaa laadittaessa tämäntyyppisen henkilöstöpolitiikan puitteissa.

Toinen perusta henkilöstöpolitiikan eriyttämiselle voi olla perustavanlaatuinen suuntautuminen omaan tai ulkopuoliseen henkilöstöön, avoimuuden aste suhteessa ulkoiseen ympäristöön henkilöstön muodostuksessa. Tältä pohjalta erotetaan perinteisesti kaksi henkilöstöpolitiikkaa - avoin ja suljettu.

Tämän tyyppinen henkilöstöpolitiikka on ominaista nykyaikaisille telekommunikaatioyrityksille tai autokonserneille, jotka ovat valmiita "ostamaan" ihmisiä mille tahansa työtasolle riippumatta siitä, ovatko he aiemmin työskennelleet tällaisissa organisaatioissa. Tämäntyyppinen henkilöstöpolitiikka voi olla sopiva uusille organisaatioille, jotka harjoittavat aggressiivista markkinoiden valloituspolitiikkaa, joka keskittyy nopeaan kasvuun ja nopeaan alansa eturintamaan.

Suljetulle henkilöstöpolitiikalle on ominaista se, että organisaatiossa keskitytään uuden henkilöstön ottamiseen mukaan vain alimmalta virkamiestasolta ja vaihtuminen tapahtuu vain organisaation työntekijöiden joukosta. Tämäntyyppinen henkilöstöpolitiikka on tyypillistä yrityksille, jotka keskittyvät tietyn yritysilmapiirin luomiseen, erityisen osallistumishengen muodostumiseen ja mahdollisesti myös työskentelyyn henkilöstöpulan olosuhteissa.

Näiden kahden henkilöstöpolitiikan vertailu tärkeimpien henkilöstöprosessien osalta on havainnollistettu taulukossa. 1.2.1.

Taulukko 1.2.1. Kahden henkilöstöpolitiikan vertailuominaisuudet

Henkilöstöprosessi Henkilöstöpolitiikan tyyppi Avoin Suljettu Rekrytointi Kova kilpailutilanne työmarkkinoilla Tilanne työvoimapula, uusien työntekijöiden puute Henkilöstön sopeutuminen Mahdollisuus päästä nopeasti mukaan kilpailusuhteisiin, uusien tulokkaiden ehdottamien uusien lähestymistapojen käyttöönotto organisaatioon Tehokas sopeutuminen mentorien ("huoltajien") instituution ansiosta, korkea tiimin yhteenkuuluvuus, perinteisten lähestymistapojen sisällyttäminen Henkilöstön koulutus ja kehittäminen Toteutetaan usein ulkoisissa keskuksissa, edistää uusien lainaamista Toteutetaan usein sisäisissä yrityskeskuksissa, edistää yhteisen vision muodostumista , yleiset teknologiat, sovitettu organisaation työhön Henkilöstön edistäminen Vaikea kasvaa, koska rekrytointitrendi vallitsee Etusija ylempiin tehtäviin nimitetään aina yrityksen työntekijöille , urasuunnittelu suoritetaanMotivaatio ja kannustimetEtusija annetaan kannustimille (ulkoinen motivaatio i) Etusijalla ovat motivaatiokysymykset (vakauden, turvallisuuden, yhteiskunnallisen hyväksynnän tarpeiden täyttäminen) Innovaatioiden toteuttaminen Jatkuva innovatiivinen vaikutus uusien työntekijöiden puolelta, innovaation päämekanismi on sopimus, joka määrittää työntekijän vastuun ja organisaatio Innovaatioiden kehittämisprosessin konkreettisen käynnistämisen tarve, korkea omistajuus, muutosvastuu ihmisen ja yrityksen yhteisen kohtalon tiedostamisen kautta

Henkilöstöpolitiikan kehittämisessä on kolme päävaihetta.

Ensimmäinen taso. Tässä vaiheessa perustellaan yrityksen henkilöstöpotentiaalin kehittämistavoite ja muodostetaan niiden rakenteellisten linkkien kokoonpano, jotka varmistavat tämän tavoitteen saavuttamisen. Henkilöstöpolitiikan tulee toteuttaa perimmäinen tavoite, joka on yhteiskunnallisten tarpeiden mahdollisimman täydellinen tyydyttäminen pätevän henkilöstön muodostamisessa, koulutuksessa ja käytössä. Henkilöstöpolitiikan lopullisen tavoitteen määrittämiseksi voit käyttää tavoitteiden strukturointimenetelmää.

Turvallisuus tieteellinen tutkimus henkilöstöpolitiikan alalla.

Ohjausjärjestelmän logistiikkatuki.

Varmistetaan oppilaitosrahaston tehokas toiminta ja opiskelijoiden, työntekijöiden ja asiantuntijoiden vapauttaminen.

Tehokkaan henkilöstöhallinnon varmistaminen.

Toinen vaihe. Tämä vaihe kattaa kehityksen ohjeita kohdeohjelmien laatimisesta henkilöstöhallinnon kompleksien kehittämiseksi. Tarkasteltavana olevan henkilöstökompleksin kehittämisohjelma voi sisältää seuraavat kohdat.

Kompleksin rakenne.

Tärkeimmät indikaattorit kompleksin ja sen rakenneyksiköiden toiminnan arvioinnissa ja suunnittelussa.

Henkilöstökompleksin alkukehitystason analyysi.

Ennusteen laatiminen henkilöstökompleksin kehitykselle.

Henkilöstökompleksin kehittämistavoitteen määrällinen määrittäminen suunnitellulle kaudelle.

Henkilöstöpolitiikan kehittämisen rakenteellisen osan määrittely.

Henkilöstöpolitiikan resurssiosan perustelu.

Kolmas vaihe. Tässä vaiheessa valitaan optimaalinen henkilöstöohjelman variantti alkuedellytykset huomioiden.

Henkilöstöpolitiikka on kiinnitetty yksityiskohtaisiin yhtiön laajuisiin asiakirjoihin ja ohjeisiin, jotka säätelevät keski- ja alemman johdon esimiesten työskentelyä eri henkilöstöryhmien kanssa. Heidän avullaan vastaavat arvoorientaatiot jaetaan kaikille hallintokoneiston työntekijöille. Palkkaamisessa asetettavissa vaatimuksissa valintaasioissa heijastuu palkitseminen, kannustimet, työolojen valinta, työsuhteiden säätelytavat, yrityksen taloudellinen tilanne ja taloudellinen strategia. Lähes kaikissa keskisuurissa ja suurissa yrityksissä on monia virallisia sääntöjä, periaatteita ja menettelytapoja sekä kirjoittamattomia perinteitä, käyttäytymismuotoja, jotka määräävät subjektiivisista ja objektiivisista syistä kehittyneen organisaation asioiden tilan.

Johdon korkeimman tason kehittämän henkilöstöpolitiikan täytäntöönpanon tärkein vipu on johtajien hallinnolliset valtuudet, joita he käyttävät suhteissaan suoriin alaistensa kanssa.

Henkilöstöpolitiikka on kaikkien ylimpien johtajien allekirjoittama kirjallinen asiakirja, joka kuvaa yrityksen nykyisen henkilöstöpolitiikan kaikki näkökohdat. Lisäksi henkilöstöpolitiikka ei ole organisaation itsensä syy. Hyvä henkilöstöpolitiikka lähtee ja heijastaa organisaation ydinliiketoimintaa tai toiminnallisia tavoitteita.

Yksi henkilöstöpolitiikan näkökohdista on henkilöstön turvallisuus ja terveys. Nämä toimenpiteet ovat lain edellyttämiä.

Toinen osa henkilöstöpolitiikkaa on erityistoimenpiteet, joilla varmistetaan työntekijöiden osallistuminen organisaation asioihin: osallistuminen organisaation lähimpien suunnitelmien laatimiseen ja/tai tarvittavan tiedon välittäminen johdon tekemistä päätöksistä.

Henkilöstöpolitiikan toteuttaminen käytännössä

Vaikka yrityksellä ei olisi henkilöstöpolitiikkaa kuvaavaa dokumenttia, se ei tarkoita, etteikö johto pystyisi hallitsemaan sitä tehokkaasti tiimitasolla. Hallituksen tulee pyrkiä tähän. Tehokkaasti johtamalla tiimiä yrityksen johtaminen vaikuttaa merkittävästi sen toiminnan tuottavuuteen. Tämä sisältää asianmukaisen koulutuksen huolehtimisen, hyvän työn motivoimisen ja ongelmien ratkaisemisen ennen kuin niistä tulee uhkaavia. Lisäksi on huolehdittava siitä, että ryhmän jäsenet, joilla on valvonta- ja johtamisvaltuudet, yrittävät johtaa myös alaisiaan hyvin.

Henkilöstöpolitiikan pääsuuntaukset.

Henkilöstösuunnitteluprosessin järkevä organisointi, johdonmukaisesti laadittujen suunnittelumateriaalien johdonmukaisuus ja linkittäminen, mikä varmistaa suunnitteluprosessin yhtenäisyyden henkilöstöpolitiikan kehittämisessä. Tärkeä metodologinen kysymys ennusteiden, ohjelmien, pääsuuntausten ja henkilöstön kehittämissuunnitelmien kehittämisessä on varmistaa, että seuraavat vaatimukset täyttyvät:

näiden asiakirjojen rakenneosien (ohjeet, osat, alakohdat) yhteensopivuus;

niissä käytetään "leikkaavia" indikaattoreita, jotka kuvaavat henkilöstöpolitiikan tehokkuutta kaikissa vaiheissa;

jatkuvuus toimenpiteiden kehittämisessä johdonmukaisesti kehitetyissä asiakirjoissa esitettyjen henkilöstöpolitiikan päämäärien ja tavoitteiden toteuttamiseksi.

Henkilöstöpolitiikan laatimiseksi on tarpeen analysoida olemassa olevaa henkilöstön kehittämisen suunniteltujen indikaattoreiden järjestelmää, tunnistaa niiden yhteensopivuus sosiaalisten ja taloudellisten lakien kanssa sekä tuotannon ja yhteiskunnan kehityksen muuttuvat olosuhteet sekä hahmotella tapoja niiden optimoimiseksi. Henkilöstöpolitiikan kehittämisen sääntelykehyksen virtaviivaistamiseen kuuluu sen saattaminen vaatimusten mukaiseksi, mukaan lukien mahdollisuus laskea suunniteltuja henkilöstön kehittämisen mittareita kaikissa vaiheissa:

Sääntelyasiakirjojen progressiivisuuden varmistaminen perustuen niissä mahdollisimman hyvin nykyaikaisiin henkilöstöhallinnon organisointimenetelmiin;

metodologisen yhtenäisyyden varmistaminen standardien kehittämisessä valtion, alakohtaisen ja alueellisen suunnittelun eri tasoille ja suunnittelukauden kestoon;

standardien järjestelmällinen päivittäminen ottaen huomioon uusimmat saavutukset kotimainen ja ulkomainen henkilöstöhallinto, asteittaiset muutokset henkilöstöhallinnon tieteellisessä organisaatiossa; normien ja standardien keräämisen, keräämisen ja päivittämisen automatisoinnin varmistaminen.

1.3 Nykyaikainen kokemus organisaation henkilöstöpolitiikasta

Nykyään useimpien maiden talouden kehityksessä merkittävimmät ongelmat tunnustetaan henkilöresurssien kanssa työskentelyn alalla. Eri kulttuureissa ja maissa on merkittäviä eroja kaupan alan henkilöstöhallinnon lähestymistapoissa ja tietyissä johtamismenetelmissä.

Selvimmin ne ilmenivät Venäjän ja lännen johtamiskäytännön välissä. Myöskään länsimaisia johtamiskäytäntöjä ei voida tunnustaa homogeenisiksi. Yhdysvaltojen ja Japanin hallintotavan välillä on perustavanlaatuisia eroja; keskimmäinen asema näiden ääripäiden välillä on eurooppalaisella hallinnolla.

Liiketoiminnan kansainvälistymisen taustalla kahden johtamismallin - läntisen (USA) ja itäisen (Japani) - vuorovaikutus ja keskinäinen vaikutus lisääntyivät ja 80-luvun alkuun mennessä seuraavat modernin universaalin lähestymistavan pääkomponentit henkilöstöhallinnolle muodostettiin:

Pitkät suhteet työntekijöiden ja heidän yrityksensä välillä. Näiden yhteyksien keston pidentyessä mahdollisuudet henkilöstöjohtamisjärjestelmän optimointiin lisääntyvät. Japanissa tämä toteutetaan elinikäisen työllisyyden kautta ja johtavissa yhdysvaltalaisissa yrityksissä ja Länsi-Eurooppa(Kuten esim. IBM, General Electric, Hewlett Packard, Rolls Royce, Siemens) pitkiä suhteita stimuloidaan sopivilla aineellisilla ja moraalisilla menetelmillä.

Kattava, kattava ja pysyvä vaikutus henkilöstöön. Tämä vaikutus ei rajoitu tuotantosektoriin, vaan sen tulee kattaa jatkuvasti kaikki yrityksen työntekijöiden elämän osa-alueet (perhe, elämä, kulttuuri, lääketiede, koulutus, virkistys jne.), tunnistaa työntekijä organisaatiojärjestelmä yrityksissä ja vastaavasti henkilöstöhallinnon tehostamiseen ... Henkilöstön jatkuva ja yleinen koulutus. Tieteellisen ja teknisen kehityksen korkeat nopeudet määräävät jatkuvasti kasvavan tiedon "arvon alenemisen". Siksi jatkuvaa sisäistä koulutusta, koulutusta ja uudelleenkoulutusta kaikilla tasoilla tarvitaan. Käsite "yleinen koulutus" on yleistynyt maailmassa, jossa työntekijät hallitsevat suuren joukon asiaan liittyviä erikoisuuksia. Universaali koulutus rikastuttaa työvoimaa, lisää motivaatiota ja laajentaa merkittävästi työvoiman käyttömahdollisuuksia.

Työntekijöiden laaja osallistuminen johtamiseen kaikilla tasoilla. Tämä osallistuminen on eri muotoja: työntekijöiden delegoimisesta ylempään hallintoelimiin ja itsejohtamiseen työpaikalla.

Lyhyesti sanottuna "työpaikan vallankumouksen" (tämä termi - "kakumei sekuba" - syntyi 60-70-luvun vaihteessa Japanissa ja on nyt laajalle levinnyt kaikkialla maailmassa) olemus voidaan määritellä täydelliseksi, aktiiviseksi ja aidoksi itseksi. -johtaminen, esiintyjien osallistuminen kaikilla tasoilla johtamisprosessiin. Työntekijöiden houkutteleminen yritysten korkeimpiin hallintoelimiin - hallitukseen tai hallintoneuvostoon - on löytänyt suurimman levinneisyyden Länsi-Euroopan maissa. Itsejohtaminen ilmenee siinä, että esiintyjälle annetaan missä tahansa työpaikassa oikeus itsenäisesti suunnitella, organisoida, valvoa ja säädellä tuotantoprosessia. Hän osaa itsenäisesti (pätevyytensä rajoissa) tehdä ja toteuttaa päätöksiä työnsä optimoimiseksi.

Kaiken kaikkiaan maailmassa olemassa olevien henkilöstöjohtamisen erilaisten lähestymistapojen ja radikaalien erojen vuoksi näiden ongelmien ratkaisemisessa on siis myös yleisluonteisia suuntauksia: henkilöresurssien valintamenettelyjen virallistaminen, heidän tarpeidensa analysointi, systeeminen linkittäminen. taloudellisia päätöksiä ja johtamispolitiikkaa henkilöresurssien avulla.

Ei ole epäilystäkään siitä, että mikä tahansa kansallis-taloudellinen järjestelmä ja tuotantosuhteiden järjestelmä kussakin historiallisessa vaiheessa muodostuu aina tietyllä kansallisella maaperällä, sosiopoliittisten ja taloudellisten tekijöiden vaikutuksesta. Tietyssä mielessä etninen mentaliteetti ja tietyt etniset arvot, jotka erottavat kansakunnan toisesta, muodostavat riittävän taloudellisen ja johtamisjärjestelmän.

AT eurooppalaiset maat suurta huomiota on annettu henkilöstön kehittämiseen, mutta toisin kuin amerikkalaisessa johdossa, jossa tällä alalla johtajia ovat suuret yritykset, parhaat edellytykset jatkokoulutukselle ovat pienissä ja keskisuurissa yrityksissä. Painopiste on pääasiassa itsekoulutuksessa, ei seminaareissa ja kursseissa ulkopuolisissa oppilaitoksissa.

Ranskassa on käytössä "Challenge+" -koulutusohjelma, jonka tavoitteena on kehittää ja luoda uusia innovatiivisia yrityksiä maahan. Ohjelmaa tukee valtio.

Yksi inhimillisen tekijän hallinnan parantamisen suunnasta on "reengineeringin" käsite (tämän konseptin perustajat ovat Michael Hammer ja James Chample). Kirjoittajat uskovat, että nykyaikana organisaatioita on luotava yhdistämällä yksittäiset toiminnot ja tuotantotoiminnot yhtenäisiksi prosesseiksi, joita ei enää jaeta eri rakenteellisten osastojen kesken. Vastaavasti jokaisen tällaisen prosessin (organisaatioon saapumisesta sen lopettamiseen) toteuttaa yksi työntekijä tai ryhmä. Samanaikaisesti kaikkien tiimin jäsenten on kyettävä suorittamaan koko toimintosykli, mutta myös täysin vaihdettavissa. Tämän vuoksi yrityksen on koulutettava kokonaisvaltaiseen tuotantoprosessiin keskittyviä työntekijöitä. Sen sijaan perinteinen johtamisjärjestelmä perustui kehittyneeseen työnjakojärjestelmään, ts. tuotantoprosessi on jaettu organisaation eri jäsenten suorittamiin erillisiin toimintoihin.

Yleisesti ottaen henkilöstöjohtamisen käytäntöjen kehitystaso on hyvin monipuolinen, ja erot johtuvat ensisijaisesti yhteiskunnassa, teollisuudessa ja yrityksissä vallitsevan kulttuurin luonteesta.

Myös EU:n sisällä on havaittavissa suuria eroja henkilöstöjohtamisen lähestymistapoissa, ts. yhdistyneen Euroopan maiden välillä. Jos otetaan kaksi kriteeriä: strategisen suuntautumisen taso ja johdon päätöksenteon hajauttamisaste, voidaan erottaa neljä maaryhmää niiden hallitsevan lähestymistavan mukaan myyntihenkilöstön johtamiseen (taulukko 1.3.1).

Taulukko 1.3.1. Strateginen orientaatiotaso

Lähestymistapa keskitetyn henkilöstöpolitiikan näkökulmasta (Ranska, Espanja, Norja) Integroitu lähestymistapa (Ruotsi, Sveitsi) Mekaanisesti laillistettu lähestymistapa (Italia, Englanti, Saksa) Hajautettu koordinoimaton lähestymistapa (Hollanti, Tanska)

Tiedot perustuvat kymmenessä Länsi-Euroopan maassa tehtyyn tutkimukseen. Kuten taulukosta 1.3.1 voidaan nähdä, Länsi-Euroopan maissa on hyvin erilaisia lähestymistapoja henkilöstöjohtamiseen:

Italian, Ison-Britannian ja (Länsi)Saksan yrityksissä kohdataan useimmiten mekanistinen - legalisoitu lähestymistapa. Keskushenkilöstöpalvelut keskittyvät pääasiassa henkilöstöjohtamiseen liittyvien operatiivisten tehtävien ratkaisemiseen. Tämä tehdään johdon määräyksestä ilman linjajohtajien laajaa osallistumista.

Ranskan, Espanjan ja Norjan yrityksissä käytetään useimmiten strategisia lähestymistapoja myyntihenkilöstön johtamiseen, minkä lisäksi ne toteutetaan keskitetyllä HR-palvelulla.

Hollannin ja Tanskan yrityksissä henkilöstöjohtamisessa käytetään pääosin ns. hajautettua, koordinoimatonta lähestymistapaa. Tärkeimmät henkilöstöasiat ratkaistaan hajautetusti linjaesimiesten toimesta, eikä yhtenäistä yritysstrategiaa usein ole.

Ruotsin ja Sveitsin yrityksissä etsivät usein integraatiolähestymistapaa. Sille on ominaista se, että henkilöstöpolitiikka perustuu kauaskantoisiin ennusteisiin, ts. on luonteeltaan strateginen, ja sen toteuttavat mahdollisimman hajautetusti suoraan linjajohtajat.

Nämä tulokset eivät tarkoita, että kaikki näiden maiden yritykset käyttäisivät "tyypillisiä" myyntihenkilöstön johtamismallejaan. Itse asiassa kaikissa maissa on organisaatioita, joilla on erilaisia lähestymistapoja henkilöstötyöhön.

Tehokas henkilöstöjohtaminen on tietysti vain yksi elämänlaadun parantamisen edellytyksistä. Mutta tuskin on sattumaa, että Norja, Ruotsi ja Kanada saavuttivat suurimman menestyksen 1990-luvulla. Heinäkuussa 2008 osana kehitysohjelmaa julkaistun YK:n mukaan Norja on viimeisen vuosikymmenen aikana noussut 1. sijalle kuudennesta, Ruotsi on toisesta ja Kanada on kolmannella sijalla, joka vuonna 1990 oli 12. paikka.. Tutkimus tehtiin 173 maassa, ja siinä otettiin huomioon joukko kehitysindikaattoreita, mukaan lukien elinajanodote, koulutus ja tulot henkeä kohti. Panen merkille, että Venäjä on pudonnut 20 paikkaa viimeisen vuosikymmenen aikana ja on 60. sijalla. Samaan aikaan Kiinan kansantasavalta on noussut 14 paikkaa.

Siksi nämä tulokset luonnehtivat eri maissa toteutettuja uudistuksia, joissa henkilöstöjohtamisen laadulla on tärkeä asema.

Näin ollen ensimmäisessä luvussa tarkasteltiin organisaation henkilöstöpolitiikan teoreettisia näkökohtia.

2. Monolit Financial Group LLC:n henkilöstöpolitiikan tilan analyysi

.1 Yrityksen ominaisuudet

Monolith Financial Group LLC harjoittaa yksityishenkilöiden mikrorahoitusta. Tämä on yhtiön päätoimiala vuodesta 2010 lähtien. Rekisteröity tavaramerkki Money Migom, jonka omistaa Monolit-konserni, johon kuuluu useita juridisia henkilöitä. Tällä brändillä yritys tarjoaa yksityishenkilöille nopeita ja lyhytaikaisia lainoja ilman vakuuksia ja takaajia. Yrityksen tavoitteena on auttaa ihmisiä vaikeina aikoina.

Hyvin usein pikalainoja käyttävät ihmiset, joilla ei ole kovin puhdasta luottohistoriaa. Mikrorahoitukseen erikoistuneet yritykset eivät todellakaan kiinnitä tähän huomiota, mikä yksinkertaistaa huomattavasti tarvittavan rahan saamista monille kansalaisille, jotka eivät jostain syystä pystyneet maksamaan lainaa ajoissa takaisin. Loppujen lopuksi useimmat pankit kieltäytyvät monilta huonon luottohistorian omaavilta kansalaisilta, sellaisissa tapauksissa mikrorahoitus on heille elinehto.

Yksi pikalainan eduista on ilmainen ennenaikainen takaisinmaksu milloin tahansa. Eli voit palauttaa rahat lainan myöntäneelle yritykselle milloin tahansa ja ilman rajoituksia ja sakkoja.

Yrityksellä on tällä hetkellä toimipisteitä useissa kaupungeissa Venäjän federaatio ja kehittyy edelleen dynaamisesti. Nykyään "Dengi Migom" on yksi johtajista tässä lainaussegmentissä.

Ihan varsinkin Lyhytaikainen Olemme vakiinnuttaneet itsemme luotettavana yrityksenä, jolla on erinomainen palvelu. Tämä menestys saavutettiin tiimin hyvin koordinoidun työn ja ennen kaikkea asiakkaidemme luottamuksen ansiosta. Teemme parhaamme, jotta lainanhakuprosessi olisi asiakkaillemme mahdollisimman nopea ja kätevä.

Nämä tekijät määräävät menestyksen, joka ilmaistaan seuraavasti:

· Asiakasmäärän jatkuva kasvu.

· Toiminnan maantieteellisen alueen laajentaminen.

· Luotonannon kasvu.

Kun puhutaan asiakassuhteiden yksinkertaisuudesta, tarkoitamme byrokraattisten esteiden puuttumista tiellä saavuttaa taloudellinen vakaus.

Monolith Financial Company LLC:n sijainti: virallinen osoite: 423831, Tatarstanin tasavalta, Naberezhnye Chelny, Chulman Ave., 77 B, apt. 4v. Postiosoite: 423822, Naberezhnye Chelny, Naberezhnye Chelny avenue, 88 (62/04), toimisto 203.

Toimistot Kazanissa:

) st. Chetaeva, 35

) st. Dekabristit, 133/2

) st. Saharova, 31

) st. Mavlyutova, 24

) st. Leningradskaya, 23/33

Työtila:

Työntekijöiden työajat määräytyvät työaikataulun mukaisesti, joka vahvistetaan vahvistettujen työaikojen mukaisesti ja jonka organisaation johtaja hyväksyy.

Organisaation työntekijöiden työpäivä vastaa sen yksikön työaikataulua, johon se on liitetty.

Työntekijän tulee olla toimistossa 15 minuuttia ennen sen avaamista, valmistella työpaikkansa sekä työhön tarvittava materiaali- ja tekninen perusta. Periaatteessa kaikki "lainojen myöntämisen asiantuntijat" työskentelevät päivittäin klo 9-20.

Yrityksen "Financial Group" Monolit "" työntekijöiden määrä: noin 150 henkilöä kaikilla Venäjän federaation alueilla.

Monolith Financial Company LLC on tuottavin kaupungeissa, joissa on teollisuusyrityksiä, joissa on paljon työväenluokkaa, joilla on alhaiset palkat, mutta vakaat tulot. Toimipisteiden keskimäärä 50 000 henkilöä kohden on yksi. AT suurkaupungit niitä on enintään 13, eikä tämä ole raja. Esimerkiksi Kazanissa: 5 toimistoa suurilla alueilla kaupunkia. Toimistojen sijainti paikoissa, joissa on paljon liikennettä, lähellä toreja, suuria ostoskeskuksia, lähellä bussipysäkkejä ja yleensä siellä, missä on paljon käveleviä ihmisiä. Asiakkaamme ovat keskiluokan ihmisiä, eivät rikkaita.

Monolith Financial Group LLC on osakeyhtiö. Osakeyhtiö (jäljempänä yhtiö) on yhden tai useamman henkilön perustama elinkeinoyhtiö, osakepääoma joka on jaettu perustamisasiakirjojen määrittämiin osiin; Yhtiön osakkaat eivät ole vastuussa sen velvoitteista ja kantavat riskin yhtiön toimintaan liittyvistä tappioista panostustensa rajoissa.

Lyhennetty nimi on Dengi Mogom LLC.

Yrityksen LLC "Rahoitusyhtiö "Monolith"" tavoitteet ja tavoitteet:

Tavoitteet ovat organisaation yksilöllisten ominaisuuksien tietty tila, jonka saavuttaminen on sille toivottavaa ja johon sen toiminta on suunnattu.

Dengi Migom LLC asettaa itselleen seuraavat tehtävät:

kuluttajan tai palvelujen käyttäjän tyytyväisyys;

vahvan johtavan aseman saavuttaminen markkinoilla;

työntekijöiden hyvinvoinnin kasvu ja kehitys hyvät suhteet henkilöstön keskuudessa;

julkinen vastuu ja yrityskuvan luominen;

taloudellisen ja taloudellisen tehokkuuden tukeminen, yrityksen korkea tulotaso;

Palvelujen tarjoamisen kustannusten minimoiminen jne.

Dengi Mogom LLC:n tärkein kilpailuetu on yksilöllinen lähestymistapa jokaiseen asiakkaaseen. LLC "Dengimigom" yrittää tehdä yrityksestä houkuttelevimman asiakkaille ja yrityksen työntekijöille.

Palvelumarkkinoiden kilpailukyvyn lisäämiseksi Finanssiyhtiö Monolit LLC ryhtyy toimenpiteisiin, joiden tavoitteena on kehittää tuotevalikoimaa ja parantaa tarjottavien palveluiden laatua, laajentaa resurssien houkuttelemisen maantieteellistä aluetta, mukaan lukien pääsy kansainvälisille pääomalainausmarkkinoille, uusien transaktioiden käyttöönottaminen rahoitusmarkkinoiden maassa sekä parantaa Financial Company Monolith LLC:n teknistä ja teknologista perustaa.

Monolith Financial Company LLC on universaali dynaamisesti kehittyvä yritys.

Venäjän federaation rahoituslaitosten johtajana se parantaa jatkuvasti ja laajentaa järjestelmällisesti läsnäoloaan Venäjän federaation alueilla tarjoten asiakkailleen täyden valikoiman nykyaikaisia, korkealaatuisia ja teknologisia rahoituspalveluita.

Monolith Financial Company LLC on lähellä jokaista asiakasta.

Arvosta virheetöntä yrityksen maine ja luottamuksellisuutta tiukasti noudattaen se osoittaa joustavaa lähestymistapaa asiakkaiden toiveisiin ja tarpeisiin pyrkien olemaan mahdollisimman lähellä kaikkia.

Monolith Financial Company LLC on sosiaalisesti vastuullinen rahoituslaitos.

Liiketoiminnalle lisäarvoa tuomalla se edistää asiakkaiden ja paikallisen yhteisön hyvinvointia, toimii tiiviinä ammattilaisten tiiminä ja luo mahdollisimman paljon mahdollisuuksia työntekijöidensä itsensä toteuttamiseen.

Monolith Financial Company LLC osallistuu liittovaltion ja alueellisiin ohjelmiin, joilla tuetaan talouden reaalisektorilla toimivia pienyrityksiä, jotka toteuttavat hankkeita tuotannon laajentamiseksi, käyttöomaisuuden modernisoimiseksi, innovatiivisen toiminnan kehittämiseksi ja uusien teknologioiden käyttöönottamiseksi.

Erityistä huomiota kiinnitetään työskentelyyn yksilöiden kanssa. Monolit Financial Company LLC reagoi oikea-aikaisesti markkinoiden tarpeiden muutoksiin parantamalla perinteisiä ja tuomalla markkinoille uudenlaisia tuotteita ja palveluita. Monolith Financial Company LLC:ssä on laajasti edustettuna kaikentyyppiset vähittäiskaupan toiminnot rahoitus- ja osakemarkkinoilla.

Olennainen osa Monolith Financial Company LLC:n varojen houkuttelemisessa yksityishenkilöiltä on toiminta maailman osakemarkkinoilla.

Rahoituspalvelumarkkinoiden tehokkaan jatkokehityksen ja kilpailukyvyn lisäämiseksi Finanssiyhtiö Monolit LLC on markkinointitutkimuksen, makrotaloudellisen ennusteen ja talousmallinnuksen tulosten perusteella kehittänyt kehitysstrategian vuoteen 2015 asti.

Kaikki yrityksen varojen vastaanotto- (tulovirrat) ja luovutussuunnat (ulosvirtaukset) on mahdollista arvioida suoralla menetelmällä taulukon 2.1 avulla.

Taulukko 2.1. Monolith Financial Company LLC:n kassavirtalaskelma (suora menetelmä), RUB t.

Показатели20102011Денежные потоки от текущих операцийПоступления - всего3400661933463175в том числе от продажи продукции, работ, услуг3103469730612116арендных платежей, лицензионных платежей, комиссионных и аналогичных платежей858693716061прочие поступления21132292134998Платежи всего2008080621585103в том числе, поставщикам88267138942758с оплатой труда39928594508052% по долговым обязательствам73862840налог на прибыль26007242421489расчеты с бюджетом по налогам и сборам15133691583353отчисления в государственные внебюджетные фонды7701061116829страховые платежи9088059745прочие платежи22787692950037Сальдо денежных потоков от текущих операций1392581311878072Денежные потоки от инвестиционной деятельностиПоступления всего1235736728625825в том числе, от продажи внеоборотных активов8120262041от продажи акций других организаций1152343от возврата предоставленных займов360500019674309дивидендов, процентов по долговым финансовым вложениям6431322187132возврат депозитных вкладов81000006500000Платежи вс mukaan lukien pitkäaikaisten omaisuuserien hankinnan yhteydessä17670584773512 muiden organisaatioiden osakkeiden hankinnan yhteydessä3784732113000 velkapapereiden hankinnan yhteydessä995000014750000Talletukset12500000muut maksut24sijoitukset243181115650

Tutkimuksen perusteella paljastui, että Monolit Financial Company LLC:n tulot ydintoiminnoista laskivat 543 444 tuhatta ruplaa, mikä liittyy tuotteiden, töiden ja palveluiden myynnistä saatujen tulojen laskuun. Samaan aikaan maksut ydintoiminnoista nousevat 1 504 297 tuhatta ruplaa. Tämä viittaa siihen, että päätoiminnan tehokkuus on laskussa.

Finanssiyhtiö Monolith LLC:n sijoitustoiminnasta saadut tulot kasvavat varsin merkittävästi. Tämän indikaattorin kasvu oli 16268458 tuhatta ruplaa. Tämän lisäyksen avulla voit kattaa vajeen päätoiminnasta, mikä lisää analysoitavan yrityksen tehokkuutta.

Kokonaiskassavirta kaupallinen yritys tulee olla yhtä suuri kuin tarkastelujakson kassavirtojen alku- ja loppusaldon välinen erotus.

Suoraan menetelmään liittyy tiedon hankkiminen, joka kuvaa sekä kaupallisen yrityksen brutto- että nettokassavirtaa tarkastelujaksolla. Nettorahavirran tulee kuvastaa yrityksen tietyntyyppisten rahoitus- ja taloudellisten toimintojen rakenteessa olevien rahavirtojen kokonaismäärää.

Ne erot, jotka saadaan vertaamalla tuloksia rahavirtojen laskennassa suorilla ja välillisillä menetelmillä, voidaan katsoa johtuvan taloudellisen yksikön liiketoiminnasta. Samanaikaisesti suoria menetelmää käytettäessä kassavirtaa laskettaessa on käytettävä kirjanpitotietoja, jotka kuvaavat kaikentyyppisiä kaupallisen rakenteen kassavirtojen tuloja ja menoja.

Epäsuora menetelmä on prosessi, jossa yhteisön nettotulos muunnetaan rahavirroiksi. Tässä tapauksessa oletetaan, että kaupallisen yrityksen toimintaa harjoittaessa on erillisiä kooltaan ja tasoltaan varsin merkittäviä menoja ja tuloja, jotka vaikuttavat sekä kaupallisen yrityksen voiton pienenemiseen että kasvuun, vaikka se ei vaikuta yrityksen kassavirtojen arvoon.

Kustannusten tai tuottojen määrää tutkittaessa tarkasteltavan yrityksen nettotuloksen määrää tarkistetaan siten, että kulu- ja tuloerät eivät vaikuta nettotuloksen määrään.

Erityisesti hallintokulut vuonna 2010 verrattuna vuoteen 2009 kasvoivat 75,1 % ja vuonna 2011 vastaava luku laski 10,5 %. Yrityksen on siirryttävä tiukkaan hallintokulujen hallintaan. Tätä voidaan helpottaa ottamalla käyttöön tällainen kustannussuunnittelu.

Tältä osin Monolith Financial Company LLC on nähnyt muutoksen myyntivoiton indikaattorissa. Jos vuonna 2010 myyntivoitto laski 3,6 %, niin vuonna 2011 se kasvoi 17,9 %. Muut tuotot laskivat vuonna 2010 54,9 % vuoteen 2009 verrattuna, ja sitten vuonna 2011 laskua oli 19,9 %. Tunnuslukujen "Muut tuotot" ja "Muut kulut" nykyisten muutosten yhteydessä yrityksen nettotulos muuttuu. Lisäksi, kun palveluiden myynnin indikaattorit muuttuvat epätasaisesti, myös Financial Company Monolith LLC:n nettotulos muuttuu epätasaisesti. Vuonna 2010 tämä indikaattori on laskenut merkittävästi, 82,5 %, ja vuonna 2011 Monolith Financial Company LLC:n nettotulos kasvaa 351,9 % verrattuna vuoden 2010 vastaavaan ajanjaksoon. Tämän perusteella voidaan sanoa, että analysoitavassa yrityksessä kustannukset kasvavat nopeammin kuin myytyjen palveluiden taso.

Yritykseen tehtyjen investointien kannattavuuden indikaattoreiden analyysi on esitetty taulukossa.

Taulukko 2.2 - Sijoitetun pääoman tuottoindikaattori

Indikaattorit 200920102011 Poikkeama, %2010/ 20092011/ 20101. Bruttokate, tuhatta ruplaa 118918951302993014234047+9.6+9.22. Nettotulos yrityksen käytössä, tuhatta ruplaa 776532613553506125342-82,5+351,93. Myyntivoitto, tuhatta ruplaa 9016178868780710242622-3,6+17,94. Kaikkien varojen määrä, tuhatta ruplaa 719761767225100675590341+0,4+4,65. Omien varojen määrä, tuhatta ruplaa 656846286592886769042886+0.44.76. Kaikkien keinojen kannattavuus: A) Kr1 = 1:416.518.018.8--B) Kr2 = 2:410.81.98.1--C) Kr3 = 3:412.512.013.6--7. Oman pääoman tuotto, %: A) K p4 \u003d 1: 518 119 820,6 - B) K p5 \u003d 2: 511.82.18.9 - B) Kr6 = 3:513,713,214,8--

Bruttokate kasvoi, koska myyntituotot kasvavat kuluja hitaammin.

Kustannusten muutos vuosien aikana oli: 2010 - +1656 tuhatta ruplaa, 2011 - + 5286 tuhatta ruplaa.

Suurin myyntivoitto yritys sai vuonna 2010. Samaan aikaan verrattuna vuoteen 2009 tarjottujen palveluiden määrä kasvoi 3,6 % ja myyntivoitto 15,7 %. Tämä johtuu vuoden 2010 alhaisimmista hallinnointikustannuksista suhteessa koko tarkastelujaksoon. Vuonna 2009 hallintokulujen määrä oli 2924 tuhatta ruplaa, ja vuonna 2011 tämä luku on korkein ja on 3522 tuhatta ruplaa. ja lähes yhtä suuri kuin myyntivoitto.

Vuoteen 2011 mennessä Monolith Financial Company LLC:n kannattavuusindikaattorit ovat laskussa. Tämä johtuu brutto- ja nettotuloksen tason laskusta sekä yrityksen koko ja omien varojen keskimääräisten vuosikustannusten noususta. Yhtiön omat varat kasvoivat 120 %, myyntikate laski 26 %. Tämä johti kannattavuusindikaattoreiden laskuun 0,2 prosenttiyksikköä (p.p.). Yrityksen kaikki varat kasvoivat 17 %, ja näiden kannattavuusindikaattoreiden yhteydessä laskivat vastaavasti 0,08 prosenttiyksikköä.

Vuonna 2011 myyntikate nousi vuoteen 2010 verrattuna 42 %, yhtiön varat 7 % ja omat varat laskivat 43 %. Näiden yhteydessä kannattavuusindikaattorit kasvoivat 0,1 bruttokateprosenttia ja laskivat 0,01 nettotulosta Monolith Financial Company LLC:ssä.

Palvelualan yrityksen Financial Company Monolit LLC:n käyttöomaisuuden kannattavuuden laskemisen keskeiset tunnusluvut vuosille 2009-2011. ovat seuraavassa taulukossa 2.3

Taulukko 2.3 - Tuotantoomaisuuden kannattavuuden tunnuslukujen ja tekijöiden laskenta

Indikaattorit 200920102011 Poikkeama %2010/ 20112011/ 20101. Voiton määrä, tuhatta ruplaa P K 118918951302993014234047+9,6+9,22. Myyntimäärä, tuhatta ruplaa Q286636823057608032114077+6,7+5,03. Käyttöomaisuus, tuhat ruplaa F387929673498300947332388-9,8+35,34. Varasto, tuhat ruplaa E463783427145327889-7.9-23.25. Myyntituotto, %K K 41.542.644.3+2.7+3.96. Omaisuuden tuottosuhde f0,740,870,68+17,6-21,87. Materiaalin kiertonopeus käyttöpääoma K noin 61.871.697.9+15.9+36.78. Käyttöomaisuuden kokonaistuottoKP 30,737,230,1+21,2-9,1

Tämän taulukon tulosten perusteella tehdään seuraavat johtopäätökset:

Myynnin kannattavuus sekä vuosina 2010 että 2011 suhteessa vuoteen 2009 kasvaa, kun taas vuonna 2009 tarjottujen palveluiden taso on alhaisin. Tämä viittaa siihen, että kustannukset ja kulut olivat tänä vuonna alhaisimmat ja Monolith Financial Company LLC harjoitti tehottomin rahoitus- ja taloustoimintaa. Tältä osin on tarpeen analysoida pääasialliset jakelukustannuserät (muuttuva komponentti) vuonna 2009, jotta voidaan tunnistaa säästöreservit, jotka tulevaisuudessa lisäävät kannattavuutta ja kannattavuutta.

Tehottomasta rahoitus- ja taloustoiminnasta vahvistaa se, että myös varojen tuottosuhde on laskemassa tarkastelujaksolla suhteessa vuoteen 2009. Tältä osin yrityksen tulee analysoida kunkin käyttöomaisuuserän käyttö, tunnistaa tehottomasti käytetyt tai tarpeettomat hyödykkeet ja myydä ne markkinoilla. Kuitenkin, kun myydään käyttöomaisuutta, joka sisältää rakennuksia, rakenteita ja muita erilaisia irtainta ja kiinteää omaisuutta, Monolit Financial Company LLC:n mahdollisuudet saada erilaisia lyhyt- ja pitkäaikaisia lainoja heikkenevät.

Myös käyttöomaisuuden kokonaiskannattavuuden suhde laskee. Tämä indikaattori osoittaa myös, että olemassa olevia laitteita ei käytetä tarpeeksi tehokkaasti.

Liikevaihdon lisäämiseksi materiaalin käyttöpääoman LLC "Rahoitusyhtiö" Monolit "on analysoida rakennetta käytettävissä varastot. Tämä analyysi tunnistaa vaikeasti myytävät varastot, ja tämän perusteella yrityksen on myytävä saatavilla olevat vaikeasti myytävät osakkeet markkinahintojen alapuolella. Tällaisten toimintojen suorittaminen antaa analysoidulle yritykselle mahdollisuuden täydentää käyttöpääomaansa, mikä auttaa laajentamaan tarjottavien palveluiden valikoimaa, vähentämään analysoitavan yrityksen ostovelkoja. Erityisesti vaihto-omaisuuden keskihinta vaihtelee tarkastelujakson aikana suuresti. Vuonna 2010 tässä omaisuusluokassa on hieman laskua, 7,9 % vuoteen 2009 verrattuna, ja vuonna 2011 vähennystä 23,2 % vuoteen 2010 verrattuna. Tämä viittaa siihen, että Monolit Financial Company LLC analysoi varastojen rakennetta ja suunnittelee tarvittavia varastoja.

Kiinteiden tuotantoomaisuushyödykkeiden käytön kannattavuuden aleneessa havaitaan niiden kustannusten nousu. Vuonna 2011 tämä indikaattori nousi 35,3 % ja oli katsauskauden lopussa 47 332 388 tuhatta ruplaa.

Seuraavaksi lasketaan tuotantoomaisuuden kannattavuus, mikä on tärkeää yrityksen suorituskyvyn arvioinnin kannalta.

Tunnusluku määritellään raportointikauden tuloksen suhteeksi tuotantoomaisuuden ja vaihto-omaisuuden keskihintaan.

2.2 Organisaation johtamisjärjestelmän analyysi

Yrityksen tekniset ja taloudelliset ominaisuudet eivät voi tulla toimeen ilman sellaisen indikaattorin analyysiä kuin yrityksen johtamisen rakenne. Johtorakenne on joukko erikoistuneita toiminnallisia yksiköitä, jotka liittyvät toisiinsa johtamispäätösten perustelemisen, kehittämisen, hyväksymisen ja täytäntöönpanon aikana.

Organisaatiorakenteen pääelementit ovat:

hallintotasot;

jaostot ja hallintoyksiköt;

johtoyhteyksiä.

Yksi johtamisen työkaluista on johtamismenetelmien käytännön soveltaminen, joihin kuuluvat hallinnolliset, sosiopsykologiset ja taloudelliset johtamismenetelmät.

Suunnittelu voidaan lukea taloudellisten johtamismenetelmien ansioksi. Organisatoriset ja hallinnolliset johtamisen menetelmät perustuvat lakien tuntemiseen, johtajan oikeuksiin, velvollisuuksiin, vastuisiin, valtaan ja tahtoon ja joita hän käyttää organisaation ja hallinnon toiminnassa organisaation johtamisessa.

Ensimmäinen ryhmä sisältää säätelyn, säätelyn, ohjeen.

Sääntelyä tutkitaan organisaation työntekijöille vahvistettujen käytännesääntöjen perusteella; yksittäiset asiantuntijat; organisaation toimintatapa; organisaatiota, sen osastoja ja palveluja koskevat määräykset. Sääntely tapahtuu nykyisen lainsäädännön puitteissa.

Monolith Financial Group LLC:n säännöstelyn perustana ovat erilaiset standardit: valtion, kuntien. Sääntelyn puitteissa esimiehet laativat säännöt organisaation sisäisistä määräyksistä, työn määrän säännöstelystä jne.

Opetuksen tarkoituksena on kouluttaa työntekijöitä oikea toteutus heille osoitetut tehtävät erilaisten metodologisten ohjeiden avulla, työ kuvaukset, korvaukset.

Toinen organisaatio- ja hallintomenetelmien ryhmä sisältää hallinnollisen vaikuttamisen menetelmät, joita käytetään ajankohtaisten ongelmien ratkaisemiseen ja jotka toteutetaan käskyjen, päätöslauselmien, määräysten, ehdotusten jne. muodossa.

Sosiaalipsykologiset johtamismenetelmät perustuvat käyttäytymistieteiden työkalujen käyttöön johtamisessa. Ne vaikuttavat ihmisten henkisiin etuihin, säätelevät monimutkaista järjestelmää ihmissuhteet ja niitä käytetään seuraavien tehtävien ratkaisemiseen: henkilöstön optimaalinen valinta ja sijoittaminen, ihmissuhteiden säätely, konfliktien hallinta, koulutustyö, kurinalaisuuden vahvistaminen tiimissä, organisaation edustajan imagon luominen.

Monolith Financial Group LLC käyttää pääasiassa työkaluja (katso kuva 2.2.1 - 2.2.2):

hallinnollinen menetelmä - nämä ovat sakkoja, pääasiassa jatkuvasta myöhästymisestä tai työpaikalla olemisesta päihtyneessä tilassa. Rangaistukset ovat 25–15 % työntekijöiden palkoista.

taloudellinen menetelmä - työntekijöiden stimulointi tarjoamalla rahallisia palkkioita, maksuja, bonuksia;

sosiopsykologinen menetelmä - täydellisen sosiaalisen paketin tarjoaminen: johtopäätös työsopimus, palvelusaika, eläkkeiden uudelleenlaskenta, mentorointijärjestelmä ja ihmissuhteiden säätely on kehitetty.

Ja silti, työntekijöiden taloudelliset kannustimet (taloudellisen menetelmän työkalu) ovat erittäin suosittuja Monolith Financial Group LLC:ssä, jonka analyysi esitetään alla.

Henkilöstön kannustinjärjestelmä sisältää pääosin aineellisten kannustimien käytön, joilla pyritään lisäämään työntekijöiden työn intensiteettiä ja yhteistä osallistumista yrityksen tuloksen parantamiseen.

Listaamme yrityksen johdon käyttämän henkilöstön työvoiman aktiivisuuden lisäämiseen tähtäävät kannustimet tärkeysjärjestyksessä:

-palkat pääasiallisena kannustimena;

-lisäkorvaukset (lisämaksut työsuhteesta, ylityöstä jne.);

voittoon osallistuminen (osallistuminen), jos yrityksen kannattavuus kasvaa;

työpaikan turvallisuus;

eläkkeet, lomat, lomat, sairauspäivärahat.

Kuten näette, vuonna 2011 johto päätti vähentää hallintomenetelmän välineitä, kun taas taloudellisten menetelmien välineitä lisättiin.

Riisi. 2.2.1. Financial Group Monolit LLC:n johtamismenetelmien työkalut vuonna 2011

Riisi. 2.2.2. Financial Group Monolit LLC:n johtamismenetelmien työkalut vuonna 2010

Tämän osan puitteissa tarkastelemme Monolith Financial Group LLC:n johdon organisaatiorakennetta.

Johtamisen organisaatiorakenteen alla on välttämätöntä ymmärtää johtamislinkkien kokonaisuus, jotka sijaitsevat tiukassa alisteisessa ja tarjoavat johdon ja ohjattujen järjestelmien välistä suhdetta.

Dengimigom LLC:n organisaatiorakenteen analyysi osoittaa, että osastojen väliset yhteydet ovat lineaarisia. Eli käskyt menevät pomolta alaisille. Tässä ovat Dengimigom LLC:n pääosastot:

Henkilöstöosasto - hoitaa henkilöstön valinnan ja sijoittamisen, pitää henkilöstöstä kirjaa ja ylläpitää henkilöstöasiakirjat, valvoo työkurin noudattamista, harjoittaa myös työntekijöiden pätevyyden parantamista, sertifiointia, henkilöstöreservin muodostamista, työntekijöiden työ- ja sosiaalisten oikeuksien noudattamisen valvontaa.

Koulutusosasto - käsittelee henkilöstön koulutusta

Riskinarviointiosasto - tarkistaa luottohistoriat ja tekee päätöksen lainan myöntämisestä asiakkaalle.

Perintäosasto - valmistelee asiakirjat esitutkintaa ja oikeudellista perintää varten velallisten asiakkailta.

Puhelinkeskus - toimii velallisten kanssa perintävaiheessa.

Lineaariset linkit osastojen välillä. Jokainen divisioona toimii erikseen. Mutta työ on järjestetty siten, että esimerkiksi minkään osaston "ennenaikainen työ" ei johda Dengimigom LLC:n työn "seisokkiin".

Dengimigom LLC:n lineaarisessa hallinnassa jokaisella linkillä ja jokaisella alaisuudella on yksi johtaja, jonka kautta kaikki hallintakomennot kulkevat yhden kertakanavan kautta.

Täällä hallintalinkit ovat vastuussa kaikkien hallittujen objektien toimintojen tuloksista. Se on noin johtajien jakamisesta kiinteistökohtaisesti, joista jokainen suorittaa kaikentyyppisiä töitä, kehittää ja tekee tämän laitoksen hallintaan liittyviä päätöksiä.

Koska LLC "Dengimigom" rakenteessa johtamispäätökset siirretään ketjua pitkin "ylhäältä alas", ja alemman tason johtaja on hänen yläpuolellaan olevan korkeamman tason päällikön alainen, eräänlainen johtajien hierarkia. tästä organisaatiosta muodostetaan.

Dengimigom LLC:n lineaarisessa rakenteessa jokaisella alaisena on pomo ja jokaisella pomolla on useita alaisia.

LLC "Dengigigomin" lineaarinen rakenne on loogisesti harmonisempi ja muodollisesti määritelty, mutta samalla vähemmän joustava.

Dengimigom LLC:n lineaarinen alaisuudessa oleva haara muodostuu lineaarisista linkeistä: pääjohtaja, jonka alaisuuteen alemman tason kehityspäälliköt ovat (apulaiskehitysjohtaja, aluejohtaja, henkilöstöosaston päällikkö, pääkirjanpitäjä, markkinoinnin ja mainonnan päällikkö ). Määritelmän mukaan lineaariset linkit hallitsevat päätoimintaa, joka on yrityksen erikoistumisen kohde.

Pystysuuntaiset alisteiset linkit: Dengimigom LLC:n alaisuudet muodostuvat:

-pääjohtaja ja hänen sijaisensa, pääjohtajan ja pääkirjanpitäjän, henkilöstöosaston päällikön välillä;

-talous- ja rahoitusasioiden apulaisjohtajan ja talousosaston johtajan välillä;

pääkirjanpitäjän ja hänen sijaistensa välillä.

Horisontaaliset koordinointilinkit: Dengimigom LLC:n koordinointilinkit muodostuvat samalla valtavertailulla sijaitsevien linkkien välille - apulaisjohtajien, apulaispääkirjanpitäjien, osaston työntekijöiden välillä. Joissakin organisaatioissa ylin johtajat tekevät kaikki päätökset, kun taas alemman tason johtajat toteuttavat vain käskyjään. Dengimigom LLC:ssä päätöksentekoprosessi siirtyy toiminnallisiin ja linjajohtajiin, jotka liittyvät läheisimmin niihin erityiskysymyksiin, joista päätökset tehdään.

Monolith Financial Group LLC:ssä päätöksentekoprosessi siirtyy alaspäin toiminnallisiin ja linjajohtajiin, jotka liittyvät läheisimmin niihin erityiskysymyksiin, joista päätöksiä tehdään.

Johtamistoiminnan tärkein vaihe on johtamispäätöksen tekeminen. Päätös on sellainen hallintoelinten tai päällikön teko, jossa ei vain aseteta tavoitetta, vaan myös muodostetaan joukko tehtäviä, tarjotaan esiintyjiä, jaetaan resursseja (työvoimaa, materiaalia, taloudellista) ja vastuu määrätään. .

Päätöksenteko on luontaista kaikkeen toimintaan, ja siitä voi riippua yhden henkilön, ihmisryhmän tai tietyn valtion koko kansan työn tehokkuus. Taloudellisesta ja hallinnollisesta näkökulmasta päätöksentekoa tulee tarkastella tuotannon tehokkuutta lisäävänä tekijänä. Tuotannon tehokkuus riippuu tietysti kussakin tapauksessa johtajan tekemän päätöksen laadusta.

Tärkeä osa yrityksen "Rahoitusryhmä "Monolith"" strategiaa on johtamispäätösten oikea valinta. Monolith Financial Group LLC:llä on johdon päätöksentekomenetelmä.

OOO Financial Group Monolithin johdon päätösten valmisteluvaiheessa esitetään useita vaihtoehtoisia ratkaisuja. Jokaisesta vaihtoehtoisesta ratkaisusta on annettava kaikki kattavat tiedot (työvoimaintensiteetti, kustannukset, tarvittava määrä jne.)

Suunnittelu Monolith Financial Group LLC:ssä koostuu sen toiminnan tavoitteiden asettamisesta tietylle ajanjaksolle, niiden toteuttamistapojen ja resurssien hankkimiseen. Siinä säädetään toimenpiteiden kehittämisestä, jotka määrittävät tiettyjen tavoitteiden saavuttamisen järjestyksen, ottaen huomioon mahdollisuudet koko organisaation resurssien tehokkaimpaan käyttöön. Monolith Financial Group LLC:n suunnittelujärjestelmä koostuu erillisistä suunnitelmista selkeästi määritellyille toiminta-alueille ja kattaa yrityksen tärkeimmät työalueet niiden suuntaamiseksi asetettujen tavoitteiden saavuttamiseen.

2.3 Vaikeuksien ja ongelmien tunnistaminen yrityksen johtamisessa

Yrityksen tiimillä on laaja käytännön kokemus. Tällä hetkellä yritys tekee yhteistyötä eri organisaatioiden ja yksityishenkilöiden kanssa. Nämä ovat joko eri omistusmuotoja edustavia organisaatioita tai henkilöitä, jotka ovat valmiita osallistumaan mikrorahoitukseen.

Yrityksen riittävä turvallisuus tarvittavilla työvoimaresursseilla, heidän järkevää käyttöä Työn korkea tuottavuus on erittäin tärkeää tuotannon volyymin lisäämisessä ja tuotannon tehokkuuden parantamisessa.

Työvoimaindikaattoreiden analyysi on yksi yritysten työn analyysin pääosista.

Riippuen avoimuuden asteesta suhteessa ulkoiseen ympäristöön, jonka henkilöstökokoonpanoa muodostettaessa allokoidaan henkilöstöpolitiikka, joka voi olla sekä avointa että suljettua.

Taulukossa 2.3.1 on havainnollistettu näiden kahden henkilöstöpolitiikan tyyppien vertailua tärkeimpien henkilöstöprosessien osalta.

Taulukko 2.3.1. Henkilöstöprosessien toteutuksen piirteet avoimessa ja suljetussa henkilöstöpolitiikassa

Henkilöstöprosessi Henkilöstöpolitiikan tyyppi Monolith Financial Group LLC:n henkilöstöpolitiikan analyysi (kuvaa henkilöstöpolitiikan tyyppiä)AvoinSuljettu RekrytointiKova kilpailutilanne työmarkkinoilla Työvoimapulan tilanneAvoin Henkilöstön sopeutuminen Mahdollisuus nopeaan osallistumiseen kilpailusuhteisiin, uusien lähestymistapojen käyttöönotto organisaatiolle ehdotettu uusien tulokkaiden toimesta Tehokas sopeutuminen mentoriinstituutin ("huoltajat") ansiosta, korkea tiimin yhteenkuuluvuus, perinteisten lähestymistapojen sisällyttäminen Suljettu Henkilöstön koulutus ja kehittäminen Usein järjestetään ulkoisissa keskuksissa, edistää uuden kokemuksen lainaamista organisaatio Suljettu Henkilöstön edistäminen toisaalta kasvumahdollisuutta haittaa jatkuva uusi henkilöstömäärä ja toisaalta "huimaava ura" on melko todennäköistä korkean liikkuvuuden vuoksi. työntekijät.Etusija ylempiin tehtäviin asetetaan aina yrityksen ansioituneille työntekijöille, urasuunnittelua tehdään Suljettu Motivaatio ja kannustimet Etusijalla työvoiman kannustaminen (ensisijaisesti aineellinen) Etusija on motivaatio (vakauden tarpeen tyydyttäminen) , turvallisuus, sosiaalinen hyväksyntä) Avoimet uudet työntekijät, innovaation päämekanismi on sopimus, työntekijän ja organisaation vastuun määrittely.

Ehdotetut henkilöstöpolitiikan typologiat eivät ole ainoita mahdollisia. Typologisia osioita voi olla niin monta kuin haluat. Tässä tapauksessa henkilöstöpolitiikka voi vaihdella tieteellisyyden asteen, johdonmukaisuuden, demokratian tason jne.

Analysoimme yrityksen henkilöstön.

1.1.2013 Monolith Financial Group LLC:n henkilöstömäärä on noin 150 henkilöä.

Toimiston palkitsemisjärjestelmä on palkkabonus, konttoreissa - tariffibonus. Johtajien ja muiden työntekijäryhmien palkitseminen rakentuu virallisten palkkojen perusteella ja riippuu tosiasiallisesti työskennellystä ajasta ja yrityksen lopullisten tulosten saavuttamisesta.

Henkilöstöjohtamisella pyritään saavuttamaan organisaation tehokas toiminta ja työntekijöiden välisten suhteiden oikeudenmukaisuus. Joustava työn organisointi, työntekijän ja työntekijäryhmien itseorganisoituminen, heidän tietoinen osallistumisensa ei vain tuotantoprosessiin, vaan myös tuotannon johtamiseen tulee lähtökohtana henkilöstöjohtamisjärjestelmien luomiselle.

Monolit Financial Group LLC:n työpaikat on varustettu organisatorisilla laitteilla, joiden valinnan on täytettävä seuraavat vaatimukset:

kätevä pääsy ohjaimiin;

laitteiden vastaavuus sen toiminnalliseen tarkoitukseen;

käytettyjen tyypillisten tai vakiovarusteiden, työvälineiden kätevä sijoittaminen;

työsuojelua koskevien säädösten ja lakien vaatimusten noudattaminen.

Financial Group Monolith LLC:n työpaikkojen ylläpito:

Monolith Financial Group LLC:n työpaikkojen järjestämiseen ja ylläpitoon liittyvät ratkaisut täyttävät seuraavat vaatimukset:

noudatettava töiden suorittajien selkeää erikoistumista palvelutoimintojen ja töiden suorittamisen suunniteltujen määräaikojen suhteen;

varmistaa palvelun kustannustehokkuus, tehokkuus ja luotettavuus;

määrittää palvelujen kokoonpanon, jaot ja palvelutoimintojen monimutkaisuuden.

Työn organisointi yrityksessä on asetettu siten, että kaikki työntekijät ovat mukana.

Johtohenkilöstö työskentelee klo 09.00-18.00

Analysoimme yrityksen henkilöstön. Kuten näemme, Dengimigom LLC:ssä työskenteli 1.1.2013 150 henkilöä, joista suurin osa oli naisia, mikä on lähes 80,81 %. kokonaismäärä työntekijät. Keskimääräinen henkilöstömäärä kaudella 2011 on 100 henkilöä.

Dengimigom LLC:n työntekijöiden luokitus koulutustason mukaan on esitetty kuvassa. 2.3.2.

Riisi. 2.3.2. Dengimigom LLC:n työntekijöiden luokitus koulutustason mukaan

% Dengimigom LLC:n työntekijöistä on korkeampi koulutus. Tämä on erittäin korkea luku, joka antaa positiivisen kuvan henkilöstön koulutustasosta. Työntekijöistä 11 % on korkea-asteen koulutusvaiheessa, heistä 8 alle 25-vuotiasta. 8 %:lla työntekijöistä on keskiasteen erikoistunut koulutus. Kaikki keskiasteen erikoiskoulutuksen saaneet työntekijät ovat erikoistumattomia.

LLC "Dengimigom" luo edellytykset koulutuksen tarjoamiselle ja työntekijöidensä koulutustason ja pätevyyden parantamiselle. Uusia opetusmenetelmiä sovelletaan, uusia suuntauksia kehitetään. Politiikkaa tuotetaan määrätietoisesti ja tehokkaasti.

Työntekijät, jotka ovat saaneet korkeakoulutuksen tai opiskelevat Dengimigom LLC:n aloitteesta, saavat palkallista opintovapaata. Dengimigom LLC:n hallinto tarjoaa työntekijälle palkattoman loman enintään 30 päivän ajaksi perusteltuja syitä mutta ei tervetullut. Ylityöstä Dengimigom LLC:n työntekijät saavat joko palkallista vapaata tai lisäävät nämä päivät lomaan. Harvinaisissa tapauksissa, kun työntekijä tarvitsee ylimääräistä lomaa, tämä ongelma ratkaistaan jokaisen yksilöllisesti.

Dengimigom LLC:ssä se kiinnittää erityistä huomiota työntekijöidensä koulutukseen ja jatkokoulutukseen.

Jokaiselle vastikään palkatulle työntekijälle määrätään mentori, joka valvoo hänen toimintaansa 6 kuukauden ajan, jolloin uusi tulokas ymmärtää työn nopeasti.

Suoraan asiakkaiden kanssa työskenteleville työntekijöille järjestettiin seminaareja etiikasta ja liikeetiketistä, mikä nosti merkittävästi asiakaspalvelun tasoa. Dengimigom LLC:n johdolle on tarkoitus järjestää koulutusseminaareja johtamisen kurssista, mikä mahdollistaa henkilöstöjohtamisen prosessin tutkimisen.

Valitettavasti urakasvukysymykseen liittyy väistämättä joko jonkun irtisanominen tai alentuminen, ja varsin harvoin ylempää virkaa vapautuu luonnollisista syistä. Dengimigom LLC:n hallinnolle tämä tilanne ei kuitenkaan liity juurikaan. Dengimigom LLC:llä ei ole vakiintunutta urakasvujärjestelmää. Dengimigom LLC:n työntekijät eivät ole varmoja siitä, että jos he työskentelevät menestyksekkäästi, heidät vaaditaan ylennystä. Tämä tosiasia ei voi vaikuttaa positiivisesti työn laadun paranemiseen. Työn laatu on tässä tapauksessa ymmärrettävä: suoritettujen tehtävien tehokkuus, tarjottujen palvelujen määrä ja laatu, määrättyjen standardien oikea-aikaisuus, työn tuottavuus, käytön parantaminen. taloudelliset resurssit, palveltujen asiakkaiden määrän kasvu jne.

Siksi Dengimigom LLC:n hallinnon tulisi kiinnittää erityistä huomiota tämän ongelman ratkaisemiseen. Selkeän urakehityspolitiikan puuttuessa Dengimigom LLC hallitsee selkeästi työn tehokkuutta ja laatua. Tärkeimmät kriteerit työn laadun arvioinnissa ovat:

-asiakastyytyväisyys työntekijän työhön;

-annettujen tehtävien suorittaminen;

suunniteltujen indikaattoreiden täyttyminen;

tehtyjen henkilötyöpäivien määrä;

työajan kustannuskerroin tietyntyyppisen työn suorittamisesta;

voiton kasvu jokaista Dengimigom LLC:n työntekijää kohti jne.

Jokaiselle työntekijälle jaetaan tehtäviä, joiden etenemistä seurataan jatkuvasti sekä hallinnon että työkavereiden toimesta. LLC "Dengimigom" otti käyttöön työntekijöiden sertifiointijärjestelmän ja se tapahtuu kerran vuodessa.

Dengimigom LLC:n henkilöstön sertifiointi suoritetaan työntekijöiden pätevyyden, suorituskyvyn, tietämyksen ja taitojen tason, liiketoiminnan ja muiden heidän hoitamansa tehtävän merkittävien ominaisuuksien määrittämiseksi. Dengimigom LLC:n henkilöstösertifioinnilla pyritään parantamaan henkilöstön laatua, järkevimpää sijoittamista ja tehokasta käyttöä, lisäämään työntekijöiden vastuuta vastaanotetuista tehtävistä ja lisäämään heidän työvoiman aktiivisuuttaan.

Sertifioinnin alaisen henkilöstön kokoonpano vahvistetaan jokaisessa Dengimigom LLC:n osastossa johtajien, asiantuntijoiden ja muiden työntekijöiden asemaluettelon mukaan. Sertifioinnin ydin on selvittää, täyttävätkö työntekijät pätevyysvaatimukset. Pätevyysvaatimukset sisältävät seuraavat parametrit: koulutus, taidot, työkokemus, liiketoiminnalliset ominaisuudet jne.

Sertifiointi suoritetaan pääosin vain johtotehtävissä ja keskijohtajille. Teknisen henkilöstön osalta (jossa ei ole uraportaita) johto ei harkitse sertifiointia, koska se uskoo, että teknisen henkilöstön on toteltava ja siivottava tilat, valvottava pumppausasemia jne. Tällä henkilöstöryhmällä on vapaa työaikataulu, joten johto ei ota huomioon heillä on oikeus arvioida niitä.

Sertifiointi suoritetaan haastattelun ja testauksen muodossa.

Tärkeimmät vaatimukset hakijalle ovat korkea ammattitaito, työkokemus alalta, vastuullisuus, luovuus, tuloslähtöisyys, uskollisuus.

Työn tarjoaminen koeajalla 3 kuukaudeksi maksamalla 70 % tässä tehtävässä olevan työntekijän palkasta.

Jos ehdokas läpäisee nämä kokeet, hänet merkitään yrityksen vakituiseen henkilöstöön 100 %:n palkalla tehtävän mukaan. Toisen kierroksen läpäisseistä hakijoista, joilla ei ole mahdollisuutta suorittaa koeaikaa, muodostetaan tietokanta mahdollisista tulevista avoimista työpaikoista.

Ja onnistuneen työn tapauksessa heidät hyväksytään todennäköisemmin Dengimig LLC: n henkilökuntaan, jos avoimia työpaikkoja on. Dengimigom LLC:n hallinto päätti rekrytoida niin kutsutut "valkoiset levyt" kasvattaakseen omaa korkeasti koulutettua henkilöstöään.

Tämän seurauksena Dengimigom LLC:n hallinto noudattaa tiukkaa henkilöstövalintapolitiikkaa, koska laitosten menestyksekkääseen toimintaan tarvitaan korkeasti koulutettuja asiantuntijoita. Korkea valintakilpailu Dengimigom LLC:lle on normi, mutta samalla tämä lähestymistapa on reilu, parhaat ja koulutetuimmat työntekijät palkataan.

Toisen luvun analyysi paljasti seuraavat puutteet Monolith Financial Group LLC:n henkilöstöjärjestelmän hallinnassa.

Ensinnäkin huomaamme puutteet kannustintyökalujen käytössä Monolith Financial Group LLC:ssä. Henkilöstön urakasvu yrityksessä on käytännössä poissa, eli hallinto ei kiinnitä riittävästi huomiota henkilöstön edelleen kehittämiseen organisaatiossa.

Siksi opinnäytetyön kolmannessa luvussa kiinnitän huomiota näiden puutteiden poistamiseen yrityksessä suorituskyvyn parantamiseksi ja henkilöstöpolitiikan kehittämiseksi organisaatiossa.

1 Sääntöluonnoksen kehittäminen Monolith Financial Group LLC:n henkilöstön aineellisista kannustimista

Henkilöstön palkitsemisjärjestelmässä vallitsevat negatiiviset kannustimet, joilla on ihmisiä alentavasti ja heillä on vastustusta.

Organisaatiolla ei ole joustavaa ja toimivaa henkilöstön arviointijärjestelmää. Tällöin työntekijöiden työn laatu heikkenee, eivätkä esimiehet saa riittävästi tietoa alaistensa suorituksista.

Kannustinohjelma on vastoin yrityksen vakiintunutta organisaatiokulttuuria, ts. Tämä ohjelma ei ota huomioon organisaatiossa olevien ihmisten vakiintuneita arvoja, perinteitä, sääntöjä ja käyttäytymisnormeja.

Tarjotut kannustimet eivät ole ihmisille arvokkaita. Esimerkiksi rahalliset kannustimet (bonukset ja sakot) vaikuttavat motivaatioon vain, jos niiden määrä on vähintään 20 % normaalipalkasta.

Näiden ja muiden virheiden välttämiseksi ehdotan seuraavaa prosessia kannustinjärjestelmän kehittämiseksi. Henkilöstön kannustinjärjestelmän kehittäminen tulisi toteuttaa erityismenetelmin ja ehdotetaan seuraavaa toimenpidejärjestystä.

Ensinnäkin olisi hyödyllistä järjestää ensin koulutusseminaari Monolit Financial Group LLC:n johtajille, joka on omistettu henkilöstön motivaatioon, kannustimiin ja palkitsemiseen. Työntekijöiden korkean motivaation luominen yrityksen tavoitteiden saavuttamiseksi on kaikkien esimiesten tehtävä, ei vain toimitusjohtajan tai henkilöstöpäällikön. Siksi organisaation "Financial Group "Monolith" LLC" johtajien tulisi tuntea tärkeimmät teoreettisia käsitteitä ja käytännön lähestymistapoja henkilöstön motivoimiseen, jotta niitä voidaan tietoisesti soveltaa päivittäisessä toiminnassa. Seminaarin päätavoitteena on mobilisoida ja koota johtoryhmä aktiiviseen ja hedelmälliseen työhön. Ilman kaikkien esimiesten suoraa osallistumista uuden motivaatiojärjestelmän kehittäminen ja käyttöönotto on erittäin tuskallista ja tehotonta.

Toiseksi on tarpeen suorittaa nykyisen työvoimakannustinjärjestelmän diagnostiikka Monolith Financial Group LLC:n organisaatiossa. Tämän vaiheen tarkoituksena on selvittää nykytilanne organisaatiossa ja analysoida todellisia syitä työntekijöiden alhaiselle motivaatiolle työtehtäviensä suorittamiseen ja esimiesten vaatimuksiin. Diagnostiikan aikana tehdään analyysi asiaan liittyvistä alueista, kuten yrityksen organisaatiokulttuurin ominaispiirteistä, työpaikkojen ominaisuuksista ja työoloista. Tärkeimmät diagnostiset menetelmät: työskentely asiakirjojen kanssa, haastattelut esimiesten ja työntekijöiden kanssa. Tätä varten on parempi kutsua liikkeenjohdon konsultti, joka voi suorittaa riippumattoman ja pätevän analyysin motivaatioon ja työn stimulaatioon liittyvistä ongelmista.

Kolmanneksi on tarpeen diagnosoida ja analysoida yrityksen henkilöstön työmotivaation rakenne. Tässä vaiheessa tehdään työntekijöille kirjallinen kysely erityisellä kyselylomakkeella, jonka jälkeen käsitellään saatuja tietoja. Kyselyn tuloksena saamme tietoa motivaatiotyypeistä jokaiselle työntekijälle yksilöllisesti ja kokonaiskuvan koko organisaatiolle (osastolle). Ilman tätä on mahdotonta kehittää optimaalisia kannustintyyppejä ja -muotoja, jotka todella saisivat ihmiset toimimaan uudella tavalla ja täyttäisivät johtamisen vaatimukset. Henkilöstöjohtamisen pitkäjänteisestä käytännöstä ja erityistutkimusten tuloksista tunnetaan erilaisia työntekijöiden motivaatioita, joita on suhteessa jokaiseen. Tällaisten tyyppien tuntemus on välttämätöntä, jotta jokaiselle työntekijälle tai työntekijäryhmälle voidaan valita erityiset kannustimet ja kannustinmuodot, jotka ohjataan parhaalla mahdollisella tavalla noudattamaan suoritusstandardeja ja saavuttamaan Monolit Financial Group LLC:n tavoitteet.

Neljänneksi on tarpeen tutkia organisaation nykyisen palkkausjärjestelmän piirteitä. Tässä vaiheessa kaikki saatavilla olevat tiedot analysoidaan työntekijöiden optimaalisen palkan määrittämiseksi. Samalla huomioidaan vallitseva käytäntö, yrityksen valmiudet, alueellisten työmarkkinoiden hinnat, työntekijöiden vaatimukset ja sosiologiset palkkataulukot. Tehdä päätös palkkion määrästä, analysoida työntekijöiden ominaisuuksia (heidän pätevyys ja työmotivaatio), analysoida työn ominaisuuksia (suoritetun työn tyypit, palvelutehtävät ja -tehtävät, indikaattorit ja standardit, työolosuhteet) suoritetaan.

Viidenneksi Monolith Financial Group LLC:n palkan pysyvän osan kehittäminen ja perustelu on käynnissä. Tässä vaiheessa määritetään tai mukautetaan palkkataulukot, standardisuoritusmittarit, määritetään pätevyyslisät ja erityisten työolojen lisäpalkkiot. Palkkaasteikkojen kehittämiseen voidaan käyttää erilaisia menetelmiä, kuten tehtävien järjestys ja luokittelu, tekijävertailu, pisteet (luokitus).

Jos käymme johdonmukaisesti, systemaattisesti ja systemaattisesti kaikki nämä kehitysvaiheet läpi, saamme todella perustellun kannustinohjelman, joka on mahdollisimman "räätälöity" tämän organisaation erityispiirteisiin. Tällaisella ohjelmalla on erittäin suuret mahdollisuudet onnistua toteuttamaan.

Kaikki ehdotukset aineellisten kannustinjärjestelmän parantamiseksi sisältyvät asetukseen, joka koskee yrityksen Financial Group Monolith LLC:n työntekijöiden kannustamista ja motivointia, josta annan otteita alla:

Sovellusalue

Tämä työvoiman aineellisten ja moraalisten kannustimien järjestelmää koskeva säännös koskee kaikkia Monolith Financial Group LLC:n divisioonien työntekijöitä.

2. Koska Monolit Financial Group LLC:n työntekijöiden keskuudessa ilmenee työn tarve, erotetaan erilliset luokat (jaostot tai asiantuntijat), joille otetaan käyttöön erityinen materiaalinen ja moraalinen kannustinjärjestelmä työntekijöiden työhön.

Erityinen järjestelmä hyväksytään lisäyksenä nykyiseen ja sitä säännellään tämän määräyksen lisäliitteillä.

1. Seuraavia lyhenteitä käytetään tässä Monolit Financial Group LLC:n työntekijöiden työn aineellisten ja moraalisten kannustimien järjestelmän säännöksessä:

paikalliset määräykset - LNA;

Asetus työntekijöiden työn aineellisten ja moraalisten kannustimien järjestelmästä - asetus;

palkka - palkka.

LLC "Rahoitusryhmä "Monolith" sisäisen työaikataulun säännöt,

Määräykset Monolith Financial Group LLC:n toimialojen työntekijöiden työtuntien kirjanpidosta.

1. Nämä määräykset on laadittu tarkoituksena systematisoida ja parantaa Monolith Financial Group LLC:ssä voimassa olevaa osastojen työntekijöiden työn aineellista ja moraalista kannustinjärjestelmää.

2. Määräys on Monolit Financial Group LLC:n paikallinen normisäädös ja se on tarkoitettu sisäiseen käyttöön.

Säännöt toimitetaan ulkopuolisille organisaatioille vain Monolith Financial Group LLC:n pääjohtajan päätöksellä.

3. Tässä asetuksessa säädetään, että Monolith Financial Group LLC:n työntekijät tarjoavat yksilökohtaisia kannustimia ottaen huomioon ammattitaitotason, kunkin työntekijän suorituskyvyn, innovaatiot, innovaatiot tuotteiden, palvelujen laadun parantamisessa ja muut ammatillisia saavutuksia.

4. Yhtiön henkilöstön työn aineellisen ja moraalisen kannustinjärjestelmän toimeenpano varmistetaan kohdistamalla tähän tarkoitukseen varatut aineelliset resurssit palkkarahastoon ja suuntaamalla osa voitosta henkilöstön aineellisiin kannustimiin. Ilman voittoa LLC "Financial Group "Monolith"" työntekijöiden aineellisten kannustimien rahastoa ei muodosteta.

Periaatteet ja peruskehys

1. Financial Group Monolith LLC:n työntekijöiden työhön aineellisen ja moraalisen kannustinjärjestelmän rakentamisen perusta perustuu molempia osapuolia hyödyttävän yhteistyön periaatteisiin:

taloudellinen toteutettavuus ja työn lopputuloksen arvon priorisointi ja kunkin työntekijän panos Monolith Financial Group LLC:n toiminnan kokonaistulokseen;

eriytetty lähestymistapa kunkin työntekijän työn palkka- ja kannustinjärjestelmän muodostamisessa suhteessa hänen ammatillisen pätevyyden, aloitteellisuuden ja yrittäjyyden tasoon ja laatuun;

työn aineellisten ja moraalisten kannustimien rakenteen järjestelmällinen säätely ja mukauttaminen ottaen huomioon työntekijöiden työssä saavutettujen tulosten taso ja työmarkkinoilla muodostuva palkkataso;

edellytysten luominen ammatillisen pätevyyden kasvulle ja jokaisen työntekijän luovalle potentiaalille tiedon ja taitojen käytännön soveltamiseen työn tuottavuuden parantamiseksi.

2. Jokaisen Monolith Financial Group LLC:n työntekijän aineellinen kannustinjärjestelmä sisältää seuraavat osat: henkilökohtainen palkitsemisjärjestelmä, sosiaalinen paketti ja korvausmaksut.

2.1. Monolith Financial Group LLC:n työntekijöiden henkilökohtainen palkkiojärjestelmä - aineelliset kannustimet muodostetaan kahden osatekijän perusteella:

2.1.1. palkan perusosa on kiinteä ja kiinteä (vakiintunut) palkka (virkapalkka) tietyltä ajalta;

2.1.2. muuttuva osa palkat - kannustavat maksut, mukaan lukien suoritukseen perustuvat bonukset, ottaen huomioon KTU (työvoimaosuus), ylityökorvaukset, henkilökohtaiset korvaukset.

2.2. Kaikenlaiset tässä määräyksessä säädetyt aineelliset kannustimet maksetaan sisäisissä työsäännöissä säädetyissä määräajoissa.

2.3. Financial Group Monolith LLC:n työntekijöiden palkkojen ja muiden aineellisten kannustinmaksujen kuukausittaiset perus- ja muuttuvat osat asetetaan laskentayksikön - ruplan - suuruiseksi.

3. Monolit Financial Group LLC:n työntekijöiden henkilökohtainen moraalinen kannustinjärjestelmä muodostetaan kahden osatekijän pohjalta seuraavien elementtien avulla:

3.1. Jokaisen työntekijän panoksen julkinen tunnustus työn tulosten arvioinnin tulosten perusteella.

omistautumista vakituisille työntekijöille,

kiitos ilmoitus,

kiitollisuus merkinnällä työkirjaan,

kiitollisuus, jossa on merkintä Monolith Financial Group LLC:n kunniakirjaan,

kiitoskirje Monolith Financial Group LLC:n johdon puolesta,

osoiteviesti.

3.2. Julkinen tunnustus työntekijän menestyksestä ammatillisen kasvun arvioinnin ja kilpailutesteihin osallistumisen tulosten perusteella :

myöntämällä arvonimen "Financial Group "Monolith" LLC:n paras työntekijä",

haasteen otsikko "Best in Profession",

"nuorten mentorin" tittelin myöntäminen

suunta opiskeluun Monolith Financial Group LLC:n varojen kustannuksella,

"Seuran kunniatyöntekijän" kunnianimen myöntäminen.

4.3.3. Jokaisen Monolith Financial Group LLC:n työntekijän henkilökohtaista moraalista kannustinjärjestelmää voidaan tukea asianmukaisilla aineellisilla kannustimilla, jotka perustuvat Monolith Financial Group LLC:n pääjohtajan asiaa koskevaan päätökseen.

Henkilöstön aineellisen palkitsemisjärjestelmän huomioon ottaen kiinnitämme kuitenkin edelleen huomiota moraalisiin kannustinmenetelmiin.

Moraalisten kannustimien menetelmät yrityksessä LLC "Rahoitusryhmä "Monolith"":

Ei-taloudellisten tai, kuten niitä useammin kutsutaan, moraalisten kannustimien järjestelmät ovat vaikeimpia venäläisille yrityksille, koska luottamus moraalisten kannustimien menetelmiin maassamme on perinteisesti alhainen.

Moraalisen rohkaisun järjestelmät suuntautuvat pääsääntöisesti henkilökohtaisten tai ryhmätulosten tunnustamiseen ja jakautuvat sekä tämän ominaisuuden että tunnustuksen ilmaisumuodon mukaan.

Henkilökohtaisten ansioiden julkinen tunnustaminen on monia muotoja, joihin ei liity rahallisia palkkioita. Se:

urakehitys;

ansioiden julkinen tunnustaminen pidetyissä kokouksissa, mukaan lukien yhtiön vuosittaisen työn tulosten yhteenveto;

toimiston koon kasvattaminen ja sisustuksen parantaminen;

erikoisartikkelit sisäisessä lehdistössä;

viestit ja valokuvat erityisillä telineillä;

erityistoimeksiannot johdon luottamuksen ilmaisuna;

kunniamerkit ja diplomit;

Yhdistämällä arvostettuun työhön johto voi nostaa työntekijän asemaa ja varmistaa, että hän on motivoitunut ponnistelemaan mahdollisimman paljon.

Yhteisten ansioiden julkisen tunnustamisen muodot voivat olla:

laaja tiedottaminen koko yrityksen henkilöstölle työntekijäryhmän saavutuksista;

juhlaillallisten järjestäminen yrityksen menestykseen merkittävästi vaikuttaneiden työntekijöiden kunniaksi;

työntekijöiden ryhmän lähettäminen erityisiin konferensseihin, seminaareihin, näyttelyihin jne.;

koulutusmahdollisuuksien tarjoaminen, jatkokoulutus;

ryhmäretkien ja matkojen järjestäminen;

Matkamuistoesittely kaikille ryhmän jäsenille.

Uskotaan, että esimiesten henkilökohtaisella ansioiden tunnustamisella on erittäin vahva motivoiva vaikutus, joka yleensä ilmenee seuraavissa muodoissa:

suullinen kiitollisuuden ilmaus hyvin tehdystä työstä heti sen valmistumisen jälkeen;

kirjallinen kiitos työn suorituksesta;

keskustelu johdon kanssa työn tuloksista.

Kannustamisen muodon valinta liittyy läheisesti motiiveihin, joihin se on suunnattu. Yleisin väärinkäsitys johtamiskäytännössä on ajatus, että raha on tärkein kannustin laadukkaaseen työhön. Tutkimukset osoittavat, että tämä ei ole läheskään totta kaikissa tapauksissa, ja lisäksi raha on lyhytaikainen motivaattori, kun taas oikein valitun ei-taloudellisen kannustimen motivaatiovoima voi olla paljon vakaampi.

Kannustinjärjestelmän tulee olla käytettyjen keinojen osalta riittävän monipuolinen. Muotoilun monipuolisuus ja niiden elinvoimaisuus antavat vahvan motivoivan vaikutuksen. Lisäksi on tiedettävä, mitä palkkioita työntekijät odottavat hyvästä työstä.

Moraalisen rohkaisun muotoja valittaessa on parempi keskittyä niihin, jotka ovat yksilön kannalta merkittävimpiä. Pienyrityksen päällikkö voi määrittää tarkasti työntekijöidensä mieltymykset suuremman avoimuuden ja tiiviiden epävirallisten siteiden ansiosta, jotka yleensä kehittyvät pienissä ryhmissä. Ongelmatilanteissa voit kuitenkin käyttää myös yrityksen työntekijöiden apua.

Erilaisten aineellisten kannustimien merkityksen määrittämiseksi on mahdollista tarjota jokaiselle työntekijälle mahdollisuus valita itsenäisesti Monolit Financial Group LLC:n tarjoamien palkkioiden luettelosta, useita niistä, joita hän pitää itselleen arvokkaina. Pienessä yrityksessä tällainen kysely on helppo tehdä. Alla on luettelo yleisimmistä palkinnoista, jotka voisivat olla perustana vastaavalle kyselylle.

1.Julkinen ylistys kokouksessa, edustajakokous

2.Kiitos järjestyksessä

.Valokuvan laittaminen seinälle

.Vapaapäivä (vapaa aika)

.uran edistäminen

.Viittaukset konferensseihin ja seminaareihin

.Oppimis- ja kehittymismahdollisuuksien tarjoaminen (suunta arvostetuille uudelleen- ja jatkokoulutuskursseille)

.Tarjoa mahdollisuuksia lasten ja huollettavien hoitoon

.Valtuutus

.Mukavien työolojen luominen

.Ylimääräiset lomapäivät

.Ystävällinen asiallinen keskustelu, jossa positiivinen arvio tietystä teoksesta

.Lisääntynyt itsenäisyys työmenetelmien valinnassa

.Siirtyminen itsehillintään

3.2 Henkilöstön kehittämisohjelmat

Tällä hetkellä kotimaiset työntekijöiden koulutuksen asiantuntijat ovat eniten kiinnostuneita Kansainvälisen työjärjestön ehdottamasta modulaarisesta koulutusjärjestelmästä.

Tämä järjestelmä perustuu koulutusohjelmaan (moduuliin), joka sisältää tiukasti määritellyn määrän tietoja ja käytännön taitoja, jotka ovat tarpeen tuotantotehtävän ja lisätoimintojen laadukkaaseen suorittamiseen soveltuvien pätevyysstandardien tai vaatimusten vuoksi.

Modulaarinen lähestymistapa koulutukseen sisältää kaksi elementtiä: koulutusohjelman laatimisen jokaista työtä varten ja keinojen tarjoamisen itse koulutusprosessin tehostamiseksi.

Modulaarisia ohjelmia luodaan ensisijaisesti vakioammattien koulutukseen, mutta joustavuuden ansiosta ne ovat tehokkaampia siirtymätalousmaissa.

Näitä ohjelmia voidaan käyttää sekä kiinteissä oppilaitoksissa että työharjoittelussa.

Ammatillisen koulutuksen modulaarinen järjestelmä, joka on perinteistä järjestelmää joustavampi, vastaa nopeammin tekniikan nopeaan muutokseen ja työmarkkinoiden tarpeisiin. Järjestelmä tarjoaa yksilöllisen lähestymistavan, läheisen psykologisen kontaktin opettajan ja opiskelijan välillä, mikä mahdollistaa opiskelijoiden kyvyt tunnistamisen. Tehokkuuden lisääminen hankitun työvoiman laadun kannalta vaatii vähemmän kustannuksia (koulutusjaksojen lyhentymisen vuoksi).

Huomaamme modulaarisen koulutusjärjestelmän edut:

joustavuus, sopeutumiskyky muuttuviin olosuhteisiin, jonka avulla voit reagoida nopeasti talouden rakenteellisiin muutoksiin;

yleisyys, joka mahdollistaa tiedon ja koulutuksen tasossa eroavien väestöryhmien kouluttavuuden;

mahdollisuus itsenäiseen yksilölliseen koulutukseen;

tehokkuus, keskity lopputulokseen.

Modulaarisen koulutusjärjestelmän käyttö mahdollistaa erityisesti tulevaisuudessa, talouden teknisten ja rakenteellisten muutosten kiihtyessä, vastata joustavammin yritysten pätevien työntekijöiden tarpeisiin. Tässä ei pitäisi olla kyse ainoasta toimenpiteestä, jolla koulutetaan työntekijöitä alueilla tarvittaviin ammatteihin, vaan modulaarisen menetelmän käyttöönotosta laillisesti virallistetun jatkuvan työntekijöiden koulutusmenetelmän oikeuksista.

Monolith Financial Group LLC:n johdon tulee kiinnittää huomiota modulaaristen koulutusohjelmien käyttöönottoon.

Henkilöstötiedon jatkuvan lisääntymisen ja sen rakenteen monimutkaisuuden vuoksi on tarpeen käyttää nykyaikaisia automaatiotyökaluja.

Monimutkaisten automatisoitujen henkilöstöhallintajärjestelmien käyttöönotto mahdollistaa:

luoda yhtenäinen yritystietokanta henkilöstötiedoista;

varmistaa henkilöstöjohtamisen opiskelijoiden ja henkilöstötiedon tuottajien koordinoitu työ yhtenäisessä tietoympäristössä.

muotoilla optimaalinen hierarkia henkilöstötietojen saatavuudelle;

tukee rajoittamattoman määrän käyttäjiä samanaikaisesti.

Viime vuosina työvoimahallinnon kehitystä on ilmaantunut, vaikka kaikki aikaisemmat vuodet rajoittuivatkin vain työaikalomakkeen pitämiseen liittyvien ongelmien ratkaisemiseen, henkilöstö- ja palkkatietokantojen luomiseen osana kirjanpidon osajärjestelmää.

erityinen ja erittäin ajankohtainen aihe Tällä hetkellä työntekijöiden ammatillisen koulutuksen organisointimuotojen ja menetelmien kehittäminen ja käyttö käytännössä vastaavat uutta sosioekonomista asennetta.

Keskeinen paikka on työntekijöiden koulutuksen, uudelleenkoulutuksen ja jatkokoulutuksen sopimusmuodot. Yleisesti ottaen voidaan todeta, että ammatillisen koulutuksen sopimusmuodot ovat yksi työntekijöiden, työnantajien ja valtion elinten edun välineistä.

Työnantajalla on oikeus sopia henkilön kanssa työnhakijat, opiskelijasopimus ammatilliseen koulutukseen ja tämän organisaation työntekijän kanssa - opiskelijasopimus työhön uudelleenkoulutuksesta.

Opiskelijasopimukseen tulee sisältyä: erikoisala, tutkinto; työnantajan velvollisuus tarjota työntekijälle mahdollisuus opiskella opiskelijasopimuksen mukaisesti; työntekijän velvollisuus osallistua saamansa ammatin mukaiseen koulutukseen.

Oppisopimus tehdään tämän ammatin, pätevyyden, koulutuksen edellyttämäksi ajaksi. Oppisopimuskoulutuksen menestyksekkäästi suorittaneille ei määrätä koeaikaa tehdessään työsopimusta työnantajan kanssa sen sopimuksen perusteella, jonka kanssa heidät on koulutettu. Opiskelijasopimus irtisanotaan työsopimuksen irtisanomisen perusteella.

Työntekijöillä on kaksi pääkohderyhmää, joiden kanssa sopimuksia voidaan tehdä:

ensimmäinen - työntekijät, jotka on lähetetty koulutukseen, uudelleenkoulutukseen, toisen ammatin koulutukseen tai jatkokoulutukseen, jonka työllisyys on taattu tässä yrityksessä koulutuksen päätyttyä;

toinen - työntekijät, jotka on vapautettu yrityksestä ja lähetetty ammatilliseen koulutukseen työsuhteen päättymiseen asti kilpailukyvyn lisäämiseksi työmarkkinoilla.

Siksi Monolith Financial Group LLC:n uusien työntekijöiden ja vakituisen henkilöstön koulutusprosessien parantamiseksi on tarpeen varmistaa vuorovaikutus toisen asteen ja korkeakoulujen kanssa tulevaisuudessa.

Tämä mahdollistaa:

suojella kansalaisten työoikeuksia;

luoda tehokkaita järjestelmiä ammatillisesti pätevien työntekijöiden ylentämiseksi;

laajentaa työnantajien ja työvoimapalvelun vuorovaikutuksen toiminta-aluetta;

parantaa koulutuksen laatua tiiviimmällä vuorovaikutuksella yritysten kanssa.

Yksi tärkeimmistä ongelmista Monolith Financial Group LLC:n oppimisprosessin organisoinnissa on työntekijöiden tiedon relevanssiasteen määrittäminen.

Tältä osin Financial Group Monolit LLC:n henkilöstöosastolla tulisi olla tietoa siitä, kuinka täydellistä ja relevanttia ammatin tietämys on kunkin työntekijän kohdalla, jotta hän voi päättää, pitäisikö häntä kouluttaa.

Yrityksessä työntekijöiden tietämyksen relevanssin määritys tulisi suorittaa heidän ammattinsa mukaan. Tämä johtuu siitä, että eri ammatit sopivat eri tavoin tieteellisen ja teknologisen prosessin kehyksiin: osa heistä menettää merkityksensä, osa hankkii sen. Niiden sisällä tiedon vanhenemisjakson katsotaan yleensä vastaavan tuotteen tai prosessin elinkaarta, jonka kehittäminen on työntekijöiden työn sisältöä.

Siirtyminen uuden luokan tuotteiden tai prosessien kehittämiseen vähentää merkittävästi ammatillisen tietämyksen vastaavuutta vaaditun työtason kanssa ja tekee tarpeelliseksi joko parantaa heidän pätevyyttään tai kouluttaa heidät kokonaan uudelleen.

Monolith Financial Group LLC:n henkilöstöosaston on otettava huomioon, että yrityksen henkilöstön ammatillisen kehityksen johtamisen tehokkuuteen kuuluu ammatinvalintaan liittyvän motivaatiokomponentin huomioiminen, jotta ammatin valinnassa suositaan niitä ihmisiä, jotka valitsivat sen oman ammatinsa perusteella. taipumuksia ja kykyjä. Vain ammatillisesti työskentelevät ihmiset voivat tuoda suurimman hyödyn Monolith Financial Group LLC:lle ja toteuttaa täysin luovan potentiaalinsa työprosessissa. Samalla ne hyödyttävät paitsi yrityksiä, myös heitä itseään, joten ammatin tekeminen lisää työtyytyväisyyttä ja sitä kautta sen tehokkuutta. Lisäksi intresseihinsä ja kykyihinsä sopivaa työtä tekevät henkilöt ovat yleensä haluttomia vaihtamaan työpaikkaa, vaikka he kohtaavatkin markkinatalouteen siirtymisen vaikeuksia.

Uskomme, että Monolith Financial Group LLC:n tulisi tehdä kysely työntekijöille, millä alueella he haluaisivat kehittää taitojaan. Kun otetaan huomioon työntekijöiden näkemykset heidän ammatillisen tietämyksensä tasosta ja dynamiikasta, koulutustoimisto voi suunnitella heidän ammatillista kehitystään työpaikalta käsin, jolloin voidaan puhua yksilöllisestä lähestymistavasta ammatilliseen kehittymiseen. Ja tämä puolestaan antaa mahdollisuuden voittaa koulutuksen muodollinen luonne, määrittää tarkemmin sen sisältö ja ajoitus, monimutkaisuus ja koulutuspaikka sekä lähestyä koulutusryhmien muodostamista järkevämmin.

AT moderni maailma yritykset näkevät työntekijöidensä kehittämisen yhtenä oman menestyksensä perustekijänä.

Oletamme, että Monolit Financial Group LLC:n on käytettävä henkilöstön ammatillisen kehityksen suunnittelua ja johtamista. Tämän prosessin toteuttaminen voidaan saada aikaan yrityksen johdon, koulutustoimiston ja yrityksen työntekijöiden yhteisellä työllä.

Ammatillisen kehityksen johtamisprosessin tärkein osa on saavutetun edistymisen arviointi, johon osallistuu kolme osapuolta: työntekijä, johtaja ja koulutustoimisto.

Toteutettaessa ammatillisen kehityksen suunnittelu- ja johtamisprosessia Monolit Financial Group LLC:ssä, arviointi tulee tehdä kerran vuodessa työntekijän ja esimiehen tapaamisessa, jonka jälkeen se tulee vahvistaa henkilöstön koulutustoimistolta. Suunnitelman toteuttamisen edistymisen lisäksi arvioidaan myös itse suunnitelman realistisuutta, sen tuen tehokkuutta. Keskustelun tuloksena on tarkistettu ammatillinen kehityssuunnitelma.

Monolit Financial Group LLC:n johto- ja koulutustoimistojen tulee ottaa huomioon, että ammatillisen kehityksen johtamisen puute aiheuttaa epätyydyttäviä työntekijöitä, lisää henkilöstön vaihtuvuutta ja rajoittaa yrityksen kykyä täyttää tehokkaasti avoimia työpaikkoja. Samalla tulee kiinnittää huomiota siihen, että ammatillisen kehittämisen soveltamiskäytäntö muissa yrityksissä osoittaa, että ammatillisen kehittämisen järjestelmän luomisen kustannukset vaikuttavat positiivisesti yrityksen etenemiseen pitkällä aikavälillä.

Työn organisoinnin parantaminen työn volyymia ja sisältöä rikastamalla edistää osaltaan sitä, että työn yksitoikkoisuus ja sisällön puute tuhoutuvat ja eri elementit yhdistetään yhdeksi kokonaisuudeksi. Näissä olosuhteissa työntekijä täydelliset tiedot työprosessista, lopullisesta tavoitteesta, joka on välttämätön sen paikan ja roolin ymmärtämiseksi organisaatiossa.

Henkilöstöjohtamisjärjestelmä vaikuttaa sellaiseen toiminnan osa-alueeseen kuin joustavan työajan ja joustavan työpaikan käyttöönotto. Joustava työpaikka kiertävän aikataulun lisäksi, yhden henkilöstöyksikön työnjako kahden työntekijän kesken mahdollistaa tehtävien ajan, mutta myös suorituspaikan vaihtelun. Samalla työpaikkojen määrä lisääntyy, minkä pitäisi johtaa työllisyyden kasvuun ja antaa työntekijöille myös mahdollisuuden tehdä töitä kotona (jos esimies tai asiantuntija joutuvat olemaan työpaikalla myöhään) tai toisella työpaikalla, kun työntekijän työtehtävät edellyttävät jatkuvaa matkustamista. Tässä tapauksessa työntekijällä on mahdollisuus itsensä toteuttamiseen käyttämällä yksilöllistä työaikataulua.

Työnjako tarkoittaa yhden kokopäiväisen työpaikan tarjoamista kahdelle työntekijälle, joista kumpikin työskentelee yleensä kaksi ja puoli päivää viikossa. He jakavat kokoaikaisille työntekijöille kuuluvan palkan ja muun aineellisen omaisuuden. Tämän menetelmän avulla voit pitää arvokkaita työntekijöitä organisaation henkilöstössä sekä luoda lisätyöpaikkoja.

Emme saa myöskään unohtaa henkilöstöjohtamispalvelun työntekijöiden taloudellisia kannustimia. Heidän panoksensa yhteisen asian hyväksi on vaikea arvostaa. Henkilöstöpäälliköiden palkkataso oli perinteisesti alhainen. Mutta nykyaikaisissa olosuhteissa henkilöstöpäällikön työtä on arvostettu enemmän. Tässä on tarve luoda uusi lähestymistapa tai parantaa vanhaa perustaa palkkojen ja aineellisten kannustimien alalla.

Kaikille organisaation työntekijöille tulisi kehittää erityisiä kannustinohjelmia. Kannustinjärjestelmän rakentamisen periaatteet voivat koostua kahdesta osasta: yleisestä ja erityisestä. Yleisiä ovat: vahvat uskomukset, kokopäiväpolitiikka, epäsuora ohjaus, henkilökohtaiset kannustimet, erikoistumattoman uran kehittäminen, työn monimuotoisuuden lisääminen, työntekijän henkilökohtainen osallistuminen päätöksentekoon, yleisen työntekijäkulttuurin kehittäminen, lisäetuja, voitonjakoa jne. Erityisperiaatteet: usko individualismiin, henkilöstömenettelyjen spesifisyys, työntekijöiden yhtenäinen asema, pitkä koulutus, maksimaalinen vastuu, eriävien näkemysten kannustaminen, horisontaaliset yhteydet, muutoksen institutionalisointi.

Henkilöstöosasto vastaa palkkarakenteen ja kannustimien kehittämisestä. Työssään hänen tulee käyttää erilaisia menetelmiä työn tulosten, tulostason, yrityksen kilpailukyvyn tutkimiseen sekä soveltaa erilaisia innovaatioita palkitsemisen alalla.

Markkinasuhdejärjestelmässä tämä ei ole helppoa. Tämä lisää henkilöstöjohtamispalvelulle asetettuja vaatimuksia. Henkilöstöjohtajien tulee tehdä tiivistä yhteistyötä innovaatioosaston, suunnittelu- ja markkinointihotellin sekä muiden osastojen kanssa. Olemme siis tulleet toiseen suuntaan henkilöstöjohtamisjärjestelmien kehittämisessä - organisaation kaikkien osastojen välisten suhteiden laajentamiseen ja syventämiseen.

Henkilöstöjohtamispalvelun organisatorisen aseman muuttaminen siten, että tehdään tiivistä yhteistyötä muiden yksiköiden kanssa samalla kun henkilöstöjohtamispalvelun oikeuksia, vastuuta ja valtuuksia lisätään;

Teemme yrityksen työntekijöille kyselyn tyytyväisyydestä henkilöstöpalvelun työhön:

Taulukko 3.2.1. Yrityksen LLC "Rahoitusryhmä "Monolith" työntekijöiden kysely

#QuestionYesAnswersNoAnswersKieltäytyi vastaamasta1Oletko tyytyväinen Monolith Financial Group LLC:n henkilöstöosaston työhön kokonaisuudessaan? Oletko samaa mieltä tämän arvion kanssa 58% 40% 2% 3 Oletko tyytyväinen HR-osaston työhön henkilöstön rekrytoinnin ja palkkaamisen suhteen?16% 70% 14% 4 Oletko tyytyväinen henkilöstöosaston työhön vuonna henkilöstöarvioinnin ehdot Oletko tyytyväinen henkilöstöpalvelun työhön lomien, sosiaalipaketin asiakirjojen käsittelyssä 80 % 20 % -6 Oletko tyytyväinen henkilöstöpalvelun työhön henkilöstön motivoinnissa yritys? Selviääkö jokainen palvelun työntekijä mielestäsi tehtävistään?70% 30% -8 Kannattaisiko mielestäsi irtisanoa joku henkilökunnasta?10% 88% 2% 9 Oletko tyytyväinen henkilöstöpalvelun työhön? työnkuvausten ja henkilöstömääräysten toimittamisessa ja koulutuksessa 89% 11% -10 Oletko tyytyväinen henkilöstöosaston työhön seminaarien järjestämisen, sopeuttamisen ja työntekijöiden koulutuksen suhteen?41% 50% 9%

Näin ollen kysely osoitti, että Monolith Financial Group LLC:n työntekijät ovat tyytymättömiä henkilöstöpalvelun työhön seuraavilta osin:

rekrytointi ja henkilöstön rekrytointi;

seminaarien järjestäminen, työntekijöiden mukauttaminen ja koulutus;

yrityksen henkilöstön motivointi;

henkilöstön sertifiointi.

Siksi näillä alueilla on tehtävä henkilöstöpalvelun työtä.

Tällä hetkellä Monolith Financial Group LLC:n henkilöstöosastolla on seuraava rakenne.

Siksi tällä organisaatiorakenteella voidaan ymmärtää Financial Group Monolith LLC -yrityksen työntekijöitä. Kaksi henkilöstöosaston työntekijää ei selviä tehtävistään. Siksi henkilöstöosastoa on järjestettävä uudelleen.

Organisaatiorakenteen ja organisaation henkilöstöpolitiikan tehtävien perusteella ehdotamme seuraavaa Monolith Financial Group LLC:n henkilöstöpalvelun rakennetta.

Suuressa organisaatiossa, kuten Financial Group Monolith LLC, kaikki nämä osastot, sektorit ja ryhmät ovat edustettuina täysimääräisinä.

Valitettavasti Venäjän nykyinen työlaki ei määrittele henkilöstöpalvelun henkilöstöyksiköiden jakamista koskevia normeja. Ulkomaisten kokemusten mukaan heidän optimaalinen määränsä on 1-2 kokopäiväistä työntekijää 100 työntekijää kohden yrityksessä tai yrityksessä. Haluaisin myös venäläisten yritysten noudattavan tätä normia. Ilmeisesti jokaisen yrityksen, organisaation on tarkoituksenmukaista ottaa käyttöön omat standardinsa henkilöstöosastojensa henkilöstömäärän, niiden rahoituksen määrittämiseksi ja niiden kestämiseksi. Monolith Financial Group LLC:ssä henkilöstöosaston toimipaikkojen lukumäärä on asetettu 5 henkilön sisällä 2:n sijaan.

LLC "Rahoitusryhmä "Monolith"" henkilöstöpalvelun työn uusi organisaatio:

Tämän palvelun järjestäminen vaatii erityistä huomiota. Puhumme henkilöstötyön suunnittelusta, henkilöstöpäälliköiden vuorovaikutuksesta linjajohtajien kanssa, henkilöstöpalveluiden työntekijöiden valinnasta ja koulutuksesta, tehtävien laajentamisesta, toimistotyön organisoinnista, tietotekniikan käyttöönotosta.

Ottaen huomioon tällaisen työn rutiiniluonteisuuden ja useimpien henkilöstöpalveluiden keräämän kokemuksen niiden ratkaisemisesta, haluan rajoittua muutamiin perussuosituksiin:

LLC "Rahoitusryhmä "Monolith" henkilöstötyön suunnittelu.

Henkilöstöosaston päälliköllä tulee olla yksikölleen selkeä neljännesvuosittainen tai puolivuosittainen työsuunnitelma, jossa määritellään prioriteetit ja toteutusseurantajärjestelmä.

Monet Monolith Financial Group LLC:ssä saattavat pitää tällaista suunnitelmaa tyhjänä muodollisuutena ja suhtautua siihen melko vähättelevästi - mutta tämä on syvästi virheellinen ilmiö. Lisäksi Monolit Financial Group LLC:n on kehitettävä "Organisaatioiden henkilöstöpolitiikka kuluvalle vuodelle" ja tuotava tämän perustavanlaatuisen henkilöstöasiakirjan päätavoitteet osastoille (sektoreille, ryhmille).

Työ osastolla, toimialalla, palvelussa on "normaalisti" organisoitua, tavoitteet, määräajat ja prioriteetit on määritelty selkeästi. Suunnitelman jokaiselle suunnalle ja linjalle on omat vastuulliset toteuttajansa, joiden on säännöllisesti raportoitava työnsä edistymisestä ja saavutetuista tuloksista.

Monolit Financial Group LLC:n yleinen ongelma on, kuinka suunnitelma luodaan tehokkaammin: ylhäältä, pomon ajatuksista vai alhaalta, työntekijöiden ehdotuksista?

Suosittelemme, että tapa ratkaista tällainen ongelma on seuraava - palvelun päällikkö määrittelee yksikön päätavoitteet suunnitellulle ajanjaksolle, esimerkiksi "... ratkaise henkilöstöosaston ja henkilöstöosaston välisen vuorovaikutuksen ongelma organisaation pääosastot perustavat mekanismin osaston työntekijöiden osallistumiseksi henkilöstöongelmien ratkaisemiseen ..." On selvää, että tällainen tehtävä edellyttää päätöstä henkilöstöosaston työntekijöiden osoittamisesta yrityksen johtaviin osastoihin, heidän erikoistuminen ja asianmukainen koulutus, mekanismin tarjoaminen tiedon siirtoon, oikeuden saaminen osallistua pääjaoston asioihin, työntekijän työaikataulun muuttaminen, raportointi- ja kannustusjärjestelmän luominen sekä monet muut asiat. Muuten, eli suunnittelematta tällaista työtä, nämä ideat yleensä "roikkuvat ilmassa" pitkään, kaikki ymmärtävät tarpeen ratkaista ne, mutta kuten aina, kädet eivät yletä.

Tämän jälkeen johtaja ohjaa tärkeimmät ohjeelliset tavoitteensa ja tehtävänsä yksikkönsä työntekijöiden sekä joidenkin organisaation osastojen päälliköiden harkittavaksi. Saadut kommentit analysoidaan, niistä keskustellaan operatiivisissa kokouksissa ja tietysti rikastetaan suunnitelmaluonnosta. Esimiehen hyväksynnän jälkeen suunnitelma lähetetään kaikille osaston työntekijöille.

Financial Group Monolith LLC:n henkilöstösuunnitelman sisällön tulisi pääsääntöisesti koostua kahdesta pääosasta: henkilöstöosaston oman toiminnan suunnittelu (henkilöstön asiantuntijoiden rekrytointi, heidän koulutus, koulutus, motivaatio, henkilöstötietojen analysointi, kirjaaminen tietoteknisten henkilöstöteknologioiden ylläpito, tuki jne.) ja henkilöstötyön suunnittelu organisaation yksiköissä (henkilöstön sertifiointi, heidän kiertonsa ja sopeuttaminen, sosiaalinen tuki, koulutus ja muut puhtaasti ammattimaiset henkilöstötekniikat).

Valtaosa Financial Group Monolith LLC:n suunnitelmasta tulee olemaan toinen, eli "ulkopuolelle" keskittyvä organisaation divisioonien henkilöstö, jossa olennainen toiminto Palvelun tarkoituksena on auttaa yksikön päällikköä varmistamaan onnistunut työ henkilöstön kanssa.

Tehokkaimmat tällaisen henkilöstöpalveluiden ja osastojen välisen vuorovaikutuksen muodot ovat useimmiten palvelun (yksikön) kuraattorin allokointi henkilöstöosastolta, henkilöstöjohtajien kouluttaminen henkilöstötyöhön ja algoritmin laatiminen heidän kanssaan sen suorittamiseen, osallistuminen ammattitaitoiset työntekijät sellaisissa henkilöstötyön tärkeissä osissa kuin sertifiointi, työntekijöiden ylentämispätevyys, heidän motivaationsa ja monet muut.

Henkilöstön työntekijöiden valinta, koulutus, työnjako Monolit Financial Group LLC:ssä:

Yritys "Financial Group "Monolith" LLC" on jo kehittänyt erityisiä testaushenkilöstöohjelmia, joissa on mahdollista arvioida sekä henkilöstöhallinnon asiantuntijoiden teoreettista tietoa että käytännön taitoja. Käytäntö osoittaa asiantuntijoiden kiinnostusta tämäntyyppiseen testaukseen johtuen arvioinnin nopeudesta, mahdollisuudesta määrittää henkilöstötyön teoreettinen tietämys (mitä on vaikea tehdä muilla keinoin).

Tulevan henkilöstöpäällikön entisten kollegoiden kanssa käydään keskusteluja - ei pidä rajoittua tapaamiseen vain yhden entisen työtoverin kanssa. Objektiivisin arvio perustuu keskustelujen tuloksiin hänen entisen välittömän esimiehensä, yhden tai kahden laitoksen kollegansa, vain muiden osastojen kollegoiden kanssa.

Henkilöstöosaston virkaan hakijan ratkaisu todellisiin ongelmallisiin henkilöstötilanteisiin, myös kirjallisesti, osoittautuu erittäin tehokkaaksi.

Tietysti, kun puhutaan Monolith Financial Group LLC:n henkilöstöosastojen työntekijöiden koulutuksesta, on ensinnäkin huomattava käytännön koulutukset. Ulkopuolisten koulutusryhmien käyttö on kallista, usein tehotonta, koska he eivät tiedä erityisiä työoloja.

Toinen polku on harjoittelupolku organisaation päätoimialoilla: henkilöstötyöntekijä, joka ei tunne asentajan, kassan tai lukkosepän työn hienouksia, ei voi olla menestyvä henkilöstöpäällikkö. Siksi jokaiseen Monolit Financial Group LLC:n työpajaan ja divisioonaan on määrätty tietty henkilöstötyöntekijä.

Jakaessaan tehtäviä henkilöstöosastolla Monolith Financial Group LLC ymmärtää objektiivisen tarpeen luoda ja operoida sellaisia sektoreita kuin analyyttinen, henkilöstön tietotekniikan valinta (luonnollisesti perinteisten alueiden lisäksi asiantuntijoiden rekrytointi, heidän kirjanpitonsa, toimistotyöt ja muut).

Monolit Financial Group LLC on kehittänyt mielenkiintoisen ja mielestämme erittäin hyödyllisen käytännön työntekijöiden työvoimataitojen tai erikoisalojen inventoimiseksi, joka koostuu työntekijöiden lisäammattitaitojen rekisteröinnistä (pääerikoisuuden lisäksi) ilmoittamalla työntekijöiden lukumäärä. kuka ne omistaa. Epäilemättä tällaisen järjestelmän avulla voit nopeasti ja tehokkaasti ratkaista henkilöstömuutokset, sulkea avoimia työpaikkoja uusien sivukonttoreiden avaamisen, palveluiden ja tekniikoiden monipuolistamisen yhteydessä.

Toimistotyön järjestäminen LLC "Rahoitusryhmä "Monolith"":

On huomattava, että toimistotyön johtaminen henkilöstöosastolla on Monolith Financial Group LLC:n henkilöstöpalvelun kasvot. Jokainen tämän toiminnan onnistunut osa (selkeys tilausten antamisessa, passien myöntäminen vasta palkatuille työntekijöille organisaatioon ilmoittautumisen yhteydessä, puhelinluetteloiden luovuttaminen työntekijöille heidän vapautumispäivänä jne.) vaikuttaa suorimmin yrityksen uskottavuuteen. kulttuuria, organisaatiota kokonaisuutena.

Johtopäätös

Henkilöstöpolitiikkaa toteutetaan henkilöstötyön kautta, joten henkilöstöpolitiikan valinta ei liity pelkästään päätavoitteen määrittelyyn, vaan myös keinojen, menetelmien, prioriteettien jne. valintaan.

Henkilöstötyö perustuu sääntöjärjestelmään, perinteisiin, menettelytapoihin, toimenpidekokonaisuuksiin, jotka liittyvät suoraan henkilöstön valintaan, tarvittavaan koulutukseen, sijoittumiseen, käyttöön, uudelleenkoulutukseen, motivointiin, ylentämiseen jne.

Organisaation henkilöstöpolitiikka on kokonaisvaltainen henkilöstötyöskentelystrategia, jossa yhdistetään erilaisia henkilöstötyön elementtejä ja muotoja ja jonka tavoitteena on luoda erittäin tuottava ja erittäin ammattitaitoinen, yhtenäinen ja vastuullinen tiimi, joka pystyy reagoimaan joustavasti ulkoisen ja sisäinen ympäristö.

Henkilöstöpolitiikan pääsisältö on ensinnäkin työvoiman tarjoaminen Korkealaatuinen, mukaan lukien suunnittelu, valinta ja palkkaaminen, vapauttaminen (eläkkeelle siirtyminen, lomautukset), henkilöstön vaihtuvuusanalyysi jne.; toiseksi työntekijöiden kehittäminen, uraohjaus ja uudelleenkoulutus, pätevyystason sertifiointi ja arviointi, uralla etenemisen organisointi; Kolmanneksi työn organisoinnin ja stimuloinnin parantaminen, turvallisuuden varmistaminen ja sosiaalietuudet.

Vuonna 2010 Monolith Financial Group LLC otti käyttöön yksityishenkilöiden mikrorahoituksen.

Monolith Financial Group LLC on kannattava, kannattavuuden lisäämiseksi on löydettävä varoja leasingtoiminnan laajentamiseen.

Monolit Financial Group LLC:n työpaikkojen ja palvelualueiden organisointi ja varustaminen toteutetaan ottaen huomioon niiden käyttötarkoitus: pätevyyden ja ammatin mukaan, työntekijöiden lukumäärä, erikoistumisaste, työn mekanisointi ja automatisointi, huollettavien laitteiden määrä. , jne.

Työn organisointi yrityksessä on asetettu siten, että kaikki työntekijät ovat mukana. Heidän rutiininsa muuttuu.

Johdon päätös Financial Group Monolith LLC:ssä tehdään, kun jostain syystä syntyy ongelmatilanne. Tätä tilannetta tutkitaan kattavasti: esiintymisen syyt, todennäköiset seuraukset, mahdolliset ongelmat sen poistamisessa.

LLC "Financial Group "Monolith"" hallinnon tehokkuus riippuu monien tekijöiden monimutkaisesta soveltamisesta, eikä vähiten päätösten tekomenettelystä ja niiden käytännön täytäntöönpanosta. Mutta jotta johdon päätös oli tehokasta, on välttämätöntä noudattaa tiettyjä metodologisia perusteita.

Monolith Financial Group LLC:n päätöksentekoprosessi on luova prosessi, joka vaatii suurta tietämystä, laajaa ajattelua, materiaalien analysointia, monipuolisen tiedon ja kokemuksen oikeaa käyttöä.

LLC "Financial Group "Monolith"" henkilöstöpolitiikan pääperiaate on selkeästi sovitettu pariteetti yrityksen työperiaatteiden tiukan noudattamisen ja suotuisten edellytysten luomisen välillä työntekijöiden luovien aloitteiden kehittämiselle. Yrityksellä on tiimi, jossa kaupan alalla vuosia työskennelleiden ammattilaisten tietämys ja kokemus yhdistyvät nuorten energisyyteen ja terveisiin kunnianhimoisiin, mikä yhdistää innovatiivisia luovia ideoita ja takaa toiminnan vakautta. oikeita päätöksiä.

Ensinnäkin huomaamme puutteet kannustintyökalujen käytössä Monolith Financial Group LLC:ssä. Henkilöstön urakasvua yrityksessä ei käytännössä ole, eli hallinto ei kiinnitä riittävästi huomiota henkilöstön jatkokehitykseen yrityksessä.

1.Monolith Financial Group LLC:n työntekijöiden taloudellisia kannustimia koskeva asetus on kehitetty. Lisäksi ehdotetaan moraalisia menetelmiä henkilöstön kannustamiseksi.

2.Monolith Financial Group LLC:n henkilöstöpalvelusta tehtiin arviointi, jonka seurauksena sen toiminnassa havaittiin puutteita, jotka johtuivat palvelun vähäisestä henkilöstömäärästä. Siksi olemme ehdottaneet uutta organisaatiorakennetta OOO Financial Group Monolitin henkilöstöosastolle.

.Olemme ehdottaneet algoritmia Monolith Financial Group LLC:n työntekijöiden koulutusprosessiin. Tämän seurauksena tehtiin arvio työntekijöiden koulutusprosessista, koska yritys osti modulaarisen koulutusohjelman.

Suositukset auttavat Monolith Financial Group LLC:tä muodostamaan tehokkaan henkilöstöpolitiikan, joka parantaa henkilöstötyön laatua ja sen myötä koko yrityksen työtä. Näiden suositusten toteuttaminen ei vaadi suuria taloudellisia investointeja, mutta se johtaa tuottavuuden kasvuun, työn laadun paranemiseen, Monolit Financial Group LLC:n voittojen kasvuun ja nopeuttaa myös yrityksen tavoitteiden saavuttamista. Yleisesti ottaen työ osoittaa tieteellisen lähestymistavan tarpeen henkilöstöpolitiikan muotoilemiseen. Monolith Financial Group LLC:n hallinto otti ehdotetut suositukset myönteisesti huomioon ja päätti toteuttaa ne jo vuonna 2011.

Kaikki edellä oleva osoittaa selvästi tehdyn työn merkityksen ja antaa mahdollisuuden väittää, että yritysten henkilöstöpolitiikka vaatii lisäselvitystä ja uusien tieteellisten lähestymistapojen luomista toimenpiteiden kehittämiseen työssä organisaation henkilöstön kanssa.

Bibliografia

henkilöstöjohtaminen

Venäjän federaation työlaki. Osa 3. - M.: "Laki", 2011. - 784 s.
Akberin, R.Z., Kibanov, A.Ya. Yritysten johtoyksiköiden rakenteen, toimintojen ja taloudellisten suhteiden parantaminen eri johtamismuotojen alaisuudessa. Oppikirja / R.Z. Akberin, A.Ya. Kibanov. - M.: GAU, 2010. - 510 s.
Aseev, V.G. Käyttäytymisen motivaatio ja persoonallisuuden muodostuminen. / V.G. Aseev. - M., 2011. - 320 s.
Bavykin, V. Uusi johto. Yritysjohtaminen korkeimpien standardien tasolla. / V. Bavykin. - M.: Taloustiede, 2010. - 352 s.
Weil, P. Johtamisen taito. / P. Weil. - M.: Uutiset, 2012. - 394 s.
Vesnin, V.R. Hallinta kaikille. / V.R. Vesnin. - M.: Lakimies, 2012. - 589 s.
Vikhansky, O.S. Strateginen johtaminen: oppikirja. / O.S. Vikhansky. - M.: MGU, 2010. - 306 s.
Vikhansky, O.S., Naumov, A.I. Johtaminen: henkilö, strategia, organisaatio, prosessi: Oppikirja. / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov. - M.: Moskovan valtionyliopiston kustantamo, 2011. - 275 s.
Volgin, A.P., Matirko, V.N. Henkilöstöjohtaminen markkinataloudessa. / A.P. Volgin, V.N. Matirko. - M: Delo, 2011. - 465 s.
Woodcock, M. Vapautunut johtaja. Johtamiskäytäntö. / M. Woodcock. - M.: Delo, 2012. - 523 s.
Grachev, M.V. Resurssienhallinta. / M.V. Grachev. - M. Nauka, 2010. - 410 s.
Gerchikova, I.N. Hallinto. / SISÄÄN. Gerchikov. - M.: UNITI, 2009. - 655 s.
Gerchikov, V.P. Henkilöstöjohtaminen ja yrityksen tehokkuus / V.P. Gerchikov. - M.: Nauka, 2009. - 425 s.
Goncharov, V.V. Johtamisen erinomaisuutta etsimässä: opas ylimmälle johdolle. / V.V. Gontšarov. - M.: MNIIPU, 2011. - 463 s.
Gordon, Ya. Markkinointikumppanuudet / Per. englannista. Ed. O.A. Tretyak. - Pietari: Piter, 2010. - 540 s.
Gupalov V.K. Ajanhallinta yrityksessä. / VC. Gupalov. - M.: Talous ja tilastot, 2011. - 448 s.
Demchenko, A.A. Henkilöstöjohtaminen / A.A. Demchenko. - M.: MEGU, 2010. - 326 s.
Don, F. Hallitse ja tottele. / F. Don. - M.: Foundation for Economic Literacy, 2011. - 356 s.
Egorshin, A.P. Henkilöstöjohtaminen. / A.P. Jegorshin. - Novgorod: NIMB, 2012. - 527 s.
Zaitsev, G.G., Faibushevich, S.I. Henkilöstöjohtaminen yrityksessä: henkilökohtainen johtaminen. / G.G. Zaitsev, S.I. Faibushevich. - Pietari: Pietarin talous- ja rahoitusyliopisto, 2011. - 541 s.
Ivanovskaja, L.V. Henkilöstöjohtamisjärjestelmän analyysi ja suunnittelu. / L.V. Ivanovskaja. - M: GAU, 2010. - 418 s.
Ivantsevich J., Lobanov A.A. Henkilöstöhallinto hallinta. Henkilöstöjohtamisen perusteet. / J. Ivantsevich, A.A. Lobanov. - M.: Delo, 2009. - 362 s.
Yennekens, J. Johtaminen markkinataloudessa. Teoria ja käytäntö. / J. Yennekens. - Minsk: MP ENIKS, 2011. - 411 s.
Ilyin, A.I. Suunnittelu yrityksessä: Oppikirja. - 2. painos / A.I. Ilyin. - Minsk: Uusi tieto, 2010. - 263 s.
Knorring, V.I. Johtamisen teoria, käytäntö ja taide. - 2. painos rev. lisätä. / SISÄLLÄ JA. Knorring. - M.: Kustantaja "NORMA-INFRA-M", 2011. - 586 s.
Kibanov, A.Ya., Zakharov, D.K. Henkilöstöjohtamisjärjestelmän muodostaminen. / JA MINÄ. Kibanov, D.K. Zakharov. - M.: GAU, 2012. - 622 s.
Krichevsky R.L. Jos olet esimies...johtamisen psykologian elementtejä jokapäiväisessä työssä. - 2. painos, lisäys. ja työstetty uudelleen. / R.L. Krichevsky. - M.: Delo, 2011. - 357 s.
Lipsits, I. Ristisanatehtävät johtajalle. / I. Lipsit. - M.: Delo, 2010. - 326 s.
Litvintseva, N.A. Henkilöstön valinnan ja todentamisen psykologiset näkökohdat / N.A. Litvintsev. - M.: Infra-M, 2010. - 425 s.
Losolikova, A.G. Organisaation hallinta. / A.G. Losolikova. - M.: 2012. - 408 s.
Maslov, E.V. Yrityksen henkilöstöjohtaminen: Oppikirja / Toim. P.V. Shemetova. - M.: INFRA-M, NGAEiU; Novosibirsk: 2011. - 592 s.
Organisaation johtaminen / Toim. Rumyantseva Z.P. - M.: Infra, 2010. - 415 s.
Johtaminen: oppikirja yliopistoille / Toim. Yu.V. Kuznetsova, V.I. Podlesnykh. - Pietari: Kustantaja "Business Press", 2011. - 583 s.
Mishin, V.M. Ohjausjärjestelmien opiskelu: Oppikirja. / V.M. Mishin. - M.: UNITI, 2011. - 385 s.
Mascon, M.Kh. Johtamisen perusteet. / M.Kh. Mascon - M.: Delo, 2010. - 315 s.
Yleinen ja erikoisjohtaminen: Proc. korvaus: Klo 14 / Kokonaissumman alle. toim. A.L. Gaponenko, A.N. Pankrukhin. - M: Publishing House of the RAGS, 2010. - 637 s.
Organisaation käyttäytyminen. Oppikirja lukioille. / A.N. Silin, S.D. Reznik, A.N. Chaplin, N.G. Khairullina, E.B. Voronova. /Toim. prof. EM. Korotkov ja prof. A.N. Silina. - Tjumen: Vector Buk, 2010. - 356 s.
Henkilöstöjohtamisen perusteet. /Toim. TV. Rozarenova - M.: GASBU, 2012. - 478 s.
Rogozhin, S.V., Rogozhina, T.V. Organisaatioteoria. Opetusohjelma. / S.V. Rogozhin, T.V. Rogozhin. - M.: MGUK, 2011. - 442 s.
Samygin, S.I., Stolyarenko, L.D. Henkilöstöjohtaminen. / S.I. Samygin, L.D. Stolyarenko. - M.: Zeus, 2010. - 340 s.
Sklyarenko, V.K., Prudnikov, V.M. Yritystalous: Oppikirja. / VC. Sklyarenko, V.M. Prudnikov. - M.: INFRA-M, 2012. - 618 s.
Travin, V.V., Djatlov, V.A. Henkilöstöjohtamisen perusteet. / V.V. Travin, V.A. Djatlov - M.: Delo LTD, 2010. - 339 s.
Townsend, R. Johtamisen salaisuudet tai kuinka saada yritys tukahduttamaan ihmisten aloitteellisuutta. / R. Townsend. - M.: 2009. - 403 s.
Tracey D. Johtaminen terveen järjen näkökulmasta. Pöytäkirja. / D. Tracy. - M.: Kirjoittaja, 2010. - 390 s.
Henkilöstöjohtaminen: Oppikirja yliopistoille / Toim. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremin. - M.: Pankit ja pörssit, UNITI, 2010. - 780 s.
Organisaation henkilöstöjohtaminen: oppikirja yliopistoille. /Toim. JA MINÄ. Kibanova - M.: Infra - M, 2011. - 712 s.
Utkin E.A. Talous, markkinat, yrittäjyys. / E.A. Utkin. - M.: Venäjän federaation hallituksen alainen rahoitusakatemia, 2009. - 645 s.
Shekshnya, S.V. Nykyaikaisen organisaation henkilöstöjohtaminen / S.V. Shekshnya. - M.: Intel-Sintez, 2011. - 520 s.
Shipunov, V.G. Johtamistoiminnan perusteet: sosiaalipsykologia, johtaminen. / V.G. Shipunov. -M.: valmistua koulusta, 2012. - 490 s.
Shkatulla, V.I. Henkilöstöpäällikön käsikirja. / SISÄLLÄ JA. Shkatulla. - M.: Norma - Infra - M, 2010. - 377 s.

Aikakauslehdet ja aikakauslehdet:

Alekhina O. Eurooppalaisesta henkilöstöjohtamisen käsitteestä / O. Alekhina // Ihminen ja työvoima. - 2011. - Nro 7. - S. 55-57.
Voiko A. Teollisuusyritysten henkilöstösodat / A. Voiko // Kadrovik. - 2010. - Nro 7. - S. 15 - 19.
Gubanov S. Koulutuksen organisaatio- ja politiikkajärjestelmä / S. Gubanov // The Economist. - 2012. - Nro 6. - S. 44 - 46.
Kapkaeva E. Japanilainen ilmiö henkilöstöjärjestelmässä / E. Kapkaeva // Talous ja elämä. - 2011. - Nro 7. - S. 30 - 34.
Komarova N. Työmotivaatio ja työn tehokkuuden parantaminen / N. Komarova // Mies ja työ. - 2012. - Nro 5. - S. 16 - 19.
Kondakova N. Henkilöstösuunnitelma: miten se tehdään oikein / N. Kondakova // Pääkirjanpitäjä. - 2009. - Nro 3. - S. 33 - 36.
Kulikov A. Motivaatio ja työn tuottavuus / A. Kulikov // Ohjaajan konsultti. - 2009. - Nro 19. - S. 22 - 24.
Sarkisyants E.A. Henkilöstösuunnitteluun liittyvät kysymykset / E.A. Sarkisyants // Yrityksen henkilöstö. - 2012. - Nro 10. - S. 18 - 22.
Hibovskaya E.A. Mistä organisaation henkilöstöpolitiikka voi kertoa / E.A. Hibovskaja // Henkilöstöjohtaminen. - 2012. - Nro 10-11. - S. 100-108.

Ei-painattavat materiaalit:

Peruskirja, höh. taseet, esitteet, henkilöstöasiakirjat LLC "Rahoitusryhmä "Monolith"".

Tutorointi

Tarvitsetko apua aiheen oppimisessa?

Asiantuntijamme neuvovat tai tarjoavat tutorointipalveluita sinua kiinnostavista aiheista.
Lähetä hakemus mainitsemalla aiheen juuri nyt saadaksesi selville mahdollisuudesta saada konsultaatio.

Työkaluja henkilöstöpolitiikan toteuttamiseen ovat:

§ henkilöstösuunnittelu;

§ nykyinen henkilöstötyö;

§ henkilöstöjohtaminen;

§ toimenpiteet sen kehittämiseksi, jatkokoulutus;

§ toimenpiteet sosiaalisten ongelmien ratkaisemiseksi;

§ palkkio ja motivaatio.

Näiden työkalujen käytön seurauksena työntekijöiden käyttäytyminen muuttuu, työn tehokkuus paranee ja tiimin rakenne paranee.

Henkilöstöpolitiikan kehittämisen vaiheet:

1. tilanteen analysointi ja ennusteiden laatiminen yrityksen kehitystä varten. Organisaation strategisten tavoitteiden määrittely;

2. henkilöstöpolitiikan yleisten periaatteiden kehittäminen, keskeisten kohtien ja prioriteettien tunnistaminen;

3. organisaation henkilöstöpolitiikan virallinen hyväksyntä;

4. Propagandavaihe. Henkilöstön tiedon edistämisjärjestelmän luominen ja tukeminen. Ryhmän tiedottaminen kehitetyistä henkilöstöpolitiikasta ja mielipiteiden kerääminen;

5. taloudellisten resurssien arviointi valitun strategiatyypin toteuttamiseksi - varojen jakamisen periaatteiden muotoilu, tehokkaan työvoimakannustinjärjestelmän tarjoaminen;

6. toimintasuunnitelman laatiminen: työvoimaresurssien tarpeen suunnittelu, henkilöstömäärän ennakointi, rakenteen ja henkilöstön muodostaminen, nimittäminen, reservin muodostaminen, muutto. Tapahtumien merkityksen määrittäminen;

7. Henkilöstötoimenpiteiden toteuttaminen: kehittämisohjelman järjestäminen, henkilöstön valinta ja rekrytointi, työntekijöiden uraohjaus ja sopeuttaminen, tiimin rakentaminen, ammatillinen koulutus ja jatkokoulutus;

8. suoritustulosten arviointi - henkilöstöpolitiikan, käynnissä olevan toiminnan ja organisaation strategian vaatimustenmukaisuuden analysointi, henkilöstötyön ongelmien tunnistaminen, henkilöstöpotentiaalin arviointi.

2.2 Henkilöstöpolitiikan paikka ja rooli organisaation politiikassa.

Organisaation henkilöstöpolitiikka muodostuu valtion henkilöstöpolitiikan pohjalta.

Valtion henkilöstöpolitiikan puitteissa on perusteltua ymmärtää henkilöstötyön strategian muodostuminen, päämäärien ja päämäärien asettaminen, henkilöstön valinnan, sijoittamisen ja kehittämisen tieteellisten periaatteiden määrittely, muotojen ja menetelmien parantaminen. työskentely henkilöstön kanssa ja tietyn kehityskauden erityiset historialliset olosuhteet maat.

Maamme kehityksen yhteydessä tarvitaan tällä hetkellä politiikkaa, joka perustuu markkinasuhteiden strategiaan ja periaatteisiin, yhteiskunnan demokratisoitumiseen. Se olisi suoritettava liittovaltion, alueellisella ja paikallisella tasolla ottaen huomioon kansantalouden hallinnan päälinkin organisaatioiden kehitysmuodot.

Valtion henkilöstöpolitiikan tarkoitus - muotoilla ajoissa tavoitteita valtion kehitysstrategian mukaisesti, asettaa ongelmia ja tehtäviä, etsiä keinoja ja organisoida tavoitteiden saavuttaminen.

Organisaation henkilöstöpolitiikka- henkilöstötyön yleinen suunta, joka heijastaa joukkoa periaatteita, menetelmiä, joukko sääntöjä ja normeja henkilöstötyön alalla, jotka on ymmärrettävä ja muotoiltava tietyllä tavalla.

Henkilöstöpolitiikka- henkilöstön kanssa työskentelyn pääsuunta, joukko perusperiaatteita, joita yrityksen henkilöstöpalvelu toteuttaa. Tässä suhteessa henkilöstöpolitiikka on strateginen toimintalinja henkilöstötyössä. Henkilöstöpolitiikka on määrätietoista toimintaa sellaisen työvoiman luomiseksi, joka parhaiten myötävaikuttaisi yrityksen ja sen työntekijöiden tavoitteiden ja prioriteettien yhdistämiseen.

Organisaation henkilöstöpolitiikka on muodostettu Valko-Venäjän tasavallan valtion henkilöstöpolitiikan käsitteen (Valko-Venäjän tasavallan presidentin asetus 18.7.2001 nro 399) ja tietyn alueen henkilöstöpolitiikan pohjalta. Aikavälillä. (esimerkiksi: "Henkilöstöpolitiikka 2011-2015)

Yleiset henkilöstöpolitiikan vaatimukset nykyaikaisissa olosuhteissa ovat seuraavat:

1. Henkilöstöpolitiikan tulee olla kiinteästi sidoksissa yrityksen kehittämisstrategiaan. Tältä osin se edustaa tämän strategian täytäntöönpanon henkilöstöä.

2. Henkilöstöpolitiikan tulee olla riittävän joustavaa. Tämä tarkoittaa, että sen on toisaalta oltava vakaa, koska toisaalta tietyt työntekijöiden odotukset liittyvät vakauteen, dynaaminen, eli mukautetaan yrityksen taktiikan, tuotannon ja taloudellisen tilanteen muutoksen mukaan. Niiden osa-alueiden, jotka keskittyvät henkilöstön etujen huomioimiseen ja jotka liittyvät yrityksen organisaatiokulttuuriin, tulee olla vakaita.

3. Koska pätevän työvoiman muodostamiseen liittyy yritykselle tiettyjä kustannuksia, henkilöstöpolitiikan tulisi olla taloudellisesti kannattavaa, eli todellisten taloudellisten mahdollisuuksiensa perusteella.

4. Henkilöstöpolitiikan tulee tarjota henkilökohtainen lähestymistapa työntekijöihin.

Henkilöstöpolitiikka lomakkeet:

· Vaatimukset työvoimalle sen palkkaamisvaiheessa (koulutus, sukupuoli, ikä, palvelusaika, erityiskoulutuksen taso jne.);

· Suhtautuminen työvoiman "investointiin", määrätietoiseen vaikuttamiseen työllisen työvoiman tiettyjen näkökohtien kehitykseen;

· Suhtautuminen joukkueen vakautukseen (kokonaan tai tietty osa siitä);

· Suhtautuminen uusien työntekijöiden koulutuksen luonteeseen yrityksessä, sen syvyyteen ja laajuuteen sekä henkilöstön uudelleenkoulutukseen;

· Suhtautuminen henkilöstön sisäiseen liikkuvuuteen jne.

Henkilöstöpolitiikan ominaisuudet:

1. Linkki strategiaan

2. Keskity pitkän aikavälin suunnitteluun.

3. Henkilöstön roolin merkitys.

4. Useita toisiinsa liittyviä toimintoja ja menettelyjä henkilöstön kanssa työskentelyä varten.

Henkilöstöpolitiikka on olennainen osa organisaation kaikkea johtamistoimintaa ja tuotantopolitiikkaa. Sen tavoitteena on luoda yhtenäinen, vastuullinen, pitkälle kehittynyt ja erittäin tuottava työvoima.

Henkilöstöpolitiikan tulee luoda paitsi suotuisat työolot myös mahdollisuus ylenemiseen ja tarvittava luottamus tulevaisuuteen. Siksi yrityksen henkilöstöpolitiikan päätehtävänä on varmistaa, että kaikkien työntekijäryhmien ja työvoiman sosiaalisten ryhmien edut otetaan huomioon päivittäisessä henkilöstötyössä.

Henkilöstöpolitiikan paikka organisaation politiikassa on esitetty kuvassa 2.1.

Kuva 2.1 - Henkilöstöpolitiikan paikka ja rooli organisaatiossa

2.3. Henkilöstöpolitiikan muodostamisen periaatteet

Henkilöstöjohtamisen henkilöstöpolitiikan periaatteiden luokittelu on esitetty kuvassa 2.2.

Riisi. 2.2. Henkilöstöjohtamisen henkilöstöpolitiikan periaatteiden luokittelu

Periaatteet, joita johtajien ja asiantuntijoiden tulee noudattaa henkilöstöjohtamisprosessissa, tulee heijastaa objektiivisia suuntauksia, sosiaalisia ja taloudellisia lakeja, sosiaalipsykologian tieteellisiä suosituksia, johtamis- ja organisaatioteorioita. Ne perustuvat koko tieteellisen tiedon arsenaaliin, joka määrittää mahdollisuudet ihmisen toiminnan tehokkaaseen säätelyyn ja koordinointiin.
Johdonmukaisuus perustuu siihen, että henkilöstöjohtamisen henkilöstöpolitiikkaan kuuluu kokonaisvaltaisen, toisiinsa yhteydessä olevan dynaamisen järjestelmän kehittäminen, joka kattaa kaikki työntekijäluokat.

Tämä järjestelmä on suunnattu yrityksen inhimillisen pääoman muodostamiseen ja tehokkaaseen käyttöön.
tasavertainen mahdollisuus heijastavat valtion yhteiskunnallis-poliittisessa ja taloudellisessa elämässä tapahtuvia objektiivisia suuntauksia. Tämä periaate edellyttää tasa-arvoisten mahdollisuuksien luomista kaikkien yhteiskunta-, luokka- ja kansallisryhmien edustajille henkilöstön valinnassa ja sijoittelussa.
Kunnioitus yksilöä ja hänen ihmisarvoaan kohtaan määrittelee johtamisen ajattelutavan, jossa työntekijöiden tarpeet ja intressit ovat etusijalla organisaation prioriteettien joukossa. Tunnusomaista on työntekijöiden saavutusten ja henkilökohtaisen panoksen kannustaminen, luovan kasvun mahdollisuuksien luominen, yksilön oikeuksien ja ihmisarvon suojelu.
Komenna yhtenäisyyttä olettaa, että kaikilla tiimin jäsenillä on yhtäläiset ehdot, he ovat kollektiivisesti vastuussa ryhmän toiminnan tuloksista, kunkin tehtävät ovat melko joustavia ja pääsääntöisesti täsmennetään vallitsevan tilanteen mukaan. Samalla tiimin jäsenet säilyttävät itsenäisyytensä.

Horisontaalinen yhteistyö liittyvät oikeuksien ja velvollisuuksien siirtämiseen alemmalle johdon tasolle. Tämä on mahdollista vakaissa, vauraissa yrityksissä, joissa on hyvin kehittynyt horisontaalisten yhteyksien verkosto, jolle on ominaista suuri monimutkaisuus. Tavallinen pystysuuntainen rakenne, jossa on vahvoja byrokratian elementtejä, ei selviä hyvin tästä tehtävästä.
Laillinen ja sosiaaliturva edellyttää lakien ja muiden lakien sekä hallinto-, siviili-, työ- ja talousoikeuden normien tiukkaa noudattamista.

Suuntautumisperiaate yrityksen henkilöstöpotentiaalin ammatillinen ydin perustuu siihen, että se muodostaa yrityksessä yrityksen työntekijöiden kokonaiskyvyt, jotka ovat välttämättömiä yritykselle toimivien toimintojen valitsemiseksi, suorittamiseksi ja koordinoimiseksi. strategisia etuja tavaroiden, palveluiden ja osaamisen markkinoilla. Tästä johtuen yritys lisää kilpailukykyään markkinoilla jonkin aikaa.

Innovaatio tarkoittaa, että kriisiyrityksen kilpailukyvyn nostaminen riippuu suurelta osin sen henkisestä ja informaatiopotentiaalista, mikä mahdollistaa yrityksen uusien strategioiden ja toimintojen valinnan ja toteuttamisen.
Ilmainen Yrityksen tilanteen johtoroolit piilevät siinä, että työn tehokkuus riippuu yrityksen henkilöstön ammatillisten ja poliittisten komponenttien vuorovaikutuksesta, johtajien, järjestäjien, ylläpitäjien, johtajien ja vakiintuneen järjestelmän yhdistelmästä. yhteistyöstä yrityksessä.

Henkilöstöpolitiikan suunnat ovat yhteneväiset tietyn organisaation henkilöstötyön suuntaviivojen kanssa. Toisin sanoen tietyn organisaation henkilöstöpolitiikan suunnat vastaavat tässä organisaatiossa toimivan henkilöstöjohtamisjärjestelmän toimintoja. Harkitse esimerkkinä henkilöstöpolitiikan pääalueiden ominaispiirteitä. Jokainen suunta vastaa tiettyjä periaatteita, joiden noudattaminen varmistaa kaikkien henkilöstötoimintojen tehokkaan toteuttamisen.

Ohjeet	periaatteet	Ominaista
1. Organisaation henkilöstöjohtaminen	Periaate yhdenvertaisesta tarpeesta saavuttaa yksilölliset ja organisaation tavoitteet (pääasiallinen)	Tarve etsiä oikeudenmukaisia kompromisseja johdon ja työntekijöiden välillä, eikä antaa etusijalle organisaation etuja
2. Henkilöstön valinta ja sijoittaminen	Periaate: ammatillisen pätevyyden vastaavuus yksilöllisyyden käytännön saavutuksiin	Tehtävien, valtuuksien ja vastuiden määrän vastaavuus inhimillisten kykyjen kanssa Tehtävän vaatimuksia vastaava tiedon taso Vaadittava kokemus, johtamiskyvyt (oman työn ja alaisten organisointi) Ulkonäkö, älylliset ominaisuudet, luonne, aikomukset, johtamistyyli
3. Reservin muodostaminen ja valmistelu johtaviin tehtäviin ylennystä varten	Periaate: yksilöllisen koulutuksen kilpailukykykierto asennonmukaisuus yksilön ominaisuuksien ja kykyjen arvioinnin säännöllisyys	Hakijoiden valinta kilpailuperusteisesti Tehtyjen tehtävien systemaattinen vaihto pysty- ja vaakasuunnassa Varaajan laatiminen tiettyyn virkaan yksilöllisen ohjelman mukaisesti Tehokas työharjoittelu johtavissa tehtävissä Hakijan vastaavuus tällä hetkellä tehtävään Suorituksen arviointi, haastattelut taipumusten tunnistaminen jne.
4. Henkilöstön arviointi ja sertifiointi	Periaate: indikaattoreiden valinta, pätevyyden arviointi, toimeksiantojen arviointi	Indikaattorijärjestelmä, jossa otetaan huomioon arviointien tarkoitus, arviointikriteerit, arviointien tiheys Soveltuvuus, tämäntyyppisen toiminnan suorittamiseen tarvittavan tiedon määrittäminen Suoritustulosten arviointi
5. Henkilöstön kehittäminen	Periaate: ammatillinen kehitys itseilmaisu itsekehitys	Tarve määräajoin tehtävänkuvausten tarkistamiseen henkilöstön jatkuvan kehittämisen vuoksi Riippumattomuus, itsehillintä, vaikuttaminen toteutusmenetelmien muodostumiseen Kyky ja mahdollisuus itsensä kehittämiseen
6. Henkilöstön motivointi ja kannustaminen, palkitseminen.	Periaate palkan sovittamisesta suoritetun työn määrään ja monimutkaisuuteen	Tehokas palkkajärjestelmä
Kannustimien ja seuraamusten tasaisen yhdistelmän periaate Motivoinnin periaate	Tehtävien, vastuiden ja tunnuslukujen kuvauksen konkreettisuus Työvoiman tehokkuuden parantamiseen vaikuttavat motivoivat tekijät

2.4. Henkilöstöpolitiikan luokitus

Henkilöstöpolitiikan tyypit voidaan ryhmitellä kahteen alueeseen:

1. Henkilöstön toiminnan laajuuden mukaan.

2. Avoimuusasteen mukaan.

©2015-2019 sivusto
Kaikki oikeudet kuuluvat niiden tekijöille. Tämä sivusto ei vaadi tekijää, mutta tarjoaa ilmaisen käytön.
Sivun luomispäivämäärä: 2017-03-31

Henkilöstöpolitiikan tyypit

Henkilöstöpolitiikan kehittämisen vaiheet

1. tilanteen analysointi ja ennusteiden laatiminen yrityksen kehitystä varten. Organisaation strategisten tavoitteiden määrittely.

2. Henkilöstöpolitiikan yleisten periaatteiden kehittäminen, keskeisten kohtien ja prioriteettien tunnistaminen.

3. Organisaation henkilöstöpolitiikan virallinen hyväksyntä.

4. Propagandatyöskentelyvaihe ja järjestelmien tukeminen henkilöstöinformaation edistämiseksi, tiimin tiedottamiseksi kehitetyistä henkilöstöpolitiikasta ja mielipiteiden keräämisestä.

5. Rahoitusresurssien arviointi valitun tyyppisen strategian toteuttamiseksi - varojen jakamisen periaatteiden muotoilu, tehokkaan työvoimakannustinjärjestelmän tarjoaminen.

6. Toimintasuunnitelman laatiminen: työvoimaresurssien tarpeen suunnittelu, henkilöstömäärän ennakointi, rakenteen ja henkilöstön muodostaminen, reservin muodostaminen, muuttaminen, tapahtumien merkityksen määrittäminen.

7. Henkilöstötoiminnan toteuttaminen, kehittämisohjelman tarjoaminen, henkilöstön valinta ja palkkaaminen, henkilöstön ammatillinen perehtyminen ja sopeuttaminen, tiimin rakentaminen, ammatillinen koulutus ja jatkokoulutus.

8. Suorituksen arviointi: asiaankuuluvan henkilöstöpolitiikan, meneillään olevien toimintojen ja organisaation strategian analysointi, henkilöstötyön ongelmien tunnistaminen, henkilöstöpotentiaalin arviointi.

Henkilöstöpolitiikan tyypit voidaan jakaa kahteen pääalueeseen:

1. Henkilöstön toiminnan laajuuden mukaan

2. Avoimuusasteen mukaan

Tämä perusta voi liittyä henkilöstötoimenpiteiden taustalla olevien vihjeiden ja normien tietoisuuden tasoon ja liittyy tähän tasoon, jolla hallintokoneistolla on suora vaikutus organisaation henkilöstötilanteeseen.

Tämän perusteella voidaan erottaa seuraavat henkilöstöpolitiikan tyypit: passiivinen, reaktiivinen, ennaltaehkäisevä, aktiivinen.

1. Passiivinen henkilöstöpolitiikka. Ajatus passiivisesta politiikasta näyttää samanlaiselta, mutta voimme kohdata tilanteen, jossa organisaation johdolla ei ole selkeää toimintaohjelmaa henkilöstön suhteen ja henkilöstötyö rajoittuu negatiivisten seurausten poistamiseen.

Tällaiselle organisaatiolle on ominaista, että henkilöstön ja henkilöstön arvioinnin ja henkilöstötilanteen diagnosointiin liittyvien keinojen henkilöstötarpeista ei ole ennustetta.

Tällaisessa henkilöstöpolitiikan tilanteessa johto toimii hätätilanteessa syntyvään konfliktitilanteeseen, joka pyrkii sammumaan kaikin keinoin, usein yrittämättä ymmärtää syitä ja mahdollisia seurauksia.

2. Reaktiivinen henkilöstöpolitiikka. Tämän politiikan puitteissa yrityksen johto seuraa henkilöstötyön negatiivisen tilan oireita, kriisin kehittymisen syitä ja tilannetta: konfliktitilanteiden syntymistä, riittävän pätevän työvoiman puutetta ratkaisemaan. haasteet, motivaation puute erittäin tuottavaan työhön. Yrityksen johto on ryhtynyt toimenpiteisiin kriisin paikallistamiseksi keskittyen ymmärtämään syitä, jotka johtivat henkilöstöongelmien syntymiseen. Tällaisten yritysten henkilöstöpalveluilla on pääsääntöisesti välineet olemassa olevan tilanteen diagnosointiin ja riittävä hätäapu. Vaikka henkilöstöongelmat tuodaan esille ja huomioidaan erityisesti yritysten kehittämisohjelmissa, suurimmat vaikeudet syntyvät keskipitkän aikavälin ennustamisessa.

3. Ennaltaehkäisevä henkilöstöpolitiikka. Sanan varsinaisessa merkityksessä politiikka syntyy vasta, kun yrityksen (yrityksen) johdolla on kohtuulliset ennusteet tilanteen kehittymisestä. Organisaatiolla, jolle on ominaista ennaltaehkäisevä henkilöstöpolitiikka, ei kuitenkaan ole keinoja vaikuttaa siihen. Tällaisten yritysten henkilöstöosastolla on paitsi keinot henkilöstön diagnosointiin, myös henkilöstötilanteen ennustaminen keskipitkällä aikavälillä. Organisaation kehittämisohjelmat sisältävät lyhyen ja keskipitkän aikavälin ennusteita henkilöstötarpeesta, niin laadullisesti kuin määrällisestikin, ja henkilöstön kehittämistehtäviä muotoillaan. Tällaisten organisaatioiden suurin ongelma on kohdennettujen henkilöstöohjelmien kehittäminen.

4. Aktiivinen henkilöstöpolitiikka Jos johdolla ei ole vain ennustetta, vaan myös keinoja vaikuttaa tilanteeseen ja henkilöstöpalvelu pystyy kehittämään kriisintorjuntaohjelmia, seuraamaan jatkuvasti tilannetta ja sopeuttamaan ohjelmien toteutusta. ulkoisen ja sisäisen tilanteen parametrit, voimme puhua todella aktiivisesta politiikasta.

Tämän mukaisesti voidaan erottaa kaksi aktiivisen henkilöstöpolitiikan alatyyppiä: rationaalinen ja seikkailunhaluinen.

klo järkevää henkilöstöpolitiikan mukaisesti yrityksen johdolla on sekä laadullinen diagnoosi että kohtuullinen ennuste tilanteen kehittymisestä ja keinot vaikuttaa siihen. Yrityksen henkilöstöosastolla on paitsi keinot henkilöstön diagnosointiin, myös henkilöstötilanteen ennustamiseen keskipitkällä ja pitkällä aikavälillä. Organisaation kehittämisohjelmat sisältävät lyhyen, keskipitkän ja pitkän aikavälin ennusteet henkilöstötarpeesta (laadulliset ja määrälliset). Lisäksi kiinteä osa suunnitelmaa on henkilöstötyöohjelma ja sen toteuttamisvaihtoehdot.

klo seikkailunhaluinen henkilöstöpolitiikan mukaisesti yrityksen johdolla ei ole laadullista diagnoosia, järkevää ennustetta tilanteen kehityksestä, vaan se pyrkii vaikuttamaan siihen. Yrityksen henkilöstöosastolla ei pääsääntöisesti ole keinoja ennakoida henkilöstötilannetta ja diagnosoida henkilöstöä, mutta yrityksen kehittämisohjelmiin sisältyy henkilöstötyösuunnitelmia, jotka usein keskittyvät yrityksen kehityksen kannalta tärkeiden tavoitteiden saavuttamiseen. yritystä, mutta sitä ei analysoida tilanteen muuttamisen näkökulmasta. Tässä tapauksessa henkilöstön kanssa työskentelyn suunnitelma perustuu melko tunnepitoiseen, huonosti perusteltuun, mutta ehkä oikeaan käsitykseen henkilöstötyön tavoitteista.

Ongelmia tällaisen henkilöstöpolitiikan toteuttamisessa voi syntyä, jos sellaisten tekijöiden vaikutus, joita ei aiemmin otettu huomioon, kasvaa, mikä johtaa tilanteen jyrkkään muutokseen, esimerkiksi markkinoiden merkittävän muutoksen myötä uusi tuote, joka voi korvata yrityksen nykyisen tuotteen. Henkilöstön näkökulmasta henkilöstön uudelleenkoulutus on tarpeen, mutta nopea ja tehokas uudelleenkoulutus voidaan suorittaa onnistuneesti esimerkiksi yrityksessä, jossa on melko nuori henkilökunta kuin yrityksessä, jossa on erittäin pätevä, hyvin erikoistunut henkilöstö. iäkäs henkilökunta. Käsite ”henkilöstön laatu” sisältää siis vielä yhden parametrin, jota ei todennäköisesti otettu huomioon laadittaessa henkilöstötyösuunnitelmaa tämäntyyppisen henkilöstöpolitiikan puitteissa.

2. Henkilöstöpolitiikan tyypit avoimuusasteen mukaan.

Avoimelle henkilöstöpolitiikalle on ominaista, että organisaatio on läpinäkyvä potentiaalisille työntekijöille kaikilla tasoilla, voit tulla ja aloittaa työskentelyn sekä alimmasta paikasta että ylimmän johdon tehtävistä. Organisaatio on valmis palkkaamaan minkä tahansa asiantuntijan, jos hänellä on asianmukainen pätevyys, ottamatta huomioon työkokemusta tässä tai siihen liittyvissä organisaatioissa. Tämäntyyppinen henkilöstöpolitiikka on tyypillistä nykyaikaisille telekommunikaatioyrityksille tai autokonserneille, jotka ovat valmiita "ostamaan" ihmisiä mihin tahansa työtasoon riippumatta siitä, ovatko he aiemmin työskennelleet tällaisissa organisaatioissa. Tämäntyyppinen henkilöstöpolitiikka voi olla sopiva uusille organisaatioille, jotka harjoittavat aggressiivista markkinoiden valloituspolitiikkaa, joka keskittyy nopeaan kasvuun ja nopeaan alansa eturintamaan.

Taulukko 2. Kahden henkilöstöpolitiikan tyypin vertailuominaisuudet.

Henkilöstöprosessi	Avoin henkilöstöpolitiikka	Suljettu henkilöstöpolitiikka
Rekrytointi	Tilanne kova kilpailu työmarkkinoilla	Tilanne työvoimapula, uusien työntekijöiden puute
Henkilökunnan mukauttaminen	Aloittelijoille ehdotettu kyky ryhtyä nopeasti kilpailusuhteisiin, uusien lähestymistapojen käyttöönotto organisaatiossa	Tehokas sopeutuminen mentorien ("huoltajien") instituution, korkean tiimin yhteenkuuluvuuden, perinteisten lähestymistapojen sisällyttämisen ansiosta
Henkilöstön koulutus ja kehittäminen	Usein pidetään ulkoisissa keskuksissa, edistää uuden lainaamista	Usein pidetty yrityksen sisäisissä keskuksissa, edistää yhden näkemyksen muodostumista, yhteisiä teknologioita, jotka on mukautettu organisaation työhön
Henkilökunnan ylennys	Vaikea kasvaa rekrytointitrendin vallitessa	Etusija ylempiin tehtäviin asetetaan aina yrityksen työntekijöille, urasuunnittelua tehdään
Motivaatio ja stimulaatio	Etusija annetaan stimulaatiokysymyksille (ulkoinen motivaatio)	Etusija annetaan motivaatiokysymyksille (vakauden, turvallisuuden, sosiaalisen hyväksynnän tarpeisiin vastaaminen)
Innovaatioiden toteuttaminen	Jatkuva innovatiivinen vaikutus uusien työntekijöiden puolelta, innovaation päämekanismi on sopimus, jossa määritellään työntekijän ja organisaation vastuu	Innovaatioiden kehittämisprosessin nimenomaan käynnistämisen tarve, korkea omistajuus, muutosvastuu ihmisen ja yrityksen yhteisen kohtalon tiedostamisen kautta