Johtamispäätösten tekemisen taloudellinen tehokkuus. Johtamisen ja johtamispäätösten tehokkuuden arviointi

Organisaatioiden taloudellisen ja rahoituksellisen toiminnan prosessissa syntyy jatkuvasti tilanteita, joissa on tarpeen valita yksi useista vaihtoehtoja Toiminnot. Tällaisen valinnan seurauksena syntyy tietty päätös.

Tehokkuuden määrittämiseksi oikein johdon päätöksiä, on tarpeen suorittaa erillinen kirjanpito toimialan organisaation tuloista ja kuluista yksittäisten tuoteryhmien yhteydessä. Käytännössä tällaisten tietueiden ylläpitäminen on kuitenkin erittäin vaikeaa. Tämän seurauksena on suositeltavaa käyttää analyysissä niin kutsuttuja erityisiä laadullisia indikaattoreita, nimittäin voittoa 1 miljoonaa ruplaa kohden hyödykeliikevaihdosta sekä jakelukustannukset 1 miljoonaa ruplaa hyödykevarastojen osalta.

Johdon päätösten tehokkuus kauppaorganisaatiossa ilmenee yleisellä tavalla kvantitatiivisessa muodossa kaupan volyymin kasvuna, tavaroiden liikevaihdon kiihtymisenä, varaston määrän vähenemisenä.

Johdon päätösten toimeenpanon lopullinen taloudellinen ja taloudellinen tulos ilmenee kauppajärjestön tulojen kasvuna ja sen kulujen pienentymisenä.

Taloudellinen tehokkuus

Johtamispäätösten taloudellisen tehokkuuden määrittäminen, jonka seurauksena toteutus lisääntyi ja siten lisääntyi, voidaan suorittaa seuraavan kaavan mukaan:

Ef \u003d P * T \u003d P * (Tf - Tpl),

ef- taloudellinen tehokkuus (tuhansissa ruplissa);
P- voitto 1 miljoonaa ruplaa liikevaihdosta (tuhatta ruplaa);
T- kaupan arvon nousu (miljoonaa ruplaa);
tf- todellinen liikevaihto tämän hallintopäätöksen täytäntöönpanon jälkeen;
Tpl- suunniteltu liikevaihto (tai liikevaihto vertailukelpoiselta ajanjaksolta ennen tämän hallintopäätöksen täytäntöönpanoa).

Esillä olevassa esimerkissä johtamispäätöksen tekemisen ja toimeenpanon taloudellinen tehokkuus ilmaistaan tavarataseesta johtuvan määrän (myyntikulut tai kaupalliset kulut) vähenemisenä. Tämä johtaa saadun voiton määrän kasvuun. Tämä tehokkuus voidaan määrittää seuraavalla kaavalla:

Ef \u003d IO * Z \u003d IO * (Z 2 - Z 1),

ef— tämän hallintotoimenpiteen taloudellinen tehokkuus (tuhansina ruplina);
JA TIETOJA- 1 miljoonan ruplan hyödykevarastojen jakelukustannusten arvo (tuhatta ruplaa);
3 - hyödykevarastojen muutoksen (lasku) suuruus (miljoonaa, ruplaa);
3 1 - hyödykevarastojen arvo ennen johdon päätöksen (toimenpiteen) täytäntöönpanoa (miljoonaa ruplaa);
3 2 - tavaravarastojen arvo tämän hallintopäätöksen täytäntöönpanon jälkeen.

Lisäksi toteutetun johdon päätöksen taloudellinen tehokkuus vaikutti liikevaihdon kiihtymiseen. Tämä vaikutus voidaan määrittää seuraavalla kaavalla:

Ef \u003d Io * Ob \u003d Io (Ob f - O pl),

ef— hallintopäätöksen taloudellinen tehokkuus (tuhatta ruplaa);
Ja noin- jakelukustannusten samanaikainen arvo (tuhatta ruplaa);
Noin- tavaroiden liikevaihdon nopeutuminen (päivissä);
Tietoja pl- tavaroiden liikevaihto ennen johdon päätöksen täytäntöönpanoa (päivissä).
Tietoja f- tavaroiden liikevaihto johdon päätöksen täytäntöönpanon jälkeen (päivissä).

Johdon päätösten analysointimenetelmät

Tarkastellaanpa menettelyä tärkeimpien analyysimenetelmien ja -tekniikoiden soveltamiseksi arvioitaessa johtamispäätösten tekemisen ja toimeenpanon tehokkuutta.

Vertailumenetelmä mahdollistaa organisaation toiminnan arvioinnin, indikaattoreiden todellisten arvojen poikkeamien perusarvojen tunnistamisen, näiden poikkeamien syiden selvittämisen ja reservien löytämisen organisaation toiminnan edelleen parantamiseksi.

Indeksimenetelmä käytetään analysoitaessa monimutkaisia ilmiöitä, joiden yksittäisiä elementtejä ei voida mitata. Kuten suhteelliset indikaattorit tarpeen arvioida suunniteltujen tavoitteiden toteutumisastetta sekä määrittää erilaisia ilmiöitä ja prosesseja.

Tämä menetelmä mahdollistaa yleistävän indikaattorin jakamisen poikkeamatekijöiksi.

tasapainomenetelmä on vertailla toisiinsa liittyviä organisaation suorituskyvyn indikaattoreita yksittäisten tekijöiden vaikutuksen tunnistamiseksi sekä reservien etsiminen organisaation suorituskyvyn parantamiseksi. Samalla yksittäisten indikaattoreiden välinen suhde ilmaistaan tiettyjen vertailujen tuloksena saatujen tulosten tasa-arvoisuuden muodossa.

eliminointimenetelmä, joka on yleistys indeksin, tasapainon ja menetelmistä ketjun vaihdot, mahdollistaa yksittäisen tekijän vaikutuksen korostamisen organisaation suorituskyvyn yleistävään indikaattoriin olettaen, että muut tekijät toimivat muutoin samanlaisissa olosuhteissa, ts. kuten suunnitelman mukaan on suunniteltu.

Graafinen menetelmä on tapa havainnollistaa visuaalisesti organisaation toimintaa, sekä tapa määrittää joukko indikaattoreita ja tapa virallistaa analyysin tulokset.

Toiminnallinen kustannusanalyysi(FSA) on systemaattinen tutkimusmenetelmä, jota käytetään tutkittavan kohteen (prosessit, tuotteet) tarkoituksen mukaisesti hyödyllisen vaikutuksen, eli kokonaiskustannusten yksikkökohtaisen tuoton lisäämiseksi. elinkaari esine.

Toiminnallisen kustannusanalyysin tärkein ominaisuus on selvittää niiden toimintojen luettelon asianmukaisuus, jotka suunnitellun kohteen on suoritettava tietyissä olosuhteissa, tai tarkistaa olemassa olevan kohteen toimintojen tarve.

Taloudelliset ja matemaattiset analyysimenetelmät käytetään valitsemaan parhaat vaihtoehdot, jotka määrittävät johtamispäätökset olemassa olevissa tai suunnitelluissa taloudellisissa olosuhteissa.

Taloudellisten ja matemaattisten analyysimenetelmien avulla voidaan ratkaista seuraavat tehtävät:

taloudellisilla ja matemaattisilla menetelmillä laaditun tuotantosuunnitelman arviointi;
tuotantoohjelman optimointi, sen jakelu työpajojen ja yksittäisten laitetyyppien välillä;
käytettävissä olevien tuotantoresurssien jaon optimointi, leikkausmateriaalit sekä varastonormien ja standardien optimointi ja näiden resurssien kulutus;
tuotteen yksittäisten komponenttien sekä teknisten laitteiden yhdistämistason optimointi;
koko organisaation sekä yksittäisten työpajojen ja tuotantolaitosten optimaalisen koon määrittäminen;
optimaalisen tuotevalikoiman luominen;
järkeisimpien reittien määrittäminen tehtaan sisäiselle kuljetukselle;
laitteiston järkeisimpien käyttöehtojen ja sen korjausten määrittäminen;
vertaileva analyysi yksikkötyyppisten resurssien käytön taloudellisesta tehokkuudesta johtamispäätöksen optimaalisen muunnelman kannalta;
mahdollisten tuotannon sisäisten hävikkien määrittäminen optimaalisen ratkaisun hyväksymisen ja toteuttamisen yhteydessä.

Tehdään yhteenveto tästä luvusta. Organisaation toiminnan tehokkuus riippuu erittäin suuressa määrin johtamispäätösten laadusta. Tämä määrittää sen tärkeyden, että kaikilla hallintokoneiston vastuullisilla työntekijöillä ja ennen kaikkea organisaatioiden johtajilla on teoreettinen tieto ja käytännön taidot optimaalisten johtamispäätösten kehittämisessä ja toteuttamisessa.

Johdon päätöksen laatiminen ja hyväksyminen on yleensä yksi useista vaihtoehdoista. Tarve tehdä johdon päätöksiä määräytyy tietoisen ja määrätietoisen luonteen perusteella ihmisen toiminta. Tämä tarve ilmenee johtamisprosessin kaikissa vaiheissa ja on osa kaikkia johtamistoimintoja.

Johdon päätösten luonteeseen vaikuttaa suuresti tietystä tilanteesta saatavilla olevan tiedon täydellisyys ja luotettavuus. Tämän perusteella johdon päätöksiä voidaan tehdä sekä varmuuden olosuhteissa (deterministiset päätökset) että riskin tai epävarmuuden olosuhteissa (todennäköisyyspäätökset).

Johdon päätöksentekoprosessi- tämä on johtamisen kohteen syklinen toimintosarja, jonka tarkoituksena on ratkaista tämän organisaation ongelmat ja joka koostuu tilanteen analysoinnista, vaihtoehtoisten vaihtoehtojen luomisesta ja niiden valinnasta paras vaihtoehto ja sitten - valitun hallintopäätöksen täytäntöönpano.

Johdon päätösten valmistelun ja toteuttamisen käytäntö antaa lukuisia esimerkkejä virheistä talouden johtamisen kaikilla tasoilla. Tämä on seurausta monien syiden toiminnasta, koska talouden kehitys koostuu suuri numero erilaisia tilanteita vaativat heidän luvan.

Tehottomien johtamispäätösten tekemisen ja toimeenpanon syiden joukossa tärkein paikka on tietämättömyys tai noudattamatta jättäminen niiden kehittämisen teknologian ja täytäntöönpanon organisoinnin suhteen.

Tärkeä rooli tulee olemaan kyberneettisellä lähestymistavalla johtamispäätösten kehittämisessä, joka on tullut tunnetuksi päätöksenteon teoriana. Se perustuu laajaan käyttöön matemaattinen laite ja moderni tietokone Tiede.

Tehokkuus tulee sanasta "vaikutus", joka tarkoittaa jonkun tekemää vaikutusta johonkin. Tällä vaikutelmalla voi olla organisatorisia, taloudellisia, psykologisia, oikeudellisia, eettisiä, teknologisia ja sosiaalisia vivahteita. Vaikutus voidaan havaita tai muodostua. Yleensä vaikutusta (tulosta) verrataan kustannuksiin vertailukelpoisin ehdoin. Esimerkiksi vuonna 1994 30% kaupungin N asukkaista (120 tuhatta ihmistä) osallistui pormestarin vaaleihin, kun taas 1,2 tuhatta ihmistä oli mukana vaalikampanjassa. aktivisteja, ja vuonna 1999 - vastaavasti 45% (180 tuhatta ihmistä) väestöstä ja 900 henkilöä. aktivistit. Organisaatiovaikutus on 60 tuhatta henkilöä ja organisaatiokustannukset ovat laskeneet 300 henkilöllä. aktivistit.

Vaikutuksen (tuloksen) ja kustannusten suhde kuvaa tehokkuutta mikä tahansa aktiviteetti tai tapahtuma. Tehokkuus voi olla positiivista ja negatiivista. Esitetyssä esimerkissä vuoden 1999 vaalikampanjasta on positiivinen vaikutus ja organisaatiokustannusten väheneminen. Tämä on mahdollista propagandakampanjan toteuttamistekniikan parantamisen, aktivistien korkean ammattitaidon ansiosta.

Voidaan siis puhua organisaation, taloudellisen ja muun tehokkuudesta.

Yhdenlainen tehokkuus voi muuttua toisen kustannuksella. Näin ollen taloudellista tehokkuutta vähentämällä on mahdollista lisätä sosiaalista tehokkuutta. Jos asetamme taloudellisen tehokkuuden etusijalle emmekä kiinnitä huomiota organisaation tehokkuuteen, kaikki tietoprosesseja voi hidastua ja tämä tietysti vaikuttaa itse taloudelliseen tehokkuuteen. Muista dinosaurusperiaate: "Kun dinosauruksen päässä tehty päätös hännästä saavuttaa hänet, sitä ei ehkä enää tarvita tai häntä ei ole."

Yrityksen tehokkuus kokonaisuutena koostuu SD:n tehokkuudesta, tuotetehokkuudesta, yrityksen kyvystä tuottaa se, korkeasta imagosta toimittajien, urakoitsijoiden ja asiakkaiden keskuudessa.

Johdon päätöksen tehokkuus on:

suunnitellun tuloksen saavuttamistaso kustannusyksikköä kohden toteuttamalla johdon päätös;

resurssitehokkuus, joka saavutetaan organisaation johtamispäätöksen kehittämisen tai täytäntöönpanon seurauksena. Resursseja voivat olla talous, materiaalit, henkilöstön terveys, työorganisaatio jne.

Analogisesti luokituksen yleisen tehokkuuden ja vaikuttavuuden SD jaetaan organisatoriseen, taloudelliseen, sosiaaliseen, teknologiseen, psykologiseen, oikeudelliseen, ympäristölliseen, eettiseen ja poliittiseen.

SD:n organisatorinen tehokkuus on se, että organisaation tavoitteet saavutetaan pienemmällä määrällä työntekijöitä tai lyhyemmässä ajassa. Organisaation tavoitteet liittyvät seuraavien inhimillisten tarpeiden toteuttamiseen: elämän ja turvallisuuden järjestämisessä, johtamisessa, vakaudessa, järjestyksessä. Organisaation tehokkuus ja SD:n laatu liittyvät erottamattomasti toisiinsa, ja siksi näitä SD:n parametreja tarkastellaan monissa julkaisuissa yhdessä.

SD:n taloudellinen tehokkuus- tämä on tietyn SD:n toteuttamisen seurauksena saadun ylijäämätuotteen kustannusten ja sen kehittämisen ja toteuttamisen kustannusten suhde.

SD:n sosiaalinen tehokkuus Sitä voidaan pitää myös sosiaalisten tavoitteiden saavuttamisena useammille ihmisille ja yhteiskunnan useammille lyhyt aika vähemmän työntekijöitä, vähemmällä taloudelliset kustannukset. Sosiaaliset tavoitteet toteuttaa seuraavat inhimilliset tarpeet: tieto, tieto, luova työ, itseilmaisu, viestintä, virkistys.

SD:n tekninen tehokkuus- tiettyjen tulosten saavuttaminen (teollisuus, kansallinen tai maailmanlaajuinen tuotannon tekninen taso), jotka on suunniteltu liiketoimintasuunnitelmassa, lyhyemmässä ajassa tai pienemmillä taloudellisilla kustannuksilla.

SD:n psykologinen tehokkuus- psykologisten tavoitteiden saavuttaminen lisää työntekijöille tai yleisölle lyhyemmässä ajassa, vähemmän työntekijöitä tai pienemmillä taloudellisilla kustannuksilla. Psykologiset tavoitteet toteuttavat seuraavat ihmisen tarpeet: rakkaus, perhe, vapaa-aika.

SD:n oikeudellinen tehokkuus Sitä arvioidaan sen mukaan, missä määrin organisaation ja henkilöstön lailliset tavoitteet saavutetaan lyhyemmässä ajassa, vähemmällä henkilöstöllä tai pienemmillä taloudellisilla kustannuksilla. Oikeudelliset tavoitteet toteuttavat ihmisten turvallisuuden ja järjestyksen tarpeita.

Ympäristötehokkuus SD- tämä on sitä, että organisaation ja henkilöstön ympäristötavoitteet saavutetaan lyhyemmässä ajassa, vähemmällä henkilöstöllä tai pienemmillä taloudellisilla kustannuksilla. Ympäristötavoitteet toteuttavat seuraavia ihmisten tarpeita: turvallisuus, terveys, organisaatio kestävä kehitys elämä, fysiologinen.

SD:n eettinen tehokkuus- organisaation ja henkilöstön moraalisten tavoitteiden saavuttaminen lyhyemmässä ajassa, vähemmällä henkilöstöllä tai pienemmillä taloudellisilla kustannuksilla. Eettiset tavoitteet toteuttavat ihmisen tarpeet ja edut niiden mukaisesti moraalinormit ympärillä olevien ihmisten käyttäytyminen.

SD:n poliittinen tehokkuus- Tämä on tosiasia, että organisaation ja henkilöstön poliittiset tavoitteet saavutetaan lyhyemmässä ajassa, vähemmällä henkilöstöllä tai pienemmillä taloudellisilla kustannuksilla. Poliittiset tavoitteet toteuttavat seuraavia inhimillisiä tarpeita: uskossa, isänmaallisuudessa, itsensä ilmaisemisessa ja ilmaisussa, johtamisessa.

SD:n tehokkuus jakautuu sen kehitystasojen, ihmisten ja yritysten kattavuuden mukaan. He korostavat kestävän kehityksen tehokkuutta yrityksen, yritysryhmän, toimialan, alueen, maan tuotannon ja johtamisen tasolla.

Yhtiön toiminnassa välttämätön edellytys tehokasta toimintaa on kaikkien yritysten etujen tasapaino: omistajien, johtajien, henkilöstön, urakoitsijoiden, asiakkaiden jne. Yhteisen edun vuoksi jokaisella on oma etu, jota muiden osallistujien on kunnioitettava ja otettava huomioon.

SD-tehokkuuden hallinta toteutetaan todellisiin indikaattoreihin, normeihin ja standardeihin perustuvien määrällisten ja laadullisten arviointien avulla valmistettujen tuotteiden ja yrityksen itsensä toimivuuden tehokkuudesta. Tällaisia indikaattoreita, normeja ja standardeja ovat seuraavat tiedot:

koko yrityksen toiminta;

henkilöstön tarpeiden ja etujen tyytyväisyysaste;

yrityksen toimintaa tietyillä markkinoilla;

hallinta, huolto ja tuotantotoimintaa;

suora tuotanto;

tietyntyyppisten tuotteiden tuotanto (palvelut, tiedot ja tietämys);

aineellisten ja henkisten resurssien käyttö;

Se on myös yhtiön kokonaistulosindikaattori.

Taloudellisen tehokkuuden arviointimenetelmät

johdon päätöksiä

Taloudellista tehokkuutta tarkasteltaessa on metodologisesti vaikeaa luotettavasti määrittää tietyn johdon päätöksen toimeenpanon seurauksena saadun ylijäämätuotteen markkina-arvoa. Tiedon muodossa toteutettu johdon päätös ei ilmaistu suoraan tuotteen, palvelun tai tiedon aineellisessa muodossa, vaan luo niille edellytykset. Johdon päätöksen positiivinen taloudellinen vaikutus on säästöjä, negatiivinen tappio. Taloudellisen tehokkuuden arvioimiseksi käytä:

epäsuora sovitusmenetelmä erilaisia vaihtoehtoja;

määritysmenetelmä lopullisten tulosten perusteella;

määritysmenetelmä suorien toiminnan tulosten perusteella.

1. epäsuora menetelmä sisältää eri kustannusanalyysivaihtoehtojen ja johtamispäätöksen markkina-arvon vertailun samantyyppiselle kohteelle, joka on kehitetty ja toteutettu suunnilleen samoissa olosuhteissa. Ennen tiettyä toteutusta johtamispäätös käy läpi useita johtamisen ja tuotannon tasoja, joten on tarpeen erottaa subjektiivisen tekijän vaikutus, joka hidastaa tai nopeuttaa tätä prosessia.

Tällä menetelmällä voit käyttää valmistettujen tuotteiden markkina-arvoa johdon päätöksen markkina-arvon sijaan. Joten kun toteutetaan kaksi vaihtoehtoa johtamispäätökselle, ensimmäisen päätöksen suhteellinen taloudellinen tehokkuus voidaan määrittää seuraavasta suhteesta:

missä E E– hallintopäätöksen taloudellinen tehokkuus;

P 1T- tavaroiden myynnistä saatu voitto johdon päätöksen ensimmäisessä versiossa;

P 2T- tavaroiden myynnistä saatu voitto johdon päätöksen toisessa versiossa;

W 1T- tavaroiden tuotantokustannukset hallintopäätöksen ensimmäisessä versiossa;

W 2T- tavaroiden tuotantokustannukset hallintopäätöksen toisessa versiossa.

Siten, jos johtaja vain pitää tuotannon samalla tasolla päätöksillään, johtamispäätösten taloudellinen tehokkuus on yhtä suuri kuin nolla, kun taas muun tyyppinen tehokkuus voi olla merkittävää, esimerkiksi organisatorinen, sosiaalinen.

2. Määritysmenetelmä lopullisten tulosten perusteella perustuu koko tuotannon tehokkuuden laskemiseen ja kiinteän, tilastollisesti perustellun osuuden osoittamiseen johtamispäätöksestä tuotannon tehokkuuteen:

, (2)

missä P- tavaroiden myynnistä saatu voitto;

03 - kokonaiskustannukset;

Vastaanottaja= 20 ÷ 30 % - osuus johdon päätöksestä.

3. Määritysmenetelmä suorien toiminnan tulosten perusteella perustuu johdon päätöksen välittömän vaikutuksen arviointiin tavoitteiden saavuttamisessa, toimintojen, menetelmien jne. toteuttamisessa. Pääparametrit taloudellisen tehokkuuden arvioinnissa ovat standardit (väliaikainen, resurssi, taloudellinen jne.). Johtamispäätöksen taloudellinen tehokkuus määräytyy suhteesta:

, (3)

missä C i- resurssin käytön (jätteen) standardi i johtamispäätösten kehittämiseen ja täytäntöönpanoon;

P i- todellinen käyttö (kustannukset) i resurssi johtamispäätösten kehittämiseen ja täytäntöönpanoon.

Tällä menetelmällä laskettaessa on tarpeen määrittää useiden resurssien taloudellisen tehokkuuden arvo (t) ja sitten resurssien prioriteetin mukaan ( P i) selvitä taloudellisen tehokkuuden keskiarvo:

. (4)

Tarkastellaanpa useita esimerkkejä johdon päätösten taloudellisen tehokkuuden arvioinnista.

Esimerkki 1: Mary-yritys valmistaa ja myy leipomotuotteet ja muita tuotteita. Yrityksen päällikkö toteutti johdon päätökset toiminnallisten tehtävien muuttamisesta ja vähensi yhden työntekijän. Muut työntekijät lisätehtävistä ovat nostaneet aineellista palkkaa. Toiminnallisten vastuiden parantamisen seurauksena ja parempi työ henkilöstö:

tuotantokustannukset laskivat 1 %;

tuotteiden hinta laski 0,5 %;

toteutunut kokonaishinta nousi 5 % johtuen myyntivolyymien kasvusta.

Taulukko 1 - Yleistiedot

Johtamispäätöksen taloudellinen tehokkuus on arvioitava. Laskemme johtamispäätöksen taloudellisen tehokkuuden seuraavilla menetelmillä:

1. Lopputulosten vertailumenetelmä.

Korvaamalla arvot kaavaan (1) saamme:

2. Lopullisten tulosten menetelmä.

Korvaamalla arvot kaavaan (2) saamme:

Vertaamalla tuloksia näemme pienen poikkeavuuden. Tämä ero on kuitenkin hyväksyttävä taloudellisissa ja johdon laskelmissa.

Esimerkki 2. Yritys valmistaa toimistolaitteita. Tuotteiden myynti on laskussa, joten markkinointiosaston johtaja teki johdon päätöksen laajentaa tuotteiden maksutapaa leasingmuodossa. Tuotteet alkoivat lähteä yrityksestä nopeammin kuin käyttötilin taloudellinen täyttyminen. Vuoden työskentelyn jälkeen tämä järjestelmä jouduttiin luopumaan. Ja sitten yrityksen johtaja päätti luoda pysyvän ja väliaikaisen osan työvoimasta. Henkilökunnan vakituinen osa työskentelee itsenäisesti ja väliaikainen osa - tilausten määrästä riippuen.

Taulukko 2 - Yleistiedot

On arvioitava kahden johtamispäätöksen taloudellinen tehokkuus. Laskemme johtamispäätöksen taloudellisen tehokkuuden seuraavilla menetelmillä:

1. Eri vaihtoehtojen vertailumenetelmä.

Lasketaan toisen ratkaisun taloudellinen tehokkuus suhteessa ensimmäiseen korvaamalla tiedot kaavalla (1):

Tämä on hyvä suhteellinen tulos.

Samalla tavalla laskemme ensimmäisen ratkaisun taloudellisen tehokkuuden suhteessa toiseen.

Johtamispäätösten ja sen komponenttien tehokkuus. SD:n organisatorinen tehokkuus. SD:n sosiaalinen tehokkuus. SD:n taloudellinen tehokkuus. Vertaileva taloudellinen analyysi ja ohjeet johtamispäätösten tehokkuuden arviointiin. SD:n valmistelun ja toteutuksen taloudellisen tehokkuuden laskentamenetelmät: epäsuora eri vaihtoehtojen vertailumenetelmä, lopputuloksiin perustuva arviointimenetelmä, toiminnan suoriin tuloksiin perustuva arviointimenetelmä.

Yleistä tietoa

Voidaan siis puhua organisatorisesta, taloudellisesta ja muusta tehokkuudesta (kuva 7.2)

Riisi. 7.2.Toiminnallisen tehokkuuden päätyypit

Yhdenlainen tehokkuus voi muuttua toisen kustannuksella. Näin ollen taloudellista tehokkuutta vähentämällä on mahdollista lisätä sosiaalista tehokkuutta. Jos taloudellinen tehokkuus asetetaan etusijalle eikä kiinnitetä huomiota organisaation tehokkuuteen, kaikki tietoprosessit voivat hidastua ja tämä tietysti vaikuttaa itse taloudelliseen tehokkuuteen. Muista dinosaurusperiaate: "Kun dinosauruksen päässä tehty päätös hännästä saavuttaa hänet, sitä ei ehkä enää tarvita tai häntä ei ole."

Yrityksen tehokkuus kokonaisuutena koostuu SD:n tehokkuudesta, tuotetehokkuudesta, yrityksen kyvystä tuottaa se, korkeasta imagosta toimittajien, urakoitsijoiden ja asiakkaiden keskuudessa.

SD tehokkuus

SD-tehokkuus - Tämä on organisaation johdon päätöksen kehittämisen tai täytäntöönpanon tuloksena saavutettu resurssitehokkuus. Resursseja voivat olla talous, materiaalit, henkilöstön terveys, työorganisaatio jne.

Samalla tavalla kuin yleisen tehokkuuden ja vaikuttavuuden luokittelu, SD jaetaan organisatoriseen, taloudelliseen, sosiaaliseen, teknologiseen, psykologiseen, oikeudelliseen, ympäristölliseen, eettiseen ja poliittiseen.

SD:n organisatorinen tehokkuus - se on tosiasia, että organisaation tavoitteet saavutetaan pienemmällä määrällä työntekijöitä tai lyhyemmässä ajassa. Organisaation tavoitteet liittyvät seuraavien inhimillisten tarpeiden toteuttamiseen: elämän ja turvallisuuden järjestämisessä, johtamisessa, vakaudessa, järjestyksessä. Organisaation tehokkuus ja SD:n laatu liittyvät erottamattomasti toisiinsa, ja siksi näitä SD:n parametreja tarkastellaan monissa julkaisuissa yhdessä.

SD:n taloudellinen tehokkuus- tämä on tietyn SD:n toteuttamisen seurauksena saadun ylijäämätuotteen kustannusten ja sen kehittämisen ja toteuttamisen kustannusten suhde.

SD:n sosiaalinen tehokkuus voidaan pitää myös tosiasiana, että pienempi määrä työntekijöitä saavuttaa sosiaaliset tavoitteet suuremman joukon ihmisiä ja yhteiskuntaa varten lyhyemmässä ajassa pienemmillä taloudellisilla kustannuksilla. Sosiaaliset tavoitteet toteuttavat seuraavia inhimillisiä tarpeita: tieto, tieto, luova työ, itseilmaisu, viestintä ja virkistys.

SD:n teknologinen tehokkuus - liiketoimintasuunnitelmassa suunniteltujen tiettyjen tulosten (alakohtainen, kansallinen tai maailmanlaajuinen tuotannon tekninen taso) saavuttaminen lyhyemmässä ajassa tai pienemmillä taloudellisilla kustannuksilla.

SD:n psykologinen tehokkuus- psykologisten tavoitteiden saavuttaminen suuremmalle määrälle työntekijöitä tai väestöä lyhyemmässä ajassa, pienemmällä määrällä työntekijöitä tai pienemmillä taloudellisilla kustannuksilla. Psykologiset tavoitteet toteuttavat seuraavat ihmisen tarpeet: rakkaus, perhe, vapaa-aika.

Ympäristötehokkuus SD - se on tosiasia, että organisaation ja henkilöstön ympäristötavoitteet saavutetaan lyhyemmässä ajassa, vähemmällä henkilöstöllä tai pienemmillä taloudellisilla kustannuksilla. Ympäristötavoitteet toteuttavat seuraavat ihmisen tarpeet: turvallisuus, terveys, elämän kestävän kehityksen järjestäminen, fysiologiset.

SD:n eettinen tehokkuus - organisaation ja henkilöstön moraalisten tavoitteiden saavuttaminen lyhyemmässä ajassa, vähemmällä henkilöstöllä tai pienemmillä taloudellisilla kustannuksilla. Eettiset tavoitteet toteuttavat ihmisen tarpeet ja edut, kun hänen ympärillään olevat ihmiset noudattavat moraalisia käyttäytymisnormeja.

SD:n poliittinen tehokkuus - se on tosiasia, että organisaation ja henkilöstön poliittiset tavoitteet saavutetaan lyhyemmässä ajassa, vähemmällä henkilöstöllä tai pienemmillä taloudellisilla kustannuksilla. Poliittiset tavoitteet toteuttavat seuraavia inhimillisiä tarpeita: uskossa, isänmaallisuudessa, itsensä ilmaisemisessa ja ilmaisussa, johtamisessa.

Yrityksen toiminnassa välttämätön edellytys tehokkaalle toiminnalle on kaikkien liiketoiminnan toimijoiden etujen tasapaino: omistajat, johtajat, henkilöstö, vastapuolet, asiakkaat jne. Yhteisen edun vuoksi jokaisella on oma etunsa, jota on kunnioitettava ja sen muut osallistujat ottavat sen huomioon.

 koko yrityksen toiminta;

 henkilöstön tarpeiden ja etujen tyytyväisyysaste;

 yrityksen toiminta tietyillä markkinoilla;

 hallinto-, palvelu- ja tuotantotoiminta;

 suora tuotanto;

 tietyntyyppisten tuotteiden tuotanto (palvelut, tiedot ja

 aineellisten ja henkisten resurssien käyttö;

 PR-yritykset,

sekä yhtiön hyväksymä yleinen tulosindikaattori.

Menetelmät SD:n taloudellisen tehokkuuden arvioimiseksi

Kun ajatellaan taloudellista tehokkuutta ( E e) on metodologisesti vaikea määrittää luotettavasti tietyn SD:n toteuttamisen tuloksena saadun ylijäämätuotteen arvoa, ts. sen markkina-arvo. Tiedon muodossa toteutettu SD ei ilmaistu suoraan tavaroiden, palvelujen tai tiedon aineellisessa muodossa, vaan luo niille edellytykset. SD:n positiivinen taloudellinen vaikutus on säästö, negatiivinen tappio. Mittaukseen (tarkemmin estimoimiseen) tunnetaan useita menetelmiä. E uh, joista yleisemmin käytettyjä:

 epäsuora menetelmä eri vaihtoehtojen vertailuun;

 lopullisten tulosten mukaan;

 toiminnan suorien tulosten perusteella.

epäsuora menetelmä sisältää markkina-arvon analyysin

SD ja SD maksavat analysoimalla SD-vaihtoehtoja samantyyppisille objekteille, jotka on kehitetty ja toteutettu suunnilleen samoissa olosuhteissa. Ennen konkreettista toteutusta SD käy läpi monia johtamisen ja tuotannon tasoja, joten on tarpeen erottaa subjektiivisen tekijän vaikutus, joka hidastaa tai nopeuttaa tätä prosessia.

Tämä menetelmä mahdollistaa valmistettujen tuotteiden markkina-arvon käyttämisen SD:n markkina-arvon sijaan. Joten kun toteutetaan kaksi SD-vaihtoehtoa, ensimmäisen ratkaisun suhteellinen taloudellinen tehokkuus voidaan määrittää seuraavasta suhteesta:

E e = ( P 2t / W 2t - P 1t / W 1t) 100%,

missä P 1t - tavaroiden myynnistä saatu voitto SD:n ensimmäisessä versiossa; P 2t - tavaroiden myynnistä saatu voitto SD:n toisessa versiossa; W lm - tavaroiden tuotantokustannukset SD:n ensimmäisessä versiossa; W 2 m - tavaroiden tuotantokustannukset SD:n toisessa versiossa.

Joten jos johtaja ylläpitää tuotantoa samalla tasolla päätöksillään, SD:n taloudellinen tehokkuus on yhtä suuri kuin nolla, kun taas muun tyyppinen tehokkuus voi olla merkittävää, esimerkiksi organisatorinen, sosiaalinen.

Määritysmenetelmä lopullisten tulosten perusteella perustuu tuotannon kokonaistehokkuuden laskemiseen ja kiinteän (tilastollisesti perustellun) osan jakamiseen ( Vastaanottaja):

E uh = (P K)/OZ,

missä P- tavaroiden myynnistä saatu voitto; OZ - kokonaiskustannukset; TO - SD:n osuus tuotannon tehokkuudesta ( Vastaanottaja= 20  30 %).

Menetelmä E uh välittömiin tuloksiin toiminta perustuu arvioon kestävän kehityksen välittömästä vaikutuksesta tavoitteiden saavuttamiseen, toimintojen, menetelmien jne. toteuttamiseen. Arvioinnin pääparametrit E uh ovat standardeja (väliaikainen, resurssi, taloudellinen jne.). arvo E uh määräytyy suhteesta:

E uh = C i /P i  100%,

missä FROM i- resurssin käytön (jätteen) standardi i kestävän kehityksen kehittämiseen ja täytäntöönpanoon; P i - todellinen käyttö (kustannukset) i resurssi kestävän kehityksen kehittämiseen ja toteuttamiseen.

Laskettaessa E uh Tätä menetelmää käyttämällä on tarpeen määrittää arvo E uh useiden resurssien kautta t) ja sitten resurssien prioriteetin mukaan ( P i) löytää keskiarvo E uh .

E e =
m.

Esimerkkejä SD:n taloudellisen tehokkuuden arvioinneista

_______________________________________________________________

ESIMERKKI 1

Yritys "Hot bread" valmistaa ja myy leipomotuotteita ja muita tuotteita. Yrityksen johtaja otti käyttöön SD:n toiminnallisten vastuiden muuttamiseksi ja irtisanoi yhden työntekijän. Muut työntekijät lisätehtävistä ovat nostaneet aineellista palkkaa. Toiminnallisten tehtävien parantamisen ja henkilöstön paremman työn seurauksena tuotantokustannukset laskivat 1 %, tuotteiden hinta laski 0,5 %, mutta kokonaismyyntihinta nousi 5 % myynnin kasvun seurauksena. Yleiset tiedot on annettu taulukossa:

SD:n taloudellinen tehokkuus on arvioitava. Lasketaan SD:n taloudellinen tehokkuus kahdella menetelmällä: vertaamalla lopputuloksia ja lopullisia tuloksia. Lopullisten tulosten vertailumenetelmän mukaan:

E uh = (0,668 / 2,054  0,518 / 2,074)  100%.

Tuloksena E uh = 7,6% ei ole ollenkaan huono!

(K = 20  30 %):

E e \u003d (0,668 / 2,054)  0,25  100 %.

Tuloksena E uh = 8,1 %. Hieman enemmän kuin edellinen tulos. Tämä ero on kuitenkin hyväksyttävä taloudellisissa ja johdon laskelmissa.

ESIMERKKI 2

Paikallinen kaivinkonetehdas valmistaa tela-alustaisia maansiirtokoneita. Autojen myynti on laskussa, mikä ei vastaa tehtaan kykyjä. Markkinointiosaston johtaja hyväksyi SD:n tuotteiden maksutavan laajentamisesta leasing-muodossa, tehdas itse toimi vuokralleantajana. Autot alkoivat lähteä tehtaalta nopeammin kuin käyttötilin taloudellinen täyttyminen. Vuoden työskentelyn jälkeen tämä järjestelmä jouduttiin luopumaan. Ja sitten tehtaan pääinsinööri päätti luoda pysyvän ja väliaikaisen osan työvoimasta. Henkilökunnan vakituinen osa työskentelee itsenäisesti ja väliaikainen osa - tilausten määrästä riippuen. Yleiset tiedot laskelmia varten on annettu taulukossa:

Kahden SD:n taloudellinen tehokkuus on arvioitava.

Lasketaan SD:n taloudellinen tehokkuus kahdella menetelmällä: vertaamalla lopputuloksia ja lopullisia tuloksia.

Lopullisten tulosten vertailumenetelmän mukaan:

MUTTA. Lasketaan toisen ratkaisun taloudellinen tehokkuus suhteessa ensimmäiseen.

E e \u003d (1,514 / 6,537 + 0,183 / 8,234)  100 %.

Tuloksena E uh = 25,4 % on hyvä suhteellinen tulos.

B. Lasketaan ensimmäisen ratkaisun taloudellinen tehokkuus suhteessa toiseen.

E e \u003d (0,183 / 8,234 - 1,514 / 6,537)  100 %.

Tuloksena E uh =  25,4 % on huono suhteellinen tulos, joka johtaa taloudellisiin vahinkoihin.

Lopputulosmenetelmällä(K = 20  30 %):

MUTTA. Ensimmäinen ratkaisu:

E uh =  (0,183 / 8,234)  0,25  100%.

Tuloksena E uh = 0,56%.

B. Toinen ratkaisu:

E uh = (1,514 / 6,537)  0,25  100%.

Tuloksena E uh = 5,7%.

Edelliseen arviointimenetelmään verrattuna tulokset ovat merkittävästi erilaisia. Ja tämä ei ole yllättävää, koska ensimmäinen menetelmä perustui yhteen ratkaisuista, ja toinen ei riippunut muista ratkaisuista. Tässä esimerkissä on oikeampaa käyttää lopputulosmenetelmää.

ESIMERKKI 3

Stroydor Open Joint Stock Company suunnittelee ja rakentaa paikallisesti ja tasavaltaisesti merkittäviä teitä. Yhtiökokous hyväksyi päätöksen uusien nykyaikaisilla pinnoitteilla varustettujen teiden suunnittelun aloittamisesta. Osana tätä päätöstä OJSC:n johtaja jakoi suunnitteluosastolle taloudelliset resurssit, henkilöstön ja laitteet sekä määritti suunnitteluajan. Yleiset tiedot laskelmia varten on annettu taulukossa:

SD:n taloudellinen tehokkuus on arvioitava. Lasketaan SD:n taloudellinen tehokkuus kullekin resurssille:

E e 1 \u003d 200 / 220  100 % \u003d 90,9 %;

E e 2 \u003d 16 / 13  100 % \u003d 123 %;

E e 3 \u003d 9/8  100 % \u003d 112,5 %.

Yleinen taloudellinen tehokkuus on:

E e \u003d (90,9  1,2 + 123  1 + 112,5  1,1) / 3 \u003d 118,6 %.

Tämä on erittäin korkea arvio R:n taloudellisesta tehokkuudesta.

Opetus- ja tiedeministeriö

Osavaltio oppilaitos korkeampi ammatillinen koulutus

"Nižni Novgorodin osavaltion arkkitehtuurin ja rakennustekniikan yliopisto"

Taloustieteen, johtamisen ja oikeustieteen instituutti

Johtamisen ja markkinoinnin laitos

abstrakti

Kurinalalla: Johdon päätökset

Aiheesta: "Johdon päätösten tehokkuuden arviointi"

Suorittanut: MN-13 ryhmän opiskelija

Skvortsova N.A.

Tarkistettu: Ph.D. apulaisprofessori Lopatkina T.N.

Johdanto

Johdon päätökset ovat yksi tärkeimmistä prosesseista. Yrityksen menestys riippuu pitkälti sen tehokkuudesta. Vain ammattimainen johtaja omistaa teknologiat johtamispäätösten kehittämiseen, hyväksymiseen ja toteuttamiseen, joita ilman organisaation tehokas hallinta vaikeassa taloudellisessa ympäristössä on lähes mahdotonta. Jokainen johtaja tietää, että ennen liiketoiminnan aloittamista on määritettävä toimiensa tavoite: strateginen (pitkän aikavälin) ja taktinen (tietylle toiminnalle).

Tavoitteiden tulee olla tarkkoja ja mitattavia, ts. jokaiselle tavoitteelle tulee olla kriteeri, jonka avulla voidaan arvioida sen saavutusastetta. Jos tällaista kriteeriä ei ole, on mahdotonta toteuttaa yhtä tärkeimmistä hallintatoiminnoista - ohjausta. Ja tässä mielessä tavoite, jonka saavuttamisaste voidaan ilmaista määrällisesti, on aina parempi kuin vain sanallisesti muotoiltu tavoite.

Ei vähemmän tärkeä ammattimaista laatua johtaja - kyky ennakoida. Se, joka ei voi ennakoida, ei voi hallita.

Ulkoinen ja sisäinen ympäristö, jossa organisaatio toimii, ovat jatkuvan muutoksen kohteena, joiden merkitys on erilainen. Jotta et joutuisi sellaiseen kuljettajan tilanteeseen, joka ei huomannut jyrkkää käännettä tiellä, organisaation ulkoisen ja sisäisen ympäristön tilan valvontaa on suoritettava jatkuvasti.

Juuri johdon päätösten tehokkuuden ja hallinnan arvioinnin tulokset ovat perustana organisaation johtajille korjata aikaisemmin tehtyjä päätöksiä, jos aiemmin tehtyjen päätösten toimeenpanon kulussa esiintyvät poikkeamat ovat merkittäviä.

Vain oikein arvioida mahdolliset tappiot ja voitot, kehittää toimintaohjelma estää mahdollista negatiivisia seurauksia tehdä tehokkaita hallintopäätöksiä.

1. Päätökset välineenä yritysten toiminnan ja kehityksen muuttamisessa

Yksi edellytyksistä yritysten menestyksekkäälle toiminnalle ja kehitykselle markkinatalous on toiminnan jatkuva laadullinen parantaminen. Se liittyy muutoksiin työn organisoinnissa, tekninen prosessi, käytetyt laitteet, kannustinjärjestelmä, henkilöstöpolitiikka, eettiset standardit jne.

Muutosten tulee koskea sekä johtamisen kohdetta että kohdetta. Johdon on säännöllisesti arvioitava ja mukautettava asetettuja tavoitteita ottaen huomioon muutokset ulkoinen ympäristö ja itse yritys.

Pääsääntöisesti suuret muutokset johtuvat parannuspäätöksistä organisaatiorakenteet hallinta. Se liittyy toimivallan, vastuiden uudelleenjakoon, koordinointi- ja integraatioprosessien muutoksiin. Muutosstrategia koskee myös ihmisiä, olettaen henkilöstön kykyjen, asenteiden, käyttäytymisen, motivaation, johtajuuden, työvoiman muodostumisen ja tietyn yhteiskuntapolitiikan toteuttamisen muutoksen.

Muutoksen tarpeen sanelevat markkinoiden vaatimukset, joihin menestyvät yritysjohtajat vastaavat riittävästi. Yksittäisille yrittäjille (esimerkiksi japanilaisille) on tyypillistä saada aikaan muutoksia markkinoilla, jotteivät joutuisi näiden muutosten takana, ei antautuisi. kilpailua. Tämän avulla voit ylläpitää "nicheäsi" ja nostaa yritykset uudelle organisatoriselle, taloudelliselle, teknologiselle ja kulttuuriselle tasolle.

Suurin osa ulkomaiset yritykset(erityisesti USA:ssa) ovat sitä mieltä, että maltillisia muutoksia tulisi tehdä vuosittain ja radikaaleja muutoksia neljän-viiden vuoden välein. Samanaikaisesti on muistettava, että tavanomaisen toimintatavan rikkominen tietyn ajan voi vaikuttaa negatiivisesti toiminnan tuloksiin. Siksi olisi suunniteltava jonkinlaisia korvaavia toimenpiteitä, joilla pyritään tasoittamaan uudelleenorganisointiprosessia yrityksessä. On myös pidettävä mielessä, että yritys on (kuten on toistuvasti todettu) organisaation sosioekonominen järjestelmä. Muutokset sen yksittäisissä elementeissä edellyttävät väistämättä muutoksia muissa.

Muutosvalmius on monimutkainen prosessi monessa suhteessa, myös psykologisesti. Pääsääntöisesti niiden tarve syntyy ulkoisen ympäristön vaikutuksesta, koska sisäinen ympäristö on konservatiivisempi eikä sitä rasita saavutettu kehityksensä virstanpylväs. Perinteisesti muutosteknologia voidaan jakaa vaiheisiin: tarpeiden tiedostaminen, uuden näkemyksen muodostuminen tutusta todellisuudesta yrityksen ja sen johdon tiimissä, muutosten toteuttaminen.

Tässä suhteessa on olemassa kahdenlaisia johtajia: siirtymäaika ja muuttava. Ensimmäiset kantavat uudistajien piirteitä, mutta niitä painavat sisäiset ja ulkoiset rajoitukset. Toinen - keskittyi luomiseen. He tarvitsevat selkeän käsityksen yrityksen tulevaisuudesta, joka perustuu kehittyneeseen muutoskonseptiin ja kykyä vangita työvoimaa ideoillaan. Samalla on erittäin tärkeää edetä yrityksen tehtävästä - määritellä oikein tavoitteet, kehittää strategioita niiden saavuttamiseksi ottaen huomioon käytettävissä olevat aineelliset, taloudelliset ja työvoimaresurssit.

Muutoksia toteutettaessa, kuten missä tahansa työssä, on suositeltavaa noudattaa tiettyjä periaatteita:

1. Suorittaa muutokset niiden toteuttamiseksi kehitetyn strategian mukaisesti;

2. Muutosprosessin ei tulisi olla maanvyörymä, vaan asteittainen, jotta varmistetaan sujuva siirtyminen vanhasta uuteen, jotta ehtii tunnistaa ja tarvittaessa tehdä tarvittavat muutokset.

3. Ota huomioon inhimillisen tekijän vaikutus, jonkin henkilöstön osan todennäköinen vastustuskyky tulevia muutoksia kohtaan. On välttämätöntä vastustaa tätä muutoksen kannattajien ryhmää, tehdä asianmukaista työtä "konservatiivien" suuntaamiseksi uudelleen, ottaa mukaan ulkopuolisia konsultteja, jos olosuhteet sitä vaativat;

4. Tee kumppanuuspolitiikkaa yrityksen työntekijöiden kanssa, joka perustuu tietoisuuteen, aloitteellisuuden ja luovuuden rohkaisemiseen, muodostumiseen suotuisa ilmasto, tehokkaat "komennot" terve henki kilpailukyky, byrokratian ilmentymien tukahduttaminen;

Johtamisasiantuntija Larry Grainer ehdotti mallia onnistuneelle johtamiselle organisaatiomuutoksia joka sisältää useita vaiheita.

Vaihe I. Paine ja motivaatio. Sen ydin on, että ulkoisten tekijöiden paineen (kiristynyt kilpailu, muutokset taloudessa jne.) pitäisi kannustaa johtajia muutoksiin.

Vaihe II. Välitys ja huomion uudelleenohjaus. Kun ajatus muutoksesta syntyy, on tarpeen käyttää välityspalveluita, konsultteja.

Vaihe III. Diagnoosi ja tietoisuus. Tässä vaiheessa johto kerää asiaankuuluvaa tietoa.

Vaihe IV. Uuden ratkaisun löytäminen ja sitoutuminen sen toteuttamiseen. Kun ongelman olemassaolo on tunnustettu, johtaja etsii tapaa muuttaa tilannetta positiiviseen suuntaan.

Vaihe V. Kokeilut ja löydöt. Johto harvoin ottaa riskiä tehdä suuria muutoksia kerralla. Kokeilemalla ja tunnistamalla negatiiviset seuraukset on mahdollista korjata toimet ajoissa ja saada muutoksista mahdollisimman paljon tehoa.

Yrityksen muutosten toteuttamiseen tarvittavan ratkaisun osaava kehittäminen on avain yritysten tehokkaaseen toimintaan ja kehitykseen nyt ja tulevaisuudessa.

2. Tehokkuuden käsite ja sen pääindikaattorit

AT taloustiede Tehokkuus ymmärretään taloudellisen ja taloudellisen toiminnan tulosten, joille yleensä on ominaista voitto, ja tämän voiton aiheuttaneiden kustannusten välinen suhde.

Tehokkuus määritetään asiaankuuluvien rahoitus- ja talouselämän indikaattoreiden perusteella. Sellaisenaan esimerkiksi tasetulos, yrityksen käytettävissä oleva voitto, tulot arvopapereita, osingot, tietyistä olosuhteista johtuva voiton kasvu, käyttöomaisuuden ja vaihto-omaisuuden keskimääräiset vuosikustannukset, käyttöomaisuuden päivityskustannukset, hallintalaitteiston ylläpidon ja toimituksen kustannukset jne.

Erityisten menetelmien, menettelyjen ja matemaattisten laitteiden valinta tehokkuuden arviointiin määräytyy arviointikohteen monimutkaisuuden ja luonteen mukaan. Näin ollen yksinkertaisten esineiden, esimerkiksi sijoittelun, tehokkuuden arviointi Raha talletustilille määräytyy talletuksen koron muodossa saadun määrän ja talletuksen määrän suhde.

Monimutkaisten objektien tehokkuutta arvioitaessa ne erotetaan ehdollisesti yksinkertaisemmiksi komponenteiksi. Laskettujen yksityisten arvioiden perusteella kohteen yksittäisten osien tehokkuudesta on mahdollista laatia yleinen tehokkuusarvio, jossa otetaan huomioon eri tekijät. Tämä herättää ongelman määrittää kunkin elementin osuus yleisen suorituskyvyn arvioinnissa. Se ratkaistaan osoittamalla jokaiselle yksityiselle arviolle vastaavan matemaattisen painon tehokkuus, joka voidaan määrittää vastaavan elementin tärkeyden määrittämisen perusteella tekniikassa. tuotantoprosessi, niiden sijoitus asiantuntijoiden kyselyn tulosten perusteella, tämän elementin osuuden perusteella kohteen kokonaiskustannuksista tai kokonaiskustannuksista jne.

Erityisen kiinnostavaa on asiantuntijamenetelmien käyttö tehokkuuden arvioinnissa. Niitä voidaan soveltaa molempia tietyn läsnä ollessa tilastollinen perusta yrityksen tuotanto- ja taloudellinen toiminta sekä äskettäin perustetussa yrityksessä. Ensimmäisessä tapauksessa asiantuntijoiden tehtävä rajoittuu yksityisten tulosarviointien merkityksen määrittämiseen, toisessa tapauksessa yhteisen mielipiteen kehittämiseen yrityksen mahdollisesta tehokkuudesta uudella liiketoiminta-alueella.

3. Päätösten tehokkuus

Rahoitus- ja taloudellisen toiminnan käytäntö markkinataloudessa osoittaa, että samantyyppisillä yrityksillä, joilla on suunnilleen samat aineelliset ja taloudelliset resurssit, on usein merkittäviä eroja voittotasoissa. Jotkut niistä kehittyvät dynaamisesti, toiset ovat menossa konkurssiin.

Tältä osin johtavat kotimaiset ja ulkomaiset taloustieteilijät huomauttavat, että yksi tärkeimmistä syistä tällaisiin eroihin ovat erot yrityksen johtamisen tehokkuudessa tai toisin sanoen esimiesten kehittämien ja toteuttamien johtamispäätösten tehokkuudessa.

Yleisesti ottaen yrityksen johtamisen tehokkuudella tarkoitetaan yrityksen toiminnan johtamisen tehokkuutta, joka on seurausta johtajien kyvystä kehittää tehokkaita johtamispäätöksiä ja saavuttaa tavoitteensa.

Monet taloustieteilijät ovat sitä mieltä, että johtamisen tehokkuus riippuu kahdesta muuttujasta: toisaalta johtamispäätösten kehittämisen ja johtamiskoneiston ylläpidon kustannuksista ja johtamistoiminnan tuloksista, jotka heijastuu johtamisen arvojen muutoksena. indikaattoreita, jotka arvioivat hallintaobjektin tilaa.

Taloudellisen tehokkuuden taso on tärkein ominaisuus johtamisjärjestelmät ja johtamispäätösten laatu.

Johtamispäätösten tehokkuutta arvioitaessa on tarpeen tarjota synteesi johtamisen taloudellisista ja sosiaalisista näkökohdista. Tämän mukaisesti tulisi myös kehittää suoritusten arviointikriteerien järjestelmä.

Suorituskriteereinä indikaattoreita kuten voittojen, tuotanto- ja myyntimäärien kasvu, investointien takaisinmaksuajan muutos, käyttöpääoman kierron kasvu, taloudellisen kannattavuuden kasvu, hallinnon ylläpitokustannusten lasku. laitteita jne. voidaan käyttää.

Viime kädessä lähes kaikki niistä johtavat yrityksen voiton kasvuun. Johtamispäätöksen toimeenpanosta aiheutuvia määrällisiä muutoksia kutsutaan taloudelliseksi vaikutukseksi.

Määrittelyn perusteena taloudellinen vaikutus Olemassa olevan yrityksen tai vastaavien yritysten rahoitus- ja taloustoiminnan indikaattoreiden suunnitellut arvot vastaperustetuille yrityksille hyväksytään.

Kaikki tietävät, että johtamispäätösten tehokkuuden arviointiprosessi ei ole päämäärä sinänsä, vaan se toimii resurssien käytön vipuna yhteiskunnallisen tuotannon tehostamiseksi. Johdon päätöksen tehokkuuden arviointi toimii yrityksen, yrityksen johtamisjärjestelmän muutosten asianmukaisuuden mittarina, ja lopulta sen tulisi määrittää yrityksen, organisaation toiminnassa tapahtuvien tiettyjen muutosten luonne ja sisältö.

Johtamispäätöksen tehokkuuden taloudellista arviointia ei voida tarkastella erillään tuotannon tehokkuuden arvioinnista. Suorituskyvyn mittaamisen suora käyttö voi kuitenkin olla epäherkkä johdon muutoksille. Siksi on tarpeen etsiä tarkempia, kapeampia indikaattoreita itse johtamisen tehokkuudesta.

Johtamispäätösten kehittämisen tehokkuutta kuvaavien laadullisten indikaattorien kokoonpano voi sisältää:

1. Päätösluonnoksen toimittamisen oikea-aikaisuus,

2. Päätösten tieteellisen pätevyyden aste (käyttäen tieteellisiä menetelmiä kehitys, nykyaikaisia lähestymistapoja), - monimuuttujalaskelmat, teknisten keinojen käyttö,

3. Keskity edistyksellisen kotimaisen ja ulkomaisen kokemuksen tutkimiseen ja hyödyntämiseen,

4. Päätösluonnosten laatimiseen liittyvät kustannukset,

5. Ratkaisukehityksessä työskentelevien henkilöiden määrä (asiantuntijat, yrityksen mukana olevat työntekijät), projektin kustannukset ja ajoitus, toimeenpanijoiden määrä ratkaisujen kehitysvaiheessa,

6. Ulkopuolisten konsulttien käyttö ratkaisujen kehittämisen aikana,

7. Riskiaste päätösten täytäntöönpanossa jne.

Johdon päätösten tehokkuuden kvantifiointi on suurelta osin vaikeaa erityisiä ominaisuuksia esimiestyötä, joka koostuu siitä, että:

1. Esimiestyötä, mukaan lukien kehittäminen ja päätöksenteko, enimmäkseen luovaa, on vaikea standardoida ja ottaa huomioon;

2. Päätöksen toimeenpanoon liittyy tiettyjä sosiopsykologisia tuloksia, joiden määrällinen ilmaisu on jopa taloudellista vaikeampaa;

3. Päätösten toimeenpanon tulokset ilmenevät epäsuorasti koko yritystiimin toiminnan kautta, josta on vaikea erottaa johdon työvoimakustannusten osuutta. Tuloksena identifioidaan johdon vaikutuksen ohjaamien päätöksentekijöiden ja toimeenpanijoiden työn tuloksia;

4. Olemassa olevien vaikeuksien vuoksi päätösten toimeenpanoon ei useinkaan ole tämänhetkistä valvontaa, minkä seurauksena toimintaa arvioidaan kuluneelta ajanjaksolta, suuntautuu tulevaisuuteen ottaen huomioon menneisyyteen vaikuttaneet tekijät, vaikka ne eivät välttämättä ilmene tulevaisuudessa;

5. Aikatekijä vaikeuttaa päätösten tehokkuuden arviointia, koska niiden täytäntöönpano voi olla sekä operatiivista (hetkellistä) että ajallisesti toteutettua (päivien, viikkojen, kuukausien ja jopa vuosien aikana). Dynaamisuus taloudellinen elämä osaa esittää vivahteita, jotka yhteenlaskettuina vääristävät päätösten odotetun tehokkuuden suuruutta;

6. On myös vaikeaa kvantifioida päätösten laadun ominaisuuksia niiden tehokkuuden pääedellytyksenä sekä yksittäisten työntekijöiden toimintaa ja vuorovaikutusta.

4. Johtamispäätöksen kehittämisen tehokkuuden arvioinnin periaatteet

Johdon päätösten arvioinnissa on suositeltavaa nostaa esiin joitain periaatteita. Nämä sisältävät:

1. Johtamispäätösten tehokkuuden arvioinnin monimutkaisuus;

2. Objektiivisuus johdon päätösten arvioinnissa;

3. Johdon päätösten tehokkuuden pakollinen arviointi;

4. Arviointimenetelmän yhteensopivuus valvontaobjektin luonteen kanssa;

5. Indikaattorien vertailukelpoisuus erilaisten johtamispäätösten arvioimiseksi;

6. Ottaen huomioon yrityksen yksilölliset ominaisuudet, johtamistilanne, kun rakennetaan mallia johdon päätöksen tehokkuuden arvioimiseksi.

Johtamispäätösten taloudellisen tehokkuuden arviointiongelman analyysi antaa meille mahdollisuuden tunnistaa seuraavat tehokkuusarviointien sisällön elementit:

1. kriteerit (tavoitteiden mittana) taloudellinen arviointi tehokkuus;

2. vaikutukset johdon päätösten täytäntöönpanon seurauksena saatujen seurausten kuvauksina.

5. Menetelmät tehokkuuden arviointiin

Yrityksen toiminnassa tapahtuneiden muutosten luonteesta, sisällöstä ja ilmaisumittauksesta riippuen valitaan yksi tai toinen menetelmä johdon päätöksen tehokkuuden arvioimiseksi.

Menetelmien roolin kannalta arviointiprosessissa ne jaetaan:

1. menetelmät, joilla otetaan huomioon sosiaalisten ja poliittisten tekijöiden suhde taloudellisen tehokkuuden arviointiin;

2. menetelmät johtamispäätösten tehokkuuden arviointiperusteiden valitsemiseksi;

3. menetelmät johtamispäätösten täytäntöönpanon vaikutusten valitsemiseksi;

4. menetelmät kriteerien arvojen määrittämiseksi;

5. vaikutusten laskentamenetelmät.

Arviointimenetelmät voidaan jakaa suoritetun työn luonteen mukaan:

1. valinta- ja tunnistamismenetelmät suorituskyvyn arvioinnin kehittämisprosessissa;

2. laskentamenetelmät arvioinnin suorittamisprosessissa;

3. kuvausmenetelmät arviointiprosessissa.

Henkilön roolin kannalta arviointiprosessissa menetelmät jaetaan muodollisiin ja epävirallisiin.

Arviointiprosessissa saavutettujen tulosten tarkkuuden mukaan erotetaan tarkat ja likimääräiset menetelmät.

Kustannusten kannalta on olemassa menetelmiä, jotka vaativat merkittäviä asiantuntijoiden aikainvestointeja, monimutkaisia tietokonelaitteita ja taloudelliset resurssit ja menetelmiä, jotka eivät vaadi merkittäviä kustannuksia.

Jos mahdollista, menetelmät voidaan jakaa monimutkaisiin ja yksinkertaisiin.

Menetelmien monimuotoisuus edellyttää erilaisten asiantuntijoiden ottamista mukaan arviointiryhmään ja arvioinnin eri vaiheissa käytettävien menetelmien yhdenmukaistamista.

Arviointiryhmään kuuluvien asiantuntijoiden tulee olla alansa ammattilaisia, heillä on oltava alan koulutus ja työkokemus. Jatkuvalla ryhmätyöskentelyllä asiantuntijat eivät vain hio olemassa olevia tietojaan ja taitojaan, täydentävät käytännön kokemustaan, vaan myös hallitsevat uusia tehokkuuden arviointimenetelmiä. Suorituksen arviointiprosessin vaiheiden toiminnallisen luonteen ja niissä käytettyjen menetelmien sisällön perusteella voidaan päätellä, että arviointiasiantuntijoiden ryhmän tulee olla kattava. Tämä vastaa arvioitavan kohteen monimutkaisuutta.

Seuraava arviointiryhmän kokoonpano vaikuttaa sopivalta:

1. taloustieteilijät, jotka tuntevat taloudelliset ja matemaattiset menetelmät,

2. juristit,

3. psykologit,

4. sosiologit,

5. Asiantuntijat yleinen teoria tuotannon organisointi ja hallinta,

6. järjestelmäanalyysimenetelmien asiantuntijat,

7. matematiikka,

8. ohjelmoijat.

On selvää, että jokainen yritys tai yhdistys ei voi tarjota tällaista kokoonpanoa. Tässä tapauksessa johtamisen tehokkuuden arviointi sopimusperusteisesti on suositeltavaa uskoa tähän liiketoiminta-alueeseen erikoistuneiden tutkimuslaitosten, suunnitteluinstituuttien tai konsulttiyritysten tehtäväksi.

Johtamispäätösten taloudellisen tehokkuuden arviointimenettelyn ja organisaation määrittäminen edellyttää vastausta seuraaviin kysymyksiin:

1. missä arviointi tehdään;

2. milloin arviointi tehdään, mikä on sen prosessi;

3. Mitä teknisiä ja ohjelmistotyökaluja käytetään tehokkuuden arvioinnissa.

6. Menetelmät yrityksen johtamisen tehokkuuden arvioimiseksi

Johdon päätösten tehokkuuden suoran arvioinnin ohella on tarpeen käyttää menetelmiä koko yrityksen johtamisen tehokkuuden arvioimiseksi.

Metodologia johtamisen tehokkuuden arvioimiseksi, joka perustuu koko yrityksen johtamisjärjestelmän diagnostiseen tarkasteluun. Tämä tekniikka perustuu johdonmukaiseen analyysiin yrityksen johtamisongelmista, jotka on ryhmitelty lohkoihin, ja tämä tekniikka johtaa johtamisprosessin automatisointi- ja rationalisointitoimenpiteiden taloudellisen tehokkuuden arviointiin. Tämän lähestymistavan omaperäisyys piilee ennen kaikkea siinä, että siinä ehdotetaan vaikutuksena huomioimista tuotantotappioiden määrä, joka voidaan välttää johtamisjärjestelmän parantamisen ansiosta. Tätä lähestymistapaa käytettiin autotehtaalla, joka joutui kriisitilanteeseen. Kriisi selvisi onnistuneesti.

Toiminnallinen lähestymistapa yrityksen johtamisen tehokkuuden arvioinnissa perustuu yksityisten arvioiden kehittämiseen yksittäisten johtamistoimintojen: markkinoinnin, suunnittelun, organisoinnin ja valvonnan tehokkuudesta. Tämä lähestymistapa soveltuu parhaiten arvioitaessa yrityksen sisäisen johtamisen tehokkuutta. Sen avulla voit tunnistaa tietyt rikkomukset yrityksen hallintajärjestelmän toiminnassa.

Resurssilähestymistapa yrityksen johtamisen tehokkuutta arvioitaessa on määrittää, kuinka tehokkaita on tavoiteltujen tavoitteiden saavuttamiseen osallistuvan yrityksen käytettävissä olevien resurssien käyttö. Kaikki resurssit voidaan ryhmitellä seuraavalla tavalla: pääoma, aineelliset resurssit, työvoimaresurssit ja tiedot. Laskettuamme näiden resurssien hallinnan tehokkuuden erityiset arvot voimme asianmukaista taloudellista ja matemaattista laitteistoa käyttäen antaa yleisen arvion yrityksen johtamisen tehokkuudesta.

Tavoitelähestymistapa yrityksen johtamisen tehokkuuden arvioinnissa perustuu yritykselle asetettujen tavoitteiden toteutumisasteen analysointiin. On tärkeää määritellä selkeästi tavoitteiden hierarkia ja niiden suhde.

Kattavin on yritysjohtamisen tehokkuuden arviointi johtamisen taloudellisen mekanismin näkökulmasta, joka sisältää yhtiön sisäisen johtamisen, tuotannonohjauksen ja henkilöstöjohtamisen. Tämä arviointi mahdollistaa monien johtamisjärjestelmään ja sen parantamiseen vaikuttavien tekijöiden huomioimisen, mukaan lukien stimulaation taso, sosiopsykologinen, kommunikaatio jne.

Toinen ei-perinteinen lähestymistapa johtamisen tehokkuuden arvioimiseen voi olla lähestymistapa johtamisteknologian näkökulmasta. Sen ydin on arvioida johtamisen teknisten vaiheiden tehokkuutta: yrityksen kehittämisen tavoitteiden ja strategioiden kehittämistä, johtamispäätösten teko- ja täytäntöönpanoprosessia sekä johdon tietotukea.

Tässä tapauksessa lopullinen arvio johtamisen tehokkuudesta voidaan esittää yksittäisten yritysten johtamisen teknisten vaiheiden tehokkuusarvioiden painotettuna keskiarvona.

Tämän lähestymistavan avulla voimme ottaa huomioon tietylle yritykselle ominaiset ominaisuudet. Tämä saavutetaan määrittämällä puhtaasti yksittäiset matemaattisten painojen arvot kullekin teknisten vaiheiden tehokkuuden arvioinnille ja yksityisten arvioiden laskemiseen käytettyjen indikaattoreiden tiukasti yksilölliset arvot.

Siten yrityksen johtamisen tehokkuuden arviointitehtävä rajoittuu johtamisen teknisten vaiheiden tehokkuuden osittaisten arvioiden laskemiseen ja niiden matemaattisten painojen kehittämiseen.

Suurin ongelma osittaisten suoritusarvioiden laskennassa on asianmukaisten kriteerien kehittäminen. Yksityisten arvioiden hyväksyttävin esitystapa on kertoimien esitystapa.

Tämän perusteella tehokkaimpana kriteerinä tavoitteiden ja strategioiden kehittämisvaiheen tehokkuuden arvioinnissa on järkevää valita yrityksen tavoitteiden ja strategian yhteensopivuusaste sen kanssa. talouspolitiikka. Tämän osaarvioinnin laskemiseen on suositeltavaa käyttää asiantuntija-arviointimenetelmiä, erityisesti nimellisryhmämenetelmää.

Päätösten teko- ja toimeenpanovaiheessa tällainen kriteeri voi olla tehdyn ja toteutetun päätöksen perusteella asetettujen tavoitteiden toteutumiskerroin. Tarkempaa arviointia varten voidaan tehdä erilaisia korjauksia, joissa otetaan huomioon esimerkiksi korjaavien toimenpiteiden määrä alkuperäisen ratkaisun toteutusprosessissa.

Johdon toiminnan tietotuen tehokkuuden arvioinnin laskenta on suositeltavaa rakentaa kahden indikaattorin perusteella: tiedon taloudellisen vaikutuksen ja sen hankintakustannusten perusteella.

On huomattava, että yksityiset arviot teknisten vaiheiden tehokkuudesta voidaan laskea myös painotetun keskiarvon perusteella, koska vaiheet itsessään ovat puolestaan monimutkaisia objekteja. Yksityisten suoritusten arvioinnin matemaattiset painot on kehitettävä kullekin yritykselle. Tämä johtuu tiettyjen yksityisten arvioiden erilaisesta merkityksestä eri aloilla toiminta: rahoitus- ja trustiyhtiöille se on erityisen tärkeää Tietotuki, varten valmistavia yrityksiä pitkällä toteutusprosessilla tehdyt päätökset tämän teknisen vaiheen tehokkuuden arviointi tulee etualalle jne. Yksityisten arvioiden merkityksen määrittämiseen on tarkoituksenmukaisempaa ottaa mukaan asiantuntijoita.

Johtopäätös

Johdon päätös on seurausta johdon tietystä johtamistoiminnasta. Päätöksenteko on johtamisen perusta. Kehittäminen ja päätöksenteko on luova prosessi johtajien toiminnassa kaikilla tasoilla, mukaan lukien:

1. kehittäminen ja tavoitteiden asettaminen;

2. ongelman tutkiminen saatujen tietojen perusteella;

3. tehokkuuden (suorituskyvyn) kriteerien valinta ja perustelut ja mahdollisia seurauksia tehty päätös;

4. keskustelu asiantuntijoiden kanssa eri vaihtoehdoista ongelman (tehtävän) ratkaisemiseksi;

5. optimaalisen ratkaisun valinta ja muotoilu; päätöksenteko;

6. päätöksen konkretisoiminen sen toimeenpanijoille.

Johtamisteknologia pitää johtamispäätöstä prosessina, joka koostuu kolmesta vaiheesta: päätöksen valmistelu: päätöksenteko; ratkaisun toteutus.

Johdon päätökset voidaan perustella, tehdä sen perusteella taloudellinen analyysi ja monimuuttujalaskenta, ja intuitiivinen, joka säästää aikaa, mutta sisältää virheiden ja epävarmuuden mahdollisuuden.

Tehtyjen päätösten tulee perustua luotettavaan, ajantasaiseen ja ennustettavaan tietoon, kaikkien päätöksiin vaikuttavien tekijöiden analyysiin, ottaen huomioon sen mahdollisten seurausten ennakointi.

Esimiehet ovat velvollisia jatkuvasti ja kattavasti tutkimaan saapuvaa tietoa valmistellakseen ja tehdäkseen sen pohjalta johdon päätöksiä, jotka on koordinoitava yhtiön sisäisen hierarkkisen johtamispyramidin kaikilla tasoilla.

Luettelo käytetystä kirjallisuudesta

1. Zakharchenko V.I. Suunnittelu yrityksessä - Odessa, 1999. - 70 s.

2. Litvak B.G. Johdon päätösten kehittäminen: Proc. - 2. painos - M .: Delo, - 392 s.

3. Litvak B.G. Asiantuntijaarvioinnit ja päätöksenteko. M.: Patentti, 1996.

4. Litvak B.V. Johdon päätökset. – M.: Tekijöiden ja kustantajien yhdistys "Tandem", EKMOS-kustannus, 1998.–248 s.

5. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Johtamisen perusteet.–M: Delo LTD, 1994.–720s.

6. Yrityksen toiminnan suunnittelu. Ed. taloustieteiden tohtori prof. Taburchak P.P.–Pietari: Kemia.–1997.–363s.

7. Fatkhutdinov R.A. Johtamispäätöksen kehittäminen: Oppikirja yliopistoille - CJSC "Business School" Intel-Synthesis ", 1998.-272 s.

8. Johdon ja taloudellisten päätösten taloudellinen tehokkuus. Handbook.-M.: Knowledge, 1984.-240 s.

Johdon päätöksenteko on pääasiallinen johtamisen vaikuttamisen väline, koska päätösten kehittämisessä, hyväksymisessä, toimeenpanossa ja valvonnassa on koko johtamiskoneiston toiminta.

Johtamispäätökset tehdään lähes kaikissa organisaation toiminnoissa, joten voimme puhua erilaisista johtamispäätösten tehokkuudesta:

1. Johdon päätösten organisatorinen tehokkuus on seurausta organisaation tavoitteiden saavuttamisesta pienemmällä vaivalla, pienemmällä määrällä työntekijöitä tai vähemmän aikaa.

Johdon päätöksen organisaation tehokkuuden (organisaation tuloksen) ilmaisu voi olla:

- henkilölle - työtehtävien muuttaminen, työolojen parantaminen, turvallisuusmääräysten noudattaminen jne.;

− yritykselle - organisaatiorakenteen optimointi, työtoimintojen uudelleenjako, kannustin- ja palkitsemisjärjestelmän parantaminen, henkilöstön vähentäminen jne.

Tuloksena voidaan luoda uusi osasto, kannustinjärjestelmä, menestyneiden tuotannon tai johdon järjestäjien ryhmä, uusia sääntöjä ja ohjeita jne.

2. Johtamispäätösten taloudellinen tehokkuus on tietyn johtamispäätöksen toimeenpanolla saadun ylijäämätuotteen kustannusten ja sen valmistelun ja täytäntöönpanon kustannusten suhde. Ylijäämätuote voidaan esittää voiton, kustannusten alentamisen tai lainojen saamisen muodossa. Taloudellinen tehokkuus liittyy ihmisen ja yrityksen kaikkien tarpeiden toteuttamiseen.

3. Johdon päätösten sosiaalinen tehokkuus nähdään tuloksena sosiaalisten tavoitteiden saavuttamisesta suuremman henkilöstömäärän ja yrityksen lyhyemmässä ajassa pienemmällä määrällä työntekijöitä. Tämä tehokkuus voidaan ilmaista seuraavasti:

- henkilölle - mahdollisuus osallistua luovaan työhön, mahdollisuus kommunikointiin, itseilmaisuun ja itsensä ilmentämiseen;

- yritykselle - väestön (kuluttajat, asiakkaat) tavaroiden ja palveluiden kysynnän tyytyväisyysaste, henkilöstön vaihtuvuuden vähentäminen, vakauden varmistaminen, organisaatiokulttuurin kehittäminen.

Tuloksena voi olla hyvä sosiopsykologinen ilmapiiri yksiköissä, keskinäinen avunanto, positiiviset epäviralliset suhteet.

4. Johtamispäätösten teknologinen tehokkuus on tulosta teollisuuden, kansallisen tai maailmanlaajuisen teknisen ja teknologisen tuotannon tason saavuttamisesta lyhyemmässä ajassa tai pienemmillä taloudellisilla kustannuksilla. Tämän tehokkuuden ilmaus voi olla:

- henkilölle - työvoiman väheneminen, yksitoikkoisuus, työvoiman intensiteetti, sen henkisen sisällön lisääntyminen;

- yritykselle - nykyaikaisten korkean suorituskyvyn laitteiden ja teknologian käyttöönotto, työn tuottavuuden, tavaroiden ja palvelujen laadun lisääminen.

Tuloksena voidaan ottaa käyttöön nykyaikaisia luovan työn menetelmiä, lisätä tuotteiden kilpailukykyä ja henkilöstön ammattitaitoa.

5. Johdon päätösten oikeudellista tehokkuutta arvioidaan sen mukaan, missä määrin organisaation ja henkilöstön lailliset tavoitteet saavutetaan lyhyemmässä ajassa, vähemmällä henkilöstöllä tai pienemmillä taloudellisilla kustannuksilla. Tehokkuus ilmaistaan seuraavilla tekijöillä:

- henkilölle - turvallisuuden, järjestyksen ja järjestyksen varmistaminen, oikeudellinen suoja hallinnollista mielivaltaa vastaan;

− yritykselle - työn laillisuuden, turvallisuuden ja vakauden varmistaminen, positiiviset tulokset suhteissa valtion virastoihin ja kumppaneihin.

Tuloksena voi olla työtä lakialalla, lainrikkomusten rangaistusten alentamista jne.

6. Johdon päätösten ympäristötehokkuus on seurausta organisaation ja henkilöstön ympäristötavoitteiden saavuttamisesta lyhyemmässä ajassa, vähemmällä henkilöstömäärällä tai pienemmillä taloudellisilla kustannuksilla. Se ilmaistaan seuraavasti:

– henkilölle – turvallisuuden, terveyden suojelun varmistaminen, hygienianormit työolosuhteet (melu, tärinä, radioaktiivisuus);

− yritykselle – haitallisten ympäristövaikutusten vähentäminen, tuotteiden ympäristöturvallisuuden parantaminen.

Tuloksena voi olla ympäristöystävällisten tuotteiden tuotanto, ihmisystävälliset työolosuhteet, ympäristöystävällinen tuotanto.