Cơ sở tâm lý xã hội của lãnh đạo. Tâm lý xã hội của quản lý

Để quản lý doanh nghiệp có hiệu quả, người quản lý phải đặc biệt quan tâm đến cấp dưới của mình. Kiến thức đặc điểm tâm lý cấp dưới cho phép người lãnh đạo thực hiện có hiệu quả hơn chức năng tâm lý xã hội. Cơ sở của chức năng tâm lý xã hội phục vụ phái đoàn người quản lý quyền hạn của họ và động lực cấp dưới.

Phái đoàn - là sự chuyển giao quyền giải quyết vấn đề của người lãnh đạo cho cấp dưới.. Đồng thời không giao trách nhiệm thực hiện công việc này.

Quyền hạn - đây là quyền sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp thích hợp để thực hiện một nhiệm vụ cụ thể và phối hợp những nỗ lực của một số nhân viên để thực hiện nó..

Nhiệm vụ - nghĩa vụ phải chịu trách nhiệm về những hành động, việc làm của mình. Mức độ trách nhiệm ảnh hưởng đến tiền lương của nhân viên (trách nhiệm càng lớn thì lương càng cao).

Khi giao quyền thực hiện công việc, người lao động đã giao hoàn toàn chịu trách nhiệm về họ. Quyền hạn được giao cho vị trí, không phải cho người chiếm giữ nó.

Việc giao quyền sẽ không có ý nghĩa nếu công việc của nhân viên không được kích thích. Khả năng khiến nhân viên thực hiện công việc với chi phí thấp nhất cho bản thân và doanh nghiệp nói chung quyết định tính chuyên nghiệp của một nhà quản lý.

Để làm được điều này, người quản lý phải đặc biệt lưu ý Su thuc day nhan luc .

động cơ - đây là những động lực (nhu cầu) thúc đẩy một người làm việc.

Động lực - nó là một tập hợp các động lực bên trong và bên ngoài (động cơ) thúc đẩy một người hoạt động, thiết lập các ranh giới và hình thức hoạt động, tạo cho hoạt động này một định hướng tập trung vào việc đạt được các mục tiêu nhất định..

Các loại động lực chính:

1. Ảnh hưởng bên ngoài những động cơ nhất định được gợi lên để khiến một người đạt được kết quả mong muốn cho chủ thể thúc đẩy (quyền chọn của một giao dịch thương mại).

2. Mong muốnđối với chủ thể của động cơ, động cơ của các hành động bị suy yếu hoặc những động cơ cản trở một kết quả hiệu quả cũng bị suy yếu.

Su thuc day nhan luc dựa trên khả năng đáp ứng nhu cầu và yêu cầu.

Công nhân có thể làm công việc:

1. phù hợp với phẩm chất cá nhân (chăm chỉ, trách nhiệm);
2. dưới ảnh hưởng của các nhu cầu của anh ta, mà anh ta có thể thỏa mãn do thực hiện các chức năng nhất định.

Người lãnh đạo phải biết:

1. mức sống của người chinh phụ;
2. thành phần của gia đình anh ta;
3. môi trường mẫu mực;
4. Sở thích và sở thích.

Điều này sẽ cho phép người quản lý phân phối công việc hiệu quả hơn.

Người quản lý phải:

1. quan tâm đáng kể đến điều kiện làm việc của người lao động;
2. cung cấp các bảo đảm xã hội thu hút mọi người đến với doanh nghiệp;
3. chăm sóc khí hậu tâm lý;
4. cung cấp mức lương sẽ dẫn đến cho anh ta những nhân viên cần thiết.

Các chức năng tâm lý xã hội dựa trên hiểu biết của nhà quản lý về phẩm chất nghề nghiệp của nhân viên và đặc điểm tâm lý của họ.

Đặc điểm tâm lý:

1. tính trạng;
2. Tiêu chuẩn của cuộc sống;
3. vòng kết nối xã hội, v.v.

Một khía cạnh của sự phân công lao động là sự phân chia thành các cấp lãnh đạo và cấp dưới. Trong một thời gian dài, văn học lãnh đạo của chúng ta chỉ được coi là một loại hình hoạt động chính trị - xã hội và pháp luật. Hiện nay, hoạt động của người lãnh đạo được coi là hoạt động nghề nghiệp, cụ thể là hoạt động quản lý, có những nét riêng về tâm lý, đạo đức và sư phạm. Hoạt động của người quản lý được định nghĩa là một loại công việc điều hành và hành chính chuyên nghiệp trong lĩnh vực quan hệ của người quản lý.

Lãnh đạo là có khả năng quản lý con người, các nguồn lực kinh tế và thời gian mà một tổ chức có để thực hiện các nhiệm vụ cụ thể của mình. Người đứng đầu trong xã hội của chúng ta là một người lao động được xác định rõ ràng chức năng, quyền và nghĩa vụ, cũng như các nguyên tắc nghề nghiệp trong công việc. Tài liệu đặc biệt dành cho cán bộ quản lý được xuất bản, có các cơ sở giáo dục đào tạo cán bộ quản lý chuyên nghiệp, phương pháp khoa học để lựa chọn đánh giá và đào tạo tâm lý tích cực của cán bộ quản lý đang được cải thiện.

Theo ghi nhận của các tác giả của cuốn sách “Tâm lý học và tính tập thể” D. Kaidalov và E. Suimenko, tâm lý học lãnh đạo liên quan đến việc nghiên cứu các khía cạnh tâm lý xã hội của hoạt động quản lý của người đứng đầu. cơ sở của nó là sức mạnh của sự thống nhất chỉ huy, và cách giải quyết nó là phương pháp và phong cách lãnh đạo. Giải quyết các vấn đề về tối ưu hóa lãnh đạo, cả về khía cạnh lý thuyết và thực tiễn, bắt đầu từ việc nghiên cứu các chức năng của người lãnh đạo. Đầu tiên chúng ta cần xác định những gì chúng ta sẽ xem xét dưới chức năng của người lãnh đạo.

Chức năng trong trường hợp này là một tập hợp các nhiệm vụ đồng nhất được lặp lại và cần được giải quyết để đảm bảo hoạt động bình thường của một hệ thống nhất định và chuyển nó từ trạng thái này sang trạng thái khác, đáp ứng tốt hơn các yêu cầu.

Có một số cách phân loại các chức năng quản lý, trong đó các tiêu chí khác nhau được sử dụng. Nhiều nhà nghiên cứu nói về chức năng, xem xét một cách nhất quán các giai đoạn của chu trình quản lý. Cách tiếp cận này được bắt đầu bởi người sáng lập tổ chức khoa học về lao động ở phương Tây, A. Fayol, người đã chỉ ra các yếu tố của cái gọi là hoạt động hành chính: tầm nhìn xa; cơ quan; gọi món; hợp đồng; sự kiểm soát.

Nhà nghiên cứu Yu Tikhomirov trong chức năng của một nhà lãnh đạo bao gồm: tổ chức hệ thống quản lý; sự lựa chọn của các mục tiêu; dự báo; lập kế hoạch; thông tin; quyết định; hoạt động giống như tổ chức và quần chúng; sự kiểm soát; đánh giá hiệu quả quản lý.

V. Afanasiev nêu tên các chức năng quản lý chính sau đây: phát triển và thông qua quyết định quản lý; cơ quan; quy định và điều chỉnh; kế toán và kiểm soát.

V. Afanasiev và Yu. Tikhomirov nhấn mạnh tính tương đối của lời giải các chức năng trên dựa trên việc phân chia thành các chu trình quản lý, vì trong thực tế quản lý, tất cả các chức năng này liên kết chặt chẽ với nhau, hay nói cách khác là liên kết chặt chẽ với nhau và phụ thuộc lẫn nhau.

Các nhà tâm lý học và xã hội học (không giống như các chuyên gia quản lý), nêu bật các chức năng của nhà lãnh đạo, lấy làm cơ sở để phân loại không chỉ chu trình của nhà quản lý mà còn toàn bộ cấu trúc hoạt động của nhà lãnh đạo trong tập thể làm việc. Người đứng đầu không chỉ được coi là người thực hiện vai trò quản lý mà còn phải tính đến nhiều nhiệm vụ xã hội và giáo dục mà người đó thực hiện.

Xem xét sơ đồ khối tổng quát về các chức năng của một nhà lãnh đạo trong hệ thống tổ chức, V. Rubakhin và A. Filippov đã chỉ ra các chức năng chung và đặc biệt.

Chức năng quản lý chung:

Thực hiện các quyết định của cơ quan nhà nước;

Xác định mục đích và phương hướng hoạt động chính cũng như triển vọng phát triển tổ chức của đội và sản xuất nói chung;

Tạo ra một nhóm gắn kết, hiệu quả;

Sự hình thành của một hợp lý Cơ cấu tổ chức;

Phân phối trách nhiệm chức năng, các nguồn lực và quỹ sẵn có trong nhóm;

Xây dựng và thực hiện tổ chức và quản lý lao động hiệu quả.

Các chức năng đặc biệt là lập kế hoạch và kinh tế, nhân sự, công nghệ và quản lý.

Chức năng kế hoạch và kinh tế gắn liền với:

Xác định nhu cầu về nhân lực và vật lực, theo dõi sự sẵn có và sử dụng của chúng;

Điều phối chung các hoạt động của cấp dưới nhằm đảm bảo sử dụng hiệu quả nhân lực, vật lực, công nghệ;

Dự báo cái gọi là nút thắt cổ chai có thể xảy ra và lập kế hoạch các hoạt động để loại bỏ chúng;

Tự chủ công việc của mình;

Quy hoạch xã hội của sản xuất nói chung.

Chức năng HR liên quan đến:

Tham mưu và quản lý chung về nhân sự trong việc thực hiện các nhiệm vụ chức năng của mình;

Tổ chức công việc nhằm nghiên cứu nhân sự và xác định triển vọng sử dụng của họ;

Đảm bảo sự phát triển của nhân viên, điều kiện làm việc tối ưu và an toàn;

Phát triển một hệ thống khuyến khích tinh thần và vật chất cho cấp dưới;

Loại bỏ xung đột sản xuất;

chăm sóc về dịch vụ gia đình vấn đề của nhân viên.

Chức năng quản lý và công nghệ bao gồm:

Định nghĩa nhiệm vụ và đánh giá tình hình sản xuất;

Xác định phương pháp và phương tiện thực hiện công việc phù hợp với khả năng của đội sản xuất (số lượng, trình độ, thời gian, vật chất, công nghệ);

Ra quyết định, phân định nhiệm vụ cho cấp dưới;

Thực hiện sự phối hợp trong tổ, trong tổ chức;

Kiểm soát việc thực hiện với định nghĩa của các nhiệm vụ;

Điều động nguồn dự trữ sẵn có;

Đánh giá, tổng hợp, giải quyết công việc.

Như bạn thấy, chủ thể của hoạt động quản lý là dự báo, tổ chức, điều hành, điều phối và kiểm soát. Đặc biệt quan trọng trong quá trình thực hiện các chức năng này đối với các quá trình ra quyết định, điều phối và giao tiếp của tất cả các liên kết sản xuất.

Nói chung, hoạt động của người quản lý, theo V. Rubakhin và A. Filippov, được xác định bởi hai thành phần: người quản lý gắn với việc tổ chức chung các hoạt động của đội sản xuất và tổ chức gắn với kết quả hoạt động của các nhiệm vụ sản xuất lặp đi lặp lại theo chu kỳ.

Vì vậy, hoạt động quản lý có nhiều cấp độ và đa dạng, nó phụ thuộc vào các giải pháp liên tục của một nhóm nhiệm vụ nhất định.

Những đặc điểm tâm lý chung của hoạt động này là gì?

1. Hoạt động quản lý có bản chất kỹ thuật - xã hội gắn với việc điều hành, quản lý hệ thống kỹ thuật, công nghệ và tổ chức sản xuất xã hội.

2. Hòa giải và điều khiển từ xa các đối tượng và quy trình thực.

3. Khối lượng lớn và đa dạng các nhiệm vụ hoạt động và hoạt động.

4. bản chất phi thuật toán của nhiều hoạt động, có liên quan đến việc thiếu thông tin và các hoạt động trong điều kiện thay đổi thường xuyên.

5. Xác định chặt chẽ các bộ phận của hoạt động theo các thông số thời gian của toàn bộ hệ thống tổ chức.

6. Căng thẳng tinh thần cao gắn liền với trách nhiệm lớn trong việc đưa ra quyết định. Lưu ý các hoạt động của người đứng đầu hơn có điều kiện về mặt xã hội. Nó dựa trên việc sử dụng rộng rãi thông tin xã hội, cũng như kiến ​​thức tâm lý xã hội về đội ngũ mà việc quản lý được thực hiện.

Thực hiện các chức năng của mình phù hợp với các lợi ích khác nhau của người lao động, mỗi nhà lãnh đạo tác động đến hành vi của họ phù hợp với yêu cầu của xã hội, đưa họ vào quá trình phát triển xã hội, trong quản lý, hình thành ý thức cộng đồng và đảm bảo hiệu quả cao của mỗi người lao động.

Một số nhà nghiên cứu lưu ý rằng hiệu quả hoạt động của người lãnh đạo phụ thuộc vào hiệu quả và sự ổn định của đội ngũ các nhà quản lý cấp thấp và chất lượng của các mối quan hệ trong nhóm.

Các nhà nghiên cứu khác, chẳng hạn như L. Umansky, coi hoạt động của tổ chức là mắt xích cuối cùng trong hệ thống quản lý con người. Ông lưu ý rằng trong nhóm chính, hoạt động lãnh đạo được kết hợp với hoạt động tổ chức.

Chức năng đầu tiên của hoạt động tổ chức là sự kết hợp của các cá nhân bằng cách cho nhân viên làm quen với các nhiệm vụ, mục tiêu chung, xác định các phương tiện và điều kiện để đạt được thành tích của họ, cũng như thông qua việc lập kế hoạch, phối hợp làm việc theo nhóm, kế toán và kiểm soát.

Chức năng thứ hai là giao tiếp. Điều này đề cập đến việc thiết lập thông tin liên lạc theo chiều ngang trong nhóm chính và liên lạc theo chiều dọc bên ngoài với các cấp quản lý cao nhất.

Chức năng thứ ba và thứ tư của hoạt động tổ chức là đào tạo và giáo dục (theo nghĩa rộng nhất).

Như L. Umansky lưu ý, trong mỗi hoạt động tổ chức cụ thể, tất cả các chức năng trên đều thống nhất và phụ thuộc lẫn nhau.

E. Kuzmin, I. Volkov, Yu. Emelyanov phân biệt các chức năng sau:

Hành chính (mệnh lệnh công việc, điều phối các hành động cá nhân và kiểm soát việc thực hiện);

Chiến lược (xác định mục tiêu và lựa chọn phương pháp để đạt được chúng, lập kế hoạch và dự báo)

Chuyên gia tư vấn;

Truyền thông và quy định;

Các đại diện của nhóm ở môi trường bên ngoài;

kỷ luật;

giáo dục;

Tâm lý trị liệu.

A. Kovalev xem xét các chức năng quản lý sau:

thiết lập mục tiêu;

Lập kế hoạch và dự báo;

Sự phối hợp;

sự kích thích;

Sự kiểm soát;

Nuôi dưỡng.

Theo L. Blyakhman, nội dung hoạt động của người lãnh đạo được biểu hiện ở các chức năng:

thiết lập mục tiêu;

Hành chính và tổ chức (hình thành các cơ quan quản lý, phân phối nhiệm vụ giữa các cấp dưới, phối hợp hành động của họ và kiểm soát việc thực hiện);

Chuyên gia (tham khảo ý kiến ​​của nhân viên và chuyên gia);

Kỷ luật và khích lệ (đánh giá chất lượng công việc của cấp dưới, xác định thưởng và phạt)

Đại diện (cho các tổ chức bên ngoài);

Tuyên truyền giáo dục (tạo môi trường tâm lý - xã hội thuận lợi trong đội ngũ, phát triển năng lực, sáng kiến ​​của cấp dưới, lựa chọn, bố trí cán bộ, tham gia đào tạo dự bị đề bạt).

Nhà tâm lý học người Slovakia I. Siposha cho rằng nội dung của hoạt động quản lý là cung cấp cho hệ thống tổ chức hoạt động tối ưu và thực hiện nó. Tâm lý học trong lĩnh vực quản lý sẽ giúp dự đoán hành vi của con người và đảm bảo tính tối ưu của nó.

Nhà tâm lý học người Slovakia F. Liptak phân loại tất cả các hành động của con người trong các hệ thống liên quan đến nhà lãnh đạo như sau:

1. Một người hành động trong các hệ thống hỗn hợp và trong hầu hết các trường hợp là một phần tử của nhiều hệ thống, nhưng các mối quan hệ khác nhau về thời gian và không gian.

2. Theo quan điểm tổ chức, mỗi người xuất hiện ở ba khía cạnh:

Tự động tổ chức (con người tự tổ chức)

Tổ chức con (với tư cách là người tổ chức các hệ thống và hệ thống con khác);

Các tổ chức tổng hợp (bản thân người đó là chủ thể của tổ chức của những người khác tổ chức nó).

3. Khi giải quyết các công việc về tổ chức lao động cần lưu ý hai điểm sau:

Khả năng của một người để trở thành một phần tử của bất kỳ hệ thống nào (đặc điểm cá nhân);

Các điều kiện mà một người có thể hoạt động như một phần tử như vậy.

Các cơ chế điều tiết được tạo ra ở mỗi cấp của hệ thống. Các nhà tâm lý học nên quan tâm đến chính xác những hệ thống mà một người kiểm soát.

Các hệ thống do con người điều hành được chia thành hai loại:

Quản lý phương tiện kỹ thuật (người-máy)

Quản lý các hệ thống kinh tế - xã hội (con người - con người).

Loại quản lý thứ hai là phức tạp, vì các cá nhân được quản lý (như các đơn vị) có những khả năng nhất định để quản lý, các mục tiêu của riêng họ và đưa ra các quyết định của riêng họ.

Theo hai loại quản lý, có một chiến lược kép để điều tiết hệ thống (đề cập đến chức năng của lãnh đạo):

Công nghệ sinh học - có tính đến môi trường vật chất của từng người lao động và dựa trên các tiêu chí khách quan có thể đo lường được;

Tâm lý học - nhằm điều chỉnh các hoạt động tập thể của các nhóm xã hội và nghề nghiệp nói chung tạo ra đội ngũ của doanh nghiệp.

Trong tài liệu tâm lý học, có những danh sách khác về các chức năng quản lý, khác biệt ở một mức độ nào đó so với những danh sách được đưa ra.

Một nhiệm vụ cấp bách hiện nay là phân tích các chức năng của một nhà lãnh đạo trên cơ sở nghiên cứu thực nghiệm.

Một trong những nỗ lực đầu tiên theo cách tiếp cận như vậy là của A. Zhuravlev, V. Rubakhin, V. Shorin, những người đã khám phá ra mười hai chức năng quản lý theo đánh giá của chính các nhà lãnh đạo và chia chúng thành hai nhóm:

Sản lượng;

Tâm lý xã hội.

Người ta thấy rằng các nhà quản lý ở các cấp độ khác nhau quan tâm nhiều hơn đến các chức năng sản xuất hơn là các chức năng tâm lý xã hội. Tuy nhiên, các nhà quản lý cấp trung (ví dụ, người đứng đầu các cửa hàng), so với cấp quản lý thấp hơn, có tầm quan trọng lớn hơn đối với các chức năng tâm lý xã hội. Với độ tuổi của các nhà quản lý và kinh nghiệm làm việc, sự chú ý của họ đến các yếu tố tâm lý xã hội cũng lớn dần lên.

Trong một nghiên cứu do L. Pochebut thực hiện, các chức năng của người quản lý trong nhóm sản xuất được chia thành hai loại:

Sản xuất và công nghệ (chuyên nghiệp đặc biệt);

Tâm lý xã hội.

Trong quá trình thực hiện chức năng sản xuất và công nghệ, người quản lý đóng vai trò như một chuyên gia trong một khâu sản xuất cụ thể, giải quyết các vấn đề trong khuôn khổ của hệ thống "kỹ thuật con người". Hiểu theo các chức năng tâm lý xã hội tất cả các chức năng đó được thực hiện trong hệ thống "con người". Để xác định chi tiết cấu trúc của chức năng tâm lý xã hội, một cuộc khảo sát bằng bảng câu hỏi đối với 232 nhà quản lý ở nhiều cấp (từ quản đốc đến trưởng cửa hàng) của hiệp hội Svetlana đã được thực hiện. Với sự trợ giúp của các phân tích tương quan và nhân tố, cấu trúc của các chức năng tâm lý xã hội trong hoạt động của các nhà quản lý đã được tiết lộ, bao gồm các thành phần sau:

Thông tin;

Tổ chức;

Giao lưu, xã hội;

Đưa ra quyết định.

Trong mỗi chức năng, một đặc điểm trung tâm được ghi nhận (cái gọi là cốt lõi của chức năng), tương quan chặt chẽ với tất cả các đặc điểm của một chức năng cụ thể và trách nhiệm của người quản lý.

Đáng quan tâm là công trình của A. Kitov, đặt ra câu hỏi về cái gọi là các khối hoạt động xã hội của nhà lãnh đạo (gặp gỡ, nghiên cứu tài liệu, tiếp khách, v.v.), được coi là các đơn vị hoạt động thực nghiệm. A. Kitov lưu ý rằng trong mỗi đơn vị hoạt động như vậy, có thể phân biệt ba đơn vị hoạt động lý thuyết:

Chẩn đoán và dự báo, tức là nghiên cứu tình trạng của các vấn đề và dự đoán về quá trình của chúng trong tương lai

Xây dựng chương trình hành động cho cấp dưới để chỉ đạo hoạt động này đi đúng hướng;

Khuyến khích cấp dưới thực hiện một chương trình cụ thể.

Tỷ trọng của các đơn vị hoạt động này thay đổi tùy theo tình hình.

Các nhà xã hội học Kharkiv nhận thấy rằng các nhà quản lý cấp thấp quan tâm rất ít đến việc phát triển và thực hiện các phương pháp lao động tiên tiến, các hoạt động hợp lý hóa, đào tạo nâng cao cho cấp dưới và giáo dục phổ thông, cũng như của chính họ và nâng cao trình độ văn hóa, chính trị. Trung bình, nó mất sáu phút một ngày. Cụ thể, công việc của kế hoạch đó chủ yếu quyết định trình độ của cán bộ quản lý cấp dưới, dẫn đến giảm hiệu quả hoạt động của đội sơ cấp.

Kiến thức về các chức năng và trách nhiệm phải đồng thời với sự sẵn sàng về mặt đạo đức của người lãnh đạo để hoàn thành chúng. Sau đó, các yêu cầu chính thức được củng cố bởi tính chính xác của chính chúng đối với chính chúng.

Phân tích cấu trúc hoạt động của nhà quản lý cũng phải tính đến các yếu tố chủ quan, đó là nhu cầu của chính nhà quản lý trong các hoạt động đó và việc hình thành trên cơ sở họ một hệ thống thái độ đối với công việc, đối với bản thân, cấp dưới và quản lý cấp cao. . Như các nghiên cứu đặc biệt cho thấy, chỉ số đánh giá hoạt động của nhà quản lý trong giao tiếp và tiếp xúc với cấp dưới, trong việc cung cấp thông tin, ra quyết định phụ thuộc đáng kể vào nội dung công việc của người lãnh đạo và kinh nghiệm, mức độ độc lập trong việc thực hiện các chức năng nhất định. Ví dụ, trong khuôn khổ quản lý cửa hàng, người ta thấy sự thỏa mãn cao hơn các nhu cầu đặc biệt trong quản lý (ra quyết định, dự báo, kiểm soát), nhưng ít thỏa mãn hơn các nhu cầu trong các hoạt động không cụ thể - trong liên hệ và giao tiếp với cấp dưới.

Vì vậy, với sự gia tăng mức độ lãnh đạo trong cơ cấu hoạt động của nhà lãnh đạo, có sự phân bổ lại các thành phần và chức năng của nó để mở rộng tính độc lập trong việc ra quyết định.

Fanis Vagizovich Sharipov

Cơ sở tâm lý của quản lý

Thay cho lời nói đầu

Trong bối cảnh nền kinh tế chuyển đổi sang quan hệ thị trường, vấn đề nâng cao hiệu quả quản lý các doanh nghiệp, tổ chức và các bộ phận của họ là điều tối quan trọng. Sự thành công của giải pháp này phần lớn phụ thuộc vào năng lực quản lý và tâm lý xã hội của các nhà quản lý, vào khả năng hợp tác của họ với mọi người.

Như đã biết, hệ thống quản lý kinh tế hiện đại ở các nước tư bản phát triển dựa trên cơ sở quản lý. Bản chất của khái niệm "quản lý" ban đầu phản ánh khả năng đi vòng quanh những con ngựa và cai trị chúng. Từ này dựa trên động từ tiếng Anh "to management" (quản lý), xuất phát từ tiếng Latinh "manus" (bàn tay). Theo nghĩa đen, thuật ngữ "quản lý" có nghĩa là "quản lý con người."

Trong các tài liệu khoa học dành cho các vấn đề quản lý kinh tế, khái niệm "quản lý" được coi là một khoa học, thực hành và nghệ thuật quản lý.

Quản lý như một khoa học quản lý tổ chức và con người là hệ thống kiến ​​thức về các nguyên tắc, phương pháp và hình thức quản lý, phong cách quản lý, các yêu cầu đối với nhân cách của người lãnh đạo, động cơ của người lao động, v.v.

Quản lý như thực hành quản lý đề cập đến quá trình được thực hiện bởi các nhà quản lý để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Trong bối cảnh đó, quản lý là một dạng hoạt động nhất định nhằm hướng dẫn những người làm việc trong một lĩnh vực cụ thể của đời sống công cộng, nền kinh tế quốc dân.

Nghệ thuật quản lý là sự kết hợp giữa khoa học và thực tiễn quản lý có nghĩa là quản lý con người một cách hiệu quả, khả năng của một nhà quản lý để đạt được các mục tiêu bằng cách sử dụng kiến ​​thức, kinh nghiệm và khả năng của những người khác, tổ chức và chỉ đạo các hoạt động của họ.

Theo tôi, sự chuẩn bị kém của các nhà quản lý thuộc mọi cấp bậc trong lĩnh vực quản lý, tức là lý luận và thực tiễn về quản lý, là một trong những nguyên nhân khiến cuộc khủng hoảng kinh tế ở Nga kéo dài. Các nhà lãnh đạo của chúng tôi, được đào tạo trong các điều kiện của hệ thống quản lý hành chính-chỉ huy, thường quen với yêu cầu con người (để chỉ huy, cai trị). Họ không đặc biệt quan tâm đến tính cách của người lao động, sở thích, nhu cầu, mong muốn, các mối quan hệ, trạng thái tinh thần, khả năng và các thành phần khác của tâm hồn con người. Đối với người đứng đầu, thành công của cá nhân ông vẫn là mối quan tâm chính, tốt nhất là thành công của tổ chức gắn liền với việc thực hiện kế hoạch. Hoàn thành kế hoạch bằng mọi giá - đây là phương châm của những năm trước.

Nền kinh tế thị trườngđòi hỏi từ các nhà lãnh đạo hiện đại, tức là các nhà quản lý, các cách tiếp cận khác nhau, một nền văn hóa mới và sự quản lý và lãnh đạo. Nhiệm vụ chính của người quản lý là tạo điều kiện cho hoạt động có hiệu quả cao và sự phát triển xã hội của từng cá nhân nhân viên và của cả nhóm (tổ chức) nói chung. Để giải quyết thành công vấn đề này, một mặt người quản lý phải biết rõ về nội dung, công nghệ của lao động hoặc bản thân hoạt động khác và mọi thứ liên quan đến nó (mục tiêu, phương tiện, quy trình, v.v.), mặt khác, chủ thể của hoạt động, mức độ chuẩn bị của anh ta, khả năng, động cơ, đặc điểm tính cách và các đặc điểm nhân cách khác.

Kiến thức tâm lý của một nhà quản lý cho phép anh ta nghiên cứu (biết) tốt hơn, hiểu rõ hơn về bản thân và những người khác, đặc biệt là cấp dưới. Kiến thức về tâm lý con người liên quan đến việc xác định và đánh giá các thuộc tính tâm lý, trạng thái, định hướng, các mối quan hệ và đặc điểm của các lĩnh vực nhận thức, tình cảm và hành vi. Kiến thức tâm lý giúp người quản lý và doanh nhân tương tác tốt hơn với mọi người, thiết lập mối liên hệ tâm lý với họ, tác động đến họ nếu cần, giao tiếp hiệu quả với mọi người, quản lý nhân viên (cấp dưới), đào tạo và giáo dục nhân viên trẻ, thiết lập môi trường tâm lý thuận lợi trong nhóm ( tổ).), hình thành và phát triển động cơ tích cực trong hoạt động lao động, sáng tạo.

Giáo trình cố gắng tổng kết kinh nghiệm trong và ngoài nước về lý thuyết và thực tiễn quản lý con người trên cơ sở vận dụng kiến ​​thức tâm lý học.

Nó cho thấy những đặc điểm tâm lý cá nhân của một người, những yêu cầu đối với một nhà quản lý và một doanh nhân, các chức năng của hoạt động quản lý, phương pháp và phong cách lãnh đạo. Các vấn đề về động lực của nhân viên và giao tiếp kinh doanh trong các tổ chức; các đặc điểm tâm lý xã hội của một nhóm nhỏ và một tập thể lao động được đưa ra. Đặc biệt chú ý đến các vấn đề đạo đức quản lý, việc chuẩn bị và thông qua các quyết định của người quản lý, tâm lý làm việc của nhân sự và vấn đề sức khỏe của người quản lý.

Tôi đặc biệt muốn lưu ý rằng chương bảy được viết chung với Phó Giáo sư R. A. Nasybullin; Tôi bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến anh ấy vì sự hỗ trợ của anh ấy trong việc chuẩn bị bản thảo.

Giáo sư F. V. Sharipov

Chương 1. ĐỐI TƯỢNG VÀ MỤC TIÊU CỦA TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ

1. Môn học tâm lý học quản lý

Từ "tâm lý học" bắt nguồn từ hai từ Hy Lạp: psyche - linh hồn và logo - khoa học. Nói cách khác, khoa học về linh hồn, tức là thế giới bên trong của con người. Đây là môn khoa học về các quy luật, cơ chế và sự kiện của đời sống tinh thần của con người và động vật. Ra đời như một nhánh của triết học, tâm lý học sau này đã có được sự độc lập hoàn toàn. Hơn nữa, một số ngành đã xuất hiện từ đó: tâm sinh lý học, tâm lý học động vật học, tâm lý học so sánh, tâm lý học xã hội, tâm lý học trẻ em, tâm lý học giáo dục, tâm lý học phát triển, tâm lý học lao động, tâm lý học quản lý, tâm lý học sáng tạo, tâm lý học y học, tâm lý học bệnh lý, tâm lý học thần kinh, tâm lý học kỹ thuật, ngôn ngữ học tâm lý , tâm lý học dân tộc học và v.v.

Một trong những khái niệm quan trọng nhất trong tâm lý học tâm hồn. Nó được sử dụng như một đặc tính của một hệ thống sống (động vật, con người) tín hiệu tương tác cụ thể với môi trường. Bản chất của psyche nó là hình ảnh chủ quan của thế giới khách quan, là sự phản ánh lý tưởng hiện thực. Toàn bộ các dạng tồn tại tinh thần thường được kết hợp thành bốn nhóm.

1. Các quá trình tinh thần của con người: nhận thức (chú ý, tri giác, trí nhớ, tư duy, v.v.); tình cảm (cảm xúc); ý chí mạnh mẽ.

2. Hình thành tinh thần của một người (kiến thức, kỹ năng, thói quen, thế giới quan, v.v.).

3. Tính chất tinh thần của một người (định hướng, tính khí, tính cách, khả năng).

4. Trạng thái tinh thần: chức năng (cảm xúc, nhận thức và hành vi) và chung (tâm trạng, sự sẵn sàng cho hành động, tự tin, hoạt động hoặc thụ động, v.v.).

Từ quan điểm ảnh hưởng đến hoạt động và hành vi của con người, hai chức năng điều tiết có liên quan lẫn nhau của tâm thần được phân biệt: động cơ (lĩnh vực động lực của tâm thần) và thực hiện (lĩnh vực hoạt động). Các chức năng khác bao gồm: phản ánh, hình thành hình ảnh, hình thành ý nghĩa, chức năng quan hệ, tích lũy kinh nghiệm, thiết lập mục tiêu, v.v.

Đối với câu hỏi về nguồn gốc của tâm lý con người trong quá trình hình thành, cần nhấn mạnh: tâm lý con người là kết quả của việc giao tiếp với người khác và tham gia vào nhiều hoạt động khác nhau (vui chơi, học tập, làm việc, suy ngẫm, đánh giá, v.v.). Một vai trò đặc biệt trong sự phát triển của sinh vật được thực hiện bởi hệ thống tín hiệu thứ hai - ngôn ngữ và lời nói như một hình thức tư duy bên ngoài của con người.

Điều khiển- chức năng của các hệ thống tổ chức có tính chất khác nhau (sinh học, xã hội, kỹ thuật), đảm bảo duy trì cấu trúc cụ thể của chúng, duy trì phương thức hoạt động, việc thực hiện các chương trình và mục tiêu của chúng.

Quản lý xã hội - tác động có mục tiêu đến hệ thống xã hộiđể tinh giản, bảo tồn, cải tiến và phát triển. Quản lý là một trong những chức năng quan trọng nhất của bất kỳ hệ thống có tổ chức nào, nếu thiếu nó thì không thể tồn tại và tất yếu sẽ chết. Quản lý xã hội bao gồm các quá trình thu thập và phân tích dữ liệu về hoạt động và các hoạt động của nhóm, sự phát triển và thực hiện các quyết định, các quá trình giám sát việc thực hiện các quyết định được đưa ra và đánh giá kết quả và động lực của nhân viên trong tổ chức. Tất cả các quá trình này đều dựa trên kiến ​​thức và kinh nghiệm thực tế của người quản lý và được thực hiện với sự trợ giúp của tư duy, trí nhớ, nhận thức, sự chú ý, giao tiếp, lời nói, nỗ lực hành động, v.v. Nói cách khác, quản lý là một quá trình tương tác về mặt tinh thần giữa các lãnh đạo và cấp dưới trong việc chuẩn bị và thực hiện các giải pháp tổ chức. Do đó, đối tượng của tâm lý học quản lý là tâm lý của những người tham gia vào quá trình quản lý, cụ thể là người quản lý và người thực hiện (cấp dưới).

Những giai đoạn chính quy trình quản lý: thu thập và xử lý thông tin; phân tích, chẩn đoán trạng thái của đối tượng kiểm soát, dự báo về sự thay đổi (phát triển) tiếp theo của nó; thiết lập mục tiêu; phát triển một giải pháp nhằm đạt được mục tiêu; khởi tạo tuần tự giải pháp chung dưới dạng lập kế hoạch, thiết kế, lập trình; phát triển các quyết định quản lý cụ thể (tư nhân); tổ chức các hoạt động thi hành quyết định; kiểm soát hoạt động này; thu thập và xử lý thông tin về kết quả của các hoạt động (sau đó chu trình được lặp lại).

Trong quản lý, như bạn đã biết, làm việc với những người cần được quản lý thành công đóng một vai trò rất lớn, vì vậy bạn cần biết tâm lý, năng lực, mong muốn, nhu cầu của họ,… Ngoài ra, bạn cần biết và khả năng riêng, khả năng và triển vọng phát triển của bản thân.

2. Mục tiêu, mục đích và ý nghĩa của ngành học

Mục tiêu chính của môn học "Tâm lý học quản lý" là hình thành một hệ thống kiến ​​thức và phương pháp hoạt động (kỹ năng) cần thiết để giải quyết thành công các nhiệm vụ xã hội và quản lý, tâm lý và sư phạm trong tập thể lao động. Kết quả của việc nghiên cứu khóa học, sinh viên phải biết:

Chức năng, nhiệm vụ tâm lý - xã hội của quản lý;

Yêu cầu về nhân cách và hoạt động của người lãnh đạo;

Phương pháp và phong cách lãnh đạo; cách thức tạo động lực cho hoạt động lao động của người lao động;

Công nghệ và các đặc điểm tâm lý của việc chuẩn bị, thông qua và thực hiện các quyết định quản lý;

Các loại giao tiếp kinh doanh; các yêu cầu về trình bày miệng (bài phát biểu trước đám đông); tính năng hội thoại, thảo luận, đàm phán; cách đối nhân xử thế;

Các tính năng, chức năng và đặc điểm chính của lực lượng lao động; cách thức hình thành môi trường tâm lý xã hội thuận lợi trong đội ngũ;

Các khía cạnh tâm lý xã hội của việc hình thành tiềm lực nhân sự.

Học sinh sẽ có thể:

Tiết lộ và giải thích những vấn đề lý luận của tâm lý học quản lý;

Sáng tác chân dung tâm lý - xã hội của người lãnh đạo, quản lý; sử dụng nhiều phương pháp khác nhau để đánh giá tiềm năng quản lý của một chuyên gia;

Sử dụng các phương pháp tâm lý và sư phạm để tác động đến ý thức và hành vi của con người;

Đưa ra các quyết định quản lý và tổ chức thực hiện công việc của mọi người;

Thực hiện các cuộc trò chuyện, đàm phán, thảo luận kinh doanh; nói công khai (không có văn bản); viết thư thương mại;

Nghiên cứu, đánh giá thực trạng tâm lý - xã hội trong đội ngũ;

Soạn và tiến hành một bài (tiết) trong hệ thống đào tạo công nhân; tham gia đánh giá nhân viên. Nghiên cứu tâm lý học nói chung và tâm lý học quản lý nói riêng có tầm quan trọng lớn đối với một chuyên gia tương lai, vì nghiên cứu các vấn đề và vấn đề của nó được thiết kế để cung cấp đào tạo tâm lý cho các nhà quản lý, các nhà quản lý ở các cấp độ khác nhau, hình thành hoặc phát triển văn hóa quản lý tâm lý, tạo tiền đề cần thiết cho sự hiểu biết lý thuyết và ứng dụng thực tế Các vấn đề quan trọng nhất trong lĩnh vực quản lý, bao gồm:

Hiểu được bản chất tâm lý của các quá trình quản lý;

Kiến thức về những điều cơ bản của cơ cấu tổ chức;

Hiểu biết rõ ràng về các nguyên tắc và phong cách cơ bản của quản lý và lãnh đạo, cũng như các cách thức để nâng cao hiệu quả quản lý;

Kiến thức quy trình thông tin và các phương tiện liên lạc cần thiết cho việc quản lý nhân sự;

Kiến thức về các phương pháp heuristic để giải quyết các vấn đề của quản lý;

Khả năng diễn đạt suy nghĩ của bạn bằng miệng và bằng văn bản;

Năng lực quản lý con người, lựa chọn và đào tạo thích hợp các chuyên gia, trong việc tối ưu hóa các mối quan hệ chính thức và không chính thức giữa các nhân viên của tổ chức;

Khả năng đánh giá các hoạt động của chính họ, đưa ra kết luận đầy đủ và cải thiện các kỹ năng của họ, dựa trên các yêu cầu của ngày hiện tại và những thay đổi được dự đoán;

Một sự hiểu biết rõ ràng về đặc điểm cấu trúc tổ chức, động cơ và cơ chế hành vi của người lao động.

Kiến thức tâm lý là cần thiết để cán bộ quản lý các cấp có thể giải quyết thành công các công việc sau:

Tự hiểu biết, tự phân tích và tự đánh giá về hành vi và tính chất tâm lý (nhiệm vụ phản xạ);

Nghiên cứu, xác định và đánh giá các đặc điểm tâm lý cá nhân của người lao động trong tổ chức; giao tiếp và hợp tác với nhân viên, có tính đến tính chất tâm lý của họ;

Nâng cao phẩm chất giao tiếp;

Quản lý con người bằng các phương pháp quản lý hiện đại, bao gồm cả công tác nhân sự (lựa chọn và bố trí nhân sự, cấp chứng chỉ và đào tạo nâng cao);

Động lực của nhân viên và động lực bản thân;

Thực hiện các chức năng sư phạm (đào tạo và giáo dục nhân viên trẻ);

Tham gia vào công việc và quyết định của cộng đồng các vấn đề xã hội; gia tăng hoạt động dân sự và hợp pháp (của chính mình và cấp dưới);

Tự giáo dục, phát triển nghề nghiệp có hệ thống, phát triển các phẩm chất cá nhân.

TẠI điều kiện hiện đại Sự phức tạp của các nhiệm vụ thông tin, kỹ thuật, công nghệ, tổ chức và quản lý trong tất cả các lĩnh vực hoạt động của con người, kiến ​​thức tâm lý của một chuyên gia trở thành một phần của văn hóa nghề nghiệp của anh ta.

3. Mối liên hệ của tâm lý học quản lý với các khoa học khác

Tâm lý học quản lý có mối liên hệ chặt chẽ với các khoa học xã hội, nhân văn và khoa học tự nhiên khác (xem sơ đồ 1).

Những kết nối này có nghĩa là gì? Như đã biết, triết học là cơ sở phương pháp luận của các khoa học khác, trong đó có tâm lý học. Nó xác định các phạm trù như tính cách, hoạt động, nhu cầu, sở thích, định hướng giá trị, thế giới quan,… được sử dụng rộng rãi trong tâm lý học và xã hội học. Triết học phát triển phương pháp luận nghiên cứu và trang bị cho tâm lý học và các ngành khoa học khác các phương pháp khoa học (quan sát, phân tích lý thuyết, tổng hợp, mô hình hóa, thực nghiệm, v.v.).

Nó góp phần hiểu biết những quy luật chung nhất về sự phát triển của thực tại khách quan, nguồn gốc của sự sống, ý nghĩa của sự tồn tại của con người, cũng như hiểu được nguyên nhân của các quá trình và hiện tượng đang diễn ra trong bộ óc con người. Triết học góp phần quyết định vào việc hình thành thế giới quan của con người.

Tâm lý học đại cương là khoa học cơ bản cho tất cả các ngành tâm lý học, trong đó có tâm lý học quản lý. Nó nghiên cứu và tiết lộ các mô hình xuất hiện, hình thành, phát triển, hoạt động và biểu hiện của tâm thần cá nhân và nhóm, các hiện tượng và cơ chế tinh thần cá nhân trong các điều kiện khác nhau của cuộc sống và hoạt động của con người.

Ở giao điểm của tâm lý học và xã hội học là tâm lý học xã hội, chủ đề của nó là: nhân cách trong một nhóm, các mối quan hệ và giao tiếp giữa các cá nhân với nhau, các hiện tượng và quá trình tâm lý xã hội trong một nhóm, v.v. Mối liên hệ giữa đạo đức và tâm lý của quản lý được phản ánh trong đạo đức của người lãnh đạo, trong quan hệ với cấp dưới, trong biểu hiện của phẩm chất đạo đức, trong hành động.

Nói về tầm quan trọng của kỷ luật, người ta không thể không chú ý đến phương pháp chẩn đoán tâm lý, hoạt động như một nhánh của Khoa học Tâm lýđồng thời là hình thức thực hành tâm lý quan trọng nhất, gắn liền với sự phát triển và sử dụng nhiều phương pháp khác nhau để nhận biết các đặc điểm tâm lý cá nhân của con người. Bản thân thuật ngữ "chẩn đoán" có nguồn gốc từ gốc Hy Lạp nổi tiếng ("dia" và "gnosis") và được hiểu theo nghĩa đen là "kiến thức phân biệt".

Sơ đồ 1

Cơ cấu quan hệ giữa tâm lý học quản lý và các khoa học khác

Psychodiagnostics hiện đang được sử dụng tích cực trong tâm lý học quản lý. Chúng ta nói về chẩn đoán tâm lý khi chúng ta nói về một loại đối tượng đặc biệt của kiến ​​thức chẩn đoán - về những người cụ thể được ban tặng cho tâm lý. Người quản lý phải nắm vững các phương pháp chẩn đoán tâm lý cơ bản và áp dụng chúng vào hoạt động thực tiễn của mình.

Tâm lý học quản lý với tư cách là một ngành học ứng dụng có liên quan mật thiết đến sư phạm công nghiệp, vì nhiệm vụ đào tạo và giáo dục nhân viên trẻ là một trong những chức năng nghề nghiệp của nhà quản lý. Trong hoạt động của mình, người quản lý dựa vào luật lao động và luật kinh tế, vì anh ta có nghĩa vụ tuân thủ nghiêm ngặt các quy định của pháp luật có liên quan (Bộ luật lao động, Bộ luật thuế, v.v.). Một nhà quản lý hiện đại cần phải thông thạo các vấn đề kinh tế, sở hữu các khái niệm như “lợi nhuận sản xuất”, “lợi nhuận”, “chi phí sản xuất”, v.v. Kiến thức và kỹ năng của một nhà quản lý trong lĩnh vực tin học và công nghệ thông tin là rất quan trọng. trong hoạt động quản lý.

Như vậy, tâm lý học quản lý gắn liền với nhiều ngành khoa học, mà tri thức của nó góp phần hoàn thiện hệ thống quản lý xã hội trong các tổ chức.

Câu hỏi để kiểm soát bản thân

1. Đối tượng của tâm lý học quản lý (QL) là gì?

2. Mục đích và mục tiêu của việc nghiên cứu tâm lý học quản lý là gì?

3. Tầm quan trọng của kiến ​​thức tâm lý đối với cuộc sống của một nhà quản lý?

4. Những khoa học nào gắn liền với tâm lý học quản lý và chúng có tác động gì đến hoạt động quản lý?

Chương 2. CƠ SỞ TÂM LÝ - XÃ HỘI

1. Khái niệm, các loại hình và cấu trúc của các hoạt động

Trong triết học và tâm lý học, khái niệm "Hoạt động"được định nghĩa là một dạng hoạt động cụ thể của con người nhằm tri thức và cải tạo sáng tạo thế giới xung quanh, bao gồm bản thân và các điều kiện tồn tại của bản thân. Trong hoạt động, con người tạo ra đối tượng văn hóa vật chất và tinh thần, phát triển khả năng của mình, bảo tồn và cải tạo tự nhiên, cải tạo xã hội, v.v.

Hoạt động của con người mang bản chất xã hội, lịch sử xã hội. Nó được quyết định bởi nhu cầu xã hội và cá nhân, trình độ phát triển kinh tế - xã hội, văn hoá, khoa học và công nghệ của xã hội. Ví dụ, việc nước ta chuyển sang quan hệ thị trường tạo điều kiện cho sự phát triển của các loại hình hoạt động kinh doanh (thương mại, công nghiệp, tài chính, trung gian, v.v.)

Có bốn loại hoạt động chính của con người: giao tiếp, trò chơi, học tập và công việc. Tất cả chúng đều có tính chất phát triển, tức là có sự tham gia tích cực của con người trong chúng, bắt đầu từ thời thơ ấu sẽ diễn ra sự phát triển về trí tuệ, đạo đức, tình cảm, thẩm mỹ và thể chất.

Nếu chúng ta lấy các lĩnh vực then chốt của đời sống công cộng làm cơ sở để phân loại, thì tất cả các loại hình lao động và hoạt động nhận thức có thể được gộp vào các nhóm sau: 1) vật chất và sản xuất, bao gồm cả lĩnh vực thương mại và dịch vụ; 2) tâm linh; 3) chính trị - xã hội; 4) quản lý; 5) tái sản xuất xã hội của con người (giáo dục, giáo dục, phòng bệnh và chữa bệnh).

Vật chất và hoạt động sản xuất (lao động) con người bao trùm toàn bộ lĩnh vực kinh tế quốc dân (công nghiệp, nông nghiệp, giao thông vận tải, v.v.) và là điều kiện chủ yếu để tồn tại xã hội.

Để loài hoạt động tinh thần bao gồm các hoạt động giáo dục và khoa học - nhận thức - tự giáo dục của cá nhân, các hoạt động định hướng giá trị (đánh giá các sự kiện, hiện tượng, đối tượng, hành vi của con người, v.v ...; động cơ hành động và hành động của mình; xây dựng kế hoạch, định hướng cuộc sống), tình cảm - tri giác (trải nghiệm, sự đồng cảm, thể hiện cảm xúc và cảm xúc) và nghệ thuật và thẩm mỹ (bắt đầu với nghệ thuật và văn học, sáng tạo nghệ thuật, nhận thức về vẻ đẹp của thế giới, v.v.).

Hoạt động nào cũng nhằm tạo ra một sản phẩm vật chất hoặc tinh thần nhất định. A. N. Leontiev đã tiến hành từ sự phân biệt giữa hoạt động bên ngoài và bên trong. Bên ngoài - nó là một hoạt động vật chất, cảm tính-khách quan, nội bộ -đây là hoạt động vận hành bằng hình ảnh, ý niệm về đồ vật (hoạt động trí óc).

Phân tích hoạt động với tư cách là đối tượng nghiên cứu cho thấy nó được đặc trưng bởi một số đặc điểm. Trong số đó:

Bản chất lịch sử - xã hội của hoạt động;

Tính khách quan của hoạt động;

Mục đích và động cơ của hoạt động;

Bản chất trung gian của hoạt động;

Bản chất sản xuất của hoạt động;

Hoạt động có cấu trúc, phân cấp;

Bản chất thủ tục của hoạt động.

Tất nhiên rồi hoạt động của con người gắn với các lĩnh vực của nhân cách (chủ thể hoạt động) như tình cảm và cảm xúc, đạo đức, văn hoá (thẩm mỹ), sức khoẻ, tri thức, kỹ năng, năng lực, sở thích, v.v ... Chính trong các loại hình hoạt động, các phẩm chất nhân cách được hình thành và phát triển. và biểu hiện; tiềm năng sáng tạo, tự nhận thức, tự thể hiện nhân cách được thực hiện.

2. Thực chất và cấu trúc của hoạt động quản lý

Hoạt động của người quản lý (người lãnh đạo) là thực hiện công việc tổ chức liên quan đến sự gắn kết và đồng bộ giữa nỗ lực của các cá nhân thành viên và mắt xích của tập thể lao động. Theo L. I. Umansky, hoạt động tổ chức là những hiểu biết về tâm lý của con người và sự vận dụng những tác động trực tiếp đến họ đã học vào thực tế và tương tác với họ trong quá trình hoạt động lao động. Ảnh hưởng của người lãnh đạo đối với cấp dưới mang tính chất của các phương pháp, phương tiện và kỹ thuật hành chính, kinh tế, tâm lý và sư phạm.

Đặc điểm nổi bật của hoạt động quản lý là quản lý con người, đây là hoạt động đạt được mục tiêu của doanh nghiệp bằng cách tổ chức phối hợp công việc của các nhân sự (đội ngũ của doanh nghiệp).

Về mặt sơ đồ, hoạt động quản lý của người quản lý có thể được biểu diễn theo cách sau(xem sơ đồ 2).

Sơ đồ 2

Sơ đồ cơ bản của các hoạt động quản lý

Căn cứ vào cấu trúc chung của hoạt động, chúng ta sẽ bộc lộ nội dung khái quát của các yếu tố cấu trúc của hoạt động quản lý.

Chủ đề của hoạt động này là một nhà quản lý (trong nhóm chính) hoặc một nhóm các nhà quản lý (trong toàn bộ tổ chức). Phạm vi nhu cầu-động lực của các nhà quản lý gắn liền với mong muốn thống trị (thống trị) con người, với các khuyến khích vật chất, mong muốn thể hiện khả năng của họ, v.v. Như đối tượng của hoạt động quản lý nhân sự (một nhóm nhân viên hoặc tập thể của tổ chức), hoạt động lao động của nhân sự và quan hệ của những người trong tổ chức.

Cần nhấn mạnh rằng mỗi người lao động trong tập thể, tập thể đều là chủ thể lao động, giao tiếp và tri thức, do đó, trong hoạt động quản lý, mối quan hệ giữa người quản lý và cấp dưới không phải là chủ thể - khách thể mà là chủ thể (chủ thể này được thảo luận chi tiết hơn trên trang 144).

Mục đích của hoạt động quản lý là đảm bảo công việc tập thể, hiệu quả của nhân sự trong tổ chức. Hiệu quả công việc của người lao động do kết quả quyết định, thể hiện ở các chỉ tiêu kinh tế, xã hội của tổ chức. Nội dung của các chỉ tiêu kinh tế về hoạt động của tổ chức phụ thuộc vào mục đích và phạm vi sản xuất (dịch vụ) của tổ chức đó. Ví dụ, điều này bao gồm số lượng và chất lượng của sản phẩm sản xuất và bán ra, năng suất lao động, mức thu nhập nhận được, v.v. Các chỉ số xã hội của tổ chức là: trình độ học vấn, trình độ và kỹ năng nghề nghiệp của người lao động, tình trạng sức khỏe của họ. , tiền lương, tình trạng kỷ luật lao động, nhân sự luân chuyển, điều kiện làm việc, đời sống và nghỉ ngơi của người lao động, tình trạng tâm lý của các nhóm lao động chính và nhiều chỉ số khác.

Hoạt động quản lý quản lý là: lời nói bằng miệng (từ "trực tiếp"), ngôn ngữ viết(hướng dẫn, mệnh lệnh, ghi nhớ), văn bản quy định (điều lệ xí nghiệp, luật, chỉ thị, v.v.), phương tiện kích thích lao động (khuyến khích vật chất và tinh thần), phương tiện kỹ thuật truyền thông tin. Ngoài ra, người quản lý, khi tương tác với cấp dưới, dựa trên các chuẩn mực, giá trị, ý kiến ​​và truyền thống của nhóm.

Cần nhấn mạnh tính chất phức tạp và chuyên sâu của hoạt động của nhà quản lý. Trong ngày làm việc, anh ta thực hiện nhiều hành động khác nhau. Trong đó, quan trọng nhất là: thiết lập mục tiêu và mục tiêu, phân bổ nhiệm vụ giữa các nhân viên, giao ban, thực hiện các cuộc trò chuyện, họp, đàm phán, chuẩn bị và ra quyết định, quan tâm đến kỷ luật lao động, kiểm tra phân công, tạo động lực lao động, đại diện, phổ biến thông tin, xin phép tình huống xung đột vv Như chúng ta thấy, hầu hết trong đó đề cập đến các hành động kiểm soát (kết nối trực tiếp). Thông tin phản hồi trong hệ thống quản lý này là việc tiếp nhận thông tin về kết quả làm việc tập thể của nhân sự cho người quản lý (quản lý) để trên cơ sở đó đưa ra các quyết định quản lý mới. Để thực hiện phản hồi, cần theo dõi một cách có hệ thống công việc của nhân sự, thu thập và xử lý thông tin về các chỉ tiêu chính của hoạt động sản xuất của một đơn vị hoặc tổ chức nói chung.

Hoạt động quản lý (cũng giống như bất kỳ hoạt động nào khác) được thực hiện trong những điều kiện nhất định: vật chất kỹ thuật, tâm lý xã hội, vệ sinh môi trường, v.v.

Một trong những kết quả chính của hoạt động tổ chức của nhà quản lý là trạng thái mới của tập thể lao động và từng người lao động. Với hoạt động tổ chức khéo léo, chất lượng cao của người lãnh đạo, đội ngũ phát triển, cấu trúc xã hội, môi trường tâm lý xã hội, hạnh phúc và tâm trạng của mọi người được cải thiện, thái độ làm việc, thời gian làm việc, trang thiết bị, v.v. thay đổi càng tốt thì hoạt động lao động và xã hội của con người càng tăng lên, tác động qua lại lẫn nhau, và ngược lại, với hoạt động tổ chức kém hiệu quả của người quản lý thì các chỉ số sản xuất, xã hội, tâm lý xã hội và đạo đức của tập thể lao động càng xấu đi.

3. Chức năng quản lý

Lần đầu tiên, các chức năng và nguyên tắc quản lý được nhà quản lý nổi tiếng người Pháp Henri Fayol (1841–1925) mô tả. Dựa trên kinh nghiệm quản lý nhiều năm của mình với tư cách là người đứng đầu một công ty khai thác mỏ lớn, ông đã phát triển một hệ thống quản lý cho một tổ chức lớn, mà ông đã nêu ra trong cuốn sách "Các nguyên tắc cơ bản về quản lý công nghiệp" (1916). Nó xác định các chức năng chính của quản lý - lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, điều phối và kiểm soát. A. Fayol đã phát triển các nguyên tắc quản lý sau:

1. Phân công lao động. Công việc nên được phân phối giữa những người thực hiện phù hợp với công nghệ.

2. Quyền hạn quyền lực. Quyền ra lệnh và nghĩa vụ tuân theo của nhân viên.

3. Kỷ luật lao động.

4. Sự thống nhất của lệnh. Nhà thầu chỉ phải nhận đơn đặt hàng từ một người.

5. Phục tùng lợi ích cá nhân đối với cái chung. Các mục tiêu của tổ chức là trên hết.

6. Sự thống nhất của mục đích. Các hành động để đạt được mục tiêu phải được xác định cho từng người thực hiện.

7. Thưởng lao động.

8. Sự tập trung hóa. Mức độ tập trung phải phù hợp với tình hình.

9. Thứ bậc của sự phụ thuộc. Nó được yêu cầu từ trên xuống dưới.

10. Gọi món. Mọi việc, mọi công nhân vào đúng vị trí của mình vào đúng thời điểm.

11. Sự công bằng. Công bằng và tôn trọng mọi nhân viên.

12. Công việc ổn định. Mỗi nhân viên nên bình tĩnh cho nơi làm việc của mình.

13. Sáng kiến. Người quản lý phải khuyến khích nhân viên chủ động

14. tinh thần doanh nghiệp. Sự cần thiết phải truyền cho nhân viên cảm giác thuộc về tổ chức của họ.

Trong số nhiều cách tiếp cận hiện đại về quản lý, về lý thuyết và thực tiễn của quản lý, lý thuyết về quản lý hệ thống và tình huống (hoạt động) là chủ yếu. Nó dựa trên năm chức năng chính: lập kế hoạch, tổ chức, biên chế (nhân sự), lãnh đạo và kiểm soát.

Lập kế hoạch là chức năng mà nhà quản lý và các dịch vụ liên quan thực hiện khi họ đưa ra quyết định lựa chọn người, đối tượng, công nghệ, phương pháp tổ chức công việc. Nó cũng dùng để lựa chọn thời điểm hành động, điều kiện, địa điểm thích hợp và xác định lượng chi phí để sử dụng hiệu quả các nguồn lực. Lập kế hoạch có nghĩa là phát triển một kế hoạch cho các hoạt động tương lai của tổ chức.

Quá trình hoạch định hoạt động của doanh nghiệp bao gồm các giai đoạn: xác định rõ các cơ hội (nguồn lực, sản xuất, năng lực); định nghĩa về mục tiêu của các kế hoạch cụ thể (kết quả cuối cùng); thiết lập các thông số chính của kế hoạch; lựa chọn các biến thể tối ưu của hướng hoạt động; đánh giá các hoạt động thay thế; phát triển các chương trình và quy tắc để thực hiện kế hoạch, và cũng bao gồm dự báo, mô hình hóa và lập trình.

Chức năng thứ hai của quản lý là tổ chức hoạt động tập thể công việc: xác định các loại hoạt động cần thiết để đạt được mục tiêu của mỗi đơn vị; phân nhóm của họ; chỉ định các nhóm đã tạo cho các phòng ban và người quản lý nhất định; ban hành nhiệm vụ và giao ban tình hình triển khai các hoạt động liên quan; đảm bảo sự phối hợp quyền lực và liên kết thông tin theo chiều ngang và chiều dọc (cơ cấu tổ chức hoạt động đã được chúng tôi tiết lộ ở trên).

chức năng nhân sự là đảm bảo biên chế, bổ nhiệm các chuyên gia có năng lực vào các vị trí do cơ cấu tổ chức quy định. Chức năng này bao gồm: kế toán, đánh giá và lựa chọn các ứng viên cho vị trí; thiết lập tiền lương; đào tạo nghề và các loại hình đào tạo nâng cao; tăng trưởng chuyên môn, chứng nhận nhân sự; đề bạt và thuyên chuyển nhân sự; phương pháp tiếp cận hiện đạiđể đào tạo nhân viên, bao gồm cả các nhà quản lý.

Chức năng sau là ban quản lý - liên quan đến các vấn đề phân quyền, quan hệ giữa các cá nhân giữa người quản lý và cấp dưới trong nhóm, việc lựa chọn phương pháp và phong cách lãnh đạo. Quản lý liên quan đến việc kích thích và tạo động lực, tức là các hoạt động nhằm tạo ra các động lực bền vững để làm việc hiệu quả cao (hoạt động của các chuyên gia và nhà quản lý nhằm thúc đẩy hoạt động lao động được trình bày trong một đoạn riêng).

Chức năng cuối cùng - sự kiểm soát - nghĩa là đánh giá và điều chỉnh các hoạt động của cấp dưới để đảm bảo rằng kết quả của công việc tương ứng với kế hoạch. Đồng thời, kết quả được so sánh với mục tiêu, kế hoạch, xuất hiện những sai lệch tiêu cực, thông qua các biện pháp sửa chữa sẽ đạt được kết quả thực hiện chương trình, mục tiêu kế hoạch. Các yếu tố quan trọng nhất của kiểm soát là kế toán và phân tích. Với sự trợ giúp của kế toán, việc quan sát, thu thập và xử lý dữ liệu đặc trưng cho quá trình được kiểm soát được thực hiện.

Kiểm soát, với tư cách là một trong những chức năng chính của quản lý, có một số yêu cầu. Nó phải có tính hệ thống, tác dụng, khách quan và tiết kiệm. Kiểm soát không nhất thiết phải là toàn bộ. Nếu không, nó ngăn cản tính độc lập và hoạt động đổi mới của nhân viên. Việc kiểm soát có tổ chức tốt được thực hiện một cách công khai. Cấp dưới biết ai kiểm soát họ, kiểm soát được thực hiện dưới hình thức nào, phương tiện chính của nó là gì. Kiểm soát là biểu hiện của sự quan tâm đến người lao động, đến thành quả lao động của người đó. Không thể chấp nhận việc sử dụng quyền kiểm soát như một phương tiện trừng phạt khi làm việc với nhân viên. Kết quả của việc kiểm soát phải được thông báo cho nhà thầu, chúng rất quan trọng đối với người lao động như một thông tin quan trọng về sản xuất, như một đánh giá về lao động và một động lực cho công việc tiếp theo.

Chức năng, nhiệm vụ cụ thể, nội dung hoạt động của người quản lý phụ thuộc vào địa vị, chức vụ và đặc thù của sản xuất. Đồng thời, các chức năng nêu trên được thực hiện bởi các cán bộ quản lý thuộc mọi cấp bậc, kể cả lãnh đạo các tập thể lao động sơ cấp (đội lữ đoàn, bộ phận, phòng thí nghiệm, phòng ban, v.v.), theo quy định, là sinh viên tốt nghiệp các trường đại học kỹ thuật.

Để quản lý thành công con người, cần phải nghiên cứu và đánh giá một cách có hệ thống về trình độ, phẩm chất cá nhân, đặc điểm tâm lý cá nhân, đồng thời lưu ý đến những đặc điểm này, sử dụng thích hợp các phương pháp và kỹ thuật tác động đến từng thành viên trong nhóm, phân bổ nhiệm vụ và công việc, tổ chức thực hiện có chất lượng cao, kịp thời. thực hiện kiểm soát, đánh giá và kích thích chuyển dạ. Người đứng đầu phải chăm lo duy trì môi trường tâm lý - xã hội bình thường, cải thiện quan hệ giữa các cá nhân, định hình dư luận xã hội lành mạnh, tăng cường kỷ luật lao động, xóa bỏ mọi loại vi phạm trong sinh hoạt của nhân dân. Như vậy, người đứng đầu tập thể lao động đồng thời vừa là chuyên gia kỹ thuật, vừa là nhà tổ chức (quản lý), vừa là nhà giáo dục (nhà tâm lý và giáo viên).

Có những cách tiếp cận khác để phân tích hoạt động quản lý của một nhà quản lý. Theo G. Mintzberg, trong quá trình Hoạt động chuyên môn Người quản lý đóng một loạt các vai trò cụ thể, được nhóm thành ba nhóm - vai trò giữa các cá nhân, cung cấp thông tin và vai trò ra quyết định. Chúng trông như thế này:

1. Vai trò giữa các cá nhân.Quản lý như trưởng bộ phận thực hiện các hành động đại diện về nội dung pháp lý và xã hội; với tư cách là trưởng nhóm- thực hiện giao tiếp kinh doanh với nhân viên, giáo dục họ và hình thành động lực lao động; như đại diện tổ chức- duy trì mối quan hệ với các tổ chức khác và công chúng.

2. vai trò của thông tin. Người quản lý thu thập và phân tích tất cả thông tin liên quan đến tổ chức của mình và sau đó chuyển cho nhân viên của mình. Ngoài ra, anh ấy còn đóng vai trò là một diễn giả (diễn giả, giảng viên, người điều hành) tại các cuộc họp, hội thảo, hội nghị, thuyết trình, triển lãm, v.v.

3. Đưa ra quyết định.Quản lý với tư cách là Doanh nhân thực hiện các hành động về đổi mới và tổ chức lại, thực hiện các biện pháp cần thiết trước những phức tạp và khó khăn. Với tư cách là người quản lý, anh ta phân phối vật chất, tài chính và các nguồn lực khác giữa mọi người và các bộ phận. Người quản lý cũng là người tham gia vào các cuộc đàm phán kinh doanh.

Các nhà quản lý dành bao nhiêu thời gian để thực hiện các chức năng nhất định? Nó phụ thuộc vào trình độ quản lý và các chi tiết cụ thể của sản xuất. Các nghiên cứu do Charles MacDonald thực hiện tại các doanh nghiệp Mỹ cho thấy thời gian làm việc của một nhà quản lý cấp trung (trưởng bộ phận hoặc phân xưởng, giám đốc một doanh nghiệp nhỏ) được phân bổ xấp xỉ như sau (xem Bảng 1).

Bảng I

Giờ làm việc của người quản lý

Bảng cho thấy người quản lý cấp trung gian dành 53% thời gian làm việc cho việc thực hiện các chức năng của người quản lý (1, 3, 4, 6, 10); đối với các hình thức giao tiếp kinh doanh khác nhau (5, 8, 9, 11, 12, 13, 14) - 28%, đối với việc thực hiện các chức năng sư phạm (2, 7) - 19%.

Viện sĩ R. X. Shakurov, khi phân tích hoạt động của người lãnh đạo, xác định ba nhóm chức năng quản lý: 1) mục tiêu, 2) tâm lý xã hội và 3) hoạt động. Đến Mục tiêu theo quan điểm của ông, các chức năng bao gồm các chức năng sản xuất của người quản lý (tạo ra các điều kiện cần thiết và tổ chức quá trình sản xuất); một chức năng xã hội tập trung vào việc đáp ứng các nhu cầu và lợi ích vật chất, tinh thần của người lao động.

Tâm lý xã hội chức năng bao gồm: tổ chức tập thể lao động để hoạt động chung, tập hợp của nó; sự kích hoạt và động lực của hoạt động lao động; sự cải tiến của nó; phát triển khả năng tự quản trong tổ.

Ở giữa phòng mổ Các chức năng quản lý được làm nổi bật: lập kế hoạch, hướng dẫn và kiểm soát.

Do đó, theo cách tiếp cận của P. X. Shakurov đối với việc phân tích hoạt động quản lý của nhà quản lý, cùng với các chức năng truyền thống của quản lý, các chức năng xã hội và tâm lý xã hội được truy tìm nhằm phát triển nhân cách của mỗi người lao động và tập thể lao động với tư cách là trọn.

Chúng tôi cũng đã cố gắng làm rõ các chức năng được thực hiện bởi các trưởng bộ phận trong các doanh nghiệp công nghiệp. Bằng cách phân tích các hoạt động quản lý, nghiên cứu các tài liệu liên quan trong và ngoài nước và phỏng vấn các nhà quản lý tại các doanh nghiệp, một danh sách các công việc mà họ giải quyết trong quá trình thực hiện chức năng của mình đã được tổng hợp. Bao gồm các:

1. Nhiệm vụ quản lý:

- xác định các mục tiêu của nhóm làm việc;

- lập kế hoạch làm việc theo nhóm;

- ban hành nhiệm vụ cho nhân viên; tổ chức các hoạt động chung của họ;

- kiểm soát việc thực hiện công việc và đánh giá kết quả;

- động cơ hoạt động lao động của người lao động, kích thích vật chất và tinh thần lao động;

- đảm bảo kỷ luật lao động và luật pháp và trật tự;

- thu thập, xử lý và phân tích thông tin; chuẩn bị và thông qua các quyết định quản lý.

2. Nhiệm vụ giao tiếp:

- thiết lập các mối quan hệ bình thường với mọi người; giao tiếp kinh doanh và không chính thức với họ; quản lý cảm xúc; hiểu trạng thái tâm lý của người đối thoại và phản ứng thích hợp với nó;

- có tính đến các đặc điểm xã hội và tâm lý của con người trong giao tiếp (tuổi, giới tính, nghề nghiệp, trình độ học vấn và văn hóa chung, quốc tịch, lối sống, phạm vi sở thích, đặc điểm tính cách, v.v.);

- chuẩn bị và tiến hành các cuộc trò chuyện, cuộc họp, cuộc họp giao ban, thảo luận, đàm phán, động não, trò chơi kinh doanh; thuyết trình ( bài phát biểu công cộng) không sử dụng văn bản, sử dụng các phương tiện kỹ thuật để liên lạc;

- soạn thảo thư thương mại ghi nhớ, kế hoạch, báo cáo, v.v., phân tích thư từ;

3. Nhiệm vụ tâm lý xã hội:

- nghiên cứu và xác định các đặc điểm tâm lý cá nhân của từng nhân viên trong nhóm chính, việc thực hiện phương pháp tiếp cận cá nhân đối với nhân viên;

- đánh giá kịp thời trạng thái tâm lý của lực lượng lao động, sự hình thành của môi trường tâm lý xã hội thuận lợi, việc giải quyết các tình huống xung đột;

- phân tích và cải thiện cấu trúc xã hội và tâm lý xã hội của lực lượng lao động, nghiên cứu và hình thành dư luận xã hội; tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện phát triển xã hội của lực lượng lao động;

4. Nhiệm vụ của công tác nhân sự:

- lựa chọn, bố trí và đề bạt nhân sự, tối ưu hóa việc luân chuyển nhân viên;

- tham gia đào tạo, huấn luyện nâng cao và đào tạo lại nhân sự;

- tăng tốc thích ứng nghề nghiệp và tâm lý xã hội của những người trẻ tuổi trong lực lượng lao động;

- nghiên cứu và đánh giá công việc và các đặc điểm tính cách của từng nhân viên, biên soạn một bản mô tả bằng miệng hoặc bằng văn bản về các hoạt động và tính cách của một chuyên gia, tham gia vào việc chứng nhận nhân sự;

- hình thành một đội ngũ nhân viên quản lý dự bị;

5. Nhiệm vụ sư phạm - xã hội:

- tạo điều kiện để phát triển và sử dụng tiềm năng sáng tạo, trình độ, kinh nghiệm và khả năng của mỗi người lao động;

- nâng cao trình độ văn hóa chung, nghề nghiệp và văn hóa của người lao động;

- sự tham gia của họ trong các hình thức tự quản, công tác xã hội, sáng tạo nghiệp dư, văn hóa thể chất và thể thao;

- cải thiện điều kiện làm việc, đời sống và nghỉ ngơi của người lao động, phát triển cơ sở hạ tầng xã hội của doanh nghiệp, quan tâm đến tình trạng tâm lý và thể chất bình thường của mỗi người lao động;

- lao động và giáo dục đạo đức của lao động trẻ, cố vấn;

- chuẩn bị và tiến hành các lớp học trong hệ thống giáo dục kinh tế và kỹ thuật của công nhân.

Để giải quyết thành công các vấn đề quản lý trong tập thể công việc, người quản lý phải biết tâm lý xã hội của tập thể, tâm lý cá nhân, tâm lý xã hội quản lý, tâm lý giao tiếp và sư phạm công nghiệp; họ phải có thể sử dụng kiến ​​thức này để làm việc với mọi người.

4. Phương pháp và phong cách lãnh đạo

Khi giải quyết các vấn đề sản xuất và quản lý xã hội, người quản lý (QL) sử dụng nhiều phương pháp khác nhau. Phương pháp lãnh đạo (quản lý) là một tập hợp các phương pháp tác động có mục đích của người quản lý đến nhân viên, đảm bảo sự phối hợp công việc của họ. Trong tâm lý học quản lý, có ba nhóm phương pháp quản lý: hành chính, kinh tế và tâm lý xã hội.

Hành chính phương pháp gợi ý tác động trực tiếpđứng đầu đối với cấp dưới, cơ quan quản lý cấp trên đối với cấp dưới. Tác động đó được thể hiện trong các mệnh lệnh, mệnh lệnh và hướng dẫn hành chính, trong các quy định, hướng dẫn, tiêu chuẩn khác nhau và các hướng dẫn chính thức khác nhằm điều chỉnh tổ chức hoạt động của cấp dưới và đảm bảo trách nhiệm của họ.

Các hình thức cụ thể và quy mô áp dụng các phương pháp hành chính được xác định bởi nhiệm vụ quản lý, trình độ tổ chức sản xuất, trình độ phát triển của lực lượng lao động và phẩm chất cá nhân của người quản lý. Trình độ tổ chức lao động và phát triển xã hội của đội ngũ càng cao, các nhà quản lý được đào tạo tốt hơn và có thẩm quyền thì nhu cầu sử dụng các phương pháp quản lý hành chính tương đối ít hơn.

Thuộc kinh tế các phương pháp dựa trên việc sử dụng một loạt các biện pháp khuyến khích nhằm tạo ra lợi ích vật chất và trách nhiệm vật chất của tập thể lao động và người quản lý. Chúng bao gồm: quy định tiền lương của người lao động tùy thuộc vào số lượng và chất lượng sản phẩm, khuyến khích hoặc trừng phạt vật chất, sử dụng các đòn bẩy như lợi nhuận, giá cả, tín dụng, ... Nền kinh tế thị trường tạo điều kiện cho việc mở rộng các phương thức kích thích kinh tế của hoạt động lao động của người lao động bằng cách chuyển nhượng cho họ một phần tài sản (cổ phiếu) của doanh nghiệp, họ nhận được thu nhập (cổ tức) từ lợi nhuận, v.v.

Tâm lý xã hội phương pháp quản lý dựa trên kiến ​​thức và kỹ năng tâm lý, sư phạm của người lãnh đạo, quyền hạn cá nhân của người đó trong nhân viên. Chúng bao gồm: thuyết phục, làm rõ, gợi ý, trò chuyện, tư vấn, yêu cầu, tấm gương cá nhân của người lãnh đạo, phương pháp động viên và trừng phạt về mặt đạo đức, yêu cầu tuân thủ kỷ luật lao động, v.v. Kiến thức tâm lý của người quản lý cũng cần thiết để tiếp cận cá nhân nhân viên, có tính đến các đặc điểm về tính cách, tính khí, khả năng của từng người trong số họ. Trong điều kiện hoạt động lao động nhóm (tập thể), phê bình và tự phê bình, hình thành dư luận xã hội lành mạnh, đảm bảo tính công khai, tổ chức và họp, thảo luận và các sự kiện nhóm khác, cạnh tranh giữa các nhân viên và giữa các nhóm (bộ phận) có hiệu quả. các phương pháp và kỹ thuật để tác động đến ý thức và hành vi của con người. tổ chức), việc sử dụng các phương tiện hỗ trợ trực quan (áp phích, khán đài), các phương tiện truyền thông, v.v.

Khi giải quyết các vấn đề về quản lý, cần sử dụng kết hợp tất cả các phương pháp quản lý, tùy theo tình hình cụ thể, trình độ phát triển của đội ngũ, đặc điểm tâm lý cá nhân của con người và các yếu tố khác. Do đó, hiệu quả của việc sử dụng các phương pháp quản lý khác nhau chủ yếu phụ thuộc vào mức độ tính đến của người lãnh đạo đối với các thành phần của yếu tố con người. Điều kiện cần thiết để hình thành và thực hiện các phương pháp quản lý có hiệu quả trong thực tế là năng lực xã hội, tâm lý và sư phạm của người lãnh đạo các cấp quản lý. Tuy nhiên, như dữ liệu cho thấy nghiên cứu xã hội học, mức độ sẵn sàng làm việc với mọi người của các nhà quản lý thường thấp. Ví dụ, 60% quản lý cửa hàng được khảo sát có ý tưởng kém về cách tổ chức một cuộc thảo luận, tổ chức một cuộc họp hoặc một cuộc trò chuyện cá nhân. Dữ liệu tự đánh giá của người quản lý cửa hàng cho thấy họ tự tin hơn vào khả năng sử dụng các phương pháp hành chính, ít tin tưởng hơn vào các phương pháp tâm lý xã hội. Trong khi đó, một nhà lãnh đạo có tâm lý đối xử với cấp dưới như một con người, thể hiện sự tôn trọng đối với cấp dưới, quan tâm đến lợi ích, ý kiến, đánh giá, đề xuất của họ, cố gắng tạo ra bầu không khí hiểu biết lẫn nhau, hợp tác và cùng sáng tạo.

Phong cách lãnh đạo- cách thức hành xử thông thường của người lãnh đạo trong mối quan hệ với cấp dưới nhằm tác động và khuyến khích họ đạt được các mục tiêu của tổ chức, đây là một hệ thống các phương pháp và kỹ thuật quản lý nhất định được người quản lý sử dụng để giải quyết vấn đề quản lý, tâm lý xã hội. và các nhiệm vụ khác.

Vào những năm 1930, nhà tâm lý học người Đức Kurt Lewin (1890–1947), người di cư từ phát xít Đức tại Hoa Kỳ, đã tiến hành một loạt thử nghiệm, trên cơ sở đó ông xác định ba phong cách lãnh đạo đã trở thành kinh điển: độc đoán, dân chủ và tự do. Cho đến nay, cách tiếp cận phân tích các phong cách lãnh đạo của ông là phổ biến nhất. Mặc dù bây giờ họ được đặc trưng hơn là chỉ đạo, tập thể và thông báo.

Người độc đoán (chỉ thị) phong cách dựa trên giả định rằng con người vốn dĩ lười biếng, không thích chịu trách nhiệm và chỉ có thể bị kiểm soát với sự trợ giúp của tiền bạc, sự đe dọa và trừng phạt. Nó được đặc trưng bởi sự tập trung cao độ của lãnh đạo, sự thống nhất chỉ huy trong việc ra quyết định và kiểm soát chặt chẽ các hoạt động của cấp dưới. Nhân viên chỉ nên làm những gì họ được lệnh. Đồng thời, họ nhận được một lượng thông tin tối thiểu. Một nhà lãnh đạo theo phong cách này, như một quy luật, từ chối sự phục vụ của các chuyên gia, ý kiến ​​của cấp dưới và không gửi đề xuất của mình để thảo luận sơ bộ. Anh ta tìm cách tránh những tình huống như vậy mà sự kém cỏi của anh ta có thể bộc lộ ra ngoài. Do thường xuyên giám sát, phong cách quản lý này cho kết quả công việc khá dễ chấp nhận (theo tiêu chí phi tâm lý: lợi nhuận, năng suất, chất lượng sản phẩm có thể tốt), nhưng có nhiều nhược điểm hơn là ưu điểm: 1) xác suất sai lầm cao của các quyết định; 2) kìm hãm tính chủ động, sáng tạo của cấp dưới, làm chậm đổi mới, trì trệ, thụ động của nhân viên; 3) sự không hài lòng của mọi người đối với công việc của họ, vị trí của họ trong đội; 4) khí hậu tâm lý không thuận lợi gây ra tăng tải căng thẳng tâm lý, có hại cho sức khỏe tâm lý.

Dân chủ (tập thể) phong cách được đặc trưng bởi mong muốn của người lãnh đạo để phát triển các quyết định có tính đến ý kiến ​​của cấp dưới, sự phân bổ quyền hạn và trách nhiệm giữa người lãnh đạo và cấp dưới. Người đứng đầu theo phong cách tập thể thảo luận những vấn đề sản xuất quan trọng nhất với cấp phó và nhân viên và dựa trên cuộc thảo luận đó, một giải pháp được đưa ra. Đồng thời rất khuyến khích sự chủ động của cấp dưới. Thông báo thường xuyên và kịp thời cho nhóm về những vấn đề quan trọng đối với họ. Giao tiếp với cấp dưới thân thiện và lịch sự. Việc thực hiện các quyết định được kiểm soát bởi cả người quản lý và chính nhân viên.

Phong cách dân chủ là hiệu quả nhất, vì nó mang lại xác suất cao để đưa ra các quyết định đúng đắn, kết quả sản xuất lao động, sáng kiến, hoạt động của nhân viên, sự hài lòng của mọi người đối với công việc của họ, môi trường tâm lý thuận lợi và sự gắn kết của đội ngũ. Tuy nhiên, việc thực hiện phong cách dân chủ có thể thực hiện được với trí tuệ, khả năng tổ chức và giao tiếp cao của người lãnh đạo.

Số liệu thuyết phục nhất về hiệu quả của phong cách lãnh đạo dân chủ được R. Likert, Giám đốc Viện Nghiên cứu Xã hội tại Đại học Michigan, thu được trên cơ sở các doanh nghiệp công nghiệp lớn. Ông đã áp dụng kỹ thuật chuyển đổi từ hệ thống ra quyết định độc tài sang dân chủ. Các tiêu chuẩn về động lực, giao tiếp, thiết lập mục tiêu, kiểm soát và hiệu suất đã trở thành những yếu tố chính được phản ánh trong việc nhóm tham gia vào quá trình ra quyết định.

Phong cách lãnh đạo dân chủ đã làm tăng năng suất lao động, giảm chi phí, giảm thất thoát, cải thiện quan hệ lao động, giảm luân chuyển cán bộ, tăng thu nhập. Kết luận của Likert rất đơn giản: năng suất lao động cao và thành công kinh tế của công ty chỉ có thể đạt được nếu tất cả nhân viên, tham gia vào việc xây dựng các mục tiêu cơ bản, cố gắng đạt được chúng.

Tự do (dễ dãi) phong cách lãnh đạo được đặc trưng bởi sự tham gia tối thiểu của người đứng đầu vào việc quản lý nhóm. Một người quản lý như vậy thường để mọi thứ diễn ra theo chiều hướng của họ, thỉnh thoảng hành động hoặc khi áp lực đè lên anh ta từ trên xuống dưới. Anh ấy không muốn chấp nhận rủi ro, tránh xa một nhiệm vụ khó khăn, chuyển chức năng và trách nhiệm của mình cho người khác. Cấp dưới phó mặc cho chính họ; công việc của họ hiếm khi được giám sát.

Giao tiếp với cấp dưới được thực hiện với một giọng điệu bí mật, hành động bằng cách thuyết phục và thiết lập các liên hệ cá nhân. Anh ta khoan dung với những lời chỉ trích, đồng ý với nó, nhưng, như một quy luật, không làm gì cả. Phong cách lãnh đạo này chỉ có thể được chấp nhận trong một số trường hợp nhất định: trong các nhóm sáng tạo, trong đó nhân viên được phân biệt bởi tính độc lập và tính cá nhân sáng tạo, hoặc khi có một hoặc hai người trong nhóm thực sự quản lý nó.

Với phong cách lãnh đạo phóng khoáng, kết quả thường thấp, mọi người không hài lòng với công việc của họ, người lãnh đạo, không khí tâm lý trong đội không thuận lợi, không có sự hợp tác, không có động lực để làm việc tận tâm, các phần việc bao gồm lợi ích cá nhân của các nhà lãnh đạo của phân nhóm, xung đột ẩn và rõ ràng là có thể, có sự phân tầng thành các phân nhóm xung đột.

Khi lựa chọn phong cách lãnh đạo, như E. V. Ksenchuk và M. K. Kiyanova đã chỉ ra, cần tính đến ba yếu tố sau:

1. Tình huống (căng thẳng, bình lặng, bất trắc). Với sự thiếu hụt về thời gian, trong những tình huống khắc nghiệt, trong điều kiện thị trường cạnh tranh gay gắt nhất, một phong cách độc đoán là hoàn toàn chính đáng.

2. Nhiệm vụ (có cấu trúc rõ ràng). Khi giải quyết các vấn đề phức tạp đòi hỏi nhiều giải pháp, phân tích lý thuyết và tính chuyên nghiệp cao trong thực thi, phong cách tập thể là dễ chấp nhận nhất.

3. Nhóm (đặc điểm của nó theo giới tính, tuổi tác, dân tộc, thời gian tồn tại, Tính cách con người). Để đoàn kết một nhóm quan tâm đến sự thành công của một hoạt động, trong việc giải quyết một vấn đề, một đội dân chủ và trong các nhóm sáng tạo, thậm chí cả phong cách lãnh đạo tự do cũng sẽ là phù hợp.

Từ đó có thể kết luận rằng phẩm chất quan trọng của một nhà lãnh đạo sở hữu các phong cách khác nhau và khả năng áp dụng chúng tùy thuộc vào tình huống cụ thể, tính chất cụ thể của nhiệm vụ được giải quyết, đặc điểm tâm lý xã hội của cả nhân viên và phẩm chất cá nhân của họ. Các nhà lãnh đạo trong các hoạt động của họ cũng nên lưu ý rằng mọi người rất khác nhau về văn hóa, tính khí, cách nhìn về cuộc sống. Do đó, phản ứng của họ đối với cùng một phong cách lãnh đạo có thể không rõ ràng.

Ghi chú

Cm: Ksenchuk E. V., Kiyanova M. K. Công nghệ thành công. - M., 1993.

Kết thúc thời gian dùng thử miễn phí.

Giới thiệu
Chương 1. Khía cạnh tâm lýđộng lực làm việc.
1.1. Động lực lao động trong quản lý
1.2. Cấu trúc của lĩnh vực động lực của con người
1.3. Các khía cạnh tâm lý của động lực
Chương 2. Cải tiến hệ thống quản lý nhân sự của Morning Star OJSC
2.1. Đặc điểm chung của tổ chức
2.2. Phương pháp tạo động lực cho nhân viên
2.3. Phân tích động lực nhân sự của đơn vị cơ cấu
Sự kết luận
Danh sách các nguồn được sử dụng

Giới thiệu

Vào đầu thế kỷ 21, nhân loại đang bước vào kỷ nguyên thay đổi năng động, cả về mặt xã hội và quan hệ kinh tế trong đó quyết định sự chuyển mình của xã hội lên một trình độ phát triển mới. Mặt khác, những tiến bộ của khoa học và công nghệ, và sự gia tăng nhu cầu của con người (cùng với việc ngày càng có nhiều cơ hội để thỏa mãn những cơ hội đó), mặt khác đã làm thay đổi hoàn toàn xã hội và công việc của người lãnh đạo.

Các nhà quản lý bắt đầu cảm thấy rằng họ đang mất khả năng quản lý tổ chức (doanh nghiệp hoặc thực thể kinh tế khác) bằng các phương pháp và phương tiện thông thường, truyền thống. Thay đổi con người và môi trường kinh tế, chính trị và kinh doanh bên ngoài của xã hội đòi hỏi phải cơ cấu lại công việc của các nhà lãnh đạo, cũng như sự ra đời của các phương pháp, thủ tục và công cụ quản lý mới trong quản lý hiện đại.

Quản lý là một tập hợp các nguyên tắc, phương pháp, phương tiện và hình thức quản lý sản xuất nhằm tăng hiệu quả của sản xuất và lợi nhuận của sản xuất.

Tuy nhiên, trong nền kinh tế Nga, sự hiểu biết rằng tài sản vật chất không phải là thứ chính trong nền kinh tế vẫn chưa chín muồi. Cái chính là một người có ý tưởng của mình, một người di chuyển tài sản vật chất để nền kinh tế từ định hướng cho thuê trở thành định hướng lợi nhuận. Sự ổn định hiện tại và chiến lược của doanh nghiệp, khả năng cạnh tranh, tỷ suất lợi nhuận và sự thịnh vượng trong điều kiện thị trường được quyết định bởi tính nhất quán nội tại và nhất quán của hệ thống lợi ích, của tất cả các chủ thể tham gia vào quá trình kinh tế. Nếu không, xung đột lợi ích làm suy yếu vị thế thị trường và khả năng cạnh tranh của tổ chức và xã hội nói chung.

Mỗi nhà lãnh đạo hiện đại quản lý doanh nghiệp bằng cách thực hiện các chức năng quản lý sau: hoạch định, tổ chức, kiểm soát, điều phối và tạo động lực.

Các nhà lãnh đạo đưa các quyết định của họ vào hành động bằng cách áp dụng các nguyên tắc cơ bản của động lực.

Động lực là quá trình thúc đẩy bản thân và những người khác hành động nhằm đạt được các mục tiêu của cá nhân hoặc tổ chức.

Nhiều nhà khoa học đã đóng góp vào lý thuyết về động lực, bắt đầu từ người sáng lập quản lý khoa học F. Taylor, người đã đặt ra các vấn đề về hợp tác giữa người sử dụng lao động và người lao động, đào tạo và giáo dục của họ, phân phối lao động và trách nhiệm giữa quản trị doanh nghiệp và người lao động. .

Nội dung và quy trình tiếp cận động lực do các nhà lý luận quản lý và tâm lý học xây dựng khá chặt chẽ, trong thực tế chúng bổ sung cho nhau và gắn bó chặt chẽ với nhau. Nhà triết học người Mỹ D. Dewey thu hút sự chú ý đến thực tế rằng mong muốn sâu xa nhất vốn có trong bản chất con người là "mong muốn được quan trọng." Đặc điểm sâu sắc nhất của bản chất con người là khao khát đam mê được người khác đánh giá cao. Do đó, nhà lãnh đạo có một “trường động lực” lớn ảnh hưởng đến một người, dựa trên sự hiểu biết như vậy về nhu cầu cơ bản của mọi người khi họ làm việc cùng nhau trong một nhóm.

Cần lưu ý rằng các nhà quản lý phải luôn nhận thức được sự cần thiết của việc khuyến khích mọi người làm việc cho tổ chức. Họ không nên nghĩ rằng một phần thưởng vật chất đơn giản là đủ cho việc này. Quan niệm sai lầm này cần phải được xóa bỏ, vì tiền không phải lúc nào cũng khiến một người làm việc chăm chỉ hơn.

Rất khó xác định động cơ thực sự khiến một người nỗ lực tối đa để làm việc và chúng vô cùng phức tạp. Nhưng, khi nắm vững các mô hình tạo động lực hiện đại, nhà quản lý sẽ có thể mở rộng đáng kể khả năng của mình trong việc thu hút một nhân viên giàu có, có học thức ngày nay thực hiện các nhiệm vụ nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Mục tiêu của khóa học hoạt động:

– củng cố kiến ​​thức lý thuyết môn học: “Động lực hoạt động lao động”;

Xây dựng mô hình tạo động lực làm việc hiệu quả.

Mục tiêu của khóa học hoạt động:

• để nghiên cứu tài liệu đặc biệt về một vấn đề nhất định;
• thu thập và phân tích dữ liệu ban đầu;
• xây dựng các đề xuất cải tiến hệ thống tạo động lực nhân sự trong tổ chức.

Chương 1. Các khía cạnh tâm lý của động lực làm việc.

1.1. Động lực lao động trong quản lý

Động lực trong quản lý, đó là sự thúc đẩy ý chí của nhân viên để phát triển hoạt động của họ trong quá trình sản xuất.

Mặt khác, động lực là nhằm đáp ứng nhu cầu cá nhân và nhóm của con người (động lực - động lực).

Trong lý thuyết hành vi (từ tiếng Anh - behavior), hay lý thuyết về hành vi nhân cách, động cơ gắn liền với hành vi xã hội của một người. Chủ nghĩa hành vi coi hành vi của con người là một tập hợp các phản ứng (phản ứng) của con người trước tác động (kích thích) của môi trường bên ngoài, hay còn gọi là hệ thống “phản ứng - kích thích”.

Động lực trong quản lý là một hệ thống các động cơ khuyến khích tổ chức một người lao động hoặc một nhóm người lao động tham gia tích cực vào hoạt động lao động, phục vụ lợi ích cá nhân của họ vì lợi ích chung của tổ chức và phấn đấu đạt được chất lượng các mục tiêu của tổ chức.

Tạo động lực với tư cách là một chức năng quản lý được thực hiện thông qua một hệ thống khuyến khích, tức là bất kỳ hành động nào của cấp dưới phải có hậu quả tích cực hoặc tiêu cực đối với anh ta về việc đáp ứng nhu cầu hoặc đạt được mục tiêu của anh ta.

Khi xây dựng một “tổ chức xã hội” của doanh nghiệp, người quản lý thực hiện các nhóm công việc chính sau:

Tiến hành lập kế hoạch và tuyển dụng;

Tạo ra một hệ thống động lực, chất lượng và thù lao;

Thực hiện hợp lý hóa quy trình lao động;

Tạo điều kiện cho sự ổn định tâm lý xã hội của tổ chức.

Nhân viên tổ chức là một tập hợp những người lao động được thống nhất về mặt tổ chức bởi sự thống nhất về mục tiêu và lợi ích trong quá trình hoạt động của tổ chức.

Cơ chế tạo động lực nhân sự là một hệ thống các quan hệ kinh tế - xã hội gắn liền với động lực tác động đến cá nhân người lao động và toàn bộ nhân viên của tổ chức, đồng thời là một tập hợp các cơ cấu tổ chức và chức năng, các hình thức, phương pháp, các biện pháp khuyến khích mà thông qua đó các quan hệ kinh tế - xã hội này được thực hiện. .

Điều chỉnh hành vi có nghĩa là động cơ dựa trên việc xác định các hành vi chức năng hoặc mong muốn, củng cố các khía cạnh đó của hành vi và ngăn chặn các hành vi không mong muốn bằng các khuyến khích tiêu cực.

Một quá trình điển hình của việc ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên bao gồm:

Xác định vấn đề hoặc thay đổi mong muốn trong hành vi;

Phát triển một hệ thống đánh giá và đo lường cho phép bạn đánh giá và nhận thấy sự thay đổi trong hành vi;

Quản lý động lực.

Cấu trúc của cơ chế tạo động lực bao gồm các thành phần tác động của động lực ngắn hạn, dài hạn, cá nhân và nhóm đối với nhân sự của tổ chức.

Với tất cả các phương pháp và cách tiếp cận khác nhau để tạo động lực, bốn nhóm khuyến khích tương đối độc lập đã chứng minh được hiệu quả của chúng: tiền tệ; mục tiêu (phức tạp); làm phong phú thêm nội dung lao động; sự tham gia.

Hai cách tiếp cận chính ("cổ điển") đối với động lực quản lý được xác định: nội dung và thủ tục. Đầu tiên, một nỗ lực được thực hiện để hiểu điều gì thúc đẩy một người, bắt đầu và thực hiện công việc có chất lượng, nội dung của động cơ là gì và những động lực nào góp phần tạo nên thành công trong công việc.

Lý thuyết quá trình về động lực trả lời câu hỏi về những động lực nào khiến một người trở nên căng thẳng để tiến tới mục tiêu do tổ chức đặt ra. Các hệ thống động lực phức tạp mới nhất đang được phát triển. (xem bảng 1.1)

Bảng 1.1. Lý thuyết về động lực

Các lý thuyết về động lực	Tóm lược
(1)	(2)
một). Tháp nhu cầu của Maslow	Nội dung lý thuyết về động lực Theo lý thuyết, năm loại nhu cầu cơ bản hiện có (sinh lý, an ninh, xã hội, thành công, thể hiện bản thân) tạo thành một cấu trúc thứ bậc, với tư cách là chi phối, quyết định hành vi của con người. Nhu cầu cấp độ cao hơn không thúc đẩy một người cho đến khi ít nhất một phần của nhu cầu được thỏa mãn mức thấp. Tuy nhiên, cấu trúc thứ bậc này không hoàn toàn cứng nhắc và chặt chẽ.
2). Thuyết nhu cầu của McClelland	Tin rằng việc phân loại nhu cầu do Maslow đề xuất là chưa hoàn chỉnh, McClelland đã bổ sung bằng cách đưa ra khái niệm về nhu cầu quyền lực, thành công, thuộc về.
3). Lý thuyết hai nhân tố của Gretzberg	Ông đi đến kết luận rằng các yếu tố vận hành trong quá trình làm việc có ảnh hưởng đến sự thoả mãn nhu cầu. Các yếu tố hợp vệ sinh (mức lương, điều kiện làm việc, mối quan hệ giữa các cá nhân và bản chất của vai trò kiểm soát của các cơ quan chức năng) chỉ không cho phép cảm giác không hài lòng với công việc phát triển. Để đạt được động lực, cần đảm bảo tác động của các yếu tố thúc đẩy - chẳng hạn như cảm giác thành công, sự thăng tiến, sự công nhận từ người khác, trách nhiệm, tăng trưởng cơ hội.
một). Lý thuyết kỳ vọng	Các lý thuyết quy trình về động lực Nó dựa trên giả định rằng một người chỉ hướng nỗ lực của mình để đạt được mục tiêu khi anh ta chắc chắn về khả năng cao là thỏa mãn nhu cầu của mình hoặc đạt được mục tiêu. Động lực là một hàm của yếu tố kỳ vọng "chi phí lao động - kết quả", kỳ vọng - "kết quả - phần thưởng" và giá trị (nghĩa là mức độ hài lòng tương đối).
(1)	(2)
	Động lực hiệu quả nhất đạt được khi mọi người tin rằng nỗ lực của họ chắc chắn sẽ cho phép họ đạt được mục tiêu và dẫn đến phần thưởng đặc biệt có giá trị. Động lực sẽ yếu đi nếu khả năng thành công hoặc giá trị của phần thưởng không được mọi người đánh giá cao.
2). Lý thuyết công lý	Giả định rằng mọi người đánh giá một cách chủ quan tỷ lệ phần thưởng so với nỗ lực đã bỏ ra và so sánh nó với những gì họ tin rằng những nhân viên khác đã nhận được cho công việc tương tự. Không công bằng, theo ước tính của họ, thù lao dẫn đến sự xuất hiện của căng thẳng tâm lý. Nói chung, nếu một người coi công việc của mình bị đánh giá thấp, anh ta sẽ giảm bớt nỗ lực đã bỏ ra. Nếu anh ta coi công việc của mình được định giá quá cao, thì ngược lại, anh ta sẽ để số lượng công sức đã bỏ ra ở mức tương đương hoặc thậm chí tăng lên.
3). Mô hình Porter-Lawler	Dựa trên thực tế là động lực là một chức năng của nhu cầu, kỳ vọng và nhận thức về thù lao công bằng của người lao động. Hiệu suất của một nhân viên phụ thuộc vào nỗ lực mà anh ta bỏ ra. tính năng đặc trưng và các cơ hội, cũng như đánh giá của anh ta về vai trò của mình. Số lượng nỗ lực đã bỏ ra phụ thuộc vào đánh giá của nhân viên về giá trị của phần thưởng và sự tin tưởng rằng nó sẽ được nhận. Năng suất tạo ra sự hài lòng và không ngược lại.
một). Sự tham gia của những người đang làm việc vào quản lý của tổ chức	Các lý thuyết mới nhất về động lực Nó liên quan đến sự tham gia của nhân viên vào việc thảo luận về các quyết định và các vấn đề khác của cuộc sống hiện tại của tổ chức, cho phép họ thức tỉnh và / hoặc thể hiện cảm giác được tham gia vào các công việc và công việc của doanh nghiệp.
2). Sự tham gia của người lao động vào lợi nhuận của doanh nghiệp	Nó giả định rằng người quản lý áp dụng nguyên tắc tham gia để sinh lợi (mỗi người nhận một phần thu nhập tùy thuộc vào sự đóng góp cho sự nghiệp chung, tức là bằng cấp và chức vụ đang nắm giữ).
3). Tham gia vào quyền sở hữu của tổ chức	Các nhà tâm lý học tin rằng mối quan tâm chính của bất kỳ người nào là cảm giác sở hữu. Đó là việc sở hữu tài sản mang lại cho một người cảm giác an toàn và tự do kinh tế.
(1)	(2)
	Do đó, các nhà quản lý có thể cung cấp cho nhân viên những nỗ lực đã bỏ ra, một phần tài sản của tổ chức. Sự chia sẻ này tuy có giá trị nhỏ về mặt vật chất, tuy nhiên xét về mặt tâm lý thì ý nghĩa của nó là vô cùng lớn.

Do đó, có thể lưu ý rằng các lý thuyết cổ điển về động lực dựa trên việc nghiên cứu nhu cầu, cũng như các phương pháp tiếp cận theo quy trình, sẽ cho phép doanh nghiệp tham gia vào công việc sáng tạo của mọi người và trên cơ sở đó, tăng năng suất của họ.

Các cách tiếp cận cổ điển về động lực đã đưa ra rất nhiều điều tích cực để tăng năng suất. Các lý thuyết mới nhất về động lực có tính đến những hoàn cảnh mới của cuộc sống hiện đại:

Nhịp sống đã tăng mạnh; môi trường sống và môi trường kinh doanh (điều kiện làm việc) đã thay đổi về chất - nhiều loại máy móc, cảm biến, điện thoại di động, fax, v.v.);

Tỷ lệ thay đổi mẫu mã, thế hệ sản phẩm ngày càng tăng;

Cạnh tranh gia tăng ở tất cả các thị trường, điều này đòi hỏi người sử dụng lao động phải quan tâm nhiều hơn đến chất lượng của lực lượng lao động;

Tiếp thu công việc nhân vật toàn cầu, điều này (cùng với sự phức tạp của sản phẩm) thực sự khiến cho việc kiểm soát công việc của nhân viên không thể xảy ra và giải pháp thay thế là một thái độ làm việc có ý thức (sáng tạo).

Việc áp dụng nhất quán các phương pháp quản lý mới trong lĩnh vực tạo động lực lao động và chất lượng của nó dẫn đến tăng năng suất lao động. Tuy nhiên, cần phải tính đến không chỉ các yếu tố của môi trường bên ngoài, mà cả các yếu tố của môi trường bên trong ảnh hưởng đến hành vi của một người trong quá trình lao động, trong đó bao gồm cả lĩnh vực động lực của một người.

Chi tiết hơn, cấu trúc của lĩnh vực động lực của một người sẽ được xem xét trong đoạn 1.2. khóa học này hoạt động.

1.2. Cấu trúc của lĩnh vực động lực của con người

Có hai mặt thực sự liên kết với nhau về mặt chức năng trong hành vi của con người: khuyến khích và quy định.

Khuyến khích cung cấp hoạt động và định hướng hành vi; cơ quan quản lý chịu trách nhiệm về cách hành vi này phát triển từ đầu đến cuối (cho đến khi đạt được mục tiêu) trong những điều kiện nhất định.

Thuật ngữ "động lực" được sử dụng theo hai cách:

1) như biểu thị một hệ thống các yếu tố quyết định hành vi (cụ thể là nhu cầu, động cơ, ý định, mục tiêu, sở thích, v.v.);

2) như một đặc tính của một quá trình duy trì hoạt động hành vi ở một mức độ nhất định.

Trong tất cả các khái niệm về động lực, quan trọng nhất là khái niệm nhu cầu.

Nhu cầu- trạng thái nhu cầu của con người trong những điều kiện nhất định mà họ thiếu để tồn tại, phát triển bình thường.

Trạng thái nhu cầu luôn gắn liền với sự hiện diện của cảm giác không hài lòng khó chịu bên trong, với sự thiếu hụt khách quan về những gì cơ thể cần để loại bỏ nó. Nhu cầu kích hoạt cơ thể, tạo ra hành vi của nó nhằm tìm kiếm những gì được yêu cầu.

Số lượng và chất lượng của các nhu cầu mà con người có phụ thuộc vào trình độ tổ chức, lối sống và điều kiện sống của họ, v.v.

Con người với tư cách là các cá thể khác nhau ở sự đa dạng của các nhu cầu mà họ có (hữu cơ, vật chất, tinh thần và xã hội) và sự kết hợp đặc biệt của họ.

Các đặc điểm chính của nhu cầu như sau: cường độ, tần suất xuất hiện và phương pháp thỏa mãn, cũng như nội dung chủ thể của nhu cầu, tức là một tập hợp các đối tượng đó với sự trợ giúp của một nhu cầu nhất định người này có thể hoàn toàn hài lòng.

động cơ- mặt hàng đáp ứng nhu cầu thực tế, tức là hoạt động như một phương tiện để thoả mãn nó, nó tổ chức và theo một cách nào đó định hướng hành vi của con người.

Do đó, sự chỉ đạo và tổ chức, tức là tính hợp lý và hợp lý, hành vi chỉ có thể cung cấp một động cơ cụ thể - chủ thể của nhu cầu này. Do đó, để có đầy đủ động lực, tức là để kích thích và hướng hành vi theo một hướng nhất định, cần có ít nhất hai yếu tố thúc đẩy: nhu cầu và động cơ.

Sự khác biệt giữa nhu cầu và động cơ được biểu hiện liên quan đến vai trò khác nhau của chúng trong việc thúc đẩy hành vi như một quá trình. Bất kỳ nhu cầu hiện có nào, mức độ thỏa mãn hay không thỏa mãn của nó đều được biểu hiện một cách chủ quan và như một quy luật, một cách vô thức, trong cảm xúc. Mặt khác, động cơ xuất hiện trong tâm trí của một người như một đối tượng hoặc mục tiêu, hướng đến hành vi cuối cùng.

Động cơ luôn được kết nối bằng cách nào đó với các quá trình nhận thức: nhận thức, suy nghĩ, trí nhớ và lời nói.

Mục tiêu- một kết quả tức thì, nhất thiết phải có ý thức, mà hành vi hiện đang hướng đến.

Mục tiêu là nội dung động cơ-thúc đẩy của ý thức, được một người nhận thức như một kết quả mong đợi ngay lập tức của hoạt động của anh ta. Nó là đối tượng chính của sự chú ý, nó chiếm một thời gian ngắn và RAM; quá trình suy nghĩ diễn ra tại một thời điểm nhất định và hầu hết các trải nghiệm cảm xúc đều gắn liền với nó.

Các hình thành động lực đã thảo luận ở trên: nhu cầu, động cơ và mục tiêu là những thành phần chính của lĩnh vực động lực của một người.

Mỗi nhu cầu có thể được thực hiện bằng nhiều động cơ và mỗi động cơ có thể được thỏa mãn bởi một tập hợp các mục tiêu đạt được nhất quán có liên quan với nhau khác nhau. Đổi lại, hành vi nhằm thỏa mãn một nhu cầu được chia thành các loại hoạt động riêng biệt (giao tiếp) tương ứng với các động cơ riêng, và mỗi loại hoạt động (giao tiếp) được chia thành một số hành động tương ứng với các mục tiêu cụ thể.

Phạm vi động lực của một người cũng có thể được đánh giá theo các tiêu chí sau: sự phát triển, tính linh hoạt và thứ bậc.

1). Sự phát triển của lĩnh vực tạo động lực - một loạt các yếu tố tạo động lực định tính được trình bày ở mỗi cấp độ. Một người càng có nhiều nhu cầu, động cơ và mục tiêu đa dạng thì lĩnh vực động lực của anh ta càng phát triển.

2) Lĩnh vực động lực linh hoạt hơn được coi là trong đó các kích thích động lực đa dạng hơn ở mức độ thấp hơn có thể được sử dụng để thỏa mãn một xung động lực có tính chất tổng quát hơn (mức độ cao hơn).

Sự phát triển và tính linh hoạt đặc trưng cho lĩnh vực động lực của một người theo những cách khác nhau. Sự phát triển là sự đa dạng của phạm vi tiềm năng của các đối tượng có thể phục vụ cho một người nhất định như một phương tiện để đáp ứng một nhu cầu thực tế, và tính linh hoạt là tính linh hoạt của các mối liên hệ tồn tại giữa các cấp độ tổ chức khác nhau của lĩnh vực động lực: giữa động cơ và nhu cầu , động cơ và mục tiêu, nhu cầu và mục tiêu.

3) Phân cấp là một đặc điểm của cấu trúc của từng cấp độ tổ chức của lĩnh vực động lực, được coi là riêng biệt. Nhu cầu, động cơ và mục tiêu không tồn tại như một tập hợp các yếu tố thúc đẩy được sắp xếp. Một số nhu cầu (động cơ, mục tiêu) mạnh hơn những nhu cầu khác và xảy ra thường xuyên hơn chúng; những thứ khác yếu hơn và được cập nhật ít thường xuyên hơn. Càng có nhiều sự khác biệt về sức mạnh và tần suất thực hiện của các hình thức tạo động lực cùng cấp, thì sự phân cấp của lĩnh vực động lực càng cao.

Ngoài nhu cầu, động cơ và mục tiêu, sở thích, nhiệm vụ, mong muốn và ý định cũng được coi là động cơ thúc đẩy hành vi của con người.

Quan tâm- một trạng thái động lực nhận thức đặc biệt có tính chất nhận thức, mà theo quy luật, không liên quan trực tiếp đến bất kỳ một nhu cầu trọng tâm nào tại một thời điểm nhất định.

Một người quan tâm đến mọi thứ có khả năng phục vụ như một phương tiện để thỏa mãn nhu cầu và động cơ của mình, đạt được mục tiêu của mình.

Mối quan tâm tương ứng với một loại hoạt động đặc biệt, được gọi là định hướng-nghiên cứu. Mức độ phát triển cao nhất của các hoạt động đó là nghiên cứu khoa học và nghệ thuật và sáng tạo.

Nhiệm vụ- yếu tố tình huống và động cơ riêng phát sinh trong quá trình thực hiện một hành động nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra và cần phải được khắc phục để tiếp tục.

Nhiệm vụ tương tự có thể phát sinh trong quá trình thực hiện hầu hết các các hoạt động khác nhau và do đó không cụ thể đối với nhu cầu cũng như sở thích.

Mong muốn và ý định Các trạng thái chủ quan của động cơ nảy sinh nhất thời và khá nhanh chóng thay thế cho nhau, tương ứng với các điều kiện thực hiện hành động luôn thay đổi.

Sở thích, nhiệm vụ, mong muốn và ý định, mặc dù chúng được bao gồm trong hệ thống các yếu tố thúc đẩy, tham gia vào động lực của hành vi, nhưng chúng không đóng vai trò là động cơ thúc đẩy hành vi. Họ chịu trách nhiệm về phong cách hơn là định hướng của hành vi.

1.3. Các khía cạnh tâm lý của động lực

Khi xem xét tính “công nghệ” của động lực lao động, cần tính đến sự đa dạng của các cơ chế tâm lý làm nền tảng cho thái độ có ý thức làm việc. Về vấn đề này, chúng ta hãy chú ý đến hai cơ chế tâm lý của động cơ làm việc, cơ chế này quyết định toàn bộ quá trình hình thành và khẳng định thái độ của con người đối với nó. Như vậy, có cơ chế thoả mãn nhu cầu và lợi ích hàng đầu; cơ chế hoạt động của các khuyến khích và động cơ.

Tính hữu ích thực tế của định hướng trong các cơ chế này nằm ở chỗ nó giúp trình bày cả mặt khách quan và chủ quan của quá trình hình thành tâm lý và khẳng định thái độ làm việc của con người, cũng như hiểu được sự thống nhất về mặt tinh thần của các mặt này.

Cơ chế tâm lý của động lực lao động ban đầu là nhu cầu và lợi ích của con người. Các nhu cầu thể hiện mối quan hệ của họ với thế giới bên ngoài. Mối liên hệ này càng phản ánh đầy đủ mọi thứ cần thiết cho cuộc sống của một người, thì sự phát triển cá nhân của người đó càng thuận lợi. Nhu cầu, khúc xạ thông qua các nhu cầu về sự phát triển thể chất và tinh thần của một người, do tâm lý của họ làm trung gian, hành động trong phức hợp giá trị-thế giới quan của họ như là lợi ích. Nói chung, nhu cầu và sở thích tạo thành một loại nền tảng để thúc đẩy một người hoạt động. Đó là lý do tại sao việc hình thành có định hướng các nhu cầu (chủ yếu là các nhu cầu hợp lý), thực hiện các lợi ích nhất định là một trong những điều kiện ban đầu để tạo động lực làm việc cho nhân sự. Nếu điều kiện này không được đáp ứng, thì hình thái tâm lý của con người (thái độ xã hội, định hướng giá trị của họ, v.v.) có thể không phù hợp với nhiệm vụ của động lực lao động.

Nhu cầu và lợi ích quy định con người đến những hoạt động nhất định, xác định hành động của họ, tạo cho hành động của họ một tính cách có ý thức. Tuy nhiên, những thao tác, thao tác này có thể được thực hiện hoặc không. Nhu cầu và sở thích kích thích, thúc đẩy một người, nhưng cuối cùng không đưa anh ta vào trạng thái hoạt động. Một nhịp cầu kết nối sự sẵn sàng về mặt cảm tính-lý trí của một người đối với hoạt động với bộ máy hành động của anh ta, hoạt động như một cơ chế khuyến khích và động cơ. Ông giải thích sự tương tác giữa nhu cầu và lợi ích của con người với các điều kiện bên ngoài diễn ra như thế nào, trong hoàn cảnh thực tế mà họ có được là do hoàn cảnh sản xuất.

Kích thích kinh tế -đây là một ảnh hưởng bên ngoài khắc sâu trong tâm trí của một người một số nhu cầu và lợi ích có ý nghĩa đối với anh ta.

Về mặt tâm lý, cơn kịch phát này hình thành trong tâm trí một thái độ cá nhân (ý nghĩa) đối với những tác động bên ngoài dưới dạng một hành động tình cảm nhất định với sự kết nối của tư duy. Toàn bộ quá trình phức tạp này của hoạt động của ý thức, bao gồm trực tiếp các hành động của con người, được gọi là động cơ. Động cơ hiện diện trong hành động. Có thể ít nhiều cũng có ý thức nhưng không có những hành động không có động cơ.

Do đó, khuyến khích chuyển tác động của nhu cầu và lợi ích thành động cơ, nghĩa là, thành một lý do ngữ nghĩa cụ thể cho hành động của con người. Như bạn đã biết, các nguyên nhân bên ngoài tác động thông qua các điều kiện bên trong của tâm hồn con người. Nếu nhu cầu đóng vai trò là nguyên nhân ban đầu của ảnh hưởng bên ngoài, thì động cơ là những điều kiện bên trong hoàn thành việc tổ chức có định hướng của phức hợp tình cảm và giá trị - thế giới quan, quyết định sự biểu hiện của ý chí.

Phần trên cho thấy rằng động lực lao động là một vấn đề, chủ yếu là một vấn đề tâm lý. Không có hình thức và phương pháp tạo động lực nào có thể mang lại hiệu quả mong muốn nếu các mối liên hệ cơ bản của tâm hồn con người với thế giới bên ngoài không được tính đến trong quá trình phát triển và thực hiện chúng.

Những mối quan hệ này được phản ánh một cách toàn diện nhất trong các cơ chế tâm lý của động lực được mô tả ở trên. Để hiểu được hoạt động của các cơ chế này, rất hữu ích khi biết các yêu cầu chung và cụ thể đối với việc tổ chức tạo động lực lao động.

Các yêu cầu chung bao gồm những gì gắn liền với việc hình thành các nhu cầu và lợi ích thông qua việc tổ chức lao động một cách khoa học.

Sự thành công của động cơ hoạt động lao động phụ thuộc một cách quyết định vào cách thức thực hiện các yêu cầu đó như sự lựa chọn khéo léo các mục tiêu, đưa chúng ra trước mặt mọi người và lòng say mê đối với các mục tiêu này.

Ngoài ra, yêu cầu quan trọng nhất đối với việc tổ chức tạo động lực lao động là đảm bảo lợi ích cá nhân của người lao động trong công việc.

Tư lợi là mong muốn của một người hành động vì mục tiêu, đạt được mục tiêu tương ứng với nhu cầu và lợi ích của anh ta, thỏa mãn mong đợi của anh ta. Mối quan tâm cá nhân càng được thực hiện đầy đủ, thì một người càng có hứng thú và đam mê với các hoạt động góp phần vào việc này.

Sự quan tâm cá nhân đối với công việc giảm sút dẫn đến sự trầm trọng hơn về nhận thức của nhân viên những mặt tiêu cực bản chất và nội dung của lao động, tổ chức của nó, các mối quan hệ trong nhóm và kết quả là làm giảm năng suất lao động.

Cũng như yêu câu chungĐộng lực lao động cần tuân thủ một số yêu cầu cụ thể:

1). Bản tường trình toàn diện về các điều kiện lao động khách quan có thể có hoặc có tác động đến việc hình thành ấn tượng và ý tưởng của nhân viên về công việc, về trạng thái tâm sinh lý của họ. Hãy xem xét một số điều kiện sau:

nhiệt độ phòng;

Đèn chiếu sáng trong phòng;

Thiết kế màu sắc của thiết bị và mặt bằng;

Tuyên bố thông tin;

Nhịp điệu của công việc;

Tổ chức nơi làm việc;

Định mức lao động;

Điều kiện vệ sinh và môi trường hợp vệ sinh;

Các mối quan hệ trong nhóm;

2) đảm bảo sự thống nhất hữu cơ của động cơ vật chất và đạo đức, tính liên tục của sự kết hợp động lực vật chất và đạo đức của thái độ làm việc có ý thức của con người;

3) các phương pháp tạo động lực lao động hàng đầu là khuyến khích và trừng phạt, là những biện pháp cụ thể khuyến khích vật chất và tinh thần để mọi người có thái độ làm việc có ý thức.

Động lực lao động đóng vai trò là một loại cơ chế tác động trực tiếp đến ý thức của con người. Vì vậy, nó phải được biện minh toàn diện về mặt tâm lý. Về vấn đề này, khi tổ chức nó, việc tuân thủ một số nguyên tắc tâm lý và giáo huấn có tầm quan trọng đặc biệt:

Sự chắc chắn - nghĩa là cần phải cung cấp cách thức hệ thống tạo động lực định hướng chính xác cho nhân viên về mặt chuyên môn và đạo đức.

Động lực của lao động cần hướng con người vào việc giải quyết các vấn đề cụ thể của sản xuất. Việc tuân thủ nhất quán nguyên tắc chắc chắn về động lực không chỉ bao hàm khía cạnh kinh tế, mà còn cả khía cạnh đạo đức và tâm lý của những hậu quả có thể gây ra khi đưa ra một số chỉ số nhất định. Đến lượt mình, những chỉ số về động lực này phải được quan tâm. Cần tiên lượng hậu quả của chúng, tác động của chúng đến ý thức của người dân.

Sự công bằng.

Nguyên tắc này có tầm quan trọng đặc biệt trong việc áp dụng các hình phạt về vật chất và tinh thần.

Tính kịp thời.

Hiệu quả tâm lý của khen thưởng và trừng phạt liên quan trực tiếp đến nguyên tắc này. Thông thường, việc không tuân thủ thời gian khuyến khích là một trong những nguyên nhân dẫn đến việc luân chuyển nhân viên khỏi doanh nghiệp.

hiển thị.

Nguyên tắc này ảnh hưởng tích cực nhất đến ý thức của mọi người (triển lãm ảnh, bảng danh dự, v.v.). Toàn bộ hệ thống kích thích vật chất và đạo đức đều cần biểu hiện bằng hình ảnh. Nói cách khác, kích thích thị giác càng nhiều thì hiệu quả tâm lý của việc áp dụng nó càng cao.

Vì vậy, cần đặc biệt lưu ý rằng mọi người không được thờ ơ với các hình thức biểu hiện của động lực, cách trình bày của nó.

Tất cả các nguyên tắc tâm lý và giáo huấn này tạo thành một hệ thống, việc áp dụng chúng đòi hỏi sự nhất quán chặt chẽ và thực hiện khéo léo trong tổ chức động lực nhân sự. Nhìn chung, các khuyến nghị tâm lý về tổ chức tạo động lực lao động, việc thực hiện chúng trên thực tế là đòn bẩy đáng tin cậy để tăng hiệu quả lao động, sử dụng dự trữ nội bộ để tăng trưởng kinh tế trong sản xuất.

Chương 2. Cải tiến hệ thống quản lý nhân sự của Morning Star OJSC

2.1. Đặc điểm chung của tổ chức

Công ty Cổ phần Mở "Morning Star", sau đây gọi là Công ty, được đăng ký theo Nghị định của Trưởng phòng Hành chính Quận Trung tâm của Khabarovsk vào ngày 28 tháng 08 năm 2003 Số 298. Tổ chức là một pháp nhân và hoạt động trên cơ sở của Hiến chương và pháp luật của Liên bang Nga. Công ty là người kế thừa toàn bộ tài sản hợp pháp và các vấn đề dân sự, cũng như một phần trong việc thực hiện các nghĩa vụ theo hợp đồng đối với tập thể lao động của doanh nghiệp thành phố "Harmony".

Tên công ty của tổ chức: Công ty cổ phần đóng cửa "Sao mai"

Mục đích chính của tổ chức: trích lợi nhuận.

Những người sáng lập OAO Morning Star:

• Ngân hàng thương mại Viễn Đông "Dalkombank", 680000, Khabarovsk, st. Dzerzhinsky, 34 tuổi
• Tổ hợp Công ty Thương mại CJSC, Korsakov, Vùng Sakhalin, st. Liên Xô, 46 tuổi
• Cá nhân Slobodenyuk Olga Dmitrievna, Korsakov, Vùng Sakhalin, st. Lermontov, 37 tuổi.

Điều lệ của các hoạt động sau:

• xây dựng các tòa nhà dân cư, nhà để xe, hầm, cấu trúc, v.v.
• sản xuất và bán hàng tiêu dùng và sản phẩm cho mục đích công nghiệp trên lãnh thổ Liên bang Nga và nước ngoài
• vận chuyển hàng hóa trong Liên bang Nga và các tuyến đường quốc tế
• cung cấp các dịch vụ du lịch, tổ chức và quản lý ngành khách sạn, cho thuê thiết bị du lịch, v.v.
• sản xuất và phân phối tài liệu video và âm thanh
• Hoạt động quảng cáo
• tổ chức của một thẩm mỹ viện (!)
• bất kỳ giao dịch bất động sản nào
• tổ chức tiệm làm tóc (!)
• tổ chức một tiệm mát xa (!)
• cung cấp các dịch vụ y tế, bao gồm phòng tắm hơi, phòng tập thể dục và các loại hình dịch vụ y tế khác
• tổ chức các sự kiện giải trí, đa dạng, văn hóa
• tổ chức kinh doanh cờ bạc theo quy định của pháp luật Liên bang Nga
• khác.

Trong số các hoạt động trên, Công ty cung cấp danh sách các dịch vụ sau:

• tổ chức thẩm mỹ viện (tất cả các loại hình dịch vụ thẩm mỹ, căng da nhăn, nâng cơ, dẫn lưu bạch huyết, làm móng tay, móng chân, v.v.)
• tổ chức tiệm làm tóc (tất cả các loại kiểu tóc, màu tóc, uốn, v.v.)
• tổ chức tiệm xoa bóp (bấm huyệt, xoa bóp mật ong, xoa bóp giảm cân ...).

Các cơ quan quản lý của tổ chức là:

• Đại hội đồng cổ đông;
• Tổng giám đốc (cơ quan điều hành duy nhất);

Giám đốc điều hành được bầu cuộc họp chung cổ đông theo cách thức do Điều lệ doanh nghiệp quy định.

OJSC do Tổng Giám đốc đứng đầu, dưới quyền trực tiếp của Phó Tổng Giám đốc. Cấp dưới của Phó Gien. Giám đốc có các bộ phận sau:

• 1 văn phòng cư trú trực tiếp
• 2 chi nhánh thực hiện hoạt động chính
• Chi nhánh 3
• phòng tài chính kế toán do Ch. kế toán viên
• AHO, đứng đầu là người đứng đầu, tham gia cung cấp cho CTCP các nguồn lực vật chất cần thiết để thực hiện các hoạt động
• Phòng làm việc với người tiêu dùng, tham gia vào việc quảng bá dịch vụ trên thị trường và đánh giá chất lượng công việc của các chi nhánh.

Cơ cấu tổ chức của OJSC được chia thành các khối cơ cấu liên quan (các phòng ban, dịch vụ). Cách tiếp cận này để hình thành cơ cấu tổ chức, trong lý thuyết quản lý, được gọi là bộ phận hóa. . Và với thực tế là các nhân viên được nhóm lại trong tổ chức phù hợp với các chức năng mà họ thực hiện, cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần có thể được gọi là phòng ban chức năng.

Tuy nhiên, cần lưu ý rằng JSC sử dụng một hình thức hỗn hợp của nhiều cơ cấu tổ chức khác nhau. Điều này xảy ra do các mục tiêu và mục tiêu của ban lãnh đạo công ty đang thay đổi, số lượng các đơn vị cơ cấu đang được giảm bớt, các dự án ngắn hạn đang được thực hiện, v.v. Rất khó để đưa ra lựa chọn một cơ cấu tổ chức hiệu quả trong điều kiện hiện đại. Tốc độ thay đổi môi trường đã gia tăng đến mức các nhà lãnh đạo hiện đại không phải tìm kiếm một cấu trúc cụ thể, vĩnh viễn như đối với một cấu trúc tạm thời phản ánh một giai đoạn nhất định trong sự phát triển của tổ chức.

Ban lãnh đạo của Công ty Cổ phần cần lưu ý rằng chỉ có thể lựa chọn một cấu trúc hiệu quả với cách tiếp cận tổng hợp, rộng rãi đối với những thay đổi trong doanh nghiệp và môi trường của nó.

Quá trình điều chỉnh cơ cấu tổ chức cần bao gồm:

• phân tích có hệ thống về hoạt động của tổ chức và môi trường của nó để xác định các khu vực có vấn đề. Việc phân tích có thể dựa trên sự so sánh của các tổ chức cạnh tranh hoặc có liên quan đại diện cho các lĩnh vực hoạt động kinh tế khác;
• xây dựng kế hoạch tổng thể cải tiến cơ cấu tổ chức;
• thực hiện nhất quán các thay đổi theo kế hoạch;
• Khuyến khích nhân viên nâng cao trình độ nhận thức của họ, điều này sẽ làm tăng trách nhiệm giải trình của họ đối với những thay đổi theo kế hoạch.

Vốn được phép tổ chức là 23 000 000 (hai mươi ba triệu rúp) rúp.

Nó bao gồm 230 cổ phiếu phổ thông với mệnh giá 100.000 (một trăm nghìn) rúp mỗi cổ phiếu.

Cổ phần được phân phối cho các cổ đông theo thứ tự sau:

Dalcombank - 20 cổ phiếu với tổng số 2.000.000 (hai triệu) rúp

Công ty cổ phần "Tổ hợp công ty thương mại" - 200 cổ phiếu với tổng số tiền là 20.000.000 (hai mươi triệu) rúp

Slobodenyuk O.D. - 10 cổ phiếu với tổng số tiền là một triệu rúp.

Vốn được phép của tổ chức có thể được tăng lên bằng cách tăng giá trị danh nghĩa của tất cả các cổ phiếu đang lưu hành, hoặc cổ phiếu của một loại (loại) nhất định hoặc bằng cách đặt thêm cổ phiếu.

Giảm bớt vốn ủy quyền có thể bằng cách giảm mệnh giá của cả cổ phiếu đang lưu hành và cổ phiếu của một loại (loại) nhất định.

Tại thời điểm 01.01.2001, số nhân viên trung bình là 24 người.

Độ tuổi của nhân viên là từ 22 đến 47 tuổi.

Cần lưu ý rằng năm 2000 nhân sự đã được tăng thêm 20% do mở rộng phạm vi hoạt động.

Theo Điều lệ doanh nghiệp, tổ chức có hình thức trả công hỗn hợp: lương biểu +% hoàn thành kế hoạch.

Tổ chức đã áp dụng hệ thống thuế quan của riêng mình với 10 chữ số. Lương nhân viên được quy định chặt chẽ. Tại các chi nhánh dịch vụ, phụ phí 0,5% trên tổng số tiền dịch vụ của khách hàng.

Mỗi người lao động được nghỉ 24 ngày. Nếu anh ta làm việc vào cuối tuần hoặc ngày lễ, anh ta có quyền thêm một ngày được trả lương vào kỳ nghỉ. Tiền nghỉ phép được tính theo luật của Liên bang Nga. Đối với tiền lương nghỉ phép, mỗi nhân viên nhận được hỗ trợ vật chất bằng số tiền lương hàng tháng.

Theo kết quả làm việc cuối năm tài chính, người lao động được thưởng (theo nguyên tắc lương tháng 13) với số tiền là 2% lợi nhuận.

Tại Morning Star OJSC, khi tuyển dụng nhân viên và ban giám đốc đã ký kết một thỏa thuận, trong đó quy định quyền và nghĩa vụ của hai bên. Cơ quan quản lý cam kết cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc được trang bị kỹ thuật, tạo điều kiện làm việc an toàn, trả lương nghỉ ốm, nghỉ phép thường xuyên trong khung thời gian đã thỏa thuận, cho nghỉ học, và, nếu cần thiết, theo quyết định của tổ chức, gửi nhân viên tham gia các khóa đào tạo nâng cao.

Các quyết định thăng tiến do Giám đốc điều hành đưa ra, có tính đến đề xuất của các trưởng bộ phận và các nhân viên khác.

Theo thông lệ được chấp nhận, các buổi tối nghỉ ngơi không chính thức được tổ chức trong đội 2 tháng một lần.

Cụ thể, những phương pháp tạo động lực nhân sự nào được sử dụng trong OAO "Morning Star" sẽ được thảo luận dưới đây.

2.2. Phương pháp tạo động lực cho nhân viên

Trong quá trình phân tích các tài liệu cấu thành, phân tích công việc của doanh nghiệp, mối quan hệ giữa quản trị và nhân viên, các phương pháp tạo động lực cho nhân viên đã được xác định.

Bảng 2.1. Phương pháp tạo động lực cho nhân viên

Tổ chức	Hành chính	Thuộc kinh tế	Tâm lý xã hội
1. đầy đủ thiết bị kỹ thuật của nơi làm việc 2. sự tham gia của nhân viên trong việc đưa ra quyết định về việc di chuyển nhân sự (cho đến nay về mặt lý thuyết) 3. tổ chức các cuộc họp thông tin mô tả công việc cho từng loại nhân viên	1. quan hệ bằng văn bản giữa nhân viên và quản lý trong hợp đồng lao động 2. tổ chức đào tạo nhân viên (các khóa đào tạo)	1. Phụ cấp theo lương (% của số lượng dịch vụ) 2. thưởng hàng tháng cho nhân viên (% doanh thu) 3. thưởng cuối năm hàng năm hỗ trợ tài chính cho kỳ nghỉ	1. thanh toán tiền nghỉ ốm 2. tổ chức buổi tối nghỉ ngơi 3. cung cấp thêm ngày nghỉ

Theo một cuộc khảo sát đại diện của cơ quan quản lý và nhân viên, các phương pháp tạo động lực này có thể đạt được các mục tiêu sau:

1. Sự hài lòng của nhân viên đối với tình trạng của nơi làm việc
2. Sự tham gia của nhân viên vào việc ra quyết định về việc điều động nhân sự trong tổ chức
3. Nhận thức của nhân viên về các công việc của tổ chức
4. Phân định rõ ràng quyền, nhiệm vụ của quản trị và nhân viên
5. Trình bày rõ ràng của nhân viên về trách nhiệm công việc của họ
6. Sự quan tâm về vật chất của nhân viên trong việc cải thiện hiệu suất
7. Tạo ra một bầu không khí đạo đức và tâm lý tích cực trong nhóm
8. Nâng cao mức độ chuyên nghiệp của nhân viên
9. Cảm nhận của nhân viên an ninh xã hội
10. Tăng lợi nhuận của tổ chức

Các nhân viên tin rằng các phương pháp được sử dụng nên được mở rộng. Các nhân viên trong cuộc khảo sát đã bày tỏ những mong muốn sau:

1. Cảm thấy tham gia nhiều hơn vào quá trình ra quyết định
2. Cảm thấy an toàn xã hội hơn
3. Sắp xếp công việc linh hoạt (làm việc linh hoạt, làm thêm, nghỉ không lương nếu cần)
4. Cung cấp cơ hội nghề nghiệp
5. Tăng phần thưởng tài chính cho kết quả công việc

Kết quả của việc phân tích, cần lưu ý một số khác biệt giữa mong muốn của nhân viên và các phương pháp thực tế để kích thích nhân viên.

Để phân tích cấu trúc và chi tiết hơn, một bộ phận của Morning Star OJSC - 1 bộ phận sẽ được xem xét.

Đặc điểm của đơn vị cấu trúc

Vì vậy, mục tiêu chính của bộ phận 1 là cung cấp dịch vụ khách hàng trong các lĩnh vực sau:

dịch vụ làm tóc,

dịch vụ thẩm mỹ,

Dịch vụ xoa bóp.

Chi nhánh 1 là một trong ba chi nhánh chính, nhưng là chi nhánh lớn nhất trong số đó.

Đứng đầu bộ phận là trưởng phòng, là người trực tiếp cấp phó và trưởng bộ phận dịch vụ khách hàng. Tổng cộng bộ phận có 10 người, trong đó 3 người là cán bộ quản lý, 7 người là nhân viên. Bộ phận tổ chức một cuộc họp thông tin cho nhân viên hàng ngày, nơi các vấn đề hiện tại được thảo luận.

Tất cả nhân viên của bộ phận cũng như nhân viên quản lý đều được đào tạo chuyên nghiệp.

Mỗi thành viên của bộ phận có mô tả công việc nơi mà nhiệm vụ của anh ta được chỉ định.

2.3. Phân tích động lực nhân sự của đơn vị cơ cấu

Giai đoạn tiếp theo của công việc là xác định cấu trúc xã hội của bộ phận.

Thành phần chủ yếu của bộ phận là lao động dưới 29 tuổi - 60%, 30-40 tuổi và 50-60 tuổi được phân bổ đều, tương ứng là 20%.

70% nhân viên có trình độ học vấn cao hơn, 20% có được bằng cách học tập vắng mặt tại các trường đại học, 10% có bằng cấp trung học kỹ thuật nhưng dự định nhập học vào các trường đại học vào mùa hè năm 2001.

Do đó, bộ phận sử dụng hầu hết nhân viên dưới 29 tuổi (60%), 90% có trình độ học vấn cao hơn hoặc đã được đào tạo. 50% nhân viên đã làm việc được 4 năm, 50 người còn lại đã được thuê vào năm ngoái do mở rộng phạm vi hoạt động.

5 người dưới 29 tuổi có trình độ học vấn cao hơn đã được thuê. Ban quản trị của doanh nghiệp cho rằng việc nghỉ học của sinh viên khoa văn thư cản trở việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, do đó, trong việc tuyển chọn nhân viên, người ta ưu tiên các ứng viên đã có trình độ học vấn cao hơn.

Việc làm rõ thái độ làm việc, mức độ hài lòng với công việc của nhân viên trong bộ phận, tùy thuộc vào cấu trúc xã hội, được quan tâm. Kết quả là, dữ liệu sau được thu thập trong các bảng dưới đây:

Bảng 2.2. Thái độ làm việc tùy theo lứa tuổi

Bạn có hài lòng với công việc không	Lên đến 29 tuổi		30 - 40 tuổi		40-50 tuổi		Toàn bộ
	Mọi người	%	Mọi người	%	Mọi người	%	Mọi người	%
1. Tôi khá hài lòng với công việc	1	10	1	10	–	–	2	20
	3	30	1	10	1	10	5	50
3. Làm việc thì thờ ơ	–	–	–	–	–	–	–	–
4. Không hài lòng	2	20	–	–	1	10	3	30
5. Hoàn toàn không hài lòng	–	–	–	–	–	–	–	–
6. Khó trả lời	–	–	–	–	–	–	–	–
TOÀN BỘ	6	60	2	20	2	20	10	100

Bảng 2.3. Thái độ đối với công việc tùy thuộc vào trình độ học vấn

Bạn có hài lòng với công việc không	Công nghệ trung bình		Không ổn. cao hơn		Cao hơn		Toàn bộ
	Mọi người	%	Mọi người	%	Mọi người	%	Mọi người	%
1. Tôi khá hài lòng với công việc	1	10	1	10	–	–	2	20
2. Khá hài lòng hơn là không hài lòng	–	–	1	10	4	40	5	50
3. Làm việc thì thờ ơ	–	–	–	–	–	–	–	–
4. Không hài lòng	–	–	–	–	3	30	3	30
5. Hoàn toàn không hài lòng	–	–	–	–	–	–	–	–
6. Khó trả lời	–	–	–	–	–	–	–	–
TOÀN BỘ	1	10	2	20	7	70	10	100

Bảng 2.4. Thái độ đối với công việc tùy thuộc vào kinh nghiệm làm việc

Kết quả là 20% người được hỏi hài lòng với công việc của họ, 50% khá hài lòng hơn là không hài lòng và 30% khá không hài lòng.

Đa số thanh niên dưới 29 tuổi (30%) khá hài lòng hơn là không hài lòng, 20% khá bất mãn. 1 người bày tỏ sự hài lòng hoàn toàn với công việc. Điều này có nghĩa là những người trẻ vẫn có thể tìm thấy chính mình. Ở độ tuổi này, cần có nhiều phương pháp tạo động lực để đạt được sự hài lòng.

Những người được hỏi đều ở độ tuổi 30-40, độ tuổi mà một người đã tự thành lập một con người, hình thành nhu cầu và mục tiêu của mình. Trong số đó, 10% hài lòng với công việc, 10% khá hài lòng.

Những người trả lời ở độ tuổi 40-50 được phân bổ đều giữa câu trả lời 2 và 4.

Do đó, sự không hài lòng lớn nhất đối với công việc được thể hiện ở những người dưới 29 tuổi, sự hài lòng hoàn toàn được phân bổ đồng đều giữa những người được hỏi dưới 29 tuổi và 30-40 tuổi. Ở một mức độ lớn hơn, nhân viên hài lòng với công việc của họ, bất kể tuổi tác, hay nói đúng hơn là không hài lòng.

Những người có trình độ học vấn cao hơn không bày tỏ sự hài lòng hoàn toàn với công việc của họ, chính từ họ mà số lượng những người khá không hài lòng với công việc của họ bao gồm. Những người được hỏi có trình độ trung học kỹ thuật hài lòng với công việc của họ.

Những người được hỏi đã làm việc trong công ty được 4 năm cảm thấy hài lòng hơn là không hài lòng với công việc của họ. Không có câu trả lời 4 trong nhóm này. Từ nhóm người được hỏi đã làm việc được 1 năm, tổng số là không hài lòng.

Nhìn chung, tình hình như sau:

70% hài lòng với công việc của họ, hay nói đúng hơn là hài lòng, phần lớn là những người đã làm việc trên 4 năm, có trình độ học vấn cao hơn hoặc chưa hoàn thành ở độ tuổi dưới 29.

30% khá không hài lòng, đây là những người đã làm việc được 1 năm, có trình độ học vấn cao hơn dưới 29 tuổi.

Điều này có nghĩa là yếu tố chính ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc là khoảng thời gian làm việc trong tổ chức này (mặc dù thực tế là độ tuổi và trình độ học vấn ở cả hai nhóm là tương đương nhau). Đưa ra những kết luận này, cần lưu ý rằng tính theo tỷ lệ phần trăm, hầu hết nhân viên của bộ phận đều dưới 29 tuổi và có trình độ học vấn cao hơn (hoặc giáo dục đại học không đầy đủ).

Khi đánh giá động lực lao động, dữ liệu về lý do khuyến khích nhân sự của doanh nghiệp làm việc được quan tâm đặc biệt. Tất cả nhân viên của bộ phận được yêu cầu trả lời câu hỏi “Động lực nào khiến bạn làm việc hôm nay”. Dữ liệu phản hồi được đưa vào bảng và xếp hạng tùy thuộc vào các yếu tố nhân khẩu học xã hội.

Bảng 2.5. Lý do làm việc tùy theo độ tuổi

Lý do làm việc	Lên đến 29 tuổi		30 - 40 tuổi		40-50 tuổi		Toàn bộ
	Mọi người	%	Mọi người	%	Mọi người	%	Mọi người	%
1. Làm những gì tôi yêu thích	1	10	1	10			2	20
2. tôi làm việc cho đến khi nghỉ hưu
					2	20	2	20
			1	10			1	10
6. làm việc cho đến khi nghỉ việc
	5	50					5	50
TOÀN BỘ	6	60	2	20	2	20	10	100

Bảng 2.6. Lý do làm việc tùy thuộc vào trình độ học vấn

Lý do làm việc	Công nghệ trung bình.		Một số cao hơn		Cao hơn		Toàn bộ
	Mọi người	%	Mọi người	%	Mọi người	%	Mọi người	%
1. Làm những gì tôi yêu thích	1	10	1	10			2	20
2. tôi làm việc cho đến khi nghỉ hưu
3. Tại các doanh nghiệp khác, tình trạng tương tự					2	20	2	20
4. Bằng cách làm việc, chúng tôi có thể tạo ra sự khác biệt					1	10	1	10
5. Tôi sử dụng trợ cấp xã hội
6. làm việc cho đến khi nghỉ việc
Đang làm việc nhưng đang tìm kiếm lựa chọn tốt nhất			1	10	4	40	5	50
TOÀN BỘ	1	10	2	20	7	70	10	100

Bảng 2.7. Lý do làm việc tùy thuộc vào kinh nghiệm

Lý do làm việc	1 năm		4 năm			Toàn bộ
	Mọi người	%	Mọi người	%		Mọi người	%
1. Làm những gì tôi yêu thích			2	20		2	20
2. tôi làm việc cho đến khi nghỉ hưu
3. Tại các doanh nghiệp khác, tình trạng tương tự	1	10	1	10		2	20
4. Bằng cách làm việc, chúng tôi có thể tạo ra sự khác biệt			1	10		1	10
5. Tôi sử dụng trợ cấp xã hội
6. làm việc cho đến khi nghỉ việc
Đang làm việc nhưng đang tìm kiếm lựa chọn tốt nhất	4	40	1	10		5	50
TOÀN BỘ	5	50	5	50		10	100

Kết quả là, 20% số người được hỏi đánh giá công việc của họ là yêu thích của họ, một nửa trong số họ dưới 29 tuổi, nửa còn lại ở độ tuổi 30-40, tất cả đều có trình độ học vấn cao hơn hoặc đang trong quá trình học, và cũng đã làm việc trong công ty được hơn 4 năm.

Nhân viên làm việc cho tổ chức nhưng đang tìm kiếm sự lựa chọn tốt nhất 50% tổng số người được hỏi. Trong số này, 50% là người dưới 29 tuổi, phần lớn có trình độ học vấn cao hơn và đã làm việc tại doanh nghiệp một năm. Trong số những người đã làm việc tại OAO Utrennyaya Zvezda hơn 4 năm, chỉ 10% những người được khảo sát làm việc vì lý do này.

Những người được hỏi tin rằng bằng cách làm việc họ có thể thay đổi tình hình là 10% tổng số nhân viên của bộ phận. Đây là những nhân viên từ 30 - 40 tuổi, có trình độ học vấn cao hơn, làm việc tại doanh nghiệp trên 4 năm.

Nhân viên thụ động của bộ phận (nghĩ rằng tình hình giống hệt ở các tổ chức khác) 20% tổng số người được hỏi. Phần lớn, đây là những người có trình độ học vấn cao hơn. Chúng được phân bổ đều theo số năm làm việc.

Do đó, hầu hết nhân viên chi nhánh đang tìm kiếm một lựa chọn việc làm có lợi hơn. Xét rằng phần lớn nhân viên của doanh nghiệp dưới 29 tuổi và có trình độ học vấn cao hơn hoặc được đào tạo trở lại, thì yếu tố chính ảnh hưởng đến lý do thúc đẩy họ làm việc trong tổ chức này là thời gian phục vụ.

Trên cơ sở quan sát, phân tích công việc và đặt câu hỏi, đề án các hình thức khuyến khích cán bộ được xây dựng. (Phụ lục A)

Việc phân tích các hình thức khuyến khích thực tế dành cho nhân viên của bộ phận giúp xác định được những điều sau đây.

Là một tập hợp các biện pháp nhằm tăng cường hoạt động lao động của người lao động, tăng hiệu quả và chất lượng của lao động, người ta sử dụng cả các hình thức khuyến khích vật chất và tinh thần.

Ý nghĩa nhất đối với người lao động là các hình thức khuyến khích vật chất, chẳng hạn như tiền lương, chia sẻ lợi nhuận và các khoản bổ sung. Theo các nhân viên, họ là động lực để nâng cao chất lượng công việc. Thu nhập tiền mặt là động lực chính trong số những người khác, vì nó thường được đề cập đến như là yếu tố cấp độ đầu tiên, như một lý do để cải thiện hiệu suất. Sự cải thiện và tăng thu nhập trong hầu hết các trường hợp có tác dụng kích thích, sự suy thoái dẫn đến bất mãn nghiêm trọng.

Tổ chức cũng sử dụng các hình thức bổ sung khuyến khích, có thể được quy cho các yếu tố của cấp độ thứ hai. Đó là hỗ trợ giáo dục, buổi tối nghỉ ngơi, đại diện cho những ngày không có khả năng làm việc được trả lương, kỳ nghỉ, ngày nghỉ phép, v.v.

Hầu hết nhân viên quan tâm đến sự hiện diện của các khuyến khích Cấp độ 2, vì họ chủ yếu tìm kiếm một vị trí ổn định trong tổ chức (cơ hội học tập, cơ hội ốm đau mà không có nguy cơ mất việc, v.v.), cũng như thiết lập một bầu không khí tích cực trong đội (buổi tối nghỉ ngơi).

Mỗi nhân viên được phỏng vấn lưu ý rằng anh ta cần nhiều động lực hơn, và kết quả là, một nghiên cứu đã được thực hiện để xác định loại, sức mạnh và hướng động lực của nhân viên bộ phận.

Bảng câu hỏi khảo sát người trả lời được đưa ra trong Phụ lục B.

Dữ liệu khảo sát được nhập vào bảng để tính điểm trung bình của người trả lời theo nhóm động lực.

Bảng 2.8. Phân tích yêu cầu

số người trả lời	1 nhóm con				2 nhóm con			Điểm trung bình	3 nhóm con			4 nhóm con			Điểm trung bình	Trả lời câu hỏi số 49
–	50	55	60	61	52	54	56	–	48	53	58	51	57	59	–	–
1	3	2	2	2	1	1	1	1,7	3	2	3	2	2	2	2,3	2
2	1	2	2	1	1	2	2	1,6	3	1	3	1	2	2	2,0	2
3	2	1	1	1	2	2	1	1,4	3	1	3	1	2	1	1,8	3
4	2	2	2	2	1	1	1	1,6	3	2	3	2	3	2	2,5	2
5	1	2	2	3	2	1	1	1,9	3	3	3	3	2	1	2,5	2
6	1	3	3	3	2	2	2	2,3	3	1	2	1	3	3	2,2	1
7	3	1	2	2	3	1	1	1,8	2	2	3	1	2	2	2,0	3
8	3	2	1	2	2	2	2	2,0	3	1	2	2	2	1	1,8	1
9	2	2	2	1	1	2	1	1,6	3	3	2	3	1	3	2,5	2
10	3	3	2	3	1	1	1	2,0	3	2	2	3	2	2	2,3	2

Bảng kết quả theo sức mạnh của động lực, hướng của động lực và loại động lực

Bảng 2.9. Sức mạnh của động lực, hướng của động lực và loại của nó

số người trả lời	Ch. Không. nhóm động lực	Thứ Tư điểm nhóm	Loại động lực	Thứ Tư điểm động lực	Sức mạnh của động lực	Định hướng động lực
1	2	2,3	3	1,8	trung bình	Bảo tồn động cơ
2	2	2,0	3	1,7	trung bình	Bảo tồn động cơ
3	2	1,8	3	1,4	trung bình	Bảo tồn động cơ
4	2	2,5	3	1,8	trung bình	Bảo tồn động cơ
5	2	2,5	3	2,1	trung bình	Bảo tồn động cơ
6	1	2,3	1	2,1	trung bình	Bảo tồn động cơ
7	2	2,0	3	1,7	trung bình	Bảo tồn động cơ
8	1	2,0	1	1,8	trung bình	Bảo tồn động cơ
9	2	2,5	3	1,8	trung bình	Bảo tồn động cơ
10	2	2,3	3	2,0	trung bình	Bảo tồn động cơ

Kết quả là, loại động lực thứ 3 chiếm ưu thế trong đại đa số 90% là tập trung vào việc đáp ứng các nhu cầu vật chất (tiền lương, của cải, v.v.), phát triển sự nghiệp, cơ hội giao tiếp với mọi người và cơ hội được tôn trọng. 90% giống nhau có động lực ở mức trung bình nhằm duy trì các khuyến khích hiện có. Nhân viên không có động lực mạnh mẽ và tập trung vào việc đạt được mục tiêu của họ. Vì vậy, ban quản trị nên tăng mức độ quan tâm của nhân viên.

10% số người được hỏi cho biết họ thiếu động lực như vậy.

Trước tình huống này, chính quyền cần chú ý đến thực tế là những người được thúc đẩy bởi các biện pháp khuyến khích làm việc hiệu quả hơn nhiều.

Dựa trên bảng câu hỏi (Phụ lục B), những người trả lời được yêu cầu đánh giá mức độ quan trọng của các yêu cầu và khả năng đáp ứng của họ trên thang điểm 10. Kết quả là chúng tôi nhận được dữ liệu sau:

Bảng 2.10. Mức độ quan trọng của các yêu cầu và khả năng đáp ứng của chúng trên thang điểm 10

№	Yêu cầu đối với mẫu đơn	Yêu cầu Xếp hạng quan trọng	Xếp hạng cơ hội hài lòng	lệch lạc
1	Thu nhập tốt	10	5	5
2	Công việc thú vị, thú vị	7	4	3
3	Cơ hội thăng tiến	7	2	5
4	Cơ hội mang lại lợi ích cho mọi người	4	2	2
5	Cơ hội nhận nhà ở, sắp xếp con cái vào ở Mẫu giáo, nhận một vé	8	1	7
6	Khả năng hoàn thành nghĩa vụ đối với xã hội, làm những gì cần thiết	3	2	1
7	Cơ hội nâng cao kỹ năng và kiến ​​thức	6	4	2
8	Khả năng sản xuất các sản phẩm có nhu cầu	3	1	2
9	Một cơ hội để nhận được sự tôn trọng	8	7	1
10	Cung cấp của cải, đạt được những gì bạn muốn	10	4	6
11	Cơ hội giao tiếp với mọi người	7	5	2
12	Cơ hội áp dụng kiến ​​thức và kỹ năng của bạn	5	4	1
13	Tự lập trong công việc, tự quyết định những việc cần làm	6	1	5

Trong quá trình dữ liệu trên, rõ ràng là sự khác biệt lớn nhất giữa tầm quan trọng của các yêu cầu của nhân viên và khả năng đáp ứng họ đã phát triển trong các yêu cầu về phúc lợi vật chất, đối với khả năng tham gia vào quá trình ra quyết định. quy trình và khả năng phát triển nghề nghiệp.

Trên cơ sở này, OAO "Morning Star" được đề xuất hệ thống tích hợpđộng lực của nhân sự để đáp ứng các nhu cầu đã xác định.

Việc sử dụng các phương pháp này sẽ làm tăng mức độ hài lòng và hứng thú của nhân viên đối với việc cải thiện kết quả công việc, cũng như thay đổi động cơ đạt được và tăng sức mạnh của động lực làm việc cho nhân viên.

Bảng 2.11. Su thuc day nhan luc

№	Các thành phần của động lực	Công cụ, phương pháp	Mục tiêu của động lực
1	Chính sách nhân sự	Di chuyển nhân viên qua các phòng ban, thông thạo các nghiệp vụ liên quan	Di chuyển trong nội bộ sản xuất và linh hoạt trong việc áp dụng các trình độ chuyên môn
2	Tham gia vào quá trình ra quyết định	Giao trách nhiệm, tự nguyện tham gia vào quá trình ra quyết định	Tham gia vào các công việc của tổ chức, chịu trách nhiệm của nhân viên
3	Tổ chức nơi làm việc	Yếu tố tâm lý, điều kiện làm việc (thiết kế màu sắc của nội thất văn phòng)	Mức độ hài lòng với công việc
4	Điều chỉnh thời gian làm việc linh hoạt	Trượt lịch làm việc, tăng kỳ nghỉ cho nhân viên	Sử dụng thời gian làm việc có trách nhiệm
5	Đánh giá nhân sự	Đánh giá hành vi và công việc của nhân viên bằng các phương pháp khuyến khích phi vật chất	Ảnh hưởng tích cực đến hành vi nhân cách
6	Hệ thống tham gia vào việc phân phối lợi nhuận	Đồng nghiệp quyết định% tiền thưởng hiệu suất	Tập trung vào mối tương quan giữa chi phí và kết quả
7	Các hình thức phúc lợi xã hội	Bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm tai nạn	Cảm giác an sinh xã hội của nhân viên

Sự kết luận

Trong bài báo này đã xem xét các khía cạnh lý thuyết về động lực lao động của nhân sự trong tổ chức, mục tiêu và mục tiêu, vị trí và vai trò của động lực lao động trong hệ thống quản lý nhân sự.

Sự liên quan của chủ đề đã chọn không có gì phải nghi ngờ, bởi vì. Trong quá trình nghiên cứu các khía cạnh lý luận của đề tài và nghiên cứu thực tiễn, không thể chối cãi rằng động lực lao động chiếm một trong những vị trí quan trọng hàng đầu trong hệ thống quản lý nhân sự nói chung.

Khi lập kế hoạch và tổ chức công việc, người quản lý xác định chính xác tổ chức này nên làm gì, khi nào, như thế nào và ai, theo ý kiến ​​của mình, nên làm điều đó. Nếu việc lựa chọn các quyết định này được thực hiện một cách hiệu quả, người quản lý sẽ có cơ hội phối hợp nỗ lực của nhiều người và cùng nhau nhận ra tiềm năng của một nhóm người lao động. Tuy nhiên, trên thực tế, các nhà quản lý thường lầm tưởng rằng nếu một cơ cấu tổ chức hoặc một loại hoạt động nào đó “hoạt động tốt” trên giấy tờ thì chúng cũng sẽ “hoạt động” tốt trong cuộc sống. Nhưng điều này là xa sự thật. Người lãnh đạo, để hướng tới mục tiêu một cách hiệu quả, phải điều phối công việc và buộc mọi người phải làm.

Quản lý nhân sự ở giai đoạn hiện nay có tầm quan trọng đặc biệt: nó cho phép bạn khái quát hóa và triển khai toàn bộ các vấn đề nhằm điều chỉnh một cá nhân với điều kiện bên ngoài, có tính đến yếu tố cá nhân trong việc xây dựng hệ thống quản lý nhân sự của tổ chức.

Trong quá trình nghiên cứu lý luận, người ta nhận thấy rằng hệ thống tạo động lực lao động cần tính đến các yếu tố của tất cả các yếu tố được xem xét trong Ch. 1 lý thuyết về động lực, vì ngày nay không có lý thuyết chính xác nào về động lực. Vì vậy, cũng như trong lý thuyết quản lý nói chung, cần phải tính đến các yếu tố tình huống và phù hợp với chúng, thúc đẩy nhân viên cải thiện hiệu suất.

Dựa trên nghiên cứu đã thực hiện, các kết luận sau đã được rút ra:

1. Động lực chính để cải thiện hiệu suất là tiền lương và các hình thức khác sự khuyến khích tài chính(tiền thưởng, hỗ trợ tài chính, v.v.)

2. Ngoài quyền lợi vật chất, nhân viên của tổ chức bày tỏ mong muốn:

Cơ hội phát triển nghề nghiệp

Sự sẵn có của các bảo đảm xã hội bổ sung

Khen ngợi và công nhận thành công nghề nghiệp

Cơ hội tham gia vào quá trình ra quyết định

Chấp nhận Chia sẻ Trách nhiệm

Cơ hội nhận được sự tôn trọng trong nhóm

Cơ hội nhận ra bản thân

Khả năng giao tiếp với mọi người, v.v.

Sự thoả mãn các nhu cầu động cơ mang lại hiệu quả hơn và rẻ hơn cho tổ chức so với sự không thoả mãn của họ. Để xác định xem cần áp dụng các phương pháp và công cụ tạo động lực như thế nào và theo tỷ lệ nào, nhà quản trị phải biết nhu cầu của nhân viên là gì. Người lãnh đạo phải quan sát kỹ lưỡng cấp dưới của mình để quyết định xem nhu cầu nào đang thay đổi, và không thể mong đợi một cùng một động cơ luôn hoạt động hiệu quả.

Sản xuất phát triển nhanh chóng không để lại thời gian cho người quản lý hiện đại học hỏi kinh nghiệm bằng cách thử và sai. Ngoài ra, ngày nay, khi công nghệ trở nên vô cùng quan trọng đối với hoạt động kinh doanh, thì người quản lý phải nắm vững lý thuyết về quản lý để có thể quản lý tổ chức một cách hiệu quả. Một trong những phần quan trọng của quản lý là động lực. Các điều kiện và cơ chế để thỏa mãn các nhu cầu động cơ - vật chất, kinh tế, xã hội, v.v. rất nhiều và một số trong số chúng được liệt kê trong bài báo này. Với sự giúp đỡ của họ, bạn có thể đạt được khả năng lãnh đạo tốt và sự phát triển bền vững của tổ chức.

Danh sách các nguồn được sử dụng

1. Andreev G.M. Tâm lý xã hội- M.: MGU. 1999
2. Weil P. Nghệ thuật quản lý - M .: News, 1993
3. Vesnin V.R. Quản lý nhân sự thực tế: sổ tay về công tác nhân sự - M .: Luật sư, 1998
4. Vesnin V.R. Quản lý cho tất cả mọi người. - M.: Luật sư, 1994
5. Gromova O.N. v.v ... Tổ chức công việc của người quản lý. - M.: GAU, 1993
6. Dessler G. Quản lý nhân sự. - M.: "BINOM", 1997
7. Dyatlov V.A. Quản lý nhân sự. - M.: "PRIOR", 1998
8. Ivantsevich D.M., Lobanov A.A. Quản lý nguồn nhân lực. - M.: Delo, 1993
9. Kibanov A.Ya. Tổ chức quản lý nhân sự tại doanh nghiệp. - M.: GAU, 1994
10. Maslov E.V. Quản lý nhân sự doanh nghiệp. - M.: Infra-M, 1998
11. Meskon và cộng sự. Các nguyên tắc cơ bản về quản lý. - M.: Delo, 1992
12. Quản lý của tổ chức. / Ed. Z.P. Rumyantseva. M.: Infra-M, 1995
13. Các nguyên tắc cơ bản về quản lý nhân sự. / Ed. B.M. Genkina và những người khác - M .: trường cao học, 1996
14. Starobinsky E.E. Cách thức quản lý nhân viên. - M .: "Intel-Sintez", 1995
15. Quản lý nhân sự của tổ chức. / Ed. VÀ TÔI. Kibanova - M .: Infra-M, 1998.

Luận văn về chủ đề “Các khía cạnh tâm lý của động lực làm việc” cập nhật: ngày 2 tháng 12 năm 2018 bởi: Các bài báo khoa học.Ru

Một chức năng quan trọng của quản lý là chức năng của tổ chức, bao gồm việc thiết lập các mối quan hệ lâu dài và tạm thời giữa tất cả các bộ phận của công ty, xác định thủ tục và điều kiện cho hoạt động của công ty. Một tổ chức với tư cách là một quá trình là một chức năng phối hợp nhiều nhiệm vụ.

Chức năng của tổ chức được thực hiện theo hai cách: thông qua quản lý hành chính và tổ chức và thông qua quản lý hoạt động.

Quản lý hành chính và tổ chức bao gồm việc xác định cơ cấu của công ty, thiết lập các mối quan hệ và phân bổ chức năng giữa tất cả các bộ phận, trao quyền và xác lập trách nhiệm giữa các nhân viên của bộ máy quản lý.

Quản lý điều hành đảm bảo hoạt động của công ty theo đúng kế hoạch đã được phê duyệt. Nó bao gồm việc so sánh định kỳ hoặc liên tục giữa kết quả thực tế thu được với kết quả theo kế hoạch và sự điều chỉnh sau đó của chúng. Quản lý điều hành có liên quan chặt chẽ đến quy hoạch hiện tại.

Có hai khía cạnh chính của quá trình tổ chức:

1. Phân quyền.

Cơ cấu tổ chức của công ty được hiểu là cơ cấu tổ chức từ các bộ phận riêng biệt với các mối quan hệ của chúng, được xác định bởi các mục tiêu đặt ra cho công ty và các bộ phận của nó và sự phân bổ chức năng giữa chúng. Cơ cấu tổ chức cung cấp sự phân bổ các chức năng và quyền ra quyết định giữa những người điều hành công ty chịu trách nhiệm về các hoạt động của các đơn vị cơ cấu tạo nên tổ chức của công ty.

Các vấn đề chính nảy sinh trong quá trình phát triển cơ cấu quản lý là: thiết lập mối quan hệ đúng đắn giữa các đơn vị riêng lẻ, gắn liền với việc xác định mục tiêu, điều kiện làm việc và khuyến khích của họ; phân phối trách nhiệm giữa các nhà quản lý; lựa chọn các chương trình quản lý cụ thể và trình tự các thủ tục để ra quyết định; tổ chức các luồng thông tin; lựa chọn các phương tiện kỹ thuật thích hợp.

Vấn đề hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý liên quan đến việc làm rõ chức năng của đơn vị, xác định quyền và nghĩa vụ của từng người quản lý và người lao động, loại bỏ tính đa khâu, trùng lặp chức năng và luồng thông tin. Nhiệm vụ chính ở đây là nâng cao hiệu quả quản lý.

Cơ cấu tổ chức chủ yếu nhằm mục đích thiết lập các mối quan hệ rõ ràng giữa các bộ phận riêng lẻ trong công ty, sự phân chia quyền và trách nhiệm giữa chúng. Nó thực hiện các yêu cầu khác nhau để cải tiến hệ thống quản lý, được thể hiện trong các nguyên tắc khác nhau.

Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của công ty không ngừng thay đổi, hoàn thiện phù hợp với điều kiện luôn thay đổi. Các yếu tố quan trọng nhất dẫn đến nhu cầu tái cấu trúc cơ cấu của các công ty là:

- tăng tốc phát triển các loại sản phẩm mới dưới ảnh hưởng của khoa học
tiến bộ kỹ thuật trước sự cạnh tranh ngày càng tăng;

- giới thiệu chuyên sâu các công nghệ tiên tiến nhất;

- giới thiệu một cách có hệ thống các phương pháp tổ chức và quản lý sản xuất mới dựa trên việc sử dụng tích cực công nghệ máy tính.

Tổ chức như một quá trình là một chức năng phối hợp nhiều nhiệm vụ: có hai khía cạnh chính của quá trình tổ chức:

1. Phân chia tổ chức thành các bộ phận theo mục tiêu và chiến lược.
2. Phân quyền.

Ủy quyền, là một thuật ngữ được sử dụng trong lý thuyết quản lý, có nghĩa là sự chuyển giao các nhiệm vụ và quyền hạn cho một người chịu trách nhiệm thực hiện chúng.

Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm.

Nó liên quan đến việc tạo ra các đơn vị kinh doanh độc lập trong cấu trúc của công ty - các bộ phận sản xuất tập trung vào việc sản xuất và tiếp thị các loại sản phẩm cụ thể. Trong đó

kế hoạch chuyên môn hóa các bộ phận sản xuất trong công ty mẹ đối với một số loại hoặc nhóm sản phẩm nhất định và chuyển giao cho họ quyền quản lý sản xuất và tiếp thị. công ty con. Các dịch vụ chức năng của các bộ phận sản xuất đồng thời duy trì mối liên hệ chặt chẽ với các dịch vụ trung tâm có liên quan, nhận chỉ thị từ họ về mọi vấn đề nhằm theo đuổi một chính sách thống nhất và điều phối các hoạt động trong toàn công ty.

Vì bản thân bộ phận sản xuất hoạt động như một trung tâm lợi nhuận, bộ phận này không chỉ thực hiện quyền kiểm soát tài chính mà còn kiểm soát hoạt động đối với các hoạt động của doanh nghiệp trên phạm vi toàn cầu. Quyền kiểm soát này thường được thực hiện thông qua các giám đốc chung hoặc liên kết, được bổ sung bằng việc người đứng đầu bộ phận sản xuất đi đến các công ty con cụ thể.

Cơ cấu tổ chức theo khu vực

Người ta cho rằng trách nhiệm quản lý đối với các hoạt động của TNCs được phân bổ cho các đơn vị độc lập. Các bộ phận này xét về nội dung và tính chất hoạt động có thể đóng vai trò là bộ phận sản xuất, là trung tâm của lợi nhuận và trách nhiệm. Họ điều phối hoạt động của các công ty con và công ty sản xuất cho tất cả các loại sản phẩm. Đơn vị được lãnh đạo bởi một người quản lý, người báo cáo trực tiếp với lãnh đạo cao nhất và thực hiện các hoạt động của mình trong mối liên hệ chặt chẽ với tất cả các dịch vụ trung tâm. Anh ta có thể có trong tay những người quản lý cấp dưới của mình đối với các bộ phận riêng lẻ.

1. cấu trúc hỗn hợp.

Giả định sự kết hợp của nhiều loại cơ cấu tổ chức quản lý.

Sự kết hợp phổ biến nhất của các nguyên tắc ngành và khu vực trong việc xây dựng cơ cấu tổ chức. Cấu trúc này là phổ biến nhất. Điều này phản ánh những mô hình phát triển chung của quá trình sản xuất trong điều kiện hiện đại, đòi hỏi một cách tiếp cận tổng hợp để hình thành cơ cấu tổ chức của công ty, có tính đến sự bao quát của tất cả các bên, các lĩnh vực và lĩnh vực hoạt động. Trong điều kiện đó, sự kết hợp giữa các lĩnh vực ngành và khu vực đáp ứng đầy đủ nhất nhu cầu phát triển của công ty.

Sự kiểm soát

Kiểm soát là việc theo dõi có hệ thống việc thực hiện các kế hoạch, nhiệm vụ và kết quả của hoạt động kinh tế, cung cấp thông tin phản hồi cho đối tượng bị kiểm soát sử dụng thông tin. Kế toán và kiểm soát cần thiết cho việc quản lý kế hoạch, tài chính, sản xuất và kỷ luật lao động trong doanh nghiệp. Kiểm soát với tư cách là chức năng chính của quản lý kết hợp tất cả các loại hoạt động quản lý liên quan đến việc hình thành thông tin về trạng thái và chức năng của đối tượng kiểm soát (kế toán), nghiên cứu thông tin về các quá trình và kết quả của các hoạt động (phân tích), chẩn đoán và đánh giá các quá trình phát triển và việc đạt được các mục tiêu. Quá trình kiểm soát bao gồm việc thiết lập các tiêu chuẩn, thay đổi kết quả thực tế đạt được và thực hiện các điều chỉnh nếu kết quả đạt được khác biệt trọng yếu với các tiêu chuẩn đã thiết lập. Với sự trợ giúp của kiểm soát, người quản lý xác định các vấn đề, nguyên nhân của chúng và thực hiện các biện pháp tích cực để sửa chữa những sai lệch so với mục tiêu và kế hoạch hoạt động.

Có ba loại kiểm soát chính: sơ bộ, hiện tại và cuối cùng.

Kiểm soát ex-ante thường được thực hiện dưới dạng các chính sách, thủ tục và quy tắc xác định. Trước hết, nó áp dụng cho các nguồn lực về lao động, vật chất và tài chính.

Kiểm soát hiện tại được thực hiện khi công việc đã và đang được tiến hành và thường được thực hiện dưới hình thức kiểm soát công việc của cấp dưới bởi cấp trên trực tiếp. Việc kiểm soát cuối cùng được thực hiện sau khi công việc hoàn thành hoặc hết thời gian quy định cho công việc.

Kiểm soát hiện tại và cuối cùng dựa trên phản hồi. Hệ thống quản lý trong tổ chức có phản hồi cởi mở, vì người quản lý, là một nhân tố bên ngoài trong mối quan hệ với hệ thống, có thể can thiệp vào công việc của nó, làm thay đổi cả mục tiêu của hệ thống và bản chất công việc của nó.

Có ba giai đoạn có thể phân biệt rõ ràng trong quá trình kiểm soát: xây dựng các tiêu chuẩn và tiêu chí, so sánh kết quả thực với chúng và áp dụng các hành động khắc phục cần thiết. Ở mỗi giai đoạn, một loạt các biện pháp khác nhau được thực hiện.

Giai đoạn đầu tiên của quá trình kiểm soát là thiết lập các tiêu chuẩn, tức là các mục tiêu cụ thể, có thể đo lường được và có giới hạn thời gian. Hoạt động quản lý đòi hỏi phải có các tiêu chuẩn dưới dạng các chỉ số đánh giá hiệu quả của đối tượng quản lý đối với tất cả các lĩnh vực trọng yếu của nó, được xác định trong quá trình lập kế hoạch.

Ở giai đoạn thứ hai của việc so sánh các chỉ số hoạt động với các tiêu chuẩn đặt ra, thang điểm của độ lệch có thể chấp nhận được sẽ được xác định. Theo nguyên tắc loại trừ, chỉ những sai lệch đáng kể so với các tiêu chuẩn đã cho mới được kích hoạt hệ thống kiểm soát, nếu không, hệ thống kiểm soát sẽ trở nên không kinh tế và không bền vững.

Bước tiếp theo - đo lường kết quả - thường là rắc rối và tốn kém nhất. Bằng cách so sánh kết quả đo được với các tiêu chuẩn xác định trước, người quản lý có thể xác định những hành động cần phải thực hiện. Những hành động đó có thể bao gồm thay đổi một số biến nội bộ của hệ thống, thay đổi tiêu chuẩn hoặc không can thiệp vào hoạt động của hệ thống. Để điều khiển thực hiện nhiệm vụ thực sự của nó, tức là để đạt được các mục tiêu của tổ chức, nó phải có một số thuộc tính quan trọng.

Kiểm soát có hiệu quả nếu nó có bản chất chiến lược, nhằm đạt được kết quả cụ thể kịp thời, linh hoạt, đơn giản và tiết kiệm. Khi các tổ chức tiến hành hoạt động kinh doanh ở thị trường nước ngoài, chức năng kiểm soát sẽ phức tạp hơn. Việc kiểm soát trên quy mô quốc tế đặc biệt khó khăn vì một số lượng lớn các lĩnh vực hoạt động khác nhau và các rào cản giao tiếp. Hiệu quả của việc kiểm soát có thể được cải thiện nếu các cuộc họp của các nhà quản lý có trách nhiệm được tổ chức định kỳ tại trụ sở chính của tổ chức và ở nước ngoài. Điều đặc biệt quan trọng là không bắt các nhà quản lý nước ngoài phải chịu trách nhiệm giải quyết các vấn đề nằm ngoài tầm kiểm soát của họ.

Như đã nói, gắn liền với sự phát triển của xã hội và hệ thống sản xuất, các chức năng mới đã xuất hiện. Và ngày nay, động lực, kích thích, nhân cách hóa và chủ nghĩa hữu thể đã được thêm vào các chức năng chính.

Động lực

Khi lập kế hoạch và tổ chức công việc, người quản lý xác định chính xác tổ chức này nên làm gì, khi nào, như thế nào và ai, theo ý kiến ​​của mình, nên làm điều đó. Nếu việc lựa chọn các quyết định này được thực hiện một cách hiệu quả, người quản lý sẽ có cơ hội thực hiện các quyết định của mình, áp dụng các nguyên tắc cơ bản của động lực.

Động cơ là chức năng chính của quản lý gắn liền với quá trình khuyến khích bản thân và những người khác làm việc thông qua việc hình thành các động cơ hành vi nhằm đạt được các mục tiêu cá nhân của tổ chức. nghiên cứu về hành vi của con người tại nơi làm việc cung cấp một số giải thích chung về động lực và cho phép bạn tạo ra các mô hình thực dụng về động lực của nhân viên tại nơi làm việc.

Động cơ là động cơ, lý do để hành động. Có thể gây ra hoạt động bằng cách làm giàu ý tưởng, ... ý chí, kiến ​​thức, xác định số tiền thù lao, liên kết nó với kết quả của hoạt động, và cũng xác định hệ thống giá trị của một người, thỏa mãn nhu cầu quyền lực, tùy thuộc vào một người khả năng ảnh hưởng đến người khác. Các lý thuyết khác nhau về động lực được chia thành hai loại: nội dung và quá trình. Các lý thuyết nội dung về động lực chủ yếu cố gắng xác định các nhu cầu thúc đẩy mọi người hành động, đặc biệt khi xác định phạm vi và nội dung công việc. Để hiểu được ý nghĩa của lý thuyết về nội dung và động lực của quá trình, trước hết phải nắm được ý nghĩa

khái niệm cơ bản: nhu cầu và phần thưởng.

Nhu cầu là sự vắng mặt có ý thức của một cái gì đó gây ra động lực để hành động. Các nhu cầu sơ cấp được hình thành do di truyền, và các nhu cầu thứ cấp được phát triển trong quá trình nhận thức và tích lũy kinh nghiệm sống. Các nhu cầu không thể được quan sát hoặc đo lường trực tiếp. Sự tồn tại của họ chỉ có thể được đánh giá bằng hành vi của con người. Nhu cầu đóng vai trò như một động cơ để hành động. Các nhu cầu có thể được đáp ứng bằng phần thưởng. Phần thưởng là thứ mà một người coi là có giá trị đối với bản thân. Các nhà quản lý sử dụng phần thưởng bên ngoài (thanh toán tiền mặt, thăng chức) và phần thưởng nội tại (cảm thấy thành công khi đạt được mục tiêu) thông qua chính công việc. Lý thuyết về động lực là một lĩnh vực kiến ​​thức đặc biệt được hình thành nhất quán từ đầu thế kỷ 20.

Theo lý thuyết của Maslow, năm loại nhu cầu cơ bản (sinh lý, an ninh, xã hội, thành công, thể hiện bản thân) tạo thành một cấu trúc thứ bậc, với tư cách là yếu tố thống trị, quyết định hành vi của con người. Nhu cầu của cấp cao hơn không thúc đẩy một người cho đến khi nhu cầu của cấp dưới ít nhất được thỏa mãn một phần. Tuy nhiên, cấu trúc thứ bậc này không hoàn toàn cứng nhắc và chặt chẽ. Nội dung các lý thuyết về động lực dựa trên nhu cầu và các yếu tố liên quan xác định hành vi của con người. Các lý thuyết quy trình nhìn động lực theo một cách khác. Họ phân tích cách một người phân bổ nỗ lực để đạt được các mục tiêu khác nhau và cách anh ta chọn một kiểu hành vi cụ thể. Các lý thuyết về quy trình không tranh cãi về sự tồn tại của các nhu cầu, nhưng tin rằng hành vi của con người không chỉ do họ quyết định. Theo các lý thuyết về quy trình, hành vi của một cá nhân cũng là một chức năng của nhận thức và kỳ vọng của anh ta liên quan đến một tình huống nhất định, và hậu quả có thể xảy ra của loại hành vi mà anh ta đã chọn.

Có ba lý thuyết quy trình chính về động lực: lý thuyết kỳ vọng, lý thuyết công bằng và mô hình Porter-Lawler.

Lý thuyết về kỳ vọng dựa trên giả định rằng một người chỉ hướng nỗ lực của mình để đạt được mục tiêu khi anh ta chắc chắn về khả năng cao để thỏa mãn nhu cầu của mình hoặc đạt được mục tiêu thông qua việc này. Động lực là một hàm của yếu tố kỳ vọng “chi phí lao động - kết quả”, kỳ vọng - “kết quả - phần thưởng” và giá trị (tức là mức độ hài lòng tương đối). Động lực hiệu quả nhất đạt được khi mọi người tin rằng nỗ lực của họ chắc chắn sẽ cho phép họ đạt được mục tiêu và dẫn đến phần thưởng đặc biệt có giá trị. Động lực sẽ yếu đi nếu khả năng thành công hoặc giá trị của phần thưởng không được mọi người đánh giá cao.

Lý thuyết công bằng giả định rằng mọi người đánh giá một cách chủ quan tỷ lệ phần thưởng trên nỗ lực đã bỏ ra và so sánh nó với những gì họ tin rằng những người lao động khác nhận được cho công việc tương tự. Không công bằng, theo ước tính của họ, thù lao dẫn đến sự xuất hiện của căng thẳng tâm lý. Nói chung, nếu một người coi công việc của mình bị đánh giá thấp, anh ta sẽ giảm bớt nỗ lực đã bỏ ra. Nếu anh ta coi công việc của mình được định giá quá cao, thì ngược lại, anh ta sẽ để số lượng công sức đã bỏ ra ở mức tương đương hoặc thậm chí tăng lên. Mô hình Porter-Lawler được ủng hộ rộng rãi dựa trên thực tế là động lực là một hàm của nhu cầu, kỳ vọng và nhận thức của nhân viên về thù lao công bằng. Hiệu suất của một nhân viên phụ thuộc vào những nỗ lực của anh ta, các đặc điểm và năng lực của anh ta, cũng như đánh giá của anh ta về vai trò của anh ta. Số lượng nỗ lực đã bỏ ra phụ thuộc vào đánh giá của nhân viên về giá trị của phần thưởng và sự tin tưởng rằng nó sẽ được nhận. Theo mô hình Porter-Lawler, năng suất lao động tiếp tục sự thỏa mãn, chứ không phải ngược lại, như những người ủng hộ lý thuyết quan hệ giữa người với người tin tưởng.

Kích thích

Kích thích là chức năng gắn liền với quá trình tích cực hoá hoạt động của con người và tập thể lao động, cung cấp cho người lao động sự gia tăng kết quả công việc của họ. Chức năng này được sử dụng để khuyến khích tinh thần và vật chất cho người lao động, tùy thuộc vào chất lượng và số lượng lao động được sử dụng. Ngoài ra, chức năng này mang lại sự quan tâm đến việc đạt được hiệu quả cao của toàn bộ doanh nghiệp. Nó liên quan đến việc tạo ra các điều kiện, theo đó, kết quả của hoạt động lao động tích cực, người lao động sẽ làm việc hiệu quả hơn và năng suất hơn, tức là sẽ thực hiện nhiều công việc hơn đã thỏa thuận trước. Ở đây, việc kích thích lao động tạo điều kiện cho người lao động nhận ra rằng anh ta có thể làm việc có năng suất hơn, và nảy sinh mong muốn, từ đó nảy sinh nhu cầu làm việc có năng suất hơn. Những thứ kia. Sự xuất hiện của các động cơ của người lao động để làm việc hiệu quả hơn và việc thực hiện động cơ này (động cơ) trong quá trình lao động. Hệ thống khuyến khích và động cơ cần dựa trên một cơ sở nhất định - mức độ quy luật của hoạt động lao động. Thực tế là một nhân viên tham gia vào một mối quan hệ việc làm cho thấy rằng anh ta phải thực hiện một số nhiệm vụ nhất định đối với mức thù lao đã thỏa thuận trước. Trong tình hình này, vẫn không có chỗ cho các ưu đãi. Ở đây, lĩnh vực hoạt động được kiểm soát là nơi các động cơ trốn tránh phát huy tác dụng, gắn liền với nỗi sợ bị trừng phạt nếu không tuân thủ các yêu cầu.

Cần có ít nhất hai hình phạt như vậy liên quan đến sự mất mát của cải vật chất: trả một phần thù lao hoặc chấm dứt quan hệ lao động. Người lao động phải biết những yêu cầu nào được đặt ra đối với anh ta, những khoản thù lao mà anh ta sẽ nhận được nếu họ được tuân thủ nghiêm ngặt, những chế tài nào sẽ tuân theo trong trường hợp họ vi phạm.

Kỷ luật mang yếu tố ép buộc, hạn chế quyền tự do hành động. Tuy nhiên, ranh giới giữa kiểm soát và kích thích là có điều kiện và di động, bởi vì. một nhân viên có động lực mạnh mẽ có kỷ luật tự giác, thói quen tận tâm hoàn thành các yêu cầu và coi chúng như những chuẩn mực hành vi của riêng họ. khuyến khích lao động có hiệu quả nếu các nhà chức trách có thể đạt được mức mà họ phải trả. Mục đích của khuyến khích không chỉ là khuyến khích một người làm việc nói chung, mà còn khuyến khích anh ta làm tốt hơn (nhiều hơn) những gì có được do quan hệ lao động.

Tùy theo loại nhu cầu mà các biện pháp khuyến khích đáp ứng, nhu cầu sau có thể được chia thành nội bộ và bên ngoài. Nguyên nhân bao gồm cảm giác tự trọng, sự hài lòng khi đạt được kết quả, ý thức về nội dung và tầm quan trọng của công việc của một người, "sự sang trọng của giao tiếp giữa con người" nảy sinh trong quá trình làm việc và những thứ khác. Họ cũng có thể được gọi là khuyến khích đạo đức. Thù lao bên ngoài là những gì công ty cung cấp để đổi lại công việc đã thực hiện: tiền lương, tiền thưởng, thăng chức, biểu tượng của địa vị và uy tín, sự khen ngợi và công nhận, nhiều lợi ích và ưu đãi khác nhau. Chúng cũng có thể được gọi là các khuyến khích tiền tệ và vật chất - xã hội.

Hệ thống khuyến khích lao động:

Khuyến khích tiền mặt vật chất

Tiền bạc là cách rõ ràng nhất và được sử dụng nhiều nhất mà một tổ chức có thể thưởng cho nhân viên.

Khuyến khích vật chất và xã hội

Bao gồm các:

- tạo ra những điều kiện cần thiết để lao động có năng suất cao. Những điều kiện này bao gồm: tổ chức tối ưu của nơi làm việc, không có tiếng ồn gây mất tập trung (đặc biệt là đơn điệu), đủ ánh sáng, nhịp độ, phương thức làm việc, v.v.

- khả năng chuyển từ quá trình đơn điệu sang một quá trình làm việc thú vị hơn, sáng tạo và có ý nghĩa hơn. Một số người hiểu tính đơn điệu là một đặc tính khách quan của bản thân quá trình lao động, trong khi những người khác chỉ hiểu trạng thái tinh thần của con người, là hệ quả của tính đơn điệu trong công việc.

- kích thích thời gian rảnh. Do thiếu thời gian rảnh, nhiều nhân viên làm việc với cảm giác mệt mỏi kinh niên và liên tục bị quá tải về thần kinh - cảm xúc.

- Cải thiện các mối quan hệ trong nhóm.

Các điều kiện bên trong để tạo ra một môi trường vi khí hậu tâm lý trong nhóm có ảnh hưởng có lợi đến trạng thái của nhân viên bao gồm quyền hạn và đặc điểm tính cách của người lãnh đạo, phong cách lãnh đạo của anh ta, sự tương thích của các thành viên trong nhóm về tính cách, định hướng giá trị, tình cảm và các tính chất khác, sự hiện diện của các nhà lãnh đạo có ảnh hưởng trong các nhóm không chính thức và thái độ của những nhà lãnh đạo này đối với các nhiệm vụ sản xuất mà nhóm phải đối mặt, v.v.

Sự nghiệp thăng tiến.

Một trong những biện pháp khuyến khích hiệu quả nhất, bởi vì Thứ nhất, điều này làm tăng lương; thứ hai, vòng tròn quyền lực ngày càng mở rộng và theo đó, nhân viên tham gia vào việc đưa ra các quyết định quan trọng; thứ ba, mức độ trách nhiệm tăng lên, điều này khiến một người làm việc hiệu quả hơn và tránh được những sai lầm và sai lầm; Thứ tư, nó tăng cường khả năng tiếp cận thông tin. 3.

Khuyến khích tinh thần và tâm lý.

Những khuyến khích này tập trung vào động lực của một người với tư cách là một con người, chứ không chỉ là một cơ chế được thiết kế để thực hiện các chức năng sản xuất. Trái ngược với các khuyến khích được mô tả ở trên, các khuyến khích đạo đức là các khuyến khích nội bộ, tức là chúng không thể ảnh hưởng trực tiếp đến một người.

Nhân hóa phản ánh bản chất xã hội của quản lý và vai trò của nhân tố con người với tư cách là đối tượng của quản lý.

Nhân bản liên quan đến đạo đức hoạt động, bản chất và cơ chế ảnh hưởng như một trong những mặt của hoạt động xã hội của con người. Với sự trợ giúp của chức năng nhân văn, văn hóa công ty, văn hóa quản lý được hình thành và phát triển.

Chủ nghĩa tập thể - một chức năng mới của quản lý bao gồm các hoạt động hình thành bầu không khí của công ty, bầu không khí tâm lý xã hội của công ty.